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中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01
一、管理信息系統(tǒng)在采購過程中的實現(xiàn)
企業(yè)以贏利為目的采購物資、服務等用于生產經營活動，由此決定了企業(yè)采辦要面臨一定的采購風險，為有效地控制采購風險，必須建立一系列內部控制規(guī)則從而實現(xiàn)對采購風險的有效控制；對于石油企業(yè)所處的能源行業(yè)，采購支出一般占整體營業(yè)額的30%-50%左右，采購管理是石油企業(yè)尤其是集團企業(yè)內部控制中最為重要的一環(huán)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及管理要求建立采辦管理模式，在此基礎上設立現(xiàn)代的采購管理制度，并通過管理信息系統(tǒng)等信息化的手段將采購管理制度、管理流程貫徹到每一個過程與控制節(jié)點，成為現(xiàn)代石油企業(yè)實現(xiàn)采購內部控制的重要途徑。下述將就國內某石油公司構建采購管理信息系統(tǒng)的實現(xiàn)過程，力求在采購管理信息系統(tǒng)與采購內控管理的有機結合方面作探索。
（一）采購管理信息系統(tǒng)建設的組織
采購管理信息系統(tǒng)與采購內部控制制度的建立是企業(yè)采購管理的兩個重要子系統(tǒng)，其相互獨立而又相互關聯(lián)，實施起來牽扯到企業(yè)管理的各個部門及各個層次，需要大家的共同配合，因此兩個子系統(tǒng)的實施必須有企業(yè)最高領導者的深入理解與支持，必須成立一個最高領導負責的組織機構，調動各方面的資源，保證系統(tǒng)的順利進行。
采購管理信息系統(tǒng)建設組織機構的建立，要考慮企業(yè)的規(guī)模與當前企業(yè)的管理現(xiàn)狀，信息化建設項目多為階段性項目，因此其建設一般模式是項目組建設模式，即組織機構多為項目組、項目部等形式，通過項目運作，待項目完成成熟后移交到企業(yè)內部信息化部門或專業(yè)運行維護機構進行運行維護。現(xiàn)在石油企業(yè)多為集團化企業(yè)，集團下設多個分公司，項目組的組成要以集團內位于核心管理層的采購部門及信息管理部門人員為主，其中要包括管理信息系統(tǒng)的策劃分析人員、程序員等及采購管理人員。項目組一般由集團總經理、CEO或級別相當?shù)娜藛T擔任項目經理，以此確保采購管理信息系統(tǒng)的順利推動。
（二）系統(tǒng)需求調研與企業(yè)采購管理流程重塑
在內控管理上為適應采購管理信息系統(tǒng)，企業(yè)管理工作必須逐步完善以下工作： 管理工作的程序化；管理業(yè)務的標準化；表單、記錄及報表文件的統(tǒng)一化；基礎數(shù)據(jù)資料的完善化和代碼化。這樣才能實現(xiàn)通過采購管理信息系統(tǒng)對企業(yè)管理節(jié)點、過程及流程的有效控制，避免風險，確保內控原則的落實。
采購信息系統(tǒng)項目組首先要對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及采購戰(zhàn)略有一個了解，對企業(yè)的組織機構進行分析，確定企業(yè)目前的采購管理模式。系統(tǒng)需求調研與企業(yè)采購管理流程的重新塑造主要采用調研問卷、走訪座談及查看資料三種形式結合。
調研問卷的內容包括企業(yè)目前的組織機構、采購管理模式、采購管理流程、采購管理人員及采購從業(yè)人員關注的問題等進行初步的了解，調研問卷的發(fā)放范圍應確保覆蓋全部采購部門，其他采購相關部門也應有一定的覆蓋面。
“過程方法”是組織內諸過程的系統(tǒng)的應用，連同這些過程的識別、相互作用及管理。在采購管理流程重新塑造中應用“過程方法”，就是要按照：采購管理過程的識別、采購管理流程的梳理、流程改造、形成新的采購管理流程，這樣一個軌跡去逐步推進。在各個階段的工作中貫穿始終的原則是：以“過程方法”為核心思想，做到“縱向到底，橫向到邊”。對企業(yè)所屬所有分支機構的采購過程、流程進行充分辨識。繪制企業(yè)整體的采購管理流程圖，考慮控制環(huán)境、控制活動兩個內控因素，各風險點的控制。對流程進行優(yōu)化、合并，形成新的采購管理流程。并以此為依據(jù)，重新以體系化、標準化的形式編寫采購管理制度，統(tǒng)一記錄表格及統(tǒng)計報表的格式。形成采購管理信息系統(tǒng)應用的基礎。
在“體系化”采購管理制度應用的基礎上，將采購管理風險點、過程控制及流程控制等內部控制貫穿在整個需求分析報告中，涵蓋以下具體內容：采購管理流程的業(yè)務描述、功能需求、數(shù)據(jù)需求、性能需求及運行需求。需求分析報告作為采購管理信息系統(tǒng)實施的基礎性文件，編寫完成后，經過項目組初步審核，經公司主管采購業(yè)務領導審核并批準。
（三）系統(tǒng)程序及結構特點
下圖為采購信息管理系統(tǒng)總體設計的邏輯模型。
采購管理信息系統(tǒng)采用B/S的架構模式，方便該管理信息系統(tǒng)的部署、維護和升級工作。在軟件業(yè)務流程上，根據(jù)采購管理信息系統(tǒng)特點定制了“工作流”引擎，其具有組織機構設置靈活，能實現(xiàn)復雜多變的流程設置。在管理信息系統(tǒng)電子化流程時，把采購管理的流程分拆成若干各關鍵工作過程，由系統(tǒng)把這些關鍵工作過程串聯(lián)起來，對于單個工作過程根據(jù)需要穿插以審批“工作流”，這樣就形成了對采購各管理流程的信息化實現(xiàn)?！肮ぷ髁鳌蓖苿拥哪Ｊ皆趯嶋H應用中收到了很好的效果，提高采購效率在18%左右。
二、結束語
隨著企業(yè)信息化的進程不斷推進，采購管理水平的不斷提高，會不斷地改進和重寫管理流程。這也給管理信息系統(tǒng)的不斷提升提供了一個新的問題，如何開發(fā)出一套應用性更強、軟件業(yè)務重組更開闊的管理信息系統(tǒng)解決方案。隨著企業(yè)信息化水平的提高，軟件工程的不斷進步，相信企業(yè)管理信息系統(tǒng)將會與企業(yè)的內控結合的更加緊密，為企業(yè)內控管理，風險管理起到更大的作用。
關鍵詞 原材料 采購管理 供應鏈
世界經濟的發(fā)展已經逐漸步入了后工業(yè)時代，后工業(yè)時代背景下，企業(yè)最大的特點就是利潤隨著競爭的白熱化而慢慢被攤薄，為此，生產性企業(yè)要加強產品的競爭力只能從降低成本途徑入手，透過比競爭對手更低的成本以達到產品暢銷的目的。在企業(yè)眾多成本支出中，原材料采購鏈條所附帶的成本占據(jù)著40%左右的比重；而且在激烈的市場經濟體系下，如何提高企業(yè)原材料采購水平、優(yōu)化原材料采購管理策略對企業(yè)產品競爭力的增強有著積極的作用。根據(jù)美國CFO雜志的報道：降低l%的采購成本等于增加了營業(yè)收入的2.3%；所以，降低采購成本進行采購程序的再造和創(chuàng)新，是企業(yè)追求持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要舉措。
一、生產型企業(yè)原材料采購管理存在的問題
目前，生產性企業(yè)在原材料采購管理過程中存在著以下幾方面的共性問題：
第一，流程分割較為籠統(tǒng)。生產型企業(yè)原材料的采購流程一般分成采購申請、下單、發(fā)貨、驗收以及入庫等五個環(huán)節(jié)，這在生產型企業(yè)當中是非?；\統(tǒng)的。一般而言，從各二級廠需求計劃的提出到落實采購的過程至少需要13個環(huán)節(jié)，而且是采取分權式管理方式，多數(shù)流程步驟均需多個部門共同參與完成。
第二，采購流程監(jiān)督機制不完善。盡管一些生產型企業(yè)對原材料采購管理與采購流程設立一套相應的制度與策略，但是對原材料采購流程的監(jiān)督卻并不完善。一方面對不同類型原材料、不同時間下的采購應采取何種策略、進行何種談判等都沒有做出相應的說明與規(guī)定，這往往容易導致采購人員在采購管理過程中依據(jù)自身的經驗判斷去進行，使得采購人員一些陳規(guī)陋習對原材料采購帶來負面的影響，另一方面導致制度監(jiān)督缺位，制度執(zhí)行往往有名無實，員工缺乏崗位競爭和危機意識，導致工作效率比較低下。此外，由于在采購管理制度執(zhí)行方面沒有相應的監(jiān)督機構，日常采購中或多或少也存在降質采購、超量采購等現(xiàn)象，降質采購容易得到品質太差的原料，不但無法達到使用目的，還會增加使用上的成本與損失；超量采購占用了寶貴的庫存資源，增加公司流動資金占用及倉庫占用等費用，造成管理成本的損失。
