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內(nèi)容摘要：商業(yè)模式是企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，商業(yè)模式創(chuàng)新日益成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取的主要途徑和企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的核心。本文通過對(duì)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑和其路徑實(shí)施研究成果的深入分析，對(duì)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新未來研究趨勢(shì)進(jìn)行了展望。

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新 路徑 實(shí)施

企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)的不二選擇，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新理論也呈現(xiàn)“點(diǎn)-線-面-過程”這種進(jìn)階式的發(fā)展趨勢(shì)。不僅如此，不同的研究者從不同的研究視角，還對(duì)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新展開研究，包括企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑、實(shí)施與趨勢(shì)。

企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑研究

（一）基于企業(yè)創(chuàng)新程度視角的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑

有學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)不同類型的企業(yè)實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新的程度大相徑庭，這也決定了企業(yè)實(shí)施創(chuàng)新的途徑有所區(qū)別。Linder 和Cantrell（2000）把企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為四種類型：一是挖掘型，即在不改變商業(yè)模式本質(zhì)的前提下挖掘企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式的潛力；二是調(diào)整型，即通過改變產(chǎn)品/服務(wù)平臺(tái)、品牌、成本結(jié)構(gòu)和技術(shù)基礎(chǔ)來調(diào)整企業(yè)的核心技能，提升企業(yè)在價(jià)格/價(jià)值曲線上的位置；三是擴(kuò)展型，即把企業(yè)的現(xiàn)有商業(yè)邏輯擴(kuò)展到新的領(lǐng)域；四是全新型，即為企業(yè)引入全新的商業(yè)邏輯。Osterwalder （2004；2007）把商業(yè)模式創(chuàng)新分為存量型創(chuàng)新、增量型創(chuàng)新和全新型創(chuàng)新三類。他認(rèn)為對(duì)于能夠獲得新資源、核心能力或分銷渠道的企業(yè)，可以采用存量型創(chuàng)新方式來供給與過去相似的產(chǎn)品或服務(wù)。對(duì)于在某些方面滯后的企業(yè)，可以采用增量型創(chuàng)新方式，在現(xiàn)行商業(yè)模式中增加新要素以加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而對(duì)于擁有新技術(shù)并能把握機(jī)會(huì)的企業(yè)，可以在新市場(chǎng)形成過程中進(jìn)行商業(yè)模式的全面創(chuàng)新。由此可見，不同的類型的企業(yè)，其實(shí)施的商業(yè)模式創(chuàng)新途徑也各不相同。此外，Mahadevan（2004）還考察了商業(yè)模式創(chuàng)新的可持續(xù)性問題。根據(jù)商業(yè)模式創(chuàng)新的程度和可持續(xù)性，Mahadevan 把企業(yè)分為當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)者、趨勢(shì)創(chuàng)造者、新進(jìn)入者、模仿者和跟隨者，并著重討論了前三者的創(chuàng)新策略。Mahadevan認(rèn)為，當(dāng)前行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該力圖進(jìn)行“妨礙性”商業(yè)模式創(chuàng)新，即通過實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)、掌握壟斷資源和控制供應(yīng)鏈等方式來提高現(xiàn)有客戶的轉(zhuǎn)換成本。趨勢(shì)創(chuàng)造者應(yīng)該突出自己的商業(yè)模式的創(chuàng)新性，尋求可持續(xù)收益模式，并彌補(bǔ)在新領(lǐng)域缺乏的知識(shí)和能力。新進(jìn)入者應(yīng)該進(jìn)行“戰(zhàn)爭(zhēng)式”商業(yè)模式創(chuàng)新，即降低現(xiàn)有客戶的轉(zhuǎn)換成本、提高交易效率，并向新客戶宣傳特殊的價(jià)值主張。

（二）基于商業(yè)模式構(gòu)成要素視角的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑

對(duì)于商業(yè)模式創(chuàng)新，很多學(xué)者都從商業(yè)模式構(gòu)成要素展開入手，他們主張通過改變商業(yè)模式構(gòu)成要素及其之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。Weill 等（2001）強(qiáng)調(diào)了改變要素之間關(guān)系的重要性，他們提出了“原子商業(yè)模式”的概念，并指出每個(gè)原子商業(yè)模式都具有戰(zhàn)略目標(biāo)、營(yíng)收來源、關(guān)鍵成功因素和必須具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力這四個(gè)特征，通過改變?cè)由虡I(yè)模式的組合方式就可構(gòu)建新的商業(yè)模式。Osterwalder（2004；2007）指出，在商業(yè)模式這一價(jià)值體系中，企業(yè)可以通過改變價(jià)值主張、目標(biāo)客戶、分銷渠道、顧客關(guān)系、核心能力、價(jià)值結(jié)構(gòu)、伙伴承諾、收入流和成本結(jié)構(gòu)等因素來激發(fā)商業(yè)模式創(chuàng)新。Davila等（2005）在其著作中較詳細(xì)地闡述了如何從價(jià)值主張、供應(yīng)鏈和目標(biāo)顧客三方面進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，他們認(rèn)為可通過開發(fā)新產(chǎn)品或延伸現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)值來改變價(jià)值主張，即改變送達(dá)市場(chǎng)的產(chǎn)品的價(jià)值；供應(yīng)鏈創(chuàng)新，即改變創(chuàng)造和送達(dá)產(chǎn)品價(jià)值的方式，主要通過改進(jìn)與合作伙伴的關(guān)系及運(yùn)營(yíng)整合來實(shí)現(xiàn)。Johnson等（2008）認(rèn)為，商業(yè)模式由顧客價(jià)值命題（CVP）、盈利模型、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵過程四個(gè)要素組成。這四個(gè)要素涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新可以圍繞這四個(gè)要素的創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)的。Lindgardt等（2009）也認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新可以通過商業(yè)模式組成要素的創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)。他們指出，商業(yè)模式包括價(jià)值命題和運(yùn)營(yíng)模式兩個(gè)要素，每個(gè)要素又分別包含若干個(gè)子要素。

（三）基于企業(yè)價(jià)值鏈視角的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑

Magretta（2002）認(rèn)為：新的商業(yè)模式就是隱藏在所有商業(yè)活動(dòng)下一般價(jià)值鏈上的變量，價(jià)值鏈有兩個(gè)部分組成：一部分包括所有與生產(chǎn)有關(guān)的活動(dòng)，另一部分包括所有與銷售有關(guān)的活動(dòng)。進(jìn)而，他得出結(jié)論：一個(gè)新的商業(yè)模式或者起始于一個(gè)產(chǎn)品的創(chuàng)新，或者起始于一項(xiàng)流程的創(chuàng)新。RaPPa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須明確他們將通過開展何種活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值，以及如何在價(jià)值鏈上來選取上、下游伙伴中的位置，最終能夠與客戶產(chǎn)生收益。Miles等（2006）從企業(yè)組織形式的角度出發(fā)，認(rèn)為企業(yè)間合作經(jīng)營(yíng)是推動(dòng)企業(yè)商業(yè)模式持續(xù)創(chuàng)新的的動(dòng)力和方向，這也是基于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)協(xié)作關(guān)系的創(chuàng)新。

（四）基于企業(yè)系統(tǒng)視角的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑

Voelpel等（2004）認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新要從客戶、技術(shù)、組織基礎(chǔ)設(shè)施和盈利四個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)考慮，同時(shí)還強(qiáng)調(diào)了商業(yè)模式創(chuàng)新思維的系統(tǒng)性和與外部環(huán)境匹配的重要性。Amit和Zott（2009）認(rèn)為商業(yè)模式是一個(gè)由相互聯(lián)系的若干活動(dòng)所組成的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)可能越過了企業(yè)的邊界，并使企業(yè)和它的商業(yè)伙伴能夠創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)從中分享一部分價(jià)值。

企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)施研究

（一）面向戰(zhàn)略規(guī)劃的商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)施研究

對(duì)于商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)施，德勤咨詢公司（2002）構(gòu)建了一個(gè)類似的三階段（即機(jī)會(huì)分析、模式設(shè)計(jì)和計(jì)劃實(shí)施）商業(yè)模式創(chuàng)新分析框架。Voelpel 、Leidold 和Tekie（2004）則把創(chuàng)新實(shí)施研究的重點(diǎn)放在商業(yè)模式創(chuàng)新規(guī)劃上，構(gòu)建了一個(gè)基于客戶測(cè)試、技術(shù)測(cè)試、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施測(cè)試和財(cái)務(wù)測(cè)試的商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)施循環(huán)框架。在這個(gè)框架中，客戶測(cè)試主要考慮企業(yè)新的價(jià)值主張能否顯著提高客戶的滿意程度或創(chuàng)造新的細(xì)分市場(chǎng)，以及原有客戶能否迅速適應(yīng)新的價(jià)值主張等問題；技術(shù)測(cè)試主要解決企業(yè)是否擁有實(shí)現(xiàn)新價(jià)值主張的技術(shù)，以及是否能夠開發(fā)更新、更能滿足企業(yè)需求的技術(shù)等問題；企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施測(cè)試旨在回答企業(yè)內(nèi)部組織和外部合作伙伴能否實(shí)現(xiàn)和傳遞新的價(jià)值主張等問題；而財(cái)務(wù)測(cè)試則旨在測(cè)試企業(yè)利潤(rùn)的可持續(xù)性以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿可能對(duì)企業(yè)造成的沖擊。不僅如此，Osterwalder（2007）把商業(yè)模式創(chuàng)新的過程分為環(huán)境分析、商業(yè)模式設(shè)計(jì)、組織規(guī)劃和商業(yè)模式執(zhí)行四個(gè)階段。環(huán)境分析階段的任務(wù)主要是使規(guī)劃團(tuán)隊(duì)成員就商業(yè)模式的社會(huì)、法律、競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)等問題達(dá)成共識(shí)，然后規(guī)劃商業(yè)模式的框架。設(shè)計(jì)階段的主要任務(wù)是根據(jù)商業(yè)模式的構(gòu)成要素來描述新的商業(yè)模式。在組織規(guī)劃階段，企業(yè)根據(jù)商業(yè)模式的構(gòu)成要素將商業(yè)模式分解為業(yè)務(wù)單元和具體的流程，同時(shí)規(guī)劃支持商業(yè)模式執(zhí)行的基礎(chǔ)信息系統(tǒng)。最后階段就是將設(shè)計(jì)好的商業(yè)模式付諸實(shí)施。由此可見，這些學(xué)者都是基于戰(zhàn)略規(guī)劃的角度而展開商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)施研究的。

（二）面向個(gè)人和組織學(xué)習(xí)的商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)施研究

有些學(xué)者，包括Sosna、McGrath等，認(rèn)為企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)施過程是一個(gè)個(gè)人和組織不斷學(xué)習(xí)的過程。Sosna等（2010）提出了商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)施的四個(gè)步驟：第一步是初始商業(yè)模式的設(shè)計(jì)和測(cè)試；第二步是商業(yè)模式的發(fā)展過程；第三步是精煉和改進(jìn)商業(yè)模式的過程；第四步是通過組織學(xué)習(xí)保持商業(yè)模式的成長(zhǎng)。McGrath（2010）也持類似的觀點(diǎn)，認(rèn)同組織和個(gè)人學(xué)習(xí)在商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)施中的重要作用。但與Sosna等學(xué)者不同的是，McGrath認(rèn)為商業(yè)模式的試驗(yàn)失敗和學(xué)習(xí)過程既可能發(fā)生在組織內(nèi)部，也可能跨越組織邊界發(fā)生。

（三）面向持續(xù)改進(jìn)的商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)施研究

Morris、Schindehutte 和Allen（2003）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新就是企業(yè)在逐步加深對(duì)自身的商業(yè)邏輯認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，不斷完善和調(diào)整自己的商業(yè)模式。商業(yè)模式創(chuàng)新就是從基礎(chǔ)層商業(yè)模式向?qū)Ｓ袑由虡I(yè)模式和規(guī)則層商業(yè)模式逐步遞進(jìn)的過程。Chesbrough（2006）則從商業(yè)模式升級(jí)的角度詳細(xì)介紹了企業(yè)優(yōu)化其商業(yè)模式的方法和步驟。他把商業(yè)模式分為大眾化、部分差異化、市場(chǎng)細(xì)分式、能獲得外部支持、能整合企業(yè)創(chuàng)新和能動(dòng)態(tài)適應(yīng)市場(chǎng)六種，并認(rèn)為商業(yè)模式是否能夠提升取決于現(xiàn)有商業(yè)模式是否能夠創(chuàng)造足夠的利潤(rùn)、企業(yè)是否有足夠的開放程度以獲得外部資源以及企業(yè)是否愿意出售自己不需要的非核心資源。為了讓商業(yè)模式的劃分和升級(jí)具有可操作性，Chesbrough 還明確提出了衡量這六種商業(yè)模式的標(biāo)準(zhǔn)，分析了每種商業(yè)模式與上一層次商業(yè)模式的關(guān)鍵區(qū)別，并認(rèn)為這些關(guān)鍵區(qū)別就是提升商業(yè)模式的著眼點(diǎn)。與此同時(shí)，Chesbrough 還強(qiáng)調(diào)了開放性對(duì)于提升商業(yè)模式的作用，認(rèn)為這六種商業(yè)模式的總體趨勢(shì)是促使企業(yè)不斷趨向于開放式創(chuàng)新和管理。

（四）面向IT變革的商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)施研究

Timmers（1998）、Kodama（2004）、Venkat raman 和Hender son（2008）等學(xué)者都談到了IT 系統(tǒng)在商業(yè)模式創(chuàng)新中的作用，并強(qiáng)調(diào)IT 系統(tǒng)建設(shè)要與商業(yè)模式創(chuàng)新相匹配。不僅如此，包括IBM和SAP等企業(yè)也是高度重視IT系統(tǒng)對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性。IBM（2006）認(rèn)為，IT 變革是商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的一個(gè)內(nèi)在因素，同時(shí)也決定了商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的可行性。在商業(yè)模式創(chuàng)新中，企業(yè)技術(shù)人員應(yīng)該配合企業(yè)管理者從三個(gè)方面實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新的行動(dòng)，即理解商業(yè)模式的系統(tǒng)構(gòu)成、用商業(yè)思維對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的IT 模式進(jìn)行創(chuàng)新、建設(shè)柔性化和響應(yīng)化的IT 基礎(chǔ)設(shè)施。與此同時(shí)，SAP 公司的總裁（2007） 在其著作中強(qiáng)調(diào)了變革時(shí)代全球經(jīng)濟(jì)的信息化特征，并認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該通過建立彈性信息架構(gòu)和協(xié)作業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)來加快轉(zhuǎn)型速度，以根據(jù)客戶需要提供一套完整的服務(wù)與解決方案，而不再是滿足于向客戶提供物美價(jià)廉的單個(gè)商品或服務(wù)。

研究展望

盡管商業(yè)模式發(fā)展至今，取得了一定的成果，但仍有一些領(lǐng)域不夠完善，特別是國(guó)內(nèi)對(duì)此領(lǐng)域的研究仍需要進(jìn)一步探索，如何設(shè)計(jì)出適合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的商業(yè)模式成為創(chuàng)新型企業(yè)的出路，而對(duì)于有了一定模式的企業(yè)如何在動(dòng)態(tài)環(huán)境下進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新就成為企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。企業(yè)商業(yè)模式必須考慮企業(yè)、顧客和競(jìng)爭(zhēng)等三大因素，并在某些客觀條件的限制之下，選擇若干個(gè)具有戰(zhàn)略性的設(shè)計(jì)變量作為奮斗目標(biāo)。通過以上對(duì)商業(yè)模式及其創(chuàng)新的研究成果的系統(tǒng)梳理，對(duì)其未來展望如下：

第一，商業(yè)模式創(chuàng)新的“合法性悖論”研究。商業(yè)模式創(chuàng)新，一個(gè)新的商業(yè)模式出現(xiàn)，尤其是破壞性創(chuàng)新商業(yè)模式，如何突破原模式的包圍并成長(zhǎng)為主導(dǎo)模式而不中途夭折的動(dòng)態(tài)研究。這是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新不得不面對(duì)的一大難題。目前，已經(jīng)開始有很多學(xué)者意識(shí)到這一問題。

第二，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的案例研究。案例研究是商業(yè)模式創(chuàng)新研究廣泛采用的一種方法，后續(xù)的商業(yè)模式創(chuàng)新研究應(yīng)該加強(qiáng)案例研究工作，以彌補(bǔ)現(xiàn)有研究的不足。如增加資料收集的渠道以增強(qiáng)說服力，特別是采用與企業(yè)高管直接交流的方式來收集樣本企業(yè)的數(shù)據(jù)；還可以通過多案例研究、定量方法等研究方法來豐富企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究形式。

第三，商業(yè)模式及其創(chuàng)新價(jià)值評(píng)價(jià)。商業(yè)模式及其創(chuàng)新價(jià)值評(píng)價(jià)是商業(yè)模式研究的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，這方面需要解決的主要問題是建立一套科學(xué)的商業(yè)模式及其創(chuàng)新價(jià)值評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和量化方法，對(duì)商業(yè)模式及其創(chuàng)新價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，從而為企業(yè)決定是否進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新、選擇商業(yè)模式創(chuàng)新的方向以及評(píng)價(jià)商業(yè)模式創(chuàng)新的結(jié)果提供依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

1.王琴.基于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2011（1）

2.鐘婷婷.企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2012（11）

篇2

摘　要：隨著科技的發(fā)展，計(jì)算機(jī)與計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的普及。伴隨著對(duì)云計(jì)算的深入研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)束縛了中小企業(yè)的發(fā)展。為了能夠讓云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式更好地為企業(yè)服務(wù)，對(duì)云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的選擇研究成為我們亟待思考的問題。

關(guān)鍵詞 ：云計(jì)算；商業(yè)模式創(chuàng)新；路徑選擇

中圖分類號(hào)：F713.36文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1000-8772（2014）13-0083-02

對(duì)于企業(yè)而言，商業(yè)模式不僅僅代表的是一種經(jīng)營(yíng)思想、價(jià)值觀念或者某種營(yíng)銷創(chuàng)新思路，而是一種經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新思想的具體實(shí)現(xiàn)形式，是一套經(jīng)營(yíng)機(jī)制，是企業(yè)如何組織內(nèi)部各部門之間有機(jī)聯(lián)系而最后落實(shí)到如何運(yùn)作的價(jià)值創(chuàng)造模式。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新本質(zhì)上是企業(yè)高層次的創(chuàng)新行為。它與傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新有很多的不同，商業(yè)模式創(chuàng)新本質(zhì)上是一種再設(shè)計(jì)的過程，是企業(yè)以顧客需求為中心，從內(nèi)到外的一種高層次的資源、制度、模式等的整合創(chuàng)新，涉及企業(yè)的各個(gè)方面。

