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時間：2023-06-12 09:11:19
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一、BL公司績效管理存在的問題
1、中層管理者實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制，績效評估的標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)；績效評估的過程不當(dāng)；缺乏績效面談和反饋的過程；績效評估的周期設(shè)置不合理。
2、公司實(shí)行勞動定額制度，但與生產(chǎn)實(shí)際情況脫節(jié)，考核流于形式；實(shí)際操作過程中追求數(shù)量，質(zhì)量問題得不到重視，造成人力和物力的極大浪費(fèi)；生產(chǎn)計劃階段、生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織生產(chǎn)、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、物資管理、設(shè)備管理等環(huán)節(jié)，若任何一個流程出現(xiàn)問題，導(dǎo)致生產(chǎn)任務(wù)不能在規(guī)定的期間內(nèi)完成，因此團(tuán)隊的力量顯得尤其重要，但是并沒有把它作為重點(diǎn)指標(biāo)考察在內(nèi)。
二、BL公司生產(chǎn)團(tuán)隊績效管理體系的構(gòu)建
1、 BL公司戰(zhàn)略分析。建立生產(chǎn)團(tuán)隊績效管理體系，首先明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，目標(biāo)的確立將對分解指標(biāo)起著關(guān)鍵作用。
2、提煉公司關(guān)鍵績效指標(biāo)。在遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、SMART原則、系統(tǒng)性原則下，依據(jù)平衡記分卡（BSC）的思想，從財務(wù)、客戶、生產(chǎn)流程、成長與學(xué)習(xí)幾個維度將自身的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可被量化指標(biāo)。
3、通過層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重。層次分析法（AHP）作為一種實(shí)用的決策工具，把復(fù)雜問題分解成有序的遞階層次結(jié)構(gòu)，計算各層元素的組合權(quán)重。
（1）對各維度進(jìn)行重要性判斷。
三、基于平衡記分卡的生產(chǎn)團(tuán)隊績效管理體系的運(yùn)作
生產(chǎn)團(tuán)隊績效管理是一個完整的系統(tǒng)，經(jīng)過績效計劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋面談與績效結(jié)果的運(yùn)用五個環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，改善員工績效，進(jìn)而提高整個生產(chǎn)團(tuán)隊的績效管理水平。BL公司生產(chǎn)團(tuán)隊績效管理的優(yōu)化設(shè)計方案，在原有考核團(tuán)隊個人基礎(chǔ)上加入團(tuán)隊考核，優(yōu)化原有績效管理體系，通過該體系的運(yùn)行，有效地解決了所發(fā)現(xiàn)的問題，幫助公司管理進(jìn)一步規(guī)范。對存在的不足之處，因為時間尚短，目前公司新的團(tuán)隊績效管理并沒有經(jīng)過有效的驗證，其缺點(diǎn)還暴露不全面，還有待于在日后保持持續(xù)的跟蹤，不斷進(jìn)行改進(jìn)。
在遵循國家《勞動法》的前提下，為了規(guī)范薪酬管理，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營實(shí)際，建立具有內(nèi)部公平性和市場競爭力的薪酬制度，有效吸引、維系、激勵和發(fā)展員工，重慶凌云汽車零部件有限公司特制訂如下職位體系員工薪酬績效管理辦法。
第一，本辦法以國家及地方有關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，在綜合考慮社會物價水平、公司支付能力基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司實(shí)際情況，就工資結(jié)構(gòu)組成、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資核算方法及其它有關(guān)事項做出相關(guān)規(guī)定。
第二，本辦法適用于公司內(nèi)部根據(jù)職位價值的高低和職位等級的不同，而確定工資體系的員工（生產(chǎn)一線員工和部門經(jīng)理、副經(jīng)理等中高層管理人員除外）。
一、職位體系員工薪酬績效管理辦法
（一）薪酬結(jié)構(gòu)
職位等級工資制是針對不同的職位設(shè)立了7個薪酬結(jié)構(gòu)，21個薪酬等級。薪酬的構(gòu)成包括基礎(chǔ)工資、績效獎金、工齡工資、津補(bǔ)貼、福利保險、年終績效獎金、特別獎勵七個部分。
（二）薪酬標(biāo)準(zhǔn)
（1）基礎(chǔ)工資：基礎(chǔ)工資是不同職位在組織中相對價值的體現(xiàn)，是員工達(dá)到任職資格要求并履行職位職責(zé)所獲得的固定報酬。工資水平的確定根據(jù)職位評價結(jié)果、市場薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同確定。
（2）績效獎金：每一考核周期內(nèi)（以月度為考核周期），個人實(shí)得的獎金根據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行核算和調(diào)整，按月進(jìn)行發(fā)放，核算公式見表1、考核分布狀況見表2。
（3）工齡工資：工齡自進(jìn)入本公司之日起，計算連續(xù)工作時限；由總公司調(diào)派到本公司工作的人員在總公司工作的工齡連續(xù)計算；工齡工資按照不同的工齡分別計算；工齡工資每年1月按標(biāo)準(zhǔn)自動調(diào)整；工齡工資的增長跟績效考核結(jié)果掛鉤，達(dá)到B以上，可享受工齡工資的調(diào)整，C以下，工齡工資不增長。
（4）津補(bǔ)貼：交通補(bǔ)貼按照交通補(bǔ)貼管理辦法執(zhí)行；通訊補(bǔ)貼按照崗位進(jìn)行補(bǔ)貼，見表3；住房補(bǔ)貼按住房補(bǔ)貼管理辦法執(zhí)行；社會保險及公積金按照國家地方相關(guān)法律法規(guī)執(zhí)行；節(jié)假日費(fèi)用不低于上年發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)；年終績效獎金可根據(jù)公司經(jīng)營狀況確定年度獎金總量，部門根據(jù)職位價值系數(shù)總和確定各部門年度獎金總量；部門內(nèi)部根據(jù)員工職位價值系數(shù)和年度績效獎金系數(shù)確定員工個人的年度獎金，通訊補(bǔ)貼見表3。
（三）入職員工工資確定
原則上，每一職位的初任者從該職位對應(yīng)的薪酬下限起薪。對于有一定工作經(jīng)驗的任職者，由用人部門根據(jù)對應(yīng)薪酬等級的薪酬空間提出工資要求，行政人事部門審核后，經(jīng)分管上級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行。
因公司組織結(jié)構(gòu)薪酬體系調(diào)整，在新舊薪酬方案的對接中，原任職者轉(zhuǎn)入新的薪酬結(jié)構(gòu)時，要依據(jù)個人的經(jīng)驗和業(yè)績等歷史因素，重點(diǎn)參照以往的薪資水平，根據(jù)所在薪酬等級的薪酬空間確定其在新制度下的工資。若原有工資已經(jīng)超過對應(yīng)薪酬等級的薪酬上限，則按照薪酬上限執(zhí)行（或維持當(dāng)前薪酬水平）；若原有工資低于對應(yīng)薪等的薪酬下限，則按照當(dāng)前的薪酬水平執(zhí)行，同時約定根據(jù)績效表現(xiàn)在四個，績效周期內(nèi)逐次增長工資至對應(yīng)薪等的薪酬下限（績效考核優(yōu)秀及以上）。
（四）工資調(diào)整
（1）工資調(diào)整方式：職位等級工資制是以職位價值為基礎(chǔ)的薪酬體系，等級制員工的工資，主要根據(jù)其所在職位對應(yīng)薪酬等級的薪酬空間來確定。工資的調(diào)整分為調(diào)職和調(diào)整薪級兩類。調(diào)職是指在員工任職職位調(diào)整后，以所在職位對應(yīng)薪酬等級的薪酬空間來核定工資水平。調(diào)整薪級是指根據(jù)員工年度的績效表現(xiàn)，對部分績效表現(xiàn)突出或績效表現(xiàn)未達(dá)標(biāo)的員工，在其所在職位對應(yīng)的薪等空間內(nèi)上調(diào)或下調(diào)薪級。
（2）調(diào)整薪級：薪級調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)為員工年度內(nèi)各月績效考核結(jié)果的平均得分，見表4。
（3）薪級調(diào)整的限制性條件：各部門負(fù)責(zé)人的績效考核結(jié)果必須在達(dá)標(biāo)（含）以上，否則該部門員工當(dāng)年不得調(diào)整薪級；員工個人年度內(nèi)各月績效考核的結(jié)果，最多出現(xiàn)一次基本達(dá)標(biāo)且不得有基本達(dá)標(biāo)以下，否則當(dāng)年不得調(diào)整薪級；在本公司工作未滿一年的員工，當(dāng)年不得調(diào)整薪級。
（4）工資增幅的限制性條件：適用職位等級制薪酬的員工，其工資增幅的上限為所在職位對應(yīng)等的空間上限。某一職位的任職者，如果其工資已達(dá)到所在薪等空間的上限，原則上工資不再增長，可以考慮職務(wù)晉升。
（五）薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整。行政人事部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、職位職責(zé)體系或勞動力市場供需情況等的變化，借助職位評價和市場薪酬調(diào)查等工具，適時調(diào)整等級制薪酬結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的薪酬水平。
二、一線生產(chǎn)工人績效薪酬管理辦法
為了提高生產(chǎn)工人的工作積極性，使員工績效考核結(jié)果能夠與員工的薪酬、獎懲、晉升、調(diào)遷、退職等相結(jié)合，進(jìn)而保證生產(chǎn)工人的工資發(fā)放更為合理，在企業(yè)內(nèi)部建立良好的薪資激勵機(jī)制，特制定一線生產(chǎn)工人績效薪酬管理辦法。
本辦法以國家及地方有關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，綜合考慮社會物價水平、公司支付能力以及生產(chǎn)工人工種、工齡等因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司實(shí)際情況，就工資結(jié)構(gòu)組成、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資核算方法及其他有關(guān)事項做出相關(guān)規(guī)定。
（一）生產(chǎn)工人工資組成
（1）崗位基礎(chǔ)工資：根據(jù)員工所在的崗位而確定的工資。
（2）工齡工資：根據(jù)生產(chǎn)工人在本企業(yè)工作時間長短而發(fā)放的工資。
（3）績效獎金：根據(jù)生產(chǎn)工人工作任務(wù)完成情況、績效考核結(jié)果而發(fā)放的工資。
（4）多崗技能津貼：指生產(chǎn)工人除具備本崗位所需技能外，還具備公司其他主產(chǎn)崗位技能，公司根據(jù)生產(chǎn)工人所具備的不同技能，給予其相應(yīng)的多崗技能津貼。
（5）特別崗位津貼：指國家有專門政策或公司特別規(guī)定的少數(shù)人享受的津貼。
