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中圖分類號：TF526 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2015）06-0313-01
一、案例實施背景
在計劃經(jīng)濟體制下，電煤的供應(yīng)嚴格按照國家計劃指令進行，偶爾會由于運輸、生產(chǎn)及有關(guān)不可抗力的事件發(fā)生而導(dǎo)致的發(fā)電用煤緊張局面，但它可以完全排除由于對電煤價格的爭議而導(dǎo)致的發(fā)電用煤緊張局面。在今天，以市場為主的電煤供應(yīng)格局已經(jīng)形成，國家取消了重點合同，國家不在進行指導(dǎo)價，完全由煤電雙方協(xié)商解決。在煤炭和火力發(fā)電企業(yè)以兩個不同的市場主體存在的情況下，因利益之爭而不可避免地導(dǎo)致電煤價格之爭，尤其是近幾年，由于受供求關(guān)系變化劇烈的影響，電煤價格的博弈直接導(dǎo)致了煤炭行業(yè)和連城發(fā)電公司的沖突。
二、燃料戰(zhàn)略采購的意義及地位
戰(zhàn)略采購已成為全球領(lǐng)先企業(yè)降低成本和提升企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個新型而有效的工具。在最近20年里，日本、北美和歐洲企業(yè)將戰(zhàn)略采購作為一項基本的采購理念來貫徹，著名咨詢公司科爾尼已為全球500強企業(yè)中的三分之二定制過戰(zhàn)略采購方案以幫助這些企業(yè)改善績效。相對而言，中國大多數(shù)企業(yè)對戰(zhàn)略采購的認識和實踐處于自發(fā)狀態(tài)，只有少數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略采購是自覺主動行為。實踐證明，加強采購管理，是企業(yè)降低成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是保證商品質(zhì)量的重要手段，是提高企業(yè)敏捷性的重要前提，是增強企業(yè)核心競爭力的重要途徑。
連城發(fā)電公司燃料戰(zhàn)略采購的意義在于：首先，研究戰(zhàn)略采購的相關(guān)理論，豐富現(xiàn)代采購理論的內(nèi)涵與外延，并幫助公司找準采購管理中存在的問題，在應(yīng)對電力市場競爭的挑戰(zhàn)中認清形勢；其次，通過探索戰(zhàn)略采購管理的實施，優(yōu)化連城發(fā)電公司采購渠道與供貨質(zhì)量，將成本控制提升到更高層次，進一步提高企業(yè)的核心競爭力；最后，通過戰(zhàn)略采購管理的實施，有助于連城發(fā)電公司擺脫電煤供需的窘境，對其它發(fā)電企業(yè)都具有重要的借鑒價值。
三、迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購的探索
“以迂為直”是商業(yè)經(jīng)營活動中常用的謀略。有時為了達到某項預(yù)定的目標，但由于人力、物力、財力、技術(shù)等條件所限，無法直接實現(xiàn)，于是通過其他途徑，迂回曲折，同樣可以達到預(yù)定目標。這便是間接路線，“以迂為直”的謀略?！耙杂貫橹薄钡年P(guān)鍵在于預(yù)定目標的可行性，然后是找出其有關(guān)的條件和因素，利用其相互關(guān)聯(lián)的矛盾，迂回繞道，達到目標。
在供需矛盾突出的煤炭市場上，如何選擇適合于連城發(fā)電公司的戰(zhàn)略采購是燃料管理工作新的課題。
迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購就是守正出奇謀煤點，用心用腦做煤事。就是要求燃料工作謙虛謹慎，戒驕戒躁、不招搖過市、不陷入不必要的矛盾和沖突，心懷“三寬”，為企業(yè)的生存和發(fā)展開拓越來越寬廣的空間；就是以保機組安全運行的煤炭供應(yīng)為基礎(chǔ)，以追求企業(yè)利益最大化為目的，精打細算控制燃料成本，完善自我感恩企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造財富以報社會。
迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購就是要我們實事求實，憑自己的良心去做事，簡單做人。守正，就是要守得住企業(yè)的盈利，守得住職工的幸福指數(shù)。企業(yè)的盈虧、職工的尊嚴及幸福度指數(shù)指標才是真正的指標，而其它指標要真實可靠，數(shù)據(jù)的真實，才能分析出我們的優(yōu)缺點，才能提出有價值的解決方案，才能做出科學(xué)的決策，避實就虛，避開對方的鋒芒，迂回到對方的側(cè)面或后面來攻擊對方相對薄弱的部位，加大供應(yīng)，提高儲存量，獲得話語權(quán)。
連城發(fā)電公司學(xué)習(xí)七臺河經(jīng)驗?！奥氏却蚱坪邶埥|部區(qū)域煤炭市場壟斷局面，提出‘引進蒙煤’的戰(zhàn)略，接卸了黑龍江省東部蒙煤引入的‘第一車’。煤價瘋狂上漲的煤炭市場，無疑給火電企業(yè)出了一道棘手的難題，龍江公司以降低標煤單價，確保燃料供應(yīng)為出發(fā)點，大膽提出了引進內(nèi)蒙煤炭的策略，在龍江公司的大力支持和積極協(xié)調(diào)下，成功引進了蒙煤，打破了七臺河市從來沒有外省煤炭進入的慣例。引進蒙煤有些人看來是錯誤的，認為對標煤單價不僅沒有貢獻，反而使供電煤耗及廠用電率都有所上升，蒙煤到七臺河剔稅后的確比當(dāng)?shù)赝瑹嶂档拿簝r高，但是由于蒙煤的進入七臺河煤價才得到有效控制，尤其是今年七臺河多次發(fā)生礦難，煤炭產(chǎn)量上半年下降30%以上，如果沒有蒙煤的供應(yīng)，七臺河的煤價至少還要上升30元以上，七臺河公司本年將加入虧損企業(yè)的行列?！?/p>
它的奇招就是引起蒙煤，蒙煤到七臺河剔稅后的確比當(dāng)?shù)赝瑹嶂档拿簝r高，由于蒙煤的進入七臺河煤價才得到有效控制。說明了一點，蒙煤到七臺河無稅標煤單價比當(dāng)?shù)馗?，但引進蒙煤限制了七臺河當(dāng)?shù)孛捍蠓臐q價。它的奇招就是上下一心，相互溝通，相互理解，相互扶持，相互配合，群策群力謀發(fā)展。
四、迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購的應(yīng)用
1.連城發(fā)電公司現(xiàn)狀及制約因素
對于連城發(fā)電公司來說，裝機容量是兩臺33萬千瓦機組，設(shè)計煤種是窯街煤電公司的窯街煤。從地理位置來看，隸屬于坑口電廠，隨著窯街地區(qū)多年的開采，儲藏量也在不斷的減少；加上社會經(jīng)濟發(fā)展對煤炭需求量的不斷增加，以及不斷變化的煤炭市場，使得窯街煤電公司供應(yīng)該公司的煤炭量越來越少，已不能滿足該公司機組發(fā)電對煤炭的需求，因此，公司不但失去了坑口電廠的優(yōu)勢，而且已成為煤炭運輸瓶頸電廠，特別是專用線的運雜費比國家鐵路運雜費高得多，地理位置制約著公司的發(fā)展。
2.迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購在連城發(fā)電公司 “保供應(yīng)、調(diào)結(jié)構(gòu)、控煤價”方面應(yīng)用
2011年燃料供應(yīng)特點是“淡季不淡”的特點異常突出，該公司周邊煤炭市場大幅漲價，煤質(zhì)進一步下滑，燃料成本大幅增加，拖欠煤款金額進一步加大，窯街煤電公司供煤斷斷續(xù)續(xù)，企業(yè)自購小礦煤供應(yīng)商減小，部分供應(yīng)商不敢大量供煤，煤場儲存量一直在警戒線上下漂移。在重重困難之下，該公司以“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、強機制、增效益”為思路，以“聚焦項目”為重點，發(fā)揚燃料“四千”和“四不怕”精神，積極應(yīng)對市場變化，采取了迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購，完成了28.13億度發(fā)電任務(wù)的煤炭供應(yīng)，完成了63.29萬噸的企業(yè)自購汽車煤，完成入廠煤不含稅標煤單價約544.06元/噸。
首先，在煤款分配方面采用了迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購。先付給有煤愿意給供煤的供應(yīng)商的煤款，再付有煤觀望供煤的供應(yīng)商的煤款，最后付無煤想供煤的供應(yīng)商的煤款。真的，這是我們采取的下下策，沒有辦法才采取的辦法。
其次，在資金跟不上的情況下，采用了低庫存高風(fēng)險低成本的戰(zhàn)略。在煤價高漲的今天，增加一噸的庫存量就會增加幾百元的燃料成本，說真的，現(xiàn)實情況，讓該企業(yè)存不起煤，就連機組的口糧正常供應(yīng)很難保證。下下策的策略只能讓他們夜夜難眠。
第三，在來煤極其不正常的情況，為了保證機組正常運行，他們加強同生產(chǎn)部門的溝通，采取了多存好煤多燒煤質(zhì)差的煤、摻燒煤底子的煤的方案。雖然犧牲了長時間存優(yōu)質(zhì)煤的熱質(zhì)、增加了設(shè)備、運行的困難，但有力保證了后續(xù)的機組發(fā)電。
2012年初面對依然嚴峻的供需市場形勢，該公司周密部署，緊盯發(fā)電目標，靈活機智的巧用迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購，守正出奇謀煤點，開辟煤炭供應(yīng)新渠道。4月份該公司成功引進內(nèi)蒙阿右旗的煤炭，新的供煤渠道的開辟，既保質(zhì)保量完成電煤的采購任務(wù)，又有效抑止了年初中長協(xié)供應(yīng)商提出煤炭價格上漲5%的底線，反而煤炭價格比上年同期大幅回落。
五、結(jié)束語
連城發(fā)電公司在燃料經(jīng)營管理新的形式下，建立燃料管理內(nèi)外信息系統(tǒng)，打破舊的煤炭供應(yīng)渠道，構(gòu)建新的煤炭供應(yīng)渠道，因地制宜、因時制宜的創(chuàng)新燃料戰(zhàn)略采購。企業(yè)競爭的領(lǐng)域內(nèi)，迂回曲折的燃料采購戰(zhàn)略實質(zhì)就是不要“硬打死拼”，在某些時候不要對競爭者和供應(yīng)商作直接的硬攻，必須從一般認為不大可能的方向上使用奇招，出奇制勝，最后實現(xiàn)目標。連城發(fā)電公司的迂回曲折的燃料戰(zhàn)略采購，有效的改變了強弱對比，實現(xiàn)了以弱勝強，以小搏大，以輕舉重，不但保質(zhì)保量的完成了發(fā)電所需的“口糧”，而且降低了燃料成本，促進了管理效益雙提升。
參考文獻
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戰(zhàn)略采購是用于系統(tǒng)地評估一個公司的購買需求及確認內(nèi)部和外部機會，從而減少總成本的管理方法。南加利福尼亞SCE公司在戰(zhàn)略采購實施了兩年后，每年的成本減少1.5億美元。對于SCE公司來說，最初的好處是每年可以節(jié)省1.5億美元，長期的優(yōu)勢是培養(yǎng)了一種組織能力，建立和維持這種關(guān)系，并在一個競爭激烈的效用社會中獲得成功。
《2001年全球供應(yīng)鏈管理年鑒》統(tǒng)計了全球供應(yīng)鏈各個節(jié)點上的數(shù)據(jù)。事實證明，70%以上的企業(yè)采購金額占銷售收入的百分比都在50%～70%之間。如何降低成本來提高企業(yè)的競爭力？很顯然，采購管理是其中的關(guān)鍵。
統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，對于大多數(shù)企業(yè)，降低采購總成本的1%對利潤增加的貢獻在8%以上！這是企業(yè)管理的最大杠桿。在不久前結(jié)束的“飼料行業(yè)的采購總監(jiān)班”上，飼料行業(yè)的采購成本降低對利潤的增長杠桿是1∶33！我相信，由于飼料行業(yè)對采購管理的執(zhí)著的實踐，飼料行業(yè)將是我國加入WTO之后最有競爭力的行業(yè)之一。
2001年，國家《政府采購法》出臺和《招標投標法》頒布實施，對我國經(jīng)濟活動中的采購規(guī)范起了里程碑的作用。2004年《政府采購法》修訂，2005年國家開始重視電廠建設(shè)中招投標的弊端等，這些都使得戰(zhàn)略采購管理的理念深入人心。
雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中，改進供應(yīng)鏈和物流管理是企業(yè)價值鏈一個有機的環(huán)節(jié)，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒，一方面過低的產(chǎn)品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產(chǎn)制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業(yè)的CEO如果不能意識到采購戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環(huán)。那么企業(yè)該如何重視采購戰(zhàn)略，在采購戰(zhàn)略方面應(yīng)該采取哪些措施來發(fā)展采購戰(zhàn)略的作用，提升企業(yè)自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位入手研究。
一、采購戰(zhàn)略的地位
為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃，以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。
在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制定采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進度表、目標以及個人責(zé)任。