一、商業(yè)模式創(chuàng)新路徑理論回顧與展望

企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)的不二選擇，不同的研究者從不同的研究視角，還對(duì)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新展開研究，主要從商業(yè)模式創(chuàng)新的動(dòng)力、途徑、實(shí)施、阻力等方面。

1.動(dòng)力。商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)基于一定的動(dòng)力驅(qū)動(dòng)而開展的一項(xiàng)創(chuàng)新活動(dòng)。眾多學(xué)者認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新動(dòng)力是企業(yè)選擇商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)機(jī)和途徑的前提，本文認(rèn)為主要分為外部動(dòng)力和內(nèi)部動(dòng)力，其中外部動(dòng)力包括新技術(shù)推動(dòng)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)、客戶需求拉動(dòng)等，內(nèi)在動(dòng)力主要包括企業(yè)高管和組織系統(tǒng)的雙重支持。Timmers （1998）認(rèn)為以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要?jiǎng)恿?。Faber （2003）研究發(fā)現(xiàn)，在更廣泛的IT 和ICT 領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)變化發(fā)到國(guó)家相關(guān)企業(yè)創(chuàng)新，而且商業(yè)模式創(chuàng)新有助于企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來的收益。嚴(yán)艷紅（2008）企業(yè)家發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的能力、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的能力對(duì)企業(yè)家的商業(yè)模式創(chuàng)新行為的正向影響顯著，且企業(yè)家的商業(yè)模式創(chuàng)新行為對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的正向影響顯著。黃謙明（2009）對(duì)于一個(gè)新創(chuàng)商業(yè)模式，企業(yè)家人力資本是不可或缺的，企業(yè)家創(chuàng)意價(jià)值、精神、人格魅力、能力的不可讓渡性，決定了商業(yè)模式創(chuàng)新必定通過企業(yè)家自身來完成。Mirabent（ 2012）認(rèn)為，隨著行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和現(xiàn)有客戶需求的變化，企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式的價(jià)值趨于減小，從而要求運(yùn)用新技術(shù)或利用外部環(huán)境變化帶來的機(jī)會(huì)去實(shí)施創(chuàng)造價(jià)值的新策略，其結(jié)果就是商業(yè)模式創(chuàng)新。

2.途徑。商業(yè)模式創(chuàng)新是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，由于創(chuàng)新者視角不同，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑各不相同。根據(jù)文獻(xiàn)研究，本文發(fā)現(xiàn)，早期商業(yè)模式創(chuàng)新途徑的研究主要側(cè)重于對(duì)企業(yè)創(chuàng)新程度和商業(yè)模式構(gòu)成要素創(chuàng)新而展開的。隨著學(xué)者們對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新認(rèn)知的不斷深入，Cantrell （2000）把企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為四種類型：挖掘型、調(diào)整型、擴(kuò)展型、全新型。Mahadevan （2004）根據(jù)商業(yè)模式創(chuàng)新的程度和可持續(xù)性，把企業(yè)分為當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)者、趨勢(shì)創(chuàng)造者、新進(jìn)入者、模仿者和跟隨者。Johnson（2008）認(rèn)為商業(yè)模式由顧客價(jià)值命題（CVP）、盈利模型、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵過程四個(gè)要素組成。Zott（2009）認(rèn)為商業(yè)模式是一個(gè)由相互聯(lián)系的若干活動(dòng)所組成的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)可能越過了企業(yè)的邊界，并使企業(yè)和它的商業(yè)伙伴能夠創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)從中分享一部分價(jià)值。Pigneur （ 2010）把商業(yè)模式設(shè)計(jì)過程劃分為動(dòng)員、理解、設(shè)計(jì)、執(zhí)行和管理五個(gè)階段。Hansen （ 2011）把商業(yè)模式創(chuàng)新分為商業(yè)模式的調(diào)整、商業(yè)模式的采用、商業(yè)模式的改進(jìn)和商業(yè)模式的再設(shè)計(jì)四個(gè)階段。

3.實(shí)施。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)施是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的最終環(huán)節(jié)，卓有成效的實(shí)施對(duì)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新來說至關(guān)重要。對(duì)于企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)施研究，不同的學(xué)者從各自的角度展開研究。Tekie （2004）則把創(chuàng)新實(shí)施研究的重點(diǎn)放在商業(yè)模式創(chuàng)新規(guī)劃上，構(gòu)建基于客戶測(cè)試、技術(shù)測(cè)試、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施測(cè)試和財(cái)務(wù)測(cè)試的商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)施循環(huán)框架。Chesbrough （2006）則從商業(yè)模式升級(jí)的角度詳細(xì)介紹了企業(yè)優(yōu)化其商業(yè)模式的方法和步驟。Osterwalder （2007）把商業(yè)模式創(chuàng)新的過程分為環(huán)境分析、商業(yè)模式設(shè)計(jì)、組織規(guī)劃和商業(yè)模式執(zhí)行四個(gè)階段。Sosna等（2010）認(rèn)為，商業(yè)模式發(fā)展是一個(gè)最初的試驗(yàn)過程，這個(gè)過程是以不間斷的試錯(cuò)學(xué)習(xí)作為基礎(chǔ)的，認(rèn)同組織和個(gè)人學(xué)習(xí)在商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)施中的重要作用。

4.阻力。企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，一方面有來自組織內(nèi)外的多種動(dòng)力的支持，另一方面也會(huì)遇到組織內(nèi)外部的諸多阻力的羈絆。Zott（2001）認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新常常與更多傳統(tǒng)的企業(yè)資產(chǎn)配置相矛盾，企業(yè)經(jīng)理們更傾向于阻止商業(yè)模式創(chuàng)新試驗(yàn)，因?yàn)檫@些試驗(yàn)威脅到了他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)貫徹的價(jià)值觀。Sosna（2010）指出，當(dāng)新的商業(yè)模式剛被概念化時(shí)，經(jīng)理層面對(duì)的是不確定的、不可預(yù)測(cè)的、快速變化的市場(chǎng)，這對(duì)經(jīng)理們的商業(yè)模式創(chuàng)新決策帶來阻力。

企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過程，是在現(xiàn)有市場(chǎng)細(xì)分中發(fā)現(xiàn)顧客新的需求，或者發(fā)掘出全新的市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出新的消費(fèi)群體，新的產(chǎn)品和服務(wù)，新的盈利模式和新的運(yùn)作方式，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過程。對(duì)于企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于價(jià)值創(chuàng)造這一根本目的對(duì)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行劃分，將商業(yè)模式創(chuàng)新分為基于產(chǎn)品服務(wù)、基于資源能力、基于盈利模式、基于價(jià)值鏈和基于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)共五類。總的來說，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是必須的，只是基于不同的考量，可以選擇的角度和方法可能不太一樣，所以才有不同的實(shí)施路徑。但不論如何，商業(yè)模式實(shí)施路徑還是要針對(duì)企業(yè)的具體問題具體分析。

二、云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)施路徑選擇

要想實(shí)現(xiàn)從企業(yè)原有的商業(yè)模式向真正地云計(jì)算企業(yè)創(chuàng)新的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，擺在云計(jì)算企業(yè)面前有三條路徑實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新：通過完善企業(yè)原有商業(yè)模式，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程；通過改良性商業(yè)模式，在原有商業(yè)模式上作一定程度的革新，對(duì)原有商業(yè)模式有所保留但也有所破壞；通過完全的破壞性創(chuàng)新方式，創(chuàng)造出全新的商業(yè)模式，最后實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。這些路徑是依據(jù)企業(yè)創(chuàng)新的程度有所差別。也就是說這三條路徑都可供選擇，主要還是看企業(yè)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)變革的壓力的大小而定。云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑如下：

1.完善性商業(yè)模式創(chuàng)新。是對(duì)企業(yè)原有商業(yè)模式進(jìn)行不斷完善，類似于我們之前提及到的維持性創(chuàng)新，漸進(jìn)性完善企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品，向市場(chǎng)提供更具需求性的產(chǎn)品，逐步搶占更多消費(fèi)人群以及銷量。完善性商業(yè)模式創(chuàng)新其本質(zhì)就是一種維持性、漸進(jìn)性的商業(yè)模式創(chuàng)新。維持性創(chuàng)新本身也是一種漸進(jìn)性創(chuàng)新。大量的小創(chuàng)新不斷地改善著企業(yè)的技術(shù)狀態(tài)，并在達(dá)到一定程度時(shí)導(dǎo)致質(zhì)變的大創(chuàng)新。漸進(jìn)性創(chuàng)新注重對(duì)原有商業(yè)模式的不斷完善，由量變到質(zhì)變，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。

2.云計(jì)算企業(yè)改良性商業(yè)模式創(chuàng)新。改良性商業(yè)模式創(chuàng)新，是介于完善性商業(yè)模式創(chuàng)新和顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新之間而又與之有所區(qū)別的一種商業(yè)模式創(chuàng)新形式。改良性商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)的是在原有的商業(yè)模式上有所完善，同時(shí)又在某些方面又有一定的破壞性和顛覆性的創(chuàng)新，從而形成一種集完善與顛覆相互結(jié)合的創(chuàng)新。在創(chuàng)新的程度上來說，改良性商業(yè)模式創(chuàng)新對(duì)原有商業(yè)模式有所變革，同時(shí)變革的力度也還是有限。所以對(duì)原有商業(yè)模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商業(yè)模式創(chuàng)新，我們一般可理解為構(gòu)成要素的創(chuàng)新。就是通過改變商業(yè)模式的構(gòu)成要素以及之間的關(guān)系，來實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。一般而言，我們認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)（或價(jià)值主張）、目標(biāo)客戶、供應(yīng)鏈（或伙伴關(guān)系）以及成本與收益模式是商業(yè)模式的核心構(gòu)成要素。對(duì)于云計(jì)算企業(yè)而言，也是在探討如何對(duì)原有商業(yè)模式要素進(jìn)行有效組合，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。對(duì)于很多云計(jì)算企業(yè)，要想實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，就不能僅僅停留在盈利模式方面，而且還要考慮資本運(yùn)作、考慮組織能力、考慮資源整合能力等，通過對(duì)云計(jì)算企業(yè)主要涉及的六大主要構(gòu)成要素，來實(shí)現(xiàn)對(duì)原有商業(yè)模式進(jìn)行改良性的商業(yè)模式創(chuàng)新。

3.云計(jì)算企業(yè)顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新是對(duì)原有的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)破壞性毀滅的同時(shí)，創(chuàng)造出一種全新的商業(yè)模式。破壞性創(chuàng)新是使企業(yè)顯著改變傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，并改變現(xiàn)有市場(chǎng)需求的創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新源自于熊彼得的破壞性創(chuàng)新，也就是對(duì)企業(yè)進(jìn)行完全顛覆性或者破壞性創(chuàng)新?？梢哉f，云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式本身是一種破壞性商業(yè)模式，是對(duì)原有商業(yè)模式的完全顛覆性的商業(yè)模式創(chuàng)新，即重新定義顧客價(jià)值、改變提品或服務(wù)的路徑、改變收入模式等方式實(shí)現(xiàn)。如何整合企業(yè)內(nèi)外創(chuàng)新資源，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要素的有效配置和運(yùn)用，以創(chuàng)造出全新的商業(yè)模式，是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成敗的關(guān)鍵。

綜上，本文認(rèn)為云計(jì)算企業(yè)應(yīng)該選擇的實(shí)施路徑必然是基于顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新。一方面，云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式必須是對(duì)原有商業(yè)模式進(jìn)行完全顛覆，并重新構(gòu)建新的商業(yè)模式。另一方面，云計(jì)算企業(yè)商業(yè)模式根據(jù)其服務(wù)的特性，運(yùn)用云計(jì)算平臺(tái)，提供云服務(wù)，滿足企業(yè)需要，確保企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的實(shí)現(xiàn)。

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篇3

進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，新技術(shù)層出不窮，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)不斷創(chuàng)新，利用自身資源能力與廣泛的利益相關(guān)者建立合作，形成較為復(fù)雜的交易結(jié)構(gòu)。商業(yè)模式的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)就成為不容忽視的管理問題。

然而，大部分企業(yè)在商業(yè)模式設(shè)計(jì)、管理和創(chuàng)新方面缺乏清晰目標(biāo)。企業(yè)家可以通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)驗(yàn)室提出的商業(yè)模式三角形模型（圖1），掌握移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，在商業(yè)模式設(shè)計(jì)、管理和創(chuàng)新三個(gè)層面做出正確決策，在紛繁蕪雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中把企業(yè)資源能力投入到能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。

在商業(yè)模式設(shè)計(jì)階段，以生態(tài)化視角考慮利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，可以為企業(yè)未來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)確定一個(gè)多方有利的合作政策，引導(dǎo)利益相關(guān)者提高總交易價(jià)值。開始落實(shí)商業(yè)模式，企業(yè)應(yīng)注意管理體系與商業(yè)模式匹配的問題，加強(qiáng)商業(yè)模式的一致性管理，就顯得尤為重要。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不斷變化，企業(yè)還需圍繞自身資源能力創(chuàng)新商業(yè)模式，保持與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化優(yōu)勢(shì)。衡量商業(yè)模式創(chuàng)新效果的標(biāo)桿是原生性。這也是避免山寨和模仿的最佳方法。

設(shè)計(jì)生態(tài)化商業(yè)模式

當(dāng)企業(yè)計(jì)劃進(jìn)入新領(lǐng)域創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，首要考慮的是商業(yè)模式設(shè)計(jì)。傳統(tǒng)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)大都圍繞產(chǎn)品進(jìn)行，而對(duì)利益相關(guān)者考慮不足，要么把利益相關(guān)者作為簡(jiǎn)單的供應(yīng)商或渠道商，要么對(duì)利益相關(guān)者的利益考慮不夠充分。生態(tài)化商業(yè)模式可以避免簡(jiǎn)單交易結(jié)構(gòu)帶來的不穩(wěn)定性，為企業(yè)帶來較為持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一點(diǎn)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代尤為突出。

一般來講，企業(yè)設(shè)計(jì)生態(tài)化商業(yè)模式，需要考慮以下兩點(diǎn)：

圍繞生態(tài)系統(tǒng)核心價(jià)值設(shè)計(jì)商業(yè)模式，而不僅僅是自身單一產(chǎn)品的價(jià)值

通過設(shè)計(jì)生態(tài)化商業(yè)模式，強(qiáng)化自身資源能力在生態(tài)系統(tǒng)中的地位

迫于蘋果超薄筆記本和平板電腦壓力，電腦芯片制造商英特爾2010年推出超級(jí)本解決方案，負(fù)責(zé)解決方案中的CPU提供。不過CPU價(jià)格過高，跟進(jìn)英特爾超級(jí)本解決方案的PC制造商并不多。從英特爾推出的超級(jí)本解決方案看，它確實(shí)考慮了合作伙伴的利益，但僅僅以供應(yīng)商及OEM（代工）廠商的方式去看待合作伙伴，而沒有考慮生態(tài)鏈全部合作伙伴的利益。據(jù)最新消息，英特爾正在調(diào)整，以期設(shè)計(jì)出更加符合PC制造商利益的生態(tài)化商業(yè)模式。

與此相反，蘋果自2007年推出iPhone以來，精心設(shè)計(jì)生態(tài)化商業(yè)模式，在智能終端領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一直未受到挑戰(zhàn)。蘋果創(chuàng)始人喬布斯認(rèn)為對(duì)于硬件產(chǎn)品，產(chǎn)品設(shè)計(jì)及體驗(yàn)是最重要的因素，消費(fèi)者愿意為夠“酷”的產(chǎn)品多付溢價(jià)；對(duì)于軟件產(chǎn)品，豐富的產(chǎn)品才是成功之道，因此擁有大量軟件開發(fā)者必不可少，建立軟件開發(fā)社區(qū)就成為其商業(yè)模式關(guān)鍵一環(huán)。

于是蘋果把供應(yīng)商、渠道商及其他利益相關(guān)者都包含到生態(tài)系統(tǒng)價(jià)值創(chuàng)造中。一方面，蘋果跟供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同，鎖定供應(yīng)商原料供應(yīng)；另一方面，蘋果加強(qiáng)對(duì)渠道商管理，特別是運(yùn)營(yíng)商渠道。蘋果并沒有犧牲長(zhǎng)期利益與運(yùn)營(yíng)商妥協(xié)，而是有效維護(hù)所有渠道商的利益，而國(guó)內(nèi)一些手機(jī)廠商（例如中興通訊）通過低價(jià)增加運(yùn)營(yíng)商采購(gòu)量，影響了自己的盈利能力，陷入價(jià)格戰(zhàn)泥淖。

在微軟軟件的時(shí)代，開發(fā)軟件并銷售給用戶是最基本的軟件商業(yè)模式。開發(fā)者可以基于某種開發(fā)平臺(tái)，例如微軟的.NET平臺(tái)或者ORACLE的JAVA平臺(tái)等，開發(fā)用戶所需的某種應(yīng)用。開發(fā)平臺(tái)提供者大都要求開發(fā)者購(gòu)買其開發(fā)平臺(tái)產(chǎn)品，但不關(guān)心開發(fā)者開發(fā)了什么產(chǎn)品。開發(fā)者開發(fā)了應(yīng)用，還需找到營(yíng)銷渠道去銷售。

在開發(fā)者價(jià)值鏈中，影響開發(fā)者利益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是開發(fā)平臺(tái)產(chǎn)品的價(jià)格以及銷售收入。如果把開發(fā)平臺(tái)產(chǎn)品以較低價(jià)格提供給開發(fā)者，降低開發(fā)成本，開發(fā)者就愿意在平臺(tái)上進(jìn)行開發(fā)；如果平臺(tái)可以免費(fèi)或者采用分成方式，銷售開發(fā)者開發(fā)的應(yīng)用產(chǎn)品，開發(fā)者就可能賺取更多利潤(rùn)。

蘋果創(chuàng)始人喬布斯深諳此道，設(shè)計(jì)開放的開發(fā)、銷售一條龍服務(wù)平臺(tái)，推出App Store，幫助開發(fā)者實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值。此前開發(fā)者還無一可靠的開發(fā)銷售一條龍服務(wù)平臺(tái)依靠。重要的是，蘋果在App Store上的銷售分成模式是3：7，蘋果只拿30%的銷售分成，這是此前任何平臺(tái)都沒有過的分成比例。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，即便蘋果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟進(jìn)推出類似平臺(tái)，開發(fā)者也更愿意選擇App Store作為自己的主要服務(wù)平臺(tái)。

蘋果的App Store是一個(gè)多方共贏的平臺(tái)，也是一個(gè)具有生態(tài)化商業(yè)模式特征的平臺(tái)。不過，一些模仿蘋果App Store平臺(tái)的企業(yè)，忘記生態(tài)化商業(yè)模式的要點(diǎn)――結(jié)合自己的資源能力，才可能是最佳的生態(tài)化商業(yè)模式――難免陷入東施效鼙的困境。

