時(shí)間：2023-07-30 08:51:30
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1996年美國注冊(cè)會(huì)計(jì)師委員會(huì)《審計(jì)準(zhǔn)則公告第78號(hào)》，全面接受COSO報(bào)告的內(nèi)容，并從1997年1月起取代1988年公布的《審計(jì)準(zhǔn)則報(bào)告第55號(hào)》。新規(guī)定給內(nèi)部控制下了新定義，并將內(nèi)部控制劃分為五種成分：控制環(huán)境、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控。這種新的定義辦法一直延續(xù)到目前。我國內(nèi)部控制理論的研究起步較晚，但發(fā)展很快，并不斷走向完善。1995年中國人民銀行頒布《加強(qiáng)金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制的指導(dǎo)原則》，是我國第一部關(guān)于內(nèi)部控制的行政法規(guī)。1999年頒布，并于2000年7月實(shí)施的《會(huì)計(jì)法》是我國第一部體現(xiàn)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制要求的法律。這些都標(biāo)志著我國內(nèi)部控制的研究逐步走向成熟。綜合國內(nèi)外內(nèi)部控制理論研究成果，軍隊(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的定義應(yīng)是：一個(gè)軍事單位為了有效地進(jìn)行財(cái)務(wù)管理而制定并實(shí)施的一系列保護(hù)經(jīng)濟(jì)資源，獲取經(jīng)濟(jì)信息，協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)行為，控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，并使各個(gè)工作部門、各個(gè)工作崗位之間相互協(xié)調(diào)、相互聯(lián)系、相互制約、相互督促的制度、措施和方法。
二、軍隊(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的作用
內(nèi)部控制制度已成為現(xiàn)代管理制度的重要組成部分，軍隊(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（一）保證國家的方針、政策和法規(guī)的貫徹實(shí)施
貫徹執(zhí)行國家的方針、政策和法規(guī)是一個(gè)企業(yè)合法經(jīng)營的先決條件。健全完善的內(nèi)部控制制度，可以對(duì)軍隊(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部的任何部門、任何流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制，對(duì)發(fā)生的各類問題，都能及時(shí)反映，及時(shí)糾正，從而有利于保證國家的方針政策和法規(guī)得到有效地執(zhí)行。
（二）保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性
健全的內(nèi)部控制制度，可以保證會(huì)計(jì)信息的采集、歸類、記錄和匯總過程，從而真實(shí)地反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的實(shí)際情況，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯(cuò)誤和弊端，從而保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。
（三）維護(hù)財(cái)產(chǎn)和資源的安全完整
健全完善的內(nèi)部控制制度能科學(xué)有效的監(jiān)督和制約財(cái)產(chǎn)物資的采購、計(jì)量、驗(yàn)收等各個(gè)環(huán)節(jié)，從而保證財(cái)產(chǎn)物資的安全完整，并能有效地糾正各種損失浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。
（四）統(tǒng)馭作用
內(nèi)部控制的目標(biāo)在于達(dá)成軍隊(duì)的總體目標(biāo)，它以會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)、審計(jì)等部門的制度規(guī)劃和相關(guān)報(bào)告作為基本工具，以促使軍隊(duì)各個(gè)部門的行為一致去實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。
（五）促進(jìn)作用
通過內(nèi)部控制，財(cái)務(wù)部門必須按照軍隊(duì)既定方針、政策、計(jì)劃，按照內(nèi)部控制制度的要求，協(xié)調(diào)一致的為實(shí)現(xiàn)軍隊(duì)的總體目標(biāo)服務(wù)。內(nèi)部控制制度猶如一個(gè)推動(dòng)器，促使軍隊(duì)財(cái)務(wù)部門按照制度中的具體要求，努力工作。這樣，從全局來看，內(nèi)部控制制度實(shí)際上是推動(dòng)軍隊(duì)建設(shè)向前發(fā)展，因此它具有促進(jìn)作用。
三、軍隊(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度的構(gòu)成要素
軍隊(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的構(gòu)成要素，主要包括控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制程序四個(gè)方面：
（一）控制環(huán)境
控制環(huán)境是指對(duì)建立和實(shí)施某項(xiàng)政策發(fā)生影響的各種因素，主要反映單位管理者和其他人員對(duì)控制的態(tài)度、認(rèn)識(shí)和行動(dòng)。具體包括：
1、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置和權(quán)限與職責(zé)的劃分。組織機(jī)構(gòu)是指軍隊(duì)計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的整體框架。合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，明確劃分各部門的職責(zé)和權(quán)限，是建立良好的軍隊(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)。
2、內(nèi)部審計(jì)。有助于形成良好的控制環(huán)境。它的工作不僅包括審計(jì)會(huì)計(jì)賬目，還應(yīng)包括稽查、復(fù)核、評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是否完善、有效以及財(cái)務(wù)部門內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)的履行情況，并向財(cái)務(wù)決策層提出建議。
3、用人政策。人才的管理是軍隊(duì)財(cái)務(wù)管理的核心。因此，地方各企業(yè)也是如此，總是把人力資源放在相當(dāng)重要的位置，每個(gè)企業(yè)都有自己的一套用人機(jī)制，內(nèi)部控制是否能充分發(fā)揮作用，擔(dān)任各項(xiàng)工作的人是一個(gè)重要因素。
（二）會(huì)計(jì)系統(tǒng)
會(huì)計(jì)系統(tǒng)指單位建立的會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督的業(yè)務(wù)活動(dòng)方法和程序。有效的會(huì)計(jì)系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)做到：
1、確認(rèn)并記錄所有真實(shí)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，及時(shí)并充分詳細(xì)地描述經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，以便在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告中對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)做出適當(dāng)?shù)姆诸悺?/p>
2、計(jì)量經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的價(jià)值，以便在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告中記錄其適當(dāng)?shù)呢泿艃r(jià)值。
3、確定經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的時(shí)間，以便將經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)記錄在適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)期間。
4、在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告中適當(dāng)?shù)乇磉_(dá)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和披露相關(guān)事項(xiàng)。
（三）控制程序
控制程序指管理者制定的方針和程序，用于保證達(dá)到一定的目的。具體包括：經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)批準(zhǔn)權(quán)；明確有關(guān)人員的職責(zé)分工，并有效地防止舞弊；憑證和賬單的設(shè)置和使用，應(yīng)保證業(yè)務(wù)和活動(dòng)得到正確的記載，財(cái)產(chǎn)及其記錄的接觸和使用要有保護(hù)措施，對(duì)已登記業(yè)務(wù)及其計(jì)價(jià)要進(jìn)行復(fù)核等。
一、財(cái)務(wù)核心競爭力基本理論
財(cái)務(wù)核心競爭力是源于公司核心競爭力而提出的一個(gè)概念，是公司核心競爭力系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，國外學(xué)者從上世紀(jì)90年代初開始對(duì)公司核心競爭力進(jìn)行研究，提出了很多建設(shè)性的觀點(diǎn)，但對(duì)財(cái)務(wù)核心競爭力的研究卻極少。國內(nèi)學(xué)者從2000年以后，從不同的角度對(duì)企業(yè)“財(cái)務(wù)核心能力”進(jìn)行闡述，通過對(duì)財(cái)務(wù)核心能力和財(cái)務(wù)核心競爭力文獻(xiàn)研究得出，財(cái)務(wù)核心競爭力包含于財(cái)務(wù)核心能力，是企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的必然選擇。研究過程中發(fā)現(xiàn)，構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)核心競爭力沒有提及風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，這對(duì)于構(gòu)建財(cái)務(wù)核心競爭力來說，就缺少一塊重要的理論基石。
2005年以后，學(xué)者對(duì)財(cái)務(wù)核心競爭力的研究逐漸增多，結(jié)合王艷輝（2005）、楊敏（2008）、孟從敏（2009）、李洪濤（2012）的觀點(diǎn)，認(rèn)為財(cái)務(wù)核心競爭力是指在對(duì)企業(yè)內(nèi)外理財(cái)環(huán)境分析基礎(chǔ)上，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為目標(biāo)、獲得競爭優(yōu)勢為動(dòng)因，立足于企業(yè)基本財(cái)務(wù)能力建設(shè)，以財(cái)務(wù)人才培養(yǎng)、財(cái)務(wù)流程創(chuàng)新、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制為內(nèi)核而建立起來的一種具有價(jià)值性、異質(zhì)性、排他性的財(cái)務(wù)競爭體系。
對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)核心競爭力包含的要素，筆者認(rèn)為除了包括財(cái)務(wù)資源、財(cái)務(wù)能力、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以外，還應(yīng)包括財(cái)務(wù)創(chuàng)新和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控兩個(gè)方面。構(gòu)建財(cái)務(wù)核心競爭力要素如下圖所示：
從上圖可以看出，財(cái)務(wù)資源整合和財(cái)務(wù)執(zhí)行能力構(gòu)成財(cái)務(wù)核心競爭力的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力和財(cái)務(wù)創(chuàng)新能力成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核心競爭力的兩翼，而所有這些都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。
二、基于財(cái)務(wù)核心競爭力要素構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系
基于財(cái)務(wù)核心競爭力構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，是對(duì)以往內(nèi)部控制理論為基礎(chǔ)建立的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的創(chuàng)新，對(duì)于企業(yè)有效整合財(cái)務(wù)資源、提高財(cái)務(wù)執(zhí)行能力、增強(qiáng)財(cái)務(wù)創(chuàng)新能力、很好地解決企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)問題有著重大的實(shí)踐意義。
（一）基于財(cái)務(wù)核心競爭力要素構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的必要性
以往財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的構(gòu)建，基本以企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式作為切入點(diǎn)，按照籌資、投資、營運(yùn)資金及分配四個(gè)理財(cái)活動(dòng)展開，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部審計(jì)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)構(gòu)建。這種傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系只考慮到企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制體系構(gòu)建，而隨著企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大，企業(yè)越來越重視外部不確定性風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)造成的影響，特別是競爭對(duì)手給企業(yè)帶來的現(xiàn)實(shí)和潛在的威脅，因此，有必要站在更宏觀的財(cái)務(wù)管理層面，基于價(jià)值創(chuàng)造、不可模仿性、排他性、異質(zhì)性的財(cái)務(wù)核心競爭力來重構(gòu)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，這是經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的必然選擇。
（二）基于財(cái)務(wù)核心競爭力要素構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的原則
1.基于目標(biāo)管理原則。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是財(cái)務(wù)核心競爭力的追求，它是一切財(cái)務(wù)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，也是指導(dǎo)一切財(cái)務(wù)工作的行動(dòng)指南。在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系構(gòu)建過程中，必須始終貫徹目標(biāo)管理原則，不能偏離財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)必須建立適應(yīng)現(xiàn)代化管理需要的財(cái)務(wù)管理模式，合理分配責(zé)、權(quán)、利，在此基礎(chǔ)上將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和與之相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行層層分解，具體落實(shí)到每個(gè)負(fù)責(zé)人，這樣就可在保證每個(gè)層級(jí)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在最小范圍內(nèi)。
2.強(qiáng)化財(cái)務(wù)資源整合能力原則。張倩（2008）將財(cái)務(wù)資源分為財(cái)務(wù)軟資源和財(cái)務(wù)硬資源，包括：財(cái)務(wù)文化、財(cái)務(wù)規(guī)章、財(cái)務(wù)信息化水平及財(cái)務(wù)人力資本、電子裝備、辦公設(shè)施等，他認(rèn)為財(cái)務(wù)資源是企業(yè)可以擁有、控制或可以利用的所有資源。蔡旺清（2012）認(rèn)為企業(yè)資源不僅包括內(nèi)部資源還包括外部資源，并強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)內(nèi)外財(cái)務(wù)資源各種要素進(jìn)行整合，使之協(xié)調(diào)配置。如上頁圖所示，財(cái)務(wù)資源整合能力是財(cái)務(wù)核心競爭力的基礎(chǔ)之一，并受到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力的影響。筆者認(rèn)為企業(yè)在資源整合過程中應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，特別是對(duì)外部資源的預(yù)測、加工及整理過程更要重視對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制。企業(yè)只有增強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力，才能有效地培育企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作能力和價(jià)值創(chuàng)造能力，從而提高財(cái)務(wù)資源整合能力。