（6）加班工資：對正常工作時間以外的額外勞動所付的報酬。
（7）年度獎金：根據(jù)公司年度經(jīng)營狀況而發(fā)放的特別獎勵。
（二）工資標(biāo)準(zhǔn)
崗位基礎(chǔ)工資根據(jù)一線生產(chǎn)崗位職位價值評估結(jié)果進(jìn)行重新調(diào)整，不得低于重慶市最低工資標(biāo)準(zhǔn)，每年隨重慶市最低工資標(biāo)準(zhǔn)遞增。
生產(chǎn)工人的工齡工資計算方法是以進(jìn)入本公司之日起，計算連續(xù)工作時限；由總公司調(diào)派到本公司工作的人員，其在總公司工作的工齡連續(xù)計算；工齡工資每年1月按標(biāo)準(zhǔn)自動調(diào)整；工齡工資的增長跟績效考核結(jié)果掛鉤，達(dá)到B以上，可享受工齡工資的調(diào)整，C以下，工齡工資不增長。
（三）績效獎金
（1）生產(chǎn)效能指數(shù)：在規(guī)定的時間內(nèi)完成當(dāng)日班產(chǎn)，生產(chǎn)效能指數(shù)為1；若在規(guī)定時間內(nèi)提前完成班產(chǎn)并繼續(xù)承擔(dān)生產(chǎn)任務(wù)的，則生產(chǎn)效能指數(shù)增加，總工時量和完成班產(chǎn)所用工時量之比為生產(chǎn)效能指數(shù)；若規(guī)定時間內(nèi)班產(chǎn)任務(wù)沒有完成，班產(chǎn)任務(wù)完成比例為生產(chǎn)效能指數(shù)。
（2）工時工資標(biāo)準(zhǔn)：不同的生產(chǎn)效能指數(shù)對應(yīng)不同的工時工資標(biāo)準(zhǔn)。
（3）生產(chǎn)一線工人的績效獎金核算方法：工時按日結(jié)算，工時獎金基數(shù)為工時數(shù)*工時工資標(biāo)準(zhǔn)，見表5。
生產(chǎn)一線主產(chǎn)崗位工人月度績效獎金總基數(shù)為每日工時獎金之和，再根據(jù)員工的績效考核結(jié)果得出生產(chǎn)一線工人的實(shí)際績效獎金；工資固定部分由職位價值評估結(jié)果決定，浮動部分與對應(yīng)的生產(chǎn)效能指數(shù)掛鉤；關(guān)聯(lián)崗位績效獎金的核算，按非一線生產(chǎn)崗位的其他人員的績效獎金浮動部分按一定比例與生產(chǎn)掛鉤，按照月度生產(chǎn)效能指數(shù)進(jìn)行核算，根據(jù)其崗位對應(yīng)的關(guān)聯(lián)范圍（公司、廠、區(qū)、崗位）關(guān)聯(lián)級別（從高到低五級劃分）的不同確定關(guān)聯(lián)比例和對應(yīng)的生產(chǎn)效能指數(shù)，具體的關(guān)聯(lián)范圍、關(guān)聯(lián)比例和生產(chǎn)效能系數(shù)見《重慶凌云管理各級崗位硬性指標(biāo)考核及與生產(chǎn)管理等級一覽表試行版》。
（4）輔助管理：因操作者違規(guī)操作導(dǎo)致異常停機(jī)或本人因自身因素沒有完成班產(chǎn)量而產(chǎn)生的時間，累計計入凈可用時間并不核算加班費(fèi)；因待料、非人為造成的設(shè)備故障等的外部因素導(dǎo)致的異常停機(jī)時間不計入凈可用時間；無主產(chǎn)崗位安排的，安排員工進(jìn)行推箱倒架、翻庫、6S等輔助工作時，基本工資照常發(fā)放外，另給予工時補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)6元/小時發(fā)放，此部分工時不計入凈可用時間；無故不服從安排的，公司將視情節(jié)輕重給予考核；根據(jù)不同產(chǎn)品的返修工序特性不同，產(chǎn)品的返修工時由現(xiàn)場制造工程師給出返工工藝，精益專員現(xiàn)場負(fù)責(zé)工時測算與核定，返修單必須經(jīng)質(zhì)量部檢驗簽字后回傳給生產(chǎn)部統(tǒng)計員核算工資，統(tǒng)計員以當(dāng)日總工時量核算效能指數(shù)。
（四）績效考核。每日根據(jù)部門工作行為準(zhǔn)則加減分項進(jìn)行績效考核，考核最終結(jié)果與效能指數(shù)得出的日績效獎金掛鉤；每日生產(chǎn)一線工人的考核標(biāo)準(zhǔn)以100分為基準(zhǔn)，通過每日加分項與減分項的最終分值核算出當(dāng)日的績效得分。
（五）新員工工資標(biāo)準(zhǔn)。公司新招聘員工或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗員工（以下簡稱新員工），在試用期間的崗位基本工資按照該崗位的固定的實(shí)習(xí)工資發(fā)放，對于生產(chǎn)一線主產(chǎn)崗位，師傅帶徒弟按表6標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
對新員工的實(shí)作培養(yǎng)周期為1個月，到崗4周內(nèi)不能獨(dú)立上機(jī)操作，在師傅代領(lǐng)指導(dǎo)下每日至少操作設(shè)備2小時，同時此期間的效能指數(shù)累加計入師傅效能指數(shù)中；新員工超過1個月，不能獨(dú)立上崗操作或連續(xù)1個星期的班產(chǎn)完成率低于90%，公司視為不符合錄用條件；特殊情況下，根據(jù)新員工的綜合表現(xiàn)，由師傅提出延長實(shí)作培養(yǎng)周期的申請。
（六）加班工資。在正常工作日延長工作時間的加班，按崗位基礎(chǔ)工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×1.5來核算加班工資；對在公休日的加班，應(yīng)盡量安排生產(chǎn)工人補(bǔ)休，若不能安排生產(chǎn)工人補(bǔ)休的，則應(yīng)支付加班工資，公休日的加班工資=崗位基礎(chǔ)工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×2；對于生產(chǎn)工人在法定假日的加班，按崗位基礎(chǔ)工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×3來核算加班工資；加班時間不足1小時的部分，不計算加班工資；對于出差或外出培訓(xùn)等（包括雙休日或節(jié)假日）情況不計加班；生產(chǎn)工人因未完成生產(chǎn)任務(wù)或工作而延長工作時間的不計入加班；生產(chǎn)工人加班須填寫加班申請、在公司批準(zhǔn)后才能加班，否則加班不被公司認(rèn)可；因特殊原因無法事先填寫加班申請的，由加班人員所在部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后進(jìn)行，并在加班后1天內(nèi)報行政人事部審核、備案；對于任何謊報加班等作假行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，取消當(dāng)月所有加班，并將逐次給予警告、處分、記過、開出的行政處分。
（七）多崗技能津貼。生產(chǎn)工人具有除了本崗位外的其它崗位的技能，且服從公司的調(diào)派，公司將按附表7的標(biāo)準(zhǔn)，逐項發(fā)給生產(chǎn)工人相應(yīng)的津貼；生產(chǎn)工人領(lǐng)取了多崗技能津貼后，須根據(jù)公司的需要隨時調(diào)派到其它崗位，生產(chǎn)工人若不服從公司的調(diào)派，公司將對該生產(chǎn)工人索要違約金，索賠金額為生產(chǎn)工人所領(lǐng)多崗技能津貼的2倍。特別崗位的津貼補(bǔ)助，見表8。
（八）各種假別的工資扣減規(guī)定
（1）事假：生產(chǎn)工人請事假期間不計發(fā)工資（包括基礎(chǔ)崗位工資和績效）。事假沖減年休假的，按年休假處理。
（2）病假：按照“渝勞辦發(fā)[2000]233號”《關(guān)于貫徹執(zhí)行〈重慶市企業(yè)職工病假待遇暫行規(guī)定〉若干問題的意見》、并結(jié)合（渝府發(fā)[2000]47號）《重慶市人民政府關(guān)于印發(fā)〈重慶市企業(yè)職工病假待遇暫行規(guī)定〉的通知》一并執(zhí)行。
（3）工傷：按照有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
（4）產(chǎn)假：女生產(chǎn)工人休產(chǎn)假期間的工資按生育保險的規(guī)定進(jìn)行發(fā)放；男生產(chǎn)工人休護(hù)理假期間，崗位基礎(chǔ)工資和工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。女生產(chǎn)工人懷孕流產(chǎn)、生產(chǎn)工人做節(jié)育手術(shù)，可根據(jù)有關(guān)規(guī)定休流產(chǎn)假、節(jié)育假，休假期間，崗位基礎(chǔ)工資和工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。產(chǎn)前假要符合國家計劃生育政策的女職工懷孕7個月以上（含7個月），堅持勞動確有困難的，經(jīng)本人申請，并經(jīng)公司同意，可離崗休息，離崗期間（產(chǎn)假除外）的工資按本人崗位基礎(chǔ)工資的70%發(fā)放，工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。
（5）探親：生產(chǎn)工人休探親假、婚假、喪假、年度帶薪休假、行使公民權(quán)時、公司大會和參加公司組織的培訓(xùn)等期間，崗位基礎(chǔ)工資和工齡工資照發(fā)，沒有績效獎金，取消其他津貼。
（6）曠工：生產(chǎn)工人曠工1天扣除兩倍崗位基礎(chǔ)工資，沒有績效獎金。
（7） 制度：違反公司規(guī)章制度、給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失或損害公司榮譽(yù)的，公司有權(quán)從工資中扣除生產(chǎn)工人應(yīng)向公司繳納的賠償、補(bǔ)償?shù)荣M(fèi)用。
（8）中途調(diào)崗、調(diào)薪的工資：在工資計算期間，中途調(diào)崗或調(diào)薪時（包括因轉(zhuǎn)正而調(diào)薪等情況），調(diào)整時間為15日（含）前的，當(dāng)月工資按調(diào)整后的工資執(zhí)行；調(diào)整時間為15日后的，當(dāng)月工資按調(diào)整前工資執(zhí)行，次月起按照調(diào)整后工資執(zhí)行。
（十）最低工資保障規(guī)定。因公司生產(chǎn)任務(wù)減少而使生產(chǎn)工人崗位任務(wù)不飽滿時，公司可安排生產(chǎn)工人從事其他崗位工作，對于服從公司工作安排的生產(chǎn)工人，公司可保障該生產(chǎn)工人的最低工資收入保持一定水平。但因生產(chǎn)工人自身原因未完成規(guī)定量的，或生產(chǎn)工人崗位工作不飽滿但又不服從公司另行工作安排的，則按照其實(shí)際金額發(fā)放其工資。
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一、高職旅游管理專業(yè)課程體系的現(xiàn)狀
課題組對全國高職旅游管理專業(yè)課程設(shè)置進(jìn)行了一些調(diào)研，采用了兩組數(shù)據(jù)，一組數(shù)據(jù)是全國20所旅游類高職院校。另一組數(shù)據(jù)是高職旅游教育資源大省山東、浙江、江蘇、廣東、四川開設(shè)旅游管理專業(yè)的高職院校，每個省選取了10所學(xué)校進(jìn)行調(diào)研。調(diào)研數(shù)據(jù)來自于教育部陽光招生信息平臺和部分學(xué)校的網(wǎng)站上的招生簡章。調(diào)研的內(nèi)容各個學(xué)校旅游管理專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)和課程設(shè)置。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)高職旅游管理專業(yè)課程設(shè)置存在以下問題：
（一）課程設(shè)置與專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)不吻合
