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篇1

在現(xiàn)代經(jīng)濟體制下，隨著市場競爭的日趨激烈，投資活動成為企業(yè)管理工作的一項重要內(nèi)容，投資風(fēng)險對企業(yè)生存發(fā)展的影響也越來越大。企業(yè)要想取得投資收益，就要選取正確的投資方案來規(guī)避風(fēng)險。只有對投資風(fēng)險成因進行分析，才能有效地從根源上降低投資風(fēng)險，為企業(yè)投資決策提供科學(xué)的依據(jù)，從而提高收益。

一、投資風(fēng)險的概述

（一）投資風(fēng)險含義

投資風(fēng)險是企業(yè)以現(xiàn)金、實物、無形資產(chǎn)或者以購買股票、債券等有價證券方式向其特定對象進行投資，由此遭受經(jīng)濟損失的可能性，或者說不能獲得預(yù)期投資收益的可能性，是企業(yè)為獲得不確定的預(yù)期效益而承擔(dān)的風(fēng)險。

（二）企業(yè)投資風(fēng)險分類

從企業(yè)投資風(fēng)險產(chǎn)生的環(huán)節(jié)，我們把企業(yè)投資風(fēng)險細分為：

（1）宏觀經(jīng)濟波動風(fēng)險。與宏觀經(jīng)濟形勢的好壞有關(guān)，宏觀經(jīng)濟形勢好，會帶動企業(yè)向高利潤發(fā)展，宏觀形勢不好，帶動企業(yè)利潤降低。

（2）政策風(fēng)險。政策對自己有利，利潤會提高；政策對自己不利，利潤會下降。甚至影響到企業(yè)的長期發(fā)展。

（3）企業(yè)內(nèi)部管理風(fēng)險。企業(yè)要明確自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位；了解自己產(chǎn)品的種類及在市場中的需求狀況；明確企業(yè)的形態(tài)，提升企業(yè)的競爭力；明確自身內(nèi)部的價值鏈，優(yōu)化價值鏈，使企業(yè)朝精益化發(fā)展；處理好內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)與職工的分配關(guān)系，調(diào)動企業(yè)的積極性，如果上面幾點做得不好，都會帶來投資風(fēng)險。

（4）市場風(fēng)險。供給風(fēng)險。原材料的提價、減價，影響企業(yè)的利潤。盲目生產(chǎn)會出現(xiàn)供不應(yīng)求的風(fēng)險；需求風(fēng)險。國外、國內(nèi)需求市場的變化，產(chǎn)量同比上升與下降同市場的需求成正比；價格風(fēng)險。同質(zhì)量的產(chǎn)品價格與其他競爭者的價格偏差不大，風(fēng)險較??；若比其他競爭者價格偏高很多。風(fēng)險就增大了。

二、企業(yè)投資風(fēng)險的預(yù)測方法分析

企業(yè)要進行投資風(fēng)險管理，應(yīng)該從識別和確定風(fēng)險開始，建立完善的企業(yè)投資風(fēng)險管理機制，將企業(yè)的經(jīng)營管理融入風(fēng)險機制這個要素，從而實現(xiàn)企業(yè)投資收益的最大化。這就要求掌握投資風(fēng)險分析的預(yù)測方法。下面以2009年鋼材企業(yè)為例進行投資風(fēng)險預(yù)測方法分析：

（一）宏觀經(jīng)濟環(huán)境風(fēng)險分析

2008年，美國次貸危機蔓延全世界，我國的經(jīng)濟也受到了一定程度的危害，其中，粗鋼、鋼材均呈負增長，導(dǎo)致出口也進一步萎縮。2008年9月份的數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)生鐵、粗鋼和鋼材產(chǎn)量為2000年以來首次均呈負增長；我國鋼材出口雖然同比增加，但環(huán)比下降；國內(nèi)鋼鐵企業(yè)也在加緊限產(chǎn)，國內(nèi)鋼材出口的難度加大、利潤空間變窄。

（二）供給風(fēng)險分析

鋼材的原材料如鐵礦石、焦炭價格下跌。截至2008年底，河北遷安國產(chǎn)66%鐵精粉、天津港63.5%的印度鐵礦石、山西河津二級冶金焦的價格均較年內(nèi)最高價格下跌。目前我國原礦生產(chǎn)的鐵精粉成本價格遠高于鋼鐵行業(yè)及其他用鋼行業(yè)，鐵礦石難以維持高盈利。而焦炭行業(yè)則陷入全行業(yè)虧損狀態(tài)。

（三）需求風(fēng)險分析

國家采取“出手要快、出拳要重、措施要準、工作要實”的十六字方針，加強民生工程、重點工程、特別是加快高鐵、鐵路干線、高速鐵路網(wǎng)、城鄉(xiāng)電網(wǎng)建設(shè)改造，以及災(zāi)后重建、經(jīng)濟房、核電站建設(shè)等，將積極有效地促進建筑鋼材、型材、彩涂板等鋼材的有效需求，有利于鋼材價格的回穩(wěn)，促進鋼鐵行業(yè)的健康發(fā)展。具體表現(xiàn)在：農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)也和鋼材息息相關(guān)，建設(shè)住房要用到螺紋鋼、公路的橋梁要用到橋梁用鋼、電網(wǎng)建設(shè)要用到鋼筋；加快建設(shè)鐵路、公路和機場等重大基礎(chǔ)設(shè)施，帶動鋼鐵行業(yè)中的線材、橋梁用鋼及鐵路建設(shè)中軌枕的型材等；加快地震災(zāi)區(qū)災(zāi)后重建等各項工作也可以帶動鋼鐵行業(yè)發(fā)展；房產(chǎn)是鋼材產(chǎn)業(yè)鏈的下游產(chǎn)業(yè)鏈，商品房的需求會帶動建筑鋼材的需求。

（四）價格風(fēng)險分析

受國際金融危機的影響，鋼材出口銳減。2008年8月建筑鋼材的價格直線下降，同年11月，建筑鋼材市場價格震蕩調(diào)整，上海、杭州等華東地區(qū)價格有上漲態(tài)勢，但很快又進入下跌的通道。北方市場在資源陸續(xù)補充后，價格一直在下調(diào)中。據(jù)統(tǒng)計，線材資源價格下降比較明顯，而螺紋鋼市場資源價格壓力也比較大。

（五）企業(yè)競爭風(fēng)險分析

國家2008年1月出臺的國家出口退稅政策，對我國鋼材產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整起到長遠的作用，利于我國從鋼材大國向鋼材強國發(fā)展。為了占據(jù)有利的競爭地位，獲得高額利潤，企業(yè)應(yīng)該提高鋼材的質(zhì)量，從低端產(chǎn)品向高端產(chǎn)品發(fā)展。在此次鋼材銷售危機中，普通鋼材產(chǎn)品降價幅度大于優(yōu)質(zhì)型鋼材，大企業(yè)由于產(chǎn)品種類多、資金雄厚、技術(shù)先進等優(yōu)勢，其抗沖擊能力明顯強于中小型企業(yè)。如秦皇島首鋼板材有限公司起點高的企業(yè)，由于產(chǎn)品多為高端的板材，產(chǎn)品基本沒有虧損；而宣鋼集團由于設(shè)備、技術(shù)落后，其產(chǎn)品均跌破成本線。

以上鋼廠從宏觀經(jīng)濟環(huán)境風(fēng)險、國家政策風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險、供求和價格風(fēng)險、企業(yè)競爭風(fēng)險分析可知：2009年我國鋼材市場投資機遇很好、風(fēng)險不大，各個鋼材生產(chǎn)廠家把握自己在鋼材市場中所占的比例進行投資，會獲得不小的利潤。2008年底，鋼材價格最低，屬于低成本，低利潤階段，2009年鋼材價格有望回升。鋼材廠家應(yīng)不斷提高自己的技術(shù)含量，增加技術(shù)方面的投資和新項目的開發(fā)，以利于長久發(fā)展，占據(jù)有利的競爭地位。

三、企業(yè)投資風(fēng)險的成因

（一）企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境的復(fù)雜性

企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境涉及范圍很廣，包括經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境、政策環(huán)境、社會文化環(huán)境、資源環(huán)境等因素，這些因素對企業(yè)財務(wù)管理產(chǎn)生重大的影響。例如，政策變化或調(diào)整的趨勢很難把握，往往只有事后才能看到，在這種情況下，做企業(yè)如何認清形勢就十分必要。我們認為就是看清政策，提高對政策的預(yù)見性。但是，不少企業(yè)喜歡鉆政策的空子 “逆勢而為”，就為企業(yè)危機的產(chǎn)生埋下了隱患。同時，管理體系的缺乏，導(dǎo)致很多企業(yè)危機的產(chǎn)生，就是因為沒有建立科學(xué)的管理體系。一個企業(yè)要真正能夠抵御風(fēng)險，必須建立一個完整、科學(xué)的管理體系。

（二）企業(yè)財務(wù)管理可控范圍的局限性

企業(yè)財務(wù)管理的過程所依據(jù)的信息是變化且不完整的，同時也會存在大量的主觀意見。企業(yè)進行一系列地財務(wù)預(yù)測、計劃、決策和控制，所依據(jù)的財務(wù)分析、會計報表、市場分析、經(jīng)營分析等信息都不能說是完全反映事實，只能是盡可能接近真實情況，因此由于管理依據(jù)的不可靠，從而決定了財務(wù)風(fēng)險的存在。企業(yè)在財務(wù)管理中常常會遇到采用不同財務(wù)分析方法得出的結(jié)論大相徑庭的情況，這時決策人員就要判斷哪個方法更科學(xué)，哪個方案更可行，大量的判斷也決定了財務(wù)風(fēng)險的存在。

（三）企業(yè)投資主體多元化策略不合理

我國不少企業(yè)試圖通過多元化經(jīng)營來減輕企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，然而，現(xiàn)實中采用多元化經(jīng)營策略卻使一些行業(yè)的“單項冠軍”企業(yè)發(fā)生了財務(wù)危機甚至瀕臨破產(chǎn)，究其原因，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子只是簡單地移植或采用原有的經(jīng)驗，沒有及時更換決策理念所致。企業(yè)沒有在合理的時機進行多元化，不具備多元化的資金基礎(chǔ)、團隊基礎(chǔ)、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、技術(shù)基礎(chǔ)，不具備了風(fēng)險控制的手段；項目的規(guī)模效益不明顯，形不成規(guī)模效益；企業(yè)的品牌、團隊、銷售渠道等多元化的軟件基礎(chǔ)不成熟，競爭成本居高不下，資源儲備不足。

（四）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險意識薄弱

對照企業(yè)危機管理過程，可以看出企業(yè)所有危機的產(chǎn)生都直接或間接地歸因于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理素質(zhì)，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)險意識需要提高。在企業(yè)出現(xiàn)的各類直接原因中，有的是政策層面的原因，有的是團隊缺乏的原因，有的是管理體系不具備的原因，有的是決策層面的原因，這些原因歸根結(jié)底都可以歸因于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的市場風(fēng)險意識薄弱。

四、企業(yè)投資風(fēng)險的防范與控制

投資具有其普遍的規(guī)律，但在不同的投資環(huán)境下，必然會受到不同因素的影響。所以，在發(fā)展我國風(fēng)險投資業(yè)的同時，應(yīng)適當借鑒國際經(jīng)驗，并結(jié)合我國企業(yè)的實際情況制定合適的對策，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境。

（一）外部環(huán)境的實施對策

（1）加強風(fēng)險投資管理人才的培養(yǎng)。風(fēng)險投資是涉及諸多學(xué)科理論和知識且實踐性較強的一項非常特殊的投資活動。目前我國十分缺乏既通曉企業(yè)經(jīng)營管理又懂得專門科學(xué)技術(shù)的復(fù)合型人才。因此，必須采取各種措施進行補救，譬如設(shè)置相關(guān)跨學(xué)科、跨領(lǐng)域的培訓(xùn)課程對風(fēng)險投資家進行整體培訓(xùn)，請國外的資深專家進行培訓(xùn)，加快國內(nèi)風(fēng)險投資人才的培養(yǎng)和選拔，同時引進國外相關(guān)優(yōu)秀人才的大量。