3.完善財(cái)務(wù)執(zhí)行能力原則。楊敏（2008）認(rèn)為財(cái)務(wù)執(zhí)行能力包括領(lǐng)導(dǎo)的以身作則、責(zé)權(quán)利的分配及規(guī)章制度的遵守。筆者將財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)治理能力、財(cái)務(wù)信息加工處理能力、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制及預(yù)警能力及對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表分析能力也納入到財(cái)務(wù)執(zhí)行能力范疇之中。如上頁圖所示，財(cái)務(wù)執(zhí)行能力是財(cái)務(wù)核心競爭力的另一基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力通過財(cái)務(wù)核心競爭力間接影響財(cái)務(wù)執(zhí)行能力。良好的財(cái)務(wù)執(zhí)行能力體現(xiàn)財(cái)務(wù)決策正確性的同時(shí)，還必須為財(cái)務(wù)決策提供決策支持?jǐn)?shù)據(jù)，這種包含著風(fēng)險(xiǎn)控制與危機(jī)預(yù)警功能的財(cái)務(wù)執(zhí)行能力是財(cái)務(wù)人員從長期實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)、凝練出來的，具有不可模仿性、價(jià)值創(chuàng)造性、風(fēng)險(xiǎn)管控性特點(diǎn)，要求執(zhí)行財(cái)務(wù)工作的人員具有較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和控制經(jīng)營的能力。
4.提高財(cái)務(wù)創(chuàng)新能力原則。財(cái)務(wù)創(chuàng)新能力的培養(yǎng)是企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境影響、提升企業(yè)價(jià)值、增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員凝聚力和歸屬感的源動(dòng)力。企業(yè)應(yīng)從文化構(gòu)建入手，打造財(cái)務(wù)文化價(jià)值觀，通過創(chuàng)新文化意識(shí)促進(jìn)財(cái)務(wù)流程再造，保證財(cái)務(wù)核算及時(shí)、準(zhǔn)確前提下，盡量提高財(cái)務(wù)管理工作的效率。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力和財(cái)務(wù)創(chuàng)新能力通過核心競爭力相互作用，因此財(cái)務(wù)創(chuàng)新能力不僅是整個(gè)財(cái)務(wù)流程每個(gè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，還應(yīng)包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制方式、方法的創(chuàng)新，這要求企業(yè)必須不斷完善風(fēng)險(xiǎn)控制體系，并實(shí)時(shí)增加新的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制手段。
（三）基于財(cái)務(wù)核心競爭力要素提升財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的能力
1.財(cái)務(wù)資源整合環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。將財(cái)務(wù)制度體系建設(shè)、財(cái)務(wù)崗位的監(jiān)督和制約、財(cái)產(chǎn)管理控制三個(gè)方面歸入財(cái)務(wù)資源整合能力。（1）財(cái)務(wù)制度體系建設(shè)包括會(huì)計(jì)核算制度、財(cái)務(wù)管理制度、成本費(fèi)用管理制度、成本控制管理辦法等。完備的財(cái)務(wù)制度體系，才能有效地規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)的核算、監(jiān)督職能，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。（2）企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)資源整合，崗位設(shè)立意味著責(zé)權(quán)利的具體分配，必須保證崗位之間能相互牽制、制約、監(jiān)督，確保內(nèi)部控制制度的實(shí)行，防止財(cái)務(wù)舞弊發(fā)生。（3）企業(yè)內(nèi)部資源包括固定資產(chǎn)、存貨、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金等，應(yīng)實(shí)行專項(xiàng)資產(chǎn)專人管理，并實(shí)行多崗位、多部門監(jiān)督政策，保證資源整合的完整與安全，防止企業(yè)資源流失風(fēng)險(xiǎn)。
2.財(cái)務(wù)執(zhí)行環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。財(cái)務(wù)執(zhí)行環(huán)節(jié)包括全面預(yù)算控制、財(cái)務(wù)分析控制和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)構(gòu)建三方面。（1）全面預(yù)算控制，通過編制全面預(yù)算加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的事前和事中控制，并根據(jù)實(shí)際完成與預(yù)算之間的偏差，及時(shí)提出整改措施，以此保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）通過編制和分析財(cái)務(wù)報(bào)表，掌握企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，揭示和披露運(yùn)營過程中的利弊得失，同時(shí)為預(yù)測未來年度的財(cái)務(wù)活動(dòng)提供基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。（3）財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)構(gòu)建，是基于財(cái)務(wù)核心競爭力進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的最直接體現(xiàn)，將企業(yè)采購、生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售等管理納入財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制中，實(shí)現(xiàn)資源共享，提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測的準(zhǔn)確性和穩(wěn)定性。
3.財(cái)務(wù)創(chuàng)新環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。財(cái)務(wù)創(chuàng)新作為一種文化體現(xiàn)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的各個(gè)方面，創(chuàng)新意味著成本與效率、風(fēng)險(xiǎn)與效益，財(cái)務(wù)創(chuàng)新過程中必然伴隨著某些相關(guān)者的利益損失，因此，要權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與效益，以保證實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。例如創(chuàng)新績效考評(píng)機(jī)制，就會(huì)控制經(jīng)營者的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營者及員工行為受到約束，但卻保證生產(chǎn)效率提高和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
4.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。以財(cái)務(wù)資源整合能力和財(cái)務(wù)執(zhí)行能力為基礎(chǔ)、以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力為保證、以財(cái)務(wù)創(chuàng)新能力為動(dòng)力構(gòu)建的財(cái)務(wù)核心競爭力最終是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，這四個(gè)方面相互影響、相互制約，相互滲透構(gòu)成財(cái)務(wù)核心競爭力的內(nèi)涵。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)就是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、計(jì)量、防范、控制、預(yù)警的過程，企業(yè)應(yīng)采用先進(jìn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃、制定及實(shí)施方法，保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)最大程度降低財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。
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一、企業(yè)成本控制的主要內(nèi)容
企業(yè)成本是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而發(fā)生的價(jià)值犧牲。企業(yè)成本的組成部分既包括營業(yè)成本、期間費(fèi)用等當(dāng)期費(fèi)用，也包括經(jīng)營過程中發(fā)生的最終將計(jì)入各期費(fèi)用的經(jīng)營費(fèi)用等等。
經(jīng)營費(fèi)用是經(jīng)營過程中發(fā)生的費(fèi)用支出。企業(yè)當(dāng)期發(fā)生的支出包括費(fèi)用性支出、非費(fèi)用性支出。發(fā)生于經(jīng)營過程各方面、各環(huán)節(jié)的各項(xiàng)費(fèi)用性支出就是經(jīng)營費(fèi)用，這是企業(yè)當(dāng)期發(fā)生支出的主要部分。經(jīng)營費(fèi)用本質(zhì)上是經(jīng)營過程中發(fā)生的最終應(yīng)當(dāng)計(jì)入費(fèi)用要素的各種支出。經(jīng)營費(fèi)用通過成本費(fèi)用等賬戶的匯集、分配、計(jì)算、結(jié)轉(zhuǎn)等加工處理而計(jì)入各期費(fèi)用要素。
成本費(fèi)用即成本性質(zhì)的費(fèi)用，也即將要計(jì)入某個(gè)成本計(jì)算對(duì)象賬戶的費(fèi)用。成本費(fèi)用有多種。以工業(yè)企業(yè)為例，有材料采購中的成本費(fèi)用、生產(chǎn)過程中的成本費(fèi)用、設(shè)備安裝中發(fā)生的成本費(fèi)用等。通過對(duì)它們分別進(jìn)行成本費(fèi)用的核算，確定應(yīng)該計(jì)入材料采購成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本、設(shè)備購置成本的數(shù)額，從而確定庫存材料、產(chǎn)成品、固定資產(chǎn)等資產(chǎn)的成本?？梢?，經(jīng)營費(fèi)用發(fā)生后，經(jīng)過成本費(fèi)用歸集，形成各種資產(chǎn)的成本，將或早或晚被確認(rèn)為費(fèi)用要素。經(jīng)營費(fèi)用主要通過成本費(fèi)用核算后而或早或晚被確認(rèn)為費(fèi)用要素。
費(fèi)用要素中的各項(xiàng)費(fèi)用是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)本期目標(biāo)而發(fā)生的價(jià)值犧牲。會(huì)計(jì)上的費(fèi)用要素是企業(yè)在日常活動(dòng)中發(fā)生的、會(huì)導(dǎo)致所有者權(quán)益減少的、與向所有者分配利潤無關(guān)的經(jīng)濟(jì)利益的總流出。計(jì)入當(dāng)期費(fèi)用要素的主要包括主營業(yè)務(wù)成本、主營業(yè)務(wù)稅金及附加；銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用：財(cái)務(wù)費(fèi)用、其他業(yè)務(wù)支出等賬戶匯集的數(shù)據(jù)。作為與收入相配比的費(fèi)用要素各個(gè)項(xiàng)目，其核算的真實(shí)、公允對(duì)確定財(cái)務(wù)成果具有十分重要的意義；其控制效果對(duì)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益具有十分重要的意義。從企業(yè)控制整個(gè)成本的角度看，營業(yè)外支出是不用計(jì)劃其發(fā)生但是要控制其發(fā)生的企業(yè)成本的組成部分。
二、企業(yè)成本控制需耍針對(duì)數(shù)據(jù)加工全過程
企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)從資金流的角度看主要是從各項(xiàng)支出開始的。企業(yè)發(fā)生的費(fèi)用性支出，經(jīng)歷了經(jīng)營費(fèi)用核算、成本費(fèi)用核算直到當(dāng)期費(fèi)用要素的確定這樣一個(gè)數(shù)據(jù)加工過程。
經(jīng)營費(fèi)用是廣義的，既包括應(yīng)當(dāng)計(jì)入當(dāng)期的各項(xiàng)費(fèi)用，也包括當(dāng)期支出的購置各項(xiàng)資產(chǎn)而應(yīng)當(dāng)在以后各期計(jì)入費(fèi)用的支出。經(jīng)營費(fèi)用的數(shù)據(jù)處理需要通過各個(gè)經(jīng)營過程中的成本、費(fèi)用等賬戶歸集、加工、分配、結(jié)轉(zhuǎn)，才可正式計(jì)入費(fèi)用要素。其中，計(jì)入期間費(fèi)用、計(jì)入生產(chǎn)成本、計(jì)入在建工程等賬戶以及在何時(shí)轉(zhuǎn)入當(dāng)期費(fèi)用要素上是有極大區(qū)別的。其一，作為期間費(fèi)用，是當(dāng)期費(fèi)用要素的組成部分。當(dāng)期全部轉(zhuǎn)入本年利潤賬戶；其二，作為生產(chǎn)成本，需要完工入庫計(jì)入產(chǎn)成品賬戶，在部分或全部銷售之后，部分或全部轉(zhuǎn)入主營業(yè)務(wù)成本，作為已經(jīng)銷售產(chǎn)品的生產(chǎn)成本轉(zhuǎn)入本年利潤賬戶；其三，作為固定資產(chǎn)的購建成本，需要以后多個(gè)會(huì)計(jì)期間跨期攤配到制造費(fèi)用、管理費(fèi)用后，于不同年度再通過不同的步驟最終轉(zhuǎn)入本年利潤賬戶。
成本費(fèi)用也是廣義的，既包括生產(chǎn)過程中發(fā)生的生產(chǎn)費(fèi)用。也包括購置各項(xiàng)資產(chǎn)而發(fā)生的材料采購方面的費(fèi)用支出、設(shè)備購建方面的費(fèi)用支出等。作為成本費(fèi)用，在發(fā)生時(shí)還不能直接與收入配比，需要一個(gè)或長或短的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)過程。在這個(gè)數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)過程中，有的轉(zhuǎn)入費(fèi)用要素的時(shí)間長些，有的轉(zhuǎn)入費(fèi)用要素的時(shí)間短些。這些在經(jīng)營中發(fā)生的要?dú)w集到有關(guān)成本計(jì)算對(duì)象的成本費(fèi)用需要經(jīng)過多次的歸集、分配、結(jié)轉(zhuǎn)核算過程，之后才轉(zhuǎn)入費(fèi)用要素。由于他們?cè)谵D(zhuǎn)入費(fèi)用要素的時(shí)效上的差異將直接影響到損益的大小，所以整個(gè)成本費(fèi)用數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)過程在會(huì)計(jì)核算中占有十分重要的地位。
企業(yè)成本控制具有聚焦效果。從經(jīng)營費(fèi)用、成本費(fèi)用到費(fèi)用要素的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)過程看，企業(yè)成本將企業(yè)各種費(fèi)用性支出概括到了一起。整個(gè)經(jīng)營費(fèi)用和成本費(fèi)用的核算過程客觀地提供了各成本責(zé)任中心、費(fèi)用責(zé)任中心的成本與費(fèi)用的控制機(jī)會(huì)，從而使要素費(fèi)用的控制連成了線、形成了片。一般情況下，這些成本費(fèi)用中，材料采購方面的成本費(fèi)用可設(shè)置“材料采購”進(jìn)行核算與控制；生產(chǎn)方面的成本費(fèi)用可設(shè)置生產(chǎn)成本等賬戶進(jìn)行核算與控制；設(shè)備購置方面的成本費(fèi)用可設(shè)置“在建工程”進(jìn)行核算與控制。通過企業(yè)成本控制理念統(tǒng)一了企業(yè)耗費(fèi)的所有線與面的控制，可以為有效提高企業(yè)競爭力創(chuàng)造條件。
三、企業(yè)成本的控制方法
生產(chǎn)過程中的費(fèi)用是企業(yè)成本中發(fā)生頻繁、項(xiàng)目復(fù)雜、金額巨大的部分。生產(chǎn)費(fèi)用也是工業(yè)企業(yè)費(fèi)用要素構(gòu)成中的重要部分。而且?guī)齑娌牧?、固定資產(chǎn)等各種資產(chǎn)的耗用也將歸集到生產(chǎn)費(fèi)用，再通過“產(chǎn)成品”、“營業(yè)成本”而轉(zhuǎn)入費(fèi)用要素。因而對(duì)生產(chǎn)過程的成本費(fèi)用的核算與控制具有畫龍點(diǎn)睛的效果。
(一)實(shí)施作業(yè)成本法加強(qiáng)生產(chǎn)費(fèi)用核算與控制
作業(yè)成本法(Activity Based Costing)是指以生產(chǎn)經(jīng)營中各現(xiàn)場的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、作業(yè)鏈為對(duì)象，對(duì)成本產(chǎn)生的原因及費(fèi)用分類計(jì)量，進(jìn)而以作業(yè)量為基礎(chǔ)分配間接費(fèi)用的費(fèi)用歸集、分配、考核方法。
加強(qiáng)生產(chǎn)費(fèi)用核算與控制可以使用作業(yè)成本法。生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的費(fèi)用主要包括各項(xiàng)直接費(fèi)用與制造費(fèi)用。制造費(fèi)用是生產(chǎn)過程中組織管理生產(chǎn)而發(fā)生的間接費(fèi)用。生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的間接費(fèi)用種類多、地點(diǎn)分散、金額較大，籠統(tǒng)分配主觀性太大，核算與控制相對(duì)困難。將作業(yè)成本法運(yùn)用到生產(chǎn)成本中各車間制造費(fèi)用的核算與控制方面，能夠加強(qiáng)對(duì)車間制造費(fèi)用的控制。
