時間：2023-08-06 09:02:45
序論：速發(fā)表網結合其深厚的文秘經驗，特別為您篩選了11篇采購管理的基本流程范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識！
中圖分類號： F406 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）06-0029-04
隨著我國社會主義市場制度不斷地健全，全球經濟化水平加快，煤化工企業(yè)競爭壓力也開始增加。這樣的經濟背景下，不只是為煤化工企業(yè)發(fā)展帶來巨大的競爭力，還為其進入國際化發(fā)展提供了機會。為此，在這樣的情況，美化工企業(yè)作為一個跨學科、跨專業(yè)的相互結合的技術密集型的行業(yè)，其經營管理過程需要各種機械、電子、化工等多個方面的設備產品，在煤化工企業(yè)數據處理、開發(fā)建設方面需要一些高、精的生產設備，這些設備光依靠國內制造企業(yè)滿足是不足的，還需要引進國外先進的設備、機械以及化工等機器。而進口設備采購管理則主要是運用各種采購方式來獲取國外的資源、服務，從而依靠國際貿易規(guī)則，對采購活動進行有效的管理的過程。對于煤化工企業(yè)來說，進口設備的合理采購管理，有助于提升煤化工競爭力。因此，合理、科學、有效的實行煤化工進口設備的采購管理已成為其發(fā)展的關鍵性問題。
一、采購管理定義及重要性
（一）采購管理的概念
采購是企業(yè)為了實現(xiàn)經營目標，在現(xiàn)實市場環(huán)境下，根據企業(yè)的經營能力，運用恰當的方式和策略，通過付出相應的費用而向外界獲得材料和服務的行為，是企業(yè)產品增值過程的起點。采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進行嚴密的跟蹤、監(jiān)督，實現(xiàn)對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學管理。
（二）采購管理的重要性
1．采購管理是生產正常進行的基本保障。保證生產是采購管理的一個基本任務，也成為對整個企業(yè)運營具有決定性作用的重要職能。采購部門也不再只是一種單純的行政性供應中心，而是企業(yè)真正的利潤中心之一。
2．采購管理是企業(yè)競爭能力的重要方面。采購管理的目標就是想法設法加快物料和信息的流通，充分發(fā)揮供應商的作用，縮短交貨周期、增加送貨頻率。由于采購過程都有一個比較長的周期，需要接觸外部供應商，不確定因素較多，對需求變化的應變能力和響應速度相對較為遲緩，如果采購管理在效率上跟不上，很可能形成供應需求的薄弱環(huán)節(jié)，影響企業(yè)在市場上的競爭力。
3．采購管理是企業(yè)質量管理的起點。企業(yè)進行加工生產，采購物料的質量是一個基本的保證，采購管理供貨質量上起到決定性作用。如果采購管理跟不上，采購物料的質量不能保證，就好像蓋樓房根基不穩(wěn)固、建大橋偷工減料一樣，這樣的企業(yè)無法在市場上生存。
4．采購管理是降低企業(yè)經營成本的重要方面。在生產制造加工型企業(yè)，原材料成本占的比重最大，因此，降低采購費用是提高企業(yè)利潤率的一項重要措施。采購管理的目標就是降低采購成本，減小開支，用較少的庫存保證生產活動不間斷地均衡運行。如果不能行之有效的進行采購管理，額外增加了采購金額，就是增加了企業(yè)的生產成本，必然降低了企業(yè)的利潤。采購管理水平的高低直接影響產品的質量和成本，對企業(yè)至關重要。
二、煤化工企業(yè)進口設備采購現(xiàn)狀分析
（一）煤化工企業(yè)進出口設備采購特點
煤化工企業(yè)進出口設備采購共以下方面特點：一是投資金額大。煤化工企業(yè)所需要的設備有的需要幾百萬，有的甚至幾千萬元，比如說煤化工企業(yè)的一臺型壓縮機組就會高達五千萬元。二是集中度高，投資取向明顯。煤化工企業(yè)一般都是以化工生產為單位的單位。三是煤化工企業(yè)的進口設備技術含量高，構造復雜。
往往一臺化工設備的機器涵蓋多種系統(tǒng)、功能，并且還具有許多龐大的配送的系統(tǒng)、技術以及機械。四是煤化工企業(yè)具有通用和專業(yè)設備共同交織在一起，比如說專用的化工機械設備以及通用的機械設備，像汽車、計算機等。五是對于煤化工進口設備的采購往往都是集中在年初、年末，為此企業(yè)的采購主管以及工作人員對采購計劃下達比較緊。
（二）煤化工企業(yè)進口設備采購設備流程
煤化工企業(yè)進口設備采購業(yè)務審批流程上存在繁瑣的領導審核，整個流程大約有6到7個人需要簽字審核。因為我國多數的煤化工企業(yè)進口使用了較為方便的ERP系統(tǒng)，所以節(jié)省了人力來回跑簽單的時間，但另一方面因為沒有員工直接的催促，煤化工企業(yè)進口企業(yè)領導很可能不會第一時間審核相關單據。實際上過于復雜的審核流程大大降低了采購效率?，F(xiàn)階段，我國多數煤化工企業(yè)進口設備采購流程如下：
圖1 煤化工企業(yè)進口設備采購一般流程（自上而下）
從圖1可以看出，審批流程的復雜不僅僅在于審核人數，更在于審核次數。預算審批完畢后進入采購實施階段，并需要進行詢價采購。在供應商的選擇上，由設備服務采購員自主選擇至少三家機械設備單位。在收到三家設備單位的報價后再上報采購部領導審批。在這個過程中，對供應商的選擇是沒有專人進行監(jiān)管的，如果發(fā)生“圍標”、“串標”的行為，是無法被發(fā)現(xiàn)的。
（三）煤化工企業(yè)進口設備采購設備問題
由于種種歷史的原因和以往體制的原因，煤化工企業(yè)進口設備采購管理問題比較多，如一是觀念陳腐，對采購的認識有誤區(qū)。一般煤化工企業(yè)進口設備采購管理層認為采購就是買東西，對采購環(huán)節(jié)嚴防死守，對價格的要求非常高，對采購的技術性和應有的地位缺乏認識。采購的工作經常會遭受企業(yè)內部各個部門的質疑和不解。企業(yè)采購人員的組成多由領導的關系人員組成，設置多重職位監(jiān)督管理采購權限，上級領導經常越權指揮。二是采購違紀違法現(xiàn)象屢有發(fā)生。煤化工企業(yè)采購管理人員同時又是采購監(jiān)督人員，他們既承擔者管理監(jiān)督職能，又直接越權參與采購業(yè)務。這種操作模式，缺乏互相制約的機制，難以充分體現(xiàn)“公開、公正、公平，陽光采購”的采購原則。雖然煤化工企業(yè)采購管理制度規(guī)范嚴格，仍然是流于形式，致使采購的監(jiān)督管理存在重大隱患和缺位，這樣不利于采購業(yè)務中有關環(huán)節(jié)的相互制約和監(jiān)督，容易誘發(fā)腐敗。煤化工企業(yè)各個層面上常常將采購項目化整為零、串標圍標，嚴重損害國家利益。
除了以上以外，煤化工企業(yè)進口設備的采購管理還存在以下幾個方面：一是對于進口設備的采購過分地比較供貨源的價格，影響了其與供應商之間的和諧關系；二是煤化工企業(yè)進口設備采購業(yè)務審批流程不合理，往往造成企業(yè)采購不流暢。三是煤化工企業(yè)進口設備采購管理制度不合理，其制度執(zhí)行不好。
三、改進煤化工企業(yè)進口設備采購的對策
針對煤化工企業(yè)進口設備采購管理中存在的以上問題，我認為，要提高煤化工企業(yè)進口設備采購工作的效率，增加員采購工工作的積極性，杜絕違法亂紀現(xiàn)象的發(fā)生，采購管理工作需要從以下四個方面著手：
（一）提高對采購管理的正確認識
要想改變煤化工企業(yè)進口設備采購認識的誤區(qū)，就需要對采購管理重新認識。讓煤化工企業(yè)所有的管理者都從戰(zhàn)略上重視進口設備采購管理，把進口設備采購策略和合作伙伴的選擇、評估作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分。煤化工企業(yè)把精力更多的投入到經營上面，將煤化工企業(yè)進口設備采購變?yōu)閼?zhàn)略采購，主要通過與供應商建立起戰(zhàn)略合作伙伴關系，供應商的資源為我所用，來提升企業(yè)的經濟增加值和核心競爭力。另外，對于員工的觀念問題，首先企業(yè)高層領導要統(tǒng)一觀念，然后通過開展培訓統(tǒng)一員工對企業(yè)采購管理的認識，轉變員工的觀念，從意識上重視采購管理，讓煤化工企業(yè)進口設備采購管理方式決定深入人心，減少了實施的阻力。讓煤化工企業(yè)進口設備所有的工作員工認為：采購不僅僅是買東西，也是企業(yè)經營的一個核心環(huán)節(jié)，與生產管理、營銷管理并稱企業(yè)管理的三大核心功能。并煤化工企業(yè)進口設備采用管理工作應從宏觀層面審視采購內部控制管理工作，并納入重要的企業(yè)議事日程。
（二）優(yōu)化采購業(yè)務審批流程
針對于多數煤化工企業(yè)采用了現(xiàn)代化的ERP系統(tǒng)以及針對其進口設備采購的物料品種多的特點，煤化工企業(yè)優(yōu)化采購業(yè)務審批流程中采購物資由企業(yè)物資保管員利用ERP系統(tǒng)下訂單，最大程度實現(xiàn)信息共享，從而提升企業(yè)對采購成本的控制和管理能力，提高采購所在供應鏈的運行效率和效能。采購員進行統(tǒng)計整理，形成采購任務，針對既定的進口設備購任務進行采購的策劃和計劃，再由采購員向供應商下正式訂單，若是沒有長期合作的供應商，則設計采購招標書，招標公告并要求各個供應商投標，實施招標采購。為此，煤化工企業(yè)進口設備采購業(yè)務審批流程優(yōu)化，如下圖：
圖2 煤化工企業(yè)進口設備采購業(yè)務審批流程優(yōu)化
（三）控制采購成本
煤化工企業(yè)生產經營中的成本控制也是關鍵的一環(huán)。經營效益的好壞與生產成本能否有效控制密切相關。若采購成本高，生產成本必然也高，反之亦然。因此，煤化工企業(yè)進口設備采購成本控制是企業(yè)增效的最佳途徑。為此，如何控制進口設備采購成本成為進口設備采購各級管理人員重要工作，工程可以通過供應商會議、質量小組等方式組織實施供應商改進，提高供應商質量，改善供應水平，控制、減少所有與采購相關的成本，包括直接采購成本和間接采購成本。直接采購成本的控制與降低，可采取提高采購工作效率、定期談判、優(yōu)化供應商、實施本地化、與供應商共同開展改進項目等多種途徑。間接采購成本控制與降低包括縮短供應周期、增加送貨頻次、減少進口設備庫存、實施來料免檢、循環(huán)使用進口設備包裝、合理利用相關的政府有利政策、避免匯率風險等。
（四）建立完善的采購管理制度
煤化工企業(yè)進口設備采購建立完善的采購管理制度，既是滿足提高進口設備采購管理水平的需要。也是完善現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，同時更是全面提升企業(yè)經營管理水平的需要。建立完善的內部管理制度體系，通過內部管理制度來規(guī)范和管理采購程序和標準，并開展定期的評價和維護，必將為進口設備采購管理水平的提高、確保資金的安全完整、有效抵御和控制經營風險、實現(xiàn)經營管理目標等幾個方面提供有力的保障。強化內部管理制度的建立是進一步強化公司內部經營管理、全面提升管理水平的客觀要求；建立完善的內部控制制度，能夠使企業(yè)的經營活動全過程均處于受控狀態(tài)，確保采購業(yè)務工作有章可循，有法可依，促進進口設備采購工作的規(guī)范運轉。
煤化工企業(yè)要制定完善的采購管理制度，首先要以《中華人民共和國政府采購法》、《廣東省政府采購工作規(guī)范》和相關采購辦法為采購管理制度的指導規(guī)范；根據企業(yè)相關情況，上要承接進口設備倉庫、設備部、后勤等需求部門相關管理制度，下要結合財務部相關管理制度；結合自身特點，規(guī)定以采購金額的多少作為區(qū)別實施采購方式的標準，如公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購和定點采購等六種采購方式。詳細說明采購流程、報銷流程，闡述清楚企業(yè)對于采購的重視程度、違反采購制度需要承擔的責任和后果，讓進口設備采購部的每一名員工都能夠熟悉采購管理制度，熟練依照采購管理制度辦事。