二、重視采購戰(zhàn)略的意義
在目前的企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責(zé)任就是根據(jù)申購單上填寫的內(nèi)容，去找供應(yīng)商。日常工作中采購部門的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內(nèi)很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門?？傉J為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。
采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，降低1%的采購成本相當(dāng)于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應(yīng)的采購戰(zhàn)略。
三、采購戰(zhàn)略的制定
1.采購戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)
在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。
2.采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實施步驟
根據(jù)一般企業(yè)的特點，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程，這是整個價值采購的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應(yīng)市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。
(1)資源戰(zhàn)略制定
在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進行分類，過于復(fù)雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風(fēng)險和復(fù)雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設(shè)計的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。
采購物料細分模型以價值和風(fēng)險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險和復(fù)雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風(fēng)險、簡單且低價值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應(yīng)該放在采購管理費用控制方面。(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定
對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對潛在供應(yīng)商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險和支出水平。
對候選供應(yīng)商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應(yīng)商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關(guān)系進行分析，對于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。
(3)采購控制戰(zhàn)略制定
再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標設(shè)立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。
首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅持成為一項重要的組成部分。
績效考核對于采購人員完成既定目標至關(guān)重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標應(yīng)當(dāng)盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導(dǎo)。
四、結(jié)論
國內(nèi)重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結(jié)果卻不盡人意，主要是因為戰(zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文研究采購戰(zhàn)略具體實施計劃，在操作層次上實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業(yè)采購戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競爭力。
中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）10（c）-0100-02
企業(yè)要有戰(zhàn)略采購的意識，在它的推動下企業(yè)應(yīng)該對內(nèi)部的需求以及市場情況進行綜合的了解，找到適合供應(yīng)商建立科學(xué)的供應(yīng)商管理體系，保持產(chǎn)品的品質(zhì)和服盞乃平，由單一片面追求減少采購的資金成本發(fā)展為追求全部成本的減少，增強企業(yè)綜合的競爭力。戰(zhàn)略采購讓很多企業(yè)和供應(yīng)商關(guān)系進入新的狀態(tài)。
1 戰(zhàn)略采購的產(chǎn)生與原則
1.1 戰(zhàn)略采購的產(chǎn)生
20世紀70年代，Ammer提出要把采購歸入企業(yè)的戰(zhàn)略管理范圍，并且進行了對企業(yè)戰(zhàn)略采購相關(guān)理論的探究。美國咨詢公司科爾尼20世紀80年代在借鑒制造業(yè)成功的基礎(chǔ)上，首先闡述了戰(zhàn)略采購這個新名詞。從此以后采購要有戰(zhàn)略性逐漸在世界范圍里被大家和企業(yè)所關(guān)注和重視。
對于戰(zhàn)略采購的含義，不管是中國的還是外國的專家都缺少統(tǒng)一的解釋。現(xiàn)在很流行的含義是由Smektzer在1997年提出來的，他把戰(zhàn)略采購的含義解釋成計劃與實施戰(zhàn)略性操作性的采購決策過程。目標是對采購部門全部活動進行指導(dǎo)，這樣才可以實現(xiàn)企業(yè)制定好的計劃。
1.2 戰(zhàn)略采購原則
首先需要遵照成本最低的原則。戰(zhàn)略采購重要的出發(fā)點就是將成本保證在最低，而不是每一次的成本最低?？傮w的成本除了有采購的成本，還有像后期進行運行的成本等。所以電力企業(yè)在進行采購的過程中一定要重視總體成本的降低，對全部的采購流程牽涉的每一個項目的成本做好綜合的成本評估。
其次是要對供求的基本情況，例如基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)做好準確的分析。戰(zhàn)略采購不是簡單的與對手進行談判，它是要對市場進行詳細全面的了解，再和企業(yè)的發(fā)展做好協(xié)商。利用成本的數(shù)據(jù)分析以及對市場的調(diào)研這些重要的事實信息，認識到各自的需求以及優(yōu)勢。
再次就是要和供應(yīng)商創(chuàng)建雙贏的伙伴協(xié)作關(guān)系。戰(zhàn)略采購的整個流程本質(zhì)上屬于雙贏過程。利用各自建立起來的依存性和關(guān)系，保證及時的信息互通途徑，利用各自的優(yōu)勢確保資源利用的最大化，這樣就可以提升價值。
最后是與供應(yīng)商進行戰(zhàn)略合作中需要找出平衡鏈條。電力企業(yè)需要對發(fā)展的戰(zhàn)略和市場的需求進行足夠的認識，這樣才可以在雙贏的合作里面進行平衡的發(fā)展。在這個基礎(chǔ)上電力企業(yè)能夠利用技術(shù)上的優(yōu)勢進行開發(fā)，增長合作時間，提升企業(yè)綜合的競爭力。
2 戰(zhàn)略采購管理職能的轉(zhuǎn)變
國際經(jīng)濟發(fā)展全球化越來越深刻，同樣它也影響著采購職能的改變。伴隨各個企業(yè)進行兼并的趨勢，企業(yè)規(guī)模逐漸朝著互通有無和聯(lián)合的方向開始發(fā)展，朝壯大企業(yè)的市場份額的方向持續(xù)的進行著發(fā)展。很多的企業(yè)在進行自身的擴張過程中，慢慢從盲目的擴張發(fā)展成為專業(yè)化的發(fā)展道路。因為這樣的專業(yè)集成發(fā)展，電力企業(yè)在內(nèi)部的供應(yīng)也變得非常全面，企業(yè)的內(nèi)部不自覺地朝著外包的方向進行發(fā)展。這充分推動了采購組織強有力的進步和發(fā)展，而且它也對采購的技術(shù)做出更高要求。企業(yè)間的競爭關(guān)系也從互相的競爭變?yōu)楦偁幣c合作都有的方向進步。
上面的這些趨勢，不但使各大電力企業(yè)在規(guī)模上改變，它也非常深入地影響其他市場的相關(guān)企業(yè)。企業(yè)一般都是扮演兩種角色，在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略這個視角看，客戶進行談判的能力屬于影響企業(yè)競爭的特別關(guān)鍵的原因。組織采購的能力對于企業(yè)將總的成本降低，增強電力企業(yè)的競爭力是不能缺少的。
3 戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商管理體系的選擇主要過程
3.1 戰(zhàn)略采購特點對供應(yīng)商的選擇出現(xiàn)的一些影響
采購的活動在目標上是利用有效方法選擇適合的供應(yīng)商。這和傳統(tǒng)的采購主要重視采購活動是完全不一樣的，戰(zhàn)略采購重視的應(yīng)該是企業(yè)長期發(fā)展的問題，這個目標就要求提升企業(yè)自身競爭力，推動企業(yè)可持續(xù)進步和發(fā)展。
3.2 戰(zhàn)略采購的全局性
和傳統(tǒng)的采購相比，戰(zhàn)略采購還應(yīng)該需要非常明確適合戰(zhàn)略采購的物資是什么。這些都增長采購流程的時間。一般傳統(tǒng)的采購大部分都是讓采購部門進行完成，但是戰(zhàn)略采購和傳統(tǒng)采購不一樣，它需要采購部門與企業(yè)的別的職能部門進行共同的參與。
3.3 對供應(yīng)商的期望不一樣
戰(zhàn)略采購和傳統(tǒng)的采購在過程上也是有區(qū)別的，一般都是使用競爭性的談判以及招標這樣的方式來進行選擇供應(yīng)商的。而選擇供應(yīng)商的標準主要就是價格，質(zhì)量以及服務(wù)。傳統(tǒng)的采購和供應(yīng)商之間的關(guān)系是比較簡單的，這樣讓穩(wěn)定性不是很好。而戰(zhàn)略采購對供應(yīng)商的定位就是長時間穩(wěn)定的合作人，所以戰(zhàn)略采購的穩(wěn)定性要好。而且進行選擇的方式也不是單純的招標，是建立在信息收集的基礎(chǔ)之上的。
4 戰(zhàn)略采購的供應(yīng)商管理體系的原則和建立
（1）選取的原則。
全面同時很實用的原則。供應(yīng)商管理體系應(yīng)該是綜合的非常準確以及全面的反映供應(yīng)的各方面情況，同時可以把各個評價指標和選擇的目標進行充分結(jié)合。不過這些評價的指標不是越多越好，可以真實反映戰(zhàn)略采購特征特點就可以了。
定性定量結(jié)合的原則。雖然定性的指標受一些主觀因素的制約會出現(xiàn)誤差，不過從全局的角度進行考慮，還是應(yīng)該選擇定性定量結(jié)合的方法。
操作性原則。選擇的原則應(yīng)該有具體的含義和表示的方法，同時不管定量還是定性指標都要注意數(shù)據(jù)來源的現(xiàn)實性，根據(jù)現(xiàn)實性進行操作，判斷操作是否切實可行。
（2）供應(yīng)商管理體系的建立。依照上面對于進行戰(zhàn)略采購供應(yīng)商的選擇原則，再對這部分內(nèi)容一些文獻的具體研究和工作實踐的經(jīng)驗，筆者把管理體系分成兩部分進行闡述。
首先是整體的實力問題。一個企業(yè)的規(guī)模是反映這個企業(yè)整體實力的主要參考數(shù)據(jù)，這里面主要有供應(yīng)商總的資產(chǎn)，總收入等，能夠使用供應(yīng)商這些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)和整個行業(yè)的平均數(shù)據(jù)做出比較。誰的得分高那么哪個企業(yè)就在整體實力上是很強的。
行業(yè)的地位也反映了企業(yè)在市場里面的地位，可以影響它在整個市場里的話語權(quán)利，主要有市場的占有率與品牌的廣泛性兩個標準因素。在這兩個因素中品牌的廣泛性是很重要的。同樣的，企業(yè)的發(fā)展?jié)摿κ桥袛嗥髽I(yè)是否可以持續(xù)發(fā)展的主要因素，也是反映戰(zhàn)略采購特點的因素。
有關(guān)數(shù)據(jù)市場占有率=供應(yīng)商產(chǎn)品銷售收入/同行業(yè)該產(chǎn)品銷售收入總額×100%。
其次是產(chǎn)品的質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量是和供應(yīng)商維持好合作的最基礎(chǔ)的因素。質(zhì)量的水平高低依照產(chǎn)品特點的不一樣，是可以用一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)比如產(chǎn)品的等級，使用的效率做出準確的反映。持續(xù)的改進能力是供應(yīng)商在產(chǎn)品的質(zhì)量問題中能不能做好持續(xù)改善的能力。
