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關(guān)鍵詞：
國際工程項目；供應鏈；物資采購；管理
1、引言
物資采購管理是工程項目得以有序開展和實施的前提，是保障項目能夠按時竣工交付，并保證質(zhì)量的根本保障，因此保障工程項目供應鏈下的物資采購管理對于項目工程來說至關(guān)重要。隨著我國工程技術(shù)水平的提高，國內(nèi)工程技術(shù)市場的不斷飽和，國際市場的巨大吸引以及政策支持，我國企業(yè)承接的國際工程項目不斷增加。由于國際項目一般采用EPC總承包項目，因此項目物資采購工作全權(quán)落到了施工企業(yè)的手中，因此，如何實現(xiàn)物資采購的充分管理，對于承包方企業(yè)來說至關(guān)重要。一方面，保障物資采購的成本性，實現(xiàn)項目的盈利性是根本，因此必須從物資采購方面降低成本，從而實現(xiàn)總成本的有效管理和降低；另一方面，企業(yè)必須保障物資采購質(zhì)量和效果，保證施工期、竣工期，只有這樣才能保障企業(yè)的施工承諾，保障企業(yè)的信譽和形象。
2、國際工程項目物資采購特點
2.1技術(shù)要求差異大
由于各國在施工標準上，建筑理念上的不同，因此導致了國際項目在施工期間必須結(jié)合甲方的項目要求、設(shè)計理念和技術(shù)標準進行施工與物資采購。由于施工標準和技術(shù)要求在國際標準和甲方當?shù)貥藴实牟煌?，因此必須強化落實標準的國際化和當?shù)鼗缍ǎ院畏N方式對物資進行管理，以實現(xiàn)技術(shù)標準在最經(jīng)濟的物資采購原則下滿足施工要求。
2.2材料質(zhì)量要求嚴
由于國際市場上對各類建材、材料、物資的標準較國內(nèi)相對完備，因此質(zhì)量要求也相對較嚴，在保證物資采購管理的過程中，必須加強質(zhì)量管理。通過質(zhì)量管理來保障施工材料符合標準，保障施工過程中的有效質(zhì)量。保障和連續(xù)供應對于保障施工質(zhì)量有著至關(guān)重要的影響。
2.3采購程序復雜
國際工程項目管理嚴格，在物資采購供應方面，采用了近乎嚴苛的管理方法，在手續(xù)和流程方面額外復雜。在物資采購管理過程中需要進行充分的調(diào)查、計劃、初步選擇、初步詢價、初步比價、推薦供貨商、送業(yè)主審議、招標或談判簽訂合同等手續(xù)。而在涉及到進出口物資時，其程序又要走進出口程序，需要在當?shù)剞k理進出口許可、支付信用證明、港口工作、稅務管理工作、倉儲及物流最后的物資檢驗和接收、清關(guān)等。由于物資管理嚴格，因此在物資管理過程中也相對的比較安全。把好了物資技術(shù)標準、質(zhì)量標準關(guān)，同時增加了物資流通的工序，延長了物資流通的時間比例，大大降低了工程開展的時間和效率。
2.4物資供應不穩(wěn)定、價格浮動
由于國際項目一般較大，工期較長，因此項目開展過程中，難免遇到工期間物資供需發(fā)生變化，物資價格發(fā)生浮動和變化。由于一些建材供應商在部分地區(qū)的信用水平參差不齊，供應能力有限，導致大型項目在組織施工時極易發(fā)生供應鏈斷裂、供應方單方面提價、延緩交付、國際市場需求變化以及匯率變化導致的價格變化、運輸費用、稅費等等各方面問題，嚴重地影響了項目工期和施工的有效開展。
3、基于供應鏈的物資采購管理模式設(shè)計
基于供應鏈的物資采購管理是隨著工程經(jīng)濟的不斷發(fā)展，為保障工程物資采購的有效性，建立的通過用系統(tǒng)的觀點來對物資管理環(huán)節(jié)過程中的物流、信息流、成本流的有效管理，通過供應鏈下的物資采購管理，可以對物流、信息流、成本流進行有效的分解和控制，使得各環(huán)節(jié)的連續(xù)性、成本性、利益性得到大幅提升，既保障了物資采購管理的效果，又保障了物資采購管理的效益，實現(xiàn)了雙豐收。
3.1基本思路
首先，通過貫通企業(yè)內(nèi)部資源，提高內(nèi)部管理效果；其次，提高外部資源的協(xié)調(diào)管理，實現(xiàn)在供應鏈下的物資采購管理各環(huán)節(jié)的有效統(tǒng)一性，保障系統(tǒng)的整體性和溝通協(xié)調(diào)性。最后，加強物資管理，將企業(yè)需求與供應鏈能夠有效地結(jié)合，實現(xiàn)物流、信息流、成本流的有效控制，實現(xiàn)綜合效果的顯著提升。
3.2模型建立
根據(jù)供應鏈下物資采購的物流、信息流、成本流的有效組織和分析后，將基于供應鏈下的物資采購模型分為三個層次：運作層、業(yè)務層、戰(zhàn)略層。首先，運作層是供應鏈下物資采購管理模型的根本。其中涉及到了物資管理的各種方法和技術(shù)，通過各類技術(shù)的有效使用和完善，使得物資管理水平得到根本的提升和完善，以適應國際項目高標準和高要求。同時結(jié)合國際項目實際形成高效運作的管理層實現(xiàn)供應鏈水平的有效銜接和物資管理的高效化，而這是保障業(yè)務層與戰(zhàn)略層得以順利開展的前提，是管理模型實現(xiàn)的基礎(chǔ)。其次，業(yè)務層作為采購模型的行為層，是實施物資管理的關(guān)鍵。通過運用供應鏈管理思想來完善物資采購管理過程的價值，以物流和信息流為基礎(chǔ)，通過結(jié)合國際項目實際，對核心材料的采購和管理進行集中，以保障核心物資的高水平。對非核心物資進行外包，從而提高物資管理的效率，實現(xiàn)成本流的有效控制和根本效益和競爭力的提升。業(yè)務層是戰(zhàn)略層的執(zhí)行，是運作層的實踐，在環(huán)節(jié)上起到了承上啟下的作用，使得物資管理模型整體性和統(tǒng)一性大大提高。最后，戰(zhàn)略層是實施供應鏈下物資管理的核心。從核心發(fā)展戰(zhàn)略的角度、從項目發(fā)展要求的實際出發(fā)，通過對物流、信息流、成本流的有效管理，將業(yè)務流程進行優(yōu)化和供應鏈的優(yōu)化管理，協(xié)調(diào)和平衡供應鏈過程中各成員的利益，合理規(guī)避各類物資采購管理風險，實現(xiàn)“多贏”局面的控制，最終實現(xiàn)物資采購管理的穩(wěn)定和連續(xù)，保障國際項目開展的連續(xù)性和高標準。
4、結(jié)論
國際工程項目物資采購管理復雜困難，需要通過積極有效的管理，協(xié)調(diào)供應鏈下各方利益，才能保障物資采購、供應，項目開展的有序進行，采用通過加設(shè)供應鏈下的物資采購管理模式，能夠有效地避免類似問題的產(chǎn)生，促進項目工程的有序開展和落實。
作者：蔣興宇 單位：中鐵隧道集團一處有限公司
高校的食品安全工作，不僅關(guān)系到師生的身體健康和生命安全，而且關(guān)系到高校和社會的穩(wěn)定。在高校后勤餐飲服務工作中，餐飲原材料的質(zhì)量直接影響食堂的食品衛(wèi)生和安全。對原材料采購過程進行有效管理，可以提高采購質(zhì)量，保障食品安全，提升后勤餐飲服務水平。
采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購結(jié)算的采購活動全過程。本文運用信息化管理手段，在采購過程中每個節(jié)點進行控制，從而達到對采購質(zhì)量的管理。通過實踐表明利用信息化手段對高校食堂集中采購進行全過程管理，提高了集中采購效率、防范采購風險、有效防止腐敗、保證集中采購健康和高效進行。
一、高校食堂集中采購實施的目的與意義
高校餐飲服務工作是后勤工作中最敏感的問題之一， 它的工作好壞， 直接關(guān)系到學校的安定團結(jié)。為保證學校食堂原材料的安全、衛(wèi)生以及食堂供應菜價的穩(wěn)定，集中采購有實力、有資質(zhì)、有保障的供應商所提供的食品原材料，是從源頭解決食品安全問題的有效途徑。
為加強和規(guī)范高校集中采購工作， 對集中采購進行有效管理，全面推進后勤管理模式的改革，我校集中采購管理運用過程管理模式，將集中采購管理上升到規(guī)范化、程序化、有效化的臺階，使后勤集中采購過程更加規(guī)范、清晰，以提高服務質(zhì)量，保障師生對高校集中采購工作的滿意度。
二、高校食堂集中采購過程管理方法
1.構(gòu)建集中采購內(nèi)部控制制度
高校實行集中采購后，政策制定、預算編制、采購方式?jīng)Q定、成交供應商確定、款項支付等工作需要多個職能部門共同完成。建立集中采購的內(nèi)部控制，可以規(guī)范職能部門和采購參與人員的權(quán)利與義務，使各項權(quán)力得到約束、制衡和監(jiān)督，保證集中采購規(guī)范、高效、有序進行。
高校集中采購內(nèi)部控制制度的構(gòu)建，應包括優(yōu)化集中采購的控制環(huán)境，評估和防范集中采購風險，規(guī)范集中采購程序和要點控制，落實集中采購內(nèi)部控制的監(jiān)督，注重信息溝通。在規(guī)范采購程序管理中，必須制定集中采購管理辦法，明確職能分工，對集中采購主要崗位分離控制，建立授權(quán)批準制度，對財務管理監(jiān)控與分析。
2.建設(shè)信息化集中采購系統(tǒng)
考慮高校食堂為公益性非營利機構(gòu)，食堂飯菜價格形成機制應按保本微利的原則。我校在保障貨源安全同時，引入信息化采購平臺，提供了集采購商品目錄管理、供應商管理、庫存管理、成本核算管理、賬務管理等于一體的綜合解決辦法。管理部門可以通過系統(tǒng)對食堂的營業(yè)額，采購、運營成本采集分析、計算匯總，動態(tài)監(jiān)控食堂利潤。系統(tǒng)還為食堂提供了科學、便捷的日盤點等庫存管理和成本統(tǒng)計方式，通過該平臺不僅使采購工作簡單高效，而且優(yōu)化了采購過程，實現(xiàn)訂單信息的無縫流動，采購、配送動態(tài)監(jiān)管，庫存實時監(jiān)控等，使全采購過程透明化，清晰可見。
3.發(fā)揮采購人員積極性
采購員要想采購價廉質(zhì)好的原材料，一要勤跑，二要掌握市場信息，還要不計時間，不分市內(nèi)市外，哪里便宜去哪里，工作比較辛苦。除此之外，還要遵守學校規(guī)定的不收取回扣、手續(xù)費，不拖欠貨款，只求降低價格，廉潔奉公。因此，按采購組各人所長進行分工，并定出各人全年節(jié)支指標， 每月按完成效益核發(fā)獎酬金。通過建立一套行之有效的獎勵制度和制衡機制，加強采購過程中的廉潔自律問題。
4.保障集中采購的貨源
實施統(tǒng)一采購管理，重中之重在于貨源的選擇。我校在市區(qū)及周邊地區(qū)的口碑好、信譽高、進貨渠道正規(guī)的20余家食品供應商和上千個食品原材料品種進行考察。對能夠提供“產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗合格證”“生產(chǎn)廠家營業(yè)執(zhí)照”“產(chǎn)品衛(wèi)生許可證”“食品流通許可證”等相關(guān)證件的食品原料供應商，按照價格最優(yōu)、質(zhì)量最好的原則進行篩選。對入圍供應商在廣泛聽取各食堂負責人意見后，按學校招標流程進行統(tǒng)一招標，確定供貨商，并在合同中對供貨商做了嚴格要求，在采購過程中，定期、不定期對供貨商配送食品原材料品質(zhì)進行檢查。通過這一管理過程，有效地確保食品貨源安全，為師生的工作、學習生活營造了一個衛(wèi)生安全的飲食環(huán)境。
5.摒除困難，回饋食堂
集中采購后，食堂個別人的方便或得益受到了制約。因此，想方設(shè)法對集中采購來的原材料百般挑剔。采購組盡量滿足需要，使其找不到借口。政策上對于食堂自己聯(lián)系的貨源，未經(jīng)采購組同意，財務上一律不予報銷。集中采購所收取的采購成本，扣除費用后按比例進行分配，將大部分反饋食堂改善學生就餐環(huán)境、調(diào)整供應價格以及作為食堂職工獎勵基金。
三、高校食堂集中采購工作取得成效
高校食堂所需的主副食品材料必須經(jīng)學校集中采購，已經(jīng)成為各高校食堂管理的必由之路。我校食堂集中采購工作的實施，縮減了食堂采購人員和設(shè)備成本，使分散在多個食堂近百人的采購、結(jié)算管理隊伍，縮減到不足5人的統(tǒng)一采購團隊，節(jié)約了采購費用、運輸成本等。通過集中采購，學校掌握食品采購的數(shù)量優(yōu)勢，進而轉(zhuǎn)為采購的競價優(yōu)勢，逐步建立一個應對物價上漲的宏觀調(diào)控長效機制，保障食堂供應價格穩(wěn)定。食堂實行集中采購后，產(chǎn)生的利益完全體現(xiàn)在學生食堂飯菜的價格和質(zhì)量中，讓師生獲得了真正的實惠。
參考文獻：
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[2]隋西鳳.高校集中采購內(nèi)部控制制度的構(gòu)建與探索[J].
