首頁 > 優(yōu)秀范文 > 建設(shè)工程項目管理服務(wù)
時間：2023-08-21 09:26:01
序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗，特別為您篩選了11篇建設(shè)工程項目管理服務(wù)范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識！
Keywords: construction engineering, project management, engineering supervision
【 abstract 】 this paper from construction project management and construction engineering supervision of meaning, the scope of business and related policy laws and regulations and rules, and discussed the construction project management and construction project supervision of the relationship.
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
1建設(shè)工程項目管理
1.1涵義
建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃（roject Planning）和項目控制（Project Control），以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。（參考英國皇家特許建造師關(guān)于建設(shè)工程項目管理的定義，此定義也是大部分國家建造師協(xié)會認可的）。該定義相關(guān)字段的意義如下：
1.1.1“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段；
1.1.2“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；
1.1.3“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方來說是成本目標。
可以看出建設(shè)工程項目管理是從項目的開始到項目的完成，對項目進行全過程的計劃、協(xié)調(diào)和控制。其目的是為了滿足建設(shè)單位的要求，在給定的費用和所要求的質(zhì)量標準下，按時完成具有一定功能和經(jīng)濟實用性的項目。
1.2業(yè)務(wù)范圍
按照建設(shè)部2004年的《建設(shè)工程項目管理試行辦法》，建設(shè)工程項目管理的業(yè)務(wù)范圍包括：
1.2.1協(xié)助建設(shè)單位進行項目前期策劃，經(jīng)濟分析、專項評估與投資確定；
1.2.2協(xié)助建設(shè)單位辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關(guān)手續(xù)；
1.2.3協(xié)助建設(shè)單位提出工程設(shè)計要求、組織評審工程設(shè)計方案、組織工程勘察設(shè)計招標、簽訂勘察設(shè)計合同并監(jiān)督實施，組織設(shè)計單位進行工程設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟方案比選并進行投資控制；
1.2.4協(xié)助建設(shè)單位組織工程監(jiān)理、施工、設(shè)備材料采購招標；
1.2.5協(xié)助建設(shè)單位與工程項目總承包企業(yè)或施工企業(yè)及建筑材料、設(shè)備、構(gòu)配件供應(yīng)等企業(yè)簽訂合同并監(jiān)督實施；
1.2.6協(xié)助建設(shè)單位提出工程實施用款計劃，進行工程竣工結(jié)算和工程決算，處理工程索賠，組織竣工驗收，向建設(shè)單位方移交竣工檔案資料；
1.2.7生產(chǎn)試運行及工程保修期管理，組織項目后評估；
1.2.8項目管理合同約定的其他工作。
1.3相關(guān)政策法規(guī)和規(guī)章
目前，我國建設(shè)工程項目管理還處于起步發(fā)展階段，相關(guān)政策法規(guī)和規(guī)章還有待不斷完善。目前相應(yīng)的政策規(guī)章主要有：
1.3.1建設(shè)法律有：《建筑法》、《城鄉(xiāng)規(guī)劃法》、《城市房地產(chǎn)管理法》等；
1.3.2行政法規(guī)有：《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》、《建設(shè)工程勘察設(shè)計管理條例》、《城市房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理條例》；
1.3.3地方性法規(guī)有：《北京市建筑市場管理條例》、《新疆維吾爾自治區(qū)建筑市場管理條例》等；
1.3.4部門規(guī)章有：《招標公告暫行辦法》、《建設(shè)工程項目招標范圍和規(guī)模標準》等；
2建設(shè)工程監(jiān)理
2.1涵義
建設(shè)工程監(jiān)理是我國建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制改革發(fā)展的產(chǎn)物，國外沒有與建設(shè)工程監(jiān)理完全一致的概念。
建設(shè)部和原國家計委于1995年頒布的《工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定》中指出：工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據(jù)國家批準的工程項目建設(shè)文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。在《中華人民共和國建筑法》第四章第三十二條明確規(guī)定：建筑工程監(jiān)理應(yīng)當依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標準、設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督。
2.2業(yè)務(wù)范圍
1995年，建設(shè)部和原國家計委聯(lián)合頒布的《工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定》第三章第九條明確指出，工程建設(shè)監(jiān)理的主要內(nèi)容是控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期和工程質(zhì)量；進行工程建設(shè)合同管理，協(xié)調(diào)司有關(guān)單位之間的工作關(guān)系。因此，建設(shè)監(jiān)理的主要工作內(nèi)容可以歸納為“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”。
2.3相關(guān)法律法規(guī)與部門規(guī)章
從實施建設(shè)工程監(jiān)理到現(xiàn)在，建設(shè)工程監(jiān)理不但覆蓋面擴大而且涉及到工程監(jiān)理方面的法律法規(guī)也逐漸完善。這些法律法規(guī)明確了建設(shè)工程監(jiān)理工作的地位、權(quán)利、職責(zé)和義務(wù)，同時也從制度上約束工程監(jiān)理的行為，確保了工程監(jiān)理逐步向制度化、科學(xué)化、標準化方向發(fā)展，使建設(shè)工程監(jiān)理在工程建設(shè)中發(fā)揮了越來越顯著的作用。目前涉及工程監(jiān)理的法律法規(guī)和規(guī)章主要有：
《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、“工程建設(shè)標準強制性條文”、“工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定”、“建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范”等。
3建設(shè)工程項目管理與建設(shè)工程監(jiān)理的比較分析
通過以上闡述，我們可以從服務(wù)對象及提供者、業(yè)務(wù)范圍、法律責(zé)任、行業(yè)準入等方面對兩者進行比較分析，以便進一步搞清兩者之間的關(guān)系及區(qū)別。
3.1服務(wù)對象及提供者
建設(shè)工程項目管理范圍較大。它不單純是施工企業(yè)的項目管理，在建筑業(yè)中，項目參與各方都需要項目管理，如建設(shè)單位方項目管理、設(shè)計方項目管理、施工方項目管理、供貨方項目管理等。但由于建設(shè)單位是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者和總組織者，因此建設(shè)單位方的項目管理是一個項目的項目管理核心，若其缺乏項目管理經(jīng)驗，可委托專業(yè)的項目管理公司提供項目管理服務(wù)。沒有或者缺乏項目管理經(jīng)驗的施工單位或者設(shè)計單位，也可委托專業(yè)的項目管理公司為其提供項目管理服務(wù)。此外項目參與各方，若其有足夠的項目管理經(jīng)驗，也可以是建設(shè)工程項目管理服務(wù)的提供者。
3.2業(yè)務(wù)范圍
建設(shè)工程項目管理的工作內(nèi)容包括可行性研究、招標、造價咨詢、工程監(jiān)理和勘察設(shè)計、施工管理等?！督ㄔO(shè)工程項目管理試行辦法》中對此已作了明確界定，在某種程度上建設(shè)工程項目管理是對各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。
而工程監(jiān)理是對施工階段的質(zhì)量、進度、費用、安全等方面的監(jiān)督管理，這在《建筑法》等法律法規(guī)中已作了明確規(guī)定。因此從業(yè)務(wù)范圍上講，建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項目管理的重要組成部分，但不是項目管理的全部。
建設(shè)工程項目管理的工作內(nèi)容包括可行性研究、招標、造價咨詢、工程監(jiān)理和勘察設(shè)計、施工管理等?！督ㄔO(shè)工程項目管理試行辦法》中對此已作了明確界定，在某種程度上建設(shè)工程項目管理是對各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。而工程監(jiān)理是對施工階段的質(zhì)量、進度、費用、安全等方面的監(jiān)督管理，這在《建筑法》等法律法規(guī)中已作了明確規(guī)定。因此從業(yè)務(wù)范圍上講，建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項目管理的重要組成部分，但不是項目管理的全部。
3.3法律責(zé)任
建設(shè)工程項目管理的工作內(nèi)容包括可行性研究、招標、造價咨詢、工程監(jiān)理和勘察設(shè)計、施工管理等。《建設(shè)工程項目管理試行辦法》中對此已作了明確界定，在某種程度上建設(shè)工程項目管理是對各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。而工程監(jiān)理是對施工階段的質(zhì)量、進度、費用、安全等方面的監(jiān)督管理，這在《建筑法》等法律法規(guī)中已作了明確規(guī)定。因此從業(yè)務(wù)范圍上講，建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項目管理的重要組成部分，但不是項目管理的全部。
4小結(jié)
建設(shè)工程項目管理相比于建設(shè)工程監(jiān)理在服務(wù)對象、業(yè)務(wù)范圍、行業(yè)準入等方面有了較大的擴展和延伸，是一種較為靈活的操作管理模式，可以根據(jù)建設(shè)單位的需求提供訂單式的服務(wù)，以滿足不同客戶的不同需求。
1 建設(shè)工程監(jiān)理
工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據(jù)國家批準的工程項目建設(shè)文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。在《中華人民共和國建筑法》第四章第三十二條明確規(guī)定：建筑工程監(jiān)理應(yīng)當依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標準、設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督。
2 建設(shè)工程項目管理
建設(shè)工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受建設(shè)單位委托，按照合同約定在工程項目決策階段為建設(shè)單位編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為建設(shè)單位提供招標、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表建設(shè)單位對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。
3 工程項目管理與工程監(jiān)理的區(qū)別
建設(shè)工程項目管理的工作內(nèi)容包括可行性研究、招標、造價咨詢、工程監(jiān)理和勘察設(shè)計、施工管理等。在某種程度上建設(shè)工程項目管理是對各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。而工程監(jiān)理是對施工階段的質(zhì)量、進度、費用、安全等方面的監(jiān)督管理，這在《建筑法》等法律法規(guī)中已作了明確規(guī)定。因此從業(yè)務(wù)范圍上講，建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項目管理的重要組成部分，但不是項目管理的全部。
工程項目管理與工程監(jiān)理的另一大區(qū)別在于：前者可包括設(shè)計過程的項目管理（某些情況下還可以承擔相應(yīng)的設(shè)計工作），甚至包括項目前期策劃，而建設(shè)工程監(jiān)理一般不包括設(shè)計和設(shè)計過程管理，更不涉及項目前期策劃
目前絕大部分建設(shè)工程監(jiān)理單位從事的是施工階段的監(jiān)理，如對北京、上海、江蘇、浙江等16省市172156個監(jiān)理工程的調(diào)查統(tǒng)計，從事施工階段質(zhì)量、進度和投資控制的有148192個，占86.08％，而從事前期咨詢、勘察設(shè)計、招標、設(shè)備采購與建造等階段咨詢服務(wù)的僅占13．92％。
