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doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.06.035
[中圖分類號]R197.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）06-00-02
1 目前醫(yī)院內(nèi)部采購流程的現(xiàn)狀
目前醫(yī)院采購的分類只分為藥品、設備、信息系統(tǒng)與日常辦公用品等。藥品實行統(tǒng)一采購，醫(yī)療設備及耗材、信息系統(tǒng)、日常辦公用品根據(jù)政府采購目錄納入政府大宗采購。未納入政府大宗采購的根據(jù)采購限額進入院內(nèi)采購程序。日常的采購流程包括收集信息、詢價、比價、議價、評估、索樣、決定、請購、訂購、協(xié)調(diào)與溝通、催交、進貨驗收及整理付款等?，F(xiàn)階段院內(nèi)采購流程：①科室提出申請，經(jīng)過有關(guān)部門的審批，最終交由采購員采購；②貨物采購回來入庫、安裝及驗收，需要相關(guān)人員參與；③整理付款，整理相關(guān)資料票據(jù)，將各種憑證提交財務辦理貨款支付；④存檔，根據(jù)采購物品分門別類，需收集審批后的申請、招標文件、中標通知書及院內(nèi)談判相關(guān)文件、合同、驗收報告等，按規(guī)定歸檔。
2 醫(yī)院內(nèi)部采購流程的建立
2015年，建設電子化無形交易平臺成為改革方向，醫(yī)院內(nèi)部采購流程也應建立信息化平臺來完成。目前大多數(shù)醫(yī)院都有辦公系統(tǒng)，廈門大學附屬中山醫(yī)院通過辦公系統(tǒng)已建立了工作流，院內(nèi)申請都通工作流，結(jié)束紙質(zhì)申請的時代，但申請只是內(nèi)部采購流程的一部分，要完成采購流程的電子一體化必須通過信息技術(shù)開發(fā)一個全新系統(tǒng)。
2.1 采購申請的建立
目前通過辦公系統(tǒng)的申請，完成各部門的申請，電子工作流的建立，結(jié)束了一天跑幾趟機關(guān)的歷史，通過網(wǎng)絡與辦公電腦就能辦理。每年使用科室根據(jù)自身需求做下一年度的預算，在采購申請時就可以通過系統(tǒng)查看是否為年度預算，省去審批者再去詢問財務的環(huán)節(jié)。此外，還可以進行采購貨物的調(diào)研，相關(guān)的負責人根據(jù)科室申請的貨物也可通過系統(tǒng)查看現(xiàn)有資產(chǎn)情況，來確定是否需要增加以及增加的數(shù)量。
2.2 采購進度的查詢
根據(jù)需要采購物資的采購限額，參照每年的政府采購限額目錄，納入政府采購的根據(jù)政府采購要求辦理，若為醫(yī)院內(nèi)自行采購，則根據(jù)院內(nèi)采購流程進行采購。內(nèi)部采購流程的建立，可在系統(tǒng)里設置院外招標采購與院內(nèi)采購，可對每個物資采購進度進行查詢，比如：采購預算執(zhí)行表的審批情況、項目參數(shù)的遞交、開標時間、招標結(jié)果，以及院內(nèi)談判是否完成入庫、歸檔等，在眾多招標項目中只需將項目名稱輸入就能知道采購進度，根據(jù)采購進度進行下一步工作安排。
2.3 采購貨物的入庫與驗收
并不是所有貨物都存放倉庫，一些大型設備與特殊貨物是直接送到指定地點，結(jié)合各部門需求安裝完成后由相關(guān)部門組織驗收。這可通過系統(tǒng)設置為一般貨物與特殊貨物。在系統(tǒng)中還可以查到采購的貨物是否存放庫房、數(shù)量是否相附、是否需要多方驗收等。在以前的工作中，常會出現(xiàn)很多貨物采購進來后無人來領(lǐng)，以及貨物使用很長一段時間后卻沒有出庫，甚至發(fā)票丟失等情況，但現(xiàn)在通過系統(tǒng)管理就可明確知道采購物資的歸屬。
2.4 采購貨物的檔案管理
目前醫(yī)院的采購檔案仍然是傳統(tǒng)紙質(zhì)檔案管理。傳統(tǒng)檔案管理模式，以保存在工作中產(chǎn)生的原始數(shù)據(jù)信息為主要內(nèi)容，歸檔以實現(xiàn)資料的調(diào)取與查閱，在必要時刻檔案具有歷史查考與法律憑證的作用。這種模式在手工管理的時代不僅十分重要也十分可行。然而，隨著自動化管理工具的成熟和普遍使用，對所需信息的控制，已經(jīng)開始從庫房管理模式轉(zhuǎn)向資源管理模式，信息管理的要求和具體實施，已經(jīng)滲透到方方面面。在調(diào)閱與提取檔案信息時，電子檔案省時省力，省去紙質(zhì)復印環(huán)節(jié)，只需輸入項目名稱或檔案號就可一目了然獲得檔案資料，還可以將在采購過程中所產(chǎn)生的紙質(zhì)資料掃描為圖片以電子格式存放在系統(tǒng)里方便實時查找與調(diào)閱。
3 實現(xiàn)內(nèi)部采購流程信息化管理的原則
內(nèi)部采購流程信息系統(tǒng)所存儲的信息，必須具有簡易而且持續(xù)的可獲取性。信息系統(tǒng)必須能夠快速而準確地將以書面為基礎(chǔ)的信息轉(zhuǎn)化為電子信息，保證第一時間向信息需求者提供信息。這能夠減少在作業(yè)上和制訂計劃上的不確定性，減少損失和浪費。
內(nèi)部采購流程信息的精確性與及時性。系統(tǒng)的信息必須能夠精確地包含當前采購項目狀況和定期活動，信息越是準確，就越能提高工作效率和更精準地控制成本。信息的及時性要求，采購活動發(fā)生時，要盡快在信息系統(tǒng)內(nèi)進行記錄，就是說系統(tǒng)必須及時地更新信息。這也是物流信息化最基本的原則。
內(nèi)部采購流程信息系統(tǒng)的靈活性。該系統(tǒng)必須具有高度的靈活性，以滿足各采購員及相關(guān)人員的多樣化需求，必須有能力提供采購員所需要的數(shù)據(jù)。
內(nèi)部采購流程信息系統(tǒng)界面的易操作性。信息系統(tǒng)必須是易于操作的，便于使用的操作界面無形中提升了使用者的工作效率。要求系統(tǒng)界面能有效地向決策者提供所有相關(guān)的信息，避免管理者通過復雜的操作才能達到相應的要求。良好的人機界面、美觀、使用方便、易學易用、大大降低操作人員對計算機知識的要求。
4 建立內(nèi)部采購流程系統(tǒng)的注意事項
注意硬件的支持。該系統(tǒng)應滿足大眾的需求，運行環(huán)境要求不高，對用戶硬件配置要求低，用戶無須額外升級現(xiàn)有電腦軟硬件，只需要一般的辦公電腦就能安裝使用。項目檔案最終電子圖片的格式存檔，對存儲器的容量及性能具有較高要求，勢必在選擇存儲器與服務器時就把性能與容量放在首位。
注意接口開放與網(wǎng)絡支持。由于該系統(tǒng)依附于整個醫(yī)院信息化系統(tǒng)，要做到信息資源共享與互動，可以調(diào)閱平臺上的其他系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，也可讓其他系統(tǒng)調(diào)取自身的數(shù)據(jù)。信息數(shù)據(jù)的資源共享離不開網(wǎng)絡的支持，我國現(xiàn)階段進入信息化技術(shù)的高速發(fā)展時期，智能手機的普及以及無線網(wǎng)絡的支持，把有線工作漸漸轉(zhuǎn)變?yōu)闊o線工作，通過一部智能手機就可以完成日常生活所需。如果利用手機APP可將工作轉(zhuǎn)化為掌上工作，工作效率就會得以提高，所以內(nèi)部無線網(wǎng)絡的建設也應該跟上信息潮流的步伐。
保障網(wǎng)絡安全。信息網(wǎng)絡化使信息公開化、利用自由，任何人都可以在網(wǎng)上信息和獲取信息。這樣，網(wǎng)絡信息安全問題就成為阻礙網(wǎng)絡發(fā)展的核心問題，與外界的因特網(wǎng)連接使信息受侵害的問題尤其嚴重。內(nèi)部局域網(wǎng)的信息安全更是不容忽視的。網(wǎng)絡內(nèi)部各節(jié)點之間通過網(wǎng)絡共享資源，就可能無意中把重要的信息或個人隱私信息存放在共享目錄下，造成信息泄漏。因此，網(wǎng)絡安全不僅要防范外部網(wǎng)，同時更防范內(nèi)部網(wǎng)，必須建立內(nèi)外網(wǎng)隔離，讓系統(tǒng)建立在安全穩(wěn)定的網(wǎng)絡環(huán)境下。
5 醫(yī)院內(nèi)部采購流程系統(tǒng)建立的意義
信息化是現(xiàn)代各項管理的技術(shù)支撐，推進信息化建設是加快各項發(fā)展的必要前提。充分利用現(xiàn)代通信工具和信息技術(shù)，在采購過程中將制造商、供應商和用戶聯(lián)結(jié)起來，達到各環(huán)節(jié)的有效監(jiān)控和全程管理，實現(xiàn)信息資源的共享。積極采用條形碼、衛(wèi)星定位系統(tǒng)、電視監(jiān)控等先進技術(shù)，提高物資信息管理的水平。
首先，傳統(tǒng)紙質(zhì)采購申請需申請科室找各個部門審批，各部門相互聯(lián)系又相互制約從而達到內(nèi)控目的。然而各部門審批人員并不是時時都在，一張申請批復要經(jīng)過很長時間。有了電子流的申請，省去找人審批的時間，大大提高了審批時效。其次，通過系統(tǒng)查詢可以隨時了解追蹤項目的進展，每年成百上千的采購項目也能有條不紊進行，特別是財政撥款項目，涉及年底支付情況，可通過提示來較早完成這部分項目。完成采購入庫后再進行付款時，也可通過系統(tǒng)調(diào)閱查看入庫情況以及使用科室，做到票、物相符。再次，系統(tǒng)將檔案管理電子化。以前要查閱傳統(tǒng)的紙質(zhì)檔案時，必須到檔案室調(diào)取且在眾多檔案柜里查找，費時費力。而如今只需輕松輸入項目名稱就可以查找到想要的資料，必要時還可以直接從系統(tǒng)里打印，省去復印等繁瑣環(huán)節(jié)。
醫(yī)院內(nèi)部采購管理信息化徹底改善采購管理工作費時費力的狀況，大大提高采購管理工作效率。通過建立內(nèi)部采購系統(tǒng)，使采購計劃制訂得更加科學合理，更加切合實際，并具有前瞻性，組織職能也將大大優(yōu)化，更有效率。領(lǐng)導不再是單一的自上而下指揮，而是自上而下和自下而上的雙向指揮，指揮的效果能夠得到及時反饋，各部門的相互配合也更加快捷、直接、通暢。
主要參考文獻
中圖分類號：F243 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）10-232-02