實驗技術(shù)與管理，2009，（23）：146-147.
在激烈的市場競爭環(huán)境下，采購工作越來越被業(yè)界重視，其原因有三：一是，器材物資為企業(yè)生產(chǎn)之源，二是，采購已被認為是企業(yè)的第三利潤源，當然，這是從傳統(tǒng)采購轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代供應鏈管理思想下的戰(zhàn)略采購所產(chǎn)生的增值效益。三是，基于供應鏈管理思想下的戰(zhàn)略采購為器材物資的采購提供了可靠的質(zhì)量保證。采購作為企業(yè)的第三利潤源，容易被傳統(tǒng)企業(yè)管理思想所束縛，極易走向片面追求低價位的采購績效采購過程管理，而不能從長遠的增值效益考慮總成本的產(chǎn)值效能，往
一、供應商的
供應商的選擇是采購質(zhì)量管理的頭等大事。俗話說：男怕入錯行、女怕嫁錯郎，而對于企業(yè)來說，最怕選錯供應商。我們要改變傳統(tǒng)的供應關(guān)系，供應商不是“兒子”，他們是企業(yè)的資源，是可以為我們創(chuàng)造價值的合作伙伴。既然如此，好的資源自然會成為企業(yè)發(fā)展的推動器，反之，不光不會成為企業(yè)的資源，還會阻礙企
作為采購部門，首先要為企業(yè)尋求值得信賴的合格供應商，其所供貨物質(zhì)量可靠、供貨及時，使之成為企業(yè)的有益資源，從而確保供應鏈的穩(wěn)定、有序、增值，這也是采購質(zhì)量的重要保障。而合格供應商的選擇需要采購人員具備很好的商務經(jīng)驗、商品知識、
二、供應關(guān)系的
供應關(guān)系是什么？傳統(tǒng)意義上認為，供應關(guān)系是處人，因此，業(yè)務上容易出現(xiàn)一些不合時宜的壞風氣?，F(xiàn)代采購理論上的供
供應關(guān)系管理，是采購管理的重要手段，要認真審視采購關(guān)系的管理。要使雙方利益和戰(zhàn)略合作，由低級的“生意關(guān)系”向“共同命運關(guān)系”的高
供應關(guān)系管理需要從采購物資的分類開始采購過程管理，根據(jù)不同的物資采取不同的關(guān)系策略。同類供應商根據(jù)不同的績效，給予不同的分級獎勵，刺激關(guān)系，引進競爭。對于多次重復采購的物資，應建立面對面的，部門與部門之間
傳統(tǒng)的供應關(guān)系，是建立在人與人之間的關(guān)系基礎(chǔ)上的，而非兩個組織之間的關(guān)系，要與供方進行全面接觸，全面的接觸，會避免供應關(guān)系處于真空的狀態(tài)，戰(zhàn)略采購需要的是全面的合作關(guān)系，比如，為了一個新產(chǎn)品，兩個組織的研
要強化供應商的管理，與供應商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對于采購方來說,一旦確定了可以長期合作的供應商,應該與供應商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則,建立一種雙贏的合作關(guān)系,使采購方在長期的合作中獲得資源上的保證和成本上的優(yōu)勢,也使供應商擁有長期穩(wěn)定的客戶,以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立,能給企業(yè)帶來長期而有效的成本控制利益也能更好的保證所采購器材物資的產(chǎn)品
三、完善的采購流程和有效
采購質(zhì)量管理應做到外修邊幅，內(nèi)練筋骨。有了合格的供應商，并不代表具備十全十美的產(chǎn)品；具有戰(zhàn)
采購過程管理，首先應有操作性強
流程管理是生產(chǎn)管理進步的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)的重要標志。但流程不是機械運動，也不是規(guī)章制度。他有一定的柔性和運動態(tài)勢，特別是信息化程度較低的企業(yè)采購過程管理，流程的設(shè)計更應從人性化的角
明確的采購流程能控制因為需求的隨意而造成的浪費。浪費也是形成不合格品的隱患；供應商的選擇和評估組的工作流程，為合格供應商的最終入選提供了公平的機會，既降低了采購成本，又保障了采購的質(zhì)量；進
采購質(zhì)量管理不是管理物資本身的質(zhì)量，對于品種等級繁多的商品世界，我們的知識和技術(shù)儲備遠遠不夠以確認眾多專業(yè)性的質(zhì)量問題。我們的采購質(zhì)量管理更重于采購活動的各個細節(jié)的過程控制。要保證采購質(zhì)量長期服務于企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量，不論是強強聯(lián)合的戰(zhàn)略采購，還是內(nèi)部流程與監(jiān)控管理，作為采購管理部門來說，確保供應鏈的流暢與增值，保證采購質(zhì)量，對企業(yè)應對各種風險，都會起到十分重要的作用。
貨檢驗驗收流程，保證了物料投入使用時的合格系數(shù)；物料使用過程監(jiān)控，對發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患，提供原輔材料質(zhì)量改進的數(shù)據(jù)和措施均有積極有效的作用。這些流程的設(shè)計，可根據(jù)不同企業(yè)的采購環(huán)境而定。
度，處理信息鏈上的異常行為，因為，流程管理從根本上說是一種信息化管理。由于人的習慣性是不一致的，流程管理既要照顧特殊性，又要從流程上克服各種習慣造成的隨意性。
采購過程管理，簡便有效的采購流程。
略思想的供應關(guān)系，也不代表沒有人與人的供應關(guān)系。所以，企業(yè)不可忽視對采購過程的管理。
的過程監(jiān)控體系
質(zhì)量。 在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理,以評價供應商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如:建立供應商績效管理的信息系統(tǒng)對供應商進行評級,建立量化的供應商行為績效指標等等,并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應商的后續(xù)合作,增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等,對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商不斷改善供貨行為,保證優(yōu)質(zhì)及時地供貨,從而有效地降低物資采購的總成本。
發(fā)部門共同研發(fā)、輔導供應商、兩個質(zhì)檢部門共同對某質(zhì)量問題進行分析等等。點的關(guān)系是一種單線聯(lián)系，面的關(guān)系才會形成多角度多層面的多線條聯(lián)系。特別在現(xiàn)代信息技術(shù)的支持下，這種關(guān)系的操作可行性在逐步加強。
的關(guān)系，由兩個部門之間通過談判建立合理采購價格，摒棄傳統(tǒng)的人與人之間的供應關(guān)系，這是一種及為危險的，也是很不健康的供應關(guān)系，這種關(guān)系會因為某些不正當?shù)睦嬉?，而給采購質(zhì)量大打折扣。
級階段發(fā)展。采購人員應該發(fā)揮自己的優(yōu)勢，依托企業(yè)的戰(zhàn)略目標，與供方建立長遠的供應關(guān)系，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外資源，優(yōu)化供應鏈網(wǎng)絡(luò)。
應關(guān)系是指一個組織與一個組織之間，為了某一共同的目標（合作）和各自的利益而形成的一種經(jīng)濟利益上的組合。
關(guān)管理
決策能力和良好的自身品質(zhì)。從眾多的供應商中選擇最適合自己的供應商，通過媒體、展會、網(wǎng)絡(luò)、兄弟單位介紹等渠道，收集供應商資質(zhì)資料，從中做出選擇。同行業(yè)的佼佼者和兄弟單位成功的案例，通常是我們做出選擇和決策的重要參考信息。
業(yè)的發(fā)展。因為供應商供貨質(zhì)量出現(xiàn)問題給企業(yè)造成重大損失的案例比比皆是，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，先前承諾的合同賠償條款采購過程管理，可能會因其無賠付能力而無法追索經(jīng)濟損失，就算其承擔部分，對企業(yè)來說，也會產(chǎn)生不可挽回的損失和影響。尤其是作為軍工企業(yè)及航空航天等高科技企業(yè)，其造成的后果將不堪設(shè)想。
選擇
往因采購到的器材物資質(zhì)量過低，從而影響整個生產(chǎn)過程和產(chǎn)品交付。而第三個因素，由于采購人員的知識狹隘，對產(chǎn)品的適用度和質(zhì)量技術(shù)標準不能準確把握，容易導致因盲目追求高品質(zhì)器件而增加采購成本。因此，采購的質(zhì)量管理在采購活動中顯得尤為重要。如何做好采購質(zhì)量管理？毫無疑問，對于采購來說，過程質(zhì)量決定采購物品的本身質(zhì)量，控制采購過程是采購質(zhì)量管理的有效途徑。結(jié)合近年來在物資部門工作的體會，具體而言，有以下幾個步驟：
關(guān)鍵詞： 工程項目采購；采購過程管理
Key words: project procurement；procurement process management
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）24-0092-04
1 概述
在總承包工程項目中，采購過程管理是工程項目管理一個非常重要的環(huán)節(jié)，是工程項目管理在采購職能上的延伸。
工程項目管理主要圍繞質(zhì)量、進度和費用三個基本目標進行。所以，采購過程管理的目標也是“質(zhì)量、進度和費用”?！百|(zhì)量、進度和費用”三大目標之間是對立統(tǒng)一的。三大目標之間需要作為一個系統(tǒng)來統(tǒng)籌和平衡，力求以資源的最優(yōu)配置實現(xiàn)采購過程管理目標。
采購過程管理的范圍是從采購策劃開始，到貨物制造完畢運抵施工現(xiàn)場并入庫，直至貨物質(zhì)保期結(jié)束為止。采購過程管理的工作包括綜合管理、合同條款管理、進度管理、質(zhì)量管理、費用管理、增補采購管理、物流管理、工地開箱檢驗、供貨商文件管理和索賠等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
本文擬結(jié)合作者參與過的國內(nèi)及國外工程的經(jīng)驗，從上述幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)描述國內(nèi)工程公司在總承包工程項目中采購過程管理的主要工作內(nèi)容和要點。
2 綜合管理
2.1 采購過程管理的組織設(shè)計 目前國內(nèi)工程公司投入項目采購團隊的人力資源還比較少。相比較而言，國外工程公司采購部門人力資源比較充足，職能分工也比較明確，工作細化專業(yè)性強。在采購部門建設(shè)方面，國內(nèi)工程公司仍在不斷地探索之中。
對項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，國內(nèi)工程公司一般都采用以項目為中心，以專業(yè)部室為基礎(chǔ)的矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)。當項目成立后任命項目采購經(jīng)理并組建項目采購團隊。
無論項目采購團隊的人力資源配置如何，以下組織機構(gòu)的職能是一個工程項目的采購工作必須覆蓋的：