為了把握移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)，中國(guó)移動(dòng)嘗試推出OPhone和Mobile Market平臺(tái)（現(xiàn)在改為“移動(dòng)MM”），期望可以模仿蘋果在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)方面的布局?？上馩Phone已退市，而移動(dòng)MM暫無作為。這主要是因?yàn)橹袊?guó)移動(dòng)沒有充分考慮自身資源能力的限制，設(shè)計(jì)出來的商業(yè)模式看似擁有生態(tài)化特征，但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中難以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。

移動(dòng)MM商業(yè)模式，只是簡(jiǎn)單模仿蘋果App Store的銷售分成模式，但這樣的分成比例是否符合自身的價(jià)值創(chuàng)造需要，并沒有進(jìn)行充分考慮。雖然中國(guó)移動(dòng)與蘋果考慮類似，都期望增加其移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值，然而蘋果是為了增加其終端產(chǎn)品（iPhone、iPad、Macbook等）的價(jià)值，而中國(guó)移動(dòng)是為了增加什么價(jià)值呢？從移動(dòng)MM運(yùn)營(yíng)情況看，它既沒有幫助中國(guó)移動(dòng)贏得更多智能手機(jī)用戶，也沒有明顯提升移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)（所謂智能管道）的流量，更談不上提升中國(guó)移動(dòng)核心產(chǎn)品移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值。

這種現(xiàn)象在商業(yè)模式模仿者中普遍存在。大部分模仿標(biāo)桿企業(yè)商業(yè)模式的企業(yè)，只是簡(jiǎn)單“拷貝”標(biāo)桿企業(yè)商業(yè)模式的顯性內(nèi)容，而對(duì)商業(yè)模式背后的自身資源能力或產(chǎn)品服務(wù)思考不足，導(dǎo)致模仿過來的商業(yè)模式跟自身價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)南轅北轍，達(dá)不到借鑒商業(yè)模式的目標(biāo)。

加強(qiáng)商業(yè)模式一致性管理

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者設(shè)計(jì)好生態(tài)化商業(yè)模式，將面臨如何把商業(yè)模式納入到企業(yè)管理體系的挑戰(zhàn)。僅僅設(shè)計(jì)生態(tài)化商業(yè)模式，而缺乏與企業(yè)現(xiàn)有管理體系的融合，商業(yè)模式難以落地。

大型企業(yè)一般對(duì)新技術(shù)帶來的商業(yè)機(jī)會(huì)感興趣，但對(duì)于如何把握這些商業(yè)機(jī)會(huì)大都缺乏有效手段。這也是保持領(lǐng)先地位的企業(yè)屈指可數(shù)的原因。據(jù)摩根士丹利在《移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)報(bào)告》統(tǒng)計(jì)，在數(shù)字時(shí)代的四個(gè)周期中，大部分IT企業(yè)沒有成功跨越周期，只能成為周期內(nèi)的贏家，不能成為真正的數(shù)字時(shí)代贏家。但I(xiàn)BM成為大部分IT企業(yè)中的例外，它是唯一跨越四個(gè)數(shù)字周期并獲得成功的企業(yè)，目前看來它也有機(jī)會(huì)在數(shù)字時(shí)代第五周期移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)階段獲得成功。

其實(shí)在數(shù)字時(shí)代第四周期互聯(lián)網(wǎng)階段，IBM曾一度陷入困境。IBM在PC時(shí)代通過開放平臺(tái)進(jìn)入PC領(lǐng)域，成為全球最大的PC制造商，但由于惠普、聯(lián)想和戴爾等新型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手介入，持續(xù)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致PC行業(yè)利潤(rùn)銳減，IBM開始推動(dòng)轉(zhuǎn)型策略，期望實(shí)現(xiàn)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

IBM看中一體化IT解決方案的機(jī)會(huì)，推出“智慧地球”解決方案，期望因此保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。IBM一方面為PC業(yè)務(wù)尋找買家，另一方面并購(gòu)能夠提供IT咨詢服務(wù)的公司來補(bǔ)充能力，最后把PC業(yè)務(wù)出售給中國(guó)聯(lián)想，通過收購(gòu)普華永道咨詢補(bǔ)充BCS（Business Consulting Services，商業(yè)咨詢服務(wù)部）能力，為一體化IT解決方案的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)提供可能。

不少IT企業(yè)紛紛模仿IBM一體化解決方案商業(yè)模式，但一些模仿并遭遇失敗的企業(yè)也許不知道，IBM為了落實(shí)其商業(yè)模式，保持商業(yè)模式與管理系統(tǒng)的一致性，多次進(jìn)行組織重組和流程梳理。據(jù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)驗(yàn)室觀察，真正洞察IBM商業(yè)模式成功之道的企業(yè)并不多，其中華為介入IT一體化解決方案的做法值得稱道。2008年，華為通過專業(yè)獵頭尋找“商業(yè)模式管理專員”，期望通過專業(yè)的商業(yè)模式管理人士來整合內(nèi)部資源能力，為客戶提供一體化IT解決方案和價(jià)值。

其實(shí)一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)也會(huì)面臨類似挑戰(zhàn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者如果忽視商業(yè)模式與管理系統(tǒng)的一致性要求，只是重視商業(yè)模式的設(shè)計(jì)，充分考慮外部利益相關(guān)者的要求，而忽視內(nèi)部利益相關(guān)者可能造成的阻礙，也可能使一個(gè)好的商業(yè)模式陷入困境。經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者會(huì)在企業(yè)管理體系中充分考慮商業(yè)模式要求，設(shè)計(jì)滿足內(nèi)部利益相關(guān)者的管理制度和流程。

小米手機(jī)是國(guó)內(nèi)采用一體化商業(yè)模式的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。通過一年多低調(diào)準(zhǔn)備，小米手機(jī)在推出一代之前就擁有手機(jī)操作系統(tǒng)MIUI和移動(dòng)聊天工具米聊，雷軍為小米手機(jī)設(shè)計(jì)類似蘋果的商業(yè)模式。與蘋果不同，小米手機(jī)是從軟件應(yīng)用開始，然后再介入硬件領(lǐng)域。

雷軍為了使商業(yè)模式適應(yīng)中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自身資源能力，對(duì)管理體系進(jìn)行精心設(shè)計(jì)。小米手機(jī)模仿蘋果，只推出少數(shù)明星手機(jī)，把管理體系重心放到產(chǎn)品成本和質(zhì)量控制上，避免龐大的管理體系。與大部分把重心放到營(yíng)銷渠道的企業(yè)不同，小米手機(jī)的營(yíng)銷渠道初期主要以互聯(lián)網(wǎng)渠道為主，銷售方式也是以電子商務(wù)方式為核心。與電子商務(wù)銷售渠道匹配的是小米手機(jī)定位于手機(jī)發(fā)燒友，這是很容易接受電子商務(wù)渠道的用戶，與一些主要以大眾用戶為核心的手機(jī)企業(yè)不同。這樣渠道管理流程就變得比較簡(jiǎn)單，符合一個(gè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的需要。

中國(guó)移動(dòng)為了推動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展，在全國(guó)各地建立一些創(chuàng)新基地，但真正成功的并不多。商業(yè)模式跟管理體系的分離，是其難以成功的根本原因。無線音樂基地是一個(gè)成功案例，根本原因是無線音樂的商業(yè)模式對(duì)管理體系要求不高，利益相關(guān)者也相對(duì)較少，這就避免中國(guó)移動(dòng)復(fù)雜的組織架構(gòu)和管理體系造成的影響。而物聯(lián)網(wǎng)基地的業(yè)務(wù)，涉及較為復(fù)雜的業(yè)務(wù)管理流程，難以通過一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)基地來統(tǒng)一管理，導(dǎo)致各省市公司各自為政，重復(fù)投資建設(shè)大量M2M管理平臺(tái)。不過這種情況正得到改善，中國(guó)移動(dòng)已計(jì)劃通過獨(dú)立的集團(tuán)客戶公司來避免商業(yè)模式跟管理體系的不和諧。

推動(dòng)商業(yè)模式原生性創(chuàng)新

一般來講，企業(yè)設(shè)計(jì)生態(tài)化商業(yè)模式，并跟管理體系結(jié)合，可以形成較長(zhǎng)周期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但這并不代表企業(yè)可以一勞永逸，任由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手侵蝕自己的商業(yè)模式價(jià)值。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及自身資源能力的變化，不斷優(yōu)化改進(jìn)自己的商業(yè)模式，保持商業(yè)模式的原生性。

通過大量案例研究，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)驗(yàn)室總結(jié)了三條關(guān)鍵要素：

已經(jīng)確定基本商業(yè)模式的企業(yè)，應(yīng)注意原生性創(chuàng)新在保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的重要性。不應(yīng)該簡(jiǎn)單模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新，而應(yīng)重視原生性要求

選擇原生性創(chuàng)新點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)從洞察用戶需求入手，通過整合生態(tài)系統(tǒng)各種資源滿足消費(fèi)者的潛在需求

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不應(yīng)該滿足于所謂微創(chuàng)新，而應(yīng)該利用新技術(shù)推動(dòng)自身商業(yè)模式原生性創(chuàng)新，避免同質(zhì)化帶來的負(fù)面影響

蘋果是推動(dòng)商業(yè)模式原生性創(chuàng)新的最佳案例。2007年推出iPhone之后，蘋果不是簡(jiǎn)單地升級(jí)產(chǎn)品，而是伴隨產(chǎn)品推出軟件平臺(tái)。在其他核心產(chǎn)品中，蘋果也是如此，比如借鑒iOS平臺(tái)上的信息管理機(jī)制，2012年在新推出的Mac OS X 10.8里也構(gòu)建社交信息管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的商業(yè)模式創(chuàng)新，因?yàn)檫@個(gè)信息管理機(jī)制跟原有平臺(tái)結(jié)合很好，形成一個(gè)原生性創(chuàng)新。

小米手機(jī)2011年下半年推出第一代手機(jī)，銷售渠道只有自有的電子商務(wù)渠道。隨著手機(jī)放量銷售，小米手機(jī)開始將其營(yíng)銷渠道擴(kuò)展到電信運(yùn)營(yíng)商和獨(dú)立的電子商務(wù)平臺(tái)（例如京東商城等）。小米手機(jī)設(shè)計(jì)初，米聊在業(yè)務(wù)體系中占據(jù)重要地位。騰訊迅速介入該領(lǐng)域，為了避免直接跟騰訊競(jìng)爭(zhēng)，小米手機(jī)顯然在降低米聊在商業(yè)模式中的地位，采取逐漸培養(yǎng)尋找機(jī)會(huì)的策略。

如果一個(gè)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中不能洞悉消費(fèi)者需求變化，及時(shí)進(jìn)行商業(yè)模式原生性創(chuàng)新，保持其商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就很容易陷入價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的困境，最終也難以保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

篇4

商業(yè)模式和企業(yè)戰(zhàn)略的概念和策略都反映了企業(yè)如何規(guī)劃并制定一系列的規(guī)則使組織獲得成長(zhǎng)和發(fā)展，在內(nèi)容和要領(lǐng)上存在很多相近之處。近年來，隨著亞馬遜，雅虎等企業(yè)的發(fā)展，商業(yè)模式備受關(guān)注，很多學(xué)者往往將商業(yè)模式與戰(zhàn)略混為一談， 而不少企業(yè)更是無法分清。因此， 辨析兩者之間的關(guān)系，使企業(yè)和研究者們能有的放矢地為企業(yè)制定成功的商業(yè)模式和戰(zhàn)略成了管理領(lǐng)域亟需解決的問題。

一、商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

事實(shí)上，對(duì)商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系認(rèn)識(shí)也是一個(gè)漸進(jìn)的過程。在研究初始階段，學(xué)者們認(rèn)為二者是相互包涵的關(guān)系。隨著研究的深入，學(xué)者發(fā)現(xiàn)他們是企業(yè)的兩個(gè)不同方面并且在邏輯和內(nèi)容上是互補(bǔ)的。

（一）商業(yè)模式是戰(zhàn)略的具體反應(yīng)：由于戰(zhàn)略的概念出現(xiàn)較早，而且更傾向于宏觀的長(zhǎng)期規(guī)劃， 而商業(yè)模式更傾向于具體價(jià)值創(chuàng)造規(guī)則的制定與實(shí)現(xiàn)。因此，一些學(xué)者認(rèn)為商業(yè)模式是戰(zhàn)略的一種具體表現(xiàn)。Seddon等指出企業(yè)商業(yè)模式是Porter的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的一種縮影，它概述了企業(yè)以其各種利益相關(guān)者的價(jià)值主張為目標(biāo)并為客戶創(chuàng)造和提供價(jià)值的活動(dòng)系統(tǒng)的基本細(xì)節(jié)。Santos等（2009）認(rèn)為商業(yè)模式回答的是戰(zhàn)略概念中如何創(chuàng)造價(jià)值的問題，只是戰(zhàn)略的一部分；由于這種觀點(diǎn)在對(duì)評(píng)價(jià)企業(yè)在戰(zhàn)略指導(dǎo)下如何運(yùn)用商業(yè)模式盈利非常有啟發(fā)， 吸引了眾多研究者的關(guān)注。

（二）戰(zhàn)略是商業(yè)模式的組成部分：有些學(xué)者則提出了完全相反的觀點(diǎn)，哈默爾（2000）、Afuah（2003）提出戰(zhàn)略是商業(yè)模式的重要組成部分，商業(yè)模式包括了戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)有效性的利潤(rùn)導(dǎo)向等各個(gè)方面。Morris等進(jìn)一步深化，認(rèn)為戰(zhàn)略是關(guān)于績(jī)效的， 而商業(yè)模式與方式有關(guān)， 商業(yè)模式包括戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)有效性的利潤(rùn)導(dǎo)向等各個(gè)方面，與企業(yè)戰(zhàn)略息息相關(guān)。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式互補(bǔ)：事實(shí)上，戰(zhàn)略和商業(yè)模式是完全不同的兩個(gè)概念， 并非一個(gè)詞的兩種含義。戰(zhàn)略與商業(yè)模式是企業(yè)的兩個(gè)側(cè)面，相互之間是無法替代、互補(bǔ)共生的。從內(nèi)容來看，商業(yè)模式側(cè)重是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)在邏輯，關(guān)注內(nèi)部結(jié)構(gòu)和價(jià)值實(shí)現(xiàn)，主要內(nèi)容是如何具體的經(jīng)營(yíng)企業(yè)從而實(shí)現(xiàn)顧客和企業(yè)價(jià)值的最大化，包括結(jié)構(gòu)體系和價(jià)值體系。而企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃，主要內(nèi)容是為企業(yè)的發(fā)展制定方向，包含目標(biāo)體系和行動(dòng)體系。

在作用方面，兩者都具有全局性，都面向整個(gè)企業(yè)；都具有系統(tǒng)性。戰(zhàn)略分析本身就是商業(yè)模式創(chuàng)新的邏輯起點(diǎn)與重要組成部分，企業(yè)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的界定、是否進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)或創(chuàng)造一個(gè)新產(chǎn)業(yè)，首先須依靠戰(zhàn)略分析來把握所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，而這個(gè)過程就是商業(yè)模式的創(chuàng)新過程。JM?ETLA（2002）等認(rèn)為戰(zhàn)略思考始于良好的商業(yè)模式，商業(yè)模式系統(tǒng)是完成組織特定目標(biāo)的核心經(jīng)濟(jì)關(guān)系，新的商業(yè)模式能夠改變產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)性，且難被復(fù)制，能夠創(chuàng)造出強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)外許多學(xué)者的研究也證實(shí)了這一點(diǎn)。Magretta，Chesbroug具體分析了商業(yè)模式與戰(zhàn)略在如何創(chuàng)造價(jià)值、為誰創(chuàng)造價(jià)值，如何處理與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的關(guān)系三個(gè)方面存在不同而又互補(bǔ)的內(nèi)容。馬君、Mitchell 等（2003）研究指出最成功的公司就是那些能夠?qū)⒊掷m(xù)、有效的戰(zhàn)略和強(qiáng)有力的商業(yè)模式創(chuàng)新結(jié)合在一起作為發(fā)展基礎(chǔ)的公司。

二、商業(yè)模式與戰(zhàn)略的匹配觀

在綜合了上述思考的基礎(chǔ)上，近年來學(xué)者們開始將商業(yè)模式與戰(zhàn)略之間是互補(bǔ)而非替代關(guān)系的觀點(diǎn)向前推進(jìn)， 提出了商業(yè)模式與戰(zhàn)略之間匹配觀。分析以上這些觀點(diǎn)， 盡管存在不同之處， 但它們都強(qiáng)調(diào)商業(yè)模式與戰(zhàn)略是相互影響又相互補(bǔ)充的。如果能將商業(yè)模式建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上， 將外部競(jìng)爭(zhēng)與內(nèi)部經(jīng)營(yíng)互補(bǔ)的進(jìn)行匹配， 就會(huì)為企業(yè)獲得績(jī)效、創(chuàng)造價(jià)值， 使企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以， 從匹配的視角探討商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關(guān)系顯得尤為重要。Zott 和Amit在考察了企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的匹配關(guān)系后指出商業(yè)模式與市場(chǎng)戰(zhàn)略之間不是相互替代的關(guān)系而是互補(bǔ)的匹配關(guān)系。李東等也指出商業(yè)模式是一個(gè)容器，企業(yè)須通過戰(zhàn)略的制定和實(shí)施才能將潛在的容器效應(yīng)轉(zhuǎn)化為真正的企業(yè)績(jī)效。在具體匹配方面，Yip 指出常規(guī)戰(zhàn)略能夠改變企業(yè)市場(chǎng)定位， 提高企業(yè)的市場(chǎng)份額；但環(huán)境的突變能引起的激進(jìn)戰(zhàn)略變革，使商業(yè)模式根本性的改變，有效地匹配沖突的戰(zhàn)略， 形成動(dòng)態(tài)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，產(chǎn)生持續(xù)優(yōu)勢(shì)。通過以上學(xué)者的研究可以發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式與戰(zhàn)略的匹配是企業(yè)發(fā)展的必然要求。商業(yè)模式為戰(zhàn)略的實(shí)施創(chuàng)造了具體的企業(yè)情景；戰(zhàn)略又為商業(yè)模式的設(shè)計(jì)提供了長(zhǎng)期愿景和價(jià)值主張。兩者的有機(jī)匹配是實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。

三、企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式如何匹配

商業(yè)模式和戰(zhàn)略的有效匹配有助于學(xué)術(shù)界清晰界定商業(yè)模式和戰(zhàn)略的關(guān)系， 指導(dǎo)企業(yè)界制定成功的商業(yè)模式和戰(zhàn)略， 增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力及持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二者的有效匹配包括以下兩個(gè)方面。