（五）監(jiān)控采購管理制度的有效執(zhí)行
在建立了完善的煤化工企業(yè)進口設備采購內部控制管理制度和嚴密合理的采購程序的基礎上，是否能夠有效執(zhí)行就是關鍵。一是可以通過拓寬監(jiān)督管理渠道，來保證內部控制管理工作的實施，企業(yè)紀檢監(jiān)察、審計等監(jiān)督管理部門要切實發(fā)揮監(jiān)督的職能作用，定期對采購項目進行審查；對采購業(yè)務要由事后監(jiān)督向事前、事中的監(jiān)督進行轉變，并要充分發(fā)揮職工群眾監(jiān)督的作用，督促和約束采購部門的工作效率和工作質量，促進內部控制管理的有效運行。另外，還可以通過制定內部控制管理考核及其責任追究制度來強化執(zhí)行力，明確相關部門及員工在內部控制管理工作中應承擔的責任，加大員工內部控制管理制度執(zhí)行情況的考核力度，對工作責任心不強、敷衍了事、完成不力，以致造成后果的人員進行責任追究，并視情節(jié)輕重予以通報、警告處分或給予必要的處罰來增強了各級管理人員的內部控制管理意識，以此來提升煤化工企業(yè)進口設備采購管理人員的業(yè)務水平和對內部控制管理制度的履行意識。
參考文獻
[1] 錢芝網．采購管理實務[M]．北京：中國計劃經濟出版社，2008．
[2] 豐景春．項目采購管理與評估[M]．鄭州：黃河水利出版社，2003．
1.1 企業(yè)內部采購管理的集中化與職能化 企業(yè)隨著自身發(fā)展規(guī)模的擴大，逐漸通過集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產生影響，使企業(yè)在采購環(huán)節(jié)中處于有利地位；為了便于企業(yè)對自身主體資源的優(yōu)化，完善對供應商的管理，采購的集中化趨勢也成為必然。
過去，很多企業(yè)的采購部門是隸屬于生產部門的，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)將采購部門從生產部門中獨立出來，并發(fā)揮著日益重要的作用。滿足供應、降低庫存、節(jié)約資金、質量管理等也逐步作為了采購管理的目標。同時采購目標的實現(xiàn)還需要依靠全面的需求分析、采購計劃、資金占用計劃，形成采購供應戰(zhàn)略，管理好戰(zhàn)略供應資源和供應商資源。采購已逐漸成為供應鏈管理中強有力的一環(huán)，使得生產計劃、物料計劃、采購、倉儲、運輸集成一個總成本最低、反應迅速、物流最快、響應市場要求的靈敏鏈條。企業(yè)要戰(zhàn)勝對手，過去強調技術、產品，現(xiàn)在要依靠市場宣傳、國際化和結盟，企業(yè)自身的單打獨斗是難以成功的。只有通過聯(lián)合供應鏈上每個成員的力量，形成一條成本低、服務好、柔性高的價值鏈才能在激烈的市場環(huán)境中取得長久的勝利。這樣，采購部門自然就成為了企業(yè)與鏈條上其他企業(yè)連接的紐帶，也成為了核心競爭力的一部分。
1.2 企業(yè)與上游供應商關系的轉變 企業(yè)采購管理遵循質量、成本、交付、服務并重的原則，其中供應商開發(fā)和管理是企業(yè)采購管理的核心。企業(yè)采購管理發(fā)展的過程就是企業(yè)與供應商之間關系逐步完善的過程，從普通的買賣關系向長期戰(zhàn)略合作關系轉變。
傳統(tǒng)模式中采購管理集中體現(xiàn)為交易管理，供需之間是臨時、短期的合作關系，甚至是競爭關系，重視價格、交貨日期等條件，企業(yè)圍繞采購訂單與供應商進行討價還價；隨著對大量訂單的經驗總結，加之管理技能的提高，管理人員逐步意識到集中采購的必要性以及對供應商管理的重要性。供應商開始充當合格供貨商的角色，企業(yè)開始通過與供應商簽訂一定時間的采購合同，建立較為長期的競爭合作關系；在供應鏈理念得到發(fā)展后，企業(yè)通過與上游供應商建立戰(zhàn)略合作關系，通過供應商管理庫存（VMI）、聯(lián)合庫存管理（JMI）等方式分享庫存數據，有效降低庫存成本，共同為降低庫存積壓成本而作出努力。并且企業(yè)開始逐步重視供貨商的先期參與并嘗試運用供貨商的專業(yè)知識以及經驗來共同設計開發(fā)新產品，達到降低成本和加速產品上市時間的目的。與此同時企業(yè)為了在風云莫測的市場競爭中獲取優(yōu)勢地位，逐步增強自身的核心競爭力，采取將非核心業(yè)務外包的方式，與供應商實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟合作的趨勢日益明顯。雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環(huán)境，建立長遠、雙贏的供需伙伴關系。
1.3 訂單驅動企業(yè)采購 在供應鏈管理的環(huán)境下，代替?zhèn)鹘y(tǒng)采購活動中為了及時補充庫存而采購，來自下游消費者的訂單成為了企業(yè)采購活動的驅動力，采購部門也通過了解生產部門的生產計劃、物料需求計劃和生產進度來制定采購計劃。即需求訂單驅動制造訂單，進而驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。訂單驅動式采購是企業(yè)保證準時生產（JIT）順利進行的基礎，將使得采購原材料跳過采購部門、倉儲部門直接抵達制造部門，通過減少非增值活動從而減少采購成本費用與庫存積壓。同時采取全面質量管理嚴格保證采購品質量。
1.4 基于供應鏈的采購流程增值 為了降低采購風險，傳統(tǒng)的采購管理工作流程通常需要多個不同的職能部門共同完成。這種繁雜的工作流程存在著兩個方面的明顯不足：一是不同部門間的本位主義、信息不能順暢流動導致內耗增加，從而導致企業(yè)內部經營成本提高；二是采購審批環(huán)節(jié)過多引起采購管理工作效率低下。隨著信息化技術的日漸成熟，管理審批流程的速度不斷提高，從而有效地提升了采購效率并降低了企業(yè)的采購成本。企業(yè)可以借助供應鏈管理的戰(zhàn)略合作關系，利用信息技術幫助上游供應商提高原材料質量、改善成本結構、提高供貨效率，從而縮短交貨周期。
2 基于供應鏈的企業(yè)采購管理策略
2.1 采購的職能優(yōu)化 在供應鏈條件下，采購職能需要轉變過去單純的購買行為得到全面的拓展和優(yōu)化。具體措施可以體現(xiàn)在科學合理地設置采購結構，完善采購準則和流程，提高采購人員的素質和能力，充分利用電子和信息技術。①科學合理地設置采購結構。企業(yè)需根據自身的發(fā)展和行業(yè)特點的需要，打破傳統(tǒng)觀念中“大而全”的采購局面，設置科學合理的采購組織結構。企業(yè)可以利用互聯(lián)網在全球范圍內尋找供應商，完成采購活動，實施采購低成本策略，從而實現(xiàn)效益的最大化。②確立基本的采購準則。采購準則的設立是企業(yè)規(guī)范采購行為的基礎。沒有完善的采購準則，必然導致企業(yè)內部采購活動的混亂。企業(yè)需要日常采購中吸取經驗，逐步將采購過程中的權責落實到位，做到每一項采購工作都責任到人，采購流程中的每一項工作都有人檢查與監(jiān)督。③提高采購人員的素質。優(yōu)秀的采購人員，在良好的教育背景作支撐的前提下，還需要具備分析、溝通、協(xié)調、決策層等方面的基本技能。企業(yè)要建立跨職能的采購團隊，一批高素質的采購人員是采購組織中必不可少的。因而企業(yè)需重視對采購人員入職前的選擇和入職后的持續(xù)培訓。④采取先進的采購模式和管理理念。先進的采購管理模式能否在 企業(yè)實施，很大程度上決定于管理者是否具備先進的管理理念。沒有思想的突破和企業(yè)的創(chuàng)新精神，先進的采購模式很難在企業(yè)實施。21世紀作為電子的時代，信息技術的應用已經成為現(xiàn)代采購的一種基本工具。企業(yè)可利用電子載體，實現(xiàn)與供應商、客戶之間信息的傳遞，保證采購活動順利執(zhí)行。其中電子采購正是以信息技術的迅猛發(fā)展為契機興起的，通過B2B電子的應用，拋開過去傳統(tǒng)的采購流程，增加有價值的電子化溝通，通過電子化采購流程的應用，優(yōu)化供應鏈重要環(huán)節(jié)，實現(xiàn)成本的降低及效率的大幅提高。
2.2 改善供應商管理
2.2.1 選擇合適的供應商 在供應鏈條件下，供需雙方不再是為了單方面的獲利，而是選擇戰(zhàn)略合作伙伴，是加強供應鏈管理、降低供應鏈風險的重要環(huán)節(jié)。特別對核心部件的質量、價格、交貨期、服務的保證有著重要意義。因而為提高采購品整體質量的同時降低采購總成本，企業(yè)首先需要根據采購物資的價值和重要性程度對采購物資進行分類，并進一步完成供應商的細分。針對戰(zhàn)略型物資要求供應商能夠保持較高的競爭力，因而企業(yè)最好選擇戰(zhàn)略性供應商；對于一般型物資則只需要選擇普通的合格供應商。企業(yè)可以通過了解供應企業(yè)的管理情況、質量保證體系、生產經營狀況、財務信用等方面對供應商進行初步考察；進而組建評選小組對供應商的經營狀況、技術能力、生產能力、管理能力等方面進行評估；在設定評審項目權重的基礎上完成供應商評定，以此作為供應商選擇的參考依據。
2.2.2 建立完善的供應商管理體系 ①供應商的分層次管理。為進一步實施供應聯(lián)盟采購打基礎，企業(yè)可以運用ABC發(fā)對現(xiàn)有的供應商實施分等級管理，以此激勵供應商不斷增強實力，不斷提升管理水平。企業(yè)可以將所有供應商按照采購金額從大到小的順利排列，亦或是按照采購品重要性排列，通過對采購品的分析歸類，實現(xiàn)對供應商的分層管理。采購人員應把更多的精力花在對企業(yè)生產經營影響較大的A類供應商上。重點關注其交貨能力、質量水平價格水平、技術能力、售后服務等方面。并定期對供應商予以重新評估，考慮更換不合要求的供應商。②供應商管理信息化。供應鏈中合作伙伴間的信息分享情況決定了供應鏈管理的效益，基于供應鏈的信息管理是為了壓縮流程時間，協(xié)調合作伙伴間的關系，促進關鍵信息的同步共享。在供應鏈管理的環(huán)境下，企業(yè)實施采購與供應商管理的信息化，利用信息技術對信息進行匯集、整理、傳輸與反饋，采用EDI、Internet等手段實現(xiàn)供應鏈分布數據庫信息集成，實現(xiàn)采購訂單、庫存控制等重要信息的共享，增強企業(yè)與供應商之間的互動，提高采購的柔性。③供應商激勵。供應商激勵是企業(yè)為維持長期、良好的合作伙伴關系需采取的必要措施。根據企業(yè)在供應商選擇時所設立的主要指標，企業(yè)對供應商的合作效果及業(yè)績進行客觀、公正、科學的評價。通過給予其技術指導、價格折扣以及柔性合同等方式進行激勵，由此促使供應商體會到雙贏機制好處的同時不斷地進行改進。
2.3 建立與完善采購信息管理系統(tǒng) 供應鏈管理涉及采購、運輸、庫存管理等從供應商到客戶的整個過程，隨著環(huán)節(jié)的增加，企業(yè)對于整個鏈條的管理就變得更加復雜，信息反饋的及時性就成為了供應鏈成功運行的保證，完善的采購信息系統(tǒng)也是供應鏈高效運轉的關鍵支撐條件。對于大型的制造企業(yè)來說，其可以通過完善各制造廠及上游供應商的基本數據，在庫存點或物流中心建立數據庫，并建立信息管理長效機制等一系列措施構建起企業(yè)的采購信息管理系統(tǒng)，使得系統(tǒng)能及時準確地了解供應商的經營情況并反映企業(yè)原材料的供需狀況，并把下游的消費者需求及時反映給采購及生產部門。
3 結論
采購是企業(yè)物資管理的源頭，也是企業(yè)成本管理中的關鍵環(huán)節(jié)。了解供應鏈環(huán)境下，企業(yè)采購管理的發(fā)展趨勢并針對性地采取有效措施，加強建筑企業(yè)采購管理，不僅可以穩(wěn)步提高企業(yè)的物資管理水平，加強成本控制，增加企業(yè)利潤，更保證了生產經營活動的順利進行，提高企業(yè)的經濟效益與社會效益。
參考文獻：
[1]趙嘉賢.采購管理在供應鏈體系中的作用和影響[J].市場周刊，2007，8.
