時間：2023-09-07 09:19:47
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在全覆蓋開展人才資源統(tǒng)計、區(qū)域人才綜合實力摸底調(diào)查的基礎上，x區(qū)將未來x年人才工作確定為研究課題進行專題調(diào)研，從明確具體目標任務、主要措施和體制機制創(chuàng)新、實施重大人才工程等方面入手，分x、x、x年三個發(fā)展階段預測人才需求，提出了x大任務和x個重點項目。
同時，x區(qū)把人才發(fā)展和全區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展緊密結(jié)合，加快確立人才優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略布局。實施《x區(qū)人才工作項目實施管理辦法（試行）》，全面實施全區(qū)重點人才工程項目化管理、項目化分解和項目化推進，加大對全區(qū)人才發(fā)展中有推動力、有創(chuàng)新性、實踐性強的課題項目的指導扶持力度；
研究并實施《x區(qū)人才工作項目實施管理暫行辦法》《關于建立x區(qū)區(qū)級人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)示范基地的實施辦法》《x區(qū)有突出貢獻人才評選管理辦法》x個配套文件，建立起目標明確、責任清晰、獎罰分明的人才工作管理考核制度，牽引帶動人才工作整體升級；出臺《x區(qū)人才工作聯(lián)絡服務站管理辦法》，在x家街道建立人才工作聯(lián)絡服務站，將人才工作延伸至基層一線，加強人才工作窗口化服務，提升服務質(zhì)量。
堅持服務發(fā)展、整合資源，積極提供多元化的人才扶持保障。結(jié)合全區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展實際，x區(qū)以項目打包、基地創(chuàng)建等方式，優(yōu)化整合省、市、區(qū)三級人才工作政策，聯(lián)動區(qū)級職能部門合力推進重點項目，變“單打獨斗”為“集中發(fā)力”，強力聚合人才工作疊加效應。
圍繞經(jīng)濟社會發(fā)展的中心工作和重大任務，x區(qū)對重點人才工程實行項目化管理，自x年以來，先后確立《X》等x個區(qū)級人才項目，并采取以獎代補的形式，對有創(chuàng)新性、實踐性強的課題項目累計給予了x萬元的配套資金扶持，實現(xiàn)了“資金配套促項目，項目推進促工作”的目標。同時，積極向市人才辦推薦優(yōu)質(zhì)項目，“農(nóng)業(yè)返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)青年人才培育”“基于‘大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新’環(huán)境下科技創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)模式研究”“廣告文化創(chuàng)意類創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)服務平臺建設”等x個項目獲得市級扶持資金x萬元。
堅持豐富載體、加大力度，不斷優(yōu)化服務環(huán)境加速高端人才聚集。筑巢引得鳳凰來。人才的聚集離不開優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新環(huán)境。x區(qū)依托x科技產(chǎn)業(yè)園、X理工大學等周邊高新企業(yè)、科研機構、高等院校，加快產(chǎn)業(yè)園區(qū)和科技企業(yè)孵化器等建設，發(fā)揮輻射帶動作用，引導各類創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才向x集聚。
在“科技強區(qū)、人才強區(qū)”思想的指導下，x區(qū)建立了匯聚科技人才、匯聚先進技術、匯聚科技項目的x科技產(chǎn)業(yè)園，整合“金鼎x分園”“同景智庫x分園”“秘境Mx創(chuàng)意園”，設立X國家廣告產(chǎn)業(yè)園，形成“一核多分園”的空間發(fā)展布局。
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一、國際化項目管理人才的特點
（一）國際工程的特點
國際工程是指一個工程項目的某一個方面、某一個階段或全過程的參與者來自不同的國家，并且按照國際通用的項目管理模式和方法進行管理的工程。國際工程項目比國內(nèi)項目制約因素更多，工藝流程復雜，撬裝化程度強，工程建設周期長，受不可預見的因素增多，尤其是材料的運輸清關和資源國法律，受當?shù)卣墓芾砗透深A。主要特點體現(xiàn)在：1.國際工程是一個跨越多學科的系統(tǒng)工程。2.國際工程是跨文化的國際經(jīng)濟活動。3.國際工程要求非常嚴格的合同管理。4.國際工程市場風險與利潤并行。5.國際工程市場基本由發(fā)達國家壟斷。6.國際工程市場總體上是一個持續(xù)穩(wěn)定不斷發(fā)展的市場。7.東道國對用工制度的限制越來越嚴格。
（二）國際化項目管理人才的需求分析
國際工程是一個非常復雜的多元化環(huán)境，除了項目本身具有的一次性、獨特性和唯一性之外，國際工程管理又是一門跨多個專業(yè)和多個學科的新學科，這些特性的綜合要求對國際工程管理人才的素質(zhì)和綜合能力提出了很高的要求。
1.國際化項目管理人才綜合能力要求
國際工程項目遠離本土，施工可變因素多，往往具有語言障礙、文化風俗差異、技術標準差異、安全環(huán)保限制、資金緊張、材料短缺、勞務限制等國內(nèi)難以想象的困難。工程中涉及到組織管理、技術管理、合同管理、物資管理、財務管理等眾多業(yè)務，這些都對項目管理人員能力素質(zhì)提出了很高的要求。因而，國際工程項目管理人員應該具備強烈的市場意識，敢于開拓市場應對市場風險并善于轉(zhuǎn)化風險為收益；熟悉國際工程成本構成，善于策略編標報價中標獲取項目；熟悉國際工程項目管理模式，能夠運用FIDIC合同條件進行合同管理獲取經(jīng)營效益；有堅實的工程技術，會應用國際技術規(guī)范處理工程實施中難題；對市場及費用敏感，實施條件變化對經(jīng)營收支影響能做到心中有數(shù)；善于溝通與談判，能促使合同各方合作并維護本公司利益等能力素質(zhì)?？傊瑢τ谄髽I(yè)來說，國際工程管理人才應是基于愛崗敬業(yè)和具有國際視野的復合型、外向型、開拓型、創(chuàng)新型，能按國際標準創(chuàng)精品工程的高級管理人才。
2.國際化項目管理人才知識結(jié)構要求
國際化人才知識結(jié)構主要包括工程基本知識和國際工程專業(yè)知識結(jié)構兩個類別。
（1）工程基本知識主要包括三部分：
①工程技術理論基礎。一般指在一個專業(yè)領域具有工程師的知識結(jié)構和基礎，這個領域可以是土建，也可以是機械、石油（油氣儲運）、化工、水利、電力、通訊等。
②管理學基礎。包括管理學、運籌學、組織行為學、市場學、管理信息系統(tǒng)、工程項目管理、合同管理、工程估價以及有關法律知識等。
③經(jīng)濟學基礎。包括經(jīng)濟學、會計學、工程經(jīng)濟學、國際貿(mào)易、國際金融、保險以及公司理財?shù)取?/p>
（2）國際工程專業(yè)知識主要包括三部分：
①基礎理論部分，即國際工程承包、國際工程法律、國際工程管理模式等基本理論知識。
②項目管理理論部分，即項目可行性研究、項目質(zhì)量管理、項目成本管理、項目風險管理、項目采購管理、HSSE（健康、安保、安全、環(huán)境）管理、項目合同管理、設計管理、施工管理、開試車管理等。
③專業(yè)技能部分，即國際工程專業(yè)英語聽力、國際工程實用英語口語、國際工程專業(yè)英語閱讀、國際工程信函寫作等。
二、國際化項目管理人才的培養(yǎng)途徑
經(jīng)過對所在企業(yè)實際情況分析，認為國際工程項目管理人才培養(yǎng)的途徑一般有：
1.招聘知名高?！埃▏H）工程管理”專業(yè)優(yōu)秀畢業(yè)生；
2.利用內(nèi)外部師資資源進行國際工程管理方面的系統(tǒng)和專題培訓；
3.借助國外或中外“聯(lián)合體”承包項目培養(yǎng)國際工程管理人才；
4.利用現(xiàn)有國際工程項目，內(nèi)部師資采取“技術服務+現(xiàn)場培訓”的方式解決海外項目管理人員不易集中培訓的問題；
5.積極引進第三國和當?shù)貎?yōu)秀的人才。
（一）引進高等學?！肮こ坦芾怼睂I(yè)畢業(yè)生
該方向的畢業(yè)生在學校已經(jīng)完成了技術和管理相關基礎知識以及專業(yè)課程學習，并且具備一定的外語聽說讀寫能力，是企業(yè)補充國際化人才的有效來源。該專業(yè)畢業(yè)生經(jīng)過短期培訓便可上項目實習鍛煉，輔以現(xiàn)場實踐指導，會很快適應各專業(yè)管理崗位的需求，特別是對合同管理、索賠管理等商務方面有很大的補充效益。
（二）針對大項目組織國際工程管理培訓班
國際大項目需求的人力資源往往很龐大，企業(yè)通常的做法都是集中優(yōu)勢力量組建項目經(jīng)理部執(zhí)行項目任務。此時，對擬派往項目經(jīng)理部的人員進行6個月左右的專項培訓顯得尤為重要，一般能夠收到良好效果。培訓內(nèi)容通常包括國際工程項目管理相關課程，還應注意外語強化訓練和有關應用軟件學習。這類學員需要有良好的外語基礎和一定的工程實踐經(jīng)驗，所以要經(jīng)過選拔，才能達到預期的目標。實踐證明，這種培訓方式的“產(chǎn)出/投入”比是非常高的。