（一）商業(yè)模式支撐并影響戰(zhàn)略：在企業(yè)確立戰(zhàn)略定位之后，應(yīng)采取相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)模式及商業(yè)流程。正確的戰(zhàn)略定位本身不能保證企業(yè)盈利，還需要合理的商業(yè)模式支持。張文松認(rèn)為一個(gè)戰(zhàn)略最終能否成功，很大程度上取決于企業(yè)能力與所采取的商業(yè)模式是否相適應(yīng)，商業(yè)模式此時(shí)解決的是企業(yè)戰(zhàn)略制定后的策略，商業(yè)模式是連接客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的橋梁，將各方交易活動(dòng)相互連接，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略起到支撐作用。商業(yè)模式為戰(zhàn)略的實(shí)施創(chuàng)造了具體的企業(yè)情景，因此商業(yè)模式對(duì)戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略變革有強(qiáng)烈的指導(dǎo)作用。其次，商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)平衡協(xié)調(diào)，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，同樣適用于企業(yè)戰(zhàn)略并有助于克服戰(zhàn)略盲點(diǎn)。

商業(yè)模式影響戰(zhàn)略貫徹的實(shí)施效率與成本。商業(yè)模式的價(jià)值創(chuàng)造規(guī)則體系可形成對(duì)顧客行為及競(jìng)爭(zhēng)與合作者行為的可預(yù)見性， 實(shí)施環(huán)境的可預(yù)見性將影響到戰(zhàn)略的均衡性與穩(wěn)定性。同時(shí)，商業(yè)模式影響戰(zhàn)略調(diào)整的成本及控制效率。當(dāng)商業(yè)模式對(duì)市場(chǎng)穩(wěn)定性的支撐狀況， 將影響到企業(yè)如何利用經(jīng)驗(yàn)曲線以產(chǎn)生規(guī)模效益。企業(yè)更容易做出有關(guān)擴(kuò)大產(chǎn)量、設(shè)施投資等方面的安排，這些均有利于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)及把握。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)商業(yè)模式的引導(dǎo)作用：商業(yè)模式主要理論基礎(chǔ)就是價(jià)值鏈、資源、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)、合作戰(zhàn)略、交易成本等企業(yè)戰(zhàn)略及創(chuàng)新理論。而這些理論一直蘊(yùn)涵于企業(yè)戰(zhàn)略理論之中。從錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略到波特的定位理論，Prahalad 等的企業(yè)核心能力等理對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的分析，交易成本有深入研究；Gulati（2000）等的信息、資源、市場(chǎng)和技術(shù)的關(guān)鍵渠道的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，Elliot（2002）提出企業(yè)戰(zhàn)略可以解釋商業(yè)模式如何外部市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的差異化，以使企業(yè)與竟?fàn)帉?duì)手相區(qū)別并取得優(yōu)異績(jī)效。這樣，商業(yè)模式創(chuàng)新就可以擺脫以往對(duì)直覺和經(jīng)驗(yàn)的依賴，而可以充分借鑒企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等企業(yè)戰(zhàn)略的理論成果。因此可以說，戰(zhàn)略為商業(yè)模式設(shè)計(jì)提供了長(zhǎng)期愿景及價(jià)值主張。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)于模式設(shè)計(jì)和創(chuàng)新具有很強(qiáng)的實(shí)踐性意義，企業(yè)戰(zhàn)略的通權(quán)達(dá)變的思想有助于模式設(shè)計(jì)并完善其不足。

四、生態(tài)位評(píng)價(jià)能夠?qū)⑸虡I(yè)模式，企業(yè)戰(zhàn)略有效結(jié)合

現(xiàn)代技術(shù)革命發(fā)展刺激經(jīng)濟(jì)增量空間形成及存量空間的管理變革，主要表現(xiàn)為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重塑以及新興產(chǎn)業(yè)的開發(fā)問題。變革和創(chuàng)新是永恒不變的主題，這決定了商業(yè)模式與戰(zhàn)略的匹配也是一個(gè)有生命力的不斷的動(dòng)態(tài)創(chuàng)新與變革的過程。理論上，商業(yè)模式與戰(zhàn)略有效匹配的途徑有： 通過設(shè)計(jì)商業(yè)模式的包容性， 提高主動(dòng)性和增強(qiáng)靈活性和通過超越戰(zhàn)略的路徑依賴， 培育戰(zhàn)略柔性和打破戰(zhàn)略慣性來促進(jìn)戰(zhàn)略變革與創(chuàng)新。

現(xiàn)實(shí)中，在匹配的過程中， 最佳的戰(zhàn)略與商業(yè)模式選擇會(huì)隨各種匹配因素變化而變化。由此，在未來的商業(yè)模式與戰(zhàn)略關(guān)系的研究中應(yīng)考慮它們之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系， 亟需更系統(tǒng)精確的分析框架和更具普適性的評(píng)價(jià)措施體系。特別是在實(shí)證研究中應(yīng)將時(shí)間變量加入到商業(yè)模式與戰(zhàn)略關(guān)系的函數(shù)中。正是基于以上原因，本文提出基于生態(tài)位的商業(yè)模式與戰(zhàn)略匹配模型，試圖將通過生態(tài)位將商業(yè)模式，企業(yè)戰(zhàn)略匹配起來并進(jìn)行量化分析和評(píng)價(jià)，以期指導(dǎo)企業(yè)的策略選擇和發(fā)展方向。模型主要內(nèi)容如下：當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外外部因素（ 資源、技術(shù)、需求、文化環(huán)境） 發(fā)生變化（正、負(fù)兩種影響）會(huì)驅(qū)動(dòng)企業(yè)開始尋求商業(yè)模式和戰(zhàn)略的創(chuàng)新。首先，企業(yè)應(yīng)對(duì)自身現(xiàn)狀及能力進(jìn)行客觀地、科學(xué)、全面分析， 尋求企業(yè)的戰(zhàn)略和商業(yè)模式的匹配?；谏鷳B(tài)位視角，將生態(tài)位與戰(zhàn)略結(jié)合，把握生態(tài)位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；將生態(tài)位與商業(yè)模式結(jié)合，尋求基于生態(tài)位的商業(yè)模式創(chuàng)新。利用生態(tài)位評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)進(jìn)行可有效的，動(dòng)態(tài)的客觀評(píng)價(jià)，若企業(yè)獲得良好的生態(tài)位則可確定企業(yè)已創(chuàng)新成功，企業(yè)獲得持續(xù)的生態(tài)位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，經(jīng)濟(jì)租金增加。當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境再次發(fā)生關(guān)鍵性變化時(shí)， 企業(yè)又開始進(jìn)入新一輪的創(chuàng)新。通過這樣周而復(fù)始的循環(huán)就形成了企業(yè)的不斷演進(jìn)。

商業(yè)模式評(píng)估的關(guān)鍵在于評(píng)估商業(yè)模式的有效性與匹配性。Morris 等（2003）認(rèn)為匹配包括內(nèi)部匹配和外部匹配。內(nèi)部匹配指商業(yè)模式構(gòu)成因素內(nèi)部和之間的相互匹配；外部主要指商業(yè)模式構(gòu)成因素與外部環(huán)境之間的匹配。匹配就需要對(duì)對(duì)商業(yè)模式和企業(yè)戰(zhàn)略的評(píng)估，以往的研究要么是定性的、思辨性的或總結(jié)性的（Tucker， 2001；Shelton 等， 2005），對(duì)企業(yè)來說更多是思路啟發(fā)， 但缺乏具體的指導(dǎo)意義； 要么需要復(fù)雜科學(xué)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及復(fù)雜模型為工具，帶有強(qiáng)烈的技術(shù)色彩， 操作困難或難以為缺乏相關(guān)知識(shí)的管理者理解和接收（Gordijn，2001；徐迪， 2005）。生態(tài)位評(píng)價(jià)可有效的克服這些問題，首先，生態(tài)位評(píng)價(jià)給出了如何評(píng)價(jià)商業(yè)模式的落腳點(diǎn)和分析點(diǎn)，其次，從生態(tài)位評(píng)價(jià)可將企業(yè)戰(zhàn)略具體化為生態(tài)位戰(zhàn)略，更容易理解和操作。生態(tài)位評(píng)價(jià)將企業(yè)的評(píng)價(jià)方式從盲目注重創(chuàng)新方法或技術(shù)的先進(jìn)性轉(zhuǎn)移到實(shí)用性上來。翁鋼民（2009）等學(xué)者對(duì)具體的生態(tài)位評(píng)價(jià)在這方面的研究取得了系統(tǒng)的成果，主要表現(xiàn)在評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)， 在嚴(yán)格邏輯的基礎(chǔ)上， 建立一套科學(xué)的簡(jiǎn)潔、高效商業(yè)模式評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，把創(chuàng)新要素歸納位較少的限度，并對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行量化，使不同商業(yè)模式，戰(zhàn)略之間的評(píng)價(jià)和比較成為可能。同時(shí)，注重與企業(yè)實(shí)踐相結(jié)合，創(chuàng)新的方法從實(shí)踐中來并指導(dǎo)實(shí)踐。

五、研究展望

在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)需要持續(xù)變革才能獲得它獨(dú)特的持久生命力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，正如權(quán)變理論所指出的，最佳的選擇會(huì)隨各種匹配因素變化而變化。成功的企業(yè)必然有一個(gè)成功的企業(yè)戰(zhàn)略， 而且也必然有成熟的商業(yè)模式予以支撐， 企業(yè)追求商業(yè)模式與戰(zhàn)略匹配的不斷變革與創(chuàng)新的過程是一個(gè)持續(xù)發(fā)展并不斷接近最優(yōu)的過程。商業(yè)模式的弱包容性、惰性、固化效應(yīng)，戰(zhàn)略的路徑依賴性、客觀剛性，組織阻力等都需要客觀準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)方式來克服，本文引出生態(tài)位評(píng)價(jià)是對(duì)定量研究的探索，后續(xù)研究可繼續(xù)深入挖掘。

參考文獻(xiàn)：

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[3] Morris M . T he Entrepreneurs Business Model ： Toward a Unified Perspective [J] . Journal of Business Research ，2003， （6） ： 726- 735.

篇5

由于商業(yè)模式創(chuàng)新不存在太高的技術(shù)門檻和資金門檻，因而它正逐漸成為新興企業(yè)在市場(chǎng)上出奇制勝、贏得發(fā)展空間、搶占制高點(diǎn)的第一利器。本文引入一個(gè)商業(yè)模式設(shè)計(jì)框架模型（見圖1），為商業(yè)模式的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新提供參考。如圖1所示，可以把商業(yè)模式分解為九大模塊，首先根據(jù)當(dāng)前業(yè)界的一般做法和情況，逐一填充各個(gè)模塊的內(nèi)容，然后再進(jìn)一步思考在模塊里是否存在改良突破的方法和機(jī)會(huì)，最終把九大模塊填滿，完成商業(yè)模式設(shè)計(jì)和多方位創(chuàng)新。

本文以一所綜合性大專院校的商業(yè)模式設(shè)計(jì)為例，對(duì)該模型進(jìn)行實(shí)例演示。

設(shè)計(jì)價(jià)值主張模塊

設(shè)計(jì)價(jià)值主張模塊首先要定義企業(yè)的價(jià)值主張，即企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)。

一所綜合性大專院校，按照當(dāng)前市場(chǎng)的一般情況，提供的產(chǎn)品應(yīng)該是大學(xué)課程與大學(xué)文憑。這是市場(chǎng)對(duì)大專院校的普遍定位，而創(chuàng)新應(yīng)從突破普遍定位開始。

學(xué)院還可以做學(xué)生專項(xiàng)培訓(xùn)、大眾培訓(xùn)、企業(yè)培訓(xùn)，還可以為面向?qū)W生市場(chǎng)的企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所和宣傳渠道，還可以在假期停課時(shí)間為各種外界單位的體育比賽、戶外拓展、會(huì)議、培訓(xùn)、考試等提供場(chǎng)地和配套服務(wù)等。把這些想法填進(jìn)價(jià)值主張模塊框中，則完成了設(shè)計(jì)價(jià)值主張模塊的步驟，如圖2所示。

設(shè)計(jì)客戶細(xì)分模塊

為簡(jiǎn)單起見，本文暫時(shí)不考慮廣義客戶，只考慮能為企業(yè)帶來直接利益的狹義客戶。按照市場(chǎng)普遍定位，學(xué)校的狹義客戶就是在校學(xué)生，但是根據(jù)第一步價(jià)值主張模塊的創(chuàng)新，可以很快把創(chuàng)新的客戶群體加入客戶細(xì)分模塊，并與價(jià)值主張模塊項(xiàng)目一一對(duì)應(yīng)，如圖3所示。

設(shè)計(jì)渠道通道模塊

渠道通道是指價(jià)值主張即產(chǎn)品和服務(wù)是如何傳遞給客戶的。創(chuàng)新的思路是能不能通過渠道通道的優(yōu)化，讓客戶獲取服務(wù)的成本降低，增加客戶的讓渡價(jià)值。在前兩步的基礎(chǔ)上，這個(gè)模塊設(shè)計(jì)如圖4所示。

設(shè)計(jì)客戶關(guān)系模塊

在這個(gè)模塊里，要填入的是通過哪些方式，哪些渠道跟客戶溝通感情，建立客戶關(guān)系，增加客戶認(rèn)同感、喜愛度和忠誠(chéng)度。設(shè)計(jì)如圖5所示。

設(shè)計(jì)收入來源模塊

這一步設(shè)計(jì)企業(yè)收入的渠道和方式，創(chuàng)新的思路是如何從各種細(xì)分的客戶身上獲取多種收入，同時(shí)又為客戶的付費(fèi)提供各種便利，降低客戶成本。在前四步的基礎(chǔ)上，筆者發(fā)現(xiàn)除了學(xué)生學(xué)費(fèi)，還增加了培訓(xùn)費(fèi)、廣告費(fèi)、場(chǎng)地費(fèi)等多項(xiàng)收入，而培訓(xùn)費(fèi)更可以設(shè)計(jì)出按次收費(fèi)、會(huì)員制（定期繳納會(huì)費(fèi)，期限內(nèi)任意免費(fèi)參加各種課程）、分期付款等多種模式，如圖6所示。

定義核心資源和關(guān)鍵業(yè)務(wù)

如果說價(jià)值主張右邊的四大模塊都是面向客戶，以為客戶提供更多價(jià)值為目的的模塊，那么價(jià)值主張左邊的四大模塊，則是確保價(jià)值主張能夠順利實(shí)現(xiàn)，確保企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定地為客戶提品和服務(wù)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的模塊。

于是，可以把價(jià)值主張右邊四個(gè)模塊統(tǒng)稱為客戶單元，把價(jià)值主張左邊四個(gè)模塊統(tǒng)稱為基礎(chǔ)設(shè)施單元。

核心資源是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值主張，所必須具備的最核心的資源和競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)鍵業(yè)務(wù)是價(jià)值主張的具體實(shí)現(xiàn)，決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的業(yè)務(wù)組合。本文將兩個(gè)模塊填充，并與價(jià)值主張對(duì)應(yīng)，如圖7所示。

設(shè)計(jì)重要伙伴模塊

企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)某種價(jià)值主張，但不具備所需要的核心資源時(shí)，則需要通過價(jià)值整合，與其他具備該核心資源的單位和組織結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，借助其資源實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值主張。如圖8所示的一所學(xué)校可能需要聯(lián)合的重要伙伴。

設(shè)計(jì)成本結(jié)構(gòu)模塊

最后一個(gè)模塊把企業(yè)的所有成本開支一一匯總羅列，幫助分析節(jié)約成本的辦法，如圖9所示。

到此，這所綜合性大專院校的商業(yè)模式框架就基本設(shè)計(jì)完成。有興趣的讀者，可以把以上模塊統(tǒng)統(tǒng)連結(jié)起來，在一張大圖上表現(xiàn)，一個(gè)清晰的商業(yè)模式結(jié)構(gòu)就能完全展現(xiàn)。商業(yè)模式設(shè)計(jì)框架模型適用于各行各業(yè)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)與創(chuàng)新，能夠?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)提供創(chuàng)新思路和思維大圖，實(shí)為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與管理者所必須掌握的一項(xiàng)專門研究工具。

參考文獻(xiàn)：

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3.李振勇.商道邏輯：成功商業(yè)模式設(shè)計(jì)指南.中國(guó)水利水電出版社，2009

4.彭志強(qiáng)，劉捷，胥英杰等.商業(yè)模式的力量.機(jī)械工業(yè)出版社，2009

篇6

商業(yè)模式作為獨(dú)立概念成為中國(guó)商界顯學(xué)，風(fēng)險(xiǎn)投資（VC）與新經(jīng)濟(jì)創(chuàng)業(yè)潮的推動(dòng)是關(guān)鍵。在《贏在中國(guó)》賽場(chǎng)上，當(dāng)馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創(chuàng)業(yè)者“你的商業(yè)模式是什么”的時(shí)候，大部分人沒有意識(shí)到，這些人在創(chuàng)立自己企業(yè)的時(shí)候，并沒有規(guī)劃清晰的商業(yè)模式，甚至都還沒有把商業(yè)模式作為口頭禪。

喬布斯在創(chuàng)造iPod時(shí)，沒有考慮這么復(fù)雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創(chuàng)造一款時(shí)尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創(chuàng)造iTunes時(shí)，他也只是想要提供一個(gè)合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因?yàn)楫?dāng)時(shí)市場(chǎng)上沒有這樣的平臺(tái)。再比如，馬云做淘寶網(wǎng)時(shí)發(fā)明了誠(chéng)信通、支付寶（支付寶創(chuàng)造了第三方支付新產(chǎn)業(yè)），都是被逼出來的創(chuàng)新，而不是創(chuàng)立阿里巴巴時(shí)就有的商業(yè)模式。

提示這個(gè)被人忽略的現(xiàn)象，是想說明以下與商業(yè)模式有關(guān)的錯(cuò)誤觀念：1.商業(yè)模式描述不清晰，說明項(xiàng)目不靠譜，不會(huì)成功；2.商業(yè)模式是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)決勝的關(guān)鍵要素；3.好的商業(yè)計(jì)劃書是獲得風(fēng)投青睞的法寶。

當(dāng)年在歷屆《贏在中國(guó)》上侃侃而談的優(yōu)勝者，如今并沒誕生一個(gè)新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復(fù)制Groupon模式的第一季《贏在中國(guó)》十二強(qiáng)選手任春雷創(chuàng)辦的團(tuán)寶網(wǎng)，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。

這并不是說商業(yè)模式?jīng)]有價(jià)值，而是借這個(gè)事實(shí)厘清中國(guó)商界對(duì)商業(yè)模式認(rèn)知的基本概念：商業(yè)模式反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業(yè)模式，然后才能做出好企業(yè)。從任何一個(gè)成功企業(yè)里能夠分析總結(jié)出一個(gè)商業(yè)模式，但并不能依靠一個(gè)商業(yè)模式造就一個(gè)成功企業(yè)，這兩者完全不是對(duì)等的邏輯關(guān)系。

