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中圖分類號：G271文獻標(biāo)識碼： A
近年來，隨著工業(yè)化的不斷深入發(fā)展，社會經(jīng)濟建設(shè)和城市建設(shè)也在迅速發(fā)展?；A(chǔ)設(shè)施項目和建設(shè)項目對推進社會發(fā)展起著非常重要的作用，建設(shè)項目檔案是建設(shè)項目的真實記錄，對建設(shè)項目的記錄、檢查、管理、驗收起著指導(dǎo)作用，是項目建設(shè)的重要資產(chǎn)。
一、工程項目檔案的特點
（一）復(fù)雜性
工程項目檔案的特點是由工程項目的特點決定的。因此，圍繞一個工程項目的基本活動就形成了一個密切聯(lián)系的工程項目檔案的整體，反映工程項目過程的全貌。工程項目建設(shè)并不是一個部門所能及的事，而是多部門、多專業(yè)、多地區(qū)進行合作的結(jié)果。這種特點就決定了在項目過程中產(chǎn)生的文件數(shù)據(jù)涉及面廣、分散、復(fù)雜。另外，除了材料外，還有一些照片、模型等其他載體的材料，這就給工程項目檔案管理工作提出了更高的要求。
（二）廣泛性和多樣性
企業(yè)一個工程項目從開始到竣工要涉及決策、設(shè)計、施工、驗收等許多部門和專業(yè)，有些甚至?xí)婕巴鈬S商和諸多的科研部門，在這過程中會會產(chǎn)生大量的文件材料，在收集材料上有一定難度。并且有些工程項目優(yōu)勢會需要借鑒其他國家的經(jīng)驗，出國考察，引進外資和技術(shù)，優(yōu)勢還可能聘請外國專家進行指導(dǎo)，這樣會產(chǎn)生大量外文資料，這也就要求檔案工作人員有一定外語水平。
（三）延續(xù)性和階段性
工程項目檔案材料的形成具有階段性特點。一般為準(zhǔn)備階段、工程設(shè)計階段、驗收階段和維護階段。其階段性特點的掌握，對工程項目檔案的收集和整理有指導(dǎo)作用。企業(yè)工程項目投資大，時間長，有時要經(jīng)過數(shù)年時間，其文件資料也是隨著工程的過程而逐步產(chǎn)生，并且會一直延續(xù)到竣工后和維護階段。因此，工程項目檔案工作具有延續(xù)性的特點。
二、檔案工作存在的主要問題
（一）管理體系不完善
建設(shè)工程單反資料保存在國家建設(shè)檔案部門。資料表明國外在一個多世紀(jì)前就進行了系統(tǒng)、規(guī)范的工程檔案管理工作。并且我國的各個行業(yè)工程檔案起步都比較晚。工程檔案管理工作的相關(guān)法律法規(guī)制度建設(shè)也比較晚，目前還未形成完整的管理體系。
（二）對工程項目管理重視不夠
企業(yè)的工程項目大部分工程線都比較長，一個項目大都分成好幾個標(biāo)段，施工隊伍比較雜，素質(zhì)也不盡相同。工程項目不是固定常設(shè)的編制單位，因此領(lǐng)導(dǎo)階層的檔案意識就比較薄弱，只注重工程二不注重檔案建設(shè)。并且一般不設(shè)專門工作人員，職責(zé)不清，工作質(zhì)量低下。
（三）相關(guān)制度不健全
一些企業(yè)沒有建立健全檔案管理制度，在對工程的驗收中沒有注重檔案管理的考察，僅僅對工程時間、進度、質(zhì)量比較重視，忽視了對檔案的考察。有些企業(yè)工程項目沒有檔案建設(shè)單位和專職人員，僅僅是臨時抽調(diào)一些工作人員進行整理，造成檔案質(zhì)量比較低。有些檔案還需重新拆卷，浪費了人力、物力、財力，降低工作人員效率，影響了其他工作。
三、優(yōu)化工程項目檔案的途徑
（一）健全管理體系
在進行工程項目是要建立相應(yīng)的工程建設(shè)指揮部，指揮部也應(yīng)設(shè)立相關(guān)的檔案管理部門，并配備相應(yīng)的專職人員。檔案工作人員應(yīng)保管好指揮內(nèi)部形成的文件材料等。各單位檔案員應(yīng)與指揮部檔案室保持密切聯(lián)系，形成檔案管理網(wǎng)絡(luò)體系，加強業(yè)務(wù)上的溝通和交流，促進檔案管理體系的完善。
（二）提高檔案管理人員的素質(zhì)
檔案管理部門的專業(yè)技術(shù)人員主要任務(wù)是在施工過程中對各個單位的檔案管理工作進行指導(dǎo)。企業(yè)工程項目施工單位數(shù)量比較多，地區(qū)和水平都有差異。為了確保工程歸檔質(zhì)量，檔案管理人員不僅要經(jīng)常進行檢查、指導(dǎo)，幫助解決問題，而且要定期對相關(guān)人員開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)。使工作人員可以學(xué)習(xí)相關(guān)知識，解決工作中的問題，提高工作人員素質(zhì)。
（三）重視工程檔案的同步管理工作
在收集相關(guān)資料的過程中，還應(yīng)注重各項手續(xù)。一般情況下，施工完成后，施工企業(yè)即撤離到其他地方施工。因此，如果檔案管理人員不及時對資料進行審查，找出并解決相關(guān)問題，施工單位撤離后，請相關(guān)技術(shù)人員進行簽字就成了難題，補辦相關(guān)手續(xù)，會造成不必要的人力、物力的浪費。因此，為了進行完整準(zhǔn)確的歸檔，就必須做好工程檔案管理的同步管理，保證工作的順利高效完成。
（四）做好工程檔案的專項驗收工作
為了保證工程資料的完整、準(zhǔn)確，根據(jù)相關(guān)法令，在進行竣工驗收前，城建檔案管理機構(gòu)應(yīng)對建設(shè)單位工程檔案進行驗收，這是工程驗收的一部分，通過加強驗收工作來優(yōu)化企業(yè)工程項目管理，加強對檔案管理工作的監(jiān)督。驗收內(nèi)容應(yīng)包括：工程檔案齊全、完整；檔案真實準(zhǔn)確的反映實際情況；工程檔案符合相關(guān)規(guī)定；制圖方法、規(guī)格等符合專業(yè)技術(shù)要求并且蓋有公章；工程檔案手續(xù)完備等。保證工程檔案的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。
隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，對企業(yè)工程項目進行檔案管理已經(jīng)越來越重要，因此，要從各個方面不斷優(yōu)化檔案管理工作，促進檔案管理工作趨于完善。
參考文獻
項目來源：湖北大學(xué)知行學(xué)院大學(xué)生創(chuàng)新訓(xùn)練項目；湖北省教育廳人文社科項目（項目編號：15G218）
中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A
收錄日期：2015年10月23日
目前，建筑行業(yè)的競爭將由企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。雖然供應(yīng)鏈協(xié)同管理在制造業(yè)中已實現(xiàn)較好的應(yīng)用，但在很多工程項目中還沒有充分發(fā)揮供應(yīng)鏈協(xié)同管理的優(yōu)勢。如何有效地對工程項目供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)實現(xiàn)協(xié)同化管理是提高總承包工程項目績效的重要問題之一。
一、總承包模式的工程項目供應(yīng)鏈及其構(gòu)成
（一）工程項目供應(yīng)鏈的內(nèi)涵。從項目實施過程角度，按照工程項目生產(chǎn)運作活動的過程鏈，將其劃分為立項需求階段、設(shè)計階段、施工建設(shè)階段、交付/運營/維護階段、整修/更新階段、廢棄處理階段。
同時，從組織和過程角度分析，包括從原材料供應(yīng)到建筑物及其最終廢棄處理全過程中所有的業(yè)務(wù)過程和組織。不僅是一條包括用戶和設(shè)計開發(fā)、服務(wù)和物料采購、物料生產(chǎn)與配送、施工建設(shè)的工程業(yè)務(wù)鏈，還是一個包括業(yè)主、設(shè)計單位、總承包商、供應(yīng)商和分包商的多組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。
（二）基于總承包模式的工程項目供應(yīng)鏈模型。該模型同時從組織和過程的角度構(gòu)架?；诳偝邪Ｊ降墓こ添椖抗?yīng)鏈以總承包企業(yè)為核心，將業(yè)主和設(shè)備或物料供應(yīng)商、建設(shè)承包商有機連接成整體網(wǎng)鏈，對項目整個生命周期的信息流、物流、資金流進行協(xié)同管控，其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)如圖1所示。（圖1）以工程項目為載體，圍繞項目業(yè)主的需求，從項目需求和可行性分析開始，經(jīng)過設(shè)計計劃、項目實施建設(shè)、竣工驗收，到項目建成后的運營維護，直至設(shè)施報廢處理的項目全壽命周期，并由項目業(yè)主、總承包商、設(shè)計單位、建設(shè)承包商、監(jiān)理單位、直接和間接供應(yīng)商等項目參與組織形成的整體工程項目增值網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。
這是以總承包商為核心的下游供應(yīng)鏈，將設(shè)計分包商、供應(yīng)商和施工分包商等參與單位集中統(tǒng)一管理，按照雙贏模式進行協(xié)同運作，將工程項目形成集成化管理，降低因各階段交易成本，提升工程項目供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的有效工作時間，降低各企業(yè)間銜接工作的估算誤差。這種網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)存在著各層次企業(yè)間的橫向競爭，又強調(diào)供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間的協(xié)同運作，使各個企業(yè)之間的競爭關(guān)系轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，與合作企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，共享收益。
二、總承包工程項目供應(yīng)鏈協(xié)同運作問題分析