（三）舉辦短期專項培訓班
此類培訓班主要是針對部分人員的特需需求進行的專項培訓，這部分人員可以按照專業(yè)進行劃分，比如合同管理、投標報價、風險管理、索賠管理、FIDIC合同條件等。培訓班的特點就是時間短針對性強，以解決實際問題為目的。通過實踐證明，聘請業(yè)內(nèi)專家以咨詢研討的方式進行座談式培訓效果最佳，能夠提升學員解決問題的實戰(zhàn)能力。
（四）在中外“聯(lián)營體”項目中培養(yǎng)人才
石油工程建設企業(yè)和資源國公司或是國外公司組成聯(lián)營體承攬項目是經(jīng)常性做法，能夠達到取長補短，獲得雙贏的效果。在以“聯(lián)營體”實施項目的過程中，也是向國外公司學習提升的良好機會。企業(yè)可以在自身能力偏弱的方面選拔優(yōu)秀人才參加聯(lián)營體的工作，進入核心部門擔當一定的職務，這樣可以參與問題的討論與決策，達到在工作中培養(yǎng)人的目的，切忌只是在聯(lián)營體中充當勞務分包的角色。實踐證明，在聯(lián)營體中開展國際化人才培養(yǎng)是學習先進，趕超國際領先的有效途徑。
（五）在工程實踐中培養(yǎng)鍛煉人才
在實戰(zhàn)中學習提升本身就是人才培養(yǎng)最好的方法和途徑。每個人在現(xiàn)場都會遇到許多棘手的問題，因而不應該只要求他們只做好本職工作，更應要求他們及時總結(jié)經(jīng)驗和教訓，寫成論文或報告，他們在撰寫論文或報告的過程中必然要去學習有關理論、整理有關數(shù)據(jù)，才能總結(jié)出帶有指導性的經(jīng)驗。一個工程在實施過程中應該陸續(xù)出版一批論文或報告，供大家交流學習，在竣工后則應編印論文集或工程總結(jié)（包括技術、管理等方面）。
（六）利用國外資源開展“工作式”人才培養(yǎng)
選派一定數(shù)量的優(yōu)秀專業(yè)技術和管理人員赴國際知名工程公司開展為期1-2年的工作式培訓是國際化人才成長較為快速的通道。工作式培訓可以在石油工程建設企業(yè)“走出去”初期大力推動企業(yè)國際化運營和管理體系的快速成熟。在工作式培訓過程中，不僅學習技術知識和管理技巧，更為重要的學習處理各類問題的新理念和工作作風，并且可以快速提升外語水平。隨著企業(yè)的發(fā)展，工作式培訓的內(nèi)容會更加豐富，可以從初期的專業(yè)技術培訓逐步擴展到項目管理、HSE專項管理、費用控制等；培訓方式從跟著干，逐步延伸到現(xiàn)場學習和老師上門送教的“走出去、請進來”有機結(jié)合的新模式。通過有效實施工作式培訓，可以為企業(yè)培養(yǎng)一批緊跟行業(yè)發(fā)展趨勢的國際化人才，實現(xiàn)國際先進經(jīng)驗為我所用。
此外，應重視屬地化管理和當?shù)毓芾砣瞬乓M。一般國家都對本國承包商提供各種方便與支持，而對國外承包商設置一些障礙，這就要求承包商要屬地化，充分利用當?shù)厝肆Y源和政策法律環(huán)境，降低企業(yè)運營成本、規(guī)避風險。這就警示企業(yè)要努力采用管理人才屬地化策略，盡量利用當?shù)毓芾砣瞬?，同時可以相互學習。既可以解決國際化工程管理人才不足的矛盾，也可以利用國外資源培養(yǎng)人才。
三、國際化項目管理人才培養(yǎng)的保障措施
1.戰(zhàn)略層面創(chuàng)造良好的人才環(huán)境。旨在推進國際化發(fā)展的石油工程建設企業(yè)應始終堅持“人才是第一資本”的理念，將國際化人才培養(yǎng)作為一項重要的戰(zhàn)略工程常抓不懈。為了在競爭中處于有利地位，企業(yè)要建立、完善人才培訓制度，形成整套體系，為國際化人才創(chuàng)造良好的環(huán)境。良好的環(huán)境是人才得以發(fā)展的一個重要的社會環(huán)境。作為企業(yè)的領導，要充分解放思想，深入到人才市場中，挖掘、發(fā)現(xiàn)有能力的人才，為企業(yè)所用，為企業(yè)帶來良好的新活力，注入新生命、新血液。企業(yè)的領導者還應更加注重對職工和新人才的培訓和使用，做到按能力分配崗位，這樣才能為企業(yè)形成良好的工作結(jié)構，發(fā)揮每一個員工的優(yōu)勢。只有不斷加大國際化人才培養(yǎng)投入，通過不斷健全管理體系、完善組織架構、創(chuàng)新培養(yǎng)方法、強化業(yè)務實踐、打造特色文化，國際化人才培養(yǎng)工作才能取得了明顯成效。
2.戰(zhàn)術層面建立完善的培養(yǎng)體系。在使用人才之后，還要注重對人才的培養(yǎng)規(guī)劃。人才的成長要經(jīng)過“培訓――使用――再培訓――再使用”的良性循環(huán)機制。培訓時做到因才施教、實事求是，分層次、分批次的培養(yǎng)。培養(yǎng)出能夠適應市場需求和企業(yè)特點，并能符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的復合型人才。同時，訓要做到制度化和多樣化。制度化是指培訓工作的制度化，在培訓工作中，要有一套相應的培訓制度來組織人才培訓，這樣才能做到有序、有效率的進行。對綜合型人才的培訓課按照這樣的方案，一是崗位培訓，針對不同的崗位采取不同的培訓方式。二是送出去培訓?？勺屌嘤枌ο蟮綄诘母咝?、大專院?；蛘呤瞧渌髽I(yè)去參加培訓，學習先進的管理、組織等優(yōu)秀經(jīng)驗、好方法、好技術，取他人之長補自身之短。三是輪換培訓。把要參加培訓的員工進行劃分，分層次、分批次的進行培訓。
一、完善項目人才培養(yǎng)體系和機制建設的必要性
（一）公司快速發(fā)展對人才培養(yǎng)要求提高
在人員數(shù)量方面：一是近年來公司承接項目數(shù)量增多、項目體量加大，管理能級提高，對項目管理人員提出了更高的能力要求。公司管理部門人員新老交替和人員提升后，表現(xiàn)為項目部各崗位人員數(shù)量出現(xiàn)缺口；二是承接項目數(shù)量增多，也使項目施工人員數(shù)量存在巨大的缺口。
在人員素質(zhì)方面，一是新承接項目對技術管理要求提高，需要項目管理人員提升技術創(chuàng)新和管理水平；二是新引進的大批員工，短期內(nèi)無法完全適應項目施工技術與管理工作的要求；三是項目工期都比較緊，要求項目人員業(yè)務技能最好短期內(nèi)快速提升。
（二）建筑業(yè)傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)周期過長已無法適應形勢要求
建筑安裝行業(yè)從業(yè)特點是專業(yè)涉及面廣、技術性強，公司經(jīng)營管理水平主要依賴于各類技術、管理人員的素質(zhì)。項目人才培養(yǎng)傳統(tǒng)的做法就是師徒帶教和崗位實踐，在傳統(tǒng)方式下，專業(yè)技術人才需要通過4、5年時間的培養(yǎng)才能獨擋一面，而越來越多的項目管理工作，則要求新上崗人員業(yè)務技能水平最好能在短期內(nèi)快速提升。
（三）屬地化員工的培養(yǎng)要求提供更好的人才培養(yǎng)方式或途徑
隨著公司“走出去”戰(zhàn)略的實施，外地市場不斷拓展，如何快速應對和解決異地施工的技術和管理問題、加快屬地化員工的培養(yǎng)，也對公司人才培養(yǎng)工作提出了速度和效率的要求。
上述情況充分說明：項目人才隊伍是公司各類人才的來源；只有培養(yǎng)出高素質(zhì)的項目人才隊伍，才能不斷為公司輸送各類人才，保持公司的核心競爭力和快速發(fā)展。并且，只有加速項目人才培養(yǎng)速度，才能盡快滿足不斷新開工項目對人才的需求，提升項目管理水平和綜合效益。
眾所周知，人才培養(yǎng)是一項系統(tǒng)工程，涉及人才培養(yǎng)所需的知識體系、培養(yǎng)渠道和方式，也包括人才培養(yǎng)機制、企業(yè)文化等諸多方面。同時，建筑行業(yè)具有項目分散、工期緊張的特點，人才培養(yǎng)工作面臨集中培訓難、工學矛盾突出等問題，如何加快項目人才培養(yǎng)工作需要系統(tǒng)的思考和實施。
二、項目人才培養(yǎng)體系與機制建設的主要內(nèi)容與實施
公司認為，項目人才培養(yǎng)體系的內(nèi)容，包括項目各類崗位管理技能要求，以及據(jù)此形成的項目管理知識體系，也包括項目人員的學習培訓方式、培養(yǎng)渠道等實施辦法，同時，項目人員的薪酬、職級晉升等相關激勵與約束機制，對引導員工積極主動提高自身的專業(yè)技能和管理水平，并最終體現(xiàn)在個人業(yè)績、項目經(jīng)濟效益與品牌效益上，有著重要的作用。
圍繞項目人才培養(yǎng)體系建設，公司不斷加強管理工作的研究與實施力度，經(jīng)過幾年的不懈努力，逐步形成了比較完善的項目人才培養(yǎng)體系與工作機制。
（一）工作基礎
“十一五”之前，公司就開始加強項目施工技術人員的培養(yǎng)探索工作，主要表現(xiàn)在以下方面：
1．項目人員的基礎教育培訓。通過明確項目各類崗位的任職資格和工作要求，形成項目部人員崗位職務說明書，同時針對崗位職務說明書，展開項目部人員的崗位培訓，并通過繼續(xù)教育等形式不斷更新員工知識提升業(yè)務技能，主要以結(jié)合工程實際為主，集中上課培訓指導，還沒有系統(tǒng)的培訓知識體系。