中圖分類號：TM 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）46-0266-01
一、建立規(guī)范化的設備采購管理的重要性
設備采購管理直接影響設備的后期管理，同時對企業(yè)的發(fā)展影響也越來越重要。設備采購管理行為的隨意性、主觀性，不但會造成投資的直接損失，還會影響今后的設備維護保養(yǎng)，產能發(fā)揮，產品拓展等方面，甚至影響企業(yè)的竟爭能力和發(fā)展機會。研究統(tǒng)計表明，設備壽命周期費用的95%以上，在其設計制造階段已經決定了。好的設備采購管理，不但可以最小的投入，達到最佳的投資回報；而且可以大大減少設備使用期中出現(xiàn)的問題，大大減少設備維護費用，從而減少設備壽命周期總費用。因此建立規(guī)范化的設備采購管理，通過合理配置和利用有效資源，不斷改善和提高企業(yè)的裝備技術，以提高企業(yè)設備前期管理的科學化、規(guī)范化和現(xiàn)代化水平。
二、如何建立規(guī)范化的設備采購流程
設備采購流程由設備決策、調研選型、招投標管理、合同管理、設備監(jiān)造、安裝調試及驗收管理等環(huán)節(jié)組成。建立規(guī)范化設備采購流程的目的是明確設備采購職責，規(guī)范設備采購流程，確保設備采購工作的科學性、合理性；確保所采購的設備安全、可靠、經濟，并且滿足使用要求。
1.形成規(guī)范化的制度流程
設備采購管理是一項系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)設備、規(guī)劃、工藝、財務、審計、安全與環(huán)保等多個職能部門，要求企業(yè)各個職能部門分工合理，并能協(xié)調配合，否則會影響和制約設備采購管理。這要求建立一套完整的設備采購管理制度，以明確目的、工作范圍、工作職責、管理內容以及考核標準，并使制度流程規(guī)范化，標準化。
2.建立設備選型可行性分析與綜合評價體系
2.1設備選型可行性分析研究
設備采購前期調研是進行設備選型可行性分析與綜合評價的前題，有選擇性地對設備供應商、產品和售后服務進行調研、考察、評估，對產品方案、建設規(guī)模、工藝流程、重要設備選型、總體布置等進行比較、論證，并推薦出可供決策的建議方案。
設備的性能應體現(xiàn)和保持行業(yè)的先進水平，以延長設備的技術壽命。將“質量第一”和“經濟合理”結合起來，堅持“比質比價”和“壽命周期費用最經濟”的原則。經濟效益好的設備不僅應安全、耐用、可靠，而且價格應合理，并且在使用過程中能耗低，維護費用低。
2.2設備壽命周期分析
設備的壽命是設備進行更新和改造的重要決策依據，設備更新改造是為提高產品質量，促進產品升級換代，節(jié)約能源而進行的。其中設備更新也可以是從設備經濟壽命來考慮，設備改造有時也是從延長設備的技術壽命、經濟壽命的目的出發(fā)的。從不同角度可以將設備壽命劃分為物資壽命、經濟壽命、技術壽命和折舊壽命。
設備壽命周期的故障率曲線
設備的壽命周期反映在設備的故障率上，設備使用過程中故障發(fā)生期分為初期故障期、偶發(fā)（隨機）故障期、損耗故障期三個階段，故障率特性曲線實際上是描述設備從開始使用到退出使用的故障率隨時間變化而變化的規(guī)律，即描述設備從出廠、投入使用、退出使用的全部生命周期。
根據設備的使用、管理及維修等相關工作的信息，建立完備的設備壽命周數據庫系統(tǒng)，以便了解設備的性能指標、使用環(huán)境、故障率、維修費用等。研究發(fā)生故障的機理和原因，對日后設備的維護、管理以及改造更新提供依據。
三、建立規(guī)范化的設備招標采購流程
制定規(guī)范化的設備招標采購流程，規(guī)范采購招標管理，維護企業(yè)利益及投標單位的合法權益；遵循公開、公平、公正和誠信的原則，以謀求企業(yè)效益最大化擇優(yōu)定標。
1.制定設備招標采購程序：設備的招標投標同其他工程、貨物、服務項目等的招標投標一樣，不僅具有明顯的組織性、公開性、公正性和規(guī)范性等特點，而且基本程序也都是由招標、投標、開標、評標、定標和簽訂合同等六個階段組成。根據以上招標投標程序，制定規(guī)范化的設備招標采購流程。
2.規(guī)范招標管理內容：
2.1對公開招標、邀請招標和議標三種招標方式進行規(guī)范管理；
2.2完善招標采購項目的立項、審批流程；
2.3根據調研收集的信息，建立入圍單位審批流程；
四、建立規(guī)范化的設備合同管理流程
設備采購合同是設備招標選型后的重要環(huán)節(jié)，是從合同談判到合同執(zhí)行完成的全過程管理，監(jiān)督設備采購管理工作的每一個環(huán)節(jié)以及實施情況。合同管理分為合同談判、合同簽訂、合同執(zhí)行三個操作步驟。
1.合同談判分為交流驗證階段、技術談判階段和主合同談判階段。
1.1交流驗證階段的主要任務是進行廣泛的技術交流，了解當前世界上的先進技術信息，比較不同設備的優(yōu)缺點，這一階段的談判和交流可以作為設備規(guī)劃和決策的依據，這一工作在設備前期調研階段已基本完成。
1.2技術談判階段是在設備招標完成并確定中標單位后進行，與選定的供貨商進行的技術談判，談判可直接涉及合同的相關條款。技術合同及附件主要包括以下內容：項目的產品大綱、生產能力、技術參數；設備技術規(guī)格說明和供貨范圍；供貨商提供的技術資料及交付日期；設備的設計、制造標準、質量控制標準和檢驗標準；合同的總進度計劃；技術服務和操作培訓等。
1.3主合同談判階。主合同即商務合同，是交易雙方在交易中權、責、利和義的書面表達方式。合同的內容比較全面詳細，除了包括交易的主要條件如品名、規(guī)格、包裝、數量、價格、交貨、支付外，還包括不可抗力、索賠、仲裁等條款。
1.3.1合同的結構
i.約首：名稱、編號、訂約日期、地點、序言（訂約原因和條件），必須注意序言對雙方有約束力，應謹慎重擬寫其意愿以及保證部分。
ii.主體：條款，即雙方在交易中的權、責、利和義務的具體體現(xiàn)。
iii.約尾：執(zhí)行合同的“技術細節(jié)”：包括合同語言、份數、效力、簽字，注意簽字人的合法性和有效性。
1.3.2合同的基本要求
i.合法、有效：形式合法；約因合法（不得有違“公序良俗”）；簽約主體合法；簽約條件合法。商務合同條款應符合國家合同法規(guī)定的法律法規(guī)，以及國際慣例，涉外商務條款應盡量符合我國有關部門頒發(fā)的規(guī)范條文。
ii.合同各要件齊全完整。
iii.合理條款明確具體、有可操作性，無歧義。合同的文字必須嚴格準確，避免使用有歧義的詞匯；涉外合同應使用中外二種文字書寫，外文文本應請外文專家仔細審查，避免因中外文理解上的概念偏差而引起合同執(zhí)行時出現(xiàn)異常。
iv.合同對當事雙方均有約束力，合同必須明確雙方承擔的責任，以及所獲得的利益。
五、結束語
通過實施規(guī)范化的設備采購管理，在設備調研選型、設備招標采購、設備合同管理上取得了顯著的效果，實踐證明現(xiàn)有流程管理同已往相比具有以下優(yōu)勢。
1、通過實施規(guī)范化的設備調研選型，既符合先進的工藝要求，又節(jié)約投資成本，避免了由于事先考慮不周而出現(xiàn)重大方案變動或返工造成的損失，加強投資的可靠性。
2、通過實施規(guī)范化的設備招標采購流程，使招標更具有組織性、公開性、公正性和規(guī)范性，通過招標采購，引進了一大批功能齊全、性能優(yōu)良、價格實惠的設備，為公司的生產以及發(fā)展打下了良好的基礎；同時通過加強招標的監(jiān)督管理，促進了廉政建設。
一、供應鏈環(huán)境下企業(yè)采購管理的意義
作為供應鏈管理的重要環(huán)節(jié)，采購管理主要為供應鏈提供原材料，用于加工中間產品和成品，并將之銷售到客戶手中。采購是供應鏈的源頭，承載著整條供應鏈。合理的企業(yè)采購管理能夠有效提升采購效率，降低原材料成本，在同等銷售價格和銷售量的情況下，就會給企業(yè)帶來更多的利潤。原材料的采購活動處于制造商和供應商之間，是聯(lián)系生產和物資的紐帶。通常生產性企業(yè)中原材料的成本占到銷售額的40%～70%。采購過程中原材料的價格、原材料運輸過程時間的縮短等問題都會對企業(yè)正常生產運營造成影響，具體顯示于企業(yè)產品質量的高低、客戶滿意度、產品的售后維修率高低，并最終會影響到企業(yè)的利潤。因此，采購管理在供應鏈環(huán)境下對于企業(yè)發(fā)展的意義重大，企業(yè)應與供應商協(xié)同合作，互惠互利，降低企業(yè)生產和庫存成本，提升企業(yè)效益。
二、供應鏈環(huán)境下的采購管理模式轉變
（一）采購商與供應商關系的轉變
供應鏈背景下，傳統(tǒng)的供應商與采購商已經脫離了原來的普通買賣關系，逐漸向長期的合作伙伴關系發(fā)展。以往采購商與供應商只在采購原材料的過程中進行交流，雙方信息不對等，采購商往往通過壓低價格對供應商施壓，供應商則更注重自身的獲利情況。而在供應鏈環(huán)境下，采購商和供應商致力于建立一種長期的戰(zhàn)略伙伴關系，采購商經過對供應商進行一定的篩選與合作后，選擇信譽度高、貨源質量好、實力對等的供應商進行合作，使有些信息雙方能共享，能夠有效提升采購效率，降低庫存貨物積壓成本，同時也能夠讓更多高科技含量的產品得以廣泛應用，有利于企業(yè)的產品革新。
（二）采購管理的重點轉變
傳統(tǒng)采購模式中，采購商與供應商的交流較少，導致采購過程存在缺陷，采購重點在于購買足夠的原材料，以滿足生產所需，為滿足庫存需求而忽視了對用戶實際需求的把握。在供應鏈環(huán)境下，企業(yè)應摒棄傳統(tǒng)采購模式，嘗試與市場接軌，多渠道了解客戶需求，與供應商共享信息，增進采購商、供應商彼此間的合作。采購管理的重點由單純的原材料和庫存管理轉變?yōu)椴少徣藛T的管理和培養(yǎng)，通過簽署采購人員保證書、員工自律聲明、要求利益沖突回避、采購崗位定期輪換、加強企業(yè)文化建設、采購部門與產品營銷部門對生產所用材料的問題及時溝通及處理，提升采購人員的市場反應力和溝通能力，有效反饋原材料質量信息，采納供應商產品設計建議，嚴格把關質量，實現(xiàn)采購管理的高效化。
（三）采購流程與庫存管理方式的轉變
傳統(tǒng)采購模式中采購過程的風險受重視程度高，一般通過多個部門協(xié)同完成采購，采購流程過于繁雜，弊病主要表現(xiàn)在由于參與部門多，采購審批過程繁瑣，采購效率低下；各部門協(xié)調困難，部門內部、部門之間均可能出現(xiàn)不確定因素，降低采購效率，增加采購運營成本。而在供應鏈背景下，采購流程通過信息化處理，且采購商和供應商的關系轉變，采購流程不再需要諸多部門參與來降低風險，采購效率提升，成本降低。庫存管理模式方面，以往供應商與采購商關系并不親密，雙方為獨立個體，均需要保持一定的庫存儲備應對緊急情況，保障正常的生產和銷售。但大量的庫存加大了企業(yè)管理的成本，影響了原材料的質量和時效性。在供應鏈背景下，供應鏈將整體體系中的供應商、制造商、零售商和批發(fā)商串聯(lián)在一起，形成平衡，為了增強市場競爭力，雙方均達成協(xié)議，以降低庫存積壓、及時供給貨源，從而實現(xiàn)雙贏。
三、供應鏈環(huán)境下的采購管理策略
（一）調整采購結構，優(yōu)化采購職能
在供應鏈環(huán)境下，加強采購管理首先要從采購結構下手，調整結構，轉變采購模式，全面優(yōu)化采購職能。調整采購結構，將傳統(tǒng)的分散式采購轉換為集中式采購，設立采購、監(jiān)督、核算等部門職務。集中采購時，需對各部門所需物資進行統(tǒng)計分析，了解企業(yè)庫存原材料和銷售訂單的需要，制作采購報表并進行核實，發(fā)揮整體采購的優(yōu)勢，確保采購信息真實性，大幅度降低庫存成本，提高企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)良好發(fā)展。同時優(yōu)化采購職能，使采購申請與審批、采購物資入庫與驗收、采購付款申請與實際付款等不相容的業(yè)務由不同人員來做，監(jiān)督部門對整個采購過程進行有效控制監(jiān)督，建立了約束機制，防止“吃拿卡要”等不良行為的出現(xiàn)，保障企業(yè)利益，提升了采購效率。
