首頁 > 優(yōu)秀范文 > 年終獎(jiǎng)考核方案
時(shí)間：2022-05-29 19:07:47
序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗(yàn)，特別為您篩選了11篇年終獎(jiǎng)考核方案范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時(shí)與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識(shí)！
1、各部門經(jīng)理按照公司要求對下屬員工做好年終考核工作?？己私Y(jié)果分為：優(yōu)秀、好、良好、一般、較差五個(gè)等級(jí)，對應(yīng)的考核系數(shù)分別為：1.3、1.1、1.0、0.8、0.5。
2、年終考核各等級(jí)占部門員工總?cè)藬?shù)的比例分別為：優(yōu)秀約為10%，好約為40%，良好約為30%，一般約為15%，較差約為5%（具體名額分配見附表一）。
3、年終獎(jiǎng)基數(shù)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)和獲得資格認(rèn)定：
員工類別
入職時(shí)間
年終獎(jiǎng)基數(shù)
公司普通員工
（指副經(jīng)理級(jí)以下的員工）
2005年6月30日前
600
2005年9月30日前
300 2005年10月31日前
200
2005年12月31日前
100
科級(jí)以上人員
副經(jīng)理
4000
科 級(jí)
3000
副科級(jí)
2000
另：屬下列情況之一者，雖入職時(shí)間符合上述條件但年終獎(jiǎng)金基數(shù)均為100元：
①在2005年時(shí)間范圍內(nèi)事假超過兩周者；
②在2005年時(shí)間范圍內(nèi)病假超過一個(gè)月者；
③在2005年時(shí)間范圍內(nèi)遲到、早退累計(jì)達(dá)8小時(shí)者；
④在2005年時(shí)間范圍內(nèi)曠工1天者；
⑤在2005年時(shí)間范圍內(nèi)受行政記過以上處分者；
⑥在2005年時(shí)間范圍內(nèi)工作不努力不盡責(zé)，多次受到批評或處罰者；⑦2005年度內(nèi)離職者。
4、本年度年終獎(jiǎng)的發(fā)放按員工本人年終獎(jiǎng)的基數(shù)乘以年終考核結(jié)果所對應(yīng)的系數(shù)，計(jì)算公式為：
年終獎(jiǎng)金=基數(shù)×考核系數(shù)
5、“最佳員工”年終獎(jiǎng)為1000元,“優(yōu)秀員工”獎(jiǎng)為800元?！白罴褑T工”獎(jiǎng)和“優(yōu)秀員工”獎(jiǎng)與年終獎(jiǎng)不兼得，以額高的獎(jiǎng)金為準(zhǔn)。
6、本年度內(nèi)員工的考勤紀(jì)錄、工作紀(jì)律考核和質(zhì)量考核結(jié)果與員工的年終考核系數(shù)及年終獎(jiǎng)掛鉤，具體要求見《年終員工考績表》及參照2005年01號(hào)通知內(nèi)容。
7、要求各部經(jīng)理嚴(yán)格按照考核結(jié)果審定員工考核等級(jí)，行政部人力資源主管認(rèn)真核定員工勞動(dòng)紀(jì)律考核記錄以及入職日期，認(rèn)真做好本年度年終獎(jiǎng)發(fā)放工作。
8、2005年二季度以后錄用的員工不得參加“最佳員工”、“優(yōu)秀員工”的評選。
附表：各部門考核等級(jí)名額分配表
部門
人
數(shù)
優(yōu)
秀
好
良好
一
般
較
差
最佳
員工候選 優(yōu)秀
員工候選
系 數(shù)
1.3
1.1
1、發(fā)汽車和獎(jiǎng)金，該公司年初給全國34家分公司制定并下達(dá)任務(wù)指標(biāo)，年中和年終據(jù)任務(wù)達(dá)成情況論功行賞。業(yè)績優(yōu)異的分公司總經(jīng)理能獲得一兜子裝的現(xiàn)金和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，汽車10-50萬。
2、總公司事業(yè)部銷售部門年終獎(jiǎng)就是提成，一般是季或年提成。
3、該企業(yè)年終獎(jiǎng)總額每年隨業(yè)績和利潤增加而增加，領(lǐng)獎(jiǎng)面孔較熟悉，經(jīng)濟(jì)較差地區(qū)的分公司獲獎(jiǎng)品類較少。
二、年銷售過億元私企的年終獎(jiǎng)
1、針對個(gè)別為公司作出突出貢獻(xiàn)的人，獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)并給予獎(jiǎng)金。股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)以留人為主，有的在獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)時(shí)會(huì)讓員工再繳納一定金額現(xiàn)金入股，有的干脆直接給干股，股份占比較少，人走股撤。
2、對企業(yè)而言，公司用股權(quán)留住了骨干，但付出的股份并不多，公司絕多大部分股權(quán)還在創(chuàng)業(yè)者手里。骨干員工由打工變成了股東。
三、年產(chǎn)值幾千萬小企業(yè)年終獎(jiǎng)
1、年終獎(jiǎng)由公司高管層定，中層干部都有份，也會(huì)評選先進(jìn)人員。此外，部分中層領(lǐng)導(dǎo)有旅游獎(jiǎng)或高檔樓堂會(huì)所的消費(fèi)券或購物卡。
2、獲獎(jiǎng)的基本是熟面孔，上臺(tái)發(fā)言也是。該企業(yè)實(shí)行低薪高福利。
四、年終獎(jiǎng)特點(diǎn)
1、領(lǐng)獎(jiǎng)面孔大家都熟悉。
2、不管是拿到獎(jiǎng)金還是沒拿到的，大部分人不滿意。
五、年終獎(jiǎng)能不能獎(jiǎng)勵(lì)出明年業(yè)績？主要看下面幾個(gè)方面：
1、系統(tǒng)改善，明年年年終獎(jiǎng)方案是否考慮到整個(gè)系統(tǒng)的改善，要想讓汽車跑得快、安全，換司機(jī)、發(fā)動(dòng)機(jī)、輪胎都不如換車好；當(dāng)然還要找好路走或把路修好。
2、目標(biāo)改善，以前獎(jiǎng)勵(lì)方案中，優(yōu)異者拿獎(jiǎng)和業(yè)績較差者沒拿獎(jiǎng)原因中是否有系統(tǒng)原因、共同原因、特殊原因、偶然因素，類似新疆和西藏出現(xiàn)騷亂這種因素，會(huì)不會(huì)在明年年終獎(jiǎng)中重新考慮；明年任務(wù)指標(biāo)比GDP高多少？是否增加如客戶滿意度、品牌忠誠度等軟性指標(biāo)；獎(jiǎng)勵(lì)重點(diǎn)是否向需長期培養(yǎng)項(xiàng)目傾斜？
3、人員調(diào)整，論功行賞后，人員是否進(jìn)行調(diào)整和培訓(xùn)，鞭打快牛的同時(shí)，如何幫助后進(jìn)者？年終獎(jiǎng)發(fā)放后的聚餐會(huì)上時(shí)，是否有人把自己灌醉，甚至痛哭？今年業(yè)績優(yōu)異者會(huì)否成為明年業(yè)績優(yōu)異者？
然而，我們也不難發(fā)現(xiàn)，盡管企業(yè)用心良苦，予以高度重視，卻也總是會(huì)出現(xiàn)員工拿到年終獎(jiǎng)后的憤憤不平或干脆卷起被蓋走人的現(xiàn)象發(fā)生，讓企業(yè)老板們叫苦不迭。不發(fā)年終獎(jiǎng)吧，員工有意見：辛苦一年，沒功勞也有苦勞，別的企業(yè)都有，咱這老板怎么這么冷酷無情？干嘛一點(diǎn)人性化都沒有！還是早點(diǎn)另做打算吧?？矗呀?jīng)上升到人性化管理的高度了。發(fā)年終獎(jiǎng)吧，張三嫌拿得少了，李四問為什么沒有王五拿得多，王五問今年的年終獎(jiǎng)怎么那么沒有市場競爭力！如此等等，不亦樂乎！發(fā)也有意見，不發(fā)也有意見，這時(shí)的年終激勵(lì)，對企業(yè)老板們來說，真是好心變成驢肝肺，反成了甩不出也扔不掉的燙山芋了。
年終獎(jiǎng)，何以如此好事多磨？讓人愛也難，恨也難！就筆者經(jīng)驗(yàn)，大致有如下幾點(diǎn)原因：
一、 勞資雙方的出發(fā)點(diǎn)有差異
非常有意思的是，企業(yè)想的是對辛苦一年的員工給予一些經(jīng)濟(jì)撫慰，也希望通過年終獎(jiǎng)留住一大批已動(dòng)搖或可能正在動(dòng)搖的優(yōu)秀員工。而員工們呢，心里打的小算盤卻是，我的年終分紅是否比去年有所增加，是否比其他人要多一些？看看我在老板心目中究竟有多重的份量？如果還過得去，那一切都好商量，如果不如我意，那么對不起，老板，咱們“拜拜”了。各自打著自己的如意算盤，而都忽略了站在對方的立場去想一想，其結(jié)果自然難以兩全。
二、 年終獎(jiǎng)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)
1、以感性認(rèn)識(shí)來確定年終獎(jiǎng)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。有些企業(yè)，不是通過理性的量化考核來發(fā)放年終獎(jiǎng)，而是根據(jù)老板及各高層領(lǐng)導(dǎo)感性的認(rèn)識(shí)來確定年終獎(jiǎng)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，老板覺得這位員工不錯(cuò)就多發(fā)一點(diǎn)，老板覺得那位員工不行就少發(fā)一點(diǎn)，雖然也明確告知員工需保密，不允許相互打聽年終獎(jiǎng)，但私下里員工還是會(huì)相互打聽，拿得少的除了覺得金錢本身太少外，更覺得老板不夠重視自己，遂萌生去意，就算暫且出于各種考慮留下，也或多或少會(huì)因情緒而影響工作質(zhì)量。
2、考核方式不夠合理。有的企業(yè)，雖然也通過年終量化考核來確定年終獎(jiǎng)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，但由于是到年底才考核一次，更多的考核信息不是來源于全年，而是僅僅來源于年終的最后兩、三個(gè)月，這樣考核得出的結(jié)果，顯然不能代表員工全年工作情況。全年都表現(xiàn)得不好而偏偏年終表現(xiàn)得好的，考核的結(jié)果可能會(huì)較好；絕大部份時(shí)間都表現(xiàn)較好而獨(dú)年終表現(xiàn)不盡如人意的考核結(jié)果可能不會(huì)太好，憑這樣的考核結(jié)果而確定年終獎(jiǎng)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然難以服眾。
3、考核的依據(jù)不夠合理。還有的企業(yè)，也通過量化考核，而且也是以月度考核或季度考核的平均值來確定年終獎(jiǎng)，但是其在考核的重心把握上，主要是以工作目標(biāo)的完成為考核依據(jù)，而忽略了對員工能力、態(tài)度、環(huán)境因素及其它非主觀因素影響的考核，這樣的考核方式雖然以工作目標(biāo)為主導(dǎo)，但是對有潛力的優(yōu)秀員工或是有能力，但因一些不可抗因素而影響到工作業(yè)績的優(yōu)秀員工來說，其結(jié)果也不能全面地反映員工綜合情況，以這樣的考核結(jié)果而確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，不利于公司人才梯隊(duì)的培養(yǎng)，極易造成這些員工的流失，給企業(yè)造成不必要的損失。
三、 年終獎(jiǎng)的發(fā)放時(shí)間未從公司實(shí)際情況出發(fā)
各大企業(yè)因自身實(shí)際情況或出發(fā)點(diǎn)的不同，發(fā)放年終獎(jiǎng)的時(shí)間各有不同，但是有的企業(yè)往往不顧自身實(shí)際情況盲目跟風(fēng)，明明可以在春節(jié)前發(fā)放的，偏偏要拖到節(jié)后一段時(shí)間再發(fā)放，以為可以通過這樣的時(shí)間戰(zhàn)術(shù)來留住員工，殊不知，員工習(xí)慣了這種方式，干脆在節(jié)前就離職，倒把企業(yè)弄了一個(gè)措手不及，我們都知道，根據(jù)國人的傳統(tǒng)習(xí)俗及思維習(xí)慣，節(jié)前很難招聘到員工，員工反其道行之，雖然損失了一點(diǎn)年終獎(jiǎng)，卻可以為來年做一個(gè)充分的準(zhǔn)備，但對企業(yè)來說，可就有點(diǎn)啼笑皆非了。也有的企業(yè)，明明需要到節(jié)后才能發(fā)放年終獎(jiǎng)，但盲目地為了迎合中國的傳統(tǒng)習(xí)慣，而急匆匆地趕在節(jié)前發(fā)放，結(jié)果準(zhǔn)備不充分，以致于出現(xiàn)諸多的問題，諸如此類，實(shí)是得不償失。
那么，要避免年終獎(jiǎng)帶來的負(fù)面影響，好壞事，勞資雙方應(yīng)該采取什么樣的方式，持何種樣的態(tài)度呢？我們說，一個(gè)巴掌拍不響。任何事情都需雙方互相配合，才能取得滿意的結(jié)果，因此，只有勞資雙方相互配合，共同努力，才能使年終獎(jiǎng)發(fā)揮應(yīng)有的功效，起到應(yīng)有的作用！
