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篇1

我國(guó)航天事業(yè)的迅猛發(fā)展得益于我國(guó)全面實(shí)行科教興國(guó)戰(zhàn)略和對(duì)外開(kāi)放政策徹底打開(kāi)。這些戰(zhàn)略、政策的提出和實(shí)施使我國(guó)的科學(xué)技術(shù)有了突飛猛進(jìn)發(fā)展和提升，航天事業(yè)隨之日益興旺。崛起的航天企業(yè)也逐漸的找到了自己的定位，確定了企業(yè)自身的發(fā)展方向，明確了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，加大生產(chǎn)管理力度，逐步建立全面的生產(chǎn)管理機(jī)制。但是基于現(xiàn)實(shí)角度出發(fā)，目前國(guó)內(nèi)的航天企業(yè)在實(shí)行全面生產(chǎn)管理方面經(jīng)驗(yàn)缺乏，制度不完善，仍存在這樣或那樣的問(wèn)題。建立健全全面生產(chǎn)機(jī)制要求各航天企業(yè)必須加快自身的發(fā)展速度，在解決自身發(fā)展問(wèn)題的同時(shí)，多學(xué)習(xí)、借鑒國(guó)內(nèi)外同行業(yè)中成熟的生產(chǎn)管理模式，將優(yōu)秀的管理理念引入自身企業(yè)的發(fā)展，解決自身發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題，提升自身的生產(chǎn)管理水平，從而提升企業(yè)在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)管理向集中化發(fā)展。

一、生產(chǎn)管理理念

安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)堅(jiān)持以人為本，在充分考慮工作人員的生命安全同時(shí)穩(wěn)步提升工作人員的專(zhuān)業(yè)化水平。安全生產(chǎn)管理技術(shù)層面要求操作人員必須具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力和過(guò)硬的自身素質(zhì)；從規(guī)范化角度要求操作者要合理使用現(xiàn)有的技術(shù)手段，保證安全生產(chǎn)管理的同時(shí)逐步提高工作效率；全面化的角度則要求生產(chǎn)者要將全部的生產(chǎn)要素涵蓋在生產(chǎn)活動(dòng)中，注重生產(chǎn)工作的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。安全生產(chǎn)管理效率的提高離不開(kāi)信息化系統(tǒng)的發(fā)展，全面的信息化系統(tǒng)為安全生產(chǎn)管理活動(dòng)提供很大的便利條件。

二、生產(chǎn)管理現(xiàn)狀

在這個(gè)信息技術(shù)高速發(fā)展、社會(huì)水平不斷進(jìn)步的時(shí)代，生產(chǎn)管理已逐步成為影響企業(yè)發(fā)展的第一要點(diǎn)。尤其是在注重質(zhì)量、追求效益的航天企業(yè)里，生產(chǎn)管理尤為重要，是航天企業(yè)進(jìn)一步提升競(jìng)爭(zhēng)能力、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段和保障。但在目前國(guó)內(nèi)的航天企業(yè)中，生產(chǎn)管理模式還不健全，仍有潛在問(wèn)題存在。比如有的航天企業(yè)生產(chǎn)管理模式相對(duì)較為成熟，績(jī)效卓越，促使這類(lèi)企業(yè)對(duì)生產(chǎn)管理模式的要越發(fā)精益求精，導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)模式更加傾向于某個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，一般都是自上而下，靠主觀主導(dǎo)完成的系統(tǒng)構(gòu)架；管理水平也存在諸多問(wèn)題，技術(shù)要求不高、難度不夠、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等，甚至有的企業(yè)仍延續(xù)傳統(tǒng)單一的管理模式，應(yīng)變能力差、警能力弱、全意識(shí)薄弱等。這些都是企業(yè)生產(chǎn)管理中要求十分嚴(yán)苛的環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)的走勢(shì)起至關(guān)重要作用，亟待提升航天企業(yè)的生產(chǎn)管理現(xiàn)狀。