（二）注重供應商選擇，強化供應商管理
供應鏈環(huán)境下，供應商與采購商的關系發(fā)生了根本性的改變，二者不再是單純的供需利益關系，而形成了一種長期的戰(zhàn)略伙伴關系，雙方共同承擔采購風險，獲取經營收益，實現(xiàn)雙贏。因此對于企業(yè)，供應商的選擇至關重要，甚至會影響到企業(yè)的未來發(fā)展。供應商的信譽度、經營規(guī)模會直接影響到采購原材料的質量、價格、采購周期和后期服務等，對企業(yè)的生產運營影響巨大。優(yōu)秀的合作伙伴能夠有效保障采購物資的質量、交貨時間，及時滿足企業(yè)的應急需求，有效降低采購總成本，形成良性循環(huán)。選擇供應商時企業(yè)應從戰(zhàn)略角度出發(fā)，建立科學的供應商評估和準入制度，確定合格供應商清單，與選定的供應商簽訂質量保證協(xié)議；建立良好的供應商管理系統(tǒng)，設立評價監(jiān)督小組，對供應商提供勞務或物資的質量、價格交貨及時性、供貨條件及其資信、經營狀況等進行實時管理和綜合評估，根據評估結果對供應商進行合理選擇和調整，確保選擇優(yōu)質的供應商，同時以此作為評價指標管理供應商，確保合作雙方的信息同步性和真實性，供需雙方互惠互利、共同發(fā)展。作為采購方還要注意根據合同，及時驗收采購物資，履行及時付款的責任，使雙方的資金流和物資流正常的循環(huán)起來，有利于雙方共同的發(fā)展。
（三）建立采購信息管理機制
采購管理包含采購、運輸、庫存管理等多個方面，涉及多個環(huán)節(jié)，供應鏈條復雜程度高，存在信息反饋的及時性和信息不對稱等問題。為了完善采購信息，實現(xiàn)信息的實時傳輸和保障其準確性，企業(yè)必須建立起互聯(lián)網下完善的采購信息管理機制，滿足采購鏈條高速運轉的需求。采購信息管理機制的建立應當依托先進、發(fā)達的信息管理系統(tǒng)。首先將制造廠和供應商的基本信息數據采集錄入管理系統(tǒng)數據庫中，然后將物流運輸中心情況、庫存點分布及存量情況錄入，形成一整套長效管理機制，完善采購信息化管理。采購信息系統(tǒng)實時、準確地反映采購過程中原材料的供應情況，反饋供應商服務質量和客戶需求，更利于企業(yè)的采購管理。
四、結語
作為供應鏈的源頭，企業(yè)采購管理對于企業(yè)的發(fā)展意義重大，直接關系企業(yè)產業(yè)鏈條的正常運轉，關系生產成本、企業(yè)效益及生存問題。在該環(huán)境下，傳統(tǒng)的采購管理模式被逐步淘汰，采購管理模式、采購商與供應商的關系、采購管理重點和采購流程與庫存管理方式均發(fā)生了巨大的轉變。企業(yè)必須認清供應鏈的重要意義，重視采購結構調整，充分發(fā)揮采購管理的職能，選擇信譽好、合作性強的供應商，加大供應商管理力度，建立一套完善的采購信息管理機制，最終實現(xiàn)采購管理高效化，提升企業(yè)經濟效益。
（作者單位為大連三洋明華電子有限公司）
隨著我國教育事業(yè)的迅速發(fā)展，我國高職院校的招生規(guī)模逐漸擴大，對各種物資的需求也越來越多，給高職院校物資采購管理工作帶來更多挑戰(zhàn)。想要保證高職院校物資采購管理的工作效率及質量，就必須要深入了解當前高職院校物資采購管理的問題，便于對其進行合理改進，使高職院校物資采購管理更具有實效性，使其能夠更好地服務于高職院校教育事業(yè)的發(fā)展。
1.高職院校物資采購管理中存在的問題
1.1物資管理制度不夠完善。雖然我國各個高職院校都建立了相應的物資采購管理制度，但是在進行實踐過程中，有些制度缺乏程序化的管控和約束，缺乏細致的流程，整個過程很容易出現(xiàn)流程或制度方面的漏洞，難以保障高職院校物資采購管理的整體效果。由于物資采購部門的物資管理意識欠缺，缺乏流程及標準方面的約束，常常出現(xiàn)設備過?；虿蛔愕惹闆r，對高職院校教學科研工作的順利進行造成較大影響。
1.2分部門物資管理員的專業(yè)化水平較低。由于考慮到人力資源的成本消耗，大部分高職院校在設置采購人員的時候，普遍都是采用專職和兼職相結合的方法。但是高職院校物資采購并非是一項常態(tài)化工作，所以高職院校沒有設立專門的采購人員，大部分采購人員都是以兼職身份進行物資采購，其專業(yè)化水平相對較低，無法保障高職院校物資采購工作的整體效率及質量。同時，這些采購人員在市場分析、招標程序、判斷技能和設備用途等各方面存在較多不足之處，很難保障買方的基本權益，甚至出現(xiàn)物資采購不符合實際需求的情況，給高職院校帶來較大的經濟損失[2]。
1.3采購部門監(jiān)管力度有待加強。由于考慮到人力資源的成本消耗，大部分高職院校在設置物資管理員的時候，普遍都是采用專職和兼職相結合的方法，人力欠缺。但是高職院校物資采購并非是一項常態(tài)化工作，涉及范圍廣，采購量大，物資管理員在保障供應和過程監(jiān)管上往往難以細化管理。
2.高職院校物資采購管理問題的具體對策
2.1完善物資采購管理制度。為確保高職院校物資采購管理工作的順利進行，使物資采購管理的作用得到充分發(fā)揮，應及時完善高職院校物資采購管理制度，使采購人員能夠嚴格按照相關規(guī)定和要求進行物資采購，有效保證高職院校物資采購的工作效率及質量。首先，高職院校應及時設立專門的物資采購管理部門，或是建立單獨的招標采購辦公室，以便能夠對高職院校物資采購管理進行統(tǒng)籌規(guī)劃，進而對多頭管理、分散采購的局面進行有效整合[3]。其次，要及時明確高職院校物資采購部門的工作目標、工作原則及工作制度，結合高職院校物資采購的要求對其進行細化，并根據采購人員的崗位職責和具體范圍，制定不同的物資采購流程、物資采購實施細則，以及后續(xù)的物資驗收、物資入庫、設備維修和付款報賬等程序性事項，通過程序和制度規(guī)范物資采購工作，有效提升高職院校物資采購工作的整體效率及質量。
2.2加強物資采購流程性管控。在進行高職院校物資采購管理工作的時候，采購人員要堅持公平、公正和公開的原則，形成物資采購全過程的監(jiān)督機制，使高職院校物資采購工作的質量得到有效控制。首先，要公開物資采購的立項，在做好調研論證之后，利用校園網或宣傳欄將采購計劃傳遞給相關部門，及時對招標信息進行公布。其次，要公開物資采購的全過程，由高職院校資產管理部門、財務部門及審計部門組成招標小組，共同確定合理的招標程序及招標辦法，對于標書的編制，要注重與各部門的溝通配合，確保能夠達到意見一致。最后，要公開物資驗收付款過程，由招標小組進行現(xiàn)場的物資驗收工作，確保物資采購符合實際需求，使高職院校物資采購管理的目標得以順利實現(xiàn)。
2.3提高物資管理人員的綜合素質。由于高職院校物資采購工作具有較強的復雜性及繁瑣性，整個過程要考慮到方方面面，物資采購人員的能力水平有著較高要求。為確保高職院校物資采購工作的順利開展，需要采取有效方法提高物資管理人員的綜合素質，使其能夠以專業(yè)角度做好各項工作，有效保證高職院校物資采購工作的合理性、科學性及有效性，使高職院校各種資源的利用率得到有效提高。首先，要積極加強對物資管理人員的崗位培訓，不斷完善物資管理人員的知識結構和技能結構，使其能夠熟練掌握相關的專業(yè)知識和工作技能，并將其運用到實踐工作中，有效提升高職院校物資采購工作的效率及質量。其次，應積極加強宣傳工作和思想教育工作，不斷強化物資管理人員的法律意識，確保其能夠堅持忠誠原則、誠實原則和公正原則，做到合法辦事、合規(guī)辦事，以更好的工作心態(tài)服務于高職院校。
結語
綜上所述，高職院校物資采購管理工作具有一定的復雜性和繁瑣性，想要保證高職院校物資采購管理工作的整體效率及質量，就必須要深入了解高職院校物資采購管理的現(xiàn)狀，積極完善物資采購管理制度、提高采購人員的綜合素質，從多方面提高物資采購工作效率及質量，使其能夠更好的服務于高職院校教育事業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
隨著經濟的發(fā)展，我國企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，為了獲得良好的發(fā)展空間，企業(yè)不斷引進新的管理理念，以便提高自身的市場競爭力。供應鏈管理就是在這樣的背景下發(fā)展起來的，旨在形成集體競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的競爭力。采購管理是企業(yè)供應鏈管理的重要環(huán)節(jié)，同時也是企業(yè)生產運營成本支出的主要部分，其在企業(yè)營運過程中的重要性不言而喻。因此，企業(yè)可以通過采購管理，降低企業(yè)成本支出，從而擴大企業(yè)產品的盈利空間，提高企業(yè)的競爭力，增強整個供應鏈的盈利水平。
1供應鏈下企業(yè)采購管理模式的變化分析
1.1企業(yè)與供應商之間的關系發(fā)生了變化
在原來的企業(yè)采購過程中只是與供應商形成簡單的買賣關系，但是供應鏈下的企業(yè)與供應商形成了長期戰(zhàn)略合作關系，這種改變使企業(yè)與供應商產生了共同利益，其關系也更加的可靠。企業(yè)在采購的過程中改變了以往不斷壓低供應商價格的采購方式，而是在市場中尋找更多的供應商，實現(xiàn)分散管理方法。在供應鏈管理理念下，企業(yè)與供應商形成了戰(zhàn)略合作關系，通過分享數據庫信息，在保證企業(yè)正常生產的條件下，減少企業(yè)庫存，降低企業(yè)采購所占用的成本，提高企業(yè)資金的利用率。
1.2企業(yè)采購驅動發(fā)生了變化
企業(yè)以往的采購活動主要是依據企業(yè)的庫存數量進行的，其主要目的是防止倉庫缺貨。但是供應鏈下的企業(yè)采購活動主要是以生產訂單需要為主。在供應鏈管理理念下，企業(yè)的生產模式發(fā)生了重大變化，主要形成了訂單生產模式。企業(yè)根據生產訂單合理確定訂單需求，并且以此作為采購的驅動力，正式開展采購工作，從而有效減少庫存，減低采購部門的成本支出。供應鏈下的企業(yè)采購工作與客戶需求相聯(lián)系，提高了采購工作的科學性，減低采購成本支出，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。
1.3采購管理重點發(fā)生變化
在以往的采購管理過程中存在一些明顯的不足，即企業(yè)與供應商之間的聯(lián)系不足，沒有對供應商形成科學、合理的管理體系，同時對客戶需求以及市場變化無法快速做出回應。供應鏈管理理念下的采購工作以“適時需要”為準則，改變了過去“為庫存而采購”工作模式，有效提高了企業(yè)采購工作應對市場變化和客戶需求的能力。同時，這種采購模式也加強了企業(yè)與供應商之間的聯(lián)系，最終形成戰(zhàn)略合作伙伴關系，既提升了生產企業(yè)的競爭力也有利于實現(xiàn)供應商的利益要求，達到合作共贏的目的。在供應鏈下，利用信息共享的優(yōu)勢，及時將企業(yè)需求反饋給供應商，提高采購產品質量，也可以在新產品設計開發(fā)的過程中引入供應商管理理念，從而有效保證新產品的開發(fā)進程以及質量。
1.4采購流程發(fā)生變化
在企業(yè)以往的采購過程中為了降低采購風險，保證企業(yè)的利潤，企業(yè)采購流程涉及許多不同的職能部門，但是這種采購流程也存在一些明顯的不足：一是采購流程過于煩瑣，在一定程度上降低了采購管理工作的效率；二是采購流程涉及不同的職能部門，但是許多企業(yè)內部部門的聯(lián)系性不強，信息流通能力較差，會影響采購管理的暢通性，提高采購管理成本。但是供應鏈下的采購管理流程充分應用信息技術，簡化了采購審批流程，提高了采購效率，同時對于降低企業(yè)采購成本也具有重要作用。并且供應鏈下，企業(yè)與供應商形成了戰(zhàn)略合作關系，供應鏈中的下游企業(yè)或是客戶與供應商的聯(lián)系加強，有助于提升供應產品質量、保證供貨效率，對于最終產品質量、生產加工質量有重要的促進作用。
1.5庫存管理發(fā)生變化
