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企業(yè)績效管理是為實現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)整體績效、部門績效、員工績效等進(jìn)行系統(tǒng)計劃、檢測、考核、評估、診斷，通過持續(xù)不斷的溝通來充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，改善員工和組織的行為，提高員工和組織的績效，提升員工能力和組織核心能力，從而實現(xiàn)績效目標(biāo)與員工發(fā)展的動態(tài)管理過程?？冃?a href="http://www.zxgck.com/haowen/43690.html" target="_blank">管理的實施不但可以分析出員工績效的根源、讓員工的績效得以提高，公司的目標(biāo)得以實現(xiàn)，而且還可以為培訓(xùn)、晉升、薪資管理和職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。如何優(yōu)化企業(yè)的績效管理，發(fā)揮好績效考核的激勵約束作用，要根據(jù)企業(yè)的實際情況，設(shè)計有可操作性的方案，才能達(dá)到預(yù)期效果。
1. 樹立全員績效意識
我們必須認(rèn)識到績效管理不只是人力資源經(jīng)理或人力資源部門的責(zé)任，要樹立全員績效意識，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工，在績效管理過程中都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的績效管理責(zé)任。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)親自參與到績效管理過程中來，而不僅僅只是做簡單的指示，應(yīng)多花一些時間思考績效管理過程中的問題，對績效管理系統(tǒng)的實施提供有力支持；直線管理者作為績效管理實施的主體，應(yīng)負(fù)責(zé)搜集信息，協(xié)助人力資源部門根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定出本部門的績效考核體系，并在績效計劃執(zhí)行期間負(fù)有指導(dǎo)與輔助員工的義務(wù)，通過與員工及時有效的溝通發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；基層員工也應(yīng)積極主動地參與績效管理，使績效管理真正落到實處。
2.績效管理在程序上要做到民主、公正、公開
績效管理不但可以分析出員工績效的根源、讓員工的績效得以提高，公司的目標(biāo)得以實現(xiàn)，而且還可以為培訓(xùn)、晉升、薪資管理和職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。在制定、實施管理制度時，應(yīng)堅持民主、公正、公開的原則。如果一項決策給人以“程序上公正”的感覺，那么它就可能贏得員工的支持；如果決策是以損害組織利益為代價來滿足特殊群體的利益，則可能遭到員工的抵制。對各項管理規(guī)范首先要讓當(dāng)事人參加討論，共同制定，對制定好的規(guī)范要向所有員工公開，并深入人心，只有這樣才可能保證管理的公正性。另外，在執(zhí)行過程中要堅持公平獎罰的原則，做到獎罰分明。
3.完善企業(yè)的績效管理流程
一個完整的績效管理過程，不僅僅包括績效考核，而是包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋等四個環(huán)節(jié)。企業(yè)在績效管理實施時，不僅要做好績效考核，更重要是要做好績效管理。通過績效管理不斷循環(huán)的整體，促使員工和組織績效水平不斷提高，實現(xiàn)員工個人發(fā)展和組織發(fā)展的“雙贏”。在編制績效計劃時，企業(yè)管理人員要充分與員工溝通，建立一個讓上下級都認(rèn)同的績效管理計劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問題達(dá)成一致，使員工對自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)。管理者需要既充分了解和傾聽不同員工個人的意見和想法，同時又要將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)傳播給員工。通過溝通使員工充分理解，企業(yè)是員工個人利益實現(xiàn)的一個可信賴的支持平臺。對工作中業(yè)績不佳的原因坦誠的交換意見，并不斷尋求達(dá)成更高業(yè)績的方法，同時促使員工將個人目標(biāo)和利益與企業(yè)目標(biāo)和利益有機(jī)地結(jié)合起來，達(dá)到與企業(yè)共同發(fā)展的目的。
4.轉(zhuǎn)變績效管理觀念
為了保證企業(yè)順利推進(jìn)績效管理工作，企業(yè)的上上下下必須轉(zhuǎn)變觀念、明晰角色、各就各位。對企業(yè)高層而言，一個企業(yè)的績效管理體系能否獲得成功，關(guān)鍵就看高層是否有決心、有魄力去大力推進(jìn)。對企業(yè)中層而言，需要努力轉(zhuǎn)換他們的觀念，讓他們理解“磨刀不誤砍柴工”的道理，有效的績效管理可以有針對性的提升下屬的能力，能夠立竿見影的提升部門的業(yè)績，從而“利己利人”。對基層員工而言，通過績效考核和面談溝通，自己可以及時了解自己的工作在哪些方面做得不夠好，還可以如何改進(jìn)等等，從而讓個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高，員工和企業(yè)都將從此受益。
5.設(shè)計績效考核激勵機(jī)制，重獎勵輕懲罰
激勵是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)績效目標(biāo)。激勵對人的能力的發(fā)揮有極大的促進(jìn)作用，通過建立高效的激勵機(jī)制可以充分挖掘職工的潛能。受重視、被關(guān)懷，是每個員工內(nèi)在的特殊動機(jī)和需求。因此，激勵機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。為了使績效考核實施具有激勵性，在績效考核方案設(shè)計中，將員工的績效結(jié)果與其個人的薪酬支付相關(guān)聯(lián)，以及員工的晉升、降職、培訓(xùn)、未來的職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤，使得員工的工作更具有活力和動力?！爸鬲剟钶p懲罰”是以人為本，從職工的實際需要出發(fā)，多采用表揚(yáng)、加薪等“正面”激勵，創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，調(diào)動其積極性、主動性，激發(fā)職工的潛能，使之與物質(zhì)資源達(dá)到最佳整合，促進(jìn)績效。管理實踐中有一個行之有效的激勵原則——“使功不如使過”。它啟示人們：由感恩心激發(fā)出的忠誠遠(yuǎn)勝于由物質(zhì)利益激發(fā)起的忠誠。一個管理者若能寬以容人，舉賢薦能，不斷激發(fā)下屬的感恩心，他的周圍必定會人才濟(jì)濟(jì)，優(yōu)勢互補(bǔ)，成就一番事業(yè)。
6. 用企業(yè)文化指導(dǎo)績效管理
良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與組織一致的目標(biāo)，并在個人的奮斗過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致；能為員工營造出一種積極的工作氛圍，通過共享的價值觀念和相應(yīng)的管理機(jī)制，從而產(chǎn)生了一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，對企業(yè)的績效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動作用。因此要想成功地實施績效管理系統(tǒng)，以適應(yīng)急劇多變的競爭市場，最大限度地發(fā)揮企業(yè)的潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理制度相融合的高績效企業(yè)文化。要建立高績效的企業(yè)文化，就要做到獎懲分明、鼓勵員工積極學(xué)習(xí)、創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍、使工作豐富化、鼓勵承擔(dān)責(zé)任、為高素質(zhì)人才提供發(fā)展機(jī)會和有吸引力的工作環(huán)境，通過滿足客戶需求來保障股東利益。
總之，績效管理系統(tǒng)的建立與完善不可能一蹴而就，而是一個循序漸進(jìn)的過程。有效而恰當(dāng)?shù)目冃Ч芾?，能激起員工努力工作的積極性，從而激活整個組織。企業(yè)要倡導(dǎo)員工通過充分正確發(fā)揮其能力，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)，實現(xiàn)個人的社會價值，真正實現(xiàn)員工與企業(yè)同成長，個人價值與企業(yè)績效共提高。
參考文獻(xiàn)
人力資源是組織最重要的發(fā)展資源，組織員工的績效水平，直接決定了人力資源的綜合價值能力，沒有績效，便無法從根本上實現(xiàn)職工的價值。企業(yè)應(yīng)該把人力資源管理作為企業(yè)長期的目標(biāo)，企業(yè)以此為基礎(chǔ)進(jìn)行招聘，選拔人才，實現(xiàn)績效考核，薪資管理等，以更好的為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做好服務(wù)。
1 績效管理的意義
績效管理是組織、團(tuán)隊和個人取得更好成果的一種手段?？冃Ч芾硎紫纫诮M織內(nèi)部目標(biāo)和成就、能力的評判標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，然后在此基礎(chǔ)上理解和管理績效?？冃Ч芾砜梢远x為一個過程或一系列過程。在這些過程中，人們應(yīng)該取得什么樣的成果，以及如何在長期和短期內(nèi)管理和提高生產(chǎn)率達(dá)成了一致?？冃Ч芾硎且粋€連續(xù)過程，由經(jīng)理和員工共同負(fù)責(zé)，它不僅能提高工作成果，還可以改善工作關(guān)系。好的績效管理能讓企業(yè)的管理者更好的了解企業(yè)員工的工作狀況，可以更好的實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，推進(jìn)企業(yè)管理流程以及業(yè)務(wù)流程的更加優(yōu)化，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2 當(dāng)前人力資源績效管理普遍存在的問題
2.1 績效管理認(rèn)識存在偏差
目前中國很多企業(yè)將績效管理簡單的理解為績效考核。實際上，績效管理和績效考核是兩個概念?？冃Ч芾響?yīng)該理解為企業(yè)通過計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)等管理職能使組織的各層級，各部門，個人的工作績效得以提高從而實現(xiàn)組織目標(biāo)?？冃Э己藙t更多的是對結(jié)果的一種評價和考核。完整的績效管理應(yīng)該是包括績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效分析和結(jié)果在內(nèi)的一套完整體系。
2.2 缺乏科學(xué)的考核指標(biāo)體系
目前企業(yè)在績效考核指標(biāo)體系設(shè)置上大致存在三個問題：一是績效考核指標(biāo)過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大；二是績效考核指標(biāo)過細(xì)、過全，看似科學(xué)、合理，但不具可操作性，且戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。
同時，部分企業(yè)還存在績效考核頻率過高的情況。對于行政事務(wù)類、職能管理類的人員也搞月度考核，這種做法在一般情況下是不科學(xué)的。其結(jié)果一是增加了管理者和員工的工作負(fù)擔(dān)，二是有很多崗位的工作績效完成周期長，若統(tǒng)一要求各崗位人員績效考核周期一致，則會導(dǎo)致其績效考核無法實施。
3 我國人力資源績效管理的優(yōu)化管理
企業(yè)一定要制定合理的績效管理策略，以保證員工的利益，最終使他們可以為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值。人力資源的績效管理提升途徑有很多種，不同企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定不同的績效管理策略，以促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。
3.1 構(gòu)建良好的企業(yè)績效管理文化氛圍
績效管理是一定的價值觀為基礎(chǔ)的，價值觀反映出企業(yè)的優(yōu)先選擇、強(qiáng)調(diào)企業(yè)所關(guān)心的事情。優(yōu)良的工作氛圍是推行績效管理的有效環(huán)境，也是促進(jìn)員工從個人價值目標(biāo)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的漸進(jìn)過程，好的企業(yè)文化能夠促進(jìn)員工保持更好的工作狀態(tài)，并能夠激發(fā)員工的工作潛能和熱情，推動企業(yè)員工在成長的過程中，將企業(yè)績效落實到個人與團(tuán)隊的合作中。同時，在績效管理體系的推進(jìn)中，從企業(yè)的發(fā)展中對員工進(jìn)行必要的心理疏導(dǎo)和交流，讓員工從內(nèi)心對績效管理體系指標(biāo)建立明確的認(rèn)識，并積極投身于企業(yè)的績效管理中去，及時了解員工的工作態(tài)度，對發(fā)現(xiàn)的問題要給予及時的解決。
3.2 完善企業(yè)溝通渠道
企業(yè)單位績效管理過程中存在很多績效溝通的渠道，這些渠道有些是正式的，有些是非正式的，不同溝通渠道有不同的優(yōu)點與缺點，其適應(yīng)情景有所不同。企業(yè)單位的人力資源管理人員必須知道應(yīng)當(dāng)通過哪些渠道來提高溝通的效果，讓員工知道該怎樣做和為什么要這樣做，確保員工和管理層間的溝通暢通，保證溝通渠道的完善性。企業(yè)應(yīng)當(dāng)使績效溝通渠道多樣化，運(yùn)用非正式與正式溝通等多種方式來實現(xiàn)企業(yè)整體績效，另外，還可以增加一些速度快、新型的、樂于被工作人員的溝通渠道，還應(yīng)當(dāng)同時考慮不同渠道所具有的互補(bǔ)作用。
3.3 重視績效管理的控制過程
對員工進(jìn)行績效管理輔導(dǎo)，幫助其認(rèn)識到考核是為了企業(yè)利益，最終也將促成其個人的職業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)利益。最重要的一點是要員工意識到，績效管理并不是為了懲罰而是為了達(dá)成企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在具體實施過程中，有許多方法可以借用，如對某一關(guān)鍵事件進(jìn)行獎勵、平衡計分的方法等都是常用的績效管理方法，筆者在此就并不一一列舉，各部門可以根據(jù)不同情況上報人力資源部門做出調(diào)整，實施中要堅持變化和發(fā)展的原則，根據(jù)不同情況做出調(diào)整。
3.4 完善績效管理機(jī)制
績效管理的有效機(jī)制是給企業(yè)或員工制定適當(dāng)?shù)挠媱?，改變傳統(tǒng)的考核方法，用完善的激勵約束機(jī)制，鼓勵員工成為企業(yè)所需要的高素質(zhì)人才，進(jìn)而提升員工與企業(yè)的績效。在定期有效的績效評估后，對表現(xiàn)優(yōu)秀員工給予肯定，對存在不足的地方用恰當(dāng)?shù)姆椒右灾刚?。獎罰分明會促進(jìn)員工的自我開發(fā)提高能力和素質(zhì)，進(jìn)而達(dá)到更優(yōu)秀的企業(yè)和員工績效水平。某些企業(yè)的考核指標(biāo)通常是減分制，對應(yīng)該的工作進(jìn)行考核，如果沒有完成就減分就會造成消極的形勢，不僅沒有激勵優(yōu)秀員工更努力工作，反而讓更多員工都變得更加消極，所承擔(dān)的工作越少，考核分?jǐn)?shù)越高，獎勵越高。所以我們應(yīng)改減分制加分，把考核由處罰改為激勵。盡量調(diào)動員工完成本職工作的積極性。
3.5 合理制定激勵機(jī)制
激勵機(jī)制作用可以充分調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性、主動性，發(fā)現(xiàn)并挖掘員工的潛在能力最大程度的提升個人績效，并帶動促進(jìn)整個部門績效水平的提高，達(dá)到1+1大于2的效果。然建立激勵機(jī)制要將正激勵與負(fù)激勵平衡使用，不能走極端。僅僅有負(fù)激勵就不能調(diào)動企業(yè)員工的主動性，缺乏工作熱情的工作不好帶來績效水平的提升，反之只有正激勵沒有負(fù)激勵會讓員工沒有緊迫感也不可能很好的提升績效管理水平，績效管理要注重，鼓勵員工自我培養(yǎng)開發(fā)提高能力素質(zhì)，進(jìn)而提升個人和企業(yè)績效；體現(xiàn)對人的尊重，鼓勵創(chuàng)新，保持組織活力，使員工和企業(yè)得到同步成長。
結(jié)束語
人力資源管理對于現(xiàn)代企業(yè)而言至關(guān)重要，人力資源已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)獲得進(jìn)一步成長與發(fā)展的第一大資源。結(jié)合企業(yè)特點，制定適合企業(yè)發(fā)展的人力資源績效管理對策，才能加速提升企業(yè)績效管理水平，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)
[1]劉昕.美國企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變[J].中國人力資源開發(fā)，2001，11（9）：55-57.
