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簽訂分包合同需要招標(biāo)公告（2天），招標(biāo)公告結(jié)束后進(jìn)行資審（2-4天），資審結(jié)束后進(jìn)行一輪報價（2-3天）、二輪報價（2天），開定標(biāo)會（2-4），如定標(biāo)會遇特殊情況定標(biāo)時間將會延長（如土建標(biāo)段利潤低，暫停定標(biāo)），定標(biāo)后進(jìn)行合同評審（3-7），交完履約保證金后財務(wù)開收據(jù)（2-3）、合同簽字（2-5）合同蓋章（1），目前平均一個合同大概需要將近一個月時間可以簽訂完畢。另如需重新注冊分包資質(zhì)大概需要7天。
2、資金計劃上報條件造成付款周期長。
按公司要求需要每月月初上報資金計劃，月末進(jìn)行付款。上報資金計劃的金額為分包完成上個月的產(chǎn)值，不可以預(yù)估當(dāng)月要發(fā)生的產(chǎn)值（資金計劃審核需提供月清月結(jié)資料）。
3、物資招標(biāo)采購時間周期長。
正常走流程各審批人員一次通過的情況下從招標(biāo)到定標(biāo)需要20天，從定標(biāo)到簽完合同需要16天，即從招標(biāo)到簽完合同需要36天。（詳見招標(biāo)流程公示）
4、廠家開具預(yù)付款保函時間長，根據(jù)我司財務(wù)要求，各廠家開的預(yù)付款保函需完全按照我公司文本，導(dǎo)致廠家找銀行開保函困難，個別廠家表示“我們財務(wù)跑遍了杭州的四大行，但因保函條款的問題，四大行法審這邊都通不過”。預(yù)付款保函開不出導(dǎo)致無法收到預(yù)付款，廠家很難進(jìn)行排產(chǎn)。
5、供應(yīng)商注冊，領(lǐng)導(dǎo)考察簽字用時較長。
雞東燃料乙醇項目土建分包工程產(chǎn)值主要集中在5、6、7月份，分包合同如四月份簽完合同，五月底進(jìn)行月清月結(jié)工作，然后上報資金計劃，六月底才可以撥付給分包工程款，分包無力承擔(dān)兩個月的墊資，將嚴(yán)重影響項目工期。
因此申請1.縮短分包招標(biāo)及簽訂合同周期，2.五月份上報工程量申請為當(dāng)月預(yù)估工程量，五月底付款根據(jù)當(dāng)月分包實際完成產(chǎn)值及合同約定付款比例進(jìn)行付款。3.縮短物資采購審批流程。4.預(yù)付款保函格式允許銀行簡單調(diào)整，與觸犯我司要求原則。5.供應(yīng)商注冊建議縮短流程，線下考察簽字建議走到線上，避免領(lǐng)導(dǎo)出差不在公司，簽字用時時間長等問題。6.各職能部門平行審批，避免一旦退回，需重新再走一遍審批流程。7盡量減少要求項目人員打報告次數(shù)，線下打報告耗費時間，且需各位領(lǐng)導(dǎo)在百忙中簽字，耗費大量時間，拖長采購周期。
雞東乙醇項目緊且為EPC項目三邊工程，
雞東項目工期緊，EPC項目三邊工程，公司的程序讓項目無所適從，恐難以按期完工，將遭受巨額罰款的報告
1、分包招標(biāo)及簽訂合同周期長。
2、設(shè)備、材料采購周期長。
3、保函苛刻。
4、資金計劃上報條件造成付款周期長。
云筑網(wǎng)集采平臺物資采購招標(biāo)流程公示
現(xiàn)將物資采購流程做出公示，以便加強溝通和理解，加快審批進(jìn)度為項目更好服務(wù)、高效進(jìn)行。
一、 集采平臺物資采購流程包括（簡述）：
1.接收材料計劃開始招標(biāo)公告+審批（項目經(jīng)理，沈陽公司經(jīng)理，物資部經(jīng)理，商務(wù)部經(jīng)理，共4人審批）。審批考慮2天時間。
2.招標(biāo)公告審批完招標(biāo)公告報名，廠家平臺報名及截止（平臺要求不少于2天）。報名考慮2天時間。
3.供應(yīng)商報完名之后審核確認(rèn)+審批（項目經(jīng)理，供應(yīng)商管理員-邢家峰，物資經(jīng)理-潘嫩芝，商務(wù)經(jīng)理-張宇艷，共4人審批）。審批考慮2天時間。
4.資質(zhì)審核通過之后，招標(biāo)文件，招標(biāo)文件審批，（共10人審批，分別是：（項目物資，商務(wù)，技術(shù)，項目經(jīng)理，沈陽公司經(jīng)理，物資經(jīng)理，商務(wù)經(jīng)理，法務(wù)，財務(wù)，總經(jīng)濟師）。審批考慮3天時間。
5.招標(biāo)文件審批完成后，廠家進(jìn)行報價，報價不得低于3天?？紤]用時3天。
6.第一輪報價結(jié)束后，項目上談價，考慮用時3天。
（一）研究背景
2015年國務(wù)院的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，作為國企改革的頂層設(shè)計，是指導(dǎo)和推進(jìn)國企改革的綱領(lǐng)性文件?！吨笇?dǎo)意見》在強調(diào)資本重要性的同時，指出發(fā)展混合所有制、推進(jìn)股份制改革、鼓勵員工持股、建立激勵約束長效機制、建立差異化薪酬體系是國企市場化的有力手段。國企面對日益復(fù)雜的市場環(huán)境和競爭形勢，受到原材料價格上漲、能源緊缺、人力資源成本提升等各種成本要素的不利影響，抓住改革的契機，優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管控模式，提升企業(yè)盈利水平，是國企抓住機遇、迎接挑戰(zhàn)的必由之路。
J公司是某國有中小型企業(yè)，主要經(jīng)營電抗器、變壓器、特種電機、高低壓開關(guān)柜等產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售，產(chǎn)品具有多樣性、非標(biāo)準(zhǔn)化特征。近兩年，公司產(chǎn)業(yè)規(guī)?？焖僭鲩L，企業(yè)經(jīng)濟運行中庫存材料出現(xiàn)積壓、應(yīng)收款項上升、流動資金緊張、成本費用上升、盈利水平下滑等問題尤為凸顯。為提高產(chǎn)品成本優(yōu)勢和市場競爭能力，提升企業(yè)盈利能力及經(jīng)濟運行質(zhì)量，增強核心競爭力，公司大力推進(jìn)全員、全過程、全方位成本管理與控制，開展全流程降本增效工作。公司對整個工作的推進(jìn)采用項目管理的模式，在項目推行期間，通過項目總方案明確整體思路、評價原則、責(zé)任設(shè)置及目標(biāo)考核；同時制定了項目實施管理制度，明確了組織管理、過程管控、文檔管理、流程管控的細(xì)則，從組織和制度上確保項目按要求運行；項目執(zhí)行過程中，通過對立項與評審、執(zhí)行、給題、考核與激勵的細(xì)節(jié)出發(fā)，從過程上確保項目執(zhí)行到位。
但全流程降本工作仍未達(dá)到最理想的成本管控效果，主要體現(xiàn)在以下四個方面：①部分降本項點（如采購、設(shè)計）的降本僅與歷史成本掛鉤，未直接對應(yīng)項目目標(biāo)效益，也與公司預(yù)算管理脫節(jié)；②財務(wù)管理目標(biāo)僅分解至職能部門考核主體，而未分解到獨立的經(jīng)營項目，財務(wù)管理與項目經(jīng)營管理脫節(jié)；③項目經(jīng)理未能享有對項目組成員的績效考核和業(yè)績分配權(quán)，使之不能有效地支配反饋資源水平，項目資源分配權(quán)與績效考核權(quán)脫節(jié)；④各業(yè)務(wù)單元是根據(jù)財務(wù)分析結(jié)果進(jìn)行事后追蹤不利于及時反饋問題，業(yè)務(wù)對項目的參與度與指導(dǎo)性不足。鑒于以上問題，結(jié)合公司產(chǎn)品特性和管理狀態(tài)，公司經(jīng)審慎研究，著手推行針對市場項目的財務(wù)管控模式，按項目對項目成本利潤進(jìn)行管控。項目控制的各責(zé)任主體以項目團隊的形式存在，具有自主的績效分配權(quán)限。在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，于生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生之前和企業(yè)成本利潤形成過程之中，對各種影響因素和條件采取主動及時的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。從項目管理的角度看，公司已具備了相應(yīng)的項目管理經(jīng)驗；從成本管控的角度看，全流程降本工作夯實了財務(wù)成本管理基礎(chǔ)，對項目全過程實行財務(wù)管控勢在必行。
（二）研究目的
公司在面對市場項目時，往往因為項目交期緊急、管理流程復(fù)雜等問題，在項目立項時，關(guān)注與項目相關(guān)的市場、技術(shù)評審，而容易忽略財務(wù)可行性評審，造成無項目預(yù)算可執(zhí)行；在項目的執(zhí)行過程中，關(guān)注項目技術(shù)、市場、質(zhì)量指標(biāo)是否達(dá)成，而忽視相關(guān)項目財務(wù)成本控制，造成項目支出失控；在項目執(zhí)行完成后，有一套比較健全的技術(shù)指標(biāo)體系，對項目執(zhí)行情況進(jìn)行評價，而缺乏相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)評價，導(dǎo)致無法準(zhǔn)確評估項目的經(jīng)濟貢獻(xiàn)。
因此，筆者建議以項目財務(wù)管理理念為基礎(chǔ)，引用目標(biāo)成本管理方法，制定一套適合本企業(yè)自身發(fā)展的項目財務(wù)管控模式和方法，對市場項目進(jìn)行全過程跟蹤，準(zhǔn)確提供項目經(jīng)濟貢獻(xiàn)，激發(fā)企業(yè)項目管理活力，在企業(yè)項目財務(wù)管理水平和核心競爭力得到提升的同時，也為相關(guān)同類型企業(yè)提供參考。二、項目成本管控相關(guān)理論
項目成本主要包括確定性成本、風(fēng)險性成本和不確定性成本。項目成本控制是指企業(yè)為了保證項目的經(jīng)濟效益而實施的對項目執(zhí)行全過程的成本控制。從項目籌備到項目收尾結(jié)束，包括項目過程控制，人員控制以及要素控制。通過對項目事前的預(yù)防控制、事中的執(zhí)行成本控制以及事后的實際變動成本控制，對項目進(jìn)行綜合管理，從而達(dá)到項目財務(wù)預(yù)算的目標(biāo)，以確保項目整體的經(jīng)濟效益符合財務(wù)預(yù)期，為企業(yè)創(chuàng)造價值。
從對公司項目全過程財務(wù)管控情況看，財務(wù)管控是以項目團隊為核心，將重點放在了項目成本控制上，主要包括五個方面：資源計劃、成本估算、成本策劃、成本控制、項目評價與考核（參見圖1）。這五項內(nèi)容是保證項目按照管理要求，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)必不可少的過程。資源計劃決定了整個項目資源使用類型和數(shù)量的情況，同時也對項目執(zhí)行過程中資源的使用情況起到限制和約束的作用，這有利于提升資源的利用率，節(jié)約企業(yè)資源；成本估算是在市場項目報價過程中，在資源計劃的基礎(chǔ)上對項目整個執(zhí)行過程所需各項資源包括人工、材料及其他消耗的成本進(jìn)行大致估算，結(jié)合企業(yè)項目的預(yù)期目標(biāo)進(jìn)一步評估項目的可行性；成本策劃是將成本進(jìn)行具體化，詳細(xì)劃分到項目的每一項工作每一項成本單元中，這更有利于進(jìn)行項目成本控制以及績效考核；成本控制是指對項目成本策劃進(jìn)行偏差控制；項目評估與考核則是對項目整體執(zhí)行過程中經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)和執(zhí)行結(jié)果的評價考核，這有利于指導(dǎo)企業(yè)后期項目的實施與執(zhí)行，使企業(yè)項目管理逐步走向成熟。
三、公司項目財務(wù)管控模式構(gòu)建
（一）財務(wù)管控模式構(gòu)建基礎(chǔ)
J公司全力推行項目成本管控模式，從組織架構(gòu)、項目績效激勵與資源配給方式三方面保障該成本管控模式的運行。
1.組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變
原全流程降本管控工作組織架構(gòu)是以職能部門為核心的管理項目組織架構(gòu)，公司評價降本工作績效考核主要是以部門為考核單元，部門再將評價結(jié)果和考核激勵結(jié)果配給參與項目的員工個人，弊端是容易出現(xiàn)平均主義――部門內(nèi)部吃大鍋飯的現(xiàn)象，不利于激發(fā)員工創(chuàng)造力，調(diào)動員工積極性實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。（見圖2）
優(yōu)化后項目成本管控架構(gòu)，在市場項目管理模式下，各業(yè)務(wù)代表以項目經(jīng)理為核心，通過各體系和職能部門充分授權(quán)，代表相關(guān)部門參與本次項目各項計劃活動，并能代表做出相關(guān)承諾，調(diào)用相關(guān)資源完成計劃，通過制度約定的分配機制實現(xiàn)多勞多得。（見圖3）
2.項目績效激勵方式轉(zhuǎn)變
原績效分配方式主要以職能或業(yè)務(wù)部門為主體，整體績效分配主要分為60%的月度績效和40%的年度績效兩部分。月度績效通過《月度績效考核》評分結(jié)果進(jìn)行分配；年度績效通過《員工年度績效協(xié)議卡》對年度重點工作、關(guān)鍵指標(biāo)及日常工作打分進(jìn)行考核激勵，分配年終績效獎勵。