一、 年終獎(jiǎng)，員工應(yīng)持的態(tài)度
1、 擺正心態(tài)，笑看風(fēng)云淡。
要知道，公司發(fā)放年終獎(jiǎng)是對員工一年辛勤的額外酬勞，只要公司事先沒有明確，年終獎(jiǎng)是屬于薪資體系中的一部份，則發(fā)不發(fā)放年終獎(jiǎng)，都是公司的權(quán)利了。發(fā)了，是公司額外的獎(jiǎng)償；沒發(fā)，也并不值得大驚小怪。如果大家都能抱著一顆平常心來對待之，有則欣然受之，無則淡然處之，那么比別人多一點(diǎn)少一點(diǎn)又如何呢？正所謂：“寵辱不驚，閑看庭前花開花落；去留無意，漫隨天外云卷云舒”。何況，如果是不公平的考核得出的結(jié)果，本身并不能說明問題，并不就表示你一定比別人差，老板看到的更多的是大的方面，不可能事無巨細(xì)都看得清清楚楚的，何不一笑了之！
2、 總結(jié)得失，提高績效。
與其終日抱怨年終獎(jiǎng)發(fā)放不公平、耿耿于懷，不如潛下心來，認(rèn)真總結(jié)，先從自身找原因，看看自己到底哪些地方做得還不到位，哪些方面還有進(jìn)一步提升的空間，從而提高自己的工作績效，為來年能夠取得更好的效果鋪好墊、奠好基。我相信，有了這樣平和的心態(tài)、再加上努力的工作，老板不是瞎子，不會(huì)看不到的，對于你的努力，老板也一定會(huì)給予你相應(yīng)的鼓勵(lì)。
再說，這樣的員工，每一個(gè)企業(yè)都會(huì)求賢若渴、趨之若騖的，這時(shí)的你，不僅可能獲得好的年終報(bào)酬，還可能獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，為你的職業(yè)生涯添上更燦爛的一筆。這時(shí)你會(huì)欣喜地發(fā)現(xiàn)：驀然回首，那人早在燈火闌珊處。
3、 適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用小竅門
當(dāng)然，對于處于基層員工來說，企業(yè)是強(qiáng)勢群體，員工是弱勢群體，要想獲得一筆好一點(diǎn)的年終報(bào)酬，只有一味的埋頭苦干也還不夠，適當(dāng)?shù)恼莆找恍┬「[門，也是有必要的。比如，對于一些只通過年終考核來確定年終獎(jiǎng)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)員工來說，平時(shí)努力和埋頭苦干當(dāng)然也需要，但也不妨在年底再努努力、加加油，因?yàn)楣疽荒陿I(yè)績到底如何，在年終時(shí)老板是尤其要關(guān)注的，這時(shí)你的努力一旦落入老板眼里，必能給老板留下一個(gè)好印象，也許不經(jīng)意間就為自己爭取到了一個(gè)更好的結(jié)果。當(dāng)然，這畢竟是旁門左道，更主要的還是平時(shí)要努力提高績效才是久安之計(jì)。
二、 年終獎(jiǎng)，企業(yè)應(yīng)持的態(tài)度
1、首先確定年終獎(jiǎng)的發(fā)放形式
對于年終獎(jiǎng)如何發(fā)放，是直接通過感性的紅包形式發(fā)放，還是通過相對完善的考核來確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，然后按標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，這是企業(yè)必須要明確的問題。
如果企業(yè)本身考核體系并不完善，而且也沒有真正執(zhí)行到位，那不妨干脆以紅包的形式發(fā)放得了，雖然感性一些，但也許還可以節(jié)約一些人力物力，減少工作量，而且，對于老板心目中優(yōu)秀的員工，還可以適當(dāng)增大比例，其自由性更大。
如果企業(yè)的考核體系已相對完善，而且執(zhí)行也較到位了，則可以考慮通過完善的考核體系來確定年終獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)，從而確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，如要采用這樣的形式，那就必須要讓考核能真正體現(xiàn)員工的真實(shí)水準(zhǔn)，否則，以不能真實(shí)反映員工水平的考核的結(jié)果作為發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，則結(jié)果就顯而易見了。
2、建立完善的考核體系，以規(guī)范的考核來確定年終獎(jiǎng)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)
說到年終獎(jiǎng)的發(fā)放，還是不能不談到考核了，相對而言，通過考核的方式來確定各類獎(jiǎng)金的發(fā)放還是最公正，也是流行趨勢?，F(xiàn)今各大企業(yè)的考核形式多種多樣，但不外乎有以下四大類：
1） 基于業(yè)績評價(jià)的績效考核；
2） 基于能力評定的績效考核；
3） 基于發(fā)展?jié)摿υu估的績效考核；
4） 基于薪金調(diào)整及獎(jiǎng)金發(fā)放的績效考核。
我們現(xiàn)在要談的自是第四類績效考核，當(dāng)然，我們雖將之細(xì)分為四大類，但是這幾類考核卻又是相互關(guān)聯(lián)密不可分的，它只是因出發(fā)點(diǎn)的不同而使考核的側(cè)重點(diǎn)不同、每一類考核中各項(xiàng)目的權(quán)重不一樣而已。如通過考核來確定員工年終獎(jiǎng)發(fā)放系數(shù)，進(jìn)而確定年終獎(jiǎng)，至少應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：
A、 工作目標(biāo)細(xì)分。無論是哪一類考核，企業(yè)首先在年初就必須要確定工作目標(biāo)，并且將工作目標(biāo)細(xì)分到季度、月度、甚至是周或天，只有將相關(guān)工作目標(biāo)確定了，才能為以后對員工的工作目標(biāo)考核提供相關(guān)依據(jù)。當(dāng)然，也許有人會(huì)說，對于生產(chǎn)、銷售等崗位這個(gè)目標(biāo)很好量化，但對于人力、行政后勤等崗位該如何量化呢？其實(shí)也不難，也可設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)，比如，人力資源管理中，員工關(guān)系管理可以設(shè)定員工滿意度，其它方面可以設(shè)立培訓(xùn)滿意度，員工流動(dòng)率，招聘及時(shí)性，人力費(fèi)用控制率等，對一些指標(biāo)還可進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，如員工流動(dòng)率可細(xì)分到新聘員工流動(dòng)率、在職員工流動(dòng)率等等，通過這樣的目標(biāo)細(xì)分，一是員工有了目標(biāo)就有了奮斗的方向，同時(shí)也為考核提供了事實(shí)依據(jù)。
B、 以各月度或季度考核的加權(quán)平均值作為年終考核得分。將年度考核細(xì)分到季度或月度考核，然后以每月或每季度考核員工得分的加權(quán)平均分值作為年終考核的得分，無需在年底再進(jìn)行一次年終考核，這樣就避免了只是到年底才進(jìn)行一次全年的年終考核，因周期過長，而導(dǎo)致了理性評價(jià)降低感性評價(jià)增加的不利影響，既節(jié)約了再一次考核的人力物力，也更為公正和合理。當(dāng)然，由于一些工作性質(zhì)的不同，部份工作目標(biāo)完成情況需到年底才能進(jìn)行評估，那企業(yè)可以在第四季度或最后一月的考核中，適當(dāng)加入一部份對全年工作績效完成情況的考核內(nèi)容，這樣就可減少考核結(jié)果的誤差。
C、 根據(jù)考核結(jié)果確定年終獎(jiǎng)系數(shù)，然后再以年終獎(jiǎng)系數(shù)確定員工年終獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。
D、 做好考核前的說明準(zhǔn)備工作和考核后的溝通工作。我們知道，只要牽涉到薪金的問題都是比較敏感的，我們不能以為有了一套相對規(guī)范和完善的考核體系，再不折不扣的照此實(shí)施下去就夠了。實(shí)事上，任何一套考核體系不管多么規(guī)范，它都不可能使所有人都覺得公平，因此，在考核之前，一定要詳細(xì)將考核的規(guī)則及流程向大家公布，讓考核透明化，員工才不會(huì)覺得有暗箱操作，這樣得出的結(jié)果，也才易于被大家所接受。同時(shí)，在考核結(jié)果公布后，還應(yīng)及時(shí)做好員工的溝通工作，對員工的意見和建議，一定要引起高度的重視，并與之進(jìn)行坦誠的面對面的溝通，解釋原因，引導(dǎo)疏散員工情緒，只有這樣，才可能將員工覺得的不公平降低到最小化。
E、 進(jìn)一步修訂完善考核方式。最后，還應(yīng)根據(jù)考核中所反映出來的問題，對考核方案進(jìn)行評估、修訂和調(diào)整，使之更趨公平、公正，爭取在次年的考核中更加有效。
3、選擇恰當(dāng)?shù)哪杲K獎(jiǎng)發(fā)放時(shí)間。
確定好了年終獎(jiǎng)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，那就要考慮年終獎(jiǎng)的發(fā)放時(shí)間了，如果你覺得今年員工相對較為穩(wěn)定，流失的可能性不大，就算是對年終獎(jiǎng)的發(fā)放有所不滿，也不至于會(huì)引起員工大量流失，對公司的影響不大，那你不妨按照國人的傳統(tǒng)習(xí)慣，在節(jié)前發(fā)放年終獎(jiǎng)，讓員工高高興興地過一個(gè)快樂的春節(jié)；反之，則可以適當(dāng)?shù)鼐従徚耍磕甑亩?、三月份都是員工流動(dòng)的高峰期，也是員工最易找到工作的最佳時(shí)期，過了這個(gè)時(shí)間段，員工也會(huì)有所顧忌，所以選在高峰期之后發(fā)放年終獎(jiǎng)，也不失為一條暫時(shí)的緩兵之計(jì)，當(dāng)然，如上分析，此乃下下策，只有不斷加強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)營管理才是上上策。
2011年12月中旬，微博上傳出一汽大眾將發(fā)放相當(dāng)于27個(gè)月工資年終獎(jiǎng)的消息，一石激起千層浪。一汽大眾隨后證實(shí)，公司在年底確實(shí)發(fā)放了27個(gè)月工資作為分紅。以基礎(chǔ)月工資為3000元的普通員工計(jì)算，這筆獎(jiǎng)金總數(shù)超過8萬元。而據(jù)推測，包括每月發(fā)的雙薪在內(nèi)，一汽大眾員工全年最高可能拿到超過60個(gè)月的工資。同年12月27日，微博中大量出現(xiàn)關(guān)于LG南京工廠罷工現(xiàn)場的視頻，隨即有媒體報(bào)道稱，LG公司位于南京的工廠在圣誕過后爆發(fā)罷工。LG員工表示，此次罷工是由年終獎(jiǎng)引起，一是由于LG存在對韓籍員工和中國員工的不平等對待；二是由于年終獎(jiǎng)從去年的三個(gè)月工資減少到一個(gè)月工資。隨后，據(jù)《朝鮮日報(bào)》報(bào)道，LG方面決定向員工發(fā)放相當(dāng)于兩個(gè)月工資的年終獎(jiǎng)，12月29日起員工已恢復(fù)正常工作。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，LG公司2011年業(yè)績欠佳或是導(dǎo)致年終獎(jiǎng)瘦身的最重要原因。這兩則消息的曝出使得企業(yè)年終獎(jiǎng)再度成為熱點(diǎn)。
各行業(yè)比高低，年終獎(jiǎng)大盤點(diǎn)
時(shí)值發(fā)放年終獎(jiǎng)的季節(jié)，可謂幾家歡樂幾家憂。和一汽大眾同處汽車行業(yè)的北京奔馳，由于去年剛剛扭虧為盈，因此年終獎(jiǎng)也是剛提上日程，據(jù)內(nèi)部人士透露，年終獎(jiǎng)可能為2～3個(gè)月工資。而國內(nèi)著名民營汽車企業(yè)比亞迪則沒有年終獎(jiǎng)。不僅汽車行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)之間年終獎(jiǎng)分布不均，各行業(yè)之間年終獎(jiǎng)差異也很大。
金融業(yè)
2011年金融業(yè)持續(xù)走低，從業(yè)人員薪資水平受到明顯沖擊，年終獎(jiǎng)也出現(xiàn)了分化：銀行業(yè)的高額年終獎(jiǎng)依然令人艷羨，保險(xiǎn)業(yè)則中規(guī)中矩，而基金業(yè)和券商業(yè)則遭遇了寒流。
銀行：2011年，銀行業(yè)的年終獎(jiǎng)依舊居高不下。據(jù)工商銀行總行相關(guān)人士透露，該行員工級(jí)別共分為25級(jí)，一個(gè)6級(jí)員工，如果在考評中得優(yōu)，年終獎(jiǎng)稅前為5.6萬元，這僅是所有年終獎(jiǎng)的一半，另一半會(huì)平分到明年6個(gè)月中發(fā)放。而中信銀行普通柜員年終獎(jiǎng)稅后為7萬～8萬元，客戶經(jīng)理在10萬～12萬元之間，效益稍好的支行行長稅后獎(jiǎng)金可達(dá)到80萬～200萬元。