（2）建立健全風(fēng)險投資融資體制。完善投融資體制就是要拓寬融資渠道，使融資市場化，形成有效的風(fēng)險投資運行機制，擴大風(fēng)險投資的資金來源，降低風(fēng)險。隨著我國風(fēng)險投資業(yè)逐步走向成熟，風(fēng)險投資主要來源于民間資本、政府財政資金，此外，我國也應(yīng)適當創(chuàng)造條件引入國外的風(fēng)險投資基金，擴大我國風(fēng)險投資資金的來源；引進保險公司、信托投資公司、養(yǎng)老基金和捐贈基金等在內(nèi)的機構(gòu)投資者的投資；增加個人投資基金，由于資本市場金融工具單一，儲蓄轉(zhuǎn)化為投資的渠道不暢，風(fēng)險投資就是一條轉(zhuǎn)化途徑。

（3）建立和完善法律支持系統(tǒng)。我國的風(fēng)險投資需要加強法制建設(shè)，因此，保證風(fēng)險投資業(yè)健康發(fā)展的必要措施是嚴格規(guī)范風(fēng)險投資的運營機制。當企業(yè)有可能面臨法律責(zé)任的時候，最好的方式當然是積極與有關(guān)當事人協(xié)商解決。國家應(yīng)盡快對風(fēng)險投資機構(gòu)的風(fēng)險轉(zhuǎn)移、創(chuàng)立、運營等方面的管理辦法制定法律法規(guī)。

（二）企業(yè)內(nèi)部的實施對策

（1）提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，增加管理者的風(fēng)險意識。企業(yè)要以市場為主體，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，認真研究國家的產(chǎn)業(yè)政策。面對不斷變化的市場經(jīng)濟，企業(yè)應(yīng)配備高素質(zhì)的管理人員，同時設(shè)置高效、合理的財務(wù)管理機制，以提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平；設(shè)立相應(yīng)的激勵機制，激發(fā)企業(yè)員工的積極性；企業(yè)除了加強財務(wù)風(fēng)險的防范意識以外，還要加強生產(chǎn)經(jīng)營管理，使企業(yè)的經(jīng)營者和管理者充分認識到財務(wù)風(fēng)險存在于企業(yè)財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)，培養(yǎng)風(fēng)險為先、負責(zé)任、共贏、誠信為本、合法經(jīng)營、資源整合等理念，避免企業(yè)因管理不善而造成的財務(wù)風(fēng)險，增強企業(yè)管理者的風(fēng)險意識。

（2）建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制，加強財務(wù)危機管理。企業(yè)應(yīng)建立動態(tài)、實時、全面的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)是以企業(yè)信息化為基礎(chǔ)，對企業(yè)在經(jīng)營管理活動中潛在的風(fēng)險進行實時監(jiān)控的系統(tǒng)。它以企業(yè)的財務(wù)報表、經(jīng)營計劃及其他相關(guān)的財務(wù)資料為依據(jù)，貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程。利用金融、財會、市場營銷、企業(yè)管理等理論，采用數(shù)學(xué)模型、比例分析等方法發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的風(fēng)險，并向經(jīng)營者示警。對財務(wù)管理實施全過程監(jiān)控，以避免和減少風(fēng)險損失。

（3）開拓投資渠道，轉(zhuǎn)移企業(yè)投資風(fēng)險。企業(yè)通過某種手段將全部或部分財務(wù)風(fēng)險轉(zhuǎn)移給他人承擔(dān)，包括非保險轉(zhuǎn)移和保險轉(zhuǎn)移。非保險轉(zhuǎn)移是指將某種特定的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給專門機構(gòu)或部門的行為。如將一些特定的業(yè)務(wù)交給擁有專門人員和設(shè)備、具有豐富經(jīng)驗技能的專業(yè)公司去完成。企業(yè)也可以采用聯(lián)營投資方式進行對外投資，將投資風(fēng)險部分轉(zhuǎn)移給參與投資的其他企業(yè)，或者將企業(yè)閑置的資產(chǎn)，采用立即售出或出租的處理方式，把資產(chǎn)損失的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給購買方或承租方的方法來進行轉(zhuǎn)移。保險轉(zhuǎn)移，即企業(yè)就某項風(fēng)險向保險公司繳納保險金?？傊?，企業(yè)采用轉(zhuǎn)移風(fēng)險的方式將風(fēng)險全部或部分轉(zhuǎn)移給他人承擔(dān)，可以大大降低企業(yè)的投資風(fēng)險。

（4）進行投資產(chǎn)品研發(fā)，增強企業(yè)核心競爭力。產(chǎn)品開發(fā)對于我國企業(yè)有特別重要的意義，長期以來企業(yè)運行的計劃經(jīng)濟體制下，對于產(chǎn)品開發(fā)，無論是從認識上還是開發(fā)能力上都非常薄弱，影響了企業(yè)競爭力。而產(chǎn)品是企業(yè)競爭力的載體，產(chǎn)品開發(fā)對企業(yè)的生存是至關(guān)重要的。產(chǎn)品有其生命周期因不同產(chǎn)品不同市場而定，它與用戶需求的變化速度有關(guān)，也與市場競爭的程度有關(guān)。現(xiàn)代社會的需求呈現(xiàn)出多樣化的趨勢，科學(xué)技術(shù)呈加速發(fā)展，兩者結(jié)合的必然結(jié)果使企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品的速度加快，在市場上誰開發(fā)產(chǎn)品塊，誰就掌握市場的主動權(quán)，就能在競爭中處于有利地位，反之，則面臨喪失市場的風(fēng)險，限制企業(yè)的發(fā)展，這就需要企業(yè)通過開發(fā)另一種產(chǎn)品進入新的領(lǐng)域，尋求新的發(fā)展空間。

在企業(yè)的經(jīng)營過程中，風(fēng)險無處不在，為了保證企業(yè)經(jīng)濟活動的連續(xù)性、穩(wěn)定性、高效性和安全性，企業(yè)必須正確選擇投資方案，盡量規(guī)避風(fēng)險，建立起完善、有效的企業(yè)投資風(fēng)險管理機制，做好投資風(fēng)險成因的分析，不斷提高投資項目的決策水平，提高有效防范各種項目風(fēng)險的管理能力，從根源上降低投資風(fēng)險，為企業(yè)投資決策提供科學(xué)的依據(jù)，提高投資效益，使企業(yè)在經(jīng)濟大潮中穩(wěn)定，迅速的發(fā)展壯大。

參考文獻：

[1]陳霞.企業(yè)投資風(fēng)險成因的分析與控制對策[J].企業(yè)管理，2009.

[2]哥利斯.企業(yè)與風(fēng)險投資[M].北京：清華大學(xué)出版社，2008.

篇2

中圖分類號：F840 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-02

近年來，我國保險業(yè)發(fā)展取得了舉世矚目的成就，但在看到保險業(yè)廣闊發(fā)展前景的同時，我們也應(yīng)清醒地認識到保險業(yè)發(fā)展中存在的一些亟待解決的深層次矛盾和問題，即保險業(yè)競爭實力與日益開放的市場環(huán)境不相適應(yīng)，保險企業(yè)風(fēng)險管控能力與其快速發(fā)展需求不相適應(yīng)，保險業(yè)監(jiān)管水平和法制環(huán)境與我國金融風(fēng)險管控要求不相適應(yīng)，全面提升保險業(yè)風(fēng)險管控能力是化解這些矛盾、解決這些問題的根本出路。因此，保險業(yè)應(yīng)在繼續(xù)保持快速健康發(fā)展的同時，提升對加強風(fēng)險管控重要性的認識，正確處理保險業(yè)發(fā)展與風(fēng)險管控的關(guān)系，堅持一手抓業(yè)務(wù)發(fā)展不動搖，一手抓風(fēng)險防范不放松，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險防范的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和相互促進。

一、充分認識保險業(yè)風(fēng)險防范的重要意義

風(fēng)險防范是有目的、有意識地通過計劃、組織、控制和檢查等活動來阻止防范風(fēng)險損失的發(fā)生，削弱損失發(fā)生的影響程度，以獲取利益最大化。保監(jiān)會近年來一直將“防風(fēng)險”作為行業(yè)發(fā)展的主基調(diào)和重點工作來抓，出臺了一系列防控風(fēng)險的政策、制度，推動了全行業(yè)風(fēng)險管控能力的提升，全面開展了行業(yè)風(fēng)險排查工作，這都凸顯了風(fēng)險管理的重要性。

第一，風(fēng)險防范是公司穩(wěn)定經(jīng)營的基礎(chǔ)

長期穩(wěn)健經(jīng)營是保險行業(yè)的生命源泉，要保證長期穩(wěn)健經(jīng)營首先必須重視防范化解風(fēng)險。保險公司的經(jīng)營對象是風(fēng)險，風(fēng)險的隨機性和不確定性，極大的增加了保險經(jīng)營的復(fù)雜性和難度；保險公司的經(jīng)營成本發(fā)生在未來，未來的經(jīng)濟和社會環(huán)境，我們無法完全控制和預(yù)測；保險公司的經(jīng)營責(zé)任是連續(xù)的，經(jīng)營的好壞直接影響著風(fēng)險責(zé)任損失的償付能力。在宏觀經(jīng)濟和法律法規(guī)的前提下，保險公司經(jīng)營活動更需要自我約束和自我管理，尤其是自身風(fēng)險防范機制的建設(shè)。保險經(jīng)營無處不在和無時不有遭遇著風(fēng)險。風(fēng)險不加防范，風(fēng)險損失不施以控制，會危及到保險經(jīng)營財務(wù)的穩(wěn)定，直接關(guān)系著公司經(jīng)營的穩(wěn)定與否。

第二，風(fēng)險防范是公司業(yè)務(wù)發(fā)展的前提

保險業(yè)在發(fā)展初期出現(xiàn)一些風(fēng)險問題，很大程度上在于保險業(yè)發(fā)展得很不夠，不僅整體實力比較弱，而且在思想觀念、體制機制、經(jīng)營管理等方面與現(xiàn)代市場經(jīng)濟的要求有較大的差距。解決這些問題的根本途徑是依靠發(fā)展，通過促進保險業(yè)全面發(fā)展，夯實保險業(yè)防范化解風(fēng)險的基礎(chǔ)。防范化解保險風(fēng)險必須加強統(tǒng)籌謀劃，不能頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。做好保險業(yè)的風(fēng)險防范化解工作，要有系統(tǒng)和整體的觀點，通過加快發(fā)展提高保險業(yè)防范化解風(fēng)險的整體實力，通過深化改革完善保險業(yè)防范化解風(fēng)險的體制機制，通過加強改善監(jiān)管為保險業(yè)防范化解風(fēng)險提供有力保障，把解決問題的內(nèi)因和外因結(jié)合起來，把事前預(yù)防和事后化解結(jié)合起來，做到統(tǒng)籌兼顧、標本兼治。保險業(yè)在開拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的同時，必然會不斷面臨新的風(fēng)險。既不能忽視發(fā)展中可能存在的潛在風(fēng)險，頭腦發(fā)熱，一哄而上，也不能在新的風(fēng)險面前裹足不前、無所作為，要處理好加快發(fā)展和防范風(fēng)險的關(guān)系，一方面要在發(fā)展中提高保險行業(yè)防范化解風(fēng)險的能力，為增強全行業(yè)的抗風(fēng)險能力奠定堅實的基礎(chǔ)。另一方面要通過不斷預(yù)防各種新的風(fēng)險促進保險業(yè)加快發(fā)展。

第三，風(fēng)險防范是市場激烈競爭的迫切要求

風(fēng)險防控水平本質(zhì)上是對公司經(jīng)營管理能力，對公司業(yè)務(wù)發(fā)展和基礎(chǔ)管理的根本檢驗和反映。風(fēng)險防控能力的優(yōu)劣將成為影響公司持續(xù)健康發(fā)展、決定公司競爭能力的根本因素。如果風(fēng)險防控工作得不到加強，基礎(chǔ)建設(shè)薄弱的現(xiàn)象不能得到根本性扭轉(zhuǎn)，將有可能影響公司市場主導(dǎo)地位，建設(shè)國際一流壽險公司的偉大事業(yè)必將嚴重受阻。

第四，風(fēng)險防范是保險業(yè)改革發(fā)展的需要

吳定富主席指出，十六大以來，保監(jiān)會提出了改革、發(fā)展、監(jiān)管三管齊下的風(fēng)險防范化解整體思路。把改革作為防范化解風(fēng)險的有效措施，深化保險公司體制改革，建立現(xiàn)代保險企業(yè)制度。