正是由于工程總承包供應(yīng)鏈具有上述特點，對協(xié)同管理也提出了更高的要求，實際運作中也出現(xiàn)了很多問題亟須解決，由于供應(yīng)鏈上各企業(yè)間缺乏應(yīng)有的合作，信息交流不暢，信息技術(shù)缺乏，導(dǎo)致目標(biāo)差異、信任缺乏和弱承諾、敵對性關(guān)系、信息扭曲等問題。
（一）供應(yīng)鏈企業(yè)合作協(xié)調(diào)不夠。在項目施工過程中，供應(yīng)鏈各成員存在對抗思維與責(zé)任推諉，缺乏配合與協(xié)調(diào)，使得供應(yīng)鏈交易成本增加，雙方將很多的時間耗費在日常事務(wù)的解決上，缺乏協(xié)調(diào)配合的問題導(dǎo)致工程項目管理績效低下。
（二）供應(yīng)鏈企業(yè)合作缺乏柔性。在總承包模式下，由于信息化技術(shù)運用程度不高，供應(yīng)鏈成員各方在項目溝通交流方面缺乏及時的信息反饋，造成信息交互的延遲或失誤，易產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”，各方合作內(nèi)容和關(guān)系較為僵硬，尤其在應(yīng)對工程項目過程中的不確定性影響因素時，無法快速響應(yīng)市場變化，產(chǎn)生糾紛和推諉，造成總承包項目各階段銜接不緊密、成本過高、資源配置不合理等現(xiàn)象。
（三）供應(yīng)鏈企業(yè)合作信息不對稱。供應(yīng)鏈成員沒有直接面對客戶需求，存在信息不對稱問題，供應(yīng)鏈部分節(jié)點企業(yè)主動或被動與客戶隔離。信息不對稱造成成本、利益、風(fēng)險分配不匹配以及信用共享缺失，其結(jié)果是努力協(xié)同行為不足，當(dāng)外界因素變化時，會產(chǎn)生投機行為，業(yè)主需求滿足程度不高。
三、網(wǎng)絡(luò)化multi-agent的工程項目供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)化方案
基于以上問題，總承包工程項目供應(yīng)鏈的協(xié)同化管理需要借助網(wǎng)絡(luò)化信息平臺，有效促進供應(yīng)鏈各成員信息動態(tài)共享，改善各成員之間的協(xié)同合作關(guān)系，降低各方的交易成本，提升全過程中的多個子系統(tǒng)、多目標(biāo)的動態(tài)管理效率。
（一）網(wǎng)絡(luò)化工程項目供應(yīng)鏈管理平臺概述。針對目前供應(yīng)鏈協(xié)同方式的不足，提出以工程項目的總承包商為核心的、基于信息技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈協(xié)同模式。在統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同運作信息平臺上，在業(yè)主客戶需求驅(qū)動下，由總承包商協(xié)同制定計劃和溝通信息，來協(xié)同節(jié)點企業(yè)的經(jīng)營運作活動，所有過程和信息都對相關(guān)的節(jié)點企業(yè)開放，供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)則利用共同的信息化平臺形成動態(tài)聯(lián)盟，以較快速的響應(yīng)速度來滿足客戶的需求。通過信息技術(shù)運用，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化工程項目管理平臺，優(yōu)化整個項目供應(yīng)鏈協(xié)同運作，提高其整體的績效和競爭力，實現(xiàn)供應(yīng)鏈間企業(yè)共贏。
（二）開發(fā)平臺構(gòu)建的需求分析。基于對總承包工程項目供應(yīng)鏈協(xié)同的分析，確定網(wǎng)絡(luò)化總承包工程項目供應(yīng)鏈協(xié)同系統(tǒng)模型構(gòu)建應(yīng)滿足的技術(shù)基本要求如下：
1、網(wǎng)絡(luò)化和分布式需求。在供應(yīng)鏈協(xié)同環(huán)境中，由于各節(jié)點企業(yè)分布于不同的地理位置，共享數(shù)據(jù)等也都分布在不同的位置上，應(yīng)滿足網(wǎng)絡(luò)化和分布式的要求。通過網(wǎng)絡(luò)化信息技術(shù)構(gòu)建企業(yè)供應(yīng)鏈管理的虛擬環(huán)境，將分布在不同地理位置、不同企業(yè)的資源信息整合，以實現(xiàn)對供應(yīng)鏈問題的協(xié)同求解。
2、柔性的過程控制需求。由于工程項目供應(yīng)鏈具有一定的不確定性，因此要求供應(yīng)鏈具備較強的柔性，也就是表現(xiàn)為外部環(huán)境適應(yīng)性和智能性反應(yīng)。系統(tǒng)必須是一種非確定性系統(tǒng)，可以根據(jù)外部環(huán)境變化處理異常情況。各控制模塊具有可封裝性和獨立性，保證各模塊可以快速組裝和重用，滿足柔性需求。
3、協(xié)同工作的需求。網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈協(xié)同管理系統(tǒng)在協(xié)同工作過程中，需要滿足實時性、開放性。一旦項目開始啟動，該系統(tǒng)需要保持7×24小時正常運行，才可能將任務(wù)之間的數(shù)據(jù)及時傳遞和反映，以滿足信息更新的實時性。系統(tǒng)的開放性是指系統(tǒng)在滿足功能的前提下，具有多種軟、硬件設(shè)備的兼容性，具有良好的軟件可擴展性和外部接口，可用以連接其中的各種應(yīng)用系統(tǒng)。
4、全過程控制需求。項目有明確的開始時間和結(jié)束時間，將項目管理技術(shù)應(yīng)用于全過程控制，對供應(yīng)鏈協(xié)同中的各個子過程進行協(xié)調(diào)和控制，規(guī)范各過程的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)和要求，實現(xiàn)生命周期的全過程控制。
5、實現(xiàn)“多對多”業(yè)務(wù)協(xié)作。由于供應(yīng)鏈中節(jié)點企業(yè)多樣，例如工程裝備制造商、零部件供應(yīng)商、設(shè)計和施工建造都是獨立的法人單位，在多個企業(yè)聯(lián)盟之間形成“多對多”的社會化協(xié)作關(guān)系，平臺需要支持多個企業(yè)聯(lián)盟的業(yè)務(wù)協(xié)作，支持一個企業(yè)用戶的多種任務(wù)角色，開展多對多的企業(yè)協(xié)作業(yè)務(wù)。
（三）網(wǎng)絡(luò)化multi-agent工程項目供應(yīng)鏈管理平臺構(gòu)架。該平臺是在計算機網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫的支持下，通過一個包括網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同計劃、調(diào)度管理等功能的，網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化的供應(yīng)鏈協(xié)同管理支持平臺，將具有合作關(guān)系的分布式供應(yīng)鏈節(jié)點以及它們之間的供求業(yè)務(wù)進行網(wǎng)絡(luò)化動態(tài)組織和管理。通過剖析工程項目管理供應(yīng)鏈的復(fù)雜系統(tǒng)特點，利用多Agent技術(shù)，在對研究對象進行抽象建模的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)多Agent仿真系統(tǒng)的分析和建模，系統(tǒng)總體框架如圖2所示。（圖2）該平臺是以總承包商為核心的工程建設(shè)網(wǎng)鏈，用Agent表示業(yè)主、總承包商、設(shè)計單位、建造商和供應(yīng)商等多個決策主體，形成Multi-agent系統(tǒng)，由總承包商Agent從項目全局的角度向各供應(yīng)鏈成員Agent發(fā)送協(xié)同任務(wù)和資源調(diào)用決策信息，并且接受和響應(yīng)各成員企業(yè)Agent反饋的動態(tài)信息。
在圖2中，各主體Agent擁有相對獨立的知識庫，通過管理agent進行信息接受和指令產(chǎn)生?？偝邪藺gent從整體對工程項目供應(yīng)鏈協(xié)同管理做出決策，通過管理agent傳遞給相應(yīng)的各主體Agent，通過閱讀后傳遞給相應(yīng)的知識源，形成執(zhí)行決策結(jié)果。各Agent可以自主進行邏輯推理和決策算法的運算，這些知識和決策信息通過與數(shù)據(jù)庫連接，能與其他Agent決策進行協(xié)同交互決策，滿足各Agent之間的信息共享。系統(tǒng)中的協(xié)同功能由總承包商Agent完成，對每個Agent的動態(tài)信息交互和運行情況進行分析，由管理Agent負(fù)責(zé)這項功能，能夠及時將信息反饋給相應(yīng)決策者。
四、總結(jié)與展望
網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈協(xié)同模型模式突出特點是從信息化技術(shù)運用的角度，對總承包模式的工程項目管理供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)化，通過信息共享和決策支持實現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間的協(xié)同管理決策，提高供應(yīng)鏈整體績效。
本文在分析總承包工程項目供應(yīng)鏈的內(nèi)涵基礎(chǔ)上，針對目前協(xié)同運作所存在的問題，提出了網(wǎng)絡(luò)化的協(xié)同模式優(yōu)化建議，并且分析了網(wǎng)絡(luò)化平臺的構(gòu)建需求、構(gòu)建框架和關(guān)鍵技術(shù)。具有智能化和敏捷化的優(yōu)勢，有助于實現(xiàn)工程項目供應(yīng)鏈協(xié)同運作的優(yōu)化。
主要參考文獻：
[1]陳建華.工程項目供應(yīng)鏈整合管理激勵協(xié)調(diào)模型研究[D].華中科技大學(xué)，2006.