不是有個(gè)好的商業(yè)模式，還有好的團(tuán)隊(duì)（即VC所謂的關(guān)鍵是投人），公司就一定會(huì)成功，關(guān)鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業(yè)都通用的單一及組合要素，如商業(yè)模式、定位等概念，商業(yè)模式只是企業(yè)關(guān)鍵成功要素里的因素之一。

累計(jì)虧損近5億美金的Groupon能實(shí)現(xiàn)IPO，成為市值比肩Google的互聯(lián)網(wǎng)公司。而為何虧損4億人民幣的團(tuán)寶網(wǎng)要倒下呢？顯然不是因?yàn)閮烧呱虡I(yè)模式有什么不同或中國(guó)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)太小，也不能說團(tuán)寶先燒錢后贏利的經(jīng)營(yíng)模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國(guó)團(tuán)購(gòu)“時(shí)運(yùn)不濟(jì)”：2011年中國(guó)概念股遭到大規(guī)模阻擊，加上Groupon上市后股價(jià)疲軟，對(duì)于A2C（美國(guó)至中國(guó)）式的商業(yè)模式復(fù)制型企業(yè)，美國(guó)的資本市場(chǎng)已經(jīng)失去興趣，一個(gè)業(yè)績(jī)陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。

重要的現(xiàn)實(shí)是，創(chuàng)新性的企業(yè)實(shí)踐，創(chuàng)造了新的商業(yè)模式，而不是相反。真正創(chuàng)新的商業(yè)模式都帶有不可預(yù)估性，能夠描述清楚的商業(yè)模式，大多是平庸的“模仿式創(chuàng)新”，潛力有限。商業(yè)模式的創(chuàng)新才會(huì)帶動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步，甚至是不可思議的進(jìn)步。

除了市值5000億美元、現(xiàn)金貯備800多億美元、富可敵國(guó)的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)公司，都是依靠不斷創(chuàng)造出新的產(chǎn)品、新的商業(yè)模式，推動(dòng)著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

我們也不能因?yàn)槭袌?chǎng)波動(dòng)，就將商業(yè)模式打入廢紙簍。商業(yè)模式的理論因新經(jīng)濟(jì)（互聯(lián)網(wǎng)）而成為顯學(xué)，但商業(yè)模式在所有行業(yè)都在發(fā)揮“增長(zhǎng)加速器”的作用，那些敢于打破行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的壟斷及其商業(yè)模式的企業(yè)，正在成為塑造產(chǎn)業(yè)格局的新生力量。

Amazon的電子閱讀產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)傳統(tǒng)出版產(chǎn)業(yè)鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實(shí)現(xiàn)電子出版的利益分成模式，個(gè)人作者也可以繞過傳統(tǒng)的出版社、書店在Amazon系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)個(gè)人出版，內(nèi)容的創(chuàng)新帶動(dòng)Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實(shí)現(xiàn)硬件銷量的暴增。

宣稱與Amazon商業(yè)模式相同的盛大文學(xué)，由于內(nèi)容僅限于網(wǎng)絡(luò)文學(xué)，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內(nèi)容的支持，加上錯(cuò)誤的產(chǎn)品價(jià)格定位，正陷入巨大的虧損之中。

商業(yè)模式存在“橘逾淮則為枳”的現(xiàn)實(shí)問題，說明即使相同的商業(yè)模式也需要商業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支撐。Salesforce的“云計(jì)算”解決方案，沒有重新發(fā)明CRM（客戶關(guān)系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業(yè)都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創(chuàng)導(dǎo)的SAAS（軟件即服務(wù)）模式已風(fēng)行全球，但要在中國(guó)落地依然困難重重。

商業(yè)模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實(shí)，這需要我們從更加科學(xué)、務(wù)實(shí)的角度解剖商業(yè)模式這個(gè)“魔方”究竟與企業(yè)是一個(gè)怎樣的關(guān)系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實(shí)地厘清商業(yè)模式與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)進(jìn)步的關(guān)系。

商業(yè)模式的本質(zhì)及驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的關(guān)鍵要素

商業(yè)模式的定義流派甚多，有些商業(yè)模式的觀點(diǎn)或是玄而又玄，如利益相關(guān)者動(dòng)態(tài)合約結(jié)構(gòu)（魏、朱武祥的《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》）；或是無所不包，如實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的整體解決方案――企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素整合系統(tǒng)（李振勇的《商道邏輯》），企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值、獲取價(jià)值的基本原理（《商業(yè)模式新時(shí)代》）等。

這些商業(yè)模式觀點(diǎn)都有自己的邏輯結(jié)構(gòu)，成一家之言，但總體來說將商業(yè)模式凌駕于企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)管理之上，甚至提出先有商業(yè)模式后有企業(yè)、商業(yè)模式是最高競(jìng)爭(zhēng)力等偏激論點(diǎn)。這樣將商業(yè)模式無限拔高、泛化、神化，只會(huì)讓商業(yè)模式變成中國(guó)商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業(yè)成功之本，在模式崇拜中走向企業(yè)的覆滅。

企業(yè)成敗絕不能簡(jiǎn)單地歸結(jié)為商業(yè)模式、定位、創(chuàng)意、傳播等各種被神化的單一經(jīng)營(yíng)要素，商業(yè)模式也不是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的終極武器，企業(yè)成功及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是一種多要素的動(dòng)態(tài)組合。每個(gè)成功企業(yè)的組合結(jié)構(gòu)、要素優(yōu)先性都不同，說某個(gè)單一或組合要素是所有企業(yè)成功、爭(zhēng)勝的武器，不符合千百萬成敗企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)。同樣的要素、同樣的組合，對(duì)A企業(yè)是制勝關(guān)鍵，對(duì)B企業(yè)可能是毒藥，正如Groupon與團(tuán)寶案例所顯示的。

我們認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)部分，或者說，企業(yè)戰(zhàn)略是圍繞商業(yè)模式對(duì)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈的整合。在這個(gè)概念框架內(nèi)，商業(yè)模式要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略最核心的問題：企業(yè)收入從何而來？這個(gè)命題包括以下細(xì)分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產(chǎn)生（價(jià)值定位或利基定位）？2.收入來源的規(guī)模、結(jié)構(gòu)及費(fèi)效比。3.實(shí)現(xiàn)收入的關(guān)鍵活動(dòng)、渠道、支持要素是什么？4.將收入結(jié)構(gòu)與成本結(jié)構(gòu)對(duì)勘后產(chǎn)生的贏利結(jié)構(gòu)。5.由此組合而成的企業(yè)商業(yè)模式在市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的可持續(xù)性。

企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈、外部協(xié)作資源等都是企業(yè)成功的必要元素，但這些要素不應(yīng)放入商業(yè)模式的理論框架之中，否則商業(yè)模式就會(huì)無所不包，反而失去了商業(yè)模式的“銳利鋒芒”（即核心價(jià)值）：企業(yè)收入的實(shí)現(xiàn)邏輯。

我們認(rèn)為，企業(yè)實(shí)現(xiàn)收入的邏輯是驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業(yè)發(fā)展各階段都是最核心的要素，對(duì)這個(gè)問題發(fā)生迷失或誤判，才是企業(yè)勝敗的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，而企業(yè)管理、治理結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷管理等在這個(gè)問題面前，都是優(yōu)先級(jí)略后的運(yùn)營(yíng)要素。

蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業(yè)轉(zhuǎn)型，引起市場(chǎng)熱議，即蘇寧這個(gè)品牌不再與電器這個(gè)品類掛接，而是成為一個(gè)無所不包的超級(jí)賣場(chǎng)，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰(zhàn)略的核心問題，就是蘇寧商業(yè)模式的再定義，即蘇寧實(shí)現(xiàn)收入的手段再次發(fā)生巨變，這與利益相關(guān)者關(guān)系不大，也談不上客戶價(jià)值的整體解決方案，只是企業(yè)收入模式的變化。

商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)收入的邏輯，精確地說，是實(shí)現(xiàn)收入的戰(zhàn)略及手段。將這個(gè)問題界定清楚，就是商業(yè)模式清晰化；企業(yè)的發(fā)展就是在不同階段、不同環(huán)境下，通過及時(shí)調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式，推動(dòng)企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)地達(dá)成收入目標(biāo)。

2010年，面對(duì)京東、新蛋等電商的快速崛起，業(yè)內(nèi)在討論家電連鎖企業(yè)蘇寧、國(guó)美要不要進(jìn)軍電商。有論點(diǎn)認(rèn)為在網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)者“門店看貨、網(wǎng)上下單”的消費(fèi)模式下，如果蘇寧、國(guó)美電商化，可能會(huì)導(dǎo)致門店消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)上購(gòu)物者，這樣實(shí)際上未必會(huì)增加總體銷售額，只是同一消費(fèi)者購(gòu)買渠道的改變。有人甚至總結(jié)為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國(guó)商業(yè)環(huán)境發(fā)生如此巨大變化的分岔口，傳統(tǒng)的門店運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該如何選擇，這就涉及到商業(yè)模式的改變或再造。

筆者在《強(qiáng)勢(shì)渠道商的電子商務(wù)戰(zhàn)略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經(jīng)證明，制造商擋不住網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)低價(jià)銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉(cāng)庫(kù)里。家電強(qiáng)勢(shì)渠道商拋開思想顧慮，全心全力進(jìn)軍電子商務(wù)后，京東、新蛋等網(wǎng)購(gòu)家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正受到真正有威脅的挑戰(zhàn)。

2011年蘇寧易購(gòu)實(shí)現(xiàn)銷售收入59億元，比2010年的10億元增長(zhǎng)近6倍；2011年實(shí)體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長(zhǎng)24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，仍然是沿著收入的邏輯在調(diào)整商業(yè)模式。對(duì)蘇寧的這次轉(zhuǎn)型，還是有不同觀點(diǎn)，但我們依然認(rèn)為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

蘇寧這次從電器向全品類擴(kuò)張的戰(zhàn)略與管理挑戰(zhàn)可謂巨大，風(fēng)險(xiǎn)也是客觀存在的。凡客誠(chéng)品2011年出現(xiàn)業(yè)績(jī)大滑坡，其CEO陳年自己反思的結(jié)論之一，就是凡客誠(chéng)品的全品類擴(kuò)張失控，導(dǎo)致大量無效SKU及產(chǎn)品存貨過大。這說明全品類擴(kuò)張作為一個(gè)商業(yè)模式，不同的企業(yè)仍然可能出現(xiàn)不同的結(jié)果。

我們認(rèn)為蘇寧的資源條件支持其作這種轉(zhuǎn)型，蘇寧有什么獨(dú)特的資源條件？主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是蘇寧遍布全國(guó)的門店、有談判能力的采購(gòu)關(guān)系、線下作業(yè)積累的顧客服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。在商業(yè)地產(chǎn)成本節(jié)節(jié)上升的背景下，蘇寧的門店資源已經(jīng)成為戰(zhàn)略性資源，門店經(jīng)營(yíng)的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業(yè)的電器品牌會(huì)對(duì)蘇寧形成威脅更是一個(gè)偽命題，現(xiàn)在中國(guó)還有誰可以形成如蘇寧這種門店規(guī)模的專業(yè)化電器連鎖企業(yè)？二是蘇寧巨資打造的“系統(tǒng)的力量”：一個(gè)集ERP系統(tǒng)優(yōu)化、數(shù)據(jù)挖掘分析、企業(yè)SOA平臺(tái)建設(shè)、財(cái)務(wù)組織優(yōu)化、人力資源培訓(xùn)、會(huì)員服務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)配送等全面整合的企業(yè)管理體系和信息化系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)的力量在2007―2010年蘇寧趕超國(guó)美中已經(jīng)顯現(xiàn)威力，在2011年蘇寧易購(gòu)電商中也經(jīng)受了考驗(yàn)。

蘇寧的兩大資源條件經(jīng)過多年積累，可以說獨(dú)一無二，支撐著蘇寧的戰(zhàn)略。本次蘇寧沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，圍繞這個(gè)商業(yè)模式，需要蘇寧在門店結(jié)構(gòu)、門店運(yùn)營(yíng)、電商運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈管理、配送服務(wù)等層面實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素的匹配，這確實(shí)是一個(gè)浩大的管理工程。蘇寧的戰(zhàn)略，考驗(yàn)的依然是蘇寧的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能力與管理系統(tǒng)效能，而不是該不該轉(zhuǎn)型的問題。

商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的主要途徑

當(dāng)我們將商業(yè)模式的本質(zhì)定義為收入實(shí)現(xiàn)邏輯，并將商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)系確定后，就能避免過于復(fù)雜龐大的商業(yè)模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業(yè)模式創(chuàng)新、變革、優(yōu)化來驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)、進(jìn)步乃至進(jìn)化的現(xiàn)實(shí)路徑：企業(yè)收入實(shí)現(xiàn)路徑的創(chuàng)新。

傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯是設(shè)計(jì)并制造一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值――典型4P的運(yùn)作模式。新經(jīng)濟(jì)催生的新型企業(yè)如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯：一個(gè)企業(yè)的價(jià)值是可以“提前”被資本預(yù)支的，投資額/估值/市值與現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入及贏利沒有比例關(guān)系，而是取決于對(duì)未來的預(yù)期。

這種新經(jīng)濟(jì)帶來的商業(yè)模式超越了傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯，在傳統(tǒng)的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創(chuàng)新商業(yè)模式：

免費(fèi)模式：流量轉(zhuǎn)化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。

價(jià)格殺手模式：減少渠道環(huán)節(jié)，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠(chéng)品、麥考林、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城、1號(hào)店等C2C、B2C服務(wù)網(wǎng)站等。

收入變形模式：不賣產(chǎn)品賣服務(wù)的收入模式，如租車、開心農(nóng)場(chǎng)DIY種菜、綠化植物租賃等；關(guān)聯(lián)銷售，如動(dòng)漫等；線下線上聯(lián)動(dòng)，如網(wǎng)游等。

第三方收入模式：如維絡(luò)城電子優(yōu)惠券、團(tuán)購(gòu)模式等。

服務(wù)外包模式：線下營(yíng)銷外包商，如華誼嘉信，企業(yè)經(jīng)營(yíng)（管理價(jià)值鏈）外包商，如客戶關(guān)系管理云服務(wù)提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓(xùn)外包（安博、聚成等）、個(gè)人管理外包（諾亞財(cái)富管理、健康管理服務(wù)）等。

以“收入實(shí)現(xiàn)邏輯”為商業(yè)模式之綱，能夠快速切入企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)首先必須在產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)的大格局中確立的存在價(jià)值，是當(dāng)今商業(yè)環(huán)境及資源允許企業(yè)進(jìn)行大膽解構(gòu)、重組的商業(yè)模式創(chuàng)新試驗(yàn)田，是商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的現(xiàn)實(shí)路徑。

商業(yè)模式創(chuàng)新方法論

商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須跳出產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)邏輯，從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度來設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)模式、收入模式，并依據(jù)顧客特性設(shè)計(jì)贏利模式、渠道模式，從而整合為一個(gè)創(chuàng)新的商業(yè)模式。我們總結(jié)了一個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新邏輯架構(gòu)（見下頁(yè)圖1），為中國(guó)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供方法論工具。如圖1所示，商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是對(duì)四個(gè)要素進(jìn)行的萬花筒式組合：

1.開放性經(jīng)營(yíng)模式：免費(fèi)IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關(guān)聯(lián)產(chǎn)品獲取收入及贏利。這是用開放性經(jīng)營(yíng)模式吸引用戶。

2.開放性收入模式：電子閱讀是一個(gè)輕硬件收入、重內(nèi)容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺(tái)上的100萬冊(cè)正版電子圖書。中國(guó)的出版機(jī)構(gòu)不愿意放棄印刷產(chǎn)品的蛋糕，對(duì)電子出版冷淡觀望，造成了中國(guó)電子閱讀內(nèi)容供應(yīng)不足、以盜版圖書為主的混亂現(xiàn)實(shí)。盛大文學(xué)的網(wǎng)絡(luò)出版，以小說為主要產(chǎn)品，吸引的是青春期的年輕人，這種內(nèi)容的閱讀與網(wǎng)游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識(shí)產(chǎn)品數(shù)碼化的內(nèi)容本質(zhì)。

3.開放性贏利模式：動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)是典型的開放性贏利模式，動(dòng)漫的形象授權(quán)、主題公園、動(dòng)漫播映、政策獎(jiǎng)勵(lì)甚至廣告植入等，成為動(dòng)漫產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制作的主要贏利來源。

篇7

目前，學(xué)術(shù)界對(duì)于商業(yè)模式的定義尚無統(tǒng)一結(jié)論，但通常從價(jià)值創(chuàng)造、運(yùn)作、盈利和系統(tǒng)等幾個(gè)方面對(duì)其內(nèi)涵進(jìn)行描述。從價(jià)值鏈理論出發(fā)，對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行定義，通?？梢悦枋鰹椋浩髽I(yè)通過為顧客提供關(guān)系資本、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和價(jià)值鏈，以獲得由此所產(chǎn)生的價(jià)值，并形成能夠持續(xù)性盈利的要素組合系統(tǒng)，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)構(gòu)和邏輯。

1價(jià)值鏈理論下商業(yè)模式的設(shè)計(jì)

1.1設(shè)計(jì)商業(yè)模式的基本思路

由傳統(tǒng)的思維模式來看，依據(jù)“謀定而后動(dòng)”的基本原則，設(shè)計(jì)商業(yè)模式需要涉及商業(yè)模式實(shí)施、商業(yè)模式設(shè)計(jì)和商業(yè)模式調(diào)研等三個(gè)主要程序。在通常情況下是基本適用這種“三步式”的商業(yè)模式設(shè)計(jì)程序的，企業(yè)基本能夠依照這一模式運(yùn)作。但是，隨著商業(yè)環(huán)境的不斷改變，市場(chǎng)不確定性因素的增加，以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，這種商業(yè)模式設(shè)計(jì)方法的適用性也有所降低。其主要原因在于，企業(yè)雖然能夠進(jìn)行全面的調(diào)研，卻無法進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，因而商業(yè)模式的設(shè)計(jì)缺乏準(zhǔn)確的依據(jù)。而且，在這一基礎(chǔ)上所設(shè)計(jì)出的商業(yè)模式也無法完全滿足企業(yè)的需要，還應(yīng)對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行不斷的修正，因而需要較長(zhǎng)的改進(jìn)時(shí)間，在這一過程中企業(yè)就需要按照一個(gè)大致的方向或是框架去實(shí)踐，最終形成一套具體的商業(yè)模式。在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)，盡管十分重視理性分析，然而，在上述情況下，企業(yè)無法忽視直覺的影響，需要實(shí)現(xiàn)二者的相互結(jié)合。