課程設(shè)置應(yīng)該緊密結(jié)合培養(yǎng)目標(biāo)，每門課都應(yīng)該對應(yīng)的培養(yǎng)目標(biāo)。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有些學(xué)校旅游管理培養(yǎng)目標(biāo)與課程體系結(jié)合不緊密，設(shè)置的課程體系無法達(dá)到培養(yǎng)目標(biāo)。比如，某校旅游管理專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)是本專業(yè)主要面向國際旅行社、景區(qū)及國際酒店等現(xiàn)代化旅游企業(yè)培養(yǎng)，具有國際視野的高技能、高素質(zhì)的服務(wù)與管理人才。但課程體系里面沒有一門酒店管理概論課，也沒有一門是能夠擴(kuò)展學(xué)生國際視野的課程。
（二）課程體系沒特色，是旅行社、酒店、景區(qū)相關(guān)課程的大雜燴
各個學(xué)校旅游管理的課程體系有一些差異，主要在于各個學(xué)校所處的區(qū)位、資源、辦學(xué)定位不一致。但是，通過對全國70所高職院校旅游管理專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)和課程體系調(diào)研可以看出：第一組數(shù)據(jù)顯示，全國20所旅游類高職院校中，有3所學(xué)校沒有開設(shè)旅游管理專業(yè)，另外開設(shè)了導(dǎo)游、旅行社經(jīng)營管理、景區(qū)開發(fā)與管理、酒店管理等專業(yè)。有8所學(xué)校旅游管理專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)和課程設(shè)置都涉及了酒店、旅行社、景區(qū)三個方向，有9所學(xué)校旅游管理專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)和課程設(shè)置涉及了旅行社、景區(qū)二個方向。第二組數(shù)據(jù)顯示，50所學(xué)校中有31所學(xué)校旅游管理專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)和課程設(shè)置涉及了酒店、旅行社、景區(qū)三個方向，有19所學(xué)校旅游管理專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)和課程設(shè)置涉及了旅行社、景區(qū)二個方向（詳見表1）。有極個別學(xué)校的旅游管理專業(yè)只涉及旅行社一個方向。
（三）課程體系與中職本科雷同，不能實(shí)現(xiàn)以能力為中心的高職人才培養(yǎng)目標(biāo)
高中職培養(yǎng)目標(biāo)的混淆，中等職業(yè)教育的培養(yǎng)目標(biāo)是：培養(yǎng)具有某行業(yè)或某崗位需要的高素質(zhì)勞動者和中、初級專門人才。高等職業(yè)教育的培養(yǎng)目標(biāo)是：培養(yǎng)具有某行業(yè)或某崗位需要的高素質(zhì)高技能職業(yè)人才。中職教育注重的是高素質(zhì)、中級初級技能，高職教育注重的是高素質(zhì)高技能的職業(yè)人才。高職教育培養(yǎng)目標(biāo)更多地注重了專業(yè)能力，但是沒有注重方法能力和社會能力的要求。
由于對培養(yǎng)目標(biāo)的混淆，導(dǎo)致高職課程設(shè)置缺乏準(zhǔn)確定位，沒有充分結(jié)合旅游企業(yè)對人才在知識、能力和素質(zhì)方面的需要。導(dǎo)致，一些高職院校旅游管理專業(yè)在課程設(shè)置方面與本科院校差別不大，辦成了本科壓縮式的普通專科。實(shí)踐課程體系設(shè)置不如中職，專業(yè)理論水平不如本科，專業(yè)特色不鮮明，沒有完全實(shí)現(xiàn)“以能力為中心”的高職高專人才培養(yǎng)目標(biāo)。旅游教育和旅游產(chǎn)業(yè)在人才培養(yǎng)上沒有完全實(shí)現(xiàn)“無縫對接。”旅游教育培養(yǎng)的人才與旅游企業(yè)對人才的需求之間存在一定差距。
二、高職旅游管理專業(yè)課題體系優(yōu)化與創(chuàng)新的思路
（一）高職旅游管理專業(yè)課程體系要符合高職專業(yè)設(shè)置的要求
高等職業(yè)教育是高等教育，同時也是職業(yè)教育的重要組成部分，擔(dān)負(fù)著培養(yǎng)適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)方式變革和社會公共服務(wù)需要的高素質(zhì)技術(shù)技能人才的重任?！镀胀ǜ叩葘W(xué)校高等職業(yè)教育?？疲▽I(yè)）目錄（2015年）》是高等職業(yè)教育的基本指導(dǎo)性文件，是高校設(shè)置與調(diào)整高職專業(yè)、實(shí)施人才培養(yǎng)、組織招生、指導(dǎo)就業(yè)的基本依據(jù)，是教育行政部門規(guī)劃高職專業(yè)布局、安排招生計劃、進(jìn)行教育統(tǒng)計和人才預(yù)測等工作的主要依據(jù)，也是學(xué)生選擇就讀高職專業(yè)、社會用人單位選用高職畢業(yè)生的重要參考。對高職《旅游管理》專業(yè)課程體系的優(yōu)化與創(chuàng)新就必須遵循這個目錄的規(guī)定。
（二）高職旅游管理專業(yè)課程體系要符合旅游職業(yè)教育的要求
旅游管理專業(yè)是一個實(shí)踐性很強(qiáng)的專業(yè)，課題體系的建設(shè)必須符合旅游職業(yè)教育的要求。強(qiáng)化校企合作，學(xué)校與旅游企業(yè)共同來開發(fā)課程體系。國家旅游局、教育部于2015年10月26日頒發(fā)了《加快發(fā)展現(xiàn)代旅游職業(yè)教育的指導(dǎo)意見》，文件明確指出：鼓勵校企聯(lián)合開發(fā)專業(yè)課程，增加任務(wù)驅(qū)動型、項目開發(fā)型、行動研究型、案例教學(xué)型課程數(shù)量。推動專業(yè)教學(xué)緊貼旅游技術(shù)進(jìn)步和旅游服務(wù)實(shí)際，加大實(shí)踐性教學(xué)比例，提高“雙師型”教師和企業(yè)兼職教師承擔(dān)教學(xué)任務(wù)比例。推廣“多學(xué)期、分段式”“淡旺季工學(xué)交替”等頂崗實(shí)習(xí)模式。引導(dǎo)旅游企業(yè)充分發(fā)揮重要辦學(xué)主體作用，積極推動校企聯(lián)合招生、聯(lián)合培養(yǎng)、一體化育人的現(xiàn)代學(xué)徒制試點(diǎn)。
（三）堅持以職業(yè)能力培養(yǎng)為主線，綜合職業(yè)素質(zhì)教育為核心
旅游教育不屬于單純的學(xué)科性教育，是培養(yǎng)人的崗位職業(yè)能力和全面素質(zhì)的職業(yè)教育，是學(xué)歷教育和崗位職業(yè)教育相結(jié)合培養(yǎng)應(yīng)用型管理人才的教育。既是學(xué)歷教育，又是崗位職業(yè)教育，屬于“雙證書”教育。在人才培養(yǎng)過程中，既要把科學(xué)理論傳授給學(xué)生，又要堅持以培養(yǎng)學(xué)生的崗位職業(yè)能力和專業(yè)技能為目標(biāo)。學(xué)生獲得大學(xué)畢業(yè)文憑的同時，還取得崗位職業(yè)資格證書，獲得崗位職業(yè)從業(yè)資格和職業(yè)能力，學(xué)生畢業(yè)就能直接在工作崗位上開展工作。
三、高職旅游管理專業(yè)課程體系優(yōu)化與創(chuàng)新的措施
（一）學(xué)習(xí)教育部高職教育專科目錄，明確專業(yè)對應(yīng)的崗位群
《普通高等學(xué)校高等職業(yè)教育?？疲▽I(yè)）目錄（2015年）》是高等職業(yè)教育的基本指導(dǎo)性文件，專業(yè)大類對應(yīng)產(chǎn)業(yè)、專業(yè)類對應(yīng)行業(yè)、專業(yè)對應(yīng)職業(yè)崗位群或技術(shù)領(lǐng)域，突出職業(yè)性和高等教育屬性。在該目錄中旅游大類（64）分為旅游類（6401）、餐飲類（6402）、會展類（6403）三個專業(yè)類。旅游類又分為《旅游管理》（640101）、《導(dǎo)游》（640102）、《旅行社經(jīng)營管理》（640103）、《景區(qū)開發(fā)與管理》（640104）、《酒店管理》（640105）、《休閑服務(wù)與管理》（640106）六個專業(yè)。六個專業(yè)中《旅游管理》、《導(dǎo)游》、《旅行社經(jīng)營管理》三個專業(yè)對應(yīng)的崗位群均為旅游及公共游覽場所服務(wù)人員崗位，銜接中職專業(yè)均為旅游服務(wù)與管理，接續(xù)本科專業(yè)為旅游管理。《景區(qū)開發(fā)與管理》對應(yīng)的專業(yè)崗位群也有旅游及公共游覽場所服務(wù)人員。《酒店管理》專業(yè)對應(yīng)的崗位群是住宿服務(wù)人員、銷售人員、商務(wù)專業(yè)人員、健身和娛樂場所服務(wù)人員。
（二）根據(jù)學(xué)校所處區(qū)位和自身條件確定專業(yè)重點(diǎn)培養(yǎng)方向
從目錄規(guī)定來看，高職《旅游管理》專業(yè)主要是培養(yǎng)旅游及公共游覽場所服務(wù)人員。這個范圍比較廣泛，但是主要是指旅行社和景區(qū)的工作崗位。每個學(xué)?？梢愿鶕?jù)自身的條件來確定專業(yè)重點(diǎn)培養(yǎng)方向。筆者認(rèn)為旅游類專業(yè)院校，可以不開設(shè)《旅游管理》專業(yè)，可以細(xì)分《導(dǎo)游》、《旅行社經(jīng)營管理》、《景區(qū)開發(fā)與管理》等專業(yè)，使培養(yǎng)出專業(yè)性更強(qiáng)的專業(yè)人才。非旅游類高職院?？梢蚤_設(shè)《旅游管理》專業(yè)，但不同的學(xué)校開設(shè)的《旅游管理》專業(yè)包含的重點(diǎn)專業(yè)方向可以不一樣。如果學(xué)校位于旅游業(yè)發(fā)達(dá)的省級城市、學(xué)校教學(xué)資源充足的情況下，《旅游管理》專業(yè)的重點(diǎn)是培養(yǎng)旅行社方向的專門人才；如果學(xué)校位于旅游業(yè)不是很發(fā)達(dá)地區(qū)，學(xué)校開設(shè)有《酒店管理》專業(yè)和《旅游管理》專業(yè)的情況下，《旅游管理》專業(yè)的重點(diǎn)是培養(yǎng)旅行社方向、景區(qū)方向的專門人才。如果學(xué)校處于二級城市、當(dāng)?shù)鼐频瓯容^多，學(xué)校只開設(shè)了《旅游管理》專業(yè)的情況下，《旅游管理》專業(yè)就要兼顧旅行社、景區(qū)、酒店三個方向了。
（三）校企聯(lián)合進(jìn)行市場調(diào)研，共同確定該專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)
高職院校旅游管理專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)的制定單靠學(xué)校是不能完成的，需要旅游企業(yè)和高職院校進(jìn)行深度合作，共同搞好市場調(diào)研。首先，要摸清旅游行業(yè)特點(diǎn)、人才結(jié)構(gòu)、需求狀況、崗位群對素質(zhì)、知識、能力的要求，應(yīng)該具備的職業(yè)資格等。然后，才能從宏觀上把握行業(yè)、企業(yè)的人才需求與高職院校的培養(yǎng)現(xiàn)狀，最后，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上共同來確定《旅游管理》專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)。
高職旅游管理專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)要從專業(yè)能力、學(xué)習(xí)能力的和方法能力三個方面來把握。專業(yè)能力是指具備從事旅游活動所需要的專門技能及專業(yè)知識，方法能力是指具備從事旅游活動所要的工作方法及學(xué)習(xí)方法，社會能力是指具備從事旅游活動所需要的行為規(guī)范及價值觀念。高職《旅游管理》專業(yè)的目標(biāo)培養(yǎng)目標(biāo)為：該專業(yè)培養(yǎng)擁護(hù)黨的基本路線，適應(yīng)旅游行業(yè)服務(wù)、管理第一線需要的，德、智、體、美等方面全面發(fā)展的，具有（旅行社、導(dǎo)游、景區(qū)、酒店）等旅游企業(yè)工作能力，具備必要的基礎(chǔ)理論和專門知識，具有良好職業(yè)道德和敬業(yè)精神，能勝任（旅行社、導(dǎo)游、景區(qū)、酒店）等旅游企業(yè)服務(wù)、管理崗位需要的，掌握技能學(xué)習(xí)方法的高素質(zhì)高技能職業(yè)人才。