0 引言
隨著市場的擴大與項目管理的逐步推廣與普及．項目成本管理的重要性也口益為人們所認(rèn)識。町以說項目成本管理正成為施工管理向深層發(fā)展的主要標(biāo)志。其地位也越來越重要。那么，作為一個企業(yè)，他所進行的經(jīng)營活動，不僅在于他向社會提供各種產(chǎn)品，同時也在于追求企業(yè)經(jīng)濟效益的最優(yōu)化，其本質(zhì)的行為是運用項目管理原理和各種科學(xué)的方法來降低工程成本．創(chuàng)造經(jīng)濟效益，使之成為效益的源泉。筆者結(jié)合工作實踐，提出以下幾點優(yōu)化水利工程項目成本控制的策略。
1 完善成本管理責(zé)任體制
水利水電施工工程應(yīng)根據(jù)其規(guī)模大小，選擇合理的管理體系。中小型企業(yè)一般實行企業(yè)直接管理工程項目經(jīng)理部，選派優(yōu)秀的項目經(jīng)理和合格的項目管理部各部門負(fù)責(zé)人，將成本控制的指標(biāo)作為項目考核的主要指標(biāo)。項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人，全面組織項目部的成本管理工作，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。長期以來，水利水電施工企業(yè)的大部分項目經(jīng)理由工程技術(shù)人員提升，必須加強項目經(jīng)理的成本控制觀念和方法，加強成本考核無疑是強化項目經(jīng)理的成本控制意識的主要方法。工程技術(shù)部是整個工程項目施工技術(shù)、進度和施工安全的負(fù)責(zé)部門，應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進技術(shù)，以降低工程成本；經(jīng)濟部應(yīng)注重加強合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入，加強施工的定額管理；財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作，應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金：項目經(jīng)理部的其它部門和班組也都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核，并及時兌現(xiàn)。首先，要強調(diào)獎罰兌現(xiàn)的及時性，決不延期；其次。要突出政策的剛性原則，該獎多少或罰多少。應(yīng)不折不扣地執(zhí)行，確保建立有效的獎懲機制。
2 實行成本核算
從人、財、物的配備入手，根據(jù)工程施工實際條件，結(jié)合行業(yè)統(tǒng)一定額，制定出合理的、可操作性強的內(nèi)部成本核算定額．逐級進行部分成本核算和全部成本核算管理。同時，實行多種分配方法，對主要工程的材料費、人工費、機械費和管理費進行核算與分析，人工費管理實行基本工資、產(chǎn)值工資和效益工資相結(jié)合；材料費管理實行以內(nèi)部核算定額消耗為基準(zhǔn)，嚴(yán)格控制采晌庫存量；機械費管理實行以設(shè)備運行費為基準(zhǔn)，充分發(fā)揮設(shè)備效率。另外。在各作業(yè)隊建立利益激勵機制，設(shè)立目標(biāo)激勵獎和安全質(zhì)盆專項獎；把主輔材料消耗水平和費用支出與完成工程蚤掛鉤，嚴(yán)格考核獎罰。從而增強作業(yè)隊的成本核算意識，做到減少超挖、節(jié)省材料、提高工效和設(shè)備利用，盡可能多的完成工作量。在實施成本核算過程中，應(yīng)根據(jù)施工實際安排。如施工工期、進度安排等，適當(dāng)調(diào)整定額，實施成本核算、定額分配。
3 施工前材料成本控制
對材料費的控制主要通過控制消耗量和材料進廠價格來進行。
3.1 材料消耗量的控制 它可以通過編制材料需用量計劃、材料頒用、材料計量及工序施工質(zhì)量等進行控制。①在工程項目施工過程中，應(yīng)根據(jù)施工進度計劃提前編制需用量計劃，給采購供應(yīng)留有充裕的市場調(diào)查和組織供應(yīng)的時間。同時材料需用量計劃不單單只提出一個總量，對各項材料均應(yīng)列出分時段需用數(shù)量。且材料品種必須齊全，材料的型號、規(guī)格、性能、質(zhì)量要求應(yīng)明確。避免臨時采購和錯誤采購造成損失。②在材料領(lǐng)用過程中通過實行限額領(lǐng)料來控制計劃用料。超計劃領(lǐng)料必須查明原因。③控制混凝土、砂漿計量，以免造成水泥、砂石料等的不必要的浪費。④加大工序施工質(zhì)量的控制力度，力求一次合格，避免返修而增加材料消耗。
3.2 材料進場價格的控制 材料進場價格的控制應(yīng)依據(jù)工程投標(biāo)時的報價及市場信息。材料采購價加運費、采保費構(gòu)成的材料價格應(yīng)盡量控制在投標(biāo)報價內(nèi)。由于材料市場價格變動頻繁。往往發(fā)生預(yù)算價格與市場價格嚴(yán)重背離而使采購成本失去控制。因此，項目材料管理人員應(yīng)提高信息采集能力，經(jīng)常關(guān)注材料市場價格的變動，積累和充實市場信息，以優(yōu)化采購。
3.3 施工機械使用費的控制 由于項目施工的特殊性，實際的機械利用率不可能達到預(yù)算定額的取定水平，再加上傳統(tǒng)定額中的施工機械原值和折舊率又有較大的滯后性。因而使預(yù)算中的機械費用往往小于實際發(fā)生的機械使用費，形成機械費超支。針對上述情況，可以于合同簽定時明確規(guī)定一定數(shù)額的機械補貼，這樣就可以通過預(yù)算的機械費和增加的機械費補貼來控制機械費支出。同時還可以通過提高機械利用率來控制機械費。
3.4 構(gòu)件加工和分包工程費的控制 在市場經(jīng)濟體制下，項目施工中各構(gòu)件和其他專項工程的分包，都應(yīng)通過經(jīng)濟合同來明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。在簽定經(jīng)濟合同的時候．特別要堅持以“施工圖預(yù)算控制合同價款”的原則，絕不允許合同價款超出施工圖預(yù)算。做到這一點。就有相當(dāng)大的把握實現(xiàn)預(yù)期的成目標(biāo)。
4 施工期間的成本控制
①加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收，包括實際工程量的驗收和工程質(zhì)量、文明施工的驗收以及實耗人工、材料的數(shù)量核對，以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對正確，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。②將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算進行核對，計算分部分項工程的成本差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并采取有效的糾偏措施。③做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預(yù)算成本與實際成本的差異。對于盈虧比例異常的現(xiàn)象，則要特別重視，并在查明原因的基礎(chǔ)上，采取果斷措施，盡快加以糾正。④經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況，為順利施工提供物質(zhì)保證。如對缺乏履約能力的單位，要采取斷然措旌，即中止合同，并另找可靠的合作單位，以免影響施工，造成經(jīng)濟損失。⑤定期檢查各責(zé)任部門和責(zé)任者的成本控制情況，檢查成本控制責(zé)、權(quán)、利的落實情況(一般為每月一次)。發(fā)現(xiàn)成本差異偏高或偏低的情況，應(yīng)會同責(zé)任部門或責(zé)任者分產(chǎn)生差異的原因，并督促他們采取相應(yīng)的對策來糾正差異。
5 竣工驗收階段的成本控制
①重視竣工驗收工作，順利交付使用。在驗收以前，要準(zhǔn)備好驗收所需要的各種資料(包括竣工圖，送甲方備查，對驗收中甲方提出的意見，根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，如果涉及費用，應(yīng)請甲方簽證，列人工程結(jié)算)。②及時辦理工程結(jié)算。一般來說：工程結(jié)算造價按原施工圖預(yù)算的基礎(chǔ)上增或減。但在施工過程中，有些按實結(jié)算的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，是由財務(wù)部門直接支付的，項目預(yù)算員不掌握資料，往往在工程結(jié)算時遺漏。因此，在辦理工程結(jié)算之前，項目預(yù)算員和成本員要進行一次認(rèn)真全面的核對。③在工程保修期間，應(yīng)由項目經(jīng)理指定保修工作的責(zé)任者，并責(zé)成保修責(zé)任者根據(jù)實際情況提出保修計劃，以此作為控制保修費用的依據(jù)。
參考文獻
關(guān)鍵詞：
電氣工程；項目進度；措施
0前言
進行電氣建設(shè)是一項非常復(fù)雜的項目內(nèi)容，它分為很多個運行階段，如重要設(shè)施的建設(shè)、基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、電力設(shè)備的日常管理、設(shè)備的管理和維護、設(shè)備機組的性能、完工驗收和后期營銷等。項目進度管理的三個基本組成部分是完工期限、質(zhì)量控制和成本管理。在進行電氣建設(shè)時，怎樣才能對建設(shè)周期進行科學(xué)控制，使項目在按期完工的同時又要保障項目質(zhì)量和成本合理，是電氣工程項目管理的目標(biāo)、本文從先從電氣工程項目的施工總體計劃進行分析，針對性的分析了如何建立現(xiàn)代管理模式，同時提出了優(yōu)化措施。
1電氣工程項目施工總計劃
電氣工程項目由建設(shè)、生產(chǎn)和設(shè)計等工序組成，要進行設(shè)計時要充分考慮工程的實際產(chǎn)能，然后依據(jù)施工圖來進行設(shè)計。在進行施工時要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，保證施工現(xiàn)場的安全，嚴(yán)格控制施工周期的籌劃，同時也要注意環(huán)境衛(wèi)生。由于電氣施工項目的施工工序較復(fù)雜，施工現(xiàn)場會比較混亂，所以對施工過程進行管理顯得非常的重要。施工現(xiàn)場的設(shè)備和零星物品數(shù)量多，種類雜，現(xiàn)場管理的進行會不順暢，要想辦法解決這種局面。所以要對電力工程的施工現(xiàn)場進行科學(xué)有效的管理，給施工隊進駐現(xiàn)場進行施工創(chuàng)造有序的環(huán)境，使施工人員可以在良好的施工環(huán)境里進行施工，這樣可以提高施工效率，也可以保證施工質(zhì)量的提升。
2電氣工程施工進度化的具體應(yīng)對措施
2.1建立科學(xué)的管理模式
項目管理開始運行之后，施工要求越來越高，一般要達到全面、高效、專業(yè)的要求，并要適應(yīng)社會需求，項目進度管理的模式也要不斷的完善才能適應(yīng)要求。研究我國的電氣進度管理的現(xiàn)實情況后，我們發(fā)現(xiàn)，“工程設(shè)計—招標(biāo)—項目建設(shè)”（又稱為DBB）模式被廣泛應(yīng)用在建設(shè)活動中。在這個模式下，業(yè)主和設(shè)計院進行協(xié)作，要完成工程的圖紙設(shè)計和相關(guān)文件。但是業(yè)主、設(shè)計院和建筑師之間的溝通不是很充分，互相的協(xié)調(diào)性較差。這種模式的建設(shè)周期較長，投資管理成本太高，常常會超出預(yù)算。針對這一缺陷，于是出現(xiàn)了“設(shè)計—招標(biāo)—建造”和“設(shè)計建造在一個交鑰匙”的新模式，相比之下這兩種模式比較適合于電氣工程的建設(shè)需要，有利于對工程項目的進度管理進行優(yōu)化，同時會保證可以進行成本控制。“一個建筑的業(yè)主交鑰匙”的運作模式是一種非常簡化的模式，只需要對負(fù)責(zé)實體設(shè)計和施工的一方進行選定即可。
2.2建立高效的項目組織結(jié)構(gòu)
在“設(shè)計—建造一個交鑰匙”的模式下，使用合同監(jiān)管的模式，業(yè)主與總承包人簽訂合同，委托總承包人進行建設(shè)，并和監(jiān)理公司簽訂合同，監(jiān)督機構(gòu)監(jiān)督總承包人的項目建設(shè)情況。項目每一方的合同監(jiān)管都要簽一個服務(wù)合同，可以約束業(yè)務(wù)的合同管理，要使相關(guān)的利益各方都各取所需。進行主體工程承包的一方，必須要先通過電力工程公司規(guī)定的資格要求和承接能力要求，總承包商在在實施合同時需要進行時間、質(zhì)量和成本的協(xié)調(diào)控制，制定制度在制定時要保證切實可行。
2.3優(yōu)化電氣工程項目進度管理
電氣工程項目有自身的一些特殊要求，決定了在進行電氣工程項目的的動作前，要取得項目預(yù)算工相關(guān)信息，以制定進行成本控制的措施。進度計劃是項目管理當(dāng)中一項非常重要的項目。通過分析進度過程可以了解項目的實施目標(biāo)和施工周期，從而為及時采取應(yīng)對措施提供保障。在進行項目管理的過程中，要規(guī)劃和協(xié)調(diào)好項目中的各項要素，保證進度進度可以順利的完成。
2.4質(zhì)量及成本影響下的進度優(yōu)化
項目的實施，既要保證項目的成本得到有效的控制，又要保證工程的質(zhì)量，就需要做好兩者之間的協(xié)調(diào)，要采取措施保證項目進度得到優(yōu)化?？梢猿闪⒐芾硇〗M，對工程的進度、成本和質(zhì)量進行管理，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。在施工過程中有時會出現(xiàn)人為或外部的影響因素，為了保證項目的順利實施，要制定有前瞻性的預(yù)備方案，為突發(fā)事件的發(fā)生做好應(yīng)對。項目經(jīng)理也要根據(jù)項目的進展情況，進行短期的籌劃分析，從定量和定性兩個方面，進行成本和質(zhì)量管理時，及時糾正盲目追求經(jīng)濟效益的短視行為。
2.5對進度進行糾偏調(diào)正，調(diào)節(jié)各項資源
電氣工程的進度管理是最后一個工序。要做到?jīng)Q策正確，并對制定決策的依據(jù)進行科學(xué)的判斷，更正測量的誤差后再進行數(shù)據(jù)的分析和預(yù)測。在對整改計劃和進度報告進行評價時，要采取基礎(chǔ)糾偏措施，并將這項措施納入各級規(guī)劃的范圍，從而對調(diào)度進行有效的協(xié)調(diào)。進度偏差的發(fā)生機率是很高的，不可能做到每個小偏差都要采取應(yīng)對措施。進行進度糾偏時要根據(jù)事件發(fā)生的實際情況進行具體的分析，并根據(jù)分析結(jié)果采取相應(yīng)的措施。進度偏差的影響程度，可以對事件造成的影響進行定量和定性的分析，并對分析結(jié)果進行科學(xué)的評價。事件的嚴(yán)重程度和后果，是根據(jù)經(jīng)驗得出的，需要經(jīng)過定性評估。這種方法是寬泛式的，但是如果決策正確的話，也能起到主導(dǎo)的作用。將定性實施方法和定量分析方法相結(jié)合，可以與現(xiàn)代電力工程項目管理的要求相匹配，使決策更加科學(xué)有效。
3小結(jié)
我國電氣工程項目管理雖然得到了一定的發(fā)展，與國外還有很大的差距，存在著許多實施模式、組織結(jié)構(gòu)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)等方面的不足。在進行電氣工程項目的進度化管理過程中，要制定好項目施工組織總計劃，計劃制定好了，才能為以后的項目開展打好堅實的基礎(chǔ)。為了促進電氣工程項目進度化的優(yōu)化，要建立現(xiàn)代化的管理模式，制定科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)，要對進度計劃進行優(yōu)化，對質(zhì)量進行嚴(yán)格把關(guān)，同時也要對成本進行合理的控制，在進度計劃的執(zhí)行過程中出現(xiàn)的進度偏差，要進行及時的糾正調(diào)節(jié)。只有做到了以上幾點，才能保證電氣工程項目進度管理的科學(xué)、有序、高效的開展，才可以稱得上現(xiàn)代化的進度管理項目。
作者：簡健龍 單位：廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司陽江供電局
參考文獻：
中圖分類號：V552+.4s 文獻標(biāo)識碼：A文章編號：
Abstract: this article from many Angle system discussed the civil engineering project management of some of the problems, and puts forward some ideas of the optimal management, for our common exchanges.