優(yōu)化后公司，整體績效分配分為三個部分：以月度績效考核形式存在的職能績效分配30%；職能和業(yè)務(wù)部門配給各市場項目40%的績效額度，員工通過參與各市場項目對該部分激勵額度進(jìn)行分配，獲取項目績效獎勵；以年度績效考核形式存在的年終獎金分配30%。
3.資源配給方式的轉(zhuǎn)變
原市場項目資源配給方式為職能部門單向配給，由職能部門單向給與至市場業(yè)務(wù)，項目對人員、戰(zhàn)略資金、獎勵資源無選擇權(quán)。優(yōu)化后資源分配方式將實現(xiàn)雙向選擇，職能部門能選擇投入到合適的市場項目，市場項目也可以選擇合適的參與人，這樣更有利于實現(xiàn)資源的有效配置，雙方進(jìn)行充分的比較和選擇，也可以促進(jìn)對公司職員的優(yōu)勝劣汰。
（二）項目成本管控方案
通過以上組織架構(gòu)、績效激勵及資源配給方式三個方面的轉(zhuǎn)變和配合，建立了適合公司現(xiàn)階段成本管理的具體方案，該方案對項目建立到項目完成之后的評價和經(jīng)驗總結(jié)都做出了詳細(xì)的規(guī)劃，對公司項目財務(wù)管控具有重要的指導(dǎo)意義。該方案主要包括以下幾方面的內(nèi)容。
1.資源計劃階段
首先需成立項目組，項目經(jīng)理與各業(yè)務(wù)體系和職能部門進(jìn)行雙向選擇，從相關(guān)部門選取代表構(gòu)成項目組成員，同時也從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)移了與項目相匹配日的獎金績效基數(shù)。
其次進(jìn)行資源配置，爭取內(nèi)部優(yōu)勢資源：根據(jù)年度預(yù)算資源的約束，通過對項目戰(zhàn)略需求和投入產(chǎn)出配比情況分析，爭取必要的資源。例如，使人力資源、項目獎懲方案、獎懲額度、戰(zhàn)略資金資源等達(dá)到項目目標(biāo)的必要配置。
2.成本估算、成本策劃階段
根據(jù)所配給資源，進(jìn)行項目目標(biāo)成本估算用于市場項目初步報價，待項目中標(biāo)后由事業(yè)部設(shè)計經(jīng)過設(shè)計優(yōu)化后進(jìn)行詳細(xì)的成本策劃，對項目各使用資源進(jìn)行詳細(xì)策劃，并通過表1分層考核模式制定目標(biāo)成本管控指標(biāo)。
3.成本控制階段
公司通過ERP系統(tǒng)開發(fā)，從軟件上保證項目財務(wù)管理模式的系統(tǒng)構(gòu)建，推行了成本策劃管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算成本、報價成本、策劃成本、標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本、實際生產(chǎn)使用材料成本五大成本體系對標(biāo)，同時通過報價管理系統(tǒng)實現(xiàn)項目報價材料相關(guān)費用、項目凈利潤與項目實際執(zhí)行結(jié)果對標(biāo)。這些財務(wù)系統(tǒng)信息的實現(xiàn)為項目財務(wù)管控模式的構(gòu)建創(chuàng)造了財務(wù)信息化基礎(chǔ)。
（a）材料成本管理體系
材料成本管理系統(tǒng)主要包括報價材料成本、策劃材料成本、標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本、實際材料成本，通過比較策劃成本與報價成本可以實現(xiàn)對設(shè)計成本的控制；通過比較標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本與策劃成本的差異，可以實現(xiàn)采購降本；通過比較標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本與實際生產(chǎn)成本之間的差異，可以控制生產(chǎn)成本管控。通過上述幾個方面的比較，明確企業(yè)成本管控的重要節(jié)點，將企業(yè)成本控制具體、清晰化，使其有章可循，更具有針對性。（見圖4）
（b）項目可控利潤管控體系
項目可控利潤管控系統(tǒng)主要包括產(chǎn)品預(yù)算、合同報價、項目執(zhí)行對標(biāo)，通過比較合同報價與事業(yè)部產(chǎn)品預(yù)算可以控制報價利潤；通過比較項目執(zhí)行對標(biāo)和合同報價可以控制整體執(zhí)行偏差。（見圖5）
項目執(zhí)行過程中通過對執(zhí)行結(jié)果與已分解的目標(biāo)成本對標(biāo)，并進(jìn)行差異控制與預(yù)警考核，跟蹤到項目執(zhí)行的每一關(guān)鍵管控點，進(jìn)行全流程的成本管控。
4.項目評價與考核階段
益；②財務(wù)管理目標(biāo)不僅分解至職能部門考核主體，同時也分解到獨立的市場經(jīng)營項目，財務(wù)管理與項目經(jīng)營管理聯(lián)系更為緊密；③項目經(jīng)理部分享有對項目組成員的績效考核和業(yè)績分配權(quán)，能有效地支配資源，項目資源分配權(quán)與績效考核權(quán)得以統(tǒng)一；④各業(yè)務(wù)單元是能及時跟蹤項目執(zhí)行，各支持部門對項目的參與度與指導(dǎo)性進(jìn)一步加強。
以上方案雖然解決了目前財務(wù)管控模式的幾個關(guān)鍵問題，但同時也存在一定的實現(xiàn)難度和不足之處：①覆蓋面廣、資源調(diào)動難度大，公司相應(yīng)的營銷政策和績效激勵政策都應(yīng)隨方案進(jìn)行調(diào)整；②財務(wù)和其他評價指標(biāo)的設(shè)置、評價體系的構(gòu)成需要不斷調(diào)整和優(yōu)化，使之更具科學(xué)性和合理性，是一個長期的過程；③跨年度市場項目評價效果滯后體現(xiàn)，相反售后等費用在市場項目完成結(jié)題評價和獎勵分配后才體現(xiàn)，這些都對項目評價執(zhí)行效果有影響。
五、結(jié)語
綜上所述，企業(yè)項目財務(wù)管理工作是企業(yè)項目管理中的關(guān)鍵組成部分，它貫穿于整個項目管理的各個階段，要做好項目財務(wù)管理，必須做好項目策劃、跟蹤以及項目財務(wù)評價工作。項目成本管控是結(jié)合項目管理周期各階段特點所運用的財務(wù)管理方法，能準(zhǔn)確反應(yīng)項目給公司帶來的經(jīng)濟效益，為企業(yè)精細(xì)化管理提供很好的決策支持，對提高企業(yè)管理水平具有十分重要的意義。
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（作者單位：株洲南車機電科技有限公司）
項目執(zhí)行整體利潤偏差由項目經(jīng)理和事業(yè)部責(zé)任人負(fù)責(zé)，事業(yè)部可通過對調(diào)增新的市場份額或?qū)υ黾蛹扔惺袌鲰椖康挠芰硌a充原項目的利潤缺失。
項目完成后，按目標(biāo)成本和利潤進(jìn)行項目執(zhí)行對比、成本總結(jié)并進(jìn)行績效評估與分析、提交評審、總結(jié)推廣相關(guān)經(jīng)驗，并進(jìn)行遺留事項交接與歸檔。
四、項目財務(wù)管理經(jīng)驗總結(jié)
J公司項目財務(wù)管理方案的重置解決了公司原財務(wù)成本管控模式的不足，主要體現(xiàn)在：①市場項目成本對標(biāo)不僅與歷史成本掛鉤體現(xiàn)降本成效，也與公司預(yù)算緊密聯(lián)系，直接對應(yīng)項目目標(biāo)估算和成本策劃，對標(biāo)最終項目的可控效
圖4 項目系統(tǒng)成本管控流程圖
注：
2、產(chǎn)品成本核算中只核算制造成本，不核算企業(yè)針對訂單發(fā)生的間接費用。在市場競爭環(huán)境下，企業(yè)的研發(fā)費用和銷售費用的比例越來越大。越來越多的客戶訂單要求在企業(yè)原有產(chǎn)品上進(jìn)行改造升級，甚至提出全新的產(chǎn)品訂單需求，如果在訂單成本核算中不加入研發(fā)費用，則勢必導(dǎo)致企業(yè)該訂單虧損;另外，客戶訂單地域性差異也導(dǎo)致銷售費用明顯增加，如，跨區(qū)域售后費用等，如果在訂單成本核算中不加入此類銷售費用，則訂單產(chǎn)品成本及相關(guān)的訂單報價都是不準(zhǔn)確的。
3、產(chǎn)品成本核算一般只對已生產(chǎn)過的產(chǎn)品進(jìn)行核算，對新產(chǎn)品的事前成本核算只能依靠研發(fā)人員簡單估算。在越來越多的客戶訂單需求中，對原有產(chǎn)品進(jìn)行升級改造甚至要求全新產(chǎn)品的情形呈明顯上升趨勢。面對客戶的新訂單要求，企業(yè)的產(chǎn)品報價只能依靠研發(fā)人員“摸石頭過河”估計，必然存在訂單虧損的風(fēng)險。
4、對產(chǎn)品成本的事中控制重視不夠，訂單生產(chǎn)環(huán)節(jié)只顧完成訂單，趕生產(chǎn)進(jìn)度，忽視生產(chǎn)環(huán)節(jié)中工藝優(yōu)化等利于降低成本的管理工作。訂單報價完成后，僅僅是生成了訂單制造標(biāo)準(zhǔn)，但這一標(biāo)準(zhǔn)并不是不能進(jìn)一步優(yōu)化的。訂單產(chǎn)品報價成本是根據(jù)企業(yè)已有的生產(chǎn)工藝水平進(jìn)行核算的，而企業(yè)的每一個生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)都不是一成不變的，它們都有隨著技術(shù)進(jìn)步趨向完美的可能，如果生產(chǎn)環(huán)節(jié)只顧低頭完成訂單，將錯失企業(yè)利潤的提升空間。
5、產(chǎn)品成本核算的事后評價與分析沒有得到重視。大多數(shù)企業(yè)在訂單產(chǎn)品走出企業(yè)后就對留下的訂單產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)“置之不理”。對產(chǎn)品成本進(jìn)行事后分析，找出企業(yè)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，對其進(jìn)行深入分析，進(jìn)而找出解決辦法才是企業(yè)降低成本提高利潤的根本途徑。忽視產(chǎn)品成本的事后分析，只能導(dǎo)致企業(yè)在原地踏步甚至后退。從上述現(xiàn)狀中可知，在訂單式生產(chǎn)企業(yè)中，產(chǎn)品報價是企業(yè)業(yè)務(wù)活動的第一步，在原有產(chǎn)品成本計算模式下，“事后成本”無法準(zhǔn)確為產(chǎn)品報價提供數(shù)據(jù)支撐，造成產(chǎn)品報價從“出生”就不可信，產(chǎn)品利潤更是“可有可無”，針對這一現(xiàn)狀，有必要將產(chǎn)品成本計算“前移”到產(chǎn)品報價環(huán)節(jié)，使企業(yè)整體管理圍繞真實的成本“標(biāo)準(zhǔn)”而展開，即:事前核算、事中控制、事后評價，使產(chǎn)品成本管理不再是階段性管理，而是關(guān)系到企業(yè)生命的戰(zhàn)略管理。
二、訂單產(chǎn)品成本核算前移的必要性
(一)“事前”的訂單報價環(huán)節(jié)
在經(jīng)濟全球化的影響下，顧客導(dǎo)向的市場使得企業(yè)越來越注重產(chǎn)品的精細(xì)化管理，以期達(dá)到滿足客戶的多重需求。在具體的市場競爭中，以訂單形式與客戶需求進(jìn)行對接的銷售模式非常普遍，譬如:小型網(wǎng)店上的日常用品購買，小型公司與客戶的一對一簽約服務(wù)，甚至大型企業(yè)的招投標(biāo)合同。在這些市場活動中，產(chǎn)品與服務(wù)的報價必然是處于訂單簽訂之前，而企業(yè)對外報價，其報價基礎(chǔ)是產(chǎn)品成本。在企業(yè)中，產(chǎn)品成本核算是財務(wù)部門的主要工作內(nèi)容，產(chǎn)品成本核算在財務(wù)人員的定期核算工作中體現(xiàn)在各類訂單完成后的成本結(jié)轉(zhuǎn)。如果企業(yè)報價以各類訂單完成的事后成本數(shù)據(jù)為前提，則必然造成當(dāng)前報價的不準(zhǔn)確，直接影響企業(yè)的利潤水平。如果訂單產(chǎn)品成本核算工作前移，則可以解決企業(yè)報價不準(zhǔn)確的問題，即，改變企業(yè)報價的工作流程，將財務(wù)人員產(chǎn)品成本核算工作納入企業(yè)報價環(huán)節(jié)，提高企業(yè)訂單報價的準(zhǔn)確性。
(二)“事中”的訂單控制環(huán)節(jié)
訂單產(chǎn)品成本核算前移到報價環(huán)節(jié)后，訂單的制造環(huán)節(jié)成為產(chǎn)品成本核算的“事中”環(huán)節(jié)。雖然產(chǎn)品成本核算前移到“事前”，但這并不意味著產(chǎn)品核算工作的完成，恰恰相反，產(chǎn)品成本核算前移到“事前”是成本管理工作的第一步，要想全面發(fā)揮成本核算工作前移的全部作用，就必須繼續(xù)重視后面的“事中”控制與“事后”評價環(huán)節(jié)。
(三)“事后”的成本評價
當(dāng)產(chǎn)品訂單完成交付客戶使用后，該產(chǎn)品離開了企業(yè)，從所有權(quán)角度看，產(chǎn)品已經(jīng)與企業(yè)沒有關(guān)聯(lián)，企業(yè)可以不再關(guān)心。但從產(chǎn)品成本核算角度看，這時卻是一段重要時期，因為產(chǎn)品本身雖然不在企業(yè)中，但它身后留下來的成本數(shù)據(jù)卻是企業(yè)的重要財富。財務(wù)人員在這一時期應(yīng)仔細(xì)分析產(chǎn)品成本全部數(shù)據(jù)，客觀評價“事前”訂單報價與“事中”成本控制，總結(jié)前兩個環(huán)節(jié)的經(jīng)驗教訓(xùn)，進(jìn)而提高下一個訂單成本核算水平，形成良性循環(huán)。