5 結(jié)語
筆者首先在文章中由戰(zhàn)略采購的起源開始，詳細闡述了戰(zhàn)略采購對供應(yīng)商的選擇有哪些影響，說明了使用戰(zhàn)略采購供應(yīng)商它們應(yīng)該選擇的流程，同時按相關(guān)的原則建立供應(yīng)商管理體系。管理體系顯示出戰(zhàn)略采購的主要特點，希望筆者的這篇文章可以對戰(zhàn)略供應(yīng)商進行正確的選擇提供一點參考與幫助。
參考文獻
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市場經(jīng)濟時代，產(chǎn)品競爭十分激烈，產(chǎn)品價格不斷下滑，而物資采購價格卻居高不下，嚴重影響了企業(yè)盈利的增加。在這種情況下，企業(yè)要想生存、發(fā)展，除了努力開拓市場、擴大產(chǎn)品銷路之外。最主要的是要緊扼采購這一重要環(huán)節(jié)，把采購成本控制住?？刂撇少彸杀緦ζ髽I(yè)經(jīng)營目標的完成至關(guān)重要，采購成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤的增加，以及企業(yè)競爭力的增強。因此加強采購成本的管理與控制，完善采購管理制度，使總體采購成本下降，對企業(yè)提高經(jīng)濟效益是非常重要的。汾西礦業(yè)租賃設(shè)備配件采購在過去的幾年里，創(chuàng)新模式，加強控制，實行戰(zhàn)略管理，配件成本差異率一直保持在-5％～－8％之間，而且大大降低了使用單位儲備資金占用，取得了良好的經(jīng)濟效益。本文結(jié)合汾西礦業(yè)租賃設(shè)備配件采購的一些具體做法，論述如何對采購成本進行控制。
一、建立完善采購制度，做好采購成本控制的基礎(chǔ)性工作
采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道。因此，如果企業(yè)不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。物質(zhì)采購中“暗箱操作”會給企業(yè)造成很大的損失，往往一個采購員得到1000元的回扣。企業(yè)就損失10萬元，甚至幾十萬元。所以企業(yè)必須花大力氣建立完整的物質(zhì)采購監(jiān)督保障體系。完善采購制度要注意以下幾個方面：
(一)必須建立嚴格的采購制度
建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動，提高效率，杜絕部門之間的責(zé)任推委，還能預(yù)防采購人員的不良行為。采購制度應(yīng)規(guī)定物料的計劃，授權(quán)人的批準、物料采購的流程、相關(guān)部門(特別是財務(wù)部門)的責(zé)任和關(guān)系，各種材料采購的規(guī)定和方式，報價和價格審批，付款計劃等。比如：汾西礦業(yè)集團公司對租賃設(shè)備配件采購建立了一套完整的采購制度。下發(fā)了“汾西礦業(yè)集團公司租賃設(shè)備配件管理辦法”的通知、《配件超市管理標準》、《租賃設(shè)備配件管理辦法的補充管理標準》等文件；制定了《配件付款辦法》、《倉庫管理制度》、《合同管理制度》等制度。并且簽訂合同、付款實行領(lǐng)導(dǎo)會簽制，配件出入庫實行財務(wù)簽單、稽核制，合同實行法律顧問審核制。
(二)建立供應(yīng)商檔案和準入制度
對企業(yè)的正式供應(yīng)商要建立檔案，供應(yīng)商檔案除有編號、詳細聯(lián)系方式和地址外，還應(yīng)有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級、銀行賬號等，每一個供應(yīng)商檔案應(yīng)經(jīng)嚴格地審核才能歸檔。企業(yè)的采購范圍必須在已歸檔的供應(yīng)商中選擇，供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應(yīng)商準入制度。供應(yīng)商必須經(jīng)有關(guān)職能部門聯(lián)合考核后才能進入檔案。汾西礦業(yè)集團公司租賃設(shè)備配件建立了嚴格的供應(yīng)商準八機制，供應(yīng)商必須是主機生產(chǎn)商及其授權(quán)的商，且經(jīng)過競標產(chǎn)生。另外，企業(yè)要制定嚴格的考核程序和指標，需要的話還應(yīng)實地到供應(yīng)商生產(chǎn)地進行考核，要對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標準者才能成為歸檔供應(yīng)商，從而避免中間商混水摸魚。
(三)建立價格檔案和價格評價體系
企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價應(yīng)首先與計劃價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過計劃價格，否則要作出詳細的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由企業(yè)有關(guān)部門組成價格評價組，定期收集有關(guān)的供應(yīng)價格信息，來分析、評價現(xiàn)有的價格水平，并對歸檔的計劃價格進行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進行一次，如遇特殊情況，也可按需要進行。建立的材料標準采購價格。財務(wù)部門要嚴格把關(guān)執(zhí)行，促使供應(yīng)部門積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。這一點非常重要，現(xiàn)在許多企業(yè)的財務(wù)部門的監(jiān)控作用沒有更好地發(fā)揮出來，使預(yù)算監(jiān)督有名無實，財務(wù)部門應(yīng)對供應(yīng)部門進行嚴格的價格控制。
(四)建立采購人員的考核評價體系
企業(yè)對物質(zhì)供應(yīng)部門的考核應(yīng)建立明確的采購質(zhì)量、數(shù)量、價格考核指標體系，并實施“采購成本、采購質(zhì)量”否決制，分評考核到每一個采購員，凡質(zhì)量和采購成本沒有達到要求的，視情況按比例否決其工資。并對采購人員進行評價，制定《采購人員業(yè)務(wù)評價管理》和規(guī)定，建立采購人員業(yè)務(wù)檔案，采購員的每一筆業(yè)務(wù)執(zhí)行情況都記入微機，編制成個人檔案，以備抽查考核。除按月考核采購物資質(zhì)量、價格等指標外，還應(yīng)由紀委監(jiān)察部門與采購人員簽訂廉政責(zé)任書，規(guī)范采購人員的行為。實行采購人員末位管理，年終業(yè)績評價排名最后的采購人員要實行換崗。對不稱職或嚴重違紀、違法的采購人員實施調(diào)崗、下崗或開除以至追究法律責(zé)任，使企業(yè)采購業(yè)務(wù)人員的責(zé)任心得到明顯加強。
二、降低采購成本的方法和手段
(一)通過付款手段的選擇降低采購成本
如果企業(yè)資金充裕，或者銀行利率較低，可選擇現(xiàn)金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。此外，對于大宗材料占用資金太多的，通過訂立協(xié)議?？刹捎醚悠诟犊?、分期付款的方式來緩解資金緊張。也可降低材料成本。比如，開具銀行承兌匯票或商業(yè)承兌匯票，既能使客戶給企業(yè)價格折扣，又可緩解企業(yè)流動資金的不足。
(二)把握價格變動時機
價格經(jīng)常會隨著季節(jié)、市場供求情況而變動，因此，采購人員應(yīng)注意價格變動的規(guī)律，把握好采購時機。如有些原材料，煤炭企業(yè)用的木材，國家沒有頒布禁采條例以前，價格相對低廉。國家限制無限開采、實施有計劃采伐以來，市場木材價格便上漲了很多。如果采購部門能夠把握好時機和采購數(shù)量，會給企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟效益。
(三)以競爭招標的方式來牽制供應(yīng)商
對于大宗物料采購，一個有效的方式是實行競爭招標，對于零星用的材料也可采用此種方法，那便是將一階段如一個季度或半年用的材料或辦公用品匯總起來，使其成為一個金額大的采購單位而實行競爭招標，這樣做往往能通過供應(yīng)商的相互比價，最終得到底線的價格。此外，對同一種材料應(yīng)多找?guī)讉€供應(yīng)商，通過不同供應(yīng)商的選擇和比較，使其互相牽制，從而使企業(yè)在談判中處于有利地位。汾西礦業(yè)集團公司租賃設(shè)備配件的采購?fù)菩懈倶朔绞?，現(xiàn)已基本形成了一種產(chǎn)品至少有兩到三個供貨商的良好競爭格局。
(四)向制造商直接采購或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購
向制造商直接定購，可以減少中間
環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時制造商的技術(shù)服務(wù)、售后服務(wù)會更好。另外，有條件的幾個同類廠家可結(jié)成同盟聯(lián)合訂購，以克服單個廠家訂購數(shù)量小而得不到更多優(yōu)惠的矛盾。比如租賃設(shè)備配件由集團公司集中采購，就可獲得不少優(yōu)惠，從而降低采購成本。
(五)選擇信譽佳的供應(yīng)商
選擇信譽佳的供應(yīng)商并與其簽訂長期合同。與誠實守信的供應(yīng)商合作不僅能保證供貨的質(zhì)量和交貨期，還可得其付款及價格方面的關(guān)照。特別與其簽訂長期合同，往往能得到更多的優(yōu)惠。
(六)進行充分采購市場的調(diào)查和信息收集
一個企業(yè)的采購管理要達到一定水平，就應(yīng)充分注意對采購市場的調(diào)查和信息的收集、整理。只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。如有條件，企業(yè)可設(shè)專人從事這方面的工作，定期形成調(diào)研報告。
三、加強戰(zhàn)略管理來指導(dǎo)采購成本控制
(一)創(chuàng)新采供模式，推行新型物流采供體系
引進全新的物流模式，實行超市化管理。與各供應(yīng)商及商開展代儲代銷業(yè)務(wù)，及時滿足生產(chǎn)需要，協(xié)調(diào)好供需雙方的關(guān)系，實現(xiàn)供需雙方合作共贏。代儲物資在未使用前所有權(quán)歸代儲廠商所有，不擠占企業(yè)的儲備資金，各二級單位或車間根據(jù)需要自行選擇所需材料，提貨使用后按實際使用量結(jié)算，并且要求供貨商“三包”，實現(xiàn)隨用隨提，用后付款。
(二)估算供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本
汾西礦業(yè)(集團)公司以前的采購管理過多強調(diào)了企業(yè)內(nèi)部的努力，而要真正做到對采購成本全面控制，僅靠自己內(nèi)部的努力是不夠的，應(yīng)該對供應(yīng)商的成本狀況有所了解。只有這樣才能在價格談判中占據(jù)主動地位?？梢酝ㄟ^參觀供應(yīng)商的設(shè)施，觀察并適當(dāng)提問以獲得更多有用的數(shù)據(jù)。甚至為了合作，明確要求供應(yīng)商如實提供有關(guān)資料，以估算供應(yīng)商的成本。在估計供應(yīng)商成本并了解哪些材料占成本比重較大之后?？砂才乓恍┦棺约涸趦r格上有利的談判。并盡可能加強溝通和聯(lián)系，即與供應(yīng)商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業(yè)的材料成本。進行這種談判，要始終爭取雙贏的局面。要與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，就不能在談判中把供應(yīng)商逼到賠錢的地步。在委托供應(yīng)商加工物料的業(yè)務(wù)中，采用此種方法，絕對可將采購成本降到最低。
中圖分類號： G253文獻標識碼： A 文章編號： 1003-6938（2011）02－0111-03
On the Strategic Sourcing Trends of Library Based on the Theory of Purchasing and Supply Management in Enterprise
Zhang Hongyan （Tianjin Agricultural University Library, Tianjin, 300384）
Abstract：Development of socio-economy and technology lead to concentration of library core competitiveness. Cataloguing that was seen as core technology in library to be the overall outsourcing. The library purchasing agent needs to participate in the procurement decision-making, negotiation and concrete operation of outsourcing. The scope of purchasing work expended. This paper compares enterprise procurement and library acquisition from the aspect of purchasing function and purchasing processes and concludes that the library acquisition have the strategy development trend.