第三，對供應商的分類不夠合理。供應商的分類管理是體現(xiàn)企業(yè)原材料采購管理水平與策略的重要組成部分。健全與有效的供應商分類管理體系可以顯著降低企業(yè)在進行供應商選擇與優(yōu)化過程中的工作時間與成本，起到顯著提升企業(yè)經營水平與績效的重要作用。目前，企業(yè)供應商分類的方法有許多種。大部分生產型企業(yè)對于供應商的管理主要是根據(jù)原材料類別對供應商進行管理，對每一家供應商進行定期考評，有問題發(fā)生時才會對有問題的供應商進行指導。但由于供應商的信譽及生產能力參差不齊的，公司本身資源的限制等因素影響，就不可能每個供應商進行考察和評審。但是，這就發(fā)生問題的隱患就會大大增加，不能在事發(fā)前就對供應商進行指導監(jiān)督。
二、企業(yè)原材料采購管理策略的優(yōu)化
目前，在供應鏈物流理念的熏陶下，供應鏈采購管理逐漸被各大企業(yè)所應用。簡單來說，供應鏈采購管理就是當處于供應鏈條內部的企業(yè)具有原材料采購需求時，向同樣處于供應鏈條內部的供應商企業(yè)下采購需求訂單，且供應商及時將貨物供應給需求企業(yè)的過程。根據(jù)供應鏈采購管理理念，企業(yè)原材料采購管理策略的優(yōu)化要從以下方面入手。
（一）優(yōu)化原材料的采購流程
在供應鏈采購管理環(huán)境下，企業(yè)原材料采購業(yè)務流程與傳統(tǒng)流程有著較大的區(qū)別。第一，制造商與供應商之間的業(yè)務流程變化。因為在供應鏈采購管理下，制造商與供應商、制造商與分銷商、供應商與供應商之間的業(yè)務聯(lián)系一般都是通過Internet來完成的，一些曾經須通過人工處理的業(yè)務環(huán)節(jié)，在Internet下變得不再重要，使得采購業(yè)務流程出現(xiàn)了變化。第二，企業(yè)內部分工流程的變化。在供應鏈環(huán)境下，有一定的信息技術作為支持平臺，數(shù)據(jù)可以實現(xiàn)共享，并且可以實現(xiàn)并發(fā)（實時）處理，使原有的工作方式發(fā)生變化。第三，技術手段的變化。供應鏈環(huán)境下“橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業(yè)的資源概念擴展了，更傾向于與企業(yè)外部的資源建立配置聯(lián)系，因此加強了對企業(yè)間業(yè)務流程的緊密性。
（二）完善與改進采購的內部控制機制
企業(yè)的采購管理工作涉及到大量資金和物資的流動，對企業(yè)生產的進行與產品質量、成本具有重要的影響。因此，可以說加強采購流程各環(huán)節(jié)的控制是確保企業(yè)生產順利進行和采購戰(zhàn)略順利實施的保障。就目前國內生產型企業(yè)原材料采購內部控制的情況來看，主要有采購計劃與合同控制、采購價格控制、庫存控制和質量控制等四方面。
首先，改進采購計劃與合同控制應由統(tǒng)一的部門進行管理，并按采購計劃的編制、采購合同的控制等程序予以規(guī)范。其次，要做好采購價格的控制工作。加強價格信息管理，主要是要做好市場信息的搜集和分析工作；應定期通過業(yè)務人員走訪、互聯(lián)網(wǎng)、電話等各種途徑和方法了解主要原材料的市場供求狀況及價格信息、各主要木材的采購價格信息及價格的變化，制作原材料供方出廠價格信息表和主要木材廠采購價格信息表。第三，加強原材料庫存控制，減少資金占壓、提高資金的使用效率，降低物資儲存保管費用、增加企業(yè)的利潤。最后，改進采購質量控制，做到事前規(guī)劃、事中執(zhí)行、事后考核以及幫助供應商導入新的體系和方法等方面的工作。
三、小結
原材料采購管理是今后企業(yè)管理的研究方向與重點之一。本文主要是從生產型企業(yè)原材料采購管理存在的問題入手，引入供應鏈采購管理理念，提出解決對策與建議。
參考文獻：
采購管理是交付計劃下達、需求及采購單生成、詢比價管理、篩選或檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結算的采購活動的全過程，是對采購過程中供應鏈的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進行跟蹤、監(jiān)督，實現(xiàn)對企業(yè)采購活動的科學管理。企業(yè)采購管理的具體內容包括設定采購目標、制訂采購制度、明確相關崗位職權、選聘采購人員、設計采購作業(yè)流程與表單，以及擬訂計劃與預算等。
2、采購管理的重要性
采購物資的質量直接影響到產品的質量。產品所需的原輔料、電子元器件及設備等，在采購過程中都需要經過嚴格的篩選和檢驗后才能投入生產中。
采購成本對于減少資金占用、降低倉儲成本和加快營運資本周轉起著重要作用。采購成本不僅包括采購費用，還包含倉儲費用、流動資金占用費用等，采購成本過高將會很大程度降低生產的經濟效益。
物資采購是保證企業(yè)生產經營正常進行的必要前提。采購為企業(yè)保證供應、維持正常生產和降低缺貨風險創(chuàng)造了條件。沒有充足的物料，生產就無法進行。
3、常見的采購方式
（1）詢價采購。詢價報價采購，指通過買方向選定的若干供應商發(fā)出詢價，由各個供應商提供各自的報價，買方選定某個供應商與其達成交易的采購模式。詢價采購是企業(yè)采購最常見的獲取報價的方式。
（2）招標采購。招標采購指買方在一定范圍內招標公告，符合要求的供應商購買并按規(guī)定提交投保書，買方對標書進行評估后確定供應商并與之達成交易的采購模式。企業(yè)采購重大的設備或工程項目時，政府機構等非營利組織進行采購時，經常采用招標采購方式。
二、企業(yè)采購管理的現(xiàn)狀及存在問題
1、我國企業(yè)采購管理現(xiàn)狀
我國的采購管理無論從理論還是實踐方面比較落后。在理論方面，采購管理作為一門管理科學還沒有得到企業(yè)管理者足夠的重視，管理者往往缺乏相關的基礎理論研究，不能為企業(yè)的采購實踐提供科學的理論指導。在實踐方面，傳統(tǒng)采購管理模式中采購管理的制度不夠完善，企業(yè)缺乏采購戰(zhàn)略管理，采購流程缺乏科學性。因此，國內企業(yè)的整體采購成本居高不下，面對激烈的市場競爭，尚未建立規(guī)范高效的采購管理體系。傳統(tǒng)的采購管理已經成為我國企業(yè)提高競爭力的瓶頸之一。
2、企業(yè)在采購管理中存在的問題
現(xiàn)行的采購模式主要分為招標采購、傳統(tǒng)模式采購方式及電子商務采購模式。其中，傳統(tǒng)的粗放式采購模式仍然是企業(yè)采用的主要采購模式。在這傳統(tǒng)采購模式下，大部分企業(yè)的采購職能被忽視，采購部門只是一個普通的職能部門，承擔事務性的采購工作。企業(yè)采購已經暴露出了如下問題：
（1）采購戰(zhàn)略不明確。針對不同性質的采購物料、不同需求的產品、不同類型的供應商，企業(yè)無法制訂出滿足整體戰(zhàn)略需要的供應戰(zhàn)略。企業(yè)采購人員普遍缺乏相應的知識和技能，不能為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃做出應有的貢獻。
（2）采購管理的制度不完善。很多國內企業(yè)沒有完善的采購預算制度、明確的采購授權與審批制度，缺乏相應的監(jiān)督機制。企業(yè)采購工作中常常出現(xiàn)采購成本和管理費用過高、需求規(guī)格不夠明確、檢驗標準不清、供貨渠道不穩(wěn)定、交貨周期長等問題。
（3）采購費用偏高。國內企業(yè)采購的成本控制意識薄弱，采購費用普遍偏高。企業(yè)的采購信息分散、錯誤率高；采購的過程繁瑣，采購效率不高；同時，不透明的采購流程造成的暗箱操作，從而導致企業(yè)利潤流失。以上各種原因造成國內企業(yè)的采購費用偏高。
（4）供應商管理的不足。國內企業(yè)的供應商管理，在供應商評價、績效考核等方面存在問題。例如，很多企業(yè)沒有全面的供應商評價指標，從而導致不能更加科學的選出合格的供應商。在采購過程中，企業(yè)與供應商的溝通僅限于催貨和交付，很少對供應商的生產過程和進度進行詳細了解。
3、企業(yè)采購管理面對的挑戰(zhàn)
新材料及新技術的快速產生使得采購管理變得更加復雜。價格變化幅度大、產品生命周期短、技術發(fā)展變化快及產品研發(fā)時限短使得采購管理的反應時限短。因此企業(yè)采購管理面臨以下挑戰(zhàn)：
（1）技術發(fā)展迅速，停產斷檔現(xiàn)象越來越多，采購品更新?lián)Q代快導致庫存風險高、采購難度大和對供應質量掌控能力差。
（2）市場價格變動頻率高、變動幅度大，導致采購周期不易控制。
（3）傳統(tǒng)價格=成本+利潤之公式已不再適用，導致采購成本不易估算和掌握。
面對以上挑戰(zhàn)，企業(yè)應從以成本為目標到以價值創(chuàng)造為目標的轉變、從被動接受采購指令到自行預測調整的轉化、從單一的購買行為到策略性采購供應鏈管理的變革。
三、加強企業(yè)采購管理的措施
1、規(guī)范采購流程