三、訂單產(chǎn)品成本核算前移的實施措施
(一)“事前”的訂單報價環(huán)節(jié)
第一，建立企業(yè)自有產(chǎn)品最小單位的成本數(shù)據(jù)庫，如小企業(yè)中的某一模塊化產(chǎn)品的成本數(shù)據(jù)，或者是大企業(yè)中某一定型產(chǎn)品模塊的成本數(shù)據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)中產(chǎn)品與服務(wù)的報價多以自身已成型產(chǎn)品加之以客戶的多樣化需求變化，來為客戶提品或服務(wù)。產(chǎn)品成本核算以模塊化產(chǎn)品為基礎(chǔ)，在多次訂單中將其固化，以便在企業(yè)報價環(huán)節(jié)“信手拈來”，節(jié)省報價時間。第二，擴大產(chǎn)品成本核算范圍，將直接材料、直接人工和制造費用之外的間接費用，一并計入訂單產(chǎn)品成本當(dāng)中。傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本核算只將直接材料、直接人工和制造費用計入產(chǎn)品成本當(dāng)中，這與財務(wù)報表格式相匹配，但企業(yè)成本管理并不應(yīng)局限于對外報表數(shù)據(jù)的要求，成本管理水平直接決定企業(yè)利潤水平，因此在企業(yè)報價環(huán)節(jié)就應(yīng)擴大產(chǎn)品成本核算范圍，將企業(yè)經(jīng)營管理中的間接費用記入產(chǎn)品成本中，使企業(yè)在報價環(huán)節(jié)就將自身的全部費用甚至利潤水平計入訂單報價中，做到了“心中有數(shù)”。第三，建立新產(chǎn)品成本核算模型。針對新產(chǎn)品與新服務(wù)的出現(xiàn)，企業(yè)在報價環(huán)節(jié)應(yīng)建立新產(chǎn)品成本核算模型，根據(jù)客戶新需求輸入成本數(shù)據(jù)得出新產(chǎn)品成本的報價。
(二)“事中”的訂單控制環(huán)節(jié)
前述“事前”環(huán)節(jié)三步措施初步達(dá)到了訂單成本核算“快、準(zhǔn)”的工作要求，接下來的訂單產(chǎn)品成本核算“事中”環(huán)節(jié)，則需要運用這個“事前”核算出的制造標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行“事中”控制。首先，在企業(yè)的各個環(huán)節(jié)中，直接材料、直接人工、制造費用及企業(yè)間接費用都要按照訂單報價中的產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)來執(zhí)行，對超出的成本要明確其超支理由，同時對節(jié)省的成本也要明確其理由，以便為事后成本分析與評價提供數(shù)據(jù)。其次，不局限于訂單制造標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)管理者可以在“事中”環(huán)節(jié)，根據(jù)最新技術(shù)和對工藝流程的改造對訂單制造標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再優(yōu)化，財務(wù)人員客觀真實記錄成本控制的相關(guān)數(shù)據(jù)，及時協(xié)助企業(yè)管理者修正成本投入，共同促進(jìn)企業(yè)利潤的有益增長。
(三)“事后”的成本評價
“事前”核算與“事中”控制結(jié)束后，“事后”成本評價的“秋收意義”更為重大。在“事后”評價的實施過程中，應(yīng)注意以下幾點:第一，產(chǎn)品最小單位模塊化成本在“事后”訂單成本評價中是否“穩(wěn)定”，是否可以為后續(xù)訂單進(jìn)行報價，如有在“事中”被優(yōu)化，應(yīng)及時在報價流程中變更。第二，對于訂單中新產(chǎn)品的成本數(shù)據(jù)，在“事后”應(yīng)進(jìn)行評價固化，這將有利于企業(yè)在未來報價中快速反應(yīng)，提高市場競爭力。第三，在“事后”評價中對超出訂單制造標(biāo)準(zhǔn)的情況，應(yīng)根據(jù)事中環(huán)節(jié)提供的數(shù)據(jù)與理由，客觀分析超出的原因，對可控的成本因素應(yīng)積極找出應(yīng)對辦法，對不可控的成本因素也不能聽之任之，應(yīng)積極尋找彌補途徑盡可能減少損失。第四，應(yīng)定期對“事后”成本進(jìn)行行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)再評價，不能僅僅滿足于企業(yè)自身標(biāo)準(zhǔn)，甚至可以用競爭對手的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再評價，避免企業(yè)做出“井底之蛙”的成本決策。（本文來自于《財會研究》雜志?！敦敃芯俊冯s志簡介詳見。）
一個制造業(yè)企業(yè)，經(jīng)營管理的全部過程是由市場、銷售、技術(shù)、計劃、生產(chǎn)、采購、倉儲和財務(wù)等核心業(yè)務(wù)流程所組成。這些各具特點相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程功能互補，可以實現(xiàn)企業(yè)的整體優(yōu)勢。而這些核心業(yè)務(wù)流程中的相當(dāng)一部分是在銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)中進(jìn)行的，ERP系統(tǒng)的集成應(yīng)用是按流程管理的方法，將企業(yè)的物流、信息流和資金流集成為一個功能互補的一體化管理系統(tǒng)，使企業(yè)管理達(dá)到一個新的水平。對于制造企業(yè)而言，雖然生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、庫存等各模塊的信息系統(tǒng)已經(jīng)日益成熟，且在各自的作用范圍內(nèi)都很大程度地提高了效率，但彼此之間缺少有效的信息共享和利用，形成所謂的“信息孤島”，這樣的信息流必將是被隔斷的信息流，信息的傳遞必然是遲緩的，甚至是根本不能溝通的。這種情況所導(dǎo)致的結(jié)果就是，信息流仍然是處在部門分割的階段，難以進(jìn)行各自信息的共享和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，因此，實現(xiàn)各功能模塊的集成開發(fā)研究具有很大的實際意義。企業(yè)需要的是高度集成的信息管理系統(tǒng)，僅僅提高單個部門的工作效率并不是信息化的最終目的，實現(xiàn)企業(yè)整體效益的提升，不僅需要提高單個部門的工作效率，更重要的是提高企業(yè)整體的工作效率，這也是系統(tǒng)集成必要性的重要體現(xiàn)。
2銷售管理系統(tǒng)與BOM系統(tǒng)的集成分析
2.1系統(tǒng)集成的結(jié)構(gòu)分析
從企業(yè)全局的角度出發(fā)，可以通過銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)的集成架起企業(yè)銷售部門和設(shè)計制造部門信息溝通的重要紐帶，實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品全生命周期的數(shù)據(jù)共享。銷售管理將作為企業(yè)整個系統(tǒng)信息流程的開端，完整的銷售管理系統(tǒng)應(yīng)實現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)活動的整體處理，銷售部門會為客戶提供企業(yè)已有的產(chǎn)品信息，同時也可以接受客戶定制的產(chǎn)品信息并提交給設(shè)計部門進(jìn)行后續(xù)的處理，也可以對訂單的狀態(tài)進(jìn)行跟蹤，保證按期交貨，從而提高客戶滿意度;可以對客戶信息進(jìn)行管理維護，預(yù)測客戶將來的產(chǎn)品需求。同時，BOM是聯(lián)系和溝通各部門的橋梁，是必不可少的重要文件，在BOM系統(tǒng)中由設(shè)計部門設(shè)計產(chǎn)品，制定產(chǎn)品設(shè)計文件，提供一套產(chǎn)品設(shè)計BOM，提供給工藝部門;工藝部門則根據(jù)設(shè)計部門提交的產(chǎn)品設(shè)計BOM制定符合本企業(yè)生產(chǎn)加工前的準(zhǔn)備工作文件，產(chǎn)生工藝BOM;制造部門可以根據(jù)設(shè)計BOM和工藝BOM所提供的原始信息來生成詳細(xì)描述零件、裝配件和產(chǎn)品的制造方法和裝配順序的制造BOM。供應(yīng)采購部門根據(jù)工藝BOM以及庫存情況確定需要購買的零部件和原材料清單;財務(wù)部門根據(jù)工藝要求加工產(chǎn)品的復(fù)雜度、購買材料的費用以及產(chǎn)品管理所需的費用計算產(chǎn)品成本。在當(dāng)前的市場經(jīng)濟環(huán)境下，絕大多數(shù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動都是圍繞市場銷售來展開的。因此，通過在兩個系統(tǒng)間建立接口，實現(xiàn)銷售與設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、財務(wù)、供應(yīng)采購的緊密連接是十分必要的。通過系統(tǒng)間的接口，企業(yè)的銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)可以共享對方的數(shù)據(jù)庫。銷售管理系統(tǒng)中的功能模塊可以從企業(yè)BOM系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中獲取這些模塊所需要的最新產(chǎn)品信息等，同時BOM系統(tǒng)中的功能模塊也可以從銷售管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中獲取客戶最新的產(chǎn)品需求信息用于分析、設(shè)計、制造等后續(xù)流程。
2.2系統(tǒng)集成的業(yè)務(wù)流程分析
銷售管理系統(tǒng)作為企業(yè)銷售人員與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)交流的必備工具，既要快捷地獲取企業(yè)所有最新的產(chǎn)品信息，又要為銷售人員提供一個簡單易用的交互環(huán)境，使銷售人員在有限的時間內(nèi)讓客戶盡可能全面地了解企業(yè)產(chǎn)品信息的同時，又要盡可能地滿足客戶對企業(yè)產(chǎn)品個性化定制的需求。系統(tǒng)通過與BOM系統(tǒng)共享數(shù)據(jù)庫以及兩個系統(tǒng)中相關(guān)功能模塊的過程集成，實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)、財務(wù)、生產(chǎn)部門對客戶訂單的協(xié)同處理，提高企業(yè)的訂單處理效率，進(jìn)而提高市場競爭優(yōu)勢。業(yè)務(wù)流程如圖2所示，通過把銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)集成，達(dá)到銷售部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門和財務(wù)部門等對客戶詢價和訂單處理的協(xié)同處理，實現(xiàn)客戶需求產(chǎn)品相關(guān)信息的快速傳遞和實時共享，從而使客戶需求產(chǎn)品數(shù)據(jù)和設(shè)計、生產(chǎn)數(shù)據(jù)在產(chǎn)品的生命周期內(nèi)保持一致，下面以某電機生產(chǎn)企業(yè)為例對該結(jié)構(gòu)下的實施流程進(jìn)行說明:
(1)銷售人員在計算機上通過瀏覽器進(jìn)入銷售管理系統(tǒng)，依據(jù)客戶要求選擇所需產(chǎn)品，也可根據(jù)客戶對電機的特殊要求在產(chǎn)品定制頁面輸入客戶對電機的配置要求(如特殊用途、功率、相、電壓等)并提交審核。
(2)技術(shù)部門首先從服務(wù)器上獲取銷售管理系統(tǒng)提交的待審核客戶要求，在BOM系統(tǒng)中審核客戶要求的有效性，調(diào)用BOM系統(tǒng)的相關(guān)模塊對客戶定制產(chǎn)品進(jìn)行零部件設(shè)計、產(chǎn)品配置和BOM生成，財務(wù)部門計算出產(chǎn)品成本，將報價單和確認(rèn)結(jié)果反饋給銷售部門，銷售部門再將結(jié)果反饋給客戶。
(3)如果客戶簽訂訂單后，則生產(chǎn)制造部門根據(jù)BOM清單組織產(chǎn)品生產(chǎn)，銷售部門將進(jìn)行結(jié)算、開票、發(fā)貨及售后處理?；谏鲜隽鞒?，銷售人員可以根據(jù)客戶需求直觀地在產(chǎn)品配置界面進(jìn)行產(chǎn)品配置，即使客戶多次更改產(chǎn)品需求信息，銷售人員也可以及時地將信息傳遞給設(shè)計部門，并將來自于BOM系統(tǒng)的反饋信息傳達(dá)給客戶;設(shè)計部門根據(jù)銷售部門提交的客戶需求在BOM系統(tǒng)中配置產(chǎn)品并進(jìn)行XBOM映射，快速生成產(chǎn)品全生命周期所需的BOM，為進(jìn)行采購、組織生產(chǎn)做準(zhǔn)備。
3系統(tǒng)集成的詳細(xì)設(shè)計