4 建設(shè)工程項目管理與建設(shè)工程監(jiān)理的比較分析
通過以上闡述，我們可以從服務(wù)對象及提供者、業(yè)務(wù)范圍、行業(yè)準入等方面對兩者進行比較分析，以便進一步搞清兩者之間的關(guān)系及區(qū)別。
4.1 服務(wù)對象及提供者
建設(shè)工程項目管理范圍較大。它不單純是施工企業(yè)的項目管理，在建筑業(yè)中，項目參與各方都需要項目管理，如建設(shè)單位方項目管理、設(shè)計方項目管理、施工方項目管理、供貨方項目管理等。但由于建設(shè)單位是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者和總組織者，因此建設(shè)單位方的項目管理是一個項目的項目管理核心，若其缺乏項目管理經(jīng)驗，可委托專業(yè)的項目管理公司提供項目管理服務(wù)。沒有或者缺乏項目管理經(jīng)驗的施工單位或者設(shè)計單位，也可委托專業(yè)的項目管理公司為其提供項目管理服務(wù)。此外項目參與各方，若其有足夠的項目管理經(jīng)驗，也可以是建設(shè)工程項目管理服務(wù)的提供者。
建設(shè)工程監(jiān)理則不同。根據(jù)《建筑法》第三十二條，將建設(shè)工程監(jiān)理定位為代表建設(shè)單位，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面實施監(jiān)督。所以，建設(shè)工程監(jiān)理單位就是受建設(shè)單位的委托，依照法律法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標準、設(shè)計文件和合同實施監(jiān)理。建設(shè)單位是建設(shè)工程監(jiān)理的唯一服務(wù)對象
4.2 業(yè)務(wù)范圍
建設(shè)工程項目管理的工作內(nèi)容包括可行性研究、招標、造價咨詢、工程監(jiān)理和勘察設(shè)計、施工管理等。在某種程度上建設(shè)工程項目管理是對各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。而工程監(jiān)理是對施工階段的質(zhì)量、進度、費用、安全等方面的監(jiān)督管理，這在《建筑法》等法律法規(guī)中已作了明確規(guī)定。因此從業(yè)務(wù)范圍上講，建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項目管理的重要組成部分，但不是項目管理的全部。
工程項目管理與工程監(jiān)理的另一大區(qū)別在于：前者可包括設(shè)計過程的項目管理（某些情況下還可以承擔相應(yīng)的設(shè)計工作），甚至包括項目前期策劃，而建設(shè)工程監(jiān)理一般不包括設(shè)計和設(shè)計過程管理，更不涉及項目前期策劃。
4.3 行業(yè)準入
國家對建設(shè)工程監(jiān)理行業(yè)實行市場準入制度，只有符合條件的監(jiān)理單位才能進入本行業(yè)；監(jiān)理工程師已經(jīng)成為一種專業(yè)人士，必須通過考試發(fā)證注冊登記才能執(zhí)業(yè)。
國家沒有對建設(shè)工程項目管理市場設(shè)定新的準入制度，而是對與建筑業(yè)相關(guān)的具備資質(zhì)的企業(yè)開放，鼓勵其積極參與到工程項目管理中去，同時對從業(yè)人員也沒有設(shè)定新的準入制度。這符合建設(shè)工程項目管理的本質(zhì)和要求，也將有利于建設(shè)工程項目管理的發(fā)展。
5 當前工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因分析
根據(jù)以上工程項目管理公司管理內(nèi)涵及特點，針對當前工程監(jiān)理企業(yè)現(xiàn)狀，差距是明顯的。雖有部分監(jiān)理企業(yè)承擔了一些工程項目管理業(yè)務(wù)，也是不全面，不系統(tǒng)的。大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)距工程項目管理相差甚遠。為什么工程監(jiān)理事業(yè)越發(fā)展，反而與原始構(gòu)思的目標越遠呢？筆者認為：
5.1 監(jiān)理企業(yè)定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷
監(jiān)理制度的推行本意是改革原有建設(shè)管理模式，推行現(xiàn)代化的工程項目管理制，在計劃經(jīng)濟影響十分頑固的15年里，項目法人不肯將投資、進度、合同管理放權(quán)給監(jiān)理人，既然法規(guī)規(guī)定必須請監(jiān)理，那就只有質(zhì)量管理一項了。由此形成了對質(zhì)量工作“政府監(jiān)督、社會監(jiān)理”的定式。之后的一系列管理條例、文件都十分突出監(jiān)理對質(zhì)量負責(zé)。近期因安全問題十分突出，各地發(fā)文要求監(jiān)理負責(zé)安全監(jiān)管責(zé)任。這一系列定位、職責(zé)的界定，限制了監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)發(fā)展的進程。
5.2 政出多門，條塊分割，目前的監(jiān)理單位很難全面涉足真正的項目管理。
政府管理部門的職能在體制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度了一系列規(guī)章，硬是把一個工程項目管理肢解成一塊塊。如：資質(zhì)管理規(guī)定使監(jiān)理企業(yè)無所適從，沒有業(yè)績不增項，沒有資質(zhì)不準越級，那么到底雞和蛋是什么關(guān)系？一個大型工程項目要涉及各種資質(zhì)。只能有一項資質(zhì)承接一業(yè)監(jiān)理，所謂甲級資質(zhì)可跨行業(yè)往往行不通。又如：把一個完整的工程項目全過程切割為：設(shè)計監(jiān)理，招投標，造價咨詢，審價、設(shè)備制造監(jiān)理，采購招標，加上前期工程咨詢資質(zhì)等各種要求。雖然我們辦了幾年資質(zhì)，至今也沒有搞全，真是很難跨入真正的工程項目管理單位。
5.3 工程監(jiān)理企業(yè)自身建設(shè)不具備承擔工程項目管理的條件
目前監(jiān)理企業(yè)良莠不齊，形式各異。有掛靠的，有出租資質(zhì)的，有低價搶業(yè)務(wù)的，也有視監(jiān)理工程為兒戲的。凡此種種，在社會上形成不良影響，因而相當一部分業(yè)主對監(jiān)理承擔全過程管理不放心。凡大型工程項目，業(yè)主方也都要組織一套班子來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環(huán)，高智能人才進監(jiān)理公司無法發(fā)揮作用。長此以往，除少數(shù)有實力的監(jiān)理公司外，其余將被社會所淘汰。盡管有些監(jiān)理企業(yè)承擔了部分工程項目管理業(yè)務(wù)，也基本上是局限于對施工企業(yè)的“三控，兩管，一協(xié)調(diào)”上，大都未進入前期科研和采購范圍，與真正意義上的項目管理有差距。監(jiān)理企業(yè)人員素質(zhì)普遍較低，缺乏適合項目管理的人才，尤其是經(jīng)濟、商務(wù)、管理、法律等方面的知識和能力不足。缺乏項目經(jīng)理，雙語人才，市場調(diào)研人才，方案設(shè)計和審查專家，經(jīng)濟評價和投資估算人才，融資管理和企業(yè)管理人才。復(fù)合型人才和熟悉國際慣例的能從事國際工程項目管理的人才。由于對監(jiān)理企業(yè)定位影響和企業(yè)間不公平競爭，不僅人員素質(zhì)低，結(jié)構(gòu)不合理，考核激勵機制不健全，培訓(xùn)費用少，人員調(diào)動困難，很難形成具有核心竟爭力的項目管理企業(yè)。
1.引言
自從我國開始采用國際招標，實行項目管理以來，許多大中型工程都取得了明顯的經(jīng)濟效益。特別是在近年來的經(jīng)濟發(fā)展中，項目管理則更大的發(fā)揮其巨大的效力。與此同時，我國推行工程監(jiān)理制度，也就是對業(yè)主委托的項目進行全過程、全方位的策劃、管理、監(jiān)督工作。雖然監(jiān)理事業(yè)規(guī)模越來越大，制度越來越完善，作用越來越明顯，也涌現(xiàn)了一批有一定影響力的監(jiān)理企業(yè)，但與真正意義上的工程項目管理企業(yè)尚有一定的差距差距。建設(shè)部在2002年2月印發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，進一步明確了推行工程總承包和工程項目管理的政策導(dǎo)向，同時，也將工程建設(shè)領(lǐng)域特別是工程咨詢業(yè)中的監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型問題推向了前臺。
2.工程監(jiān)理與工程項目管理的含義
工程監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據(jù)國家有關(guān)的工程項目建設(shè)文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。即對承建單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，監(jiān)理單位代表項目法人實施監(jiān)督。
工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受建設(shè)單位委托，按照合同約定在工程項目決策階段為建設(shè)單位編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃在工程項目實施階段，為建設(shè)單位提供招標、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和竣工驗收等服務(wù)，代表建設(shè)單位對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。
3.工程監(jiān)理與工程項目管理的聯(lián)系與區(qū)別
從我國工程管理相關(guān)制度以及工程監(jiān)理與工程項目管理所包含的內(nèi)容來看，二者在工程施工質(zhì)量，工程資金管理等方面有著共同之處。例如，項目管理的項目成本管理包括制訂資源計劃、成本估計、成本預(yù)算及成本控制四步。工程監(jiān)對理對投資控制的主要思路也是將實際支出與計劃投資相比較，結(jié)合項目進展進行調(diào)控。但是這兩者并不是完全等同的概念，不能夠?qū)⑵浠煜?/p>
3.1工程監(jiān)理與工程項目管理在相關(guān)法律上的區(qū)別
建設(shè)工程監(jiān)理不但覆蓋面擴大而且涉及到工程監(jiān)理方面的法律法規(guī)也逐漸完善。這些法律法規(guī)明確了建設(shè)工程監(jiān)理工作的權(quán)利、職責(zé)和義務(wù)，同時也從制度上約束工程監(jiān)理的行為，確保了工程監(jiān)理逐步向制度化、科學(xué)化、標準化方向發(fā)展，使建設(shè)工程監(jiān)理在工程建設(shè)中發(fā)揮了越來越顯著的作用。目前涉及工程監(jiān)理的法律法規(guī)和規(guī)章主要有：《中華人民共和國建筑法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、“工程建設(shè)標準強制性條文”、“工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定”、.“建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范”等。
而工程項目管理則不同，它是國家倡導(dǎo)實施的一種工程項目管理方法，而不是法定管理的制度。主要的政策規(guī)章有《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》、《建設(shè)工程項目管理試行辦法》等。
3.2工程監(jiān)理與工程項目管理在業(yè)務(wù)范圍上的區(qū)別
工程建設(shè)監(jiān)理的主要內(nèi)容是控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期和工程質(zhì)量；進行工程建設(shè)合同管理，協(xié)調(diào)司有關(guān)單位之間的工作關(guān)系。因此，建設(shè)監(jiān)理的主要工作內(nèi)容可以歸納為“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”。 工程監(jiān)理是對施工階段的質(zhì)量、進度、費用、安全等方面的監(jiān)督管理，這在《建筑法》等法律法規(guī)中已作了明確規(guī)定。因此從業(yè)務(wù)范圍上講，建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項目管理的重要組成部分，但不是項目管理的全部。
建設(shè)工程項目管理的業(yè)務(wù)范圍包括協(xié)助建設(shè)單位進行項目前期策劃，經(jīng)濟分析、專項評估與投資確定；協(xié)助建設(shè)單位辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關(guān)手續(xù)；協(xié)助建設(shè)單位提出工程設(shè)計要求、組織評審工程設(shè)計方案、組織工程勘察設(shè)計招標、簽訂勘察設(shè)計合同并監(jiān)督實施，組織設(shè)計單位進行工程設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟方案比選并進行投資控制；協(xié)助建設(shè)單位組織工程監(jiān)理、施工、設(shè)備材料采購招標；協(xié)助建設(shè)單位與工程項目總承包企業(yè)或施工企業(yè)及建筑材料、設(shè)備、構(gòu)配件供應(yīng)等企業(yè)簽訂合同并監(jiān)督實施；協(xié)助建設(shè)單位提出工程實施用款計劃，進行工程竣工結(jié)算和工程決算，處理工程索賠，組織竣工驗收，向建設(shè)單位方移交竣工檔案資料。
3.3工程監(jiān)理與工程項目管理的實施主體上的區(qū)別
我國工程監(jiān)理制度規(guī)定，工程監(jiān)理只能由具有工程監(jiān)理資質(zhì)的監(jiān)理或咨詢企業(yè)實施，沒有工程監(jiān)理資質(zhì)的單位對工程項目所實施的管理不屬于工程監(jiān)理。工程監(jiān)理是監(jiān)理單位受項且業(yè)主或建設(shè)方委托，為其提供約定的管理服務(wù)，其本質(zhì)屬于建設(shè)項目管理范疇。