保險(xiǎn)：有保險(xiǎn)公司員工預(yù)測，2011年變化無常的投資環(huán)境將給保險(xiǎn)公司的收益帶來較大不確定性，但獎(jiǎng)金可能仍然少不了，投資收益較好的公司有望進(jìn)一步推高。依照2010年來看，多家合資保險(xiǎn)公司除了以合同約定按月薪1.5～2倍給員工發(fā)定額獎(jiǎng)金外，還依照績效發(fā)放績效獎(jiǎng)，有個(gè)別合資保險(xiǎn)公司為員工發(fā)放的年終獎(jiǎng)高達(dá)半年的薪水。中資保險(xiǎn)公司則更為慷慨，一家大型保險(xiǎn)集團(tuán)公司的最基層員工，年終獎(jiǎng)是月薪的4.5倍。
券商：2011年股市的不景氣直接影響到了券商行業(yè)從業(yè)人員的年終獎(jiǎng)，尤其是處于最底層的券商經(jīng)紀(jì)人，券商經(jīng)紀(jì)人員紛紛表示對年終獎(jiǎng)不抱希望。不過，相比較以傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)為主的券商而言，一些投行業(yè)務(wù)做得不錯(cuò)的券商年終獎(jiǎng)仍明顯高于一般行業(yè)平均水平。
基金：2011年A股積重難返的勢頭使得公募基金業(yè)年終獎(jiǎng)?wù)w大縮水幾成定局，特別是中小型或業(yè)績差、管理規(guī)模縮水嚴(yán)重的基金公司，不排除會(huì)取消年終獎(jiǎng)發(fā)放。大型基金公司的年終獎(jiǎng)水平或許與去年持平。
房地產(chǎn)業(yè)
在調(diào)控持續(xù)、樓市低迷的年終，作為支柱產(chǎn)業(yè)的房地產(chǎn)業(yè)年終獎(jiǎng)將如何發(fā)放？有消息稱地產(chǎn)巨頭萬科今年的年終獎(jiǎng)要減半。鄭州鑫苑地產(chǎn)一位副總介紹說，按照往年的慣例，如果完成公司考核的目標(biāo)，普通員工的年終獎(jiǎng)是年工資總額的10%；中層會(huì)按照年度工資總額乘以30%，其中20%作為年終獎(jiǎng)發(fā)，10%在平時(shí)發(fā)放；高層則按年度工資的40%發(fā)放年終獎(jiǎng)，少數(shù)高層還會(huì)有年終股份分紅。一位房地產(chǎn)公司的營銷總監(jiān)趙先生則說，在他們公司，一般的年終獎(jiǎng)都是年底雙薪制。不過按照今年的行業(yè)情況來看，大多數(shù)房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為，年終獎(jiǎng)要泡湯了。
餐飲業(yè)
作為一個(gè)越到假期越忙的行業(yè)，餐飲業(yè)的年終獎(jiǎng)和其他行業(yè)有些不同。河南餐飲業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長尹群介紹說，餐飲業(yè)的年終獎(jiǎng)一般有幾種形式：一種是看業(yè)績考核，獎(jiǎng)金一部分按月發(fā)放，一部分到年底集中發(fā)放，對穩(wěn)定性較好的餐廳主管、總經(jīng)理來說，年終獎(jiǎng)最少在一萬以上，好的則有三～四萬或五～六萬；另一種情況是按每年的實(shí)際盈利情況來計(jì)算，如果今年生意不錯(cuò)，老板會(huì)給每個(gè)員工一個(gè)紅包；最后一種則是平時(shí)只有保底工資，年度按整個(gè)飯店實(shí)際營業(yè)情況分紅，按這種形式發(fā)放年終獎(jiǎng)的飯店相對來說少一些。
外貿(mào)業(yè)
對于外貿(mào)公司，并沒有年終獎(jiǎng)的概念，年底的紅包其實(shí)就是業(yè)務(wù)獎(jiǎng)金，根據(jù)全年業(yè)績的毛利潤來提成。2011年持續(xù)萎縮的外需市場，直接導(dǎo)致了外貿(mào)公司業(yè)務(wù)員的紅包縮水。已在余姚的一家燈具進(jìn)出口公司工作3年的汪先生說，他們平時(shí)每月的收入相對較低，稅后平均在2500元左右，一年最大的一筆收入就在年終提成?！扒皟赡旯?個(gè)月就提成一次，金融危機(jī)之后，外貿(mào)形勢一直不好，改成了一年一次”。
作用幾何？年終獎(jiǎng)利弊之爭
對于年終獎(jiǎng)的作用，歷來有年終獎(jiǎng)有用論和無用論的抗?fàn)?。正方認(rèn)為年終獎(jiǎng)是吸引、保留和激勵(lì)人才的重要一環(huán)，意義重大；而反方則認(rèn)為年終獎(jiǎng)弊病多多，并未實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的作用。
正方：吸引、留住人才的利器
年終獎(jiǎng)對于企業(yè)員工來說是一種獎(jiǎng)勵(lì)。如果員工的績效優(yōu)良，工作成績突出，為企業(yè)的發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，就應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)，這一來是對員工努力的承認(rèn)；二來可以激勵(lì)員工繼續(xù)努力工作，實(shí)現(xiàn)更佳的工作表現(xiàn)。
對員工勞動(dòng)的尊重和激勵(lì)
智聯(lián)招聘的李納新說：“我們選擇并堅(jiān)持年終獎(jiǎng)制度，主要是對員工一年來的辛勤工作表示尊重。工作優(yōu)秀的可能多得一些，工作成績稍差的，可能少得一些。但我們堅(jiān)持每個(gè)員工都會(huì)有一份年終獎(jiǎng)，因?yàn)樗麄兌紴楣镜陌l(fā)展出了力?！边@也是大多數(shù)企業(yè)設(shè)置年終獎(jiǎng)的初衷。
留住人才
一些企業(yè)，特別是規(guī)模相對較小的企業(yè)希望依靠年終獎(jiǎng)留住人才?！懊康侥觋P(guān)的時(shí)候，我都非常注意同行競爭對手的年終獎(jiǎng)發(fā)放情況，甚至有些公司不惜花錢四處打聽。就是為了在年終獎(jiǎng)上面壓倒競爭對手，使自己在人才爭奪戰(zhàn)中占據(jù)一個(gè)有利地位?！敝嘘P(guān)村某電腦裝配公司總經(jīng)理張自立告訴記者。
應(yīng)對行業(yè)競爭
對于有些企業(yè)來說，年終獎(jiǎng)是被動(dòng)發(fā)放，是行業(yè)競爭的結(jié)果。一些企業(yè)在資金周轉(zhuǎn)方面存困難，并不想發(fā)放年終獎(jiǎng)，但由于行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)都發(fā)放了，如果自己不發(fā)放年終獎(jiǎng)，一方面是一種示弱，另一方面也無法吸引人才。
反方：年終獎(jiǎng)弊病多
年終獎(jiǎng)本應(yīng)有留住、激勵(lì)人才，傳達(dá)企業(yè)文化，提高員工忠誠度和滿意度的作用，但由于存在種種弊病，反而成為了為員工怨氣的導(dǎo)火線。
激勵(lì)作用缺失
注冊人力資源管理師認(rèn)證中心負(fù)責(zé)人李直認(rèn)為，“年終獎(jiǎng)的發(fā)放與員工業(yè)績、能力與態(tài)度結(jié)合越緊密，其激勵(lì)作用就越大。特別當(dāng)其成為員工普遍的期待，更是作為激勵(lì)的強(qiáng)化手段。”根據(jù)赫茲伯格的雙因素論，員工發(fā)放的薪資可分為保健因素和激勵(lì)因素兩類。對于很多企業(yè)來說，現(xiàn)在員工已把年終獎(jiǎng)的發(fā)放當(dāng)成一種慣例，這讓原本是變動(dòng)薪酬的年終獎(jiǎng)成為了固定薪酬，淪為了保健因素。它并不能有效激勵(lì)員工，但如果一旦不發(fā)放，卻能給企業(yè)帶來很大的負(fù)面影響。
發(fā)放機(jī)制不明
中國企業(yè)人才研究中的調(diào)查顯示，94%的人表示自己所在企業(yè)沒有年終獎(jiǎng)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。這些企業(yè)沒有形成完善的考核體系，年終獎(jiǎng)只是一筆糊涂賬，老板臨時(shí)決定總額，憑感覺制定標(biāo)準(zhǔn)。由于發(fā)放機(jī)制不明，年終獎(jiǎng)數(shù)額不免讓員工產(chǎn)生疑慮，小道消息和各種不滿、猜疑在歲末的辦公室不斷擴(kuò)散。
平均主義盛行
一些企業(yè)采用二八理論，將80％的金額獎(jiǎng)勵(lì)給20％的最優(yōu)秀員工人，在公司形成一種力爭優(yōu)秀的氛圍。而另一些企業(yè)則認(rèn)為，在科學(xué)的考核體系尚未建立，評價(jià)只能依靠管理者主觀判斷的時(shí)候，沒有依據(jù)地拉開差距很危險(xiǎn)，極易造成員工的不滿，因而傾向于傳統(tǒng)的平均主義分配方式，這大大降低了年終獎(jiǎng)的激勵(lì)作用。
發(fā)放力度不足
華信惠悅咨詢公司2005年人力資源趨勢分析的報(bào)告中顯示，企業(yè)未來薪酬的趨勢是，變動(dòng)薪酬所占比例逐步增大，差距也在拉大。年終獎(jiǎng)?wù)亲儎?dòng)薪酬的一部分。但目前來看，現(xiàn)狀并不如人意。來自翰德公司的就業(yè)調(diào)查報(bào)告顯示，只有10％的企業(yè)年終獎(jiǎng)的發(fā)放達(dá)到員工全年工資比率的20%。種種數(shù)據(jù)表明，即便是高管層，可變薪酬也沒有達(dá)到足以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的比例。
把握要點(diǎn)，設(shè)計(jì)科學(xué)發(fā)放體系
面對現(xiàn)在年終獎(jiǎng)設(shè)計(jì)、發(fā)放過程中的諸多不合理之處，怎樣做好年終獎(jiǎng)的定位，設(shè)計(jì)一套科學(xué)、合理、公平的年終獎(jiǎng)發(fā)放體系，已成為企業(yè)人力資源部門的當(dāng)務(wù)之急。
關(guān)鍵點(diǎn)一：注重公平性
公平性既包括外部公平，也包括內(nèi)部公平。為做到外部公平，企業(yè)應(yīng)做好市場調(diào)查，年終獎(jiǎng)如果在絕對量上高于行業(yè)平均水平，這對提升員工的積極性有很大幫助；為實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，企業(yè)應(yīng)依靠科學(xué)的績效評估和績效管理，設(shè)置一套完整的、公平的年終獎(jiǎng)發(fā)放體系，其中應(yīng)包含年終獎(jiǎng)的發(fā)放依據(jù)、計(jì)算方法等。
關(guān)鍵點(diǎn)二：實(shí)現(xiàn)差異化
隨著管理的差異化日益被人力資源管理界所推崇，薪酬的“大鍋飯”和平均主義越來越為人所詬病。年終獎(jiǎng)的發(fā)放也應(yīng)該實(shí)現(xiàn)對員工的差異化對待，杜絕“一刀”切。為此，企業(yè)應(yīng)注重貢獻(xiàn)原則，基于績效考核，依據(jù)員工的工作績效來設(shè)定有差異化的年終獎(jiǎng)水平，實(shí)現(xiàn)對員工的激勵(lì)。
關(guān)鍵點(diǎn)三：形式靈活化
對員工來說，如果年終獎(jiǎng)沒有新意，獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)變得越來越乏味，漸漸失去應(yīng)有的激勵(lì)作用。為避免這一現(xiàn)象的發(fā)生，越來越多的企業(yè)在探索新形式的年終獎(jiǎng)。例如，有些企業(yè)與時(shí)尚接軌，為員工發(fā)放時(shí)尚紅包。時(shí)尚紅包的內(nèi)容跟隨潮流，大到給員工贈(zèng)送房子、汽車鑰匙；小到健身卡、高級(jí)品牌護(hù)膚品、度假娛樂消費(fèi)券等。還有些公司給員工發(fā)放人情紅包，內(nèi)容包括公司的各類獎(jiǎng)項(xiàng)、高層主管的問候和接待、出國進(jìn)修和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、發(fā)放公司股份等。這些創(chuàng)新的年終獎(jiǎng)在很多時(shí)候比現(xiàn)金更具激勵(lì)性。
通過實(shí)踐的積累，我們認(rèn)為：在設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)金分配方案的時(shí)候，應(yīng)該綜合考慮組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三個(gè)層面的貢獻(xiàn)和績效來設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)金分配系統(tǒng)。
一、年終獎(jiǎng)金核算及構(gòu)成
年終獎(jiǎng)金核算主要涉及的參數(shù)包括：
?