2．項目人才培養(yǎng)方式。由于安裝行業(yè)涉及技術面廣大，新招聘應屆生沒有完全對口專業(yè)，新員工培養(yǎng)主要是師徒帶教和參加崗位取證培訓。對老員工則采取技能考評來鑒定他們的業(yè)務水平，公司每年舉辦專業(yè)人員培訓和考試，并對成績合格的人員通過專家組綜合評定，通過考評結(jié)合實現(xiàn)員工的職級晉升。
3．項目人才培養(yǎng)機制。公司通過制訂《崗位等級工資制度實施辦法》、《施工員等級評定和聘任考核辦法》、《材料、安全人員等級評定和聘任考核辦法》等制度，把項目主要崗位人員技能與職級晉升和薪酬體系聯(lián)系在一起。
上述工作對項目部主要崗位人員提高工作技能發(fā)揮了積極作用，但已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展對人才培養(yǎng)工作提出的新要求。
（二）完善內(nèi)容
公司“十一五”規(guī)劃的實施，對人才培養(yǎng)工作提出了系列新的要求：一是企業(yè)各類人才最好能夠批量、快速成材，以滿足新開工項目的需要；二是施工生產(chǎn)任務繁重，工學矛盾的存在要求改變傳統(tǒng)的課堂培訓方式；三是越來越多的市外項目，要求快速應對和解決異地施工的技術、管理問題；四是如何快速、系統(tǒng)地提高異地項目人員技術管理水平迫在眉睫；五是企業(yè)項目人員應逐步具備完成規(guī)范化、標準化產(chǎn)品的專業(yè)技術和管理能力。
上述新的人才培養(yǎng)要求，使完善項目人才培養(yǎng)體系提到了公司工作日程上。經(jīng)過多方研究討論，公司認為，只有通過形成系統(tǒng)的項目管理知識體系與培訓教材、開創(chuàng)新的學習培訓方式和人才培養(yǎng)途徑、建立系統(tǒng)的項目人才培養(yǎng)體系和機制，人才培養(yǎng)工作才能從根本上得以解決。
1．項目管理知識體系的完善
（1）項目施工技術管理知識體系的建立。從2006年8月開始，公司組織管道、電氣、通風、設備、焊接五個專業(yè)的技術專家，歷時一年多，完成公司項目施工技術管理知識體系的教材編寫。這使五個專業(yè)的施工技術人員在項目管理、學習培訓過程中有了參考資料和教材，極大地方便了專業(yè)施工技術人員的學習與工作。
（2）項目管理知識體系的建立。2008年初，公司成立項目管理知識教材編寫領導小組與工作小組，開始進行項目管理知識體系的培訓教材編寫，共包括項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)濟師、項目工程師、材料員、安全員、成本員、機具員、資料員九個管理崗位的項目管理知識內(nèi)容。經(jīng)過一年半的努力，基本完成九大項目管理崗位的培訓教材編寫。包括之前完成的各專業(yè)施工技術知識培訓教材，形成了包括十大崗位在內(nèi)的，共計400萬字的公司項目管理知識體系，形成了公司特有的項目管理工作要求和工作程序的知識庫。
項目管理知識體系的內(nèi)容，一是作為各類崗位培訓教材，對公司項目部各類人員進行培訓；二是通過公司OA系統(tǒng)的知識管理，供公司兩級管理部門人員查閱學習。
項目管理知識體系是項目人才培養(yǎng)內(nèi)容的體系框架和依據(jù)，不僅可以作為項目人員學習培訓的主要依據(jù)，也可作為員工平時工作要求和程序的指南與參考資料，也可為公司項目施工產(chǎn)出統(tǒng)一的產(chǎn)品作標準。
2．項目人才培養(yǎng)途徑與學習培訓方式的完善
施工技術人員網(wǎng)上課堂的建立，開創(chuàng)了企業(yè)員工學習培訓的新途徑。2006年初，公司召開施工技術人員能力提高研討會，公司領導在分析企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略和目前形勢下，就如何提高施工員的技能，并解決工學矛盾，提出建立公司的網(wǎng)上課堂。2007年9月，經(jīng)過多方努力，公司施工技術人員網(wǎng)上課堂開通，500多名專業(yè)技術人員開始了網(wǎng)上學習，信息技術的運用拓寬了公司教育培訓的方式。
在施工技術人員網(wǎng)上課堂運行的基礎上，2009年上半年，公司開始企業(yè)培訓學習網(wǎng)的建設，9月份正式開通，使公司所有項目管理人員都能通過學習網(wǎng)進行在線學習培訓。
新版的公司學習培訓網(wǎng)除擴大學習對象范圍，更增加管理功能：一是員工學習培訓的自我管理功能，如了解本人學習時間、考試成績等，有利于員工對自己參加所有學習培訓過程和結(jié)果的掌握；二是增加了培訓部門的管理功能、如對員工的班級、學習時間、考試成績的管理，以及培訓效果評估，歷史學員、歷史成績的管理功能等，有利于培訓管理部門了解和掌握員工的培訓過程和結(jié)果。
企業(yè)培訓學習網(wǎng)的開通，拓展了網(wǎng)上在線學習培訓的新途徑，一定程度上解決了工學矛盾和異地培訓的困難。目前，公司計有1000多名項目人員參加企業(yè)培訓學習網(wǎng)的學習與培訓。
3．項目人才培養(yǎng)機制的完善
公司項目施工技術知識體系完成與網(wǎng)上課堂開通后，公司出臺《施工技術人員網(wǎng)上培訓管理辦法》，使廣大施工技術人員的學習培訓與崗位等級考評、薪酬待遇緊密地聯(lián)系在一起。
項目管理知識體系完成和企業(yè)培訓學習網(wǎng)開通后，公司出臺了《項目管理人員在線培訓實施辦法》，把學習培訓的人員對象擴大到項目部所有人員，明確公司項目管理知識體系內(nèi)容是項目人員必須掌握的工作內(nèi)容，要求項目人員必須參加網(wǎng)上本崗位的學習和考試，并作為員工崗位等級晉升與崗位變動的首要條件。
至此，在項目人才培養(yǎng)機制方面，公司把員工的技能考評結(jié)果與薪酬待遇、職級提升相聯(lián)系，為員工提供了更多發(fā)展的機會。
4．項目人才培養(yǎng)體系框架形成與實施成效
經(jīng)過連續(xù)幾年努力，公司基本形成了項目人才培養(yǎng)體系柜架。包括項目管理十大崗位知識體系、項目人才培養(yǎng)途徑培訓方式、項目人才培養(yǎng)機制，如下圖。
項目人才培養(yǎng)體系框架的形成，使公司的項目人才培養(yǎng)工作有據(jù)可依，可以按部就班的實施項目各類人才的培養(yǎng)工作。項目部人員除參加崗位證書的取證培訓，還可以隨時參加公司網(wǎng)上課堂的系統(tǒng)學習。公司則每年都開展制訂項目人才培養(yǎng)計劃、實施培訓培養(yǎng)項目、組織考評晉升等。
從2007年開始，公司共組織完成各專業(yè)施工技術人員計算機等級考試445人次，晉升等級84人。一級施工員評定人數(shù)45人，高級項目經(jīng)理評定11人，一級安全員等級評定21人，一級材料員等級評定15人，實現(xiàn)了項目相關崗位人員的技能提升與薪酬、職級晉升相結(jié)合，提高了項目人才培養(yǎng)的工作效率。
2落實制度力抓項目執(zhí)行
有了指導思想的引領，有了制度的保障，接下來就是至關重要的項目執(zhí)行環(huán)節(jié)。2007年作為新人才項目管理的啟動之年，醫(yī)院多方面齊頭并進，致力于提高執(zhí)行力這個關鍵點。多次召開項目協(xié)調(diào)會和溝通會，落實相關責任職能科室，擬定具體可執(zhí)行的操作方法，實施項目工作分解，確定每個環(huán)節(jié)的具體管理者和責任者。為保障執(zhí)行力，醫(yī)院還建立了專項管理及執(zhí)行機構———人才培養(yǎng)項目領導小組，領導小組負責組織具體實施，責任明確、分工明確。同時配套設立專項資金支持，經(jīng)費統(tǒng)一管理、?？顚Ｓ?，確保經(jīng)費使用效能的最大化。通過一系列規(guī)范化流程管理，形成了有序、新型的人才培養(yǎng)新格局，為醫(yī)院的改革發(fā)展提供強大的人才支撐。作為一家中醫(yī)醫(yī)院，在人才建設的具體實施的路子上，既要堅持和充分發(fā)揮中醫(yī)藥特色優(yōu)勢不動搖，又要走中西醫(yī)并重的路子。針對這一點，醫(yī)院在人才培養(yǎng)項目具體實施上從全院改革和發(fā)展的總體要求出發(fā)，緊抓浙江省新世紀“151”、杭州市新世紀“131”培養(yǎng)人才、全國優(yōu)秀中醫(yī)臨床研修人才”和“青苗計劃”等重點，并結(jié)合培養(yǎng)層次、個人工作實際、確定個體化具體培養(yǎng)目標。培養(yǎng)方式采用在職與脫產(chǎn)并重，國內(nèi)與國外結(jié)合、學歷培訓與短期進修結(jié)合等方法。積極探索個性化、差別化培養(yǎng)方法，做到因人施教，因地制宜。
3設立人才培養(yǎng)項目專項資金鼓勵培養(yǎng)人選走出去學習
醫(yī)院設立了人才培養(yǎng)項目專項資金，積極鼓勵培養(yǎng)人選走出去學習，除了每年派出大批的骨干赴國內(nèi)的大型醫(yī)療機構進修外，醫(yī)院領導還積極與國外知名院校、醫(yī)療機構聯(lián)系，為培養(yǎng)人選出國進修打開便利的大門。五年之內(nèi)醫(yī)院共派出了12人次赴多個國家的知名院校、醫(yī)療機構進行為期超過3個月的進修學習，研修者在將國外先進技術學習回來的同時也開闊了眼界。除此之外，醫(yī)院還創(chuàng)造機會，讓培養(yǎng)對象參加各種級別的培訓、講座、論壇，并邀請國內(nèi)外知名專家來院講座授學，推進業(yè)務交流，提高學術素養(yǎng)。通過“送出去”與“引進來”，醫(yī)院人才培養(yǎng)取得階段性成效，力爭在不斷建設中培育出更多的中醫(yī)有傳承、有特色、有優(yōu)勢，西醫(yī)走在先進行列的的高層次人才。