三、全面生產(chǎn)管理綜述及優(yōu)化

全面生產(chǎn)管理顧名思義就是重在全面，是以組織為脈絡(luò)，以現(xiàn)場(chǎng)為背景，以人力為核心，以管理為手段，以產(chǎn)品為結(jié)果，同時(shí)結(jié)合技術(shù)和品質(zhì)要求，把生產(chǎn)過(guò)程中所需生產(chǎn)設(shè)備、場(chǎng)地、操作人員、輔助材料等和生產(chǎn)有關(guān)系的要素充分的結(jié)合起來(lái)。人是生產(chǎn)的主導(dǎo)，是管理的核心單位。全面生產(chǎn)管理要求企業(yè)全體人員參與，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)的每一名員工，最大程度的調(diào)度企業(yè)員工的創(chuàng)造性和主管能動(dòng)性，充分利用現(xiàn)有的設(shè)備、工裝、場(chǎng)地、輔助材料等資源。靈活的運(yùn)用先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，輔助生產(chǎn)管理，改善傳統(tǒng)的、單一的管理模式，將設(shè)備、技術(shù)、品質(zhì)、環(huán)境、管理、人才培養(yǎng)等有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)的全面的循環(huán)管理模式，穩(wěn)步的提升企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，經(jīng)濟(jì)效益和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)企業(yè)走向巔峰。設(shè)備是生產(chǎn)的基礎(chǔ)，主抓生產(chǎn)的同時(shí)要注意對(duì)設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng)，運(yùn)營(yíng)狀況良好的設(shè)備是生產(chǎn)得以順利進(jìn)行的基本保障?？茖W(xué)的理論體系和執(zhí)行系統(tǒng)為企業(yè)推行全面生產(chǎn)管理提供有力支撐。航天企業(yè)要深挖自身的存在缺點(diǎn)和薄弱環(huán)節(jié)，有效的結(jié)合全面生產(chǎn)管理先進(jìn)的理論體系，充分發(fā)揮組織凝聚的力量。全面生產(chǎn)管理可以增強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)性，提升企業(yè)在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力，可以推動(dòng)企業(yè)更好的發(fā)展，因此，我們一方面要學(xué)好全面生產(chǎn)管理模式，充分做到理論和實(shí)踐相結(jié)合，將先進(jìn)的生產(chǎn)管理理念應(yīng)用到實(shí)際生產(chǎn)中，結(jié)合自身特點(diǎn)，摸索出適合自己具有特殊的管理模式。另一方面在生產(chǎn)過(guò)程中不斷強(qiáng)化組織建設(shè)，加強(qiáng)體系建設(shè)，加強(qiáng)員工思想教育和技術(shù)培訓(xùn)，激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工積極性，全方面的提升企業(yè)整體水平。

四、結(jié)語(yǔ)

各航天企業(yè)在推行全面生產(chǎn)管理過(guò)程中，依據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)和性質(zhì)，逐步形成獨(dú)具特色的生產(chǎn)管理模式，企業(yè)生產(chǎn)管理工作得以全面落實(shí)。全面生產(chǎn)管理加強(qiáng)了企業(yè)的效率效益，不斷推動(dòng)企業(yè)向更高水平前進(jìn)，同時(shí)也推動(dòng)航天事業(yè)向著更好更高的方向發(fā)展。

作者:劉佳 王龍 賈亦超 張春雨 單位:天津航天火箭制造有限公司

參考文獻(xiàn)

篇2

首先，雖然我國(guó)經(jīng)濟(jì)總量已經(jīng)超越日本居世界第二，但世界級(jí)大型企業(yè)屈指可數(shù)。我國(guó)央企仍然存在數(shù)量過(guò)多、經(jīng)營(yíng)范圍過(guò)廣、產(chǎn)能過(guò)剩、能耗高等問(wèn)題。央企要做大做強(qiáng)，要和世界上所有優(yōu)秀的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，重組是必要的。