建設(shè)工程項目管理不單純是施工企業(yè)的項目管理，在建筑業(yè)中，項目參與各方都需要項目管理，如建設(shè)單位方項目管理、設(shè)計方項目管理、施工方項目管理、供貨方項目管理等。但由于建設(shè)單位是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者和總組織者，因此建設(shè)單位方的項目管理是一個項目的項目管理核心，若其缺乏項目管理經(jīng)驗，可委托專業(yè)的項目管理公司提供項目管理服務(wù)。沒有或者缺乏項目管理經(jīng)驗的施工單位或者設(shè)計單位，也可委托專業(yè)的項目管理公司為其提供項目管理服務(wù)。此外項目參與各方，若其有足夠的項目管理經(jīng)驗，也可以是建設(shè)工程項目管理服務(wù)的提供者。
4.工程監(jiān)理向工程項目管理的轉(zhuǎn)變
由于工程項目管理公司是典型的服務(wù)型企業(yè)，主要依賴高智力、專業(yè)化的管理水平、豐富的經(jīng)驗來向社會提供服務(wù)。因此政府更要吸取以往的教訓(xùn)，做好引導(dǎo)和控制工作，另外做好市場準入的控制，嚴格執(zhí)行寧缺勿濫、少而精的原則。對目前的各級監(jiān)理企業(yè)應(yīng)打破行業(yè)、區(qū)域界限，重新按照更具體的技術(shù)指標（公司規(guī)模、注冊資本、人員配備等方面）審定資質(zhì)，加速監(jiān)理行業(yè)的分化，下決心把不合格的監(jiān)理企業(yè)合并或精簡掉。
5.結(jié)束語
建設(shè)工程項目管理相比于建設(shè)工程監(jiān)理在服務(wù)對象、業(yè)務(wù)范圍、行業(yè)準入等方面有了較大的擴展和延伸，是一種較為靈活的操作管理模式，可以根據(jù)建設(shè)單位的需求提供訂單式的服務(wù)，以滿足不同客戶的不同需求。
中圖分類號：X328 文獻標識碼：A 文章編號：
一、我國建設(shè)工程監(jiān)理的產(chǎn)生及主要工作
建設(shè)工程監(jiān)理是我國建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制改革發(fā)展的產(chǎn)物，國外沒有與建設(shè)工程監(jiān)理完全一致的概念。自1988年我國在工程建設(shè)領(lǐng)域引入工程監(jiān)理機制以來，工程監(jiān)理制度先后經(jīng)歷了試點、穩(wěn)步發(fā)展和全面推行三個階段。在工程監(jiān)理制度試點階段提出的監(jiān)理范圍是工程項目全過程監(jiān)理：即項目建議書階段、可行性研究階段、設(shè)計階段、招標階段、施工階段和工程保修階段。在施工階段進行全方位的監(jiān)理：即質(zhì)量控制、投資控制、進度控制、合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)。那時的工程監(jiān)理就是現(xiàn)在提倡的工程項目管理。但是由于監(jiān)理的產(chǎn)生和發(fā)展基礎(chǔ)，首先從施工階段質(zhì)量、進度、費用等內(nèi)容以實施監(jiān)督為主，人員的配備、工作內(nèi)容等方面都較強地體現(xiàn)了施工階段的監(jiān)理，加之當時我國正處于計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過渡期間，人們的思想認識要有一個過程，以及政府部門的條塊分割，建設(shè)監(jiān)理的理論研究不到位，使對監(jiān)理的概念、定位、作用和職責(zé)的理解有反復(fù)，導(dǎo)致目前監(jiān)理單位在工程項目前期的可行性研究、設(shè)計階段開展監(jiān)理工作較少，建設(shè)監(jiān)理主要集中于施工階段。
二、我國工程項目管理的范圍和運作模式
1、建設(shè)部2003年了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》(建市〔2003〕30號)文件對建設(shè)工程項目管理的涵義作了明確的定義，即建設(shè)工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受建設(shè)單位委托，按照合同約定在工程項目決策階段為建設(shè)單位編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為建設(shè)單位提供招標、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務(wù)，代表建設(shè)單位對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。
2、現(xiàn)行推廣、倡導(dǎo)的工程項目管理業(yè)務(wù)范圍
包括：⑴、協(xié)助業(yè)主方進行項目前期策劃，經(jīng)濟分析、專項評估與投資確定；⑵、協(xié)助業(yè)主方或代業(yè)主方辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關(guān)手續(xù)；⑶、協(xié)助業(yè)主方提出工程設(shè)計要求、組織工程勘察設(shè)計招標、簽訂勘察設(shè)計合同并監(jiān)督實施，組織設(shè)計單位進行工程設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟方案必選并進行投資控制；⑷、協(xié)助業(yè)主方組織工程監(jiān)理、施工、設(shè)備材料采購招標；⑸、協(xié)助業(yè)主方與工程項目總承包企業(yè)或施工企業(yè)及建筑材料、設(shè)備、構(gòu)配件供應(yīng)等企業(yè)簽訂合同并監(jiān)督實施；⑹、協(xié)助業(yè)主方提出工程實施用款計劃，進行工程竣工結(jié)算和工程決算，處理工程索賠，組織竣工驗收，向業(yè)主方移交竣工檔案資料；⑺、生產(chǎn)試運行及工程保修期管理，組織項目后評估；⑻、項目管理合同約定的其他工作。從以上業(yè)務(wù)范圍來看，建設(shè)工程項目管理企業(yè)必須能夠代表建設(shè)單位統(tǒng)籌資源，把前面提及的各種拆零細分的專業(yè)服務(wù)(前期策劃、造價控制、設(shè)計過程管理、招標、監(jiān)理、審圖)以及其它管理因素“化零為整”進行綜合管理。因此建設(shè)工程項目管理在某種程度上是對各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。
3、工程項目管理公司的運作模式
⑴、咨詢型項目管理服務(wù)即業(yè)主方委托項目管理公司提供項目管理咨詢，項目管理公司不直接管理項目實施業(yè)務(wù)。項目管理公司根據(jù)業(yè)主方提供的信息，組織項目管理專家利用已掌握知識和經(jīng)驗，經(jīng)過智力加工，向業(yè)主方提供咨詢建議或報告。業(yè)主方接受建議或報告之后，經(jīng)過審查決定是否全部采納、部分采納或不采納，然后由業(yè)主方組織實施。
⑵、型項目管理服務(wù)即業(yè)主方委托并授權(quán)項目管理公司對工程項目的全過程或某階段，代表業(yè)主對項目實施過程進行管理和控制。型項目管理服務(wù)在項目中的地位，通常以“項目管理部”、“業(yè)主代表”、“建設(shè)管理代表”等形式存在。型項目管理服務(wù)比咨詢型項目管理服務(wù)對項目實施效果應(yīng)付更多的責(zé)任；同時業(yè)主方支付的服務(wù)報酬較咨詢型項目管理服務(wù)更高。
⑶、項目管理承包即業(yè)主方委托并授權(quán)有能力和資格的項目管理公司對工程項目的全過程和全方位進行策劃、管理和控制。全過程是指項目管理公司提供項目生命周期的全過程服務(wù)。全方位是指項目管理承包商負責(zé)項目實施全過程的進度管理、費用管理、質(zhì)量管理、安全管理、材料管理、合同管理、文件管理、人力資源管理、地方關(guān)系管理等。
⑷、施工管理即業(yè)主與施工公司簽訂施工合同后，委托并授權(quán)項目管理公司對施工過程進行管理和控制。
⑸、業(yè)主方與項目管理公司聯(lián)合組成項目管理組的形式。業(yè)主方管理人員與項目管理公司的專家聯(lián)合組成項目管理機構(gòu)，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，統(tǒng)一組織管理和指揮。優(yōu)點是便于業(yè)主與項目管理公司之間的協(xié)調(diào)和合作，缺點是業(yè)主與項目管理公司之間責(zé)任難以區(qū)分。
三、工程項目管理公司于建設(shè)各方的關(guān)系
工程項目管理與業(yè)主、工程施工總承包、工程監(jiān)理、招標、造價咨詢、工程咨詢等方面的關(guān)系：
1、與業(yè)主的關(guān)系：工程項目管理是受業(yè)主方委托代表業(yè)主方利益的管理。其權(quán)力范圍取決于業(yè)主方的授權(quán)。業(yè)主方與工程項目管理是委托與被委托的關(guān)系。
2、與工程總承包的關(guān)系：工程項目管理是協(xié)助和代業(yè)主方的項目管理。對工程施工總承包的生產(chǎn)過程和產(chǎn)品實施監(jiān)督驗收管理。項目管理與工程施工總承包是監(jiān)督管理和被監(jiān)督管理的關(guān)系。
3、與工程監(jiān)理的關(guān)系：工程項目管理涵蓋工程監(jiān)理。工程監(jiān)理是工程項目管理的組成部分。具備相應(yīng)工程監(jiān)理資質(zhì)的項目管理公司實施項目管理服務(wù)，根據(jù)建設(shè)部有關(guān)文件可以不再另行委托工程監(jiān)理，由該工程項目管理公司依法行使監(jiān)理權(quán)力；如不具備相應(yīng)工程監(jiān)理資質(zhì)，應(yīng)當委托監(jiān)理。工程監(jiān)理可由業(yè)主方直接委托，也可由項目管理公司委托。工程項目管理與工程監(jiān)理是相互協(xié)作或委托和被委托的關(guān)系。工程監(jiān)理應(yīng)當服務(wù)于項目管理規(guī)劃的建設(shè)目標要求。
4、與招標的關(guān)系：招標采購管理是項目管理的組成部分。有相應(yīng)招標發(fā)包資質(zhì)和能力的項目管理公司實施項目管理，可以不委托招標；沒有相應(yīng)資質(zhì)和能力的工程項目管理公司實施項目管理，應(yīng)當委托具有相應(yīng)資質(zhì)的招標。招標可由業(yè)主方直接委托，也可由項目管理公司委托。工程項目管理與招標是相互協(xié)作或委托和被委托的關(guān)系。招標應(yīng)當服務(wù)于項目管理規(guī)劃的建設(shè)目標要求。
5、與造價咨詢和工程咨詢的關(guān)系：工程造價管理和工程咨詢是項目管理的組成部分。工程項目管理公司如有相應(yīng)資質(zhì)的執(zhí)業(yè)資格人員、專業(yè)人員和能力，在項目管理實施中可以自行完成工程造價管理和工程咨詢等相關(guān)工作；也可以委托有相應(yīng)資質(zhì)和能力的機構(gòu)完成該部分工作。工程項目管理與工程造價咨詢和工程咨詢是相互協(xié)作或委托和被委托的關(guān)系。工程造價咨詢和工程咨詢應(yīng)當服務(wù)于項目管理規(guī)劃的建設(shè)目標要求。
四、推行工程項目管理制的必要性
1、工程項目管理作為一種專業(yè)化、科學(xué)化、市場化、信息化的管理，是工程建設(shè)項目本身固有特征和內(nèi)在規(guī)律所要求的，推行項目管理制是十分必要的。⑴、有助于加速解決長期以來我國非專業(yè)機構(gòu)和非專業(yè)人員管理項目導(dǎo)致的建設(shè)單位的管理在低水平上循環(huán)，項目管理整體水平不高的落后狀況。⑵、可促進項目業(yè)主和承包商進一步提高項目管理水平，特別是項目決策和前期階段的管理水平，從而進一步提高社會投資效益和市場經(jīng)濟的運行效率。⑶、符合現(xiàn)代工程建設(shè)市場的特點和我國加入WTO后適應(yīng)國際規(guī)則的迫切要求。加入WTO以后，國外項目管理公司、工程咨詢公司等中介機構(gòu)全面進入我國市場，人才競爭日趨激烈，迫切要求我國咨詢企業(yè)應(yīng)有對策、加快變革才能立于不敗之地。⑷、適應(yīng)政府投資的非經(jīng)營性項目管理改革實行“代建制”的需要。⑸、對規(guī)范建筑市場、克服和減少建筑市場的違規(guī)違紀行為可以起到一定的遏制作用。
2、工程監(jiān)理和工程項目管理“接軌”或“轉(zhuǎn)型”的可行性：工程監(jiān)理和工程項目管理的相同點：⑴、現(xiàn)在推行工程項目管理制和當初推行工程監(jiān)理制的初衷基本上是相同的；⑵、工程監(jiān)理和工程項目管理的基礎(chǔ)理論、方法基本上是一致的；⑶、工程監(jiān)理和工程項目管理的組織機構(gòu)基本相同。如監(jiān)理實行總監(jiān)理工程師負責(zé)制，項目管理實行項目經(jīng)理負責(zé)制；工程監(jiān)理要派出駐工地項目監(jiān)理部，項目管理也要組建和派出項目管理機構(gòu)即項目管理部；⑷、工程監(jiān)理和工程項目管理都是接受業(yè)主的委托和授權(quán)，對工程項目實施監(jiān)督、控制、管理；⑸、在執(zhí)業(yè)資格人員的素質(zhì)要求、職業(yè)道德、行為準則等諸方面都基本相同。工程監(jiān)理和工程項目管理的不同點：工程項目管理較工程監(jiān)理的管理范圍要寬、跨度更大、要求更高、風(fēng)險更多。因此，整體素質(zhì)較高的、實力較強的工程監(jiān)理公司向工程項目管理公司轉(zhuǎn)型是有一定基礎(chǔ)和有力條件的，也是切實可行的。
五、結(jié)論
建設(shè)工程項目管理相比于建設(shè)工程監(jiān)理在服務(wù)對象、業(yè)務(wù)范圍、行業(yè)準入等方面有了較大的擴展和延伸，是一種較為靈活的操作管理模式，可以根據(jù)建設(shè)單位的需求提供訂單式的服務(wù)，以滿足不同客戶的不同需求。從某種程度上說，建設(shè)工程項目管理代表了工程監(jiān)理今后的發(fā)展方向，因此應(yīng)鼓勵和支持有條件的監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)過渡，以適應(yīng)自身的發(fā)展和市場的需要。
參考文獻：
[1] 張中,樂云,王科.工程咨詢、工程項目管理以及工程監(jiān)理三者的關(guān)系[J].建設(shè)監(jiān)理,2006,(05):17-18.
[2] 謝堅勛,葉勇,歐陽光輝.淺談工程監(jiān)理和項目管理接軌[J].建設(shè)監(jiān)理,2004,(02):22-24.
[3] 宋曉惠.芻議工程監(jiān)理向現(xiàn)代項目管理過渡[J].中國招標,2009,(02):23-25.