1.博物館績效考核概述
博物館作為文物收藏、科學(xué)研究和展示教育的社會公益性文化事業(yè)單位，科學(xué)地引入績效管理的成功經(jīng)驗和方法，將績效考核作為專業(yè)管理和行政管理的重要內(nèi)容與手段，建立行之有效的績效考核系統(tǒng)，無疑是博物館深化行政體制改革的一種有效嘗試?？冃Э己说幕緝?nèi)容大率包括： 崗位責(zé)任、工作目標(biāo)、責(zé)任實施、目標(biāo)量化、績效評估等。在考核的過程中，針對員工在一定時期內(nèi) （ 一年或一個季度） 的崗位責(zé)任、專業(yè)能力、工作業(yè)績等方面進(jìn)行全面的評價，即是對員工崗位職責(zé)、責(zé)任目標(biāo)、執(zhí)行能力和工作業(yè)績的評定與認(rèn)可。通過績效考核，主職領(lǐng)導(dǎo)可以掌握近期工作規(guī)劃的完成情況，為延續(xù)或調(diào)整中、遠(yuǎn)期規(guī)劃獲得依據(jù)； 通過考核，上下級能夠加強(qiáng)溝通和了解，一方面，將考核的結(jié)果反饋給員工，肯定和鼓勵員工的特長以及獲得的業(yè)績，一方面，聽取員工對某些問題的說明或解釋，并指出存在的不足，給予必要的教育和指導(dǎo)。再有，考核結(jié)果也可以成為增加員工薪酬的比較重要的依據(jù)，同時也可以是員工職務(wù)和職級晉升的重要標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己说哪康牟皇谴蚍?，通過績效考核改善和提升職工的綜合素質(zhì)和能力，自下而上地形成推動博物館事業(yè)發(fā)展的正能量，更好地完成工作計劃和工作目標(biāo)，這才是進(jìn)行績效考核的重要意義之所在。
2.建立健全績效考核系統(tǒng)的對策
首先，建立績效考核的基本原則。一是，堅持公平公正的考核原則。公平公正是確立和推行人員考績制度的前提。二是，建立嚴(yán)格的考核原則?？己说膰?yán)格性包括： 端正考核態(tài)度； 明確的考核標(biāo)準(zhǔn)； 嚴(yán)肅考核制度； 執(zhí)行考核程序； 簡約考核方法等。三是，建立考核結(jié)果公開的原則。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，保持先進(jìn)本色； 也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起直追。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見或誤差，以保證考核的公平公正。
其次，制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)博物館各職能部門的工作職能、工作責(zé)任、工作權(quán)限的不同，制定與其職能相匹配的績效考核指標(biāo)。根據(jù)不同工作職能制訂其不同考核指標(biāo)，考核指標(biāo)盡可能的量化。諸如，博物館行政管理人員的工作流程，只是館內(nèi)核心工作流程以外的輔助部分，其工作性質(zhì)主要是為各專業(yè)部門及博物館日常運(yùn)行提供支持和服務(wù)。制定這部分人員的考核標(biāo)準(zhǔn)存在難點： 一是，工作績效難以量化。也就是說行政工作結(jié)果很難用數(shù)字來衡量； 二是，工作效果不明顯； 三是，行政人員與本職工作相關(guān)的臨時性工作多，任務(wù)急等。在制訂行政管理人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)上，應(yīng)根據(jù)崗位職責(zé)，設(shè)置工作任務(wù)和考核指標(biāo)，指標(biāo)要簡單明確而不宜過多，由主管領(lǐng)導(dǎo)對其工作任務(wù)完成的質(zhì)量進(jìn)行考核評估。另外，還可以進(jìn)行橫向考核。也就是說，行政人員所做的工作或者所服務(wù)的部門對其工作的滿意度，這包括工作態(tài)度、崗位職責(zé)、任務(wù)的時間與質(zhì)量等績效指標(biāo)來進(jìn)行考核。
再次，形成績效考核體系。績效考核是否現(xiàn)代化，關(guān)鍵在于是否從實際出發(fā)，追求最佳的考核效果，其考核系統(tǒng)的因素應(yīng)包括：
（1）考核目標(biāo)。從先進(jìn)評比轉(zhuǎn)向以績效為重心的專業(yè)效能與業(yè)績品質(zhì)的考核。
（2）考核原則。堅持 “以人為本” 的理念，建立公平公正、嚴(yán)于律己、激勵先進(jìn)的考核原則。
（3）考核程序。堅持以人事部門考核為主，各部門參與，自上而下、自下而上的民主化程序。
（4）考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)各職能部門的工作職能、權(quán)限、責(zé)任的不同，制定與其相匹配的績效考核指標(biāo)。
（5）考核評價。堅持考核結(jié)果公開的原則，對員工的績效完成情況作出實事求是的評價。
（6）考核方法。建立部門績效考核的關(guān)鍵性指標(biāo)，制定規(guī)范的考核標(biāo)準(zhǔn)書作為契約。同時要對考核的程度進(jìn)行明確的規(guī)定，還要對考核結(jié)果做出結(jié)論，并體現(xiàn)在與績效工資 （ 或績效獎金） 的掛鉤上。
建立績效考核系統(tǒng)的基礎(chǔ)性工作要注意以下幾個方面：
第一，部門職責(zé)和員工所在的崗位職責(zé)，如一個部門要完成多項工作，這些工作也分為必須做好、應(yīng)該做好、基本做好等考核層次。找出必須做好的，應(yīng)該做好的工作大約在 80%以上，就是其職能部門的日常性工作，考核的重點應(yīng)放在工作責(zé)任、工作能力和工作行為，也就是業(yè)績考核、能力考核和態(tài)度考核三個方面。通過考核找出人員崗位并做出合理安排，明確工作目標(biāo)和工作職責(zé)。
第二，對部門領(lǐng)導(dǎo)的考核應(yīng)從五個方面來進(jìn)行。一是工作態(tài)度。如： 是否把工作放在第一位； 對于新工作是否表現(xiàn)出積極的態(tài)度； 對下屬的過失是否勇于承擔(dān)責(zé)任等。二是領(lǐng)導(dǎo)能力。如： 是否按下屬的能力和個性合理分配工作； 與各部門之間進(jìn)行必要的工作溝通； 是否處理了工作中的難題或臨時追加的工作任務(wù)等。三是管理監(jiān)督。在人事方面，下屬是否有不滿和怨言； 是否能放手讓下屬去工作，鼓勵下屬的協(xié)作精神； 能否處理好工作中的失誤或臨時追加的新的任務(wù)等。四是指導(dǎo)協(xié)調(diào)。是否關(guān)注下屬的工作積極性，提高工作效率； 是否輔導(dǎo)和培育下屬，提高他們的工作技能和素質(zhì)； 實施目標(biāo)管理，使部門工作有效開展等。五是工作效果。工作方法是否正確； 時間安排是否合理； 工作業(yè)績是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或計劃要求； 工作總結(jié)是否準(zhǔn)確真實等。
第三，完善人事制度改革。大力推行博物館人事制度改革，按照“緊編制、滿負(fù)荷、高效率”的原則，按需設(shè)崗，因事設(shè)崗，合理調(diào)整各類人員的結(jié)構(gòu)。優(yōu)化館內(nèi)各部門人力資源配置，提高專業(yè)技術(shù)人員的比例。實現(xiàn)博物館人事管理由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，逐步建立用人自主、人員自主擇崗、人員能進(jìn)能出、職務(wù)能升能降的新的機(jī)制。
第四，實施薪酬分配制度改革。薪酬分配制度的改革是實施績效管理成功的關(guān)鍵，博物館同其他依靠政府財政吃飯的單位一樣，在體制改革尚未取得成效之前，績效成績利用難以在博物館的管理體系和分配體系中起到應(yīng)有的促進(jìn)和激勵作用。薪酬分配制度改革要堅持按勞分配，建立重能力、重實績、重貢獻(xiàn)，實行崗位靠競爭、建立崗位定酬、按任務(wù)定酬、按業(yè)績定酬的分配制度。采取特殊人才 特殊分配、優(yōu)秀人才優(yōu)厚待遇的政策，對關(guān)鍵崗位的特殊人才可采取協(xié)議工資、項目工資、課題工資等分配形式，逐步完善收入分配的約束機(jī)制。
3.結(jié)論
總而言之，通過績效考核管理，將部門和員工個人的工作表現(xiàn)與單位發(fā)展目標(biāo)緊密地結(jié)合起來，確保單位戰(zhàn)略指標(biāo)快速平穩(wěn)地實現(xiàn)； 通過績效管理促進(jìn)管理者與職工之間的交流與溝通，形成良好的民主溝通機(jī)制； 通過績效管理對員工工作績效、工作能力等進(jìn)行客觀評價，為員工薪資調(diào)整、職位變動、培訓(xùn)與發(fā)展等人力資源管理工作提供有效的依據(jù)； 通過績效考核提高單位的管理水平，提升員工的工作績效，促進(jìn)單位工作量到質(zhì)的躍升?？冃Э己说慕K極目的，是改進(jìn)和提高員工的工作實績和工作能力，從而實現(xiàn)博物館績效管理的最優(yōu)化，推進(jìn)博物館事業(yè)的繁榮與發(fā)展。
摘要：績效考核是人力資源管理工作的重要內(nèi)容之一。電力企業(yè)開展績效管理是完善人力資源管理體系的重要環(huán)節(jié)，一方面可以提升整個行業(yè)的管理水平，另一方面也可以大大提高企業(yè)的運(yùn)行效率。關(guān)注和解決目前電力企業(yè)績效管理中存在的問題，對電力企業(yè)的發(fā)展十分必要。本文就目前電力企業(yè)有關(guān)績效管理工作表現(xiàn)較為明顯的幾個問題進(jìn)行了分析，并對此提出政策建議。
關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 績效管理 優(yōu)化
績效管理是人力資源管理中的重要組成部分，近年來，隨著人力資源管理理論的不斷深入和發(fā)展，作為國民經(jīng)濟(jì)重要支柱產(chǎn)業(yè)的電力行業(yè)也越來越重視人力資源管理在企業(yè)中發(fā)揮的作用。而電力企業(yè)的績效管理更是整個人力資源管理的重要一環(huán)，績效管理有助于從企業(yè)整體績效和員工個人績效兩方面同時提升企業(yè)和員工的業(yè)績?？冃Ч芾砟軌蚴闺娏ζ髽I(yè)優(yōu)勝劣汰，不斷提高企業(yè)的效率，最終在績效管理的實施中實現(xiàn)企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略。
結(jié)合目前國內(nèi)電力企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)多數(shù)電力企業(yè)的績效管理中存在以下問題：
一、績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置簡單粗放
多年來，電力企業(yè)一直伴隨著績效設(shè)置的簡單粗放化，體現(xiàn)在對重要崗位的員工績效傾斜不夠。管理層領(lǐng)導(dǎo)者一般普遍實行年薪制，也間接的形成了貢獻(xiàn)與報酬不成比例，缺乏改進(jìn)管理思想和實施改革措施的激勵機(jī)制。而技術(shù)人員和現(xiàn)場員工的收入相對偏低，績效的考核又多限于人為的感性測評，往往是由企業(yè)的部門主管對考核人員工作完成情況進(jìn)行簡單的評價，一直以來形成了員工認(rèn)為在企業(yè)中干多干少都是一個樣，缺乏改進(jìn)工作效果的積極性使績效管理在電力企業(yè)中失去了價值。同時伴隨績效考核對應(yīng)的激勵手段很單一，企業(yè)員工普遍沒有在績效管理的過程中感受到自身工作業(yè)績的提升對應(yīng)帶來薪酬的變化以至于職位的晉升機(jī)制，都沒有在電力企業(yè)的績效管理的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置中得到落實。
二、績效制度的制定缺乏科學(xué)性
目前電力企業(yè)的績效制度的確定多是由人力資源管理部門制定的。電力企業(yè)人力資源部門最突出的特點表現(xiàn)在其部門地位一直在電力企業(yè)中處于從屬地位，部門人員的專業(yè)性普遍偏低，大多數(shù)人力資源管理專員都是從生產(chǎn)一線的電力專業(yè)人員改行過來，使得人力資源管理部門負(fù)責(zé)績效管理工作的工作人員缺少科學(xué)的人力資源管理理論作指導(dǎo)，導(dǎo)致在具體實施績效管理的工作中沒有指定一套行之有效的企業(yè)績效管理制度，更不具備在具體績效管理工作中績效量化管理的流程化環(huán)節(jié)?？己斯ぷ魅绻鄙倭酥贫燃右砸?guī)范，就將使企業(yè)的考核流于形式。
三、績效考評手段單一
員工普遍對考核不滿，多數(shù)電力企業(yè)的員工認(rèn)為考核的方法過于單一，沒有體現(xiàn)出不同部門、不同崗位之間的工作難度差異，對企業(yè)的績效考核單純的采用一刀切，一個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量?？己酥笜?biāo)的確立更加缺位，表現(xiàn)出考評指標(biāo)不夠清晰，缺乏量化性、準(zhǔn)確性，在考評手段上沒有結(jié)合發(fā)展領(lǐng)先行業(yè)的績效管理考評手段。國際上現(xiàn)在流行的很多績效考評手段已經(jīng)廣泛的應(yīng)用也各行各業(yè)的人力資源績效管理中，考評手段的單一不能夠確?？冃Ч芾淼捻樌麑嵤?，使績效管理缺乏被員工認(rèn)可和信服的依據(jù)。
四、績效管理缺少與員工的溝通
企業(yè)各個部門的員工構(gòu)成了企業(yè)發(fā)展的人力資本的基礎(chǔ)和保障，員工的需求是企業(yè)在人力資源管理中必須得到足夠重視的重要部分。目前多數(shù)電力企業(yè)在績效管理工作中較少的傾聽來自基層員工的聲音，沒有同員工結(jié)合實際工作的性質(zhì)與難度等方面進(jìn)行績效管理體系的建設(shè)與優(yōu)化。很多基層部門的員工的意見得不到有效和及時的處理，日復(fù)一日，員工的工作積極性會受到影響，尤其是在績效管理方面，員工的績效是構(gòu)成企業(yè)績效的基礎(chǔ)，員工的績效的不到有效的落實，就會大大降低企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營效率，不利于經(jīng)濟(jì)發(fā)展下電力企業(yè)的發(fā)展。