在各生產(chǎn)現(xiàn)場實(shí)施作業(yè)成本法時(shí)應(yīng)當(dāng)緊密聯(lián)系實(shí)際。1.按部門進(jìn)行責(zé)任核算時(shí)，還應(yīng)進(jìn)一步按生產(chǎn)部門內(nèi)的生產(chǎn)線、準(zhǔn)備工作環(huán)節(jié)、維修工作環(huán)節(jié)、技術(shù)與質(zhì)檢工作環(huán)節(jié)、計(jì)劃管理工作環(huán)節(jié)等組織責(zé)任核算。2.可對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場的制造費(fèi)用核算進(jìn)行改革或重新設(shè)計(jì)。具體做法主要是：(1)在組織機(jī)構(gòu)上，應(yīng)更進(jìn)一步劃小責(zé)任中心，即在設(shè)置車間責(zé)任中心的同時(shí)，按作業(yè)環(huán)節(jié)設(shè)置責(zé)任中心。(2)在會(huì)計(jì)科目上，應(yīng)在制造費(fèi)用總分類賬戶之下。按車間設(shè)置一級(jí)明細(xì)賬，并進(jìn)而按作業(yè)中心設(shè)置二級(jí)明細(xì)賬，將會(huì)計(jì)科目設(shè)置與作業(yè)成本法使用有機(jī)地結(jié)合起來。(3)在核算程序上，所有間接生產(chǎn)費(fèi)用支出除計(jì)入制造費(fèi)用總分類科目外，必須同時(shí)在其一級(jí)明細(xì)賬和二級(jí)明細(xì)賬中平行登記。一級(jí)明細(xì)賬歸集數(shù)據(jù)作為車間責(zé)任核算備查資料。二級(jí)明細(xì)賬歸集的數(shù)據(jù)作為各作業(yè)中心責(zé)任核算資料，用于各作業(yè)中心的責(zé)任考核，并為按作業(yè)量分配間接費(fèi)用做好準(zhǔn)備；所有間接生產(chǎn)費(fèi)用在作業(yè)中心歸集到制造費(fèi)用的二級(jí)明細(xì)賬上后，再按各種作業(yè)量分配到產(chǎn)品生產(chǎn)成本明細(xì)賬上。(4)原始記錄可以打破以前按車間設(shè)置電表、氣表等的原始記錄模式，針對(duì)作業(yè)中心設(shè)置各種原
始記錄，配備計(jì)量衡器具，以便配合根據(jù)作業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行的責(zé)任核算。(5)在計(jì)劃管理上，應(yīng)當(dāng)按企業(yè)下達(dá)給車間的生產(chǎn)計(jì)劃制定車間生產(chǎn)預(yù)算，并分解落實(shí)為作業(yè)中心的責(zé)任預(yù)算。通過這樣的具體運(yùn)作使制造費(fèi)用的核算與控制方式得到創(chuàng)新。
建立生產(chǎn)過程中成本費(fèi)用的核算與控制系統(tǒng)，還可對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場的各項(xiàng)直接費(fèi)用實(shí)行以業(yè)務(wù)核算為基礎(chǔ)的責(zé)任核算，并對(duì)各生產(chǎn)車間實(shí)施車間責(zé)任核算。這樣，生產(chǎn)成本中的間接費(fèi)用使用作業(yè)成本法進(jìn)行責(zé)任考核，各項(xiàng)直接費(fèi)用使用業(yè)務(wù)核算進(jìn)行責(zé)任考核，整個(gè)車間的各種生產(chǎn)費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)一的車間責(zé)任核算，可以形成一個(gè)全車間的分層考核、針對(duì)性核算與控制的體系。為了做好這一工作，還應(yīng)設(shè)置生產(chǎn)成本、車間生產(chǎn)成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本組成的三級(jí)成本賬戶體系，并擬定生產(chǎn)成本總分類賬戶與各車間生產(chǎn)成本明細(xì)賬戶、產(chǎn)品生產(chǎn)成本明細(xì)賬戶在平行登記、定期稽核方面的配套措施。
(二)對(duì)經(jīng)營費(fèi)用實(shí)行全面的責(zé)任核算
對(duì)物資供應(yīng)環(huán)節(jié)實(shí)行責(zé)任核算時(shí)，針對(duì)材料采購費(fèi)用與儲(chǔ)存保管費(fèi)之間相互制約的情況，按事權(quán)統(tǒng)一加強(qiáng)控制的原則，可以統(tǒng)一材料采購、庫房保管等供應(yīng)工作和責(zé)任考核，并在此基礎(chǔ)上按材料采購、庫房保管等作業(yè)針對(duì)性安排更加細(xì)化的責(zé)任核算。其主要措施是：1.物資供應(yīng)部門設(shè)置為一級(jí)責(zé)任中心，并進(jìn)一步設(shè)置下一級(jí)的采購責(zé)任中心和保管責(zé)任中心。2.專門設(shè)置“采購保管費(fèi)”總分類賬戶，該賬戶之下再按采購責(zé)任中心和保管責(zé)任中心設(shè)置明細(xì)賬，將采購責(zé)任中心和保管責(zé)任中心明細(xì)賬匯集的數(shù)據(jù)作為責(zé)任考核的依據(jù)。并在考核后分別結(jié)轉(zhuǎn)材料采購、管理費(fèi)用等賬戶，將按作業(yè)成本的責(zé)任核算與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算有機(jī)地結(jié)合起來。3.增加一段核算程序。除采購買價(jià)直接計(jì)入材料采購賬戶外，所有采購間接費(fèi)用均通過采購保管費(fèi)匯集、考核后分配到材料采購賬戶：所有庫房存貨中的材料保管費(fèi)用支出均通過采購保管費(fèi)匯集、考核后分配到管理費(fèi)用賬戶核算。4.還應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)物資供應(yīng)工作的新的責(zé)任核算方式進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐涮赘母?。即根?jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃落實(shí)物資供應(yīng)預(yù)算，再分解為采購預(yù)算、儲(chǔ)備預(yù)算。特別要注意材料物資與產(chǎn)成品物資等的分庫、分點(diǎn)管理，落實(shí)相應(yīng)的責(zé)任預(yù)算，并與管理費(fèi)用的責(zé)任核算結(jié)合起來。
對(duì)其他方面建立控制措施體系時(shí)，還應(yīng)當(dāng)按照上述使用作業(yè)成本法的原理，對(duì)技術(shù)管理部門、質(zhì)量管理部門、計(jì)劃管理部門、財(cái)務(wù)管理部門、經(jīng)營管理部門等，也從組織機(jī)構(gòu)、會(huì)計(jì)科目、核算程序、原始記錄、計(jì)劃管理等方面，對(duì)原有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系，按管理與核算相結(jié)合的原則，進(jìn)行責(zé)任核算的配套改革，使作業(yè)成本核算應(yīng)用于所有經(jīng)營費(fèi)用發(fā)生的地點(diǎn)和方面。將以作業(yè)為基礎(chǔ)的責(zé)任核算信息系統(tǒng)嵌入到成本與費(fèi)用處理系統(tǒng)中，形成以作業(yè)為中心的更為具體的責(zé)任中心，從而對(duì)經(jīng)營費(fèi)用、成本費(fèi)用等企業(yè)成本按作業(yè)成本法原理進(jìn)行全方位的責(zé)任核算。
(三)強(qiáng)化企業(yè)單位的制度規(guī)范建設(shè)
要通過企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度建設(shè)固化企業(yè)成本控制體系。各項(xiàng)經(jīng)營費(fèi)用、成本費(fèi)用等的核算與控制的改革成果需要特定的企業(yè)制度方式固化。
1.必須完善本單位會(huì)計(jì)核算辦法。2006年頒布的新《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》要求各單位應(yīng)當(dāng)在新的《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》、《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》指導(dǎo)下，完善本單位會(huì)計(jì)核算辦法，這是更加有效地控制包括經(jīng)營費(fèi)用、成本費(fèi)用在內(nèi)的企業(yè)成本，提高會(huì)計(jì)核算與控制水平的契機(jī)。
2.完善工作的重點(diǎn)是制訂生產(chǎn)費(fèi)用核算規(guī)定或程序。在根據(jù)新《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》、《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》等擬定本單位完整的會(huì)計(jì)核算制度時(shí)，有步驟地重點(diǎn)抓好一部分工作的規(guī)范化具有畫龍點(diǎn)睛的功效。因?yàn)樯a(chǎn)過程成本費(fèi)用的控制是企業(yè)經(jīng)營管理中最需要加強(qiáng)控制的環(huán)節(jié)，企業(yè)制訂好自己的生產(chǎn)費(fèi)用核算規(guī)程等對(duì)實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)成本費(fèi)用的控制具有重要影響。生產(chǎn)費(fèi)用核算應(yīng)當(dāng)盡量使用先進(jìn)的會(huì)計(jì)理念，推行作業(yè)成本法，使會(huì)計(jì)的核算與控制功能有機(jī)地結(jié)合起來，在生產(chǎn)經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)中發(fā)揮作用，帶動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)、各方面的會(huì)計(jì)核算與控制水平。
食品行業(yè)采購流程特點(diǎn)及內(nèi)部控制難點(diǎn)
(一)食品行業(yè)采購業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)
采購周期的時(shí)間性要求較高。采購績效評(píng)價(jià)關(guān)鍵的一項(xiàng)就是采購周期的控制，因?yàn)椴少徶芷谟绊懼髽I(yè)所需采購物資供應(yīng)的及時(shí)性，也影響著企業(yè)采購資金的周轉(zhuǎn)。在食品行業(yè)采購中，除了以上原因強(qiáng)調(diào)采購的時(shí)間性外，所采購物資特別是食品原料的儲(chǔ)存時(shí)間較短也是重要原因。所以要求企業(yè)一方面保證所采購物資有效地滿足企業(yè)經(jīng)營管理需要，一方面也要努力降低企業(yè)的營運(yùn)成本。
采購流程對(duì)原材料的供給要求較高。原材料采購是采購環(huán)節(jié)中一個(gè)重要的方面，采購量的選擇是一個(gè)復(fù)雜的問題。原材料采購過多會(huì)導(dǎo)致原材料積壓，而采購量少則會(huì)造成原材料供應(yīng)的短缺。對(duì)食品加工企業(yè)來說，原材料的積壓和短缺都將帶來嚴(yán)重的問題。食品加工企業(yè)的原材料大都是農(nóng)產(chǎn)品，保存時(shí)間過長可能會(huì)導(dǎo)致變質(zhì)，也可能會(huì)導(dǎo)致其營養(yǎng)成分的流失。原材料采購量過大，食品加工企業(yè)將面臨巨大的資金周轉(zhuǎn)和庫存的壓力;原材料短缺也將導(dǎo)致企業(yè)無法進(jìn)行正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)， 丟失市場份額。
采購流程對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求較高。采購流程節(jié)點(diǎn)控制的嚴(yán)格與否與采購材料的質(zhì)量緊密相關(guān)。一般情況下，食品加工企業(yè)的原材料大都是農(nóng)產(chǎn)品，如糧食、食用油、水果、蔬菜等， 如果采購環(huán)節(jié)缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督，這些原材料質(zhì)量不合格，將直接導(dǎo)致加工出的產(chǎn)品質(zhì)量不合格。
采購流程對(duì)產(chǎn)品的成本影響較大。食品加工企業(yè)采購的原材料種類繁多，供應(yīng)商參差不齊，若對(duì)供應(yīng)商缺少嚴(yán)格的篩選，缺少信息的溝通，容易造成部分原材料價(jià)格過高，導(dǎo)致產(chǎn)品成本上升。若是原材料短期內(nèi)采購的數(shù)量過大，可能會(huì)引起原材料的變質(zhì)過期，從而導(dǎo)致庫存資金積壓甚至損失，增加庫存成本，這些都是采購過程控制不合理的表現(xiàn)。
(二)食品行業(yè)采購流程內(nèi)部控制難點(diǎn)
1.采購控制活動(dòng)的環(huán)節(jié)較多、關(guān)系復(fù)雜。COSO 委員會(huì)(全國虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)下屬的發(fā)起人委員會(huì))指出:企業(yè)必須制定控制的政策及程序，并予以執(zhí)行，以幫助管理層“為保證其控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其用以辨認(rèn)并用以處理風(fēng)險(xiǎn)所必須采取的行動(dòng)業(yè)已有效落實(shí)”。食品行業(yè)不僅采購對(duì)象復(fù)雜豐富，而且采購的完成還牽涉到多個(gè)部門。由各部門提出采購申請(qǐng)，由供應(yīng)保障部對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)能力進(jìn)行評(píng)定，簽訂合同，此階段需要公司管理者進(jìn)行審核簽字，并且由質(zhì)檢部對(duì)樣品進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，最終收到貨物由倉庫保管。這就要求做好控制環(huán)節(jié)的識(shí)別工作，整合控制流程，以實(shí)現(xiàn)效率與控制的有機(jī)協(xié)調(diào)。
2.采購監(jiān)督活動(dòng)頻率要求較高。食品企業(yè)整個(gè)采購內(nèi)部控制的過程必須施以恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，通過監(jiān)督活動(dòng)在必要時(shí)對(duì)其加以修正。監(jiān)督可分為業(yè)務(wù)監(jiān)督、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督、外部審計(jì)監(jiān)督三方面。采購控制活動(dòng)貫穿于采購過程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)于食品業(yè)頻繁的采購活動(dòng)更是如此，因而對(duì)其的監(jiān)督尤其是業(yè)務(wù)監(jiān)督頻率要求也較高。
3.采購的內(nèi)部控制環(huán)境要求較高。采購涉及人財(cái)物的相互關(guān)系，又是專門性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)，采購內(nèi)部控制環(huán)境的如何直接決定著采購業(yè)務(wù)的成敗。任何企業(yè)的核心是企業(yè)中的人及其活動(dòng)。人的活動(dòng)在環(huán)境中進(jìn)行，人的品性包括操守、價(jià)值觀和能力等，它們既是構(gòu)成環(huán)境的重要要素之一，又與環(huán)境相互影響、相互作用。環(huán)境要素是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的引擎，也是其他一切要素的核心。食品行業(yè)采購部門的員工職業(yè)道德操守如何、企業(yè)是否建有既有利于采購工作開展又有利于監(jiān)督考評(píng)采購工作的機(jī)制、企業(yè)管理者是否重視采購工作并帶頭在企業(yè)內(nèi)部形成良好的采購控制氛圍等等內(nèi)部控制的環(huán)境因素決定著采購工作的質(zhì)量。這樣，必然對(duì)食品行業(yè)采購的內(nèi)部控制環(huán)境提出了較高的要求。
食品行業(yè)采購內(nèi)部控制的實(shí)施方法與途徑
(一)控制點(diǎn)與關(guān)鍵控制點(diǎn)的確定
實(shí)現(xiàn)采購內(nèi)部控制目標(biāo)，主要是控制容易發(fā)生偏差的采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。這些可能發(fā)生問題的環(huán)節(jié)，通常稱為控制環(huán)節(jié)或控制點(diǎn)。通過辨別流程環(huán)節(jié)的各個(gè)業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)，可以辨別出相應(yīng)的內(nèi)部控制點(diǎn)。而控制的多少和怎樣設(shè)置則必須根據(jù)每個(gè)企業(yè)采購的實(shí)際情況加以確定。這樣，采購內(nèi)部控制的運(yùn)行狀況就可以通過識(shí)別并判斷是否存在缺失控制點(diǎn)及缺失控制點(diǎn)的性質(zhì)加以掌握，并為改進(jìn)采購內(nèi)部控制提供基礎(chǔ)依據(jù)。
控制點(diǎn)按其發(fā)揮作用的程度而論，可以分為關(guān)鍵控制點(diǎn)和一般控制點(diǎn)。那些在整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)中發(fā)揮作用最大，影響范圍最廣，對(duì)控制目標(biāo)具有至關(guān)重要的影響，甚至決定全局成效的控制點(diǎn)，即為關(guān)鍵控制點(diǎn);相比之下，那些只能發(fā)揮局部作用，影響特定范圍的控制點(diǎn)，則為一般控制點(diǎn)。如食品原料采購業(yè)務(wù)中的“驗(yàn)收”控制點(diǎn)，對(duì)于保證食品原料采購業(yè)務(wù)的完整性、實(shí)物安全性等控制目標(biāo)都起著重要的保障作用，因此是食品原料采購控制制度中的關(guān)鍵控制點(diǎn);相比之下，“審批”、“簽約”、“登記”、“記賬”等控制點(diǎn)，即是一般控制點(diǎn)。
值得注意的是，控制的設(shè)置除了兼顧流程特點(diǎn)和內(nèi)部要求外，鑒于食品行業(yè)企業(yè)的個(gè)性特征，還需要著重考慮采購流程內(nèi)部控制的難點(diǎn)。例如:針對(duì)采購內(nèi)部控制要求較高，就應(yīng)該加強(qiáng)“采購政策”這一控制點(diǎn)相關(guān)的控制工作，比如，在采購政策中明確批量采購和零星采購的金額劃分標(biāo)準(zhǔn)、明確采購招標(biāo)的范圍和程序、明確采購供應(yīng)商準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)等等。針對(duì)采購風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的專業(yè)化要求較高，就應(yīng)該加強(qiáng)“崗位輪換”這一控制點(diǎn)的工作，通過輪崗、換崗，使得采購人員拓寬業(yè)務(wù)范圍，加強(qiáng)業(yè)務(wù)技能等等。