精益管理源于精益生產(chǎn)，是一種先進的管理理念，它起源于20世紀60年代日本豐田公司著名的“豐田生產(chǎn)方式”，是一種消除浪費，要求企業(yè)的各項活動都必須運用“精益思維”，來提升流程速度與效率的管理工具。精益管理理論在大型醫(yī)院醫(yī)用耗材招標采購供配流程管理與降低運營成本方面非常實用，通過消除所有無增值的程序，以有限的資金及人力物力資源，為患者提供安全、及時、有效的服務保障。
醫(yī)用高值耗材一般指分屬于專科使用，直接作用于人體，對安全性有嚴格要求?，F(xiàn)如今，由于醫(yī)院的快速發(fā)展，醫(yī)療技術(shù)的不斷創(chuàng)新，醫(yī)用高值耗材需求量大幅增加，采購數(shù)量逐年攀升，品種繁多，材質(zhì)多樣，規(guī)格型號復雜，專業(yè)性強。以筆者所在的湖北醫(yī)藥學院附屬太和醫(yī)院為例，我院是一所集醫(yī)療、教學、科研、防保、急救、康復為一體的綜合性國家三級甲等醫(yī)院。多年來，醫(yī)院始終致力于醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全的持續(xù)改進，重視醫(yī)用高值耗材招標采購、供配流程管理，醫(yī)院取得了經(jīng)濟效益和社會效益雙豐收。主要有以下幾個特點。
一、重視醫(yī)用高值耗材招標采購流程環(huán)節(jié)管理
隨著我國醫(yī)改工作的不斷深入，國家基本藥物制度的逐步推行，針對醫(yī)藥衛(wèi)生領(lǐng)域醫(yī)用高值耗材價格虛高、質(zhì)量參差不齊以及購銷環(huán)節(jié)的種種問題，加強對醫(yī)療供應商的管理和規(guī)范采購環(huán)節(jié)與流程，是醫(yī)院醫(yī)療工作的中心任務。以我院為例，醫(yī)用高值耗材使用量較大，是醫(yī)院診療收入、藥品收入、醫(yī)技檢查收入以外的重要經(jīng)濟要素。因此，對醫(yī)用高值耗材招標流程環(huán)節(jié)的管理是醫(yī)院醫(yī)療管理的重點環(huán)節(jié)。
（一）健全招標采購民主管理機構(gòu)
醫(yī)院成立了招標采購民主管理機構(gòu)及物資招標采購選標工作組，成員由院長、主管后勤工作的副院長，后勤、財經(jīng)、監(jiān)審處等有關(guān)人員組成。為提高醫(yī)用高值耗材采購決策的透明度，確保比價招標采購的公開、公平與公正，不同的采購方式選擇不同的監(jiān)管方式。通過有力的行政管理和有效的民主監(jiān)督，確保物資采購管理逐步、穩(wěn)定地向規(guī)范化、制度化方向推進，做好醫(yī)用耗材管理的宏觀調(diào)控，把握投資方向。主管院長負責指導醫(yī)用耗材項目的評審工作；財經(jīng)處對相應耗材品種的定價對成交價格進行嚴格核定；紀委監(jiān)察、財務、審計等有關(guān)部門履行對招投標及審核結(jié)果進行監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時向醫(yī)院招標采購民主管理機構(gòu)建議，提出切實可行的糾錯辦法。
（二）采取有效措施確保耗材質(zhì)量
1.組織實施招標采購。根據(jù)公平、公開、公正、科學、擇優(yōu)的原則，嚴格審核招標文件、進行集體評議、確定中標結(jié)果。嚴格按照招標文件規(guī)定的標準和方法進行評標，突出各類耗材的關(guān)鍵技術(shù)指標。在非公開化狀態(tài)下，按照成立談判小組、確定耗材的技術(shù)要求和配置，嚴格審核廠商資格資質(zhì)及產(chǎn)品注冊，組織商務澄清、集體評議，開展成本分析、市場調(diào)查，分別談判的程序進行，選擇性價比高、質(zhì)量可靠、售后服務有保障的產(chǎn)品。
2.供應商的循證管理。主要包括：（1）資質(zhì)證據(jù)。包括注冊證、生產(chǎn)許可證、經(jīng)營許可證等證明產(chǎn)品和企業(yè)的合法性。（2）質(zhì)量證據(jù)。衛(wèi)生許可證和國家藥品監(jiān)督管理局質(zhì)量檢測報告。（3）供應商行為證據(jù)。供貨的及時性、準確性等。（4）供應鏈管理證。包括合同、標書、發(fā)票、送貨單、出庫單等，主要保證信息流、資金流和物流的高效流動。（5）外部溝通證據(jù)。談判的現(xiàn)場記錄、商變更登記、法定代表人授權(quán)書等。（6）內(nèi)部溝通證據(jù)。醫(yī)用耗材的準入審核、采購、供應、使用及收費涉及到醫(yī)院醫(yī)政管理部門、財務部門、供應部門及臨床科室，完善的信息化辦公系統(tǒng)可以自動留下證據(jù)，紙質(zhì)文件證據(jù)是必需的。應嚴格審查各種證件復印件的真實性和有效性，查驗是否加蓋經(jīng)營單位公章。把所有能反映供應商資質(zhì)、信譽及產(chǎn)品質(zhì)量的文件、產(chǎn)品圖書、證書歸檔，建立供應商檔案，方便查閱和全程管控。
3.主渠道供應控制。一是加強對高值醫(yī)用耗材的準入控制。履行嚴格的審批程序，包括使用申請、技術(shù)審查等。二是加強對高值醫(yī)用耗材的采購控制。在規(guī)定的渠道以核定的價格進行采購，嚴格按招標管理規(guī)定組織實施招標采購。三是加強對高值醫(yī)用耗材的使用控制。從嚴控制高質(zhì)耗材的采購預算，合理搭配不同檔次的品種供病人選擇。嚴格履行告知義務，當患者必須使用高質(zhì)醫(yī)用耗材時，主管醫(yī)生須先告知并征得其同意，并由病人簽署高質(zhì)醫(yī)用耗材使用同意書(使用同意書的要件必須包括：病人擬使用的高質(zhì)醫(yī)用耗材的名稱、數(shù)量、進口或國產(chǎn)、價格)。醫(yī)生不得通過故意夸大進口與國產(chǎn)品種間的質(zhì)量差異來誘導消費。我院對科室使用的重要輸血材料、透析材料、手術(shù)材料、心臟監(jiān)測材料、超聲材料、介入材料、麻醉材料、內(nèi)窺鏡材料等，禁止臨床科室直接向公司購買耗材的現(xiàn)象，杜絕了產(chǎn)生耗材質(zhì)量問題的隱患。
1 傳統(tǒng)財務會計流程及其缺陷
財務會計流程是指財務會計部門為實現(xiàn)財務會計目標而進行的一系列活動。財務會計流程包含數(shù)據(jù)的采集、加工、存儲和輸出四大過程，它是連接業(yè)務流程和管理流程的橋梁。因此財務會計流程的設計思想、數(shù)據(jù)的采集方法效率、加土的正確性和有效性，將直接影響到企業(yè)管理活動的質(zhì)量和效率。
1.1 傳統(tǒng)的財務會計流程無法實現(xiàn)信息共享 在傳統(tǒng)的手工帳務系統(tǒng)時期，財務會計流程都是建立在勞動分工論下的一種順序化業(yè)務流程。到了會計電算化系統(tǒng)時期，也只是簡單的模仿和照搬手土會計流程，雖然也利用了現(xiàn)代信息技術(shù)，在it環(huán)境下建立了許多獨立的子系統(tǒng)，只能滿足財務部門的需要，而不能滿足與之相關(guān)的其他職能部門的需要，無法實現(xiàn)財務信息的共享。
1.2 傳統(tǒng)的財務會計業(yè)務流程無法實現(xiàn)企業(yè)實時監(jiān)控的需要 在經(jīng)濟環(huán)境瞬息萬變的今天，信息的實時性決定了它的有用性和控制力度，能夠幫助管理者有效和實時控制非法事件的發(fā)生。會計信息的滯后性不能使管理者從會計信息系統(tǒng)中得到所需的信息，傳統(tǒng)的會計信息系統(tǒng)提供滯后的信息不僅影響了信息的質(zhì)量，降低了它的相關(guān)性，而且正在逐步失去其應有的價值。由于一項業(yè)務活動中的資金流和物流信息是由不同的人員在不同的時間采集的，而會計數(shù)據(jù)一般是在業(yè)務發(fā)生后采集的，因此傳統(tǒng)的會計信息系統(tǒng)反映的資金流一般都滯后于物流信息。
2 財務會計流程重構(gòu)要實現(xiàn)的目標
根據(jù)erp財務管理項目實施的要求，在其實施過程中的業(yè)務流程重構(gòu)必須實現(xiàn)以下目標：
2.1 與現(xiàn)代信息技術(shù)高度融合，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享 隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)會計在基礎(chǔ)理論、工作程序、組織方法等發(fā)而發(fā)生了巨大的變革，按照信息處理的要求，只有充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，才能適應瞬息萬變的管理要求。再造的財務會計流程小再是傳統(tǒng)會計流程的模擬系統(tǒng)，而是以現(xiàn)代信息技術(shù)為依托，同目前社會、經(jīng)濟和技術(shù)環(huán)境相適應的嶄新系統(tǒng)，是真正意義上實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。
2.2 建立集中管理系統(tǒng) 一方而建立集中的網(wǎng)絡服務器和數(shù)據(jù)服務器，另一方而將系統(tǒng)管理權(quán)限集中到公司總部。這樣可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中服務和共享，也保證了系統(tǒng)運行的安全。
2.3 強化系統(tǒng)處理能力 充分運用計算機系統(tǒng)的自動處理能力，通過人為的程序設定，實現(xiàn)業(yè)務自動生成會計實時憑證，財務數(shù)據(jù)的及時自動上報，強化數(shù)據(jù)匯總和分析的能力，解放了勞動力，提高了工作效率。
3 財務會計流程重構(gòu)思路
3.1 建立基于業(yè)務事件驅(qū)動的財務與業(yè)務一體化信息處理流程 根據(jù)財務與業(yè)務一體化原理，當業(yè)務事件發(fā)生時，業(yè)務事件處理器按業(yè)務和信息處理規(guī)則，將企業(yè)所有與業(yè)務相關(guān)的數(shù)據(jù)集中存放在一個邏輯數(shù)據(jù)倉庫中，數(shù)據(jù)倉庫最大程度地存儲了財務系統(tǒng)和非財務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，企業(yè)范圍的各類授權(quán)人員都可以通過報告工作自動輸出所需的信息，這一集成的數(shù)據(jù)倉庫足以支持所有信息使用者的要求。