3.1BOM系統(tǒng)與銷售管理系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)
銷售管理系統(tǒng)主要包括產(chǎn)品查詢、產(chǎn)品定制、合同管理、產(chǎn)品預(yù)測與預(yù)投等幾個模塊。各模塊通過實時共享BOM系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，直接獲取企業(yè)已有產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、配置數(shù)據(jù)、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)周期等信息。產(chǎn)品查詢模塊既可以根據(jù)客戶提供的產(chǎn)品型號分別從BOM系統(tǒng)中的設(shè)計BOM和成本BOM中讀取對應(yīng)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)配置信息和產(chǎn)品報價，也可利用參數(shù)檢索功能從設(shè)計BOM和成本BOM中查找到可以滿足客戶需求的產(chǎn)品配置信息和產(chǎn)品報價，迅速將查詢結(jié)果反饋給客戶;如果現(xiàn)有的產(chǎn)品配置無法滿足客戶需求，則可以在產(chǎn)品定制模塊根據(jù)客戶需求進(jìn)行手動配置，配置完成后提交到BOM系統(tǒng)以供技術(shù)部門審核，待技術(shù)審核通過后，財務(wù)部門成本CBOM系統(tǒng)中獲取各零部件節(jié)點的價格信息進(jìn)行分析、匯總，實現(xiàn)產(chǎn)品配置過程的動態(tài)報價，銷售管理系統(tǒng)將自動獲取審核結(jié)果和報價并反饋給客戶，提高銷售信息的準(zhǔn)確性和反饋的及時性。在合同管理模塊新建和更改合同時，對于合同中要貨信息表中的產(chǎn)品明細(xì)則可以根據(jù)型號和總圖號直接從設(shè)計BOM中獲取，避免繁瑣重復(fù)的手工填寫內(nèi)容，降低出錯率。產(chǎn)品預(yù)測與預(yù)投模塊是對銷量較大的產(chǎn)品進(jìn)行銷量預(yù)測，對于可用庫存小于安全庫存的產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)投，在填寫預(yù)測產(chǎn)品工作命令通知單中的產(chǎn)品明細(xì)時也可以采用與合同模塊中獲取產(chǎn)品明細(xì)的方式快速準(zhǔn)確地獲取相應(yīng)產(chǎn)品的詳細(xì)信息。
3.2銷售與設(shè)計、生產(chǎn)過程的業(yè)務(wù)協(xié)作
本文所研究的銷售管理系統(tǒng)與一般企業(yè)使用的銷售管理系統(tǒng)相比，它的明顯優(yōu)勢在于既能滿足客戶多樣化產(chǎn)品定制的要求，又能通過與設(shè)計、制造過程的集成，對用戶定制的產(chǎn)品快速響應(yīng)，在最短的時間內(nèi)完成產(chǎn)品詢價、訂單處理、產(chǎn)品設(shè)計、BOM生成、生產(chǎn)制造等過程，縮短交貨期，使客戶盡可能短的時間內(nèi)得到產(chǎn)品。該過程由銷售部門、技術(shù)部門和生產(chǎn)部門等在銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)的支持下共同完成。具體的協(xié)作處理過程如圖3所示，處理流程主要包括:
(1)銷售部門首先將客戶要求的配置與BOM系統(tǒng)中產(chǎn)品配置進(jìn)行比較，如果是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品配置，則可以將該產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和報價等信息快速反映給客戶，待客戶確認(rèn)后，銷售部門先查詢庫存，庫存如果有可用現(xiàn)貨則可以直接發(fā)貨，若無可用現(xiàn)貨則直接給制造部門發(fā)放要貨計劃，由制造部門進(jìn)行后續(xù)處理。
(2)設(shè)計制造部門對于非標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品配置，首先在產(chǎn)品信息庫中匹配最相似的產(chǎn)品，然后在此基礎(chǔ)進(jìn)行修改，進(jìn)行BOM映射，然后進(jìn)行生產(chǎn)及經(jīng)濟可行性評價。驗證可行，將產(chǎn)品生產(chǎn)周期、報價等信息傳給銷售系統(tǒng)，待客戶簽訂合同后則可根據(jù)已生成的BOM信息快速地生產(chǎn)制造。
(3)銷售部門對于特殊定制的產(chǎn)品，由技術(shù)部門進(jìn)行生產(chǎn)及經(jīng)濟可行性評價，驗證可行，將產(chǎn)品生產(chǎn)周期、報價等信息傳給銷售系統(tǒng)，待客戶確認(rèn)后由設(shè)計部門進(jìn)行特殊定制產(chǎn)品的設(shè)計，生產(chǎn)部門進(jìn)行后續(xù)的流程。結(jié)合上述流程分析，企業(yè)通常需要根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的歷史銷售記錄，對于銷量較大的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品進(jìn)行銷售預(yù)測和預(yù)投生產(chǎn)，并備有一定數(shù)量的庫存，對標(biāo)準(zhǔn)配置產(chǎn)品的訂單處理，可以直接由銷售部門協(xié)調(diào)庫存，組織發(fā)貨。對于非標(biāo)準(zhǔn)配置的產(chǎn)品，尤其是具有用戶特殊定制的產(chǎn)品，則需要設(shè)計部門對產(chǎn)品配置進(jìn)行分析，可行的訂單可以直接映射到BOM系統(tǒng)進(jìn)行后面的流程。
關(guān)鍵詞 ERP系統(tǒng) ERP系統(tǒng)下的采購管理 傳統(tǒng)采購管理
Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計劃）是ERP的全稱，指在信息技術(shù)基礎(chǔ)上建立的，企業(yè)決策層作為系統(tǒng)化管理思想的，為員工提供決策運行手段的管理運營平臺。 ERP是在MRP（物料需求計劃）的基礎(chǔ)上發(fā)展形成的新一代集成化信息管理系統(tǒng)，ERP在一定程度上擴展了MRP的使用功能，它的供應(yīng)鏈管理作為它的主要內(nèi)容和核心思想。ERP系統(tǒng)主要包涵財務(wù)、物流、人力資源等核心內(nèi)容模塊。
ERP系統(tǒng)具有如下特征：（1）各業(yè)務(wù)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的高度共享性，源數(shù)據(jù)在某一系統(tǒng)中單次輸入便可永久使用。（2）信息技術(shù)和先進(jìn)管理思想的結(jié)合體，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了有力的完善與優(yōu)化?，F(xiàn)今90%的國有企業(yè)都在實施ERP系統(tǒng)管理，它的應(yīng)用方面具體有：采購管理方面，利用ERP對信息強有力的處理能力，實現(xiàn)優(yōu)化采購流程，降低運營成本的目的。
一、采購以ERP系統(tǒng)為基礎(chǔ)的管理方式
用大型國有上市公司的ERP系統(tǒng)進(jìn)行舉例， 對以ERP系統(tǒng)為基礎(chǔ)的采購管理模式進(jìn)行大致論述。管理采購模塊的內(nèi)容有：管理需求計劃、管理詢/報價、管理合同、管理采購訂單、管理采購接收和驗收、管理采購付款、管理供應(yīng)商評價等七個部分。采購管理業(yè)務(wù)流程的內(nèi)容有：編制生產(chǎn)部門制定的物料需求計劃與物資采購與物料需求計劃綜合性達(dá)到平衡;物資庫存領(lǐng)用，無庫存物資編制采購的計劃申請單、編制詢價單，上傳至網(wǎng)上的報價平臺讓供應(yīng)商網(wǎng)上報價并接收報價，編制報價單，確定供應(yīng)商之后簽訂詳細(xì)的供貨合同，對采購訂單進(jìn)行編制，確定物資的到貨驗收部分，若驗收不合格的予以辦理退貨手續(xù)，若驗收合格的訂單，倉庫應(yīng)該辦理接收手續(xù)，對付款申請單進(jìn)行準(zhǔn)確的編制，包括發(fā)票接收單、物資驗收單、合同、付款申請單等送交財務(wù)處辦理結(jié)算手續(xù)，最后予以供應(yīng)商評估管理。
ERP系統(tǒng)結(jié)合采購管理模式內(nèi)容和周密的業(yè)務(wù)流程，可對該系統(tǒng)平臺下采購管理模式的特點進(jìn)行歸納整理：
（一）以計算機系統(tǒng)為主體的管理系統(tǒng)，既定流程的嚴(yán)格遵循，保證系統(tǒng)的正常運行。按照設(shè)定的采購流程進(jìn)行采購是采購人員執(zhí)行工作時要掌握的要點，采購?fù)瓿珊笠峤粚徟?，審批合格后整個業(yè)務(wù)才能全部完成。
（二）ERP系統(tǒng)是以計算機為媒介的，物料采購數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、匯總、對比分析、都可以通過它掌握其具體規(guī)律，以便對物料采購價格的趨勢進(jìn)行全面的把握與趨勢， 更深層次的為中化采購，集約化管理奠定穩(wěn)固的基礎(chǔ)。
（三）每一種物料在系統(tǒng)中都要限定最大的儲存量和最長的儲存期限。 當(dāng)庫存超越最大值時，提示信號就會在系統(tǒng)中發(fā)出并提示，這樣就能讓采購人員及時的采取糾正措施，明確經(jīng)濟訂貨量。
（四）采購時間在網(wǎng)上報價系統(tǒng)中有了明確的縮短，采購成本明顯降低，網(wǎng)絡(luò)評估機制完善的內(nèi)置，便于收集與保存采購信息。
（五）訂立采購合同，制作完成采購訂單之后，查詢途徑在系統(tǒng)中方法多樣，便于跟蹤采購合同執(zhí)行。
（六）物料的入網(wǎng)供應(yīng)商在ERP系統(tǒng)內(nèi)的都需經(jīng)過準(zhǔn)確的認(rèn)證，建檔品質(zhì)要審查合格，若條件不符，ERP系統(tǒng)將拒絕執(zhí)行。
（七）付款程序的嚴(yán)格控制。系統(tǒng)將在付款前自動進(jìn)行相關(guān)的對比，對物料規(guī)格、合格數(shù)量、交貨日期與采購單進(jìn)行詳細(xì)對照。必須各個方面都符合后付款程序才能執(zhí)行，對不良資金流出進(jìn)行嚴(yán)格控制。
二、傳統(tǒng)采購管理的模式特點
傳統(tǒng)采購管理模式一般以人為主體，采購計劃的申請與執(zhí)行過程都由采購人員負(fù)責(zé)全部完成。主要特點有：按需要的量采購。采購人員詢、報價一般用電話、 傳真等通訊方式與供應(yīng)商進(jìn)行溝通交流，有時進(jìn)行上門采購。采購過程中，采購人員可任意選取物料供應(yīng)商，較自由與隨意。采購信息和原始采購記錄信息保存較為困難，信息透明度低，人為操作業(yè)務(wù)因素影響較大。
三、ERP系統(tǒng)的采購管理模式與傳統(tǒng)采購管理模式的對比
ERP系統(tǒng)下采購管理模式和傳統(tǒng)采購管理模式對比后，ERP系統(tǒng)的采購管理模式更加完備，可以對現(xiàn)代化管理的要求進(jìn)行滿足，主要表現(xiàn)在：管理流程的改進(jìn)，標(biāo)準(zhǔn)化運作的實現(xiàn)
ERP系統(tǒng)是管理軟件中的先驅(qū)，也是現(xiàn)代化管理理念的體現(xiàn)。在控制庫存方面，傳統(tǒng)的采購行為要按量采購，在ERP系統(tǒng)平臺管理下，由于安全庫存量已經(jīng)在系統(tǒng)內(nèi)設(shè)定，采購人員按照系統(tǒng)提供的參考數(shù)據(jù)執(zhí)行采購工作便能萬無一失。應(yīng)用ERP系統(tǒng)，企業(yè)的整個采購過程都在不斷規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。ERP系統(tǒng)下，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)只需單次錄入便可全過程的實現(xiàn)共享，對保證數(shù)據(jù)的一致性、 及時性和真實性起到了很大影響。
結(jié)束語：
引進(jìn)ERP管理系統(tǒng)，對現(xiàn)代企業(yè)管理來說是一個重大的變革，它對企業(yè)管理的理念進(jìn)行了整合，再生了業(yè)務(wù)流程，對資源配置進(jìn)行全面的優(yōu)化，實現(xiàn)過程的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化與合理化。
1
部門/ 部門/崗位
設(shè)備使用部門/ 設(shè)備使用部門 / 機 動部/生產(chǎn)技術(shù)部 公司分管副總/ 公司分管副總/
流程內(nèi)容
申報采購計劃 審核采購 及采購方式 招投標(biāo)
依據(jù)/ 依據(jù)/附件
設(shè)備（物資） 設(shè)備（物資）采購計劃表 設(shè)備（物資） 設(shè)備（物資）采購計劃表
工作內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn) 工作內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)