（四）校企聯(lián)合制定該專業(yè)的課程體系體系
在教育部教高[2006]16號文件指導(dǎo)下，旅游管理專業(yè)應(yīng)緊密結(jié)合培養(yǎng)目標(biāo)，以旅游企業(yè)需求和學(xué)生就業(yè)為向?qū)?，以培養(yǎng)學(xué)生職業(yè)能力為核心，以考取各種職業(yè)資格證書為手段，以為地方旅游經(jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù)為載體來構(gòu)建課程體系。把課程體系分成專業(yè)基本素質(zhì)模塊，專業(yè)基礎(chǔ)知識模塊，專業(yè)核心技能模塊、專業(yè)可持續(xù)發(fā)展模塊。要完成這四個模塊課程體系的開發(fā)，就需要高職院校與旅游企業(yè)深度合作。課程開發(fā)既要有高職院校的教師，也要有各種類型旅游企業(yè)的總經(jīng)理、部門經(jīng)理、一線員工。首先，分析行業(yè)發(fā)展趨勢和職業(yè)崗位任務(wù)，把職業(yè)要求的知識、技能、態(tài)度、素質(zhì)與受教育者的認(rèn)識、習(xí)得過程有機(jī)結(jié)合起來，組織、篩選相關(guān)教學(xué)內(nèi)容。然后，共同設(shè)計課程結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)課程結(jié)構(gòu)的模塊化。其基本設(shè)計思路是：對旅游職業(yè)能力進(jìn)行分解，將其中的基本知識、技能和態(tài)度確定為各個具體工作崗位的技能，確定為選擇性崗位技能，設(shè)計就業(yè)方向性課程。多個核心課程模塊和就業(yè)方向性課程模塊的組合，構(gòu)成一個旅游管理的課程體系。
高校圖書館行政管理在業(yè)務(wù)建設(shè)以及讀者服務(wù)工作中發(fā)揮著調(diào)控中樞的職能，是高校圖書館各項工作得以順利開展的基礎(chǔ)保障。在人才培養(yǎng)以及教育教學(xué)管理活動的開展中，高校圖書館行政管理工作所扮演的角色是非常關(guān)鍵的。同時，通過行政管理工作的優(yōu)化發(fā)展，還能夠為高校圖書館管理模式的優(yōu)化運(yùn)轉(zhuǎn)提供有效的驅(qū)動力，特別是結(jié)合當(dāng)前高校所處的發(fā)展環(huán)境以及發(fā)展趨勢來看，加強(qiáng)高校圖書館行政管理能夠?qū)D書館的業(yè)務(wù)調(diào)控產(chǎn)生積極影響，促進(jìn)文化熏陶功效的長遠(yuǎn)發(fā)展。更進(jìn)一步，行政管理工作的開展還能夠為創(chuàng)新性人才的培養(yǎng)提供支撐，使圖書館在整個高校教育教學(xué)體系中的中心樞紐地位得到進(jìn)一步強(qiáng)化。
二、高校圖書館行政管理存在的問題
1.行政管理工作人員專業(yè)素質(zhì)偏低
為了與高校圖書館的發(fā)展趨勢相契合，除了要求行政管理人員具有扎實(shí)的專業(yè)技能及專業(yè)理論外，還需要他們具有其他方面的管理經(jīng)驗。特別是在數(shù)字化背景之下，部分行政管理工作人員的整體素質(zhì)與技能水平存在局限性，無法以現(xiàn)代化的技術(shù)手段作為工具來支持管理工作的開展，導(dǎo)致了高校圖書館行政管理的工作效率大打折扣。同時，由于高校圖書館行政管理人員大多不具有專業(yè)的知識經(jīng)驗，因此在履行職責(zé)、發(fā)揮職能上存在一定的問題。
2.行政管理工作經(jīng)費(fèi)存在嚴(yán)重漏洞
圖書館作為高校教育體系中最為基礎(chǔ)性的資源支持場所，對經(jīng)費(fèi)有著較大的需求。但已有數(shù)據(jù)顯示，近年來高校圖書館經(jīng)費(fèi)投入的年增長率還不足5%，較西方發(fā)達(dá)國家較低，同時，圖書信息資源價格的上漲幅度居高不下。兩者之間的矛盾，造成高校圖書館采購圖書資源的經(jīng)費(fèi)消耗激增，行政費(fèi)用存在漏洞，最終制約了高校圖書館行政管理工作的長期發(fā)展。
3.行政管理工作模式有一定的滯后性
相對于較為成熟的教師資格管理和教師測評制度，圖書館的行政管理往往缺乏科學(xué)合理的考核機(jī)制，導(dǎo)致工作職責(zé)不明確，出現(xiàn)問題后工作人員或?qū)W校相關(guān)職能部門相互推卸責(zé)任，讓問題長期得不到解決，嚴(yán)重阻礙了圖書館工作的進(jìn)展。在嚴(yán)重滯后的工作模式影響下，行政管理的思想理念也不夠合理，鐵交椅、論資排輩等思想泛濫，阻礙了行政管理職能的發(fā)揮。
三、高校圖書館行政管理優(yōu)化對策
1.強(qiáng)化行政管理專業(yè)性，吸納高級行政管理人才
當(dāng)前高校承擔(dān)圖書館行政管理工作的人員大多不具備行政管理及相關(guān)的專業(yè)背景，在實(shí)際工作中沒有組織進(jìn)行行政管理領(lǐng)域新方法、新知識、新理念的學(xué)習(xí)，在專業(yè)素質(zhì)上存在一定的局限性。行政管理工作的開展需要工作人員吸納豐富的管理經(jīng)驗，并根據(jù)實(shí)際情況合理套用，行政管理人員自身的學(xué)識與素養(yǎng)直接影響著高校圖書館行政管理工作開展的水平。為更進(jìn)一步地提高高校圖書館行政管理工作水平，需要對行政管理的人才培養(yǎng)模式進(jìn)行優(yōu)化。例如，高校圖書館可以嘗試將企業(yè)人才管理模式引入行政管理工作當(dāng)中，培養(yǎng)或引入一批具有專業(yè)技能的行政管理人才，從企業(yè)的角度來審視行政管理工作的運(yùn)行情況，梳理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，制定科學(xué)的管理機(jī)制，促進(jìn)行政管理工作水平的提升。
2.加強(qiáng)行政管理經(jīng)濟(jì)支持，合理利用管理經(jīng)費(fèi)
經(jīng)費(fèi)的支持是高校圖書館行政管理工作得以順利開展的重要基礎(chǔ)之一，也有研究中將經(jīng)費(fèi)視作高校圖書館行政管理工作的命脈。針對當(dāng)前高校圖書館行政管理工作中普遍存在的經(jīng)費(fèi)短缺問題，一方面需要加大對高校圖書館的經(jīng)費(fèi)投入力度，可通過設(shè)置專項經(jīng)費(fèi)的方式，將下?lián)芙?jīng)費(fèi)直接作為高校圖書館行政管理經(jīng)費(fèi)使用;另一方面則需要重視對經(jīng)費(fèi)的利用管理，即要求行政管理人員根據(jù)每年度高校圖書館經(jīng)費(fèi)的預(yù)算情況，對經(jīng)費(fèi)的使用及其比例進(jìn)行合理安排，例如需要按照圖書館圖書資源的采集原則，結(jié)合以往年度的訂購數(shù)據(jù)以及需求數(shù)據(jù)，對本年度的圖書資源采購方案進(jìn)行合理設(shè)計。同時，還可以在對本圖書館現(xiàn)有藏書結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，評估各個院系讀者的需求，確定采購目標(biāo)，減少采購中間環(huán)節(jié)不必要的經(jīng)濟(jì)損失，將運(yùn)行經(jīng)費(fèi)更多地投入到讀者服務(wù)、信息推送、信息挖掘以及對外交流等方面，兼顧服務(wù)水平的發(fā)展。
3.建立健全工作制度，明確管理依據(jù)
建立系統(tǒng)、完備的行政管理制度是圖書館完善行政管理工作、推動業(yè)務(wù)工作的重要保證。健全的制度源于廣泛的參與，管理者在制定各項規(guī)章制度的過程中應(yīng)廣泛征詢一線工作人員的意見和建議，力使工作流程符合工作實(shí)際，人員管理符合工作需要和人性訴求，這有利于規(guī)章制度的落實(shí)，有利于調(diào)動員工參與的積極性。
4.轉(zhuǎn)變行政管理工作模式，促進(jìn)人員才能發(fā)揮
doi:10.3969/j.issn.1007-614x.2010.23.120
資料與方法
2010年1～4月收治喘息型毛細(xì)支氣管炎住院患兒300例,隨機(jī)分為兩組。觀察組150例,男90例,女60例。對照組150例,男85例,女65例。兩組年齡31天～2歲(6個月內(nèi)220例,6個月～2歲80例)。入院時均有咳嗽、喘息、氣促、痰鳴音明顯,時有發(fā)紺或發(fā)熱。兩組年齡、性別、病情差異無顯著性。
觀察組普米克令舒1ml(0.5mg)、博利康尼(硫酸特布他林)1ml(2.5mg)加生理鹽水2mL,藥液2～6ml,2次/日,每次以罐內(nèi)藥液霧化完為止。霧化器與PARI壓縮泵或氧氣配合使用。一般選擇半坐位或半臥位,面罩將口鼻蓋住吸入,患兒哭鬧或平靜呼吸均可將藥液吸入呼吸道內(nèi)。對照組綜合治療加用病毒唑或氨溴索、地塞米松、糜蛋白酶、等加生理鹽水至20ml,超聲霧化吸入,2次/日,每次20～25分鐘,余治療護(hù)理相同。
結(jié) 果
觀察兩組治療前后的主要癥狀體征變化情況:兩組治療前后的主要癥狀體征變化情況有明顯的差異性。見表1。
兩組療效比較:觀察組的治愈率明顯高于對照組,兩組對比差異有顯著性。見表2。
討 論
喘息型毛細(xì)支氣管炎臨床可聞及痰鳴音和喘鳴音。在全身治療的基礎(chǔ)上,加用超聲霧化吸入法5～7天治愈率66.7%。而普米克令舒和博利康尼聯(lián)合霧化吸入,一般1～2天喘息癥狀緩解,5～7天治愈率98.7%。而且噴霧器面罩霧化吸入裝置簡單方便,患兒感覺舒適,易于接受。用氧氣為驅(qū)動氣的霧化吸入法在吸入藥物的同時,也吸入了氧氣有效緩解缺氧癥狀。噴霧器霧化顆粒直徑
道黏膜水腫,降低氣道反應(yīng)性。博利康尼是一種腎上腺素β2受體激動劑。通過選擇性興奮β2使氣道平滑肌松弛,從而擴(kuò)張氣道,迅速緩解喘息。二者合用可有效地緩解氣道平滑肌痙攣,改善氣道的反應(yīng)性,既能控制炎癥,又能擴(kuò)張氣道,有利于痰液的排出,改善通氣功能,從而減輕咳喘程度。在臨床治療中,很多患兒剛?cè)朐簳r,煩燥哭鬧,喘息明顯。即給用普米克令舒和博利康尼霧化吸入,患兒在霧化5分鐘,安靜入睡,喘息癥狀明顯緩解。根據(jù)本資料觀察研究發(fā)現(xiàn)兩種方法的差別有非常顯著意義。因此,普米克令舒和博利康尼聯(lián)合霧化吸入治療喘息型毛細(xì)支氣管炎,治療效果好,安全可靠、減少住院天數(shù),值得推廣使用。
選取為了進(jìn)一步了解威高公司現(xiàn)行中層管理者績效管理體系的現(xiàn)行情況，對公司各個部門的中層管理者就績效管理各個環(huán)節(jié)的滿意度和認(rèn)可度進(jìn)行了問卷調(diào)查，問卷內(nèi)容包括：績效考評指標(biāo)、績效考評過程、績效考評結(jié)果。調(diào)查問卷針對中層管理者進(jìn)行發(fā)放，公司各部門經(jīng)理和副經(jīng)理發(fā)放紙質(zhì)問卷，總經(jīng)理和各科室發(fā)送電子版，共計發(fā)放問卷50份，回收問卷共46份，問卷有效率為92%。
2.調(diào)查問卷的信息收集和分析
在對回收的調(diào)查問卷信息進(jìn)行統(tǒng)計后，得出如下結(jié)果①對績效考評指標(biāo)的認(rèn)知。調(diào)查結(jié)果顯示：23%的人認(rèn)為考評指標(biāo)設(shè)置非常不合理，42%的人認(rèn)為考評指標(biāo)設(shè)置與工作不相符，58%的人同意對現(xiàn)有考評指標(biāo)進(jìn)行修正，51%的人認(rèn)為考核指標(biāo)主要是考評其業(yè)績指標(biāo)。②對績效考評過程的認(rèn)知。調(diào)查結(jié)果顯示：26%的人認(rèn)為上級對下級考評不公正，16%的人認(rèn)為上級與下級在考評過程中不進(jìn)行任何溝通，13%的人認(rèn)為考評過程中的工作與考評指標(biāo)不相符，6%的人認(rèn)為績效考評完全無法反映真實(shí)的工作績效。③對績效考評結(jié)果應(yīng)用的認(rèn)知。調(diào)查的結(jié)果顯示：10%的人根本不知道自己的考評結(jié)果，45%的人認(rèn)為考評結(jié)果只是用于薪酬的制定，6%的人認(rèn)為考評結(jié)果對其沒有任何激勵作用，5%的人完全不支持績效管理的推行。