3.2 將實時信息處理嵌入財務管理過程中 將實時信息處理流程嵌入到財務管理過程中去，企業(yè)執(zhí)行業(yè)務活動的同時，將業(yè)務事件的相關(guān)信息輸入到財務管理信息系統(tǒng)、財務決策信息系統(tǒng)中，通過執(zhí)行業(yè)務規(guī)則和信息處理規(guī)則，生成集成信息，實現(xiàn)集成化財務管理。
3.3 將財務部門的土作崗位進行重新規(guī)劃及設置 通過財務工作與其它業(yè)務工作的整合，財務部門的許多崗位將受到影響，一些工作崗位將被取消，他們將被整合到相關(guān)的管理工作中。
4 財務會計流程重構(gòu)的組織與實施
4.1 成立項目實施組 它是項目的專職工作組，從公司業(yè)務部門、信息部門和財務部門抽調(diào)業(yè)務嫻熟的人員參與，并由公司主要領(lǐng)導擔任組長。這樣保證了項目實施的權(quán)威性，同時，也解決了部門間利益的協(xié)調(diào)問題。
4.2 注重系統(tǒng)分析，系統(tǒng)完善按統(tǒng)一規(guī)劃進行 完善財務會計系統(tǒng)的目的是為經(jīng)營控制和管理決策提供及時而可靠的信息，因此，在做系統(tǒng)分析時，應當明確企業(yè)的主要經(jīng)營控制和管理活動，清晰地掌握企業(yè)的控制和管理活動所需的數(shù)據(jù)或信息數(shù)據(jù)應用的流程，并了解它們與財務目標的關(guān)系，使完善后的系統(tǒng)不會偏離整體設計。
4.3 選擇適用的設計技術(shù) 系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設計上應選擇流行的模塊化、標準化、網(wǎng)絡化技術(shù)，應當使系統(tǒng)既具有聯(lián)網(wǎng)實時處理又具有單機批處理的靈活性。在代碼、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)設計上，采用標準化、統(tǒng)一化格式。在人機界面設計方面，采用聯(lián)機在線幫助，在數(shù)據(jù)錄入、查詢等功能下，均可得到明確的幫助或提示信息，在有限的屏幕中給出多窗口的信息，處理運行時連續(xù)給出處理和操作的提示信息，使系統(tǒng)有較好的透明度。在系統(tǒng)數(shù)據(jù)和信息的安全和保密性設計上，采用各子系統(tǒng)和重要數(shù)據(jù)加密和規(guī)定必要的使用權(quán)限口令，并采用自動備份重要數(shù)據(jù)的措施，以確保系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的安全。
參考文獻：
1企業(yè)并購的動機
企業(yè)并購的財務動因不容忽視，主要包括：
(1)可以合理避稅：由于股息收入、利息收入、營業(yè)收益與資本收益問的稅率差別較大，在并購中采取恰當?shù)呢攧仗幚矸椒梢赃_到合理減輕稅負的效果。比如，換股收購中公司未收到現(xiàn)金和資本收益，因而不產(chǎn)生稅負；可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行方的利息可以從所得稅中扣除，同時保證資本收益不受影響；延期償付將使企業(yè)少付或不付資本收益稅，而購買方也因資金占有而減少納稅額。
(2)獲得管理和經(jīng)營協(xié)同：如果企業(yè)有一支高效的管理隊伍，其管理能力超出管理該企業(yè)的需要，但這批人才只能集體實現(xiàn)其效率，企業(yè)不能通過解聘釋放能量。那么，該企業(yè)就可以購并那些由于缺乏管理人才而效率低下的企業(yè)，利用這支管理隊伍通過提高整體效益水平而獲利。同時，從規(guī)模經(jīng)濟的角度解釋了所有類型的購并動機問題，認為通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，可以達到降低成本，提高技術(shù)開發(fā)能力和生產(chǎn)效率的目的。由于經(jīng)濟的互補性及規(guī)模經(jīng)濟性，兩個或兩個以上的企業(yè)合并后就可以提高其生產(chǎn)經(jīng)營活動的效率。
(3)實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和重組。
企業(yè)通過經(jīng)營相關(guān)程度較低的不同行業(yè)可以分散風險、穩(wěn)定收入來源、增強企業(yè)資產(chǎn)的安全性。多元化經(jīng)營可以通過內(nèi)部積累和外部購并兩種途徑實現(xiàn)，但在多數(shù)情況下，購并途徑更為有利。尤其是當企業(yè)面臨環(huán)境變化而調(diào)整戰(zhàn)略時，購并可以使企業(yè)低成本地迅速進入被購并企業(yè)所在的增長相對較快的行業(yè)，并在很大程度上保持被購并企業(yè)的市場份額以及現(xiàn)有的各種資源，從而保證企業(yè)持續(xù)不斷的盈利能力。
2企業(yè)并購過程的財務管理
2．1企業(yè)并購前調(diào)研的財務問題
首先財務工作的重點是了解資產(chǎn)構(gòu)成情況。資產(chǎn)構(gòu)成情況是企業(yè)狀況的重要方面，優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)情況是企業(yè)規(guī)范暢通運作的前提和基礎(chǔ)。在并購重組時，應將資產(chǎn)構(gòu)成狀況作為重點進行調(diào)查，包括并購目標企業(yè)的總資產(chǎn)情況、凈資產(chǎn)情況、注冊資本構(gòu)成、負債結(jié)構(gòu)、企業(yè)負擔情況、經(jīng)營性資產(chǎn)狀況等。通過深入調(diào)研了解，對目標企業(yè)在財務角度有一個大體的評價。其次，要準備把握企業(yè)的財務風險：有效防范財務風險是衡量企業(yè)財務運作能力的重要尺度，要對目標企業(yè)的財務管理基礎(chǔ)工作是否完善、專業(yè)人員業(yè)務素質(zhì)情況、財務機構(gòu)職能情況、應對外部環(huán)境變化措施能力等作出正確判斷，并判斷目標企業(yè)是否具有較強的財務決策能力，資本結(jié)構(gòu)是否合理，根據(jù)財務狀況對今后企業(yè)的營運發(fā)展能力作出科學判斷。同時，應審查企業(yè)隱性負債，對或有負債及潛在的危機等問題進行分析評價。
2．2企業(yè)并購過程中的財務管理
(1)并購的財務風險：企業(yè)并購是一項高風險性的經(jīng)營活動，風險貫穿于并購活動的始終，財務風險又是并購風險中的重要組成部分。并購的財務風險主要包括以下方面：(1)目標企業(yè)價值評估風險。目標企業(yè)的估價取決于主并企業(yè)對未來收益的大小和時間的預期，對目標企業(yè)的價值評估可能高于其實際價值，這就產(chǎn)生了目標企業(yè)的價值評估風險。它主要受主并企業(yè)所獲取的信息質(zhì)量的影響，包括目標企業(yè)的性質(zhì)(上市還是非上市公司等)、并購的性質(zhì)(善意并購還是惡意收購)、準備并購的時間、并購企業(yè)審計的時間距離并購的時間長短等。(2)流動性風險。流動性風險是指企業(yè)并購后由于債務負擔過重，導致企業(yè)發(fā)生財務危機的可能性。流動性風險在采用現(xiàn)金支付方式的并購企業(yè)表現(xiàn)尤為突出。如果主并企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)能力差，融資能力不強，現(xiàn)金流量安排又不理，則流動比率會大幅度下降，給主并企業(yè)帶來資產(chǎn)的流動性風險，影響其短期償債能力。(3)融資風險。并購的融資風險是指主并企業(yè)能否按時足額地籌集到資金以保證并購的順利進行。(4)杠桿收購的償債風險。之所以把杠桿收購的償債風險單獨列示出來，是因為其有特殊性。杠桿收購指并購企業(yè)通過舉債獲得目標企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，并用目標企業(yè)的現(xiàn)金流量來償還負債的方法。
(2)并購的財務整合：財務目標的整合。財務管理的目標是財務管理工作的起點和終點，只有在統(tǒng)一的財務管理目標的指引下，新的財務管理組織才能正常、有效地運行。財務制度的整合。財務制度的整合就是企業(yè)所實施的一系列財務政策的選擇，包括財務核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。財務組織機構(gòu)和職能的整合。作為財務組織機構(gòu)，權(quán)責必須明確，并能相互制約。各部門和部門內(nèi)的每一個成員，都應做到權(quán)、責、利明確。
(3)并購的成本控制。
根據(jù)并購行為的特征以及成本習性，并購成本可以劃分為并購實施前的準備成本、并購交易成本和并購后的整合成本。并購前的準備成本主要包括目標公司信息的收集成本、目標公司的選擇成本等。并購交易成本是主并企業(yè)為獲得目標企業(yè)而付出的成本，并購交易成本的高低直接影響了主并企業(yè)未來的投資回報率。影響并購交易成本的因素主要包括交易雙方的信息對稱程度、目標企業(yè)評估的方法和程序、并鉤過程的涉稅成本以及政治因素等。從國內(nèi)外的并購案例(特別是跨國并購)中，我們發(fā)現(xiàn)，政治因素已經(jīng)成為影響并鉤成本的重要因素，乃至阻礙并購的進行。
一、傳統(tǒng)財務會計流程
傳統(tǒng)的財務會計流程是根據(jù)幾百年前帕喬利的會計理論發(fā)展起來的，其核心思想是分類系統(tǒng)，所提供的數(shù)據(jù)也是分類匯總數(shù)據(jù)。它從業(yè)務流程中采集數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)的主要載體是原始憑證，會計核算嚴格按照“填制憑證――登記賬簿――編制報表”的順序進行。通過對原始憑證進行數(shù)據(jù)加工生成各類賬簿，最后以賬簿、記賬憑證為依據(jù)，編制對內(nèi)對外報表提交給投資人、債權(quán)人、政府部門和管理者等。具體結(jié)構(gòu)如圖1所示：