企業(yè)應分析自身特點，建立適合本企業(yè)的采購制度，規(guī)范采購流程。一是科學制定采購計劃，嚴格按照計劃實施采購，減少盲目采購；二是明確相關部門的權利及責任，使整個采購過程有章可循；三是加強對采購需求審批、執(zhí)行、檢驗、發(fā)放等環(huán)節(jié)的管理；四是制定供應商考核機制，定期分析和評價供應商；五是制定科學合理的采購績效考核體系，定期考核采購人員，提高采購效率、防止暗箱操作及腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。
2、加快采購信息化建設
ERP管理系統(tǒng)可以為采購提供良好的管理信息平臺，使人力資源、財物、采購、生產、銷售全方位科學高效集中管理，確保信息流、實物流及財務流的一致性，使采購管理能夠與其他職能部門的協(xié)調和配合更加高效，使采購過程更加合理化、程序化和透明化。
3、加強對供應商的管理
（1）建立供應商的激勵機制。建立供應商激勵機制有助于維持穩(wěn)定的雙贏關系。沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應及合作關系。在實踐中，采用優(yōu)先付款、給予供應商價格折扣和柔性合同、供應商獎勵措施等，使供應商和制造商分享成功，同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。
（2）建立科學的供應商評價方法。對供應商的供貨質量、價格、周期及服務進行綜合客觀的評價，使供應商不斷改進，提高供應商合作的積極性和穩(wěn)定性。對供應商的評價要抓住關鍵指標，比如交貨準時率的提高、交貨質量的改善，售后服務質量的提升、提前期的縮短等。把評價結果向供應商反饋，與供應商一起探討問題產生的根源，并協(xié)助供應商持續(xù)改進。
4、樹立科學采購管理理念
采購部門不單單是執(zhí)行采購的職能部門，更應是管理部門。為提升采購管理，企業(yè)必須提升采購部門的地位和執(zhí)行能力，建立現(xiàn)代企業(yè)科學管理理念，建設一支高效專業(yè)的采購管理團隊，以客戶需求為導向，處理好采購與設計、需求、生產、質量、銷售、財務等部門的關系。
5、加強采購內控
關鍵詞 ERP系統(tǒng) ERP系統(tǒng)下的采購管理 傳統(tǒng)采購管理
Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計劃）是ERP的全稱，指在信息技術基礎上建立的，企業(yè)決策層作為系統(tǒng)化管理思想的，為員工提供決策運行手段的管理運營平臺。 ERP是在MRP（物料需求計劃）的基礎上發(fā)展形成的新一代集成化信息管理系統(tǒng)，ERP在一定程度上擴展了MRP的使用功能，它的供應鏈管理作為它的主要內容和核心思想。ERP系統(tǒng)主要包涵財務、物流、人力資源等核心內容模塊。
ERP系統(tǒng)具有如下特征：（1）各業(yè)務系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的高度共享性，源數(shù)據(jù)在某一系統(tǒng)中單次輸入便可永久使用。（2）信息技術和先進管理思想的結合體，對企業(yè)業(yè)務流程進行了有力的完善與優(yōu)化?，F(xiàn)今90%的國有企業(yè)都在實施ERP系統(tǒng)管理，它的應用方面具體有：采購管理方面，利用ERP對信息強有力的處理能力，實現(xiàn)優(yōu)化采購流程，降低運營成本的目的。
一、采購以ERP系統(tǒng)為基礎的管理方式
用大型國有上市公司的ERP系統(tǒng)進行舉例， 對以ERP系統(tǒng)為基礎的采購管理模式進行大致論述。管理采購模塊的內容有：管理需求計劃、管理詢/報價、管理合同、管理采購訂單、管理采購接收和驗收、管理采購付款、管理供應商評價等七個部分。采購管理業(yè)務流程的內容有：編制生產部門制定的物料需求計劃與物資采購與物料需求計劃綜合性達到平衡;物資庫存領用，無庫存物資編制采購的計劃申請單、編制詢價單，上傳至網(wǎng)上的報價平臺讓供應商網(wǎng)上報價并接收報價，編制報價單，確定供應商之后簽訂詳細的供貨合同，對采購訂單進行編制，確定物資的到貨驗收部分，若驗收不合格的予以辦理退貨手續(xù)，若驗收合格的訂單，倉庫應該辦理接收手續(xù)，對付款申請單進行準確的編制，包括發(fā)票接收單、物資驗收單、合同、付款申請單等送交財務處辦理結算手續(xù)，最后予以供應商評估管理。
ERP系統(tǒng)結合采購管理模式內容和周密的業(yè)務流程，可對該系統(tǒng)平臺下采購管理模式的特點進行歸納整理：
（一）以計算機系統(tǒng)為主體的管理系統(tǒng)，既定流程的嚴格遵循，保證系統(tǒng)的正常運行。按照設定的采購流程進行采購是采購人員執(zhí)行工作時要掌握的要點，采購完成后要提交審批，審批合格后整個業(yè)務才能全部完成。
（二）ERP系統(tǒng)是以計算機為媒介的，物料采購數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、匯總、對比分析、都可以通過它掌握其具體規(guī)律，以便對物料采購價格的趨勢進行全面的把握與趨勢， 更深層次的為中化采購，集約化管理奠定穩(wěn)固的基礎。
（三）每一種物料在系統(tǒng)中都要限定最大的儲存量和最長的儲存期限。 當庫存超越最大值時，提示信號就會在系統(tǒng)中發(fā)出并提示，這樣就能讓采購人員及時的采取糾正措施，明確經濟訂貨量。
（四）采購時間在網(wǎng)上報價系統(tǒng)中有了明確的縮短，采購成本明顯降低，網(wǎng)絡評估機制完善的內置，便于收集與保存采購信息。
（五）訂立采購合同，制作完成采購訂單之后，查詢途徑在系統(tǒng)中方法多樣，便于跟蹤采購合同執(zhí)行。
（六）物料的入網(wǎng)供應商在ERP系統(tǒng)內的都需經過準確的認證，建檔品質要審查合格，若條件不符，ERP系統(tǒng)將拒絕執(zhí)行。
（七）付款程序的嚴格控制。系統(tǒng)將在付款前自動進行相關的對比，對物料規(guī)格、合格數(shù)量、交貨日期與采購單進行詳細對照。必須各個方面都符合后付款程序才能執(zhí)行，對不良資金流出進行嚴格控制。
二、傳統(tǒng)采購管理的模式特點
傳統(tǒng)采購管理模式一般以人為主體，采購計劃的申請與執(zhí)行過程都由采購人員負責全部完成。主要特點有：按需要的量采購。采購人員詢、報價一般用電話、 傳真等通訊方式與供應商進行溝通交流，有時進行上門采購。采購過程中，采購人員可任意選取物料供應商，較自由與隨意。采購信息和原始采購記錄信息保存較為困難，信息透明度低，人為操作業(yè)務因素影響較大。
三、ERP系統(tǒng)的采購管理模式與傳統(tǒng)采購管理模式的對比
ERP系統(tǒng)下采購管理模式和傳統(tǒng)采購管理模式對比后，ERP系統(tǒng)的采購管理模式更加完備，可以對現(xiàn)代化管理的要求進行滿足，主要表現(xiàn)在：管理流程的改進，標準化運作的實現(xiàn)
ERP系統(tǒng)是管理軟件中的先驅，也是現(xiàn)代化管理理念的體現(xiàn)。在控制庫存方面，傳統(tǒng)的采購行為要按量采購，在ERP系統(tǒng)平臺管理下，由于安全庫存量已經在系統(tǒng)內設定，采購人員按照系統(tǒng)提供的參考數(shù)據(jù)執(zhí)行采購工作便能萬無一失。應用ERP系統(tǒng)，企業(yè)的整個采購過程都在不斷規(guī)范化和標準化。ERP系統(tǒng)下，基礎數(shù)據(jù)只需單次錄入便可全過程的實現(xiàn)共享，對保證數(shù)據(jù)的一致性、 及時性和真實性起到了很大影響。
結束語：
引進ERP管理系統(tǒng)，對現(xiàn)代企業(yè)管理來說是一個重大的變革，它對企業(yè)管理的理念進行了整合，再生了業(yè)務流程，對資源配置進行全面的優(yōu)化，實現(xiàn)過程的規(guī)范化標準化與合理化。
二、《采購管理》課程項目式教學目標
（一）課程定位
根據(jù)行業(yè)對物流管理專業(yè)人員的職業(yè)要求，確定物流管理專業(yè)學生職業(yè)領域為物流企業(yè)管理、采購管理、倉儲管理、配送管理、運輸管理等主要工作領域，根據(jù)工作領域我們可以得出，在采購管理領域，學生初始崗位為采購員，發(fā)展或晉升崗位為采購經理人，根據(jù)對企業(yè)采購員招聘的崗位職責調查得知，大專生在基本的采購員崗位上需要具備的職業(yè)核心能力為：供應商管理、采購管理、資料管理。在專業(yè)課程體系中，《物流基礎》、《MRP管理》是采購管理這門課程的前導課程，通過這些前導課程的學習，學生對采購工作有了初步的認識，掌握了最基本的計劃管理方法與手段。《采購管理》這門課程在學生掌握了基本的采購知識之上讓學生對采購管理的基本原理及技術策略進行了系統(tǒng)的學習，讓學生從對資源市場的分析到最后采購工作的具體實施、后續(xù)相關資料的管理、采購績效評估都有了深刻的認識。在此基礎上，《供應鏈管理》、《商務談判》課程的開設讓學生對各類物資的采購控制方法與手段有了新的認識，鍛煉學生發(fā)現(xiàn)、分析和解決企業(yè)采購業(yè)務問題的能力，加強自主、創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，為日后就業(yè)奠定基礎。