社會工作服務機構作為一個組織系統(tǒng)，既要適應服務項目化運作的現(xiàn)實需要，也要應對組織發(fā)展的階段性任務和挑戰(zhàn)。因此，圍繞服務規(guī)范化、系統(tǒng)化運作的大方向，睦友采用部門化運作和項目化管理的組織系統(tǒng)，在執(zhí)行架構中設置綜合部、發(fā)展部、項目部和質(zhì)控部等功能性部門，為項目實施、管理、監(jiān)測和傳播提供全方位保障和支持，使得機構具有可塑性和能動性，既可以主動應對外界系統(tǒng)的變化而做出適當改變，也可以配合內(nèi)部次系統(tǒng)的變化而不斷調(diào)整。從專業(yè)服務的管理過程來看，項目部統(tǒng)籌服務規(guī)范性運作工作，發(fā)展部落實服務的傳播和人才輸出，質(zhì)控部統(tǒng)領服務質(zhì)量和品牌塑造，綜合部保障財務和事務性工作。另外，為實現(xiàn)機構服務形成專項深化發(fā)展的目標，項目部下面依服務領域設定了幾個專門項目組。各部門相互呼應，分支服務組齊頭并進，各部門各司其職、有機配合，共同推進機構服務項目化、規(guī)范化和專業(yè)化發(fā)展。全面質(zhì)量管理體系把控服務質(zhì)量服務可以給服務對象帶來益處，但如果服務不當也可能給他們帶來危害甚至災難。因此，機構不應僅關注如何有效輸送服務，更應關注如何輸送高質(zhì)量的服務。高質(zhì)量的服務不僅可以確保服務同需求的高度一致性，也能提升機構軟實力。在認識到質(zhì)量的重要性后，睦友制訂了質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃：依據(jù)全面質(zhì)量管理理念，在內(nèi)部建立全面質(zhì)量管理體系，大力推進專業(yè)服務質(zhì)量工程。一是貫徹全面質(zhì)量管理理念。在機構內(nèi)部建立以服務質(zhì)量管理為中心的管理模式，樹立全員參與質(zhì)量管理的工作理念，營造以人為本、質(zhì)量導向的機構文化，落實執(zhí)行服務立項、策劃、提供、監(jiān)測、評估、驗收的全過程質(zhì)量管理程序，制定各部門、各個員工共同對質(zhì)量負責的責任追究制度。二是建立服務質(zhì)量監(jiān)測體系。為確保服務質(zhì)量可控且可持續(xù)改進，機構緊扣自身質(zhì)量體系的特征，設立合理可行的質(zhì)量監(jiān)測體系，為機構輸入源源不斷的能量。首先，細化質(zhì)量管理過程。通過設定質(zhì)量發(fā)展目標、設立質(zhì)量控制部門、制定質(zhì)量標準文件、開展全員培育訓練、落實質(zhì)量檢測評估、進行質(zhì)量分析改進等幾個步驟來建立質(zhì)量管理工作。其次，建立以預防為主的項目服務監(jiān)測體系。通過對服務質(zhì)量和項目質(zhì)量進行事前控制，把質(zhì)量問題消滅在發(fā)生之前，使服務和項目推進各階段、各環(huán)節(jié)都處于質(zhì)量邊界內(nèi)。再次，建立以評估為主的評價體系。科學設計評估方案和評價指標，并依據(jù)正確的數(shù)據(jù)資料進行整理、分析，提煉找出規(guī)律，再結(jié)合專業(yè)知識和技術以及環(huán)境影響因素，對存在的質(zhì)量問題做出科學判斷并給出有效的干預措施建議。最后，設定專職服務質(zhì)量管理崗位。專職人員可以長期從事質(zhì)量宣傳貫徹、質(zhì)量控制、質(zhì)量發(fā)展、質(zhì)量人才培養(yǎng)等工作，確保質(zhì)量發(fā)展工作能夠規(guī)范、常規(guī)開展，也保障全面質(zhì)量管理工作開展的系統(tǒng)性。
國際化人才不僅需要具備全球性的視野、開放的心態(tài)，而且必須具備復合型知識結(jié)構、跨文化溝通能力、國際化經(jīng)營運作能力等多方面技能，并經(jīng)過在國際市場的長期磨煉，適應激烈的國際競爭。具體說來，企業(yè)國際化人才的培養(yǎng)主要呈現(xiàn)以下特點：
培養(yǎng)周期較長。國際化人才要在具有國內(nèi)人才資質(zhì)的基礎上，掌握更多的技能。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，除了要熟練掌握專業(yè)技術、知識外，對所在國的國情、法律、風土人情等也應該較為熟悉，這也是國際化人才必須具備的特質(zhì)。然而，要想深入了解一個國家的內(nèi)在文化，沒有一定的時間積累是不行的。成功培養(yǎng)一名大型項目的項目經(jīng)理，往往需要在海外項目或駐外機構工作十年以上?？梢妵H化人才需要花時間去培養(yǎng)和儲備。
成長閱歷豐富。國際化人才需要具有豐富的工作經(jīng)歷，掌握和了解每項基礎工作的工作內(nèi)容、工作流程。一名普通員工要成長為國際化項目經(jīng)理或駐外機構經(jīng)理，至少要擔任過工程師、項目副經(jīng)理、項目部經(jīng)理等海外項目或駐外機構的多種職務，具有多層級、多領域的工作經(jīng)歷。
在國際化人才的培養(yǎng)上，許多企業(yè)都走過彎路。筆者總結(jié)發(fā)現(xiàn)，做好國際化人才的培養(yǎng)，企業(yè)或經(jīng)理人應該關注四個要素：
第一是工作任務。要敢于給員工壓擔子，分派重要的工作任務，給員工提供展示自我的空間和平臺。
第二是關注員工的優(yōu)點，提供機會讓他們發(fā)揮自身的優(yōu)勢。
第三是為人才配備一個好的直屬領導。因為管
理在很大程度上不是靠個人從書本上學來的，而是從榜樣、從直接上級身上學來的。
第四是要關注員工的特質(zhì)與崗位的匹配。每個人都有自己的優(yōu)勢，如果崗位不能與人才的優(yōu)勢相得益彰，卻讓人才暴露了短板，這樣的崗位配置就是失敗的。人崗匹配雖是老調(diào)重彈，但在培養(yǎng)后備國際化人才方面卻格外重要。
培養(yǎng)國際化人才的主要瓶頸
C企業(yè)是一家跨國經(jīng)營的中央企業(yè)，其業(yè)務范圍遍及亞洲、非洲、歐洲、美洲的70多個國家和地區(qū)，在34個國家和地區(qū)常設駐外機構。由于C企業(yè)主營業(yè)務不斷快速發(fā)展，跨國經(jīng)營者面臨著技術面廣、管理面寬、管理風險和責任較大等困難和挑戰(zhàn)，這就需要建立具有優(yōu)秀經(jīng)營管理能力、能夠應付復雜局面、能夠擔當項目經(jīng)理職責的人才隊伍。
在人才引進上，C企業(yè)也曾和大多數(shù)企業(yè)一樣，對急需人才的崗位采取招用“空降兵”的方式加以補充。但卻發(fā)現(xiàn)，外來人才不能夠馬上發(fā)揮重大作用?？战等瞬胖辽傩枰荒甑臅r間來熟悉企業(yè)環(huán)境，一年以后才能找到做事情的感覺，而要真正發(fā)揮作用還要經(jīng)過兩三年時間的磨合。C企業(yè)認識到這一問題，所以在進行海外人才培養(yǎng)時更傾向于公司內(nèi)部培養(yǎng)。盡管內(nèi)部人才從培養(yǎng)到獨當一面也需要花費兩三年的時間，但內(nèi)部培養(yǎng)出來的人才完全適應公司環(huán)境，也比外部人才更好用。能夠幫助企業(yè)打開國外市場的，往往是公司內(nèi)部土生土長的員工，而非外部招聘的人才，這一點在很多企業(yè)都得到了印證。
除了人才本身的適應問題外，當前企業(yè)培養(yǎng)國際化人才還面臨著三個主要問題：
首先，人才培養(yǎng)渠道瓶頸。適應國際市場競爭的高素質(zhì)、復合型經(jīng)營人才嚴重匱乏。企業(yè)走出國門經(jīng)營，需要有素質(zhì)過硬的人才，他們既要懂市場經(jīng)營、懂國際貿(mào)易、懂國際法律、熟練掌握外語、了解所在國國情，又要忠實于派出企業(yè)，重視維護國有資產(chǎn)。我國目前在海外有400多萬專業(yè)人才，他們大多既了解我國企業(yè)的情況，又熟悉當?shù)氐恼攮h(huán)境，是我國企業(yè)海外投資運營管理不可多得的財富。但是，礙于培養(yǎng)周期等原因，此類人才總量仍有較大的缺口。
其次，配套機制環(huán)節(jié)瓶頸。國內(nèi)與國外經(jīng)營環(huán)境最大的區(qū)別不在于法律環(huán)境，更在于人員的心態(tài)不同。由于人員管理、薪酬制度以及家屬安置等原因，企業(yè)向國外尤其是環(huán)境較差的國家或地區(qū)派出經(jīng)營管理人員具有一定難度。同時，隨著境外業(yè)務發(fā)展規(guī)模、層次和種類不斷擴大，企業(yè)對人才的需求也提出了更高的標準，這就對國際化人才的培養(yǎng)、選拔、任用和管理提出新的挑戰(zhàn)。
最后，受到不同國家地區(qū)用工政策差異的影響。企業(yè)在境外設立的分支機構若要在當?shù)亻L期經(jīng)營發(fā)展，必須解決好使用和管理本地人才、平衡派出員工和本地員工利益關系等方面的問題，而妥善處理這些問題的技能僅僅靠培訓是不可能實現(xiàn)的，這也是當前培養(yǎng)國際化后備高層次管理人員亟待解決的難題。
從實戰(zhàn)中獲取人才培養(yǎng)優(yōu)勢
善于發(fā)現(xiàn)人才、合理培養(yǎng)人才、有效使用人才是企業(yè)在海外業(yè)務市場獲得持續(xù)壯大發(fā)展的重要保障。按照既定的國際化戰(zhàn)略目標，近幾年來，C企業(yè)通過科學系統(tǒng)地開發(fā)和配置人力資源，構建適應海外業(yè)務發(fā)展的勞動用工、收入分配和人事管理工作體系，培養(yǎng)和造就了一支優(yōu)秀的海外管理與技術人才隊伍。