傳統(tǒng)財務會計流程存在以下缺陷：一是傳統(tǒng)的財務會計流程無法實現(xiàn)信息共享；二是傳統(tǒng)財務會計流程難以滿足信息時代管理的需要；三是傳統(tǒng)財務流程無法滿足實時控制的需要
二、業(yè)務流程重構(gòu)理論分析
業(yè)務流程重構(gòu)（Business Process Reengineering，簡稱BPR）是伴隨著管理信息系統(tǒng)在企業(yè)的應用而產(chǎn)生的一個理論體系，旨在幫助企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量、高效益、高柔性、低成本的經(jīng)營目標。業(yè)務流程重構(gòu)理論于1990年由美國的Mchael Hammer博士首先提出。它是指對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使企業(yè)能最大限度地適應以顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化（Change）為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。
業(yè)務流程重構(gòu)主要包括三個環(huán)節(jié)：一是業(yè)務流程分析與診斷，它是對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程進行描述，分析其中存在的問題，并進而給予診斷；二是業(yè)務流程的再設計，針對前面分析診斷的結(jié)果，重新設計現(xiàn)有流程，使其趨于合理化；三是業(yè)務流程重構(gòu)的實施，這一階段是將重新設計的流程真正落實到企業(yè)的經(jīng)營管理中去。
三、財務會計流程重構(gòu)
為了順利實施網(wǎng)絡財務，實現(xiàn)財務的信息化管理，必須對傳統(tǒng)財務會計流程進行重構(gòu)。應該根據(jù)業(yè)務流程再造的理論，仔細研究財務流程的具體內(nèi)容和各個環(huán)節(jié)，從傳統(tǒng)財務流程的缺陷出發(fā)，重新構(gòu)建財務會計流程，實現(xiàn)財務的集中管理，達到財務與業(yè)務一體化、預算的全面管理和資金的動態(tài)控制。
（一）財務管理信息化過程中財務會計流程重構(gòu)的目標
財務會計流程必須能夠適應企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的發(fā)展、能夠科學有效管理子公司、能夠及時服務于決策等。根據(jù)財務管理信息化建設的要求，網(wǎng)絡財務實施過程中的業(yè)務流程重構(gòu)必須滿足以下目標：一是與現(xiàn)代信息技術(shù)高度融合，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享；二是建立集中管理系統(tǒng)；三是強化系統(tǒng)處理能力；四是減少審批程序、強化控制體系；五是建立有效的信息反饋機制。
（二）財務會計流程重構(gòu)思路
1.建立基于業(yè)務事件驅(qū)動的財務與業(yè)務一體化信息處理流程
“事件驅(qū)動”是把信息使用者所需要的信息按照使用動機不同劃分為若干事件。根據(jù)財務與業(yè)務一體化原理，當業(yè)務事件發(fā)生時，業(yè)務事件處理器按業(yè)務和信息處理規(guī)則，將企業(yè)所有與業(yè)務相關(guān)的數(shù)據(jù)集中存放在一個邏輯數(shù)據(jù)倉庫中，數(shù)據(jù)倉庫最大程度地存儲了財務系統(tǒng)和非財務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，企業(yè)范圍的各類“授權(quán)”人員都可以通過報告工具自動輸出所需的信息，這一集成的數(shù)據(jù)倉庫足以支持所有信息使用者的要求。由于數(shù)據(jù)倉庫的引入，數(shù)出一源，信息集中，避免了數(shù)據(jù)的不完整和重復情況的發(fā)生，最大限度地實現(xiàn)了企業(yè)范圍的數(shù)據(jù)共享，簡化了流程，實現(xiàn)了實時獲取信息、實時處理信息、實時報告信息，做到所有數(shù)據(jù)出自一處，共同使用，各級管理者可以實時、動態(tài)地獲取信息，支持決策。具體流程過程如圖2所示：
2.將實時信息處理嵌入財務管理過程中
將實時信息處理流程嵌入到財務管理過程中去，企業(yè)執(zhí)行業(yè)務活動的同時，將業(yè)務事件的相關(guān)信息輸入到財務管理信息系統(tǒng)、財務決策信息系統(tǒng)中，通過執(zhí)行業(yè)務規(guī)則和信息處理規(guī)則，生成集成信息，實現(xiàn)集成化財務管理。這樣，財務人員將改變原有的管理方式，把財務部門延伸到各個業(yè)務部門，直接關(guān)注實際業(yè)務過程，實現(xiàn)實時控制事中業(yè)務并處理風險。
3.將財務部門的工作崗位進行重新規(guī)劃及設置
通過財務工作與其它業(yè)務工作的整合，財務部門的許多崗位將受到影響，一些工作崗位將被取消，如材料崗，固定資產(chǎn)崗，報表崗等，他們將被整合到相關(guān)的管理工作中。在財務會計流程重構(gòu)的過程中，將需要根據(jù)財務信息化的要求，重新設置崗位。
4.使財務人員從信息處理者轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務管理者
在信息技術(shù)的幫助下，財務人員從財務信息日常處理中擺脫出來，能夠更好地關(guān)注企業(yè)的業(yè)務過程，實現(xiàn)其管理的職責；使財務人員能夠參與、制定和實施整個業(yè)務處理。按照模糊或跨越組織界限的方法再造流程就顯得至關(guān)重要。
（三）財務會計流程重構(gòu)的組織與實施
1.成立項目實施組
它是項目的專職工作組，從公司業(yè)務部門、信息部門和財務部門抽調(diào)業(yè)務嫻熟的人員參與，并由公司主要領(lǐng)導擔任組長。這樣保證了項目實施的權(quán)威性，同時，也解決了部門間利益的協(xié)調(diào)問題。
2.開展廣泛的宣傳培訓工作
業(yè)務流程重構(gòu)的本質(zhì)是思想觀念的重塑，因此，開展廣泛的培訓工作是項目實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。將培訓貫徹到整個實施過程，它與項目實施計劃相伴而行。
3.數(shù)據(jù)準備和數(shù)據(jù)整頓
根據(jù)新業(yè)務流程和軟件需求進行相關(guān)靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)的搜集和整理。主要包括：會計科目、部門、職員、客戶、供應商、物料等項目的設計和編碼。項目的設置和編碼要以滿足企業(yè)管理需求為標準。
4.實施系統(tǒng)初始化
將整頓后的數(shù)據(jù)維護進系統(tǒng)中，完成系統(tǒng)的初始化工作。
5.系統(tǒng)運行測試
這是系統(tǒng)的試運行環(huán)節(jié)，也是對業(yè)務流程重構(gòu)效果的檢測。
6.上崗人員考核
操作員必須掌握新系統(tǒng)的日常操作和基本要求，并經(jīng)過考核，合格后方可取得上崗資格?？己酥饕ǎ盒聵I(yè)務流程、軟件應用和系統(tǒng)操作管理制度等。
7.進行系統(tǒng)和流程切換
企業(yè)要實施ERP項目計劃，首先要進行業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering,簡稱BPR），優(yōu)化采購業(yè)務流程，使企業(yè)的采購供應活動在企業(yè)的生產(chǎn)計劃指導下更好的服務企業(yè)活動，盡可能在每一個采購環(huán)節(jié)活動上實現(xiàn)利益最大化，減少無效的或是不增值的采購活動，從整體采購流程全局上實現(xiàn)企業(yè)目標最大化。下文首先分析采購管理系統(tǒng)中業(yè)務流程重組的含義，進一步闡述在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務流程的必要性，采取有效措施優(yōu)化采購管理系統(tǒng)中業(yè)務重組流程。
一、采購管理系統(tǒng)中業(yè)務流程重組的含義
業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering,簡稱BPR），最先在90年代初由美國MIT的哈默教授正式提出，根據(jù)哈默和錢辟的定義認為：“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性地再思考和徹底性地再設計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性地改善”。采購管理系統(tǒng)中的業(yè)務流程重組主要是對企業(yè)采購業(yè)務流程環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，運用現(xiàn)代化的管理手段、先進的制造技術(shù)和信息技術(shù)，健全過程型組織機構(gòu)，從根本上進行徹底的再設計，從而在質(zhì)量、成本以及速度等方面進行完善，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的最優(yōu)化，使得企業(yè)采購活動更加科學合理。
二、在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務流程的必要性
(一)保證采購管理系統(tǒng)的柔性化
在采購管理系統(tǒng)中，由于采購業(yè)務中不確定性因素較多、不同組織結(jié)構(gòu)采購變化大等現(xiàn)象，在采購系統(tǒng)中運用業(yè)務流程重組，利用工藝流程技術(shù)有效地實現(xiàn)了過程邏輯和應用邏輯的分離，將人、應用工具以及信息合理地進行組織，對采購的全過程進行部分或是全部的集成管理，保證了采購管理系統(tǒng)的柔性化，提高企業(yè)的市場應變能力。
(二)有利于降低成本，提高企業(yè)利潤