Key word： library； procurement； strategic sourcing； developmental trend
CLC number： G253Document code： AArticle ID： 1003-6938（2011）02-0111-03
圖書館采購一直是圖書館運營的重要環(huán)節(jié)。隨著社會經(jīng)濟形勢和信息技術(shù)的發(fā)展，近年來圖書館的核心業(yè)務(wù)重心發(fā)生了巨大變化，原來被視為重中之重的圖書館核心技術(shù)――圖書編目被整體外包，圖書館的業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向了讀者服務(wù)方面。編目工作成為一些圖書經(jīng)銷商的承包業(yè)務(wù)，或者是購買圖書的“饒頭”。數(shù)字文獻資源興起后，整體或部分購買數(shù)據(jù)庫或其使用權(quán)成為非常便捷的資源建設(shè)方式。采購人員需要參與更多購置決策、外包細節(jié)等的談判及具體運作。
研究企業(yè)采購業(yè)務(wù)的發(fā)展演變過程，我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)費增加、投入加大只是一個表象，根本原因是社會經(jīng)濟、技術(shù)的發(fā)展帶來圖書館核心業(yè)務(wù)的集中，單純原材料的采購變成越來越多的成品及各種服務(wù)項目的采購，采購工作被提到了一個前所未有的戰(zhàn)略高度。本文就是基于對企業(yè)采購與圖書館采購職能和過程的比較研究，驗證圖書館采購屬于非盈利性組織的采購，同樣受到企業(yè)采購發(fā)展規(guī)律的制約，二者發(fā)展趨勢具有相似性，即戰(zhàn)略采購趨勢。
1 采購職能的對比
1.1 基本職能
（1）向組織提供穩(wěn)定的材料和服務(wù)流以滿足其需要
圖書館采購工作為圖書館正常運行，進行了圖書、期刊的購置，光盤、網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫（或使用權(quán)）的購買，還提供了圖書加工、整理、上架全程外包服務(wù)，以及數(shù)據(jù)庫制造商免費的用戶培訓(xùn)等等。在提供這些材料和服務(wù)流的過程中，圖書館采購人員參與了部分決策，以及幾乎全部的談判、協(xié)調(diào)、運作等工作。由于洽談外包服務(wù)和數(shù)據(jù)庫培訓(xùn)等工作內(nèi)容的增加，圖書館采購工作的基本職能范圍已經(jīng)悄悄發(fā)生了擴展，這跟企業(yè)采購職能的擴展方式如出一轍，區(qū)別也許只是圖書館沒有像企業(yè)那樣敏感地覺察到這種變化并有意識地規(guī)范、利用起來。
（2）確保供應(yīng)的連續(xù)性
圖書館采購人員通過與現(xiàn)有書刊、數(shù)據(jù)庫供應(yīng)商保持有效聯(lián)系，以確保供應(yīng)的連續(xù)性，并不遺余力地發(fā)展其他潛在供應(yīng)源，以便隨時以更為優(yōu)惠的價格及更高效的服務(wù)代替現(xiàn)有供應(yīng)商，用以滿足年度采購計劃的要求和緊急購置要求。這一點與企業(yè)采購是相同的。
（3）同其他部門保持牢固的合作關(guān)系
圖書館采購與館內(nèi)其他部門有著千絲萬縷的聯(lián)系，隨時掌握其他部門的需求，及時提供必要的信息、物料和服務(wù)，才能確保整個圖書館的有效運行。這種部門間的合作關(guān)系是圖書館各個工作流程的需要，最司空見慣，所以最容易被隨意處置。相對于企業(yè)內(nèi)部各部門之間的文件來往，圖書館各部門之間的聯(lián)系不夠規(guī)范化、制度化。造成一定的扯皮、推諉，直接影響了工作效率。保持牢固的合作關(guān)系，并不僅僅意味著融洽的同事關(guān)系，更重要的是制度化的文件往來。
1.2 具體目標
除了基本職能之外，采購工作還需要達到一些具體明確的目標，這些目標在以往的圖書館采購工作職責(zé)手冊中也有提到，但是沒有企業(yè)采購職責(zé)那么開誠布公和不容置疑。
（1）選擇市場中最好的供應(yīng)商
最好的供應(yīng)商不一定是報價最低的，這大概是對圖書館采購工作有過一些了解的人的共識。最好的應(yīng)該是最適合本館的，在報價與貨品質(zhì)量、后期服務(wù)等方面有一個雙方都可以接受的結(jié)合點。近年來絕大部分圖書館都進行了招標工作，但各圖書館采購招標從形式到內(nèi)容差異很大，有些做法近乎走過場，而有些做法又太過刻板，總之尚未形成規(guī)范的合理的圖書采購招標模式。這在一定程度上給圖書采購工作增加了不確定因素，對于供應(yīng)商的選擇造成了某些人為障礙。
（2）促進新產(chǎn)品的有效開發(fā)
圖書采購人員參與圖書館新服務(wù)項目的開發(fā)早已有之，應(yīng)該說近幾年有增加趨勢。許多圖書館與出版社或者供應(yīng)商合作，舉辦新書展覽，代購圖書等等；也有圖書館與數(shù)據(jù)庫運營商合作，舉辦數(shù)據(jù)庫推介、使用培訓(xùn)等。這些工作都與采購人員不同程度的參與息息相關(guān)，隨著采購人員業(yè)務(wù)工作范圍的進一步擴大，可以預(yù)見在開發(fā)圖書館新服務(wù)項目的小組里，采購人員應(yīng)該是必不可少的了。企業(yè)很早就意識到這個趨勢，所以采購主管經(jīng)常是由企業(yè)的副總經(jīng)理兼任，便于參與新產(chǎn)品的開發(fā)和決策。
（3）進行有效的談判
談判一直是采購中一個重要方面，談判的傳統(tǒng)作用是決定重要的合同細節(jié)，如圖書價格、質(zhì)量、物流等?，F(xiàn)在談判的主要目的是建立更強更具競爭力的供應(yīng)伙伴關(guān)系。進行有效的談判，以便和那些通過出色的經(jīng)濟成效來尋求共同利益的圖書（數(shù)據(jù)庫）供應(yīng)商合作。雙贏才能帶來供應(yīng)環(huán)節(jié)的順利進行以及采購過程的完美實現(xiàn)。圖書館與圖書（數(shù)據(jù)庫）供應(yīng)商之間的談判也是需要業(yè)界同仁深入研究的課題。
（4）監(jiān)測供應(yīng)市場的趨勢，采取對環(huán)境負責(zé)任的供應(yīng)管理
外部供應(yīng)市場和環(huán)境是不斷變化的，并且變化速度在不斷提高，敏銳度、知識和供求雙方之間的關(guān)系將幫助我們圖書館采購人員從容應(yīng)對變化所帶來的挑戰(zhàn)。對采購供應(yīng)環(huán)境負責(zé)任，是每個成熟有責(zé)任感的圖書館采購人員的基本素質(zhì)，這些責(zé)任大概包括拒絕盜版書、不盲目壓低價格、積極運用電子商務(wù)手段、重復(fù)使用包裝紙、節(jié)約使用供應(yīng)商的人力等等。類似的責(zé)任感不僅是一種社會義務(wù)，還可以幫助采購人員獲得圖書（數(shù)據(jù)庫）供應(yīng)商的支持，減少工作阻力。
2 采購過程的借鑒
企業(yè)采購供應(yīng)理論認為，任何一個盈利性或非盈利性的組織，都要執(zhí)行幾個基本采購步驟，只是執(zhí)行的程度和方式不同而已。對比圖書館圖書采購流程，我們可以清晰地看到企業(yè)采購過程有值得我們借鑒的好經(jīng)驗。
2.1 確認和描述需求
發(fā)現(xiàn)需求是企業(yè)中生產(chǎn)部門負責(zé)人的職責(zé)，他們有責(zé)任知道何時需要多少零部件，這些需求必須經(jīng)過識別并傳達，以使采購行為準確并且及時。而圖書館的傳統(tǒng)采購模式是，采購什么類型的書由采購人員去選擇，他們可能經(jīng)過讀者需求調(diào)研，也可能根據(jù)館藏結(jié)構(gòu)要求。但一般不會形成描述需求的文字材料。在編寫招標文件時可能會涉及，一般也比較籠統(tǒng)。事實上，以文件形式描述和確認需求應(yīng)該成為圖書館工作流程的一部分，保證在正確的時間得到正確的貨品和服務(wù)。
2.2 供應(yīng)商的選擇和發(fā)展
在購買的過程中，圖書（數(shù)據(jù)庫）供應(yīng)商的選擇是很重要的一步，采購部門的成功取決于考察、確定和發(fā)展供應(yīng)商的能力。選擇和發(fā)展供應(yīng)商的基本程序應(yīng)該包括：識別、評估、認可和監(jiān)控。識別應(yīng)從搜集供應(yīng)商相關(guān)資料開始，列出潛在供應(yīng)商的名單。評估階段首先要建立供應(yīng)商的選擇標準：質(zhì)量、價格、可靠性、當(dāng)前和今后的實力、服務(wù)、快速反應(yīng)能力、技術(shù)知識、管理能力和財務(wù)的穩(wěn)定性等等。認可供應(yīng)商的關(guān)鍵是對潛在圖書（數(shù)據(jù)庫）供應(yīng)商認真評估后，將采購集中在少數(shù)幾個供應(yīng)商。監(jiān)控供應(yīng)商的業(yè)績以便供應(yīng)商不斷改進自己的各項業(yè)務(wù)，適應(yīng)圖書館的要求，不斷優(yōu)化彼此間的合作關(guān)系。
2.3 確定價格，制定合同
企業(yè)采購一般用三種主要方法獲得盡可能低的價格：以目錄價格購買、競爭招標和談判。以目錄價格購買適合低需求量和低價值的商品，不值得花額外的時間和精力去獲得更低的價格，比如讀者對圖書館提出的特別需求，某本書或者某個數(shù)據(jù)庫的臨時使用權(quán)，可以到網(wǎng)絡(luò)書店或數(shù)據(jù)庫網(wǎng)站以標價購買；競爭招標是通過市場的公開競爭找到提供較低價格的供應(yīng)商；談判適合購買金額很大、存在高風(fēng)險或長期合作的場合。談判內(nèi)容一般超越了價格本身，主要是為了建立一項全面的協(xié)議，協(xié)議對雙方是互利的。一般圖書館會在有上百萬元圖書（數(shù)據(jù)庫）專項資金投入時，采取招標和談判的辦法。獲得最低價格后，就可以制定采購合同了。采購合同需要具體指明產(chǎn)品質(zhì)與量，以及雙方權(quán)利義務(wù)及合同有效期限等。
2.4 收貨和檢驗，結(jié)算票據(jù)和付款
當(dāng)訂貨到達圖書館時，必須經(jīng)過接貨程序，要求清單與貨物對應(yīng)，包括實物清點和質(zhì)量檢驗?？梢酝ㄟ^“特許供應(yīng)商”或“首選供應(yīng)商”的做法來改變接貨程序。特許條款主要集中在供應(yīng)商對高質(zhì)量產(chǎn)品的供貨能力上，以便取消質(zhì)量檢驗，縮短物流時間。供應(yīng)商希望準時收到貨款，準時的支付貨款對于與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系是必要的。高效的票據(jù)結(jié)算程序在財務(wù)上很有意義，因為偶爾采購條款中會包括即刻付款折扣。特許供應(yīng)商和即刻付款折扣問題應(yīng)該得到圖書館的重視。
2.5 績效監(jiān)控和數(shù)據(jù)庫管理
應(yīng)該認真跟蹤圖書（數(shù)據(jù)庫）供應(yīng)商的業(yè)績，采購數(shù)據(jù)庫應(yīng)該及時更新。采購數(shù)據(jù)庫應(yīng)包括4種類型的信息：所有訂單的當(dāng)前狀況；所有供貨商的業(yè)績信息；每種類型訂單或商品的信息；與合同及合作關(guān)系相關(guān)的所有信息。庫存信息在成功的購買中起著至關(guān)重要的作用，所以必須認真設(shè)計和維護圖書館采購數(shù)據(jù)庫，使它能夠提供準確、實時的信息。
充分利用（包括供貨商供貨、合作信息的）采購數(shù)據(jù)庫在圖書館領(lǐng)域還比較少見，采購數(shù)據(jù)庫實際上是整個采購控制工作的一個反饋環(huán)節(jié)，可以反映出各個采購環(huán)節(jié)的進展和存在的問題（見圖1）。圖中實線箭頭表示采購流程方向，而虛線箭頭表示采購數(shù)據(jù)庫的控制信息流向。圖中采購控制信息流是以“采購數(shù)據(jù)庫管理”為核心的，足見其重要性。目前各館的圖書管理集成系統(tǒng)一般都包含采購模塊，但采購數(shù)據(jù)庫管理并沒有得到足夠的重視。
3 采購的戰(zhàn)略性發(fā)展趨勢
從整個工作流程看，采購無疑具有周期性。但采購不僅在運作層面上為組織作出了貢獻，也參與了一些戰(zhàn)略決策，如“自制還是購買”決策，戰(zhàn)略伙伴關(guān)系決策等等，可以在一個組織中發(fā)揮關(guān)鍵的戰(zhàn)略作用。綜合以上研究內(nèi)容可以把圖書館采購的戰(zhàn)略趨勢概括為：減少供應(yīng)商數(shù)量、加強與供應(yīng)商的合作、采購職能范圍的擴展及新產(chǎn)品開發(fā)過程中供應(yīng)商的介入。
3.1 減少供應(yīng)商數(shù)量
20世紀80年代末，企業(yè)采購方開始注意到基本競爭關(guān)系的成本，并看到從單一來源的采購所能提供的可觀收益。也就是說，通過減少供應(yīng)商的數(shù)量并與剩下的供應(yīng)商緊密合作，總成本會減少，質(zhì)量和服務(wù)水平會提高，產(chǎn)品的設(shè)計時間會縮短。為確保少數(shù)幾個供應(yīng)商有能力滿足圖書館所要求的采購運作水平，供應(yīng)商的篩選和特許過程與減少供應(yīng)商數(shù)量是結(jié)合在一起的。也只有縮減了與之合作的供應(yīng)商數(shù)量，才能夠有精力去發(fā)展高水平的供應(yīng)商。
3.2 加強與供應(yīng)商的合作
發(fā)展高水平的圖書供應(yīng)商，建立成功的圖書（數(shù)據(jù)庫）供求聯(lián)盟需要高水準的計劃與合作。對建立一個牢固的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系來說，明確共擔(dān)風(fēng)險和共享收益的原則是很關(guān)鍵的。通過對比圖書館與供應(yīng)商的新型伙伴關(guān)系和傳統(tǒng)供求關(guān)系（見表1），可以了解兩者的不同，以及今后采購人員在加強與供應(yīng)商的合作過程中有哪些努力方向。
3.3 職責(zé)范圍的擴展
20世紀90年代，企業(yè)開始購買廣泛的服務(wù)項目，包括記賬、廣告、計算機編程、咨詢、客戶經(jīng)紀人、快遞、保險、管理者、科研、債券、運輸和第三方物流等等。企業(yè)定義了它的核心競爭力，不再做非核心業(yè)務(wù)，所以采購的職責(zé)范圍擴展了。國內(nèi)圖書館大約在進入新千年之后開始越來越多地依賴圖書（數(shù)據(jù)庫）供應(yīng)商的各種附加服務(wù)，為了順利得到這些服務(wù)，圖書館不斷進行資源整合以及人員調(diào)配、部門結(jié)構(gòu)調(diào)整。如何捋順圖書（數(shù)據(jù)庫）采購與利用之間的關(guān)系，采購人員參與圖書館各種業(yè)務(wù)流程決策變得越來越重要，其職責(zé)范圍也就不斷擴大。