M：獎(jiǎng)金基數(shù)
?
K1：部門績效考核系數(shù)
?
K2：員工績效考核系數(shù)
?
K3：崗位系數(shù)
?
K4：員工入司時(shí)間獎(jiǎng)金比例系數(shù)
?
K5：工齡系數(shù)（或入司年限）
接下來，將對上述各個(gè)參數(shù)一次進(jìn)行介紹：
1)
獎(jiǎng)金基數(shù)M
獎(jiǎng)金基數(shù)=員工平均月工資x效益基數(shù)，
其中，效益基數(shù)需要由公司薪酬管理委員會(huì)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)完成情況進(jìn)行確定。
例如：全年指標(biāo)毛利為1000萬元，全年實(shí)際完成1200元，那么，
效益基數(shù)=1200/1000=1.2
當(dāng)然，企業(yè)不僅可以將毛利指標(biāo)作為計(jì)算效益基數(shù)的依據(jù)，同樣可以選取收入指標(biāo)、利潤率指標(biāo)等，甚至可以將其中一項(xiàng)或多項(xiàng)指標(biāo)分權(quán)重進(jìn)行復(fù)合計(jì)算。
2)
部門績效考核系數(shù)K1
該參數(shù)由部門考核成績所決定，其數(shù)據(jù)由人力資源部提供。
例如，部門績效考核結(jié)果可以和考核系數(shù)之間建立如下關(guān)系：
等級(jí)
1級(jí)
2級(jí)
3級(jí)
4級(jí)
比例
20%
40%
30%
10%
考核系數(shù)
1.2
1.1
1
0.9
3)
個(gè)人績效考核系數(shù)K2
該參數(shù)由個(gè)人考核成績所決定，其數(shù)據(jù)由人力資源部提供。
例如，個(gè)人績效考核結(jié)果可以和考核系數(shù)之間建立如下關(guān)系：
等級(jí)
1級(jí)
2級(jí)
3級(jí)
4級(jí)
比例
20%
40%
30%
10%
考核系數(shù)
1.2
1.1
1
0.9
4)
崗位系數(shù)K3
該參數(shù)是由員工職級(jí)所決定的，其數(shù)據(jù)由人力資源部提供。
例如，個(gè)人崗位職級(jí)可以和崗位系數(shù)之間建立如下關(guān)系：
職級(jí)
系數(shù)
副總及以上
4
部門經(jīng)理
3
普通員工
2
5)
員工入司時(shí)間獎(jiǎng)金比例系數(shù)K4
該參數(shù)主要針對當(dāng)年新進(jìn)員工的獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)，其數(shù)據(jù)由人力資源部提供。
該數(shù)據(jù)計(jì)算方法為K4=（12-入司月份）/12。
例如：某明員工4月份入職，那么，該員工K4系數(shù)=（12-4）/12=2/3。
6)
工齡系數(shù)（或入司年限）K5
該參數(shù)主要由員工入職年限所確定，其數(shù)據(jù)由人力資源部提供。
例如，員工入職年限可以和工齡系數(shù)之間建立如下關(guān)系：
工齡/年
對應(yīng)系數(shù)
（0，1]
1
（1，3]
1.1
（3，5]
1.2
5年以上
1.3
此外，還可以采用另一種方式對忠誠員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，比如入司年限n*100元，即每多增加一年，加發(fā)100元。
二、年終獎(jiǎng)金發(fā)放方案設(shè)計(jì)
企業(yè)可以根據(jù)自身行業(yè)特點(diǎn)及企業(yè)發(fā)展階段進(jìn)行年終獎(jiǎng)發(fā)放方案的設(shè)計(jì)，但總體上還圍繞上述的6個(gè)重要參數(shù)進(jìn)行靈活運(yùn)用。
下面，舉兩個(gè)比較典型的例子。
例1：XX咨詢公司年終獎(jiǎng)金方案設(shè)計(jì)
（1）
該公司強(qiáng)調(diào)利潤指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以利潤指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為獎(jiǎng)金基數(shù)的重要依據(jù)
那么，獎(jiǎng)金基數(shù)M=員工平均月工資x（全年實(shí)際利潤/全年指標(biāo)利潤）
（2）
由于行業(yè)特點(diǎn)，該公司部門概念模糊
那么，無部門績效考核系數(shù)K1，只保留員工績效考核系數(shù)K2
等級(jí)
1級(jí)
2級(jí)
3級(jí)
4級(jí)
比例
20%
40%
30%
10%
考核系數(shù)
1.2
1.1
1
0.9
（3）
該公司對高級(jí)人才十分看重，欲以崗位職級(jí)的不同拉開獎(jiǎng)金的差距
K3的設(shè)定如下：
職級(jí)
系數(shù)
項(xiàng)目總監(jiān)
2
項(xiàng)目經(jīng)理
1.8
高級(jí)顧問
1.5
一般顧問
1.1
助理顧問
1
（4）
對于入司不滿1年的員工也給予年終獎(jiǎng)勵(lì)，但按入司時(shí)間進(jìn)行計(jì)算
K4=（12-入司月份）/12
（5）
由于行業(yè)特點(diǎn)，公司人員流動(dòng)較大，公司希望能以年終獎(jiǎng)金的發(fā)放提升員工的忠誠度
K5的設(shè)定如下：
工齡/年
對應(yīng)系數(shù)
（0，1]
1
（1，3]
1.2
（3，5]
1.5
5年以上
1.8
綜上：該咨詢公司年終獎(jiǎng)金發(fā)放的計(jì)算公式為：
B=M*K2*K3*K4*K5
若這一年，公司計(jì)劃完成利潤1000萬元，實(shí)際完成1100萬元；
此時(shí)，一名職員，職級(jí)為高級(jí)顧問，入司3年，平均月工資為1.5萬元，個(gè)人績效水平為2級(jí)，那么，該名職員的年終獎(jiǎng)金為：
例2：XX集團(tuán)年終獎(jiǎng)金方案設(shè)計(jì)
（1）
該集團(tuán)規(guī)模較大，強(qiáng)調(diào)利潤率指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以利潤率的實(shí)現(xiàn)作為獎(jiǎng)金基數(shù)的重要依據(jù)
那么，獎(jiǎng)金基數(shù)M=員工平均月工資x（全年實(shí)際利潤率/全年指標(biāo)利潤率）
（2）
該集團(tuán)部門劃分清晰，強(qiáng)調(diào)部門績效的完成情況
部門績效考核系數(shù)K1的設(shè)定如下：
等級(jí)
1級(jí)
2級(jí)
3級(jí)
4級(jí)
比例
20%
40%
30%
10%
考核系數(shù)
1.2
1.1
1
0.9
（3）
為激發(fā)員工個(gè)人工作積極性，在強(qiáng)調(diào)部門績效的同時(shí)，也十分重視個(gè)人績效
個(gè)人績效考核系數(shù)K2的設(shè)定如下：
等級(jí)
1級(jí)
2級(jí)
3級(jí)
4級(jí)
比例
20%
40%
30%
10%
考核系數(shù)
1.2
1.1
1
0.9
（4）
該集團(tuán)職級(jí)劃分清晰，等級(jí)觀念較重，希望在年終獎(jiǎng)金發(fā)放方面各職級(jí)間可以拉開明顯檔次
K3的設(shè)定如下：
職級(jí)
系數(shù)
副總及以上
5
部門經(jīng)理
3
普通員工
1
（5）
對于入司不滿1年的員工也給予年終獎(jiǎng)勵(lì)，但按入司時(shí)間進(jìn)行計(jì)算
K4=（12-入司月份）/12
（6）
該集團(tuán)在個(gè)人待遇及福利方面較好，員工忠誠度高，人員離職率很低，因此，在年終獎(jiǎng)金發(fā)放方面，對于入職年限的較長的員工只給予象征意義的獎(jiǎng)勵(lì)
K5的設(shè)定如下：
入司年限n*100元，即每多增加一年，加發(fā)100元。
綜上：該集團(tuán)年終獎(jiǎng)金發(fā)放的計(jì)算公式為：
【案例】 2011年元月1日，張虹與一家公司簽訂了一份為期兩年的勞動(dòng)合同，其中約定“年終獎(jiǎng)按每月300元，年底一次性發(fā)放”?？傻搅?012年1月5日這一公司發(fā)放工資的日子，張虹的年終獎(jiǎng)卻“泡湯”了。公司的理由很簡單：公司的規(guī)章制度中并無發(fā)放年終獎(jiǎng)的規(guī)定，勞動(dòng)合同中約定的年終獎(jiǎng)與此相矛盾，公司只能執(zhí)行規(guī)章制度，否則其他員工有意見。
【點(diǎn)評】公司應(yīng)當(dāng)發(fā)放年終獎(jiǎng)。由于發(fā)放年終獎(jiǎng)是用人單位的自主行為，目前的法律、法規(guī)并沒有要求用人單位必須發(fā)放年終獎(jiǎng)，故年終獎(jiǎng)應(yīng)根據(jù)勞動(dòng)合同的約定或者用人單位的規(guī)章制度來計(jì)算和確定。如果勞動(dòng)合同或用人單位的規(guī)章制度中有明確規(guī)定，則用人單位必須按照約定或規(guī)章制度發(fā)放。當(dāng)用人單位的規(guī)章制度與勞動(dòng)合同的約定相抵觸時(shí)，鑒于《最高人民法院關(guān)于審理勞動(dòng)爭議案件適用法律若干問題的解釋（二）》第十六條規(guī)定：“用人單位制定的內(nèi)部規(guī)章制度與集體合同或者勞動(dòng)合同約定的內(nèi)容不一致，勞動(dòng)者請求優(yōu)先適用合同約定的，人民法院應(yīng)予支持。”故本案必須“優(yōu)先適用合同約定”。
資金周轉(zhuǎn)有困難，也不能拖欠年終獎(jiǎng)
【案例】2011年度，隋國蘭等49人所在的公司由于經(jīng)營決策失誤，導(dǎo)致虧損嚴(yán)重。到了2012年1月6日這一約定的發(fā)放年終獎(jiǎng)的日子，本應(yīng)高興的隋國蘭等卻怎么也高興不起來，因?yàn)楣颈硎緹o力發(fā)放，至于何時(shí)發(fā)放，則視情況而定。這不僅是一個(gè)遙遙無期的許愿，甚至能否真正獲取也是一個(gè)大大的疑問號(hào)，更何況一周后隋國蘭與公司的合同便已經(jīng)到期。
【點(diǎn)評】公司無權(quán)拖欠年終獎(jiǎng)。《關(guān)于工資總額組成的規(guī)定》第四條規(guī)定：“工資總額由下列六個(gè)部分組成：（一）計(jì)時(shí)工資；（二）計(jì)件工資；（三）獎(jiǎng)金……”即年終獎(jiǎng)作為獎(jiǎng)金之一，屬于工資的一部分。故公司推遲年終獎(jiǎng)的發(fā)放，無異于欠薪?！秳趧?dòng)法》第五十條規(guī)定“工資應(yīng)當(dāng)按月支付給勞動(dòng)者本人，不得克扣或者無故拖欠勞動(dòng)者的工資”，《勞動(dòng)合同法》第三十條也明確指出“用人單位應(yīng)當(dāng)按照勞動(dòng)合同約定和國家規(guī)定，向勞動(dòng)者及時(shí)足額支付勞動(dòng)報(bào)酬。用人單位拖欠或者未足額支付勞動(dòng)報(bào)酬的，勞動(dòng)者可以依法向當(dāng)?shù)厝嗣穹ㄔ荷暾堉Ц读?，人民法院?yīng)當(dāng)依法發(fā)出支付令”。
依法休法定假日，不得被扣發(fā)年終獎(jiǎng)
【案例】 姚茹所在公司的規(guī)章制度及其與員工簽訂的集體勞動(dòng)合同中均明確規(guī)定，公司依據(jù)員工的不同業(yè)績、分別依據(jù)最終考核得分發(fā)放年終獎(jiǎng)。2012年1月6日，當(dāng)姚茹領(lǐng)取到年終獎(jiǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)比別人少了許多。經(jīng)仔細(xì)比對，方知被少算了三個(gè)月。公司的解釋是，姚茹在2011年休過三個(gè)月的產(chǎn)假，期間沒有業(yè)績，也不存在考核得分，故無權(quán)要求發(fā)放年終獎(jiǎng)。