采購業(yè)務是企業(yè)和公司必不可少的環(huán)節(jié)，采購成本在整個企業(yè)成本中占很大比例，因而在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務流程對于降低企業(yè)成本、提高企業(yè)利潤有著重要意義。采購業(yè)務流程重組的主要目標是對成本、質(zhì)量、服務以及速度等方面進行完善，以最低的成本保障供應，同時實現(xiàn)庫存量的最低，在保障品質(zhì)的基礎(chǔ)上尋求最低價格的供應商，關(guān)注市場變化，以顧客的需求作為供應采購的依據(jù)。柔性化的采購管理系統(tǒng)，更有利于實現(xiàn)企業(yè)成本核算，提高企業(yè)競爭力。
(三)順應知識時展要求，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
在當前信息技術(shù)迅速發(fā)展、全球經(jīng)濟一體化進程加快的形勢下，企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境和時代背景都發(fā)生了重要變化，人類已經(jīng)步入到了知識經(jīng)濟時代。采購管理在企業(yè)中的作用更加重要，在采購管理系統(tǒng)中運用業(yè)務重組，對采購業(yè)務進行重新定位、重新設計以及重新組織等，在知識時代的背景下，追求產(chǎn)品的個性化，擴大競爭空間，不斷進行創(chuàng)新，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
三、采取有效措施優(yōu)化采購管理系統(tǒng)中業(yè)務重組流程
(一)樹立采購管理系統(tǒng)中業(yè)務流程重組思想
做好采購管理系統(tǒng)中業(yè)務流程重組工作，首先要樹立正確的業(yè)務流程重組思想。業(yè)務流程重組是一種思想，作為一種革新理論，正確認識其內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律，完善相應的方法體系，制定相應的采購業(yè)務流程重組策略，使采購業(yè)務流程重組為企業(yè)帶來新的活力，促進企業(yè)發(fā)展。由于業(yè)務重組必然會帶來人的思維方式以及企業(yè)模式的變革，發(fā)生權(quán)利和利益的轉(zhuǎn)移，因而要求高層領(lǐng)導要積極參與和支持采購業(yè)務重組工作，保障采購業(yè)務重組工作的開展。
(二)建設健全企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務重組體系
加強企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務重組體系建設，完善方法體系和相應的分析工具，是采購業(yè)務重組真正落實到企業(yè)實踐活動中。明確相關(guān)負責人員的責任和義務，保證事事有人做，出現(xiàn)問題有人承擔責任。落實獎懲制度，充分調(diào)動員工的積極性，鼓勵大膽創(chuàng)新，合理應用相關(guān)的信息技術(shù)，加大資金投入，做好對執(zhí)行者的培訓工作，完善基礎(chǔ)設施建設，支持保障采購業(yè)務重組流程的順利進行。
(三)加強企業(yè)采購業(yè)務重組執(zhí)行者隊伍建設
在整個采購管理系統(tǒng)中，執(zhí)行者對業(yè)務重組工作良好開展起著主導作用，因而加強采購業(yè)務重組執(zhí)行者的隊伍建設至關(guān)重要?？茖W合理組織采購業(yè)務流程重組工作人員隊伍，加強其職業(yè)道德和素質(zhì)水平培養(yǎng)，充分了解業(yè)務重組相關(guān)方面的知識，具有大膽創(chuàng)新的精神，定期進行培訓，促進自身的長期發(fā)展，不斷學習新的知識。賦予執(zhí)行者所需的決策權(quán)，保障信息的及時傳遞，調(diào)動執(zhí)行者的積極性。
四、總結(jié)
綜上所述，正確認識采購管理系統(tǒng)中業(yè)務流程重組的重要性，保證采購管理系統(tǒng)的柔性化，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)利潤，順應知識時代的發(fā)展要求，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。樹立采購管理系統(tǒng)中業(yè)務流程重組思想，健全企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務重組體系，健全企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務重組體系，更好的促進采購管理系統(tǒng)中業(yè)務重組流程工作的優(yōu)化。
參考文獻：
企業(yè)要實施ERP項目計劃，首先要進行業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR），優(yōu)化采購業(yè)務流程，使企業(yè)的采購供應活動在企業(yè)的生產(chǎn)計劃指導下更好的服務企業(yè)活動，盡可能在每一個采購環(huán)節(jié)活動上實現(xiàn)利益最大化，減少無效的或是不增值的采購活動，從整體采購流程全局上實現(xiàn)企業(yè)目標最大化。下文首先分析采購管理系統(tǒng)中業(yè)務流程重組的含義，進一步闡述在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務流程的必要性，采取有效措施優(yōu)化采購管理系統(tǒng)中業(yè)務重組流程。
一、采購管理系統(tǒng)中業(yè)務流程重組的含義
業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR），最先在90年代初由美國MIT的哈默教授正式提出，根據(jù)哈默和錢辟的定義認為：“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性地再思考和徹底性地再設計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性地改善”。采購管理系統(tǒng)中的業(yè)務流程重組主要是對企業(yè)采購業(yè)務流程環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，運用現(xiàn)代化的管理手段、先進的制造技術(shù)和信息技術(shù)，健全過程型組織機構(gòu)，從根本上進行徹底的再設計，從而在質(zhì)量、成本以及速度等方面進行完善，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的最優(yōu)化，使得企業(yè)采購活動更加科學合理。
二、在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務流程的必要性
(一)保證采購管理系統(tǒng)的柔性化
在采購管理系統(tǒng)中，由于采購業(yè)務中不確定性因素較多、不同組織結(jié)構(gòu)采購變化大等現(xiàn)象，在采購系統(tǒng)中運用業(yè)務流程重組，利用工藝流程技術(shù)有效地實現(xiàn)了過程邏輯和應用邏輯的分離，將人、應用工具以及信息合理地進行組織，對采購的全過程進行部分或是全部的集成管理，保證了采購管理系統(tǒng)的柔性化，提高企業(yè)的市場應變能力。
(二)有利于降低成本，提高企業(yè)利潤
采購業(yè)務是企業(yè)和公司必不可少的環(huán)節(jié)，采購成本在整個企業(yè)成本中占很大比例，因而在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務流程對于降低企業(yè)成本、提高企業(yè)利潤有著重要意義。采購業(yè)務流程重組的主要目標是對成本、質(zhì)量、服務以及速度等方面進行完善，以最低的成本保障供應，同時實現(xiàn)庫存量的最低，在保障品質(zhì)的基礎(chǔ)上尋求最低價格的供應商，關(guān)注市場變化，以顧客的需求作為供應采購的依據(jù)。柔性化的采購管理系統(tǒng)，更有利于實現(xiàn)企業(yè)成本核算，提高企業(yè)競爭力。
(三)順應知識時展要求，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
在當前信息技術(shù)迅速發(fā)展、全球經(jīng)濟一體化進程加快的形勢下，企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境和時代背景都發(fā)生了重要變化，人類已經(jīng)步入到了知識經(jīng)濟時代。采購管理在企業(yè)中的作用更加重要，在采購管理系統(tǒng)中運用業(yè)務重組，對采購業(yè)務進行重新定位、重新設計以及重新組織等，在知識時代的背景下，追求產(chǎn)品的個性化，擴大競爭空間，不斷進行創(chuàng)新，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
三、采取有效措施優(yōu)化采購管理系統(tǒng)中業(yè)務重組流程
(一)樹立采購管理系統(tǒng)中業(yè)務流程重組思想
做好采購管理系統(tǒng)中業(yè)務流程重組工作，首先要樹立正確的業(yè)務流程重組思想。業(yè)務流程重組是一種思想，作為一種革新理論，正確認識其內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律，完善相應的方法體系，制定相應的采購業(yè)務流程重組策略，使采購業(yè)務流程重組為企業(yè)帶來新的活力，促進企業(yè)發(fā)展。由于業(yè)務重組必然會帶來人的思維方式以及企業(yè)模式的變革，發(fā)生權(quán)利和利益的轉(zhuǎn)移，因而要求高層領(lǐng)導要積極參與和支持采購業(yè)務重組工作，保障采購業(yè)務重組工作的開展。
(二)建設健全企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務重組體系