針對以上電力企業(yè)所反應(yīng)出的有關(guān)績效管理的問題，現(xiàn)從以下幾個方面提出改良的政策建議：
一、構(gòu)建具有適應(yīng)電力企業(yè)自身特色的績效管理制度
任何一個優(yōu)秀企業(yè)管理工作的有序進(jìn)行都需要在各個方面有一套規(guī)范明確的管理制度，沒有規(guī)矩，不成方圓，企業(yè)的績效管理也不例外。電力企業(yè)有其自身的行業(yè)特點，因此在構(gòu)建績效管理制度時應(yīng)結(jié)合行業(yè)的特點，從電力企業(yè)的種類來看，包括發(fā)電企業(yè)、輸電企業(yè)、供電企業(yè)、電力建設(shè)企業(yè)、電力修造企業(yè)等等，因此不同類型的電力企業(yè)應(yīng)根據(jù)根據(jù)企業(yè)對應(yīng)的不同崗位制定出不同的績效管理制度來反映員工的工作效率，在績效管理中是管理部門能夠有章可依，對員工起到約束和激勵的作用?？冃Ч芾碇贫鹊耐晟圃攤涫瞧髽I(yè)管理順利實施的前提和重要保障。具體的落實過程中應(yīng)該強(qiáng)化管理者的認(rèn)識高度，把人力資源管理的制度完善提上管理工作的重要日程，明確對應(yīng)的部門專門負(fù)責(zé)制度的建設(shè)及更新完善工作。要持續(xù)完善績效管理制度，提高績效考核管理水平。確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和年度業(yè)績指標(biāo)得到層層分解落實，形成責(zé)任落實和績效考核動力有效傳遞的工作機(jī)制。
二、提高電力企業(yè)人力資源管理部門的地位與人員素質(zhì)
從目前電力企業(yè)績效管理工作面臨的問題我們可以看到，要保證績效管理科學(xué)的實施必須要使人力資源管理部門在企業(yè)的日常管理中發(fā)揮作用。這就離不開企業(yè)對人力資源管理部門的重視，應(yīng)首要從人力資源管理部門的人員構(gòu)成分析入手，針對企業(yè)人力資源管理的需要，確保能夠完成相應(yīng)工作任務(wù)的專業(yè)人員組成人力資源管理部門的員工隊伍。避免以往只單純從生產(chǎn)部門的員工轉(zhuǎn)型補(bǔ)充人力資源管理專員隊伍的情況，應(yīng)從企業(yè)的招聘環(huán)節(jié)落實人力資源管理部門的建設(shè)規(guī)劃。在日常工作中同時還要重點通過培訓(xùn)來提高人力資源管理專員的素質(zhì)，使其掌握科學(xué)的績效管理方法。
三、豐富績效管理考評方法
1績效管理的相關(guān)概念
1．1績效管理的意義
績效管理指依照既定的方法，經(jīng)過科學(xué)的手段掌握清楚每個員工的工作和其能力的情況還有員工的素質(zhì)等，同時對其成果的完成進(jìn)行合理的評價。績效管理是一項雙向的管理活動，企業(yè)對員工的工作情況評價的同時，員工也能夠在工作中取得信息反饋，及時改善工作中產(chǎn)生的問題，了解本人的長處和短處?？冃Ч芾砭邆湟欢ǖ闹芷谛院拖到y(tǒng)性，企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常性地進(jìn)行企業(yè)績效管理工作，把各階段的審查內(nèi)容和成果通過科學(xué)合理的整理和組合，使數(shù)據(jù)具有全面性和準(zhǔn)確性。一般情形下，企業(yè)會建立薪酬體系，把員工的薪酬與績效考核的成果關(guān)聯(lián)，提升員工的積極性，加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，以至于達(dá)到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。
1．2績效管理的方法
1．2．1目標(biāo)績效管理法
目標(biāo)管理是目標(biāo)績效管理工作開展的必要前提。德魯克（現(xiàn)代管理學(xué)之父）點明，使企業(yè)職責(zé)轉(zhuǎn)變成為工作目標(biāo)是目標(biāo)績效管理的中心思想，根據(jù)工作目標(biāo)創(chuàng)建工作方案，同時擬定相關(guān)的績效考核體系，使得績效考核的結(jié)果更加具有科學(xué)性。
1．2．2平衡計分卡法
平衡計分卡可以使企業(yè)全局的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽己说脑敿?xì)方針，作為一項新式的績效管理體系。平衡計分卡分為客戶、內(nèi)部運(yùn)營、財務(wù)、學(xué)習(xí)和成長四個維度，這些步驟互相關(guān)聯(lián)、互相約束、互相成就，可以使企業(yè)各個部門之間的交流更加及時和完全，從而對績效管理起到推動的作用。
1．2．3關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績效管理法
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績效管理法是指對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實行分化，全盤歸納問題并辨別影響有關(guān)目標(biāo)達(dá)成的不同因素，依照影響因素的關(guān)鍵程度確定關(guān)鍵目標(biāo)權(quán)重，以便作為績效考核準(zhǔn)則。
2企業(yè)績效考核量化體系存在的問題
2．1企業(yè)績效管理體系偏離企業(yè)發(fā)展目標(biāo)
企業(yè)在設(shè)計績效目標(biāo)時，偏離了企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)不能夠逐層分解，會導(dǎo)致目標(biāo)定位模糊，并大大降低與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性?，F(xiàn)階段，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不能在績效管理中充分體現(xiàn)，不僅如此，企業(yè)可能還沒有細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。很多部門經(jīng)理和員工對績效考核缺乏認(rèn)識。他們不知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效考核密切相關(guān)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)比較清楚關(guān)于企業(yè)績效管理的內(nèi)容，可是企業(yè)所屬的員工不清楚的比較多。企業(yè)的績效管理體系并沒有從員工的實際管理、實際利益和長期職業(yè)發(fā)展出發(fā)?？冃Ч芾碓趯嵤┲胁]有根據(jù)企業(yè)的實際情況進(jìn)行調(diào)整，這樣一來績效管理就脫離了對員工的實際工作，只是走個過場，員工業(yè)績的好壞僅僅是由企業(yè)的管理者而決定。以目前的情形來看，大部分企業(yè)的績效管理體系還不夠健全。
2．2績效考核系統(tǒng)不完善
目前，大部分企業(yè)的考核采用的仍然是自上而下的考核形式，企業(yè)的績效考核也就是對企業(yè)各部門全體員工的績效考核，績效考核主體和模式將會同時產(chǎn)生“近因效應(yīng)”和“暈輪效應(yīng)”等現(xiàn)象。在考核過程中，不可避免的是，評審人不能根據(jù)自己的喜好或個人利益對被評審人作出精準(zhǔn)和客觀的評價。企業(yè)的考核主體主要是公司的人力資源管理部門負(fù)責(zé)，考核者也沒有與員工以面對面溝通關(guān)于績效工作中的不易之處，同時并未要求員工匯報工作計劃和進(jìn)度。整個績效管理流程趨于形式化，過程不規(guī)范、不嚴(yán)謹(jǐn)。
2．3激勵形式單一
對于國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展來看，企業(yè)給員工提供激勵的辦法是至關(guān)重要，但是大多數(shù)企業(yè)忽略了這一點，通常的獎勵只和薪酬相關(guān)?？蛇@只是員工的工作而獲得的報酬，激勵效果并不理想。此外，業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)并不科學(xué)合理，會打消員工的積極性，無法調(diào)動員工對工作的熱情。目前，大部分企業(yè)沒有精神獎勵，不能有效改善員工對企業(yè)的歸屬感，也不能提高員工的工作效率，而且對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響。
3績效管理優(yōu)化的實施
3．1明確企業(yè)績效考核目標(biāo)
合理地制定公司的考核目標(biāo)，是實現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理的關(guān)系是相輔相成的，績效管理不僅是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的基本依據(jù)，也是現(xiàn)代化企業(yè)中常見的一種管理手段。所謂的績效管理是把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層細(xì)化，并將其落實到企業(yè)員工的績效管理工作中再與其他公司員工的全部績效結(jié)合在一起來達(dá)成公司的整體績效，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與自己個人的目標(biāo)保持一致。因此，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)想要得到實現(xiàn)，首先必須需要有完善的績效管理制度作為支撐；其次明確企業(yè)的績效考核目標(biāo)；最后保證績效管理工作能夠落到實處，否則這些都只會是紙上談兵。
3．2基于平衡計分卡對績效進(jìn)行分解
所以企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，最為關(guān)鍵的一步便是對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，也是其績效管理結(jié)構(gòu)里的必然組成部分。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確立后，將被分配到各個部門，各個職能部門再被分配到員工和每一位個人。通過一步步地進(jìn)行了分解，企業(yè)正常運(yùn)行的每一個環(huán)節(jié)就已經(jīng)能夠?qū)⒆约旱膽?zhàn)略意識和責(zé)任根植于其中，同時鞏固了員工的意識，成功地把計劃和目標(biāo)都落實到了實際工作中來，這樣我們才會創(chuàng)建更切合實際的指標(biāo)和責(zé)任，加強(qiáng)對戰(zhàn)略指標(biāo)的制定和工作參與性及完成程度，可以給我們的企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)完成貢獻(xiàn)出一份力。
每個部門的任務(wù)是為企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)的基礎(chǔ)上開始細(xì)分，緊接著一點一點繼續(xù)細(xì)化，同時作為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的保障。所以，部門與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是相輔相成的，并且兩方也是各有各的優(yōu)點。每個部門的績效指標(biāo)，不僅包含部門和業(yè)務(wù)的分工，還有部門之間的績效目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)引入平衡計分法用來完善部門的指標(biāo)體系，從而使績效管理更具有科學(xué)性與合理性。每個員工和各個部門之間的平衡記分卡的設(shè)計方法基本一致，但是個人平衡記分卡的指標(biāo)是由部門間接分解得來的。
3．3企業(yè)員工參與績效管理工作
績效管理的對象是員工，因此企業(yè)員工必須充分參與，了解的同時，熟悉績效管理改進(jìn)后的績效體系。還需認(rèn)同企業(yè)的績效體系，這樣能夠?qū)冃w系的建立與執(zhí)行提供保障。企業(yè)管理者與員工一起參與討論現(xiàn)存的不足和問題，研究解決問題的辦法，創(chuàng)建員工的工作目標(biāo)等。組織績效輔導(dǎo)，除了可以盡早發(fā)現(xiàn)工作中的不足、防止問題的出現(xiàn)、加強(qiáng)員工與管理者的溝通、協(xié)作。改善企業(yè)的組織構(gòu)成，訂立科學(xué)、合規(guī)的工作制度，同時貫徹實施，注重人員交流，及時根據(jù)實際情況對目標(biāo)和制度進(jìn)行修改完善。還需要將績效管理體系與企業(yè)文化相結(jié)合，使員工更加自覺、自主，讓員工可以參與其中，對于企業(yè)的績效管理工作更加重視。
3．4優(yōu)化崗位績效指標(biāo)