總之， 防范和化解行業(yè)風(fēng)險主要是為了維護正常的市場秩序，保護被保險人的利益，促進保險業(yè)穩(wěn)定持續(xù)健康發(fā)展，其手段主要是加強監(jiān)管，建立健全完善的保險監(jiān)管體系；防范和化解企業(yè)風(fēng)險主要是為了避免損失或?qū)p失控制在可以承受的范圍以內(nèi)，保證企業(yè)的盈利和持續(xù)經(jīng)營，其手段主要是加強全面風(fēng)險管理，通過風(fēng)險自留或市場化手段來分散和轉(zhuǎn)移風(fēng)險。防范和化解保險風(fēng)險，既要發(fā)揮監(jiān)管機構(gòu)的主導(dǎo)作用，又要發(fā)揮保險企業(yè)的主觀能動性，將防范行業(yè)風(fēng)險和防范企業(yè)風(fēng)險有效統(tǒng)一起來。

二、真正落實保險業(yè)風(fēng)險防范的措施

風(fēng)險管控是保險行業(yè)根骨不變的真理，多年來，我們一直在學(xué)習(xí)新的管理理念和經(jīng)驗，其目的就是為了提高執(zhí)行力、實現(xiàn)高效管理、真正從管理上出效益。在管理上控風(fēng)險，促進保險業(yè)又快又好發(fā)發(fā)展。理論經(jīng)驗只有要變成實實在在的行動，才談得上加強企業(yè)執(zhí)行力；緊抓執(zhí)行力，就是對制度措施的不折不扣的貫徹。更是對公司風(fēng)險管控嚴謹精細的體現(xiàn)。

一要緊抓隊伍建設(shè)。保險從業(yè)人員包括監(jiān)管干部、公司管理人員和廣大一線的展業(yè)人員，肩負著防范化解保險風(fēng)險的重要責(zé)任。要加強監(jiān)管人才隊伍建設(shè)，提高監(jiān)管機構(gòu)引領(lǐng)發(fā)展的能力和防范風(fēng)險的能力；要加強管理人才隊伍建設(shè)，提高保險高管人員審慎經(jīng)營意識，提高風(fēng)險識別、評估和控制能力；要加強保險專業(yè)人才隊伍建設(shè)，為保險業(yè)風(fēng)險防范提供強有力的專業(yè)和技術(shù)支持；要加強保險營銷人才隊伍建設(shè)，增強從業(yè)人員的職業(yè)操守，改善保險行業(yè)形象。

二要強化制度執(zhí)行。運營方面要牢固樹立“制度第一”的理念，一絲不茍、不折不扣地貫徹執(zhí)行制度，切實發(fā)揮制度內(nèi)在的激勵約束作用，將制度執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T的自覺行動，實現(xiàn)由“人治”向“制治”的轉(zhuǎn)變。公司應(yīng)繼續(xù)加強風(fēng)險績效考核，統(tǒng)一考核標準，確保各級公司在經(jīng)營過程中能夠在收益和風(fēng)險之間做出更好的把握和權(quán)衡。

三要加強基層建設(shè)?；鶎邮枪緲I(yè)務(wù)發(fā)展最重要的環(huán)節(jié)，也是公司管理最薄弱的環(huán)節(jié)。我們要下決心逐步解決基層發(fā)展基礎(chǔ)薄弱的問題，加大資源、費用向基層傾斜的力度，全面推進基層網(wǎng)點的標準化建設(shè)，研究探索壽險、財險、養(yǎng)老險基層網(wǎng)點的共建共用，提升品牌形象，促進業(yè)務(wù)發(fā)展，鞏固先發(fā)優(yōu)勢。同時要著力加強基層的基礎(chǔ)管理，夯實業(yè)務(wù)發(fā)展的管理基礎(chǔ)。

四要完善指標考評?？茖W(xué)的考核評價是衡量各崗位規(guī)范操作、履行職責(zé)的標尺。運營方面要逐步建立起一整套科學(xué)的考核評價指標體系，既要設(shè)立考核指標，也要設(shè)立評價指標，既要側(cè)重結(jié)果管理，也要注重過程管理，并逐步引入數(shù)據(jù)評估，實現(xiàn)考核評價的量化、細化、硬化和階段化。特別是柜面服務(wù)能力、風(fēng)險管控能力等指標，更是要盡快實行量化考核，促進運營基本職能的履行。

五要加大管理力度。首先要排查違規(guī)業(yè)務(wù)，消除風(fēng)險隱患。各級公司進行自查自糾，摸清風(fēng)險狀況，采取有效措施，努力消除風(fēng)險隱患。二要堵塞管理漏洞，降低發(fā)案機率。一是加強執(zhí)行力建設(shè)，切實落實好現(xiàn)有的各項規(guī)章制度。比如進一步加強單證和印章管理，嚴格權(quán)限和密碼管理，全面落實“零現(xiàn)金”管理。二是不斷完善相關(guān)制度，對現(xiàn)有制度進行清理優(yōu)化，增強制度的有效性、權(quán)威性和嚴肅性。比如上收保單借款審批權(quán)限，要求保單借款必須由投保人親自辦理等，杜絕保單借款業(yè)務(wù)中的違規(guī)風(fēng)險。三是加強信息系統(tǒng)建設(shè)，充分發(fā)揮現(xiàn)代科技在風(fēng)險防范中的積極作用。通過提高技術(shù)防范手段，降低人為的操作風(fēng)險，使違規(guī)行為在技術(shù)上變得難以實現(xiàn)或不能夠?qū)崿F(xiàn)。

六要堅持合規(guī)經(jīng)營。合規(guī)經(jīng)營、防范風(fēng)險根本在人，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)干部。各級領(lǐng)導(dǎo)干部要牢固樹立政治意識、大局意識、責(zé)任意識、風(fēng)險意識、危機意識，本著對黨和人民負責(zé)、對公司長遠發(fā)展負責(zé)、對客戶和員工負責(zé)的精神，高度重視合規(guī)經(jīng)營、防范風(fēng)險工作，做到警鐘長鳴，始終守住防范風(fēng)險這條底線。領(lǐng)導(dǎo)干部要率先垂范，帶頭執(zhí)行法律法規(guī)和規(guī)章制度，成為依法合規(guī)經(jīng)營的表率。要通過教育、宣導(dǎo)，引導(dǎo)廣大干部員工和營銷員，切實強化依法合規(guī)經(jīng)營的意識，筑牢依法合規(guī)經(jīng)營的思想防線，自覺維護保險業(yè)的品牌形象

保險業(yè)的廣大干部職工要以高度的事業(yè)心和責(zé)任感，更加重視防范和化解保險風(fēng)險，不斷提高防范化解保險風(fēng)險的能力，促進保險業(yè)又好又快地發(fā)展，更好地為構(gòu)建社會主義和諧社會服務(wù)。公司一方面要時刻保持清醒的頭腦，提高警惕性，增強洞察力，提早筑牢抵御外部風(fēng)險的“防火墻”；另一方面要進一步完善內(nèi)控制度，加強制度執(zhí)行力建設(shè)，高度關(guān)注關(guān)鍵領(lǐng)域風(fēng)險隱患，防范和化解各種經(jīng)營風(fēng)險，促進持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。

參考文獻：

篇3

在英國郵政體系中，不可忽視通信工人聯(lián)盟（Communication Workers Union）的力量，該聯(lián)盟建立于1995年，現(xiàn)有25萬成員，代表郵政工人與皇家郵政就薪金、養(yǎng)老金、工作時間等事宜進行談判，影響力不可小覷。另外，直銷協(xié)會（Direct Marketing Association）是英國最大的通信業(yè)協(xié)會；郵政業(yè)聯(lián)合會（Mail User Association）則涵蓋了直郵、郵政金融、通信以及其他郵政相關(guān)事業(yè)；郵政競爭理事會（Mail Competition Forum）亦有一定的話語權(quán)。

風(fēng)險既包括行業(yè)風(fēng)險，也包括企業(yè)風(fēng)險。下文將從這兩方面分別展開論述。

二、英國郵政業(yè)整體風(fēng)險的法律規(guī)制

風(fēng)險規(guī)制是郵政服務(wù)委員會監(jiān)管工作的重要組成部分，郵政服務(wù)委員會的戰(zhàn)略只有在確定和評估風(fēng)險的基礎(chǔ)上才能展開。郵政服務(wù)委員會建立了風(fēng)險管理框架（management of risk），規(guī)定了各類處理危機事件的程序。郵政服務(wù)委員會行政長官和項目委員會在風(fēng)險管理中起領(lǐng)導(dǎo)作用。該項目委員會承擔(dān)風(fēng)險審查職能，并為郵政服務(wù)委員會提供整體的決策制定和風(fēng)險應(yīng)對方案。風(fēng)險管理官（Risk Manager）負責(zé)郵政服務(wù)委員會監(jiān)管過程中的風(fēng)險分析和風(fēng)險管理流程。審計委員會（Audit Committee）則負責(zé)審查內(nèi)部控制系統(tǒng)，內(nèi)部審計人員作出風(fēng)險審計報告后，外部審計人員可以以信函或報告的形式進行評論。作為未來工作規(guī)劃程序的一部分，郵政服務(wù)委員會還會根據(jù)實際需要隨時調(diào)險規(guī)制的目標[2]。下文將就幾種風(fēng)險應(yīng)對機制進行詳述。

（一）緊急權(quán)力行使的法律安排

英國2000年《郵政服務(wù)法》第10條規(guī)定，政府有處理郵政業(yè)外部風(fēng)險的緊急權(quán)力，但不得超過6個月的最長期限，也不能超過特定的范圍。而2000年《郵政服務(wù)法解釋》（Explanatory Notes to Postal Services Act）中規(guī)定，政府可以為國家利益暫停一段時間的郵政業(yè)準入許可，時間不超過6個月，非許可持有人亦可在預(yù)設(shè)區(qū)域內(nèi)投遞信件而不受處罰。遇到突發(fā)的特殊困難情形，譬如洪水、降雪、火災(zāi)、安全警報、疾病暴發(fā)等，可以短期暫?；始亦]政的普遍服務(wù)義務(wù)。但正常的降雪與季節(jié)性洪水不應(yīng)成為皇家郵政不履行普遍服務(wù)義務(wù)的理由。

暫停服務(wù)的程序為：第一，在特殊情況被證實后，由相關(guān)部門進行風(fēng)險評估；第二，將暫停服務(wù)進行書面通知；第三，通知顧客有尋求救濟的權(quán)利和途徑；第四，經(jīng)皇家郵政審查并告知其裁決；第五，皇家郵政須向郵政用戶理事會與郵政服務(wù)委員會備案。

（二）信息安全的政策與程序

對于郵政監(jiān)管機構(gòu)而言，信息是一種極具價值的資源，必須加以保護。科學(xué)的決策必須依賴信息的準確性、及時性、相關(guān)性、完整性、保密性和關(guān)鍵性。如果沒有可靠的信息，郵政監(jiān)管機構(gòu)將無法有效地進行決策。

與此相關(guān)的政策和程序有：第一，符合規(guī)制與立法要求（這也適用于記錄保存，包括立法要求，例如郵政服務(wù)法和數(shù)據(jù)保護法）；第二，企業(yè)的連續(xù)性計劃會被妥善保存（以確保用戶需要時可以提供信息和關(guān)鍵）；第三，應(yīng)妥善進入、應(yīng)用、管理網(wǎng)絡(luò)；第四，對所有職員進行信息安全的必要培訓(xùn)；第五，針對信息安全的所有實際或疑似違規(guī)行為，都必須向資源主管（Director Resource）報告，資源主管的職責(zé)是進行事件評估，確保符合安全信息調(diào)查程序；第六，資源主管必須在信息安全的限制下進行決策[3]。信息安全需要大家的共同參與（包括顧問和臨時工作人員）。