（二）課程目標
1.課程總體目標提煉《采購管理》課程是物流管理專業(yè)的核心課程，根據(jù)企業(yè)對采購員招聘的相關崗位職責要求，我們可以提煉出本門課程總體目標為：通過本門課程的學習及相關項目的實施，學生能利用采購管理基本原理及策略、技巧進行商品采購工作的實際操作及進行基本的采購管理工作?？梢钥闯觯鳛楦呗毱瘘c的畢業(yè)生，課程學習結束后最低應達到的能力要求既是能夠完成采購員的崗位職責。
三、具體一次課的實施
具體一次課程的教學實施該如何進行？我們以采購實施基本流程為例?？傮w實施思路為：布置任務———學生操作———學生代表匯報———教師歸納（將規(guī)范的實施流程擴展開來）。具體如下：首先，介紹課程在課程體系中的作用，課程性質，課程授課的要求；第二，介紹本單元學習的目標：1、掌握采購作業(yè)的基本流程；2、會對采購實施過程中突發(fā)問題進行處理，能對采購流程進行優(yōu)化。第三，引入任務：根據(jù)自身采購過程的實際實施，總結采購實施的流程。第四，在老師的引導下進行任務分析。即對學生代表的任務完成情況進行總結，對不合理的工作步驟進行糾正，并引導學生進行工作流程的優(yōu)化。第五，布置課后作業(yè)任務。（根據(jù)給出的案例進行分析：在采購活動實施的過程中，各部門人員的職責權限都有哪些？采購流程的合理是否會影響到企業(yè)其他部門和企業(yè)的整體運營？）
項目管理是在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標所采取的一系列管理活動。項目采購管理是項目管理的重要組成部分。項目采購管理幾乎貫穿于整個項目生命周期，項目采購管理模式直接影響項目管理的模式和項目合同類型，對項目整體管理起著舉足輕重的作用。
隨著經濟的發(fā)展和對項目管理、采購管理認識的不斷深入，采購在工程項目中的角色已經從單純的支持服務發(fā)展成為新的利潤增長點，采購管理也發(fā)展成為成本控制和促進項目效應最大化的關鍵環(huán)節(jié)之一。
1.明確項目采購管理中的關鍵環(huán)節(jié)
企業(yè)規(guī)模越大，采購金額越高，管理者對程序的設計越為重視。這里將一般采購作業(yè)流程設計應注意的關鍵環(huán)節(jié)闡述如下：
1.1根據(jù)不同工程項目或各工程項目工作包的特點，充分考慮成本控制、設計、施工等因素確定工程項目管理模式從而確定工程項目采辦模式，便于采辦成本控制。
1.2實施工程項目采購預算制，有了采購預算的約束，能提高工程項目資金的使用效率，優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調配。從而達到控制工程項目采購成本目的。
1.3采購包的劃分。要根據(jù)設備材料的性質、市場供貨商的供應能力和經濟批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價格。
1.4充分利用好工程項目內外部環(huán)境。在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
1.5供應商的優(yōu)化選擇和管理。工程項目前期供應商一旦選錯，將給工程項目建設造成嚴重影響，因此，招投標尤其是國外設備招投標要特別慎重。
1.6確立采購全流程成本的概念，應該關注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。
2.細化項目采購管理中的的部門職責
科學合理的流程，明確細致責任化的分工，對于規(guī)范采購管理有著積極的作用。
2.1各部門:負責采購需求計劃提出、采購的參與、貨物的驗收。
2.2專業(yè)管理部門:負責審核專項物資申請（必要性、替代性、可否調撥、數(shù)量、型號、品牌），出具專業(yè)意見；協(xié)助采購對新的專業(yè)設備或物料的采購。
2.3行政組:負責監(jiān)控各處采購計劃執(zhí)行情況；下達各處物品申購計劃額度；物品需求申請單審核，負責不定期市場調查和價格監(jiān)督。
2.4人事行政部采購組：負責采購通用類固定資產、低值易耗品、生產輔料等，進行采購實施的全過程――詢價、供應商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。
2.5生管部采購組：負責采購設備治具類與計量儀器類固定資產、生產材料等，進行采購實施的全過程――詢價、供應商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。
2.6行政庫房：負責辦理出、入庫手續(xù)；負責輔料、勞保品的存儲和管理；負責提供輔料庫存月報表和勞保庫存月報表。
2.7品保部：負責對到貨生產輔料的檢驗以及協(xié)助索賠、出具檢驗報告；參與計量儀器類資產采購支持。
2.8技術部：負責參與設備治具類資產采購，給予相關專業(yè)技術參數(shù)支持。
3.強化項目采購管理中的制度執(zhí)行
沒有規(guī)矩不成方圓。建立并完善配套的采購管理制度是開展項目管理工作的必要條件，強化制度執(zhí)行力是推行項目采購管理的有力保障。
3.1建立健全各項采購管理制度。項目一進駐，就要按單位企業(yè)下達的責任成本預算指標，制定一套采購成本管理辦法和制度。在操作過程中，應結合實際情況，不斷修正、改進，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行性，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用，最終達到提高施工項目成本管理水平的目的。
3.2全過程控制?？刂瓶偝杀驹谔接戫椖坎少徆芾碇薪档统杀镜膯栴}時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。
4.采購業(yè)務流程管理的注意事項
4.1注意流程的先后順序及時效控制。應當注意作業(yè)流程的流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需時限。避免同一主管對同一采購案件作多次簽核；同一采購案件在不同部門有不同的作業(yè)方式；同一采購案件會簽部門過多，影響實效。
4.2價值與程序繁簡相適應。程序繁簡或被重視的程度應與所處理業(yè)務或采購項目的重要性或價值大小相適應。凡涉及數(shù)量比較大，價值比較高或者易發(fā)生舞弊的作業(yè)，應有比較嚴密的處理監(jiān)督；反之，則可略微予以放寬，以求提高工作效率。
4.3避免作業(yè)過程發(fā)生混亂。要注意變化性或彈性范圍，以及偶發(fā)事件的因應法則。譬如在遇到“緊急采購”及“外部授權”時，應有權宜的辦法或流程來特別處理。
4.4流程設計應適應現(xiàn)實環(huán)境。應當注意流程的及時改進，早期設計的處理流程，經過若干時間段后，應加以審視，不斷加以改進，以適應組織變更或作業(yè)上的實際需要。
4.5配合作業(yè)方式的改善。譬如當手工的作業(yè)方式改變?yōu)樾畔⒒淖鳂I(yè)方式時，流程就需要做相當程度的調整或重新設計。
5.結語
梅瑞狄斯在《項目管理――管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”項目采購管理作為項目管理的一個重要組成部分，企業(yè)要獲得最大的經濟利益，有效地降低材料采購成本是關鍵，就必須要加強對項目采購的管理與控制，具體方法和可操作模式要根據(jù)單位實際情況區(qū)別對待，實踐摸索。
【中圖分類號】C931.2【文獻標識碼】A
傳統(tǒng)的企業(yè)采購管理大多注重企業(yè)自身情況，這種背景下進行的采購活動主要依賴采購申請單進行，這樣就使得企業(yè)與供應商在短時間內有了惡性競爭關系，無法建立長久相互合作關系，無法對市場變化進行迅速適應，導致企業(yè)的創(chuàng)新受到影響[1]。當前由于綜合環(huán)境的變化，市場逐漸向國際化發(fā)展，逐漸興起了供應鏈理念，企業(yè)管理模式轉向橫向一體化后，開展供應鏈管理現(xiàn)在越來越變?yōu)槠髽I(yè)用于競爭力提升的一個方法[2]。當前企業(yè)都掌握了采購職能的意義，知道注重采購管理可以有效提升企業(yè)在市場中的競爭力，采購管理發(fā)生的服務、質量以及成本都會影響企業(yè)的競爭力，同時會對整個供應鏈的運作效率形成影響[3]。采購職能促使企業(yè)從供應鏈角度重新思考，所以企業(yè)迅速響應市場的能力以及采購效率能得到顯著提升。