對于企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展來看，崗位績效指標(biāo)的優(yōu)化便是重中之重。除了修整各部門的崗位職責(zé)之外，還需要在各個崗位訂立合理、細(xì)化的考核指標(biāo)。在完善的工作過程中，首先需要斟酌每個崗位的主要職責(zé)和員工的工作能力，將個人與企業(yè)的發(fā)展融合，促使崗位績效指標(biāo)更具有效性和可行性。其次對崗位進(jìn)行針對性的指標(biāo)和工作分析。職責(zé)分析通常指的是科學(xué)、合理的工作剖析可對崗位職責(zé)理解的更加清楚明了。因為，企業(yè)需依據(jù)員工的個人能力和水平以及領(lǐng)導(dǎo)能力等實際情況，以企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，并結(jié)合員工的自我發(fā)展，優(yōu)化崗位績效指標(biāo)。最后量化相關(guān)的績效指標(biāo)。
4制定完善的績效管理保障措施
4．1建立信息管理系統(tǒng)
當(dāng)前，信息技術(shù)發(fā)展迅速。績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理手段，應(yīng)更加對于全面的統(tǒng)計和有效的標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)分析的重視。所以，企業(yè)必須建立合理的信息管理系統(tǒng)，除了針對企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)化進(jìn)行鋪墊，同時對績效管理工作提供精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)剖析。為保障企業(yè)日常的績效管理工作合理的進(jìn)行，離不開科學(xué)的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。在信息化技術(shù)飛快發(fā)展的當(dāng)下，熟練運(yùn)用信息管理系統(tǒng)才能使企業(yè)的績效管理工作更上一層樓。
4．2制定合理的績效管理激勵制度
一、企業(yè)績效優(yōu)化的理論路徑
（一）目標(biāo)管理法。
目標(biāo)管理法是在上個世紀(jì)五十年代出現(xiàn)的，主要是以泰羅的行為科學(xué)理論以及科學(xué)管理為背景形成的管理制度。通過這種制度能夠有效組織企業(yè)內(nèi)部成員加入到指定工作目標(biāo)的隊伍當(dāng)中，并且也能夠有效實現(xiàn)對自我的控制，還能夠快速完成工作目標(biāo)。并且對于員工所做工作收獲的效果都有著比較明確的規(guī)定，以員工的工作成效作為考核標(biāo)準(zhǔn)，對于員工的評價以及獎勵都是比較客觀的，也是非常合理的，這種績效考核方法對于激發(fā)員工的工作積極性有著十分重要的作用。
（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)法。
關(guān)鍵績效指標(biāo)法指的是對企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策做出層層分解，進(jìn)而獲得具體可操作的一種戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，這是對企業(yè)宏觀戰(zhàn)略決策所獲得的執(zhí)行效果進(jìn)行監(jiān)測的。一般情況下，這種考核方法主要用來反映企業(yè)員工對企業(yè)宏觀戰(zhàn)略的執(zhí)行效果進(jìn)行分析，目標(biāo)在于創(chuàng)建一種全新的機(jī)制，能夠迅速地把企業(yè)戰(zhàn)略逐步轉(zhuǎn)化為內(nèi)部活動，有效提升企業(yè)的市場競爭力，能夠獲得持續(xù)性收益。這種考核方式不僅僅能夠成為具有較強(qiáng)激勵效果的手段，并且還能夠成為企業(yè)戰(zhàn)略實施的一種工具。能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向起到一種牽引的作用，并且也對企業(yè)使用的傳統(tǒng)的績效考核理念進(jìn)行了創(chuàng)新。主要通過對員工行為目標(biāo)以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)二者做到有效契合，使得KPI體系能夠更加全面地闡釋以及傳播企業(yè)戰(zhàn)略。
（三）平衡計分卡。
平衡計分卡又被稱之為是綜合計分卡，能夠給企業(yè)提供一個更加宏觀的以及抽象的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成為具體可操作的運(yùn)作方案以及工作計劃的操作模式，這個平衡記分卡被很多企業(yè)應(yīng)用，其自身也逐漸發(fā)展成為了一項戰(zhàn)略執(zhí)行以及監(jiān)控的有效工具，并且也是現(xiàn)代企業(yè)實施管理的創(chuàng)新型理念之一。平衡計分卡關(guān)注企業(yè)發(fā)展的四個角度，有財務(wù)以及顧客，還有內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)來幫助企業(yè)內(nèi)部管理層能夠?qū)π枰龀霰容^重要的戰(zhàn)略的領(lǐng)域進(jìn)行全方位考慮，以保證企業(yè)的各項業(yè)務(wù)運(yùn)作能夠和企業(yè)管理層決定的經(jīng)營戰(zhàn)略能夠保持一致。能夠有效實現(xiàn)企業(yè)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)以及最終結(jié)果和績效驅(qū)動因素，還有財務(wù)績效以及內(nèi)部流程之間都能夠保持平衡。使用平衡計分卡能夠?qū)ζ髽I(yè)實施戰(zhàn)略管理給予更多有力的支持，更加注重加強(qiáng)企業(yè)員工的團(tuán)隊合作意識，全面提升企業(yè)工作人員的工作積極性，并且對于擴(kuò)大員工的團(tuán)和協(xié)作意識也起到了十分重要的作用。
二、A公司的績效管理優(yōu)化路徑選擇
A公司是一家隸屬于江西省廣播電視集團(tuán)的全民所有制企業(yè)，企業(yè)至今已創(chuàng)辦30余年，擁有員工人數(shù)超過了1000人次。A公司使用的平衡計分卡對企業(yè)員工進(jìn)行績效考核，并且獲得了比較好的效果，對于提升市場競爭力以及助力獲得更好更快的發(fā)展起到了十分重要的推動作用。以下就A公司采用平衡計分卡對企業(yè)員工進(jìn)行績效管理的必要性進(jìn)行分析：
（一）平衡記分卡克服企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)業(yè)績的不足。
A公司使用的傳統(tǒng)業(yè)績衡量大多是需要依賴企業(yè)財務(wù)指標(biāo)的，這種情況極易造成其下屬單位做出一味追求獲得較高的財務(wù)指標(biāo)，而做出一些忽視對非財務(wù)指標(biāo)的考核和管理，但是這些非財務(wù)指標(biāo)對于企業(yè)未來的發(fā)展都有著十分重要的作用。此外，因為財務(wù)指標(biāo)通常具有較強(qiáng)的滯后性，對于企業(yè)加強(qiáng)事前控制是非常不利的。而且，企業(yè)財務(wù)指標(biāo)方面的提升大部分都是需要建立在提升企業(yè)非財務(wù)指標(biāo)這一基礎(chǔ)之上的。所以，公司只有從提升企業(yè)非財務(wù)指標(biāo)方面入手，才能夠真正做到提升企業(yè)整體管理水平，也才能夠真正體現(xiàn)出企業(yè)的業(yè)務(wù)評價指標(biāo)。因此，使用平衡記分卡能夠繼承企業(yè)先前使用的傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)所具有的優(yōu)勢，而且還有效補(bǔ)充了對顧客以及內(nèi)部經(jīng)營過程，還有學(xué)習(xí)以及成長等不同方面進(jìn)行非財務(wù)指標(biāo)衡量，能夠?qū)ζ髽I(yè)做出更加全面以及具體的業(yè)績評價。
（二）平衡記分卡和企業(yè)戰(zhàn)略充分結(jié)合，有效推動企業(yè)戰(zhàn)略實施。
平衡記分卡一個十分明顯的優(yōu)點就是能夠做到和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效結(jié)合，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，能夠做到把企業(yè)抽象戰(zhàn)略經(jīng)過轉(zhuǎn)變成為可操作可執(zhí)行的目標(biāo)以及眾多業(yè)績衡量指標(biāo)，主要包含了四個方面的內(nèi)容，比如財務(wù)和客戶，還有內(nèi)部經(jīng)營過程以及學(xué)習(xí)和成長等四個主要方面。利用平衡記分卡能夠有效搭建框架，用來傳播企業(yè)戰(zhàn)略以及使命，并且還能夠使用平衡記分卡把衡量結(jié)果，例如企業(yè)目前以及未來成功的主要因素等等，都可以告知給每一位員工，能夠有效調(diào)動員工的工作積極性。
三、總結(jié)
隨著信息化時代的到來，人力資源的開發(fā)與利用在企業(yè)中起著越來越重要的作用?？冃Э己俗鳛樘岣咂髽I(yè)管理的重要手段也顯得越發(fā)重要。隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，很多企業(yè)逐漸開始重視績效考核體系，科學(xué)的績效考核體系，可以為將來員工的晉升和培訓(xùn)提供合理的參考依據(jù)，更可以督促員工規(guī)范自己的行為，認(rèn)真對待工作，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，協(xié)助企業(yè)走向成功?？梢哉f，企業(yè)績效考核是企業(yè)充分利用各種資源、培養(yǎng)核心競爭力、獲得競爭優(yōu)勢的一個重要途徑，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起著不可忽視的作用。
參考文獻(xiàn)：
民營醫(yī)院績效管理有利于醫(yī)院的發(fā)展和進(jìn)步，也有利于醫(yī)院突破傳統(tǒng)的瓶頸在競爭中獲得有利地位，績效考核管理與醫(yī)院的長期戰(zhàn)略組合在一起，能夠獲得更高的成效。如何在民營醫(yī)院中建立起一套公平的、完善的、合理的、科學(xué)的績效管理體系是目前民營醫(yī)院需要解決的重要問題。
一、民營醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀和問題
（一）民營醫(yī)院績效考核的發(fā)展現(xiàn)狀
民營醫(yī)院在發(fā)展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進(jìn)民營醫(yī)院更好的發(fā)展。
首先，缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。民營醫(yī)院在目前階段處于高速發(fā)展的時期，一些醫(yī)院有建立連鎖醫(yī)院或者附屬醫(yī)院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫(yī)院，提高營業(yè)額，但是這種目標(biāo)在醫(yī)院的各個科室中并沒有實現(xiàn)，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫(yī)院的工作價值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫(yī)院的信心。其次，民營醫(yī)院在質(zhì)量管理方面有所欠缺。醫(yī)生和護(hù)士的工作質(zhì)量直接關(guān)系到醫(yī)療事故和醫(yī)療糾紛的產(chǎn)生。若管理體系中缺少相應(yīng)的職能，那么質(zhì)量管理就會缺少導(dǎo)向性和規(guī)范性。醫(yī)院的質(zhì)量管理執(zhí)行部門是醫(yī)教科、護(hù)理部和院辦等部門，很多醫(yī)院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫(yī)護(hù)管理人員在檢查過程中只是進(jìn)行“面子工程”，工作態(tài)度不認(rèn)真，責(zé)任意識薄弱。
（二）民營醫(yī)院績效考核存在的問題
民營醫(yī)院在績效考核方面存在問題可以總結(jié)為以下幾點：
首先，認(rèn)識方面的問題?？冃Э己耸菫獒t(yī)院的發(fā)展和衛(wèi)生工作者的進(jìn)步而服務(wù)的，但是存在上述問題的原因主要是認(rèn)識問題，醫(yī)院各個科室對績效管理的認(rèn)識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下工夫，很多職工和領(lǐng)導(dǎo)都對績效管理缺乏根本性的認(rèn)識，對績效計劃和培訓(xùn)等有所忽視?？冃Ч芾聿粌H僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業(yè)績考核計劃、評定、問題分析和改進(jìn)方面的工作，醫(yī)院在考核過程中需要根據(jù)考核的結(jié)果來對員工進(jìn)行獎勵和懲罰。
其次，執(zhí)行方面存在的問題。在績效管理的執(zhí)行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認(rèn)為考核結(jié)果好壞無所謂。另外還有一些考核結(jié)果缺乏依據(jù)支撐，一些民營醫(yī)院的績效考核成果常有輪派現(xiàn)象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結(jié)果呈抵抗情緒，不認(rèn)同，這是因為在考核以前沒有與員工進(jìn)行良好的溝通。
二、優(yōu)化設(shè)計思路
（一）設(shè)計的原則和內(nèi)容