受傳統(tǒng)采購方式的影響，企業(yè)與供應商的關系只是獨立的買賣雙方，并沒有形成緊密的聯(lián)系，為了保證企業(yè)生產活動的順利進行，企業(yè)與供應商都會保證一定的庫存來應對市場需求波動的影響。但是，在市場經濟條件下，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，過大的庫存會給企業(yè)的運營帶來負面影響，降低企業(yè)的市場競爭力。而供應鏈下的企業(yè)庫存，與市場終端、企業(yè)生產、供應商都緊密聯(lián)系起來，實現(xiàn)適時存儲，在保證企業(yè)正產生產的條件下，最大限度地降低企業(yè)的庫存成本，提高企業(yè)資金利用率，增強企業(yè)的市場競爭力。
2基于供應鏈的企業(yè)采購管理策略
2.1供應鏈條件下擴展采購職能
首先，科學合理地設置采購結構。企業(yè)需根據自身的發(fā)展和行業(yè)特點的需要，打破傳統(tǒng)觀念中“大而全”的采購局面，設置科學合理的采購組織結構。企業(yè)可以利用互聯(lián)網在全球范圍內尋找供應商，完成采購活動，實施采購低成本策略，從而實現(xiàn)效益的最大化。其次，確立基本的采購準則。采購準則的設立是企業(yè)規(guī)范采購行為的基礎。企業(yè)需要日常采購中吸取經驗，逐步將采購過程中的權責落實到位，做到每一項采購工作都責任到人，采購流程中的每一項工作都有人檢查與監(jiān)督。再次，提高采購人員的素質。優(yōu)秀的采購人員，在良好的教育背景作支撐的前提下，還需要具備分析、溝通、協(xié)調、決策層等方面的基本技能。企業(yè)要建立跨職能的采購團隊，一批高素質的采購人員是采購組織中必不可少的。因而企業(yè)需重視對采購人員入職前的選擇和入職后的持續(xù)培訓。最后，采取先進的采購模式和管理理念。先進的采購管理模式能否在企業(yè)實施，很大程度上取決于管理者是否具備先進的管理理念。沒有思想的突破和企業(yè)的創(chuàng)新精神，先進的采購模式很難在企業(yè)實施。企業(yè)可利用電子載體，實現(xiàn)與供應商、客戶之間信息的傳遞，保證采購活動順利執(zhí)行。通過電子信息的應用，拋開過去傳統(tǒng)的采購流程，增加有價值的電子化溝通，通過電子化采購流程的應用，優(yōu)化供應鏈重要環(huán)節(jié)，實現(xiàn)成本的降低及效率的大幅提高。
2.2加強對供應商的管理
上文中已經提高，在供應鏈管理體系中，企業(yè)與供應商之間的聯(lián)系更加的緊密，已經成為戰(zhàn)略合作伙伴，雙方存在共同利益，對保證企業(yè)生產，降低供應鏈風險具有重要作用。并且企業(yè)與供應商形成良好的合作關系，也有利于保證采購產品的質量，從而對產品價格、生產效率以及其他服務都具有重要的意義。在實際的管理過程中為了充分發(fā)揮供應鏈的優(yōu)勢，還需要進一步細分企業(yè)的供應商。在對企業(yè)的供應商進行分類時，可以依據供應物資的價值以及重要性方面進行合理的分類，以便更好地對供應商進行管理。企業(yè)為了降低采購工作的風險，企業(yè)必須對供應商的綜合實力以及信用方面進行全面的了解，對于不符合條件的供應商直接排除；其次，還要進一步評價供應商的技術技能、生產水平以及管理能力，并且將最終評判結果作為企業(yè)供應商選擇的重要依據。
2.3構建完善的采購信息管理系統(tǒng)
供應鏈管理涉及的內容不僅僅包含單個的生產企業(yè)，還涉及供貨公司、運輸體系以及市場終端的管理，供應鏈上擁有多個環(huán)節(jié)，為了保證各個環(huán)節(jié)的無縫銜接，必須依靠信息技術，做到信息共享，及時了解企業(yè)的狀況。因此構建完善的采購信息管理系統(tǒng)，是保證企業(yè)供應鏈高速運轉的基礎，也是供應鏈管理得以實現(xiàn)的基本條件。采購管理信息系統(tǒng)以生產企業(yè)為核心，將企業(yè)數據與鏈條上游的供應商共享，并且在物流中心以及庫存點建立專門的數據庫，將供應商的供應能力及時地通過信息系統(tǒng)表現(xiàn)出來。同時，完善的采購信息管理系統(tǒng)還能及時體現(xiàn)市場終端的生產需求，將生產企業(yè)、供應商以及市場有機聯(lián)合起來。
3結語
綜上所述，采購是企業(yè)生產運營的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)成本管理的重要內容，加強采購管理工作一直是企業(yè)管理的重中之重。目前，企業(yè)為了提升自身的市場競爭力，形成合作競爭優(yōu)勢，實行供應鏈管理。在供應鏈管理理念下，企業(yè)采購管理模式發(fā)生了重大變化，并且為了更好地應對這種變化，本文提出了具體的采購管理策略，旨在提高企業(yè)物資管理水平、降低企業(yè)采購成本，實現(xiàn)供應鏈下企業(yè)利益的最優(yōu)化。
采辦管理是企業(yè)管理中重要的組成部分。采辦管理的好壞直接影響企業(yè)的生產效率和企業(yè)的經濟效益。在2008年底，天津分公司全面實施了SAP，并于2009年1月1日成功上線，上線近2年以來系統(tǒng)運行平穩(wěn)，使公司的管理水平有了顯著的提高，天津分公司在2009年所有海油系統(tǒng)信息化成果評比中獲得了優(yōu)秀成果獎。根據系統(tǒng)實時報表顯示，天津分公司SAP系統(tǒng)注冊用戶達到1800多人，日均錄入單據超100條，實現(xiàn)投資計劃在線控制和項目狀態(tài)管理，實現(xiàn)物資收發(fā)36.48億，錄入各項業(yè)務單據總計122萬張；系統(tǒng)控制符合內控要求，實現(xiàn)全面單軌運行，業(yè)務處理量、上線用戶數位居總部系統(tǒng)上線單位前列。
采辦管理通過MM模塊得到了有效的改進，沒上線前，采辦管理基本存在著傳統(tǒng)采辦管理的五大弊端：
一、主要存在的問題
1.物料采購與物料管理通常為一個部門，缺乏必要的監(jiān)督和控制機制
目前就天津分公司采購管理的職能部門為商務合同部，在這種模式下，其管理流程是：
業(yè)務部門下達工單采購申請/定單商務合同部詢價/處理報價合同簽訂下發(fā)貨通知單檢驗入庫通知財務付款。
上述是一個完整的采購業(yè)務流程，在實際操作中有些流程如詢價/報價在很多企業(yè)中不是每次都進行的，該流程主要缺點是：物料管理、采購管理、供應商管理由一個職能部門來完成，缺乏必要的監(jiān)督和控制機制；同時在這種模式下，商務合同部擔負著維系生產用原材料供給的重任，為保證原材料的正常供應，必然會加大采購量，尤其是在原料漲價時，這樣容易帶來不必要的庫存積壓和增加大量的應付帳款。
2.業(yè)務信息很難共享
由于大部分的采購操作和與供應商的談判是合同工程師獨立完成，沒有必要的監(jiān)督管理，采購信息和供應商信息基本上由每個業(yè)務人員自己掌握，信息沒有共享。其帶來的影響是：業(yè)務的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調查；管理者也很難了解采辦的進展情況；同時采購任務的執(zhí)行優(yōu)劣在相當程度上取決于人，人員的崗位變動對業(yè)務的影響大。
3.采購控制通常是事后控制
其實不僅是采購環(huán)節(jié)，許多企業(yè)對大部分業(yè)務環(huán)節(jié)基本上都是事后控制，無法在事前進行監(jiān)控。雖然我們承認事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業(yè)減少許多不必要的損失，尤其是如果一個企業(yè)橫跨多個區(qū)域，其事前控制的意義將更為明顯。
4.執(zhí)行預算不嚴格
傳統(tǒng)的采辦都是采用采辦完成后進財務入帳，對于符不符合預算只能是人為控制。有時出現(xiàn)超預算情況，財務也可能沒及時發(fā)現(xiàn)。
5.各種表格記錄不完備，不能及時總結經驗教訓
以前的采購管理主要存在上述5個問題，通過SAP系統(tǒng)的實施，如何發(fā)現(xiàn)采購管理環(huán)節(jié)中的問題，集中力量解決急需解決的核心問題，并通過SAP系統(tǒng)運行為采購管理帶來持續(xù)改進的效果呢?
MM模塊是SAP系統(tǒng)目前天津分公司中應用三大基本模塊之一，MM模塊是Materials Management(物料管理)的縮寫，主要分為兩部分業(yè)務功能：采購管理和庫存管理。
采購管理，重點關注物料和服務的采購，貨源的確定采購訂單到貨于應付款的監(jiān)控等。
庫存管理，重點關注物料的移動，物料數量和金額的管理以及庫存盤點等。
MM采用了嚴格的采購管理體系，其管理流程是：
業(yè)務部門下達需求計劃/采購申請商務合同部確定貨源與價格相關領導審批處理采購訂單訂單進一步跟蹤貨物接收入庫工作量確認通知財務付款。
采購管理包含4大功能：采購申請、采購訂單、收貨、發(fā)票管理。
以下是天津分公司傳統(tǒng)的采辦管理流程圖：
通過MM模塊的集成，可以實現(xiàn)對跨部門業(yè)務流程的全面監(jiān)控，提高采辦效率，降低庫存成本。
二、采用SAP系統(tǒng)將極大提升采辦管理水平
1.以職責為核心產生了監(jiān)督控制機制
在傳統(tǒng)的管理模式下，其貫穿的管理思路是基于部門的管理，其層次首先是部門，然后是部門對應的工作區(qū)域，即我們在部門組織機構圖中所對應的需求部門，之后我們進一步去了解需求部門負責的具體工作。而在SAP系統(tǒng)中，尤其是國企大型ERP系統(tǒng)中，每名員工首先是對應各個職責，這些職責既可以是系統(tǒng)預先設定的，也可以靈活進行定義。如下表的采購流程在SAP系統(tǒng)中將包含如下職責：
上表中可以清楚的看到，系統(tǒng)將部分工作從采購模塊中全部或部分剝離出來，如提出采購請求、檢驗入庫、通知財務付款、供應商管理這幾個工作等。系統(tǒng)的這種設計方法是將所要完成的工作分解成相關的職責，并對應到模塊中，在ERP實施中，最好將屬于一個模塊的職責進行組合成一個工作組或業(yè)務部門，這樣做的益處在于：
企業(yè)將同一類業(yè)務進行集中處理，體現(xiàn)集中管理的思想。如某企業(yè)在實施中通過職責分析，發(fā)現(xiàn)同一個采購定單職責由多個業(yè)務部門所擁有，在咨詢顧問的建議下，將其收歸為一個部門，減少了大量采購資金。
實行集中管理還減少了許多協(xié)調工作，因為企業(yè)的跨部門協(xié)調是一項費時費力的工作，減少了這些工作，無疑極大地提高了辦事效率；
將屬于庫存的職責從原有的職能部門分離出去，有利于加強業(yè)務監(jiān)督，因為從庫存管理角度講，希望存貨的資金占用最少，存貨的數量越“少”，管理也越容易；而采購部門希望存貨的數量“多”些以保證生產要求，這樣的一對矛盾使得庫存管理部門盡可能的結合生產消耗來制定相關的庫存補充計劃，包括最大一最小計劃、物料調配計劃等，而采購部門通過對存貨的定期檢查來避免缺貨。經過一段時間的運行，其存貨必然會調整到一個相對合理的水平。
物流管理和資金流管理分離，即將通知財務付款職能放到財務部門，體現(xiàn)資金流隨物流而動的管理思路，避免了對供應商付款中的很多人為因素，同時對盲目采購也起了相當的限制作用，因為付款的權利不在商務部門。
2.基礎信息得到了高度共享
雖然許多企業(yè)在實施ERP時都將減少日常工作量作為成功標準之一，但在使用ERP系統(tǒng)后，有些崗位的工作量是會增加的，尤其是提供基礎信息的崗位。具體到采購管理中，采購員、詢價/報價管理員的工作會增加，因為以往這些工作都是通過
電話來完成，而ERP系統(tǒng)要求所有的采購單據都要在系統(tǒng)中進行記錄，這樣做對采購管理會帶來如下變革：
業(yè)務的可追溯性強，ERP系統(tǒng)可隨時查詢任何時候與任何供應商發(fā)生的采購業(yè)務，并可以查出該筆業(yè)務進行的狀態(tài)，包括庫存接收的數量、采購退貨的數量、發(fā)票數量等；
減少業(yè)務操作中的人為因素，對供應商的管理在采購管理中是一個中心環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的供應商管理存在大量人為因素。使用ERP系統(tǒng)后，系統(tǒng)將按照設定的指標對供應商的狀態(tài)進行分析，包括供應商供貨質量分析、數量分析等，并從中總結規(guī)律制定相應的供應商管理策略，如設定相應的配額和詢價優(yōu)先級等。這樣將業(yè)務人員的調動對工作的影響盡可能的減少，新來的業(yè)務人員可以通過系統(tǒng)方便的查詢某一類供應商的名單、聯(lián)系方式、歷史供貨記錄，并按照設定的供應策略進行采購業(yè)務。