（三）火災(zāi)與爆炸物預(yù)警的應(yīng)對規(guī)則

針對郵政企業(yè)最常見的風(fēng)險，郵政服務(wù)委員會對火災(zāi)與爆炸物預(yù)警進行了專門規(guī)定。

郵政服務(wù)委員會采取一切手段防范或盡量減少火災(zāi)的可能性。郵政監(jiān)管范圍內(nèi)的火災(zāi)風(fēng)險會每年進行一次評估。這項評估工作由郵政服務(wù)委員會內(nèi)部的健康與安全風(fēng)險評估部門主持。郵政服務(wù)委員會承認，風(fēng)險評估與預(yù)警并不能確?；馂?zāi)不會發(fā)生。但處理不測事件的系統(tǒng)已建立，并會定期審核，危險發(fā)生之時即能保證可及時處理，如進行消防疏散演習(xí)，培訓(xùn)如何逃離火場，完善火災(zāi)預(yù)警系統(tǒng)并對滅火設(shè)備定期進行檢查維修。為此，應(yīng)對所有郵政工作員工給予基本的防火措施指導(dǎo)。這項工作由信息中心（Central Office of Information）負責(zé)，發(fā)現(xiàn)任何火災(zāi)隱患均可立即向其報告，以使郵政服務(wù)委員會能夠盡快解除隱患。

如果發(fā)現(xiàn)火災(zāi)應(yīng)立即報警。無論火看上去有多小，在郵政場所，這都是必須要采取的首要措施。郵政服務(wù)委員會反對只在發(fā)生大火時才應(yīng)當拉響警報的作法。所有員工都可以在認為有火警發(fā)生時拉響警報，任何人不得因其善意的誤報而受到責(zé)罰。郵政服務(wù)委員會并不要求任何人冒生命危險去滅火。一個必須謹記的原則是，發(fā)生火警時，生命是第一位的，生命高于一切，包括救火與財產(chǎn)。

為了盡量減少發(fā)生火災(zāi)的危險，最重要的三點是：第一，確保足夠的安全，防止縱火的風(fēng)險；第二，定期檢查、測試和維護所有電力裝置和電器；第三，限制指定的吸煙區(qū)。

對于爆炸物預(yù)警，一旦得到炸彈威脅的消息，信息中心將會立即通過特定程序公布。任何發(fā)現(xiàn)蛛絲馬跡的人都可以立即向當值主管人員或健康與安全委員會成員報告，郵政服務(wù)委員會將立即采取措施消除危險。

多數(shù)爆炸物的危險很難當場排除，一定要對風(fēng)險控制有所準備。制訂一項緊急計劃是至關(guān)重要的：第一，由特定的專門人員對緊急行動負責(zé)，他們必須是經(jīng)過特別訓(xùn)練能夠勝任這項工作的人員；第二，確保不負有特殊責(zé)任的工作人員毫不遲延地撤離現(xiàn)場；第三，進行排除危險的演習(xí)[4]。

三、寄遞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的風(fēng)險規(guī)制

寄遞企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中面臨的風(fēng)險主要包括內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險兩種，它們的成因不同，表現(xiàn)各異，應(yīng)對方法也殊有不同。

（一）內(nèi)部風(fēng)險控制

寄遞企業(yè)面臨的內(nèi)部風(fēng)險主要是指寄遞企業(yè)在進行公司管理和資金運作時，由于自身的原因?qū)е鹿竟芾砗唾Y金運作出現(xiàn)問題，從而造成管理混亂、運行困難以及市場份額丟失的可能性。產(chǎn)生內(nèi)部風(fēng)險的主要原因在于內(nèi)部技術(shù)資源與控制處理能力的不足。內(nèi)部風(fēng)險具體又可分為經(jīng)營風(fēng)險與違規(guī)風(fēng)險。

1.經(jīng)營風(fēng)險控制

對于寄遞企業(yè)而言，經(jīng)營風(fēng)險預(yù)警的第一步就是要控制投資風(fēng)險，建立完善的風(fēng)險評估系統(tǒng)。英國郵政企業(yè)處理經(jīng)營風(fēng)險的體系相當周密。

首先，皇家郵政通過嚴格計算投資回報率來控制風(fēng)險。雖然皇家郵政是毋庸置疑的領(lǐng)軍企業(yè)，但它在改革之后很長一段時間是虧損的，皇家郵政已經(jīng)在近年內(nèi)扭虧為盈，但來自私人企業(yè)的競爭，仍使國有的皇家郵政面臨巨大的市場壓力。因此，對每筆投資精打細算則成為規(guī)避風(fēng)險的必由之路。

租賃是降低英國皇家郵政固定資產(chǎn)投資與經(jīng)營風(fēng)險的又一項舉措，除倫敦以外，英國的所有郵件處理中心全部采取租用場地的方式，由此大大節(jié)約了場地的購置費，也方便了郵件處理中心布局的調(diào)整及搬遷。英國皇家郵政的郵車每兩年更換一次，全部采用集中批量采購方式，皇家郵政以極優(yōu)惠的價格大批量購置郵車，使用兩年后，撤掉這些郵車的郵政標志再出售給中小企業(yè)及個人。

此外，為降低內(nèi)部系統(tǒng)運行與管理風(fēng)險，英國皇家郵政委托日本富士通公司和EDS電子資料系統(tǒng)公司合作開發(fā)了英國郵政支局計算機系統(tǒng)，這是歐洲地區(qū)最大的電子化網(wǎng)絡(luò)，15 500個郵政支局中的45 000個柜成了一個整體，提供實時的郵局零售服務(wù)、銀行業(yè)務(wù)和金融交易，客戶可以使用信用卡和借記卡進行支付?；始亦]政集團的數(shù)據(jù)中心、電腦和網(wǎng)絡(luò)則外包給了由英國電信公司（BT）、美國CSC電腦科學(xué)公司和Xansa公司（主營IT管理及商務(wù)咨詢）三家組建的合資公司――Prism聯(lián)盟。這些舉措大大優(yōu)化了郵政的內(nèi)部系統(tǒng)，提高了管理的效率和能力。

2.違規(guī)風(fēng)險控制

為降低違規(guī)風(fēng)險，英國郵政企業(yè)采取了多種有效舉措：第一，它以委托代辦的形式降低了普遍服務(wù)義務(wù)的成本；第二，在郵件服務(wù)中心配備名址識別系統(tǒng)，并開通了郵件追蹤系統(tǒng)，以減低郵件錯投的風(fēng)險；第三，在郵件處理中心設(shè)置了效率工程師，以降低郵件延誤與丟失風(fēng)險；第四，頒布《郵件完整性規(guī)范》，以規(guī)范郵政企業(yè)的寄遞行為。

郵政企業(yè)負有普遍服務(wù)義務(wù)是國際慣例，英國郵政業(yè)也不例外，具體而言，在英國擔(dān)負普遍服務(wù)的企業(yè)是皇家郵政。從前，皇家郵政能夠獲得巨額的政府補貼[5]，但從英國開放郵政市場之后，任何來自政府的補貼都有可能被視為不正當競爭，被認為是政府在支持壟斷，所以皇家郵政必須依靠更為成熟的商業(yè)運作來降低經(jīng)營風(fēng)險，否則便難以從連年的虧損中解脫出來。由于規(guī)制者的首要任務(wù)是保證普遍服務(wù)，為此，郵政服務(wù)委員會與皇家郵政緊密合作進行風(fēng)險管理，確保公司有足夠的現(xiàn)金來持續(xù)運行[6]。為了在偏遠的農(nóng)村以最低的成本履行普遍服務(wù)義務(wù)，皇家郵政最終采取了委托代辦的形式開辦業(yè)務(wù)。自辦郵政局所都分布在人口稠密、業(yè)務(wù)繁忙的中心城市，其余的郵政局所全部為委托代辦點。絕大部分的委托代辦點設(shè)在商店，方便顧客在購物的同時辦理相關(guān)郵政業(yè)務(wù)，對于商店來說，代辦郵政業(yè)務(wù)不是負擔(dān)，而是有利可圖的事情。英國皇家郵政則和這些委托代辦點簽訂了服務(wù)標準、規(guī)范等方面的協(xié)議，這樣皇家郵政既完成了普遍服務(wù)的任務(wù)，又節(jié)約了大筆資金完成普遍服務(wù)義務(wù)確須大量的投資，但是，這樣的變通作法也并不是完美無缺的，根據(jù)MORI的調(diào)查，有5%的英國農(nóng)村居民認為到達最近的郵局并不容易。參見RAND Europe，Cost-benefit analysis of rural post office branches， A Final Report to the Postal Services Commission， http：//psc.gov.uk/post-offices/research/NeraFinalRprt.pdf。然而，即使在公共服務(wù)體系較為完善的歐洲，英國郵政業(yè)的普遍服務(wù)標準也是公認最高的國家之一，給皇家郵政帶來了巨大的經(jīng)濟壓力，使其不得不依靠這些方法來預(yù)防經(jīng)營風(fēng)險，即使如此，虧損仍常常發(fā)生。參見Postcomm’s Second submission to the independent review of the postal sector， http：//psc.gov.uk/postcomm/.../independent-review/Postcomm_Second_submission_to_the_Independent_review.pdf。。

為降低郵件錯投風(fēng)險信件或包裹的錯投或投遞遲延是郵政普遍服務(wù)義務(wù)的對立面之一，參見Consignia Licence Condition 1-Exceptions to the Universal Service Obligation， http：//psc.gov.uk/postcomm/.../011002responsestogeoexcepcondoc.pdf。，所有的郵件中心都配備了名址識別系統(tǒng)。它可以識別一個完整的名址，甚至是手寫體名址，同時識別和修正部分錯誤名址、補充遺漏的郵編。該系統(tǒng)1小時可以識別3萬至4萬個地址，在英國皇家郵政數(shù)據(jù)庫的2 700萬個名址中，如果該系統(tǒng)不能識別某個名址，該郵件就被送到視頻標碼中心，皇家郵政在全國共建有3個視頻標碼中心，中心員工會為郵件添加正確的名址。相比原來的光學(xué)字符識別系統(tǒng)，這一識別系統(tǒng)的效率提高了50%。

皇家郵政借助全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)和手持式設(shè)備，開通了郵件跟蹤系統(tǒng)。這使得全球包裹公司的員工在投遞時可以獲取收件人的電子簽名，客戶在任何時間（郵件跟蹤系統(tǒng)每周7天，每天24小時全天候服務(wù)）都可以在線查詢郵件所處的位置。自2003年開始，皇家郵政啟用24小時語音識別系統(tǒng)，客戶可以通過電話使用這一系統(tǒng)，要求包裹公司投遞郵件，或要求皇家郵件公司提供專門的投遞服務(wù)。

為降低郵件延誤與丟失風(fēng)險，在英國的郵件處理中心設(shè)有效率工程師，專門負責(zé)測算機器和人員的生產(chǎn)效率，進行郵件流量流向分析，并向中心負責(zé)人提出提高效率的建議。這些測算數(shù)據(jù)被用來進行成本核算、分析與控制，并對郵件流量流向進行預(yù)測以及和別的郵政部門進行內(nèi)部結(jié)算。中心負責(zé)人可以根據(jù)郵件流量流向數(shù)據(jù)進行生產(chǎn)管理和作業(yè)組織，合理安排運能和組織運力。

英國自2006年1月1日頒布《郵件完整性規(guī)范》后，規(guī)定各郵政企業(yè)都必須保證郵件的安全送達，采取行動以避免在郵政場所、交通工具和設(shè)備方面發(fā)生問題，并制定出具體的實施細則與程序[7]?；始亦]政的首席執(zhí)行官亞當克羅澤曾說過，“每一個字母是重要的”[8]。

除卻傳統(tǒng)信件與包裹外，混合郵件（hybrid mail）對郵件安全的內(nèi)部控制提出了更高要求。所謂混合郵件，是指用戶只需使用個人電腦完成信件，通過網(wǎng)絡(luò)鏈接發(fā)送至最近的郵局站點，在那里他的信件會被打印、裝入信封與郵寄。此類信件服務(wù)最早流行于地廣人稀的澳大利亞，之所以會在英國推廣，得益于其方便與快捷。

（二）外部風(fēng)險控制

郵政業(yè)面臨的外部風(fēng)險包括安全事故、經(jīng)濟危機和信任危機等。為應(yīng)對這些風(fēng)險，寄遞企業(yè)采取了進行常規(guī)風(fēng)險評估、拓展經(jīng)營范圍、推出新商業(yè)保險、開展反向物流業(yè)務(wù)等措施，取得了一定的成效。

1.防范安全事故

在外部風(fēng)險的控制上，如何防范安全事故、確保郵遞員的健康與安全，是非常重要的議題。這就需要建立健全風(fēng)險評估系統(tǒng)、工作安全系統(tǒng)以及事故調(diào)查程序和危險貨物特殊配送程序。法律要求皇家郵政為其雇員提供一個安全的工作環(huán)境?；始亦]政對健康及安全風(fēng)險的評估載于英國皇家郵政的《內(nèi)部風(fēng)險評估手冊》上。風(fēng)險評估每年至少必須進行一次，在某些特定的情況下則會更為頻繁。