1.2商業(yè)模式的三維設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)商業(yè)模式需要以客戶的需求為基礎(chǔ)，通過分析企業(yè)的內(nèi)部資源和外部環(huán)境，對(duì)企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行分析，明確其核心競(jìng)爭(zhēng)力，了解市場(chǎng)與企業(yè)之間的契合點(diǎn)?？梢园凑丈虡I(yè)模式的結(jié)構(gòu)體系選擇設(shè)計(jì)商業(yè)模式的方法，實(shí)現(xiàn)收益實(shí)現(xiàn)模式、企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式和資源關(guān)系模式中價(jià)值活動(dòng)的有機(jī)融合，并依據(jù)編號(hào)規(guī)則實(shí)現(xiàn)其三個(gè)維度的排列，由三個(gè)維度坐標(biāo)軸上的不同編號(hào)形成三維空間，并依據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理情況，對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行有效篩選。

2價(jià)值鏈理論下商業(yè)模式的優(yōu)化路徑

第一，整合企業(yè)資源關(guān)系，產(chǎn)生企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源管理水平的提高。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系中，企業(yè)能夠利用市場(chǎng)交易來占有和獲取資源。所以，從某種意義上來看，在相同的行業(yè)中，不同企業(yè)間的差別并非完全體現(xiàn)在資源方面，而主要體現(xiàn)在運(yùn)用和協(xié)調(diào)資源的能力。企業(yè)優(yōu)化商業(yè)模式的焦點(diǎn)，以及現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心在于，明確企業(yè)所掌握的內(nèi)外部資源，以此為基礎(chǔ)判斷企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)，從而產(chǎn)生企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并實(shí)現(xiàn)其商業(yè)化和市場(chǎng)化。市場(chǎng)導(dǎo)向與機(jī)會(huì)導(dǎo)向不同，屬于能力與機(jī)會(huì)之間的融合，機(jī)會(huì)的存在為企業(yè)獲得成功提供了可能性，但可能性對(duì)于同行業(yè)中的企業(yè)都是均等的，只有通過資源整合，企業(yè)才能夠產(chǎn)生核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功。在資源關(guān)系整合上，企業(yè)可從資源種類、評(píng)價(jià)與開拓資源渠道、降低資源成本和選擇資源供應(yīng)者等方面進(jìn)行優(yōu)化組合。

第二，提高企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，改進(jìn)運(yùn)營(yíng)過程。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本和運(yùn)營(yíng)效率會(huì)直接影響運(yùn)營(yíng)過程，而企業(yè)的獲利能力又會(huì)直接受到運(yùn)營(yíng)成本的影響。在優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程時(shí)，需要從評(píng)價(jià)運(yùn)營(yíng)結(jié)果、改進(jìn)運(yùn)營(yíng)機(jī)制、設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)制度及規(guī)則和再造運(yùn)營(yíng)流程等方面出發(fā)，運(yùn)用準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)、精益生產(chǎn)、業(yè)務(wù)流程重組、敏捷制造、制造資源計(jì)劃、決策支持系統(tǒng)、物料需求計(jì)劃、關(guān)鍵路徑法、供應(yīng)鏈管理、企業(yè)資源計(jì)劃等現(xiàn)代管理技術(shù)及理論，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)能力的提高，以及企業(yè)商業(yè)模式的優(yōu)化[1]。

第三，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的拓展，客戶效用改善，以及收益實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)新。設(shè)計(jì)商業(yè)模式的活動(dòng)由客戶的需求開始至客戶需求得到滿足為止的，收益實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)新能夠?qū)崿F(xiàn)客戶效用的改善，提高企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，從根本上滿足客戶的需求，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。優(yōu)化商業(yè)模式，需要對(duì)企業(yè)的收益渠道、收益方式、收益價(jià)格和收益對(duì)象進(jìn)行組合、評(píng)價(jià)、選擇和分析，擴(kuò)展企業(yè)的收益渠道和對(duì)象，改變收益組合和價(jià)格，評(píng)估和重新設(shè)計(jì)收益方式，從而實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的優(yōu)化與革新[2]。

3總結(jié)

綜上所述，商業(yè)模式的演變是以價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)模式的改變?yōu)榛A(chǔ)的，由產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈至價(jià)值星系和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的目的從為顧客創(chuàng)造價(jià)值轉(zhuǎn)為了與顧客共同進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，持續(xù)性的創(chuàng)造和開發(fā)新市場(chǎng)[3]。傳統(tǒng)一體化、包辦所有的企業(yè)商業(yè)模式正逐漸滅亡，若要為顧客提供其最需要的服務(wù)和產(chǎn)品，則需要合作伙伴、聯(lián)盟、供應(yīng)商與企業(yè)本身共同合作，從而創(chuàng)造出更大的價(jià)值。所以，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，需要重新排列組合有關(guān)的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)和關(guān)系，創(chuàng)造出更加符合自身需要的全新的商業(yè)模式[4]。

參考文獻(xiàn)：

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篇8

Research on Design and Optimize Business Model Based on the Value Chain

WANG Sheng-zhou1，2

（1.School of Management of China University of Mining and Technology， Xuzhou 221116；

2. Hebei University of Economics and Business， Shijiazhuang 050061）

Abstract: This paper has analyzed the resource interface, the enterprise value chain and the customer interface based on the value chain. The first, it has built business model structure system that including resources relationship model, enterprise operation model and revenue achieve model, and then constructed a business model structural equation. We proposed three-dimensional business model structure rely on analysis and comparison of the design process between conventional and adaptive business model. According to the business model structure system, optimization of business model has three main paths: integrate resources relationship, improve operation processes, innovate revenue realization.

Keywords: business model; structure system; design; optimization

一、引 言

依據(jù)原磊(2007)的分析，商業(yè)模式(business model)的研究最早是在1957年Bellman和Clark在《運(yùn)營(yíng)管理》（Operations Research）上發(fā)表的《論多階段、多局中人商業(yè)博弈的構(gòu)建》（On the Construction of a Multi-Stage，Multi-Person Business Game）的正文中。隨后，越來越多的學(xué)者和研究人員對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行了多視角、多層面的研究，，商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造邏輯得到了較為普遍的認(rèn)可。許多學(xué)者在分析商業(yè)模式時(shí)，或多或少地提到了價(jià)值鏈，雖然有些說法表述方式不同，但指代的內(nèi)容相同或相似，在此將其歸并到一起 。依據(jù)邁克爾?波特的“價(jià)值鏈分析法（Value Chain Analysis）”，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)被描述為順序關(guān)聯(lián)的價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成的價(jià)值鏈并體現(xiàn)在更為廣泛的供應(yīng)商價(jià)值鏈、企業(yè)價(jià)值鏈、渠道價(jià)值鏈、買方價(jià)值鏈等一連串的價(jià)值鏈體系中。由此，商業(yè)模式是在外部環(huán)境及內(nèi)部資源條件約束下，以價(jià)值鏈分析為基礎(chǔ)，進(jìn)行價(jià)值活動(dòng)分解及有效組合，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造并獲取盈利的整體運(yùn)營(yíng)方案及活動(dòng)的總和。

二、構(gòu)建商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系

從實(shí)踐操作層面來講，波特的價(jià)值鏈體系可以分為上游價(jià)值鏈、企業(yè)價(jià)值鏈、下游價(jià)值鏈三部分，而在三個(gè)部分之間通過兩個(gè)界面來聯(lián)系，一是上游價(jià)值鏈和企業(yè)價(jià)值鏈之間的資源界面，二是企業(yè)價(jià)值鏈和下游價(jià)值鏈之間的客戶界面。據(jù)此，對(duì)應(yīng)地構(gòu)建了商業(yè)模式的資源關(guān)系模式、企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式、收益實(shí)現(xiàn)模式三個(gè)二級(jí)子模式。同時(shí)依據(jù)價(jià)值創(chuàng)造來源于運(yùn)營(yíng)過程中進(jìn)行的相互分離且聯(lián)系的活動(dòng)或要素的思想，運(yùn)用模塊化分析，構(gòu)建了商業(yè)模式的三級(jí)子模塊 ，形成完整的商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系。如圖1所示。

假如我們將資源關(guān)系模式、企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式、收益實(shí)現(xiàn)模式三個(gè)子模式的價(jià)值活動(dòng)集合分別用A、B、C表示，同時(shí)用a1、a2、a3、a4，b1、b2、b3、b4，c1、c2、c3、c4分別代表對(duì)應(yīng)資源關(guān)系模式、企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式、收益實(shí)現(xiàn)模式的子模塊，商業(yè)模式則是集合｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝的一個(gè)子集（不包括空集），即：

BM ?｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝

且BM ≠ ?

同時(shí)，也可以直接得到商業(yè)模式的方程：

BM＝f（A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4）

其中，BM代表商業(yè)模式（Business Model）。

由此，可以認(rèn)為，商業(yè)模式是子模式、子模塊及其價(jià)值活動(dòng)的函數(shù)。這樣一來，企業(yè)就可以通過改變價(jià)值活動(dòng)及其組合來設(shè)計(jì)和改變商業(yè)模式，而且當(dāng)任何子模式、子模塊或價(jià)值活動(dòng)及其組成發(fā)生變化，商業(yè)模式都會(huì)因此而改變。由于企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)眾多，其組合則更是復(fù)雜，商業(yè)模式就變得紛繁復(fù)雜且形式多樣，然而，在所有的商業(yè)模式當(dāng)中，并非全部有效。在商業(yè)模式設(shè)計(jì)時(shí)，我們所關(guān)注的是能夠創(chuàng)造價(jià)值，有效且促使企業(yè)成功的商業(yè)模式。

三、商業(yè)模式的設(shè)計(jì)

商業(yè)模式設(shè)計(jì)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是企業(yè)內(nèi)部資源能力與外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)耦合的過程，也是商業(yè)模式研究的根本目的。

1．商業(yè)模式設(shè)計(jì)的基本思路分析

從常規(guī)性的理解出發(fā)，按照“謀定而后動(dòng)”的原則，商業(yè)模式設(shè)計(jì)主要包括三個(gè)基本步驟：商業(yè)模式調(diào)研、商業(yè)模式設(shè)計(jì)和商業(yè)模式實(shí)施。

上述商業(yè)模式的設(shè)計(jì)步驟在許多情況下是適用的，企業(yè)可以照此去運(yùn)作。然而，當(dāng)環(huán)境變化加快，競(jìng)爭(zhēng)加劇，市場(chǎng)不確定性因素很多時(shí)，這種設(shè)計(jì)思路將不再適用。因?yàn)楸M管可以進(jìn)行周密調(diào)研，但也很難準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，無法為商業(yè)模式設(shè)計(jì)提供可靠依據(jù)；同時(shí)，在這種情況下，企業(yè)也不能等到設(shè)計(jì)出完全滿意的商業(yè)模式后再加以實(shí)施，而只能是有一個(gè)大致的框架或方向就去實(shí)踐，邊干邊學(xué)，邊總結(jié)邊改進(jìn)，進(jìn)而形成具體的商業(yè)模式；另外，在商業(yè)模式的設(shè)計(jì)上，雖然強(qiáng)調(diào)理性分析，但在上述情況下，我們也不能忽視直覺的作用，應(yīng)該將二者結(jié)合起來。這就形成了主動(dòng)適應(yīng)性商業(yè)模式設(shè)計(jì)過程。兩種商業(yè)模式設(shè)計(jì)過程比較見圖3。

2.商業(yè)模式的三維設(shè)計(jì)方法研究

商業(yè)模式設(shè)計(jì)是從客戶需求出發(fā)，通過對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源分析，明確企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)，形成核心能力，確定企業(yè)與市場(chǎng)的契合點(diǎn)。具體的商業(yè)模式設(shè)計(jì)方法可依托商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系，將資源關(guān)系模式、企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式和收益實(shí)現(xiàn)模式中的各種價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行有效組合，并按一定的編號(hào)規(guī)則在三個(gè)維度上進(jìn)行排列，不同的編號(hào)在三個(gè)維度坐標(biāo)軸上的組合便構(gòu)成了一個(gè)三維空間，如圖4所示，圖中A、B、C便代表不同的商業(yè)模式，以此類推，便得到多種不同的商業(yè)模式，企業(yè)可根據(jù)自身實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行篩選。

四、商業(yè)模式的優(yōu)化

商業(yè)模式是資源關(guān)系模式、企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式、收益實(shí)現(xiàn)模式共同構(gòu)成的整體，商業(yè)模式的優(yōu)化自然也應(yīng)從這三個(gè)方面出發(fā)。

1.整合資源關(guān)系，形成企業(yè)能力，提高企業(yè)資源管理水平

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)可以通過市場(chǎng)交易來獲取和占有資源。因而，從一定意義上來講，同一行業(yè)中，企業(yè)之間的真正差別并不在資源，而是在于對(duì)資源的協(xié)調(diào)和運(yùn)用能力。如何明確企業(yè)內(nèi)外部資源，判斷和運(yùn)用企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)，形成企業(yè)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，并使之市場(chǎng)化和商業(yè)化，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，更是企業(yè)商業(yè)模式優(yōu)化的關(guān)鍵。市場(chǎng)導(dǎo)向并非機(jī)會(huì)導(dǎo)向，而是機(jī)會(huì)與能力的匹配，機(jī)會(huì)只是給了企業(yè)成功的可能性，而且這種可能性對(duì)于同行業(yè)當(dāng)中的所有企業(yè)都是相同的，唯有能夠整合資源，形成自身能力的企業(yè)才可脫穎而出，獲得成功。

在整合資源關(guān)系方面，企業(yè)可重點(diǎn)從資源供應(yīng)者的選擇、資源成本的降低、資源渠道的開拓與評(píng)價(jià)以及資源種類和組合效應(yīng)的提升等方面進(jìn)行優(yōu)化。

2.改進(jìn)運(yùn)營(yíng)過程，降低運(yùn)營(yíng)成本，提升企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)效率

運(yùn)營(yíng)過程是企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和運(yùn)營(yíng)成本的直接體現(xiàn)，運(yùn)營(yíng)成本又是企業(yè)獲利能力的直接因素。企業(yè)在優(yōu)化運(yùn)營(yíng)過程時(shí)，可從運(yùn)營(yíng)流程再造、運(yùn)營(yíng)規(guī)則及制度設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)機(jī)制改進(jìn)和運(yùn)營(yíng)結(jié)果評(píng)價(jià)等方面入手，通過運(yùn)用現(xiàn)代管理理論及技術(shù)，如業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、物料需求計(jì)劃（MRP）、制造資源計(jì)劃(MRPⅡ)、企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)、供應(yīng)鏈管理(SCM)、關(guān)鍵路徑法（CPM）、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）、決策支持系統(tǒng)（DSS）、敏捷制造（AM）、精益生產(chǎn)（LP）、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）等方法和工具，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力和水平，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)商業(yè)模式。

3.創(chuàng)新收益實(shí)現(xiàn)，改善客戶效用，拓展企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力

商業(yè)模式的設(shè)計(jì)是從客戶需求開始到滿足客戶需求結(jié)束的，創(chuàng)新收益實(shí)現(xiàn)是改善客戶效用，拓展企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力，滿足客戶需求的根本，也是企業(yè)獲取利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的根基。進(jìn)行商業(yè)模式優(yōu)化，企業(yè)必須要對(duì)收益對(duì)象、收益價(jià)格、收益方式和收益渠道進(jìn)行細(xì)致分析、選擇、評(píng)價(jià)和組合，通過收益對(duì)象和渠道的拓展，收益價(jià)格和組合的變化，收益方式的重新設(shè)計(jì)與評(píng)價(jià)，革新收益實(shí)現(xiàn)，優(yōu)化商業(yè)模式。

五、研究不足與展望

本文的研究雖然從價(jià)值鏈視角定義了商業(yè)模式，構(gòu)建了商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系，并探討了商業(yè)模式設(shè)計(jì)的基本過程和方法，但缺少了定量研究與分析，使結(jié)論的可靠性有待進(jìn)一步論證。主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系的構(gòu)建在三級(jí)模塊和價(jià)值活動(dòng)的選擇上，只有定性描述，而缺乏嚴(yán)密論證；二是商業(yè)模式設(shè)計(jì)方法的三維空間只給出了一種設(shè)計(jì)思路，而并未形成可操作的具體模式。

雖然如此，本文的思考仍然具有很強(qiáng)的理論意義和現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義，首先，從價(jià)值鏈的視角構(gòu)筑了資源界面和客戶界面，為商業(yè)模式的研究提供了新角度；其次，構(gòu)建商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系的方法，為商業(yè)模式的系統(tǒng)研究和定義展示了新思路；再次，商業(yè)模式設(shè)計(jì)的方法雖然只給出了框架體系，但卻為今后商業(yè)模式的研究、設(shè)計(jì)和優(yōu)化提供了新思維。研究者可根據(jù)自身研究的需要在上述新角度、新思路、新思維的框架下進(jìn)行完善、補(bǔ)充和改進(jìn)，提出不同的商業(yè)模式定義、結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)方法。

此外，今后對(duì)商業(yè)模式的研究可以從以下幾個(gè)方面展開：一是商業(yè)模式構(gòu)成體系及要素的研究。本文雖提出了一個(gè)商業(yè)模式結(jié)構(gòu)體系，但并未對(duì)其進(jìn)行定量論證，研究者可在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行更為全面、系統(tǒng)、科學(xué)的探討和分析；二是商業(yè)模式選擇的評(píng)價(jià)方法。本文探討了商業(yè)模式設(shè)計(jì)方法，但對(duì)商業(yè)模式如何選擇評(píng)價(jià)尚未涉及；三是商業(yè)模式評(píng)估問題，主要涉及評(píng)估指標(biāo)建立和評(píng)估指標(biāo)量化問題；四是商業(yè)模式的應(yīng)用性研究和可操作性研究，這也正是商業(yè)模式研究的最根本性問題。

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中圖分類號(hào)：F260 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）22-0040-03

一、商業(yè)模式概念、特征和創(chuàng)新內(nèi)容

任何一個(gè)無論是否涉及商業(yè)領(lǐng)域的組織，都存在著商業(yè)模式問題。在新的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品快速更新并取代舊的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的同時(shí)，新興企業(yè)或傳統(tǒng)企業(yè)要取得成功，進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新顯得尤為必要。商業(yè)模式創(chuàng)新是個(gè)快速發(fā)展的領(lǐng)域，因此我們需要全面正確地認(rèn)識(shí)商業(yè)模式的概念、特征及其創(chuàng)新內(nèi)容。

（一）商業(yè)模式的概念

在很多商業(yè)方面的文獻(xiàn)中，商業(yè)模式概念被給予不少非正式的定義。例如彼得?F.德魯克（Drucker，1994）對(duì)商業(yè)模式的定義是：組織的或公司的經(jīng)營(yíng)理論（Business Theory）[1]。羅珉（2005）認(rèn)為，商業(yè)模式是一個(gè)組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤(rùn)的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實(shí)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合[2]。商業(yè)模式是個(gè)很寬泛的概念，總的來說，商業(yè)模式是企業(yè)整合多種要素，同時(shí)使客戶價(jià)值和企業(yè)利潤(rùn)達(dá)到最大化的概念性工具。