其次，央企的重組關(guān)系到所有制結(jié)構(gòu)的調(diào)整，公平經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的形成，國(guó)家監(jiān)管效率等問(wèn)題。所以，通過(guò)產(chǎn)權(quán)重組、資源的重新整合、適當(dāng)壓縮央企的數(shù)量來(lái)解決國(guó)企頑疾也是必要的。

最后，目前的形勢(shì)具備大規(guī)模重組的條件：第一，目前，減排節(jié)能、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)整合與優(yōu)化升級(jí)、提高企業(yè)質(zhì)量仍然是國(guó)家的一項(xiàng)基本經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略；第二，自2006年股改以來(lái)，并購(gòu)重組市場(chǎng)從根本上被激活，相關(guān)制度的建設(shè)與監(jiān)管架構(gòu)的完善也為并購(gòu)重組夯實(shí)了規(guī)范運(yùn)作與風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)；第三，央企重組實(shí)施這么多年，在資源整合、人員調(diào)配等方面積累相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)。

央企重組的思路明確

既然重組是一定的，那么如何進(jìn)行重組，哪些相關(guān)的企業(yè)將被重組，哪些上市公司最有可能獲得資產(chǎn)注入呢?

我們先從指導(dǎo)理論方面來(lái)看，根據(jù)《關(guān)于推進(jìn)國(guó)有資本調(diào)整和國(guó)有企業(yè)重組指導(dǎo)意見(jiàn)》，三年內(nèi)國(guó)資委將根據(jù)規(guī)模、利潤(rùn)水平、成本控制能力、研發(fā)費(fèi)用、資本保值增值率等因素構(gòu)成的綜合指標(biāo)為央企排定座次，對(duì)做不到行業(yè)前三名的央企進(jìn)行強(qiáng)行重組。另外，中央和國(guó)務(wù)院還明確要求央企要向三個(gè)領(lǐng)域集中：第一，要向關(guān)系到國(guó)家安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中；第二，要向未來(lái)可能形成主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的行業(yè)和領(lǐng)域集中；第三，要向優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中。

我們?cè)購(gòu)难肫髮?shí)際重組的情況來(lái)看，過(guò)去六年內(nèi)69家央企通過(guò)5種方式被重組整合：一是對(duì)外承包出口公司并入相關(guān)集團(tuán)(16家)；二是產(chǎn)業(yè)鏈整合形式的重組(15家)；三是科研院所并入產(chǎn)業(yè)集團(tuán)(13家)；四是虧損央企并入相關(guān)集團(tuán)(8家)；五是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合(7家)。

綜合來(lái)看，中央對(duì)于重組的思路很明確，就是要做大、做強(qiáng)。具體來(lái)說(shuō)就是三個(gè)大方向，五種合并方式。但今后幾個(gè)月的重組方式可能會(huì)有所不同。前不久李榮融表示，要以成立國(guó)新公司為契機(jī)，加速推進(jìn)央企重組。國(guó)資委一直以來(lái)的態(tài)度是鼓勵(lì)央企自由重組的，但很明顯，很多央企并不想被重組。所以我們認(rèn)為，如果這些企業(yè)自由組合無(wú)果，為了完成規(guī)劃任務(wù)，剩下的企業(yè)將有可能通通被打包納入國(guó)新公司。

另外，在分析央企重組時(shí)必須考慮到，國(guó)家在軍工、煤炭、電網(wǎng)電力、民航、航運(yùn)、電信、石油石化等七大行業(yè)仍會(huì)保有絕對(duì)的控制力，所以七大行業(yè)以外的企業(yè)被納入國(guó)新公司的可能性較大，行業(yè)以?xún)?nèi)的相關(guān)上市公司獲得注資的可能性較大。在排位靠后的企業(yè)中，絕大部分都屬于科研院所和貿(mào)易類(lèi)公司，僅科研院所就有8家。所以我們預(yù)測(cè)，下半年重組的主要形式還是以科研院所并人相關(guān)企業(yè)、貿(mào)易類(lèi)央企并人相關(guān)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)為主。

至此，具體的整合路徑基本明了了。那么，哪些相關(guān)上市公司將更有可能獲得的資產(chǎn)注入，成為新的熱點(diǎn)呢?