皇家郵政與通訊工人聯(lián)盟共同致力于推動郵政環(huán)境的建設(shè)，皇家郵政專門設(shè)有郵遞健康與安全部門（Health and Safety of Delivery Personnel）。英國郵政每月都會出具雇員健康與安全月度報告。此外，英國郵政服務(wù)委員會也在積極推動引入新的雇主法律責(zé)任認證體系。

2.應(yīng)對經(jīng)濟危機

經(jīng)濟危機對各個行業(yè)都會造成影響，郵政企業(yè)當然也不可豁免。英國皇家郵政的財務(wù)報告曾提及：“由于英國經(jīng)濟萎縮，其經(jīng)營也是雪上加霜……企業(yè)用戶和私人用戶采取了一些降低成本的措施，直接導(dǎo)致在全部郵件總量中占有重要地位的商函業(yè)務(wù)量迅速下降?！?/p>

萬國郵聯(lián)的經(jīng)濟學(xué)家安森提出，應(yīng)對金融危機，郵政擁有一件有力的武器，即它的美譽度――許多人認為，郵政是值得信任的。安森說：“用戶重視速度和可靠性，但目前的危機使得可靠性成為用戶的第一考慮，很多不滿意銀行的客戶投向了郵政。”[9]

3.克服信任危機

電子媒介的興起對傳統(tǒng)服務(wù)形式構(gòu)成了極大的挑戰(zhàn)。人們逐漸將原本依托于郵政的服務(wù)需求轉(zhuǎn)向其他媒介，譬如使用互聯(lián)網(wǎng)方式付費。

篇4

一、問題提出

自國內(nèi)保險業(yè)務(wù)恢復(fù)以來，我國保險公司發(fā)展迅猛，但對自身的風(fēng)險管理意識淡薄，缺乏對風(fēng)險管理戰(zhàn)略性、全局性和系統(tǒng)性的意識，形成以保費增長為目標的粗放式發(fā)展模式。為了強化保險公司自身風(fēng)險防范能力，從公司治理結(jié)構(gòu)、市場監(jiān)管等多角度提高保險公司的風(fēng)險管控能力，保監(jiān)會頒發(fā)了關(guān)于公司治理結(jié)構(gòu)、審計、合規(guī)等方面的文件，2007年出臺《保險公司風(fēng)險管理指引（試行）》，2008年出臺《保險公司償付能力管理規(guī)定》，建立動態(tài)償付能力監(jiān)管標準和監(jiān)管機制，2010年出臺《人身保險公司全面風(fēng)險管理實施指引》，提出全面風(fēng)險管理的四道防線，2012年底《中國第二代償付能力監(jiān)管制度體系建設(shè)規(guī)劃》，2016年一季度起，償二代監(jiān)管體系正式實施。

由此可見，在國際全面風(fēng)險管理盛行、國內(nèi)保險業(yè)競爭環(huán)境激烈的大趨勢下，加之國家出臺相關(guān)政策加強對保險公司的監(jiān)管，建立符合監(jiān)管要求且適合企業(yè)發(fā)展的有效風(fēng)險管理體系成為保險公司亟待解決的問題。本文擬通過案例分析的方法討論一般保險業(yè)全面風(fēng)險管理存在的問題，并對問題進行深入分析后提出改進方向。

對于保險公司全面風(fēng)險管理的定義，不同學(xué)者和研究機構(gòu)的界定雖有差異，但內(nèi)涵大致相同。COSO委員會在《全面風(fēng)險管理――整合框架》中提出，“全面風(fēng)險管理是一個過程，它由一個企業(yè)的董事會、管理當局和其他人員實施，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)各個經(jīng)營活動之中，目的是識別可能會影響企業(yè)價值的潛在事項，管理風(fēng)險于企業(yè)的風(fēng)險容量之內(nèi)，并為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供保證”。苗強（2013）認為保險企業(yè)風(fēng)險管理是一個將復(fù)雜的數(shù)學(xué)計算和人的行為、專家的判斷整合在一起的復(fù)雜框架。張琴等（2009）認為全面風(fēng)險管理包括全面風(fēng)險觀、整體化風(fēng)險管理理論以及ERM框架體系三部分，并提出，企業(yè)之所以進行風(fēng)險管理，是因為人們的安全需求、通過降低風(fēng)險及成本的方式來增加公司價值、外界對風(fēng)險管理的要求，即風(fēng)險管理可以為公司創(chuàng)造價值。筆者認為，無論是研究機構(gòu)還是學(xué)者對全面風(fēng)險管理概念界定，都揭示相同的ERM本質(zhì)，即對企業(yè)所面臨的全部風(fēng)險進行管控，從而提高公司的價值，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的。

在構(gòu)建保險公司全面風(fēng)險管理體系方面，學(xué)者們從不同角度做了大量研究，存在著不同觀點。COSO委員會強調(diào)從目標、風(fēng)險管理要素和管理層次三個維度構(gòu)建ERM體系。苗強（2013）認為平衡計分卡（BSC）和ERM在管理流程、理念、實施的時間點上有共同之處，ERM需要全面的系統(tǒng)績效評估框架來支撐管理，可以將兩者進行整合。袁志軍（2010）提出保險公司應(yīng)該建立有分支機構(gòu)、總公司的職能部門、合規(guī)管理和風(fēng)險部門以及內(nèi)部審計部門這四道防線的多層次的全面風(fēng)險管理體系。劉洪渭（2009）提出建立由警源、指標體系、輔助支持系統(tǒng)、預(yù)案體系和管理系統(tǒng)五部分組成的全面風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，并應(yīng)遵循全面風(fēng)險預(yù)警與重點風(fēng)險預(yù)警結(jié)合、與經(jīng)營管理協(xié)調(diào)一致、與成本控制相適應(yīng)的原則。楊樹東等（2009）用因子分析的方法構(gòu)建了一套包含風(fēng)險管理和償付能力的績效評估指標體系。由此可見，不同學(xué)者對ERM體系構(gòu)建的側(cè)重點不同，但都包括了具體方法、組織結(jié)構(gòu)、原則等內(nèi)容。

保險業(yè)作為自身經(jīng)營風(fēng)險的特殊行業(yè)，全面風(fēng)險管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)及保證，對于管理決策起著重要的作用，因此，必須建立有效的全面風(fēng)險管理體系，防范和利用所面臨的風(fēng)險，而如何構(gòu)建ERM體系則值得進一步探討。雖然有學(xué)者從不同角度論述了ERM體系的構(gòu)建，但面對具體情況以及償二代體系出臺后究竟如何構(gòu)建卻較少提及。本文將以A集團的全面風(fēng)險管理體系為例，討論一般保險企業(yè)全面風(fēng)險管理存在的問題，探究如何建立符合企業(yè)發(fā)展及監(jiān)管要求的全面風(fēng)險管理體系，并希望其他公司能從中得到啟示。

二、A集團全面風(fēng)險管理體系及存在問題

（一）A集團基本情況

1.基本情況。A集團是我國第一家股份制保險企業(yè)，至今已發(fā)展成為融保險、銀行、投資三大主營業(yè)務(wù)為一體、核心金融與互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)并行發(fā)展的個人金融生活服務(wù)集團之一。其中，保險業(yè)務(wù)是A集團的核心業(yè)務(wù)。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司由經(jīng)營單一財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)，逐步建立了以壽險、財產(chǎn)險、養(yǎng)老險和健康險四大子公司為核心，向客戶提供全方位保險產(chǎn)品和服務(wù)的完整業(yè)務(wù)體系。2015年A集團保費收入兩千多億元，其中壽險保費收入占93.9%的比重，個體壽險占98%，團體壽險和銀行保險所占比重較小，且業(yè)務(wù)價值和比重也有所下降。

2.組織結(jié)構(gòu)。2010年起，A集團重構(gòu)集團架構(gòu)，將董事會下設(shè)的審計委員會改為審計與風(fēng)險管理委員會，董事會執(zhí)行委員會下設(shè)投資管理、預(yù)算管理、投資者關(guān)系管理、風(fēng)險監(jiān)控和保險資產(chǎn)負債管理四個管理委員會。2011年，A集團持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部控制體系，設(shè)稽核執(zhí)行官，加強“合規(guī)管理、風(fēng)險管理、稽核檢查”三個模塊職能的分工與協(xié)作，強化工作銜接與信息共享以及“事前、事中、事后”的三位一體風(fēng)險管控機制。發(fā)展至今，A集團形成如上頁圖1組織結(jié)構(gòu)，董事會下設(shè)戰(zhàn)略與投資決策、審計與風(fēng)險管理、薪酬和提名四個專業(yè)委員會。其中，審計與風(fēng)險管理委員會負責(zé)審閱和監(jiān)督公司的財務(wù)報告程序、審查公司內(nèi)部控制的有效性并進行風(fēng)險管理。執(zhí)行委員會下設(shè)立了投資管理、風(fēng)險管理、信息化工作委員會等7個管理委員會。由此可以看出，A集團的內(nèi)部控制體系在逐漸完善中，組織結(jié)構(gòu)也越來越清晰合理。

（二）A集團現(xiàn)有全面風(fēng)險管理體系

A集團自成立起，逐步建立與集團戰(zhàn)略相匹配并與業(yè)務(wù)特點相結(jié)合的全面風(fēng)險管理體系，不斷完善風(fēng)險管理組織架構(gòu)，規(guī)范風(fēng)險管理流程，采取定性和定量相結(jié)合的風(fēng)險管理方法，進行風(fēng)險識別、評估和緩釋，在風(fēng)險可控的前提下，促進集團各類業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展。

1.全面風(fēng)險管理目標。A集團的風(fēng)險管理目標與集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標相一致，通過風(fēng)險管理，實現(xiàn)集團的持續(xù)發(fā)展，從而實現(xiàn)集團的目標，增加企業(yè)價值。A集團在堅實合規(guī)內(nèi)控管理基礎(chǔ)上，以資本為核心，以風(fēng)險治理為基礎(chǔ)，以風(fēng)險偏好為導(dǎo)向，以風(fēng)險量化工具及風(fēng)險績效考核為主要手段，建立全面風(fēng)險管理體系，持續(xù)提升風(fēng)險管控與技術(shù)水平，動態(tài)管控公司承擔(dān)的單個風(fēng)險和累積整體風(fēng)險，實現(xiàn)風(fēng)險管控與業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡。

2.全面風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)。2006年以前，A集團并未成立專門的風(fēng)險管理部門。2007―2009年，在風(fēng)險管理委員會（集團執(zhí)行委員會下設(shè)的專業(yè)管理委員會）的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，三個重要業(yè)務(wù)系列分設(shè)風(fēng)險管理執(zhí)行官，負責(zé)監(jiān)管各業(yè)務(wù)子公司。集團風(fēng)險管理部向風(fēng)險管理委員會負責(zé)，并通過制定統(tǒng)一的風(fēng)險管理政策、指標和實施標準，監(jiān)控和干預(yù)異常風(fēng)險指標，實現(xiàn)對風(fēng)險的事中管控。

從2010年，A集團年報中單獨設(shè)“風(fēng)險管理”一章。集團執(zhí)行委員會下設(shè)集團風(fēng)險監(jiān)控委員會，集團內(nèi)控中心下設(shè)合規(guī)部、風(fēng)險管理部、稽核檢查部，負責(zé)風(fēng)險事前識別、事中監(jiān)控、事后監(jiān)督。其中風(fēng)險管理部門負責(zé)具體建立并持續(xù)完善全面風(fēng)險管理體系，制定風(fēng)險控制措施，匯報風(fēng)險狀況；子公司內(nèi)控負責(zé)工作的具體落實，將事前、事中、事后三位一體的控制手段嵌入業(yè)務(wù)活動中；子公司風(fēng)險管理職能部門負責(zé)風(fēng)險管理工作的具體落實，包括執(zhí)行監(jiān)管要求，貫徹集團風(fēng)險管理政策。