一、供應鏈管理模式下的采購管理
供應鏈管理中非常重要的內容之一就是采購管理，從20世紀80年代開始，逐漸提升了對采購管理的重視程度，很多企業(yè)都積極建立起專門管理采購的組織，采購管理被傳播的越來越廣泛，主要包括：定量、JIT訂單驅動、戰(zhàn)略采購以及供應聯(lián)盟[4]?，F(xiàn)今越來越注重研究供應鏈環(huán)境下采購管理開展高效進行的方法，這也是減少供應鏈成本，促使企業(yè)競爭力得到提升，為企業(yè)開拓新興利潤源的有效措施。
1.采購管理特征
企業(yè)在當前供應鏈模式下，采購可以成為企業(yè)價值鏈的支持性活動，具備了更為實際的意義，也就是采購現(xiàn)在有了增加價值的作用。采購管理處于價值增值背景下，所以一步步成為企業(yè)供應鏈管理中的重要組成部分，相應的也改變了傳統(tǒng)采購方式以及策略，具體體現(xiàn)在以下方面：
新背景下，訂單驅動采購慢慢的取代了庫存采購。為了從整體上提升供應鏈的競爭力，保證信息的動態(tài)共享，促進戰(zhàn)略合作關系的長久建立，保證合作的進行具備承諾、彈性協(xié)議以及信任的前提，經信息共享和寫作，促使供應鏈運作逐步變得更為同步、精細化。訂單驅動采購以用戶需求為前提，有了需求后就生成采購訂單，采購訂單又驅動供應商，這種就叫做準時生產（justintime，JIT）訂單驅動形式，能夠保證用戶的需求及時得到供應鏈的滿足，并且還可以促使庫存成本最大程度的減少[5]。
新背景下，采購管理的重點慢慢放在管理外部資源，準時化理念出現(xiàn)之后，以往依據(jù)庫存的采購活動出現(xiàn)了改變，使得提高了企業(yè)采購彈性和市場響應能力。不過這樣的變化也需要增加供應商之間的合作以及信息共享。經整合供應鏈上游以及下游資源，形成多層次的供應商網(wǎng)絡，對外部資源進行有效的管理，逐漸完成供需合作新模式的建立，確保這一模式能夠實現(xiàn)質量的統(tǒng)一控制。
供應鏈管理模式下以往簡單買賣的供需關系逐漸轉變?yōu)閼?zhàn)略合作關系。之前供應、需求企業(yè)只是買賣關系，所以如果面對全局性、戰(zhàn)略性供應鏈上的相關問題，就會沒有辦法得到有效解決。但是現(xiàn)今的采購模式是基于供需雙方的戰(zhàn)略合作關系，這樣眾多問題包括談判耗時、采購成本、風險、庫存等具備了解決的方法。建立戰(zhàn)略合作關系之后能夠使供應鏈企業(yè)互補或共享資源以及信息，雙方的成本都能夠慢慢降低，同時服務質量也能提升，最終實現(xiàn)整體效益的有效提升。
2.采購戰(zhàn)略
橫向一體化是如今供應鏈主要的管理思想，如果一個企業(yè)沒有足夠的內部資源，那么其應該在企業(yè)具備核心競爭力的項目中集中優(yōu)勢力量，對于不是核心的業(yè)務，可以通過外包形式向其他企業(yè)分散，并與業(yè)務伙伴建立戰(zhàn)略層面的合作關系?；谶@種管理思想，企業(yè)采購管理具體包括聯(lián)盟、外包戰(zhàn)略。
（1）聯(lián)盟戰(zhàn)略：由于處于全球化環(huán)境下，所以市場競爭更加激烈，所以傳統(tǒng)企業(yè)之間相互競爭的形式已經被淘汰，逐漸轉向為雙贏、協(xié)同競爭以及協(xié)同商務的運作模式，逐漸形成服務商、經銷商、制造商、研發(fā)中心、供應商以及客戶組成的供應鏈和供應鏈之間的競爭。[6]如果企業(yè)進入的供應鏈規(guī)模越大，則其運作的效率也會更高，同時企業(yè)的生命力以及市場競爭力也會相應更強。當前環(huán)境下供應鏈管理模式中的采購行為，其中心是供應商，導向是企業(yè)需求，供應鏈將全部合作伙伴連接起來，形成完整的網(wǎng)鏈結構，最終成為競爭力很強的戰(zhàn)略聯(lián)盟。供應鏈網(wǎng)絡中的合作伙伴一定要保證相互間足夠信任，這樣才能夠保證整個網(wǎng)絡中對各類知識、信息以及數(shù)據(jù)準確、開放、高效的傳輸，這就是所謂的透明性。保證供應鏈的透明度，能夠促使合作伙伴聯(lián)盟關系更為緊密，能夠更有效監(jiān)控好流入物流，監(jiān)控好訂單實現(xiàn)過程，對訂貨的承諾進行更有效的履行，最終促使渠道整個庫存水平得到提升。供應鏈管理模式下的采購管理也就是企業(yè)和供應商之間的合作，合作在不斷的加深后，雙方的合作形式也從基礎的收集信息轉變?yōu)闆Q策制訂。雙方信息共享程度以及合作程度的增加，其會相應形成更多的經濟價值，同時最后會以非線性的方式呈現(xiàn)為更為快速的增加。
（2）外包戰(zhàn)略：簡單來看，外包就是將自己做不好或者做不了，或者別人能夠更便宜的完成、做的更好的事情放手讓別人去完成，對于企業(yè)來說，就是向外承包企業(yè)中非核心競爭力的業(yè)務。外包屬于一種新型經營理念，它的出現(xiàn)使得企業(yè)需要重組現(xiàn)有模式，注重核心競爭力的提升，而外包出去的非核心業(yè)務也可能出現(xiàn)新的商機。以往管理模式縱向一體化不再能夠和現(xiàn)今競爭全球化、投資成本高、技術更快更新的制造環(huán)境相適應，當前企業(yè)對于高價值的生產模式更為看重，追求革新、靈活性、專門知識以及速度。[7]企業(yè)進行業(yè)務外包后將全部企業(yè)資源都集中到企業(yè)的核心業(yè)務上，即在企業(yè)專屬的知識以及技能上集中更多的企業(yè)資源，另外將同樣重要并不屬于核心的業(yè)務外包給其他企業(yè)，同時注重和外包企業(yè)建立合作關系。這樣企業(yè)就能夠將自己企業(yè)的整體運作不斷提升，同時還可以減少相應的投資。
3.供應鏈模式下的采購方法和變化情況
采購職能以往的采購管理中多比較被動，首先一般是由企業(yè)管理層制定策略，然后企業(yè)采購人員直接根據(jù)制訂好的策略完成采購相關工作?，F(xiàn)在到了采購管理的交易階段，對采購成本的認識越來越深入，企業(yè)采購不僅注重價值，還注重質量，通常實現(xiàn)方式包括間接、直接、多源、競標等集中采購方式。當前由于信息化程度的加深，企業(yè)逐漸應用寫作采購、電子化采購、準時之采購等方式，這種時候企業(yè)不僅關注采購的價格，同時注重控制采購的成本以及總成本。當前逐漸有更多的企業(yè)逐漸開始從戰(zhàn)略角度開始采購行為，做好采購管理工作能夠幫助供應鏈創(chuàng)造價值這一功能得到實現(xiàn)，同時相應出現(xiàn)了新型采購策略，具體有聯(lián)合采購以及供應商整合采購等幾種。
二、新背景下采購管理的優(yōu)化措施
1.優(yōu)化采購流程
采購流程是采購管理的重要組成部分，采購流程有沒有保證合理設計會對采購成本以及企業(yè)績效形成比較直接的影響。傳統(tǒng)的采購流程不適應當前供應鏈管理模式，所以必須進行重新的優(yōu)化設計，尤其是要與客戶需求快速響應這一目標相適應，與持續(xù)變化的外部環(huán)境相適應。采購流程運行的高效需要重組傳統(tǒng)采購流程，改進傳統(tǒng)采購流程的信息化程度。重組采購流程首先需要對內部采購的流程以及標準進行統(tǒng)一，強化各個部門的協(xié)同以及合作，且要保證企業(yè)與外部客戶，企業(yè)與供應商之間相互的良好溝通，保證獲取一致的采購信息，使得整個流程中有效、快速的完成信息傳遞，對采購運作機制實行了進一步的優(yōu)化。此外，還要進行信息化改革，應用共享數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡技術、先進計算機設備、電子商務等促使信息傳輸質量以及效率得到提升，減少信息傳遞中出現(xiàn)的牛鞭效應，實現(xiàn)對市場客戶需求的迅速響應。
2.優(yōu)化采購成本
基本供應鏈管理模式，將交易的決定因素放在低價格上是不合適的，當前市場競爭激烈程度越來越高，企業(yè)如果需要獲取競爭優(yōu)勢，必須從總的供應鏈角度考慮，使成本得到降低。最重要的是基于供應鏈模式下的采購戰(zhàn)略重建采購成本的朝鮮，將采購成本管理提升到更高的戰(zhàn)略高度，保證和供應鏈企業(yè)之間實現(xiàn)信息共享，整合優(yōu)勢資源，實現(xiàn)戰(zhàn)略合作，最終實現(xiàn)采購成本的優(yōu)化，促進企業(yè)經濟效益得到提高。
三、結束語
當前新環(huán)境下促使企業(yè)競爭上升到供應鏈上，供應鏈管理前提下的采購管理，實際是將采購作為策略，將其立于供應鏈環(huán)境下進行設計還未考慮，將供應鏈管理要求中的集成性、同步性、協(xié)調性體現(xiàn)出來，確保供應鏈運作的精細化以及同步化。在供應鏈管理模式下做好采購管理工作是當前企業(yè)必須接受的挑戰(zhàn)，所以企業(yè)應該正視挑戰(zhàn)，不斷提升自身核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的長久穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻：