(二)內(nèi)部控制缺陷判斷
在判斷采購內(nèi)部控制缺陷嚴(yán)重性時(shí)，應(yīng)從相關(guān)信息披露發(fā)生錯(cuò)漏的可能性和造成的對(duì)采購流程控制錯(cuò)漏的重要程度兩個(gè)方面進(jìn)行考慮(見圖1)。在圖1中，OB 表明錯(cuò)漏無法被內(nèi)部控制預(yù)防或發(fā)現(xiàn)的可能性，由下至上可能性逐漸增加;OA 表明已發(fā)生或潛在錯(cuò)漏的重要程度，由左向右重要性逐漸增大。BCEA為顯著缺陷區(qū)，BCFA 為實(shí)質(zhì)性漏洞區(qū)。
在明確了采購內(nèi)部控制缺失點(diǎn)可能造成的錯(cuò)漏而對(duì)其嚴(yán)重性做出判斷后，還需要對(duì)缺失控制點(diǎn)的屬性，即該控制點(diǎn)缺失是屬于哪個(gè)內(nèi)部控制因素方面的缺失，如是屬于制度性缺失還是崗位設(shè)置缺失，是屬于授權(quán)缺失還是執(zhí)行缺失等等。只有這樣，企業(yè)才能知道從何處著手解決采購內(nèi)部控制缺陷問題。此外，如果要達(dá)到從整體上判斷采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制缺陷情況，還需要對(duì)采購流程下細(xì)分出的各自流程的內(nèi)部控制點(diǎn)缺失是該子流程的缺失還是整個(gè)采購流程共性缺失做出判斷。
(三)基于流程控制點(diǎn)的采購內(nèi)部控制實(shí)施與改進(jìn)
上文已經(jīng)對(duì)采購流程內(nèi)部控制環(huán)節(jié)和控制點(diǎn)的分布情況、控制點(diǎn)是否存在缺失及缺失的屬性情況進(jìn)行了識(shí)別和判斷，這樣，就得到了以控制點(diǎn)形式表達(dá)的食品企業(yè)采購流程內(nèi)部控制狀況說明表。本文以批準(zhǔn)采購為例進(jìn)行說明(見表1、表2)。
根據(jù)以上原理，可以從控制供應(yīng)商、采購計(jì)劃、實(shí)施采購等幾個(gè)重要環(huán)節(jié)來對(duì)整個(gè)采購流程內(nèi)部控制的整體情況、內(nèi)部控制環(huán)節(jié)和控制點(diǎn)的分布情況、控制點(diǎn)是否存在缺失及缺失的屬性情況有了較為清晰的了解，這樣，探討我國食品行業(yè)企業(yè)采購流程內(nèi)部控制實(shí)施途徑問題就變得有據(jù)可依。
在實(shí)施采購內(nèi)部控制方面，企業(yè)應(yīng)在其戰(zhàn)略的指導(dǎo)下將采購內(nèi)部控制融入到流程的執(zhí)行過程中，這是實(shí)施內(nèi)部控制的有效途徑。同時(shí)還必須注意到影響內(nèi)部控制的多個(gè)因素特征以及它們的共同作用?？梢砸圆少彉I(yè)務(wù)流程及COSO 報(bào)告內(nèi)部控制五要素的基本要求為出發(fā)點(diǎn)，從內(nèi)部控制目標(biāo)、控制風(fēng)險(xiǎn)、流程控制點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程圖、監(jiān)督檢查辦法及控制點(diǎn)文檔等方面著手得到采購流程內(nèi)部控制的操作指引。實(shí)踐中應(yīng)根據(jù)采購流程的控制目標(biāo)，設(shè)計(jì)出不同的關(guān)鍵控制點(diǎn)和一般控制點(diǎn)，記錄于每個(gè)控制文檔和流程圖之中，以最終形成一套完整的內(nèi)控制度和業(yè)務(wù)流程來規(guī)范企業(yè)的采購行為。
食品行業(yè)企業(yè)有效實(shí)施采購內(nèi)部控制的制度保證
探討采購有效實(shí)施內(nèi)部控制的途徑問題，還必須對(duì)一些因素保證給予充分的關(guān)注和重視，尤其是對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境的重視。在內(nèi)部控制五要素中，內(nèi)部控制環(huán)境是基礎(chǔ)。沒有一個(gè)有效的控制環(huán)境，不管其他內(nèi)部控制要素質(zhì)量如何，都不可能形成有效的內(nèi)部控制結(jié)果。
首先，內(nèi)部控制是一個(gè)管理體系。在推進(jìn)采購流程內(nèi)部控制工作的同時(shí)，必須認(rèn)識(shí)到企業(yè)的內(nèi)部控制是一個(gè)管理體系。決不能把采購流程內(nèi)部控制從企業(yè)的內(nèi)部控制體系中獨(dú)立出來，單獨(dú)發(fā)揮作用。采購流程內(nèi)部控制的實(shí)現(xiàn)，不僅需要針對(duì)采購業(yè)務(wù)及其流程特點(diǎn)而設(shè)計(jì)的內(nèi)部控制機(jī)制和制度的保證，更需要企業(yè)戰(zhàn)略層面的支持。
其次，企業(yè)文化作為企業(yè)員工普遍認(rèn)同并自覺遵守的理念與行為方式的總和，無疑對(duì)采購內(nèi)部控制這一管理方法和手段是否能夠有效實(shí)施產(chǎn)生根本性的影響。應(yīng)將采購內(nèi)部控制的理念滲透于企業(yè)文化之中，能夠借助價(jià)值觀念等軟環(huán)境使自己的員工得到自律和他律，從而矯正其價(jià)值和目標(biāo)，規(guī)范其行為，解決控制者與被控制者之間的矛盾關(guān)系，使個(gè)體與組織的價(jià)值、目標(biāo)統(tǒng)一。
再次，細(xì)節(jié)決定了實(shí)施采購內(nèi)部控制工作的成效。詳細(xì)的記錄、統(tǒng)計(jì)，每一個(gè)細(xì)節(jié)都有可能影響推進(jìn)工作的成敗。企業(yè)的采購業(yè)務(wù)涉及面廣、采購對(duì)象復(fù)雜多樣，其流程內(nèi)部控制工作的一個(gè)挑戰(zhàn)就是如何把握工作的細(xì)節(jié)，恰當(dāng)?shù)卮_定流程環(huán)節(jié)和控制點(diǎn)。在推進(jìn)工作中，必須以扎實(shí)認(rèn)真仔細(xì)的態(tài)度對(duì)待每一個(gè)環(huán)節(jié)的分解與整合。做好基礎(chǔ)工作才使得有效實(shí)施采購內(nèi)部控制成為可能。
一、企業(yè)成本控制的主要內(nèi)容
企業(yè)成本的組成部分既包括營業(yè)成本、期間費(fèi)用等當(dāng)期費(fèi)用，也包括經(jīng)營過程中發(fā)生的最終將計(jì)入各期費(fèi)用的經(jīng)營費(fèi)用等等。
經(jīng)營費(fèi)用是經(jīng)營過程中發(fā)生的費(fèi)用支出。企業(yè)當(dāng)期發(fā)生的支出包括費(fèi)用性支出、非費(fèi)用性支出。發(fā)生于經(jīng)營過程各方面、各環(huán)節(jié)的各項(xiàng)費(fèi)用性支出就是經(jīng)營費(fèi)用，這是企業(yè)當(dāng)期發(fā)生支出的主要部分。經(jīng)營費(fèi)用本質(zhì)上是經(jīng)營過程中發(fā)生的最終應(yīng)當(dāng)計(jì)入費(fèi)用要素的各種支出。經(jīng)營費(fèi)用通過成本費(fèi)用等賬戶的匯集、分配、計(jì)算、結(jié)轉(zhuǎn)等加工處理而計(jì)入各期費(fèi)用要素。
成本費(fèi)用即成本性質(zhì)的費(fèi)用，也即將要計(jì)入某個(gè)成本計(jì)算對(duì)象賬戶的費(fèi)用。成本費(fèi)用有多種，以工業(yè)企業(yè)為例，有材料采購中的成本費(fèi)用、經(jīng)營過程中的成本費(fèi)用、設(shè)備安裝中發(fā)生的成本費(fèi)用等，通過對(duì)它們分別進(jìn)行成本費(fèi)用的核算，確定應(yīng)該計(jì)入材料采購成本、設(shè)備購置成本的數(shù)額，從而確定庫存材料、產(chǎn)成品、固定資產(chǎn)等資產(chǎn)的成本。這說明企業(yè)經(jīng)營費(fèi)用發(fā)生后，經(jīng)過成本費(fèi)用歸集，形成各種資產(chǎn)的成本，將或早或晚被確認(rèn)為費(fèi)用要素。經(jīng)營費(fèi)用主要通過成本費(fèi)用核算后而或早或晚被確認(rèn)為費(fèi)用要素。
費(fèi)用要素中的各項(xiàng)費(fèi)用是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)本期目標(biāo)而發(fā)生的價(jià)值犧牲。會(huì)計(jì)上的費(fèi)用要素是企業(yè)在日?；顒?dòng)中發(fā)生的、會(huì)導(dǎo)致所有者權(quán)益減少的、與向所有者分配利潤無關(guān)的經(jīng)濟(jì)利益的總流出。計(jì)入當(dāng)期費(fèi)用要素的主要包括主營業(yè)務(wù)成本、主營業(yè)務(wù)稅金及附加；銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用；財(cái)務(wù)費(fèi)用、其他業(yè)務(wù)支出等賬戶匯集的數(shù)據(jù)。作為與收入相配比的費(fèi)用要素各個(gè)項(xiàng)目，其核算的真實(shí)、公允對(duì)確定財(cái)務(wù)成果具有十分重要的意義；其控制效果對(duì)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益具有十分重要的意義。從企業(yè)控制整個(gè)成本的角度看，營業(yè)外支出是不用計(jì)劃其發(fā)生但是要控制其發(fā)生的企業(yè)成本的組成部分。
二、企業(yè)成本控制的方法
經(jīng)營過程中的費(fèi)用是企業(yè)成本中發(fā)生頻繁、項(xiàng)目復(fù)雜、金額巨大的部分。經(jīng)營費(fèi)用也是工業(yè)企業(yè)費(fèi)用要素構(gòu)成中的重要部分，而且?guī)齑娌牧稀⒐潭ㄙY產(chǎn)等各種資產(chǎn)的耗用也將歸集到經(jīng)營費(fèi)用，再通過“產(chǎn)成品、營業(yè)成本”而轉(zhuǎn)入費(fèi)用要素。
（一）實(shí)施作業(yè)成本法，加強(qiáng)經(jīng)營費(fèi)用核算與控制
作業(yè)成本法是指以經(jīng)營中各現(xiàn)場的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、作業(yè)鏈為對(duì)象，對(duì)成本產(chǎn)生的原因及費(fèi)用分類計(jì)量，進(jìn)而以作業(yè)量為基礎(chǔ)分配間接費(fèi)用的費(fèi)用歸集、分配、考核方法。
加強(qiáng)經(jīng)營費(fèi)用核算與控制可以使用作業(yè)成本法。生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)場發(fā)生的費(fèi)用主要包括各項(xiàng)直接費(fèi)用與制造費(fèi)用。制造費(fèi)用是經(jīng)營過程中組織管理經(jīng)營而發(fā)生的間接費(fèi)用。經(jīng)營現(xiàn)場發(fā)生的間接費(fèi)用種類多、地點(diǎn)分散、金額較大，籠統(tǒng)分配主觀性太大，核算與控制相對(duì)困難。將作業(yè)成本法運(yùn)用到生產(chǎn)經(jīng)營成本中各車間制造費(fèi)用的核算與控制方面，能夠加強(qiáng)對(duì)車間制造費(fèi)用的控制。
在各生產(chǎn)現(xiàn)場實(shí)施作業(yè)成本法按部門進(jìn)行責(zé)任核算時(shí)，還應(yīng)進(jìn)一步按生產(chǎn)部門內(nèi)的生產(chǎn)線、準(zhǔn)備工作環(huán)節(jié)、維修工作環(huán)節(jié)、技術(shù)與質(zhì)檢工作環(huán)節(jié)、計(jì)劃管理工作環(huán)節(jié)等組織責(zé)任核算。各生產(chǎn)現(xiàn)場實(shí)施作業(yè)成本法可對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場的制造費(fèi)用核算進(jìn)行改革或重新設(shè)計(jì)，主要做法是：第一，在組織機(jī)構(gòu)上，應(yīng)更進(jìn)一步劃小責(zé)任中心，即在設(shè)置車間責(zé)任中心的同時(shí)，按作業(yè)環(huán)節(jié)設(shè)置責(zé)任中心。第二，在會(huì)計(jì)科目上，應(yīng)在制造費(fèi)用總分類賬戶之下，按車間設(shè)置一級(jí)明細(xì)賬，并進(jìn)而按作業(yè)中心設(shè)置二級(jí)明細(xì)賬，將會(huì)計(jì)科目設(shè)置與作業(yè)成本法使用有機(jī)地結(jié)合起來。第三，在核算程序上，所有間接生產(chǎn)費(fèi)用支出除計(jì)入制造費(fèi)用總分類科目外，必須同時(shí)在其一級(jí)明細(xì)賬和二級(jí)明細(xì)賬中平行登記。一級(jí)明細(xì)賬歸集數(shù)據(jù)作為車間責(zé)任核算備查資料，二級(jí)明細(xì)賬歸集的數(shù)據(jù)作為各作業(yè)中心責(zé)任核算資料，用于各作業(yè)中心的責(zé)任考核，并為按作業(yè)量分配間接費(fèi)用做好準(zhǔn)備；所有間接生產(chǎn)費(fèi)用在作業(yè)中心歸集到制造費(fèi)用的二級(jí)明細(xì)賬上后，再按各種作業(yè)量分配到產(chǎn)品生產(chǎn)成本明細(xì)賬上。第四，原始記錄可以打破以前按車間設(shè)置電表、氣表等的原始記錄模式，針對(duì)作業(yè)中心設(shè)置各種原始記錄，配備計(jì)量衡器具，以便配合根據(jù)作業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行的責(zé)任核算。第五，在計(jì)劃管理上，應(yīng)當(dāng)按企業(yè)下達(dá)給車間的生產(chǎn)計(jì)劃制定車間生產(chǎn)預(yù)算，并分解落實(shí)為作業(yè)中心的責(zé)任預(yù)算。
建立生產(chǎn)過程中成本費(fèi)用的核算與控制系統(tǒng)，還可對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場的各項(xiàng)直接費(fèi)用實(shí)行以業(yè)務(wù)核算為基礎(chǔ)的責(zé)任核算，并對(duì)各生產(chǎn)車間實(shí)施車間責(zé)任核算。這樣，生產(chǎn)成本中的間接費(fèi)用使用作業(yè)成本法進(jìn)行責(zé)任考核，各項(xiàng)直接費(fèi)用使用業(yè)務(wù)核算進(jìn)行責(zé)任考核，整個(gè)車間的各種生產(chǎn)費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)一的車間責(zé)任核算，可以形成一個(gè)全車間的分層考核、針對(duì)性核算與控制的體系。為了做好這一工作，還應(yīng)設(shè)置生產(chǎn)成本、車間生產(chǎn)成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本組成的三級(jí)成本賬戶體系，并擬定生產(chǎn)成本總分類賬戶與各車間生產(chǎn)成本明細(xì)賬戶、產(chǎn)品生產(chǎn)成本明細(xì)賬戶在平行登記、定期稽核方面的配套措施。
（二）實(shí)行全面的責(zé)任核算，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營費(fèi)用的控制
在對(duì)物資供應(yīng)環(huán)節(jié)實(shí)行責(zé)任核算時(shí)，針對(duì)材料采購費(fèi)用與儲(chǔ)存保管費(fèi)之間相互制約的情況，按事權(quán)統(tǒng)一加強(qiáng)控制的原則，可以統(tǒng)一材料采購、庫房保管等供應(yīng)工作和責(zé)任考核，并在此基礎(chǔ)上按材料采購、庫房保管等安排更加細(xì)化的責(zé)任核算。1、物資供應(yīng)部門設(shè)置為一級(jí)責(zé)任中心，并進(jìn)一步設(shè)置下一級(jí)的采購責(zé)任中心和保管責(zé)任中心。2、專門設(shè)置“采購保管費(fèi)”總分類賬戶，該賬戶之下再按采購責(zé)任中心和保管責(zé)任中心設(shè)置明細(xì)賬，將采購責(zé)任中心和保管責(zé)任中心明賬匯集的數(shù)據(jù)作為責(zé)任考核的依據(jù)。3、增加核算程序。除采購買價(jià)直接計(jì)入材料采購賬戶外，所有采購間接費(fèi)用均通過采購保管理費(fèi)匯集、考核后分配到材料采購賬戶；所有庫房存貨中的材料保管費(fèi)用支出均通過采購保管費(fèi)匯集、考核后分配到管理費(fèi)用賬戶核算。4、根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃落實(shí)物資供應(yīng)預(yù)算，再分解為采購預(yù)算、儲(chǔ)備預(yù)算。特別要注意材料物資與產(chǎn)成品物資等的分庫、分點(diǎn)管理，落實(shí)相應(yīng)的責(zé)任預(yù)算，并與管理費(fèi)用的責(zé)任核算結(jié)合起來。
在對(duì)其他方面建立控制措施體系時(shí)，還應(yīng)當(dāng)按照上述使用作業(yè)成本法的原理，對(duì)技術(shù)管理部門、質(zhì)量管理部門、計(jì)劃管理部門、財(cái)務(wù)管理部門、經(jīng)營管理部門等，也從組織機(jī)構(gòu)、會(huì)計(jì)科目、核算程序、原始記錄、計(jì)劃管理等方面，對(duì)原有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系，按管理與核算相結(jié)臺(tái)的原則，進(jìn)行責(zé)任核算的配套改革，使作業(yè)成本核算應(yīng)用于所有經(jīng)營費(fèi)用發(fā)生的地點(diǎn)和方面。將以作業(yè)為基礎(chǔ)的責(zé)任核算信息系統(tǒng)嵌入到成本與費(fèi)用處理系統(tǒng)中，形成以作業(yè)為中心的更為具體的責(zé)任中心，從而對(duì)經(jīng)營費(fèi)用、成本費(fèi)用等企業(yè)成本按作業(yè)成本法原理進(jìn)行全方位的責(zé)任核算。
（三）建立和完善企業(yè)財(cái)務(wù)制度，強(qiáng)化企業(yè)成本控制體系
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.22.076
[中圖分類號(hào)]F273 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2015）22-00-02
精益生產(chǎn)能對(duì)企業(yè)成本的實(shí)現(xiàn)有效控制，在企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)達(dá)到成本控制的目的。當(dāng)前，一些企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，仍存在一些粗放型的生產(chǎn)手段，使得企業(yè)的成本得不到合理控制，因此，有必要在精益生產(chǎn)思想的指導(dǎo)下，積極探索成本控制的有效手段。
1 精益生產(chǎn)對(duì)成本控制意義
精益生產(chǎn)與成本控制之間存在密切關(guān)系，科學(xué)的生產(chǎn)管理能實(shí)現(xiàn)對(duì)成本進(jìn)行有效控制的目的，使企業(yè)的資源得到最優(yōu)配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。精益生產(chǎn)對(duì)成本控制意義主要表現(xiàn)在以下3個(gè)方面。