2012年，A集團推行自上而下、與績效掛鉤的風(fēng)險考核指標體系，按照“層層負責(zé)、逐級考評”的原則明確考核人、考核對象及考核程序，將風(fēng)險合規(guī)與業(yè)績考核緊密結(jié)合，使風(fēng)險管理理念深入人心，從制度建設(shè)、限額管理、系統(tǒng)建設(shè)和風(fēng)險報告全方位強化風(fēng)險集中度管理，形成從公司董事會、管理層、專業(yè)委員會到員工全員參與的全面風(fēng)險管理文化氛圍，并逐步建立起自上而下的有效、暢通的風(fēng)險管理工作機制。董事會下設(shè)審計與風(fēng)險管理委員會，了解公司面臨的風(fēng)險及其管理狀況，監(jiān)督風(fēng)險管理體系運行的有效性，直接對董事會負責(zé)。集團執(zhí)行委員會下設(shè)風(fēng)險管理執(zhí)行委員會，負責(zé)集團風(fēng)險管理工作，監(jiān)督各子公司和業(yè)務(wù)線的風(fēng)險體系運行。集團各職能分管領(lǐng)導(dǎo)分別負責(zé)具體風(fēng)險，構(gòu)成集團全面風(fēng)險管理防線，集團各部門按照各自承擔(dān)的風(fēng)險管理職責(zé)進行具體工作。子公司各職能分管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)子公司具體風(fēng)險，構(gòu)成子公司全面風(fēng)險管理防線，子公司各部門按照各自承擔(dān)的風(fēng)險管理職責(zé)進行具體工作。形成集團、子公司兩道管理防線，法人、財務(wù)、信息三道防火墻，以及“審計與風(fēng)險管理委員會-風(fēng)險管理執(zhí)行委員會-集團各部門-子公司各部門”的風(fēng)險管理條線，推行與績效掛鉤的風(fēng)險考核評價體系，采用定性定量的風(fēng)險計量及評估方法，全面風(fēng)險管理體系更加完善有效。詳見圖2。

3.全面風(fēng)險管理流程。A集團目前所面臨的風(fēng)險主要有保險風(fēng)險、市場風(fēng)險（權(quán)益風(fēng)險、利率風(fēng)險、外匯風(fēng)險）、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險、聲譽風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、集中度風(fēng)險、集團層面特有風(fēng)險等，并且根據(jù)所面臨的不同風(fēng)險分別制定了管控風(fēng)險的機制及方法。

對于風(fēng)險識別，A集團以保持充足的資本、維持充裕的流動性、保證良好的聲譽、滿足監(jiān)管與合規(guī)管理要求這四個維度確立風(fēng)險偏好維度，各公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點及需求，確定各自特有的風(fēng)險偏好維度和容忍度，據(jù)此識別各類風(fēng)險并確定風(fēng)險限額。通過風(fēng)險識別將所面臨的風(fēng)險分類并排序，對每一類型的風(fēng)險采用不同的評估方法，從而選擇風(fēng)險管控方法。

4.全面風(fēng)險管理方法。A集團運用風(fēng)險儀表盤、情景分析、壓力測試、風(fēng)險限額等工具和方法，持續(xù)開發(fā)和完善風(fēng)險管理量化技術(shù)和模型，定性和定量分析風(fēng)險暴露程度、評估對公司風(fēng)險底線的影響，從而及時采取預(yù)防措施防范和化解風(fēng)險。

（三） A集團全面風(fēng)險管理體系存在問題

從A集團的全面風(fēng)險管理體系分析來看，組織架構(gòu)較為清晰，分工較為明確，但依然存在著一些問題。

1.子公司間協(xié)調(diào)性差，過于集中控制。通過前述分析可以看出，A集團全面風(fēng)險管理是由審計和風(fēng)險管理委員會領(lǐng)導(dǎo)，風(fēng)險管理執(zhí)行委員會執(zhí)行，集團各部門及子公司各部門分管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)的從集團到各業(yè)務(wù)的從上到下對風(fēng)險進行管控。子公司遵循集團的風(fēng)險管理政策，自身靈活性、可變性較低，子公司之間以及各部門間溝通較少，資源交換也較少，不利于各業(yè)務(wù)線及部門間的協(xié)調(diào)配合，會帶來集團風(fēng)險傳遞、資本重復(fù)計算等風(fēng)險。例如保險業(yè)務(wù)線的保險風(fēng)險較高，銀行業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險較高，可見不同業(yè)務(wù)對于不同風(fēng)險的容忍度不同，各業(yè)務(wù)線按照集團制定的風(fēng)險管理辦法對風(fēng)險進行識別、評估和緩釋，顯然是不適宜的。

2.未形成動態(tài)監(jiān)控體系。全面風(fēng)險管理體系是動態(tài)的循環(huán)過程，不斷進行風(fēng)險識別、評估、控制，形成風(fēng)險報告，而貫穿始終的是對各個步驟的監(jiān)控與反饋。A集團的風(fēng)險管理體系強調(diào)自上而下的管控，強調(diào)識別、評估及緩釋過程中各種定性定量方法的應(yīng)用，但并沒有對整個過程進行有效的監(jiān)控及反饋。

3.與信息技術(shù)結(jié)合甚少。A集團針對不同類型的風(fēng)險建立了不同的管理機制，但是這些機制及管理方法著重對制度和流程的規(guī)定，對于模型的構(gòu)建涉及較少。相比下，同業(yè)競爭者已經(jīng)建立了自己的風(fēng)險信息系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫，將公司的全部運營過程和控制點納入數(shù)據(jù)庫中，從而提高了風(fēng)險管理效率，實現(xiàn)對風(fēng)險的實時監(jiān)控。

三、A集團全面風(fēng)險管理體系改進方向

（一）構(gòu)建自上而下與自下而上相結(jié)合的風(fēng)險管理體系

首先，A集團需完善風(fēng)險管理組織體系。在風(fēng)險管理委員會下設(shè)集團資本資源分配委員會和集團產(chǎn)品風(fēng)險限額委員會，前者負責(zé)分配資本資源，審批投資風(fēng)險限額、內(nèi)部風(fēng)險和資本計量方法的變化，后者負責(zé)制定集團的產(chǎn)品政策和標準，授予各產(chǎn)品線風(fēng)險限額，批準大額和非標準承保安排。

其次，A集團需要分層次構(gòu)建風(fēng)險評價和預(yù)警指標體系。針對集團公司、產(chǎn)險公司、壽險公司、資產(chǎn)管理公司等各個層面，建立包括資本充足率和償付能力在內(nèi)的預(yù)警監(jiān)控制度，科學(xué)、合理、系統(tǒng)地監(jiān)控整個集團的風(fēng)險狀況，防止風(fēng)險在集團各子公司之間傳遞及向集團公司過度聚集。

最后，A集團應(yīng)建立集團層面和業(yè)務(wù)及附屬機構(gòu)層面的風(fēng)險管理政策。集團層面要制定一致但有差異化的政策，而業(yè)務(wù)及附屬機構(gòu)則根據(jù)集團要求及自身業(yè)務(wù)特點制定相適宜的政策及行動方案。對于集團董事會及高級管理層，應(yīng)該進行自上而下的風(fēng)險管理，對于附屬機構(gòu)風(fēng)險管理及控制部門則應(yīng)該進行自下而上的風(fēng)險管理。

（二）形成動態(tài)監(jiān)控體系

在動態(tài)的風(fēng)險環(huán)境中，各種風(fēng)險以及風(fēng)險對企業(yè)的影響方式是不斷變化的，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理體系的不斷成熟，需要對原有的風(fēng)險管理體系進行檢驗，而且原有的風(fēng)險量化模型和風(fēng)險控制方法可能不再適用或需要改進。因此，要求企業(yè)對風(fēng)險管理進行動態(tài)監(jiān)控，并將監(jiān)控結(jié)果反饋。全面風(fēng)險管理是風(fēng)險識別、評估、處理、報告及監(jiān)督的持續(xù)、動態(tài)、循環(huán)的過程，這個過程在企業(yè)的具體實踐中不斷的改進與完善。

（三）風(fēng)險管理技術(shù)與IT技術(shù)融合

保險公司應(yīng)該重視IT技術(shù)，采用先進的IT支持系統(tǒng)，將信息化管理精細化到風(fēng)險管理的各個環(huán)節(jié)，對風(fēng)險進行識別、計量、評估及監(jiān)控，利用現(xiàn)有的客戶資源和歷史數(shù)據(jù)，建立公司自己的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，以及涵蓋風(fēng)險監(jiān)測、風(fēng)險分析等風(fēng)險管理環(huán)節(jié)的全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，把公司的全部運營過程和控制點納入數(shù)據(jù)庫內(nèi)，確保風(fēng)險管理信息的時效性和準確性。

四、小結(jié)

通過對A集團全面風(fēng)險管理體系基本情況的分析，發(fā)現(xiàn)A集團全面風(fēng)險管理體系存在風(fēng)險管理過于集中、各部門協(xié)調(diào)較少、沒有實時動態(tài)監(jiān)測反饋、未建立信息系統(tǒng)等問題，針對這些問題，筆者提出重構(gòu)風(fēng)險管理體系，增設(shè)集團資本資源分配委員會和集團產(chǎn)品風(fēng)險限額委員會，結(jié)合IT技術(shù)，構(gòu)建風(fēng)險管理信息系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫等建議。依據(jù)公司戰(zhàn)略目標及監(jiān)管要求建立全面風(fēng)險管理體系才能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，從而在變幻莫測的金融環(huán)境中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。J

參考文獻：

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篇5

中圖分類號:F　文獻標識碼:A　文章編號:1006-1428(2010)010-0066-05

一、金融體系變革中的全面風(fēng)險管理概述

在金融全球化的國際背景下,2007年爆發(fā)的美國次級抵押債務(wù)危機不僅在美國引起軒然大波而且殃及到其他國家的金融機構(gòu),并對全球金融體系和實體經(jīng)濟產(chǎn)生了巨大的破壞性影響。多年的風(fēng)險管理實踐告訴我們:一個金融集團公司內(nèi)部不同部門或不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險,有的相互疊加放大,有的相互抵消減少,風(fēng)險因素復(fù)雜多變。金融企業(yè)集團不能僅僅從某個部門,某項業(yè)務(wù)的角度考慮風(fēng)險,必須根據(jù)風(fēng)險組合的特點,從貫穿整個金融集團的角度全面來分析和管理風(fēng)險。

1、COSO全面風(fēng)險管理框架概述。

2004年9月COSO委員會(Committee of Sponsoring Organization)正式提出了《全面風(fēng)險管理一整合框架》用以指導(dǎo)全面風(fēng)險管理的實踐活動。全面風(fēng)險管理(Enterprise Risk Management。簡稱ERM)是在董事會的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下,始終貫穿企業(yè)的各項經(jīng)營管理中,用于識別、分析對企業(yè)可能產(chǎn)生不利影響的各類潛在風(fēng)險。并將其控制在企業(yè)的風(fēng)險偏好之內(nèi),確保企業(yè)目標的實現(xiàn)。其主要要素有八個,即內(nèi)部環(huán)境,目標設(shè)定,事件識別,風(fēng)險評估,風(fēng)險對策,控制活動,信息交流和監(jiān)控。ERM要求整個企業(yè)各職能部門、各條業(yè)務(wù)線都須從以上八個方面出發(fā)形成一套完整的流程來管理風(fēng)險。內(nèi)部環(huán)境是對企業(yè)經(jīng)營管理的內(nèi)部因素的集合,包括董事會和管理者的品德、素質(zhì)與能力、經(jīng)營觀念、企業(yè)文化、規(guī)章制度、溝通機制等。然后,管理者需要確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、報告目標和合規(guī)目標。接下來,企業(yè)需要對存在的潛在風(fēng)險事件進行識別,區(qū)分積極和消極的影響因素。對產(chǎn)生消極影響的事件,企業(yè)要從發(fā)生的可能性和嚴重性兩個角度進行評價分析,決定是承擔(dān)風(fēng)險以博取收益,還是使用一套完整的規(guī)避風(fēng)險、減少風(fēng)險、共擔(dān)風(fēng)險的措施來應(yīng)對風(fēng)險。進而,企業(yè)應(yīng)通過控制活動確保上述的風(fēng)險對策和措施能夠在企業(yè)的各個職能部門正確執(zhí)行并貫穿在整個企業(yè)的日常管理過程中。在此基礎(chǔ)上,企業(yè)還應(yīng)形成一套各層組織機構(gòu)間的信息傳導(dǎo)機制和一條跨部門、跨職能的溝通渠道。最后,企業(yè)還要通過持續(xù)監(jiān)控保證ERM在企業(yè)的各個管理層面和各個職能部門得以有效執(zhí)行。