采辦的每一環(huán)節(jié)都在系統(tǒng)中有所反應，所以整個采辦過程都能得到控制。
3.控制體系完備
“事前控制、事中監(jiān)督、事后分析”這一管理理念在ERP系統(tǒng)中的具體運用，是ERP系統(tǒng)與傳統(tǒng)信息系統(tǒng)最明顯的區(qū)別：
(1)流程有序，在ERP系統(tǒng)中可以設定哪些物料必須經過采購申請，哪些物料必須首先制定總的采購計劃等來對采購工作流程進行控制，來細化采購部門的日常管理，加大管理幅度。
(2)審批嚴格，雖然在傳統(tǒng)模式下，我們也強調采購管理要按照一定的層次進行控制，但是在實際操作中，尤其是跨地區(qū)的公司要這點非常難。通過ERP系統(tǒng)建立采購單據的審批控制流程，可以控制不同職責的員工可以采購哪種物料，其采購金額上限是多少，超過一定的金額必需經主管領導審批，否則ERP系統(tǒng)中將無法繼續(xù)處理該單據，包括接收相應的貨物、進行付款等。如果一個公司采取集中財務模式，那么配合采購流程的控制，其效果將更明顯。
(3)監(jiān)督有方，在采購業(yè)務處理過程中，監(jiān)督人員(不僅指采購部門領導)若通過查詢發(fā)現(xiàn)業(yè)務處理有問題，則可以終止或暫停業(yè)務處理，直到問題解決為止。如若發(fā)現(xiàn)某定單屬于重復定單，可以將其暫停，查明原因，或取消該定單。
區(qū)別于傳統(tǒng)管理模式，ERP系統(tǒng)還可以隨時運行需要的報表，來反映某一時期采購業(yè)務的執(zhí)行情況，包括趨勢分析等，為下一階段工作改善提供及時的信息。
4.業(yè)務基本在線執(zhí)行
根據采辦業(yè)務百分百上線的要求，所有采購合同必須線上提報，且所有的支付均得在線執(zhí)行。以2010年為例，執(zhí)行1年以來，在線結算比例從1月初的67％上升至2月的94％，之后一直維持在97％以上。這樣既實現(xiàn)了公司提倡節(jié)能降耗無紙化辦公理念，又大大提升了工作效率。
5.加強了剛性預算管理
啟用剛性預算控制后，從原先的事后控制變?yōu)榱耸虑翱刂?，即從采購申請?zhí)釄蟓h(huán)節(jié)即開始進行控制。
提高了成本和承諾計算的準確性，便于進行成本分析和中長期資金需求預測，有利于控制財務風險和運營風險；從源頭上實施事前控制，確保了預算管理的嚴肅性強化了沒有預算“不能干活”的文化和理念，促進工作的計劃性；將財務和采辦信息緊密集成，方便了追溯分析，增加了透明度，提高了管理的精細化。
6.統(tǒng)一了表單樣式
未上ERP之前，有限公司各分公司、作業(yè)公司均有自己的采購申請，采購訂單，出入庫單，詢價單等表單樣式，通過ERP上線，對各單位的表單樣式進行了分析，綜合了各分公司表單的優(yōu)點，統(tǒng)一了各種表單的中英文樣式，形成了向外統(tǒng)一的形象。
ERP系統(tǒng)實施對采購管理的改善不僅局限于上述6個方面，更重要的是它為業(yè)務人員帶來了一種體驗，讓業(yè)務人員認識到信息技術是如何改變和優(yōu)化業(yè)務流程的高效和快捷。
三、關于SAP系統(tǒng)目前存在的問題與建議
雖然SAP是目前最優(yōu)秀的ERP軟件之一，它集世界優(yōu)秀企業(yè)管理經驗之大成，但在天津分公司的實踐中，由于各種原因還存在著很多問題，這就需要持續(xù)改進。ERP上線僅僅是個開始，要想達到理想水平就必須像重視上線一樣重視今后的持續(xù)改進工作。目前主要存在的問題如下：
1.仍然存在事后補單的現(xiàn)象
雖然根據采辦百分百上線的要求，在線結算比例的要求已基本達到。但是，從系統(tǒng)中取樣分析，依然存在事后補單的現(xiàn)象，如，7月份至9月份，根據服務采購訂單行項目的數量進行比較，從服務采購訂單創(chuàng)建到首次服務確認，3天內占1/3，10天內占1/2，事后補單的嫌疑性很大。
2.服務采辦沒有很好的控制
服務采辦缺乏嚴格的規(guī)章制度約束，導致不清晰的預算控制，致使服務確認和發(fā)票簽審確認流程未能很好的銜接；
(1)由于采辦需求的創(chuàng)建渠道不統(tǒng)一，導致服務采購訂單創(chuàng)建標準不一致，有根據工作量創(chuàng)建，有根據預提創(chuàng)建，有根據發(fā)票創(chuàng)建，也有根據預付款創(chuàng)建，而沒有及時根據工作計劃創(chuàng)建服務采購訂單。
(2)服務采辦沒有工作量明細。
(3)沒有服務條目(主數據)管理，不便于統(tǒng)計分析。
3.總部業(yè)務部門對系統(tǒng)的應用太少
雖然在系統(tǒng)中可以查詢到所有的業(yè)務信息，并且也開發(fā)了不少報表，但是，總部各業(yè)務部門仍然要各分公司逐級報送報表。
采購管理，一般實行“集中管理、分級負責、有效制衡、保障服務”的管理體制。對納入采購目錄且預算金額達到集中采購標準的項目，實施集中采購；對納入采購目錄且預算金額低于集中采購標準但高于采購標準的項目，實施分散采購。
（一）集中采購方式的特點
商業(yè)銀行的集中采購，主要是把集中采購職能集中到總行和被授權分行的采購部門。優(yōu)點是采購工作由總分行采購部門統(tǒng)一組織實施，集中決策、管理和監(jiān)督，有利于規(guī)范采購行為；集中采購資源，有利于發(fā)揮規(guī)模效應，還可以統(tǒng)一調配資源，有利于減少資源浪費。缺點是采購工作手續(xù)增加，涉及需求部門、采購部門、技術部門等，采購需時較長；集中采購金額較高，采購物資使用區(qū)域更廣，如采購質量出現(xiàn)問題，可能導致較大經濟損失，甚至可能產生重大風險事件。
（二）分散采購方式的特點
商業(yè)銀行的分散采購，主要是由各分支機構自行實施采購。優(yōu)點是采購工作由需求部門所在分支機構自行組織實施，采購方式靈活、簡便，可以迅速滿足需求部門的使用需要，問題反饋更直接、迅速。缺點是采購工作決策層次低，采購實施主體分散，不利于管理和監(jiān)督，容易產生暗箱操作；沒有批量采購的規(guī)模效應，不能有效壓降采購成本；容易出現(xiàn)資源過度或重復采購，導致資源浪費。
二、商業(yè)銀行采購管理現(xiàn)狀及存在問題
經過十多年的發(fā)展，我國商業(yè)銀行采購管理的范圍越來越廣，集中度越來越高，專業(yè)化程度不斷加深，精細化水平不斷提高，在規(guī)范采購行為、降低采購成本、提高采購質量等方面，取得了很大進步，但由于我國商業(yè)銀行對采購系統(tǒng)化管理的探索時間較短、經驗積累較少，在規(guī)章制度、組織實施、監(jiān)督評價等方面仍存在亟需完善的問題。
（一）規(guī)章制度不全面，信息共享程度較低
目前國家對國有商業(yè)銀行采購行為的管理規(guī)范，還沿用2003年財政部下發(fā)的《關于加強國有金融企業(yè)集中采購管理的若干規(guī)定》。我國商業(yè)銀行主要以此為依據，借鑒政府采購相關規(guī)章制度，制定本行采購管理的規(guī)章制度，但規(guī)范的內容參差不齊，信息的可共享性較差。
一是制度不夠統(tǒng)一全面。有的商業(yè)銀行總行僅制定采購管理辦法，沒有統(tǒng)一制定采購操作規(guī)程，由各分支機構自行制定采購工作的管理細則和操作規(guī)程。由于各分支機構理解不一、管理規(guī)范程度不同，制定的操作規(guī)程往往不夠全面，未能覆蓋采購工作的全流程，對采購的立項、簽約、驗收等環(huán)節(jié)往往沒有明確的操作指引，甚至可能出現(xiàn)因理解有誤，制定的內容與總行管理辦法中的要求相沖突。
二是信息共享程度較低。由于商業(yè)銀行采購管理的統(tǒng)一性、規(guī)范性還有所不足，采購工作的標準化程度不高，部分共性化的采購需求沒有定制標準化模板，造成采購流程中的重復工作多，影響了采購效率。商業(yè)銀行內部上下級之間、不同地區(qū)之間的聯(lián)動還不夠密切，資源和信息沒有充分共享，制約了采購管理規(guī)模效益和管理效率的進一步提升。
（二）采購管理過度集中，崗位未有效分離
部分商業(yè)銀行在集中采購職能的過程中，由于流程重整、系統(tǒng)建設、人員配置未能及時跟上，導致采購管理過度集中，影響了采購效率，甚至出現(xiàn)管理和實施崗位未有效分離，不能起到控風險的效果。
一是采購權限過度集中。有的商業(yè)銀行為防范道德風險和操作風險，將轄內分支機構的采購權限，不區(qū)分項目性質、金額大小，全部集中至總行或分行采購部門，但組織流程、信息系統(tǒng)、人員配置等機制未相應跟上，導致采購時效性低，不能及時滿足業(yè)務開展的需求；集中采購管理范圍太大，精力分散，反而不能發(fā)揮集中和專業(yè)的優(yōu)勢。
二是不相容崗位未分離。部分商業(yè)銀行將采購管理與實施職能集中設在采購部門，采購管理部門和采購實施部門沒有分離，導致采購部門扮演著“既是裁判又是運動員”的雙重角色，容易出現(xiàn)對自作缺乏有效監(jiān)督的問題。
（三）采購行為欠規(guī)范，缺乏統(tǒng)一評價標準
采購是一項涉及多機構、多部門的系統(tǒng)工程，需要各單位通力合作，在每個環(huán)節(jié)把好關，才能實現(xiàn)采購的目標。但在實際采購過程中，往往存在采購行為不規(guī)范，缺乏科學的評價標準，導致采購活動達不到預期目標，未能有效節(jié)約采購成本，采購質量欠佳。
一是采購行為不夠規(guī)范。如在采購立項環(huán)節(jié)，市場調研不充分，項目預算金額與市場水平偏差較大；在采購評審環(huán)節(jié)，聘任或選派的評委專業(yè)知識不足，不能起到評審把關的作用；在采購驗收環(huán)節(jié)，缺乏規(guī)范的驗收標準，由驗收人員按照自己理解去檢測，出現(xiàn)不同人員驗收結論不一樣的情形。
二是考核標準不夠嚴謹。商業(yè)銀行對采購行為往往缺乏系統(tǒng)的評價指標體系，對采購項目沒有全流程跟蹤和后評價，對采購相關部門和人員的考核缺乏針對性，存在采購人員干多干少一個樣、干好干壞一個樣的情形，不能監(jiān)督促進采購部門和采購人員改進采購工作質效。
三、商業(yè)銀行完善采購管理模式的措施建議
集中采購和分散采購并不是完全對立的，僅靠一種采購方式不能滿足采購活動的需要。實踐證明，集中采購方式有利于充分發(fā)揮規(guī)模效益，提高議價能力，降低采購成本，保障采購質量；而分散采購方式簡便、快捷，可以快速滿足采購主體的采購需要，是集中采購的有益補充。綜合兩種采購方式的互補效應，可從以下四個方面構建集中與分散相輔而成的采購管理體系。
（一）優(yōu)化采購管理組織架構
商業(yè)銀行可按照“集中有度、授權有限”的設計思路，構建集中采購與分散采購相結合的采購管理組織架構和授權體系。
一是設立獨立的采購管理部門。商業(yè)銀行可在總行和一級分行設立采購管理部，在全國按照區(qū)域設置直接隸屬于總行的集中采購中心，實現(xiàn)采購管理與采購實施相互分離。各二級分支行以下機構不再設立采購管理部門和集中采購中心。同時按照“大、重、通”實行集中采購、“小、少、特”實行分散采購的原則，確定集中采購和分散采購的范圍，即大宗物資、全行重要項目、通用性的貨物、工程或服務，通過集中采購方式進行采購；小額低值易耗品、短期少量服務、當地市場獨有的項目（如押運服務）或者須與當地商場合作的信用卡積分兌換等特殊需求等，可由二級分支行實施分散采購。
二是按采購范圍和金額有限授權。對集中和分散采購實行分層管理，對屬于集中采購范圍及限額以上的項目，由總行安排各區(qū)域集中采購中心實施集中采購；而非集中采購范圍或限額以下的項目由各分支行實施分散采購，同時由一級分行采購管理部負責轄內各分支機構的分散采購監(jiān)督管理工作，既防范風險又提高采購效率。
（二）健全采購管理制度體系
商業(yè)銀行應從管理辦法和操作規(guī)程兩個層面，制定集中采購和分散采購相關制度體系，為規(guī)范采購行為夯實制度基礎，同時建立不相容崗位相分離和獨立監(jiān)督審查的內控機制。