首先，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。這個原則是醫(yī)院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行充分的認(rèn)識，然后將戰(zhàn)略管理的各個階段目標(biāo)淋漓盡致的表現(xiàn)出來。其次，目標(biāo)管理原則和公開性原則。目標(biāo)管理原則是建立起短期目標(biāo)、中期目標(biāo)和長期目標(biāo)，以層層遞進(jìn)的方式提升員工的工作責(zé)任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進(jìn)行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支持。設(shè)計的內(nèi)容主要包含以下幾個方面：首先，要對環(huán)境進(jìn)行分析。若處于經(jīng)濟(jì)政治文化比較發(fā)達(dá)的地區(qū)那么人口也會增多，對醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展就會提出挑戰(zhàn)。對國家政策環(huán)境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術(shù)費，降低藥品價格和醫(yī)療設(shè)備的使用價格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫(yī)院，特別是民營醫(yī)院來說將是巨大的壓力。其次，對醫(yī)院的人力資源進(jìn)行分析。醫(yī)院的人力資源分析主要側(cè)重幾個方面，分別是醫(yī)院的工作人員組成結(jié)構(gòu)，醫(yī)院的用人機(jī)制和培訓(xùn)體系等等。在人力資源方面要對員工進(jìn)行明晰的職業(yè)規(guī)劃，建立起定期培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。
（二）績效管理體系的選用
民營醫(yī)院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫(yī)院目前運(yùn)行狀況的好壞?？冃Э己斯芾眢w系需要建立起長期的發(fā)展目標(biāo)，然后將此目標(biāo)劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫(yī)院的具體工作進(jìn)行衡量和檢查，也有利于醫(yī)院管理工作的長期開展。
三、優(yōu)化設(shè)計的措施
（一）培養(yǎng)正確的價值觀和醫(yī)院文化
為醫(yī)護(hù)工作者培養(yǎng)正確的價值觀需要進(jìn)行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫(yī)護(hù)工作者的工作責(zé)任和工作態(tài)度基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進(jìn)行評估，對醫(yī)護(hù)工作者職位的評估主要從以下因素進(jìn)行，工作者的學(xué)歷、職稱、門診患者數(shù)量、手術(shù)的難易程度、手術(shù)患者的多少、手術(shù)費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業(yè)的科學(xué)研究等等，這些都是對職位進(jìn)行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫(yī)護(hù)工作者的工作態(tài)度。在醫(yī)院文化建設(shè)方面，要把醫(yī)院的文化進(jìn)行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫(yī)院各個辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區(qū)工作。
（二）注重績效管理的輔導(dǎo)和培訓(xùn)
績效管理的輔導(dǎo)和擬培訓(xùn)需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓(xùn)，讓員工對績效管理的作用和目的等進(jìn)行充分的認(rèn)識，并且實行績效考試制度，經(jīng)過輔導(dǎo)和培訓(xùn)，考試成績不合格的員工才能繼續(xù)回到崗位上為患者服務(wù)，若不合格還要繼續(xù)參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)績效管理知識，提升自己對績效管理的認(rèn)識水平。
（三）完善績效激勵體系
醫(yī)院在業(yè)績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認(rèn)識，因為它可以將員工的業(yè)績記錄下來，醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，分為財務(wù)方面、患者方面和內(nèi)部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責(zé)任和工作能力結(jié)合在一起，改變以往單一的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核的短期效應(yīng)。平衡計分卡是在醫(yī)院整體績效管理戰(zhàn)略上發(fā)展起來的，能夠促進(jìn)醫(yī)院、醫(yī)療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫(yī)院中的各個角色。從財務(wù)角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫(yī)院預(yù)算工作，減少醫(yī)院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫(yī)院如何看待患者；從醫(yī)院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進(jìn)行績效管理更有利于對出色員工進(jìn)行獎勵，對不積極工作的員工進(jìn)行激勵。
（四）完善基礎(chǔ)管理工作
首先，制定各個科室的績效指標(biāo)。不同科室具有不同的指標(biāo)制定方法。臨床是醫(yī)院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績相統(tǒng)一的方法。對于后勤保障部門等服務(wù)型科室，更多的事傾向事務(wù)性業(yè)績指標(biāo)。臨床的業(yè)績指標(biāo)可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉(zhuǎn)率等方面進(jìn)行檢測。另外還要對不同的科室進(jìn)行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進(jìn)行管理，并落實到各個部門中，增強(qiáng)執(zhí)行力度。其次，制定崗位績效指標(biāo)考核體系。崗位績效指標(biāo)就要落實到具體醫(yī)護(hù)工作者身上，考核指標(biāo)體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態(tài)度的考核、工作作風(fēng)的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進(jìn)行指標(biāo)的定量定性，把工作質(zhì)量和工作效率提升上去，并且落實醫(yī)療工作者的服務(wù)態(tài)度。
四、總結(jié)
綜上所述，本文對民營醫(yī)院在績效管理過程中容易出現(xiàn)的問題及成因進(jìn)行了分析，并提出細(xì)致的改進(jìn)策略，希望能夠進(jìn)一步促進(jìn)民營醫(yī)院的進(jìn)步與成長，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。
參考文獻(xiàn)
中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-01
企業(yè)的績效管理主要是通過設(shè)定合理的績效指標(biāo)來對企業(yè)員工的完成情況進(jìn)行必要的跟蹤、監(jiān)控與評估，并根據(jù)評估結(jié)果對員工進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，通過提高員工個人以及工作團(tuán)隊的專業(yè)素質(zhì)來為推動企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)的實現(xiàn)。但是我國企業(yè)的績效管理還存在著很多的問題，在管理的過程中必須要進(jìn)行改進(jìn)與優(yōu)化，以便更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。
一、企業(yè)績效管理存在的主要問題
（一）績效管理人員對其工作缺乏正確的認(rèn)識
企業(yè)的績效考核主要是對企業(yè)內(nèi)部工作人員的工作情況進(jìn)行事后考核，企業(yè)的績效管理則包括事前的計劃、事中的管理以及事后的考核三個基本階段，只有把這三個階段的工作全部完成才能做好績效管理工作。但績效管理人員在工作的過程中一般只是把績效管理工作簡單地看作是績效考核，把它作為秋后算賬以及打分獎懲的一個工具。沒有把績效考核相關(guān)機(jī)制真正落實到位，績效考核不再具有任何實質(zhì)性的目的，而只是流于形式。
（二）績效管理的操作存在著嚴(yán)重的問題
企業(yè)實施績效管理的首要任務(wù)是設(shè)置一個科學(xué)合理的績效指標(biāo)，根據(jù)績效指標(biāo)對員工的績效進(jìn)行考核與管理，但在實際的績效管理中所設(shè)置的績效指標(biāo)往往脫離了員工工作的實際，同時還不夠完善，過于凌亂與繁瑣，沒有可操作性?？冃Ч芾砣藛T不經(jīng)過員工的認(rèn)同盲目地把績效指標(biāo)運(yùn)用到績效管理中，嚴(yán)重違背了公平、平等及民主原則，使員工不能根據(jù)指標(biāo)的要求來完成自己的工作任務(wù)，不能使企業(yè)的績效管理有效發(fā)揮其激勵與控制作用。
（三）對績效管理中存在的問題不能進(jìn)行及時的總結(jié)
在績效管理的過程中管理人員要積極深入到員工內(nèi)部，加強(qiáng)與員工之間的交流與溝通，對員工的需求與實際工作情況有一個全面的了解，這樣才能及時糾正績效管理過程中存在的一些偏差。但是在實際的工作過程中，管理人員往往是脫離工作人員，根據(jù)績效管理理論知識進(jìn)行主觀化管理，對管理過程中發(fā)現(xiàn)的一些問題不能進(jìn)行及時的分析、解決與總結(jié)，而是只是追求生產(chǎn)結(jié)果。這種管理形式化的管理方式嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步，也使企業(yè)的績效管理工作失去了其意義。
二、企業(yè)績效管理的優(yōu)化建議
（一）轉(zhuǎn)變績效管理人員的觀念，提高對工作的認(rèn)識
要使企業(yè)的績效管理工作真正落實到位首先必須要糾正績效管理人員對該項工作的認(rèn)識與理解，使其意識到績效管理不只包括簡單的績效考核，對績效管理的整個流程及工作內(nèi)容一個全面的掌握，并認(rèn)識到企業(yè)實行績效管理的目的是不斷提高企業(yè)的生產(chǎn)效率、生產(chǎn)水平以及員工的技術(shù)水平等，使企業(yè)員工和企業(yè)獲得共同發(fā)展與進(jìn)步。并且晉升、降職、獎金以及薪酬是績效管理工作的一個重要組成部分，并不是唯一的影響因素。此外，企業(yè)的績效管理工作不僅是績效管理人員的職責(zé)，還是上級及基層工作人員的一項重要任務(wù)，在管理的過程中應(yīng)號召企業(yè)上下全體職工共同發(fā)揮其管理作用，真正做到民主化管理。
（二）設(shè)置的績效指標(biāo)要具有可行性
績效管理人員在設(shè)置績效指標(biāo)時要堅持以人為本的原則，通過人性化設(shè)計與剛性化執(zhí)行來使績效指標(biāo)真正發(fā)揮其作用。企業(yè)的績效指標(biāo)還要根據(jù)市場的動態(tài)以及社會形勢的變化進(jìn)行及時的調(diào)整，同時還要能夠滿足自身發(fā)展的需求?？冃е笜?biāo)要能夠把工作分析作為基礎(chǔ)、把戰(zhàn)略作為導(dǎo)向、把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作為關(guān)鍵，并把企業(yè)的績效指標(biāo)分解到各個下屬部門中去，進(jìn)而落實到企業(yè)員工個人。企業(yè)的績效指標(biāo)要能夠滿足大部分的需求，如果有少數(shù)員工不能適應(yīng)指標(biāo)的要求則要通過自身的努力來提升自身的能力。另外，在設(shè)置績效指標(biāo)的過程中，績效管理人員還要做好與基層員工的交流與溝通工作，實行民主化管理，使企業(yè)員工共同承擔(dān)企業(yè)的風(fēng)險與利益，從而實現(xiàn)企業(yè)員工與企業(yè)的雙贏。在設(shè)置績效指標(biāo)后還要對員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)與教育，使其對績效指標(biāo)的具體要求有一個全面細(xì)致的了解，這樣才能使他們在工作的過程中不盲目追求自己的工作數(shù)量、完成自己的工作任務(wù)，還可以幫助他們學(xué)會發(fā)現(xiàn)和分析工作過程中遇到的各種問題，從而不斷提高自己的業(yè)務(wù)水平以及工作質(zhì)量，進(jìn)而不斷促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步，真正發(fā)揮其績效管理的現(xiàn)實意義。
（三）完善績效管理的反饋機(jī)制，做好績效管理的后期工作