2、巴塞爾體系蘊含的全面風(fēng)險管理理念。

2004年6月公布的《新巴塞爾資本協(xié)議》,將市場風(fēng)險和操作風(fēng)險納入資本約束的范圍,提出了資本充足率、監(jiān)管部門監(jiān)督檢查和市場紀律三大監(jiān)管支柱。已經(jīng)蘊含了(商業(yè)銀行)全面風(fēng)險管理的理念,推動了金融業(yè)全面風(fēng)險管理理論的發(fā)展。新資本協(xié)議關(guān)于(商業(yè)銀行)全面風(fēng)險管理的理念,可從全面風(fēng)險的涵義、微觀全面風(fēng)險管理和宏觀全面風(fēng)險管理三個方面來理解。新資本協(xié)議將商業(yè)銀行風(fēng)險歸結(jié)為信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險三類風(fēng)險,因此,商業(yè)銀行的全面風(fēng)險就是指由銀行不同部門(或客戶、產(chǎn)品)與不同風(fēng)險類別(信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險)組成的“銀行業(yè)務(wù)X風(fēng)險矩陣”中涵蓋的各種風(fēng)險。新資本協(xié)議的微觀全面風(fēng)險管理是指協(xié)議規(guī)定了如何全面管理“銀行業(yè)務(wù)X風(fēng)險矩陣”,并對銀行風(fēng)險的識別、計量、控制等各環(huán)節(jié)均提出了明確的要求。新資本協(xié)議的宏觀全面風(fēng)險管理則是指結(jié)合運用三大支柱可以從宏觀角度對銀行進行全面的風(fēng)險管理。

在金融各行業(yè)內(nèi),許多金融集團公司越來越希望從整個集團公司的視野來管理風(fēng)險、合并風(fēng)險。其動力主要來源于競爭的壓力、增加風(fēng)險回報,部分也為了更有效地使用和分配資本。近年來諸如全球化、金融經(jīng)營業(yè)務(wù)的擴充和金融交叉產(chǎn)品的增加等趨勢出現(xiàn),使金融集團公司承擔(dān)了較之以前數(shù)倍不同類型的風(fēng)險。此外,金融公司日益用結(jié)構(gòu)復(fù)雜的方式來管理它們的風(fēng)險。更多的金融集團運用全面風(fēng)險管理的方法不斷豐富和深入現(xiàn)代金融風(fēng)險管理的實踐。

二、金融集團風(fēng)險來源與風(fēng)險特征

1、金融集團風(fēng)險來源。

金融控股公司的集團化經(jīng)營模式在形成諸如規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和協(xié)同效應(yīng)及享有多樣化經(jīng)營好處的同時,也帶來了一系列的問題與風(fēng)險。金融控股公司內(nèi)的各企業(yè)不但要面對一般金融企業(yè)所要面臨的由于自身經(jīng)營而產(chǎn)生的風(fēng)險,還要面對由復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系及集團內(nèi)企業(yè)的相互關(guān)聯(lián)所引起的風(fēng)險傳遞及由于不良關(guān)聯(lián)交易所導(dǎo)致的一系列特有風(fēng)險。金融控股公司組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜和從事多元化的業(yè)務(wù),因此面臨的風(fēng)險紛雜繁多,從不同的角度可以有不同的分類。按風(fēng)險的具體來源可把金融控股公司的風(fēng)險分為如下三類:

(一)經(jīng)營風(fēng)險

金融控股公司在經(jīng)營具體業(yè)務(wù)時會遇到各種各樣的風(fēng)險。主要有以下幾個方面。

一是市場風(fēng)險。主要是指一個或多個市場的價格,如利率、匯率等的波動性和相關(guān)性或其它市場因素水平的變化而導(dǎo)致金融控股公司某一頭寸或組合發(fā)生損失或不能獲得預(yù)期收益的可能性,其中包括利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險、期貨風(fēng)險、期權(quán)風(fēng)險、證券價格風(fēng)險等。

二是信用風(fēng)險。主要是指企業(yè)、個人或其它同金融控股公司發(fā)生交易活動的經(jīng)濟單位不能按期履約的可能性,其中包括貸款、掉期、期權(quán)等以及在結(jié)算過程中責(zé)任一方違約帶來的損失的風(fēng)險。

三是操作風(fēng)險。主要指由于內(nèi)部程序、人員、系統(tǒng)不充足或者運行失當,以及因為外部事件的沖擊等導(dǎo)致直接或間接損失的可能性風(fēng)險。

四是經(jīng)營戰(zhàn)略風(fēng)險。主要是指金融控股公司由于掌握信息不充分、決策水平不高、決策程序不科學(xué)等原因造成的判斷失誤和經(jīng)營決策失誤所帶來的風(fēng)險。

(二)財務(wù)風(fēng)險

財務(wù)風(fēng)險是指金融控股公司可能由于沒有保持適當?shù)馁Y產(chǎn)流動性或一定的資本充足率而不能按規(guī)定的計劃支付股利和到期債務(wù),以及由于財務(wù)杠桿作用使得子公司盈利變動引起整個集團財務(wù)狀況變動的風(fēng)險。其成因主要有以下兩種。

一是流動性風(fēng)險,指金融控股公司在頭寸不足的情況下,由于無法售出或被迫以非常低的價格出售資產(chǎn)而無力償還債務(wù)的風(fēng)險。金融控股公司的各類子公司所承受的流動性風(fēng)險嚴重程度有所不同,一般來說,銀行和儲蓄機構(gòu)的流動性風(fēng)險最大,其次是人壽保險公司和證券公司,再次是互助和養(yǎng)老基金以及財產(chǎn)保險公司。

二是資本安全風(fēng)險。資本是銀行等金融機構(gòu)賴以從事一切業(yè)務(wù)的基礎(chǔ),也是金融控股公司應(yīng)付意外事件的緩沖器。金融控股公司資本安全風(fēng)險主要來源于

其內(nèi)部資本金的重復(fù)計算。資本金的重復(fù)計算有兩種情況:一是母公司撥付子公司資本金:二是子公司之間相互持股,造成股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜及資本金多次計算。如果控股公司通過發(fā)行債券或借款等舉債方式籌集資金,向下屬公司進行權(quán)益性投資,而下屬公司又向其他子公司投資,將造成整個集團的財務(wù)杠桿比率過高,影響整個集團的安全。

2、金融集團風(fēng)險特征。

(1)金融集團風(fēng)險的復(fù)雜性。在市場并非完全有效的情況下,有效的風(fēng)險管理和科學(xué)的資本結(jié)構(gòu)是企業(yè)價值提升的關(guān)鍵。隨著金融集團業(yè)務(wù)拓展,其面臨的經(jīng)營風(fēng)險將呈現(xiàn)多樣化與復(fù)雜化趨勢。除了金融集團下屬公司的風(fēng)險暴露外,金融集團本身的集團化特征也將會帶來現(xiàn)實的和潛在的管理風(fēng)險。這種集團化的特征主要包括:①產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜化;②財務(wù)主體多元化;③財務(wù)決策多層次化;④內(nèi)部交易經(jīng)?；?⑤子公司缺乏自主性。金融控股公司所具有的以上特征使其在通過利用集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系以實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)、降低運營成本、增加盈利的同時也產(chǎn)生了新的集團管理風(fēng)險。,

(2)金融集團風(fēng)險的傳染性。金融控股公司內(nèi)部的風(fēng)險傳染,也是骨牌效應(yīng)的表現(xiàn),是指集團內(nèi)單個實體的清償力、流動性或盈利性的危機對整個集團內(nèi)部的其它實體的影響。風(fēng)險傳染的途徑主要有三條:第一,集團內(nèi)部日常關(guān)聯(lián)交易。這種交易可能是明顯的,包括貸款和投資等,也有可能是隱含的,如集團內(nèi)部的擔(dān)保和轉(zhuǎn)移定價。第二,集團成員破產(chǎn)救助。由于集團內(nèi)各成員之間財務(wù)上有一定聯(lián)系,當一個集團成員陷入財務(wù)困難時,可能由于已有的資金往來而使其它集團成員被迫救助,從而可能引發(fā)其它成員的流動性困難,或大幅度地影響后者的業(yè)務(wù)量。第i,集團成員破產(chǎn)導(dǎo)致整個集團的信譽受損。由于社會公眾對集團成員的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)情況認知不清,一個成員的經(jīng)營事故容易導(dǎo)致公眾對整個集團的信心危機。第四,由于集團內(nèi)企業(yè)關(guān)聯(lián)交易的存在,控股公司內(nèi)一個企業(yè)經(jīng)營困難,不僅有可能導(dǎo)致整個集團的嚴重風(fēng)險,而且也有可能引起連鎖反應(yīng),波及集團外的其它金融機構(gòu),甚至發(fā)生銀行危機或金融危機。

(3)金融集團風(fēng)險的集中性。相對于傳染性風(fēng)險,風(fēng)險集中主要指由于金融控股集團在面臨天災(zāi)、機器故障等不可抗力引發(fā)的危機時遭受嚴重損失的風(fēng)險。例如在2002年日本最大的金融控股公司――瑞穗金融集團正式產(chǎn)生后,原合并子公司第一勸業(yè)銀行、富業(yè)銀行所經(jīng)營的兩套自動柜員機處理系統(tǒng),轉(zhuǎn)由瑞穗金融集團的自動柜員機處理系統(tǒng)處理業(yè)務(wù)。然而4月1日當天瑞穗集團的自動柜員機處理系統(tǒng)發(fā)生故障,從而影響到整個瑞穗集團下的巨大的客戶群。如果這種情況發(fā)生在合并之前,受影響的僅限于子公司的營業(yè)范圍。

(4)金融集團風(fēng)險的不對稱性。金融控股公司往往是規(guī)模龐大的金融集團,集團結(jié)構(gòu)和內(nèi)部交易的復(fù)雜性使得集團公司上下常常信息溝通不暢。金融控股公司包含各種形式的產(chǎn)權(quán),具有復(fù)雜的法人機構(gòu)、業(yè)務(wù)活動機構(gòu)和管理機構(gòu)。復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和不同的財務(wù)信息披露制度令金融控股公司的公開信息與真實情況可能發(fā)生較大出入,從而不利于集團經(jīng)營管理層和監(jiān)管者及時、準確地掌握集團的會計財務(wù)信息,及時評價各子公司和整個集團面臨的風(fēng)險,提高了內(nèi)部控制和監(jiān)管的難度。

(5)金融集團風(fēng)險的沖突性。金融控股公司一般擁有商業(yè)銀行、投資銀行、保險公司、信托公司和投資基金等不同的業(yè)務(wù)部門或子公司,由于各種金融業(yè)務(wù)部門的相關(guān)利益主體存在結(jié)構(gòu)性差異,因此上述利益關(guān)系的調(diào)整必然會導(dǎo)致一定的利益沖突,使其中～方或多方以至于整個集團的經(jīng)營管理產(chǎn)生風(fēng)險。這種利益沖突既指集團成員與客戶、投資人等外部成員的沖突,也指集團成員之間的沖突。

金融集團所具有的風(fēng)險特征要求現(xiàn)代金融企業(yè)集團必須進行全面風(fēng)險管理來保證和實現(xiàn)金融集團的安全運營。

三、金融集團全面風(fēng)險管理體系架構(gòu)

全面風(fēng)險管理體系是一個復(fù)雜的大系統(tǒng),需要在充分考慮集團公司總部、股份公司總部和各成員公司和其他業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險管理需求的基礎(chǔ)上,對風(fēng)險管理體系框架進行整體設(shè)計,保持體系要素和體系結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一。從COSO的《Enterprise Risk ManagementIntegrated Framework》、巴塞爾體系蘊含的全面風(fēng)險管理理念以及國際先進金融企業(yè)的實踐來看,要建立和有效實施金融集團的全面風(fēng)險管理體系,應(yīng)站在整個金融業(yè)的高度,以全局視點審視體系建設(shè),不能僅就風(fēng)險管理而單一論之,重在全面風(fēng)險管理的內(nèi)涵要得到貫徹落實。金融集團的全面風(fēng)險管理體系主要包括金融風(fēng)險管理目標體系、風(fēng)險評估和預(yù)警體系、風(fēng)險反應(yīng)體系、風(fēng)險管理職能體系、風(fēng)險管理流程體系、內(nèi)部控制體系和風(fēng)險管理報告體系、信息系統(tǒng)體系、全面風(fēng)險管理的后評價與改進體系等相互聯(lián)系的子系統(tǒng)構(gòu)成以及在此基礎(chǔ)上的風(fēng)險管理文化與激勵建設(shè)體系。