建立適應跨國經(jīng)營特點的培養(yǎng)模式
國際化人才的個人能力主要通過基礎知識培訓、在工作中學習、在崗職業(yè)發(fā)展等方式得到提升，作為海外人才所在的部門和單位，還需構建適應人才發(fā)展的環(huán)境。在C企業(yè)，新員工入職后，不但參加集團公司的統(tǒng)一培訓，初步接觸集團公司企業(yè)文化、業(yè)務工作等方面內(nèi)容，還要接受包括國際工程項目入門、國際工程編投標技巧、國際工程現(xiàn)場施工管理、國際項目商務及公共關系、出口信貸及BOT項目實務、案例交流及分析等十五大類共36課時的內(nèi)部培訓。此外，新員工還要參加年度財務工作會議培訓、經(jīng)管會培訓及其他各類不定期培訓，使其能更好、更快地適應角色，投入海外工作。由于國際化人才培養(yǎng)時間較長，公司還通過多種形式招攬復合型人才，建立海外人才資源儲備庫，為提升企業(yè)核心競爭力提供源源不斷的人才資源儲備。
建章立制，規(guī)范海外人才管理工作
企業(yè)高度重視國際化人才的培養(yǎng)工作，從政策、資金、管理等方面給予關懷和支持。除此之外，C企業(yè)還出臺了一系列制度文件，形成較為完善、與時俱進的國際化人員管理規(guī)章和制度。新實施的崗位薪酬制度體系，本著向海外一線員工傾斜、向骨干員工傾斜的原則，使崗位設置更有利于人才的階梯式培養(yǎng)，激勵員工更好地工作。同時，逐步探索派出人員考核與薪酬屬地化及家屬隨任制度，實現(xiàn)員工價值融于企業(yè)發(fā)展，激發(fā)內(nèi)在動力，形成長效機制。
措施靈活，強化選拔與培養(yǎng)方式
培養(yǎng)國際化人才有賴于經(jīng)驗豐富、具有實戰(zhàn)經(jīng)驗的師資力量。國際化人才的基本素質(zhì)應該在其導師身上得到大部分的體現(xiàn)，因此，導師首先要成為國際化優(yōu)秀人才的標桿。C企業(yè)業(yè)務部門招收的新員工一經(jīng)派駐海外，即采取“導師培養(yǎng)”制，為其發(fā)展進行專業(yè)指導。為縮短人才培養(yǎng)時間，C企業(yè)建立績效優(yōu)先的全員激勵機制，鼓勵員工個性化職業(yè)發(fā)展，縮短職業(yè)成長時間;吸引優(yōu)秀員工加盟，提高培養(yǎng)起點;培養(yǎng)優(yōu)秀的屬地和第三國雇員加盟，構建企業(yè)多元文化;建立事業(yè)、感情、薪酬福利三位一體的企業(yè)、員工共同發(fā)展的企業(yè)文化氛圍。
建立健全海外工程項目經(jīng)理崗位序列，在制度設計上打通晉升通道，在職級、待遇上與公司崗位層級對應，以填補海外員工在公司本部職級上的空缺。在待遇水平上，海外員工年薪收入中的基礎年薪與境內(nèi)同崗級人員的年薪收入水平相對應，在基礎年薪外還享受專項補貼和根據(jù)考核兌現(xiàn)的浮動年薪。在收入分配制度上充分向一線傾斜，加大對遠離家庭、常年工作在境外艱苦地區(qū)的海外第一線工作人員的激勵力度。此外，還在休息休假、員工關懷、歸國工作崗位安排等方面提供政策支持。
2人才培訓
在國際石油工程項目專業(yè)管理人才選拔、培訓和使用中，培訓是保證，尤其是在國內(nèi)與國際石油工程項目操作差異明顯的情況下，更需要通過培訓最大幅度地提升個人能力與素質(zhì)。
2.1培訓定位
一是立足企業(yè)國際石油工程項目實踐。企業(yè)國際石油工程項目發(fā)展是一個過程。中國石化國際石油工程項目從無到有、由單點突破到全面布局，形成了包括中東、中亞及俄羅斯、拉美、非洲、東南亞等區(qū)域的市場網(wǎng)絡，完成了許多在國際石油工程項目市場有影響力、代表性和借鑒意義的項目。將這些內(nèi)容體現(xiàn)在培訓中，可以使員工素質(zhì)水平快速提升，企業(yè)國際化進程少走彎路。二是學習國際通行規(guī)則與差異要求。國際石油工程項目要遵循行業(yè)標準、國際慣例與通行規(guī)則。如項目合同通常采用菲迪克（FIDIC）條款，設備性能采用美國石油協(xié)會（API）標準，作業(yè)活動采用國際油氣生產(chǎn)者協(xié)會（OGP）標準，HSE管理體系、程序文件、操作手冊要符合國際上有影響力的職業(yè)安全與衛(wèi)生管理機構（OSHA）或英國國家職業(yè)安全與健康考試委員會（NEBOSH）的要求，等等。因此學習并掌握國際慣例、通行規(guī)則與差異要求，是做好國際石油工程項目的首要條件。三是追求最佳實踐。在國際石油工程實踐中，一些企業(yè)在組建聯(lián)合項目管理團隊、聯(lián)合設計與采購、模塊化施工、帶動國產(chǎn)設備出口等方面不斷探索、成效很好，不斷學習這些優(yōu)秀實踐成果，取得更佳成效，能提升企業(yè)水平和企業(yè)美譽度，進而帶動整個行業(yè)水平的提升。
2.2培訓模式
一是高度聚焦。國際石油工程項目資金、技術高度密集，項目本身千差萬別，不同的利益相關方、不同的地質(zhì)氣候等自然條件、不同的社會環(huán)境，對項目的影響各有不同。培訓要區(qū)分時期、地域、項目、專業(yè)差別，有針對性地解決工作中的問題。為達到這種高度聚焦的培訓目的，需要聘請專業(yè)培訓人士，依據(jù)專業(yè)、行業(yè)、時期、地區(qū)順序擇優(yōu)選擇培訓師資；同時學員結(jié)合自己工作需要，完成學用轉(zhuǎn)化，將培訓成果運用于工作實踐中。二是追求培訓深度。培訓深度可以分為知道、會做、熟練掌握等層級。培訓至少要達到會做層級，追求熟練掌握層級，這不僅是培訓的本質(zhì)要求，而且符合國際石油工程項目工作特點。學員返回工作崗位后，沒有太多時間和資源來消化培訓所獲，只有在培訓時就達到會做或熟練掌握的程度，才會將培訓所得運用到工作實際中。在培訓中應采取研討、案例教學、角色扮演、教授他人和行動學習等主動學習方式，幫助學員提高主體意識、參與程度和學習興趣，培訓深度得以保證，故應多用。三是嵌入工作生活模式中。國際石油工程項目專業(yè)管理人員工作生活模式是連續(xù)工作、定期休假。其中工作時間相對較長、工作崗位與人員配比高度契合使工作時間剛性十足；休假時間相對較短，還要兼顧一些工作事務。如果工學矛盾、工作生活平衡處理不好，他們參加培訓的積極性會降低。因此要把培訓鑲嵌于其工作生活模式中，協(xié)調(diào)好連續(xù)工作、定期休假和培訓三者之間的關系。
3人才使用與管理
在國際石油工程項目專業(yè)管理人才選拔、培訓和使用中，使用是目的，要最大程度地發(fā)揮和釋放個人潛能，促進企業(yè)國際化業(yè)務發(fā)展。
3.1樹立科學觀念
首先，注重人才使用效率。人才競爭結(jié)果取決于兩個因素，一是擁有人才的數(shù)量、質(zhì)量和種類，這是人才競爭的前提；二是人才的使用狀況或人才發(fā)揮作用的效率，這是人才競爭的保證。擁有人才只是具備了人才競爭的基礎、潛能，但如果不善于使用人才、發(fā)揮人才的特長，即使擁有再多的人才也沒有實際意義，是一種最大的浪費。可以說，人才競爭本質(zhì)是人才使用的競爭、人才使用效率的競爭。其次，營造人才使用環(huán)境。人的能力發(fā)揮要要有適應的土壤、環(huán)境作為保證，環(huán)境不同，能力發(fā)揮程度不同，人才使用就是要重視人才環(huán)境建設，包括人文環(huán)境、物質(zhì)環(huán)境和團隊環(huán)境建設，為人盡其才、最大程度地發(fā)揮和釋放個人能力搭建最佳平臺。再次，加強人才管理。無論什么樣的人才，都離不開管理，關鍵是要講求管理的方式方法，放任不管任其自由發(fā)揮或管理過嚴均不盡科學、可取。由于特殊的工作環(huán)境，國際石油工程項目人才管理中要尤其關注員工心理健康管理。對中國企業(yè)和員工來說，心理健康管理只是這些年才逐步被認識、接受的，企業(yè)在資金投入、管理手段、事前預防、干預效果等多方面還有許多差距；員工心理健康知識等軟素質(zhì)缺失，出現(xiàn)心理健康問題時只是忍受、羞于外露、不主動尋得解決問題等傳統(tǒng)做法和現(xiàn)象仍占主流。
3.2強化崗位資質(zhì)
國際石油工程項目有資質(zhì)要求，包括企業(yè)資質(zhì)，主要管理人員和專業(yè)技術人員工作經(jīng)驗、資質(zhì)，特殊專業(yè)人員和作業(yè)人員資質(zhì)。各種資質(zhì)不僅是進入國際石油工程項目市場的前提條件，而且是保證項目順利開展、防范各種風險、實現(xiàn)預期盈利的必要保證。按照“源頭治理、關口前移”的理念，為項目崗位選配具有合格資質(zhì)人員；加強項目人員資質(zhì)核查，杜絕無資質(zhì)、過期資質(zhì)等不合格資質(zhì)人員上崗；根據(jù)企業(yè)要求或項目崗位需要，超前做好員工資質(zhì)培訓、取證工作。如2007年發(fā)生的埃塞“4.24”遇襲事件造成人員傷亡后，中國石化由此做出制度安排，分期、分批對所有海外項目人員進行境外公共安全培訓取證工作，無培訓不發(fā)證、無資質(zhì)不使用。實踐表明，這種制度安排非常必要、效果明顯，極大程度上減少了重大、惡性境外公共安全事件的發(fā)生。
3.3實行目標管理