Keywords: civil engineering project optimization management
1 土建工程項目中的造價優(yōu)化管理
( 1) 決策階段的造價控制。要做好決策階段的造價管理工作，首先必須做好項目決策前期的準(zhǔn)備工作，與工程相關(guān)的資料要完備; 其次，項目的可行性研究報告要切實執(zhí)行，項目建設(shè)選址要充分結(jié)合當(dāng)?shù)爻鞘薪ㄔO(shè)規(guī)劃狀況，適應(yīng)市場的需求和發(fā)展前景，對工程的建設(shè)規(guī)模和建筑標(biāo)準(zhǔn)合理規(guī)劃; 另外，科學(xué)進行工程項目的效益分析，編制工程投資估算，投資估算編制要有依據(jù)，要盡可能詳細(xì)，盡可能全面。
( 2) 設(shè)計階段的造價控制。實行設(shè)計方案招標(biāo)和方案競選，保證設(shè)計的先進性、合理性、準(zhǔn)確性; 實行工程項目限額設(shè)計，真正實現(xiàn)小投入，大產(chǎn)出，實現(xiàn)資金的充分有效利用; 優(yōu)化設(shè)計方案，有效避免不必要的花費，有效控制工程造價。
( 3) 加強施工階段的工程造價管理。制定科學(xué)合理的控制目標(biāo)和控制方案是進行有效成本控制的關(guān)鍵，控制的目標(biāo)確定了，才能夠保證好后期的實施。選擇經(jīng)濟合理的施工方案，合理安排施工進度，能夠減少因施工方案的不合理造成的方案修改和工期延誤等問題。生產(chǎn)要素的控制，一方面要加強對人工費的管理，準(zhǔn)確了解勞動力的市場價格和實際參加建設(shè)與管理的人員數(shù)量。另一方面是對材料費的控制，準(zhǔn)確了解材料的市場價格，對材料的采購部門實行嚴(yán)格的監(jiān)督管理。抓好合同管理，減少不必要的工程索賠。
( 4) 竣工結(jié)算階段造價控制。重點對竣工決算的真實性、可靠性、合理性、準(zhǔn)確性進行審查，防止不應(yīng)當(dāng)列入基本建設(shè)支出的計劃外費用投入建設(shè)成本。嚴(yán)格審查工程預(yù)算中的各種不合理因素。通過對竣工決算的控制使工程預(yù)算中考慮不周的問題得以解決，編制出符合實際情況的竣工驗收報告。
2 土建工程項目的進度控制與優(yōu)化管理
( 1) 用施工任務(wù)書把計劃任務(wù)落實到施工班組。
( 2) 加強對分包單位進度控制的措施: 由分包人根據(jù)施工進度計劃編制分包工程施工進度計劃并組織實施，項目經(jīng)理部將分包工程施工進度計劃納入項目進度控制范疇。
( 3) 施工進度計劃檢查依據(jù)施工進度計劃的實施記錄，檢查內(nèi)容包括實際完成和累計完成工程量，實際參加施工的人數(shù)，機械臺數(shù)及生產(chǎn)效率，窩工人數(shù)、空閑機械臺班數(shù)及其原因分析，進度偏差及進度管理情況，影響進度的特殊原因及分析。
( 4) 進度拖延的原因分析及應(yīng)采取的相應(yīng)措施。
( 5) 管理過程中的失誤，如計劃部門與實施者之間，總、分包商之間，業(yè)主和承包商之間缺少溝通，導(dǎo)致許多工作無法很好的融合，從而導(dǎo)致工作不到位而造成工期的延誤。
3 土建工程項目質(zhì)量的監(jiān)督優(yōu)化管理措施
( 1) 完善監(jiān)督檢驗機構(gòu)。良好的規(guī)章制度是開展工程質(zhì)量監(jiān)督管理的基礎(chǔ)。完善檢驗機構(gòu)，更加廣泛地開展工程質(zhì)量檢測工作，在土建工程質(zhì)量檢測工作中占有重要的地位。
( 2) 施工過程的監(jiān)督管理工作要加強。在制定和審核施工方案時，必須要結(jié)合工程實際，從技術(shù)、組織、流程、工藝、操作、經(jīng)濟等方面進行全面分析，綜合考慮。力求方案技術(shù)可行、經(jīng)濟合理、工藝先進、操作方便，有利于提高質(zhì)量、加快施工速度、降低成本。施工質(zhì)量控制與技術(shù)因素息息相關(guān)，技術(shù)除了人員的技術(shù)素質(zhì)外，還包括裝備、信息、檢驗和檢測技術(shù)等。因此要重視新技術(shù)、新工藝的先進性、適用性。
( 3) 建筑材料的監(jiān)督管理也必須重視。施工所用的原材料、構(gòu)配件、半成品把好進場檢查驗證關(guān)，對不合格的材料、半成品、構(gòu)配件，經(jīng)有關(guān)部門分析判定后再行處置。
4 項目管理中合同優(yōu)化管理合同確定了工程項目的成本、工程和質(zhì)量等目標(biāo)，規(guī)定了合同雙方責(zé)任和權(quán)力的關(guān)系。因此，合同管理是工程項目管理的核心。合同管理貫穿于工程項目建設(shè)的始終，對整個項目的實施起著控制和保證的作用。在現(xiàn)代工程中，沒有合同意識則項目整體目標(biāo)不明確; 沒有合同管理則項目管理難以形成系統(tǒng)，就不能實現(xiàn)項目的目標(biāo)。在現(xiàn)代建筑工程中，不僅需要專職的合同管理人員和部門，而且參與建筑工程項目管理的其他各種人員和部門都必須精通合同，熟悉合同管理和索賠工作。所以合同管理在開發(fā)、設(shè)計、監(jiān)理、施工等過程中占據(jù)非常重要的地位。合同管理作為工程項目管理的一個重要組成部分，它必須融合于整個工程項目管理中。要實現(xiàn)工程項目的目標(biāo)，必須對全部項目及項目實施的全過程和各個環(huán)節(jié)實施有效的合同管理。合同管理同其他的管理部門密切配合，共同構(gòu)成工程項目管理體系。
5 土建工程項目安全管理與安全控制措施安全控制是工程項目建設(shè)中的重點內(nèi)容，安全控制就是要求我們采取安全措施使項目在施工中沒危險，不出事故。安全法規(guī)、安全技術(shù)和工業(yè)衛(wèi)生是安全控制的三大主要措施。建立完善的安全檢查體系，責(zé)任到人。從施工班組到項目部再到總承包方都配備安全管理人員跟班檢查、監(jiān)控，確保從管理層面上能夠監(jiān)督到位，安全隱患處理及時。項目部從開工之初就建立一套完善的安全生產(chǎn)責(zé)任制，根據(jù)生產(chǎn)必須安全的原則，明確各
中圖分類號：F407.6 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
1.引言
電氣工程項目進度管理，即電氣安裝施工過程中，根據(jù)項目的工期需求，編制安裝及實施計劃并對其執(zhí)行情況進行檢查監(jiān)督，對安裝工期偏差的原因進行分析，并結(jié)合工程實際情況進行調(diào)整和修改，直至電氣安裝計劃的竣工完成并交付使用。
2.電氣工程項目事前進度控制
2.1 施工節(jié)點的進度控制
我國多數(shù)電氣工程安裝合同中，都會列有工期的獎懲等內(nèi)容。而實際電氣工程中，一旦出現(xiàn)進度延誤、工期延長，承包商往往會采取各種方法、手段及理由，來減輕、逃避責(zé)任，以至于對工程進度款支付的審查流于形式。因此，應(yīng)發(fā)揮管理人員的職能，充分放權(quán)，代表負(fù)責(zé)控制工程進度，實時監(jiān)督承包合同的履行情況與承包單位的業(yè)務(wù)活動，以保證項目施工的順利進行。
2.2加大施工組織設(shè)計審查
在電氣工程項目的施工過程中，對于施工質(zhì)量、進度、安全、成本以及項目合同的監(jiān)督、管理、控制工作，依據(jù)施工組織設(shè)計的具體要求、標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容來采取措施加以規(guī)范?？梢姡┕そM織設(shè)計的合理性、科學(xué)性、可行性，不僅直接關(guān)系到項目施工是否能夠安全、有序的進行，同時在一定程度上影響著進度管理的效率、質(zhì)量。因此，應(yīng)進一步加大對施工組織設(shè)計的審查力度，明確項目的具體條件、標(biāo)準(zhǔn)、措施以及責(zé)任主體。在實際審查施工組織設(shè)計的過程中，對于由工程的項目部所編制的施工進度計劃，應(yīng)將其與項目的合同文件、投標(biāo)文件進行對比，要求具體內(nèi)容、硬性條款、工程標(biāo)準(zhǔn)等方面保持一致，分析、確認(rèn)項目施工的各道工序、現(xiàn)場組織、整體計劃是否均衡合理；審查、分析施工設(shè)計中的各項內(nèi)容是否存在矛盾、沖突；審查安裝大型設(shè)備時的施工周期與條件，是否與土建工程項目的總體進度發(fā)生沖突；對于有關(guān)施工機械、設(shè)備、材料以及人工勞動力的供應(yīng)組織計劃，分析、審查其是否充足、合理；審查電氣施工的活動、條件是否對其他工程項目的總進度產(chǎn)生影響；審查施工過程中的水電是否滿足整個工程的最后完成等。
管理人員應(yīng)進一步提高其綜合素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力，不斷學(xué)習(xí)新的專業(yè)知識、技術(shù)，通過長期的實踐總結(jié)經(jīng)驗，由此才能更好的審查、修正、補充施工組織設(shè)計中的進度方案，并做好項目施工現(xiàn)場的組織、協(xié)調(diào)工作，以保證項目施工的順利進行。
2.3加強組織協(xié)調(diào)
機電設(shè)備施工組織設(shè)計中的網(wǎng)絡(luò)進度計劃，一般由工程進度總體控制來決定，由于影響電氣施工安裝的因素較多，很難隨時對網(wǎng)絡(luò)進度計劃進行調(diào)整。因此，在保證能夠控制施工進度關(guān)鍵節(jié)點的基礎(chǔ)上，應(yīng)對進度計劃進行細(xì)化、分解，以分別對其進行協(xié)調(diào)和控制，通過對施工現(xiàn)場的生產(chǎn)活動進行組織、溝通、協(xié)調(diào)，以保障進度計劃的順利實施。
3 電氣工程項目施工的進度計劃
3.1認(rèn)識項目進度計劃的重要性