加強企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務重組體系建設，完善方法體系和相應的分析工具，是采購業(yè)務重組真正落實到企業(yè)實踐活動中。明確相關(guān)負責人員的責任和義務，保證事事有人做，出現(xiàn)問題有人承擔責任。落實獎懲制度，充分調(diào)動員工的積極性，鼓勵大膽創(chuàng)新，合理應用相關(guān)的信息技術(shù)，加大資金投入，做好對執(zhí)行者的培訓工作，完善基礎(chǔ)設施建設，支持保障采購業(yè)務重組流程的順利進行。 轉(zhuǎn)貼于
(三)加強企業(yè)采購業(yè)務重組執(zhí)行者隊伍建設
在整個采購管理系統(tǒng)中，執(zhí)行者對業(yè)務重組工作良好開展起著主導作用，因而加強采購業(yè)務重組執(zhí)行者的隊伍建設至關(guān)重要。科學合理組織采購業(yè)務流程重組工作人員隊伍，加強其職業(yè)道德和素質(zhì)水平培養(yǎng)，充分了解業(yè)務重組相關(guān)方面的知識，具有大膽創(chuàng)新的精神，定期進行培訓，促進自身的長期發(fā)展，不斷學習新的知識。賦予執(zhí)行者所需的決策權(quán)，保障信息的及時傳遞，調(diào)動執(zhí)行者的積極性。
四、總結(jié)
傳統(tǒng)企業(yè)采購業(yè)務由于一直沿革了傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的經(jīng)營模式，所以存在較多問題。例如：采購計劃期太短，增加了采購的工作量；在制定采購計劃時，對市場資源和本公司的實際需求缺乏分析；人員素質(zhì)不高，信息掌握不充分，采購效率低。采購過程復雜，采購工作無章可依，存在暗箱操作的漏洞；訂單采購的商品沒有統(tǒng)一的分類編號法；采購資金的周期長，很大一部分被庫存所占，造成資金的積壓。
我們可以采用基于Web體系和工作流管理的企業(yè)內(nèi)部采購流程電子化解決方案，通過使用適合醫(yī)藥流通行業(yè)的采購信息管理系統(tǒng)來整合電子商務中的信用認證、議價流程、合同簽訂流程、財務管理、物流管理、庫存管理、客戶關(guān)系管理等流程，實現(xiàn)企業(yè)采購流程與企業(yè)信息化系統(tǒng)的耦合。針對采購部門、財務部門、供應商、藥監(jiān)部門等不同的角色特性，設置不同的系統(tǒng)訪問權(quán)限，保證實時監(jiān)督整個采購全過程。采購信息管理系統(tǒng)須具有強大的工作流管理機制，使采購的詢價、議價、多級審核及訂單執(zhí)行更加準確、高效。
采購信息管理系統(tǒng)主要包括兩個子系統(tǒng)：一是企業(yè)采購中心業(yè)務管理系統(tǒng)。通過將采購部門和相關(guān)工作人員的計算機組成局域網(wǎng)，針對藥品采購的特殊功能，采用基于瀏覽器/服務器（B/S）體系結(jié)構(gòu)和Internet/Intranet信息服務模式的計算機綜合應用系統(tǒng)，實現(xiàn)采購中心電子郵件、信息共享與檢索、內(nèi)部文字處理、公文流轉(zhuǎn)、檔案管理和行政事務處理等日常辦公事務和決策支持服務的電子化、一體化，建立內(nèi)部無紙化辦公系統(tǒng)。提供辦公信息的共享、交換、組織、傳遞、監(jiān)控功能，提供協(xié)同工作的環(huán)境。二是電子采購招投標系統(tǒng)。根據(jù)采購的常用方式，例如公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購等特點，制定電子采購招投標系統(tǒng)，功能包括招投標文件的制作、發(fā)送、接收、數(shù)據(jù)自動歸類和列表、評委的管理和隨機抽取、評標方法及方案等，實現(xiàn)采購過程全程跟蹤和監(jiān)督，并與內(nèi)部辦公系統(tǒng)整合。
二、基于工作流技術(shù)的藥品采購流程再造與電子商務管理優(yōu)化
1.采購流程再造中工作流管理系統(tǒng)的設計。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)中采購業(yè)務由開始活動、中間運行環(huán)節(jié)活動和結(jié)束活動三部分組成，具有典型的工作流特點，因此在系統(tǒng)實現(xiàn)中嵌入工作流引擎，可以為實際操作帶來一定的便利性。另一方面，根據(jù)客戶提出的要求，在進行業(yè)務流程的重新設計和流程優(yōu)化時，必須在系統(tǒng)中體現(xiàn)業(yè)務流程控制的特點。綜合系統(tǒng)的特點和客戶的要求，我們在實現(xiàn)系統(tǒng)中設計了一個基于工作流管理的系統(tǒng)。本系統(tǒng)構(gòu)造了三層模式，這種系統(tǒng)結(jié)構(gòu)除了具有三層結(jié)構(gòu)的可伸縮性好、可管理性強、安全性高、軟件重用性好以及節(jié)省開發(fā)時間等諸多優(yōu)點外，其最重要的意義在于將企業(yè)中和采購相關(guān)的部門連接，使采購供應鏈的參與者方便地參與企業(yè)的采購過程，從而為企業(yè)提高采購的效率創(chuàng)造了前提。工作流管理系統(tǒng)在實現(xiàn)上一般將定義時功能和運行時功能進行相對獨立的實現(xiàn)。我們在系統(tǒng)設計中繼承了這一思想，在體系結(jié)構(gòu)上，系統(tǒng)由兩大部分組成：定義環(huán)境和運行環(huán)境。在定義環(huán)境下，定義者定義和維護過程定義數(shù)據(jù)，即工作流過程的執(zhí)行所需要的所有信息，然后在運行環(huán)境下執(zhí)行這些工作流過程。
由于敏捷供應鏈系統(tǒng)的動態(tài)性、分布性和異構(gòu)性等特點，客觀上要求支持該供應鏈的工作流管理系統(tǒng)必須是一個分布式、柔性、開放的系統(tǒng)。通過考查系統(tǒng)的邏輯結(jié)構(gòu)可知，在功能方面，過程管理和過程監(jiān)控功能是由過程負責人操作的，稱之為實例管理與過程進度監(jiān)控部分。任務執(zhí)行及任務監(jiān)控功能是由若干任務負責人操作的，稱之為任務執(zhí)行管理與監(jiān)控部分。這兩部分之間具有相對的獨立性，各部分內(nèi)部的各功能之間具有緊密的相關(guān)性。對于每部分而言，為了便于系統(tǒng)的維護與重構(gòu)，將其表示邏輯與處理功能分離，形成相對獨立的人機界面及服務器兩部分，見圖1所示。
工作流管理系統(tǒng)包括總控工作流系統(tǒng)和各個企業(yè)的站點工作流系統(tǒng)兩個部分，此處的工作流引擎設計主要針對總控工作流。工作流引擎是工作流管理系統(tǒng)的核心，可以完成工作流服務的大部分任務。
2.基于工作流技術(shù)的采購流程管理優(yōu)化。企業(yè)間采購流程是B2B 中一個十分重要的流程，它不僅涉及到企業(yè)間的采購、財務、庫存等流程，還設計到銀行、物流等貿(mào)易實體，因此 B2B流程具有復雜性和跨功能的特點。傳統(tǒng)的軟件開發(fā)方法是面向功能的設計方法，通常以數(shù)據(jù)傳遞和系統(tǒng)功能作為劃分各子模塊的依據(jù)，而 B2B采購流程的復雜性和跨模塊性是傳統(tǒng)軟件開發(fā)方法所不能有效解決的，因而這類軟件的服務水平差，并且當部分業(yè)務流程變革與更新時，需要對整個原有軟件系統(tǒng)重新進行模塊劃分，數(shù)據(jù)傳遞和代碼編寫。由于采購流程只是企業(yè)商務流程中一個環(huán)節(jié)，如何將現(xiàn)有的采購流程整合到企業(yè)信息化系統(tǒng)中去，如何在現(xiàn)有采購流程中實現(xiàn)對其他應用系統(tǒng)的調(diào)用，這都是企業(yè)急需解決的問題。
利用工作流技術(shù)可以解決上述問題，工作流技術(shù)是面向流程的開發(fā)方法，利用工作流技術(shù)開發(fā)和管理業(yè)務流程，不僅可以輕松實現(xiàn)業(yè)務流程的改變，而且交換、合并任務、重新安排資源等問題都會變得更加容易?；诠ぷ髁鞯姆现袊髽I(yè)實踐的企業(yè)間電子商務采購流程，見圖2所示。
在該流程中，進行電子貿(mào)易的企業(yè)首先到網(wǎng)上銀行申請賬號，然后到交易平臺（大賣場）“注冊用戶”并申請使用權(quán)限。進行交易的企業(yè)無論是買方還是賣方都必須在交易平臺“認證中心”取得信用認證值，該值隨著貿(mào)易的信用度動態(tài)調(diào)整。交易雙方取得信用認證后，重新登陸交易平臺，選擇交易身份進行采購交易。
自2004年塞班斯法案實施以來，我國大型國有企業(yè)紛紛開始重新審視和改進自己的經(jīng)營模式和組織形式，制定內(nèi)部控制制度，逐步加強了內(nèi)部控制體系的建設。
近幾年來，國內(nèi)電信企業(yè)的采購集中化趨勢愈加明顯。以采購合同金額來看，集中采購和分散采購的規(guī)模比例已大致接近90%：10%。因此，隨著采購形式結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，對原有采購管理流程提出了新的內(nèi)控設計要求。與此同時，業(yè)務流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR）的概念也出現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)管理者的視野中，本文以電信企業(yè)采購管理流程為例，分析業(yè)務流程再造下的內(nèi)部控制設計。
一、基于業(yè)務流程再造的內(nèi)控設計思路
業(yè)務流程再造與內(nèi)部控制兩者之間既有聯(lián)系又有區(qū)別，既有矛盾沖突又有一致相關(guān)，業(yè)務流程再造是以業(yè)務流程為改造對象，對現(xiàn)有企業(yè)的業(yè)務流程進行徹底性再設計。因此，業(yè)務流程再造會從根本上改變企業(yè)的風險分布，從而使針對重大風險采取的內(nèi)部控制活動也會發(fā)生重大改變。以業(yè)務流程再造為基礎(chǔ)的內(nèi)控設計思路可以概括為“六步法”：明確業(yè)務流程涉及的活動范圍；確定該業(yè)務流程所要實現(xiàn)的內(nèi)控目標；明確不能實現(xiàn)內(nèi)控目標的風險；梳理原有業(yè)務流程，并發(fā)現(xiàn)不合理之處或風險點；提煉關(guān)鍵控制點；基于業(yè)務流程再造的內(nèi)控設計。
下面以電信企業(yè)采購管理流程為例，進行詳細說明。