2.2 綜合管理的內(nèi)容 綜合管理由采購經(jīng)理負責，主要的工作內(nèi)容包括：①配合采購部主任組建項目采購團隊。②對項目采購目標“質(zhì)量、進度和費用”進行總體控制。指導采購工程師的工作，監(jiān)督采購工程師按照項目采購目標和項目執(zhí)行體系運作。③編制、審核及項目采購的采購實施計劃、各類指導性文件、程序文件和文件模板。④編制采購月報。⑤組織編寫項目采購工作完工報告。⑥負責項目采購團隊與項目其他成員和公司采購部門之間的協(xié)調(diào)和溝通。⑦確定項目供貨廠商名單，并經(jīng)公司采購部門及項目經(jīng)理批準，必要時需經(jīng)業(yè)主確認。⑧組織、監(jiān)督并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)項目采購的詢價、報價評審、合同談判、合同簽訂、催交、檢驗、物流和工地驗收等工作。⑨接受設(shè)計經(jīng)理的請購單及詢價技術(shù)文件。⑩指導采購工程師進行合同談判。{11}對供貨商進行動態(tài)管理，跟蹤供貨商履行采購的狀態(tài)，對“質(zhì)量-進度-費用”目標進行控制。{12}對供貨商提交的各類文件進行收集、整理并歸檔。{13}組織并協(xié)調(diào)處理采購合同執(zhí)行過程中遇到的商務和技術(shù)問題。{14}編制采購用款計劃，以便公司財務部統(tǒng)籌資金使用。{15}組織制定采購工作的計劃工作預算費用（BCWS），定期（一般是按月）測定已完成工作費用（BCWP）和已完成工作量的實際費用（ACWP），計算費用偏差（CV）和進度偏差（SV）。{16}負責項目采購售后服務工作。
在執(zhí)行過程中，綜合管理需要對采購過程管理的各個環(huán)節(jié)及時進行測量和統(tǒng)計，對各個環(huán)節(jié)的成果及時反饋、不斷改進，從而對采購過程管理整體進行統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和管理。
3 采購合同條款
采購合同是工程項目合同體系中的重要組成部分，與施工合同居于同樣重要的地位。采購合同應依據(jù)工程承包合同的相關(guān)內(nèi)容訂立，并符合工程承包合同對貨物的質(zhì)量要求和工程進度需要。
國內(nèi)工程公司一般將采購合同分為商務合同和技術(shù)合同兩個部分，雖然都由采購經(jīng)理簽署，但是合同這兩個部分編制的人員是不同的。商務合同主要由采購工程師負責編制，而技術(shù)合同主要由設(shè)計工程師負責編制。如何銜接和整合好商務合同和技術(shù)合同是采購經(jīng)理需要考慮的事情。
采購合同的標的是貨物。采購合同條款應圍繞貨物制訂。
采購合同條款主要包括以下內(nèi)容：
3.1 商務合同：
①貨物名稱和規(guī)格（應與技術(shù)合同一致）；②包裝要求；③交貨條件；④檢驗和驗收；⑤質(zhì)量保證期；⑥價格和付款方式；⑦違約責任；⑧爭議解決方法。
3.2 技術(shù)合同：
①貨物名稱和規(guī)格；②技術(shù)標準；③質(zhì)量要求。
承包商（在采購合同中作為“購貨方”）和供貨商（在采購合同中作為“供貨方”）都必須嚴格按照合同條款履行采購合同。所以采購合同條款對于采購合同能否順利執(zhí)行是至關(guān)重要的。
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：
近幾年隨著次貸危機、歐債危機的爆發(fā)，以及人民幣升值、勞動力成本上升等各種因素的影響，中國的國際工程承包企業(yè)面臨巨大的生存挑戰(zhàn)。為了提高國際競爭力，中國企業(yè)有必要通過提高物資采購管理水平、加強和主要供應商之間的合作、建立科學合理的采購流程等手段，拓寬項目利潤空間。做好海外項目的物資采購成本管理工作，是實現(xiàn)國際工程承包項目盈利的重點之一。
一、編制物資采購計劃
首先，應編制科學、合理的物資采購計劃。國際工程項目物資采購計劃必須列明材料設(shè)備的名稱、型號規(guī)格、品牌、數(shù)量、單位、質(zhì)量標準、發(fā)運方式等信息，附以必要的圖紙。
其次，結(jié)合工程進度計劃、工程管理狀況以及工程的資金運轉(zhuǎn)情況等，確定工程物資的采購地，或從其他項目調(diào)運，或由項目組從項目所在國直接采購，或由國內(nèi)采購部門采購發(fā)運，甚至有些物資必需從第三國采購。
最后，制定采購物資的進度安排。在物資采購計劃的編制過程中，應根據(jù)工程進度計劃，制定材料采購的時間進度表，明確各種材料的發(fā)貨時間、運抵工地時間，對材料發(fā)運批次進行合理劃分。對發(fā)貨物資采用集裝箱運輸時，還要考慮本批次物資重貨和泡貨的搭配問題，以節(jié)省物資運輸成本。
必須強調(diào)的是，國際工程項目的物資采購計劃必須由組織項目實施的項目組來編制，負責項目實施的項目組通過考察項目現(xiàn)場、研究施工圖紙、編制施工方案和進度等工作，對整個項目有足夠的了解，只有這個團隊編制出來的物資采購計劃才最符合施工方案和進度的要求，能夠最充分考慮到采購地、發(fā)運時間等各種因素對物資供應的影響。
此外，物資采購計劃不是一成不變的，在項目實施過程中項目管理人員可以根據(jù)具體的項目實施情況對物資采購計劃做動態(tài)性的調(diào)整，并要將采購變更單及時有效的傳達至采購部門。
二、選擇合適的供應商
采購過程中最重要的一個環(huán)節(jié)就是選擇合適的供應商。供應商選擇和管理水平的高低直接影響到采購產(chǎn)品的質(zhì)量、進度，合適的供應商也有利于減少采購成本，企業(yè)要建立合格供應商名錄，與合格供應商建立長期合作關(guān)系，使供需雙方“互利、共贏”的原則下，加快采購進度，進而保障工程的順利實施。
一是，要細分供應商，確定合適的供應商數(shù)量。供應商對采購價格影響較大，能夠達到10%—50%的價格差價。供應商有生產(chǎn)商和流通商之分，一般生產(chǎn)商比例不低于70%，流通商比例不高于30%。對生產(chǎn)商進行細分，盡可能能夠越過中間商從生產(chǎn)廠家以出場價直接采購。
二是，要進一步挖掘潛在供應商。面對目前處于賣方市場的資源，采購人員需積極尋找、開發(fā)新的資源，緩解供求關(guān)系，創(chuàng)造出一個便于采購的市場環(huán)境，促使供應商提高產(chǎn)品的價格競爭力。
為了確保工程質(zhì)量，規(guī)范工程物資采購程序，大宗采購必須采用招標的形式，綜合考慮個各供應商的定價，選擇合適的供應商。
三、訂立采購合同
境外物資的采購合同在結(jié)合工程所在國的有關(guān)商品進口規(guī)定及政策的基礎(chǔ)上參照國際貿(mào)易合同的標準來起草和簽訂。在簽訂境外物資采購合同之前，要熟悉掌握工程所在國的有關(guān)商品進出口要求及規(guī)定、許可證管理和相關(guān)稅務優(yōu)惠政策等情況，準備好賣方優(yōu)惠原產(chǎn)證、商業(yè)發(fā)票的使領(lǐng)館認證，裝運檢驗等一列有關(guān)產(chǎn)品的證明，以便商品到港后能及時、順利的辦理通關(guān)手續(xù)，減少不必要的時間浪費和額外開支。
訂立采購合同時，要把服務于境外工程的特點考慮在內(nèi)。如對外方業(yè)主所供設(shè)備和材料的質(zhì)量保證，負責現(xiàn)場的安裝指導以及要避免合同簽訂的不合格而造成損失。
采購合同執(zhí)行
采購人員不僅要對材料和設(shè)備的質(zhì)量、到貨期限實時跟蹤，還要對境外提供的采購物資進行成本控制。
首先控制好供貨時間、確保物資按計劃發(fā)運，做好船貨交接工作，及時辦理貨物出關(guān)手續(xù)；在保證供貨質(zhì)量和貨物船期的基礎(chǔ)上，合理安排貨物的到貨量，并根據(jù)貨物的屬性、體積重量比來確定合適的運輸方式以減少運輸成本和倉儲成本。
其次，采購人員要做好物資裝船前的數(shù)量清點、質(zhì)量檢驗等工作，最大限度的減少商品漏裝和商品運輸過程中的損傷，以保證商品到達項目工程地點后能夠投入使用。
最后，在貨物到達目的地之前，境外項目組應安置好物資倉儲地點，準備好相應的進出口貨物清單和相關(guān)貨物進出口證明，及時繳納相關(guān)稅費等，以避免貨物通關(guān)后因物資不能快速安置而產(chǎn)生額外的港口倉儲費和滯納金。
項目現(xiàn)場材料物資使用后的反饋
境外項目組要對運抵項目現(xiàn)場的物資進行檢驗，明確所發(fā)物資質(zhì)量、數(shù)量等是否滿足物資采購計劃的要求，并將相關(guān)信息反饋給采購部門。采購部門應針對境外項目組反饋的信息，及時溝通研究解決方案。在項目完成后，境外項目組還應根據(jù)現(xiàn)場材料的使用情況，對所供物資情況作出評價，要針對材料使用情況和出現(xiàn)的問題作出詳細分析和說明，并將評價報告發(fā)給國內(nèi)采購部門。國內(nèi)采購部應根據(jù)評價報告反映的問題，和供應商進行溝通，總結(jié)經(jīng)驗，用以指導后續(xù)項目的采購工作。
六、做好采購成本的核算和評審
采購成本的核算工作應由采購部門和財務部門共同合作完成。采購部負責收集本次采購項目相關(guān)的物資證明、費用清單和合同等。財務部則主要負責包括直接采購成本、各種費用、各項稅費在內(nèi)的各種采購花費項目進行歸集，最后，由業(yè)務部根據(jù)財務部提交的成本統(tǒng)計表制定本項目物資采購分析表。
企業(yè)應在項目完工后，召開由公司主管領(lǐng)導、業(yè)務部門、采購部門和財務部門共同參加的項目評審會。評審工作主要包括以下幾個方面：分析國外物資采購成本的收益和虧損情況，找出收益點和虧損的原因，從而為下次的物資采購總結(jié)經(jīng)驗。評審工作之后，要對參與本次物資采購人員進行評價，對表現(xiàn)突出的人員實施物資獎勵，對表現(xiàn)不好的人員評審委員要指出問題所在并施以處罰，必要時對相關(guān)人員的工作作出調(diào)整。
國際工程承包企業(yè)要提高競爭力，尋求新的發(fā)展空間，應重視企業(yè)人員物資采購的能力建設(shè)。高水平的物資采購能夠保證企業(yè)的生產(chǎn)力，大幅度降低產(chǎn)品的成本，進而增加企業(yè)利潤，從而有效地提高中國的國際工程承包企業(yè)在國際市場上的競爭力。
參考文獻：
中圖分類號:F27文獻標識碼:A
采購從狹義上講是買東西,就是企業(yè)根據(jù)需求提出采購計劃、審核計劃、選好供應商經(jīng)過商務談判確定價格和交貨條件,最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。廣義的采購是指除了以購買的方式占有物品以外,還可以通過其他途徑取得物品的使用權(quán),來達到滿足需求的目的。采購成本是企業(yè)成本管理中的主體和核心部分,采購是企業(yè)管理中“最有價值”的部分。在工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中,采購的原材料及零部件成本占企業(yè)總成本的比例平均水平在60%以上。采購過程從廣義上講,是指從物資需求分析開始到物資驗收入庫整個過程的所有活動;從狹義上講,采購的過程是采購方正確選擇合適的采購模式和采購方式,將采購訂單交付給供應商的過程。
一、采購模式概述
企業(yè)信息化程度不同、管理水平不同、生產(chǎn)方式不同,會造成物料需求狀態(tài)的不同。但綜合目前的生產(chǎn)需求方式,基本可以歸納出以下幾種采購方法:
(一)訂貨點采購。它是根據(jù)需求的變化和訂貨提前期的大小,精確確定訂貨點、訂貨批量或訂貨周期、最高庫存水準等,建立起連續(xù)的訂貨啟動、操作機制和庫存控制機制,達到既滿足需求又使庫存總成本最小的目的。
(二)MRP采購。MRP采購主要應用于生產(chǎn)企業(yè)。它是生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)主生產(chǎn)計劃和主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)以及庫存情況逐步推導出生產(chǎn)主產(chǎn)品所需要的零部件、原材料等的生產(chǎn)計劃和采購計劃的過程。
(三)JIT采購。JIT采購也叫準時化采購,是一種完全以滿足需求為依據(jù)的采購方法。要求供應商恰好在用戶需要的時候?qū)⒑线m的品種合適的數(shù)量送到用戶需求的地點。