【點(diǎn)評】公司必?zé)o權(quán)扣除姚茹休產(chǎn)假期間的年終獎(jiǎng)?！杜毠趧?dòng)保護(hù)規(guī)定》第八條規(guī)定：“女職工產(chǎn)假為九十天，其中產(chǎn)前休假十五天。難產(chǎn)的，增加產(chǎn)假十五天。多胞胎生育的，每多生育一個(gè)嬰兒，增加產(chǎn)假十五天?！币θ惆雌谛莓a(chǎn)假，顯然是對自身法定權(quán)利的行使。鑒于用人單位不得因女職工懷孕、生育、哺乳降低其工資，而年終獎(jiǎng)又屬工資之一，決定了姚茹有權(quán)就休產(chǎn)假的三個(gè)月里，要求公司按全體員工的平均數(shù)發(fā)放年終獎(jiǎng)。此外，根據(jù)《勞動(dòng)法》、《勞動(dòng)合同法》、《企業(yè)職工帶薪年休假實(shí)施辦法》之規(guī)定，年休假、探親假、婚喪假等均屬于法定假，如果員工因此休假，同樣不得被扣除年終獎(jiǎng)。
上班期未滿一年，不得拒付發(fā)年終獎(jiǎng)
【案例】2011年6月30日，葛姍姍因勞動(dòng)合同到期而終止了與一家公司的勞動(dòng)合同。一個(gè)月后，肖玲玉也因已提前30天向公司遞交書面辭呈，且公司同意，彼此解除了勞動(dòng)合同。2012年1月10日，當(dāng)?shù)弥瓉硗乱寻垂灸繕?biāo)管理方案領(lǐng)取到年終獎(jiǎng)后，葛姍姍與肖玲玉也曾前往索要，但卻被公司明確拒絕，理由僅是因?yàn)樗齻儺?dāng)年在公司工作的時(shí)間不滿一年。
【點(diǎn)評】公司應(yīng)當(dāng)依據(jù)葛姍姍、肖玲玉于2011年度在公司的實(shí)際工作時(shí)間，折算并支付各自應(yīng)得的年終獎(jiǎng)?！秳趧?dòng)法》第四十六條規(guī)定：“工資分配應(yīng)當(dāng)遵循按勞分配原則，實(shí)行同工同酬。”即無論勞動(dòng)者是因勞動(dòng)合同期滿而終止勞動(dòng)合同，還是由于符合法定條件和程序而提前辭職，如果勞動(dòng)合同或用人單位的規(guī)章制度中，有明確的年終獎(jiǎng)規(guī)定，那么離職勞動(dòng)者也應(yīng)當(dāng)?shù)玫较鄳?yīng)的年終獎(jiǎng)。如果勞動(dòng)合同和用人單位的規(guī)章制度都沒有規(guī)定，但事實(shí)上已發(fā)放年終獎(jiǎng)，用人單位也必須向離職勞動(dòng)者發(fā)放。從司法實(shí)踐上看，勞動(dòng)爭議仲裁機(jī)構(gòu)或法院同樣會(huì)支持此類離職勞動(dòng)者按照在崗時(shí)間，得到一定比例的年終獎(jiǎng)。
關(guān)鍵詞 ：薪酬激勵(lì)機(jī)制 員工 歸屬感
企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制對企業(yè)生存發(fā)展有著直接影響，是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。員工的歸屬感能夠提高工作效率、為企業(yè)帶來更高的效益，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制對員工歸屬感的提高有著明顯作用，企業(yè)應(yīng)積極研究薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立方法，實(shí)現(xiàn)其科學(xué)性、有效性，以促進(jìn)員工歸屬感的提升，為企業(yè)帶來更大效益。
一、薪酬激勵(lì)機(jī)制與員工歸屬感的關(guān)系
歸屬感是一種精神傾向，最終表現(xiàn)為感情的依戀和融入。當(dāng)員工與企業(yè)的價(jià)值觀得到統(tǒng)一時(shí)，其理想就能夠與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相符，渴望與企業(yè)共同發(fā)展，并在工作中以維護(hù)企業(yè)利益為首要目標(biāo)，形成強(qiáng)烈的歸屬感。感情需要物質(zhì)基礎(chǔ)，物質(zhì)是人們生活的第一需要，是人們從事社會(huì)活動(dòng)的主要原因和動(dòng)力。薪酬激勵(lì)機(jī)制就是企業(yè)對員工的物質(zhì)激勵(lì)，能夠充分滿足員工生活和心理的需求，是員工歸屬感的基本保證。
二、薪酬激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化
1.建立科學(xué)的考核制度。員工考核制度為企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立提供依據(jù)，企業(yè)應(yīng)不斷完善考核制度，保證所提供依據(jù)的科學(xué)性。在制定考核制度時(shí)，企業(yè)要根據(jù)不同部門的實(shí)際情況分別制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核指標(biāo)要考慮到不同職位的每位員工，結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，規(guī)范考核手段和方法，嚴(yán)格控制考核的實(shí)施，保證考核制度的科學(xué)性、可行性，增強(qiáng)企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制所依據(jù)數(shù)據(jù)的客觀科學(xué)，確保確保薪酬激勵(lì)機(jī)制的有效性和公平性，促使員工歸屬感的形成。
2.加大薪酬激勵(lì)資源。在現(xiàn)有的短期薪酬激勵(lì)模式上進(jìn)一步加大薪酬激勵(lì)的資源。有效地避免因員工過分注重短期利益而影響企業(yè)發(fā)展的情況，加大薪酬激勵(lì)資源，能夠使員工更加關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)員工理想與企業(yè)目標(biāo)的相統(tǒng)一。企業(yè)可以利用股票期權(quán)等與企業(yè)利益相關(guān)的薪酬激勵(lì)形式吸引人才，對員工起到激勵(lì)和約束的作用，有效的解決了監(jiān)督管理力度不強(qiáng)的問題，員工利益與企業(yè)利益結(jié)合起來，能夠增強(qiáng)員工的歸屬感，防止員工流失，提升工作效率。
3.差別化的年終獎(jiǎng)制度。企業(yè)的年終獎(jiǎng)制度制定的最初目的就是為了提升員工對企業(yè)的歸屬感，現(xiàn)階段，年終獎(jiǎng)制度對薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立有著重要影響作用。很多企業(yè)的年終獎(jiǎng)制度相對落后，差別不明顯，未能促進(jìn)員工間形成良性競爭，無法實(shí)現(xiàn)較好的激勵(lì)效果。因此，要想優(yōu)化薪酬激勵(lì)機(jī)制，需要充分注重年終獎(jiǎng)制度的制定，保證其差別化。企業(yè)可以制定不同的年終獎(jiǎng)方案，給予員工多樣化的福利目標(biāo)，防止人才流失，并通過將獎(jiǎng)勵(lì)沉淀的福利形式，進(jìn)一步加強(qiáng)員工歸屬感。
4.明確員工需求。員工歸屬感表現(xiàn)為員工對企業(yè)滿意度和信任度。企業(yè)在優(yōu)化薪酬激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要充分考慮員工的需求，采取自助式薪酬激勵(lì)機(jī)制，列出福利清單，使員工在工作中根據(jù)自己的需求，朝著不同的福利目標(biāo)而努力，或是反過來根據(jù)自己的工作結(jié)果，在規(guī)定范圍內(nèi)選擇滿足自己需求的福利。這種薪酬激勵(lì)形式能夠充分滿足員工需求，提升員工對企業(yè)滿意度和認(rèn)可度，有效的增強(qiáng)員工歸屬感，使員工更好的為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。
5.保證公平性和競爭性。企業(yè)在優(yōu)化薪酬激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要保證其公平性和競爭性，分析競爭對手的薪酬水平，保證本企業(yè)薪酬水平能夠在市場上占據(jù)一定的競爭力，有效的吸引優(yōu)秀人才，防止人才流失。企業(yè)在年終報(bào)表中將薪酬情況進(jìn)行公開，對薪酬發(fā)放形式和制定依據(jù)給予明確解釋，解釋的語言要簡單明了，使員工能夠?qū)π匠昙?lì)機(jī)制深入了解，明確自身福利，充分展現(xiàn)薪酬激勵(lì)機(jī)制的公平性，增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感。
6.合理分配長期薪酬激勵(lì)與短期薪酬激勵(lì)比例。企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制應(yīng)分配好長期薪酬激勵(lì)與短期薪酬激勵(lì)，根據(jù)不同人員實(shí)施不同的薪酬管理機(jī)制，普通基層員工應(yīng)以短期激勵(lì)為主，管理層人員的薪酬激勵(lì)則應(yīng)以長期為主。薪酬激勵(lì)的合理分配能夠有效的提高員工積極性，提升員工歸屬感。
三、結(jié)論
企業(yè)的發(fā)展離不開激勵(lì)機(jī)制，為了防止人員流失，提升企業(yè)人力資源競爭力，應(yīng)不斷優(yōu)化薪酬激勵(lì)機(jī)制，制定科學(xué)的考核制度，充分滿足員工需求，加大薪酬激勵(lì)資源，制定有差別的年終獎(jiǎng)制度，合理分配長期薪酬激勵(lì)和短期薪酬激勵(lì)之間的比例，實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)的公平性和競爭性。通過優(yōu)化薪酬激勵(lì)制度，促進(jìn)員工歸屬感的提升，使員工更加投入的為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。
參考文獻(xiàn)
那么，經(jīng)銷商這個(gè)年終獎(jiǎng)金怎么花才算是較為合適的呢？筆者總結(jié)了一些經(jīng)銷商在年終獎(jiǎng)問題上的優(yōu)秀處理經(jīng)驗(yàn)和負(fù)面教訓(xùn)，以供大家參考：
一、切忌扣壓拖欠
為了保證員工的穩(wěn)定性，一些經(jīng)銷商老板便在這個(gè)年終獎(jiǎng)上打起了主意，打算采用扣壓或是延遲發(fā)放的方法，來穩(wěn)定員工，解決人才流失問題。事實(shí)上，這非但解決不了問題，反而會(huì)導(dǎo)致更多的新問題出現(xiàn)?？圩×隋X不代表就是扣住了人，老板不傻，員工也不傻。若是第一年被老板扣壓了年終獎(jiǎng)之后，必定是心存不滿，城府淺些的員工消極怠工，鬧點(diǎn)情緒，發(fā)點(diǎn)牢騷；若是城府深點(diǎn)的員工，雖然表面上不發(fā)作，但往往會(huì)自己悄悄的動(dòng)手，把被老板扣壓的錢從別的地方弄回來。