（一）明確業(yè)務流程范圍
本流程涉及的業(yè)務范圍包括集中采購和分散采購。其中，集中采購是指屬于多個單位、一定時期范圍共同需求的物資、工程、服務，由某一指定單位集中操作實施、集中管理的采購形式。分散采購是指針對零星需求而自行實施采購的采購形式。
（二）確定采購管理內(nèi)控目標
（1）合理保證采購活動經(jīng)過適當授權(quán)和審批；
（2）合理保證采購計劃和方案的適當性，保證工程順利開展；
（3）合理保證采購及項目招標行為規(guī)范，遵循有關(guān)法律法規(guī)及合同條款。
（三）明確采購管理的內(nèi)控風險
（1）采購活動未經(jīng)適當授權(quán)和審批；
（2）未恰當制定采購計劃和方案，導致采購不及時進而影響工程進度；
（3）未遵循有關(guān)法律法規(guī)及合同條款，導致合同索賠、項目停滯或政府處罰等。
二、原采購管理流程梳理
（一）基于原有采購管理流程的內(nèi)控設計如圖1所示
（1）由需求部門提出采購申請，并提交給主管領(lǐng)導審批，審批后將結(jié)果傳遞給采購部門；
（2）采購部門了解采購內(nèi)容后擬定采購方式，形成采購建議書，并提交給主管領(lǐng)導審批；
（3）審批通過返回采購部門，判斷是否從現(xiàn)有供應商目錄中選擇，如可選，確定供應商，并制定詳細采購方案，提交主管領(lǐng)導審批后，回轉(zhuǎn)到采購部門實施采購；
（4）若判斷不可選擇現(xiàn)有供應商，則發(fā)起招標流程，確定中標單位后，和風險管理部門共同起草合同，提交給主管領(lǐng)導簽字審批后，實施采購。
（二）原流程效果
不管是集中采購還是分散采購，均需要經(jīng)過采購申請審批、采購方案審批、供應商審批和合同審批，因此即使不算招標時間在內(nèi)，全過程最少需要16天，最長達到22天，響應時間過長，不能匹配生產(chǎn)需要。
（三）原流程問題
（1）審批節(jié)點較多，且流轉(zhuǎn)過長。原流程共有四個審批節(jié)點，且通過紙質(zhì)遞送簽字回轉(zhuǎn)，如遇主管領(lǐng)導因事無法審批，導致流程無法進行下一環(huán)節(jié)時，嚴重影響采購效率。
（2）未適應采購形式的轉(zhuǎn)變。采購集中化，就是為了簡化采購工作量，提升采購管理工作效率，而原業(yè)務流程未考慮采購形式結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，要求所有采購需求都必須經(jīng)過四次審批，因此流程上存在不必要的環(huán)節(jié)或者沒有針對采購形式設計內(nèi)控流程。
（3）易發(fā)生未經(jīng)授權(quán)審批的采購行為。原業(yè)務流程中審批節(jié)點受限于內(nèi)控設置，且缺乏信息化授權(quán)支撐，因此為不影響進度，往往會出現(xiàn)未經(jīng)授權(quán)審批即實施采購的行為。
三、關(guān)鍵控制點提煉
（一）定義“關(guān)鍵控制點”
從風險控制的角度，關(guān)鍵控制點所對應的固有風險程度較高，且執(zhí)行該控制點可以有效地降低所對應的風險。
（二）識別控制點
從原有流程中，找到所有與重要管理層認定和采購風險相關(guān)的控制點，以備進一步篩選。“六步法”第三步明確了采購管理流程中的內(nèi)控風險（缺乏授權(quán)、進度延誤、不合規(guī)），因此業(yè)務流程中與這些風險對應的控制點主要是：
（1）審批控制點（授權(quán)及批準）：請購單審批、采購方案審批、供應商審批和合同審批；
（2）時效性控制點（時間）：提出采購申請、編制采購方案、招投標、簽訂合同；
（3）合規(guī)性控制點（文件）：招投標方案、采購合同。
（三）風險評估
主要是從各控制點的風險影響程度和對其實施管控的可行性這兩個維度進行評價?？刂泣c風險影響程度越高，且降低風險的可行性越高，則為關(guān)鍵控制點。如圖2所示，“6-招投標方案”和“7-采購合同”，公司一般都有明確的規(guī)范，其對合規(guī)性風險影響相對較小，因此不是關(guān)鍵控制點；“4-招投標”雖然對采購時效性的風險影響程度很高，但由于招投標流程存在剛性特點，因此對其管控的可行性較低，也是一般控制點。
（四）提煉“關(guān)鍵控制點”
關(guān)鍵控制點是指在風險評估的基礎(chǔ)上，經(jīng)過具體分析比較各內(nèi)部控制活動實現(xiàn)其控制目標有效性的能力，而確定的內(nèi)部控制活動。它們在內(nèi)部控制活動中的重中之重地位，能夠更有效地確保內(nèi)控目標的實現(xiàn)。
由于“1-四大審批節(jié)點”對授權(quán)審批的風險影響程度很大，且通過流程優(yōu)化可以實現(xiàn)對風險點的歸并和采購時效的提升，因此它們是關(guān)鍵控制點；另外，“2-提出采購申請”、“3-編制采購方案”和“5-簽訂合同”均與四大審批節(jié)點密切相關(guān)，因此也是關(guān)鍵控制點。
四、基于業(yè)務流程再造的內(nèi)部控制設計
隨著采購集中化趨勢，原業(yè)務流程在內(nèi)控設計上不符合成本效益原則。因此，應該適應采購形式的轉(zhuǎn)變，針對大規(guī)模大批量的集采需求，盡量將采購部門職能前移，通過事先制定詳細的采購方案，盡可能減少原業(yè)務流程中的審批環(huán)節(jié)。具體改造如下：
（1）首先區(qū)別集中和分散采購在業(yè)務流程上的差異。集中采購通常會與入圍供應商簽訂年度框架協(xié)議，因此集采可以將采購申請、采購方式和供應商審批流程進行合并；
（2）簡化原有流程審批環(huán)節(jié)。將采購部門職能向前伸展，參與采購需求的提出，事先擬定采購建議書，初步判定選擇供應商范圍，再向主管領(lǐng)導提出審批。在審批內(nèi)容不變的情況下，將原流程中的采購申請、采購方案和供應商審批合并成一個關(guān)鍵控制點，審批次數(shù)由原來的4次降低到2次，大大減少公文流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。
（3）以信息化促效率。實現(xiàn)辦公平臺電子化采購審批，通過任務催辦或短信提醒等方式，做到及時批復，不僅節(jié)省時間，同時保證流程執(zhí)行連續(xù)不間斷。
（4）靈活授權(quán)。通過制定符合內(nèi)控要求的授權(quán)審批制度，可以有效提升審批效率，并通過在信息化系統(tǒng)中留存授權(quán)審批的文檔以便對合規(guī)性進行復查。
流程再造后，基于流程設計的原有內(nèi)控已不再適用，新的內(nèi)控設計如圖3所示：
流程再造后內(nèi)控實施效果評價：
（5）成本效益分析：再造后業(yè)務流程，采購需求發(fā)起到實施采購，縮短到10天內(nèi)完成，由于信息化支撐、靈活授權(quán)等，大大提高了工作效率，有效降低了控制成本。
（6）風險管理分析：再造后業(yè)務流程，審批節(jié)點和路徑減少，降低了可能產(chǎn)生的差錯，同時也改變了原流程的風險分布，找到最容易發(fā)生風險的節(jié)點成為關(guān)鍵。在本例中，對采購建議書和合同的審批成為關(guān)鍵控制點，雖然再造后減少了審批次數(shù)，減少了原有風險點，但同時由于審批內(nèi)容和范圍基本不變，可以保證風險的合理管控。
五、結(jié)束語
業(yè)務流程再造對企業(yè)的改造是全面、徹底的，對內(nèi)部控制環(huán)境的影響是全面而深刻的。變革原有的控制環(huán)境為基礎(chǔ)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，實施新業(yè)務流程，需要在實踐中不斷探索和發(fā)現(xiàn)更先進的管理理念和方法，才能更好地適應現(xiàn)代企業(yè)競爭和發(fā)展需要。
參考文獻：
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項目管理是在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標所采取的一系列管理活動。項目采購管理是項目管理的重要組成部分。項目采購管理幾乎貫穿于整個項目生命周期，項目采購管理模式直接影響項目管理的模式和項目合同類型，對項目整體管理起著舉足輕重的作用。
隨著經(jīng)濟的發(fā)展和對項目管理、采購管理認識的不斷深入，采購在工程項目中的角色已經(jīng)從單純的支持服務發(fā)展成為新的利潤增長點，采購管理也發(fā)展成為成本控制和促進項目效應最大化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。
1.明確項目采購管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
企業(yè)規(guī)模越大，采購金額越高，管理者對程序的設計越為重視。這里將一般采購作業(yè)流程設計應注意的關(guān)鍵環(huán)節(jié)闡述如下：
1.1根據(jù)不同工程項目或各工程項目工作包的特點，充分考慮成本控制、設計、施工等因素確定工程項目管理模式從而確定工程項目采辦模式，便于采辦成本控制。
1.2實施工程項目采購預算制，有了采購預算的約束，能提高工程項目資金的使用效率，優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調(diào)配。從而達到控制工程項目采購成本目的。
1.3采購包的劃分。要根據(jù)設備材料的性質(zhì)、市場供貨商的供應能力和經(jīng)濟批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價格。
1.4充分利用好工程項目內(nèi)外部環(huán)境。在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
1.5供應商的優(yōu)化選擇和管理。工程項目前期供應商一旦選錯，將給工程項目建設造成嚴重影響，因此，招投標尤其是國外設備招投標要特別慎重。
1.6確立采購全流程成本的概念，應該關(guān)注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。
2.細化項目采購管理中的的部門職責
科學合理的流程，明確細致責任化的分工，對于規(guī)范采購管理有著積極的作用。