在實施績效管理時，管理人員要加強(qiáng)與基層員工之間的交流與溝通，以此確立管理人員與基層員工之間的良好關(guān)系，在溝通的過程中可以幫助基層員工正視自己的弱點、不斷克服工作中的困難并積極提高自己的強(qiáng)項，這樣才能使員工端正自己的工作態(tài)度，從而更好地來完成企業(yè)的各項工作。在利用設(shè)置的績效指標(biāo)對企業(yè)員工進(jìn)行績效考核以后還要對考核結(jié)果進(jìn)行必要的研究與分析，并把考核工作切實落實到位，根據(jù)考核結(jié)果對員工的實際情況有一個全面細(xì)致的了解，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的精細(xì)化管理，增強(qiáng)企業(yè)管理的可控性與可預(yù)測性。如果員工的績效考核結(jié)果不夠理想，管理人員要根據(jù)員工需要改進(jìn)及提高的地方開展針對性的培訓(xùn)與教育，使其通過技術(shù)技能培訓(xùn)以及理論知識學(xué)習(xí)來不斷提高自己的工作水平，從而更好地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。如果部分工作人員表現(xiàn)比較優(yōu)秀，則可以根據(jù)考核結(jié)果對其實行職位晉升或增加薪資等獎勵，以此來激勵企業(yè)工作人員不斷進(jìn)步，增強(qiáng)其工作的積極性與主動性，使企業(yè)獲得長足穩(wěn)定發(fā)展。
三、結(jié)語
企業(yè)的績效管理使根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況、市場環(huán)境的變化以及員工的實際情況不斷變化的，在績效管理的過程中不僅要做好績效考核工作，還要做好事前計劃以及事后總結(jié)工作，真正把績效管理落實到位，使企業(yè)的人員管理更加科學(xué)化、系統(tǒng)化及高效化，從而使企業(yè)的綜合實力不斷增強(qiáng)。
參考文獻(xiàn)：
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一、事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核
1.事業(yè)單位人力資源管理與績效考核
人力資源管理主要指的就是運(yùn)用現(xiàn)代的科學(xué)管理方法進(jìn)行管理活動，對人力進(jìn)行科學(xué)的管理、培訓(xùn)、組織和調(diào)節(jié)，可以使物力和人力能夠保持最平衡最佳的狀態(tài)，現(xiàn)代人力資源管理實際上就是對資源獲取、控制整合、激勵開發(fā)的一個過程。事業(yè)單位主要是國家機(jī)關(guān)為了實現(xiàn)全社會的利益，利用國有的資源進(jìn)行組織舉辦的科教文衛(wèi)事業(yè)等。事業(yè)單位的主要使命就是維護(hù)社會和平、服務(wù)社會大眾，所以我們要求事業(yè)單位人力資源管理人員在職業(yè)道德以及文化素質(zhì)等方面都要比社會的平均水平要高。事業(yè)單位績效考核主要是指人事部門按照工作的績效和原則，對事業(yè)單位的人員進(jìn)行培訓(xùn)、變動、辭退和獎罰。近幾年來事業(yè)單位組織的研究探索越來越科學(xué)規(guī)范化。
2.當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題
近幾年來，有很多的事業(yè)單位對于績效考核這個問題進(jìn)行不斷的嘗試和探討，但是實施的效果卻不盡人意，目前事業(yè)單位人力資源管理主要存在著以下四個問題：①對績效管理的結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)，有很多的績效管理人員并不能夠進(jìn)行科學(xué)的管理，僅僅是重視對于員工的考核監(jiān)督和控制，然而卻忽視了對于員工的發(fā)展和激勵員工的根本目的。由于對部分員工的不深刻的考核，績效考核的結(jié)果反而導(dǎo)致了員工和他產(chǎn)生了對立的情緒。所以導(dǎo)致了員工缺乏歸屬感、安全感以及成就感?？冃У目己俗詈缶妥兂闪诵问剑瑢?dǎo)致事業(yè)單位缺乏凝聚力，這很不利于事業(yè)單位的管理。②對績效管理缺乏科學(xué)規(guī)范的認(rèn)識，目前對于事業(yè)單位的績效管理存在認(rèn)識上的一些誤區(qū)，績效的簡單的關(guān)于不等同于各種考核，績效的管理效果差強(qiáng)人意，這種績效考核導(dǎo)致員工產(chǎn)生了恐懼、焦慮、煩躁的負(fù)面的影響。③績效管理的方法運(yùn)用不當(dāng)和操作的能力不強(qiáng)，在實際的管理操作中對于崗位的工作成績和部門的工作不能夠全面客觀的反映，績效指標(biāo)的選擇不當(dāng)導(dǎo)致管理的結(jié)果出現(xiàn)了偏差?，F(xiàn)在很多的事業(yè)單位對于績效的管理不夠成熟，缺乏管理的工作經(jīng)驗，缺乏對于業(yè)績的反饋。④缺乏有效的激勵機(jī)制，由于傳統(tǒng)的管理觀念中，缺乏科學(xué)有效的分配方法，績效的考核無法調(diào)動員工的積極性。事業(yè)單位缺乏對于長遠(yuǎn)的激勵促進(jìn)機(jī)制。無法促進(jìn)員工工作的積極性以及創(chuàng)造的動力?？冃Э己藳]有得到充分的發(fā)揮。
3.事業(yè)單位績效考核的改革思路
目前的績效的考核體系和方法涉及到很多的方面，在具體的運(yùn)作過程中會受到很多因素的影響，甚至是在考核的過程中會出現(xiàn)考核偏差，考核失真等問題，所以說完善和建立事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核是特別重要的，也是非常迫切的。首先要定好新的考核尺度，建立具體的考核指標(biāo)體系。確定好的指標(biāo)和當(dāng)前的工作任務(wù)不夠密切，我國在對于績效進(jìn)行考核時，應(yīng)該根據(jù)不同的地區(qū)，不同的部門進(jìn)行評估。其次應(yīng)實行分類評估，建立科學(xué)的評估方法體系。我國的事業(yè)單位分很多的等級，分很多的類型，不同的等級和不同的類型對于工作的職責(zé)都有差異，所以在進(jìn)行績效考核的時候不能夠采取統(tǒng)一的方案。
二、事業(yè)單位人力資源管理中的激勵機(jī)制的問題及優(yōu)化策略
1.事業(yè)單位激勵機(jī)制存在的問題
PT公司是一家具有市政公用工程施工總承包貳級資質(zhì)的小型國有企業(yè)。近年來，既面臨著外地、民營施工企業(yè)大量入住城市以分割市場的外憂，又擔(dān)負(fù)著必須又好又快發(fā)展、保持優(yōu)勢地位的內(nèi)部責(zé)任。針對外部環(huán)境和內(nèi)部形勢，PT公司做出了提高工程總承包能力，更好地服務(wù)于本市建筑市場的戰(zhàn)略選擇。但是，目前公司出現(xiàn)了人才外流、引進(jìn)新型復(fù)合人才成本高昂的人力資源管理困境。如何防止人才外流，吸引復(fù)合型人才，在建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新一輪調(diào)整中能迅速搶占領(lǐng)先地位以實現(xiàn)戰(zhàn)略所要求的經(jīng)營績效，成為公司首當(dāng)其沖的難題。
PT公司現(xiàn)有工程管理人員46人，以男性員工為主，辦公地點均在施工現(xiàn)場。具體職責(zé)為負(fù)責(zé)整個工程項目的施工計劃與進(jìn)度管理、施工技術(shù)質(zhì)量管理、施工現(xiàn)場材料設(shè)備管理、安全文明施工管理、施工成本控制等工作。工程管理人員的工作貫穿于工程建設(shè)項目施工、竣工、驗收、移交的整個過程。工程管理人員所承擔(dān)的工作任務(wù)涉及的范圍廣而且復(fù)雜，各個專業(yè)崗位之間工作相互交叉運(yùn)行，造成績效考核與評定相對復(fù)雜。
一、績效考核現(xiàn)狀
PT公司采用粗放、簡單的績效考核方法，即由人力資源部制定一張考核表，主要內(nèi)容就是員工對以往的工作情況進(jìn)行自我總結(jié)，然后由上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行打分考核并輔以語言描述評定，考核結(jié)果主要分為優(yōu)、良、合格、差四個級別，合格以上可以獲得績效獎金，良好以上可以晉升薪級；不合格者將不能獲得獎金的發(fā)放，公司將考慮重新崗位培訓(xùn)或是解除勞動關(guān)系?？己祟l率為一個季度考核一次，項目經(jīng)理級職工和普通工程管理人員考核用表略有不同。
二、績效考核存在的問題
1.考核內(nèi)容設(shè)置不合理。項目經(jīng)理作為工程管理人員的中堅力量，負(fù)責(zé)項目部的管理職責(zé)和任務(wù)績效，他們工作業(yè)績的優(yōu)劣對整個工程施工進(jìn)度、質(zhì)量、工期，乃至整個公司的業(yè)績都有重要的任用；各專業(yè)管理人員主要對自己的專業(yè)負(fù)責(zé)，但在考核上與項目經(jīng)理基本相同，沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的專業(yè)性，且各專業(yè)崗位工作內(nèi)容不一樣，考核側(cè)重點也應(yīng)有所區(qū)別。
2.考核缺乏公平性。PT公司的考核方式是由上級管理者直接對下屬進(jìn)行考核，考核時會出現(xiàn)暈輪效應(yīng)，即根據(jù)員工某一方面的因素來全面判定被考核人的績效考核結(jié)果；有時考核者也存在根據(jù)自己個人的偏見和喜好等非客觀因素來評定被考核者；還由于近期效應(yīng)的影響，考核人也容易根據(jù)下級員工近期的工作表現(xiàn)來評定工作業(yè)績的優(yōu)劣，使考核的標(biāo)準(zhǔn)在主觀上就出現(xiàn)了不公平的現(xiàn)象，從而使得一些雖然工作努力、成績較好，但是不擅于處理人際關(guān)系的員工很難得到公平的待遇。
3.考核者的考核過于主觀化。PT公司目前的考核基本是以行為態(tài)度為主的定性指標(biāo)，沒有具體的可量化的定量指標(biāo)。工程管理人員本身的工作環(huán)境比較艱苦，大部分時間一周只能休息一天，又經(jīng)常加班。因此，考核人認(rèn)為被考核人的工作表現(xiàn)很好，工作都很努力，盡管個別員工有些小問題，但是考慮到被考核人的工作辛苦，績效考核的結(jié)果又與獎金掛鉤，所以基本上還是忽視問題，給員工的考核分?jǐn)?shù)相對較高。有些考核者認(rèn)為工程任務(wù)本身就重，不能因為績效考核的結(jié)果影響員工的積極性，給員工造成心理壓力，進(jìn)而無法按期完成工程計劃。
4.領(lǐng)導(dǎo)沒有真正認(rèn)識到績效管理的更要性。在企業(yè)的快速發(fā)展過程中，工程施工管理項目的增多，工程管理人員在整個公司人員結(jié)構(gòu)中占有相當(dāng)大的比重。公司試圖通過各項管理措施將管理水平上一個臺階，對人員的管理希望通過績效考核能夠獎優(yōu)罰劣，但是為了搶工期，往往將績效管理變成了口頭上的重視。因此在實際的貫徹和實施時中，公司管理層和員工都是被動的執(zhí)行績效管理，普遍認(rèn)為績效考核沒有公司的其它方面那么重要。由于管理層的不重視，使下面的各級員工也把績效考核只是當(dāng)作一種形式，到考核時間節(jié)點了，被動地參與考核，被動地執(zhí)行考核。
三、績效考核問題的成因分析
1.考核定位狹窄導(dǎo)致考核目標(biāo)缺失。PT公司將績效定位于為了發(fā)放獎金，考核定位過于狹窄，造成了員工只關(guān)注于眼前的利益，而且使考評者在評核時擔(dān)心考核分?jǐn)?shù)低會影響被考核者的獎金金額。企業(yè)和員工都因這單一的考核目的而只關(guān)注短期的眼前利益，而忽視了績效考核本身的功能，考核定位的狹窄使績效考核失去了應(yīng)有的意義。
2.考核體系設(shè)計不科學(xué)導(dǎo)致考核角度片面。在整個績效考核流程中，PT公司把績效評估當(dāng)成了績效管理，在一系列的環(huán)節(jié)中，只有績效評估這一環(huán)節(jié)，將績效計劃制定這最重要的一個環(huán)節(jié)都給省略了。沒有科學(xué)合理的績效目標(biāo)是不能保證組織和部門目標(biāo)準(zhǔn)確的貫徹實施；未建立適宜的考評指標(biāo)，致使績效考核不能正確地引導(dǎo)員工的行為趨向于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，員工也失去了努力的方向和目標(biāo)。
3.缺乏績效考核可依的考核標(biāo)準(zhǔn)。評價標(biāo)準(zhǔn)和績效目標(biāo)的制定是績效管理非常重要的方面，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)是衡量員工績效結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)尺度，對于不同崗位需要有不同的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?？己说哪繕?biāo)要盡可能的量化，在考核的過程中要針對不同崗位特點設(shè)置不同指標(biāo)，并用數(shù)據(jù)、用實例記錄員工的表現(xiàn)，用事實說話，從而增強(qiáng)員工的認(rèn)同感。這樣的考核才能真正地在企業(yè)中發(fā)揮作用，并起到促進(jìn)員工提高工作績效的作用。
4.缺乏及時有效的績效輔導(dǎo)溝通和結(jié)果反饋。績效考核不是領(lǐng)導(dǎo)給員工一個分?jǐn)?shù)考評就結(jié)束了，上級主管應(yīng)與員工進(jìn)行一次或者是多次的面對面的溝通。通過與員工進(jìn)行績效面談，一方面是讓員工了解自身的優(yōu)缺點，上級領(lǐng)導(dǎo)對自己的期望是什么？還有哪些需要改進(jìn)的地方？員工借此機(jī)會也可以提出在績效目標(biāo)完成的過程中遇到的困難，需要上級領(lǐng)導(dǎo)給予什么樣的支持等。管理者也應(yīng)借助考評結(jié)果反饋的機(jī)會與下屬進(jìn)行良好的溝通，使員工明確下一步的發(fā)展方向；也通過這種坦誠的交流了解員工的思想變化，這是鼓舞員工士氣、更好地激勵員工的時候，以促使員工能更好地開展下步工作。