中圖分類號：U415.1文獻標識碼： A
建設(shè)工程監(jiān)理制度的起源，可以追溯到16世紀產(chǎn)業(yè)革命發(fā)生以后的歐洲，隨著社會對房屋建造技術(shù)的要求不斷提高，傳統(tǒng)的建筑業(yè)開始出現(xiàn)專業(yè)分工，社會對建設(shè)監(jiān)理的需求逐漸產(chǎn)生。隨著建設(shè)監(jiān)理需求的發(fā)展，歐美、日等工業(yè)發(fā)達國家把建設(shè)工程監(jiān)理逐步推入法律化、制度化、程序化軌道。美國的《統(tǒng)一建筑管理法規(guī)》、日本的《建筑師法》及《建筑基準法》等，都對建設(shè)監(jiān)理的內(nèi)容、方法以及管理組織做了詳盡的規(guī)定。在建設(shè)工程中形成了業(yè)主、承包商和監(jiān)理工程師三足鼎立的基本格局。
一、建設(shè)工程監(jiān)理
建設(shè)工程監(jiān)理是我國的建筑業(yè)與基本建設(shè)管理體制改革發(fā)展產(chǎn)生的結(jié)果，國外到目前為止還沒有和建設(shè)工程監(jiān)理完全相同的概念?，F(xiàn)行建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范明確所謂建設(shè)監(jiān)理，是指具有相應(yīng)資質(zhì)的監(jiān)理單位受工程項目建設(shè)單位的委托，依據(jù)國家有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)，經(jīng)建設(shè)主管部門批準的工程項目建設(shè)文件、建設(shè)工程委托監(jiān)理合同及其他建設(shè)工程合同，對工程建設(shè)實施的專業(yè)化監(jiān)督管理。
二、建設(shè)工程監(jiān)理及建設(shè)工程各種要素
（一）、建設(shè)工程監(jiān)理
管理組織或建立執(zhí)行者接受事主委托，依照相關(guān)法律法規(guī)對某些相關(guān)行為進行監(jiān)控、約束、監(jiān)督、疏導(dǎo)、協(xié)調(diào)，使其做法符合法律法規(guī)的要求，并且能夠科學(xué)合理的實現(xiàn)目標，這種行為就是監(jiān)理。建設(shè)工程監(jiān)理企業(yè)在建設(shè)單位的委托下，代表建設(shè)單位依照法律法規(guī)與有關(guān)技術(shù)標準、建筑工程合同的要求，對承包單位在建設(shè)資金使用、施工質(zhì)量、建設(shè)工期等方面實施全過程跟蹤、監(jiān)督、管理，促進工程項目質(zhì)量、投資、總起等多個目標的實現(xiàn)，這就是建設(shè)工程監(jiān)理。
（二）、監(jiān)理工程師
監(jiān)理工程師是獨立于承包商與業(yè)主之外的第三方，監(jiān)理承擔工程監(jiān)理的任務(wù)，一般就是監(jiān)理企業(yè)或者單位，在現(xiàn)行《建設(shè)工程施工合同》中被稱做“監(jiān)理單位”，在《建設(shè)工程委托監(jiān)理合同》中被稱做“監(jiān)理人”，也可稱為“工程師單位”，或者簡稱“工程師”，但與《建設(shè)施工合同》中的工程師有所不同。
（三）、承包商
承包商可以是施工企業(yè)，也可以是工程公司，既與業(yè)主簽訂了承包合同，對工程項目的實施進行承擔、執(zhí)行并且完成合同所規(guī)定的各種任務(wù)的實施者。也稱為“承建單位”，在以前的施工合同里屬于“乙方”，在現(xiàn)行的合同中被稱為承包人。
（四）、業(yè)主
對項目的投資者、擁有者、使用者或是最高決策者的統(tǒng)稱為業(yè)主。一般被稱為“建設(shè)單位”或者“項目法人”，在過去的施工合同中屬于“甲方”，現(xiàn)行的《建設(shè)工程施工合同》中又被稱為“發(fā)包人”。
三、疏理幾種關(guān)系，明確各方責(zé)任
建設(shè)工程監(jiān)理貫穿在建筑工程的整個過程中，和建設(shè)工程項目管理有密切的關(guān)系。建設(shè)工程監(jiān)理和建設(shè)工程的關(guān)系主要包含建設(shè)工程監(jiān)理和工程項目管理之間的關(guān)系和監(jiān)理工程師、承包商、業(yè)主之間的關(guān)系。
（一）、建設(shè)工程監(jiān)理和工程項目管理之間的關(guān)系
所謂建設(shè)監(jiān)理就是對建設(shè)工程項目的監(jiān)督與管理。在科學(xué)管理的思想中看，只有被稱得上“項目”的工程，才會具有監(jiān)理的需求和條件，達不到稱為“項目”條件的工程，不需要也不能實行監(jiān)理。建設(shè)工程項目的管理是對工程項目建設(shè)的設(shè)計單位、工程業(yè)主、監(jiān)理單位在組織管理上的措施、施工單位進行的管理，通過進度控制、投資控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等方式，最好的實現(xiàn)項目管理的一種管理。
由上可知，工程監(jiān)理的任務(wù)就是對建設(shè)工程項目的目標進行控制，中心任務(wù)就是對項目的進度、投資以及質(zhì)量目標進行控制。
下面介紹一下工程項目管理與建設(shè)監(jiān)理的比較分析：
1、相同點。
工程項目管理和建設(shè)工程監(jiān)理都是服務(wù)于工程項目的，在管理思想、手段、理論、方法上兩者沒有太大的區(qū)別，工程項目管理服務(wù)的模式與建設(shè)監(jiān)理的服務(wù)模式是一樣的。
2、不同點。
①業(yè)務(wù)范圍
建設(shè)工程監(jiān)理主要是對施工的進度、質(zhì)量、資金的監(jiān)督管理，而建設(shè)工程項目管理是各種專業(yè)服務(wù)的集成，它的工作內(nèi)容包括招標、造價咨詢、施工管理、勘察設(shè)計、工程監(jiān)理等。所以從業(yè)務(wù)范圍來講，建設(shè)工程監(jiān)理只是建設(shè)工程項目管理的一個重要組成部分，而并不是其全部。除此之外建設(shè)工程監(jiān)理不包括設(shè)計工程的管理，而項目工程管理就包括這項。
②提供者和服務(wù)對象
建設(shè)工程管理不僅管理施工企業(yè)的項目，比如建設(shè)單位方、設(shè)計方、供貨方和施工方等建筑業(yè)中的項目各方都需要進行項目管理。
建設(shè)單位是建設(shè)工程項目過程的核心，所以建設(shè)單位方的項目管理業(yè)就成了整個項目管理的核心。如果建設(shè)單位缺乏項目管理的經(jīng)驗，則可委托專業(yè)的項目管理公司來提供項目管理服務(wù)。如果施工單位或者設(shè)計單位缺乏經(jīng)驗也可委托項目管理公司來提供項目管理的服務(wù)。除此之外，若參與項目的各方具有足夠的項目管理的經(jīng)驗，也可以成為建筑工程項目管理服務(wù)的提供者。
建設(shè)工程監(jiān)理則有所不同。依照《建筑法》規(guī)定，建設(shè)工程監(jiān)理就是代表建設(shè)單位對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期、建設(shè)資金等進行監(jiān)督。由此可見，建設(shè)單位就是建設(shè)工程監(jiān)理唯一的服務(wù)對象。
（二）、業(yè)主、監(jiān)理工程師、承包商之間的關(guān)系
1、業(yè)主與監(jiān)理工程師之間的關(guān)系
業(yè)主與監(jiān)理工程師之間是經(jīng)濟和法律的關(guān)系，屬于委托與被委托的關(guān)系，但不屬于從屬關(guān)系。監(jiān)理工程師在工程實踐活動中是獨立于業(yè)主和承包商之外的，單獨執(zhí)行其職責(zé)和任務(wù)，而業(yè)主也不得違約超越合同規(guī)定隨意干涉監(jiān)理工程師的工作，監(jiān)理工程師同時也要保持公正立場，不得違反合同的規(guī)定和承包商存在有任何業(yè)務(wù)之外的經(jīng)濟聯(lián)系。否則，如果影響到業(yè)主的利益，業(yè)主則有權(quán)要求解除委托合同，并更換監(jiān)理工程師。
2、業(yè)主與承包商之間的關(guān)系
這兩者也是經(jīng)濟法律的關(guān)系。業(yè)主把將要投資興建的工程項目發(fā)包給承包單位，承包單位則按照合同規(guī)定完成任務(wù)并獲取相應(yīng)的報酬，其責(zé)任、義務(wù)、權(quán)利都由承包合同進行相關(guān)規(guī)定。
3、監(jiān)理工程師與承包商的之間關(guān)系
這兩者屬于監(jiān)理與被監(jiān)理的關(guān)系，不存在任何合同和經(jīng)濟的關(guān)系。這種關(guān)系是由合同規(guī)定確定的，業(yè)主與承包商簽訂合同時承包商要接受監(jiān)理的監(jiān)督和管理，從而確定了這兩者的關(guān)系。工程監(jiān)理按照工程承包合同和委托合的規(guī)定權(quán)限職責(zé)對承包工程進行監(jiān)理。監(jiān)理在執(zhí)行工作過程中，不只是要對工程的質(zhì)量、造價、進度等進行監(jiān)督管理，還要公正的處理有關(guān)工程的變更、索賠、費用調(diào)整、工程付款等涉及到的承包人的合法權(quán)益問題。
總之，由上可得，建設(shè)工程監(jiān)理和建筑工程的關(guān)系主要就是建設(shè)工程監(jiān)理和建設(shè)工程項目管理的關(guān)系和業(yè)主、監(jiān)理工程師、承包商的關(guān)系這兩個方面的關(guān)系處理。要在明確了建設(shè)工程監(jiān)理的權(quán)限、范圍、要素的基礎(chǔ)上再進行監(jiān)理，這樣才能更好的實現(xiàn)監(jiān)理的目標。
本辦法所稱建設(shè)工程項目管理，是指從事工程項目管理的企業(yè)（以下簡稱項目管理企業(yè)），受工程項目業(yè)主方委托，對工程建設(shè)全過程或分階段進行專業(yè)化管理和服務(wù)活動。
第三條[企業(yè)資質(zhì)]項目管理企業(yè)應(yīng)當具有工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、造價咨詢、招標等一項或多項資質(zhì)。
工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、造價咨詢、招標等企業(yè)可以在本企業(yè)資質(zhì)以外申請其他資質(zhì)。企業(yè)申請資質(zhì)時，其原有工程業(yè)績、技術(shù)人員、管理人員、注冊資金和辦公場所等資質(zhì)條件可合并考核。
第四條[執(zhí)業(yè)資格]從事工程項目管理的專業(yè)技術(shù)人員，應(yīng)當具有城市規(guī)劃師、建筑師、工程師、建造師、監(jiān)理工程師、造價工程師等一項或者多項執(zhí)業(yè)資格。
取得城市規(guī)劃師、建筑師、工程師、建造師、監(jiān)理工程師、造價工程師等執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)技術(shù)人員，可在工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、造價咨詢、招標等任何一家企業(yè)申請注冊并執(zhí)業(yè)。
取得上述多項執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)技術(shù)人員，可以在同一企業(yè)分別注冊并執(zhí)業(yè)。
第五條[服務(wù)范圍]項目管理企業(yè)應(yīng)當改善組織結(jié)構(gòu)，建立項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，按照現(xiàn)行有關(guān)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定，在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)開展工程項目管理業(yè)務(wù)。
第六條[服務(wù)內(nèi)容]工程項目管理業(yè)務(wù)范圍包括：
（一）協(xié)助業(yè)主方進行項目前期策劃，經(jīng)濟分析、專項評估與投資確定；
（二）協(xié)助業(yè)主方辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關(guān)手續(xù)；
（三）協(xié)助業(yè)主方提出工程設(shè)計要求、組織評審工程設(shè)計方案、組織工程勘察設(shè)計招標、簽訂勘察設(shè)計合同并監(jiān)督實施，組織設(shè)計單位進行工程設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟方案比選并進行投資控制；
（四）協(xié)助業(yè)主方組織工程監(jiān)理、施工、設(shè)備材料采購招標；
（五）協(xié)助業(yè)主方與工程項目總承包企業(yè)或施工企業(yè)及建筑材料、設(shè)備、構(gòu)配件供應(yīng)等企業(yè)簽訂合同并監(jiān)督實施；
（六）協(xié)助業(yè)主方提出工程實施用款計劃，進行工程竣工結(jié)算和工程決算，處理工程索賠，組織竣工驗收，向業(yè)主方移交竣工檔案資料；
（七）生產(chǎn)試運行及工程保修期管理，組織項目后評估；
（八）項目管理合同約定的其他工作。
第七條[委托方式]工程項目業(yè)主方可以通過招標或委托等方式選擇項目管理企業(yè)，并與選定的項目管理企業(yè)以書面形式簽訂委托項目管理合同。合同中應(yīng)當明確履約期限，工作范圍，雙方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，項目管理酬金及支付方式，合同爭議的解決辦法等。
工程勘察、設(shè)計、監(jiān)理等企業(yè)同時承擔同一工程項目管理和其資質(zhì)范圍內(nèi)的工程勘察、設(shè)計、監(jiān)理業(yè)務(wù)時，依法應(yīng)當招標投標的應(yīng)當通過招標投標方式確定。
施工企業(yè)不得在同一工程從事項目管理和工程承包業(yè)務(wù)。
第八條[聯(lián)合投標]兩個及以上項目管理企業(yè)可以組成聯(lián)合體以一個投標人身份共同投標。聯(lián)合體中標的，聯(lián)合體各方應(yīng)當共同與業(yè)主方簽定委托項目管理合同，對委托項目管理合同的履行承擔連帶責(zé)任。聯(lián)合體各方應(yīng)簽訂聯(lián)合體協(xié)議，明確各方權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，并確定一方作為聯(lián)合體的主要責(zé)任方，項目經(jīng)理由主要責(zé)任方選派。