(四)供應鏈采購。它是一種供應鏈機制下的采購模式。采購者把自己的需求信息及庫存信息向供應商連續(xù)及時地傳遞,供應商則根據(jù)自己產(chǎn)品的消耗情況不斷、及時、小批量地補充庫存,保證采購者既滿足需要又使總庫存量最小。
(五)電子商務采購。電子商務采購也就是網(wǎng)上采購,是在電子商務環(huán)境下的采購模式。其基本特點是在網(wǎng)上尋找供應商、尋找品種、網(wǎng)上洽談貿(mào)易、網(wǎng)上訂貨甚至網(wǎng)上支付貨款,但在網(wǎng)下送貨、進貨。
二、招標采購方式概述
招標采購是通過在一定范圍內(nèi)公開購買信息,說明擬采購物品或項目的交易條件,邀請供應商或承包商在規(guī)定的期限內(nèi)提出報價,經(jīng)過比較分析后,按既定標準選擇最優(yōu)的投標人并與其簽訂采購合同的一種采購方式。目前,世界各國和國際組織的有關(guān)采購法律、規(guī)則都規(guī)定了公開招標、邀請招標、議標等三種招標投標方式。招標采購的一般程序包括策劃、招標、投標、開標、評標和定標。
三、中原油田分公司采購過程管理研究
(一)中原油田分公司采購管理現(xiàn)狀。中原油田分公司是中國石化股份有限公司旗下的第二大油田,主要承擔著其所屬區(qū)域的油氣開發(fā)、生產(chǎn)和銷售任務。首先,分公司現(xiàn)有的物資采購流程中,從采購計劃的編制、定期審批,到與供應商談判或組織招標,通常需要幾周時間,從而導致采購準備時間長,對需求的響應速度慢。同時,一份采購計劃的實施,按照管理權(quán)限,通常需要科長、業(yè)務副處長、處長三級審批;一份采購合同的簽訂,一般須經(jīng)價格、合同和資源市場等部門的審核,導致審批環(huán)節(jié)多,辦事程序復雜。其次,管理手段比較落后,缺少信息共享平臺。分公司物資系統(tǒng)和供應處內(nèi)部缺乏信息平臺,各部門容易做到信息流的單面、正向傳遞,難以實現(xiàn)反饋和逆向傳遞。最后,現(xiàn)有的采購流程是根據(jù)油田內(nèi)部業(yè)務流程設(shè)計的,缺乏對供應商等外部資源的考慮。此外,公司主要采用招標采購的方式進行物資采購,采購價格主要通過歷史價格、招標價和掛牌價三種方式確定。采購人員通常把這三種價格作為確定采購價格的依據(jù),通過與供應商博弈來確定一個較低的價格作為采購價格。
(二)對重要物資采取JIT采購模式。重要類物資一般具有采購金額大、對供應商依賴程度高的特點,比如石油專用管材、鉆采配件、石油專用設(shè)備等。重要類物資品種少,占有采購資金的份額比較大,通常來說,此類物資采購的難度和對油田生產(chǎn)建設(shè)的影響程度比較大。因此,在采購實踐中,應對重要類物資采取JIT采購模式。
1、實施條件分析。(1)能夠與供應商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對油田而言,JIT采購模式能夠有效地降低庫存水平,減少流動資金占用;對供應商而言,油田有著穩(wěn)定和較大的產(chǎn)品銷售市場,在買方市場的前提下,油田的物資市場對供應商有著較強的吸引力;(2)良好的交通運輸和通訊條件。隨著社會物流的發(fā)展,油田和供應商利用第三方物流能夠很好地解決運輸?shù)募皶r性問題;(3)利用現(xiàn)代信息技術(shù),向供應商提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃和作業(yè)數(shù)據(jù)。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的應用,如電子數(shù)據(jù)交換(EDI)、持續(xù)補貨系統(tǒng)(CRP)、電子訂貨系統(tǒng)(EOS),油田與供應商之間可以充分地實現(xiàn)預測協(xié)同、庫存信息協(xié)同、采購計劃協(xié)同和采購訂單協(xié)同,雙方能夠高度地共享信息資源。
2、實施重要物資JIT采購模式的措施。(1)對供應商進行考核評估,減少供應商的數(shù)量;(2)實施小批量采購。通過與供應商的預測協(xié)同提高油田物資需求預測的準確性,實行小批量多批次采購,實時滿足油田生產(chǎn)的物資需求;(3)選擇安全快捷的運輸方式。通過專門的承包運輸商和第三方物流企業(yè)負責送貨,按照事先達成的協(xié)議,搜集分布在不同地方的供應商的小批量物料,及時按量送到油田生產(chǎn)線上;(4)保證采購質(zhì)量。通過加強對供應商地認證審核可以從源頭上保證采購物資的質(zhì)量;(5)進行有效的信息交換。通過現(xiàn)代信息技術(shù)的應用,雙方可以充分實現(xiàn)油田生產(chǎn)作用計劃、庫存信息、采購計劃信息等數(shù)據(jù)交換,從而大幅度增強油田供應商交貨變更的響應性。
3、實行重要物資JIT采購的意義。(1)大幅度的降低庫存水平,減少庫存資金的占用;(2)提高采購物資的質(zhì)量;(3)有利于采購效率的提高。重要物資品種少,供應商的數(shù)目少,有利于油田采購部門進行集中采購。同時,由于油田與供應商之間建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,雙方能夠有效地避免采購過程中繁多的環(huán)節(jié),極大地提高了采購管理的效率;(4)降低采購物資的價格。由于與供應商的密切合作以及內(nèi)部規(guī)模效益與長期訂貨,再加上消除了采購過程中的一些浪費,就使得采購物資的價格大大降低。
(三)確定合理的采購方式
1、規(guī)范物資采購招標活動。(1)合理選擇招標方式。根據(jù)采購物資料性、金額和采購任務的不同,選擇合適的招標方式;(2)減少招標次數(shù)。油田采購部門應通過加強對物資需求的準確預測,增加招標標的的金額,減少重復性的對同一物資的招標采購次數(shù),提高招標采購的管理效率;(3)制定科學合理的評標規(guī)則;(4)做好招標活動的組織工作。油田要遵守招標的程序,做好各環(huán)節(jié)的管理,確保招標活動有計劃、有步驟地順利進行。
2、明確比價談判采購的適用條件。比價談判采購是油田傳統(tǒng)的采購方式。但過分地壓低采購物資的價格,不能保證采購物資的質(zhì)量。美國著名采購學者亨瑞芝給出了比價談判采購的適用條件,為油田采購部門選擇招標采購還是比價談判采購提供了合理的依據(jù)。亨瑞芝認為,在下列條件談判采購較之招標采購更能滿足采購的目標:(1)采購設(shè)備獨特而又復雜,以前不曾采購過,且很少有成本信息;(2)當某類產(chǎn)品的價格因慣例、公開貿(mào)易或供應商共謀而固定時。如果在某一領(lǐng)域有許多供應商,良好的談判策略通常能成功的促使希望獲得合同的供應商進行讓步;(3)當在某一領(lǐng)域供應商數(shù)量很少或只有一個供應商,但擬購的產(chǎn)品可以由采購方自己的JIT生產(chǎn),或者可以國外采購,或者有替代產(chǎn)品時;(4)當有幾個供應商競爭提供該產(chǎn)品,但沒有一個報價十分滿意時;(5)當現(xiàn)有合同變更時。以上五個條件,對于油田采購部門選擇比價采購方式具有較強的指導作用。
四、結(jié)論
物流第三利潤源說,被企業(yè)所重視并逐步把改善物流管理水平、提高物流管理效率作為企業(yè)降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要途徑。中原油田作為中石化的第二大油田,物資采購規(guī)模巨大。因而,促使物資采購工作更加合理化、規(guī)范化,提高物資采購效率,對于提高油田經(jīng)濟效益、改進企業(yè)管理水平具有非常重要的作用。本文結(jié)合分公司的實際情況,運用現(xiàn)代物流管理、供應鏈管理的理論和方法,對中原油田分公司的物資采購過程管理進行了研究。對油田重要類物資實施JIT采購模式,改進完善物資采購的方式方法,如規(guī)范物資招標活動和明確比價談判采購適用的條件等,這些都有利于提高采購管理的效率,提高企業(yè)物流管理水平。
(作者單位:長江大學物流管理學院;指導老師唐立新)
主要參考文獻:
[中圖分類號] G253.1 [文獻標識碼] A
為實施教育“質(zhì)量工程”，明確辦學方向，培養(yǎng)高層次人才，在教育部對高等院校的教學評價工作中，“生均圖書量”、“圖書館藏書量”成了圖書館的熱門話題，議論紛紛。從另一個層面凸現(xiàn)了圖書館的支柱地位。而圖書采購招標，是目前高校圖書館普遍面對的突出問題。
1 業(yè)務外包與招標文件
外包是指由內(nèi)部生產(chǎn)的投入品（有形商品、知識產(chǎn)權(quán)、服務等）轉(zhuǎn)變?yōu)閺耐獠抗烫庂徺I。從管理學的角度來看，外包是其中較有成效的方式，是一些企業(yè)實踐的描述和總結(jié)，是使企業(yè)發(fā)生根本變化的重要動源。對圖書館而言，外包就是通過簽約的方式，把業(yè)務由圖書館方轉(zhuǎn)包一部分或全部給外部書商或機構(gòu)代為處理。
圖書館與書商的合作產(chǎn)生于20世紀60年代的美國綱目購書計劃。不少圖書館為了提高效率，利用社會資源實施了業(yè)務外包的招標工作。業(yè)務外包理論上得到了勞動分工理論、比較優(yōu)勢理論、價值鏈理論（或木桶理論）以及核心競爭理論等的支持；實踐中，克服了傳統(tǒng)圖書館管理的諸多缺陷，已成為降低成本、節(jié)約人力、優(yōu)化配置的一種有效策略。
1.1 文件構(gòu)成與說明
招標文件用以闡明采購圖書及服務項目，投標、招標過程和合同條款。文件由招標邀請函、投標人須知、圖書采購及加工質(zhì)量要求及說明、合同主要條款以及附件等組成。
1.2 圖書采購類型。一是中文圖書采購類型。二是圖書編目、加工業(yè)務外包。書商應根據(jù)大學圖書館的圖書分類、編目、加工要求，按照圖書分類、編目、加工科學化、規(guī)范化、標準化的標準將所供圖書全部分類、編目、加工完畢，達到到館即可典藏入庫的標準。
1.3 圖書采購
1.3.1 圖書質(zhì)量。中標單位必須保證圖書進貨質(zhì)量，不準加入盜版圖書及其他類型非法出版物。投標人為招標人提供的圖書應出示加蓋有出版社公章的供書清單。若出現(xiàn)有盜版或其他類型非法出版物，將按書價10倍賠償。
1.3.2 中標單位必須保證所供圖書與圖書館報出的訂單圖書相符，如果出現(xiàn)錯漏，超出訂單以外的圖書將不予付款。
1.3.3 中標單位所供圖書出現(xiàn)開膠、缺頁、倒裝等質(zhì)量問題，須負責及時調(diào)換。
1.3.4 到貨率要求。中標單位接到圖書館報出的圖書訂單后，應及時與出版發(fā)行部門聯(lián)系，在規(guī)定的供書時間內(nèi)，保證圖書到書率達85%以上。
1.3.5 編目、加工質(zhì)量。中標單位按照圖書館報出的圖書訂購單進行圖書采購，經(jīng)圖書館確認無誤后，須在一個月內(nèi)根據(jù)圖書館的圖書編目、加工要求，按照圖書編目、加工科學化、規(guī)范化、標準化的標準將所供圖書全部編目、加工完畢，要求到館即可典藏入庫。圖書編目質(zhì)量和加工質(zhì)量不符合招標方要求者，須退回重新編目、加工。
需要說明的是，必須依據(jù)相關(guān)法規(guī)及本館實際情況簽訂《圖書采購加工合同書》、《圖書加工協(xié)議》、《圖書加工委托書》及《圖書加工一般流程》要求等文件。
2 招投標文件管理
為了把有限的資金用在實處，更好地為高校學科建設(shè)、教學科研服務，很有必要研究、策劃，形成一系列文件來規(guī)范、管理圖書、教材采購招標的全過程。也是圖書館業(yè)務管理的一種重要手段，需要在發(fā)展過程中加以研究、組織和健康引導。
2.1 外包商的選擇
書商為了與競爭對手搶奪圖書館手中更多的訂單，國內(nèi)最早是在2000年，成都世云書店為圖書館免費提供采訪數(shù)據(jù)、貼條碼、蓋館藏章增值服務，不到半年時間，全國許多書商如法炮制，提供同類免費服務。免費服務競爭的結(jié)果導致資金本來不足的民營書商利潤減少，而且隨著圖書館增值服務項目要求的增多，書商的利潤會越來越少。而利潤是書商生存的根本條件。因此，多數(shù)書商通過降低成本來確保利潤的正常獲取。為了降低成本，書商在技術(shù)加工服務的投入是很有限的，甚至許多書商廉價雇用一些人非專業(yè)人士去完成增值服務的任務，其意義就大打折扣，數(shù)據(jù)的不規(guī)范，加工時出錯現(xiàn)象常有發(fā)生，以致一些大學圖書館在使用這些服務時持謹慎態(tài)度，甚至有的圖書館干脆拒絕這些服務。由于書商提供的增值服務層次低，在免費服務不奏效的情況下，書商又將競爭重點轉(zhuǎn)向書價的大比拼上，而不是及時推出新的、技術(shù)含量高的技術(shù)服務。