一是制定采購管理制度。管理辦法層面，明確集中采購和分散采購的基礎規(guī)范，包括采購及評審的項目范圍、職責分工、采購方式、基本程序等。操作規(guī)程方面，明確采購工作各環(huán)節(jié)的具體操作流程，包括采購立項、采購評標、采購評審、合同管理、項目驗收、采購檔案、供應商管理、采購人員管理等的具體程序和要求。
二是建立采購內控機制。建立以“三分離、四審查”為核心的管理機制?！叭蛛x”是指采購與使用分離、采購與審查分離、采購與付款驗收分離，其作用在于相互制約以降低道德風險。“四審查”是指法律部門的合法性審查、監(jiān)察部門的合規(guī)性審查、盡職調查的合理性審查、采購評審委員會的評議審核，即法律部門負責審查采購文件（含合同）有無法律風險，監(jiān)察部門負責監(jiān)督采購過程有無人員或流程違規(guī)，盡職調查人員負責分析采購結果的合規(guī)合理性，采購評審委員會負責審議決策。
（三）加強采購信息化管理
商業(yè)銀行應加強采購管理系統(tǒng)的開發(fā)建設，為優(yōu)化采購流程提供技術支持，實現(xiàn)采購信息全流程記錄，促進采購信息共享，提高采購管理效率和采購實施效果。
一是采購管理信息化。依托信息化的采購管理系統(tǒng)，對采購立項、采購評審、采購實施、采購合同、供應商等進行管理，實現(xiàn)采購資金流和實物流的全過程跟蹤，以及對預算控制、合同執(zhí)行、庫存控制、采購批量的實時管理，促進嚴格按照公平、公開、公正、競爭和效益的原則，加強采購行為過程管控。
二是采購信息共享。通過采購管理系統(tǒng)，實時采集各類采購信息，統(tǒng)一管理和加工運用，促進采購資源、市場價格、供應商、合同條款等信息的及時共享，互通有無、互采所長，從而進一步提高采購工作效率和采購資源品質。
（四）建立采購考核評價指標
【中圖分類號】C931.2【文獻標識碼】A
傳統(tǒng)的企業(yè)采購管理大多注重企業(yè)自身情況，這種背景下進行的采購活動主要依賴采購申請單進行，這樣就使得企業(yè)與供應商在短時間內有了惡性競爭關系，無法建立長久相互合作關系，無法對市場變化進行迅速適應，導致企業(yè)的創(chuàng)新受到影響[1]。當前由于綜合環(huán)境的變化，市場逐漸向國際化發(fā)展，逐漸興起了供應鏈理念，企業(yè)管理模式轉向橫向一體化后，開展供應鏈管理現(xiàn)在越來越變?yōu)槠髽I(yè)用于競爭力提升的一個方法[2]。當前企業(yè)都掌握了采購職能的意義，知道注重采購管理可以有效提升企業(yè)在市場中的競爭力，采購管理發(fā)生的服務、質量以及成本都會影響企業(yè)的競爭力，同時會對整個供應鏈的運作效率形成影響[3]。采購職能促使企業(yè)從供應鏈角度重新思考，所以企業(yè)迅速響應市場的能力以及采購效率能得到顯著提升。
一、供應鏈管理模式下的采購管理
供應鏈管理中非常重要的內容之一就是采購管理，從20世紀80年代開始，逐漸提升了對采購管理的重視程度，很多企業(yè)都積極建立起專門管理采購的組織，采購管理被傳播的越來越廣泛，主要包括：定量、JIT訂單驅動、戰(zhàn)略采購以及供應聯(lián)盟[4]。現(xiàn)今越來越注重研究供應鏈環(huán)境下采購管理開展高效進行的方法，這也是減少供應鏈成本，促使企業(yè)競爭力得到提升，為企業(yè)開拓新興利潤源的有效措施。
1.采購管理特征
企業(yè)在當前供應鏈模式下，采購可以成為企業(yè)價值鏈的支持性活動，具備了更為實際的意義，也就是采購現(xiàn)在有了增加價值的作用。采購管理處于價值增值背景下，所以一步步成為企業(yè)供應鏈管理中的重要組成部分，相應的也改變了傳統(tǒng)采購方式以及策略，具體體現(xiàn)在以下方面：
新背景下，訂單驅動采購慢慢的取代了庫存采購。為了從整體上提升供應鏈的競爭力，保證信息的動態(tài)共享，促進戰(zhàn)略合作關系的長久建立，保證合作的進行具備承諾、彈性協(xié)議以及信任的前提，經信息共享和寫作，促使供應鏈運作逐步變得更為同步、精細化。訂單驅動采購以用戶需求為前提，有了需求后就生成采購訂單，采購訂單又驅動供應商，這種就叫做準時生產（justintime，JIT）訂單驅動形式，能夠保證用戶的需求及時得到供應鏈的滿足，并且還可以促使庫存成本最大程度的減少[5]。
新背景下，采購管理的重點慢慢放在管理外部資源，準時化理念出現(xiàn)之后，以往依據庫存的采購活動出現(xiàn)了改變，使得提高了企業(yè)采購彈性和市場響應能力。不過這樣的變化也需要增加供應商之間的合作以及信息共享。經整合供應鏈上游以及下游資源，形成多層次的供應商網絡，對外部資源進行有效的管理，逐漸完成供需合作新模式的建立，確保這一模式能夠實現(xiàn)質量的統(tǒng)一控制。
供應鏈管理模式下以往簡單買賣的供需關系逐漸轉變?yōu)閼?zhàn)略合作關系。之前供應、需求企業(yè)只是買賣關系，所以如果面對全局性、戰(zhàn)略性供應鏈上的相關問題，就會沒有辦法得到有效解決。但是現(xiàn)今的采購模式是基于供需雙方的戰(zhàn)略合作關系，這樣眾多問題包括談判耗時、采購成本、風險、庫存等具備了解決的方法。建立戰(zhàn)略合作關系之后能夠使供應鏈企業(yè)互補或共享資源以及信息，雙方的成本都能夠慢慢降低，同時服務質量也能提升，最終實現(xiàn)整體效益的有效提升。
2.采購戰(zhàn)略
橫向一體化是如今供應鏈主要的管理思想，如果一個企業(yè)沒有足夠的內部資源，那么其應該在企業(yè)具備核心競爭力的項目中集中優(yōu)勢力量，對于不是核心的業(yè)務，可以通過外包形式向其他企業(yè)分散，并與業(yè)務伙伴建立戰(zhàn)略層面的合作關系。基于這種管理思想，企業(yè)采購管理具體包括聯(lián)盟、外包戰(zhàn)略。
（1）聯(lián)盟戰(zhàn)略：由于處于全球化環(huán)境下，所以市場競爭更加激烈，所以傳統(tǒng)企業(yè)之間相互競爭的形式已經被淘汰，逐漸轉向為雙贏、協(xié)同競爭以及協(xié)同商務的運作模式，逐漸形成服務商、經銷商、制造商、研發(fā)中心、供應商以及客戶組成的供應鏈和供應鏈之間的競爭。[6]如果企業(yè)進入的供應鏈規(guī)模越大，則其運作的效率也會更高，同時企業(yè)的生命力以及市場競爭力也會相應更強。當前環(huán)境下供應鏈管理模式中的采購行為，其中心是供應商，導向是企業(yè)需求，供應鏈將全部合作伙伴連接起來，形成完整的網鏈結構，最終成為競爭力很強的戰(zhàn)略聯(lián)盟。供應鏈網絡中的合作伙伴一定要保證相互間足夠信任，這樣才能夠保證整個網絡中對各類知識、信息以及數據準確、開放、高效的傳輸，這就是所謂的透明性。保證供應鏈的透明度，能夠促使合作伙伴聯(lián)盟關系更為緊密，能夠更有效監(jiān)控好流入物流，監(jiān)控好訂單實現(xiàn)過程，對訂貨的承諾進行更有效的履行，最終促使渠道整個庫存水平得到提升。供應鏈管理模式下的采購管理也就是企業(yè)和供應商之間的合作，合作在不斷的加深后，雙方的合作形式也從基礎的收集信息轉變?yōu)闆Q策制訂。雙方信息共享程度以及合作程度的增加，其會相應形成更多的經濟價值，同時最后會以非線性的方式呈現(xiàn)為更為快速的增加。
（2）外包戰(zhàn)略：簡單來看，外包就是將自己做不好或者做不了，或者別人能夠更便宜的完成、做的更好的事情放手讓別人去完成，對于企業(yè)來說，就是向外承包企業(yè)中非核心競爭力的業(yè)務。外包屬于一種新型經營理念，它的出現(xiàn)使得企業(yè)需要重組現(xiàn)有模式，注重核心競爭力的提升，而外包出去的非核心業(yè)務也可能出現(xiàn)新的商機。以往管理模式縱向一體化不再能夠和現(xiàn)今競爭全球化、投資成本高、技術更快更新的制造環(huán)境相適應，當前企業(yè)對于高價值的生產模式更為看重，追求革新、靈活性、專門知識以及速度。[7]企業(yè)進行業(yè)務外包后將全部企業(yè)資源都集中到企業(yè)的核心業(yè)務上，即在企業(yè)專屬的知識以及技能上集中更多的企業(yè)資源，另外將同樣重要并不屬于核心的業(yè)務外包給其他企業(yè)，同時注重和外包企業(yè)建立合作關系。這樣企業(yè)就能夠將自己企業(yè)的整體運作不斷提升，同時還可以減少相應的投資。
3.供應鏈模式下的采購方法和變化情況
采購職能以往的采購管理中多比較被動，首先一般是由企業(yè)管理層制定策略，然后企業(yè)采購人員直接根據制訂好的策略完成采購相關工作?，F(xiàn)在到了采購管理的交易階段，對采購成本的認識越來越深入，企業(yè)采購不僅注重價值，還注重質量，通常實現(xiàn)方式包括間接、直接、多源、競標等集中采購方式。當前由于信息化程度的加深，企業(yè)逐漸應用寫作采購、電子化采購、準時之采購等方式，這種時候企業(yè)不僅關注采購的價格，同時注重控制采購的成本以及總成本。當前逐漸有更多的企業(yè)逐漸開始從戰(zhàn)略角度開始采購行為，做好采購管理工作能夠幫助供應鏈創(chuàng)造價值這一功能得到實現(xiàn)，同時相應出現(xiàn)了新型采購策略，具體有聯(lián)合采購以及供應商整合采購等幾種。
二、新背景下采購管理的優(yōu)化措施
1.優(yōu)化采購流程
采購流程是采購管理的重要組成部分，采購流程有沒有保證合理設計會對采購成本以及企業(yè)績效形成比較直接的影響。傳統(tǒng)的采購流程不適應當前供應鏈管理模式，所以必須進行重新的優(yōu)化設計，尤其是要與客戶需求快速響應這一目標相適應，與持續(xù)變化的外部環(huán)境相適應。采購流程運行的高效需要重組傳統(tǒng)采購流程，改進傳統(tǒng)采購流程的信息化程度。重組采購流程首先需要對內部采購的流程以及標準進行統(tǒng)一，強化各個部門的協(xié)同以及合作，且要保證企業(yè)與外部客戶，企業(yè)與供應商之間相互的良好溝通，保證獲取一致的采購信息，使得整個流程中有效、快速的完成信息傳遞，對采購運作機制實行了進一步的優(yōu)化。此外，還要進行信息化改革，應用共享數據庫、網絡技術、先進計算機設備、電子商務等促使信息傳輸質量以及效率得到提升，減少信息傳遞中出現(xiàn)的牛鞭效應，實現(xiàn)對市場客戶需求的迅速響應。
2.優(yōu)化采購成本
基本供應鏈管理模式，將交易的決定因素放在低價格上是不合適的，當前市場競爭激烈程度越來越高，企業(yè)如果需要獲取競爭優(yōu)勢，必須從總的供應鏈角度考慮，使成本得到降低。最重要的是基于供應鏈模式下的采購戰(zhàn)略重建采購成本的朝鮮，將采購成本管理提升到更高的戰(zhàn)略高度，保證和供應鏈企業(yè)之間實現(xiàn)信息共享，整合優(yōu)勢資源，實現(xiàn)戰(zhàn)略合作，最終實現(xiàn)采購成本的優(yōu)化，促進企業(yè)經濟效益得到提高。
三、結束語
當前新環(huán)境下促使企業(yè)競爭上升到供應鏈上，供應鏈管理前提下的采購管理，實際是將采購作為策略，將其立于供應鏈環(huán)境下進行設計還未考慮，將供應鏈管理要求中的集成性、同步性、協(xié)調性體現(xiàn)出來，確保供應鏈運作的精細化以及同步化。在供應鏈管理模式下做好采購管理工作是當前企業(yè)必須接受的挑戰(zhàn)，所以企業(yè)應該正視挑戰(zhàn)，不斷提升自身核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的長久穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻：
[1]劉繼昌.供應鏈管理模式下的采購策略——以小米科技為例[J].中國商貿，2014，（13）：107-108.
[2]宋之好.淺談供應鏈管理模式下采購管理地位的變化[J].時代經貿，2013，（03）：29.
[3]尚佳，鄭玉香.供應鏈管理模式下采購管理分析[J].物流科技，2014，（02）：82-84.
[4]楊琳，李斌，李晶等.論述基于現(xiàn)代供應鏈管理的中小餐飲業(yè)采購管理存在的問題及對策[J].經貿實踐，2016，（15）：203-204.
[5]張璨，朱玉杰.基于供應鏈管理模式下的采購評價指標研究[J].森林工程，2014，30（04）：182-185.