3.4 供應(yīng)商參與到新產(chǎn)品的開發(fā)階段
從在20世紀90年代開始，為了縮短新產(chǎn)品進入市場的時間，許多企業(yè)建立新產(chǎn)品開發(fā)小組來共同營銷、制造和設(shè)計。這一團隊把采購人員、顧客和供應(yīng)商帶到新產(chǎn)品的開發(fā)過程中。為了提高圖書和數(shù)據(jù)庫資源的利用率，圖書館采購人員、讀者以及圖書（數(shù)據(jù)庫）供應(yīng)商的參與，成為圖書館業(yè)務(wù)流程的必須，這要求圖書館采購部門和服務(wù)部門密切合作，各種項目小組和臨時業(yè)務(wù)團隊形式更適合這樣的工作需要，圖書館正經(jīng)歷著部門結(jié)構(gòu)扁平化的深刻變革。變革中，供應(yīng)商參與新服務(wù)項目的開發(fā)成為圖書館業(yè)務(wù)特別是采購工作的重要發(fā)展趨勢。
總之，圖書館采購功能在新形勢下被認為是關(guān)鍵的增值過程。采購人員不但能建立和管理一流的供應(yīng)基礎(chǔ)，而且能和圖書館的其他部門密切合作，發(fā)現(xiàn)可替代資源，擁有廣泛的交易范圍，平衡圖書館長期和短期的需求，把握不斷變化的供應(yīng)環(huán)境的發(fā)展方向。圖書館采購的戰(zhàn)略趨勢不僅是一種觀點或一個方法論，更是一種業(yè)務(wù)模式，它強調(diào)兩種價值觀：圖書館在制定業(yè)務(wù)決策時始終要從全局的、綜合的角度考慮；圖書館與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系具有超乎想象的威力。
參考文獻：
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摘 要:在全球化、信息化和知識經(jīng)濟的大背景下,應(yīng)從公共部門戰(zhàn)略管理的視角來對我國政府采購的模式進行探討。我國應(yīng)采取集中采購與分散采購相結(jié)合模式的政府采購模式,將政府采購公共財政的短期效益和長期效益結(jié)合起來。
關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略管理;政府采購;采購模式;采購門檻
政府采購因其在社會的經(jīng)濟活動中規(guī)模龐大,對國民經(jīng)濟起著重要的調(diào)節(jié)作用,向來是政府調(diào)控宏觀經(jīng)濟運行的一種重要手段。在全球化、信息化和知識經(jīng)濟的大背景下,我們很有必要從公共部門戰(zhàn)略管理的視角來對我國政府采購的模式及其相關(guān)的內(nèi)容進行探討,將政府采購公共財政的短期效益和長期效益有機地結(jié)合起來,探索出一種適合中國國情的政府采購模式。
一、政府采購與戰(zhàn)略管理政府采購制度最早形成于18世紀中葉,以美國1761年頒布的《聯(lián)邦采購法》為標志,距今已經(jīng)有200多年的歷史。而我國政府采購的起源,根據(jù)財政部的說法,“其制度建設(shè)和試點推進的工作,應(yīng)該是從1995年上海市對財政專項安排的設(shè)備購置,采用政府采購員的辦法時開始的?！盵1]242003年實施的《中華人民共和國政府采購法》將政府采購定義為:“各級國家機關(guān)、事業(yè)單位和團體組織,使用財政性資金購買依法制定的集中采購目錄以內(nèi)的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務(wù)的行為”。[2]由于政府采購本身所具有采購資金來源的公共性,采購范圍的廣泛性,采購規(guī)模巨大,采購的政策性、非營利性和采購管理的公開性等特征,其操作效果如何,會對一個國家的整體經(jīng)濟狀況和社會狀況產(chǎn)生深遠的影響。加之在經(jīng)濟全球化的背景下,為了增強國際競爭力,我國已向亞太經(jīng)合組織承諾于2020年開放政府采購市場。加入世貿(mào)組織以后,作為一國在市場經(jīng)濟中最大買主的政府,其行為就不僅會對本國的經(jīng)濟產(chǎn)生影響,而且會影響到一個地區(qū)乃至全球的經(jīng)濟走向。因此非常有必要從一個動態(tài)的、全局的、長遠的、持續(xù)的角度來看待我國的政府采購,而戰(zhàn)略管理恰恰符合了這樣的要求。戰(zhàn)略管理這一概念最初來源于私營企業(yè)部門,美國學(xué)者安索夫(Alfred Chandler)1962年發(fā)表專著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》,成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點[3]12。此后,許多學(xué)者積極參與戰(zhàn)略理論的研究,形成了各種不同的流派。國內(nèi)著名學(xué)者周敬偉教授認為:“戰(zhàn)略管理是組織確定其使命,根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定組織的戰(zhàn)略目標,為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃,并依靠組織內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施,在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程?！盵4]75公共部門的戰(zhàn)略管理始于20世紀80年代,作為“新公共管理運動”的一個重要組成部分,強調(diào)組織與環(huán)境之間的相互作用,允許對環(huán)境進行考察,以選擇通過一定的付出可以獲得最大利益的目標。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰(zhàn)略》一書中認為公共部門戰(zhàn)略管理具有如下基本特征:關(guān)注長期;將長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級;認識到戰(zhàn)略管·65·理和計劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點,強調(diào)不是去適應(yīng)環(huán)境,而是期待和塑造組織的變遷。公共部門由于環(huán)境因素、交易因素、組織內(nèi)部運作方式的不同,戰(zhàn)略管理的作用與私營部門相比,更具有長遠性和全局性的特點,因此就更有必要分析和指導(dǎo)政府采購這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續(xù)時間長的政府行為。
二、戰(zhàn)略管理下的政府采購模式的探討(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實施政府采購的組織管理形式,根據(jù)我國《政府采購法》第七條的規(guī)定:政府采購實行集中采購和分散采購相結(jié)合的原則,集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項目確定。[2]由此可以看出,政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結(jié)合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個專門從事采購的部門負責(zé),不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財政主管部門上報采購計劃,待采購計劃被批準后由政府采購部門負責(zé)安排采購,采購項目結(jié)束后由使用單位進行驗收,采購資金由財政部門直接向供應(yīng)商、承包商支付[1]24。實行集中采購有助于形成政府采購的規(guī)模效應(yīng),減少采購的中間環(huán)節(jié),提高政府采購資金的利用效率,便于政府采購政策的實施和政府采購目標的實現(xiàn)。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財政部門上報采購預(yù)算計劃,獲得批準后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優(yōu)點是靈活,使用單位可以根據(jù)自己的要求確定采購的物品,尤其是適用于緊急狀態(tài)下的政府采購,但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數(shù)國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結(jié)合模式,是指一部分采購由一個部門統(tǒng)一負責(zé),一部分采購由各個需求單位自行負責(zé)的采購模式。現(xiàn)在越來越多的國家采用這種模式,在大的方向上具有集中的趨勢,是以公共投資為主,便于避免重復(fù)建設(shè)造成的浪費;而一般的小規(guī)模政府消費品的采購則是以分散采購的方式,便于發(fā)揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷,而是集它們的優(yōu)勢于一身,但其本質(zhì)還是集中采購。(二)戰(zhàn)略管理思維下的政府采購模式在全球化、信息化和知識經(jīng)濟的大背景下,公共部門必須以戰(zhàn)略眼光思考自己的職能、角色、地位、組織結(jié)構(gòu)和與社會的關(guān)系,確定組織面臨的環(huán)境和組織發(fā)展的長遠目標,提高自身競爭力。而政府采購作為公共組織與外界環(huán)境進行物質(zhì)交換的一種重要方式,在公共部門的整個運作過程中起著舉足輕重的作用。戰(zhàn)略管理視角下的政府采購要求將政府采購的長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級,認識到關(guān)于政府采購的戰(zhàn)略計劃不是自行貫徹的,在這個過程中需要多方面的努力,要有一種外部觀點;對于政府采購不是被動地適應(yīng)環(huán)境,而是要積極地塑造組織的變遷,在變化的環(huán)境中擁有主動權(quán),同時由于公共部門的特殊性,還要充分考慮到政治權(quán)威的影響。戰(zhàn)略管理有一個基本性的要求即給組織正確的定位,以面對未來日益增長的不確定性。具體到政府采購上,既要給政府采購一個戰(zhàn)略定位,使其能夠最大程度地發(fā)揮公共財政的效益,更好地服務(wù)社會,同時又要增強公共組織抵御社會不確定風(fēng)險的能力。因此必須用戰(zhàn)略的思維來考察政府采購的內(nèi)外部環(huán)境,用系統(tǒng)的方法審視環(huán)境變化與組織的長期情況。綜上所述,分散采購模式達不到政府采購戰(zhàn)略思維的要求,因其沒有統(tǒng)一的規(guī)劃,采購單位分散,不能從戰(zhàn)略上進行統(tǒng)一,但是完全集中的政府采購又不適合我國經(jīng)濟水平參差不齊、地區(qū)差異巨大的現(xiàn)實國情。因此采用集中采購與分散采購相結(jié)合,以集中采購為主,分散采購為輔,是一種比較理想的采購模式,既能夠從戰(zhàn)略管理思維下進行操作,又符合我國的具體國情。在實際操作中對于集中采購和分散采購相結(jié)合的這種模式,采購門檻的設(shè)定十分重要。所謂采購門檻,是指政府采購達到一定規(guī)模后,必須由政府進行統(tǒng)一招標采購的最低限額。在國際上,采用結(jié)合采購模式的國家根據(jù)各自的具體情況設(shè)定采購門檻,門檻高的分散采購的成分多一些,門檻低的集中采購的成分多一些。由于我國各地之間的財政狀況及經(jīng)濟水平存在較大差異,加之我國的政府采購還處在起步階段,現(xiàn)行的政府采購法沒有對采購門檻作統(tǒng)一的要求。但是從戰(zhàn)略管理的角度來看,對采購門檻的設(shè)定十分重要,因為它關(guān)系到國家通過
政府采購因其在社會的經(jīng)濟活動中規(guī)模龐大,對國民經(jīng)濟起著重要的調(diào)節(jié)作用,向來是政府調(diào)控宏觀經(jīng)濟運行的一種重要手段。在全球化、信息化和知識經(jīng)濟的大背景下,我們很有必要從公共部門戰(zhàn)略管理的視角來對我國政府采購的模式及其相關(guān)的內(nèi)容進行探討,將政府采購公共財政的短期效益和長期效益有機地結(jié)合起來,探索出一種適合中國國情的政府采購模式。
一、政府采購與戰(zhàn)略管理政府采購制度最早形成于18世紀中葉,以美國1761年頒布的《聯(lián)邦采購法》為標志,距今已經(jīng)有200多年的歷史。而我國政府采購的起源,根據(jù)財政部的說法,“其制度建設(shè)和試點推進的工作,應(yīng)該論文是從1995年上海市對財政專項安排的設(shè)備購置,采用政府采購員的辦法時開始的?！盵1]242003年實施的《中華人民共和國政府采購法》將政府采購定義為:“各級國家機關(guān)、事業(yè)單位和團體組織,使用財政性資金購買依法制定的集中采購目錄以內(nèi)的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務(wù)的行為”。[2]由于政府采購本身所具有采購資金來源的公共性,采購范圍的廣泛性,采購規(guī)模巨大,采購的政策性、非營利性和采購管理的公開性等特征,其操作效果如何,會對一個國家的整體經(jīng)濟狀況和社會狀況產(chǎn)生深遠的影響。加之在經(jīng)濟全球化的背景下,為了增強國際競爭力,我國已向亞太經(jīng)合組織承諾于2020年開放政府采購市場。加入世貿(mào)組織以后,作為一國在市場經(jīng)濟中最大買主的政府,其行為就不僅會對本國的經(jīng)濟產(chǎn)生影響,而且會影響到一個地區(qū)乃至全球的經(jīng)濟走向。因此非常有必要從一個動態(tài)的、全局的、長遠的、持續(xù)的角度來看待我國的政府采購,而戰(zhàn)略管理恰恰符合了這樣的要求。戰(zhàn)略管理這一概念最初來源于私營企業(yè)部門,美國學(xué)者安索夫(AlfredChandler)1962年發(fā)表專著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》,成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點[3]12。此后,許多學(xué)者積極參與戰(zhàn)略理論的研究,形成了各種不同的流派。國內(nèi)著名學(xué)者周敬偉教授認為:“戰(zhàn)略管理是組織確定其使命,根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定組織的戰(zhàn)略目標,為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃,并依靠組織內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施,在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程?！盵4]75公共部門的戰(zhàn)略管理始于20世紀80年代,作為“新公共管理運動”的一個重要組成部分,強調(diào)組織與環(huán)境之間的相互作用,允許對環(huán)境進行考察,以選擇通過一定的付出可以獲得最大利益的目標。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰(zhàn)略》一書中認為公共部門戰(zhàn)略管理具有如下基本特征:關(guān)注長期;將長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級;認識到戰(zhàn)略管·65·理和計劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點,強調(diào)不是去適應(yīng)環(huán)境,而是期待和塑造組織的變遷。公共部門由于環(huán)境因素、交易因素、組織內(nèi)部運作方式的不同,戰(zhàn)略管理的作用與私營部門相比,更具有長遠性和全局性的特點,因此就更有必要分析和指導(dǎo)政府采購這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續(xù)時間長的政府行為。