首先，精益生產(chǎn)有利于成本的科學(xué)規(guī)劃。對(duì)于企業(yè)而言，各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都會(huì)涉及成本問題的發(fā)生，對(duì)成本進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。精益生產(chǎn)通過很多途徑作用于企業(yè)的成本規(guī)劃過程中，推動(dòng)企業(yè)成本規(guī)劃的科學(xué)性。精益生產(chǎn)有利于在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段實(shí)現(xiàn)科學(xué)的成本規(guī)劃，使產(chǎn)品能與精益生產(chǎn)的理念相同步，與市場的現(xiàn)實(shí)需要更加契合，及時(shí)發(fā)現(xiàn)市場的特點(diǎn)，有針對(duì)性的進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)，使產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本實(shí)現(xiàn)科學(xué)規(guī)劃。精益生產(chǎn)有利于成本目標(biāo)的科學(xué)規(guī)劃與確立，進(jìn)一步明確在企業(yè)生產(chǎn)過程中應(yīng)該遵循怎樣的發(fā)展思路，達(dá)到怎樣的成本規(guī)劃預(yù)期，在一些生產(chǎn)的細(xì)節(jié)上制定科學(xué)的成本預(yù)算。精益生產(chǎn)有利于成本規(guī)劃評(píng)價(jià)體系的科學(xué)確立，通過系統(tǒng)性的保障措施，構(gòu)建科學(xué)合理的成本規(guī)劃評(píng)價(jià)體系，使各項(xiàng)成本評(píng)價(jià)指標(biāo)得到量化，保證企業(yè)成本規(guī)劃評(píng)價(jià)的科學(xué)性。
其次，精益生產(chǎn)有利于成本的優(yōu)化配置。企業(yè)力圖通過成本優(yōu)化來保障企業(yè)利益的最大化，而精益生產(chǎn)有利于推進(jìn)企業(yè)成本配置的優(yōu)化升級(jí)，對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行合理配置，實(shí)現(xiàn)資源與效益之間的優(yōu)化配置。精益生產(chǎn)有利于對(duì)成本要素進(jìn)行優(yōu)化配置，對(duì)各個(gè)成本要素的特征和地位進(jìn)行分析，使對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中地位突出的成本要素得到更加高效的利用，通過優(yōu)化配置成本要素使成本更具優(yōu)勢。精益生產(chǎn)有利于對(duì)成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化配置，使不同成本要素得到合理配置，通過精益生產(chǎn)在不同成本要素之間形成優(yōu)勢互補(bǔ)，使成本要素的優(yōu)勢特點(diǎn)得到充分發(fā)揮。精益生產(chǎn)有利于對(duì)資源利用進(jìn)行優(yōu)化配置，更大程度地提升資源的利用效率，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程演變成資源優(yōu)化的過程，尤其讓一些帶有附加值的資源得到更大程度的利用。
再次，精益生產(chǎn)有利于成本的合理控制。在異常激烈的市場競爭過程中，合理控制企業(yè)的各項(xiàng)成本成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵一環(huán)，而精益生產(chǎn)有利于對(duì)企業(yè)的成本實(shí)現(xiàn)合理控制，提升企業(yè)的核心競爭力。精益生產(chǎn)有利于實(shí)現(xiàn)管理效能的優(yōu)化升級(jí)，通過精益生產(chǎn)來推動(dòng)管理模式的優(yōu)化，使管理模式與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營相同步，讓管理融入到企業(yè)生產(chǎn)的全過程，達(dá)到合理控制企業(yè)成本的目的。精益生產(chǎn)有利于實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)手段的優(yōu)化升級(jí)，使生產(chǎn)手段能更為真實(shí)的反映企業(yè)的核心技術(shù)能力，通過技術(shù)革新和技術(shù)改造來發(fā)揮生產(chǎn)手段的價(jià)值，達(dá)到合理控制企業(yè)成本的目的。精益生產(chǎn)有利于實(shí)現(xiàn)作業(yè)過程的優(yōu)化升級(jí)，在企業(yè)的作業(yè)過程中找到更為科學(xué)合理的成本控制平衡點(diǎn)，一旦作業(yè)過程超過了成本控制的平衡點(diǎn)，就會(huì)形成預(yù)警，通過精益生產(chǎn)來改善作業(yè)過程，達(dá)到合理控制企業(yè)成本的目的。
2 當(dāng)前企業(yè)生產(chǎn)過程中存在的成本控制瓶頸
盡管精益生產(chǎn)對(duì)于企業(yè)成本控制具有重要意義，但企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，仍不能有效把握精益生產(chǎn)的理念，在管理過程中存在諸多現(xiàn)實(shí)瓶頸，使得企業(yè)的生產(chǎn)成本居高不下，最終影響企業(yè)利益，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。當(dāng)前企業(yè)生產(chǎn)過程中存在的成本控制瓶頸主要表現(xiàn)在以下4個(gè)方面。
其一，原材料成本相對(duì)較高。企業(yè)的生產(chǎn)過程離不開原材料的采購，這是保證企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營所必須的，然而，一些企業(yè)在原材料采購環(huán)節(jié)的成本控制效果不理想，不能與精益生產(chǎn)的管理理念同步，且原材料采購的中間環(huán)節(jié)比較復(fù)雜，容易出現(xiàn)一些管理上的漏洞，使得原材料采購成本相對(duì)較高。
其二，生產(chǎn)設(shè)計(jì)成本在成本控制中所占比重較大?？茖W(xué)高效的生產(chǎn)設(shè)計(jì)是有效控制成本的重要手段，但一些企業(yè)的設(shè)計(jì)部門不能進(jìn)行有效的技術(shù)改造和設(shè)計(jì)理念創(chuàng)新，使得所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品與市場的現(xiàn)實(shí)需求之間存在較大差距，造成二次設(shè)計(jì)產(chǎn)生的成本，讓生產(chǎn)設(shè)計(jì)的成本加大，這樣一來，當(dāng)生產(chǎn)設(shè)計(jì)在總體成本中所占比重較大時(shí)就為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營造成沉重負(fù)擔(dān)，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。
其三，具體生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的附加成本較高。企業(yè)生產(chǎn)過程中需要多層面的溝通與協(xié)調(diào)，這樣才能保證企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營能有序推進(jìn)，一旦某個(gè)中間環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會(huì)導(dǎo)致附加成本的加大。然而，一些企業(yè)在具體的生產(chǎn)過程中，與成本要素相關(guān)的環(huán)節(jié)溝通協(xié)調(diào)不善，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營受到影響，產(chǎn)生了一些附加成本，阻礙了企業(yè)的正常運(yùn)營。
其四，生產(chǎn)終端產(chǎn)生的流通成本較高。企業(yè)生產(chǎn)所產(chǎn)生的產(chǎn)品最終只有到市場上進(jìn)行流通才能為企業(yè)創(chuàng)造收益，在流通過程中必然會(huì)產(chǎn)生一定成本，然而，一些企業(yè)在流通環(huán)節(jié)不能有效采用精益管理的手段，使得流通環(huán)節(jié)不暢通，導(dǎo)致終端流通的成本相對(duì)較高。
3 精益生產(chǎn)指導(dǎo)下的成本控制手段
作為企業(yè)管理者，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到精益生產(chǎn)對(duì)于企業(yè)成本控制的價(jià)值，深刻剖析企業(yè)在生產(chǎn)過程中由于對(duì)精益管理的重視程度不夠而導(dǎo)致的成本控制瓶頸，針對(duì)這些可能存在的瓶頸，在精益生產(chǎn)的指導(dǎo)下，積極探索成本控制的有效手段，具體應(yīng)從以下幾方面入手。
第一，強(qiáng)化精益管理，有效控制原材料的采購成本。對(duì)于企業(yè)的管理者來說，要用精益管理的手段對(duì)采購人員進(jìn)行教育引導(dǎo)，提升原材料采購人員的成本控制理念，提高原材料采購人員的成本控制能力，使他們?cè)谠牧系牟少忂^程中能時(shí)刻用精益生產(chǎn)的理念來進(jìn)行，為企業(yè)節(jié)約必要的原材料采購成本。同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)采購人員的有效監(jiān)督，建立原材料采購監(jiān)督機(jī)制，并對(duì)監(jiān)督機(jī)制進(jìn)行量化，通過制度來約束采購人員的行為，合理控制原材料采購成本。另外，要積極建立與企業(yè)采購相關(guān)的行業(yè)平臺(tái)，通過平臺(tái)上的采購資源共享來減低原材料的價(jià)格，實(shí)現(xiàn)企業(yè)原材料采購過程中成本控制的目標(biāo)。
第二，加強(qiáng)設(shè)計(jì)改造，控制重復(fù)設(shè)計(jì)產(chǎn)生的次生成本?？茖W(xué)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能提升產(chǎn)品的價(jià)值認(rèn)可程度，有效降低二次設(shè)計(jì)產(chǎn)生的次生成本，使企業(yè)的設(shè)計(jì)成本得到有效控制。對(duì)于企業(yè)而言，設(shè)計(jì)是完成生產(chǎn)的第一步，在設(shè)計(jì)過程中要堅(jiān)持精益化原則，以設(shè)計(jì)優(yōu)化來推動(dòng)產(chǎn)品的創(chuàng)新，以創(chuàng)新達(dá)到成本控制的目的。既要保證產(chǎn)品的設(shè)計(jì)風(fēng)格，同時(shí)還要充分考慮所設(shè)計(jì)產(chǎn)品付諸于生產(chǎn)后所產(chǎn)生的成本問題，小到每一個(gè)零部件所產(chǎn)生的成本都要在設(shè)計(jì)過程中充分考慮到，讓整個(gè)設(shè)計(jì)過程中將精益生產(chǎn)的理念貫徹始終。另外，當(dāng)設(shè)計(jì)過程中遇到問題時(shí)，要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，不能等到投入生產(chǎn)后發(fā)現(xiàn)不合理再進(jìn)行修改，避免次生成本的發(fā)生。
第三，注重生產(chǎn)協(xié)調(diào)，科學(xué)合理的控制生產(chǎn)附加成本。企業(yè)的生產(chǎn)過程是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要不同的機(jī)構(gòu)和部門進(jìn)行積極的協(xié)調(diào)與配合，通過管理優(yōu)化的方式來保證生產(chǎn)的精益化程度。要保證生產(chǎn)成本得到有效控制，不僅要加強(qiáng)管理部門之間的協(xié)調(diào)，還要加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)部門之間的協(xié)調(diào)，通過協(xié)調(diào)來降低附加成本的產(chǎn)生。一方面要加強(qiáng)生產(chǎn)過程中的技術(shù)改造，通過改革的方式來推動(dòng)部門之間的協(xié)調(diào)，尤其是在一些與企業(yè)生產(chǎn)過程相關(guān)的核心機(jī)構(gòu)，更應(yīng)該加強(qiáng)技術(shù)改革與創(chuàng)新，有效控制附加成本的產(chǎn)生;另一方面要不斷強(qiáng)化管理，通過管理手段的優(yōu)化升級(jí)來推動(dòng)生產(chǎn)過程的協(xié)調(diào)性，使管理與生產(chǎn)相協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮精益化管理的效能，讓生產(chǎn)的價(jià)值得到更大程度的提升，科學(xué)合理的控制生產(chǎn)附加成本。
第四，靈活流通渠道，降低生產(chǎn)終端產(chǎn)生的流通成本。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，要實(shí)現(xiàn)有效的成本控制，還應(yīng)該在流通渠道上下功夫，積極探索靈活的流通機(jī)制，保證流通渠道的暢通。企業(yè)產(chǎn)品流通過程中，既可通過產(chǎn)品的包裝上保證流通的順利，提高流通效率，降低因?yàn)槎伟b而產(chǎn)生的成本發(fā)生，有效控制終端成本的增加，也可通過與產(chǎn)品的運(yùn)輸機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，保證運(yùn)輸成本得到有效控制，還可建立第三方的流通平臺(tái)，通過平臺(tái)交易的方式實(shí)現(xiàn)資源的高度共享，構(gòu)建產(chǎn)品流通關(guān)系網(wǎng)或者資源交流群，達(dá)到成本控制的目的。
4 結(jié) 語
精益生產(chǎn)已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)生產(chǎn)成本控制的有效手段，也是企業(yè)綜合競爭能力提升的關(guān)鍵，作為企業(yè)要在各個(gè)環(huán)節(jié)上加強(qiáng)精益化管理，不斷提升成本控制的能力和水平，積極探索有效的成本控制手段，在精益生產(chǎn)的指導(dǎo)下合理控制企業(yè)的成本，為企業(yè)創(chuàng)造更大收益，保證企業(yè)的健康科學(xué)發(fā)展。
主要參考文獻(xiàn)
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2基于全員的醫(yī)院成本控制體系
所謂全要素成本控制，是指從管理者到普通員工都參與到成本節(jié)約當(dāng)中來，科學(xué)地使用各項(xiàng)費(fèi)用，最大限度地開源節(jié)流。對(duì)于醫(yī)院來說，醫(yī)院成本控制的關(guān)鍵在于人，醫(yī)院是否能夠有效改變醫(yī)務(wù)人員行為，通過激勵(lì)與懲罰并重的方式，促進(jìn)醫(yī)務(wù)人員和管理人員自覺控制相關(guān)成本。一方面，開展教育和培訓(xùn)，調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員和管理人員控制成本的自覺性和積極性，并將成本控制和費(fèi)用控制情況納入醫(yī)務(wù)人員和管理人員績效考核中，建立激勵(lì)機(jī)制；另一方面，建立管理人員成本開支情況預(yù)警監(jiān)測，對(duì)無特殊情況費(fèi)用超常的相關(guān)人員予以處罰。同時(shí)，醫(yī)院應(yīng)建立醫(yī)院成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)成本控制工作。在財(cái)務(wù)處設(shè)立成本核算組，設(shè)置專職成本核算員崗位，負(fù)責(zé)完成醫(yī)院成本核算和控制工作。一方面，加強(qiáng)成本控制宣傳，把成本控制工作列為醫(yī)院的重要工作，全員參與，分級(jí)管理，統(tǒng)一核算和分析調(diào)控，用成本率指標(biāo)來指導(dǎo)科室增收節(jié)支；另一方面，按照業(yè)務(wù)科室架構(gòu)劃定責(zé)任成本單元，明確科室主任是成本單元第一責(zé)任人，科室護(hù)士長具體落實(shí)科室成本控制工作，并以“質(zhì)量、安全、服務(wù)、科室管理、績效”綜合目標(biāo)管理為基礎(chǔ)調(diào)整獎(jiǎng)金分配方案，加強(qiáng)對(duì)科室獎(jiǎng)金分配的監(jiān)管?？倓?wù)管理部門注意規(guī)范物資采購程序，加強(qiáng)環(huán)節(jié)成本控制。藥劑管理部門嚴(yán)格執(zhí)行國家有關(guān)藥品集中招標(biāo)采購的規(guī)定，嚴(yán)格降低相關(guān)成本。財(cái)務(wù)管理部門加強(qiáng)醫(yī)療價(jià)格管理，公開收費(fèi)項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)按標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)。嚴(yán)格執(zhí)行住院患者費(fèi)用每日清單制度。
3基于全過程的醫(yī)院成本控制體系
所謂全過程成本控制，是指從成本預(yù)算到成本的具體使用以及成本使用效果評(píng)價(jià)等各階段都注重成本節(jié)約與控制，確保醫(yī)院各階段成本的科學(xué)開支。①加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)開支的預(yù)算管理。醫(yī)院所有成本開支必須遵循預(yù)算管理原則進(jìn)行，成本開支必須在預(yù)算審定的項(xiàng)目和額度中安排，根據(jù)醫(yī)院年度發(fā)展總體計(jì)劃和經(jīng)營目標(biāo)（包括經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，社會(huì)效益目標(biāo)，科研目標(biāo)）分解，下達(dá)各科、各部門的年度預(yù)算目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算計(jì)劃編制，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算的成本定額、成本計(jì)劃，并嚴(yán)格按照醫(yī)院付款審批權(quán)限審批。②成本控制實(shí)行雙核對(duì)制。當(dāng)成本支出發(fā)生時(shí)，相關(guān)職能部門按照預(yù)算權(quán)限的劃分，對(duì)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行認(rèn)真核對(duì)和登統(tǒng)。月度末，各職能部分成本數(shù)據(jù)統(tǒng)一報(bào)送財(cái)務(wù)處成本核算組，由專職成本核算員對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析，作出分析報(bào)表，反饋各成本責(zé)任中心，上報(bào)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組決策。當(dāng)成本支出發(fā)生時(shí)，財(cái)務(wù)處預(yù)算會(huì)計(jì)依據(jù)年度預(yù)算審定結(jié)果，記錄預(yù)算開支項(xiàng)目和金額，季度末編制預(yù)算開支季報(bào)表，反饋各職能部門，上報(bào)預(yù)算管理委員決策。提高成本開支的過程監(jiān)控和科學(xué)管理水平。③建立健全醫(yī)院固定資產(chǎn)、藥品、材料、低值易耗品、在加工材料等各項(xiàng)物資財(cái)產(chǎn)的計(jì)量、計(jì)價(jià)、驗(yàn)收、領(lǐng)退、內(nèi)部轉(zhuǎn)移、報(bào)廢、清查、盤點(diǎn)等制度。按照會(huì)計(jì)核算分期歸集醫(yī)院各期的成本。主要通過對(duì)醫(yī)院開展業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中的各項(xiàng)活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)消耗進(jìn)行計(jì)量和計(jì)算，從而獲得可靠的數(shù)字依據(jù)。目的是在保證醫(yī)療業(yè)務(wù)質(zhì)量的前提下，努力降低費(fèi)用消耗，節(jié)約使用人、財(cái)、物，以減少病人經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，提高醫(yī)院競爭力。當(dāng)然，在上述體系建立過程中，對(duì)于成本控制，還要合理使用各種控制的方法：一是，比較分析法，將不同的成本指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)比較以確定其差異的方法，比較分析的內(nèi)容有：計(jì)劃與實(shí)際對(duì)比，說明成本計(jì)劃完成情況；本期與同類型醫(yī)院對(duì)比，以促使醫(yī)院進(jìn)一步挖掘潛力，趕超先進(jìn)水平；本期與歷史最好水平對(duì)比，找出差距，明確方向。二是，標(biāo)準(zhǔn)成本分析法，是比較分析法的一種特殊形式，以預(yù)定的服務(wù)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，將實(shí)際成本與其相比，提示各種成本差異，找出原因，為成本控制和成本考核提供資料。三是，因素分析法，是從數(shù)量上確定一個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)所包含的各個(gè)因素的變動(dòng)對(duì)該指標(biāo)影響程度的一種分析方法。四是，本量利分析法，是在既定的成本水平和結(jié)構(gòu)條件下，找出醫(yī)療工作量、醫(yī)療成本、收益三者結(jié)合的最佳點(diǎn)，使醫(yī)院以較少的成本獲得較好的收益。