1、生產(chǎn)技術(shù)/機動部或設(shè)備使用部門根據(jù)施工方案提報設(shè)備采購計劃，報分管副總經(jīng)理審核。 生產(chǎn)技術(shù)/機動部或設(shè)備使用部門根據(jù)施工方案提報設(shè)備采購計劃，報分管副總經(jīng)理審核。 部或設(shè)備使用部門根據(jù)施工方案提報設(shè)備采購計劃 2、物資使用部門（非生產(chǎn)設(shè)備）提報物資采購計劃，報分管副總經(jīng)理審核。 物資使用部門（非生產(chǎn)設(shè)備）提報物資采購計劃，報分管副總經(jīng)理審核。 1、公司分管副總經(jīng)理負(fù)責(zé)審核分管部門提報的設(shè)備（物資）采購計劃表。集團分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)對單項設(shè)備（物資）在 公司分管副總經(jīng)理負(fù)責(zé)審核分管部門提報的設(shè)備（物資）采購計劃表。集團分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)對單項設(shè)備（物資） 30 萬元以上的采購計劃進(jìn)行審批。 萬元以上的采購計劃進(jìn)行審批。 2、總經(jīng)理或常務(wù)副總經(jīng)理審批分管副總審核的設(shè)備（物資）采購計劃表，并確定是否采取招標(biāo)方式進(jìn)行采購。 總經(jīng)理或常務(wù)副總經(jīng)理審批分管副總審核的設(shè)備（物資）采購計劃表，并確定是否采取招標(biāo)方式進(jìn)行采購。
2
總經(jīng)理/常務(wù)副總 總經(jīng)理/ 公司招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小
見“招標(biāo)階段”的相關(guān)步 招標(biāo)階段” 驟和資料 《采購合同》 采購合同》
1、公司招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)招投標(biāo)相關(guān)工作，具體附件的取得見“招標(biāo)階段”的指引要求。 公司招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)招投標(biāo)相關(guān)工作，具體附件的取得見“招標(biāo)階段”的指引要求。
3
組 采購專員/ 采購專員/
1、采購專員根據(jù)招投標(biāo)小組確定的中標(biāo)情況，與供貨單位草擬簽定采購合同，報公司分管領(lǐng)導(dǎo)簽字蓋章。 采購專員根據(jù)招投標(biāo)小組確定的中標(biāo)情況，與供貨單位草擬簽定采購合同，報公司分管領(lǐng)導(dǎo)簽字蓋章。 1、采購專員根據(jù)招投標(biāo)小組確定的中標(biāo)情況，與供貨單位草擬設(shè)備售后質(zhì)量服務(wù)協(xié)議書，報公司分管領(lǐng)導(dǎo)簽字蓋章。 采購專員根據(jù)招投標(biāo)小組確定的中標(biāo)情況，與供貨單位草擬設(shè)備售后質(zhì)量服務(wù)協(xié)議書，報公司分管領(lǐng)導(dǎo)簽字蓋章。 招投標(biāo)小組確定的中標(biāo)情況 1、若設(shè)備物資經(jīng)審核不需要招標(biāo)采購，則必須有三個公司以上的報價單，采購專員選擇最低（最優(yōu)）報價單位報分 若設(shè)備物資經(jīng)審核不需要招標(biāo)采購，則必須有三個公司以上的報價單，采
購專員選擇最低（最優(yōu)） 管領(lǐng)導(dǎo)簽訂采購合同。 管領(lǐng)導(dǎo)簽訂采購合同。 20%） 則填寫預(yù)付款申請單， ，則填寫預(yù)付款申請單 1、采購專員根據(jù)采購合同規(guī)定，若需要支付定金或預(yù)付款（不超過合同金額的 20%） 則填寫預(yù)付款申請單，報財務(wù) 采購專員根據(jù)采購合同規(guī)定，若需要支付定金或預(yù)付款（ ， 經(jīng)理審核。 經(jīng)理審核。 1、預(yù)付款申請單經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審批后，交出納辦理銀行匯款單。 現(xiàn)金付款必須經(jīng)總經(jīng)理審批） 預(yù)付款申請單經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審批后，交出納辦理銀行匯款單。 現(xiàn)金付款必須經(jīng)總經(jīng)理審批） 款單 （現(xiàn)金付款必須經(jīng)總經(jīng)理審批 。 （ （貨到 天內(nèi)出具， 1、采購設(shè)備物資到公司后，采購專員通知檢驗工程師，按照合同質(zhì)量要求檢驗，出具驗收單。 貨到 2 天內(nèi)出具，若 采購設(shè)備物資到公司后，采購專員通知檢驗工程師，按照合同質(zhì)量要求檢驗，出具驗收單。 （ 無法出具，說明理由） 無法出具，說明理由）
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供貨單位/ 供貨單位/ 公司分管領(lǐng)導(dǎo)
簽采購合同
《 售后 服務(wù) 與技術(shù) 協(xié)議 書》 三個公司以上報價單
5
采購專員/ 采購專員 / 財務(wù)經(jīng) 理/ 公司分管領(lǐng)導(dǎo) 檢驗工程師/ 檢驗工程師/
預(yù)付款申請
（ 預(yù)付款申請單 附采購合 同） 銀行匯款單 驗收單
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采購專員/ 采購專員/ 機動部 機動部/綜合部
貨到驗收 入庫單 臺帳
1、采購專員持檢驗合格報告到倉庫保管員處開入庫單。 采購專員持檢驗合格報告到倉庫保管員處開入庫單。 1、生產(chǎn)性設(shè)備歸口機動部管理，機動部根據(jù)入庫單登記設(shè)備臺帳。非生產(chǎn)設(shè)備歸口綜合部管理，綜合部根據(jù)入庫單 生產(chǎn)性設(shè)備歸口機動部管理，機動部根據(jù)入庫單登記設(shè)備臺帳。非生產(chǎn)設(shè)備歸口綜合部管理， 部根據(jù)入庫單登記設(shè)備臺帳 登記設(shè)備臺帳。 登記設(shè)備臺帳。 。 1、采購專員填寫付款申請單（后附檢驗報告、入庫單財務(wù)聯(lián)、發(fā)票） 采購專員填寫付款申請單（后附檢驗報告、入庫單財務(wù)聯(lián)、發(fā)票） （現(xiàn)金付款 1、財務(wù)經(jīng)理審核付款申請單，公司分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)審批付款申請單，審批手續(xù)完成后出納辦理銀行匯款單。 現(xiàn)金付款 財務(wù)經(jīng)理審核付款申請單，公司分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)審批付款申請單，審批手續(xù)完成后出納辦理銀行匯款單。 （ 必須經(jīng)總經(jīng)理審批） 。 必須經(jīng)總經(jīng)理審批）
采購專員/ 采購專員/ 7 財務(wù)經(jīng)理/ 財務(wù)經(jīng)理/ 公司分管領(lǐng)導(dǎo) 付款
付款申請單 銀行匯款單
1
步驟
部門/ 部門/崗位
流程內(nèi)容
發(fā)票
依據(jù)/ 依據(jù)/附件
之一。 之一。
工作內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn) 工作內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)
，發(fā)票必須作為付款的依據(jù) 1、采購專員在設(shè)備物資檢驗合格并入庫后，通知供貨商開具發(fā)票（物資需要增值稅發(fā)票） 發(fā)票必須作
為付款的依據(jù) 采購專員在設(shè)備物資檢驗合格并入庫后，通知供貨商開具發(fā)票（物資需要增值稅發(fā)票） ， （綜 1、設(shè)備使用部門向機動部申領(lǐng)設(shè)備，由機動部填寫調(diào)撥單，交設(shè)備使用部門簽字后，將設(shè)備撥付設(shè)備使用部門。 綜 設(shè)備使用部門向機動部申領(lǐng)設(shè)備，由機動部填寫調(diào)撥單，交設(shè)備使用部門簽字后，將設(shè)備撥付設(shè)備使用部門。 部填寫調(diào)撥單 備使用部門簽字后 （ 合部對非生產(chǎn)設(shè)備的管理為：設(shè)備使用部門向綜合部申領(lǐng)設(shè)備，由綜合部填寫調(diào)撥單，交設(shè)備使用部門簽字后， 合部對非生產(chǎn)設(shè)備的管理為：設(shè)備使用部門向綜合部申領(lǐng)設(shè)備，由綜合部填寫調(diào)撥單，交設(shè)備使用部門簽字后，將設(shè) 備撥付設(shè)備使用部門。 備撥付設(shè)備使用部門。
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機動部 綜合部/ 機動部/綜合部/ 設(shè)備使用部門
交付使用
調(diào)撥單
臺帳
1、生產(chǎn)性設(shè)備歸口機動部管理，機動部根據(jù)調(diào)撥單登記設(shè)備調(diào)撥臺帳。非生產(chǎn)設(shè)備歸口綜合部管理，綜合部根據(jù)調(diào) 生產(chǎn)性設(shè)備歸口機動部管理， 機動部根據(jù)調(diào)撥單登記設(shè)備調(diào)撥臺帳。非生產(chǎn)設(shè)備歸口綜合部管理， 部根據(jù)調(diào)撥單登記設(shè)備調(diào)撥臺帳 撥單登記設(shè)備調(diào)撥臺帳。 撥單登記設(shè)備調(diào)撥臺帳。
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與其他類型企業(yè)相同，ETO企業(yè)的銷售流程也可以劃分為10個主要環(huán)節(jié)：銷售計劃、價格管理、商務(wù)洽談與投標(biāo)、銷售合同、下達(dá)設(shè)計生產(chǎn)任務(wù)、開具發(fā)票、確認(rèn)收入、收款和售后服務(wù)。不同的是，因為ETO企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)特點，在銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制建設(shè)過程中需要重點關(guān)注商務(wù)洽談與投標(biāo)環(huán)節(jié)。其原因在于商務(wù)洽談與投標(biāo)環(huán)節(jié)涉及公司銷售人員、財務(wù)人員和技術(shù)人員多部門配合，同時該環(huán)節(jié)產(chǎn)生的費用的絕對金額及占銷售費用中的比重都比較大。本文將針對這個特點，以HS公司為案例，探討ETO企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)。
二、案例分析
Hs公司是一家提供鐵路配套專用設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、安裝和維護的民營ETO制造企業(yè)。銷售流程可以劃分為9個主要環(huán)節(jié)：銷售計劃、報價管理、商務(wù)洽談與投標(biāo)、銷售合同、下達(dá)設(shè)計生產(chǎn)任務(wù)、開具發(fā)票、確認(rèn)收入、收款管理和售后服務(wù)。需要指出的是，由于HS公司面向的客戶主要是鐵路局和地鐵公司，客戶信用管理環(huán)節(jié)在該公司的銷售流程中風(fēng)險等級較低。因此，在該公司的內(nèi)控建設(shè)過程中，省略了客戶信用管理環(huán)節(jié)，文中將在最后部分專門討論客戶信用管理對于ETO企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的重要性和相關(guān)的控制措施。
HS公司銷售業(yè)務(wù)管理中存在著以下主要問題：其一，商務(wù)洽談與投標(biāo)等銷售環(huán)節(jié)沒有建立分級的授權(quán)與審批機制。公司銷售業(yè)務(wù)中各環(huán)節(jié)需要進(jìn)行審核批準(zhǔn)的事項都直接由總經(jīng)理審批，沒有建立一個由總經(jīng)理、分管副總、部門部長組成的多層次授權(quán)審批機制，導(dǎo)致了銷售流程審批程序過長，執(zhí)行起來繁瑣，銷售與收款行為效率低下。其二，銷售計劃沒有對銷售行為起到實質(zhì)的指導(dǎo)作用。公司總經(jīng)理每年制定銷售目標(biāo)，將銷售目標(biāo)分解到各個事業(yè)部門。其三，會計核算相關(guān)控制文檔缺失。財務(wù)部在確認(rèn)銷售收入時，部分會計憑證所附收入確認(rèn)依據(jù)不足。其四，應(yīng)收賬款管理及催收不力。公司1年以上應(yīng)收賬款所占比例達(dá)50％以上，其原因在于銷售人員只重簽單而不重收款，同時財務(wù)部門沒能建立應(yīng)收款項內(nèi)部報告制度，定期檢查、核對應(yīng)收賬款情況，并對應(yīng)收賬款進(jìn)行賬齡或因素分析。
針對銷售業(yè)務(wù)管理中的優(yōu)缺點，HS公司銷售流程各環(huán)節(jié)內(nèi)部控制建設(shè)的主要控制措施如下：