二、戰(zhàn)略管理下的政府采購模式的探討(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實施政府采購的組織管理形式,根據(jù)我國《政府采購法》第七條的規(guī)定:政府采購實行集中采購和分散采購相結(jié)合的原則,集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項目確定。[2]由此可以看出,政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結(jié)合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個專門從事采購的部門負責(zé),不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財政主管部門上報采購計劃,待采購計劃被批準后由政府采購部門負責(zé)安排采購,采購項目結(jié)束后由使用單位進行驗收,采購資金由財政部門直接向供應(yīng)商、承包商支付[1]24。實行集中采購有助于形成政府采購的規(guī)模效應(yīng),減少采購的中間環(huán)節(jié),提高政府采購資金的利用效率,便于政府采購政策的實施和政府采購目標的實現(xiàn)。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財政部門上報采購預(yù)算計劃,獲得批準后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優(yōu)點是靈活,使用單位可以根據(jù)自己的要求確定采購的物品,尤其是適用于緊急狀態(tài)下的政府采購,但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數(shù)國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結(jié)合模式,是指一部分采購由一個部門統(tǒng)一負責(zé),一部分采購由各個需求單位自行負責(zé)的采購模式?，F(xiàn)在越來越多的國家采用這種模式,在大的方向上具有集中的趨勢,是以公共投資為主,便于避免重復(fù)建設(shè)造成的浪費;而一般的小規(guī)模政府消費品的采購則是以分散采購的方式,便于發(fā)揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷,而是集它們的優(yōu)勢于一身,但其本質(zhì)還是集中采購。(二)戰(zhàn)略管理思維下的政府采購模式在全球化、信息化和知識經(jīng)濟的大背景下,公共部門必須以戰(zhàn)略眼光思考自己的職能、角色、地位、組織結(jié)構(gòu)和與社會的關(guān)系,確定組織面臨的環(huán)境和組織發(fā)展的長遠目標,提高自身競爭力。而政府采購作為公共組織與外界環(huán)境進行物質(zhì)交換的一種重要方式,在公共部門的整個運作過程中起著舉足輕重的作用。戰(zhàn)略管理視角下的政府采購要求將政府采購的長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級,認識到關(guān)于政府采購的戰(zhàn)略計劃不是自行貫徹的,在這個過程中需要多方面的努力,要有一種外部觀點;對于政府采購不是被動地適應(yīng)環(huán)境,而是要積極地塑造組織的變遷,在變化的環(huán)境中擁有主動權(quán),同時由于公共部門的特殊性,還要充分考慮到政治權(quán)威的影響。戰(zhàn)略管理有一個基本性的要求即給組織正確的定位,以面對未來日益增長的不確定性。具體到政府采購上,既要給政府采購一個戰(zhàn)略定位,使其能夠最大程度地發(fā)揮公共財政的效益,更好地服務(wù)社會,同時又要增強公共組織抵御社會不確定風(fēng)險的能力。因此必須用戰(zhàn)略的思維來考察政府采購的內(nèi)外部環(huán)境,用系統(tǒng)的方法審視環(huán)境變化與組織的長期情況。綜上所述,分散采購模式達不到政府采購戰(zhàn)略思維的要求,因其沒有統(tǒng)一的規(guī)劃,采購單位分散,不能從戰(zhàn)略上進行統(tǒng)一,但是完全集中的政府采購又不適合我國經(jīng)濟水平參差不齊、地區(qū)差異巨大的現(xiàn)實國情。因此采用集中采購與分散采購相結(jié)合,以集中采購為主,分散采購為輔,是一種比較理想的采購模式,既能夠從戰(zhàn)略管理思維下進行操作,又符合我國的具體國情。在實際操作中對于集中采購和分散采購相結(jié)合的這種模式,采購門檻的設(shè)定十分重要。所謂采購門檻,是指政府采購達到一定規(guī)模后,必須由政府進行統(tǒng)一招標采購的最低限額。在國際上,采用結(jié)合采購模式的國家根據(jù)各自的具體情況設(shè)定采購門檻,門檻高的分散采購的成分多一些,門檻低的集中采購的成分多一些。由于我國各地之間的財政狀況及經(jīng)濟水平存在較大差異,加之我國的政府采購還處在起步階段,現(xiàn)行的政府采購法沒有對采購門檻作統(tǒng)一的要求。但是從戰(zhàn)略管理的角度來看,對采購門檻的設(shè)定十分重要,因為它關(guān)系到國家通過政府采購對宏觀經(jīng)濟運行的調(diào)控程度。采購門檻的恰當(dāng)設(shè)定,能使得國家通過對政府采購·66·肖偉公共部門戰(zhàn)略管理視角下政府采購模式的探討這一公共資金的支出,對整個社會經(jīng)濟運行達到“四兩撥千斤”的效果,而且還能夠從全局宏觀的角度來對國民經(jīng)濟進行戰(zhàn)略調(diào)控,增強國家在經(jīng)濟領(lǐng)域抵御國內(nèi)外不確定因素的能力,實現(xiàn)國民經(jīng)濟又好又快地發(fā)展。另外,也應(yīng)該從各個行業(yè)長期的發(fā)展狀況來對采購門檻進行劃分,對于國民經(jīng)濟中新興的、具有遠大發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)和對國民經(jīng)濟的發(fā)展起著至關(guān)重要的行業(yè),在設(shè)置采購門檻時應(yīng)該區(qū)別對待,有所偏差。同樣地在采購過程中,高價值、高風(fēng)險的采購項目由采購部門專業(yè)化、技術(shù)精湛的采購人員進行操作會更加經(jīng)濟有效;低價值、低風(fēng)險的常規(guī)采購,通?？梢杂刹少弳挝蛔孕胁僮?這樣既保證了高價值、高風(fēng)險商品的質(zhì)量,又能夠保證其他商品的采購速度和靈活性。其實,“采購門檻”的設(shè)定,在本質(zhì)上是對政府采購權(quán)力的劃分。不同采購門檻的設(shè)定,在一定程度上體現(xiàn)著各級采購部門之間的權(quán)力界限,因此,從這個角度上來說,絕對的集中采購和絕對的分散采購都是不合適的。所以,恰當(dāng)?shù)牟少忛T檻的設(shè)定,對于預(yù)防政府采購過程中的腐敗和實現(xiàn)各級采購部門權(quán)力的劃分,從而調(diào)動各個采購部門的積極性,實現(xiàn)公共財政的最大效益都有積極意義。
三、集中采購與分散采購相結(jié)合模式的優(yōu)點一般情況下,集中和分散相結(jié)合的采購模式,通?？梢垣@得集中采購和分散采購的雙重效益,集中采購有利于制定和實施統(tǒng)一的采購政策,培養(yǎng)更多技能精湛、知識全面的采購人員;分散采購則靈活性更高,采購速度更快。以戰(zhàn)略管理的思維分析這兩種相結(jié)合的采購模式,其意義更為長遠,具體表現(xiàn)如下:1.相結(jié)合采購模式的建立,有利于完善當(dāng)前的財政政策,有效地節(jié)約財政資金,提高了財政資金的使用效益。在我國現(xiàn)行的財政制度中,對建設(shè)性支出和對資金消費使用的監(jiān)督管理尚無明確規(guī)定,而政府采購制度的實施正好彌補了這一缺陷。采購門檻的科學(xué)設(shè)定,對財政中建設(shè)性支出和消費性支出能夠在不同模式下進行操作,使之各自得益。通過實施政府采購制度,財政部門從資金的分配到消費,實行全方位的監(jiān)督,增加了政府采購的透明度,保證質(zhì)量,降低了行政成本,提高了財政資金的使用效益。2.建立恰當(dāng)?shù)恼少徶贫仁菄壹訌姾暧^調(diào)控的政策工具,能夠調(diào)節(jié)社會供求總量,實現(xiàn)社會總供給的平衡,并且能夠調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu),促進經(jīng)濟的協(xié)調(diào)、均衡發(fā)展,保護民族工業(yè),支持國有經(jīng)濟的發(fā)展。政府采購制度實質(zhì)上是一種行之有效的國家調(diào)控經(jīng)濟的政策工具,不僅作用于微觀的經(jīng)濟領(lǐng)域,調(diào)節(jié)部分商品和勞務(wù)的供給和需求,而且作用于整個社會的經(jīng)濟生活領(lǐng)域,進而實現(xiàn)政府的宏觀調(diào)控目標。同時,針對近年來許多單位部門分散采購時的短期行為造成我國許多商品盲目進口,從而對我國的民族工業(yè)造成很大沖擊的現(xiàn)實問題,以集中為主的結(jié)合采購模式,能夠有效地改變這一局面,促進國家民族經(jīng)濟的發(fā)展。3.建立相結(jié)合的采購模式,有利于我國經(jīng)濟走向世界,進一步適應(yīng)國際市場的需求,實現(xiàn)與國際接軌。我們和國際接軌的目的不是單純地為了保護國內(nèi)市場,更重要的是能夠利用國際市場。我國已經(jīng)加入了世界貿(mào)易組織,加快健全政府采購制度是我國經(jīng)濟融入世界貿(mào)易的迫切需要。政府在以集中采購為主的模式下,在采購的過程中能夠協(xié)調(diào)統(tǒng)一,在以買方為主的對外經(jīng)濟中擁有較大的自,同時還能夠激發(fā)國內(nèi)企業(yè)和國外企業(yè)之間的競爭,從而促進國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展壯大,提高其競爭力,使之更好地融入世界經(jīng)濟之中。
[參考文獻]
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一、戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)涵
人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，而績效管理則是企業(yè)執(zhí)行人力資源管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。而戰(zhàn)略管理則是企業(yè)制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略和相關(guān)控制管理的過程。如果將兩者相結(jié)合，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，通過績效管理的手段，不斷提高員工和組織的績效水平，不斷提升員工的能力素質(zhì)，同時對戰(zhàn)略執(zhí)行進行有效監(jiān)控，那么對企業(yè)的經(jīng)營管理有著更加重要的意義。與傳統(tǒng)的績效管理相比，對于基于戰(zhàn)略的績效管理，具有以下幾個特點：第一，基于戰(zhàn)略的績效管理強調(diào)戰(zhàn)略管理與績效管理的結(jié)合，兩者缺一不可；第二，基于戰(zhàn)略的績效管理不局限于當(dāng)前企業(yè)績效狀況，更加強調(diào)企業(yè)長遠目標的達成；第三，基于戰(zhàn)略的績效管理不局限于對個體績效的關(guān)注，更加強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)配合以達成企業(yè)總體目標；第四，基于戰(zhàn)略的績效管理注重與員工的持續(xù)溝通，強調(diào)以人為中心。企業(yè)的愿景只有與員工達成協(xié)調(diào)的統(tǒng)一才能得到持續(xù)發(fā)展，因而基于戰(zhàn)略的績效管理最終應(yīng)通過管理手段，在績效指標被層層分解后仍能提現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部目標的一致性，并經(jīng)過有效的溝通手段，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。
二、財務(wù)公司績效管理現(xiàn)狀