電氣工程項目的施工進度計劃，主要是將項目的施工劃分為多個階段逐一落實，以保證項目總體計劃目標(biāo)的實現(xiàn)，深入施工現(xiàn)場，依據(jù)進度計劃以專業(yè)、科學(xué)的方法組織、安排各道生產(chǎn)工序與活動，能夠有效提高項目的生產(chǎn)效率，由此便可在預(yù)定的工期內(nèi)按時、提前完成項目施工。由于電氣工程項目的施工具有一次性、唯一性的特點，項目的進度計劃，不僅是施工現(xiàn)場材料、設(shè)備、機械、人工勞動力等資源進場準(zhǔn)備時的前提、基礎(chǔ)，同時還是檢驗、評價電氣工程項目實際施工情況、效率的標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)。項目的施工倘若缺少合理、完善的進度計劃，或沒能貫徹落實、嚴(yán)格執(zhí)行進度計劃，一旦出現(xiàn)突發(fā)問題、工程變更等情況則必將延緩施工進度、超出預(yù)定工期。
3.2項目施工的總體進度計劃
電氣工程項目施工的總體進度計劃，其主要是利用某一特定時間段的生產(chǎn)效率與成果，或?qū)嶋H施工量占總工程量的比例來表示項目施工的實際進度。長期以來，我國電氣安裝工程項目施工的總體綜合進度計劃，主要采用的是工作量指標(biāo)，此外還可采用與之相似的產(chǎn)值指標(biāo)以及工程費用指標(biāo)、人工時指標(biāo)等多種方法來表示項目施工的總體綜合進度。在實際的應(yīng)用中，若以項目施工實際消耗的人工時、費用來表示總體綜合進度，就失去了進度控制的意義。因此，項目的總體進度計劃，應(yīng)盡可能的采用項目施工己完成部分的計劃人工時、計劃費用。
4. 電氣工程項目施工的進度優(yōu)化
4.1 開展效果測量評估
在電氣工程項目的施工過程中，執(zhí)行效果測量評估工作主要是把項目的施工分為多個周期性活動，并將單一周期內(nèi)的生產(chǎn)活動細(xì)化、拆解為多個階段。在單一周期內(nèi)生產(chǎn)活動中，首先需要設(shè)置電氣工程項目的進度測量評估指標(biāo)，并充分落實、下達進度計量表。其次，在第二階段應(yīng)針對該周期內(nèi)的實際施工進度進行調(diào)查，由此獲得具體的進度數(shù)據(jù)、信息并填報項目進度計量表，待經(jīng)過檢查、驗收后進行匯總。再次，針對整理完畢的項目進度測量統(tǒng)計進行分析、評估、預(yù)測，將具體的信息、數(shù)據(jù)劃分為多個類別，同時利用執(zhí)行效果基準(zhǔn)模型與整理好的進度數(shù)據(jù)進行對比、分析，并預(yù)測該周期未來的進度趨勢。最后，依據(jù)獲取的數(shù)據(jù)、信息、進度計量表，編制進度報告，其內(nèi)容在詳細(xì)闡述單一周期內(nèi)的實際執(zhí)行效果、未來發(fā)展趨勢的同時，應(yīng)提出具體的進度糾偏方案、建議。在電氣工程項目的施工中開展執(zhí)行效果測量評估工作，能夠?qū)椖渴┕さ膶嶋H效率、情況進行監(jiān)測，有助于對施工進度的管理、控制。
4.2綜合優(yōu)化工期
長期以來，在我國多數(shù)電氣工程項目的施工中，對于施工進度的控制、項目工期的優(yōu)化，通常會采用以往老舊、傳統(tǒng)的關(guān)鍵路線法，但由于此種方法不能綜合考慮實際施工中的具體問題，而影響、破壞項目施工成果的因素又有很多，以至于項目的管理人員無法了解、掌握有關(guān)施工質(zhì)量、成本等方面的信息，從而難以采取有效措施加以管理、控制。因此，對于項目工期、施工進度的優(yōu)化與控制，應(yīng)建立在不影響施工成果、保證項目質(zhì)量與成本充分滿足工程要求的前提下進行。
4.3 施工進度偏差處理
在電氣工程項目的安裝過程中，對進度偏差，應(yīng)進行全面的測量、分析、評估、預(yù)測，在此基礎(chǔ)上糾正進行決策，在進度報告中提出具體建議與應(yīng)對措施后，編制詳細(xì)的應(yīng)對處理方案，最后將其列入項目的各級計劃中，通過組織、協(xié)調(diào)、調(diào)度等工作加以落實。值得注意的是，并非所有進度偏差都需要采取應(yīng)對處理措施，應(yīng)綜合考慮進度偏差的幅度與程度、對項目總進度的影響、未來發(fā)展趨勢以及可能造成的損失。此外，應(yīng)選配經(jīng)驗豐富的管理人員或技術(shù)人員，利用綜合進度影響度，以及定量、定性的形象進度影響度，對實際進度偏差的影響進行考核，設(shè)備交貨配套率不足，或者設(shè)備有缺陷需現(xiàn)場處理，以此確定進度偏差可能造成的后果與嚴(yán)重程度，大幅提高了糾偏決策的科學(xué)性。
5.結(jié)語
在市場經(jīng)濟環(huán)境中，現(xiàn)代電氣施工企業(yè)若要求得生存與發(fā)展，就必須進一步加強對項目施工的進度控制，以科學(xué)的方法優(yōu)化施工組織設(shè)計與進度計劃，采取專業(yè)的措施、合理的手段，確保項目施工按計劃進行，在保證施工質(zhì)量安全、成本合理的基礎(chǔ)上，加快施工進度，提高項目的經(jīng)濟效益與市場競爭力，促進企業(yè)的長期發(fā)展。
參考文獻：
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[2] 楊旭中、張政治編著:電力土程項目管理.中國電力出版社，2001年1月.
Abstract: the project design management better satisfy the customer value and the realization of the business objectives, the comprehensive optimization of the project design management activities process and operating norms, can guarantee the project design management process in controlled conditions, increasing sales, cost, and to ensure that the design quality, the progress.
Keywords: project design management optimization
中圖分類號：S611 文獻標(biāo)識碼：A文章編號：
O引言
很多年前，我國就開始開展項目管理工作，對工程建設(shè)做出了巨大的貢獻。最近不斷推廣的監(jiān)理制更好地推動了工程項目管理工作的順利進行。隨著項目管理工作的發(fā)展，原來的監(jiān)理體制只是局限于施工階段，此時，施工圖均已定型，對如何保證項目的整體投資效益達到最佳，監(jiān)理制的實施還不能達到這一方面的要求。由此，項目設(shè)計管理就體現(xiàn)了它的重要性，監(jiān)理也應(yīng)盡快向項目全過程管理靠攏，充分發(fā)揮智力密集型的特點，實現(xiàn)其價值。
項目設(shè)計管理涉及項目規(guī)劃、工藝方案設(shè)計、施工圖設(shè)計(初步設(shè)計)、總圖設(shè)計等，是實現(xiàn)顧客價值、達到公司經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。全面優(yōu)化項目設(shè)計管理活動流程和操作規(guī)范，可以保障項目設(shè)計管理過程在可控條件下進行，增加銷售、節(jié)約成本，并且保證設(shè)計的質(zhì)量、進度。發(fā)展規(guī)劃部專職對其公司的項目開發(fā)、規(guī)劃和設(shè)計進行管理。同時發(fā)展規(guī)劃部獨立承擔(dān)著項目的規(guī)劃設(shè)計方面管理，承擔(dān)著項目的建筑方面設(shè)計管理，最后還承擔(dān)著項目的總圖方面的設(shè)計管理工作。項目的具體負(fù)責(zé)單位對其承擔(dān)的項目進行施工圖紙設(shè)計工作，并且對其上級管理單位已經(jīng)同意的建筑和總圖方面設(shè)計進行相應(yīng)的管理。
1工程項目設(shè)計管理內(nèi)容
每個設(shè)計管理部門都需要管理項目設(shè)計工作，并且保證是對全過程進行監(jiān)管，其設(shè)計階段的監(jiān)管有以下幾個方面的內(nèi)容：
制定、審查項目設(shè)計指引及設(shè)計任務(wù)書；
挑選滿足條件的設(shè)計公司機構(gòu)；
協(xié)調(diào)各設(shè)計階段的日常工作；
參加設(shè)計過程的審查評定；
明確設(shè)計更改步驟，并確保更改按照規(guī)定的章法進行。
衡量設(shè)計成果，需經(jīng)過技術(shù)專家認(rèn)定；
相關(guān)管理部門承擔(dān)制定項目設(shè)計各階段的監(jiān)管工作安排，明確提出項目設(shè)計中監(jiān)管內(nèi)容、責(zé)任和具體措施，保證項目設(shè)計工作順利展開。
針對項目設(shè)計，管理部門應(yīng)該以現(xiàn)有的規(guī)章制度為指南，確定設(shè)計工作的流程和具體要求，并且形成明確的設(shè)計方案，以資料的形式提交項目設(shè)計的任務(wù)書。項目設(shè)計的技術(shù)參數(shù)由相應(yīng)的客戶提供，按照公司的規(guī)范格式制定其設(shè)計技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，呈送設(shè)計單位，建立溝通，達成共識。同時管理部門應(yīng)該安排設(shè)計實施過程的審查，以保證項目設(shè)計各階段符合要求。管理部門的監(jiān)督審查必須依據(jù)設(shè)計委托合同全過程的監(jiān)控，使設(shè)計工作圓滿按時按質(zhì)完成，實現(xiàn)設(shè)計目標(biāo)。
在設(shè)計過程中，相關(guān)的交流會議，其重要的論斷也必須進行歸檔，以供管理部門檢查實施狀況，同時為以后的設(shè)計工作提供參考。并且設(shè)計中客戶協(xié)調(diào)認(rèn)證的需求意見均必須歸檔，以供雙方查驗。
針對設(shè)計成果，設(shè)計委托合同必須明確規(guī)定對其提交的具體形式，明確規(guī)定其審查要求，確保設(shè)計單位提交的設(shè)計深度和文件完整性。根據(jù)項目的規(guī)模和需要，可委托本行業(yè)中的技術(shù)專家對設(shè)計單位提交的設(shè)計成果進行審查。各階段設(shè)計成果審查均必須包括規(guī)劃方案設(shè)計，經(jīng)濟性的審查及擴初設(shè)計須進行成本估計，施工圖設(shè)計必須進行成本預(yù)算，確保在項目總成本的可接受。審查中發(fā)現(xiàn)的問題，設(shè)計管理部門必須以書面文件方式通知設(shè)計單位，責(zé)成設(shè)計單位按要求完善，并跟蹤完成。