四、績效考核方案優(yōu)化設(shè)計
通過績效考核方案的優(yōu)化設(shè)計，對工程管理人員工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力的成果進(jìn)行正確的分析和評價，并利用員工晉升、崗位調(diào)整、薪酬福利、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與教育培訓(xùn)等多種人力資源管理手段，提高每位工程管理人員的素質(zhì)和能力，做到人盡其才，人適其職，確保業(yè)務(wù)健康發(fā)展，實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
1.確定工程管理人員的KPI關(guān)鍵績效考核的內(nèi)容。員工績效考核的內(nèi)容，需要從企業(yè)對員工的要求和經(jīng)營目標(biāo)確定，選擇的考核內(nèi)容是否科學(xué)、合理，將直接影響績效考核的結(jié)果。建筑施工企業(yè)與其它行業(yè)不同，其公司戰(zhàn)略目標(biāo)是通過一個個工程項目來實現(xiàn)。工程管理人員的績效指標(biāo)主要來源于四個方面：一是由企業(yè)戰(zhàn)略層層分解的部門績效目標(biāo)；二是與具體工程項目相關(guān)的項目部績效目標(biāo)；三是崗位說明書的職責(zé)分析；四是上級交辦的臨時性、重要的特殊任務(wù)。在設(shè)計PT公司工程管理人員績效考核的指標(biāo)體系時，通過對工程管理人員的部門績效目標(biāo)、崗位說明書和臨時性、重要的特殊任務(wù)的分析，并查閱整理相關(guān)數(shù)據(jù)資料，根據(jù)建筑企業(yè)管理人員績效和績效考核的特點以及績效指標(biāo)設(shè)計的原則，設(shè)計了40個指標(biāo)，將40個指標(biāo)歸納為財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四類并設(shè)計相關(guān)調(diào)查問卷。通過問卷，提取選擇率高于60%的指標(biāo)作為關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。
2.考核指標(biāo)權(quán)重的確定。由于每個項目管理人員業(yè)績考核指標(biāo)比較多，但指標(biāo)在考核評價中重要程度不一樣，這就需要利用加權(quán)的辦法來處理評價結(jié)果。所謂加權(quán)，即是強(qiáng)調(diào)某一評價要素在整個評價中所處的地位和重要程度，而賦予這一評價要素某一特征值的過程。特征值通常用數(shù)值表示，稱為加權(quán)系數(shù)。加權(quán)系數(shù)的確定方法有多種，比較常見的有經(jīng)驗判別法、加權(quán)系數(shù)調(diào)查法、交互強(qiáng)制打分法、對比評分法、統(tǒng)計分析法等。PT公司采用了經(jīng)驗判別法對評價指標(biāo)進(jìn)行了權(quán)重分配，采用100分的滿分制。在確定指標(biāo)權(quán)重的過程中，PT公司邀請專家進(jìn)行調(diào)查打分，為了簡化程序，PT公司邀請了由公司總經(jīng)理、總工程師、分管工程的副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、工程部經(jīng)理等5人組成的專家組進(jìn)行打分，確定指標(biāo)權(quán)重。其中公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重最大，因為績效考核首先要體現(xiàn)公司領(lǐng)導(dǎo)的意志。
3.工程管理人員的績效考核結(jié)果的確定。工程管理人員的績效考核結(jié)果分為優(yōu)、良、中、合格、不合格五個等級，并且要進(jìn)行正態(tài)強(qiáng)制分布，以保證考核的公平性。
4.工程管理人員績效考核的一票否決指標(biāo)。PT公司在追逐經(jīng)濟(jì)效益的同時，承擔(dān)了更多的社會責(zé)任，公司倡導(dǎo)的是具有“正能量”的價值導(dǎo)向，摒棄陋習(xí)，反對低俗。工程管理人員平時多在項目組，與外界接觸繁多，不易受公司日常制度約束。但作為公司業(yè)務(wù)的核心力量，他們的品質(zhì)好壞，直接影響到公司的經(jīng)濟(jì)利益與社會利益。因此，在對工程管理人員進(jìn)行績效考核時，公司領(lǐng)導(dǎo)班子與工程管理人員進(jìn)行了充分溝通，由人力資源部具體落實，實施了績效考核準(zhǔn)入條件即“一票否決”指標(biāo)。
五、績效考核優(yōu)化方案的實施
工程管理人員的年度績效考核由年度業(yè)績考核、KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核、能力態(tài)度三部分組成。以項目經(jīng)理年度績效考核流程為例，績效考核委員會成員評議，分別評出項目經(jīng)理年度計劃完成情況考核分、KPI指標(biāo)考核分和能力態(tài)度考核分。成績匯總由人力資源部負(fù)責(zé)匯總，并將匯總結(jié)果提交考核與薪酬委員會組長審核后公司存檔，并將結(jié)果反饋給考核者本人。
六、工程管理人員的績效考核反饋
績效反饋是管理考核各個環(huán)節(jié)中非常重要的一環(huán)，在整個績效管理過程中起著非常重要的作用。通過員工工作成績的同時，找出不足并提出改進(jìn)意見。在這個環(huán)節(jié)為領(lǐng)導(dǎo)和員工之間架起了一座溝通的橋梁，將考核結(jié)果公開化，使考核結(jié)果變得公平和公正。PT公司這次在重新優(yōu)化績效考核方案時，引入了績效反饋的環(huán)節(jié)，主要通過績效面談的方式對績效進(jìn)行有效的反饋。
參考文獻(xiàn)
[1] 付亞和，許玉林.績效考核與績效管理.電子工業(yè)出版社，2003
改革開放以來，我國中小企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要補(bǔ)充形式，在擴(kuò)大就業(yè)機(jī)會、推動技術(shù)創(chuàng)新、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長和增強(qiáng)國家競爭力等方面發(fā)揮著不可替代的作用。我國中小企業(yè)的生命周期通常很短，猶如曇花一現(xiàn)、流星閃過，平均壽命只有3年。主要原因是中小企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理存在缺陷，注重市場開拓和技術(shù)研發(fā)，卻往往輕視財務(wù)管理，這嚴(yán)重影響了中小企業(yè)的發(fā)展和壯大。有效的會計內(nèi)部控制不但直接影響了企業(yè)參與資本市場的深度和廣度，而且影響了市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)程。基于此，本文針對中小企業(yè)面臨的困境和會計管理中存在的問題，提出中小企業(yè)優(yōu)化會計內(nèi)部控制的策略具有重要意義。
一、中小企業(yè)的概念及其困境
（一）中小企業(yè)的概念
不同國家、不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段、不同行業(yè)對中小企業(yè)界定的標(biāo)準(zhǔn)不盡相同，且隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而動態(tài)變化。各國通常從質(zhì)和量兩個方面對中小企業(yè)進(jìn)行界定，質(zhì)的指標(biāo)主要包括企業(yè)的組織形式、融資方式及所處行業(yè)地位等；量的指標(biāo)主要包括雇員人數(shù)、實收資本、資產(chǎn)總值等。由于量的指標(biāo)較質(zhì)的指標(biāo)更為直觀，數(shù)據(jù)選取容易，有可比性，因而普遍被采用，我國目前對中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)2003年國家經(jīng)貿(mào)委、國家計委、財政部、國家統(tǒng)計局研究制訂的《中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定》，該標(biāo)準(zhǔn)按照工業(yè)、建筑業(yè)、批發(fā)和零售業(yè)、交通運(yùn)輸和郵政業(yè)、住宿和餐飲業(yè)等行業(yè)劃分，根據(jù)企業(yè)職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等指標(biāo)進(jìn)行分類。綜合起來，中小企業(yè)就是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟(jì)單位。
（二）中小企業(yè)的困境
近年來，雖然我國的中小企業(yè)在數(shù)量上激增，質(zhì)量和規(guī)模上也取得了飛速發(fā)展，但由于市場經(jīng)濟(jì)體制不完善，中小企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的浪潮中時刻風(fēng)雨飄搖，處于不穩(wěn)定狀態(tài)，面臨若干實質(zhì)性的問題一直懸而未決。這些問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：
1.政府對中小企業(yè)的管理體制混亂。目前，由于市場經(jīng)濟(jì)不完善，政府對中小企業(yè)的監(jiān)管仍然按照所有制、部門及區(qū)域來劃分。由于政出多門、職能交叉、多頭管理，致使口徑不一、管理分散，往往使中小企業(yè)無所適從。另外，社會中介服務(wù)體制也不健全，造成中小企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、市場定位、資金投向等方面缺乏目標(biāo)，盲目投資。
2.政策對中小企業(yè)的普惠程度低。目前，國家出臺的政策絕大多數(shù)是基于企業(yè)規(guī)模和所有制設(shè)計操作的，大型國有企業(yè)往往是設(shè)計的重點和普遍的受益群體，中小企業(yè)往往被拒之門外。例如，在稅收政策上，國有企業(yè)可先繳后退，非國有企業(yè)卻不能享受；中小企業(yè)往往是小額納稅人，增值稅發(fā)票難以抵扣，造成實際稅負(fù)增加；在銀行呆壞帳準(zhǔn)備金核銷上，大企業(yè)可列入國家計劃及時優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，中小企業(yè)也不能享受此待遇。另外，即使有針對中小企業(yè)的政策出臺，例如高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)證和軟件行業(yè)認(rèn)證等，也只是對發(fā)展勢頭良好的中小企業(yè)和技術(shù)高端行業(yè)傾斜，并且門檻較高，大多數(shù)中小企業(yè)職能看到優(yōu)惠政策而不能享受這種政策。
3.中小企業(yè)融資困難，告貸無門。在中小企業(yè)迅速發(fā)展和壯大的過程中困難重重，但是融資困難是阻礙其發(fā)展的難中之難。主要表現(xiàn)在：第一是供應(yīng)嚴(yán)重不足。銀行貸款仍然是中小企業(yè)融資的主渠道。調(diào)查顯示，約有52%的中小企業(yè)不能從銀行獲得貨款，約有97%的中小企業(yè)融資渠道主要來自銀行貸款。我國雖然設(shè)立了科技型中小企業(yè)創(chuàng)新基金和國際市場開拓基金，但由于數(shù)量少、服務(wù)范圍有限，難以滿足需求。第二是貸款保證缺乏。銀行對中小企業(yè)的貸款門檻很高，只認(rèn)可土地房產(chǎn)等不動產(chǎn)作抵押，而中小企業(yè)往往沒有什么抵押資產(chǎn)，由于擔(dān)保機(jī)構(gòu)少，擔(dān)保品種單一，多數(shù)中小企業(yè)找不到擔(dān)保人。第三是企業(yè)資信等級不夠。由于中小企業(yè)尚處于發(fā)展初期，管理不規(guī)范，很多企業(yè)不重視市場信用，存在非法經(jīng)營、偷稅漏稅、欠款不還的現(xiàn)象，這嚴(yán)重影響了其融資能力。另外，由于創(chuàng)業(yè)投資體制不健全，中小企業(yè)難以通過股權(quán)融資；其它融資渠道也很狹窄，融資困難不僅抑制中小企業(yè)的發(fā)展，也延緩了我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的進(jìn)程。
二、中小企業(yè)會計內(nèi)部控制存在的問題
由于中小企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理存在缺陷，企業(yè)的會計職能沒有實現(xiàn)從核算職能向管理職能的轉(zhuǎn)變，這嚴(yán)重影響了中小企業(yè)的發(fā)展。目前，中小企業(yè)會計內(nèi)部控制存在的主要問題有以下幾個方面：
（一）中小企業(yè)財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置存在缺陷