國際工程項目不成功事件時有發(fā)生。最近幾年，中國鐵建承建沙特輕軌項目、中海外負責的波蘭高速公路項目都留給人們慘痛記憶。美國Standish集團的CHAOS報告表明，IT項目成功率僅30%左右。鑒于國際石油工程項目不確定因素更多、各方面情況差異更大、可重復性程度更低，需要對國際石油工程項目實行目標管理，以在最大程度上激發(fā)項目團隊潛力，由項目團隊根據(jù)實際情況開展自主性、創(chuàng)新型的工作，提高項目成功率。企業(yè)提供項目所需人力、物力、財力；設定項目考核指標，如完成合同額、成本費用、實現(xiàn)利潤和應收賬款回收率；對項目團隊充分相信、授權和依托；跟蹤項目生產(chǎn)經(jīng)營情況，協(xié)調(diào)解決運營過程中存在的問題，考核指標完成情況并兌現(xiàn)獎懲結(jié)果。由于項目投標報價、商務談判等前期工作與項目中后期工作直接關聯(lián)，在考核項目團隊成員中應納入前期團隊成員；與國內(nèi)項目相比，國際項目工作難度大，國際項目考核指標與獎懲兌現(xiàn)要明顯有別于國內(nèi)項目。項目團隊內(nèi)部要明確各自職責和工作范圍，將考核指標分解到每個部門、每個個體，建立起項目、團隊、個人之間的有機聯(lián)系，真正實現(xiàn)個體特長得以發(fā)揮、潛力得到充分調(diào)動，團隊目標高度一致、利益共享、風險同擔。
摘 要 人才對于一個國家，一個企業(yè)極其重要。人力資源是企業(yè)核心能力的根本源泉，是我們的事業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的關鍵因素，不斷加強和改進人才建設工作是企業(yè)走向未來永恒的課題。
關鍵詞 人才建設 人才培養(yǎng) 持續(xù)發(fā)展 思考
“國以才立，業(yè)以才興”，詮釋了人才對于一個國家，一個企業(yè)極其重要的作用。人力資源是企業(yè)核心能力的根本源泉，是我們的事業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的關鍵因素。本調(diào)研報告對三公司近年來人力資源管理和人才建設工作方面進行調(diào)查，找出問題，并提出相應解決措施，以期推進人才建設工作，為公司可持續(xù)、健康發(fā)展提供人才支撐。
一、人才建設工作存在的主要問題
（一）人才戰(zhàn)略規(guī)劃
“十二五”初，公司人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容是結(jié)合公司要實現(xiàn)的發(fā)展目標，人力資源如何支撐進行了規(guī)劃?！笆濉奔磳⒔Y(jié)束，對照人力規(guī)劃設計，人才戰(zhàn)略主要存在以下問題：一是人才戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)“親和度”不足。對公司人力資源現(xiàn)狀分析不夠透徹，制定的解決方案和規(guī)劃較為理論，與公司的特質(zhì)、現(xiàn)狀結(jié)合度不夠，從而在操作層面上難以推行。二是人才戰(zhàn)略規(guī)劃“執(zhí)行力”不夠。以上兩點，歸根結(jié)底還是落在了“規(guī)則”和“落地”上，無戰(zhàn)略談不上執(zhí)行戰(zhàn)略，好戰(zhàn)略不落地等于無戰(zhàn)略。適合的戰(zhàn)略基于充分的調(diào)查研究、數(shù)據(jù)分析；好的戰(zhàn)略有了執(zhí)行才有生命力，這兩點都非常重要。
（二）團隊培育工作
“一體兩翼”戰(zhàn)略，將公司業(yè)務劃分為三大版塊，在這三個區(qū)域，我們較為缺乏一大批人才來支持發(fā)展。在傳統(tǒng)市場，我們?nèi)狈δ軗斨厝?，獨擋一面，能打硬仗，善打硬仗的精英人才。在投資市場，公司我們?nèi)狈ι苹I劃，會運作的商業(yè)人才。在海外市場，我們?nèi)狈⒄Z，懂商務的高端人才。這些都是我們目前面臨的較為現(xiàn)實的問題，實際工作中經(jīng)常會因為選才而捉襟見肘，這三大版塊人才團隊的培育任重而道遠，需要我們花大力氣去推進培養(yǎng)工作。
（三）初級人才培B
“十二五”期間，公司年均新進員工在60-80人左右。公司通過導師帶徒、每周兩小時業(yè)務學習、業(yè)務培訓等載體，對新員工進行培養(yǎng)，以期望他們能快入門、長技能、提素質(zhì)，成長成才，讓公司發(fā)展后繼有人。但從實際情況來看，我們對初級人才的培養(yǎng)較多地是“散養(yǎng)式”的，缺少規(guī)范化、系統(tǒng)化，工作做得還不夠?qū)?，不夠?qū)！１热纾何覀兊摹皩煄健惫ぷ髯サ眠€不夠好；每周兩小時業(yè)務學習質(zhì)和量上都不到位；業(yè)務培訓頻次和內(nèi)容都需要加強等等。
（四）“藍領”隊伍培育
上世紀90年代，隨著公司管理體制的變革和市場資源的日益豐富，我們逐步淘汰了企業(yè)原有的諸如鋼筋工、砼工、木工等工種，轉(zhuǎn)而由協(xié)作單位提供這部分工種資源，只保留了測量、試驗、船舶專業(yè)工、設備專業(yè)操作工等工種，這種由市場來配給資源的做法符合市場規(guī)律，也適合公司發(fā)展?！八{領”員工待遇不高、晉升通道窄，甚至被當作“二等”員工，這些都是存在的問題，應當引起我們高度重視。同時，在協(xié)作單位中間的“藍領”骨干人才，如：班組長等，這部分員工是現(xiàn)場操作人員，對我們的質(zhì)量、安全起到至關重要的作用，我們應當思考如何進行培育和管理。
（五）人力資源管理
我們的人力資源管理，還停留在員工調(diào)配，薪酬管理，工作培訓等方面，忙于日常事務，屬于較為傳統(tǒng)的管理模式，離現(xiàn)代人力資源管理還有差距。人力資源管理應該是信息收集，研究分析，站在全局高度來籌劃人力資源，給公司決策提供有力依據(jù)，在這方面，我們的人力資源管理還遠遠未達到要求。
（六）薪酬績效機制
科學、合理、公平的薪酬機制發(fā)揮的效應是巨大的，也是我們一直積極追求的。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，我們的薪酬體制、績效機制也在適應著發(fā)展形勢而發(fā)生著變化，形成了一套適合目前具體情況的機制。但存在的問題是，以績效決定薪酬的機制還不完善，薪酬的激勵、導向作用發(fā)揮得不夠好。如何降低項目與項目之間、同崗位之間薪酬差異，真正實現(xiàn)績效化、公平化，需要我們認真研究解決。特別是近期國家對央企降薪酬的大環(huán)境下，我們該如何設計并制定薪酬制度，是當前我們面對的重要工作。
（七）人才資源流失
2012-2014年，公司共引進新員工182名，在這期間，公司共有37名入職五年以內(nèi)的員工流失，這一數(shù)據(jù)較之前幾年呈現(xiàn)上升趨勢。人才流失的主要原因是工作流動、薪酬待遇、人文環(huán)境、學習深造等方面。適度的人才流入與流出，屬正常現(xiàn)象，但如果流失量逐年增加或者達警戒線，就應當高度重視。近年來，離職員工反映出的一些問題應當引起我們的重視。比如：項目管理者管理方式粗放，甚至粗暴；人性化、人文化管理缺乏；對職業(yè)前景擔憂；在企業(yè)得不到關注和關心等等。如果是客觀的因素導致員工離職，如繼續(xù)學習深造、不適應流動分散的企業(yè)性質(zhì)等，這也正常。但基層項目部經(jīng)常會有項目管理者對員工管理方式方法粗野、嚴厲，不是呵護、愛護，這就是我們管理上的問題了。
二、抓好人力資源建設，支撐企業(yè)健康發(fā)展的思考和建議
（一）抓好一個人才戰(zhàn)略。人才戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應
在“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃中的人才戰(zhàn)略方面，一是在“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃中，應當增加人才戰(zhàn)略的“份量”和“質(zhì)量”。所謂“份量”，就是人才戰(zhàn)略單元必須作為重點進行設計。所謂“質(zhì)量”，就是人才戰(zhàn)略的設計要少點空話與水分。同時，更為重要的是還要設計好人才戰(zhàn)略可實現(xiàn)的具體途徑，確保人才戰(zhàn)略的實現(xiàn)，失去支撐性的實現(xiàn)途徑，人才戰(zhàn)略將是一紙空文。二是提高人才戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的匹配度。人才戰(zhàn)略的設計必須與未來發(fā)展目標相適應，我們要拓展地鐵、盾構、投資、海外等市場，就必須針對這些目標任務來設計人才戰(zhàn)略，并且要抓好人才戰(zhàn)略的即時調(diào)整。
（二）加強兩個團隊建設。高端人才團隊和海外管理團隊建設
一是高端人才團隊。通過內(nèi)部“造血”和外部“輸血”來加強高端人才隊伍建設。在內(nèi)部，通過長期脫產(chǎn)的培訓，將為數(shù)不多的精英人才進行再培育，進一步提高層次和水平。在外部，通過引進來補缺。我們經(jīng)常有精英人才被別人“挖了墻腳”，我們也應該學會“挖別人墻腳”，把社會中，同行業(yè)中優(yōu)秀的人才引進來為我所用。
二是海外管理團隊。海外市場是公司“一體兩翼”發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，不可缺失。特別是在未來發(fā)展中，海外市場必須做增量，這是中國交建、二航局的重要戰(zhàn)略部署，也是我們轉(zhuǎn)型升級的重要途徑。目前，公司在海外經(jīng)過十多年的努力，培養(yǎng)了一批海外營銷、管理、施工生產(chǎn)人才，但這還不足以支持我們海外市場的進一步拓展，抓好海外管理人才的培養(yǎng)工作將是我們?nèi)瞬沤ㄔO的重點。同時，堅持推進實施海外項目員工屬地化管理，嘗試外籍員工進企業(yè)培訓、進修，增強他們對企業(yè)的認同，從而更好地服務于公司發(fā)展。