2工程項目設(shè)計管理優(yōu)化
工程項目設(shè)計涉及專業(yè)內(nèi)容特多，設(shè)計內(nèi)容專業(yè)性強、要求高，所以對于管理者而言，進行設(shè)計管理綜合素質(zhì)要求特別高，整個設(shè)計管理的思路有別于一般項目。
為了有效地控制設(shè)計質(zhì)量，就必須對設(shè)計過程進行控制，在實施項目過程控制中，按照策劃文件的要求，嚴(yán)格執(zhí)行工程合同所確定的工期、質(zhì)量和安全的要求，編排合理工作計劃，優(yōu)化資源配置，抓關(guān)鍵路線，重點控制，努力確保高效率、優(yōu)質(zhì)、安全完成設(shè)計任務(wù)。
對工程項目設(shè)計管理進行優(yōu)化，主要包括以下一些方面：
(1)將各專業(yè)工程工作內(nèi)容及工作界面牢牢灌輸給設(shè)計院。
工作界面的劃分，往往會被某些設(shè)計人員所忽略，沒有引起足夠的重視，若作為管理者，在設(shè)計階段沒有將工作界面的劃分詳細(xì)清晰灌輸給設(shè)計院，那么在施工階段將產(chǎn)生許多扯皮事件。根據(jù)項目特點，結(jié)合現(xiàn)場施工實際情況，項目部及時調(diào)整制定《項目施工標(biāo)段劃分、工作界面及內(nèi)容、完成招標(biāo)時間表》，詳細(xì)清晰地描述整個項目施工標(biāo)段的劃分、各標(biāo)段工作內(nèi)容及工作界面，以及完成招標(biāo)時間，將此牢牢灌輸給設(shè)計院，并時刻提醒設(shè)計院，使得設(shè)計院引起足夠的重視，在設(shè)計過程中自然而然地做到“點到即止”。
(2)強抓功能需求的提前落實。
根據(jù)項目總體計劃部署，責(zé)成設(shè)計院制定其出圖計劃，根據(jù)這個計劃反過來要求設(shè)計管理人員、項目部人員提前協(xié)助設(shè)計院解決在出圖過程中所需的設(shè)計條件(包括功能需求的提供、對其階段性設(shè)計成果的確認(rèn)、周邊市政條件、及時開展報建報批工作等等)，為設(shè)計院創(chuàng)造好的設(shè)計環(huán)境，使設(shè)計院的出圖時間滿足總體計劃安排，更使我司贏得了超投資時進行設(shè)計優(yōu)化的時間。
(3)強抓各專業(yè)投資的灌輸。
投資控制的成敗主要關(guān)鍵在設(shè)計階段這是大家的共識，管理人員應(yīng)嘗試對使用單位、設(shè)計院、政府主管部門開展灌輸項目資金短缺的思維，每一項的決策均反饋出初步設(shè)計的概算的批復(fù)情況，特別是使用單位，其功能需求提出標(biāo)準(zhǔn)一般情況下均較高，我們必須要讓其知道各分部分項工程的投資情況，讓相關(guān)單位一來認(rèn)為我方對各分部投資情況非常熟悉，二來令相關(guān)單位在實施設(shè)計前有了投資控制的意識，在設(shè)計成果出來后的投資控制得到初步的預(yù)期效果。也使得各單位對項目的投資分配合理性有清楚的認(rèn)識，使其有此長彼消的投資觀念。
(4)充分利用設(shè)計咨詢單位的技術(shù)力量。
由設(shè)計單位完成的施工圖雖通過審核，但往往施工圖審查單位注重的只是對圖紙的規(guī)范性、施工圖的合法性，而不注重對圖紙各專業(yè)之間的協(xié)同，不注重圖紙細(xì)節(jié)上的錯誤，忽略像設(shè)備參數(shù)這些問題。故就算通過施工圖審查單位審核的施工圖紙應(yīng)用到實際施工上是存在很大設(shè)計變更風(fēng)險的。所以項目建設(shè)各階段要積極發(fā)揮設(shè)計咨詢單位的作用：設(shè)計咨詢和設(shè)計管理。根據(jù)建設(shè)工程的要求，對投資、進度、質(zhì)量進行控制，管理工程信息，按照合同，與設(shè)計單位協(xié)調(diào)，對設(shè)計工作進行的設(shè)計階段和施工階段合理高效的監(jiān)督及管理，并復(fù)核及審查各階段設(shè)計成果文件，更正錯誤，提出有效意見，出具各階段設(shè)計文件審查意見和咨詢報告，提供與上述內(nèi)容相關(guān)的技術(shù)支持。利用設(shè)計咨詢單位運用自身的知識、技能和專業(yè)技術(shù)以滿足我方對項目的需求和期望，通過在投資、工期和質(zhì)量三者之間尋求最佳平衡點，以使利益最大化，從而實現(xiàn)對工程項目投資、進度和質(zhì)量的控制。
(5)充分分析圖紙造價。
圖紙完成設(shè)計后，審核單位(施工圖審查單位、設(shè)計咨詢單位)往往只對圖紙質(zhì)量上進行把關(guān)，而忽略圖紙造價問題，亦很少進行把關(guān)。設(shè)計單位一直以來都會忽視對設(shè)計成果投資值的控制，同時設(shè)計單位會受合同約定限額設(shè)計的約束，在要求設(shè)計單位制定施工圖預(yù)算，也可能會出現(xiàn)為完成任務(wù)而敷衍了事的現(xiàn)象，這個預(yù)算是不能夠信任的，同時對投資控制是一種冒險行為。
故在整個項目管理過程中，要達到投資控制的目的，設(shè)計是源頭，關(guān)鍵是掌握設(shè)計成果的投資值。對設(shè)計單位交出的設(shè)計圖紙最好是了解它們到底值多少錢，為防最后預(yù)算超概算時，錯失有效控制的時機。要了解圖紙的真實價值，在前期需有專業(yè)的造價公司作為第三方介入，對設(shè)計單位的設(shè)計圖紙進行造價審核，不過這無形在項目管理上會增加運營成本，但對防止投資失控是有利的。
設(shè)計單位概算編制力量不夠，且其概算是委托第三方單位編制的，沒有很好的了解和掌握實際項目的概算編制政策，在概算審核對數(shù)過程中沒有經(jīng)過充分的準(zhǔn)備，且部分材料、設(shè)備價格沒有嚴(yán)格按照概算編制規(guī)范要求套取信息價，只是簡單的套取市場價，導(dǎo)致批復(fù)的概算沒有真實的反映初步設(shè)計應(yīng)有得造價水平。
3結(jié)束語
管理也是生產(chǎn)力，管理因素在工程項目設(shè)計中舉足輕重，從事設(shè)計管理要以正確的理念為基礎(chǔ)才能達到事半功倍的效果，并且優(yōu)化設(shè)計管理與控制。世界經(jīng)濟發(fā)展到了今天，市場競爭越來越激烈，企業(yè)只有不斷優(yōu)化項目設(shè)計管理，才能更好的實現(xiàn)顧客價值、達到公司經(jīng)營目標(biāo)，實現(xiàn)雙贏。
參考文獻
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一、施工前對工程進度的控制
(一）控制施工節(jié)點的進度
首先要控制開發(fā)商紅線內(nèi)土建交付時間，推算完工時間，這是對整個工程的建設(shè)時間進行一個初步的運算，其次要控制設(shè)備生產(chǎn)到貨時間，材料的充足是保證工程正常開展的前提。因此，對生產(chǎn)到貨的時間進行嚴(yán)格的控制，以減少材料不足所耽誤的工程進度以及工程時間，最后要控制施工單位施工進度，切勿為了趕超施工進度而降低工程的施工質(zhì)量，這是一種得不償失的做法，不僅會影響施工人員的身體健康，也會對施工單位的社會信譽造成不良的影響。
(二）注重對施工設(shè)計的審查
在施工過程中，要注意根據(jù)施工設(shè)計的具體要求來對施工的質(zhì)量、安全、進度、成本等進行監(jiān)督管理。并且施工設(shè)計的審查人員不僅要包括相關(guān)的設(shè)計人員，年要有技術(shù)人員，建設(shè)人員以及相關(guān)的專業(yè)人員等，在對設(shè)計圖紙相關(guān)的文件進行審查時，既要根據(jù)要求來對設(shè)計的功能進行查找紕漏，還要根據(jù)建設(shè)的實際情況對設(shè)計的圖紙以及文件進行一個局部的修改，以能夠更好的對居民配電網(wǎng)工程進行建設(shè)。除了對設(shè)計圖紙的安全、進度進行審查以外，還要根據(jù)設(shè)計圖對工程所需要的建設(shè)成本以及施工的質(zhì)量進行一個審查，以保證居民配電建設(shè)在施工的初期階段不會出現(xiàn)問題。
(三）做好現(xiàn)場的組織工作
一般來說，施工設(shè)計中對于網(wǎng)絡(luò)進度的計劃，都是根據(jù)總工程的盡量來進行確定的，但是由于電氣施工的影響因素比較多，要做到隨時調(diào)整網(wǎng)絡(luò)進度計劃就比較困難了所以，以保障控制進度關(guān)鍵處為基礎(chǔ)，來詳細(xì)了解計劃的大體開展方向，把計劃進行細(xì)化，對每個階段小計劃進行協(xié)調(diào)控制，再利用組織、協(xié)調(diào)施工現(xiàn)場的活動來保證計劃順利實施。
在新建居住區(qū)配電網(wǎng)工程中，只有將居配工程管理工作流程順暢，責(zé)任明確，才能使各有關(guān)單位真正承擔(dān)起項目管理的職責(zé)，才能做到縮短項目建設(shè)周期，保證項目安全質(zhì)量，提高客戶優(yōu)質(zhì)服務(wù)。因此成立居配工程管理領(lǐng)導(dǎo)小組，全面負(fù)責(zé)居配工程管理工作，建立居配工程管理網(wǎng)絡(luò)，明確了各相關(guān)部門及具體項目實施單位的職責(zé)和項目責(zé)任人。
二、工程的進度控制
(一）進度計劃在總施工中占據(jù)很重要的地位
電氣工程項目的進度計劃，要把總工程分解為多個小的階段，再逐一進行落實，從而達到實現(xiàn)總目標(biāo)的目的。新建居民配電工程的項目管理更應(yīng)該要具有一定的流程，只有遵循流程，按照流程來對居民的配電系統(tǒng)進行建設(shè)，才能夠真正的解決配電網(wǎng)工程建設(shè)中的管理脫節(jié)問題。一般來說，配電管理工程的內(nèi)部流程有五個，即設(shè)計、監(jiān)理、物資、驗收以及送電。
(二）對施工總體進度進行規(guī)劃
對配電工程項目施工進度進行總體的規(guī)劃，需要利用某一特定時間段完成工程的進展以及效率與成果，施工的完成部分在總工程中占的比重來說明施工進度。此外，在工程驗收以及檔案的管理方面，要成立居配工程驗收小組，驗收小組成員在一個工作日內(nèi)將驗收情況提交驗收組長，驗收組長負(fù)責(zé)在兩個工作日內(nèi)出具驗收意見書，項目管理單位對照驗收意見負(fù)責(zé)督促、整改以及復(fù)驗，合格后提交驗收意見，生技部根據(jù)驗收意見出具正式的驗收合格意見書。按照工程管理流程做好工程竣工資料的移交和歸檔工作。