更有甚者，在圖書采選過程中出現(xiàn)不少陷阱，如低價“陷阱”：有些書商以低于成本價或以與市場價格明顯不符的報標，吸引圖書館方簽下訂單；再以多種方式，如：換書單、更換現(xiàn)場所選圖書、更換選書數(shù)據(jù)等小動作，暗中操作欺騙館方獲取利潤。所以，選擇合適的外包商至關(guān)重要。
對于外包商來說，追求利潤是其永恒不變的目標，進行圖書館業(yè)務外包也可以將財務風險降低。因為在圖書流通業(yè)，一般大宗客戶不是當場結(jié)算，而是定期結(jié)算。圖書館屬于事業(yè)單位，信譽良好，發(fā)生呆賬和壞賬的可能性較小。對于大學圖書館來說，他們與書商合作的首選要素不是書價，而是書商的信譽以及配套的服務。節(jié)省人力、物力、財力以及圖書質(zhì)量，提高工作效率是著重考慮的問題。圖書館要保持自己的獨立性，不能受制于外包商。
2.2 招標文件
2.2.1 招標邀請函。圖書館應本著公開、公平、公正和誠實、守信的原則，就圖書采購與圖書編目、加工業(yè)務外包項目進行公開競爭性招標，吸引國內(nèi)資信度高、具有相應資質(zhì)和供書能力，并能夠承擔對所供圖書按照標準化、規(guī)范化的要求進行編目、加工的圖書供應商及圖書發(fā)行、銷售機構(gòu)參加到投標活動中。投標邀請函應清晰注明必需的一些要求。
2.2.2 投標人須知。招標文件適用于投標邀請函中所述的圖書采購及加工業(yè)務外包項目。如：
（1）定義“招標人”、“投標人”。
（2）符合“招標項目要求”條件，承認本招標文件所有內(nèi)容的國內(nèi)圖書供應商及圖書發(fā)行、銷售機構(gòu)均為合格的投標人。并按《政府采購法》有良好的商業(yè)信譽和較強的經(jīng)營實力。
（3）允許圖書供應商及圖書加工商聯(lián)合投標。聯(lián)合各方應當共同與招標人簽訂合同，就中標項目向招標人承擔連帶責任。
（4）投標人員在領(lǐng)取標書時需提供相關(guān)的資質(zhì)證明文件以供資質(zhì)審查。
（5）招投標項目應遵守中華人民共和國法律、法規(guī)和招、投標的有關(guān)規(guī)定。
（6）投標人應交納投標一定的保證金。未中標者其投標保證金由招標方全額退還等。
另外，所有投標文件都必須按招標人在投標邀請函中規(guī)定的投標截止日期之前送至招標人。投標人應將投標文件正本和副本分別用非透明文件袋密封，在封簽處加蓋公章，并標明招標編碼、招標單位名稱及正本和副本。
2.3 定標規(guī)則
2.3.1 評委會對有效投標者所供圖書質(zhì)量承諾及措施進行比較，對售后服務進行比較。
2.3.2 評委會對所有有效的標書進行比較，列出各投標者所供圖書價格的折扣比較表。
2.3.3 對各投標人所供圖書的質(zhì)量方案和加工方案進行比較。
2.3.4 對其他內(nèi)容進行分析比較：①交貨期和到貨率；②付款條件；③投標人的資信情況、業(yè)績和履約能力；④投標人的供貨狀況；⑤投標人提供的其他優(yōu)惠條件。
2.3.5 綜合分析比較，確定投標單位排序。
2.3.6 根據(jù)投標單位排序確定×個中標候選人。
2.3.7 公布評標結(jié)果。評分參考指標如上圖所示。
2.4 招投標過程管理規(guī)則與紀律
加強圖書采購的管理和監(jiān)督，保證招標工作嚴肅有序地進行，評標委員會成員、采購人及評標工作人員應共同遵守相應的規(guī)則。堅持公正、公平地對待所有投標人。評標委員會成員和參與評標活動有關(guān)的工作人員不得透露對投標文件的評審和比較，中標候選人的推薦情況以及與評標有關(guān)的其他情況。不應將評標資料帶出評標會場。將合同授予符合招標文件要求，商務滿足，技術(shù)符合，評標價最低，能提供最佳服務，交貨期符合要求的投標人。
2.5 履約保證金。履約保證金為投標文件組成部分。
2.5.1 每個中標單位應按照圖書館方面的要求交納一定的履約保證，并簽訂履約保證書。中標單位所交納的投標保證金自動轉(zhuǎn)為履約保證金，余額部分在合同簽訂前交清。
2.5.2 該履約保證金在合同期滿后一個月內(nèi)全額退還中標單位。
2.5.3 下列情況發(fā)生時，履約保證金不予退還：①投標人在開標之后定標之前撤回其投標；②中標人因其自身原因未能在中標通知書規(guī)定的時間與招標人簽定合同；③中標人未能履行合同條款。
3 合作雙贏
現(xiàn)代化技術(shù)的不斷進步與發(fā)展，圖書、教材采購專業(yè)化工作將逐步向正軌化方向發(fā)展，業(yè)務外包這一經(jīng)營管理方法日益受到國內(nèi)外高等院校的重視?？茖W、規(guī)范地進行圖書館業(yè)務外包理論研究和實踐探討也僅僅是在近幾年才開始的。專業(yè)性的業(yè)務，如書刊采購、分編，物業(yè)管理，計算機系統(tǒng)管理和設(shè)備管理維護等業(yè)務外包開展得還比較少。在人員少而工作量有增無減的情況下，圖書館把目光轉(zhuǎn)向了書商，與書商合作的內(nèi)容從圖書采訪、加工發(fā)展到編目，甚至直接上架等一條龍服務。
業(yè)務外包不僅能夠充分利用外部的社會資源服務于高等院校，還能增加圖書、教材的采購工作的公開、透明度，減少一些負面因素的影響，強化圖書館自身核心業(yè)務的開拓、創(chuàng)新，提升圖書館整體服務的品質(zhì)。將影響圖書館的長期發(fā)展。面對外包的風險和外包的發(fā)展趨勢，中國的圖書館界需要早做準備，這樣才能在未來的圖書館事業(yè)發(fā)展中搶占先機。
合作是一種互動。當越來越多書商成為大學圖書館館藏發(fā)展、書目控制及電子數(shù)據(jù)交換的合作對象時，圖書館一方面不要急功近利，不要為達到指標規(guī)定的數(shù)量而突擊采購圖書，以防止藏書結(jié)構(gòu)不合理，不能滿足教學科研需要；另一方面，應該認同書商有助于圖書館的健康發(fā)展。書商也應該把圖書館看成長期的合作用戶，要在書目信息、電子采訪以及服務價值的挖掘方面有所作為。只有合作的參與者朝著互惠互利的方向發(fā)展，二者的合作才有可能進入良性的循環(huán)，從而促進二者各自利益的最優(yōu)化。
參考文獻：
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中圖分類號：TU72 文獻標識碼：A 文章編號：1003-8809（2010）12-0262-01
項目管理是在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標所采取的一系列管理活動?，F(xiàn)代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領(lǐng)域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理以及項目采購管理。本文所關(guān)注的是其中的項目采購管理領(lǐng)域，并從項目資金的合理使用角度出發(fā)，探討在項目的采購管理中應該如何降低成本、減少現(xiàn)金流出，并提高項目資金的使用效率。
以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。
1、制定采購預算與估計成本
制定預算的行為就是對組織內(nèi)部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。
制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。
2、供應商的選擇
供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質(zhì)量。因此，在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關(guān)注。
第一，選擇供應商的數(shù)量。
供應商數(shù)量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。因而，在進行供應商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。
第二，選擇供應商的方式。
選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。我們認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購成本。
3、采購環(huán)境的利用
項目的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產(chǎn)生重要的影響，外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對項目組織怎樣及如何采購產(chǎn)生影響的外部變化，包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟政策的變化、國家財政金融政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰(zhàn)爭罷工等各種因素。而微觀環(huán)境則是指項目組織的內(nèi)部環(huán)境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實施采購的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環(huán)境為項目整體帶來利益。
充分利用采購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關(guān)項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。這就要求項目組織建立有關(guān)的市場信息機制，以達到有效利用采購環(huán)境的目的，良好的市場信息機制包括：
建立重要貨物供應商信息的數(shù)據(jù)庫，以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產(chǎn)品或服務的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息。
建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。
對市場情況進行分析和研究，做出市場變化的預測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。
4、供應商的管理
第一，與供應商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。
第二，供應商行為的績效管理。
一、引言
隨著事業(yè)單位改革的不斷深入，使得部分事業(yè)單位完全推向市場，部分事業(yè)單位由國家賦予了一定的管理社會公共事務的職能。政府新公共財政體系框架的建立，政府經(jīng)濟職能的“市場化”傾向加強，作為完善政府職能的輔助部門———事業(yè)單位的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了顯著變化，它正從單純的“公益性”向“綜合性”逐漸改變，其市場性也得到進一步加強，其服務對象、服務方法以及取得資金的來源等，與以往相比都發(fā)生了較大的改變。2006年新《企業(yè)會計準則》的頒布進一步完善了與我國國情相適應并與國際慣例相協(xié)調(diào)的企業(yè)會計法規(guī)體系。而我國的事業(yè)單位財務管理，仍然沿用的是上世紀90年代的《事業(yè)單位財務規(guī)則》，財務管理滯后且明顯帶有計劃經(jīng)濟體制的遺留痕跡。財務管理相對單調(diào)與簡單的常規(guī)做法與其實際發(fā)展的復雜性之間產(chǎn)生了較大的矛盾，造成了事業(yè)單位財務管理方面的種種問題。