（三）提升三級人才培養(yǎng)。藍領人才、初級人才培養(yǎng)、專業(yè)人才隊伍建設
一是藍領人才。藍領人才是指工作在測量、試驗、設備操作、現(xiàn)場調(diào)度等崗位的員工。這部分員工工作在生產(chǎn)一線，現(xiàn)場管理能與度較高，對于控制質(zhì)量、安全、成本尤為重要。目前，這部分人員隊伍明顯“供血”不足，業(yè)務強、能力強的則更少。在二航局九江航校停辦后，這類人員供給不足。我們是否可以嘗試借助原九江航校的資源優(yōu)勢，開辦期限長、全脫產(chǎn)的藍領員工培訓班，以便為企業(yè)提供操作型技能人才。同時，對于分包單位中的骨干，也可以納入，統(tǒng)一培訓教育，從而增強藍領員工技能，為一線生產(chǎn)管理提供人才保證。
二是初級人才培養(yǎng)。初級人才是指入職1-3年的員工，這部分員劃企業(yè)的未來和希望，重要性不言而喻。目前，對他們的培養(yǎng)主要通過導師帶徒、每周兩小時業(yè)務學習等形式M行培養(yǎng)。2014年，為抓好抓實初級人才培養(yǎng)工作，公司實施了“一三五”人才培養(yǎng)工程，旨在通過體系化、標準化的培養(yǎng)流程，重點強化初級人才培養(yǎng)工作。對一年期員工，重點是基礎技能的培養(yǎng)和考核，引導他們起好步，走正步；對三年期員工，重點是個人技能業(yè)務、管理能力的提升和職業(yè)生涯設計，給舞臺，展才華；對五年期員工，重點是工作績效和綜合素質(zhì)考核，看績效，給位子。同時，公司還啟動了后備干部導師帶徒制工作，以課題制的形式重點推進后備中層干部的培養(yǎng)。
三是專業(yè)人才培養(yǎng)。專業(yè)人才是指各業(yè)務口員工，如合約、財務、物資等崗位人員。對他們的培養(yǎng)，采取縱向歸口管理和培養(yǎng)。公司總部各業(yè)務部門，負責本業(yè)務口所有專業(yè)人員的教育培訓、工作指導等工作，并對他們的培養(yǎng)、選拔、使用具有發(fā)言權。
（四）做好四項重要工作。做好薪酬機制、績效考核、留才用才、職業(yè)規(guī)劃四項工作
一是薪酬機制的改進與完善。薪酬是否科學、公平，是凝聚人心，鼓舞士氣的關鍵。一是抓全公司范圍內(nèi)的薪酬統(tǒng)籌。我們每個項目的薪酬都不一樣，差異化普遍存在，必須切實解決。在全公司范圍內(nèi)進行統(tǒng)一籌化，才能體現(xiàn)公平。二是抓關鍵團隊薪酬。在體現(xiàn)公平的同時，我們也要允許差異的存在，允許為企業(yè)貢獻大的關鍵人員、關鍵團隊拿高薪。
二是全面推行績效考核。2014年，是公司“績效管理提升年”，我們相繼出臺了片區(qū)管理總部績效考核辦法、項目季度考核辦法、完工項目管理辦法等制度，重點解決項目過程監(jiān)控和完工結(jié)算管理。公司下屬各單位通過績效考核，決定員工薪酬，以體現(xiàn)讓績效說話的宗旨。在實施績效管理機制的同時，必須重點把好制度的適時調(diào)整，通過實踐來檢驗績效制的合理性，通過不斷修正，讓績效考核更科學、更公正。
三是做好留才用才工作。近幾年，公司員工流失率呈現(xiàn)上升趨勢，這應當引起我們管理者的高度重視。留才用才的執(zhí)行重心在基層項目部，項目部必須通過薪酬、感情、制度等多種措施，來凝聚員工，增強員工歸屬感和對企業(yè)的認同度，從而留住人才。
四是抓好員工職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃是員工成長的明燈，抓實抓好對員工成長大有裨益，企業(yè)員工成長得快，發(fā)展才有永續(xù)動力。2014年，公司推行“一三五”人才培養(yǎng)工程，其中重要的工作就是員工職業(yè)生涯規(guī)劃，針對每位員工的性格、特長、能力等方面，結(jié)合“一心十力”情況，為員工制訂職業(yè)生涯發(fā)展建議，這對加快年輕人才的成長起到了重要的促進作用。
“興企之本，惟在得才”，人才是第一資源，是我們事業(yè)持續(xù)、長遠發(fā)展的根本之源，不斷加強和改進人才建設工作是永恒的課題，我們唯有正確面對人才建設工作存在的問題，并切實加以解決，不斷推進人才管理提升，才能為我們的事業(yè)持續(xù)發(fā)展提供智力支持。
參考文獻：
[1] 嚴正.業(yè)務領先的人才戰(zhàn)略[M].電子工業(yè)出版社，2016.
【關鍵詞】流動人才愛檔案管理模式 構建 創(chuàng)新
一、流動人才檔案管理模式的構建要素
（一）流動人才檔案管理模式的人員構成
通常意義上的流動人才管理檔案模式構成主要包括以下兩類，第一，辭職或者被辭職的機關工作人員，由于不同原因脫離了機關。第二，企事業(yè)單位的專業(yè)技術人員以及管理人員。在建立基本的人事檔案管理過程中，要對這兩類人的信息檔案進行集中管控。另外，在實際工作推進過程中，管理人員對用人單位消除勞動合同的專業(yè)技術人員以及管理人員也要進行檔案的集中管理，確保其信息的有效性，并且提升管理機制和管理效果。最后，就是要對待業(yè)的大中專畢業(yè)生進行檔案管理，從而對社會流動人才的基本情況進行全面統(tǒng)計和核定。
除此之外，有相關檔案管理部門也要對自主就業(yè)的部隊轉(zhuǎn)業(yè)軍人進行檔案管理，以提升信息的完整度和社會使用價值。
（二）流動人才檔案管理模式的管理特征
在對流動人才檔案管理項目進行綜合分析和管理的過程中，相關部門要集中管控相應的管理措施。第一，流動人才檔案管理凸顯出較強的社會價值。在市場經(jīng)濟背景下人才流動性較大，正是基于此，不利于不同組織對人才進行吸納。而人才檔案管理模式中，能對信息進行集中管控，確保人才檔案管理的實效性。第二，流動人才檔案管理凸顯出較強的廣泛性和多變性。在計劃經(jīng)濟時代，建立流動人才檔案管理模式，能提升檔案管理的廣泛度，規(guī)避了原始檔案管理的局限性。第三，流動人才檔案管理凸顯出較強的開放性。盡管是流動性人才，但是在實際管理過程中，人才檔案管理機構就借助有效的管控措施，確保管理方式以及手段能得到有效的升級，借助數(shù)字化網(wǎng)絡結(jié)構將人才檔案進行統(tǒng)籌管理，實現(xiàn)個人信息向開放交流形式的轉(zhuǎn)變。
二、流動人才檔案管理模式的創(chuàng)新方式探索分析
（一）創(chuàng)建更加系統(tǒng)化的流動人才檔案信息管理模式
在對流動人才檔案信息管理的過程中，管理人員要對整體管理項目進行集中管控，確保管理模式順應時展的訴求，能在吸收經(jīng)驗的基礎上，強化人才檔案管理項目的實效性，特別要注意的是，在實際管理工作開展進程中，管理人員要提升管控機制，由于流動人才檔案信息給科研工作提供了十分有效的信息數(shù)據(jù)和基礎資料，因此，能助力企業(yè)提高信息管理的實效性，并對檔案進行集中完善，也能有效提高檔案管理能力。另外，流動人才檔案管理項目的管理人員要提高項目的認知度，建立科技檔案以及信息管理控制模型的過程中，運行更加完善的檔案管理機制?？傊?，只有強化人才檔案信息執(zhí)行項目的科學化標準和貴規(guī)范性管控措施，才能真正建立更加高效的流動人才檔案管理模式。
（二）完善流動人才檔案管理模式的管理系統(tǒng)
管理人員要針對具體問題進行綜合分析和合理化管控，確保整體運行結(jié)構的完整度，提升檔案管理項目的實效性。相關管理人員要從思想認知層面提高管理機制，確保建立健全完整的流動模式。在建立系統(tǒng)化管理框架以及系統(tǒng)的過程中，需要相關研究人員建立集中的檔案管理系統(tǒng)，實現(xiàn)完整度和水平的同步提升。另外，管理人員要針對具體問題建立具體處理機制，確保監(jiān)管制度和管控措施的有效性，順利提升檔案管理的基本水準，確保檔案信息完整性的同時，優(yōu)化管理效果。
（三）優(yōu)化升級流動人才檔案管理模式中對于人才素質(zhì)的要求
在檔案管理項目建立過程中，對于人才素質(zhì)的管理是重點。也就是說，人才檔案管理工作的優(yōu)劣是由管理人員的基本素質(zhì)決定的，只有提升管理人員的基本素質(zhì)和信息收集能力，才能提升整體項目的運行效果和管理質(zhì)量。管理單位要針對管理人員進行集中的素質(zhì)培訓，確保其管理能力得到有效的升級，在培訓中，不僅要對管理人員的管理能力和管理方式進行集中管控，也要提高其管理素質(zhì)，確保整體專業(yè)技能和職業(yè)操守的同步，順利建構完整的流動人才檔案管理模式。另外，管理部門也要強化管控效果和管理實效性，提升人才管理人員的工作管理流程以及工作管理分配機制，建立系統(tǒng)融合以及統(tǒng)一化的管理框架，確保相關資料項目按照標準化順序和流程進行統(tǒng)籌管控。在項目管控結(jié)構中，要建立區(qū)域性的人才檔案管理中心，進一步滿足市場經(jīng)濟發(fā)展的需求，也是人才檔案管理工作系統(tǒng)化的需求，要保證人才檔案管理項目的實效性，作為一種社會信息資源管理要求，借助有效控制，確保系統(tǒng)運行框架更加標準規(guī)范，且在實際運行過程中具有現(xiàn)代化特征。
結(jié)束語：總而言之，在實際項目運行和處理過程中，管理人員要提高流動人才檔案管理項目的實效性，確保管控機制和管理水準得到有效優(yōu)化，實現(xiàn)訓練課程的完整度，保證檔案管理人員專業(yè)知識訓練得到有效落實，讓流動人才檔案管理發(fā)揮最大化的社會價值。