三、工程質(zhì)量控制
質(zhì)量管理主要是四方面的管理，其一設(shè)計質(zhì)量管理，在工程設(shè)計資料收齊以后在進行其工作，要計算設(shè)計的周期以防止超期，將初步的設(shè)計工作提前完成，以面設(shè)計停滯，優(yōu)化設(shè)計的方案，以達到雙贏的效果；其二加強土建的施工管理，電氣設(shè)計的實施以及安裝要在土建的前提下完成，因此，在土建的施工中做好審查關(guān)，要與電氣設(shè)計部門做好交接工作，有專業(yè)的電氣人員在土建施工中做指導(dǎo)，以減少返工；其三加強電力設(shè)備的施工管理，嚴(yán)格執(zhí)行制度，全面進行交底工作，并防范安全事故的發(fā)生；其四加強現(xiàn)場的管理，嚴(yán)格審核所需要的材料和設(shè)施，對工序的交接進行審查，并對關(guān)鍵以及隱蔽的工程做好跟蹤和旁站，對于重大的變更，要及時的匯報情況并進行相關(guān)的整改，既要保證建設(shè)公司的服務(wù)質(zhì)量，又要保證工程建設(shè)的質(zhì)量、安全。此外，還要設(shè)定相關(guān)的獎懲機構(gòu)，以此來激勵相關(guān)人員的工作積極性，對不遵守原則的員工進行懲罰。
目前，在水利工程項目實施過程中，必須加強工程的成本管理，在保證與現(xiàn)階段市場發(fā)展形勢相呼應(yīng)的基礎(chǔ)上，提高水利工程的經(jīng)濟效益。但是通過實踐可以看出，在水利工程項目成本控制過程中，仍然會由于各種因素影響，導(dǎo)致最終的控制效果并不理想，這也是當(dāng)前需要著重思考和解決的問題。
1水利施工成本控制管理存在的問題
1.1成本管控意識和管理人員能力不足
具體主要體現(xiàn)在項目部成本管控意識淡薄，管理人員缺乏責(zé)任心，專業(yè)技能水平低。主要表現(xiàn)為：一是領(lǐng)導(dǎo)層面：企業(yè)內(nèi)部很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為成本管理控制只是財務(wù)部門的基礎(chǔ)職責(zé)，對其他部門而言，并不具備任何作用。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部的其他的管理部門就會缺乏成本控制管理意識，在不同部門落實自己專項工作的時候，也不會重視成本控制工作。二是項目部管理人員建管缺失，責(zé)任心差。如：在項目部施工期間，因為管理人員監(jiān)管不到位，造成施工原材料的浪費，或者是技術(shù)交底不徹底，造成返工浪費等。三是施工人員成本控制意識淡薄。由于大多數(shù)施工工地缺乏激勵機制，施工作業(yè)人員多數(shù)按日計工資，所以，工地施工人員有時存在出工不出力現(xiàn)象，嚴(yán)重影響施工進度，也相應(yīng)增大了工程成本。
1.2忽視各個階段的成本控制
水利工程項目施工涉及到多個環(huán)節(jié)，如果單純的對某一個環(huán)節(jié)或者階段進行成本控制，而忽視其他環(huán)節(jié)，同樣會產(chǎn)生嚴(yán)重的成本投入。主要體現(xiàn)在：一是設(shè)計階段。由于設(shè)計人員缺乏施工經(jīng)驗，而與施工單位又沒有有效溝通，加之對現(xiàn)場勘察、了解少，往往存在照本宣科，設(shè)計缺乏整體性、全面性考慮。有的出于安全因素也存在過度設(shè)計的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致施工難度增大，設(shè)計變更增多，成本增大。二是施工竣工結(jié)算階段。此階段往往由于不熟悉計量規(guī)則和規(guī)范，導(dǎo)致很多工程量無法計出，錢無法支付。如：在2019年夏津縣濕地工程混凝土道路施工過程中，由于有300m地面高程低，地下水位高，設(shè)計用3∶7灰土做路基無法滿足強度，存在濕陷的情況。施工與設(shè)計、監(jiān)理口頭商議后加了石灰增加強度，但是缺乏書面報告材料和現(xiàn)場簽證資料，導(dǎo)致此部分增加的成本無法計出。
2水利施工項目成本管理優(yōu)化策略
2.1提高認(rèn)識
每個施工人員都應(yīng)樹立“成本控制，人人有責(zé)”的節(jié)控意識。明確成本控制不止是公司領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)責(zé)任，更是項目部技術(shù)人員及施工人員的責(zé)任，加強宣傳培訓(xùn)及成本節(jié)控教育。
2.2建立健全各項規(guī)章制度
建立崗位技術(shù)培訓(xùn)制度，防止因為技術(shù)原因返工、停工造成成本增加；建立成本控制崗位責(zé)任制，把成本控制責(zé)任具體到崗位和人員；建立施工班組成本控制獎懲制度，對節(jié)省成本完成任務(wù)的予以獎勵，對于同等條件下，施工成本高于預(yù)算的給予懲處。
2.3完善責(zé)任體系
在項目部建立成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組，由項目經(jīng)理任組長，由各施工班組組長任成員，設(shè)立成本控制專員，負(fù)責(zé)施工成本跟蹤計量及合同外簽證計量，協(xié)助項目經(jīng)理對施工班組進行成本考核。
3水利施工項目成本控制的有效途徑
3.1做好水利工程施工階段的成本控制
電力工程具有投資大、技術(shù)含量高、施工周期長等特點。施工建設(shè)技術(shù)的應(yīng)用和發(fā)展是保證項目質(zhì)量和施工安全的重要制約因素。市場經(jīng)濟的繁榮和新一輪電力體制改革推動了電力工程項目施工建設(shè)技術(shù)的改進與創(chuàng)新研究。
1電力工程項目施工建設(shè)技術(shù)的重要意義
與一般的施工建設(shè)技術(shù)不同，電力工程建設(shè)技術(shù)往往要涉及很多的專業(yè)領(lǐng)域，對施工質(zhì)量的掌控關(guān)系著我國電力行業(yè)的運行平穩(wěn)性。施工技術(shù)以及管理策略不僅影響著電力工程質(zhì)量，甚至直接關(guān)系著工程建設(shè)的成敗。因此，提高技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展，完善建設(shè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，增強施工技術(shù)管理和監(jiān)控是保證電力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、國民經(jīng)濟平穩(wěn)轉(zhuǎn)型的重要保障。
2電力工程項目施工建設(shè)技術(shù)的管理問題
2.1施工各單位協(xié)調(diào)性不夠
電力企業(yè)的職能部門中，管理部門、財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部等都和施工項目有著密切關(guān)系，不同部門之間需要進行工作交接和協(xié)作，才能提高效率，避免疏漏。但是目前大多數(shù)電力施工項目中，企業(yè)職能部門往往都是各自為營，缺乏溝通，造成了技術(shù)管理權(quán)責(zé)分配不清。
2.2施工流程不完善
電力項目施工前統(tǒng)籌安排和計劃影響著工期的長短和施工過程的流暢性。電力施工完成后需要對其進行驗收，合格后就可以進行項目成本核算和審查，然后就應(yīng)該向電力投資方收取工程余款，并且和材料、設(shè)備供應(yīng)方進行欠款清算，在這整個過程中，施工單位、財務(wù)部門、審查單位的想過人員一旦出現(xiàn)不規(guī)范的施工技術(shù)操作，勢必要影響工期和企業(yè)效益。
2.3臨時籌建項目部整體素質(zhì)不夠高
電力施工建設(shè)項目中的施工和管理人員通常都是臨時抽調(diào)和組織的。不但施工人員缺乏相關(guān)的專業(yè)知識，技術(shù)人員和管理人員也往往沒有投資觀念，對市場和工程造價沒有統(tǒng)籌管理的意識，造成很多建設(shè)技術(shù)環(huán)節(jié)不能按照合同要求進行。臨時籌建的項目部整體協(xié)調(diào)能力和內(nèi)部監(jiān)管系統(tǒng)也不完善。
2.4施工安全管理有漏洞
建設(shè)項目施工過程中，施工質(zhì)量和施工安全一直是建設(shè)技術(shù)的關(guān)鍵和難點。目前我國很多施工項目不重視安全管理，使之成為施工技術(shù)管理的薄弱環(huán)節(jié)。管理人員監(jiān)督不到位、施工人員心存僥幸、安全措施缺乏等都會導(dǎo)致施工質(zhì)量和現(xiàn)場人員安全存在漏洞。
3電力工程項目的施工措施與建設(shè)方面的優(yōu)化建議
3.1施工技術(shù)實施方面
3.1.1制定完備量化的施工標(biāo)準(zhǔn)
施工標(biāo)準(zhǔn)和安全規(guī)范是施工過程的重要指導(dǎo)，因此在編寫過程中要注重與實際問題的結(jié)合，對于電力項目建設(shè)的關(guān)鍵技術(shù)和容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)進行重點的闡述和強調(diào)。標(biāo)準(zhǔn)中應(yīng)該明確施工路線、施工設(shè)備、施工安全距離等。盡量做到每個技術(shù)指標(biāo)的量化規(guī)定，切實提供建設(shè)安全和工程質(zhì)量的技術(shù)保障措施。
3.1.2強化工程施工技術(shù)，提高電力部門施工質(zhì)量電力工程項目施工應(yīng)該保證從技術(shù)層面上解決施工過程中出現(xiàn)的大部分問題。
（1）技術(shù)人員總體把握著電氣項目施工的技術(shù)規(guī)范和設(shè)計方案，因此在施工中應(yīng)該把技術(shù)人員的要求放在第一位，保障技術(shù)的創(chuàng)新和改進能夠落實到實際工作過程之中，才能減少不必要的施工困難。