中圖分類號：F323.2 文獻標識碼：A
一、引言
原材料和零部件的采購是企業(yè)生產與運作活動的起點，因此，采購管理對于降低供應鏈總成本、確保產品質量、縮短運作周期具有非常重要的意義，采購管理也就成為供應鏈管理中“最有價值”的部分?？梢灶A測，未來典型的供應鏈戰(zhàn)略管理問題將主要集中在采購管理方面。而在供應鏈環(huán)境下，市場需求變化的速度不斷加快，采購管理的復雜性和多變性都大大增加，以電子商務為主要代表的現(xiàn)代信息技術在采購管理中發(fā)揮著越來越重要的作用，例如共享信息、降低成本、加強合作、改進服務等，從而有助于提高供應鏈整體的運作效率和競爭優(yōu)勢。
利用電子商務技術進行采購管理是大型企業(yè)實施供應鏈管理戰(zhàn)略中最重要的部分，近年來發(fā)展非常迅速。因此，電子采購管理（E-procurement Management）成為世界各國供應鏈戰(zhàn)略管理專家優(yōu)先支持的研究領域之一。
二、供應鏈環(huán)境下電子采購的基本內涵
1.供應鏈及供應鏈管理概述
所謂供應鏈，是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商生產商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡，即由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的一個網絡。
供應鏈是一個跨越多廠家、多部門的網絡化組織，把各個參與供應鏈的企業(yè)有效地組織起來，優(yōu)化整個供應鏈的資源，以最低的成本和最快的速度生產最好的產品最快地滿足用戶需求，以達到快速響應市場和用戶需求的目的，這是供應鏈優(yōu)化的最根本的目的和要求。
供應鏈管理的目的，是使供應商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條鏈路上的所有環(huán)節(jié)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環(huán)節(jié)送到消費者手中。這不僅可以降低供應鏈總成本，減少供應鏈上的庫存水平，而且使社會資源到優(yōu)化配置，更重要的是通過信息網絡、組織網絡實現(xiàn)了生產及銷售的有效鏈接以及物流、信息流、資金流的合理流動。
2.電子采購的含義
電子商務是指交易雙方利用現(xiàn)代開放的互聯(lián)網絡，按照一定的標準所進行的各類商業(yè)活動，是商務活動的電子化。電子商務的產生使傳統(tǒng)的采購模式發(fā)生了根本性的變革。這種采購制度與模式的變化，使企業(yè)采購成本和庫存量得以降低、采購人員和供應商數量得以減少、資金流轉速度得以加快。
電子采購是以供應鏈管理思想為指導，利用電子商務技術實施采購業(yè)務的管理模式，也就是網上采購。通過建立電子商務交易平臺，采購信息，或主動在網上尋找供應商、尋找產品，然后通過網上洽談、比價、網上競價實現(xiàn)網上訂貨，甚至網上支付貨款，最后通過網下的物流過程進行貨物的配送，完成整個交易過程。
供應鏈環(huán)境下的電子采購提供了一個全天候、全透明、超時空的采購環(huán)境，即365×24小時的采購環(huán)境。該方式實現(xiàn)了采購信息的公開化，擴大了采購市場的范圍，縮短了供需距離，避免了人為因素的干擾，簡化了采購流程，減少了采購時間，降低了采購成本，提高了采購效率，大大降低了庫存，使采購交易雙方易于形成戰(zhàn)略伙伴關系，進一步實現(xiàn)了供應鏈管理的戰(zhàn)略要求。
三、實施電子采購的必要性
1.傳統(tǒng)的采購模式存在下列問題：
采購、供應雙方為了各自利益互相封鎖消息，進行非對稱信息博弈，采購很容易發(fā)展成為一種盲目行為；供需關系一般為臨時或短期行為，競爭多于合作，容易造成雙輸后果；信息交流不暢，無法對供應商產品質量、交貨期進行跟蹤；響應用戶需求的能力不足，無法面對快速變化的市場；利益驅動造成暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠，產生腐敗溫床；設計部門、生產部門與采購部門聯(lián)系脫節(jié)，造成庫存積壓，占用大量流動資金。
2.供應鏈環(huán)境下電子采購模式則有以下優(yōu)勢：
有利于擴大供應商范圍，提高采購效率，降低采購成本，產生規(guī)模效益。由于電子商務面對的是全球供應市場，可以突破傳統(tǒng)采購模式的局限，從貨比三家到貨比多家，在比質比價的基礎上找到滿意的供應商，大幅度地降低采購成本。由于不需要出差，可以大大降低采購費用，通過網站信息的共享，可以節(jié)省紙張，實現(xiàn)無紙化辦公，大大提高采購效率。
有利于提高采購的透明度，實現(xiàn)采購過程的公開、公平、公正，杜絕采購過程中的腐敗。由于電子商務是一種不謀面的交易，通過將采購信息在網站公開，采購流程公開，避免交易雙方有關人員的私下接觸，由計算機根據設定標準自動完成供應商的選擇工作，有利于實現(xiàn)實時監(jiān)控，避免采購中的黑洞，使采購更透明、更規(guī)范。
有利于實現(xiàn)采購業(yè)務程序標準化。電子采購是在對業(yè)務流程進行優(yōu)化的基礎上進行的，必須按軟件規(guī)定的標準流程進行，可以規(guī)范采購行為，規(guī)范采購市場，有利于建立一種比較良好的經濟環(huán)境和社會環(huán)境，大大減少采購過程的隨意性。
有利于信息的溝通，促進采購管理定量化、科學化，為決策提供更多、更準確更及時的信息，使決策依據更充分。
由于現(xiàn)代企業(yè)的競爭不再是單個企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，因此要求供需雙方建立起長期的、互利的、信息共享的合作關系，而電子采購模式可以使參與采購的供需雙方進入供應鏈，從以往的“輸贏關系”變?yōu)椤半p贏關系”。采購方可以及時將數量、質量、服務、交貨期等信息通過商務網站或EDI方式傳送給供應方，并根據生產需求及時調整采購計劃，使供方嚴格按要求提品與服務，實現(xiàn)準時化采購和生產，降低整個供應鏈的總成本。
同時，電子采購實現(xiàn)了本地化采購向全球化采購的轉變。由于世界經濟的一體化，全球化采購成為企業(yè)降低成本的一種必然選擇，其基本模式就是應用電子商務進行采購。1999年以來，跨國公司陸續(xù)把發(fā)展物資采購電子商務工作列入了企業(yè)及供應鏈發(fā)展戰(zhàn)略目標。英美聯(lián)合石油、?？松梨诘?4家國際石油公司聯(lián)合組建了一個全球性的電子采購平臺，以消除在物資采購、供應鏈管理的低效率的影響。通用、福特、戴姆勒－克萊斯勒三家汽車公司建立了全球最大的汽車專用電子采購平臺，其每年的采購金額高達2500億美元。國內石油化工行業(yè)的中石油、中石化、中海油、鋼鐵行業(yè)中的寶鋼等企業(yè)都在實施網上采購，并取得了明顯的經濟效益。目前，通過電子商務建立全球采購系統(tǒng)，聯(lián)結國內外兩個資源市場，已成為標準化的商業(yè)行為。
四、供應鏈環(huán)境下電子采購的理論結構模型
供應鏈管理中采購流程的每個方面都可以在電子商務技術的支持下實現(xiàn)電子化。一個完整的電子采購模型主要包括六個核心部分：電子協(xié)同設計、電子供應源、電子目錄、電子訂貨、電子物流和支撐這五個部分的信息系統(tǒng)。如圖2所示。
供應鏈管理戰(zhàn)略的制定必須將電子采購作為其中的一個必要組成部分，而不是一個單獨戰(zhàn)略來開發(fā)和管理。同時，作為價值鏈的一部分的電子采購還要在供應鏈管理的指導下與 R&D、生產、營銷等戰(zhàn)略聯(lián)合制定，從而保證彼此的協(xié)同和支持。
電子供應源、電子目錄和電子訂貨是典型的采購職能。電子供應源技術，如在線拍賣和電子詢報價，可以幫助采購企業(yè)尋找戰(zhàn)略性供應商，發(fā)現(xiàn)新的供應商，減少供應商數量，擴展?jié)撛诘牟少徯б?，從而提高企業(yè)的采購效率。電子目錄管理提高了供應商目錄管理的透明度和可視性，采購人員因此能夠做出更有利的采購決策并進一步降低采購風險。此外，通過對供應商績效的持續(xù)評估和跟蹤來實時地監(jiān)督供應商績效的改進，發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少因供應商所造成的損失。而供應商也可以根據電子目錄來調整產品價格和重新包裝產品來對市場需求的變化做出響應。通過電子訂貨系統(tǒng)，企業(yè)可以簡化訂貨-支付流程，并保持與供應商的密切合作。
電子協(xié)同設計和電子物流則實現(xiàn)了企業(yè)與供應商之間的跨職能邊界的合作。采購企業(yè)通過利用供應商的專業(yè)知識和能力將創(chuàng)新的理念和技術融入到新產品中，縮短產品開發(fā)周期。而且，通過互聯(lián)網采購企業(yè)的生產、工程和營銷部門可以與供應商的相關部門保持實時的信息交換，可以協(xié)調彼此的生產計劃，向市場讓渡更多的價值，將新產品在更短的時間內引入市場。而基于互聯(lián)網的信息實時傳遞則進一步降低了企業(yè)與供應商合作與溝通的成本。電子物流可以使客戶、供應商和企業(yè)聯(lián)合制定需求規(guī)劃和能力規(guī)劃，通過互聯(lián)網改善對在途貨物情況的跟蹤，降低企業(yè)庫存，減輕因意外因素所造成的風險的損失。
信息的實時傳遞與共享是實現(xiàn)電子采購的基礎。為了發(fā)揮電子采購的優(yōu)勢，應該做到便于數據的傳輸和理解。電子采購系統(tǒng)應該是基于互聯(lián)網技術的包括數據倉庫、系統(tǒng)管理和目錄管理在內的完整的信息系統(tǒng)。
從這個電子采購模型可以看出，電子采購是一個系統(tǒng)的、完整的過程，它通過準確及時的信息交換和物流過程的一體化管理來實現(xiàn)提高采購效率和響應性的目的。
五、 結束語
在現(xiàn)代競爭激烈的買方市場環(huán)境中，只有那些能夠以更低的成本、更高的質量、更短的時間向客戶提品和服務的企業(yè)才能生存和發(fā)展。現(xiàn)代信息通訊技術和供應鏈管理理論的不斷發(fā)展和完善使企業(yè)可以通過有效實施電子采購管理模式大幅度提高業(yè)務運營績效和市場戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。在這種情勢下，企業(yè)只有通過對供應鏈環(huán)境下電子采購的深入理解和建立正確的電子采購理論模型，才能有效利用電子采購所涵蓋的管理職能，才能充分獲得實施電子采購管理模式的益處。
作者單位：大連商務職業(yè)學院
參考文獻：
[1]Richard Lancioni, etc. Internet Impacts on Supply Chain Management[J]. Industrial Marketing Management ，2003，（32）： 173-175.
[2]Richard Lancioni, etc. Strategic Internet Application Trends in Supply Chain Management[J]. Industrial Marketing Management，2003，（32）：211-217.
[3] William D Presutti Jr. Supply Management and E-procurement: Creating Value Added in the Supply Chain[J]. Industrial Marketing Management，2003，（32）：219-226.
在此方面存在的問題主要從三個方面進行分析：其一，企業(yè)對供應商的了解和調查不夠深入，當供應商提供了相關信息的時候，企業(yè)沒有對供應商內部的詳細情況進行調查；其二，在進行招標的過程中，應該不僅僅局限于那么幾個承包商，應該通過更多更廣的渠道來獲得其信息，這樣的話選擇會更多；最后一點，當企業(yè)與供應商進行了合作之后，沒有考慮到日后更長久的合作，沒有與對方建立長期合作伙伴關系，這是十分重要的一點，一個企業(yè)不應該只是看到短期利益，如果想持續(xù)的發(fā)展和生存下去，長期合作的供應商必定是不可缺少的。
（二）應急物資采購管理方面
通常企業(yè)進行采購的流程包括采購管理計劃、供應商的選擇、訂單的跟蹤與矯正、采購商品的驗收、采購管理績效評價。這樣的采購流程只是對于一般的采購而言的，對于不同類型的設備可能會有所不同。按照這種流程，當基層單位有物資需求時，基本上是可以滿足的。但是我們不可預料的是有時候會有突發(fā)事故的發(fā)生，如果在這種情況下，按照流程一步步的向上級進行報告審批的話，就不能在第一時間對突發(fā)狀況進行響應。所以，在應急物資采購管理方面，需要有更符合實際的采購管理方案。
（三）采購質量管理方面
對于采購的物資的質量管理方面是采購管理的核心，質量問題是采購中必須要嚴加控制的問題之一。如果質量不能保證，各項生產和建設就會受到阻礙，不能順利進行。然而，目前國有發(fā)電企業(yè)在物資采購上，也不能完全保證其質量是沒有任何問題的。所以這就要求企業(yè)要慎重選擇供應商，深入調查，并加強事后考核。務必要在采購質量上達到相應的標準。
（四）網絡化采購管理方面
如今已經是一個信息化的時代，新的時代對于我們提出了新的要求，利用網絡進行采購的各項操作和監(jiān)管是必然趨勢，這種網絡化的采購管理方式也會讓采購的過程實施起來變得更加快捷精準。而現(xiàn)在在一些國有發(fā)電企業(yè)中，這種采購管理的方式還沒有被推廣實行，在倉庫儲備信息、物資采購計劃、物資采購結算等環(huán)節(jié)都沒有實現(xiàn)網絡化管理，與實現(xiàn)現(xiàn)代化的電子商務網絡相比，有很多需要改進的空間。
二、國有發(fā)電企業(yè)采購管理的改進措施
（一）加強供應商管理
在前面的問題中提到了一點就是供應商的問題，這個問題現(xiàn)在也在逐步受到企業(yè)的重視和關注。和供應商建立良好的關系當然會影響今后的生產發(fā)展，所以選擇好的供應商是十分重要的一步，也是生產的基本前提，同時，在選擇供應商的時候要對其內部的詳細情況進行深入調查，確保最終產品的合格，其次就是要擴大供應商選擇的渠道，最后選擇一個好的可以建立長期合作的供應商，這對以后的采購是非常重要的。例如在一次采購預算中，有兩個比較符合要求的設備供應商A和B，A設備供應商是一個新建成的具有很多不穩(wěn)定性的供應商，但是其能夠提供較B來說低的價格，而B設備供應商是一個建立已久、具有穩(wěn)定客戶鏈的供應商。在供應商的比選中我們應該綜合考慮這兩個供應商的內部詳細情況以及其客戶的滿意度然后作出最后的選擇。
（二）完善應急物資采購管理機制
在采購程序方面，一般基層都是必須一步步向上級報告審批，這種由下級向上級層層報批的方式有其相應的優(yōu)勢。但是與此同時這樣的采購方式會消耗大量的時間，尤其是在發(fā)生突發(fā)狀況時，物資就不能及時得到供應，所以我們必須要有一套完整的應急采購預案機制。這就要求國有發(fā)電企業(yè)在這方面必須制定相應的措施來完善應急物資采購管理機制，比如說對每一級的職責詳細界定，在人員管理方面重新考慮。
（三）加強物資采購質量管控
物資采購的質量決定了一個企業(yè)的生死存亡。質量不過關，也就不存在后續(xù)的生產和發(fā)展。因此，各級采購部門應盡職盡責，對物資采購進行嚴格把關。主要是要在供應商那邊做好質量把關，首先要深入供應商的生產線、車間等等內部，對其生產的過程進行一些控制和監(jiān)測，其次就是對成品按照各種程序進行仔細驗收，以此來加強物資采購質量管控?？v然在供應商的選擇中就已經充分考慮了不同供應商的產品質量，但是在采購活動已經發(fā)生后還要對采購物資質量進行必要的、實時的監(jiān)控。
（四）全面實行網絡化采購管理
所謂網絡化采購管理是指利用最新的網絡聯(lián)通技術來對采購的物品進行實時管理監(jiān)控，這樣的采購管理方式不僅可以大量節(jié)約管理成本，更重要的是可以方便、準確的實施管理。現(xiàn)在的國有發(fā)電企業(yè)應該向電子商務的采購管理方面靠攏，在倉庫儲備信息、物資采購計劃、物資采購結算等環(huán)節(jié)全面實行網絡化采購管理。只有這樣國有企業(yè)的采購費用才會更低，采購管理才能更好的適應現(xiàn)代社會的發(fā)展。