第一，不相容職務(wù)分離和分級授權(quán)審批。建立銷售流程的崗位責(zé)任制，明確市場部、售后部、財務(wù)部及技術(shù)部門的崗位職責(zé)和權(quán)限，分離以下不相容崗位：銷售計劃和計劃分析的編制與審批；標(biāo)書的編制與審批；合同或技術(shù)協(xié)議的審批、簽訂與下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)；業(yè)務(wù)經(jīng)辦與發(fā)票開具、保管；應(yīng)收款項對賬單的編制與應(yīng)收款項的記錄或調(diào)整；壞賬準(zhǔn)備計提與審批、壞賬核銷與審批。同時，建立銷售管理辦法、應(yīng)收賬款管理辦法、售后服務(wù)管理辦法等制度，明確總經(jīng)理、分管副總和部門部長對銷售業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施。
第二，分解銷售計劃，定期分析和考核。改變公司銷售計劃編制程序，即由市場部每年度編制銷售計劃，經(jīng)預(yù)算審批權(quán)限和程序進(jìn)行審批后下發(fā)執(zhí)行。對于重大的銷售方向調(diào)整，市場部可申請組織獨立的第三方進(jìn)行可行性研究與評價，并采用集體決策，防止決策失誤。同時，市場部按季度和月度分解年度銷售計劃，經(jīng)過相應(yīng)的審批權(quán)限和程序后執(zhí)行。市場部在編制銷售計劃前，對當(dāng)期銷售計劃與實際銷售情況進(jìn)行分析編制銷售計劃分析表，對于銷售計劃未達(dá)項目，進(jìn)行分析調(diào)查，明確責(zé)任，并提出改進(jìn)措施。
第三，突出財務(wù)部在銷售報價中的作用。銷售經(jīng)理擬定產(chǎn)品報價后由財務(wù)部根據(jù)供應(yīng)部提供的原材料價格和公司財務(wù)目標(biāo)對擬定價格進(jìn)行成本分析。標(biāo)的金額在200萬元以內(nèi)，銷售副總審批后即可報價；標(biāo)的金額在200萬元及以上，銷售副總審核后，總經(jīng)理審批方可對外報價。對于需要進(jìn)行二次報價的，由財務(wù)部擬定最低價格，銷售經(jīng)理根據(jù)最低價格與客戶洽談。
第四，商務(wù)洽談與投標(biāo)環(huán)節(jié)的“兩審批、一會審、一控制”?！皟蓪徟笔侵竿稑?biāo)決策和標(biāo)書整體完成兩個節(jié)點需要進(jìn)行相應(yīng)的審批程序。市場人員收集的招標(biāo)信息經(jīng)部長審核后，標(biāo)的金額200萬元以內(nèi)的招標(biāo)信息，銷售副總審批決定投標(biāo)決策；標(biāo)的金額在200萬元及以上的，銷售副總審核后，提交總經(jīng)理審批決定投標(biāo)決策。標(biāo)書整體制作完成后，標(biāo)的金額200TY元以內(nèi)的標(biāo)書由總工程師審核即可進(jìn)行投標(biāo)；標(biāo)的200萬元及以上的標(biāo)書，總工程師審核后，提交總經(jīng)理審核方可進(jìn)行投標(biāo)。
“一會審”是指相關(guān)部門在完成各自負(fù)責(zé)的標(biāo)書部分后，必須組織人員對匯總的標(biāo)書初稿進(jìn)行商務(wù)會審和技術(shù)會審。
“一控制”是指標(biāo)書制作任務(wù)分解下達(dá)到相關(guān)部門時，標(biāo)書制作崗位應(yīng)填寫標(biāo)書制作流程控制表并嚴(yán)格控制標(biāo)書完成時間。
第五，區(qū)分中標(biāo)合同和商務(wù)洽談合同的審批程序。因為中標(biāo)通知書對招標(biāo)人和中標(biāo)人具有法律效力，所以中標(biāo)形成的合同與商務(wù)洽談直接形成的合同的風(fēng)險不同，應(yīng)區(qū)分相應(yīng)的審批程序。
中標(biāo)項目的合同草案擬定完成后，提交財務(wù)部審核合同的價格條款，法律顧問審核合同的合理性、完整性和明確性。而商務(wù)洽談合同則需經(jīng)過獨立于技術(shù)方案制作的部門審核合同技術(shù)條款、財務(wù)部審核合同價格條款、法律顧問審核合同條款的合理性。
第六，“并行記錄、定期對賬、月底分析、回款考核”的應(yīng)收賬款管理體系。
(1)實行市場部和財務(wù)部并行設(shè)立應(yīng)收賬款管理臺賬，詳細(xì)記錄客戶應(yīng)收賬款的發(fā)生、增減變動、余額等信息；
(2)財務(wù)部定期根據(jù)審核后的應(yīng)收款項明細(xì)賬與往來客戶通過函證等方式核對應(yīng)收賬款，取得由客戶簽署意見并加蓋公章后的對賬單。對賬結(jié)果與財務(wù)賬面金額不符的，財務(wù)人員會同銷售經(jīng)理查明原因，并將結(jié)果向財務(wù)總監(jiān)書面報告；
(3)財務(wù)部每月定期編制應(yīng)收賬款賬齡分析表，對公司應(yīng)收賬款整體狀況、周轉(zhuǎn)情況及賬齡情況進(jìn)行專題分析，找出管理的薄弱環(huán)節(jié)，提出建議措施，交財務(wù)部部長審核。對應(yīng)收賬款超過十個月未收回的，及時通知財務(wù)總監(jiān)，由財務(wù)總監(jiān)通報業(yè)務(wù)部門，采取相關(guān)措施共同組織回款；
(4)應(yīng)收賬款回收情況直接與銷售人員的利益相掛鉤，合同回款情況作為銷售人員績效工資的重要考核指標(biāo)之一。
三、ETO企業(yè)銷售業(yè)務(wù)客戶信用管理控制探討
對信用銷售型企業(yè)而言，客戶既意味著利益，也意味著風(fēng)險。特別是信用銷售型ETO企業(yè)，因為單筆訂單金額大，所以客戶違約給企業(yè)帶來的風(fēng)險也較其他類型企業(yè)要大。因此建立客戶信用管理制度在信用銷售型ETO企業(yè)銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)中占據(jù)著舉足輕重的位置。同時，客戶信用管理也是企業(yè)應(yīng)收賬款管理的―個重要的、有效的控制措施。
客戶信用管理建設(shè)的主要思路如下：
第一，建立獨立的信用管理部門，分離不相容崗位。信用銷售規(guī)模大的ETO企業(yè)應(yīng)建立獨立的信用管理部門，負(fù)責(zé)客戶的信用風(fēng)險評估、信用額度審批以及應(yīng)收賬款的監(jiān)控預(yù)警等工作。獨立的信用管理部門一方面有利于建立權(quán)力制約，協(xié)調(diào)銷售和財務(wù)的利益目標(biāo)，防止互相推卸責(zé)任；另一方面有利于強化風(fēng)險控制，在事前、事中和事后對風(fēng)險進(jìn)行全程控制。對無法建立信用管理部門的，則可以指定非業(yè)務(wù)部門或人員承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。無論是否建立獨立的信用管理部門，企業(yè)都必須分離信用評定與審批、信用管理與銷售合同審批與簽訂這幾個不相容崗位。
第二，事前控制：客戶資信等級評估機制。對擬實行信用銷售的新客戶，在銷售行為發(fā)生前，由信用管理部門進(jìn)行客戶資信調(diào)查和評估，實行客戶準(zhǔn)入機制，評定客戶資信等級，確定客戶信用額度和期限。同時建立客戶黑名單，將信用記錄差的客戶納入黑名單，要求銷售人員不得對黑名單客戶實行信用銷售行為。
酒店餐飲業(yè)的成本構(gòu)成較為復(fù)雜，對其成本進(jìn)行有效控制，是實現(xiàn)經(jīng)濟利益的重要因素。采購成本是其成本的主要構(gòu)成部分，而餐飲企業(yè)的采購環(huán)節(jié)又存在著很多的問題，對其成本控制是十分必要的。
一、餐飲業(yè)采購成本控制的必要性
采購環(huán)節(jié)可以說是每一個服務(wù)和銷售類企業(yè)從事經(jīng)營活動的起點，其成本的高低直接影響著企業(yè)的營利水平，酒店餐飲業(yè)也不例外。良好的、科學(xué)高效的采購計劃和采購制度對于企業(yè)成本的節(jié)約、利潤的增加具有重要的意義。所以餐飲業(yè)的采購成本控制是十分必要的，也是必須要加以重視的。
目前來看，我國的很多酒店餐飲企業(yè)都是家族式私營企業(yè)，企業(yè)以營利為最終的目標(biāo)，且管理層和關(guān)鍵崗位都由與企業(yè)主有“關(guān)系”的人員來擔(dān)任。采購員歷來被人們稱之為“肥活”，因為采購部門往往涉及到對企業(yè)所需的材料的采購，而材料采購過程中，因為缺乏必要的監(jiān)管，其中可操作的空間較大，吃回扣、擅自降低材料質(zhì)量、虛報材料價格等幾乎已經(jīng)成為常態(tài)。企業(yè)主自然也對這一崗位的特殊性有所重視，所以將自己的親信來擔(dān)任采購的崗位，認(rèn)為既然是自己人，行事起來也不會太過分，對于其吃回扣等不良現(xiàn)象也是睜一只眼閉一只眼，這種認(rèn)識也使得一些企業(yè)的采購人員越來越不重視產(chǎn)品的質(zhì)量和價格，從而導(dǎo)致材料的成本虛高、質(zhì)量難以保證。
在一些監(jiān)管力度較差的企業(yè)，其對材料采購方面缺乏一定的制度約束，材料采購人員難免會鉆制度孔子，為企業(yè)帶來損失。比如一些企業(yè)的采購人員，在對材料進(jìn)行采購時，往往是其自行采購，這種狀況因缺乏監(jiān)督，十分容易出現(xiàn)采購人員與貨主勾結(jié)，在產(chǎn)品的質(zhì)量和價格上做小動作，而采購人員從中賺取差價，收取回扣。
綜上，餐飲業(yè)的采購成本的控制對于企業(yè)的利潤實現(xiàn)和規(guī)范管理具有重要意義，材料的成本、質(zhì)量和數(shù)量，將直接影響企業(yè)的利潤、服務(wù)質(zhì)量，因此，對其進(jìn)行完善和健全是十分必要的。
二、采購成本控制的具體措施
（一）建立嚴(yán)格、完善的采購和審批流程
（1）確定需要采購的材料數(shù)量。廚房負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)每天對企業(yè)所消耗的原材料的數(shù)量和種類進(jìn)行統(tǒng)計，然后根據(jù)統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，對次日的材料需求進(jìn)行估計，在估計時應(yīng)當(dāng)對特殊的日期的材料需求（如節(jié)假日或婚宴等）進(jìn)行考慮，最后對庫存的材料進(jìn)行查詢，進(jìn)而制定準(zhǔn)確詳實的材料采購量計劃。在材料的種類和使用數(shù)量確定完畢后，填制每日采購單，廚房的主要負(fù)責(zé)人需要做好簽字蓋章，然后將其交由采購部門來進(jìn)行采購。另外。財務(wù)部也應(yīng)該對采購單進(jìn)行記錄和備案。
（2）對于不需要經(jīng)常采購的原材料，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格對其儲藏進(jìn)行控制。倉庫管理部門和采購部門互相監(jiān)督，倉庫管理人員需要對庫存材料的數(shù)量進(jìn)行實時的檢查和管理，當(dāng)發(fā)現(xiàn)這類的材料數(shù)量不多時，需要及時上報，并有采購部門來進(jìn)行采購。采購人員在采購前需要做好材料的檢查工作，避免庫管謊報、瞞報等，從而導(dǎo)致材料采購數(shù)量不合理，產(chǎn)生浪費的情況。另外，在對有長期合作關(guān)系的供應(yīng)商，應(yīng)當(dāng)重點監(jiān)督，防止其缺斤少兩、產(chǎn)品質(zhì)量不合格等情況的發(fā)生，在采購時，財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)做好監(jiān)督和記錄工作。
（3）規(guī)范審批程序。在采購計劃的制定上，一定要確保審批嚴(yán)格，保證由廚房負(fù)責(zé)人到財務(wù)部門再到總經(jīng)理每一個審批流程，對于較為貴重的材料和計劃外的材料需要財務(wù)部門進(jìn)行專門核算和記錄，并由總經(jīng)理進(jìn)行審批。
（二）制定和完善采購詢價報價體系
餐飲業(yè)涉及的材料種類較多，其價格又浮動不定，十分容易出現(xiàn)采購人員謊報價格，從中謀取利益的情況發(fā)生。針對這一問題，需要企業(yè)制定嚴(yán)格的詢價報價制度和體系。首先，應(yīng)當(dāng)對價格穩(wěn)定和價格浮動不定的價格進(jìn)行分類，對于價格浮動不定的材料可以采用短期的價格進(jìn)行定價，而對于較穩(wěn)定的材料則可以按照其每月的價格來進(jìn)行定價。于此同時，財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)定期的對市場材料價格進(jìn)行調(diào)查和詢問，對材料的平均價格有一定的了解，然后據(jù)此與采購部門的報價進(jìn)行對比，對于較大差異的應(yīng)予以監(jiān)督和糾正。另外，酒店經(jīng)營過程中，急需的物資或者新增的物資采購，必須要經(jīng)過財務(wù)部門審批才能進(jìn)行。采購部門對較常見的材料的報價應(yīng)當(dāng)定期公開，然后經(jīng)過各個部門的討論和研究，來選擇合適的供應(yīng)商。
（三）制定嚴(yán)格的驗收制度
（1）做好驗收準(zhǔn)備工作。布置專門的材料驗收場地，準(zhǔn)備好相關(guān)驗收設(shè)備、驗收單據(jù)的準(zhǔn)備工作。選擇有豐富經(jīng)驗、對驗收種類和流程較為熟練的專業(yè)驗收檢查人員，對采購來的材料進(jìn)行一一的核對和檢測，保證材料的質(zhì)量和數(shù)量。