第九條[合作管理]項目管理企業(yè)經(jīng)業(yè)主方同意，可以與其他項目管理企業(yè)合作，并與合作方簽定合作協(xié)議，明確各方權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任。合作各方對委托項目管理合同的履行承擔連帶責(zé)任。
第十條[管理機構(gòu)]項目管理企業(yè)應(yīng)當根據(jù)委托項目管理合同約定，選派具有相應(yīng)執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)人員擔任項目經(jīng)理，組建項目管理機構(gòu)，建立與管理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的管理體系，配備滿足工程項目管理需要的專業(yè)技術(shù)管理人員，制定各專業(yè)項目管理人員的崗位職責(zé)，履行委托項目管理合同。
工程項目管理實行項目經(jīng)理責(zé)任制。項目經(jīng)理不得同時在兩個及以上工程項目中從事項目管理工作。
第十一條[服務(wù)收費]工程項目管理服務(wù)收費應(yīng)當根據(jù)受委托工程項目規(guī)模、范圍、內(nèi)容、深度和復(fù)雜程度等，由業(yè)主方與項目管理企業(yè)在委托項目管理合同中約定。
工程項目管理服務(wù)收費應(yīng)在工程概算中列支。
第十二條[執(zhí)業(yè)原則]在履行委托項目管理合同時，項目管理企業(yè)及其人員應(yīng)當遵守國家現(xiàn)行的法律法規(guī)、工程建設(shè)程序，執(zhí)行工程建設(shè)強制性標準，遵守職業(yè)道德，公平、科學(xué)、誠信地開展項目管理工作。
第十三條[獎勵]業(yè)主方應(yīng)當對項目管理企業(yè)提出并落實的合理化建議按照相應(yīng)節(jié)省投資額的一定比例給予獎勵。獎勵比例由業(yè)主方與項目管理企業(yè)在合同中約定。
第十四條[禁止行為]項目管理企業(yè)不得有下列行為：
（一）與受委托工程項目的施工以及建筑材料、構(gòu)配件和設(shè)備供應(yīng)企業(yè)有隸屬關(guān)系或者其他利害關(guān)系；
（二）在受委托工程項目中同時承擔工程施工業(yè)務(wù)；
（三）將其承接的業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)讓給他人，或者將其承接的業(yè)務(wù)肢解以后分別轉(zhuǎn)讓給他人；
（四）以任何形式允許其他單位和個人以本企業(yè)名義承接工程項目管理業(yè)務(wù)；
（五）與有關(guān)單位串通，損害業(yè)主方利益，降低工程質(zhì)量。
第十五條[禁止行為]項目管理人員不得有下列行為：
（一）取得一項或多項執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)技術(shù)人員，不得同時在兩個及以上企業(yè)注冊并執(zhí)業(yè)。
（二）收受賄賂、索取回扣或者其他好處；
中圖分類號：TU712
引言
2003年建設(shè)部建市[2003]30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，2004年又了《建設(shè)工程項目管理試行辦法》，鼓勵和推動有條件的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)積極開展工程項目管理，指出積極推行工程項目管理，是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益的重要措施；是企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求。
1.工程項目管理與建設(shè)監(jiān)理的比較分析
1.1工作定位
依據(jù)建市[2003]30號文“工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)（以下簡稱工程項目管理企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)?！痹谶@一過程中業(yè)主方主要責(zé)任是監(jiān)督項目管理方和決策，其余管理工作可全部或部分交給項目管理方完成，滿足業(yè)主對項目的需求和期望。
《建筑法》第三十二條則規(guī)定建筑工程監(jiān)理只是代表建設(shè)單位“對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面實施監(jiān)督。
1.2業(yè)務(wù)范圍
工程項目管理涉及從前期策劃決策階段到實施階段、運營階段的全過程，代表業(yè)主對投資、進度、質(zhì)量、安全、合同、信息等管理和控制。工作內(nèi)容包括在工程項目決策階段為建設(shè)單位編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為建設(shè)單位提供招標、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務(wù)，工程項目管理企業(yè)必須能夠代表業(yè)主方統(tǒng)籌資源，對上述各種專業(yè)服務(wù)以及其它管理因素進行綜合管理。在某種程度上建設(shè)工程項目管理是對各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。
相對來說，建設(shè)監(jiān)理的工作范圍較狹窄，管理對象一般指施工單位，主要內(nèi)容是控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期和工程質(zhì)量；進行工程建設(shè)合同管理，協(xié)調(diào)有關(guān)單位之間的工作關(guān)系。因此，建設(shè)監(jiān)理的主要工作內(nèi)容可以歸納為“三控兩管一協(xié)調(diào)”，其中尤其側(cè)重質(zhì)量和安全管理。從業(yè)務(wù)范圍上講，建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項目管理的重要組成部分。
1.3法律地位和責(zé)任
我國建設(shè)工程項目管理還處于起步階段，與之相適應(yīng)的法律法規(guī)體系尚不完善，只是政府提倡和鼓勵的一種管理方式，根據(jù)項目規(guī)模、性質(zhì)不同其實施的靈活性較大，一般情況下項目管理的內(nèi)容及深度要求可在與業(yè)主簽訂的合同中約定，明確責(zé)任。
建設(shè)監(jiān)理制屬于強制執(zhí)行的制度，符合《建設(shè)工程監(jiān)理范圍和規(guī)模標準規(guī)定》以及其他法律法規(guī)規(guī)定條件的建設(shè)工程項目必須實行監(jiān)理。國家有一套較為成熟和完善的法律法規(guī)系統(tǒng)與之相配套，對工程監(jiān)理工作的地位、權(quán)利、職責(zé)、義務(wù)和法律責(zé)任做出了明確的界定。
2.轉(zhuǎn)型的必要性和可行性
2.1現(xiàn)在的狀況制約了監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展
由于監(jiān)理行業(yè)進入的門檻太低，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，目前的監(jiān)理市場魚龍混雜且已趨近飽和，加之監(jiān)理業(yè)務(wù)單一，不能引起業(yè)主的重視，使原本就不高的監(jiān)理收費在激烈的競爭中持續(xù)低下。從而監(jiān)理企業(yè)經(jīng)營困難、監(jiān)理人員的收入不高，難以留住高素質(zhì)人才。作為知識密集型的行業(yè)，沒有高素質(zhì)的人才，也就無從提高自身的業(yè)務(wù)能力，無從為業(yè)主提供更好的管理服務(wù)，從而更不受重視。如此惡性循環(huán)，嚴重影響了監(jiān)理公司的生存和發(fā)展。
因此由監(jiān)理公司向工程項目管理公司的轉(zhuǎn)型既是自身生存的需要，也是面對技術(shù)越來越先進和復(fù)雜，規(guī)模越來越大的工程項目，提高工程項目管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益的需要。
2.2業(yè)主需要專業(yè)的項目管理公司
隨著經(jīng)濟體制改革的深化，投資主體越來越多元化。然而項目規(guī)模日趨龐大，管理過程日益復(fù)雜，使得多數(shù)投資主體并不具備單獨完成項目從策劃到竣工交付使用的管理工作的能力。這使業(yè)主希望尋求直接人以實現(xiàn)業(yè)主方的全過程項目管理。
相比傳統(tǒng)的業(yè)主方項目管理由非專業(yè)人員組成的工程指揮部來組織實施項目，“項目來了搭班子，項目完了散攤子”“一次教訓(xùn)，沒有二次經(jīng)驗”，委托專業(yè)的項目管理公司來進行管理，更容易及時地總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，實現(xiàn)項目管理基礎(chǔ)資料的積累，使在前一個項目中發(fā)現(xiàn)的問題能在下一個項目中得以避免，少走彎路。而且，委托專業(yè)的項目管理公司來進行管理，還能避免或減少組建工程指揮部給業(yè)主方造成的人動，減少不必要的麻煩。
2.3部分高水平監(jiān)理公司具備轉(zhuǎn)型項目管理公司的能力
經(jīng)過十幾年的摸索研究，我國的工程咨詢業(yè)在全方位項目管理涉及的前期策劃、造價控制、設(shè)計過程管理、招標、監(jiān)理、審圖等細分的專業(yè)服務(wù)中已經(jīng)積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗，并逐漸成熟。甚至有些高水平企業(yè)同時具備工程咨詢、建筑設(shè)計、招標、造價咨詢、工程監(jiān)理等多項資質(zhì)。將這些專業(yè)服務(wù)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，建立相適應(yīng)的組織機構(gòu)、項目管理體系，便可形成全過程項目管理的初步框架。
因此高水平的監(jiān)理公司，尤其是具備多項資質(zhì)的公司，以監(jiān)理業(yè)務(wù)為核心，拓展上下游服務(wù)鏈，逐漸開展多階段、多方位乃至全過程、全方位的項目管理工作是可行的。
3監(jiān)理公司向工程項目管理公司轉(zhuǎn)型的策略
3.1加強人力資源建設(shè)
知識密集型企業(yè)的競爭，其實質(zhì)是人才的競爭，作為項目管理公司要加強人力資源建設(shè)。1）不僅需要大批專業(yè)能力強的高水平人才，而且要知識結(jié)構(gòu)匹配。不僅需要工程設(shè)計類、工程施工類，還需要計價管理類、合同管理類、政策法律類，以及高級復(fù)合型管理人才。2）要善于利用各種外部資源，與科研院所合作形成外部專家?guī)?，可迅速提高企業(yè)的創(chuàng)新、攻堅能力。3）由內(nèi)部的各類專家和外部專家共同組成專家團隊，為各項目提供提供技術(shù)或管理上的決策支持。
3.2與上下游企業(yè)的兼并或聯(lián)合
服務(wù)鏈向上下游的延伸可通過兩種途徑實現(xiàn)：1）吸納其他相關(guān)人才，緩慢培育上下游業(yè)務(wù)；2）通過與上下游企業(yè)的兼并或強強聯(lián)合，既能拓展業(yè)務(wù)范圍，提高企業(yè)的規(guī)模和綜合實力，又能充分發(fā)揮各自業(yè)務(wù)專長。
3.3建立工程信息庫
準確全面的數(shù)據(jù)和信息是項目預(yù)測和決策的重要依據(jù)。建立信息庫，收集各類信息（市場信息、政策動態(tài)、資源條件、技術(shù)參數(shù)、經(jīng)驗指標、案例等等），由專人做好跟蹤、比較、分析和更新維護，并保證項目管理人員能夠快捷方便的獲取信息支持。這可使得一個企業(yè)的判斷決策更加準確，使項目管理工作得到持續(xù)改進。
3.4改變工作方式方法
針對現(xiàn)在監(jiān)理公司的工作現(xiàn)狀，筆者認為應(yīng)從以下幾點進行：1）明確崗位設(shè)置和崗位職責(zé)；2）逐漸推行標準化工作流程和標準化文件；3）以動態(tài)控制理論為指導(dǎo)，做好做好事前控制和動態(tài)跟蹤；4）將風(fēng)險管理做到實處；5）做好事后評估和知識的積累傳遞。
3.5重視工程項目管理中的溝通與協(xié)調(diào)
現(xiàn)代項目中參加單位非常多，形成了復(fù)雜的項目組織，各單位有不同的任務(wù)、目標和利益，項目中組織利益的沖突比企業(yè)中各部門的利益更為激烈和不可調(diào)和。能否使矛盾著的各個方居于統(tǒng)一體中，使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均衡，直接關(guān)系項目的成敗。據(jù)調(diào)查，在可能導(dǎo)致項目失敗或延期的各種因素中，項目各方溝通不暢、信息延遲高居榜首。項目管理者作為各方關(guān)系的紐帶，溝通與協(xié)調(diào)各方矛盾，使各方協(xié)調(diào)一致、齊心協(xié)力地工作，使項目實施和運行過程順利，是其最重要的職責(zé)。
4.結(jié)語
建設(shè)工程項目管理相比于建設(shè)工程監(jiān)理在業(yè)務(wù)范圍及管理深度等方面有了較大的擴展和延伸，是一種較為靈活的操作管理模式，可以根據(jù)建設(shè)單位的需求提供訂單式的服務(wù)，以滿足不同客戶的不同需求。
從某種程度上說，建設(shè)工程項目管理代表了工程監(jiān)理今后的發(fā)展方向。本文僅僅從監(jiān)理企業(yè)的角度，對在目前階段企業(yè)如何向工程項目管理公司發(fā)展提出了一些建議，希望能起到拋磚引玉的作用。但企業(yè)在發(fā)展的過程中，還要主要依據(jù)自身的具體情況，靈活的采取對策，筆者并不鼓勵所有的監(jiān)理企業(yè)都立即開展范圍更廣、更復(fù)雜、要求更高的業(yè)務(wù)，首先做好建設(shè)監(jiān)理業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的工作依然是企業(yè)的立足之本。
參考文獻：
[1]《建設(shè)工程項目管理試行辦法》(建市[2004]200號).
[2]《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》(建市[2003]30號).
[3]丁士昭．建設(shè)工程項目管理[M]．北京：中國建筑工業(yè)出版社，2004．
[4]李清立.我國工程項目管理公司的培育與發(fā)展[J].建筑經(jīng)濟,2005(5):54-56.