（二）商業(yè)模式的特征

首先，商業(yè)模式不是單一因素的組成，而是一系列相關(guān)要素及其關(guān)系的概念性工具。商業(yè)模式包括客戶價(jià)值主張、關(guān)鍵流程、盈利模式、關(guān)鍵資源等，這些都是商業(yè)模式的重要組成部分，但并非全部，商業(yè)模式是一個(gè)系統(tǒng)的整體。其次，商業(yè)模式的各個(gè)組成部分之間必須要有緊密聯(lián)系，結(jié)合成一個(gè)有機(jī)的整體進(jìn)行良性的循環(huán)互動(dòng)關(guān)系，以此為企業(yè)帶來利潤(rùn)。

（三）商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)容

對(duì)于商業(yè)模式創(chuàng)新內(nèi)容的研究也有很多。其中，原磊（2007）將商業(yè)模式創(chuàng)新劃分為六大視角，然后結(jié)合代表性觀點(diǎn)對(duì)每一視角進(jìn)行了板塊式研究[3]。刁玉柱和白景坤認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新包括三大模塊[4]。張敬偉分析商業(yè)模式創(chuàng)新有五種途徑[5]?？偟膩碚f，目前對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)容多集中于創(chuàng)新動(dòng)力、創(chuàng)新路徑、創(chuàng)新實(shí)施創(chuàng)新阻力等方面。

綜上，可以看出目前無論國(guó)內(nèi)外，對(duì)于商業(yè)模式的研究還并不是很成熟，沒有形成一個(gè)清晰的理論框架。而且單獨(dú)研究商業(yè)模式或者科技成果產(chǎn)業(yè)化的成果比較多，而將兩者結(jié)合起來并探討兩者協(xié)同機(jī)理的比較少。因此客觀來說，本文研究的現(xiàn)實(shí)意義較強(qiáng)，能為企業(yè)提供一定的借鑒。

二、科技成果產(chǎn)業(yè)化領(lǐng)域商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑環(huán)節(jié)

商業(yè)模式創(chuàng)新己經(jīng)成為科技成果產(chǎn)業(yè)化的重要推動(dòng)力。商業(yè)模式創(chuàng)新推動(dòng)科技成果產(chǎn)業(yè)化的路徑包括價(jià)值主張模式創(chuàng)新、價(jià)值創(chuàng)造模式創(chuàng)新、價(jià)值傳遞模式創(chuàng)新和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)模式創(chuàng)新四個(gè)階段。下面具體加以分析說明。

（一）價(jià)值主張模式創(chuàng)新

價(jià)值主張是指企業(yè)或品牌所制定的藍(lán)海戰(zhàn)略，需要達(dá)到市場(chǎng)消費(fèi)訴求的興奮點(diǎn)，在滿足市場(chǎng)訴求的關(guān)注同時(shí)，企業(yè)還需獲利。其中客戶價(jià)值主張（CVP）是價(jià)值主張模式創(chuàng)新的關(guān)鍵，即宣稱其產(chǎn)品和服務(wù)能為消費(fèi)者帶來的獨(dú)特價(jià)值，即能為客戶帶來什么不能替代的價(jià)值。商業(yè)模式的出發(fā)點(diǎn)是顧客價(jià)值主張，清晰明確并且獨(dú)特的客戶價(jià)值主張是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新取得成功的關(guān)鍵。只有對(duì)客戶價(jià)值主張的敏銳捕捉，和對(duì)客戶需求的深層次挖掘，才能創(chuàng)造出獨(dú)特的企業(yè)價(jià)值主張模式。

（二）價(jià)值創(chuàng)造模式創(chuàng)新

價(jià)值創(chuàng)造模式創(chuàng)新的核心是企業(yè)開發(fā)更新、更好的產(chǎn)品或服務(wù)，為顧客帶來別的企業(yè)無法替代的消費(fèi)體驗(yàn)。在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)日益嚴(yán)重的細(xì)分市場(chǎng)，一個(gè)企業(yè)成功價(jià)值創(chuàng)造模式的創(chuàng)新會(huì)使其具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，獲得持續(xù)的利潤(rùn)，而且因?yàn)閮r(jià)值創(chuàng)造而為其帶來的優(yōu)勢(shì)是獨(dú)一無二、不可替代的。

（三）價(jià)值傳遞模式創(chuàng)新

價(jià)值傳遞模式創(chuàng)新的核心是分銷渠道與流通環(huán)節(jié)的創(chuàng)新。在分銷渠道創(chuàng)新方面，關(guān)鍵的是建立多且短的銷售渠道，例如利用網(wǎng)絡(luò)、電話等的直銷模式，可以大大降低企業(yè)的銷售成本，擴(kuò)大對(duì)顧客的覆蓋程度，既能讓利給消費(fèi)者又有利于企業(yè)的壯大；在流通環(huán)節(jié)創(chuàng)新方面，關(guān)鍵在于消費(fèi)者的支付環(huán)節(jié)。交易或者計(jì)費(fèi)方式的靈活性，可以激發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買欲望，有利于企業(yè)產(chǎn)品的銷售。具體方法有信用交易、網(wǎng)絡(luò)支付、分期付款等。

（四）價(jià)值網(wǎng)絡(luò)模式創(chuàng)新

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)模式創(chuàng)新的核心是利用互聯(lián)網(wǎng)協(xié)調(diào)好企業(yè)自身與供應(yīng)商、分銷商、合作伙伴之間的關(guān)系，為顧客提供獨(dú)特的價(jià)值。如今越來越多的顧客需求追求的是個(gè)性化服務(wù)，企業(yè)必須建立良好的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)模式來回應(yīng)顧客。比如企業(yè)要建立完整的售后服務(wù)體系，使得顧客的投訴或要求都能得到專業(yè)的技術(shù)服務(wù)的支持，與供應(yīng)商、分銷商協(xié)同發(fā)展，形成良好有效的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)等等。

三、商業(yè)模式創(chuàng)新促科技成果產(chǎn)業(yè)化的典型案例

（一）蘋果公司：價(jià)值主張和價(jià)值創(chuàng)造的商業(yè)模式創(chuàng)新典范

蘋果公司是美國(guó)的一家高科技公司，旗下的產(chǎn)品廣受消費(fèi)者青睞，源于其從未停止的創(chuàng)新。它不僅僅為新技術(shù)提供時(shí)尚的設(shè)計(jì)，更為重要的是，它把新技術(shù)和卓越的商業(yè)模式結(jié)合起來，開創(chuàng)了一個(gè)全新的商業(yè)模式――將硬件、軟件和服務(wù)融為一體。

成功的商業(yè)模式的第一步就是價(jià)值主張模式創(chuàng)新。對(duì)于蘋果而言，iPhone的核心功能就是一個(gè)通訊和數(shù)碼終端，它融合手機(jī)、相機(jī)、音樂播放器和掌上電腦的功能，這種多功能的組合為用戶提供了超越手機(jī)或者iPod這樣單一的功能，幾乎可以做任何你想做的事情。蘋果的APP Store擁有近20萬個(gè)程序，這些程序也是客戶價(jià)值主張的重要組成部分，蘋果的顧客可以任意下載這些程序。除此之外，蘋果在用戶體驗(yàn)方面做得非常出色。也正是因?yàn)樘O果為其用戶帶來的獨(dú)特又無法替代的價(jià)值主張，蘋果在科技浪潮中才能做到屹立不倒，才能越來越強(qiáng)大。

蘋果公司還有著成功的價(jià)值創(chuàng)造模式。對(duì)于蘋果公司而言，價(jià)值創(chuàng)造路徑主要有兩個(gè)：一個(gè)是靠賣硬件產(chǎn)品來獲得一次性的高額利潤(rùn)，二是靠賣音樂和應(yīng)用程序來獲得重復(fù)性購(gòu)買的持續(xù)利潤(rùn)。由于優(yōu)秀的設(shè)計(jì)，以及超過10萬計(jì)的音樂和應(yīng)用程序的支持，無論是iPod、iPhone還是iPad，都要比同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的利潤(rùn)高很多。同樣，由于有上面這些硬件的支持，那些應(yīng)用程序也更有價(jià)值。蘋果用戶也非常愿意花比同類產(chǎn)品甚至高一倍的價(jià)錢為蘋果的產(chǎn)品買單，原因是蘋果出色的用戶體驗(yàn)。所以說，蘋果的價(jià)值創(chuàng)造是以蘋果產(chǎn)品的質(zhì)量為基礎(chǔ)的，而蘋果的價(jià)值創(chuàng)造又為其帶來更高的利潤(rùn)。

（二）阿里巴巴：價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值傳遞的商業(yè)模式創(chuàng)新典范

阿里巴巴集團(tuán)是全球電子商務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，是中國(guó)最大的電子商務(wù)公司。自1999年成立以來，阿里巴巴集團(tuán)茁壯成長(zhǎng)，現(xiàn)已擁有五家子公司：阿里巴巴網(wǎng)站、淘寶網(wǎng)、支付寶、阿里軟件、中國(guó)雅虎。

阿里巴巴有著收取會(huì)員費(fèi)的初始盈利途徑，它先通過低價(jià)甚至免費(fèi)吸收大量的會(huì)員，之后通過提高收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)剔除大量低效益會(huì)員和一些惡意用戶，從而牢牢地掌握了通過繳納會(huì)員費(fèi)獲取收益的老會(huì)員，之后通過品牌效應(yīng)、口口相傳不斷發(fā)展新會(huì)員。可以說，阿里的這種價(jià)值創(chuàng)造的方法經(jīng)過精心的設(shè)計(jì)，既不會(huì)讓客戶感到厭煩，又牢牢抓住了可以從中獲得收益的高效益用戶。除了會(huì)員費(fèi)，網(wǎng)站競(jìng)價(jià)排名、阿里軟件服務(wù)、支付寶、貿(mào)易培訓(xùn)、阿里商學(xué)院教育產(chǎn)業(yè)和物流都將成為阿里巴巴的利潤(rùn)來源，為阿里創(chuàng)造了很多除主營(yíng)業(yè)務(wù)之外的價(jià)值。

阿里巴巴最值得稱道的，是它的價(jià)值傳遞模式。通過分銷平臺(tái)代銷業(yè)務(wù)，供應(yīng)商可以直接面向淘寶招募淘寶掌柜成為自己的分銷商，無需使用商品數(shù)據(jù)包，分銷商可直接點(diǎn)擊商品，一鍵鋪貨到網(wǎng)店，做正規(guī)的一件；通過分銷平臺(tái)批發(fā)業(yè)務(wù)，供應(yīng)商可以免費(fèi)將優(yōu)質(zhì)貨源直接推送到千萬淘寶掌柜后臺(tái)，淘寶掌柜可通過“我的淘寶”直接采購(gòu)阿里巴巴上的各類商品，批發(fā)業(yè)務(wù)直接指向阿里巴巴1688批發(fā)大市場(chǎng)。由快速有效的分銷平臺(tái)形成的價(jià)值傳遞模式使得阿里在眾多企業(yè)中以“快”取勝，并且這樣的傳遞鏈?zhǔn)仟?dú)特的，具有其他企業(yè)無法模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（三）PPG服飾：價(jià)值主張和價(jià)值傳遞的商業(yè)模式創(chuàng)新典范

PPG（Perfect Products Group）服飾成立于2005年10月，是全球領(lǐng)先的消費(fèi)品直銷商，有其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)、管理方式。這些消費(fèi)品包含服裝、家居用品以及首飾和箱包產(chǎn)品。PPG服飾因?yàn)槠涑晒Φ闹变N模式被稱為服裝業(yè)的“戴爾”。

PPG公司的價(jià)值主張模式非常出色，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。首先，PPG服飾的產(chǎn)品定價(jià)平民化，注重“性價(jià)比”，這牢牢契合了顧客對(duì)于產(chǎn)品價(jià)格的要求，而且使更多的中低收入者也能享受其產(chǎn)品和服務(wù)，擴(kuò)大知名度的同時(shí)也提升了口碑。其次，PPG禮品卡可以說是PPG公司非常具有創(chuàng)意和人性化的一種產(chǎn)品，它的推出成功地避免了消費(fèi)者想買服飾送人卻無法選擇合適又令人滿意的服裝款式的問題，PPG禮品卡不僅擴(kuò)大了市場(chǎng)銷售額，同時(shí)還成為一種推廣工具，可謂是“一石二鳥”。最后，PPG的個(gè)性繡花服務(wù)也緊緊圍繞著顧客價(jià)值主張，更好地適應(yīng)了顧客對(duì)服裝個(gè)性化的需求，獲取潛在的利潤(rùn)。

PPG服飾的價(jià)值傳遞模式創(chuàng)新的成功還在于，通過“產(chǎn)品目錄+訂購(gòu)熱線”、“廣告+訂購(gòu)熱線”、“直銷網(wǎng)站+訂購(gòu)熱線”等方式，直接降低了產(chǎn)品成本并減小了庫(kù)存壓力，把真正的實(shí)惠留給了顧客。還輔助以卓越的供應(yīng)鏈管理體系，將上游的采購(gòu)、生產(chǎn)與下游的倉(cāng)儲(chǔ)、物流、發(fā)送都用IT系統(tǒng)互聯(lián)互通，使信息在這個(gè)閉環(huán)的供應(yīng)鏈里得以快速流轉(zhuǎn)。這樣的做法減去了中間商所賺的利潤(rùn)，大大地降低了成本，使消費(fèi)者購(gòu)買到的商品的價(jià)格低于傳統(tǒng)方式購(gòu)買的商品。

（四）海爾集團(tuán)：價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式創(chuàng)新典范

海爾集團(tuán)是世界大型家用電器第一品牌、中國(guó)最具價(jià)值品牌。1984年創(chuàng)立于青島，經(jīng)過近三十年的發(fā)展，海爾集團(tuán)目前已經(jīng)成為全球營(yíng)業(yè)額超過1 000億元規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)?？梢哉f，海爾已經(jīng)成為了全中國(guó)人的驕傲。

海爾的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)模式可以說是國(guó)內(nèi)企業(yè)的領(lǐng)先者，對(duì)顧客的各方面的支持都做得非常到位。只要顧客撥打“海爾全程管家365”的熱線，就會(huì)有一系列的服務(wù)為你量身定做：售前過程中的上門設(shè)計(jì)；銷售過程中的咨詢導(dǎo)購(gòu)、送貨到位；售后過程中進(jìn)行安裝調(diào)試、電話回訪、指導(dǎo)使用、征詢用戶意見并及時(shí)反饋到生產(chǎn)開發(fā)部門，不斷提高產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。另外，根據(jù)用戶的預(yù)約為用戶提供上門維護(hù)、保養(yǎng)等，還有“先設(shè)計(jì)后安裝”、“星級(jí)服務(wù)一條龍”等持續(xù)不斷的創(chuàng)新服務(wù)。海爾依靠其龐大而有效的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，將顧客在售前、售中、售后可能遇到的問題有效解決，給顧客一個(gè)很好的保障。單單從這方面來說，國(guó)內(nèi)也很少有企業(yè)可以和海爾相競(jìng)爭(zhēng)。

從以上典型案例的分析中可以看出，不管是蘋果、阿里等這樣的科技型或高新技術(shù)企業(yè)，還是PPG服飾這樣的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)，都可以利用商業(yè)模式的創(chuàng)新來推動(dòng)科技成果產(chǎn)業(yè)化。從傳統(tǒng)行業(yè)來說，企業(yè)可以利用新興的技術(shù)平臺(tái)和服務(wù)方式來推銷自己的傳統(tǒng)產(chǎn)品，著力于營(yíng)銷模式和企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新，為企業(yè)注入新的生命力；從科技型企業(yè)來看，商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)該更關(guān)注于如何創(chuàng)造更好的客戶體驗(yàn)，開辟新的更多的盈利途徑。

四、商業(yè)模式創(chuàng)新推動(dòng)科技成果產(chǎn)業(yè)化的啟示

從以上的創(chuàng)新路徑與典型案例來看，商業(yè)模式創(chuàng)新推動(dòng)科技成果產(chǎn)業(yè)化是一項(xiàng)復(fù)雜且難度大的工程，企業(yè)要注重各方面的要素整合，特別是對(duì)于企業(yè)供給和顧客需求的把控。一方面，企業(yè)要縮短供應(yīng)鏈，降低成本，另一方面，還必須擴(kuò)大顧客的需求規(guī)模，獲取更多的盈利途徑。本文結(jié)合案例的分析具體得出以下啟示：

（一）加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)，提高企業(yè)高管人員的商業(yè)模式創(chuàng)新意識(shí)

商業(yè)模式創(chuàng)新的第一步，首先要具備創(chuàng)新意識(shí)。如今時(shí)代飛速發(fā)展，企業(yè)在關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)更應(yīng)該提高商業(yè)模式創(chuàng)新的意識(shí)。具體來說，企業(yè)可以組織企業(yè)高管人員上有關(guān)商業(yè)模式創(chuàng)新的課程或者聽些專題講座，潛移默化地提升高管人員的商業(yè)模式創(chuàng)新意識(shí)，使高管人員將商業(yè)模式創(chuàng)新逐漸實(shí)踐到對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的把控上。

（二）聯(lián)通企業(yè)產(chǎn)品上下游系統(tǒng)，縮短產(chǎn)品的供應(yīng)鏈

從價(jià)值傳遞模式創(chuàng)新和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)模式創(chuàng)新出發(fā)，將產(chǎn)品上游的生產(chǎn)、包裝與下游的儲(chǔ)存、銷售、物流互相聯(lián)通，形成一個(gè)密切的網(wǎng)絡(luò)體系。具體可以利用互聯(lián)網(wǎng)、電話等方式，盡量減少產(chǎn)品在中間環(huán)節(jié)的物資人力消耗，從而縮短企業(yè)的供應(yīng)鏈。這樣一來，便可以相應(yīng)地降低產(chǎn)品的成本，從而降低產(chǎn)品的價(jià)格，在同類商品銷售中更具競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）開發(fā)企業(yè)連帶產(chǎn)品，擴(kuò)大企業(yè)盈利途徑

挖掘開發(fā)企業(yè)的連帶產(chǎn)品或者附屬產(chǎn)品，增加顧客的購(gòu)買需求，是從價(jià)值創(chuàng)造模式創(chuàng)新路徑來解釋的。企業(yè)往往不能單靠單一產(chǎn)品來維持生存，必須有附帶產(chǎn)品。譬如蘋果公司在銷售硬件的同時(shí)，還靠賣音樂和應(yīng)用程序來獲取持續(xù)的利潤(rùn)。企業(yè)應(yīng)該大力開發(fā)諸如此類的產(chǎn)品，吸引顧客購(gòu)買，開辟更多的盈利途徑。