（2）做好材料清點工作。在驗收過程中，至少需要三個人對貨物進(jìn)行數(shù)量清點，對于采購量較大的材料，應(yīng)當(dāng)做好重點清查，避免出現(xiàn)缺斤少兩的情況發(fā)生。另外，對于價格或數(shù)量與訂單不符時，應(yīng)當(dāng)積極查明原因，遇到差異較大的需要上報。
（3）在驗收結(jié)束后，驗收人員需要做好驗收單的填制工作。驗收單通常為三聯(lián)式，驗收完畢后需要送貨人員和驗收人員簽章，在單據(jù)填寫時，需要注意金額清晰、金額數(shù)量明確，填制結(jié)束后，交由財務(wù)進(jìn)行付款工作。
三、結(jié)語
餐飲業(yè)在采購環(huán)節(jié)上，往往問題很多，十分容易出現(xiàn)成本虛高的情況，因此加強采購成本控制，對于企業(yè)的利潤的實現(xiàn)具有重要的意義。建立嚴(yán)格完善的采購和審批流程、制定和完善采購詢價報價體系、制定嚴(yán)格的驗收制度能夠有助于成本控制的實現(xiàn)，為企業(yè)利潤的實現(xiàn)做出保障。
目前項目的成本測算及成本預(yù)控方案已經(jīng)通過公司的審批，項目的經(jīng)濟責(zé)任書也已經(jīng)簽訂完成。成本測算主要分為自營和聯(lián)營兩部分來進(jìn)行編制，其中自營部分占51%，聯(lián)營部分占49%。自營部分又分為人工成本、材料成本、其他直接成本及項目管理費來具體進(jìn)行分析。成本預(yù)控方案也按照公司部門領(lǐng)導(dǎo)的修改意見修改后通過了審批。責(zé)任預(yù)算成本經(jīng)過對項目成本的測算，最終公司簽訂了經(jīng)濟責(zé)任書，項目責(zé)任目標(biāo)定為2.14%（收益率）。
二、項目合同的簽訂
1、聯(lián)營合同：與聯(lián)營方的工程合同已簽訂完成。
2、分包合同：目前就簽訂了樁基勞務(wù)分包合同，橋涵勞務(wù)分包合同及臨建工程合同內(nèi)部招標(biāo)流程及評審流程已走完，只差最后一步簽訂合同（合同未簽訂的原因為合作方找的陪標(biāo)單位還未配合報價，目前還在溝通中）；路基工程、路面工程、綠化工程及交安工程的合同分包單位還未確定，目前還沒有開始。
3、其他合同：建筑工程一切險及第三者責(zé)任險保險合同、團體意外險保險合同、外委試驗室檢測合同、臨時用電報裝合同、防汛預(yù)案合同及高壓供用電合同已簽訂完成。
三、對上計量
自四月底開始至6月底基本結(jié)束了第一期對上計量工作。計量產(chǎn)值為718.43萬元，其中項目罰款共3.4萬：梁場進(jìn)度罰款2.4萬、人員履約罰款0.8萬、現(xiàn)場安全文明罰款0.2萬。以及扣除項目3%的質(zhì)量保證金21.55萬，最后付款金額為693.48萬元。
計量分析：現(xiàn)場實際施工完成產(chǎn)值為949.88萬元，計量產(chǎn)值為718.43萬元，產(chǎn)值計價率為76%，計量偏差主要在于：①鋼棧橋未驗收暫未計量；②現(xiàn)場部分未達(dá)到凝期的結(jié)構(gòu)工程未計量（墩柱及部分系梁）；③部分單項工程按合同要求只計90%，待完工清理以后計取剩下10%的部分。項目計價產(chǎn)值718.43萬元，付款金額為693.48萬元，計量支付率為96.53%，支付率良好。目前工期發(fā)生比例為29.86%，合同履行率僅為15%，進(jìn)度比較滯后。
四、下一步的計劃
1、首先要把橋梁和臨建合同流程走完（督促合作方盡快提供報價然后簽訂合同）。
2、著手對下計量工作，對應(yīng)相應(yīng)的合同將對下計量流程走完。
3、督促合作方及時配合路基的招投標(biāo)工作，完成合同的簽訂。
公司以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，通過全價值鏈降本機制，貫穿全過程成本管理，從項目投標(biāo)報價開始，充分利用管理會計關(guān)于成本性態(tài)劃分方面的優(yōu)勢，為投標(biāo)報價提供依據(jù)，努力擴大市場占有率。引入目標(biāo)成本管控，推進(jìn)精益管理，進(jìn)行成本決策與分解，結(jié)合運用采購、制造、運輸降本等手段，落實成本管控目標(biāo)，全面提升管理水平，實現(xiàn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展。
二、制定和選擇方案
公司制定《成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施方案》，大力開展降本增效活動。完善投標(biāo)報價工作，根據(jù)成本性態(tài)細(xì)化投標(biāo)報價方案，為產(chǎn)品投標(biāo)市場定價提供更為詳細(xì)的數(shù)據(jù)支撐。通過嚴(yán)格生產(chǎn)環(huán)節(jié)制造及過程控制，提高產(chǎn)品制造工藝和加工水平，加強質(zhì)量成本管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低損失成本發(fā)生。通過加強成本分析，將成本預(yù)算、成本核算與成本分析結(jié)合起來，進(jìn)一步挖掘公司成本控制點及利潤增長點。通過建立完善成本考核機制，充分發(fā)揮考核在成本管理和控制過程中的激勵和約束作用，加強對各環(huán)節(jié)和各責(zé)任主體的成本考核，努力降低成本費用，提升產(chǎn)品的競爭能力。
三、實施過程
（一）提升價格管理職能，指導(dǎo)市場定價
（1）主要做法
在競爭激烈的市場環(huán)境下，只有積極維護并拓寬市場占有份額，才能保證公司的穩(wěn)定發(fā)展，因此公司從產(chǎn)品投標(biāo)環(huán)節(jié)開始就積極采取辦法。在原有投標(biāo)成本計算表單的基礎(chǔ)上完善投標(biāo)成本測算，對投標(biāo)成本項目按成本性態(tài)進(jìn)行詳細(xì)研究與劃分，根據(jù)制造成本費用、期間費用各明細(xì)項目的核算內(nèi)容，進(jìn)一步完善投標(biāo)數(shù)據(jù)，按照變動成本費用、固定成本費用和對內(nèi)付現(xiàn)成本、對外付現(xiàn)成本、非付現(xiàn)成本口徑提供完全成本計算單，提供各明細(xì)項目成本費用金額。
如對X電站產(chǎn)品投標(biāo)情況，按照傳統(tǒng)成本核算口徑測算，產(chǎn)品完全成本1450萬元，預(yù)計此價格中標(biāo)難度較大。因該項目產(chǎn)品規(guī)格特殊，對開拓及占領(lǐng)國內(nèi)同類型市場具有重要意義，經(jīng)決策按照不低于付現(xiàn)成本的價格對外報價，成功取得訂單。
（2）實施效果
通過提供不同統(tǒng)計口徑的投標(biāo)成本計算數(shù)據(jù)，有利于市場部門針對具體的投標(biāo)情況，選擇有利的報價數(shù)據(jù)，保證公司在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，穩(wěn)定和擴大市場占有份額。20xx年國內(nèi)市場投標(biāo)中標(biāo)率較上年同期提高20%，進(jìn)一步鞏固了公司的市場地位。產(chǎn)品訂貨量增加同時可以降低單位產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的部分固定成本費用，降低單位產(chǎn)品成本，進(jìn)一步促進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展。
（二）建立目標(biāo)成本管理體系
（1）主要做法
公司成立目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)目標(biāo)成本管理體系構(gòu)建及完善工作，各部門確定專人負(fù)責(zé)目標(biāo)成本管理推進(jìn)，根據(jù)各自職責(zé)分析成本構(gòu)成，制定成本管理制度和管控方案，編制成本預(yù)算，分析預(yù)算執(zhí)行差異，和其他相關(guān)部門工作對接。通過目標(biāo)成本體系的建立，完成確定的成本控制目標(biāo)，實現(xiàn)精細(xì)化成本管理和全價值鏈降本的目標(biāo)。
①劃分五大成本管理模塊
根據(jù)變壓器產(chǎn)品的生命周期，結(jié)合公司的成本管控重點，劃分成本管理模塊，將成本管理劃分為：設(shè)計成本控制、采購成本控制、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)成本控制、質(zhì)量成本、費用控制5個模塊，各業(yè)務(wù)部門分模塊實施成本管理工作，財務(wù)部統(tǒng)籌管理。
②細(xì)化實施步驟
各責(zé)任部門結(jié)合目標(biāo)成本要求大力推進(jìn)降本工作順利開展。設(shè)計部門結(jié)合產(chǎn)品特點，通過優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)先選用國產(chǎn)材料；開展與先進(jìn)企業(yè)對標(biāo)活動，加強產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計。采購環(huán)節(jié)通過項目招標(biāo)、價格談判壓低采購價格，實現(xiàn)采購成本的下降。工藝環(huán)節(jié)通過工藝技術(shù)改進(jìn)、設(shè)備工裝能力提升、工藝流程優(yōu)化等各項工作，提高勞動效率和產(chǎn)品質(zhì)量。生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)通過提高材料利用率、建立余料管理臺賬、加強對余料的控制和再利用；通過合理安排生產(chǎn)、節(jié)約生產(chǎn)能源消耗；優(yōu)化生產(chǎn)車間布置布局，降低廠內(nèi)運輸?shù)惯\成本。質(zhì)量管理部門組織做好質(zhì)量成本數(shù)據(jù)的匯總及分析考核。財務(wù)部通過對各成本單位降本增效情況的督促落實、跟蹤統(tǒng)計、反饋監(jiān)督等手段有效的開展成本管理工作，并將各部門的執(zhí)行情況納入公司的考核體系。
（2）實施效果
如上例X電站產(chǎn)品最終中標(biāo)價格為1420萬元，公司取得產(chǎn)品訂單后，組織相關(guān)部門召開中標(biāo)產(chǎn)品分析會，各相關(guān)部門根據(jù)中標(biāo)信息，進(jìn)一步研究降本方案，結(jié)合預(yù)算利潤指標(biāo)倒逼成本，制定產(chǎn)品目標(biāo)成本。經(jīng)過設(shè)計部門和采購部門的努力，兩項實現(xiàn)產(chǎn)品成本降低60萬元。通過制造環(huán)節(jié)的過程控制，提高材料利用率減少矽鋼片、輔材領(lǐng)用，實現(xiàn)降本25萬元，最終實現(xiàn)產(chǎn)品盈利55萬元。
（三）積極推進(jìn)精益成本管理
公司積極推進(jìn)精益管理提升工作，以“制造效率提升”為主線，強化管理和生產(chǎn)協(xié)同能力，強化標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、班組管理、現(xiàn)場5S與目視化管理、精益培訓(xùn)和成本控制五項管理基礎(chǔ)，達(dá)到全面提升制造交付能力的目標(biāo)。
（1）加強制造環(huán)節(jié)成本管控
結(jié)合精益管理推進(jìn)計劃，財務(wù)部選取細(xì)化班組成本管理、梳理物流成本管理等重點方面進(jìn)行管控。
①劃分小工序，細(xì)化班組成本管理
對于班組成本管理，聯(lián)合設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、物資管理等部門確定小工序，按照小工序情況設(shè)計車間材料及費用統(tǒng)計表格，為歷史數(shù)據(jù)的分析提供具體的格式，同時協(xié)同人力資源部門針對近幾年生產(chǎn)產(chǎn)品按照小工序進(jìn)行工時統(tǒng)計，便于車間標(biāo)準(zhǔn)費率的計算，以此分析車間費用發(fā)生差異，并通過合理的?M率標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)產(chǎn)品投標(biāo)定價。
②梳理物流成本模型
根據(jù)不同的構(gòu)成對物流成本中搬倒費用的標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行測算，建立廠內(nèi)物流不同運輸設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)裝載和單次運輸成本。根據(jù)以前月度車間上報的物流數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，并要求各用車單位每周上報用車情況明細(xì)表，對搬倒費用進(jìn)行跟蹤統(tǒng)計。通過建立內(nèi)部不同類型的單次配送人員的標(biāo)準(zhǔn)配置，確定單次配送標(biāo)準(zhǔn)工作時間。
通過對物流成本的梳理及管控，督促相關(guān)部門重視物流成本，合理安排運輸重量及運輸批次，降低了物流成本。
（2）加強質(zhì)量成本管理
①理順管理流程，細(xì)化核算科目
財務(wù)部門細(xì)化質(zhì)量成本核算統(tǒng)計到三級科目，對每筆質(zhì)量成本業(yè)務(wù)分明細(xì)項目進(jìn)行詳細(xì)統(tǒng)計。加大對聯(lián)絡(luò)單成本的歸集分析，將其納入質(zhì)量成本管理流程，相關(guān)部門設(shè)專人負(fù)責(zé)內(nèi)、外部質(zhì)量信息及聯(lián)絡(luò)單的收集，財務(wù)部門由專人對反饋的質(zhì)量信息進(jìn)行梳理，質(zhì)量管理部門區(qū)分責(zé)任原因及責(zé)任部門，督促整改及考核，并跟蹤落實整改效果；對供應(yīng)商或運輸原因引起的質(zhì)量成本建立索賠機制。