二、事業(yè)單位改革進程中財務管理存在的問題
1、事業(yè)單位資金來源多渠道，財務管理難度加大。
完全推向市場的事業(yè)單位財務管理，已經(jīng)脫離了事業(yè)單位財務管理的范疇。而尚未被推向市場的事業(yè)單位，仍保留計劃經(jīng)濟時期的痕跡。即，財政低層次的保障，允許事業(yè)單位開展一些收費或者經(jīng)營服務，甚至有些事業(yè)單位成立下屬企業(yè)進行經(jīng)營，以彌補經(jīng)費的不足。這樣使得事業(yè)單位的資金來源更加廣泛，財政撥入資金、事業(yè)收入、經(jīng)營收入、附屬單位上繳收入等多渠道，使得資金管理難度越來越大。
2、國家對事業(yè)單位財務管理實行的是預算績效考核，強調(diào)的是預算管理，從而使得資金使用效益低下。
在計劃經(jīng)濟下，我國的財政是一種大包大攬的財政，政府統(tǒng)攬一切，財政通過直接分配來實現(xiàn)政府目標。事業(yè)單位對于資金的來源與使用缺乏足夠的自主決策權(quán)，它只是政府目標的執(zhí)行工具，無需對資金使用產(chǎn)生的效益負責，財務管理相對簡單，主要就是預算編制、預算執(zhí)行和預算監(jiān)督。但是在市場經(jīng)濟條件下，事業(yè)單位作為獨立的法人，擁有更多的資金來源渠道、經(jīng)營收入和有權(quán)進行相應的投資，無疑也會參與到市場競爭的過程中，使得事業(yè)單位的財務管理不再局限于預算管理。但是，現(xiàn)行的財務管理體制圍繞的仍然是預算資金的使用，一方面給事業(yè)單位開了創(chuàng)收的口子，另一方面又不能真正按照企業(yè)模式運作，迫使各事業(yè)單位更加注重的是預算執(zhí)行，而非經(jīng)濟效益，很少考慮行政成本，成本核算粗放，也使其很少進行相關(guān)的財務決策，導致資金效益顯然低下。
3、財政收支兩條線的改革力度不夠。
事業(yè)單位收支兩條線是改革的必然要求。財政體制改革提出事業(yè)單位實行收支兩條線，部分事業(yè)單位由于在稅收和非稅收入定位不明確，仍有一些單位出現(xiàn)自收自支的現(xiàn)象，事業(yè)單位的部分資金尤其是經(jīng)營性收入游離于財政監(jiān)管之外，非稅收入管理制度尚待進一步完善。
4、資金來源多渠道，綜合預算編制不完善。
由于預算編制是從基層由下而上進行編制，編制上的不科學性使得一些事業(yè)單位人為地將有些經(jīng)營性資金不納入預算管理，游離預算管理之外從而可能引發(fā)小金庫。
5、事業(yè)單位人員經(jīng)費、部分業(yè)務運行。經(jīng)費不足，造成資金使用上的不規(guī)范。
在我國部分事業(yè)單位國家只從政策上給予保障，財政預算經(jīng)費如人員經(jīng)費、部分業(yè)務項目經(jīng)費等是嚴重不足的，從預算的角度上看，得先保證人員經(jīng)費的支出，經(jīng)費的不足，導致資金的濫用，有些單位因沒有或者經(jīng)營性收入不足，從維護穩(wěn)定的角度出發(fā)，用項目經(jīng)費、基本建設(shè)經(jīng)費發(fā)放人員津補貼。
6、固定資產(chǎn)管理不規(guī)范。
由于事業(yè)單位未對國有資產(chǎn)進行經(jīng)營性和非經(jīng)營性的有效劃分，事業(yè)單位的經(jīng)營創(chuàng)收正是利用了這部分資源進行科技服務，創(chuàng)造了一定的財富，彌補事業(yè)經(jīng)費的不足。從國有資產(chǎn)的構(gòu)成來看是不均衡的，資產(chǎn)的購置者、使用和維護者不一致，勢必會造成國有資產(chǎn)的流失，對單位資產(chǎn)的運作以及資產(chǎn)的保值增值情況缺乏有效的監(jiān)督，同時也造成成本費用支出的不合理。HtTp://
7、財務人員的財務管理意識薄弱、財務崗位權(quán)責弱化。
計劃經(jīng)濟體制下的職能實現(xiàn)工具弱化了事業(yè)單位財務人員的主動財務管理意識，再加上財務人員素質(zhì)的參差不齊，讓事業(yè)單位的財務管理水平低下，從而使得本應發(fā)揮財務控制和監(jiān)督職能的財務機構(gòu)基本上作為一個會計核算單位或報賬機構(gòu)存在。其主要表現(xiàn)有：①財務人員沒有參加重大經(jīng)濟決策的過程；②財務控制流于形式，如一些財務人員僅僅從會計的角度對發(fā)票、報銷單等資金劃撥手續(xù)進行審批，而沒有按照相關(guān)合同或文件對支出金額的正確性、合理性進行核對；③財務人員沒有對會計信息進行相關(guān)的整理、提煉和加工，有些單位甚至全年都沒有編制過基本的財務報表，其直接后果就是既不能為相關(guān)的經(jīng)濟決策提供有用信息，又沒有及時掌握本單位的財務狀況和經(jīng)營情況。
三、對事業(yè)單位改革進程中財務管理的建議
市場經(jīng)濟的實質(zhì)就是在一定規(guī)則約束下的市場主體的相互獨立和產(chǎn)權(quán)清晰，在新公共財政與新公共管理主義的改革浪潮中，為了適應與促進市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，服務型政府已經(jīng)成為了政府改革的必然趨勢，這勢必要強化政府在公共事務中的“市場化”地位，讓其與市場經(jīng)濟的發(fā)展更加和諧與融洽。因而，加強自身的“市場化”地位也成為了改善作為完善政府職能而存在的事業(yè)單位的財務管理改革的一個必然趨勢，為了更好的加強事業(yè)單位的“市場化”地位，主要應該從以下幾個方面入手：
（一）繼續(xù)深化事業(yè)單位財務管理體制改革。
計劃經(jīng)濟體制下一刀切的財務管理體制已經(jīng)很難再適應市場經(jīng)濟條件下的事業(yè)單位發(fā)展，我們應該繼續(xù)深化事業(yè)單位的財務管理體制改革，增強其“市場化”地位。
1、繼續(xù)完善事業(yè)單位的分類改革，確定不同的市場主體地位。
事業(yè)單位的存在具有歷史特殊性，在市場經(jīng)濟發(fā)展的改革浪潮中，有加強“市場化”的趨勢。但是，也并不是所有的事業(yè)單位都需要關(guān)注其資金使用的經(jīng)濟效益，所以，改革的首要目標是完善事業(yè)單位的分類改革，從而確立相應的財務管理目標。
具體來說，準政府類型和純公益類事業(yè)單位財務管理的主要目標是追求財政資金使用效益的最大化，重點在資金使用上而非其資金盈利性；準公益性事業(yè)單位的目標是追求財政資金和社會資金使用的綜合效益最大化，關(guān)注的重點除了資金使用以外還有財政資金與社會資金的保值、增值以及盈利；純經(jīng)營類的事業(yè)單位就應當與市場中的企業(yè)定位一致，追求的財務管理目標是盈利最大化，但其前提條件是其追逐盈利的過程中不能對公共服務和公共事業(yè)產(chǎn)生負的外部效應。
2、引入權(quán)責發(fā)生制，增強事業(yè)單位會計信息的財務決策權(quán)。
對于準政府類和純公益類的事業(yè)單位，其主要定位還是在于其政府職能的實現(xiàn)，無需關(guān)注財政資金的盈利性，需要的相關(guān)信息比較少，所以可以仍然適用收付實現(xiàn)制的會計核算；對于純經(jīng)營性的事業(yè)單位而言，企業(yè)的市場地位需要更加全面和相關(guān)的會計信息來支持其財務決策的做出，因此應當引入權(quán)責發(fā)生制的會計核算體制，增強會計信息的決策有用性；準公益性事業(yè)單位的財務管理目標相對比較復雜，既要考慮財政資金的使用，又要兼顧社會資金的盈利性，單純的用某一單一的會計核算體制都難以滿足其財務要求。所以，相應的解決方法有兩種：①嚴格區(qū)分事業(yè)單位的資金使用途徑，對于公益性的資金使用，沿用收付實現(xiàn)制的會計核算體制，而對于經(jīng)營性資金使用，引入權(quán)責發(fā)生制。
②對于難以具體區(qū)分資金使用的，在用收付實現(xiàn)制核算的基礎(chǔ)上，再用權(quán)責發(fā)生制核算一遍，從而滿足事業(yè)單位參與市場競爭的信息需求。
（二）進一步完善事業(yè)單位財務管理制度。
事業(yè)單位財務管理應從只注重財政資金的預算編制、預算執(zhí)行和預算監(jiān)督轉(zhuǎn)到對單位全部資金的來源、使用以及所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益和社會效益的全過程進行核算和監(jiān)督：
1、加強綜合預算管理。事業(yè)單位預算是根據(jù)各單位職責、工作任務和事業(yè)發(fā)展計劃，編制的年度財務收支計劃，反映單位資金收支、業(yè)務活動和事業(yè)發(fā)展的規(guī)模和方向，是部門預算編制的基礎(chǔ)，也是單位財務工作的基本依據(jù)，所以各單位的預算外收入、經(jīng)營收入也應全部納入預算管理，編制年度綜合預算，全面反映部門及所屬單位預算內(nèi)外資金收支狀況，不得“坐收”、“坐支”。
2、深化和完善事業(yè)單位國庫集中支付系統(tǒng)，運用國庫集中支付系統(tǒng)軟件對財政數(shù)據(jù)進行分析，加強財政與經(jīng)濟聯(lián)系的分析，同時完善和利用各部門的財務軟件系統(tǒng)對預算外、經(jīng)營性資金全面剖析、把握資金的走向，關(guān)注資金的使用效率，發(fā)現(xiàn)問題，查找原因，提出對策，提高預、決算分析水平，更好地為領(lǐng)導決策服務。
3、加強事業(yè)單位的資產(chǎn)管理，防止國有資產(chǎn)流失。事業(yè)單位資產(chǎn)管理部門要會同有關(guān)部門做好固定資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記、變動和糾紛的調(diào)處，盡可能地將經(jīng)營性資產(chǎn)和非經(jīng)營性資產(chǎn)區(qū)分開來，對單位資產(chǎn)的運作以及資產(chǎn)保值增值情況進行有效的審計監(jiān)督，確保國有資產(chǎn)保值增值，防止國有資產(chǎn)流失。
（三）加大事業(yè)單位財務信息的透明度，增強對事業(yè)單位財務決策的外部監(jiān)督事業(yè)單位雖然是作為政府職能的輔助部門存在，但是在“理性經(jīng)濟人”的假設(shè)前提下，事業(yè)單位與政府之間同樣存在“委托—”關(guān)系。事業(yè)單位目標利益函數(shù)和政府的職能目標函數(shù)是存在差異的，在市場化改革的推動下，這種目標差異矛盾就變的更為明顯與尖銳。而缺乏有效的外部監(jiān)督更助長了事業(yè)單位財務“機會主義”行為，從而阻撓了政府職能目標的實現(xiàn)。因此，適當?shù)呢攧展_就像是引入一個有效的外部監(jiān)督，一方面，加強公眾對政府的信心，另一方面也可以約束事業(yè)單位的“機會主義”行為。
（四）強化事業(yè)單位財務人員的財務管理意識，提高財務人員的基本素質(zhì)財務管理體制的完善是改觀事業(yè)單位財務管理狀況的必要前提，但是光有這個前提是遠遠不夠的，財務人員的素質(zhì)高低也起著一個決定性的作用。因而，要加強事業(yè)單位的財務管理水平的另一個重要方面就是加強事業(yè)單位的財務人員財務管理意識和專業(yè)水平。一方面，強化財務人員的財務管理意識，要讓投資風險、籌資成本、資金的時間價值、經(jīng)營收益等基本財務意思深入人心；另一方面，加強對已有財務人員的后續(xù)教育以及新進財務人員的專業(yè)水準把關(guān)，提升財務人員的專業(yè)素養(yǎng)。
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中圖分類號:F275文獻標識碼:A
文章編號:1009-2374 (2010)30-0106-03