3.威高公司中層管理者績效管理體系存在的問題和分析
問卷調(diào)查顯示，威高公司的中層管理者在現(xiàn)行的績效管理體系下，雖然部門的績效表現(xiàn)還不錯，但是整個公司的績效表現(xiàn)卻很差。根據(jù)現(xiàn)代績效管理系統(tǒng)理論看來，威高公司現(xiàn)行的中層管理者績效管理體系還存在著大量問題。第一，績效目標(biāo)設(shè)定不合理。公司在制定中層管理者的績效目標(biāo)時，不是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到中層管理者身上，造成了績效目標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的嚴(yán)重脫節(jié)。第二，績效考評的周期過長。公司對中層管理者的績效考評周期為一年，對考核過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)保留造成一定麻煩，延誤了實(shí)施過程中出現(xiàn)問題的發(fā)現(xiàn)及改進(jìn)。第三，績效考評作用不明顯。公司只是將考評結(jié)果用于對中層管理者的調(diào)整、提拔，和工資、福利待遇的發(fā)放；而對中層管理者的培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面不產(chǎn)生效應(yīng)，導(dǎo)致了對中層管理者的激勵作用不明顯。
二、基于戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理體系的優(yōu)化方案設(shè)計
1.優(yōu)化方案設(shè)計的基本模型
依據(jù)績效管理系統(tǒng)理論，結(jié)合威高公司現(xiàn)行中層管理者績效管理體系中存在的問題，基于對其進(jìn)行優(yōu)化的目的和原則，提出了如下設(shè)計思路。首先，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定公司的年度績效目標(biāo)，對其進(jìn)行層層分解，針對不同工作崗位確定各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)；并根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的調(diào)整，進(jìn)行績效管理體系優(yōu)化的準(zhǔn)備工作。其次，通過績效輔導(dǎo)、績效反饋面談和績效結(jié)果應(yīng)用，保證績效考評的有效實(shí)施，促進(jìn)公司績效的持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展，達(dá)到公司、員工雙重發(fā)展的和諧局面。
績效管理主要是指按照工作目標(biāo)和一定的績效標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用科學(xué)的管理手段員工工作職責(zé)的履行程度和發(fā)展情況進(jìn)行管理，并且將管理的結(jié)果實(shí)現(xiàn)反饋的過程。完善的績效管理體系能夠更好的推動企業(yè)的發(fā)展，因此說一定要對這一問題進(jìn)行重點(diǎn)把握。下面本文就從以下幾個方面對這一問題進(jìn)行分析論述。
一、地勘事業(yè)單位績效管理體系構(gòu)建的重要性分析
當(dāng)前，隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，事業(yè)單位企業(yè)化改革也在加速進(jìn)行，地勘單位作為事業(yè)單位，也朝著市場經(jīng)濟(jì)的方向邁進(jìn)，在這個過程中其面臨著巨大的挑戰(zhàn)。為了更好的實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展，地勘事業(yè)單位需要以市場為導(dǎo)向，并且要積極的構(gòu)建起和市場發(fā)展步伐相吻合的制度體系，并不斷的完善單位內(nèi)部績效管理體系，以便更好的推動自身的發(fā)展。下面本文就對績效管理體系構(gòu)建的重要性進(jìn)行分析。
（一）科學(xué)完善的績效管理體系有利于單位實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的發(fā)展
地勘單位的發(fā)展需要以市場為導(dǎo)向，要抓住市場動態(tài)，及時改變自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定與之相符合的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，在這個過程中，完善的績效管理體系則能夠很好的實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，借助其敏銳的市場氣息和靈活的體系規(guī)范，實(shí)現(xiàn)地勘事業(yè)單位的良性發(fā)展。
（二）績效管理體系的構(gòu)建能夠在一定程度上提升單位內(nèi)部人力資源的水平
眾所周知，地質(zhì)勘查工作涉及到的領(lǐng)域較廣，這就需要工作人員具有專業(yè)的技術(shù)水平。當(dāng)前的地勘單位人力資源主體是專業(yè)技術(shù)較強(qiáng)的綜合性人員，是知識密集型的團(tuán)體，但是由于地質(zhì)勘查工作的特殊性要求，人力資源從事的工作是技術(shù)性的腦力勞動，工作較復(fù)雜，在這種復(fù)雜的情況下，對其勞動成果進(jìn)行公正合理的量化考核，能夠更好的激發(fā)并調(diào)動他們的積極性，使其更好的去充實(shí)自己，提升水平。
（三）績效管理體系的構(gòu)建對于推動績效工資的改革起到了關(guān)鍵性的作用
地勘事業(yè)單位的績效工資改革從2006年實(shí)施到現(xiàn)在已經(jīng)近八年的時間，在這段時間內(nèi)，改革取得了一定的成績，但是很多情況下改革只是流于形式，單純漲工資的現(xiàn)象較為明顯，而對于這一改革功能的發(fā)揮則并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，這和單位內(nèi)部制度的建設(shè)有著一定的關(guān)聯(lián)。在這種情況下，只有建立起和實(shí)際相適應(yīng)的績效評估管理體系，才能夠解決事業(yè)單位內(nèi)部面臨的問題，由此可見，績效管理體系的構(gòu)建能夠為績效工資的改革掃平道路，更好的發(fā)揮這一改革的優(yōu)勢，進(jìn)而推動地勘事業(yè)單位的更好發(fā)展。
二、地勘事業(yè)單位績效管理體系構(gòu)建過程中存在的問題分析
從目前的情況來看，地勘事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)上依然表現(xiàn)為金字塔型的結(jié)構(gòu)模式，以權(quán)力為中心，以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)，建立起等級嚴(yán)格的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)模式的強(qiáng)化，不利于事業(yè)單位的發(fā)展，使得績效管理體系構(gòu)建的過程中也存在著一定的問題。
（一）觀念的落后影響了體系構(gòu)建工作的順利進(jìn)行
地勘事業(yè)單位在以往發(fā)展的過程中受到計劃經(jīng)濟(jì)的影響，發(fā)展理念較為保守，缺乏一定的創(chuàng)新意識，在這種觀念的影響下，使得領(lǐng)導(dǎo)者對績效管理體系的構(gòu)建缺乏熱情，在實(shí)際工作中表現(xiàn)為對該體系建設(shè)過程的片面性認(rèn)識，對于績效管理的目的不是為了提高員工的績效，提升其工作的積極性，而是單純的將管理的中心放在了追求經(jīng)濟(jì)指標(biāo)增長上，這樣嚴(yán)重的影響了該體系的構(gòu)建。
（二）績效管理體系的內(nèi)容較為籠統(tǒng)，不能夠充分體現(xiàn)管理的目的
從當(dāng)前的情況來看，地勘事業(yè)單位在績效管理體系建設(shè)的過程中，只針對中層及以上的干部展開，對其品德、才能、業(yè)績進(jìn)行考核，而對于普通的職工則缺乏績效管理。從另一個角度分析，地勘事業(yè)單位在績效管理的整個過程中片面的強(qiáng)調(diào)成績這一因素，兵對這一因素進(jìn)行重點(diǎn)考核，考核結(jié)果和績效工資緊密掛鉤，而對于其他內(nèi)容的管理和考核只是停留在表面上。管理內(nèi)容上缺乏平衡性和協(xié)調(diào)性，是當(dāng)前地勘事業(yè)單位績效管理體系構(gòu)建過程中需要重點(diǎn)解決的問題。
（三）績效管理工作完成之后缺乏后期的總結(jié)和反饋
績效管理體系構(gòu)建的目的一是要更好的完善地勘事業(yè)單位內(nèi)部的績效管理工作，另一方面是為了將管理的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，做好評估，為今后單位的發(fā)展提供依據(jù)。但是實(shí)際的工作卻忽視了反饋工作，不能夠在管理的基礎(chǔ)上對績效問題進(jìn)行深入的討論和分析，也不能夠提出進(jìn)一步優(yōu)化的措施，加之反饋渠道不通暢，也影響了地勘事業(yè)單位績效管理體系建設(shè)工作的順利進(jìn)行。
三、地勘事業(yè)單位績效管理體系構(gòu)建措施分析
上文中對地勘事業(yè)單位績效管理體系構(gòu)建的重要性以及存在的主要問題進(jìn)行分析，為了能夠更好的推動這一體系的建設(shè)，促進(jìn)地勘事業(yè)單位的更好發(fā)展，需要采取有效的措施進(jìn)一步推動績效管理體系的構(gòu)建工作。下面本文就對這一問題進(jìn)行具體的分析。
（一）做好充分的準(zhǔn)備工作
在績效管理體系構(gòu)建之前需要做好充分的準(zhǔn)備工作，即需要了解清楚單位的內(nèi)部問題和外部環(huán)境，并且需要對單位內(nèi)的崗位進(jìn)行分析和測評，為績效管理體系的構(gòu)建打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。第一，從內(nèi)部問題的角度來分析，隨著《事業(yè)單位崗位績效工資制度》的實(shí)施，關(guān)系到事業(yè)單位內(nèi)部職工的切身利益，同時也涉及到了績效管理的問題，很多績效考評和管理很難實(shí)現(xiàn)物質(zhì)化和數(shù)量化，一般的考核和管理都停留在定性上，由此造成了績效管理工作的基礎(chǔ)較為薄弱。這是當(dāng)前地勘事業(yè)單位內(nèi)部存在的問題。第二，從外部發(fā)展環(huán)境的角度進(jìn)行分析，地勘事業(yè)單位有其特殊性，它是從事礦產(chǎn)資源勘查和開發(fā)的單位，同樣也肩負(fù)著對地質(zhì)環(huán)境的保護(hù)工作，長期從事野外作業(yè)，環(huán)境艱苦，這就更需要建立起績效管理體系，更好的調(diào)動員工的積極性。第三，從單位內(nèi)部崗位分析和測評的角度來講，在績效管理體系構(gòu)建之前，需要明確好單位內(nèi)部各崗位的工作目標(biāo)和職責(zé)權(quán)限，并且明確每個崗位責(zé)任的重要程度，以便在績效管理體系建設(shè)的過程中更好的實(shí)現(xiàn)公平，更好的發(fā)揮激勵作用。以上三點(diǎn)是在體系構(gòu)建之前需要做好的準(zhǔn)備工作，這些工作做好才能夠為接下來的體系建設(shè)奠定基礎(chǔ)。
（二）根據(jù)地勘事業(yè)單位發(fā)展情況完善績效管理體系
績效管理體系的建設(shè)不僅要著眼于社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展格局，還需要緊密結(jié)合單位的實(shí)際發(fā)展情況，這樣才能夠更好的發(fā)揮作用。地勘事業(yè)單位績效管理體系既包含了職工績效評估體系，同時也包含了組織績效評估體系，在實(shí)際構(gòu)建的過程中，需要充分的發(fā)揮這兩個體系的積極作用。為此，相關(guān)人員需要認(rèn)真把握各種細(xì)節(jié)。