我國財務(wù)公司行業(yè)至今只有不到30年的發(fā)展時間，相對于傳統(tǒng)行業(yè)而言尚不成熟，在績效管理方面，也因發(fā)展實際較短和所在行業(yè)的差別沒有形成一套較為成熟的績效管理體系和評價方法，無法對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進行有效的補充，從而使財務(wù)公司發(fā)展受到限制?？冃Ч芾淼姆绞揭矝Q定著企業(yè)的管理方法，影響著企業(yè)的行為，因此為解決財務(wù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的問題，必須設(shè)計出一套較為完善的戰(zhàn)略績效管理體系。由于財務(wù)公司行業(yè)性質(zhì)比較特殊，屬于服務(wù)于企業(yè)集團內(nèi)部的金融機構(gòu)，因此大部分財務(wù)公司績效評價體系或者效仿商業(yè)銀行或者依托集團內(nèi)部，很難體現(xiàn)出財務(wù)公司的特殊性。財務(wù)公司的績效評價體系不同工商企業(yè)和商業(yè)銀行,而應(yīng)該是在結(jié)合企業(yè)集團戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上,融合金融機構(gòu)的特點，構(gòu)造出的一套績效管理評價體系。
三、基于戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建
（一）建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標體系
企業(yè)戰(zhàn)略不單單是企業(yè)高層管理者的事，還與企業(yè)中每個部門，甚至每個員工都息息相關(guān)。因此，不管企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的多么完美，也只有依靠公司內(nèi)部層層組織體系和每個員工才能實現(xiàn)，而層層組織與員工目標的一致性只有依靠績效管理才能實現(xiàn)。通過績效管理的鏈條，為企業(yè)各個部門和員工制定不同的績效目標，分配不同的任務(wù)，從而將企業(yè)戰(zhàn)略與部門、崗位、員工緊緊融合在一起。員工對公司戰(zhàn)略的貢獻也不用靠空洞的宣傳，只需要認真完成本崗位的績效目標，企業(yè)整體績效自然而然得到了提升，企業(yè)的戰(zhàn)略目標自然而然能夠得到完成。這樣建立起來的績效體系，既避免了企業(yè)內(nèi)部組織間的沖突，使各部門、各組織能夠共同聚焦于企業(yè)總體戰(zhàn)略，同時，即使經(jīng)過層層的分解，仍能保持企業(yè)戰(zhàn)略的落地執(zhí)行，保證員工績效對于企業(yè)目標的支撐。對于財務(wù)公司而言，最終目標是為企業(yè)集團服務(wù)，提升企業(yè)集團的資金效率，應(yīng)在公司整體戰(zhàn)略的指引下，從安全性、流動性、盈利性、服務(wù)性和發(fā)展能力五個方面出發(fā)，將戰(zhàn)略目標由公司到部門再到員工，進行層層分解，保障戰(zhàn)略目標的落地實施。
（二）選擇科學(xué)的績效工具
要建立基于戰(zhàn)略的績效管理體系，重要的一點是選擇合適的績效管理工具。面對目標管理、KPI、平衡計分卡等等種類繁多的各類績效管理工具，不能生搬硬套，應(yīng)在充分了解各類工具優(yōu)劣的基礎(chǔ)上，從企業(yè)實際出發(fā)，吸收不同工具的精華，邊創(chuàng)新邊使用。對財務(wù)公司而言，在績效工具的選擇上應(yīng)該考慮以下幾方面的因素：第一，管理對象對方法選擇的影響。例如根據(jù)財務(wù)公司前中后臺部門的工作性質(zhì)不同，績效工具應(yīng)選擇能覆蓋流程、規(guī)范、業(yè)績、服務(wù)為特征的管理考核。第二，績效工具使用環(huán)境基礎(chǔ)的影響。例如如果財務(wù)公司所在集團采用平衡記分卡作為績效工具，那么財務(wù)公司采用此種工具就有著比較好的基礎(chǔ)，一方面在集團內(nèi)有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向便于財務(wù)公司承接，另一方面在工具的使用推廣上會節(jié)約大量的時間成本。此外，管理者能力與態(tài)度也會對績效工具的選擇產(chǎn)生一定程度的影響。
（三）注重實施過程中的溝通
溝通是績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)，對于搭建基于戰(zhàn)略的績效管理過程，也是其能夠順利開展的重要保證。戰(zhàn)略和績效的結(jié)合過程中，溝通是重要的粘合劑，可以保障在整個系統(tǒng)運行過程中的有效運行和及時調(diào)整。在績效管理的開始階段，員工可以經(jīng)過與管理人員的溝通了解到管理者的期望和要求，也能夠及時對管理者反饋員工個人的疑問和分歧，便于整個績效管理工作的開展，為后續(xù)其它工作的順利開展打下基礎(chǔ)。在績效管理具體實施后，溝通的重要性愈發(fā)明顯，通過溝通既可以為員工的工作提供及時的指導(dǎo)和幫助，解決員工遇到的實際困難，及時糾正績效執(zhí)行與公司戰(zhàn)略間的偏差，同時，也能及時對員工提供心理輔導(dǎo)，避免因為績效管理的開展造成員工的焦慮和擔(dān)憂。在最后的績效反饋階段，通過有效的溝通一方面可以對員工整體的績效表現(xiàn)進行回顧和總結(jié)，另一方面，也能在下期計劃中對此次績效計劃的不合理之處進行改進。
關(guān)鍵詞：
中小企業(yè)戰(zhàn)略管理財務(wù)管理
一、引言
據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)2014年的調(diào)查顯示，2014年中小企業(yè)對GDP的貢獻超過了65%，稅收貢獻占到了50%以上，出口超過了68%，吸收了75%以上的就業(yè)。數(shù)據(jù)表明中小企業(yè)已成為我國經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，被認為是社會經(jīng)濟發(fā)展的驅(qū)動力。然而中小企業(yè)競爭非常激烈，在規(guī)模的擴大和收入的提高方面也一直處于發(fā)展瓶頸，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)革新財務(wù)管理，建立相應(yīng)的戰(zhàn)略財務(wù)管理系統(tǒng)，加強實施財務(wù)管理在中小企業(yè)的作用，進一步提升其經(jīng)濟效益。我國的大部分中小企業(yè)自身存在經(jīng)營管理的局限性，導(dǎo)致對于財務(wù)管理的重視程度不高，每天注冊、成立、倒閉、破產(chǎn)的企業(yè)都很多，雖然有強烈的創(chuàng)業(yè)意識，但是在經(jīng)營運作企業(yè)方面仍然缺乏遵循自身發(fā)展特點的財務(wù)管理創(chuàng)新和應(yīng)用，對此，建立戰(zhàn)略型財務(wù)管理體系對于中小企業(yè)至關(guān)重要。
二、中小企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略財務(wù)管理的意義及挑戰(zhàn)
中小企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略財務(wù)管理面臨著重大的挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在以下幾方面：（1）市場挑戰(zhàn)：中小企業(yè)缺乏外部市場機會的信息，融資和技術(shù)知識的不足，產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力較低，導(dǎo)致主要針對的市場發(fā)展空間有限，市場占有量??；（2）管理成本挑戰(zhàn)：中小企業(yè)在一定的市場規(guī)模制約下，管理制度的改革往往未能在短時間內(nèi)向其提供顯著的經(jīng)濟效益，因此增加的管理成本無法覆蓋預(yù)期的經(jīng)濟增加值，自然使得管理水平的發(fā)展處于難堪境地；（3）融資挑戰(zhàn)：在大多數(shù)中小企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展中，財務(wù)困境是非常普遍的。由于中小企業(yè)貸款規(guī)模小，抗風(fēng)險能力弱，對金融機構(gòu)來說，收益低、風(fēng)險大。加之企業(yè)自身原因，缺乏相應(yīng)的財會制度、內(nèi)控制度及管理制度等，資金供需信息不完整，融資難度加?。唬?）環(huán)境挑戰(zhàn)：我國對于企業(yè)的環(huán)境保護措施日益強調(diào)，對環(huán)保產(chǎn)品和服務(wù)的需求逐漸增加，然而執(zhí)行環(huán)境保護法的復(fù)雜性及高昂的成本為中小企業(yè)的運營造成困難。
三、中小企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理構(gòu)建思路
戰(zhàn)略財務(wù)管理（StrategicFinancialManagement）是指“以適當(dāng)方式募集資金，最高效地管理及運用籌得的資本并為再投資及利潤分配做出最合理決策的財務(wù)管理理論”。戰(zhàn)略財務(wù)管理要求財務(wù)決策者樹立戰(zhàn)略意識,從戰(zhàn)略角度來考慮企業(yè)的理財活動,制定財務(wù)管理發(fā)展的長遠目標,充分發(fā)揮財務(wù)管理的資源配置和預(yù)警功能,以增強企業(yè)在復(fù)雜環(huán)境中的應(yīng)變能力,不斷提高企業(yè)的持續(xù)競爭能力。中小企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略財務(wù)管理模式應(yīng)注重三個階段，如圖所示：
1.戰(zhàn)略財務(wù)計劃對中小企業(yè)績效有積極影響。對中小企業(yè)來說，獲得金融資源是至關(guān)重要的問題，然而，如何精準計劃并以目標為導(dǎo)向地使用資金對于中小企業(yè)績效表現(xiàn)尤為重要。許多倒閉的中小企業(yè)以實際經(jīng)驗告訴我們，財務(wù)計劃的缺失是致其走向失敗的重要原因之一，中小企業(yè)應(yīng)對于財務(wù)計劃工作給予高度的重視，并制定夯實的財務(wù)發(fā)展規(guī)劃，如此將有助于企業(yè)穩(wěn)健地進入市場并持續(xù)運營發(fā)展。在戰(zhàn)略財務(wù)管理體系中，財務(wù)計劃將發(fā)揮著重要的功能，如在初創(chuàng)企業(yè)成長階段內(nèi)提高營運資金日常管理運作的效率和效用。而制定的財務(wù)計劃將隨著日常運營活動的開展得到執(zhí)行，如制定應(yīng)收帳款信用政策和銀行貸款金額及期限時，財務(wù)計劃已為決策提供了重要的參考因素。因此，擁有戰(zhàn)略視野的財務(wù)計劃及其執(zhí)行可在較大程度上幫助中小企業(yè)提高財務(wù)及整體績效。
2.戰(zhàn)略營運資金管理對中小企業(yè)績效有積極影響。戰(zhàn)略營運資本管理對于中小企業(yè)存在重要的意義，大多數(shù)中小企業(yè)難以進入資本市場，在融資渠道上多為依賴內(nèi)部融資和商業(yè)信用以滿足營運資金的需求，其中現(xiàn)金、應(yīng)收賬款和庫存管理是財務(wù)管理的關(guān)鍵領(lǐng)域，盡管多數(shù)中小企業(yè)已存在非常高的管理意識，但是根據(jù)大多數(shù)中小企業(yè)失敗的經(jīng)驗，最終仍表現(xiàn)在低效或無效的營運資本管理上，尤其是現(xiàn)金和應(yīng)收帳款的管理，這意味著企業(yè)嚴重缺乏戰(zhàn)略思維和計劃執(zhí)行過程中的戰(zhàn)略管理視角。能否站在戰(zhàn)略全局角度進行企業(yè)營運資金的管控已成為決定中小企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素。庫存管理的效率和效用也同樣是企業(yè)營運資金管理的重要組成部分，大多數(shù)中小企業(yè)傾向于運用觀察法檢測庫存量，這導(dǎo)致其面臨過多或過少的存貨，從而擴大庫存成本或降低客戶的滿意度。結(jié)合以上影響企業(yè)績效的三項關(guān)鍵營運資金管理要素，戰(zhàn)略營運資金管理在戰(zhàn)略執(zhí)行階段可優(yōu)化中小企業(yè)的財務(wù)和整體績效。
3.戰(zhàn)略資本預(yù)算管理對中小企業(yè)績效有積極影響。戰(zhàn)略資本預(yù)算管理（或戰(zhàn)略長期資產(chǎn)管理）影響著企業(yè)長期的資金運動，而我國中小企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)存的問題之一是缺乏基于戰(zhàn)略規(guī)劃的長期資本投資決策。一般來說，企業(yè)籌集的資金大部分被用于投資固定資產(chǎn)（如建筑物、設(shè)備等），其在經(jīng)營期間占用大量資金，因此固定資產(chǎn)投資決策將帶來潛在的營運資金風(fēng)險，尤其當(dāng)作出長期資本投資決策之前企業(yè)無法明確地預(yù)計其對于營運現(xiàn)金流動的影響程度。因此當(dāng)中小企業(yè)意識到運用資本預(yù)算技術(shù)和戰(zhàn)略管理思想進行高效的資源統(tǒng)籌及配置時，至關(guān)重要的長期投資決策才能為中小企業(yè)達成戰(zhàn)略目標提供直接有效的幫助，也就是以更恰當(dāng)?shù)姆绞絹韴?zhí)行戰(zhàn)略方針，才得以最大限度地提高長期資本發(fā)揮的效力。
4.戰(zhàn)略財務(wù)報告與控制對中小企業(yè)績效有積極影響。和大企業(yè)相比，中小企業(yè)大都沒有完善的會計核算系統(tǒng)，缺乏規(guī)范的財務(wù)報告制度和財務(wù)信息披露通道，這成為制約中小企業(yè)可持續(xù)成長的關(guān)鍵因素。通過直觀的財務(wù)績效表現(xiàn)（如銷售增長率、獲利指數(shù)、資產(chǎn)負債率等）為企業(yè)經(jīng)營狀況拉響警報，戰(zhàn)略管理的方法將在形式和本質(zhì)上為企業(yè)績效提供有效的反哺和控制等作用。四、結(jié)語影響中小企業(yè)發(fā)展成長的因素一直是社會公眾、學(xué)術(shù)界和企業(yè)界關(guān)注的核心問題，戰(zhàn)略財務(wù)管理體系的實現(xiàn)應(yīng)通過戰(zhàn)略管理實踐模型將相互關(guān)聯(lián)的三項戰(zhàn)略管理階段及中小企業(yè)績效聯(lián)系在一起，體現(xiàn)戰(zhàn)略財務(wù)管理的具體內(nèi)容，即戰(zhàn)略財務(wù)規(guī)劃、戰(zhàn)略營運資金管理、戰(zhàn)略資本預(yù)算管理和戰(zhàn)略財務(wù)報告和控制，結(jié)合戰(zhàn)略管理角度的財務(wù)管理展望，將為我國中小企業(yè)綜合發(fā)展作出重要的貢獻。
參考文獻：
[1]盧建華.我國中小企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略探析[J].北方經(jīng)濟,2012,(22).