很多中小企業(yè)會計機(jī)構(gòu)設(shè)置存在缺陷，或者是不設(shè)置會計機(jī)構(gòu)，或者是會計機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，機(jī)構(gòu)簡單，管理層次少，分工不明確，兼職多，不規(guī)范，在企業(yè)管理中的作用沒有發(fā)揮出來。我國會計人員崗位職責(zé)中有著明確的規(guī)定：各分公司、各項目部財務(wù)主管應(yīng)配合單位領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門，參與經(jīng)濟(jì)決策，編制經(jīng)濟(jì)預(yù)算。在實際執(zhí)行的過程中，一些中小企業(yè)的經(jīng)營權(quán)由企業(yè)主管人員負(fù)責(zé)，財務(wù)部門只是照本宣科，至于那些分析數(shù)據(jù)從何而來、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和科學(xué)性如何財務(wù)人員根本無從知曉，更不能有效運(yùn)用財務(wù)杠桿調(diào)控企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作，最終的結(jié)果就是企業(yè)經(jīng)濟(jì)決策的失誤概率增加。另外，即使有一些企業(yè)的會計人員能掌握企業(yè)真實情況，但基于自身利益的考慮也往往按照老板的意圖和既定方針行事。于是，財務(wù)部門的工作就簡化成了做賬（或造賬）、報稅和跑銀行，其他如會計管理、會計監(jiān)督、內(nèi)部審計等基本職責(zé)全部被擱置，這就造成企業(yè)會計失控。
（二）中小企業(yè)建賬不規(guī)范或不依法建賬
由于企業(yè)在購買商品物資時獲取原始憑證――發(fā)票的成本不同，要發(fā)票的價格較高，不要發(fā)票的價格較低，中小企業(yè)受限于資金困頓，往往希望以較低的價格成交，無法取得發(fā)票時普遍以“白紙條”代替，這種業(yè)務(wù)往往不能建賬。有一些企業(yè)即使設(shè)置賬目也很混亂，設(shè)兩套或多套賬也很常見。而且，由于企業(yè)管理不規(guī)范，自制原始憑證填寫粗糙，手續(xù)不全，時間長了很難追溯和補(bǔ)全。另外，很多企業(yè)在會計核算方面，待攤費用、預(yù)提費用等不按規(guī)定攤提，自行調(diào)控利潤。
（三）中小企業(yè)會計人員管理不規(guī)范
中小企業(yè)雖然規(guī)模小，但是事務(wù)繁多，例如成本核算、紅利的分成、技術(shù)項目的預(yù)決算、人力資源的運(yùn)用等都會發(fā)生。企業(yè)為了節(jié)約成本，雇傭會計人員少，分工不精細(xì)且不固定，每個會計人員接觸會計業(yè)務(wù)種類的面比較廣，這就要求會計人員業(yè)務(wù)技能比較全面，綜合能力強(qiáng)。但事實上，由于一些中小企業(yè)的工資待遇低，普遍吸引不到優(yōu)秀人才。有些中小企業(yè)中會計人員知識結(jié)構(gòu)老化或?qū)I(yè)知識較低，對信息技術(shù)的掌握熟練程度不夠，不能應(yīng)用先進(jìn)的會計方法和復(fù)雜的會計技術(shù)，造成工作效率低下。另外，即使一些企業(yè)外聘兼職會計人員，由于企業(yè)支付的工資有限，加上兼職人員的事物較多，他們很難做到全身心的投入。另外，有一些兼職人員由于行業(yè)的限制對企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和工藝不熟悉，造成做帳時模糊，對固定成本的折舊不準(zhǔn)確，對半成品的攤銷過大，造成會計核算信息失真。
（四）中小企業(yè)制度不健全，監(jiān)督力度弱化
由于中小企業(yè)規(guī)模小，內(nèi)部會計控制的基礎(chǔ)比較薄弱，沒有建立起完善的控制制度，例如內(nèi)部牽制制度、稽核制度、定額管理制度、計量驗收制度、財務(wù)清查制度、成本核算制度、財務(wù)收支審批制度等。這些制度的缺失不僅不利于會計核算，而且還會造成企業(yè)資產(chǎn)流失、資源浪費和管理混亂。另外，由于一些企業(yè)主管對建立內(nèi)部控制制度的認(rèn)識模糊，把內(nèi)部控制簡單的理解為各種規(guī)章制度的單純集合，不能領(lǐng)悟全面內(nèi)部控制的要義，認(rèn)為內(nèi)部控制制度過于詳細(xì)、控制過嚴(yán)，降低了企業(yè)的靈活性，因而錯誤地將內(nèi)部控制與企業(yè)發(fā)展對立起來，使內(nèi)部控制制度流于形式。
三、中小企業(yè)優(yōu)化會計內(nèi)部控制的策略
由于中小企業(yè)會計管理中存在失控現(xiàn)象，如何使中小企業(yè)會計內(nèi)部控制實現(xiàn)由核算型向管理性的轉(zhuǎn)變是中小型企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。本文基于此提出以下策略：
（一）加強(qiáng)企業(yè)監(jiān)督機(jī)制
企業(yè)會計控制體系框架應(yīng)該囊括企業(yè)的所有人員，企業(yè)的全部過程，實現(xiàn)從內(nèi)到外的監(jiān)督。
1.內(nèi)部牽制制度。內(nèi)部牽制是一種以事務(wù)分管為核心的自檢系統(tǒng)，通過職責(zé)分工和業(yè)務(wù)程序的適當(dāng)安排，使各項業(yè)務(wù)內(nèi)容能自動被其他作業(yè)人員核對查證，從而起到相互制約、相互監(jiān)督的作用。在實際工作中，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化對企業(yè)法定代表人的內(nèi)部控制監(jiān)督，建立重大決策集體審批制度，杜絕管理者獨斷專行。
2.內(nèi)部稽核制度。內(nèi)部稽核是由會計主管及會計人員事前或事后，定期或不定期地檢查有關(guān)會計記錄，進(jìn)行相互核對，確保會計記錄正確無誤的一種內(nèi)控制度。中小企業(yè)要明確會計人員的職責(zé)權(quán)限、工作規(guī)程，做好憑證控制、賬簿控制、報表控制、稽核控制。具體包括：日常的會計憑證填制要保證真實性、合法性；依據(jù)憑證全面的、系統(tǒng)的記錄賬薄，按照國家規(guī)定的形式、時間真實的匯總會計報表信息，利用記錄與記錄之間的勾稽關(guān)系以及記錄與實物之間的對應(yīng)關(guān)系對賬實、賬證、賬賬、賬表及表表進(jìn)行核對。
中小企業(yè)要秉承自我監(jiān)督與獨立評估并重的原則，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部會計控制的評審工作。審計人員通過運(yùn)用專業(yè)化的工具，依據(jù)其自身對風(fēng)險情況的掌握，通過定期或不定期地對對所轄單位或流程的信息系統(tǒng)進(jìn)行全面的、深度的分析與復(fù)核，可以發(fā)現(xiàn)缺陷和不足，并采取有效措施，確保企業(yè)在正常良性的軌道上運(yùn)轉(zhuǎn)。值得指出的是，由管理者主導(dǎo)的內(nèi)部會計審核工作如果真正落實，往往比外部獨立的評估更為細(xì)致，對成本和收益的把握更為準(zhǔn)確，所提出的整改措施也更具有操作性。
3.企業(yè)應(yīng)建立外部監(jiān)督機(jī)制。從國際經(jīng)驗來看，通過企業(yè)自身約束來規(guī)范會計工作的作用是微弱的，國家應(yīng)不斷加強(qiáng)社會監(jiān)督，引導(dǎo)中小企業(yè)逐步改進(jìn)會計核算，幫助中小企業(yè)實現(xiàn)會計規(guī)范化，營造良好的外部監(jiān)管環(huán)境。其監(jiān)督內(nèi)容主要包括：分析會計核算資料、檢查遵紀(jì)守法情況、評價活動成果、確定經(jīng)營目標(biāo)、調(diào)整計劃等內(nèi)容。
（二）提高會計人員業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德水平
眾所周知，在整個企業(yè)內(nèi)部會計控制的鏈條中財務(wù)人員的作用不可忽視，財務(wù)人員的職業(yè)道德素養(yǎng)、知識更新能力、業(yè)務(wù)能力等直接影響了企業(yè)的財務(wù)管理狀況。新時期的會計工作基本職能已經(jīng)超出傳統(tǒng)會計核算的范疇，擴(kuò)展到了會計的分析、管理、控制與創(chuàng)新上，工作復(fù)雜程度和會計風(fēng)險越來越高。因此，會計人員必須具備職業(yè)判斷能力、綜合控制能力、會計創(chuàng)新力和后續(xù)學(xué)習(xí)能力。作為中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合本地各行業(yè)特點，對在崗會計人員經(jīng)常進(jìn)行后續(xù)教育和培訓(xùn)和考核，培訓(xùn)的方式分為自定和企業(yè)安排兩種方式。
（三）加強(qiáng)中小企業(yè)的成本管理
成本管理核心業(yè)務(wù)要點包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本報告、成本績效管理。具體內(nèi)容包括：（1）成本核算和管理的目標(biāo)和職責(zé)：成本管理的目標(biāo)設(shè)定；成本管理崗位職責(zé)設(shè)計。（2）企業(yè)經(jīng)營過程/生產(chǎn)流程/業(yè)務(wù)循環(huán)分解與分析：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程分析；企業(yè)經(jīng)營過程資源耗費的財務(wù)表達(dá)；企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成本中需要控制的關(guān)鍵點分析。（3）成本管理方法的選擇和確定：標(biāo)準(zhǔn)成本體系設(shè)計；存貨核算方法的選擇技巧；成本責(zé)任的分解與預(yù)算體系的銜接。（4）成本管理的重點與難點分析：企業(yè)常見的7大浪費的分析與解決方法；質(zhì)量成本項目的分析和控制重點；營銷成本項目的分解與控制重點；人力資源成本/安全成本/環(huán)保成本的控制。（5）采購成本管理：企業(yè)采購環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)分析；如何通過優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低采購環(huán)節(jié)的成本；企業(yè)采購流程的規(guī)范化設(shè)計。（6）資金成本的管理：存貨管理，對庫存積壓的清理；應(yīng)收賬款管理；外匯風(fēng)險分析與控制。（7）納稅籌劃技術(shù)對成本降低的貢獻(xiàn)：企業(yè)涉稅業(yè)務(wù)分析與企業(yè)稅負(fù)分析；所得稅的籌劃對成本的貢獻(xiàn)；稅收優(yōu)惠政策的利用對成本管理的影響。
在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)以一種新的認(rèn)識觀――成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業(yè)的一切成本管理活動應(yīng)以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。
（四）健全企業(yè)會計管理風(fēng)險預(yù)測系統(tǒng)
有一些中小企業(yè)片面追求財務(wù)杠桿的運(yùn)用，忽視經(jīng)營風(fēng)險，市場分析不充分，風(fēng)險控制失效，以致影響了公司經(jīng)營戰(zhàn)略。部分中小企業(yè)是高新技術(shù)企業(yè)，隨著高新技術(shù)的發(fā)展，使產(chǎn)品生命周期不斷縮短，這不僅加大了存貸風(fēng)險，而且加大了產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)風(fēng)險。因此，建立健全企業(yè)會計管理風(fēng)險預(yù)測系統(tǒng)，采用及時的數(shù)據(jù)化管理方式，通過全面分析企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營、外部環(huán)境等各種資料，以財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)形式將企業(yè)面臨的潛在風(fēng)險預(yù)先告知經(jīng)營者，使中小企業(yè)更好的追求創(chuàng)新和發(fā)展已經(jīng)成為必然選擇。風(fēng)險預(yù)測系統(tǒng)系統(tǒng)應(yīng)該由監(jiān)測范圍與定性分析、預(yù)警指標(biāo)選擇、相應(yīng)團(tuán)值和發(fā)生概率的確定等多方面的內(nèi)容組成，并能對企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程中的敏感性指標(biāo)（如保本點、收入安全線、最大負(fù)債極限等）予以反映。
四、結(jié)語
綜上所述，針對目前中小企業(yè)普遍存在會計基礎(chǔ)工作薄弱、會計從業(yè)人員素質(zhì)偏低、企業(yè)規(guī)章制度不健全，監(jiān)督力度弱化等問題，優(yōu)化中小企業(yè)會計內(nèi)部控制是現(xiàn)實選擇。企業(yè)的內(nèi)部控制就是指企業(yè)為了保證各項業(yè)務(wù)活動的有效性進(jìn)行、保障企業(yè)財產(chǎn)安全、會計信息安全、企業(yè)財務(wù)安全、實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)等而制定和實施的一系列具有控制職能的方法、措施和程序。企業(yè)內(nèi)部會計控制目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展具有內(nèi)在的不可分割的辯證關(guān)系。中小企業(yè)只有加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)，才能引領(lǐng)中小企業(yè)步入可持續(xù)發(fā)展之路。
參考文獻(xiàn)
[1]張?zhí)m芬.中小企業(yè)財務(wù)會計管理中存在的問題及對策[J].商情（財經(jīng)研究），2008，（1）．