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一、引言
作為供應鏈系統(tǒng)中的重要一環(huán)，采購環(huán)節(jié)是企業(yè)價值實現(xiàn)的開始。采購是指企業(yè)的物資供應部門按生產部門的需求或已確定的物資采購計劃，取得生產經營所需的各種物資的過程。采購業(yè)務中伴隨著采購成本的結轉及采購貨款的確認和支付問題，所以在實際應用中，采購管理模塊多與庫存管理、存貨核算及應付款管理模塊集成使用，以實現(xiàn)財務與業(yè)務的整合及數(shù)據(jù)共享，實現(xiàn)物流與資金流的全過程管理，規(guī)范企業(yè)管理。
通過對現(xiàn)有文獻的整理，本文發(fā)現(xiàn)我國學者對供應鏈管理的研究較多，但主要側重于對供應鏈系統(tǒng)流程優(yōu)化及應對策略的研究，對ERP環(huán)境下供應鏈模塊的具體使用和操作方面的研究較少。周彥（2013）、孫羽、孫紅梅（2014）先后從資金流、物流視角分析了用友ERP-U8環(huán)境下采購業(yè)務、銷售業(yè)務的主要處理流程。柏菊（2015）從采購管理業(yè)務流程分析入手，列舉了采購管理單貨同行業(yè)務模式下的常見問題并針對性地提出了解決辦法和思路。這些文獻對研究學習采購管理模塊有著重要的借鑒意義，但還遠遠不夠。如柏菊（2015）的研究中對常見問題的分析多為日常業(yè)務中因為邏輯順序錯誤帶來的無法修改或刪除之類的錯誤講解，對期初設置及月末結賬環(huán)節(jié)的錯誤講解較少。孫羽、孫紅梅（2014）的研究主要側重于對流程的分析，但沒有涉及到對常見問題的分析解決。本文借鑒柏菊（2015）的寫作思路（問題――分析――解決辦法），并結合孫羽、孫紅梅（2014）的資金流、物流整合研究視角對用友ERP-U8 V10.1環(huán)境下采購管理模塊的常見問題進行歸納整理，并提出一些解決辦法，期望能對ERP軟件使用者理順思路、提高工作效率有所裨益。
二、采購管理模塊的業(yè)務處理流程及數(shù)據(jù)傳遞關系
采購管理是指企業(yè)采購部門根據(jù)生產車間的生產需要，搜尋供應商與之洽談并達成購銷合同，督促供應商如期送達貨物并按約付款的過程，因為在物資流動的過程中還伴隨著資金流動即貨到付款（確認應付款現(xiàn)付或后期付款），所以采購管理模塊往往和庫存管理模塊、存貨核算模塊、應付款管理模塊集成使用。一般來說，首先由生產部門發(fā)出采購需求，采購員提出采購請求，即采購請購活動①；采購請求獲得批準后，采購人員在市場上尋找相應的供應商并與之洽談達成采購意向，即采購訂貨活動②，該活動中雙方一般會約定付款方式、運輸方式、批次等；之后采購員督促供應商如期將貨物送達③并檢驗入庫④，進行采購結算⑤；貨物入庫后，財務人員根據(jù)采購發(fā)票及采購入庫單進行采購成本的結轉⑥和應付款項的確認⑦；后期款項支付后雙方進行核銷處理⑧。具體流程及對應單據(jù)和數(shù)據(jù)傳遞關系如上頁圖所示。
三、采購管理模塊常見問題及解決辦法
采購管理模塊的流程一般包括期初設置、日常業(yè)務處理、期末處理三個環(huán)節(jié)。本文按照這一流程順序對該模塊中的常見問題及對應解決方法進行歸納整理。
（一）期初設置環(huán)節(jié)的常見問題及解決辦法
問題1：無法取消采購期初記賬。
分析：期初記賬是采購管理模塊期初初始化設置的一個重要環(huán)節(jié)。期初記賬完畢，代表該月期初采購業(yè)務即上月采購入庫存貨已經全部登記完畢，可以處理本月新的采購業(yè)務了。但在實際操作中往往會因為采購人員、庫管人員的自身疏忽導致應登記業(yè)務尚未全部登記完就進行期初記賬。這時要想進行修改，因為該月已有新增業(yè)務導致取消期初記賬時系統(tǒng)提示不能取消。
解決辦法：根據(jù)提示查找對應原因，如果是因為存貨核算模塊已期初記賬導致采購管理模塊無法取消期初記賬，則應在存貨核算模塊先取消存貨期初記賬。具體操作如下：在存貨核算模塊選擇初始設置期初數(shù)據(jù)期初余額，選擇“恢復”即可取消存貨期初記賬，返回采購管理模塊，取消采購期初記賬，再對要登記的存貨入庫單進行補錄或修改。如果是因為采購管理模塊本月某筆采購業(yè)務已完成采購結算導致采購期初記賬無法取消，則可通過“采購結算”菜單下的“結算單列表”子菜單刪除對應的采購結算單，再返回期初狀態(tài)即可取消期初記賬。
對應建議：取消采購期初記賬牽涉到本月采購業(yè)務是否處理、存貨核算模塊、應付款管理模塊是否做了相應操作，一旦該月已經發(fā)生若干采購業(yè)務且已經進行后續(xù)成本結轉、付款并核銷，再對采購期初記賬進行修改就相當麻煩，需要逐步回滾操作，而且可能會影響相應存貨的采購成本的結轉金額，所以在日常操作中，軟件使用者進行期初記賬前應再次核實期初全部入庫業(yè)務是否都已登記且無誤，而不能選擇事后補漏或修改，以免帶來不必要的麻煩。
問題2：不能錄入期初采入庫單，只能錄入采購入庫單。
分析：采購入庫單在采購期初“記賬前”和“記賬后”兩種狀態(tài)下錄入的單據(jù)是不同的。采購期初記賬前，選擇采購入庫采購入庫單，系統(tǒng)顯示“期初采購入庫單”，該狀態(tài)下可新增錄入上月已入庫的相應存貨；而采購期初記賬后，再次選擇采購入庫采購入庫單，則系統(tǒng)只能錄入該月新增入庫的存貨。
解決辦法：取消采購期初記賬，選擇采購入庫采購入庫單，錄入期初已入庫的相應存貨的數(shù)據(jù)。
（二）日常業(yè)務處理中的常見問題及解決辦法
問題1：不能在采購管理模塊錄入采購入庫單。
分析：采購入庫單錄入窗口中“增加”“修改”等按鈕均為灰色，代表不能進行編輯。出現(xiàn)該問題的主要原因是采購管理模塊和庫存管理、存貨核算模塊集成使用導致的。如果集成使用，采購管理模塊中的“采購入庫單”菜單只能進行查看操作，不能進行編輯。對應入庫單的錄入、修改和審核等操作都只能在庫存管理模塊中進行。
解決辦法：在庫存管理入庫業(yè)務采購入庫單菜單中錄入或對系統(tǒng)參照采購到貨單審核后自動生成的采購入庫單進行審核操作。
延伸問題：多模塊的集成使用是ERP系統(tǒng)中傳遞數(shù)據(jù)的需要，類似問題還有銷售管理模塊和庫存管理模塊集成使用時，銷售出庫單只能在庫存管理模塊中生成；在應付款管理模塊單獨使用時應付單據(jù)中可錄入修改的采購發(fā)票在采購管理、應付款管理模塊集成使用時，只能在采購管理模塊中進行編輯。
問題2：請購比價業(yè)務不能進行請購比價生單。頁面顯示“此次操作沒有生成任何訂單！失敗原因如下：沒選中任何記錄或供應商為空或者單價為零”。
分析：請購比價業(yè)務是指根據(jù)不同供應商提供的同類貨物的價格，系統(tǒng)自動對比，以“價格低”作為選定供應商的標準而自動生成此供應商對應的采購訂單。出現(xiàn)此類錯誤，多是因為在比價環(huán)節(jié)系統(tǒng)中找不到供應商價格對照表或者對照表中此類貨物的價格相同，導致系統(tǒng)無法選擇，生單失敗。
解決辦法：查看供應商管理供應商供貨信息供應商存貨價格表，檢查或錄入該存貨不同供應商的價格信息，保存后返回，重新比價生單。
問題3：不能參照采購訂單生成采購到貨單或入庫單。
分析：采購到貨單可以手工錄入，也可以根據(jù)活動②中已審核的采購訂單參照生單。無法參照訂單生成到貨單可能是因為活動②中填制的采購訂單尚未審核或已經關閉，導致活動③不能完成。尚未審核的單據(jù)不能傳遞到下一環(huán)節(jié)，同樣已經審核但關閉的單據(jù)相當于棄審或撤單也不能進入下一環(huán)節(jié)。不能由采購訂單參照生成采購到貨單、采購入庫單、采購發(fā)票，往往都是這種錯誤導致的。
解決辦法：查看采購訂貨采購訂單列表中的對應訂單，進行審核或打開已關閉的采購訂單，重新參照采購訂單生成采購到貨單或采購入庫單。
延伸問題：用友ERP系統(tǒng)內置了單據(jù)參照生成功能，而單據(jù)參照生成往往需要根據(jù)流程中上一活動中已經審核處理的單據(jù)才能生成，這些單據(jù)在生成時要確保上一環(huán)節(jié)的單據(jù)已被審核處理或處于打開狀態(tài)。同樣后續(xù)單據(jù)一旦生成，上一環(huán)節(jié)單據(jù)如需修改則必須先刪除后續(xù)環(huán)節(jié)參照生成的單據(jù)才能進行。
問題4：采購入庫單和采購發(fā)票不能自動結算。
分析：采購結算是指采購核算人員根據(jù)采購發(fā)票和采購入庫單核算采購入庫成本，其結果就是采購結算單。自動結算時系統(tǒng)根據(jù)符合結算條件的采購入庫單和采購發(fā)票進行結算，也就是說二者必須同時存在才可自動結算，缺一不可。