中圖分類號(hào)：TU7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
隨著建筑市場的快速擴(kuò)張，加之行業(yè)門檻較低，吸引了大量資本進(jìn)駐建筑施工行業(yè)。建筑市場的競爭日趨加劇，施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益呈下滑態(tài)勢，粗放式管理已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的競爭形勢，因此，建筑施工企業(yè)加強(qiáng)工程項(xiàng)目的成本控制與管理就愈發(fā)重要。
1項(xiàng)目管理的施工系統(tǒng)
1.1 技術(shù)系統(tǒng)。技術(shù)系統(tǒng)是三個(gè)分系統(tǒng)的核心，因?yàn)槭┕ろ?xiàng)目管理的最終目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品。只有采取先進(jìn)的技術(shù)措施，才能做到低投入高產(chǎn)出，并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。確定科學(xué)、合理的施工方案與施工工藝是技術(shù)系統(tǒng)的重要內(nèi)容。
1.2 社會(huì)系統(tǒng)。施工項(xiàng)目是由人來操作的，故必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系，即為社會(huì)系統(tǒng)。項(xiàng)目管理，人是第一要素。工程施工項(xiàng)目的第一責(zé)任人項(xiàng)目經(jīng)理除必須具備較高的政治素質(zhì)、具有較全面的施工技術(shù)知識(shí)、具有較高的組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力。
1.3 經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)是項(xiàng)目管理施工系統(tǒng)的關(guān)鍵分系統(tǒng)，是“目標(biāo)分系統(tǒng)”之一。
2建筑施工中項(xiàng)目管理的內(nèi)容和特點(diǎn)
建筑施工中項(xiàng)目管理的內(nèi)容是研究如何以高效益地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)為目的，以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，對(duì)項(xiàng)目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。
建筑施工中項(xiàng)目的生產(chǎn)要素有勞動(dòng)力、材料、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)和資金，這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性，是一種相互結(jié)合的立體多維的關(guān)系，這就說明項(xiàng)目是具有系統(tǒng)性的施工，施工項(xiàng)目管理是具有系統(tǒng)管理的特點(diǎn)的。加強(qiáng)施工項(xiàng)目管理，必須對(duì)施工項(xiàng)目的生產(chǎn)要素詳細(xì)分析，認(rèn)真研究并強(qiáng)化其管理。對(duì)施工項(xiàng)目生產(chǎn)要素進(jìn)行管理主要體現(xiàn)在四方面：
2.1 對(duì)生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置，即適時(shí)、適量、比例適當(dāng)、位置適宜地配備或投入生產(chǎn)要素以滿足施工需要；
2.2 對(duì)生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化組合，即對(duì)投入施工項(xiàng)目的生產(chǎn)要素在施工中適當(dāng)搭配以協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用；
2.3 對(duì)生產(chǎn)要素進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。動(dòng)態(tài)管理是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證，動(dòng)態(tài)管理的基本內(nèi)容就是按照項(xiàng)目的內(nèi)在規(guī)律，有效地計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各生產(chǎn)要素，使之在項(xiàng)目中合理流動(dòng)，在動(dòng)態(tài)中尋求平衡；
2.4 合理地、高效地利用資源，從而實(shí)現(xiàn)提高項(xiàng)目管理綜合效益，促進(jìn)整體優(yōu)化的目的。
3項(xiàng)目成本控制原則
施工項(xiàng)目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工項(xiàng)目經(jīng)理部在對(duì)項(xiàng)目施工過程進(jìn)行成本控制時(shí)，必須遵循以下基本原則。
3.1 成本最低化原則。
施工項(xiàng)目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項(xiàng)目成本，以達(dá)到可能實(shí)現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。在實(shí)行成本最低化原則時(shí)，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)；另一方面要從實(shí)際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。
3.2 全面成本控制原則。
全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項(xiàng)目成本的全員控制有一個(gè)系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等等，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)，人人不管。項(xiàng)目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項(xiàng)目施工進(jìn)展的各個(gè)階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時(shí)緊時(shí)松，應(yīng)使施工項(xiàng)目成本自始至終置于有效的控制之下。
3.3 動(dòng)態(tài)控制原則。
施工項(xiàng)目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制，即動(dòng)態(tài)控制，因?yàn)槭┕?zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。
3.4 目標(biāo)管理原則。
目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評(píng)價(jià)目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。
3.5 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。
在項(xiàng)目施工過程中，項(xiàng)目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時(shí)，享有成本控制的權(quán)力，同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評(píng)，實(shí)行有獎(jiǎng)有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。
4建筑施工中項(xiàng)目成本控制方法
降低施工項(xiàng)目成本的途徑，應(yīng)該是既開源又節(jié)流，或者說既增收又節(jié)支。只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達(dá)到降低成本的目的，至少是不會(huì)有理想的降低成本效果。控制項(xiàng)目成本的措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施。
4.1 組織措施
項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成本管理的第一責(zé)任人，全面組織項(xiàng)目部的成本管理工作，應(yīng)及時(shí)掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術(shù)部是整個(gè)工程項(xiàng)目施工技術(shù)和進(jìn)度的負(fù)責(zé)部門，應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進(jìn)技術(shù)，以降低工程成本；經(jīng)營部主管合同實(shí)施和合同管理工作，負(fù)責(zé)工程進(jìn)度款的申報(bào)和催款工作，處理施工賠償問題，經(jīng)濟(jì)部應(yīng)注重加強(qiáng)合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入。
4.2 技術(shù)措施
4.2.1 制訂先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容：施工方法的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。
4.2.2 在施工過程中努力尋求各種降低消耗提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。
4.2.3 嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗(yàn)收時(shí)間，節(jié)省費(fèi)用開支。
4.3 經(jīng)濟(jì)措施
4.3.1 材料費(fèi)的控制
材料采購成本占居項(xiàng)目總成本的大頭，是成本管理的重點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)做好以下幾方面工作：第一，采用科學(xué)的決策分析方法，合理決定經(jīng)濟(jì)訂貨量、采購項(xiàng)目、供應(yīng)單位與采購時(shí)間等。第二，成立采購中心，推行集中采購制度。建立原材料、輔料、低值易耗品等的統(tǒng)一采購平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)價(jià)格、供應(yīng)商等資源共享。對(duì)于不能統(tǒng)一供應(yīng)的材料，也要通過招標(biāo)機(jī)制進(jìn)行采購。第三，建立采購責(zé)任制，嚴(yán)格材料驗(yàn)收工作。強(qiáng)化采購人員的責(zé)任意識(shí)，建立相應(yīng)的獎(jiǎng)罰制度，嚴(yán)防采購不合格材料。第四，編制合格供應(yīng)商名錄，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，淘汰不合格供應(yīng)商。
4.3.2 人工費(fèi)的控制
項(xiàng)目經(jīng)理部要通過招標(biāo)方式，選擇技術(shù)優(yōu)良、價(jià)格公道的施工隊(duì)，將人工費(fèi)的目標(biāo)成本以勞務(wù)分包方式分解給施工隊(duì)。在不影響施工進(jìn)度的情況下，施工隊(duì)的選擇越少越好，這有利于降低管理難度、實(shí)現(xiàn)人工費(fèi)控制目標(biāo)。人工費(fèi)的控制關(guān)鍵要從兩個(gè)方面入手：一是對(duì)人工單價(jià)在整個(gè)施工期間做出切合實(shí)際的合理預(yù)測。二是人工用量的控制，要依據(jù)項(xiàng)目的各分部分項(xiàng)工程，制定合理的人工用量定額。
4.3.3 機(jī)械費(fèi)的控制
應(yīng)利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備進(jìn)行合理調(diào)度，力求提高主要機(jī)械的利用率。在設(shè)備選型配套中，需要一機(jī)多用，以減少設(shè)備維修人員數(shù)量和設(shè)備零星配件費(fèi)用。還應(yīng)權(quán)衡設(shè)備購置及租用成本，根據(jù)施工項(xiàng)目遠(yuǎn)近確定購置或租賃安排。在公司內(nèi)部建立租賃市場，合理調(diào)配余缺，爭取公司內(nèi)部資源的充分利用。對(duì)于公司內(nèi)部租賃市場不能解決的需求，通過招標(biāo)選擇外部資源。
綜上分析，施工項(xiàng)目管理與項(xiàng)目成本控制是相輔相成的，只有加強(qiáng)施工項(xiàng)目管理，才能控制項(xiàng)目成本；也只有達(dá)到項(xiàng)目成本控制的目的，加強(qiáng)施工項(xiàng)目管理才有意義。施工項(xiàng)目成本控制體現(xiàn)了施工項(xiàng)目管理的本質(zhì)特征，并代表著施工項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容。施工項(xiàng)目成本控制是施工項(xiàng)目管理績效評(píng)價(jià)的客觀、公正的標(biāo)尺
參考文獻(xiàn)
房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作通常分為四個(gè)核心職能要素，即成本職能要素、審算職能要素、合約職能要素和采購職能要素。目前面臨的矛盾是如何使成本管理中的這些職能要素既相互貫穿、有機(jī)結(jié)合，又相互約束、權(quán)力制衡，以確保管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
一、職能要素不清帶來的問題
成本管理即使采用集團(tuán)授權(quán)的強(qiáng)控模式，但如果管理的職能沒有理清，同樣會(huì)產(chǎn)生以下兩方面的問題：
1、職能混亂，工作重心偏離
成本、審算、合約、采購均在成本部的職能范圍內(nèi)，如沒理清崗位職責(zé)，一個(gè)人的工作可能就涵蓋了從成本策劃到招標(biāo)、簽合同、辦付款、做結(jié)算等全部的成本管理內(nèi)容，受專業(yè)及精力的限制，常會(huì)導(dǎo)致工作混亂，重心偏離。
為完成招標(biāo)任務(wù)，成本人員把絕大部分精力耗費(fèi)在與設(shè)計(jì)、工程、供應(yīng)商等內(nèi)外部客戶的溝通上，卻將成本策劃、目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、工程量清單編制、商務(wù)分析、認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)、預(yù)算核對(duì)、合同結(jié)算、動(dòng)態(tài)成本和后評(píng)估等精細(xì)化的成本工作邊緣化，造成該細(xì)算的算不細(xì)，該做強(qiáng)的做不強(qiáng)。一心只想早日完成定標(biāo)任務(wù)，逐漸脫離了目標(biāo)成本的約束，甚至在房子全部賣完，收入已基本鎖定后才發(fā)現(xiàn)動(dòng)態(tài)成本大幅超過目標(biāo)，成本失控了，犧牲的就只能是利潤。
2、職責(zé)崗位相融，采購權(quán)力不能有效制衡。
采購?fù)ǔ７譃楣?yīng)商管理、招標(biāo)管理、評(píng)標(biāo)管理和定標(biāo)管理四個(gè)環(huán)節(jié)。按采購權(quán)力的制衡機(jī)制應(yīng)分不同的業(yè)務(wù)部門，各部門各司其職，又相互制約，讓采購業(yè)務(wù)“公開、公平、公正”地透明化運(yùn)作。
但實(shí)際上，盡管有工程部負(fù)責(zé)供方管理，而組織招標(biāo)、評(píng)標(biāo)分析和定標(biāo)報(bào)告基本都在成本部的操作和管控之下，招標(biāo)決策小組因?qū)I(yè)、精力及時(shí)間上的原因，其實(shí)并沒發(fā)揮太大作用，實(shí)質(zhì)上是由成本部門在主導(dǎo)定標(biāo)權(quán)和定價(jià)權(quán)，這種職責(zé)崗位相融的模式，就使得采購權(quán)利不能得到有效制衡。
二、職能拆分，實(shí)現(xiàn)成本和采購的結(jié)合與制衡。
針對(duì)業(yè)務(wù)管理存在的問題，對(duì)管理職能可以作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，進(jìn)行職能拆分，分別建立成本和采購兩套管理體系，以業(yè)務(wù)導(dǎo)向?yàn)楣芾韺?duì)象，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)體系間的有機(jī)結(jié)合與制衡。