1、金融集團全面風(fēng)險管理的目標體系。

金融集團企業(yè)的目標可以分為四類:戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、報告目標和合法性目標,金融集團目標的這種分類可以使金融集團的管理者和董事會注意企業(yè)風(fēng)險管理的不同方面,并與風(fēng)險管理目標結(jié)合起來,形成風(fēng)險管理導(dǎo)向的目標體系。金融集團企業(yè)目標體系的建立必然受到風(fēng)險文化、風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度因素的影響,管理部門首先是在評估戰(zhàn)略性選擇時考慮實體的風(fēng)險偏好,并根據(jù)風(fēng)險容忍度對選定的戰(zhàn)略進行目標設(shè)定的調(diào)整,根據(jù)集團確定的任務(wù)或預(yù)期,管理者確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標,選擇戰(zhàn)略方案,確定相關(guān)的子目標并在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實’各子目標都應(yīng)遵循企業(yè)的戰(zhàn)略方案并與戰(zhàn)略方案相聯(lián)系。金融集團風(fēng)險管理在企業(yè)目標體系制定過程中,要將目標與企業(yè)的任務(wù)或預(yù)期聯(lián)系在一起,并且使這些目標與企業(yè)的風(fēng)險偏好相一致,幫助實現(xiàn)目標的結(jié)果在可接受的風(fēng)險容忍水平之內(nèi)。

2、金融集團風(fēng)險管理的風(fēng)險評估和預(yù)警體系。

風(fēng)險評估可以使金融企業(yè)集團了解潛在風(fēng)險如何影響企業(yè)目標的實現(xiàn),風(fēng)險評估體系要貫徹組合觀的理念,不僅要考慮單個風(fēng)險的影響,也要把各風(fēng)險聯(lián)合起來考慮對總體的影響,不僅要評估中短期的風(fēng)險,也要從戰(zhàn)略方向和目標的長期角度評估遠期會影響企業(yè)的風(fēng)險。風(fēng)險評估體系的內(nèi)容包括:收集初始信息,對風(fēng)險定義歸類,建立風(fēng)險列表;進行風(fēng)險辨識,通過風(fēng)險表現(xiàn)分析、風(fēng)險動因分析、風(fēng)險相關(guān)性分析、風(fēng)險屬性分析得到分析結(jié)果;風(fēng)險分析,從風(fēng)險可能性和風(fēng)險影響程度兩個維度評價;風(fēng)險評價報告,繪制風(fēng)險坐標圖,得到評估結(jié)果。風(fēng)險預(yù)警體系可以使金融集團提前防范風(fēng)險,我們可以為具體風(fēng)險的管理制定單一的或者多級的止損線,當金融集團的風(fēng)險管理人員預(yù)測到風(fēng)險指標在未來一定時期將要超過設(shè)置的數(shù)值,則預(yù)警并采取相應(yīng)的措施,做到提前防范風(fēng)險。

3、金融集團全面風(fēng)險管理的風(fēng)險反應(yīng)體系。

金融集團企業(yè)風(fēng)險反應(yīng)體系的建立要遵循風(fēng)險組合觀的原則,不僅每個業(yè)務(wù)單元有自己單獨的風(fēng)險

反應(yīng)策略,而且要站在公司戰(zhàn)略目標的高度,考慮各風(fēng)險組合作用下的風(fēng)險反應(yīng)策略,有了各個單位的風(fēng)險觀,企業(yè)的高級經(jīng)理層采取一個組合觀,來決定企業(yè)的風(fēng)險觀是否適應(yīng)于與其目標相對應(yīng)的整個風(fēng)險偏好。集團管理層決定激勵單個經(jīng)營部門的管理者在目標區(qū)域內(nèi)接受更大的風(fēng)險,來提高整個金融集團的增長和回報。金融集團的風(fēng)險反應(yīng)方案包括風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險降低、風(fēng)險共擔(dān)和風(fēng)險接受。風(fēng)險反應(yīng)體系可以制訂不同風(fēng)險反應(yīng)方案,并在風(fēng)險容忍度和成本效益原則的前提下,考慮每個方案如何影響事項發(fā)生的可能性和事項對企業(yè)的影響,并設(shè)計和執(zhí)行風(fēng)險反應(yīng)方案,使金融集團與下屬公司的風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響都落在風(fēng)險容忍度范同之內(nèi),同時,針對可能對企業(yè)造成重大影響的重點風(fēng)險,要單獨制訂風(fēng)險反應(yīng)方案,防止重大風(fēng)險的發(fā)生。

4、金融集團全面風(fēng)險管理的職能體系。

全面風(fēng)險管理組織職能體系是金融集團風(fēng)險管理有效實施的基礎(chǔ)保障,組織職能設(shè)置是指以風(fēng)險管理線條搭建的,包括風(fēng)險管理職能部門和其他相關(guān)部門的組織架構(gòu)以及職責(zé)要求的方案。全面風(fēng)險管理組織職能是風(fēng)險管理解決方案必不可少的一部分,無論風(fēng)險管理解決方案如何制訂,最終都要落實管理職責(zé),否則風(fēng)險管理只是空談。風(fēng)險管理職能部門承擔(dān)著風(fēng)險評估、匯總風(fēng)險信息、落實風(fēng)險管理責(zé)任、風(fēng)險管理制度建設(shè)、維護更新風(fēng)險信息庫等職責(zé),在風(fēng)險管理中起著不可替代的作用。金融集團與下屬公司可以通過分別設(shè)立風(fēng)險管理職能部門,與其他相關(guān)部門組成有效的風(fēng)險管理組織體系,把風(fēng)險落實到部門,把責(zé)任落實到人,保障風(fēng)險管理解決方案的實施。

5、金融集團全面風(fēng)險管理的制度流程體系。

風(fēng)險管理制度流程體系的內(nèi)容包括:完善企業(yè)的規(guī)章制度,使其能夠?qū)︼L(fēng)險因素進行覆蓋,在制度體系上消除風(fēng)險發(fā)生的薄弱環(huán)節(jié)和漏洞,實施風(fēng)險管理的每一個步驟都有明確的流程規(guī)范。并在業(yè)務(wù)流程中也要有風(fēng)險監(jiān)控和預(yù)警的功能因素。全面風(fēng)險管理基本流程包括以下主要工作:收集風(fēng)險管理初始信息:進行風(fēng)險評估;制定風(fēng)險管理策略;提出和實施風(fēng)險管理解決方案;風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進。對于每一個基本流程又要細化分解為子流程,并對各流程進行持續(xù)的改進,以保證風(fēng)險管理工作的有序健康執(zhí)行。

6、金融集團全面風(fēng)險管理的報告體系。

全面風(fēng)險管理體系的運行結(jié)果、動態(tài)必須以固定報告的形式定期進行傳遞,集團公司必須建立縝密的風(fēng)險管理報告體系,報告體系包括全面風(fēng)險管理報告,風(fēng)險評估報告,重大風(fēng)險預(yù)警及解決方案報告,內(nèi)外部審計報告等,同時必須為這些報告設(shè)計相應(yīng)的風(fēng)險管理報告內(nèi)容確定報告的傳遞路線、頻率、制度以及報告使用權(quán)限。報告體系的建設(shè)必須以密切的橫向協(xié)調(diào)和有效的縱向傳遞為原則,業(yè)務(wù)單元向風(fēng)險管理職能部門、風(fēng)險管理職能部門向首席風(fēng)險官、經(jīng)營層向董事會等分層次的風(fēng)險垂直報告體系,構(gòu)建風(fēng)險管理職能部門和業(yè)務(wù)部門間的溝通協(xié)調(diào)機制。

7、金融集團全面風(fēng)險管理的內(nèi)部控制體系。

內(nèi)部控制體系不僅是企業(yè)防范風(fēng)險的重要防御系統(tǒng),也是企業(yè)滿足監(jiān)管要求的合規(guī)條件,內(nèi)控體系的建立要以風(fēng)險為導(dǎo)向,以標準化、規(guī)范化為原則,通過梳理公司管理流程和業(yè)務(wù)流程,找出關(guān)鍵風(fēng)險點和控制缺口,明確管理流程和業(yè)務(wù)流程中的崗位職責(zé)劃分:梳理現(xiàn)有的各項管理制度,加強管理制度的時效性、可操作性,規(guī)避管理活動中的交叉和盲點等,確立內(nèi)控關(guān)鍵績效指標進行監(jiān)督評價;完善內(nèi)控環(huán)境建設(shè),編寫內(nèi)控監(jiān)督評價手冊、定期出具內(nèi)控報告,對內(nèi)控體系進行持續(xù)評估改進。

8、金融集團全面風(fēng)險管理的信息系統(tǒng)體系。

全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為當下ERP平臺中重要的組成部分,IT技術(shù)迅速發(fā)展的今天,風(fēng)險管理信息系統(tǒng)已成為提高風(fēng)險管理效率及可靠性的重要保障,是企業(yè)各部門之間風(fēng)險溝通的橋梁。風(fēng)險管理信息系統(tǒng)為風(fēng)險管理的全過程提供及時、準確的信息,包括信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報告、披露等各項功能。風(fēng)險管理信息系統(tǒng)為金融集團的決策者安裝了風(fēng)險雷達,能夠讓企業(yè)做到時時掌握面臨的風(fēng)險狀況,制訂相應(yīng)的解決方案。全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)在IT治理的框架下,包含風(fēng)險管理的所有流程,真正成為金融集團全面風(fēng)險管理的智能助手。

9、金融集團全面風(fēng)險管理的后評價和持續(xù)改進機制。

對每一項風(fēng)險管理要求或模塊,完善其后評價和持續(xù)改進機制,建立相應(yīng)的問責(zé)機制,形成風(fēng)險管理的“激勵相容約束”和執(zhí)行驅(qū)動力,保障各個風(fēng)險管理模塊達到預(yù)期的效果,同時保障風(fēng)險管理模塊的優(yōu)化走向規(guī)范化、定期化、制度化。逐步完善風(fēng)險管理目標的差距分析和反應(yīng)機制,風(fēng)險管理部門和相關(guān)業(yè)務(wù)管理部門應(yīng)加強對銀行經(jīng)營行為和風(fēng)險敞口的實時監(jiān)控,找出與預(yù)定目標的差距,及時采取措施作出調(diào)整,保障風(fēng)險管理目標的順利實現(xiàn)。

10、金融集團全面風(fēng)險管理的文化與激勵體系。

作為企業(yè)文化的重要組成部分,全面風(fēng)險管理文化應(yīng)融入到金融集團企業(yè)文化建設(shè)的全過程。金融企業(yè)不僅應(yīng)注重建立具有風(fēng)險意識的企業(yè)文化,在內(nèi)部各個層面營造良好的風(fēng)險管理文化氛圍,而且應(yīng)樹立正確的風(fēng)險管理理念,增強員工風(fēng)險管理意識,將風(fēng)險管理意識轉(zhuǎn)化為員工的共同認識和自覺行動,促進企業(yè)建立系統(tǒng)、規(guī)范、高效的風(fēng)險管理機制。董事會應(yīng)高度重視風(fēng)險管理文化的培育,總經(jīng)理負責(zé)培育風(fēng)險管理文化的日常工作。同時,風(fēng)險管理文化建設(shè)應(yīng)與薪酬制度和人事制度相結(jié)合,并采取多種途經(jīng)和形式,加強對風(fēng)險管理理念、知識、流程、管控核心內(nèi)容的培訓(xùn),培養(yǎng)風(fēng)險管理人才,培育風(fēng)險管理文化。

穩(wěn)定一致的風(fēng)險管理激勵機制可以使風(fēng)險管理系統(tǒng)的決策組織和執(zhí)行組織都能夠采取積極的態(tài)度去完成自身風(fēng)險控制的職責(zé),并對其他組織的行為起監(jiān)督和促進作用,從而能使風(fēng)險管理系統(tǒng)不斷完善和發(fā)展。有效的風(fēng)險管理激勵機制是真正體現(xiàn)商業(yè)銀行自身風(fēng)險管理文化的考核辦法,考核采用的標準和方法將會對經(jīng)營和風(fēng)險管理行為具有明顯的引導(dǎo)作用,使員工自覺遵循全面風(fēng)險管理的要求。

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