2.1各部門:負責采購需求計劃提出、采購的參與、貨物的驗收。
2.2專業(yè)管理部門:負責審核專項物資申請（必要性、替代性、可否調(diào)撥、數(shù)量、型號、品牌），出具專業(yè)意見；協(xié)助采購對新的專業(yè)設備或物料的采購。
2.3行政組:負責監(jiān)控各處采購計劃執(zhí)行情況；下達各處物品申購計劃額度；物品需求申請單審核，負責不定期市場調(diào)查和價格監(jiān)督。
2.4人事行政部采購組：負責采購通用類固定資產(chǎn)、低值易耗品、生產(chǎn)輔料等，進行采購實施的全過程——詢價、供應商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。
2.5生管部采購組：負責采購設備治具類與計量儀器類固定資產(chǎn)、生產(chǎn)材料等，進行采購實施的全過程——詢價、供應商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。
2.6行政庫房：負責辦理出、入庫手續(xù)；負責輔料、勞保品的存儲和管理；負責提供輔料庫存月報表和勞保庫存月報表。
2.7品保部：負責對到貨生產(chǎn)輔料的檢驗以及協(xié)助索賠、出具檢驗報告；參與計量儀器類資產(chǎn)采購支持。
2.8技術(shù)部：負責參與設備治具類資產(chǎn)采購，給予相關(guān)專業(yè)技術(shù)參數(shù)支持。
3.強化項目采購管理中的制度執(zhí)行
沒有規(guī)矩不成方圓。建立并完善配套的采購管理制度是開展項目管理工作的必要條件，強化制度執(zhí)行力是推行項目采購管理的有力保障。
3.1建立健全各項采購管理制度。項目一進駐，就要按單位企業(yè)下達的責任成本預算指標，制定一套采購成本管理辦法和制度。在操作過程中，應結(jié)合實際情況，不斷修正、改進，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行性，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用，最終達到提高施工項目成本管理水平的目的。
3.2全過程控制?？刂瓶偝杀驹谔接戫椖坎少徆芾碇薪档统杀镜膯栴}時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關(guān)注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。
4.采購業(yè)務流程管理的注意事項
4.1注意流程的先后順序及時效控制。應當注意作業(yè)流程的流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需時限。避免同一主管對同一采購案件作多次簽核；同一采購案件在不同部門有不同的作業(yè)方式；同一采購案件會簽部門過多，影響實效。
4.2價值與程序繁簡相適應。程序繁簡或被重視的程度應與所處理業(yè)務或采購項目的重要性或價值大小相適應。凡涉及數(shù)量比較大，價值比較高或者易發(fā)生舞弊的作業(yè)，應有比較嚴密的處理監(jiān)督；反之，則可略微予以放寬，以求提高工作效率。
4.3避免作業(yè)過程發(fā)生混亂。要注意變化性或彈性范圍，以及偶發(fā)事件的因應法則。譬如在遇到“緊急采購”及“外部授權(quán)”時，應有權(quán)宜的辦法或流程來特別處理。
4.4流程設計應適應現(xiàn)實環(huán)境。應當注意流程的及時改進，早期設計的處理流程，經(jīng)過若干時間段后，應加以審視，不斷加以改進，以適應組織變更或作業(yè)上的實際需要。
4.5配合作業(yè)方式的改善。譬如當手工的作業(yè)方式改變?yōu)樾畔⒒淖鳂I(yè)方式時，流程就需要做相當程度的調(diào)整或重新設計。
5.結(jié)語
梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”項目采購管理作為項目管理的一個重要組成部分，企業(yè)要獲得最大的經(jīng)濟利益，有效地降低材料采購成本是關(guān)鍵，就必須要加強對項目采購的管理與控制，具體方法和可操作模式要根據(jù)單位實際情況區(qū)別對待，實踐摸索。
一、傳統(tǒng)采購三大弊端
在談如何通過ERP系統(tǒng)實施提升企業(yè)采購管理水平之前，先看一下傳統(tǒng)模式中采購管理的特點和有哪些缺點：
（一）物料采購與物料管理為一體。
目前決大多數(shù)企業(yè)行使采購管理的職能部門為供應部（科），也有企業(yè)將銷售職能與采購職能并在一起，稱為供銷科。在這種模式下，其管理流程是：需求部門提出采購要求->指定采購計劃/定單->詢價/處理報價->下發(fā)運通知->檢驗入庫->通知財務付款上述是一個完整的采購業(yè)務流程，在實際操作中有些流程如詢價/報價在很多企業(yè)中不是每次都進行的，該流程主要缺點是：物料管理、采購管理、供應商管理由一個職能部門來完成，缺乏必要的監(jiān)督和控制機制；同時在這種模式下，供應部（科）擔負著維系生產(chǎn)用原材料供給的重任，為保證原材料的正常供應，必然會加大采購量，尤其是在原料漲價時，這樣容易帶來不必要的庫存積壓和增加大量的應付帳款。
（二）業(yè)務信息共享程度弱。
由于大部分的采購操作和與供應商的談判是通過電話來完成，沒有必要的文字記錄，采購信息和供應商信息基本上由每個業(yè)務人員自己掌握，信息沒有共享。其帶來的影響是：業(yè)務的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調(diào)查；同時采購任務的執(zhí)行優(yōu)劣在相當程度上取決于人，人員的崗位變動對業(yè)務的影響大。
（三）采購控制通常是事后控制。
其實不僅是采購環(huán)節(jié)，許多企業(yè)對大部分業(yè)務環(huán)節(jié)基本上都是事后控制，無法在事前進行監(jiān)控。雖然我們承認事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業(yè)減少許多不必要的損失，尤其是如果一個企業(yè)橫跨多個區(qū)域，其事前控制的意義將更為明顯。
二、ERP對采購收貨管理的系統(tǒng)控制
采購管理是對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、指揮和控制活動。一般是由采購人員承擔的工作，采購流程包括計劃，采購，審批，收貨等流程。在這里主要淺談采購收貨的控制。采購收貨管理是采購環(huán)節(jié)的最后一道流程，其雖然沒有采購那么復雜，但是，因為其直接關(guān)系到企業(yè)的資產(chǎn)安全，所以，在ERP系統(tǒng)中，設置了很多的控制，如沒有采購訂單是否允許收獲、是否允許超量收貨、供應商超期送貨如何管理、是否允許分批收貨等等進行相關(guān)的控制，從而保證企業(yè)采購資金的安全。
（一）對于供應商的控制。
如果某個月供應商運送的貨物數(shù)量超過采購訂單的數(shù)量。對于供應商能夠超送、管理員能否超收，一般企業(yè)中也會有限制。如采購訂單只下了10000噸的數(shù)量，如果供應商送貨的時候，送來了10200噸，那么該如何處理？管理員有否這個權(quán)利只收10000噸，或者照單全收，收10200噸呢？筆者所接觸到的業(yè)務，主要方法是在收貨的時候，如果收貨量大于合同量的話，可以正常收貨。
針對這種情況，在ERP系統(tǒng)中也采取了相關(guān)的控制原則。如采購訂單里“交貨”選項有“無限制收貨”，若該選項選中的話，系統(tǒng)不會判斷進貨單上的數(shù)量是否超過采購訂單上的數(shù)量，可以無限收貨。若這個選項沒有選中的話，就會發(fā)出警告信息，不能收貨。如果收貨量小于合同量的話，次月補采購訂單，收上月剩的產(chǎn)品。
（二）對于分批收貨的控制。
在實際工作中，還可能存在供應商進行分批送貨進情況。一般來說，對于分批收貨，在收貨單上進行更改數(shù)量，下次收貨時，采購訂單自動帶剩下的產(chǎn)品數(shù)量，這樣可以分批收貨。財務做發(fā)票交驗時，分批交驗或一起交驗都可以。
（三）對于交期的控制。
若采購訂單的交期是2月15日，當供應商3月5日送貨過來的時候，倉庫是否要收？這就是交貨期的控制。 在實際工作中，因為這直接會影響到企業(yè)的庫存壓力或者生產(chǎn)計劃。因為供應商沒有這么配合，根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，供應商送貨，有某些產(chǎn)品要么早送要么遲送的現(xiàn)象。在ERP系統(tǒng)中，允許提前幾天送貨或者延遲幾天仍然可以正常收貨，日起根據(jù)業(yè)務的需求來選。
三、ERP系統(tǒng)提高采購管理水平的成效分析
（一）采購流程控制嚴格。
在ERP中與采購有關(guān)的流程主要有：計劃流程、采購流程、入庫出庫流程、付款流程、供應商管理流程等。為了加強管理，ERP系統(tǒng)對每個流程的工作范圍都作了嚴格的界定，各個流程工作相對獨立，互相配合又互相制約。ERP系統(tǒng)通過對業(yè)務流程的細化，便于管理部門對采購工作流程進行控制，加大管理幅度，減少管理層次。
（二）采購程序?qū)徟鷩栏瘛?/p>
傳統(tǒng)模式下，采購管理也要求按照一定的采購程序進行控制，并設置了一定的審批程序，但是在實際操作中切實做到這點非常困難。ERP系統(tǒng)對各個流程都建立了相應的審批程序并嚴格執(zhí)行：計劃員編制的采購申請，其物料品種和數(shù)量需經(jīng)計劃主管審批；采購員編制的采購方案，其物料價格和所選供應商要經(jīng)采購主管審批；最后簽訂的采購訂單還要經(jīng)采購部門主管領(lǐng)導審批，對于超過一定金額的采購訂單必須經(jīng)企業(yè)主管領(lǐng)導審批。只有經(jīng)過以上的審批流程，采購后續(xù)工作包括收貨、付款等才能進行，否則ERP系統(tǒng)將無法繼續(xù)處理后續(xù)單據(jù)，做到了切實執(zhí)行審批程序。
四、結(jié)束語
綜上所述，ERP系統(tǒng)為企業(yè)采購業(yè)務管理提供了全新的管理平臺，借助現(xiàn)代化管理工具，突破原有的思維方式，尋找解決問題的新途徑，是每一位新時代的管理者必須思考和面對的。希望我們都能夠緊跟時代，善用新工具，邁入管理新境界。