[5]楊永卿,付立軍.建設(shè)監(jiān)理公司向工程項目管理公司轉(zhuǎn)軌的策略[J].山西建筑,2007(12):221-222
我國的建設(shè)工程項目管理模式，實際上起源于20世紀80年代初期的項目法施工，從當時單一式施工現(xiàn)場的項目管理運作方式到90年代末期的多學(xué)科交叉、多類別滲透、多行業(yè)運用的全新項目管理模式，以及逐漸過渡到項目管理規(guī)范化的出臺到全新項目管理模式和管理人才執(zhí)業(yè)資格的配套發(fā)展深化，使得項目管理工作在中國從單一到綜合、從綜合到系統(tǒng)，從系統(tǒng)到全過程，形成自成一體的科學(xué)體系。所以說經(jīng)過二十多年的探索、實踐、提高和完善，發(fā)展到現(xiàn)在無論從理論體系的研究深度還是實踐應(yīng)用的廣度看，都已形成固有的中國式的管理模式，在很大程度上處于決定性地位，它是中國的傳統(tǒng)文化與國際慣例接軌在行業(yè)中的體現(xiàn)，是中國建筑業(yè)改革發(fā)展經(jīng)驗和教訓(xùn)的濃縮和升華。本文將重點就當前推行代建制和總承包及項目管理企業(yè)培育等熱門話題做一些研討。
1.政府投資項目的“代建制”管理模式
政府投資項目的管理模式，國際上目前并沒有統(tǒng)一的定義。但為了限制政府采購的歧視性，促進采購市場的開放，對于政府采購即公共采購，原先關(guān)貿(mào)總協(xié)定（GATT）在第七輪東京回合談判中正式將其納入議題。1979年4月12日在日內(nèi)瓦簽訂了“政府采購原則”；1993年12月15日在原守則基礎(chǔ)上又形成了新的“政府采購協(xié)議”，其英文名稱為Agreement 0n Government Procurement.該協(xié)議將政府采購定義為：成員之間的中央政府租賃、購買貨物、服務(wù)、工程及公共設(shè)施的活動。我國財政部財預(yù)字[1999]139號文頒布的“政府采購管理暫行辦法”第三條規(guī)定，政府采購是指采購機關(guān)以購買租賃、委托或雇用等方式獲取貨物、工程和服務(wù)的行為。實行政府采購的目的是為了保證工程質(zhì)量，縮短建設(shè)工期，節(jié)約投資，提高經(jīng)濟效益和防止采購中的腐敗行為。政府采購是國外早期市場運作時區(qū)分于私營資本和政府注資的一種模式。引入中國后主要運用于計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變期間的政府投資、國有資金和集體資金投資與私營投資共存的市場機制中。今天政府投資項目提倡實行代建制，實際上就是建設(shè)部《建設(shè)工程項目管理試行辦法》所指的項目管理企業(yè)將要從事的工程項目管理業(yè)務(wù)。但作為建筑行業(yè)應(yīng)當規(guī)范專業(yè)用語，簡化門類、充實內(nèi)涵，避免專業(yè)知識體系不必要的蔓延和滋生。如果對代建制有一個明確的定義，是否可以這樣描述，代建制是指：政府投資項目通過招標的方式，選擇專業(yè)化的項目管理公司，負責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，項目建成后交付各使用單位。它是建設(shè)工程項目管理方式在政府投資項目上的一種具體運用和管理制度。代建期間，項目管理企業(yè)按照合同約定代行項目建設(shè)的投資實施主體職責(zé)。
2.工程總承包項目管理運作模式
工程總承包實際上也是建設(shè)工程項目管理實施中的一種運作模式。建筑業(yè)當前推行工程總承包其目的主要是克服設(shè)計、采購、施工、試運行相互制約和脫節(jié)的矛盾，實現(xiàn)從勘察設(shè)計到采購施工一體化工作的有機結(jié)合，并通過社會人才資源整合，進行整體統(tǒng)籌安排，優(yōu)化設(shè)計方案、合理深度交叉，有效地對質(zhì)量、成本、進度和安全進行綜合控制，提高建設(shè)工程項目管理水平，縮短工期，降低投資，保證質(zhì)量，確保項目投產(chǎn)的經(jīng)濟、社會和環(huán)境效益達到投資者所期望的最佳目標。這也正是項目管理工作所要求的真實內(nèi)涵。工程總承包的定義，從廣義來說，就是下面設(shè)有分包的單位。具體講就是總包企業(yè)接受業(yè)主或發(fā)包方的委托，按合同約定完成某一項工程，并對該項工程的成本、質(zhì)量、進度、安全等要求和目標實現(xiàn)負全面責(zé)任。總包可以將合同中的部分工作分包給分包單位，但對分包所負責(zé)的工作承擔連帶責(zé)任。建設(shè)部《關(guān)于積極培育和發(fā)展工程總承包和項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》對此做了較為詳細的闡述。我們應(yīng)當對其具體內(nèi)容進行深化，站在行業(yè)規(guī)范化管理和前瞻性發(fā)展的高度加以認識理解并認真貫徹落實。
3.工程咨詢企業(yè)從事建設(shè)項目管理服務(wù)的運作模式
由于我國建設(shè)行業(yè)的工程咨詢管理企業(yè)發(fā)展緩慢，為了縮短與跨國公司在項目管理上的差距，加快與國際接軌，建設(shè)部在2003年出臺《盡快培育和發(fā)展一批項目管理企業(yè)指導(dǎo)意見》后，又于2004年出臺了《建設(shè)工程項目管理試行辦法》，進一步明確規(guī)定了項目管理企業(yè)的資質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍以及具體要求。一方面從建設(shè)工程項目全過程管理服務(wù)與承包的角度規(guī)范了企業(yè)行為，提出了項目管理必須實行項目經(jīng)理責(zé)任制；另一方面從專業(yè)技術(shù)人員市場化管理的角度對項目管理人才培養(yǎng)提出了更高的要求，規(guī)定擔任項目經(jīng)理必須取得相應(yīng)的執(zhí)業(yè)資格。而且還就工程項目周期各環(huán)節(jié)的承發(fā)包模式提出了較為符合中國實際的指導(dǎo)性意見。這是規(guī)范建筑業(yè)建設(shè)工程項目管理理論體系和具體運作模式的基本依據(jù)，為建筑市場管理進行深層次、更為系統(tǒng)化的規(guī)范工作奠定了基礎(chǔ)。
工程項目管理研究推進工作中存在的一些問題
近幾年項目管理工作呈突飛猛進的發(fā)展勢頭，從專業(yè)的理論研究認識到多行業(yè)實踐運用均體現(xiàn)了較大的進步和完善。但在研究推進深化發(fā)展過程中，也存在諸多問題，而且有些方面對項目管理的健康發(fā)展有著很大的負面影響。
1.過多地依賴和崇拜國外模式
應(yīng)該說我國的建設(shè)工程項目管理工作經(jīng)過多年的探索和實踐，已進入成熟的發(fā)展階段，有很多的認識理念以及運作方式均已上升到一定的水平和層次。但目前仍有一些人，甚至是從事該項工作研究的所謂資深人士在談到學(xué)習(xí)國外先進的方法時，一味地將國外的東西機械地照搬、照套，而且在很大程度上對國外的做法過于崇拜，甚至達到迷信的程度。應(yīng)當清醒地看到國外的任何模式都有其適用背景，對于歷史文化、民族習(xí)慣均與西方有著顯著不同的中國。在某種程度上，有時從國外帶入一種理念，如不是很好地將其本土化必然造成虛張聲勢、以訛傳訛的現(xiàn)象。其實多年來我們引進英、美、德、日等國的各類知識體系，其精髓實質(zhì)上是一致的，只不過是不同國家、不同環(huán)境的不同表達。
作為改革發(fā)展開放的中國，不可能再走過去的老路了，但如果總是拿著國外某地區(qū)甚至是某企業(yè)的一些具體做法奉為國際標準，不假思索地否定我們自身的東西，勢必影響和主導(dǎo)市場和行業(yè)的發(fā)展。我們應(yīng)當在學(xué)其思路的基礎(chǔ)上更為系統(tǒng)地研究、創(chuàng)造自己的模式，并使其形成適應(yīng)性較強的規(guī)范科學(xué)體系，真正體現(xiàn)大國風(fēng)范和民族氣節(jié)。
2.執(zhí)業(yè)資格要求與行業(yè)實際有所差距
建造師執(zhí)業(yè)資格制度是建設(shè)工程項目管理水平發(fā)展成熟的標志，無論現(xiàn)在定位于什么層面，但從總體發(fā)展趨勢來看，其執(zhí)業(yè)范圍最終應(yīng)當是適應(yīng)于全過程的管理環(huán)節(jié)。根據(jù)目前我國實際情況來看，對于建造師的定位與行業(yè)要求還存在較大差距，從知識體系到要求層次均顯大而空、雜而虛。尤其是西方式的啟發(fā)式、引導(dǎo)式的教育方式顯然不完全適應(yīng)目前項目管理人才的知識水平和教育理念。規(guī)范市場準入、加強行業(yè)管理的重點在于制度和政策適用的連續(xù)性，而目前建造師執(zhí)業(yè)制度有很多環(huán)節(jié)存在政策脫離實際，管理組織松散，專業(yè)切塊太細、取證與實用嚴重脫節(jié)，造成項目管理難度增大、總體實施效果差等問題。當然我們也力求相信任何事物的發(fā)展都是有過程的，不可能一步到位。 轉(zhuǎn)貼于
3.行業(yè)協(xié)會作用沒有更好地體現(xiàn)
協(xié)會應(yīng)當是行業(yè)的窗口，是企業(yè)的喉舌，是上傳下達的中樞。但根據(jù)目前的運作模式來看，許多應(yīng)該是協(xié)會的職能，政府并沒有真正轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)，權(quán)限更沒有下放，特別是個別部門之間多年來在行業(yè)管理上始終存在認識分歧。比如工程項目管理與建設(shè)工程監(jiān)理的關(guān)系，總承包是以設(shè)計還是施工為龍頭等問題至今在一些人中并沒有解決，甚至出現(xiàn)有些部門自成一體、獨樹一幟，而協(xié)會的行業(yè)管理作用卻得不到充分發(fā)揮，既不能很好地體現(xiàn)政府意圖，更不能合理引導(dǎo)企業(yè)和有效制約市場違規(guī)行為。政府應(yīng)當加快職能轉(zhuǎn)移，加大社團投入、規(guī)范協(xié)會行為，將行業(yè)協(xié)會的發(fā)展不斷引向健康、有序，使其更好地服務(wù)于企業(yè)，服務(wù)于政府，服務(wù)于市場。
4.現(xiàn)行體制改革與市場運行不完全吻合
建設(shè)部《關(guān)于印發(fā)的通知》（建市[2004]200號），把建設(shè)工程項目管理定位為對工程建設(shè)全過程或分階段進行的專業(yè)化管理和服務(wù)活動。也就是說其范疇包括工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、造價咨詢、招標等環(huán)節(jié)的管理活動。鼓勵管理行為向綜合性、多元化的方向發(fā)展，著意培育一批具有全過程職能的企業(yè)和咨詢機構(gòu)，注重規(guī)模實力，強調(diào)功能完善，這正滿足了國際大市場的競爭需求，更符合我國入世以后建筑市場開放、對接的適應(yīng)需求，是從戰(zhàn)略的高度規(guī)劃了建筑業(yè)的健康發(fā)展。但是在現(xiàn)行市場運作機制下，大的國有建筑企業(yè)、咨詢機構(gòu)，由于社會負擔，資質(zhì)缺陷、市場局限等問題，其長久生存較為困難。與精巧、靈活的新生小企業(yè)相比適應(yīng)性明顯有別，反而在很大程度上不占優(yōu)勢。因此，進一步從政策上扶持有實力的大型企業(yè)參與建設(shè)工程項目管理，采取有效措施規(guī)范市場競爭行為，加大市場監(jiān)管力度勢在必行。
建設(shè)工程項目管理深化發(fā)展的幾點建議
針對目前建設(shè)工程項目管理現(xiàn)狀，從個人認識的角度就移設(shè)工夠目管理的規(guī)范化發(fā)展問題建議如下：
1.加強“代建制”項目管理模式的深層次研究
由于項目管理是國際上一種科學(xué)通用的現(xiàn)代化管理方式，在我國又經(jīng)過多年實踐探索和發(fā)展，所以單純區(qū)分政府投資的運作模式已不是很必要，因為不管是哪一種投資方式，對于工程建設(shè)過程而言，階段目標和總體目標都是一致的，但是“代建制”既然作為政府投資工程的一種管理模式的提出，必然有著它重要的內(nèi)涵，還是有必要加以重視并進行深層次研究的。我們認為應(yīng)從以下幾個方面進行：
（1）首先是明確概念定位，規(guī)范表達方式，堅持基本程序。代建制運作方式實際上就是系統(tǒng)、完整、全過程的項目管理。其基本程序為：編制項目申報建議書，批復(fù)并確定代建單位，編制審批可行性研究報告、規(guī)劃方案（初步設(shè)計），辦理開工手續(xù)，組織項目實施至竣工驗收，政府審計與稽查等。
（2）規(guī)范代建合同，加強對代建行為的管理，確保代建項目建設(shè)目標，最大限度地提高代建質(zhì)量，消滅和降低投資項目風(fēng)險。
（3）加強相關(guān)政策法規(guī)的制定工作，進一步明確代建人的社會、經(jīng)濟的法律地位，明確其與投資者以及其他承包人之間的權(quán)利和責(zé)任關(guān)系。
（4）建立和健全工程保險制度和建設(shè)工程項目的社會保障制度以及工程項目代建行為的責(zé)任長效機制和監(jiān)督機制。
（5）疏通行業(yè)監(jiān)督管理渠道，理順行政管轄關(guān)系，規(guī)范代建行為、嚴格合同簽訂，嚴密招投標工作，強化日常管理，避免代建行為不當造成項目風(fēng)險。
（6）加強代建資質(zhì)管理，明確代建單位的資質(zhì)條件和資源條件，將代建單位的項目承擔能力和風(fēng)險承擔能力嚴格掛鉤。
（7）明確代建業(yè)務(wù)范圍和責(zé)任期限，劃定代建服務(wù)費取費標準，嚴格合理取費下的有序競爭，確保代建單位的合法利益，規(guī)范市場行為，保證代建責(zé)任的可實現(xiàn)。
（8）合理規(guī)劃專業(yè)結(jié)構(gòu)，強化人員素質(zhì)的提高。
（9）加強行業(yè)從業(yè)力度，建立相關(guān)法律保障體系，避免代建人業(yè)務(wù)職能與其法律資格不相稱、諸多關(guān)系無法協(xié)調(diào)的問題。
2.加大工程總承包項目管理模式推進的力度
發(fā)展和推進工程總承包是促進加快我國工程建設(shè)項目管理與國際接軌和項目組織實施方式的重大改革，是國際經(jīng)濟一體化、市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。市場經(jīng)濟是優(yōu)勝劣汰，資源不斷優(yōu)化組合的過程。工程總承包項目管理的最大特點是把資源最佳地組合到工程建設(shè)項目中，減少管理鏈與管理環(huán)節(jié)，集中優(yōu)秀的專業(yè)管理人員，采用先進科學(xué)的方法，真正體現(xiàn)風(fēng)險與效益、責(zé)任與權(quán)力、過程與結(jié)果的統(tǒng)一，是工程項目管理控制的有效運行載體。因此必須提高業(yè)主方的認識，從投資體制和建設(shè)管理體制改革人手。根據(jù)建筑業(yè)企業(yè)新的資質(zhì)調(diào)整和跨國承包商的介入，外資和先進管理模式的引進，一些有能力、有遠見的施工企業(yè)和業(yè)主也將適應(yīng)時代要求，成為先進生產(chǎn)方式的領(lǐng)頭羊。特別是工程質(zhì)量終身制、項目法人制的推出及基本建設(shè)投資的多元化，必將把工程建設(shè)從分階段、分專業(yè)、分體塊的分割、小生產(chǎn)化管理，推進到全過程、全方位、集約化和大系統(tǒng)管理，真正落實工程建設(shè)的質(zhì)量責(zé)任、效益責(zé)任，提高工程項目管理水平，保證工程質(zhì)量與投資效益。所以加快工程總承包的推進是今后工程項目管理再深化的必然趨勢。
（1）工程總承包與工程項目管理應(yīng)分清層次、準確定位，進一步規(guī)范其運作行為。其主要目標是增強國際競爭力、完善市場管理、提高建設(shè)效益。
（2）政府主管部門要制定相關(guān)政策、法規(guī)，規(guī)范總承包實際環(huán)節(jié)和運作方式，重點是規(guī)范合同條件，提高合同實施與管理水平，確保其健康發(fā)展。