教育與人們的思想聯(lián)系密切，社會工作發(fā)生新的變化，教育也要隨之變化，我們經(jīng)歷的教育從小學到大學，教學的內(nèi)容和形式上各具特點，中小學的教育更看重知識面的拓展，高中教育是文科和理科的專業(yè)化學習，大學后方向確定專業(yè)化內(nèi)容也被確定了，并通過對該領域的深層次研究，讓人們今后從事相關研究。繼續(xù)教育是在大學生學習生涯結(jié)束后從事的專業(yè)化再教育工作，通過再教育豐富人們的工作內(nèi)容定位，并針對某一問題做細致深入研究。
一、管理項目概述繼續(xù)教育的實施特點
1.管理項目概述
管理項目與社會發(fā)展同步前行，且社會的發(fā)展很多項目在建設的前期、周期和后期都需要專門的人員以及團體做組織、溝通和協(xié)調(diào)，目的是保障活動的順利開展。社會發(fā)展進程中，企事業(yè)單位和政府機關也開始沿用管理項目的理念，改革管理內(nèi)容，建立系統(tǒng)化的管理理念，成立專門管理部門。由此可見，管理工作已經(jīng)充斥到整個市場內(nèi)，新的歷史發(fā)展時期管理項目已經(jīng)占有一席之地，為提升管理項目工作的新意，就應在管理中做好項目構思，進而提升管理項目的競爭能力。創(chuàng)新工作的開展不僅要以基礎知識累計為前提，更要在發(fā)展中不斷的補充知識，繼續(xù)學習深化現(xiàn)有的知識，更新原有舊知識系統(tǒng)，以期在研究學習中突破管理項目的困境。
2.繼續(xù)教育實施特點
（1）滿足新知識學習繼續(xù)教育實施中，管理人員需要考慮培訓內(nèi)容的時代性，即要滿足與時俱進的要求，培訓內(nèi)容最好集中新技術和新理念，目前很多高層次人才對于基礎知識有牢固的掌握，因而成就的管理知識不適宜在繼續(xù)教育活動中推行，若沿用傳統(tǒng)的教學內(nèi)容不但會浪費時間，更容易局限人才思維能力。新知識培訓時，需結(jié)合市場技術信息的更新?lián)Q代要求，研討部分領域的新課題，結(jié)合新知識內(nèi)容，更新市場信息及時，并且對市場中的某一領域話題做研究和討論，以學習者的基礎技能為基礎的吸收前提，轉(zhuǎn)化研究方案，拓展現(xiàn)有知識。（2）適應短期高效培訓繼續(xù)教育培訓過程中，要求被教育者了解行業(yè)內(nèi)的各項細則，且要求其有較好的的接受能力，探究某一個領域?qū)I(yè)知識的時候要先疏通這一領域內(nèi)的專業(yè)知識，專業(yè)知識被疏通以后高端人才就能在此過程中做工作探索。其實實際工作中不需要太長時間開展再教育活動，只需要固定好科技的研究和考察方向即可，在探討創(chuàng)新知識體系的同時，要在新知識和新技術的應用中適應培訓要求。
二、繼續(xù)教育培訓管理的問題
1.監(jiān)督不到位管理落后
繼續(xù)教育管理機構主要通過“窗口”面向社會，故為教育工作的陽光單位，故此在組織繼續(xù)教育的時候要滿足教育的高質(zhì)量和嚴規(guī)范要求，讓教育適應市場需求，且傳授出的知識能應用在實際工作中。但，目前部分教育機構沒能重視繼續(xù)教育，并將其視為教育活動的附屬產(chǎn)品，不能將繼續(xù)教育工作看成教育活動的首要任務，導致教育機構或者教育培訓管理部門在工作過程中存在死角，不能時時監(jiān)督管理工作的推行和實施。
2.教學方式單一
師資力量薄弱部分教育機構將教學關注點集中在正常教學任務擬定上，忽略繼續(xù)教育在教學機構中的地位，導致從事繼續(xù)教育的工作人員流動性大，得到的晉升機會也很少，所以工作處于不穩(wěn)定狀態(tài)。另外，部分教育機構的繼續(xù)教育管理模式中，招收的教師標準和流程都不能保障公開和透明，這就導致參與培訓的教師師資力量偏薄弱。甚至部分機構在繼續(xù)教育過程中，還沿用傳統(tǒng)的集中式教學模式，培訓者被動的聽教師傳授知識，但是知識內(nèi)容和新穎度沒有變化，其實傳統(tǒng)的灌輸學習方式已經(jīng)不適應教學規(guī)律，導致繼續(xù)教育模式單一，內(nèi)容枯燥，發(fā)展性差。
三、繼續(xù)教育項目管理可行性措施
1.樹立項目管理思想
管理的思想決定管理的手段和方式，在繼續(xù)教育培訓工作推行進程中，由于項目管理充當管理的基礎也是管理的核心要素。故此，要精準的解讀項目管理內(nèi)涵后，結(jié)合繼續(xù)教育的培訓工作特點和規(guī)律，制定行之有效的管理方法。在此繼續(xù)教育的培訓領導要樹立項目化管理思想，研究項目管理中的內(nèi)涵或者實施要素和實施方法，并將各類管理要素都集中的使用在繼續(xù)教育的培訓管理中，滿足繼續(xù)教育的項目化管理要求。
2.制定項目管理規(guī)劃
繼續(xù)教育培訓是由多個培訓項目共同開設起來的，為讓項目管理規(guī)劃周密性好，就要求各個部門集中人力、物力和設備優(yōu)勢開展資源的協(xié)調(diào)和優(yōu)化，并進行動態(tài)化管理，讓繼續(xù)教育培訓工作在管理中順利推進下去。為讓培訓更為高效，分解結(jié)構的方式細化工作任務是比較可取的方法，任務分解后要根據(jù)邏輯關系制定管理規(guī)程。
3.確立項目管理激勵制度
繼續(xù)教育發(fā)展中具有廣闊的市場前景，為有效調(diào)動項目成員的工作積極性，應設立項目鼓勵政策，主要是鼓勵那些在項目執(zhí)行過程中能夠主動積極完成工作，恪守職責的工作人員，保障繼續(xù)教育工作高效完成的前提下，更要給予部分獎勵。
四、結(jié)語
繼續(xù)教育是新時期人才培養(yǎng)的主要發(fā)展方向，借助于管理項目化的應用，建立系統(tǒng)化教育管理模式，滿足行業(yè)發(fā)展的規(guī)范化和科學化要求，讓高端人才可以繼續(xù)接受新的系統(tǒng)知識，更新原有知識系統(tǒng)，管理項目中的教育資金，創(chuàng)新培養(yǎng)人才，通過新知識、技術、手段的運用，豐富人們的視野和思維，把累積的知識全部轉(zhuǎn)換為先進的工作技能，帶動社會的長足發(fā)展。
參考文獻：
1農(nóng)業(yè)建設投資項目管理存在問題
1.1忽視農(nóng)業(yè)建設投資立項的重要性
為了使農(nóng)業(yè)建設投資項目植根農(nóng)村、發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟，當前很多農(nóng)村地區(qū)都積極“招商引資”，豐富農(nóng)村地區(qū)的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟項目建設[1]。但是，在農(nóng)業(yè)項目申報與立項過程中，往往存在忽視農(nóng)業(yè)建設投資立項工作的現(xiàn)象。項目書在編制過程中，有的忽視了農(nóng)村地區(qū)的實際發(fā)展情況，甚至沒有經(jīng)過專家客觀論證，忽視了農(nóng)村地區(qū)的自然資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢等。更有通過“先立項、再評估”的方式開展立項工作，這會直接導致項目決策工作缺乏客觀性、公平性，甚至導致項目工作程序過于簡化、受到外界與人為因素影響較大、經(jīng)濟效益低、投資風險大等諸多立項草率所衍生的問題[1]。
1.2缺乏系統(tǒng)科學的農(nóng)業(yè)投資項目管理機制
縱觀我國當前農(nóng)業(yè)投資管理工作，其缺乏完善、健全的管理機制，直接導致了農(nóng)業(yè)投資項目良莠不齊、缺乏準則、難以界定、效益不高等問題。而且，農(nóng)業(yè)項目資金規(guī)劃與劃撥存在時序失調(diào)問題。農(nóng)業(yè)項目資金一般都是通過財政部門層層下達，或者通過主管部門直接下達，存在劃撥程序煩瑣、到位不及時等問題，影響項目的開展。
1.3農(nóng)業(yè)建設投資項目管理專業(yè)人才匱乏
當前，農(nóng)業(yè)建設投資項目管理中，專業(yè)化人才相對較少。很多管理人員自身缺乏實踐經(jīng)驗及專業(yè)理論知識，很難將現(xiàn)代化、專業(yè)化的指導融入到農(nóng)業(yè)建設投資項目管理中，直接造成了農(nóng)業(yè)建設投資項目管理實效性不高等現(xiàn)象。
2加強農(nóng)業(yè)建設投資項目管理對策
2.1建立健全農(nóng)業(yè)建設投資立項系統(tǒng)
科學高效的農(nóng)業(yè)建設投資立項管理機制，是農(nóng)業(yè)投資項目質(zhì)量的根本保障，各個部門、單位、負責人員都應該嚴格按照“以人為本”“服務三農(nóng)”等要求，嚴格秉承對黨和群眾負責的原則，切實樹立起“三農(nóng)”服務意識，并精心組織好“三農(nóng)”項目，建立起完善、嚴謹?shù)牧㈨棛C制[2]。由項目審批單位與項目實施單位簽訂《項目實施責任書》，配備組織相關人員督促實施工作。
2.2完善農(nóng)業(yè)建設投資項目管理機制
農(nóng)業(yè)項目正處于農(nóng)業(yè)項目投資管理的起步階段，需要構建出一個完善、健全的系統(tǒng)管理機制。從項目審批、監(jiān)督管理、資金運行管理等各個層面完善相關機制，落實各個環(huán)節(jié)的農(nóng)業(yè)建設投資項目管理權責，將投資項目管理責任落實到各個部門、各個管理人員，確保農(nóng)業(yè)建設投資項目管理的實際效率。建立項目負責人項目負責制度，并且完善項目責任書的簽訂內(nèi)容，明確各自職責與任務，強化對農(nóng)業(yè)建設投資項目管理的監(jiān)督。通過科學合理的鼓勵機制，調(diào)動起農(nóng)業(yè)建設投資項目管理人員的工作積極性，確保資金合理使用。
2.3構建完善的人才培養(yǎng)機制