在整個(gè)營業(yè)系統(tǒng)中，員工在一兩處環(huán)節(jié)上做點(diǎn)手腳，套取點(diǎn)現(xiàn)金走，老板也很難查出來，因?yàn)樨?cái)務(wù)、倉管及稽查系統(tǒng)的不完善是絕大多數(shù)經(jīng)銷商的通病。這里有個(gè)簡單的計(jì)算比例，員工每黑老板一塊錢，老板的實(shí)際損失至少是三塊錢。而且還招致員工的怨恨，從安全角度而言，年終獎(jiǎng)就是不發(fā)也比扣壓要好些。
二、讓實(shí)物“打頭陣”
在年終獎(jiǎng)的預(yù)算中，可考慮單獨(dú)拿一部分出來購買實(shí)物發(fā)放，且實(shí)物要先發(fā)，隔幾天后再發(fā)獎(jiǎng)金。因?yàn)?，錢歸錢，東西是東西，多發(fā)兩箱蘋果要比多發(fā)100塊錢效果好得多，而且還能帶給員工家屬別樣的感覺。當(dāng)然，絕對不能指明這個(gè)買實(shí)物的錢是在獎(jiǎng)金預(yù)算內(nèi)的！
這里面有個(gè)小技巧，一般員工在收到實(shí)物后，往往會(huì)以為今年是不是就發(fā)點(diǎn)東西了，獎(jiǎng)金是不是泡湯了？那么對獎(jiǎng)金的金額期望值會(huì)直線下降，甚至?xí)a(chǎn)生“多少發(fā)點(diǎn)也行啊”的想法，這時(shí)候再宣布發(fā)獎(jiǎng)金，員工的心理很容易得到滿足。因?yàn)檫@個(gè)獎(jiǎng)金永遠(yuǎn)達(dá)不到員工的期望值，如果是先發(fā)獎(jiǎng)金，不管這個(gè)獎(jiǎng)金的數(shù)額是多少，員工永遠(yuǎn)是嫌少了，即便是隨后再發(fā)點(diǎn)實(shí)物也是無濟(jì)于事的，一前一后，里面的效果可就大不一樣了。
三、公開發(fā)放防猜忌
現(xiàn)在許多老板開始學(xué)外企的獎(jiǎng)金發(fā)放形式，單獨(dú)發(fā)放。其實(shí)這個(gè)辦法并不適應(yīng)經(jīng)銷商公司。在經(jīng)銷商企業(yè)內(nèi)部，越是這樣單獨(dú)發(fā)放，員工對老板對其他員工都會(huì)產(chǎn)生許多誤解，因?yàn)閱T工永遠(yuǎn)覺得自己拿少了，別人拿多了，若是去查問其他同事的金額，也會(huì)覺得其他同事沒有說真話，反而導(dǎo)致內(nèi)部員工之間的不和與矛盾。與其這樣，不如直接召集所有員工，進(jìn)行公開發(fā)放，可以消除不少問題和隱患。
四、精神獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)更高
在獎(jiǎng)金發(fā)放結(jié)束后，經(jīng)銷商老板應(yīng)抓住這個(gè)大家情緒高漲的機(jī)會(huì)，進(jìn)行一番思想教育工作。通過回顧每一位員工在這一年中所作出的貢獻(xiàn)和努力，進(jìn)行一番大力表彰，至少能緩解一些現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)上的不足，并且，要著重對一些提出過意見和建議的員工進(jìn)行特別表彰，員工能給老板提出意見和建議，至少可以證明這個(gè)員工是用心在做事的，也是維護(hù)經(jīng)銷商利益的，即使建議無法最終落實(shí)，但員工積極向上的態(tài)度是值得肯定的，哪怕只是在語言上提及一下、安撫一下，這也表明老板還是很重視員工的看法的。
五、不要“唯業(yè)績馬首是瞻”
業(yè)績是最常用的考核標(biāo)尺，甚至非業(yè)務(wù)部門的崗位考核也要掛上業(yè)績。畢竟，經(jīng)銷商公司就是靠業(yè)績吃飯的。但是，這種“唯業(yè)績馬首是瞻”的考核模式，往往會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員只顧著沖業(yè)績，而放松一些基礎(chǔ)建設(shè)類的工作，諸如對新客戶開發(fā)、現(xiàn)有終端網(wǎng)點(diǎn)的質(zhì)量建設(shè)、客情關(guān)系維護(hù)、工作方式創(chuàng)新等方面的工作。畢竟，錢在哪里，心就在哪里，既然老板沒有把這個(gè)列入考核指標(biāo)，員工自然也就不會(huì)去關(guān)心了。
而長期忽視對基礎(chǔ)工作的建設(shè)與跟進(jìn)，必然會(huì)導(dǎo)致整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營質(zhì)量越來越差，最終會(huì)在應(yīng)收賬款、新品推廣效率、單店事故率等方面體現(xiàn)出來。沒有好的過程，哪有好的結(jié)果。所以，在考核標(biāo)尺中，應(yīng)該將這些基礎(chǔ)建設(shè)類的過程工作也納入考核指標(biāo)，引導(dǎo)員工在這方面有所側(cè)重。
六、“先禮后兵”
前面說了，在年終獎(jiǎng)核算時(shí)，得要回顧員工對公司的貢獻(xiàn)，不過，員工在為公司創(chuàng)造價(jià)值做貢獻(xiàn)的同時(shí)，也在消耗公司的資產(chǎn)，甚至是浪費(fèi)公司的資產(chǎn)，這個(gè)賬也得算一算。
這方面可劃分為兩個(gè)標(biāo)尺，一個(gè)是員工在正常工作情況下，所消耗的各類公司資產(chǎn)，例如車輛費(fèi)用、市場費(fèi)用、應(yīng)收賬款積壓導(dǎo)致的利息成本、個(gè)人報(bào)銷的差旅費(fèi)客情費(fèi)用，乃至均攤的辦公室運(yùn)行費(fèi)用。還有一個(gè)是由于員工個(gè)人的工作能力不足或是違紀(jì)，導(dǎo)致的浪費(fèi)和損失，諸如送貨錯(cuò)誤、與客戶發(fā)生糾紛、未有效執(zhí)行公司指令等方面帶來的公司資產(chǎn)浪費(fèi)及損失。
當(dāng)然，這個(gè)賬算出來，并不是要讓員工來承擔(dān)，而是給員工一個(gè)明白賬，引導(dǎo)員工全面的看待自己的工作，別總是關(guān)注自己為公司創(chuàng)造的業(yè)績，也得看看給公司帶來的成本和浪費(fèi)，從而在一定程度上拉低對年終獎(jiǎng)的過高期望值。
七、獨(dú)樂樂，不如眾樂樂
常規(guī)的年終獎(jiǎng)發(fā)放模式中，獎(jiǎng)金自然是直接發(fā)給員工本人，不過，員工拿到錢后，回家會(huì)怎么向家人說？家人又會(huì)怎么看待這個(gè)年終獎(jiǎng)？那就不好說了（大多數(shù)會(huì)進(jìn)行行情對比，并得出負(fù)面的結(jié)論）。
可以考慮換個(gè)模式，即是把年獎(jiǎng)金發(fā)給員工全家！可以拆分出一部分現(xiàn)金，指明是給員工的某類家人，或是進(jìn)行錢物分開，錢給員工，物品給家人。從實(shí)際效果上來說，同樣的錢，發(fā)給員工一個(gè)家庭（家人共享），要比發(fā)給員工一個(gè)人，總體效果要好N倍！
八、制造點(diǎn)“意外驚喜”
傳統(tǒng)的考核模式，員工心理都很清楚，并且已經(jīng)大概掌握了行情與計(jì)算模式，所以，年終獎(jiǎng)怎么發(fā)，并不會(huì)給員工帶來多少意外。這里，就可以考慮建立一些全新的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，超出員工想象之外的，而且是能有效檢測或是促進(jìn)其工作質(zhì)量的。
這里分享一個(gè)小方案，就是利用員工的年度工作規(guī)劃，來核算單項(xiàng)獎(jiǎng)金。通過通知，要求員工撰寫新年度的年度規(guī)劃，待員工的年度規(guī)劃報(bào)告都交上來之后，再根據(jù)年度規(guī)劃的字?jǐn)?shù)核算獎(jiǎng)金，例如一字一元，當(dāng)然了，明年還穩(wěn)定在公司里，并且工作思路清楚，積極主動(dòng)的員工，報(bào)告字?jǐn)?shù)自然會(huì)多些，而那些打算年后就走，或是工作沒狀態(tài)的員工，自然這個(gè)報(bào)告字?jǐn)?shù)也不會(huì)多到哪里去。
國稅發(fā)[2005]9號(hào)文件規(guī)定，自2005年1月1日起，納稅人取得全年一次性獎(jiǎng)金先除以12，以得到的商數(shù)適用稅率和速算扣除數(shù)，然后再將全年獎(jiǎng)金全額乘以所確定的適用稅率減去速算扣除數(shù)，計(jì)算出稅款。如果在發(fā)放一次性獎(jiǎng)金的當(dāng)月，員工工資薪金所得低于稅法規(guī)定的費(fèi)用扣除數(shù)，應(yīng)將全年一次性獎(jiǎng)金減除“員工當(dāng)月工資薪金所得與費(fèi)用扣除數(shù)的差額”后的余額，按上述方法確定全年一次性獎(jiǎng)金的適用稅率和速算扣除數(shù)。在一個(gè)納稅年度里，對每一個(gè)納稅人，該方法只允許采用一次。該文件的出臺(tái)為個(gè)人所得稅的籌劃提供了可能。
一、年終獎(jiǎng)個(gè)人所得稅籌劃現(xiàn)狀
有學(xué)者指出在年薪固定的前提下，盡量將月薪平均發(fā)放，年終獎(jiǎng)避開“年終獎(jiǎng)無效區(qū)域”，來實(shí)現(xiàn)稅負(fù)最小化。但對絕大多數(shù)的員工來說，年終獎(jiǎng)需要通過業(yè)績考核后才能確定，而且年終獎(jiǎng)金額跨度較大，該薪金發(fā)放方式不適用這種籌劃方法。
有的學(xué)者指出在發(fā)放年終獎(jiǎng)時(shí)，如果金額進(jìn)入“年終獎(jiǎng)無效區(qū)域”的話，可以采取少發(fā)工資或者采用公益性捐款的方式來避開“年終獎(jiǎng)無效區(qū)域”，利用這種方法可以減少稅負(fù)，對員工來說雖然實(shí)際到手的工資增加了，但還是損失了部分工資。
例：某員工“月工資應(yīng)納稅所得額”（下文省略為“月工資”）為5000元，年終獎(jiǎng)為55000元，本年度尚未使用過全年一次性獎(jiǎng)金個(gè)稅計(jì)算政策，按照三種工資發(fā)放的方法，個(gè)稅繳納和實(shí)際到手收入情況分別為：
1.不籌劃，月工資為5000元，年終獎(jiǎng)為55000元，月工資納稅5000×20%-555=445元，年終獎(jiǎng)納稅55000×20%-555=10445元，合計(jì)納稅10890元，實(shí)際到手收入為49110元；
2.籌劃1：少發(fā)年終獎(jiǎng)或者公益性捐款1000元，月工資為5000元，年終獎(jiǎng)為54000元，月工資納稅5000×20%-555=445元，年終獎(jiǎng)納稅54000×10%-105=5295元，合計(jì)納稅5740元，實(shí)際到手收入為53260元；
3.籌劃2：按照月工資為6000元，年終獎(jiǎng)為54000元來發(fā)放，月工資納稅6000×20%-555=645元，年終獎(jiǎng)納稅54000×10%-105=5295元，合計(jì)納稅5940元，實(shí)際到手收入為54060元。
綜上所述，以上三種方式的實(shí)際到手金額分別為49110元、53260元和54060元，其中籌劃2比不籌劃多了4950元，比籌劃1多了800元。
二、結(jié)合當(dāng)月工資年終獎(jiǎng)個(gè)人所得稅籌劃方法
將月工資和年終獎(jiǎng)分別從5000元和55000元改成6000元和54000元后，實(shí)際到手收入增加了4950元。筆者認(rèn)為可以按照這條思路來籌劃個(gè)稅，以年終獎(jiǎng)和月工資總額不變和避開“年終獎(jiǎng)無效區(qū)域”為前提，權(quán)衡年終獎(jiǎng)和月工資分配比例，選擇最低稅負(fù)的組合，從而達(dá)到降低稅負(fù)的目的。
設(shè)S=年終獎(jiǎng)及當(dāng)月工資總額，S1=月工資，S2=年終獎(jiǎng)金額；T=總稅額，T1=月工資稅額，T2=年終獎(jiǎng)稅額，得出總稅額公式為T=T1+T2=f（S1）+f’（S2）；