解決辦法：不能完成自動結算，首先，應考慮上述兩種單據(jù)是否都存在，可查看采購入庫單列表和采購發(fā)票列表；其次，應考慮該單據(jù)是否已在采購發(fā)票錄入環(huán)節(jié)結算，已通過發(fā)票錄入窗口完成結算的單據(jù)不能再次結算；最后，應對單據(jù)之間的隸屬性進行檢驗，即該發(fā)票是根據(jù)采購入庫單生成的，還是手工錄入的，如果是參照生成的且沒有結算，可通過“自動結算”菜單完成結算，反之則需再增加結算條件才能完成結算。
問題5：不能對采購運費業(yè)務進行手工結算。
分析：采購運費業(yè)務是指在存貨采購過程中外部運輸部門對購貨單位的收費，實際發(fā)生的運費按國家稅法有關規(guī)定可以進行進項稅額抵扣，也就是說運費是要進行分攤處理并計入采購成本的，自動結算功能默認處理采購入庫單和采購發(fā)票，對采購運費發(fā)票不能結算，此時應選擇手工結算模式。首先進行選單，過濾到相應的采購發(fā)票、采購運費發(fā)票和采購入庫單，然后進行運費的分攤，最后再結算。如不能進行手工結算，往往是因為用戶已經先將采購發(fā)票和采購入庫單進行了結算，只過濾到剩下的采購運費發(fā)票未進行處理。所以應刪除已結算的該筆業(yè)務生成的結算單，選擇對采購發(fā)票、采購入庫單和采購運費發(fā)票先分攤后進行手工結算。
解決辦法：首先，查看采購結算單列表是否已對該筆業(yè)務的采購發(fā)票和采購入庫單進行了自動結算，如已完成結算應先刪除對應的結算單；其次，選擇采購結算手工結算選單、過濾顯示需結算的發(fā)票（含采購發(fā)票和采購運費發(fā)票）、入庫單選擇分攤方式（按數(shù)量或金額）進行費用分攤進行結算。
需要說明的是，“營改增”后，采購運費發(fā)票視同采購專用發(fā)票，也就是說把運費作為一種應稅勞務，需要在存貨檔案里添加應稅勞務這類存貨，并設置相應的稅率（一般納稅人為11%），然后在“填制采購專用發(fā)票”中填制采購運費發(fā)票，再對采購入庫單、兩張采購專用發(fā)票一起進行分攤、手工結算。用友ERP-U8軟件雖然考慮了“營改增”的相關政策，但在目前的過渡期還是按照傳統(tǒng)的方法進行處理。
問題6：不能對采購發(fā)票（采購入庫單）進行修改。
分析：采購發(fā)票不能修改，往往是因為已經按照業(yè)務流程的處理順序對其進行了后續(xù)的業(yè)務處理，如已對發(fā)票進行了審核、結算，或根據(jù)該發(fā)票和對應的入庫單完成了存貨記賬并制單，已經對該發(fā)票對應的應付款項進行了確認和制單，即完成了后續(xù)業(yè)務活動⑤⑥⑦⑧。如果要對發(fā)票進行修改，則需進行上述活動的逆操作。如在應付款管理模塊中取消該發(fā)票的審核，刪除相關憑證，在存貨核算模塊取消對發(fā)票和入庫單的單據(jù)記賬及刪除相關憑證，在采購管理模塊找到根據(jù)該發(fā)票和入庫單生成的采購結算單，才能完成對采購發(fā)票的編輯。
解決辦法：（1）打開該發(fā)票窗口，查看該發(fā)票是否已標記為“已審核”“已結算”；（2）如標記為“已審核”，則需打開應付款管理模塊的“應付單據(jù)審核”，勾選“已審核”過濾到對應的采購發(fā)票，選擇并棄審，如已生成相關憑證則在“是否同步刪除已生成憑證是否繼續(xù)”選項中選擇“是”，刪除確認應付款的記賬憑證；（3）如標記為“已結算”，查看根據(jù)該發(fā)票是否已完成了“采購結算”和存貨核算模塊中單據(jù)記賬及采購成本的確認環(huán)節(jié)，如僅僅完成采購結算，但未在存貨核算模塊操作，則僅需在“采購結算單”列表中找到該筆結算單并刪除，即可對該發(fā)票進行修改；如果還在存貨核算模塊進行過相應操作，則需在存貨核算模塊，選擇“憑證列表”中相應的記賬憑證并刪除，接著在“業(yè)務核算”“恢復記賬”中恢復存貨記賬，然后才可取消結算，完成對該發(fā)票的修改。
（三）期末業(yè)務中的常見問題及解決辦法
問題：無法完成采購月末結賬。
分析：月末結賬環(huán)節(jié)不能結賬，往往是因為該月采購業(yè)務未進行完相應的業(yè)務處理，比如暫估業(yè)務是否已完成暫估成本的處理，到貨入庫的存貨是否已在存貨核算模塊完成采購成本的確認，所有的采購業(yè)務是否已完成采購結算，所有的到貨入庫的存貨是否已在存貨賬簿中進行單據(jù)記賬，所有的倉庫是否都已完成采購成本的期末計價等。
解決辦法：逐一排查原因并處理。
參考文獻：
【關鍵詞】
采購管理；內部控制；關鍵點
1 采購流程內部控制措施的改進思路
作為一名采購管理者，在采購管理的過程中一般不會與采購物發(fā)生直接的接觸，因此采購管理者要想直接地對采購物進行控制的難度很大，但是采購管理者可以通過對合同、資金及相關制度的合理把握來實現(xiàn)對采購的活動及物品的有效管理。
基于采購管理內部控制措施的改進思路，應該首先去解決關于采購合約的管理問題，進而在采購活動過程中去嚴格地控制采購流程中的關鍵點與關鍵內容，確保整個采購活動在一個順利和高效的運轉環(huán)境下運行。
2 采購流程中關鍵點的控制措施
在對采購流程進行內部控制時，應縱觀整個采購流程的全局來選取其中的關鍵點，并加以控制，同時要突出強調采購流程制度化的管理思想。
采購流程中的應重點關注請購、訂購、驗收以及審計等環(huán)節(jié)。
2.1 請購環(huán)節(jié)的控制
眾所周知，請購環(huán)節(jié)是企業(yè)里采購管理的起點也是重點，其中包括提出采購需求和描述采購需求兩個部分，這兩個部分主要的目的是要明確需要采購的物料或服務的特征、數(shù)量及時間。
當發(fā)生采購需求時，請購的部門要在規(guī)定的請購期由經辦請購的人員依據(jù)庫存管理的基準和請購的預算，并參考庫存情況來開具請購單，并注明請購材料的名稱、規(guī)格、數(shù)量、需求日期等，如果對請購品有特殊的工藝要求，還應當給予相應的注明，若有需要還應該附上工藝圖紙等。
采購單應該進行系統(tǒng)的分類，把采購日期相同且是由同一供應商供應的物料，采購部門應該采用以一張采購單來采購的方式來出請購。當發(fā)生了緊急采購的情況時，請購的部門應該在請購單的說明欄中注明原因，并加蓋“緊急”的公章。當然，這種緊急采購必須事先得到有關主管領導的許可，對由于緊急采購引起的各項額外的費用，也都應該詳細地記入該請購部門的請購費用里。對于辦公通用型采購的物料，應由采購管理部門按各個部門的月耗用及庫存實際情況來填寫請購單。
2.2 訂購環(huán)節(jié)的控制
訂購環(huán)節(jié)是采購整個流程的一個重要環(huán)節(jié)，包括供應商的評估與選擇、采購價格的確定和采購條件的談判、訂購單的發(fā)送三個主要部分。訂購環(huán)節(jié)值得注意的是，必須明確采購的權限設立，也就是說必須首先指派企業(yè)中非常熟悉市場的采購部門的采購人員來確定貨源和控制訂購的單據(jù)，而不是由企業(yè)的使用部門來確定。這里需要強調的是，控制購貨訂單的幾個重要的方面。
（1）訂貨環(huán)節(jié)首先必須對定單進行恰當?shù)木幪枺@是為了確保以后能夠將定單完整地保存下來，以便企業(yè)的會計對所有購貨定單進行記錄和處理。
（2）當準備妥當定單時，就應該向供應商發(fā)出定單，但是在發(fā)出之前必須先由檢查人員對定單的授權進行確認，以及檢查訂購單的有效性，以確保采購工作訂購環(huán)節(jié)的有效性。
（3）檢查工作之后，應該派人員對定單的編制過程和定單的內容進行復查，復查的內容包括訂購的價格、數(shù)量和金額的計算等。訂購的價格則需要根據(jù)以往的訂購記錄與訂購經驗來確定價格的真實性，以保證定單的正確性。
（4）在完成了辦理訂購手續(xù)后，應將辦理好的定單一式三份，一份用于登記部門對請購單位進行登記工作，第二份回執(zhí)給請購部門對購貨定單的內容進行確認，第三份用于驗收部門作為在收到貨物時的驗收的憑據(jù)的標準。
2.3 驗收環(huán)節(jié)的控制
采購流程的驗貨環(huán)節(jié)主要包括兩個部分，一個是根據(jù)的標準進行的催貨部分另一個是在收到貨物后，對貨物進行驗收的部分。值得注意的是，在企業(yè)中，在收到貨物后對貨物進行驗收是必須的控制環(huán)節(jié)，但是驗收這種事后控制的行為無法對可能發(fā)生的貨物的短發(fā)、漏發(fā)、錯發(fā)及貨物品質問題起到有效的防范作用，所以應該采取一些措施來預防可能發(fā)生的事件，比如對定貨前樣品進行確認、定單跟蹤、或派專人去供應商處對貨物進行檢查貨物。
企業(yè)應該建立相應的處理制度，來對不合格品進行適當?shù)奶幚?。當遇到采購的貨品達不到預先的要求的情況時，應該由采購部門組織會議，應包括檢驗部門、生產部門、管理部門及技術部門共同參加，并收集各部門的評審意見來決定下一步的處理方法，比如退貨或者讓步接收，還應該根據(jù)由這批貨物給企業(yè)造成的損失的大小來決定是否保留這次供貨的供應商的供貨資格。