（四）提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，提升顧客滿意度

價(jià)值主張模式創(chuàng)新講求企業(yè)提供令人滿意的客戶價(jià)值主張，獲取潛在利益，關(guān)鍵在于要提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。這個(gè)方法可能不如別的措施那樣見效快、有較明顯的顧客反映，但卻是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。因?yàn)榭蛻魞r(jià)值主張是顧客的主觀體驗(yàn)，顧客對(duì)產(chǎn)品的信任或依賴完全取決于產(chǎn)品是否契合自己的價(jià)值主張。企業(yè)在這方面多下功夫是有必要的，顧客滿意度的提升，也就意味著企業(yè)信譽(yù)的提高。

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篇10

然而，從我國(guó)新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，商業(yè)模式發(fā)展滯后導(dǎo)致新興產(chǎn)業(yè)重大技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)突破缺乏有效的商業(yè)模式推向市場(chǎng)，企業(yè)不斷做大產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)制造規(guī)模，但卻無法為企業(yè)和消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，甚至導(dǎo)致產(chǎn)能過剩，嚴(yán)重阻礙了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。實(shí)際上，我國(guó)目前在某些高端產(chǎn)業(yè)不乏一些擁有先進(jìn)技術(shù)和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)，在汽車鋰電池、LED、風(fēng)力渦輪機(jī)、超級(jí)計(jì)算機(jī)、干細(xì)胞研究和3D打印鈦合金等領(lǐng)域取得了較大的技術(shù)創(chuàng)新與突破，甚至在局部環(huán)節(jié)已經(jīng)達(dá)到甚至超過世界平均水平，位居世界前列。但由于商業(yè)模式的滯后，這些企業(yè)缺乏將新技術(shù)推向市場(chǎng)的渠道，技術(shù)創(chuàng)新無法轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)價(jià)值，直接導(dǎo)致科技成果的轉(zhuǎn)化率低和產(chǎn)學(xué)研脫節(jié)等問題。因此，如何選擇有效的創(chuàng)新路徑實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，從而推動(dòng)新興產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)化和產(chǎn)業(yè)化，是破解新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展困局的可行途徑。 

二、網(wǎng)絡(luò)視角的商業(yè)模式創(chuàng)新理論 

從商業(yè)模式的概念來看，Linder和cantrell指出，學(xué)者們盡管都采用了“商業(yè)模式”這一概念，但所研究的問題并不相同。當(dāng)前關(guān)于商業(yè)模式的界定主要有盈利模式、價(jià)值創(chuàng)造模式和系統(tǒng)整合模式三種。隨著對(duì)商業(yè)模式認(rèn)識(shí)的不斷深化，學(xué)者們大多傾向于支持后兩種模式的界定方式，Itami和Nishino指出，盈利模式僅僅是商業(yè)模式的一個(gè)構(gòu)成要素，從盈利模式視角界定商業(yè)模式會(huì)導(dǎo)致企業(yè)片面追求收入和利潤(rùn)，忽略了企業(yè)間價(jià)值傳遞與合作等重要因素，模糊了商業(yè)模式的本質(zhì)和作用機(jī)理。而價(jià)值創(chuàng)造模式明確了商業(yè)模式的訴求，系統(tǒng)整合模式明確了商業(yè)模式系統(tǒng)運(yùn)行的本質(zhì)，雖然研究視角不同，但在內(nèi)在邏輯上存在互補(bǔ)之處。因此，Teece、王曉明等以及張敬偉和王迎軍。在以往研究的基礎(chǔ)上，提出將價(jià)值模式和系統(tǒng)模式相結(jié)合的界定方式，將商業(yè)模式定義為以價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取為目標(biāo)而進(jìn)行的一系列整體性、結(jié)構(gòu)性和功能性的設(shè)計(jì)、安排和選擇。 

商業(yè)模式創(chuàng)新路徑主要包括靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩種視角。靜態(tài)視角的研究更關(guān)注商業(yè)模式的構(gòu)成要素，認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新是在其構(gòu)成要素模型的基礎(chǔ)上，通過某個(gè)或某些構(gòu)成要素的更改實(shí)現(xiàn)的商業(yè)模式創(chuàng)新。Baden-Fuller和Morgan在此基礎(chǔ)上提出，商業(yè)模式創(chuàng)新不僅僅指構(gòu)成要素的創(chuàng)新，還應(yīng)包含各要素之間的規(guī)則及作用關(guān)系。由于技術(shù)進(jìn)步、市場(chǎng)需求變化和競(jìng)爭(zhēng)加劇等外部環(huán)境劇烈變動(dòng)，商業(yè)模式的構(gòu)成要素及其關(guān)系也呈現(xiàn)多樣化和復(fù)雜化變化，學(xué)者們逐漸開始從動(dòng)態(tài)視角關(guān)注商業(yè)模式創(chuàng)新，如Linder和Cantrell、Mahadevan以及Osterwalder等提出的基于核心邏輯改變程度的創(chuàng)新，Knecht和Bronner-Fraser等提出應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)的變化對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行分析和設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略規(guī)劃式創(chuàng)新，Morris等提出的在原有商業(yè)模式基礎(chǔ)上不斷完善和改進(jìn)的遞進(jìn)升級(jí)式創(chuàng)新等。隨著網(wǎng)絡(luò)理論的引入，學(xué)者們開始從網(wǎng)絡(luò)視角對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行分析，主要包括基于波特價(jià)值鏈理論擴(kuò)展的價(jià)值重構(gòu)式創(chuàng)新以及Weill和Vitale以及原磊提出的價(jià)值模塊化創(chuàng)新等。 

1 價(jià)值重構(gòu)式創(chuàng)新 

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)理論主要起源于波特提出的價(jià)值鏈理論，即將企業(yè)的價(jià)值增值過程分解成一系列的價(jià)值活動(dòng)。價(jià)值鏈理論不僅揭示了價(jià)值創(chuàng)造的過程，同時(shí)強(qiáng)調(diào)了企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的存在。隨著企業(yè)間合作行為的日益普遍化，在波特價(jià)值鏈理論的基礎(chǔ)上。學(xué)者們對(duì)傳統(tǒng)的價(jià)值鏈理論進(jìn)行擴(kuò)展，提出價(jià)值星系、價(jià)值矩陣、價(jià)值流和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)等理論，價(jià)值結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜化，逐漸從傳統(tǒng)的點(diǎn)結(jié)構(gòu)演化為線結(jié)構(gòu)和面結(jié)構(gòu)，最終形成價(jià)值網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)理論是以顧客需求為中心，通過媒體通訊技術(shù)，將合作成員連接在一起的價(jià)值創(chuàng)造模式。與傳統(tǒng)的價(jià)值鏈理論相比，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)理論既注重客戶需求，又強(qiáng)調(diào)合作成員之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，將關(guān)注重心從企業(yè)利益轉(zhuǎn)向價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的整體利益。 

篇11

引言

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，2014年全球手機(jī)游戲市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到114億美元。盡管移動(dòng)游戲市場(chǎng)炙手可熱，中國(guó)手機(jī)游戲開發(fā)商的成績(jī)卻不盡人意。調(diào)查顯示，截止去年11月底，中國(guó)手機(jī)應(yīng)用開發(fā)者總數(shù)接近100萬人，近70%手機(jī)游戲開發(fā)商虧損，僅13%實(shí)現(xiàn)盈利，顯然中國(guó)手機(jī)游戲開發(fā)商正處于尷尬地位。如何促使手機(jī)游戲盈利與有效保證用戶留存，成為手機(jī)游戲設(shè)計(jì)的當(dāng)務(wù)之急。本文從商業(yè)模式與手機(jī)游戲設(shè)計(jì)的關(guān)聯(lián)性著手，視圖闡述手機(jī)游戲設(shè)計(jì)中商業(yè)模式的表達(dá)，探討商業(yè)模式對(duì)手機(jī)游戲設(shè)計(jì)的影響。

一、商業(yè)模式和游戲設(shè)計(jì)

商業(yè)模式是各個(gè)行業(yè)都火熱討論的話題，游戲行業(yè)也不例外。Geoffrey Colvin（2001）直白地認(rèn)為商業(yè)模式就是賺錢的方法?！渡虡I(yè)模式新生代》中將商業(yè)模式描述為企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值、獲取價(jià)值的基本原理。不管概念是從哪個(gè)層面出發(fā)表述，人們逐步形成共識(shí)，認(rèn)為商業(yè)模式概念的核心是價(jià)值創(chuàng)造。

回歸到設(shè)計(jì)層面的描述，在游戲設(shè)計(jì)中，以用戶為中心的游戲設(shè)計(jì)（user centered game design）由蘭津（Yolanda A. Rankin）等人提出，包括觀察研究――概念――原型――測(cè)試這四個(gè)階段作為流程。設(shè)計(jì)的過程往往是從用戶研究和觀察開始，商業(yè)模式的設(shè)計(jì)也是如此。商業(yè)模式設(shè)計(jì)可稱為商業(yè)模式創(chuàng)新，亞歷山大?奧斯特瓦德提出的如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新中，包括六種設(shè)計(jì)領(lǐng)域常用的設(shè)計(jì)方法和工具：客戶洞察（Customer Insights）、創(chuàng)意構(gòu)思（Ideation）、可視思考（Visual Thinking）、原型制作（Prototyping）、故事講述（Storytelling）和情景推測(cè)（Scenarios）。在此之前，魏德海管理學(xué)院的教授佛雷德?科洛皮（Fred Collopy）和理查德?博蘭（Richard Boland）針對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新提出了一種被稱為“設(shè)計(jì)理念”的方法，這種方法與傳統(tǒng)商業(yè)管理領(lǐng)域流行的“決定理念”不同?！皼Q定理念”只關(guān)注分析、決策和優(yōu)化，然而在充滿著復(fù)雜與不確定的商業(yè)世界中有目的性地探求全新的、有競(jìng)爭(zhēng)力的成長(zhǎng)型模式，需要的是設(shè)計(jì)方法。

在簡(jiǎn)單的概念層面，商業(yè)模式與游戲設(shè)計(jì)似乎并無關(guān)聯(lián)。但設(shè)計(jì)流程上，商業(yè)模式創(chuàng)新與游戲設(shè)計(jì)采用了相同或相似的方法和工具，同時(shí)設(shè)計(jì)方法也用作指導(dǎo)商業(yè)模式創(chuàng)新。

二、商業(yè)模式與手機(jī)游戲設(shè)計(jì)存在內(nèi)在關(guān)聯(lián)

依據(jù)“價(jià)值創(chuàng)造”這一核心，通過分析手機(jī)游戲盈利來源可將目前手機(jī)游戲商業(yè)模式分為如下三大類：1.付費(fèi)下載模式，游戲明碼標(biāo)價(jià)，下載前要求玩家使用信用卡或通過其他渠道付費(fèi)；2.增值服務(wù)模式（IAP），免費(fèi)體驗(yàn)游戲追加應(yīng)用內(nèi)付費(fèi)下載內(nèi)容，包括激活關(guān)卡、購(gòu)買付費(fèi)道具等；3.廣告模式（IGA），真正意義上的游戲免費(fèi)體驗(yàn)，單純的依靠游戲中植入的廣告盈利（表1）。

分析以上常見的三類手機(jī)游戲商業(yè)模式：付費(fèi)下載型手機(jī)游戲?qū)κ謾C(jī)游戲的各方面的設(shè)計(jì)都有較高的要求，其特點(diǎn)是用戶感知強(qiáng)，具備良好的用戶體驗(yàn)。雖然與付費(fèi)下載型手機(jī)游戲相比，增值服務(wù)模式與廣告模式的優(yōu)勢(shì)在于免費(fèi)，但隨著免費(fèi)游戲的數(shù)量逐漸增多，這種優(yōu)勢(shì)帶來的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)逐漸減小。因而，要利用免費(fèi)模式獲得成功，設(shè)計(jì)師需要在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就讓游戲極具吸引力，足以讓玩家投入大量時(shí)間。另外還要?jiǎng)?chuàng)造出可支持大范圍虛擬商品經(jīng)濟(jì)的游戲世界，進(jìn)而吸引玩家心甘情愿為其付款。采用廣告模式的手機(jī)游戲，不可忽略如何提升用戶下載量，畢竟影響力是手機(jī)游戲依靠廣告收入商業(yè)模式建立的基礎(chǔ)。

游戲設(shè)計(jì)是設(shè)計(jì)游戲內(nèi)容和規(guī)則的一個(gè)過程：創(chuàng)建能激起玩家通關(guān)熱情的目標(biāo)，以及玩家在追求這些目標(biāo)時(shí)做出的有意義的決定需遵循的規(guī)則。顯然，如何盈利是游戲規(guī)則的一部分，同時(shí)杰西謝爾（Jesse Schell）在他的著作《The Art of Game Design》中也明確表示游戲設(shè)計(jì)師的基本素質(zhì)包括對(duì)商業(yè)知識(shí)的攝入，并指出游戲開發(fā)過程中設(shè)計(jì)師必須考慮到商業(yè)與市場(chǎng)的因素，并且將這一點(diǎn)整合到游戲設(shè)計(jì)中。因此，如何提升用戶下載量，以及如何在游戲中以盡量不影響游戲效果的形式穿插廣告，這些與盈利相關(guān)的要素都是手機(jī)游戲設(shè)計(jì)過程中需要謹(jǐn)慎考慮的。

綜上所述，無論游戲設(shè)計(jì)者為手機(jī)游戲投放市場(chǎng)選擇何種商業(yè)模式，應(yīng)該有針對(duì)性的回歸游戲設(shè)計(jì)本身。我們有理由相信商業(yè)模式與手機(jī)游戲設(shè)計(jì)存在內(nèi)在關(guān)聯(lián)。

三、商業(yè)模式對(duì)手機(jī)游戲設(shè)計(jì)的影響

（一）商業(yè)模式在手機(jī)游戲設(shè)計(jì)中的表達(dá)

杰西謝爾（Jesse Schell）將商業(yè)與市場(chǎng)描述為過濾游戲的好壞漏斗的之一，認(rèn)為它與感覺、受眾、創(chuàng)新、體驗(yàn)、技術(shù)等同樣重要，只有當(dāng)設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)足夠好的時(shí)候才能通過這些漏斗的過濾。以國(guó)產(chǎn)游戲《保衛(wèi)蘿卜》為例，《保衛(wèi)蘿卜》定位面向大眾市場(chǎng)，其價(jià)值主張為益智休閑類塔防游戲，渠道通路包括ios，android，pc三種平臺(tái)。游戲畫面精美、容易上手、老少皆宜，可愛的游戲角色設(shè)定和音效大大的增強(qiáng)了游戲的趣味性，一經(jīng)推出就俘獲超高的下載量。

《保衛(wèi)蘿卜》采取的增值服務(wù)模式和廣告模式兩種商業(yè)模式結(jié)合的盈利方式，使得《保衛(wèi)蘿卜》擁有來自玩家和合作商家兩方面的盈利來源。分析《保衛(wèi)蘿卜》的商業(yè)模式在手機(jī)游戲設(shè)計(jì)中的表達(dá)：

1.廣告模式，《保衛(wèi)蘿卜》廣告內(nèi)嵌的巧妙在于廣告形式不突兀、廣告內(nèi)容用戶不反感，廣告位置不影響用戶體驗(yàn)。廣告位放在主題關(guān)卡選擇最前和最后的位置，用戶在選擇游戲關(guān)卡的過程中能夠自然的看到廣告。雖然這意味著廣告點(diǎn)擊率會(huì)達(dá)不到合作商家的理想效果，但這樣的設(shè)計(jì)絲毫不影響進(jìn)行關(guān)卡選擇中的玩家。（圖1）

2.增值服務(wù)模式，《保衛(wèi)蘿卜》采用免費(fèi)增值的盈利模式，免費(fèi)下載為其吸引了大量的游戲玩家，游戲中內(nèi)置物品吸引玩家購(gòu)買，其內(nèi)置商店設(shè)計(jì)思路比較巧妙，物品的獲取來源有兩種，一種是玩家在游戲闖關(guān)過程中隨機(jī)獲得，但獲得速度慢。一種是需要通過商店購(gòu)買立即獲得。商店中的物品無論玩家是否買賣都對(duì)游戲本身的娛樂性不會(huì)打任何的折扣，這種“沒有強(qiáng)迫，充分誘惑”的內(nèi)購(gòu)形態(tài)恰到好處的照顧了玩家的體驗(yàn)。（圖2）

（二）盲目追求盈利對(duì)手機(jī)游戲娛樂性產(chǎn)生消極影響

美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家凡勃倫提出凡勃倫效應(yīng)：商品價(jià)格定得越高越能暢銷。它是指消費(fèi)者對(duì)一種商品需求的程度因其標(biāo)價(jià)較高而不是較低而增加。它反映了人們進(jìn)行揮霍性消費(fèi)的心理愿望。增值服務(wù)模式的游戲大多在游戲中內(nèi)置商城，商城內(nèi)不同金額的物品能促使玩家達(dá)到不同級(jí)別的效果。用以滿足渴望在游戲進(jìn)程中加快升級(jí)速度或希望通過消費(fèi)達(dá)到其他目的的玩家需求。

增值服務(wù)商業(yè)模式是由PC平臺(tái)游戲商業(yè)模式延生而來，以PC游戲《暗黑3》為例，圍繞利益而設(shè)計(jì)的游戲系統(tǒng)已經(jīng)讓大部分玩家察覺到，購(gòu)買道具與游戲是否過關(guān)有著直接的聯(lián)系，由此削弱了游戲本身的樂趣，造成玩家的失望。游戲盲目追求盈利的最終后果是迫使設(shè)計(jì)初衷與游戲樂趣相違背，影響玩家體驗(yàn)和留存率。

“凡勃倫效應(yīng)”在游戲中的應(yīng)用情況等同于現(xiàn)實(shí)生活，但即便是高端玩家也有消費(fèi)底線，日益激烈的手機(jī)游戲競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)讓玩家學(xué)會(huì)了挑選和比較。著名游戲開發(fā)者格雷格?理查森（Greg Richardson）的觀點(diǎn)，開發(fā)者應(yīng)基于盈利系統(tǒng)去創(chuàng)造真正的游戲樂趣。再看前文中分析的《保衛(wèi)蘿卜》，其設(shè)計(jì)不為盈利妥協(xié)用戶體驗(yàn)，不為盈利降低游戲趣味性，在盈利與用戶體驗(yàn)兩方面的平衡中，開發(fā)商舍棄短暫的收益保全游戲體驗(yàn)，《保衛(wèi)蘿卜》明智的取舍成就了它今天的成績(jī)，也有力的證明了格雷格?理查森（Greg Richardson）的觀點(diǎn)。