其中T1=f（S1）是以月工資（S1）為變量的分段函數(shù)，主要通過表1體現(xiàn)；T2=f’（S2）是以年終獎(jiǎng)（S2）為變量的分段函數(shù)，主要通過表2體現(xiàn)（只討論年終獎(jiǎng)處于（0，108000]區(qū)間）。
1.當(dāng)月S處于（0，1500]時(shí)，不管S1和S2如何分配，稅率均為3%；
2.當(dāng)月S處于（1500，19500]時(shí)，將S1確定為1500，S2=S-1500，此時(shí)兩者稅率均為3%；
3.當(dāng)月S處于（19500，58500]時(shí)，當(dāng)S2處于（18000，54000]時(shí)，T2將會(huì)按照10%計(jì)算，而由于“年終獎(jiǎng)無效區(qū)域”的存在，使得T2在S2大于某一金額時(shí)大幅增加，因此存在一個(gè)金額，使T不因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)稅率從3%提高到10%而增加。
設(shè)此臨界點(diǎn)金額為S，使S1=S-18000，S2=18000以及S1’=4500，S2’=S-4500的總稅額相等，根據(jù)一次函數(shù)方程求解：
（1）假設(shè)S1適用于20%的稅率，即4500
T=T1+T2=T1’+T2’
=>f（S1）+f’（S2）= f（S1’）+f’（S2’）
=>f（S-18000）+f’（18000）= f（4500）+ f’（S-4500）
=>（S-18000）×20%-555+18000×3%=4500×10%-105+（S-4500）×10%-105，且（4500
求得S=34050，但此時(shí)S1=16050，不在（4500，9000]內(nèi)，無意義；
（2）假設(shè)S1適用于25%的稅率，即9000
T=T1+T2=T1’+T2’
=>f（S1）+f’（S2）= f（S1’）+f’（S2’）
=>f（S-18000）+f’（18000）= f（4500）+ f’（S-4500）
=>（S-18000）×25%-1005+18000×3%=4500×10%-105+（S-4500）×10%-105，且（9000
由此可知，當(dāng)S處于臨界點(diǎn)31700時(shí)，S1=4500， S2=31700-4500=27200和S2=18000，S1=31700-18000=13700，這兩種情況的總稅額相等，均為2960；當(dāng)S處于（19500，31700]時(shí)，S2=18000，S1=S-18000；當(dāng)S處于（31700，58500]時(shí)，S1=4500，S2=S-4500，這時(shí)能使T處于最優(yōu)狀態(tài)。
從理論上說，這類稅收籌劃可以通過求導(dǎo)的方法得出分段函數(shù)的最值，得到最佳分配方案，不過該方法比較繁瑣，筆者采用試誤法，得出年終獎(jiǎng)結(jié)合月工資的個(gè)稅籌劃臨界點(diǎn)，如表3。
三、利用EXCEL建立自動(dòng)分配最優(yōu)年終獎(jiǎng)與月工資模型
在本文中，筆者只對應(yīng)納稅所得總額處于（0，195250]區(qū)間內(nèi)的情況作分析，因?yàn)楫?dāng)應(yīng)納稅所得總額大于195250元時(shí)，采用其他稅收籌劃方法能夠得到更大的利益，在此不做討論。以下是在年終獎(jiǎng)及當(dāng)月工資總額（S）確定的情況下，最優(yōu)年終獎(jiǎng)（S2）和最優(yōu)月工資（S1）在EXCEL中的計(jì)算公式：
1.最優(yōu)年終獎(jiǎng)（S2）=
（S>0）×（S1500）×（S19500）×（S31700）×（S58500）×（S121500）×（S
解釋1：上述公式中的S指的是年終獎(jiǎng)與當(dāng)月工資合計(jì)應(yīng)納稅所得額。
解釋2：（S>0）×（S
解釋3：當(dāng)S
解釋4：當(dāng)S處于（0，1500]時(shí)，邏輯判斷函數(shù)（S>0）×（S
解釋5：當(dāng)S處于（1500，19500]、（31700，58500]時(shí)，如果按照公式來算，年終獎(jiǎng)可能是非整百整千的金額，為了簡化報(bào)稅程序，將年終獎(jiǎng)部分用ROUNDUP函數(shù)適當(dāng)?shù)叵蛏先≌倩蛘У慕痤~；因?yàn)楫?dāng)S處于這兩個(gè)區(qū)間時(shí)，月工資與年終獎(jiǎng)的稅率相等，所以當(dāng)年終獎(jiǎng)適當(dāng)?shù)叵蛏先≌麜r(shí)，不影響總稅額。
2.最優(yōu)月工資（S1）=IF
（S
參考文獻(xiàn)：
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一、億鉆外貿(mào)公司概況
億鉆外貿(mào)公司(以下簡稱億鉆)位于上海閔行區(qū)，是一家出口五金的小型私營經(jīng)濟(jì)外貿(mào)企業(yè)。它成立于2002年11月，已有從事外貿(mào)行業(yè)5年的歷史，注冊資金1000萬元，主要向世界各國銷售手動(dòng)、電動(dòng)、木工工具等五金工具。2006年，億鉆的年出口外貿(mào)總額達(dá)2300萬美元。億鉆現(xiàn)有職工50人，總經(jīng)理下設(shè)人事部、出口部、技術(shù)部和財(cái)務(wù)部。出口部分為出口一部、出口二部、出口三部。億鉆的崗位可以劃分為管理類、技術(shù)類、銷售類。其中管理類包括總經(jīng)理、各部門經(jīng)理以及財(cái)務(wù)部、人事部的人員；技術(shù)類包括技術(shù)部門的人員；銷售類包括各出口部門的外銷員。外銷員是公司的主力，學(xué)歷較高，基本上是本科生，平均年齡25歲的約20人，占公司員工總數(shù)的40％，公司的員工經(jīng)理層年齡在30－40歲的共7人，占員工總數(shù)的14％?？傮w上看，該公司是一個(gè)年輕化、知識(shí)化、專業(yè)化的公司。
二、億鉆現(xiàn)有薪酬體系狀況
2006年億鉆的薪酬體系為：基本工資發(fā)放116.62萬元(占28.6％)，獎(jiǎng)金278.16萬元(占68.1％)，福利13.38萬元(占3.3％)，合計(jì)408.16萬元(100％)?？梢钥闯觯竟べY占薪酬結(jié)構(gòu)的比例較低，獎(jiǎng)金是億鉆員工薪酬的主要組成部分。
(一)基本工資
億鉆的月基本工資待遇為：總經(jīng)理4000元，各部門經(jīng)理3500元，技術(shù)類員工、財(cái)務(wù)類員工、人事類員工、外銷員均為2000元，新員工在試用期3個(gè)月內(nèi)為700元。新員工月工資只有基本工資和福利，除此之外，其他員工都采取月工資發(fā)放等于月基本工資加福利加獎(jiǎng)金的辦法。
(二)獎(jiǎng)金
獎(jiǎng)金以年終獎(jiǎng)的形式，全部按照公司經(jīng)營的業(yè)績大小進(jìn)行發(fā)放，一年發(fā)放一次。金額按照員工的薪酬比例確定，與個(gè)人業(yè)績基本沒有關(guān)系。獎(jiǎng)金發(fā)放由部門經(jīng)理決定，億鉆對獎(jiǎng)金實(shí)行嚴(yán)格保密，為此還制定了嚴(yán)格的保密措施。
(三)福利
億鉆的員工福利除了國家和地方政府規(guī)定的社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)等法定保險(xiǎn)和休假外，公司還提供帶薪休假、工作日包兩餐(午餐和晚餐)、班車、節(jié)日發(fā)放實(shí)物福利、每周一次集體健身、每年一次集體旅游等。員工普遍對現(xiàn)有的福利水平比較滿意。
三、薪酬管理存在的問題診斷
億鉆處于高成長階段，但其薪酬管理政策卻較為滯后，使得員工工資在上海外貿(mào)行業(yè)中相對處于中下等水平，薪酬水平缺乏競爭力。基本工資所占比例過低，不能起到保障作用。新員工無論學(xué)歷高低，工資水平都一樣，公司難以招攬高水平的人才。
薪酬制度沒有體現(xiàn)出不同崗位、不同專業(yè)的技能差別，激勵(lì)效果不明顯。處于核心地位的銷售類人員的獎(jiǎng)金發(fā)放和技術(shù)人員一樣，沒有體現(xiàn)出外銷員在公司的重要性，使外銷員感到不公平。外銷員的獎(jiǎng)金與個(gè)人業(yè)績?nèi)鄙俾?lián)系，存在干多于少都按經(jīng)營指標(biāo)發(fā)放，難以激發(fā)良好的工作績效。獎(jiǎng)金一年發(fā)放一次，發(fā)放時(shí)間滯后，嚴(yán)重影響員工的積極性。
獎(jiǎng)金保密制度沒有起到保密的效果。員工之間私下相互打聽對方的獎(jiǎng)金額，使得保密獎(jiǎng)金變得透明，而且引起了猜忌和矛盾。
四、改進(jìn)設(shè)計(jì)的對策措施
(一)薪酬設(shè)計(jì)總原則
億鉆正處于迅速成長階段，所以制訂其薪酬策略時(shí)，應(yīng)努力使薪酬制度具有較強(qiáng)的激勵(lì)性。所有員工工資都應(yīng)該由三部分組成，即薪資=工資+獎(jiǎng)金+福利。主要變動(dòng)的地方是：獎(jiǎng)金和骨干外銷員股權(quán)分紅。獎(jiǎng)金與績效掛鉤，由原來的一年發(fā)放一次改為按月度發(fā)放提成獎(jiǎng)金，年末發(fā)年終獎(jiǎng)金，并且實(shí)行透明化。透明的獎(jiǎng)金制度反而可以激勵(lì)員工，引發(fā)良性競爭。與原來一年一次的獎(jiǎng)金發(fā)放相比，獎(jiǎng)金總額不變。不會(huì)增加公司的人力成本，并且能夠提高外銷員的積極性。福利部分由于員工比較滿意，所以不變動(dòng)。
(二)總經(jīng)理、部門經(jīng)理的薪酬改進(jìn)設(shè)計(jì)
總經(jīng)理、部門經(jīng)理的薪資=基本年薪+年終獎(jiǎng)+福利+股權(quán)分紅。
1、基本年薪。總經(jīng)理、部門經(jīng)理屬于中高層管理者，他們薪酬水平主要取決于管理者自身的績效表現(xiàn)和他們創(chuàng)造出來的價(jià)值，采用年薪制進(jìn)行付酬，付酬因素可以定為：企業(yè)年度目標(biāo)出口收入。假設(shè)目標(biāo)出口收入達(dá)到1000萬美元，則總經(jīng)理的基本年薪為7.5萬元，出口各部經(jīng)理為6.5元，其他各部經(jīng)理為5.5萬元；目標(biāo)出口收入達(dá)到1500萬美元，則總經(jīng)理的基本年薪為10萬元，出口各部經(jīng)理為8.5元，其他各部經(jīng)理為7萬元；目標(biāo)出口收入達(dá)到2000萬美元，則總經(jīng)理基本年薪為13萬元，出口各部經(jīng)理為11萬元，其他各部經(jīng)理為9萬元；以此類推。
2、年終獎(jiǎng)。出口部經(jīng)理的年終獎(jiǎng)金考評的主要依據(jù)是年度目標(biāo)收入、利潤的實(shí)現(xiàn)情況。年終獎(jiǎng)以基本年薪的40％作為基數(shù)。超過年初許諾的目標(biāo)出口收入和凈利潤5％以上，年終考評系數(shù)為1.0，年終獎(jiǎng)金額=基本年薪×40％×1.0；超過年初許諾的目標(biāo)出口收入和凈利潤5％以內(nèi)，年終考評系數(shù)為0.8；正好達(dá)到年初時(shí)的目標(biāo)出口收入和目標(biāo)凈利潤時(shí)，年終考評系數(shù)為0.4；年初的目標(biāo)出口收入和凈利潤沒有達(dá)到(負(fù)5％以內(nèi))，年終考評系數(shù)為0.2；年初的目標(biāo)出口收入和凈利潤沒有達(dá)到(負(fù)5％以外)，年終考評系數(shù)為0.1。