妥善處理好并購重組中的有關(guān)財務管理問題,是實現(xiàn)資本成功運作的前提和基礎(chǔ)。文章結(jié)合并購重組實踐,分析了并購重組前調(diào)研過程中的財務管理問題,以及在資產(chǎn)評估過程中的財務管理問題,利用財務管理理論指導談判協(xié)議的起草,以及企業(yè)并購后一系列財務管理問題的處理等,對開展企業(yè)并購工作具有一定的指導作用。
1前期調(diào)研的財務問題
開展前期調(diào)研是企業(yè)資本運作、并購重組的前提,通過調(diào)研作出實施決策,如果調(diào)研不充分,關(guān)鍵問題不了解,作出的并購決策可能就是錯誤的。在調(diào)研過程中,除對企業(yè)概況、人員、資產(chǎn)分布、產(chǎn)業(yè)特點、發(fā)展趨勢等內(nèi)容作全面了解外,更要關(guān)注企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及組成情況,是否存在財務風險,全面分析或有事項,并根據(jù)調(diào)研情況,對企業(yè)的財務狀況作出客觀評價,提出科學意見和建議。
1.1系統(tǒng)了解目標企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成情況
資產(chǎn)構(gòu)成情況是企業(yè)狀況的重要方面,優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)情況是企業(yè)規(guī)范暢通運作的前提和基礎(chǔ)。在并購重組時,應將資產(chǎn)構(gòu)成狀況作為重點進行調(diào)查,包括并購目標企業(yè)的總資產(chǎn)情況、凈資產(chǎn)情況、注冊資本構(gòu)成、負債結(jié)構(gòu)、企業(yè)負擔情況、經(jīng)營性資產(chǎn)狀況等。通過深入調(diào)研了解,對目標企業(yè)在財務角度有一個大體的評價。
1.2準確把握目標企業(yè)的財務風險
有效防范財務風險是衡量企業(yè)財務運作能力的重要尺度,要對目標企業(yè)的財務管理基礎(chǔ)工作是否完善、專業(yè)人員業(yè)務素質(zhì)情況、財務機構(gòu)職能情況、應對外部環(huán)境變化措施能力等作出正確判斷,并判斷目標企業(yè)是否具有較強的財務決策能力,資本結(jié)構(gòu)是否合理,根據(jù)財務狀況對今后企業(yè)的營運發(fā)展能力作出科學判斷。同時,應審查企業(yè)隱性負債,對或有負債及潛在的危機等問題進行分析評價。
2企業(yè)并購過程的財務管理
2.1并購的財務風險
企業(yè)并購是一項高風險性的經(jīng)營活動,風險貫穿于并購活動的始終,財務風險又是并購風險中的重要組成部分。并購的財務風險主要包括以下方面:
(1)目標企業(yè)價值評估風險,目標企業(yè)的估價取決于主并企業(yè)對未來收益的大小和時間的預期,對目標企業(yè)的價值評估可能高于其實際價值,這就產(chǎn)生了目標企業(yè)的價值評估風險。它主要受主并企業(yè)所獲取的信息質(zhì)量的影響,包括目標企業(yè)的性質(zhì)(上市還是非上市公司等)、并購的性質(zhì)(善意并購還是惡意收購)、準備并購的時間、并購企業(yè)審計的時間距離并購的時間長短等。
(2)流動性風險。流動性風險是指企業(yè)并購后由于債務負擔過重,導致企業(yè)發(fā)生財務危機的可能性。流動性風險在采用現(xiàn)金支付方式的并購企業(yè)表現(xiàn)尤為突出。如果主并企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)能力差,融資能力不強,現(xiàn)金流量安排又不合理,則流動比率會大幅度下降,給主并企業(yè)帶來資產(chǎn)的流動性風險,影響其短期償債能力。
(3)融資風險。并購的融資風險是指主并企業(yè)能否按時足額地籌集到資金以保證并購的順利進行。
(4)杠桿收購的償債風險。之所以把杠桿收購的償債風險單獨列示出來,是因為其有特殊性。杠桿收購指并購企業(yè)通過舉債獲得目標企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn),并用目標企業(yè)的現(xiàn)金流量來償還負債的方法。杠桿收購是一把雙刃劍,杠桿收購會給目標公司帶來正反兩方面的效應。
杠桿收購帶來的財務風險有以下幾種:第一,債務成本風險。由于杠桿收購中大部分資金是靠債務取得的,借債率非常高。收購后,目標公司要經(jīng)過資產(chǎn)剝離、非核心資產(chǎn)拍賣、管理層的職能轉(zhuǎn)變等一系列變化。這些變化有很大的不確定性,企業(yè)存在著不能按照約定到期支付利息和股息而引起經(jīng)濟損失的可能性,同時也存在著融資時債務成本過高而盈利過低形成的虧損風險。第二,歸還本金風險。由于杠桿收購后要對目標公司進行重整,由此會帶來一系列重大變化,能不能達到預定的目標,存在著很大的不確定性。也就是說,目標公司存在著不能按規(guī)定到期歸還借款本金而引起經(jīng)濟損失或債權(quán)人要求清算的可能性。第三,再融資的風險。被收購的目標企業(yè)由于在杠桿收購的過程中借了大量的債務,勢必會影響到目標公司的財務狀況,諸如企業(yè)的資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、銷售利潤率、經(jīng)濟附加值、利息倍數(shù)等經(jīng)濟指標,這些指標都直接影響著公司的再次融資。若收購后的公司不能及時再融到所需資金,或再融資成本增加而引起經(jīng)濟損失,也存在著不能償還債務的風險的可能性。第四,貸款技術(shù)性違約風險。在杠桿收購中最容易出現(xiàn)的風險是貸款違約風險,這種風險有時是技術(shù)性的。一條違反合約的陳述對借款人而言有兩個實際后果:一是如果出現(xiàn)這種違約行為,銀行在交易結(jié)束時和結(jié)束以后都不會按要求開展業(yè)務;二是陳述或保證的錯誤會引發(fā)貸款協(xié)議的違約。
2.2并購的財務整合
(1)財務目標的整合。財務管理的目標是財務管理工作的起點和終點,只有在統(tǒng)一的財務管理目標的指引下,新的財務管理組織才能正常、有效地運行。企業(yè)并購的目標是通過核心能力的提升和競爭優(yōu)勢的強化創(chuàng)造更多的新增價值。因此,在財務整合過程中,企業(yè)必須緊緊圍繞這一目標,以成本管理、風險控制和財務管理流程的優(yōu)化為主要內(nèi)容,通過財務整合力求使并購后的公司在經(jīng)營活動上統(tǒng)一管理,在投資、融資活動上統(tǒng)一規(guī)劃,最大限度地實現(xiàn)并購的整合和協(xié)同效應。
(2)財務制度的整合。財務制度的整合就是企業(yè)所實施的一系列財務政策的選擇,包括財務核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。并購雙方只有人員、機構(gòu)、制度三方面的整合工作都做好了,才能為并購公司對被并購公司實施有效的財務控制奠定基礎(chǔ)。財務制度的整合歸根結(jié)底是企業(yè)所實行的一系列的財務政策的選擇。由于財務政策是一種自主選擇性的政策,并購前各方企業(yè)是根據(jù)各自的總體目標和現(xiàn)實要求所制定或選擇有利于自身發(fā)展的財務政策,因此,處于不同利益主體地位的并購各方在并購前其財務政策會存在很大的差別;而并購后各方合并為一個企業(yè)群體,在總體目標上具有一致性,因此,在選擇財務政策時不能再僅僅從單個企業(yè)的角度出發(fā),而應當以并購后整個集團的利益和目標為基點來選擇或制定財務政策。
(3)財務組織機構(gòu)和職能的整合。作為財務組織機構(gòu),權(quán)責必須明確,并能相互制約。各部門和部門內(nèi)的每一個成員,都應做到權(quán)、責、利明確。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置要與企業(yè)經(jīng)營過程的復雜程度、財務管理和會計核算業(yè)務量的大小相一致。如果企業(yè)經(jīng)營過程復雜,財務管理和會計核算業(yè)務量大,財務組織機構(gòu)就應相應大些,內(nèi)部分工也應細些,并可考慮將財務管理和會計機構(gòu)按其職能的不同劃分開來。反之亦然。財務組織機構(gòu)部門的責權(quán)分工必須明確,并能相互制約。機構(gòu)內(nèi)部的各部門和每一個職工,都應明確其職權(quán)、責任和具體的任務,做到部門之間、人員之間職責清、任務明,以避免互相扯皮,這是財務部門能否有效履行責任的重要保證。
2.3并購的成本控制
企業(yè)并購成本是指企業(yè)因并購而發(fā)生的一系列費用的總和,它除了包括購買目標企業(yè)的成本和并購后進行整合管理的成本外,還包括機會成本(即企業(yè)為并購而放棄其他投資所獲得的收益)。根據(jù)并購行為的特征以及成本習性,并購成本可以劃分為并購實施前的準備成本、并購交易成本和并購后的整合成本。并購前的準備成本主要包括目標公司信息的收集成本、目標公司的選擇成本等。并購交易成本是主并企業(yè)為獲得目標企業(yè)而付出的成本,并購交易成本的高低直接影響了主并企業(yè)未來的投資回報率。影響并購交易成本的因素主要包括交易雙方的信息對稱程度、目標企業(yè)評估的方法和程序、并購過程的涉稅成本以及政治因素等。
企業(yè)應根據(jù)自己的并購動機來選擇并購方式,如果企業(yè)以追求規(guī)模經(jīng)濟為目的,就要選擇橫向并購,這種方式不僅降低了產(chǎn)品的單位成本,也減少了競爭對手,因為橫向并購的對象就是自己現(xiàn)有的或潛在的競爭對手;如果企業(yè)以降低交易費用為目的,就要選擇縱向并購,因為這種并購方式讓企業(yè)實現(xiàn)了縱向生產(chǎn)一體化,減少了市場交易環(huán)節(jié)及其費用,也節(jié)約了很多時間成本;如果企業(yè)以分散經(jīng)營風險為目的,就應選擇混合并購,以實現(xiàn)多元化經(jīng)營。合理編制并購預算,強化預算控制,預算的制定要以并購目標為前提,根據(jù)并購目標具體地、系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達到并購目標而必須擁有的經(jīng)濟資源及其配置情況。對于續(xù)存集團公司來說,可以根據(jù)被并購公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進行預算控制。
3企業(yè)并購后的財務管理
并購協(xié)議正式簽訂后,按照協(xié)議規(guī)定履行相關(guān)程序后進行的重組整合,對做好資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)、資產(chǎn)過戶手續(xù)、賬務處理,真正與母體企業(yè)在財務管理上無縫對接,實現(xiàn)實質(zhì)性重組,達到收益最大化和對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財務活動實施有效管理有重要意義,并且也使并購以后的生產(chǎn)要素發(fā)揮出最大的效應,最終實現(xiàn)盤活資產(chǎn)存量、提升企業(yè)市場競爭力的目的。
3.1財務管理目標的整合
財務管理目標決定著企業(yè)各種財務決策的選擇。不同環(huán)境下的企業(yè)所確立的財務管理目標不同,或是追求利潤最大化,或是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,或是股東財富最大化。企業(yè)并購后的財務整合中只有確定了統(tǒng)一的財務管理目標,才能使新的財務管理組織發(fā)揮其作用,并有助于企業(yè)日常理財行為的高效與規(guī)范。
3.2財務會計核算制度的整合
財務會計核算制度的整合是保證企業(yè)合并后能夠正常地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動并提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。財務會計核算制度的整合任務是:統(tǒng)一并購雙方的會計制度;進一步加強內(nèi)部控制制度;規(guī)范投資制度、融資制度、股利分配制度、信用管理制度等。