（3）深入貫徹建市[2004]200號文精神，切實解決總承包企業(yè)資質(zhì)與項目管理企業(yè)資質(zhì)的接軌和融合工作，提出可行的市場準入方案。
（4）建立健全社會保障、金融服務(wù)、部門管理和公眾監(jiān)督機制，規(guī)范市場運作機制，形成科學(xué)、合理有效的工程項目管理體系。
（5）有效規(guī)劃，扶持能夠適應(yīng)并與跨國公司競爭的大型企業(yè)，培育企業(yè)梯隊。
（6）充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會的業(yè)務(wù)指導(dǎo)、輔助監(jiān)督、專業(yè)管理、業(yè)績考評等職能，把握發(fā)展方向。
3.積極培育和發(fā)展項目管理企業(yè)
項目管理企業(yè)應(yīng)該向縱向和橫向兩個方向發(fā)展?？v向發(fā)展戰(zhàn)略是指由單一階段咨詢服務(wù)向工程建設(shè)全過程咨詢服務(wù)發(fā)展；橫向發(fā)展戰(zhàn)略是指服務(wù)的項目類型向多領(lǐng)域發(fā)展。因此當前首先是政府要拿出具體的改革意見，盡快取消一些制約項目全過程一體化綜合咨詢的政策限制，打破部門壟斷和行業(yè)壟斷，為工程項目管理企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的政策環(huán)境。其次是現(xiàn)有的工程咨詢企業(yè)要有改革和發(fā)展的意識，結(jié)合本企業(yè)、本地區(qū)的實際，研究切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域。三是積極尋求國際合作，組建中外合資或中外合作的工程項目管理企業(yè)。引進先進的管理機制、管理模式、管理理念和管理手段，盡快提升工程項目管理水平，成為國際型工程咨詢企業(yè)，參與國際競爭。具體講應(yīng)主要抓好以下幾方面的工作：
（1） 強化模式規(guī)范意識，統(tǒng)一認識，形成有國際影響、符合中國項目管理實際的固有模式，嚴格管理程序和環(huán)節(jié)，為項目管理工作的高層次發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
（2） 加強企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的研究和方案的制定。分層次設(shè)置企業(yè)運作標準，將項目和〔理工俄全過程或階段落到實處。
（3） 強化專業(yè)意識，注重實效，避免華而不實的廣義項目管理概念的影響和崇洋式的照搬照套。避免學(xué)術(shù)浮躁、盲目標新、刻求立意的思想觀念影響行業(yè)有序發(fā)展。
一、建設(shè)工程項目管理理論概述
1、建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵
建設(shè)工程項目管理是指：自建設(shè)工程項目開始施工時到項目施工完成的整體實施過程中，通過對工程項目的組織，以及項目策劃和工程項目的各項控制，以至于使得建設(shè)工程項目的各費用目標最小，施工進度目標最快，工程質(zhì)量目標最安全。并且能夠按照預(yù)計目標實現(xiàn)進度控制、質(zhì)量控制、財力控制。
2、建設(shè)工程項目管理理論簡述
在建設(shè)工程施工中實施項目管理是指從事工程施工項目管理的企業(yè)按照業(yè)主的要求和委托，嚴格按照合同約定協(xié)議要求，代表業(yè)主行使對建設(shè)工程施工項目的組織實施建造過程進行全系統(tǒng)或若干階段的管理控制和服務(wù)。工程項目的管理企業(yè)是不直接與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工企業(yè)簽訂合同，但可以按合同協(xié)定，代表協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行和整個工程項目的實施。
二、我國現(xiàn)階段建設(shè)工程項目管理模式
我國的建設(shè)工程項目管理模式，起源于上世紀80年代初期的工作的全新項目管理模式，以及逐漸過渡到項目管理規(guī)范化的出臺到全新項目管理模式和管理人才執(zhí)業(yè)資格的配套發(fā)展深化，使得項目管理工作在中國從單一到綜合、從綜合到系統(tǒng)，從系統(tǒng)到全過程， 形成自成一體的管理科學(xué)體系。經(jīng)過二十多年的發(fā)展探索、實踐、提高和完善，發(fā)展到現(xiàn)在無論從理論體系的研究深度還是實踐應(yīng)用的廣度看，都已形成固有的中國式的管理模式，在很大程度上處于決定性地位，它是中國的傳統(tǒng)文化與國際慣例接軌在行業(yè)中的體現(xiàn)，是中國建筑業(yè)改革發(fā)展經(jīng)驗和教訓(xùn)的濃縮和升華。
三、我國建設(shè)工程項目管理上的現(xiàn)狀
1、建設(shè)工程項目管理程序中缺乏執(zhí)行控制所謂在建設(shè)程序中的各階段中，建筑管理執(zhí)行者通常處于一種非主動性位置，沒有體現(xiàn)出作為一個建設(shè)的核心部門核心建設(shè)執(zhí)行者的組織性及主導(dǎo)力量。
2、工程項目人力資源選擇配置欠缺一般在施工階段是整個項目的建造實施過程，項目管理隊伍的管理人員和技術(shù)人員是關(guān)鍵的建設(shè)要素，決定著整個建設(shè)項目的建造實施。并且在當今社會高速發(fā)展的平臺上，建設(shè)項目管理人員及技術(shù)人員整體水平比較落后、勞動資源模式比較傳統(tǒng)，流動性以及各種不定因素造成配置混和。缺乏項目部門的團體學(xué)習(xí)提升，影響工程建設(shè)進度實施。
3、工程項目經(jīng)理的勝任力不足項目經(jīng)理在建設(shè)中起到舉足輕重的作用，是重要的管理人才，處于中堅地位。他主導(dǎo)整個項目的發(fā)展，是項目各種需求的集中交匯點和執(zhí)行點。但在現(xiàn)階段的項目經(jīng)理大多數(shù)所執(zhí)行的管理機制不順暢，競爭意識淡?。还芾硭降拖?，模式落后；缺乏國際承包經(jīng)驗、高素質(zhì)人才、特別是專業(yè)技術(shù)帶頭人，項目負責(zé)人以及有技術(shù)、懂法律、會經(jīng)營、通外語的復(fù)合型管理人缺乏。
4、生產(chǎn)資料要素配制模糊在工程項目建設(shè)管理過程中，大多數(shù)施工企業(yè)的建設(shè)者不能夠正確運用系統(tǒng)工程的觀點、理論、方法， 對工程的建設(shè)進行全過程、全方位的管理。并且在一定程度上影響到工程項目生產(chǎn)要素優(yōu)化配置。
四、建設(shè)工程項目全過程創(chuàng)新管理體系
隨著時代的進步和社會經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變的環(huán)境中，我國工程項目管理出現(xiàn)了一些新的特征與挑戰(zhàn)，有了不同以往的各種發(fā)展趨勢。同樣建設(shè)施工項目管理也應(yīng)該在管理體系上更加充分有效的發(fā)揮作用，更加能夠面對新世紀工程建設(shè)新的來臨。必須持有科學(xué)嚴謹?shù)膽B(tài)度總結(jié)項目施工管理取得的新進展、提出符合建設(shè)施工管理的創(chuàng)新體系。
1、積極建立推行項目法人責(zé)任制
項目管理法人責(zé)任制是國際上的通行做法，也是可以從源頭上有效地控制工程管理執(zhí)行制度。項目法人責(zé)任制是在宏觀調(diào)控下，先有法人，后進行建設(shè)，法人對建設(shè)項目籌劃、籌資、以及實施管理過程中建設(shè)直到生產(chǎn)經(jīng)營管理、全過程、全方位的負責(zé)制，按國家規(guī)定法人享有充分的自，并對法人進行嚴格監(jiān)督管理制度和獎懲的制度。
2、嚴格控制項目施工階段的工程投資
建設(shè)項目施工階段，是按照設(shè)計思想具體組織施工建造的實施階段，是要把設(shè)計付諸實現(xiàn)的執(zhí)行過程。施工階段工程投資控制是把工程項目投資控制在承包合同價或投資估算內(nèi)，并力求在規(guī)定的工期內(nèi)生產(chǎn)出質(zhì)量好、造價低的建筑產(chǎn)品。按照管理要求進行施工、選擇承建分包商，優(yōu)化施工組織設(shè)計、選擇最佳的施工方案，合理安排人力資源與使用建設(shè)資金，嚴格控制工程變更，處理好工程索賠。
3、提高項目經(jīng)理的勝任力、執(zhí)行力
作為一個成功的項目經(jīng)理必須提高應(yīng)變復(fù)雜的工作環(huán)境和不同的工作條件。要求不但具備業(yè)務(wù)能力，而且會抓重點，調(diào)動項目團隊積極性。
必須能夠執(zhí)行項目決策、承擔一定決策風(fēng)險，具有抵抗內(nèi)外各種壓力的能力。善于培養(yǎng)人才和應(yīng)用人才。
提高過硬的專業(yè)技能與管理知識的創(chuàng)新理念，并且具有強有力的執(zhí)行。
有效的利用各項社會資源， 并且能夠應(yīng)用到工程項目管理協(xié)調(diào)上，發(fā)揮一定的資源力量。
4、運用系統(tǒng)理論觀點優(yōu)化工程項目的生產(chǎn)要素
發(fā)展適應(yīng)實際環(huán)境的項目管理理論，加快推進創(chuàng)新項目管理方法體系。保持原有可持續(xù)發(fā)展的項目管理理念，全面推進項目管理信息化、規(guī)范化、職業(yè)化。
利用現(xiàn)代科學(xué)思維精神、人性技術(shù)管理傾向、團隊合作精神相應(yīng)的方法和制度。
建立執(zhí)行一套與實際環(huán)境相結(jié)合與市場經(jīng)濟相符合的體制，并且具有實際操作性的項目管理計劃方案。
采用結(jié)構(gòu)優(yōu)化、項目集成、項目組合、項目群管理，認真踐行成本優(yōu)化競爭，高規(guī)格管理的經(jīng)營理念。
在闡述建設(shè)工程項目的組織與管理前，先理解系統(tǒng)的含義。系統(tǒng)，主觀上取決于人們對客觀事物的觀察方式，如一個企業(yè)、學(xué)校、科研項目或一個建設(shè)工程項目，均可視為一個系統(tǒng)，而不同系統(tǒng)的目標不同，形成的組織觀念、組織方法、組織手段也不盡相同。系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。
建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng),與其他系統(tǒng)相比，有其獨有的特性,如：
1）建設(shè)項目都是一次性,沒有兩個完全相同的項目；
2）建設(shè)項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成,各階段的工作任務(wù)及其目標不同,期間參與或涉及的單位也不相同,它的全壽命周期持續(xù)時間長；
3）一個建設(shè)項目的任務(wù)往往由多個,甚至很多個單位共同完成,他們的合作多數(shù)不是固定的合作關(guān)系，并且一些參與單位的利益不盡相同,甚至相對立。
因此,針對一個建設(shè)工程項目的組織問題,或進行項目管理的組織設(shè)計時,應(yīng)充分考慮上述特性。
1 建設(shè)工程項目管理的目標和任務(wù)
建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。一個建設(shè)工程項目一般都有很多參與單位承擔不同的建設(shè)任務(wù)和管理任務(wù)，各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不盡相同，因此形成了代表不同利益方的項目管理。對于一個建設(shè)工程項目而言，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。
按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特性劃分,項目管理有如下幾種類型：
1）業(yè)主方的項目管理：業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益,其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標；進度目標指的是項目動用的時間目標，即項目交付使用的時間目標；項目的質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量,還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等,質(zhì)量目標包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的規(guī)定,以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程,期間的工作任務(wù)有：安全管理、投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)等，其中安全管理是項目管理中最重要的任務(wù)。
2）設(shè)計方的項目管理：設(shè)計方的項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。項目的投資目標能否得以實現(xiàn)與設(shè)計工作密切相關(guān),因此,設(shè)計方項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標、進度目標和質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進行,但也涉及設(shè)計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。期間的工作任務(wù)有:與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理、成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。
3）施工方的項目管理：施工方的項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標包括施工的安全管理目標、成本目標、進度目標和質(zhì)量目標。施工方的項目管理工作主要在施工階段進行,但由于設(shè)計階段和施工階段在時間上往往是交叉的,因此,施工方的項目管理工作也會涉及設(shè)計階段。在動用前準備階段和保修期施工合同尚未終止,在這期間,還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費用、質(zhì)量、合同和信息等方面的問題,因此,施工方的項目管理也涉及動用前準備階段和保修期。期間的工作任務(wù)有：安全管理、成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。
4）建設(shè)物質(zhì)供貨方的項目管理：供貨方的項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、進度目標和質(zhì)量目標。供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但也涉及設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、動用前準備階段和保修期。期間的工作任務(wù)有：安全管理、成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與供貨工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。