(三)技術(shù)類員工、財(cái)務(wù)類員工、人事類員工的薪酬改進(jìn)設(shè)計(jì)
技術(shù)類員工、財(cái)務(wù)類員工、人事類員工的薪酬=基本工資+季度績效工資+年終獎(jiǎng)+福利。
1、基本工資為2000元。
2、績效工資的確定。根據(jù)每季度考核結(jié)果確定考核系數(shù)，發(fā)放基數(shù)為個(gè)人基本薪資，每季度發(fā)放一次。季度績效工資=基礎(chǔ)工資×個(gè)人考核系數(shù)。工作績效考核綜合評定得分及個(gè)人考核系數(shù)可規(guī)定如下：10分為滿分，9.2分至10分為優(yōu)，系數(shù)為20％；7.3分至9.1分為良，系數(shù)為15％；5.6分至7.2分為中，系數(shù)為10％；5.5分以下為差，系數(shù)為0％。員工績效考評表略。
3、年終獎(jiǎng)年底發(fā)放，綜合企業(yè)經(jīng)營效益的好壞由個(gè)人當(dāng)年考核綜合情況來確定。年終個(gè)人績效綜合評定=四個(gè)季度個(gè)人績效考核得分的算術(shù)平均數(shù)。10分為滿分，9.2分至10分為優(yōu)，獎(jiǎng)金為120％；7.3分至9.1分為良，獎(jiǎng)金為100％；5.6分至7.2分為中，獎(jiǎng)金為60％；5.5分以下為差，獎(jiǎng)金為0％。
(四)外銷員的薪酬改進(jìn)設(shè)計(jì)
外國客戶的訂單就是外貿(mào)公司的生命線，所以外銷員作用巨大。億鉆應(yīng)制訂有區(qū)別的薪酬政策以留住核心人力資源，更好地實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。由于億鉆是小型外貿(mào)公司，薪酬制度采取跟隨政策比較合理，即支付與同行業(yè)競爭者相當(dāng)?shù)墓べY水平，既不會(huì)使工資成本過高，也能提高員工的滿意度而留住人才。骨干外銷員是公司的核心人員，其去留關(guān)系到公司的生存和發(fā)展。骨干外銷員適當(dāng)持股，會(huì)主動(dòng)關(guān)心企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和利益，克服短期行為跳槽。每隔一定年限通過適當(dāng)程序重新調(diào)整持股比例。
1、分配原則：外銷員的薪資=崗位基本工資+提成傭金+年終獎(jiǎng)。
2、外銷員崗位基本工資：2000元/月。崗位基本工資月度發(fā)放。
3、提成傭金：每月發(fā)放該員工當(dāng)月出口回款額的60％，其余40％由企業(yè)暫押，累計(jì)作為年終獎(jiǎng)發(fā)放。提成傭金=該月實(shí)現(xiàn)的出口回款額×60％×當(dāng)期業(yè)績考評總分×傭金比例÷100。傭金比例應(yīng)當(dāng)由總經(jīng)理和各部門經(jīng)理以及財(cái)務(wù)部確定，可以參考上一季度或年度的出口狀況、市場競爭狀況、公司的年度目標(biāo)。外銷員的每筆業(yè)務(wù)發(fā)生后的第一次回款時(shí)，由人事部根據(jù)財(cái)務(wù)部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行一次當(dāng)期銷售業(yè)績考評，將結(jié)果反饋給財(cái)務(wù)部，計(jì)入外銷員的出口提成中。
外銷業(yè)務(wù)的出口業(yè)績考評指標(biāo)確定為：出口價(jià)格、客戶滿意度和回款速度。依據(jù)三項(xiàng)指標(biāo)在出口工作中的重要性，分別賦予不同的權(quán)重(見表1)。出口價(jià)格：億鉆對不同地區(qū)市場上的出口產(chǎn)品規(guī)定好標(biāo)準(zhǔn)出口價(jià)格，鼓勵(lì)外銷員進(jìn)行超過標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格出口?？蛻魸M意度指標(biāo)：強(qiáng)化外銷員的客戶服務(wù)的意識(shí)，敦促他們工作時(shí)著眼于長遠(yuǎn)利益?；乜钏俣戎笜?biāo)：確保億鉆的財(cái)務(wù)安全，防止只注重利潤額的實(shí)現(xiàn)，而忽視了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。各項(xiàng)指標(biāo)的評分乘以權(quán)重求和，即被考評者當(dāng)期的出口業(yè)績考評得分。
(五)年終獎(jiǎng)
“往年12月份的時(shí)候都是公司最忙的時(shí)候，可是這次老板開天恩地給接近四分之一的員工額外休假?！蹦硶?huì)計(jì)師事務(wù)所工作的小白不無憂慮地說：“現(xiàn)在不裁人已經(jīng)是好事，拿大紅包絕對是奢望了?！?007年底的時(shí)候，小白的年終獎(jiǎng)是三個(gè)月的薪水外加5萬元的業(yè)績考核獎(jiǎng)金，但到了這個(gè)歲末，他已經(jīng)把預(yù)期降了又降――能拿三個(gè)月薪水就謝天謝地了。
潘立是一家制造型企業(yè)的職員?！拔覀児?008的流動(dòng)資金特別緊張，前幾天老板還在到處籌錢補(bǔ)發(fā)上個(gè)月欠的工資。”潘立說，老板已經(jīng)提前敲了邊鼓，“年終獎(jiǎng)總歸要意思一下的，但是非常時(shí)期員工也要和公司共患難”。
由于整體經(jīng)濟(jì)不景氣，各行各業(yè)都或多或少地受到了影響。尤其是面對2009年不容樂觀的經(jīng)濟(jì)前景，即使2008年盈利的行業(yè)和公司，也紛紛做足打算，應(yīng)對新年的挑戰(zhàn)。在這種背景之下，年終獎(jiǎng)的“瘦身”勢在難免，對于受影響劇烈的一些行業(yè)和公司來說，員工年底的年終獎(jiǎng)甚至還會(huì)泡湯。
沒有了年終的這個(gè)大紅包，經(jīng)濟(jì)寒冬卻又是眼前不爭的事實(shí)，到底如何過冬?
第一招：年末消費(fèi)精打細(xì)算
第一招落在了一個(gè)“省”字上面，毋庸置疑，省錢之道已經(jīng)成為了全球的主婦們最津津樂道的話題，畢竟收入縮水了，再不從開支項(xiàng)目中精打細(xì)算，正常生活恐怕也要受到影響。往年的年末，也都是全家上下消費(fèi)最旺盛的時(shí)節(jié)，尤其是12月底開始的節(jié)日季，圣誕、元旦、春節(jié)、元宵節(jié)、情人節(jié)……一年之中最熱鬧的時(shí)候，全家旅游、購物、吃喝玩樂，也要不少花費(fèi)。以前有年終獎(jiǎng)的大紅包做后援，還不覺得有太大的負(fù)擔(dān)。不過，眼看著年終獎(jiǎng)縮水，年末的消費(fèi)也要從長計(jì)議，精打細(xì)算起來。
現(xiàn)在剛過新年，就不妨早早行動(dòng)起來，為年末消費(fèi)提早計(jì)劃。主要的方式有推遲大宗購買計(jì)劃，縮減節(jié)日開支，而對于一些家庭必備的年終項(xiàng)目，如旅游，則適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行路線的更換。畢竟，年終獎(jiǎng)縮水了，過冬才是緊要的。
白領(lǐng)陸先生原本就打算過春節(jié)的時(shí)候，把自己的電腦換成新款的MAC機(jī)，查是幾經(jīng)盤算之下，他還是決定推遲這個(gè)計(jì)劃?！爱吘闺娔X也還能用，年終獎(jiǎng)少了一多半，還是節(jié)儉當(dāng)先?！?/p>
對于家中過年的開銷如何縮減，就是挑戰(zhàn)主婦持家智慧的難題了。推薦你制訂一份節(jié)日花銷的清單，最大的好處在于可以減少由于盲目消費(fèi)所帶來的開支急劇上升。不妨回想一下去年春節(jié)時(shí)的各項(xiàng)開支狀況，像年末的禮品費(fèi)用、給小輩的壓歲錢、孝敬父母的紅包、添置衣物、食品等的花銷等等，都在考慮范圍之內(nèi)。列出一張明細(xì)表，看看哪些開支可以壓縮，事先制訂出一份計(jì)劃來。由于經(jīng)濟(jì)不景氣，今年的商場在歲末促銷上也格外起勁，優(yōu)惠力度也頗為驚人。制訂好購物計(jì)劃的另一大好處在于消費(fèi)的目的性更強(qiáng)，尤其是一次性采購的過程中往往能夠享受到更多折扣和消費(fèi)券，也避免了隨意性消費(fèi)引致的花銷增大。一些家庭可能還安排有年末旅行的計(jì)劃，出于經(jīng)濟(jì)的考慮，路線也可以適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行變更。像原來所計(jì)劃的七天游，不如改成四天出游，還有幾天和親友們共度新春。住旅行目的地的選擇上，境外游改成境內(nèi)游，長途線路換成周邊游，保證家人共同出行共度好時(shí)光的同時(shí)，也大幅減少了旅行的斤支。畢竟非常時(shí)期要有非常的打算，待到經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時(shí)再實(shí)現(xiàn)原有計(jì)劃也不算遲。
第二招：活用保單“變額”和“轉(zhuǎn)換”
保費(fèi)支出也是年末的花銷之一。很多家庭在投保時(shí)，都會(huì)選擇年繳的方式，利用年終獎(jiǎng)收入的一部分繳納保費(fèi)。不過，今年的年終獎(jiǎng)“歉收”，你和家人的保障計(jì)劃也可以適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行一些調(diào)整。
但是，在進(jìn)行保障計(jì)劃的調(diào)整時(shí)，也要注意到不同保險(xiǎn)產(chǎn)品的特性，在減少保費(fèi)支出的同時(shí)，盡量不要影響到投入保險(xiǎn)計(jì)劃的保障功能，也避免前期繳納保費(fèi)的浪費(fèi)。
像在萬能險(xiǎn)產(chǎn)品中，有一項(xiàng)優(yōu)勢就在于繳費(fèi)的方式和保障額度可以靈活地根據(jù)收入以及投保的需要進(jìn)行調(diào)整。一方面。萬能險(xiǎn)具備“變額”的特性，它的保障額度可以靈活地進(jìn)行調(diào)整。由于年終獎(jiǎng)縮水，家庭可用于投保的收入也降低，不妨利用上它的這一特性，適當(dāng)?shù)貙⑷f能險(xiǎn)產(chǎn)品的保障額度調(diào)低，以降低保費(fèi)的水平。待到經(jīng)濟(jì)寒冬消融，春天來到的時(shí)候，再把保額調(diào)回到既定的水平上去。
此外，不同于傳統(tǒng)型期交的保險(xiǎn)，一旦約定了繳費(fèi)方式就不能改變，萬能險(xiǎn)保單持有人在繳納一定量的保費(fèi)后，可以根據(jù)自己的意愿和狀況，選擇任何時(shí)候繳納等于或高于期繳的保費(fèi)。只要保單的個(gè)人賬戶價(jià)值足以支付保單的相關(guān)費(fèi)用，投保人甚至可以選擇暫時(shí)不繳納保費(fèi)，保單也不會(huì)失效，補(bǔ)繳保費(fèi)也不收滯納利息。所以，你也可以選擇暫緩保費(fèi)的繳納。
“保單轉(zhuǎn)換”也是可以考慮的一種方式，尤其是對于經(jīng)濟(jì)危機(jī)之中收入能力受到較大影響的投保人來說，以前所購買的高費(fèi)率的養(yǎng)老險(xiǎn)、兩全保險(xiǎn)或終身壽險(xiǎn)，可以適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行保單的轉(zhuǎn)換，以降低保費(fèi)的支出。通過保單轉(zhuǎn)換，可以依靠原有各類儲(chǔ)蓄型保險(xiǎn)內(nèi)積累的現(xiàn)金價(jià)值，來轉(zhuǎn)換為定期型的、所需保費(fèi)較少的險(xiǎn)種，既保證了自己的人身保障繼續(xù)有效，保障成本又大幅降低。
第三招：調(diào)整投資方案