3.3財務組織機構(gòu)及其職能的整合
主并企業(yè)為達到對被并企業(yè)財務會計控制的目的,由主并企業(yè)向被并企業(yè)委派財務負責人并賦予其以下職責:組織被并企業(yè)的日常財務活動;對被并企業(yè)的理財事項實施監(jiān)控;在涉及影響整個企業(yè)的重大事件時享有決策權(quán);把主并企業(yè)的有關(guān)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到被并企業(yè)的預算中去,并對被并企業(yè)各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制;審核被并企業(yè)的財務報告;負責對被并企業(yè)所屬單位會計人員的業(yè)務管理;定期向主并企業(yè)報告被并企業(yè)的資產(chǎn)運行和財務狀況。
3.4委派財務負責人進行管理
并購目標企業(yè)接收后,要確保財務管理平穩(wěn)過渡。并購公司應盡快委派財務負責人,根據(jù)并購公司的戰(zhàn)略意圖和財務管理要求,開展整合工作,進行財務監(jiān)督,硬化產(chǎn)權(quán)約束。委派的財務負責人向并購方母公司和被并購方負雙重責任。同時,結(jié)合對應的并購企業(yè)財務人員管理規(guī)定,制定財務管理人員的選拔、任命、考核和獎懲制度,提高財務工作效率。
3.5存量資產(chǎn)、負債的整合
企業(yè)并購的目的在于降低營運成本,擴大市場份額,實現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置,增強核心競爭能力。存量資產(chǎn)、負債的整合有助于實現(xiàn)上述目的。其整合的對象是以并購企業(yè)為主體,對并購雙方的資產(chǎn)、負債進行分拆,實行優(yōu)化組合。
3.6加強資金管理
資金管理關(guān)系到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營,是財務管理的核心。應盡快建立與并購公司相配套的資金管理系統(tǒng),采取全面預算、動態(tài)監(jiān)控及內(nèi)部審計等手段,以現(xiàn)金流為紐帶,以信息流為依據(jù),防范和控制財務及經(jīng)營風險。同時,應結(jié)合并購企業(yè)資金管理實際,實現(xiàn)資金的集中統(tǒng)一管理,加大資金使用的監(jiān)管力度,最大限度地發(fā)揮資金的使用效率。
4結(jié)語
企業(yè)并購是一項風險極高的資本運作,對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。它在給企業(yè)帶來收益的同時也可能帶來一系列問題。因此,在并購過程中,為了降低風險,減少或規(guī)避各種不利影響,并購企業(yè)應以經(jīng)濟利益為出發(fā)點,以財務戰(zhàn)略管理為重要手段,選擇好理想的目標公司,有效實施目標企業(yè)定價戰(zhàn)略,合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,加強并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,做好并購后企業(yè)的財務整合工作,充分發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應,提高經(jīng)營規(guī)模。只有這樣,才能提高對環(huán)境變化的適應力和應變力,才有助于并購成功和企業(yè)的長期發(fā)展。
參考文獻
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物資計劃的準確性直接影響到采購任務的能否正確執(zhí)行和供應時間的長短。在實際工作中，因型號不清或沒有圖紙資料的計劃給采購工作帶來很多被動，在商務談判方面沒有主動性，在供貨時間上也沒有辦法保證。要做好采購管理，須做好計劃的編制、審核工作，準確、及時和全面、系統(tǒng)的計劃是依靠相關(guān)部門和人員共同努力的結(jié)果。
1、做好基礎(chǔ)資料的收集、整理工作，齊備完整，及時歸檔。項目竣工后技術(shù)資料和變更某些部件的圖紙的完整歸檔，以及引進新技術(shù)、新設(shè)備和新材料后，在改善勞動條件、提高產(chǎn)量質(zhì)量、節(jié)約生產(chǎn)成本的同時，還得注重第一手資料的收集、整理工作，落實具體負責人，相關(guān)人員現(xiàn)場驗收，實行目標考核，資料不全不予結(jié)算，促進資料的完整、及時歸檔工作，為今后制定采購計劃奠定堅實的基礎(chǔ)。
2、使用單位和相關(guān)管理部門確定專人負責采購計劃的擬定、審核工作，并在相關(guān)工作會議上通報計劃內(nèi)容，征求相關(guān)人員對所需物資名稱、規(guī)格型號和實際消耗量等的意見。另外，保持基層單位計劃員的相對穩(wěn)定性、專業(yè)性，以及選擇責任心強的同志做計劃。計劃經(jīng)驗缺乏或者責任心不強的同志在擬定計劃時很難提高計劃的準確性，還會出現(xiàn)延誤計劃的現(xiàn)象，有時甚至抄計劃都會出現(xiàn)筆誤。在計劃申報中就發(fā)生過一個單位，在幾天內(nèi)竟然申報同一種物資計劃，主要是由于擬定計劃和審核計劃的同志多人負責的結(jié)果。同時，要求計劃員經(jīng)常深入生產(chǎn)現(xiàn)場，掌握物資的具體規(guī)格型號和消耗、庫存情況，掌握采購物資使用的質(zhì)量和壽命，做好主要物資的跟蹤記錄。
3、注重計劃申報的及時性和數(shù)量性，控制非計劃物資的采購。之所以要求有計劃，主要是有計劃的采購可以降低采購成本，減少中間不必要的浪費，在正常周期內(nèi)采購的物資，有充足的時間進行比價，了解市場多方信息，在商務談判方面占優(yōu)勢。如果計劃申報只允許有一、二天的采購時間，不僅無法進行市場信息的了解，而且一旦供貨商知道是急需物資后，價格沒有辦法降低，特別是本地沒有庫存的還得臨時從外地調(diào)運，如果計劃采購數(shù)量小，一次采購一、二塊鋼板或者幾百公斤鋼材，車輛運輸費在采購金額中占的比例都很大，造成單價很高。還有的在準備申報采購時，時間較寬裕，但因某個人擔擱，或者審批過程過長，最終造成供應的緊迫性，作為急件處理。
4、建立健全計劃申報(使用部門)、計劃管理和物資采購等部門的管理網(wǎng)絡(luò)，明確職責，齊抓共管，根據(jù)物資的需求量、庫存量和實際消耗情況全面、系統(tǒng)地安排計劃采購量。充分發(fā)揮計劃部門和采購部門的職能管理作用，防止出現(xiàn)“越俎代皰”的現(xiàn)象，禁止使用單位借緊急需要為由直接安排供應商送貨，或者直接要求采購某廠家的產(chǎn)品。
二、加強物資采購過程控制。增強采購工作透明度。接受職工群眾監(jiān)督
1、統(tǒng)一采購渠道，規(guī)范操作程序
1)建立健全采購網(wǎng)絡(luò)體系，加強合格供應商管理
以建立健全物資集團化采購、專業(yè)化采購和職能化采購體系為目標，堅持集中采購和分散采購并存，主供應商和次供應商并存，引入競爭機制，降低管理成本，提高管理效果，還可以保持供應的穩(wěn)定性。同時，建立規(guī)范、科學和可操作性強的合格供應商評價標準。
加強合格供應商管理，采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比相結(jié)合的方法，從供應物資的質(zhì)量和供應商的可靠性、能力、服務水平等方面進行考核，實行供方的動態(tài)管理，建立供方檔案。根據(jù)物資類別和供方物資對生產(chǎn)的影響等，實行分類控制。
2)規(guī)范招議標、比價制度，公開操作過程
職工群眾關(guān)注的焦點主要是采購質(zhì)量的可靠性、采購價格的合理性、采購過程的透明度等，將有關(guān)采購信息公開體現(xiàn)了企業(yè)民主管理的程度，也體現(xiàn)出企業(yè)的工作作風，一方面既能不斷促進職能部門的工作效率，防止相關(guān)人員的職務犯罪；另一方面還可以接受群眾監(jiān)督，讓廣大職工參與企業(yè)管理。
公開采購操作過程，將招議標、比價工作納入日常化管理范疇，實行“陽光”采購。在進行招議標、比價采購時評價標準要規(guī)范、可操作性強，要考慮到投標單位的規(guī)模層次，以及是否屬于生產(chǎn)型企業(yè)等因素。規(guī)模層次不同，質(zhì)量標準不同，生產(chǎn)成本就不一樣，在進行招議標、比價時就不能以統(tǒng)一標準衡量，所以說在進行招議標時價格最低的并不一定是首選的產(chǎn)品。同時，確定專家?guī)旌捅O(jiān)督人員，抽簽選擇相關(guān)專業(yè)人員和職工代表參與招議標全過程。將招標公告、評標結(jié)果及比價采購等信息通過一定形式一定渠道及時進行公布，真正做到堅持公開、公平、公正的原則。
2、完善審核、審批程序，健全采購審計和監(jiān)督考核機制
在一些企業(yè)，采購部門往往被當作“賊”來防，采購監(jiān)控遠大于利用，談不上發(fā)揮采購的作用，采購部門成了單純的“出訂單的、作合同的、去提貨的”，不重視采購人員的素質(zhì)和業(yè)務水平，認為有錢都能買到東西。也有的采購部門，只有幾個人，工作照樣能維持，但工作效率和采購效果如何就不敢肯定，計劃直接轉(zhuǎn)給供應商，供應商就成了間接的采購單位?；蛘吒纱嘁詢r格選擇廠家，一味追求低價。隨著經(jīng)濟建設(shè)的持續(xù)發(fā)展。采購管理的不斷深化，采購作用愈顯重要，就得以總成本觀和戰(zhàn)略的思維來對待采購工作。對相關(guān)采購人員加強引導，注重素質(zhì)、業(yè)務知識和警示教育，建立一套完善的審核、審批制度和監(jiān)督、考核方法，既要能充分發(fā)揮采購人員的作用，又要有約束措施。審核、審批手續(xù)要靈活、適用，同時又能有效地控制整個采購過程。匯報程序多，審核、審批時間長，層層要求把關(guān)，到最后層層都難把關(guān)，容易流于形式，既影響采購時間又影響采購質(zhì)量。
(1)建立采購責任制、使用責任制和相互監(jiān)督機制。建立采購責任制。采購管理主管為總責任人，根據(jù)相關(guān)評價資料和具體采購的執(zhí)行情況，對不合理的采購和不盡職的人員進行業(yè)務調(diào)整，監(jiān)督、控制整個采購過程。計劃員、采購員、審核人員、進貨管理員和評價人員等相關(guān)人員為具體責任人，對自己承擔的工作內(nèi)容負責，同時責任人間須相互把關(guān)，及時反饋不合理的信息。如采購計劃員，其職責包括需求分析、市場分析、庫存分析和計劃的制訂、下達等，而采購員通過實際市場了解和掌握的庫存情況，將相關(guān)信息反饋給計劃員，驗證計劃員分析的準確性，促使計劃員及時制定更準確、更全面的采購計劃。建立使用責任制。是指使用單位確定專人負責跟蹤物資的使用情況，按照管理程序及時反饋采購的物資質(zhì)量，追究故意隱瞞問題的同志的責任。另外也是為了更好地防止使用單位與供應商間串通，以次充好，或者假借專利產(chǎn)品、新產(chǎn)品和資料不全為由導致采購價格較高，從而損害企業(yè)利益。同時采購部門和使用部門、責任人之間又要有約束機制，相互監(jiān)督，對不合理的采購有防范措施。
(2)建立財務審計部門的監(jiān)督機制和采購人員的考核機制。在許多企業(yè)，一般都是以生產(chǎn)為中心，采購部門大多處在“被告”地位，“做得好是應該的，做得不好就是能力問題”，看不出有什么明顯的成績，而且領(lǐng)導也很少會考慮怎樣激勵他們，導致相關(guān)采購人員的積極性和進取性差。要做好采購管理工作，必須發(fā)揮相關(guān)人員的積極主動性，根據(jù)采購績效管理，從成本、質(zhì)量和交貨期等方面對相關(guān)責任人員有獎有罰，財務審計部門通過審核計劃執(zhí)行情況，以及采購資金和采購渠道的合理性，結(jié)合部門和個人工作效率、采購效果等對相關(guān)人員進行考核。
3、建立健全職工群眾參與的采購管理反饋網(wǎng)絡(luò)