第一，要設(shè)計好績效管理評估指標(biāo)，在設(shè)計的過程中要結(jié)合地勘事業(yè)單位發(fā)展情況，并且要重點(diǎn)突出關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計。相關(guān)人員需要將設(shè)計的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行分類匯總，并對他們進(jìn)行分析研究，選擇最為恰當(dāng)?shù)年P(guān)鍵績效指標(biāo)來作為績效管理體系中的衡量標(biāo)準(zhǔn)，為其他數(shù)據(jù)提供準(zhǔn)則。
第二，需要強(qiáng)化績效管理工作?？冃Ч芾眢w系的構(gòu)建需要從管理工作本身入手，通常來講，績效管理工作能夠為單位分解管理目標(biāo)，改進(jìn)績效中的問題，并能夠為薪酬的決策提供指導(dǎo)意見，由此可見，績效管理工作十分關(guān)鍵。在實(shí)際管理的過程中需要制定好績效管理的計劃，協(xié)調(diào)好地勘事業(yè)單位中每個職工的績效目標(biāo)，并使其和單位的發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)相一致。同時，在這個過程中要明確報職工的崗位責(zé)任，并根據(jù)具體的責(zé)任確定要與之相吻合的績效目標(biāo)，進(jìn)一步優(yōu)化績效管理。同時，在這個過程中還需要進(jìn)行績效管理數(shù)據(jù)的收集工作，并分析收集的數(shù)據(jù)，為接下來的工作提供數(shù)據(jù)支撐?？冃Ч芾砉ぷ鞯捻樌M(jìn)行同樣少不了績效評價工作，相關(guān)人員需要根據(jù)績效計劃階段建立的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)進(jìn)行評價，對于評價的數(shù)據(jù)要及時的反饋，避免因為反饋不及時或缺少反饋影響到數(shù)據(jù)的分析，進(jìn)而影響到地勘事業(yè)單位績效管理體系的構(gòu)建。
（三）進(jìn)一步完善地勘事業(yè)單位績效評估工作
績效評估工作的完善能夠為績效管理體系的構(gòu)建奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)，在完善績效評估工作的過程中，需要注意以下幾點(diǎn)。其一要解決好人才問題。績效管理是地勘事業(yè)單位人力資源管理中一個有機(jī)組成部分，績效管理體系的建立需要進(jìn)行績效指標(biāo)的設(shè)計，這就需要具有專業(yè)水平的人才完成，因此說要想構(gòu)建起完善的績效管理體系，人才的儲備不能少。其二需要對相關(guān)的配套設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化改革。績效評估體系的運(yùn)行需要突出管理者和人力資源之間的互動性，這就需要對當(dāng)前的靜態(tài)管理模式進(jìn)行改革，如對地勘事業(yè)單位績效評估體系進(jìn)行立項研究，并由專門研究機(jī)構(gòu)介入考核，這樣能夠更好的實(shí)現(xiàn)評估體系的建設(shè)，進(jìn)而推動地勘事業(yè)單位績效管理體系的構(gòu)建。
（四）需要借助法律手段確?？冃Ч芾砉ぷ髂軌蛟诜傻膹?qiáng)制力保護(hù)下發(fā)揮作用
從當(dāng)前的情況來看，已經(jīng)有相關(guān)的法律確保了績效管理工作的順利進(jìn)行，但是這些法律只是從表面上進(jìn)行規(guī)范，并沒有深入到實(shí)際中去解決績效管理中的問題，這樣給體系的構(gòu)建帶來了一定的難度，基于這種情況，在今后的工作中，需要相關(guān)部門制定完善的法律法規(guī)，能夠從細(xì)節(jié)處規(guī)范績效管理工作，并且能夠和地勘單位的發(fā)展情況相吻合，形成完善的法律體系，為績效管理體系的構(gòu)件提供法律保證。
（五）明確全面科學(xué)的績效管理內(nèi)容，并分層次設(shè)計管理規(guī)劃
全面科學(xué)的績效管理內(nèi)容能夠有效的提升績效管理的科學(xué)性和精確性，因此，要進(jìn)一步構(gòu)建起地勘事業(yè)單位績效管理體系，就需要從管理內(nèi)容上下功夫。在確定績效管理內(nèi)容的過程中，需要根據(jù)地勘事業(yè)單位內(nèi)部的人員分布情況和具體工作性質(zhì)等因素，制定好全面系統(tǒng)的管理內(nèi)容，同時，還需要結(jié)合地勘事業(yè)單位職工崗位責(zé)任書等相關(guān)的資料，突出績效管理的核心內(nèi)容，使得管理工作能夠做到重點(diǎn)突出，詳略得當(dāng)。在確定績效管理內(nèi)容的過程中，還需要分層設(shè)計管理規(guī)劃，使得管理的方案更為清晰。在這個過程中，要充分的運(yùn)用KPI法，將關(guān)鍵績效指標(biāo)找出來，這一點(diǎn)上文中已經(jīng)分析過，之后在根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計具體的績效管理規(guī)劃。方案中需要體現(xiàn)出不同級別和層次的績效管理對象，并且要有相對應(yīng)的管理體系，同時在對不同的對象進(jìn)行績效管理的過程中，管理指標(biāo)需要具有不同的權(quán)重，在這個過程中，可以采用定性分析和定量分析相結(jié)合的方式，最大限度的強(qiáng)化績效管理指標(biāo)的可比性，并在此基礎(chǔ)上設(shè)置好績效管理等級，更好的體現(xiàn)出不同員工之間的水平差異，避免因為主管因素而影響到績效管理的實(shí)際效果。
（六）采取科學(xué)手段構(gòu)建地勘事業(yè)單位績效管理體系
隨著技術(shù)的進(jìn)步，在績效管理的過程中新技術(shù)手段也得到了廣泛的應(yīng)用，信息化管理逐步成為發(fā)展趨勢，在這種背景下，地勘事業(yè)單位在績效管理體系的構(gòu)建過程中也需要講求技術(shù)手段，并且綜合的應(yīng)用績效管理的方法，更好的為管理體系的構(gòu)建提供便利條件。具體說來，在績效管理體系構(gòu)建的過程中，要充分的應(yīng)用計算機(jī)技術(shù)，建立起績效管理體系的技術(shù)平臺，并建立管理信息數(shù)據(jù)庫，更好的利用這些數(shù)據(jù)。同時，隨著計算機(jī)技術(shù)在地勘事業(yè)單位中的應(yīng)用，其內(nèi)部建立起了自己的信息管理中心，這樣就能夠更好的處理績效管理工作中的數(shù)據(jù)，建立起個人和組織的績效評估方案，使績效管理體系的構(gòu)建有更強(qiáng)大的后盾支撐，同時提升了績效管理體系建設(shè)的效率。
四、結(jié)束語
地勘事業(yè)單位在發(fā)展的過程中受到計劃經(jīng)濟(jì)的影響，員工的積極性不強(qiáng)，這一消極因素影響到了單位的可持續(xù)發(fā)展。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，地勘事業(yè)單位內(nèi)部也進(jìn)行了一系列改革，其中頗有代表性的就是崗位績效工資的改革，這一改革也推動了地勘事業(yè)單位績效管理體系的建設(shè)。本文結(jié)合自身工作經(jīng)驗，從地勘事業(yè)單位績效管理體系構(gòu)建的重要性、地勘事業(yè)單位績效管理體系構(gòu)建過程中存在的問題以及地勘事業(yè)單位績效管理體系構(gòu)建措施三個方面對績效管理體系的構(gòu)建問題進(jìn)行分析，希望能夠?qū)ζ浣窈蟮陌l(fā)展有所幫助，通過績效管理體系的建設(shè)更好的調(diào)動員工工作的積極性和主動性，推動地勘事業(yè)單位朝著更好的方向發(fā)展。
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在電信業(yè)由壟斷進(jìn)入競爭的進(jìn)程中，各大電信運(yùn)營商陸續(xù)完善管理來應(yīng)對競爭，包括學(xué)習(xí)一流的管理理念。在績效管理上，幾家電信運(yùn)營商都投入了很多資源，已經(jīng)取得了很大的成果，但是在績效管理存在的一些問題亟待解決。
一、中國電信營業(yè)廳營銷人員績效管理現(xiàn)狀
（一）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
中國電信正處于由業(yè)務(wù)受理型向積極營銷型企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期。面對當(dāng)前挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的行業(yè)形勢，中國電信作為主導(dǎo)運(yùn)營商，實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為必然的選擇。關(guān)于人力資源管理的轉(zhuǎn)型，主要的是優(yōu)化營銷隊伍結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格控制人員總量，確保營銷隊伍適應(yīng)業(yè)務(wù)與服務(wù)轉(zhuǎn)型的需要。
（二）營銷人員績效管理現(xiàn)狀
1.績效管理與績效考核概念混淆，不利于營銷人員業(yè)務(wù)技能的提升
在績效考核導(dǎo)向的影響下，營銷人員只會重視短期內(nèi)的業(yè)務(wù)營銷成績，并不注重自身業(yè)務(wù)能力的提升，很顯然，在KPI績效中，學(xué)習(xí)與成長完全被忽略了。
2.任務(wù)指標(biāo)的下達(dá)沒有客觀依據(jù)，影響營業(yè)廳營銷人員的工作熱情
營業(yè)員任務(wù)指標(biāo)沒有客觀的依據(jù)，也沒有結(jié)合營銷人員的實(shí)際情況，造成了營銷人員無法按時完成任務(wù)，工作的熱情受到影響。即使通過加班或其他辦法的努力可以完成下達(dá)的任務(wù)，也可能因為分配中的不公平等問題，使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了消極情緒。
3.績效考核忽略團(tuán)隊協(xié)作效應(yīng)，影響團(tuán)隊潛力的發(fā)揮
強(qiáng)調(diào)對個體的考核雖然能夠促進(jìn)競爭，提升員工積極性，但是在一定程度上不利于營銷人員的溝通和合作，營銷人員之間形成惡性競爭，不利于團(tuán)隊整體效能的發(fā)揮。
（三）營業(yè)廳營銷人員績效的個性
營銷人員需要較強(qiáng)的應(yīng)變能力和創(chuàng)新性來應(yīng)對市場的激烈競爭和變化莫測，要求具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力來滿足顧客與日俱增的消費(fèi)需求。同時，了解顧客心理能給營銷人員的工作帶來很大幫助。
二、優(yōu)化電信營業(yè)廳績效管理體系
（一）優(yōu)化績效管理體系的總體思路
團(tuán)隊能力的提升和組織整體績效的提高是績效管理的落腳點(diǎn)，營業(yè)廳的負(fù)責(zé)人應(yīng)該與營業(yè)員就目標(biāo)的分解制定及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識，因而績效管理的優(yōu)化設(shè)計一定要客觀、實(shí)際、公正，既要站在戰(zhàn)略的高度，以團(tuán)隊能力的提升和績效的提高為目標(biāo)，又要突出重點(diǎn)，引導(dǎo)團(tuán)隊沿著一定的方向前進(jìn)。
因此，優(yōu)化績效管理體系應(yīng)關(guān)注以下問題。
1.績效管理體系的設(shè)計應(yīng)當(dāng)以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以營業(yè)廳團(tuán)隊績效的提升為落腳點(diǎn)。
2.績效管理體系的設(shè)計一定要適應(yīng)電信行業(yè)環(huán)境及營業(yè)廳營銷人員的個性。
3.以提升營業(yè)員的能力為績效管理的目標(biāo)，進(jìn)而提升營業(yè)廳的團(tuán)隊整體績效，提高營業(yè)廳的核心競爭力。
4.培養(yǎng)營銷人員的工作活力、提高內(nèi)部員工的滿意度和忠誠度為重心。