在收貨過程中，必須依據(jù)之前提到的購貨定單的副本作為驗收的依據(jù)。根據(jù)檢驗的流程，檢驗部門人員對到貨的物品進行抽樣檢驗。驗收的報告必須由專門的驗收人員去填寫并對驗收報告進行編號，并對驗收的報告的副本應該分送至財務部門、采購部門和質量部門。采購部門在這個環(huán)節(jié)中應該掌握貨物的記錄、供應商的信息、運送人員的信息和定單號碼等。
在驗收環(huán)節(jié)中，對于可能發(fā)生的事件應該有不同的處理方法去解決。比如當發(fā)生超過定單數(shù)量的進貨時，驗收人員請示有關領導，并得到相應的批準，才能夠進行入庫工作。但是如果在驗收過程中發(fā)生了貨物的短發(fā)、漏發(fā)和錯發(fā)等情況，則驗收員必須馬上通知財務部門和采購部門的相關人員來及時的確保會計工作的處理和追貨工作。
2.4 審計環(huán)節(jié)的控制
采購流程中的審計環(huán)節(jié)包括兩個主要內容，即貨款的支付工作和保證準確記錄審計信息的工作，審計環(huán)節(jié)的是為了防止采購過程中出現(xiàn)的錯誤和舞弊問題的發(fā)生。采購的審計具體工作很復雜，比如確保采購業(yè)務的有效合法性、確保采購的貨物的價格合理、確保核算采購成本正確性、確保采購記錄真實性和完整性。整個審計工作關注的重點是完成采購工作后的憑證、采購程序和達到效益，工作的重點是確保公司的各種管理標準能夠在各個部門中有效地執(zhí)行。
2、公路工程主要材料采購管理中存在的問題
2.1缺乏完善的采購管理制度采購管理制度，能夠有效約束材料采購管理工作，若是采購管理制度不完善，那么必將對材料采購管理工作造成嚴重阻礙。材料采購工程主要有材料采購部門或人員負責完成，與工程其他部門缺乏緊密聯(lián)系，若是采購管理制度不完善，就無法有效約束材料采購部門或人員，加上與工程其他部門聯(lián)系不緊密，確實其他部門的信息支持，這樣一來材料采購環(huán)節(jié)中就極易發(fā)生問題，例如材料采購人員以公謀私。2.2材料采購管理信息化水平較低隨著科學技術的進步，實現(xiàn)信息化管理是材料采購管理的必然趨勢。但是，當前我國許多工程中的材料采購管理工作仍然采用傳統(tǒng)的手工操作管理方式，這種落后的管理方式已經不再適應現(xiàn)代化材料采購管理工作的需要，甚至大大降低了工作效率。相較于信息化材料采購管理，傳統(tǒng)的管理方式成本費用過高，不具備較好實時性和動態(tài)性，非常不利于材料采購管理工作的進行和發(fā)展[2]。2.3沒有科學制定材料采購計劃材料采購計劃與公路工程施工設計方案有著緊密的聯(lián)系，是根據(jù)施工設計方案計算出材料采購成本，確定材料采購數(shù)量，而后結合工程實際情況以及計算的材料采購成本和確定材料采購數(shù)量制定出材料采購計劃。如果制定的材料采購計劃不科學，且采購部門或人員依舊按照該計劃執(zhí)行采購工作，那么必定對材料采購管理工作以及工程成本控制工作造成嚴重的影響。
3、加強公路工程中主要材料采購管理的控制措施
3.1建立完善的采購管理制度公路企業(yè)應建立完善的采購管理制度，對采購管理工作程序進行具體規(guī)范，要求采購管理部門或人員嚴格按照規(guī)章制度進行工作，禁止在采購管理工作中出現(xiàn)隨意性、消極性或是以公謀私、公飽私囊情況。以完善的采購管理制度為基礎，建立責任制度，讓材料采購管理人員充分明確自身的職責、工作方法、步驟及對材料的質量要求和保證質量應采取的措施，從而對材料采購管理人員的行為進行引導和制約，促使材料采購管理人員真正做到職責明確、分工合理、規(guī)范有序、流程清晰。3.2建立材料采購信息管理系統(tǒng)公路企業(yè)應建立材料采購信息管理系統(tǒng)，以此實現(xiàn)材料采購信息管理信息化。材料采購信息管理系統(tǒng)主要由以下幾個子模塊系統(tǒng)構成：計劃采購系統(tǒng)、價格分析系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、質量跟蹤系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)等。傳統(tǒng)的手工操作管理方式即落后又無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，所以建立材料采購信息管理系統(tǒng)勢在必行。實現(xiàn)材料信息化管理能夠具有高實用性、易操作性、可共享性、可升級性等特點。高實用性不僅能適應材料管理工作的實際業(yè)務流程，還能很好的滿足企業(yè)發(fā)展需求。建立材料采購信息管理系統(tǒng)，能夠有效降低材料采購成本，提高材料采購工作效率，從而為材料采購管理工作的順利進行與完成奠定堅實的基礎。3.3加強提高材料采購管理人員的綜合素質材料采購管理人員素質高低在很大程度上決定著材料采購管理工作的優(yōu)劣，因此，公路企業(yè)應積極展開各種教育培訓活動，要求材料采購管理人員積極參與，通過培訓著力提高材料采購管理人員綜合素質。還應結合工程實際制定相應的獎罰機制，通過定期或是不定期的工作檢查和工作效果考評，激勵材料采購管理人員的競爭意識，促使材料采購管理人員的潛力得到最大限度的發(fā)揮[3]。
通過對其采購數(shù)據(jù)的整理分析，發(fā)現(xiàn)Q公司現(xiàn)有的一些問題：采購流程中具體操作規(guī)范不明晰；反應時間略長；采購流程有待進一步細化。
2.采購組織
此前，Q公司是按照地域區(qū)分公司，根據(jù)工廠，設置部門，制造、貨物供應和貨物調整部門等均為單獨分散的部門，部分的分散造成了人員冗余，運營成本高。Q公司削減冗余，機構重組，簡化運營勢在必行。
3.采購管理信息系統(tǒng)
Q公司利用SAP軟件進行訂單的下達、處理。利用自行開發(fā)的SRM(供應鏈關系管理)系統(tǒng)進行訂單的確認和管理，其訂單管理內容包括新訂單確認、訂單查詢、修改等?，F(xiàn)有的系統(tǒng)并沒有做到信息的無縫連接，而且與供應商的信息溝通不能及時反映到系統(tǒng)中來，有待于進一步優(yōu)化。
二、Q公司采購管理對策建議
1.采購流程細化
針對Q公司現(xiàn)有的采購流程，對相關的實施細節(jié)進行規(guī)范，列出切實的操作細則。
(1)供貨準備階段
成為Q公司認可的合格供應商引入后，在開始批量供貨之前，須與Q公司采購部門簽訂采購合同，協(xié)商關于價格、質量、服務等相關條款，確定采購價格標的等事務。具體流程細則和注意事項如下：
①簽署協(xié)議
通過供應商引入，被納入合格供方名單的供應商需由供方法定代表人或合法授權人與Q公司采購部授權人共同協(xié)商簽訂“采購協(xié)議”、“協(xié)議附件”、“相關協(xié)議”后方能進行正常合作。
②商定價格
供方應向Q公司采購部定期反饋即時市場價格、貨期等真實的信息。供方的報價必須基于誠實原則，其對采購部門及其他部門的報價一致。同時，供應商應按Q公司要求提品分項報價表供其采購部作參考，并在報價發(fā)生變化時，將更新后的報價在3個工作日內通知Q公司采購部。
(2)正常供貨流程
產品通過測試后即進入批量供貨階段，正常供貨流程主要涉及到如下環(huán)節(jié)：
①訂單確認
采購部根據(jù)物料使用計劃和采購周期制定采購訂單。訂單需包含產品型號、數(shù)量、價格、交貨期、交貨地點等相關信息。供方在收到訂單后，應在36小時內進行確認。確認后供應商須全面履行訂單中所涵蓋的全部要求。
②備貨與交貨
供方應按協(xié)議及其附件的要求提供訂單中的產品和服務。供方不得擅自提前或延遲交貨并于備妥待運后24小時內已書面形式通知Q公司，供應商根據(jù)指定的交貨模式履行交貨義務。
③收貨及驗收
供方或其指定的承運人應到交貨現(xiàn)場同Q公司采購部一起清點產品，核對產品名稱、數(shù)量、包裝等，辦理收貨手續(xù)。檢驗合格后辦理入庫。
④付款
產品檢驗合格后Q公司應向供應商支付相應貨款，具體的支付辦法以生效訂單中規(guī)定的為準。供應商必須在付款日前10天內將正本發(fā)票送達Q公司。
⑤DOA索賠
在檢驗、測試、組裝過程中發(fā)現(xiàn)的個別不良品，Q公司對供應商的不良品進行判定，必要時請供應商一起確認責任歸屬。Q公司提出索賠申請，供應商反饋索賠信息，核對審批內容與申請內容一致后，供應商必須根據(jù)物料特性的索賠要求在規(guī)定的時間內將物料維修完好后全部返回或提供索賠款。
2.采購組織整合
針對目前Q公司各分公司分散管理采購的現(xiàn)狀，應該將生產、供應鏈和采購部門合并為一個新的運營部門，集中負責Q公司的全國供應鏈和采購業(yè)務。采購中心的任務是管理和整合零配件供應商。Q公司全國采購的資源被分成兩類：一類是生產資料采購，直接用于生產；另外一類是通用型采購。在管理生產資料供應商方面，運營部門有三個戰(zhàn)略性任務。一是保證供應商供應的連續(xù)性。二是保證供應商在生產成本方面有一定的領先性。三是要保證供應商產品的品質。