5）建設(shè)項目總承包方的項目管理：作為建設(shè)項目的一個參與方,其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括工程建設(shè)的安全管理目標、項目的總投資目標和成本目標、進度目標、質(zhì)量目標。建設(shè)項目工程總承包方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程。期間的工作任務(wù)有：安全管理、項目的總投資控制和建設(shè)項目工程總承包方的成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與建設(shè)項目工程總承包方有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。
2 建設(shè)工程項目組織與管理的關(guān)系
組織論是一門學(xué)科,主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織,是與項目管理學(xué)相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科。
組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系,是一種動態(tài)關(guān)系。如:設(shè)計的工作流程組織是方案設(shè)計、初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計,也可以是方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計;同理施工作業(yè)也可有多種工作流程。
組織工具是組織論的應(yīng)用手段,用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系,包括有:項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、工作任務(wù)分工表、管理職能分工表、工作流程圖等。
1）項目結(jié)構(gòu)圖:通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解,以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。項目結(jié)構(gòu)分解沒有統(tǒng)一的模式，應(yīng)結(jié)合項目特點和參考以下原則進行：考慮項目進度的總體部署;考慮項目的組成;有利于項目實施任務(wù)的發(fā)包和有利于項目實施任務(wù)的進行,并結(jié)合合同結(jié)構(gòu);有利于項目目標的控制；;結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)等。項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。
2）組織結(jié)構(gòu)圖:用來描述組織結(jié)構(gòu)模式,反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門之間的組織關(guān)系（或指令關(guān)系）。一般用矩形框表示工作部門,用單向箭線表示上下級工作部門的指令關(guān)系。常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括有職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)等。對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解,并用圖的方式表示，就形成了項目組織結(jié)構(gòu)圖,或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。一個建設(shè)工程項目在實施過程中有業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢單位以及有關(guān)的政府行政管理部門等多個單位參與,項目組織結(jié)構(gòu)圖可以也應(yīng)做到表達業(yè)主方以及項目的參與單位有關(guān)的各部門之間的組織關(guān)系。
3）工作任務(wù)分工表：業(yè)主方及項目各參與單位，都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表。結(jié)合項目特點，對項目實施的各階段的費用控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進行詳細分解，在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上定義各主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表。
4）管理職能分工表：管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即：提出問題、籌劃（提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析）、決策、執(zhí)行、檢查。整個施工過程中管理工作就是不斷發(fā)現(xiàn)問題和不斷解決問題的過程。管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。
5）工作流程圖：工作流程組織包括有：管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質(zhì)流程組織。每一個建設(shè)項目應(yīng)根據(jù)其特點，從多個可能的工作流程方案中確定幾個主要的工作流程組織，即對工作流程組織的定義。如：設(shè)計準備工作的流程、設(shè)計工作的流程、施工招標工作流程、物質(zhì)采購工作的流程、施工作業(yè)的流程、進度控制管理工作的流程等。工作流程圖是用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。
3 結(jié)語
隨著社會的穩(wěn)步發(fā)展，工程項目管理也將逐步得到推廣和應(yīng)用,在明確項目管理的目標與任務(wù)的前提下,健全項目管理的組織體系,用科學(xué)的管理模式,才能不斷推進我國建筑行業(yè)的綜合水平,在國際建筑行業(yè)中業(yè)將更有競爭力。
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A 文章編號：
1 建設(shè)工程項目全壽命期管理及其起因w
1.1 建設(shè)工程項目全壽命期管理的概念
建設(shè)工程項目全壽命期是指建設(shè)工程項目從開始策劃到使用報廢為止所經(jīng)歷的各個階段全過程。對生產(chǎn)性建設(shè)工程項目而言,項目全壽命期包括:項目策劃決策階段(項目策劃、可行性研究)、項目建設(shè)實施階段(項目設(shè)計、施工及竣工驗收)和項目運營維護階段(運營準備、運營維護)。
建設(shè)工程項目全壽命期管理是指從建設(shè)工程項目全壽命期的視角,運用集成化管理的思想,將傳統(tǒng)管理模式下相對分離的項目策劃決策階段、項目建設(shè)實施階段和項目運營維護階段在管理目標、管理組織、管理手段等方面進行有機集成,建立項目策劃決策、建設(shè)實施、運營維護的集成化管理系統(tǒng),實現(xiàn)建設(shè)工程項目整體功能的優(yōu)化和整體價值的提升以及建設(shè)工程項目全壽命期目標。
1.2 建設(shè)工程項目全壽命期管理的起因
由于下列原因使得建設(shè)工程項目全壽命期管理的重要性日益突顯:
（1)業(yè)主需求的改變需要承包商提供項目全壽命期的管理服務(wù)。國際上越來越多的業(yè)主要求建筑業(yè)也能像其他工業(yè)部門一樣提供以最終使用功能為目標的一條龍服務(wù),要求一個或較少的承包商提供從項目策劃到運營維護的全過程管理服務(wù),以降低項目全壽命期成本、縮短項目建設(shè)工期、減少項目投資風(fēng)險。
（2)承包商經(jīng)營業(yè)務(wù)的拓展使得項目全壽命期管理成為可能。近年來,工程建設(shè)領(lǐng)域流行一些新的承包模式,承包商通過實施EPC承包、工程總承包或者參加BOT項目等,承擔建設(shè)工程項目的策劃、設(shè)計、施工及運營管理責(zé)任,大大拓展了自身的經(jīng)營管理業(yè)務(wù),在承擔更多承包風(fēng)險的同時,增加了獲得更大利潤的機會。
（3)現(xiàn)代建設(shè)工程項目的高科技含量促進了項目全壽命期管理的實施?，F(xiàn)代建設(shè)工程項目日趨龐大、技術(shù)含量越來越高,已成為研究、開發(fā)、建設(shè)和運營的結(jié)合體,而不僅僅是傳統(tǒng)意義上的工程項目。由于工程設(shè)計、施工技術(shù)的不斷進步,工程項目建設(shè)過程,特別是施工過程的重要性、難度相對降低,而項目的投資管理、經(jīng)營管理、資產(chǎn)管理的任務(wù)和風(fēng)險日益加大,從而使項目從策劃、可行性研究、設(shè)計、施工直至運營維護的全過程一體化管理要求增加。
（4)建設(shè)項目法人責(zé)任制的實行為項目全壽命期管理提供了制度保障。為改善建設(shè)工程項目管理、提高項目投資效益,原國家計劃委員會于1996年了《關(guān)于實行建設(shè)項目法人責(zé)任制的暫行規(guī)定》,要求國有單位經(jīng)營性基本建設(shè)大中型項目在建設(shè)階段必須組建項目法人,由項目法人對項目的策劃、資金籌措、建設(shè)實施、生產(chǎn)經(jīng)營、債務(wù)償還和資產(chǎn)的保值增值,實行全過程負責(zé)。建設(shè)項目法人責(zé)任制的實行,既是順應(yīng)項目全壽命期管理的需求,同時也為項目全壽命期管理提供了制度保障。
2 建設(shè)工程項目全壽命期管理的主要內(nèi)容
2.1 目標系統(tǒng)
（1)建設(shè)工程項目全壽命期目標系統(tǒng)的基本要求包括:a.整體性。應(yīng)反映建設(shè)工程項目全壽命周期的要求,既包括建設(shè)期的目標,更注重運營期的目標;b.包容性。既要注重業(yè)主和用戶的需求,也要考慮其他相關(guān)方的需求;c.社會性。應(yīng)體現(xiàn)對社會的貢獻,反映社會環(huán)境、可持續(xù)發(fā)展對建設(shè)工程項目的要求。項目利益相關(guān)者應(yīng)就項目全壽命目標達成共識,這是建設(shè)工程項目管理成功的重要前提條件。
（2)建設(shè)工程項目全壽命期目標系統(tǒng)的主要內(nèi)容,是指工程項目建設(shè)目標與運營目標的整合。其中,建設(shè)目標主要是指工程質(zhì)量目標、建設(shè)工期目標和建設(shè)投資目標;運營目標主要是指服務(wù)質(zhì)量目標、運營成本目標和經(jīng)濟收益目標。除此之外工程項目的建設(shè)目標和運營目標還應(yīng)包括:使項目利益相關(guān)者(項目投資者、業(yè)主、用戶、承包商、供應(yīng)商、政府、所在地周邊組織等)滿意;與自然、社會、經(jīng)濟、法律等環(huán)境相協(xié)調(diào);滿足項目所在地區(qū)、城市可持續(xù)發(fā)展要求?？傊?建設(shè)工程項目全壽命期目標系統(tǒng)應(yīng)著重體現(xiàn)功能目標、費用目標、時間目標和社會目標的統(tǒng)一,后者反映建設(shè)工程項目的社會責(zé)任和歷史責(zé)任。
2.2 組織系統(tǒng)
建設(shè)工程項目全壽命期管理組織系統(tǒng)不僅是指業(yè)主方項目全壽命期管理組織的一體化考慮,而且還應(yīng)考慮業(yè)主與工程項目參建各方之間的相互關(guān)系。項目管理培訓(xùn)
2.2.1 業(yè)主方項目全壽命期管理組織系統(tǒng)的一體化
應(yīng)考慮的因素主要包括:（1)項目策劃決策、建設(shè)實施及運營維護的不同階段,項目組織形式的選擇;（2)項目策劃決策、建設(shè)實施及運營維護的不同階段之間,管理界面的協(xié)調(diào)性。
2.2.2 業(yè)主與工程項目參加各方之間的相互關(guān)系項目管理培訓(xùn)
應(yīng)從傳統(tǒng)意義上的企業(yè)間合作模式向動態(tài)聯(lián)盟模式發(fā)展。所謂動態(tài)聯(lián)盟,是以信息技術(shù)為基礎(chǔ),為適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的市場環(huán)境,由多個各有專長的敏捷型企業(yè)組成的臨時性組織。聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)各自承擔其義務(wù),共擔風(fēng)險并共享成果。項目業(yè)主作為動態(tài)聯(lián)盟的盟主,通過招標等方式選擇合作單位并與其簽訂項目合作協(xié)議。盟員和盟主之間以信任為合作基礎(chǔ),以合同為法律依據(jù),在信息技術(shù)基礎(chǔ)上實現(xiàn)組織集成,形成一個虛擬企業(yè)。盟員按盟主所規(guī)定的技術(shù)規(guī)范和數(shù)據(jù)完成任務(wù),項目的成功和增值成為其共同目標,只有實現(xiàn)共同目標,才能實現(xiàn)各自利益的最大化。建設(shè)工程項目全壽命動態(tài)聯(lián)盟通過建立和實施項目全壽命動態(tài)聯(lián)盟管理模式,可以使盟主的管理核心由項目建設(shè)目標轉(zhuǎn)移到項目全壽命目標,能夠使項目參建各方及用戶盡早地介入項目,使項目的策劃決策能夠面向?qū)嵤┖瓦\營,隨著項目的進展,由首先得到機會并具有項目建設(shè)特點階段所需核心資源的企業(yè)作為盟主,與盟員企業(yè)派出的動態(tài)組織項目各階段的動態(tài)聯(lián)盟功能組,能夠較好地解決傳統(tǒng)管理模式下各階段相互分離和信息共享困難等問題。
建立和實施建設(shè)工程項目全壽命期動態(tài)聯(lián)盟管理模式的優(yōu)越性在于:
（1)作為企業(yè)群體的動態(tài)聯(lián)盟組織,由于采用項目團隊的組織形態(tài),其組織結(jié)構(gòu)是柔性的和動態(tài)的,可以適應(yīng)項目全壽命期管理目標的變化,從而提高管理績效。
（2)動態(tài)聯(lián)盟的扁平化和網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)有利于項目全壽命期中各組織之間的溝通與合作,既可以加快信息請求—反饋的節(jié)奏,也可以減少信息傳遞過程中的扭曲和失真,同時還能降低信息獲取成本。3)由于項目的成功和增值成為動態(tài)聯(lián)盟中各組織的共同目標,有利于盟主和盟員將優(yōu)勢資源集中于項目,以降低項目的風(fēng)險,保障項目總體目標的實現(xiàn)。項目管理論壇
2.3 信息系統(tǒng)項
實施建設(shè)工程項目全壽命期集成化管理,需要有一個使項目決策、建設(shè)實施、運營維護各個階段所有參與方實現(xiàn)信息共享的平臺———建設(shè)工程項目全壽命期集成化管理信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)應(yīng)是一個利用現(xiàn)代化計算機和信息處理技術(shù),在項目全壽命期中進行信息處理,為項目所有參與方提供信息服務(wù),輔助其進行決策、實施和控制的集成化人機系統(tǒng)。
建設(shè)工程項目系統(tǒng)全壽命期集成化管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建應(yīng)在科學(xué)規(guī)劃的基礎(chǔ)上由業(yè)主推動,系統(tǒng)的成功實施將會為建設(shè)工程項目全壽命期集成化管理目標的實現(xiàn)提供有力的支持,同時也能提高項目管理效率,促進項目管理現(xiàn)代化。