成本管理體系強(qiáng)調(diào)以控制項(xiàng)目為管理對(duì)象，指導(dǎo)和統(tǒng)一集團(tuán)各地區(qū)公司成本管控模式和流程制度。其核心思想是“135”管理模式，即一條主線：以合約規(guī)劃之合同為管理主線，管控項(xiàng)目總體成本：三個(gè)關(guān)鍵：分級(jí)管控（組織與授權(quán)）、成本知識(shí)（專業(yè)與技能）和管理工具（制度與流程）；五個(gè)模板：成本策劃模板、目標(biāo)成本模板、合約規(guī)劃模板、動(dòng)態(tài)成本模板、歷史成本數(shù)據(jù)模板。內(nèi)容主要包括組織保障、成本策劃、成本優(yōu)化、預(yù)警強(qiáng)控、動(dòng)態(tài)成本、成本后評(píng)估、成本數(shù)據(jù)庫、工程量招標(biāo)清單、商務(wù)回標(biāo)分析、施工圖預(yù)算核對(duì)、認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)、變更簽證。工程結(jié)算等方面。
采購管理體系強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)成本為約束的管理行為，指導(dǎo)和統(tǒng)一集團(tuán)各地區(qū)公司采購管控模式和流程制度，其核心目標(biāo)是強(qiáng)化戰(zhàn)略采購、規(guī)范采購流程、優(yōu)化采購氛圍、降低采購成本、提高采購效率。內(nèi)容主要包括組織保障、供應(yīng)商管理、資金計(jì)劃管理、采購信息管理、招標(biāo)采購管理、采購合同管理、認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)合同、合同付款管理、產(chǎn)品開發(fā)管理、合同履約及問題協(xié)調(diào)管理等方面。
三、成本管理的組織轉(zhuǎn)型
在集團(tuán)層面，將原來的成本管理部拆分為成本審算管理部和合約采購部：地區(qū)公司層面也相應(yīng)由原來的成本部拆分為成本審算部和合約采購部，同時(shí)把供應(yīng)商管理的職能以及從工程部劃到合約采購部，資金計(jì)劃（主要是指開發(fā)成本四項(xiàng)費(fèi)用）管理的職能從工程部劃到合約采購部，加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)成本執(zhí)行力方面的管理力量。
1、成本策劃
在完成產(chǎn)品定位之后、方案設(shè)計(jì)之前，由成本審算部依據(jù)定位報(bào)告，結(jié)合拿地時(shí)設(shè)定的項(xiàng)目運(yùn)營指標(biāo)進(jìn)行成本策劃，形成《成本策劃編制作業(yè)指引》。
依據(jù)《指引》，“開發(fā)四費(fèi)可用成本=預(yù)期售價(jià)-預(yù)計(jì)的利潤-土地成本“。同時(shí)，以產(chǎn)品定位報(bào)告為依據(jù)測算成本，把測算的成本與四費(fèi)可用成本作比照，如低于可用成本則表明定位報(bào)告可行，反之則調(diào)整。并將測算時(shí)的結(jié)構(gòu)含量指標(biāo)、建筑指標(biāo)、部品部件的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)傳遞給設(shè)計(jì)部門，由設(shè)計(jì)部在方案設(shè)計(jì)時(shí)進(jìn)行限額設(shè)計(jì)，這樣就可在設(shè)計(jì)源頭控制住成本，也便于指導(dǎo)下一階段目標(biāo)成本的編制。
2、目標(biāo)成本
目標(biāo)成本為項(xiàng)目運(yùn)營提供控制方向，指導(dǎo)合約規(guī)劃編制，按出圖階段分四個(gè)版本，即定位版目標(biāo)成本（概念設(shè)計(jì)后20個(gè)工作日編制）、方案版目標(biāo)成本（方案設(shè)計(jì)后15個(gè)工作日編制）、擴(kuò)版目標(biāo)成本（擴(kuò)版設(shè)計(jì)后15個(gè)工作日編制）、施工圖版目標(biāo)成本（施工圖后15個(gè)工作日編制）。原則上，每一版之間允許存在3%左右的偏差率。
施工圖版目標(biāo)成本為最終執(zhí)行成本，是指導(dǎo)營銷定價(jià)和財(cái)務(wù)盈利預(yù)測的依據(jù)，所以要求在取得施工許可證后、開盤預(yù)售前一定要完成編審。在執(zhí)行過程中，如有不可預(yù)見的因素導(dǎo)致成本變化，要按成本追加程序辦理，這樣有利于動(dòng)態(tài)成本的管理和成本異常原因分析，為此要配統(tǒng)一的《標(biāo)準(zhǔn)成本科目》、《目標(biāo)成本編制作業(yè)指引》、《成本追加作業(yè)指引》、《目標(biāo)管理辦法》等應(yīng)用工具和模板。
3、合約規(guī)劃
合約規(guī)劃是目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本的紐帶，是采購計(jì)劃和資金計(jì)劃編制的依據(jù)，能有效知道和約束采購業(yè)務(wù)的實(shí)施。合約規(guī)劃需要成本、采購、工程等相關(guān)部門共同參與。比如：在合約體系上，采購部事先規(guī)劃要多少累、多少個(gè)合同，每個(gè)合同的范圍、采購方式、上午條件等；標(biāo)段劃分上，工程部規(guī)劃樣板區(qū)和非樣板區(qū)以及場地安排、每類合同的發(fā)包范圍和預(yù)計(jì)進(jìn)場時(shí)間等；成本部將目標(biāo)成本中相對(duì)應(yīng)的合同中，確定該項(xiàng)合同在采購時(shí)控制的目標(biāo)成本。
合約規(guī)劃隨不同的版本的目標(biāo)成本調(diào)整而調(diào)整，原則上在每版目標(biāo)成本標(biāo)準(zhǔn)下發(fā)10個(gè)工作日完成編制，具體的應(yīng)用工具是《合約規(guī)劃編制作業(yè)指引》。
4、采購計(jì)劃
采購計(jì)劃主要落實(shí)合約規(guī)劃中各類采購的實(shí)施與控制，為項(xiàng)目資金計(jì)劃編制提供依據(jù)。在每版合約規(guī)劃下發(fā)后5個(gè)工作日內(nèi)，由采購部按《采購計(jì)劃編制作業(yè)指引》編制。采購計(jì)劃的合約體系由合約規(guī)劃轉(zhuǎn)化而來，時(shí)間確定后便固化，在版本執(zhí)行階段不可調(diào)整，目的是要與實(shí)際執(zhí)行的情況作對(duì)比分析。采購計(jì)劃管控的節(jié)點(diǎn)主要有五個(gè)：招標(biāo)策劃審批、招標(biāo)文件審批、中標(biāo)審批、合同審批、合同復(fù)核。
5、資金計(jì)劃
資金計(jì)劃核心目的和作用是提高資金使用率。按《資金計(jì)劃編制做指引》，年度資金計(jì)劃在次年1月5日上報(bào)，月度資金計(jì)劃在每月5日上報(bào)。結(jié)合年度工程投資預(yù)算，每次付款時(shí)核對(duì)計(jì)劃，控制年度工程投資預(yù)算支出偏差，控制現(xiàn)金流量，提高資金使用率。
6、招標(biāo)采購
采購時(shí)執(zhí)行目標(biāo)成本的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，原則上，要求先有目標(biāo)成本，并轉(zhuǎn)化成合約規(guī)劃，形成了采購計(jì)劃后才可以實(shí)施采購行為。在紙面流程管理階段，還可以人情通融，但上升到IT管理后，就沒有人情可講，系統(tǒng)是只認(rèn)指令不認(rèn)人。因此，在該系統(tǒng)上要盡可能的磨合，培養(yǎng)強(qiáng)有力的執(zhí)行力，并在采購環(huán)節(jié)上出臺(tái)更多的實(shí)用工具，如《供應(yīng)商管理辦法》、《工程采購類別作業(yè)指引》、《采購管理制度》、《招標(biāo)采購管理辦法》、《合同管理辦法》、《合同付款作業(yè)指引》等。
結(jié)語：這個(gè)管理模型圖要有效實(shí)施，需借助信息化的管理工具。建議將管理模型的業(yè)務(wù)流和信息流全部實(shí)現(xiàn)信息化，能更加有效地推動(dòng)變個(gè)，提高業(yè)務(wù)執(zhí)行力，管理才能到位。而在上升到信息化管理前，要先進(jìn)行流程磨合和思維過渡。
參考文獻(xiàn)：
[1]楊小勇.房地產(chǎn)成本管理解決方案的研究與實(shí)現(xiàn)[D].華東師范大學(xué)，2009.
營運(yùn)資金對(duì)企業(yè)至關(guān)重要，特別是在后金融危機(jī)時(shí)代，加強(qiáng)營運(yùn)資金管理、提高營運(yùn)資金的流動(dòng)性，已成為企業(yè)規(guī)避經(jīng)濟(jì)下行風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)實(shí)選擇。因此，在外需不振、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩的背景下，探索營運(yùn)資金管理績效的評(píng)價(jià)模式具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
一、營運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容與評(píng)價(jià)指標(biāo)
（一）基于要素的營運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容與評(píng)價(jià)指標(biāo)
基于“要素”視角分析，營運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容主要包括存貨、應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款等要素。衡量營運(yùn)資金各要素管理績效的指標(biāo)主要有：
1.存貨周轉(zhuǎn)率=營業(yè)成本÷平均存貨余額
2.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入÷平均應(yīng)收賬款余額
3.應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率=營業(yè)成本÷平均應(yīng)付賬款余額
4.存貨周轉(zhuǎn)期=存貨÷（營業(yè)成本/360）
5.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期=（應(yīng)收票據(jù)+應(yīng)收賬款）÷（營業(yè)收入/360）
6.應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期=（應(yīng)付票據(jù)+應(yīng)付賬款）÷（營業(yè)成本/360）
此外，綜合衡量營運(yùn)資金管理績效的指標(biāo)通常采用營運(yùn)周期和營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期。公式如下：
7.營運(yùn)周期=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期+存貨周轉(zhuǎn)期
8.營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期+存貨周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期
基于要素的營運(yùn)資金管理績效分析方法具有簡單、直觀、易操作、易觀測等優(yōu)點(diǎn)。但也存在一定的理論局限和不足，主要表現(xiàn)在人為地切斷了各要素評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的聯(lián)系。若孤立地考察異常指標(biāo)，采取應(yīng)對(duì)策略，容易造成“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的決策失誤，如為了加快存貨周轉(zhuǎn)而放寬信用政策很容易導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)放緩（王竹泉，2007）。
（二）基于渠道的營運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容與評(píng)價(jià)指標(biāo)
基于“渠道”視角分析，營運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容主要包括經(jīng)營活動(dòng)營運(yùn)資金管理和理財(cái)活動(dòng)營運(yùn)資金管理。其中，經(jīng)營活動(dòng)營運(yùn)資金管理又可分為：采購渠道營運(yùn)資金管理、生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理和營銷渠道營運(yùn)資金管理（王竹泉，2010）。衡量營運(yùn)資金各渠道管理績效的指標(biāo)主要有：
1.采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=采購渠道營運(yùn)資金÷（營業(yè)收入/360）
=（采購渠道存貨+預(yù)付賬款-應(yīng)付賬款-應(yīng)付票據(jù)）÷（營業(yè)收入/360）
2.生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金÷（營業(yè)收入/360）
=（生產(chǎn)渠道存貨+其他應(yīng)收款-應(yīng)付職工薪酬-其他應(yīng)付款）÷（營業(yè)收入/360）
3.營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=營銷渠道營運(yùn)資金÷（營業(yè)收入/360）
=（營銷渠道存貨+應(yīng)收賬款+應(yīng)收票據(jù)-預(yù)收賬款-應(yīng)交稅費(fèi)）÷（營業(yè)收入/360）
4.經(jīng)營活動(dòng)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=經(jīng)營活動(dòng)營運(yùn)資金總額÷（營業(yè)收入/360）
=（采購渠道營運(yùn)資金+生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金+營銷渠道營運(yùn)資金）÷（營業(yè)收入/360）
=采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期+生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期+營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期
5.理財(cái)活動(dòng)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=理財(cái)活動(dòng)營運(yùn)資金÷（營業(yè)收入/360）
=（貨幣資金+應(yīng)收利息+應(yīng)收股利+交易性金融資產(chǎn)-短期借款-應(yīng)付股利-應(yīng)付利息）÷（營業(yè)收入/360）
基于渠道的營運(yùn)資金管理績效分析方法，既涵蓋了營運(yùn)資金的各個(gè)要素，又反映了營運(yùn)資金在各個(gè)渠道上的分布情況，有利于企業(yè)客觀評(píng)價(jià)各渠道、各環(huán)節(jié)營運(yùn)資金管理的效率，從而找出問題、挖掘潛力。
二、基于要素視角的中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效分析
依據(jù)中恒集團(tuán)2007—2011年利潤表，可獲取營業(yè)成本、營業(yè)收入等相關(guān)數(shù)據(jù)；依據(jù)中恒集團(tuán)2007—2011年資產(chǎn)負(fù)債表，可計(jì)算存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)等項(xiàng)目在各年度期初、期末的平均余額。由此，可計(jì)算中恒集團(tuán)2007—2011年度營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期及其周轉(zhuǎn)率（按要素），計(jì)算結(jié)果如表1所示，其變動(dòng)趨勢如圖1所示。
由表1、圖1可見：2007—2011年中恒集團(tuán)存貨總體維持在高水平，存貨周轉(zhuǎn)速度較慢，說明存貨積壓較多。原因可能是受金融危機(jī)的影響，產(chǎn)品銷售不暢，也可能是由于擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，產(chǎn)量增加所致。從趨勢上看，2007—2011年中恒集團(tuán)存貨周轉(zhuǎn)期整體呈“U”字型，特別是2011年存貨周轉(zhuǎn)期急劇上升到1 162天，表明存貨周轉(zhuǎn)速度異常滯緩。分析其年報(bào)顯示：制藥原材料儲(chǔ)備增加、山東步長等經(jīng)銷商退貨、欽州恒祥豪苑等項(xiàng)目開發(fā)成本增加是其主要原因，但也不排除產(chǎn)品不適銷、積壓嚴(yán)重、變現(xiàn)能力差等問題，應(yīng)引起管理層高度重視。
通過行業(yè)比較發(fā)現(xiàn)，2007—2011年中恒集團(tuán)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期與行業(yè)平均水平相比較快，且呈不斷加速、低位運(yùn)行的態(tài)勢，說明中恒集團(tuán)可能實(shí)行了更為嚴(yán)厲的客戶信用政策和貨款回收政策。與此同時(shí)，2007—2011年中恒集團(tuán)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期與行業(yè)平均水平相比較慢，且呈不斷上升、急劇攀高的態(tài)勢，說明中恒集團(tuán)可能存在資金緊張、延遲付款等現(xiàn)象。一定限度內(nèi)取得更大金額的供應(yīng)商信用支持，有利于營運(yùn)資金管理水平的提升，但需要提防過度延期可能會(huì)引起企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)。
總體看，2007—2011年中恒集團(tuán)的營業(yè)周期和營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期均較長，特別是首尾兩年非常突出，究其原因主要在于存貨持續(xù)高位且周轉(zhuǎn)較慢所致。因此，降低存貨水平、加速存貨周轉(zhuǎn)，并配合以適當(dāng)?shù)膽?yīng)收賬款信用政策、合理的應(yīng)付賬款付款時(shí)間安排，是中恒集團(tuán)提高營運(yùn)資金管理效率的當(dāng)務(wù)之急。
三、基于渠道視角的中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效分析
依據(jù)中恒集團(tuán)2007—2011年利潤表，可獲取營業(yè)成本、營業(yè)收入等相關(guān)數(shù)據(jù)；依據(jù)中恒集團(tuán)2007—2011年資產(chǎn)負(fù)債表，可計(jì)算貨幣資金、交易性金融資產(chǎn)、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款、應(yīng)收利息、應(yīng)收股利、短期借款、應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收賬款、應(yīng)交稅費(fèi)、應(yīng)付職工薪酬、其他應(yīng)付款、應(yīng)付股利、應(yīng)付利息等項(xiàng)目在各年度期初、期末的平均余額。此外，各渠道中的存貨具體項(xiàng)目（原材料、在產(chǎn)品、庫存商品、包裝物等）來源于中恒集團(tuán)各年度財(cái)務(wù)報(bào)表附注。其中，采購渠道的存貨主要包括原材料、包裝物、低值易耗品等項(xiàng)目（鄒武平，2012）；生產(chǎn)渠道的存貨主要包括在產(chǎn)品（生產(chǎn)成本）項(xiàng)目；營銷渠道的存貨主要包括庫存商品項(xiàng)目。由此，可計(jì)算中恒集團(tuán)2007—2011年度營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期（按渠道），計(jì)算結(jié)果如表2所示，其變動(dòng)趨勢如圖2所示。