②加強審批控制
加強審核統(tǒng)計內(nèi)外部質(zhì)量成本的管理和領(lǐng)料審批手續(xù)，進(jìn)一步控制質(zhì)量成本。公司通過目標(biāo)成本進(jìn)一步控制領(lǐng)料，使車間內(nèi)部質(zhì)量成本的統(tǒng)計數(shù)據(jù)更加全面、到位。設(shè)置外部質(zhì)量成本領(lǐng)料登記制度嚴(yán)格把控外部故障發(fā)生。加強對質(zhì)量成本發(fā)生后的責(zé)任劃分追究，認(rèn)真落實有關(guān)責(zé)任成本的劃分機制，確保質(zhì)量成本的責(zé)任能夠歸集到對應(yīng)的部門。責(zé)任劃分清楚后，質(zhì)量管理部門結(jié)合人力資源部和財務(wù)部對其部門和個人進(jìn)行考核，強化全員質(zhì)量意識，減少質(zhì)量損失成本的發(fā)生。
③落實考核機制
建立質(zhì)量成本的獎懲、考核機制，加大質(zhì)量信息反饋的廣度及深度，使質(zhì)量成本的分析監(jiān)控形成管理閉環(huán)。通過加強溝通，督促各部門質(zhì)量信息反饋，培養(yǎng)各部門信息反饋意識。通過規(guī)范質(zhì)量信息的分類及質(zhì)量信息反饋單的填寫，引導(dǎo)其深入完整挖掘反?。同時，對于不形成、故意隱瞞信息的部門給予考核，逐步建立積極自主的質(zhì)量信息反饋機制。
（四）建立成本監(jiān)控、分析機制
針對公司產(chǎn)品單臺小批量的生產(chǎn)特點，建立每月完工產(chǎn)品單臺產(chǎn)品成本分析數(shù)據(jù)庫，建立由投標(biāo)成本-投標(biāo)反饋-目標(biāo)成本-實際成本的單臺產(chǎn)品成本對比明細(xì)表，對不同階段的成本數(shù)據(jù)形成閉環(huán)管理，將成本項目按照車間細(xì)分至各個主材，對材料用量、材料單價、費用水平進(jìn)行分析，形成目標(biāo)成本差異分析，發(fā)現(xiàn)影響成本的關(guān)鍵因素。通過單臺產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)的分析加強財務(wù)的監(jiān)督管控職能，找到生產(chǎn)環(huán)節(jié)中成本控制點，將信息及時反饋到相關(guān)部門進(jìn)行改善，通過成本管理半月報、定期召開存貨分析會、成本分析會等形式將成本數(shù)據(jù)及時與各部門進(jìn)行溝通，便于成本的事前控制。
（五）建立成本考核責(zé)任體系
公司結(jié)合全年工作計劃及整體經(jīng)營目標(biāo)，制定年度重點工作計劃，主管部門審核后下達(dá)各部門年度重點工作責(zé)任書，明確重點工作事項、預(yù)期目標(biāo)、完成時間、責(zé)任人。重點工作計劃實行月度匯報制度，責(zé)任單位每月5號前上報上月重點工作進(jìn)展情況。主管部門不定期對責(zé)任單位進(jìn)行走訪和調(diào)查，配合公司主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)、監(jiān)督重點工作計劃的落實。同時為進(jìn)一步強化管理和業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理責(zé)任，公司根據(jù)實際情況組織制定了各部門關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）及考核細(xì)則，對日常工作內(nèi)容制定詳細(xì)考核項目、考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)。
（六）成本管理宣傳教育機制
財務(wù)部通過成本管理半月報的宣傳指導(dǎo)，將主要成本管理動態(tài)、各部門降本增效推進(jìn)情況、各生產(chǎn)車間可控費用發(fā)生情況、主要材料使用情況進(jìn)行及時統(tǒng)計，報送公司主要領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)，加強成本信息溝通，提升成本管理水平。
（七）借助外力提升管理水平
邀請具有豐富的企業(yè)成本管理經(jīng)驗的專家教授，聯(lián)合財務(wù)部相關(guān)人員成立成本管理研究項目組，研究內(nèi)容涵蓋公司材料管理、成本精細(xì)化核算、質(zhì)量成本管理、車間班組成本管理等方面。通過對業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)相關(guān)人員進(jìn)行詳細(xì)訪談，實地調(diào)研，為公司進(jìn)行成本管理模式梳理、流程優(yōu)化工作，提出了具體的實施方案，取得了良好的效果。
四、主要成效
（一）提高產(chǎn)品中標(biāo)率和市場占有率
通過提升投標(biāo)報價價格管理，市場部門針對具體的投標(biāo)情況，選擇有利的報價數(shù)據(jù)，為市場定價提供依據(jù)，在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，穩(wěn)定和擴大了市場占有份額，促進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展。
（二）順利完成公司全年預(yù)算指標(biāo)
通過大力推進(jìn)降本增效，公司全體職工群策群力順利完成20xx年全年預(yù)算指標(biāo)。
管理升級勢在必行
恩科電子原先的信息化管理體系，只用來錄入憑證，部分采購入庫，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)快速發(fā)展需求。隨著公司發(fā)展不斷壯大，公司決策層所需數(shù)據(jù)卻完全依賴于人工搜集與加工，雖組織了專門的信息化管理人員進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度的追蹤與分析、銷售分析數(shù)據(jù)、存貨分析數(shù)據(jù)，但由于沒有統(tǒng)一的信息化平臺和數(shù)據(jù)交流平臺，導(dǎo)致公司內(nèi)部、公司關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)往來、生產(chǎn)工廠內(nèi)部的信息不準(zhǔn)確、不及時，嚴(yán)重影響及時的決策分析。
其次，目前公司處在市場發(fā)展膨脹期，訂單較多，一天多達(dá)50張訂單，并且一張單有幾百套，且客戶個性化需求較多，導(dǎo)致音響機型變化多端，翻單率不足30%。且一款音響至少有300個以上物料，工程部制作料號和BOM的壓力很大，訂單評審周期長，計劃、采購、生產(chǎn)數(shù)據(jù)不協(xié)同，內(nèi)控機制非常欠缺，導(dǎo)致內(nèi)部溝通成本高。正因為這樣，客戶投訴很多，被客戶投訴比率高達(dá)50%。
最后，工廠內(nèi)部管理也陷入困境：無完整編碼體系，BOM清單、工藝信息、 產(chǎn)品圖紙、文檔等依靠手工excel管理，數(shù)據(jù)混亂； 機型變化多端，導(dǎo)致翻單率不足30%，基本都要根據(jù)客戶合同來制作BOM，ECN較多，且需要配合客戶外包裝材料圖案等信息，導(dǎo)致建制BOM周期長，最長20天，平均7天； 無替代料管理，導(dǎo)致齊套性差，生產(chǎn)周期隱形拉長；財務(wù)BOM清單版本不準(zhǔn)，技術(shù)不知道材料價格，有限時間內(nèi)無法提供準(zhǔn)確成本，銷售部門無法提升報價準(zhǔn)確度與報價速度或是無法確定出貨日期，導(dǎo)致一部門客戶的訂單分流到其他同行業(yè)企業(yè)；訂單新品技術(shù)研發(fā)評審，交期評審，價格、付款條件付款方式評審等使用手工紙質(zhì)傳遞，評審確認(rèn)周期長工作量大，信息單通道傳遞不對稱； 無統(tǒng)籌PMC，組裝、各自半成品車間主任、采購主管依據(jù)訂單自行排計劃；物料齊套性差，且車間用料隨意，超領(lǐng)多領(lǐng)不退倉，設(shè)有“小金庫”，采購進(jìn)貨直接入車間，倉庫形同虛設(shè)；技術(shù)變更頻繁，生產(chǎn)反復(fù)確認(rèn)圖紙和工藝以及材料，版本不同導(dǎo)致反復(fù)生產(chǎn)、反復(fù)采購；物料種類多，采購計劃制定和物料跟催能力差核心材料遲交，經(jīng)常導(dǎo)致停工待料。
作為一家快速發(fā)展的現(xiàn)代管理模式的企業(yè)，恩科電子決策層及管理層一直希望能借助健全、完善的控制體系，以及數(shù)據(jù)管控平臺，來助力恩科的成長與進(jìn)一步的發(fā)展。經(jīng)過認(rèn)真慎重的篩選，恩科決策層最終選擇在制造業(yè)有30余年行業(yè)經(jīng)驗的鼎捷軟件，并迅速成立內(nèi)部項目組織及制度，全力配合ERP項目的實施上線。
信息化帶動管理再升級
鼎捷項目團隊針對恩科內(nèi)部現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和需求進(jìn)行了深入分析及充分研討后，將信息化目標(biāo)聚焦在“訂單交付”和“財務(wù)管控”兩個管理議題，并針對此提供完整的信息化解決方案：
訂單交付：梳理訂單處理流程，縮短訂單處理周期，為訂單交付贏在起跑線；透過高效的產(chǎn)銷規(guī)劃體系，制定有效的生產(chǎn)計劃排程、采購計劃的策略，加強物料齊套性的管控，計劃與生產(chǎn)管理的透明度，提供數(shù)據(jù)分析與過程監(jiān)控，建立實時有效的計劃跟蹤體系，綜合提升PMC計劃效率；加強生產(chǎn)一體化的控制，訂立合理的備貨與備料計劃，以流程管理為基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)分析為依據(jù)，逐步加強對庫存現(xiàn)況的管理，減少或避免超耗，少用，多買，少買，早交，遲交的現(xiàn)象，提升生產(chǎn)效率；重點治理倉庫管理，全面使用信息化管理，為企業(yè)運營提供準(zhǔn)確的庫存數(shù)據(jù)，提升運營效能。
恩科原有的手工記錄各生產(chǎn)數(shù)據(jù)、倉庫數(shù)據(jù)，在系統(tǒng)上線后，全廠三個半成品車間，三個成品組裝車間全部納入ERP生產(chǎn)管理范疇，實現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度可視化，幾分鐘內(nèi)不僅知道車間的在制總數(shù)，也可以知道各車間分別的在制數(shù)。正因為這樣，恩科的訂單交付情況大大改善，而且處理客訴很快就能解決，并有系統(tǒng)有數(shù)據(jù)支撐。恩科生產(chǎn)從以前疲于統(tǒng)計生產(chǎn)進(jìn)度到現(xiàn)在預(yù)防和調(diào)配各車間產(chǎn)能，達(dá)到更高的管理要求。并在一定程度上減少了重復(fù)工作量，全力投入到E10ERP系統(tǒng)的應(yīng)用之中，從而使恩科生產(chǎn)體系從手工記錄困難走向精細(xì)化管理的跨時代步伐。
財務(wù)管控：全面提升財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)。利用信息化平臺提供恩科真實財務(wù)報表； 優(yōu)化應(yīng)收應(yīng)付流程，減少對賬周期，以應(yīng)對優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商流失，惡性循環(huán)。期望打造企業(yè)供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理一體化流程，讓財務(wù)成本管理前移至生產(chǎn)制程、庫存管理的前端，從事前預(yù)防、事中控制、事后分析，實現(xiàn)從成本核算到成本管理與分析的轉(zhuǎn)變，打造成本管理控制的一體化平臺。在提升各部門效能的同時，恩科通過對E10數(shù)據(jù)的深度挖掘與利用，各部門運作成效、業(yè)績考核均與ERP運作密切相關(guān)，大大提高作業(yè)效率與準(zhǔn)確性，也保證了系統(tǒng)運行的完整性。
智慧管理凸顯數(shù)字化效益
E10 ERP管理軟件的成功上線，給恩科帶來的變化不止一點點，從數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，訂單達(dá)交直至企業(yè)內(nèi)部的管理，都發(fā)生了質(zhì)的改變，從以下一串串的數(shù)字中，可以看到信息化上線前后恩科已發(fā)生天翻地覆的變化。
訂單交付能力提升：項目實施前訂單評審需要5天，建立BOM周期至少5天；客戶要求交期和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)都是30天，但恩科準(zhǔn)時交付率不足20%，因交期糾紛月達(dá)10次以上，月平均罰款近萬元；生產(chǎn)、倉庫體系幾乎全手工作業(yè)，工作量大，且?guī)齑鏈?zhǔn)確率不足20%。E10管理件成功上線后，整個訂單處理周期縮短至5～7天，訂單接受能力提升30%；準(zhǔn)時交付率提升至60%，目前還在上升趨勢中；生產(chǎn)、倉庫全信息化作業(yè)，完全顛覆以往守舊的工作模式，大大降低溝通成本，庫存準(zhǔn)確率目前達(dá)到90%以上。