中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）11-110-03
一、利用平衡計分卡構(gòu)建某醫(yī)院財務(wù)科室戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型
1.背景。某醫(yī)院財務(wù)處崗位設(shè)有處長1人，副處長1人，下設(shè)會計室、收費處和住院處，崗位涉及40多個，人員涉及100多人，存在一崗多人或一人多崗情況。部門職責(zé)主要是醫(yī)院收費管理、會計核算和財務(wù)管理。收費處和住院處大部分人員是收費崗，工作量容易計算，而會計室由于工作內(nèi)容復(fù)雜，管理任務(wù)較多，工作量不易衡量，崗位工作性質(zhì)或難易及標準不同造成橫向之間很難對比，而且協(xié)同效應(yīng)明顯。對于績效工資發(fā)放，收費處和住院處主要采用工作量形式，而會計室更多采用平均主義?！叭绻悴荒芎饬?，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量?！毕啾容^，會計室人員的積極性和凝聚力很難調(diào)動，沒有團隊的能動性和強烈的責(zé)任感。
1992年卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡，經(jīng)過20多年的發(fā)展，強調(diào)建立戰(zhàn)略中心型組織，強調(diào)清晰描述使命、戰(zhàn)略和愿景，強調(diào)協(xié)同組織，強調(diào)對戰(zhàn)略實施流程化管理。這些恰好能夠解決財務(wù)科室績效管理問題①②。
2.財務(wù)處戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡。
（1）使命：沒有高度的使命感，一個組織就沒有靈魂。結(jié)合醫(yī)院財務(wù)處的部門職責(zé)，確定其使命為：確保會計核算質(zhì)量，提高財務(wù)管理水平。
（2）核心價值觀：愛崗敬業(yè)、誠實守信、廉潔自律、客觀公正、堅持準則、提高技能、精心服務(wù)、用心做事。
（3）愿景：到2026年，成為國內(nèi)醫(yī)療行業(yè)內(nèi)會計基礎(chǔ)一流、財務(wù)管理績效一流的醫(yī)院財務(wù)處。
（4）戰(zhàn)略：持續(xù)夯實會計基礎(chǔ)，持續(xù)完善內(nèi)部控制，持續(xù)提升財務(wù)管理，持續(xù)提高會計素質(zhì)。
（5）服務(wù)對象層面：財務(wù)處的服務(wù)對象主要是三個群體，一是患者及家屬，二是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部各科室，三是主管局、財政局、統(tǒng)計局、審計局等相關(guān)上級單位。確定為：提供優(yōu)質(zhì)的財務(wù)服務(wù)，成為優(yōu)秀的財務(wù)科室，成為經(jīng)濟管理的核心。
（6）財務(wù)層面：擴大財務(wù)收入來源，有效控制成本費用，提高資產(chǎn)使用效率。
（7）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：夯實會計基礎(chǔ)工作、強化全面預(yù)算管理、改進成本核算、規(guī)范內(nèi)部控制。
（8）學(xué)習(xí)與成長層面：包括建設(shè)高素質(zhì)的財務(wù)團隊、建立關(guān)鍵崗位人才梯隊、構(gòu)建完善的財務(wù)管理信息系統(tǒng)、建立績效導(dǎo)向的激勵機制、促進部門整體協(xié)調(diào)一致（見表1）。
根據(jù)上級主管部門和醫(yī)院年度工作任務(wù)及績效考核目標，依據(jù)戰(zhàn)略地圖中的15個目標確定了31個指標，并設(shè)定目標值，形成了醫(yī)院財務(wù)處平衡計分卡（見表2）。
3.班組戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡。各班組根據(jù)財務(wù)處戰(zhàn)略地圖的目標確定自己的指標。如住院處確定了18個指標（表3），會計室確定了28個指標（表4），并設(shè)定目標值，形成了班組的平衡計分卡。
4.個人平衡計分卡。在財務(wù)處和班組平衡計分卡的基礎(chǔ)上，按照每一個人的工作崗位和崗位職責(zé)設(shè)置個人平衡計分卡。其中：財務(wù)處長要對財務(wù)處平衡計分卡的全部目標和指標負責(zé)，基本承接了所有績效指標，而一般員工則根據(jù)實際分工情況，單獨承接或共同承接班組的目標和指標。下面以財務(wù)處處長和事前審核崗舉例說明個人平衡計分卡。
二、構(gòu)建基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理制度
1.績效評價體系。
（1）評價對象。評價對象指評價誰。根據(jù)財務(wù)處組織設(shè)置，將評價的對象分為部門和員工兩類。其中：部門分為財務(wù)處和班組，班組包括會計室、住院處和收費處；員工細分為科室領(lǐng)導(dǎo)、班組長和普通員工，具體到個人。
（2）評價內(nèi)容。評價內(nèi)容指評價什么。根據(jù)財務(wù)科室的使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略，構(gòu)建了部門平衡計分卡和個人平衡計分卡，包括對財務(wù)、服務(wù)對象、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個層面的評價。其中：部門平衡計分卡中的績效目標、指標和目標值分別根據(jù)財務(wù)處和班組的職責(zé)通過承接、分解和補充市醫(yī)院管理局和醫(yī)院績效目標和經(jīng)營風(fēng)險評價指標來確定；個人平衡計分卡中的績效目標和指標體系的設(shè)置則在個人具體崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上承接、分解和補充財務(wù)處和班組績效目標。部門和個人的績效目標、評價指標、目標值、指標權(quán)重以及行動方案由財務(wù)處全體成員通過頭腦風(fēng)暴法共同產(chǎn)生，并請院領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)處領(lǐng)導(dǎo)和年資會計組成專家采用德菲爾法篩選、確定，最后再由財務(wù)處全體員工共同認可。通過反復(fù)的績效指標體系的討論確認，使全體員工能夠清楚地詮釋戰(zhàn)略和績效目標，明確為什么干、干什么、怎么干。
（3）評價主體。評價主體指誰來評價?？冃е笜梭w系涉及多維指標，需由熟悉指標相關(guān)內(nèi)容和實際績效的人來評價才能客觀的反映真實的績效情況。評價主體包括外部評價主體和內(nèi)部評價主體。其中，外部評價主體包括患者、其他科室領(lǐng)導(dǎo)或直接接觸人員（如報銷員）、主管領(lǐng)導(dǎo)等利益相關(guān)者。內(nèi)部評價主體包括直接領(lǐng)導(dǎo)、同事和下游崗位，如：事前審核的外部評價主體主要是各科室報銷員，內(nèi)部評價主體主要是出納、制單、事后審核、稽查、班組長和分管處長。在評價周期結(jié)束前，如果遇到上級調(diào)整績效目標、或出現(xiàn)平衡計分卡上沒有的其他工作，需要根據(jù)實際情況和工作需要將其納入到績效評價量表中進行相應(yīng)設(shè)置。
（4）評價周期。評價周期指多長時間評價一次，不宜過長也不宜過短，如欠費率等指標按月評價，繼續(xù)教育合格率等指標按年評價。
（5）評價方法。評價方法指用什么方法來評價，怎么衡量指標。評價方法要直接簡便有效，利用平衡計分卡方法形成指標體系，具體的指標則按可行性、有效性原則具體來衡量指標。例如權(quán)重比較大的會計基礎(chǔ)工作完成情況按照各崗位涉及的會計基礎(chǔ)規(guī)范設(shè)置考核點，每月進行稽核，對于稽核不合格的考核點進行相應(yīng)的扣分。
（6）結(jié)果應(yīng)用。結(jié)果應(yīng)用是調(diào)動員工和組織績效的指揮棒。財務(wù)處績效考核結(jié)果直接運用于每月的績效獎勵，月度累積績效作為年度評優(yōu)的依據(jù)，取代了以往印象和關(guān)系評優(yōu)的形式。另外，績效考核結(jié)果還運用于人才梯隊建設(shè)和培訓(xùn)開發(fā)等方面。
2.績效管理步驟?？冃Ч芾聿煌诳冃гu價，它包括了績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個步驟，四個步驟又形成一個閉環(huán)的管理模式。
（1）績效計劃。各層級、各崗位平衡計分卡在每年的一月按照上年的績效執(zhí)行情況和下一年的工作計劃和工作內(nèi)容變動情況進行相應(yīng)的調(diào)整，每個人對績效的目標、指標、目標值、權(quán)重和行動方案發(fā)表充分的意見，在廣泛認可的情況下，形成當(dāng)年的績效評價量表，并簽訂績效協(xié)議，作為個人和組織當(dāng)年的行動綱領(lǐng)。
（2）績效監(jiān)控。財務(wù)處采用橫向和縱向兩種方式對績效進行監(jiān)控。橫向指直接業(yè)務(wù)之間的崗位相互督促，如事前審核崗位，其下游制單崗位對其工作質(zhì)量有直接的發(fā)言權(quán)，而制單崗位工作質(zhì)量的發(fā)言權(quán)則是事后審核?？v向指直接上下級，如班組長，其直接上級財務(wù)處長和直接下級員工是其最佳的監(jiān)控者。此外，調(diào)查問卷和稽查也是很好的監(jiān)控手段。無論誰發(fā)現(xiàn)問題都要及時反饋直接人員，以防微杜漸，及時糾正偏差。同時，按月召開會計例會，對先進的經(jīng)驗進行推廣，對于發(fā)現(xiàn)的問題及時歸納總結(jié)，避免同一人再次發(fā)生或別人發(fā)生同類問題。
（3）績效評價。由財務(wù)處長、班組長、稽核員和績效考核員共同組成績效評價小組，根據(jù)績效考核員收集的績效指標資料和計算的績效得分情況，具體分析績效原因，評價具體績效完成情況。
（4）績效反饋?？冃Х答伈扇婧兔嬲剝煞N方式，將評價結(jié)果和評價應(yīng)用情況反饋給每一位員工，并共同分析不佳的方面和原因，對改進方面進行指導(dǎo)，制定改進計劃，使每一位員工認可績效評價結(jié)果。召開部門或班組會議，共同研究組織績效改進方案，形成新一輪績效循環(huán)。
通過構(gòu)建完善的績效管理體系，醫(yī)院財務(wù)科室內(nèi)部可以凝聚人心，提升組織和員工的績效，提高財務(wù)管理水平；外部可以與其他科室、上級單位形成良好的協(xié)作關(guān)系，更好地為醫(yī)院發(fā)展服務(wù)。
注釋：
①方振邦.戰(zhàn)略性績效管理.北京：中國人民大學(xué)出版社，2015：60-391