（2）在施工工序的管理中，需要明確每個環(huán)節(jié)的輕重緩急，著重保障與施工質(zhì)量關(guān)系密切的程序。施工質(zhì)量要嚴(yán)格監(jiān)控，電力企業(yè)和質(zhì)量管部門都應(yīng)指派質(zhì)量管理人員對施工過程和工程質(zhì)量進行監(jiān)督管理。施工單位要對每道工序進行現(xiàn)場的質(zhì)量自檢，一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時整改，確保此道工序完全合格后才能開始下一道工序的施工。
（3）施工材料的采購和存放直接關(guān)系著施工質(zhì)量和施工安全，也對項目預(yù)算和工程的穩(wěn)定性有著極大的影響，因此在建設(shè)技術(shù)方面一定要做好對施工材料的管理。首先，在采購過程中應(yīng)該根據(jù)具體情況對數(shù)量和質(zhì)量進行控制，還要注意對成本的控制，如加強監(jiān)管，避免采購人員吃“回扣”；其次，在材料的存放中要注意倉庫內(nèi)濕度、溫度等因素對于材料的影響，定期對材料進行檢測記錄；最后，在材料進場時也要進行嚴(yán)格的檢查，不允許任何不合格的產(chǎn)品被運用到電力工程建設(shè)中。
（4）對于電廠施工過程中的試驗項目以及設(shè)備管理必須由專人負(fù)責(zé)。管理人員可以采用抽檢、委托、見證試驗等手段對施工項目的質(zhì)量進行抽查和監(jiān)測。對施工階段使用的設(shè)備質(zhì)量，監(jiān)督人員需要實施跟蹤，出現(xiàn)問題的設(shè)備要及時的找出問題原因并安排相關(guān)人員及時進行處理。
3.2施工技術(shù)管理方面
3.2.1提高人員素質(zhì)，強化規(guī)章制度
電力企業(yè)工程施工開始前應(yīng)該對相關(guān)的施工人員、技術(shù)人員和管理人員進行培訓(xùn)，盡量提高全體工作人員的技術(shù)水平和專業(yè)素質(zhì)；保證每一位工作人員都熟練掌握相關(guān)的質(zhì)量控制和建設(shè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，尤其要強調(diào)規(guī)范管理和安全建設(shè)；增強管理人員以人為本的管理理念，將權(quán)責(zé)利落實到個人。
3.3.2引進信息化技術(shù)，實現(xiàn)施工過程信息化管理
首先，電力工程項目部要在施工的方方面面廣泛應(yīng)用信息技術(shù)，應(yīng)用計算機記錄和管理施工中的各種審計、標(biāo)準(zhǔn)和故障、電網(wǎng)監(jiān)測等技術(shù)數(shù)據(jù)，建立網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫，不但方面隨時查閱，而且能夠減少人工記錄的失誤和混亂。其次，利用三維模擬和電網(wǎng)搭建等軟件模擬施工過程，進行關(guān)鍵技術(shù)的計算機演練，優(yōu)化施工方案，提前預(yù)測施工過程中可能出現(xiàn)的技術(shù)安全問題并做好對策預(yù)案。此外，充分利用互聯(lián)網(wǎng)的信息共享平臺開展網(wǎng)上辦公，能夠提高辦公效率，保證信息的時效性和準(zhǔn)確性，例如，項目成員可以通過局部網(wǎng)絡(luò)進行信息傳遞和溝通；管理人員可以在任何地點召開網(wǎng)絡(luò)會議；監(jiān)測數(shù)據(jù)可以通過網(wǎng)絡(luò)傳動到總公司審查；施工完成后所有的資料可以被保存作為以后工程的參考。
4結(jié)語
電力項目施工技術(shù)的控制和管理是保障工程質(zhì)量和施工安全的重要措施，技術(shù)的完善和創(chuàng)新更是能夠從根本上縮短施工周期，為企業(yè)帶來良好的效益。因此，電力企業(yè)和施工方應(yīng)該增強對施工技術(shù)的重視度，切實引入先進的技術(shù)應(yīng)用和管理方法。
參考文獻：
1.引言
建筑項目工程管理歷年來都受到了學(xué)術(shù)界各個領(lǐng)域的關(guān)注和重視，在我國的建筑工程項目長期以來都不能保持好穩(wěn)定的高水平盈利力，建筑工程項目的發(fā)展劣勢在一定程度上將影響到整個國民經(jīng)濟的快速增長。本文將從供應(yīng)鏈管理的視角出發(fā)，結(jié)合國內(nèi)外學(xué)者供應(yīng)鏈思想下建筑工程項目的優(yōu)化管理研究經(jīng)驗，根據(jù)當(dāng)前我國建筑工程項目管理的現(xiàn)狀、存在的問題以及自身的特征等，構(gòu)建起基于供應(yīng)鏈思想下的建筑工程項目優(yōu)化管理模式，以便提升我國建筑工程項目的管理水平和盈利能力。
2.建筑工程項目管理現(xiàn)狀及存在問題分析
2.1建筑工程項目管理的現(xiàn)狀分析
當(dāng)期我國的建筑工程項目在經(jīng)濟發(fā)展中有著不可替代的作用，而建筑工程項目的良性管理對成本的減少、效率的提升等都有著積極的作用。當(dāng)前我國建筑工程項目主要表現(xiàn)為規(guī)模日益增大、形式日益多樣化等，一些超大型的建筑工程項目在市場上涌現(xiàn)出來，投資商和相關(guān)業(yè)主對建筑工程項目的期望也與日俱增；其次，建筑工程項目的管理等方面的工作日益專業(yè)化，一些大型的公司如柏克德公司、福陸公司等開始對建筑工程項目實施“一站式”的綜合服務(wù)，包括了建筑項目的環(huán)境評價、融資管理、可行性研究以及工程設(shè)計、施工等方面的全過程、全方位的專業(yè)性管理服務(wù)；再次，是建筑工程項目管理相關(guān)企業(yè)之間逐漸形成強強聯(lián)合的局勢，其綜合技術(shù)水平也得到了快速的提升，這些成為當(dāng)前我國建筑工程項目管理逐步走入世界舞臺的可靠保障。
2.2建筑工程項目管理中所存在的問題
（1）建筑工程項目管理公司的專業(yè)性不夠
由于我國建筑工程項目管理向來采用分業(yè)管理的模式，因此一個單獨的企業(yè)很難對建筑工程項目的整個生命周期進行專業(yè)到位的管理。僅僅由施工企業(yè)、工程項目設(shè)計企業(yè)以及其他相關(guān)企業(yè)的強強聯(lián)合很難對形成一個具備充分專業(yè)實力和強硬設(shè)計能力的建筑工程項目管理的大型公司，這種簡單的在短時間內(nèi)形成的綜合性建筑工程項目管理公司不能提供全面的服務(wù)，無法適應(yīng)當(dāng)前項目管理市場激烈的競爭局面。
（2）建筑工程項目管理企業(yè)的融資能力較差
工程項目市場的發(fā)展需要有充分的融資能力為建筑工程項目的順利進展提供資金支持，建筑工程項目在前提的資金投入可以為項目的承包競標(biāo)提供可靠條件和必備的優(yōu)勢。但是當(dāng)前我國大多數(shù)建筑工程項目的管理公司的規(guī)模普遍偏小，資金融通能力較弱，融資能力的低下對建筑工程項目的現(xiàn)代化進展和綜合競爭力的提升帶來了一定的阻礙作用。
（3）建筑工程項目管理企業(yè)的管理模式和人力資源不能適應(yīng)當(dāng)前的激烈的競爭需求
我國多數(shù)建筑工程項目管理企業(yè)由于受到歷史的遺留因素還保留著一些傳統(tǒng)的管理體制，管理層過于繁雜、職能交叉不明晰、信息堵塞等，不能適當(dāng)現(xiàn)代化建筑工程項目管理的要求。同時建筑工程項目管理公司在人力資源上缺乏一定的專業(yè)優(yōu)勢，善于項目管理、項目營銷和商務(wù)運行等方面的綜合性項目管理人才十分缺乏，成為阻礙我國建筑工程項目管理走入國際市場的瓶頸之一。
除此之外，我國建筑工程項目在成本控制方面的管理方式也是十分落后的，長期簡單的低成本控制容易導(dǎo)致企業(yè)的質(zhì)量偏低、利潤空間狹小等問題的出現(xiàn)，不利于建筑工程項目管理的科學(xué)管理經(jīng)營。
3.基于供應(yīng)鏈的建筑工程項目優(yōu)化管理
我國建筑工程項目主要具備了如下特征工程項目的產(chǎn)品規(guī)模較大且復(fù)雜多樣、施工周期長、合作單位多、生產(chǎn)活動的階段性和流動性強等，根據(jù)建筑工程項目管理所具備的特征可以將供應(yīng)鏈管理的思想融入其中，通過供應(yīng)鏈管理對建筑工程項目各個階段的物流、信息流以及資金流等進行有效的控制等，將建筑控制項目相關(guān)管理公司的利益融合成一個不可分割的整體模型，降低建筑工程項目的交易、運作等方面的成本管理，對我國建筑工程項目進行優(yōu)化管理，以便更好地適應(yīng)建筑工程項目管理的現(xiàn)狀并解決當(dāng)前棘手的問題。
3.1通過供應(yīng)鏈管理將建筑工程項目內(nèi)部各個管理單位之間形成一個相互信任、長期穩(wěn)定的關(guān)系，建筑工程項目管理企業(yè)應(yīng)該充分意識到技術(shù)經(jīng)濟的高速發(fā)展所帶來的挑戰(zhàn)和機遇，在考慮到長遠(yuǎn)利益的前提下努力在利益相關(guān)者之間構(gòu)建一種利益共享、長期穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，并在這些利益相關(guān)者之間構(gòu)建一個利益協(xié)調(diào)、運行順暢的管理模式，形成一個綜合性強、專業(yè)水準(zhǔn)高的建筑工程項目專業(yè)企業(yè)團隊。
3.2將供應(yīng)鏈管理思想融入到建筑工程管理中，構(gòu)建一個開放性和共享性的平臺，以更好地識別建筑項目工程管理利益相關(guān)者的期望水平并努力實現(xiàn)和平衡利益相關(guān)者的期望水平。利用供應(yīng)鏈管理將各個利益相關(guān)者布局成一個有機整體來進行經(jīng)營管理，擴大企業(yè)的綜合運營規(guī)模，提升建筑項目管理公司的綜合競爭力，以便更好地共同預(yù)測、防御和降低風(fēng)險，在長期穩(wěn)定的合作關(guān)系中實現(xiàn)利益相關(guān)者互利共贏。
3.3基于供應(yīng)鏈思想構(gòu)建建筑工程項目優(yōu)化管理模式
建筑工程項目管理各個利益相關(guān)者需要參與到整個建筑工程項目的管理運營中去，在整個供應(yīng)鏈管理中形成一種系統(tǒng)的集成化管理供應(yīng)鏈模式，逐步組建成基于供應(yīng)鏈思想下的建筑工程項目優(yōu)化管理模式。
綜上所述，本文通過結(jié)合當(dāng)前我國建筑工程項目的現(xiàn)狀、存在的問題以及其具體的特征等，將供應(yīng)鏈管理思想融入其中，并最終構(gòu)建起基于供應(yīng)鏈的建筑工程項目優(yōu)化管理模式，以便提升我國建筑工程項目管理的綜合競爭力。