雖然七大行業(yè)未來(lái)進(jìn)行重組都具有很大的確定性，但目前民航、電信、石油石化、煤炭等行業(yè)的整合已經(jīng)比較完整，相關(guān)上市公司獲得大規(guī)模資產(chǎn)注入的可能性不大。所以我們最看好軍工以及電力行業(yè)重組，在這兩個(gè)行業(yè)的重組中，又以“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”以及“產(chǎn)業(yè)鏈整合”兩種方式實(shí)現(xiàn)重組的，發(fā)展前景較好，值得投資者關(guān)注。

為什么看好軍工重組呢?首先，軍工行業(yè)屬于抗周期性行業(yè)，有良好的穩(wěn)定性和成長(zhǎng)性，并且軍工行業(yè)關(guān)系到國(guó)家安全問(wèn)題，一定會(huì)受到國(guó)家大力扶持；其次，軍工行業(yè)集團(tuán)內(nèi)部擁有大量?jī)?yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但其資產(chǎn)證券化比例不到15％；第三，軍工集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)自身快速發(fā)展必然會(huì)借助資本市場(chǎng)的力量，資產(chǎn)整合是軍工企業(yè)快速發(fā)展的重要手段。因此，投資者對(duì)軍工企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入有著強(qiáng)烈的預(yù)期，也使得軍工板塊能夠跑贏大盤(pán)。軍工行業(yè)上市公司的投資機(jī)會(huì)來(lái)源于以下兩個(gè)方面：一是目前經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一般、市值不大，但大股東實(shí)力較強(qiáng)、資產(chǎn)注入預(yù)期較強(qiáng)的公司；二是目前業(yè)績(jī)優(yōu)良、持續(xù)發(fā)展能力強(qiáng)，同時(shí)又具有資產(chǎn)注入預(yù)期的公司。

中航工業(yè)集團(tuán)的整合框架已經(jīng)比較明確，其整合將會(huì)進(jìn)一步深入。另外，具有比較明確重組預(yù)期的公司還有哈飛股份、中航精機(jī)等。兵器工業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)也較為明確，目前正在進(jìn)行大范囤的子集團(tuán)整合，可關(guān)注新華光等。航天科技集團(tuán)、航天科工集團(tuán)以及電子科技集團(tuán)受制于體制等因素，也許不會(huì)出現(xiàn)大規(guī)模的整合。

在重組的焦點(diǎn)行業(yè)中，電網(wǎng)電力的整合也呼之欲出。電力行業(yè)是關(guān)系到國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，具有很大的整合空間。另外，我國(guó)是最大的電力投資地區(qū)，但目前仍然沒(méi)有世界級(jí)輸變電設(shè)備企業(yè)，上游資源的整合勢(shì)在必行。按照國(guó)家發(fā)改委和國(guó)資委的整合思路，電力領(lǐng)域央企重組將重點(diǎn)放在五大發(fā)電集團(tuán)的整體上市和四大電力輔業(yè)集團(tuán)的重組上。從目前各大發(fā)電集團(tuán)非上市發(fā)電裝機(jī)容量相對(duì)上市旗艦企業(yè)的比例倍數(shù)來(lái)看，國(guó)電集團(tuán)是3.6倍，大唐集團(tuán)是2.4倍，華電集團(tuán)是1.8倍，華能是1倍。從中我們可以明確，國(guó)電和大唐具有明確的資產(chǎn)注入和整體上市的預(yù)期。預(yù)計(jì)國(guó)電集團(tuán)將以國(guó)電電力為平臺(tái)，大唐集團(tuán)將以大唐發(fā)電為平臺(tái)，注入各省的相關(guān)資產(chǎn)。而四大輔業(yè)集團(tuán)將被重組成兩大集團(tuán)，其中中國(guó)水電建設(shè)集團(tuán)和中國(guó)水電顧問(wèn)集團(tuán)將組成中國(guó)電力建設(shè)集團(tuán)，葛洲壩集團(tuán)和電力顧問(wèn)集團(tuán)將組成中國(guó)電力工程集團(tuán)。在這四大輔業(yè)集團(tuán)中，只有葛洲壩集團(tuán)擁有上市公司(葛洲壩)。我們分析認(rèn)為，新組建的中國(guó)電力工程集團(tuán)勢(shì)必要以上市公司葛洲壩為平臺(tái)，注入更多優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，從而盡快實(shí)現(xiàn)整體上市的目標(biāo)。