5.充分結(jié)合公司的其他管理制度，避免績效管理體系孤島，進(jìn)而增強(qiáng)績效管理的效果。
（二）績效管理的PDCA閉環(huán)管理
績效管理是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的閉環(huán)式管理過程，是一個動態(tài)的管理循環(huán)，包括績效計劃、績效輔導(dǎo)與實(shí)施、績效評估、績效反饋與結(jié)果運(yùn)用等四個環(huán)節(jié)，同時重視溝通在績效管理系統(tǒng)中的作用，如圖1所示。
在這一閉環(huán)管理過程中，首先確立公司戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源部與中國電信各分局、區(qū)局互動溝通，將營銷目標(biāo)責(zé)任層層分解，設(shè)置較低層級的績效目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，制訂績效計劃并建立評價指標(biāo)體系和激勵機(jī)制；其次，在績效計劃實(shí)施的過程中，實(shí)時管控完成進(jìn)度，通過全面溝通和實(shí)時輔導(dǎo)，幫助各個營業(yè)廳及營業(yè)員完成既定目標(biāo)；再次，在保證溝通的充分性和適當(dāng)性的基礎(chǔ)上，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)對各個營業(yè)廳及營業(yè)員的工作績效進(jìn)行考核評價；最后，充分利用績效考核評價的結(jié)果，及時反饋溝通，反思輔導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)獎懲分明，將激勵的效果最大化。值得注意的是，人力資源部及各個營業(yè)廳的負(fù)責(zé)人應(yīng)該重點(diǎn)輔導(dǎo)績效成績不佳的營銷人員，幫助他們找到績效提升的障礙，克服困難，進(jìn)而為制訂下一期績效計劃做好準(zhǔn)備。
三、績效管理實(shí)施的保障措施
為了保證高效推進(jìn)PDCA閉環(huán)的績效管理體系，中國電信必須制定一系列保障措施，克服存在的問題。
（一）組織保障
在建立績效管理體系的過程中應(yīng)同時解決管理層級多、崗位設(shè)置中存在界面模糊和職責(zé)交叉等問題，設(shè)置合理高效的組織機(jī)構(gòu)，清晰界定各部門職責(zé)，保證績效管理的順利實(shí)施。
（二）完善管理職能
完善人力資源部績效管理的相關(guān)職能，在建立高效率組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在各個營業(yè)廳配備合適人員配合實(shí)施績效管理。對營業(yè)廳負(fù)責(zé)人充分授權(quán)，在管理層的支持下，督促他們做好此項職能。
（三）建立績效溝通渠道
要將績效溝通貫穿于績效管理實(shí)施的全過程。通過各種正式及非正式途徑，幫助員工理解績效管理，支持績效管理，繼而才能保障公司績效管理體系的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。
（四）制度保證
為保證績效管理能夠得到落實(shí)，我們還要制定績效跟蹤分析、監(jiān)督檢查、考評結(jié)果備案等制度，保證績效管理結(jié)論客觀公正，并且保證這項工作規(guī)范化、程序化。
四、結(jié)論
本文從戰(zhàn)略視角出發(fā)，為實(shí)現(xiàn)中國電信集團(tuán)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，分解戰(zhàn)略、設(shè)計績效管理體系，在設(shè)計原則的指導(dǎo)下，設(shè)計PDCA閉合循環(huán)，同時注重在績效管理過程中溝通。最后提出一系列措施保障績效管理順利實(shí)施。
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當(dāng)前,我國中型私營企業(yè)在構(gòu)建人力資源管理體系中的一個常見通病為:體系過于繁復(fù),建設(shè)試圖一次性到位,為此相對企業(yè)發(fā)展階段需求而言,體系指標(biāo)過于嚴(yán)格,考核方法過于高級,導(dǎo)致整個人力資源管理體系具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略性、先進(jìn)性,而在具體的實(shí)施過程中,體系目標(biāo)在短期內(nèi)達(dá)成率不高,考核方法較難掌握和應(yīng)用,缺乏整體的可行性和科學(xué)性。
(二)崗位管理體系不規(guī)范
對于已構(gòu)建起人力資源管理體系的中型私營企業(yè)而言,崗位管理體系普遍存在的共性問題為:一是我國大多數(shù)私營企業(yè)很難從根本上跳出“家族式”企業(yè)在用人機(jī)制上的困境,“因人設(shè)崗”現(xiàn)象依然存在;二是在企業(yè)發(fā)展過程中,崗位設(shè)置存在人崗不匹配現(xiàn)象,例如,企業(yè)的發(fā)展要求某崗位任職資格有所提升,而出于企業(yè)平穩(wěn)過渡、薪酬抑或親緣關(guān)系,并未因崗重新選聘,而由原崗位員工續(xù)任,其能力素質(zhì)提升的層次遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足該職位的要求。
(三)薪酬管理體系缺乏科學(xué)性
在薪酬管理方面,我國中型私營企業(yè)存在的問題主要是:第一,具有明確的薪酬結(jié)構(gòu),但整個薪酬體系缺乏系統(tǒng)性,薪酬調(diào)整沒有科學(xué)的理論和方法支撐,過于“柔性化”;第二,現(xiàn)有的薪酬體系缺乏激勵性,各級崗位上的員工基本上“同崗?fù)辍?過于“剛性”。
(四)績效管理等同于績效考核
當(dāng)前我國中型私營企業(yè)在人力資源管理中,普遍引入了“績效管理”方法,但是大多數(shù)企業(yè)存在著“虎頭蛇尾”的弊病,即形式大于內(nèi)容,僅僅將“績效管理”簡化成“績效考核”,將考核物化成一系列的表格,通過打分評定后,將考核結(jié)果作為績效管理的唯一輸出信息,與季度或者年度獎金掛鉤,對于人力資源管理的持續(xù)優(yōu)化未發(fā)揮任何作用。
(五)缺乏培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等模塊的良性發(fā)展
當(dāng)前我國中型私營企業(yè)由于受市場競爭、高層對人力資源的認(rèn)識等諸因素影響,導(dǎo)致了對員工的職業(yè)化發(fā)展重視程度不夠,培訓(xùn)基本上以“能用夠用”為度,很少會為職工提供真正意義上的職業(yè)生涯規(guī)劃。
二、中型私營企業(yè)人力資源管理對策研究
(一)持續(xù)構(gòu)建人力資源管理體系
從企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的理念出發(fā),企業(yè)的人力資源管理應(yīng)具有開放式、動態(tài)性、持續(xù)改進(jìn)等特征,我國中型私營企業(yè)在構(gòu)建人力資源管理體系時,必須明確持續(xù)改進(jìn)的宗旨,而當(dāng)前大多數(shù)中型私營企業(yè)所遵循的“一站式”人力資源管理體系構(gòu)建之路顯然缺乏可行性。
中型私營企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理體系建設(shè)或優(yōu)化時,一定要遵從全面質(zhì)量管理的理念,注重全過程控制與管理,首先要分析本企業(yè)經(jīng)營管理所處階段特征,引入管理學(xué)中的“PDCA循環(huán)”方法,將按照“計劃―執(zhí)行―檢查―提高”這一科學(xué)程序,通過“小閉環(huán)”推進(jìn)“階梯式”“螺旋式大開環(huán)”提升的持續(xù)改進(jìn)。
(二)崗位管理應(yīng)注重規(guī)范性
崗位管理體系是人力資源管理體系的基礎(chǔ),基于當(dāng)前我國中型私營企業(yè)在崗位管理體系存在的主要矛盾,筆者認(rèn)為可從兩個層面進(jìn)行解決。第一,從人力資源管理體系構(gòu)建縱向?qū)用?要將人力資源管理體系進(jìn)行動態(tài)地持續(xù)性地改進(jìn),特別是在企業(yè)縱向成長或者企業(yè)橫向優(yōu)化發(fā)生崗位調(diào)整的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),要在兼顧平穩(wěn)過渡的原則下做到人崗對稱,其中從長期發(fā)展的理念看,人崗對稱是第一目標(biāo),如只換崗不換人,根本有悖于企業(yè)發(fā)展的訴求;第二,在人力資源管理體系進(jìn)行內(nèi)部優(yōu)化的過程中,對于正在向大型企業(yè)發(fā)展的中型企業(yè)來說,崗位管理應(yīng)注重其規(guī)范性,以崗位為導(dǎo)向,根據(jù)流程的要求確定崗位的設(shè)置,因崗設(shè)人,尤其是在關(guān)鍵崗位上。
(三)制定“剛?cè)嵯酀?jì)”的薪酬管理體系
一方面,通過崗位價值評估,參照外部市場水平,制定出科學(xué)合理的薪酬體系,根據(jù)公司的薪酬策略,將績效考核結(jié)果運(yùn)用于員工薪酬的年度調(diào)整,以解決薪酬調(diào)整過于“柔性”,另一方面,在制定績效工資時可向關(guān)鍵崗位傾斜,體現(xiàn)出一定的激勵性,將績效考核結(jié)果運(yùn)用于績效工資的確定,可通過績效工資來柔化“同崗?fù)辍钡倪^于剛性。
(四)將績效考核升級為績效管理
我國中型私營企業(yè)同樣可以遵循“PDCA”循環(huán)理念,將現(xiàn)有的績效考核單一階段模式擴(kuò)充成四階段模式,即“計劃績效目標(biāo)―執(zhí)行績效考核―對績效考核進(jìn)行評價與控制―匯總評估結(jié)構(gòu),制定新考核目標(biāo)與提升措施”。
從實(shí)踐角度看,當(dāng)前我國大多數(shù)中型私營企業(yè)的績效管理僅僅完成了前兩個階段,及制定考核目標(biāo)(P階段),執(zhí)行績效考核(D階段),對于后續(xù)的C階段與A階段涉及較少。
其中,C階段為“績效評價與控制、診斷糾正績效管理目標(biāo)與計劃偏差”階段,主要工作是運(yùn)用績效評價表格對原定績效目標(biāo)達(dá)成情況逐項對照評價,對于輸出的評估結(jié)果,要求部門主管與員工雙方共同找出影響績效達(dá)成的原因、存在的問題、解決的方法,并最終形成書面的評估報告,為A階段的改進(jìn)提升提供依據(jù)。A階段對于績效管理工作很重要,該階段為承上啟下的一個環(huán)節(jié),主要工作為匯總整理及綜合評估,提高績效措施,為制定下一績效考核“閉環(huán)”的目標(biāo)制定提供依據(jù)。
在“四階段績效管理”模式中,我國中型私營企業(yè)除需盡快完善整個績效考核體系外,在現(xiàn)行的績效考核中,還存在考核方法不當(dāng)?shù)膯栴},主要是由于人力資源管理體系設(shè)置層級過高,導(dǎo)致整個績效考核體系采用的考核方法過于追求先進(jìn)性,與當(dāng)前考核環(huán)境不對稱。一般而言,對于我國中型私營企業(yè),D階段采用的考核方法以KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))和標(biāo)準(zhǔn)考核法為宜。
(五)以職業(yè)化為導(dǎo)向,完善人力資源管理體系建設(shè)
績效管理以共同的績效目標(biāo)為向?qū)?，通過管理者與員工持續(xù)不斷的雙向溝通，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。績效管理機(jī)制的建立，就是要打破以前大鍋飯局面，不斷提高企業(yè)綜合素質(zhì)和市場競爭力?，F(xiàn)如今，如何通過建立完善的績效管理體系，提高企業(yè)發(fā)展的軟實(shí)力，已成為眾多電力企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的課題。風(fēng)力發(fā)電企業(yè)與傳統(tǒng)的火電、熱電相比，具有以下特點(diǎn)：
（1）地域具有分散性。各風(fēng)電場、項目部分散，往往是跨地區(qū)經(jīng)營管理的模式，本部與各下屬項目部不在同一區(qū)域，在日常管理、溝通交流上存在障礙。