由表2、圖2可見：2007—2011年中恒集團(tuán)采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期從194天縮短至2011年的86天，總體呈不斷下降的態(tài)勢；與之相對(duì)應(yīng)的是2007—2011年中恒集團(tuán)營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期從-202天上升至2011年的111天，總體呈急劇上漲的態(tài)勢。采購渠道占用的營運(yùn)資金減少，可能是企業(yè)為了緩解資金壓力，采取了壓縮采購、延緩付款等措施；營銷渠道占用的營運(yùn)資金上升，主要是由于庫存商品上升甚至積壓所致。年報(bào)顯示，2011年底庫存商品為88 543 445.12元，較2010年底的6 483 833元大幅度增加了12.65倍。
其次，2007—2011年中恒集團(tuán)生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期連續(xù)五年呈現(xiàn)下降趨勢，可能是企業(yè)鑒于庫存商品的積壓有意放緩了生產(chǎn)的節(jié)奏和規(guī)模，同時(shí)在其他債權(quán)債務(wù)關(guān)系的處理上較為有效。
最后，2007—2011年中恒集團(tuán)理財(cái)活動(dòng)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期都比較低，大部分是負(fù)值，即理財(cái)活動(dòng)占用的資金為負(fù)。這進(jìn)一步印證了中恒集團(tuán)營運(yùn)資金緊張，不僅沒有多余的資金投入理財(cái)領(lǐng)域甚至需要短期借款等加以補(bǔ)充，這無疑釋放了一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)，值得警惕。
四、提升中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效的策略分析
（一）基于要素的中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效提升策略
1.完善存貨管理，建立行之有效的存貨管理方法
中恒集團(tuán)可根據(jù)自身的經(jīng)營特點(diǎn)，確定適量的基本存貨數(shù)量，盡可能壓縮過時(shí)的存貨物資，避免造成浪費(fèi)，以先進(jìn)可行的存貨方法應(yīng)用于存貨管理，盡可能降低存貨資金的占用，加速營運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)，保證營運(yùn)資金的安全?？梢钥紤]通過確定訂貨成本、采購成本和儲(chǔ)存成本計(jì)算經(jīng)濟(jì)批量，鞏固和強(qiáng)化企業(yè)現(xiàn)有市場地位，做到以銷定產(chǎn)、就近銷售，同時(shí)，加強(qiáng)銷售等措施，減少商品積壓，降低成本和銷售費(fèi)用，控制存貨占用的資金，縮短存貨周期。
2.健全應(yīng)收賬款管理體系
應(yīng)收賬款也是營運(yùn)資金管理的重要組成部分。中恒集團(tuán)要完善信用管理部門的職能，制定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件和收賬政策并嚴(yán)格執(zhí)行；對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行全程管理，注重應(yīng)收賬款的日常監(jiān)督與分析，以便及時(shí)收回貨款，減少風(fēng)險(xiǎn)。
3.增強(qiáng)信用度，提高使用商業(yè)信用的能力
應(yīng)付賬款涉及商業(yè)信用的利用和企業(yè)信譽(yù)形象的維護(hù)，不容忽視。中恒集團(tuán)在擁有多種付款方案時(shí)要仔細(xì)衡量對(duì)比，選擇最佳支付時(shí)機(jī)、最優(yōu)支付方式，以提高應(yīng)付賬款利用率和商業(yè)信用的使用能力；同時(shí)也要切實(shí)維護(hù)企業(yè)的信譽(yù)形象，努力增強(qiáng)信用度，不斷提升企業(yè)在商業(yè)信用中的話語權(quán)。
（二）基于渠道的中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效提升策略
1.完善采購渠道營運(yùn)資金管理
中恒集團(tuán)改善采購渠道營運(yùn)資金管理，需要與供應(yīng)商建立和諧的財(cái)務(wù)關(guān)系。要努力選擇最佳的供應(yīng)商并達(dá)成長期合作關(guān)系，在交流與合作中構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈上的“利益共同體”。將采購需求及時(shí)告知供應(yīng)商，與供應(yīng)商進(jìn)行信息共享，實(shí)現(xiàn)需求和供應(yīng)相結(jié)合，從而為中恒集團(tuán)降低采購成本、減少營運(yùn)資金占用、優(yōu)化生產(chǎn)流程創(chuàng)造有利條件。
2.強(qiáng)化生產(chǎn)渠道的質(zhì)量控制
中恒集團(tuán)以制藥和保健食品為主要業(yè)務(wù)，一旦發(fā)生質(zhì)量危機(jī)，就會(huì)影響整條產(chǎn)業(yè)鏈，耗費(fèi)大量營運(yùn)資金。因此，必須加強(qiáng)生產(chǎn)渠道的質(zhì)量控制：提高生產(chǎn)技術(shù)，改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)，建立健全內(nèi)部生產(chǎn)質(zhì)量控制制度，對(duì)材料入庫、加工、產(chǎn)品出庫等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格檢測，提高相關(guān)職員的素質(zhì)，并建立溝通機(jī)制和問責(zé)機(jī)制，及時(shí)控制質(zhì)量問題。
3.轉(zhuǎn)變營銷模式，建立“拉式”營銷體系
營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期過長是中恒集團(tuán)營運(yùn)資金管理面臨的主要問題。為提高營銷渠道營運(yùn)資金管理水平，中恒集團(tuán)應(yīng)當(dāng)改變傳統(tǒng)的以企業(yè)和產(chǎn)品為中心的營銷理念和“推式”營銷模式，立足于市場，以顧客需求為導(dǎo)向，刺激生產(chǎn)，降低營運(yùn)資金的“牛鞭效應(yīng)”影響。企業(yè)通過選擇擁有足夠資金實(shí)力及風(fēng)險(xiǎn)承受能力較強(qiáng)的經(jīng)銷商統(tǒng)一對(duì)產(chǎn)品的營銷渠道進(jìn)行整合。同時(shí)，要懂得利用網(wǎng)絡(luò)信息化建立“B2B”和“B2C”電子交易平臺(tái)，以快速、更具成本優(yōu)勢的方式滿足顧客對(duì)產(chǎn)品的需求，實(shí)現(xiàn)與顧客的零距離接觸。要避免以賒銷為主、受經(jīng)銷商控制、在利益分配上出現(xiàn)“兩頭（企業(yè)和供應(yīng)商）小中間（經(jīng)銷商）大”的怪現(xiàn)象（孟琦、祝兵，2010）。盡量在有現(xiàn)金實(shí)力的企業(yè)里實(shí)行現(xiàn)款銷售，及時(shí)收回貨款，減少應(yīng)收賬款占用。通過與顧客建立和諧合作關(guān)系，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的回收，從而根本上解決營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)困難的問題，提高營運(yùn)資金使用效率。
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中圖分類號(hào)：F570.7 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2017）06-0088-02
引言
隨著國家推進(jìn)“一帶一路”的戰(zhàn)略，中國南車及中國北車兩大龍頭公司的合并，中車的綜合競爭力得到很大提升，海外的軌道交通裝備訂單也持續(xù)增長，但是國際市場競爭的格局也進(jìn)一步復(fù)雜化和激烈化。國際范圍內(nèi)的軌道交通企業(yè)之間的競爭關(guān)系也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，由簡單的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，關(guān)鍵是合格供應(yīng)商之間的競爭。目前，越來越多的企業(yè)加入了軌道交通行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，例如在2016年10月11日，比亞迪與國家開發(fā)銀行在深圳簽署了總額600億元的《單軌軌道交通產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略合作協(xié)議》，標(biāo)志著比亞迪開始涉足軌交行業(yè)。整個(gè)軌道交通行業(yè)面臨新的供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)和競爭格局。由于國際和國內(nèi)市場需求的個(gè)性化和多元化，軌道交通行業(yè)只有聯(lián)合上下游的企業(yè)，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，才能重構(gòu)軌道交通行業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)?；诠?yīng)鏈管理的新思想，打造相互依存、競爭合作共贏，同時(shí)又具有個(gè)性化、差異化的供應(yīng)鏈體系，才能滿足不斷變化的國內(nèi)外市場需求，牽手聯(lián)袂走互惠互利的合作共贏之路，是一個(gè)“走出去”的最佳路徑。
供應(yīng)商的質(zhì)量管理是提高供應(yīng)鏈企業(yè)的供應(yīng)商管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營流程來看，供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)是軌道交通企業(yè)增值過程和整機(jī)產(chǎn)品質(zhì)量控制的起點(diǎn)；從供應(yīng)商管理優(yōu)化的角度看，合格的供應(yīng)商體系是企業(yè)參與市場競爭的戰(zhàn)略，對(duì)整個(gè)軌道交通供應(yīng)鏈的形成和穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)、優(yōu)化都起著舉足輕重的主導(dǎo)作用。
傳統(tǒng)的供應(yīng)商分類是按照供應(yīng)商提供的設(shè)備的種類和價(jià)值進(jìn)行分類，即為ABC分類法（如下表所示）。
針對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)商管理的缺陷，西方國家涌現(xiàn)出供應(yīng)鏈和戰(zhàn)略管理思想，20世紀(jì)80年代，學(xué)術(shù)界又提出了總體擁有成本（TCO）概念。本文利用TCO分析工具，從五個(gè)要素出發(fā)，分析我國軌道交通行業(yè)供應(yīng)商管理優(yōu)化方法。
一、TCO分析方法
TCO（Total Cost of Ownership 總擁有成本）是用來描述與貨物或服務(wù)的采購、使用和維護(hù)相關(guān)的所有成本。
TCO核心思想是在一定時(shí)間范圍內(nèi)所擁有的包括置業(yè)成本（Acquisition cost）和每年總成本在內(nèi)的所有成本之和，主要是考慮總成本和總收益，一般包括信息成本、采購成本、運(yùn)輸成本、物料成本、質(zhì)量成本（檢查、返工、退貨成本）、管理費(fèi)用和運(yùn)營成本等。供應(yīng)商TCO則是供應(yīng)鏈上交易貨物和服務(wù)相關(guān)的所有成本。因此從TCO的角度上看，供應(yīng)商管理優(yōu)化是在供應(yīng)鏈上與合作企業(yè)共同研發(fā)，分散風(fēng)險(xiǎn)與成本，使得客戶的最終產(chǎn)品與部件維修總成本最優(yōu)化。
TCO分析方法要求企業(yè)管理者在進(jìn)行供應(yīng)商管理優(yōu)化時(shí)有一個(gè)根本的思維轉(zhuǎn)變，即從價(jià)格最低導(dǎo)向的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)榭倱碛谐杀荆═CO）最低導(dǎo)向。要考慮與所采購物品或服務(wù)相關(guān)的所有成本，不僅要考慮采購時(shí)所發(fā)生的支出，還要考慮采購前和采購后未來幾年內(nèi)所發(fā)生的整體支出最優(yōu)化。
TCO可以應(yīng)用于任何形式的供應(yīng)商管理優(yōu)化，包括戰(zhàn)略供應(yīng)商、優(yōu)選供應(yīng)商、原材料供應(yīng)商和服務(wù)供應(yīng)商等。
由于TCO的應(yīng)用范圍十分廣泛，由于不同的供應(yīng)商管理所包含的成本和收益科目不同，設(shè)計(jì)出來的TCO模型也會(huì)各不相同。
一般而言，TCO模型大體上都應(yīng)該包括以下三類成本：（1）采購成本，包括訂購、運(yùn)輸、檢驗(yàn)檢測、接收入庫、保管相關(guān)作業(yè)的成本；（2）使用成本；（3）質(zhì)量成本，由于各方的過失而引起的額外支出成本，如軌道交通行業(yè)供應(yīng)商TCO管理中，由于無法按期交貨等因素引起的停工、窩工和怠工；由于產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量不合格而引起的退貨、返工返修、停工等成本。
投資成本（CAPEX）以及運(yùn)營成本（OPEX）是TCO分析的兩個(gè)關(guān)鍵。一般而言，TCO分析的基本思路是：首先確定出需要參與評(píng)估的供應(yīng)商，然后采用成本分析法，對(duì)每一個(gè)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)進(jìn)行分析計(jì)算，得出所有總成本，最后對(duì)獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析、評(píng)價(jià)與優(yōu)化。
基于TCO的供應(yīng)商管理優(yōu)化分析主要用于三個(gè)方面：供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商評(píng)價(jià)及產(chǎn)品外包和服務(wù)外包業(yè)務(wù)的選擇。
在供應(yīng)商管理中，企業(yè)必須樹立TCO最低的理念，對(duì)整個(gè)管理流程中所涉及的關(guān)鍵購置成本、安裝成本和運(yùn)營成本進(jìn)行評(píng)估。
對(duì)于采購設(shè)備TCO的控制應(yīng)建立在供應(yīng)商管理的全過程，不是以最低采購價(jià)格獲得當(dāng)前所需的產(chǎn)品或服務(wù)，而應(yīng)充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部資源稟賦，以降低整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營成本為宗旨，使得最終產(chǎn)品的TCO最低，整個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)值優(yōu)化。因?yàn)楣?yīng)商的選擇影響后續(xù)的研究開發(fā)費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)、制造費(fèi)、安裝費(fèi)及試運(yùn)行費(fèi)、維護(hù)、調(diào)換及其他成本，乃至3―5年的運(yùn)營成本。
二、軌道交通供應(yīng)商TCO的五要素分析
供應(yīng)商分類是實(shí)施供應(yīng)商質(zhì)量管理、采購產(chǎn)品質(zhì)量管控的基礎(chǔ)。軌道交通產(chǎn)品要求有較高的安全性、可靠性、技術(shù)含量、高質(zhì)量要求等基本特點(diǎn)，所以其子系統(tǒng)、零部件的TCO模型至少包含五個(gè)要素：
1.安全性要素：這是軌道交通供應(yīng)商的基本要求。根據(jù)RAMS安全管理規(guī)范和EN50126標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，應(yīng)當(dāng)考慮其出現(xiàn)故障時(shí)可能е碌暮蠊，包括對(duì)人員危害、系統(tǒng)及設(shè)備危害、環(huán)境生態(tài)危害等等。
2.技術(shù)質(zhì)量特性要素：也即產(chǎn)品內(nèi)在的技術(shù)質(zhì)量復(fù)雜度，包括測量精度、設(shè)計(jì)精度、機(jī)械性能要求、電磁性能（EMC）要求、內(nèi)外涂裝防腐要求、耐磨性要求、密封性要求、理化性能要求、震動(dòng)性要求、絕緣特性要求、系統(tǒng)運(yùn)行可靠性要求等及其他相關(guān)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。
3.設(shè)計(jì)復(fù)雜度與成熟度要素：即設(shè)計(jì)軌道交通產(chǎn)品的復(fù)雜度、難易度、設(shè)計(jì)驗(yàn)證可達(dá)度；成熟度主要包括技術(shù)成熟度、制造成熟度和應(yīng)用成熟度三個(gè)方面；另外還應(yīng)考慮重復(fù)利用度和未來市場需求度等要求。
4.生產(chǎn)工藝可實(shí)現(xiàn)性要素：現(xiàn)有的軌道交通生產(chǎn)工藝是否可以經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)，主要包括工藝技術(shù)的可實(shí)現(xiàn)性、工藝指標(biāo)的合理性、生產(chǎn)過程的可靠性、產(chǎn)品設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性以及可生產(chǎn)性，還要考慮專利保護(hù)法律法規(guī)的約束條件等等。
5.經(jīng)濟(jì)性要素：軌道交通產(chǎn)品的整體擁有成本（TCO），包括研發(fā)設(shè)計(jì)成本、生產(chǎn)制造成本、運(yùn)營維護(hù)成本（包括常見故障的處置成本）以及經(jīng)濟(jì)壽命周期完結(jié)后的報(bào)廢處置成本等。
綜合上述五個(gè)要素進(jìn)行分類可知，首先，五個(gè)要素按照其重要性等級(jí)依次賦予其0―4分的分值，其中0分重要性最低，4分重要性最高；其次，對(duì)五個(gè)要素進(jìn)行打分后，計(jì)算總得分。
結(jié)論
目前，企業(yè)的質(zhì)量管理已經(jīng)從強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量管理的模式到強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量控制的質(zhì)量管理模式；從對(duì)強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)并行發(fā)展的質(zhì)量管理模式到強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商協(xié)同的合作質(zhì)量管理模式；通過TCO理念，可以為企業(yè)供應(yīng)商質(zhì)量管理模式的改進(jìn)指明優(yōu)化的路徑。
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