另外，裝備制造、醫(yī)藥、汽車(chē)等支柱行業(yè)上市公司資產(chǎn)占央企集團(tuán)資產(chǎn)的比重較低，整合的空間也非常大。

綜上所述，我們建議投資者重點(diǎn)關(guān)注哈飛股份、中航精機(jī)、航天科技、中

航重機(jī)、航天電子、成飛集成、葛洲壩、國(guó)電電力、大唐發(fā)電、中國(guó)重工、現(xiàn)代制藥、一汽轎車(chē)等。

央企重組。如何把握投資機(jī)會(huì)

重組是臺(tái)大戲，難免使人眼花繚亂。這里我們整理了幾個(gè)篩選央企重組概念股票必須注意的幾個(gè)要點(diǎn)。

首先，投資最重要的是邏輯分析。做投資不是聽(tīng)故事，對(duì)市場(chǎng)上各種空穴來(lái)風(fēng)、小道消息要有清醒的認(rèn)識(shí)，不能輕信謠言、跟風(fēng)買(mǎi)人。

其次，投資重組股買(mǎi)的是資產(chǎn)，而不僅是業(yè)績(jī)。比如，軍工行業(yè)投資的最大價(jià)值是資產(chǎn)注入。因此我們建議投資者重點(diǎn)關(guān)注能把最核心最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)整合到手的企業(yè)，而不是僅僅關(guān)注短期的靜態(tài)業(yè)績(jī)。

再次，選擇好買(mǎi)入時(shí)機(jī)。并購(gòu)重組進(jìn)程包括董事會(huì)預(yù)案、股東大會(huì)通過(guò)、證監(jiān)會(huì)批復(fù)和實(shí)施四個(gè)程序。一般來(lái)說(shuō)，股價(jià)在董事會(huì)預(yù)案公告后的若干交易日內(nèi)會(huì)有非常強(qiáng)勁的上漲。但是由于這類(lèi)股票一開(kāi)盤(pán)就奔漲停而去，很多投資者無(wú)法、也不敢跟進(jìn)。所以在行情看好，股價(jià)漲幅不高并且回調(diào)的情況下，投資者也可適當(dāng)關(guān)注。

第四，選重組股盡量選擇絕對(duì)股價(jià)較低、盤(pán)較小的股票，再好的股票若股價(jià)過(guò)高也不具有投資價(jià)值。若重組前股價(jià)比歷史低位還低，這時(shí)投資到重組股中，安全邊際較高，即便重組失敗，股票的跌幅也很有限。而盤(pán)小的股票在有優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入時(shí)，股票業(yè)績(jī)?nèi)菀着噬?，受市?chǎng)追捧增長(zhǎng)幅度較大。

第五，股票的投資總得來(lái)說(shuō)還是風(fēng)險(xiǎn)與收益之間的博弈，所以為了盡可能減小風(fēng)險(xiǎn)，投資者要進(jìn)行組合投資。選擇完全不相關(guān)，或者相關(guān)度盡量較小的行業(yè)以及股票進(jìn)行組合投資。這樣做的效果比較好，機(jī)構(gòu)投資者也經(jīng)常采用這種方法。