（2）企業(yè)多處于發(fā)展期。公司經(jīng)營方式多處在快速發(fā)展期，生產(chǎn)運(yùn)營經(jīng)驗不成熟，前期的規(guī)劃發(fā)展業(yè)務(wù)占到公司業(yè)務(wù)范圍的很大比重。
（3）員工溝通程度不夠。風(fēng)力發(fā)電企業(yè)在組建時，員工多來自電力系統(tǒng)的其他傳統(tǒng)火電廠，在日常工作中的溝通交流程度不夠，工作默契程度欠磨合。
（4）本部與生產(chǎn)單位管理模式不同。風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的本部與各下屬單位、項目部的運(yùn)作管理模式上有很大區(qū)別，如果建立單一的績效考核辦法，會造成績效考核脫離生產(chǎn)工作實(shí)際，需要針對不同運(yùn)營情況建立不同體系，分開進(jìn)行科學(xué)考核。
國內(nèi)對電力企業(yè)的績效管理研究中，多以傳統(tǒng)發(fā)電企業(yè)為主，對于風(fēng)電、水電、太陽能發(fā)電等企業(yè)的績效管理研究較少?；谝陨咸攸c(diǎn)，風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的績效管理體系構(gòu)建，就需要對傳統(tǒng)的績效管理體系有所改進(jìn)，克服企業(yè)跨地域、欠溝通、重發(fā)展、異模式的難點(diǎn)，由此出發(fā)建立科學(xué)的績效管理體系。
風(fēng)力發(fā)電企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析
在建立全員績效管理體系之前，風(fēng)力發(fā)電企業(yè)在企業(yè)的運(yùn)營和績效管理方面，處在摸索階段，分析其管理現(xiàn)狀，主要包括以下特點(diǎn)：
（1）考核缺乏目的性。傳統(tǒng)的考核過程中通常是為了應(yīng)付上級單位檢查而考核，沒有認(rèn)識到績效考核對提升企業(yè)效益和管理水平的作用，或者即使認(rèn)識到了考核的重要性，卻因為宣傳、培訓(xùn)力度不夠，無法達(dá)到預(yù)期效果。
（2）考核制度沒有形成體系。實(shí)踐過程中往往制訂了考核管理辦法，但是作為一個系統(tǒng)的體系，考核過程缺乏必要的配套措施。
（3）指標(biāo)設(shè)計不合理。由于考核內(nèi)容不夠具體，指標(biāo)設(shè)定寬泛，定性描述性指標(biāo)增多，無法評判，大大降低了考核的可操作性，同時增加了考核者的主觀性。
（4）考核過程存在問題。比如考核權(quán)力過于集中在高層，考核工作沒有制度化和規(guī)范化，純粹為了考核而考核?？荚u手段、考核角度單一，統(tǒng)統(tǒng)采用一套標(biāo)準(zhǔn)，這樣就不能有針對性的進(jìn)行考核，考核缺乏真實(shí)和有效性。
基于日清自主管理的全體績效管理體系構(gòu)建
結(jié)合發(fā)展期風(fēng)力發(fā)電企業(yè)特點(diǎn)，建立基于自主管理的全員績效管理體系思路為：構(gòu)建完善的制度、標(biāo)準(zhǔn)體系保障――構(gòu)建層級清晰、結(jié)構(gòu)緊湊的三級考核體系――統(tǒng)一績效合約為管理工具――持續(xù)提升員工自主管理能力。
明確績效目標(biāo)
明確目標(biāo)，是構(gòu)建全員績效管理體系的首要前提。按照時間維度，將公司績效目標(biāo)確定為年度、月度2個級別。以公司年度目標(biāo)責(zé)任書為依據(jù)，明確企業(yè)年度目標(biāo)；梳理公司組織架構(gòu)，層層分解企業(yè)目標(biāo)，落實(shí)到每月目標(biāo)。
建立績效合約
績效合約是全員績效管理的工具，是上下級簽訂的績效書面協(xié)議。由于風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的本部與各風(fēng)電場項目部管理模式的不同，在建立本部管理崗位績效合約與風(fēng)電場/項目部績效合約時，運(yùn)用了不同績效管理考核機(jī)制。
（1）組織績效層面，導(dǎo)入部門主要負(fù)責(zé)人績效合約，分別設(shè)置了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、月度重點(diǎn)工作、工作目標(biāo)、臨時重要任務(wù)以及獎懲/否決事項。其中，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)占績效評價40%，月度重點(diǎn)工作占40%，工作目標(biāo)20%。在實(shí)施過程中，部門負(fù)責(zé)人可以通過計劃或障礙，預(yù)先描述工作中可能會遇到的問題并提出解決對策，實(shí)現(xiàn)事前得到幫助?？冃гu價得分由上級領(lǐng)導(dǎo)按照下屬自評和現(xiàn)場確認(rèn)進(jìn)行評分，實(shí)現(xiàn)事事有管理、事事有反饋、事事有評價。
（2）本部個人績效層面，在崗位工作目標(biāo)庫的基礎(chǔ)上，經(jīng)與上級主管溝通確認(rèn)，包含月度重點(diǎn)工作與個人工作目標(biāo)兩大模塊，各占50%權(quán)重。月度重點(diǎn)工作強(qiáng)調(diào)員工重點(diǎn)關(guān)注崗位及部門工作的改進(jìn)、創(chuàng)新性提升。個人工作目標(biāo)主要結(jié)合崗位職責(zé)對工作進(jìn)行過程控制。個人績效合約也同時設(shè)置了“計劃或障礙”一欄，預(yù)先對問題進(jìn)行描述，針對問題，事先提出解決對策，并與上級進(jìn)行溝通確認(rèn)，利于問題更好地解決，實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，完成工作任務(wù)。
（3）生產(chǎn)現(xiàn)場個人績效。生產(chǎn)崗位員工績效管理，遵循按勞分配、多勞多得的原則。在風(fēng)電場、項目部的運(yùn)行、電氣檢修維護(hù)等崗位，采用工時工分法，同一班組內(nèi)員工使用一張績效合約。將風(fēng)電場運(yùn)行、檢修、維護(hù)的固定性工作按照需要時間、工作難度等進(jìn)行分級分類，根據(jù)每項工作的安全風(fēng)險、技能要求等要素共同確定工作項目的定額分值，通過統(tǒng)計員工一定時期獲取的定額分值來確定員工的工作業(yè)績。在合約中添加獎勵項、否決/懲罰項，對員工的非日常工作事項進(jìn)行評估，確保員工的各項工作表現(xiàn)均納入績效合約中。
建立日清自主管理機(jī)制
日清自主管理是在公司總體目標(biāo)下，賦予企業(yè)成員適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)和管理權(quán)，通過員工自我約束、自我發(fā)現(xiàn)問題、自我解決問題，變被動管理為主動管理。通過制定日清工作計劃，以日清工作計劃為管理績效工具；利用月度績效合約將企業(yè)、部門、班組工作落實(shí)到員工每天的工作當(dāng)中；預(yù)先計劃管理提升員工的能力；逐步形成日清自主管理的企業(yè)文化。
日清自主管理采用靜態(tài)管理和動態(tài)管理雙向結(jié)合，構(gòu)建靜動相結(jié)合的PDCA精益鏈，如圖1所示。
在靜態(tài)管理上，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)、部門、班組效益為導(dǎo)向，簽訂月度績效合約、季度/年度績效合約，不斷深入和推進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
在動態(tài)管理上，從領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、員工層3個層次進(jìn)行梳理，分別設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)層月清工作計劃表、管理層周清工作計劃表、員工層日清工作計劃表。動靜結(jié)合，實(shí)現(xiàn)日清日畢，自主管理。
完善績效管理保障措施
為保證績效管理體系的順利實(shí)施，需要同時建立一系列的保障措施：
（1）建立配套的績效管理制度體系，如《績效管理辦法》《績效管理實(shí)施細(xì)則》等。
（2）完善績效溝通機(jī)制，通過各層面績效改進(jìn)會議、月度績效反饋與面談等完善績效溝通機(jī)制。
（3）采用“強(qiáng)制正態(tài)分布法”對績效考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整和修正，解決公司以往采用的績效考核結(jié)果僅僅與獎金掛鉤，激勵小、應(yīng)用范圍窄等問題。
（4）豐富各項結(jié)果運(yùn)用，為公司員工的管理決策，如晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供必要的依據(jù)，同時也為員工的培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬設(shè)定等問題，提供行之有效的依據(jù)。
（5）探索全員績效管理體系IT化運(yùn)行，促進(jìn)自主管理體系的鞏固實(shí)施。
基于日清的全員績效管理體系在風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的應(yīng)用與實(shí)踐
初步構(gòu)建的全員績效管理體系，在以風(fēng)力發(fā)電為主的國電電力河北新能源開發(fā)有限公司實(shí)施運(yùn)行，整個體系的構(gòu)建與實(shí)施取得了三個效果：一是動靜結(jié)合，日清與績效完美匹配，由結(jié)果控制轉(zhuǎn)為過程控制。在實(shí)施績效管理的同時輔以日清自主管理，將靜態(tài)的合約動態(tài)分解為每天、每周的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了動態(tài)控制。二是根據(jù)工作特點(diǎn)設(shè)立不同考評機(jī)制，更加貼合新能源發(fā)電企業(yè)實(shí)際。設(shè)立的不同屬性的績效合約，與公司工作實(shí)際更加貼合，避免了傳統(tǒng)績效管理體系“一手遮天”的局面。三是日清以及績效的溝通機(jī)制，加強(qiáng)了企業(yè)的溝通，實(shí)現(xiàn)了全員參與。溝通的機(jī)制使全員均參與到績效管理體系中來，避免了閉門造車和管控困難的局面。該體系于2012年4月開始探索實(shí)施，7月績效合約試運(yùn)行。通過不斷地優(yōu)化和改進(jìn)，公司各個方面均取得顯著成效。
經(jīng)營管理效益
（1）實(shí)現(xiàn)了責(zé)任壓力的層層傳遞：各部門在制定績效目標(biāo)的過程中，充分注重了對公司下達(dá)年度目標(biāo)的分解落實(shí)，堅決將公司下達(dá)指標(biāo)層層分解到各班組和廣大員工，形成了責(zé)任壓力的層層傳遞。通過績效管理的實(shí)施，使壓力得到了有效分解和傳遞，工作效率得到了有效提升。2012年，公司圓滿完成了國電電力下達(dá)的利潤指標(biāo)，榮獲國電電力2011-2012年度文明單位、國電電力2012年度“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子等多種榮譽(yù)稱號。公司多名同志獲得集團(tuán)公司和國電電力個人榮譽(yù)。
（2）為人力資源的優(yōu)化指明了方向。以前，在人力資源工作中需要解決的問題很多，比如“干多干少、干好干壞一個樣”“分配不公”“干部選拔憑印象”“企業(yè)員工培訓(xùn)靠感覺”等長期困擾公司人力資源工作的“老大難”問題。實(shí)施績效管理后，根據(jù)對員工的績效評價情況，為員工薪酬分配、職位變動、教育培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展等都提供了科學(xué)和堅實(shí)的依據(jù)。
（3）自主管理氛圍基本形成。通過全員績效合約、日清自主管理的實(shí)施，目前公司全員自主管理的思想已充分得到認(rèn)可，并逐漸形成自主管理的工作習(xí)慣和管理習(xí)慣，起到自發(fā)性、主動性、創(chuàng)新性、改進(jìn)性的整體調(diào)動，建立良好的工作氛圍。
社會效益
