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時間：2023-07-10 09:25:13
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關(guān)鍵詞 企業(yè)績效管理體系；優(yōu)化；城投集團
0 引言
企業(yè)的績效管理從根本上來說，是人力資源開發(fā)的一部分。人力資源是最珍貴、最核心的社會資源，無論是公司中的高層領(lǐng)導者，還是每一個普通的員工，只有進行深刻的人力資源開發(fā)，才能從整體上提高公司的運行模式，改變公司的經(jīng)營氛圍，得到業(yè)主或者是顧客的滿意。特別是一些具有服務(wù)屬性的公司，進行合理的績效管理才能最大化的保證顧客的滿意，并提高公司的服務(wù)水平。所以，我們應(yīng)該著重探討如何在原有體系的框架下進行結(jié)構(gòu)和制度的優(yōu)化，利用優(yōu)勢資源。
1 績效管理體系概述
進行績效管理體系的優(yōu)化，先要了解什么是績效管理?？冃怯晌鞣絺鬟^來的概念，是一種綜合性的概念，簡單來說，就是個體或者是群體在實現(xiàn)目標的過程中所采取的行動，以及做出的成績或得到的效果。包括組織、團隊、個體三方面的績效。在組織和團隊方面，主要考察的是任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面的執(zhí)行情況。對于個體員工來說績效就是員工的工作行為和產(chǎn)出。對于績效的評判是復雜的，主要有三個重要的組成方面：
第一是要對員工進行多維的評價，結(jié)合多個側(cè)面，并要按照實際的情況進行權(quán)重的分析；
第二是要進行多因性的分析?？冃У暮脡氖艿蕉喾矫娴挠绊?，包括環(huán)境、制度、機會、技能等，要準確進行分析然后進行調(diào)整；
第三是績效評價是動態(tài)的，隨著時間的推進，員工的績效情況會發(fā)生一定程度的改變，要確定合理的績效考核周期，全面、及時的掌握員工的績效情況[1]。
績效管理主要有三個方面的內(nèi)容：
一是把績效管理當作一個整體的系統(tǒng)，通過對組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，實現(xiàn)組織的價值和目標；
二是把績效管理當成一個員工的績效系統(tǒng)，主要對員工的工作效果和發(fā)展?jié)摿M行評價和獎懲；
三是把前兩者結(jié)合在一起，重點挖掘員工的潛力，把員工的工作目標和組織及企業(yè)的戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一，實現(xiàn)公司整體績效的提高。
這三方面的管理主要是通過管理者和員工之間進行有效的溝通來進行的，這一過程就是使管理者和員工在績效目標上達到一致共識的過程?？冃Ч芾淼哪康木褪鞘蛊髽I(yè)的戰(zhàn)略目標和員工的工作行為結(jié)合起來，并在這一過程中為企業(yè)的管理者提供有效的信息幫助，促進整個公司管理水平的提高。在員工方面，主要為員工提供準確的績效反饋，幫助員工不斷實現(xiàn)工作水平和個人能力的提高[2]。
2 城司績效管理體系現(xiàn)狀分析
城司是應(yīng)融資體制的改革而建設(shè)的，雖然具有獨立法人的資格，但是其中的部分運營是以公共服務(wù)為目的的，這就使城司在績效管理上具有雙重目標。企業(yè)既要遵從政府職能部門的要求，提高城市的建設(shè)水平，也要尊重市場規(guī)律，滿足企業(yè)自身的發(fā)展。這使得城投企業(yè)對于員工的管理既要使員工具備相應(yīng)的工作技能，也要加強員工對于國家政策和政府決策的把握和理解，準確的執(zhí)行相應(yīng)的政府職能，實現(xiàn)整體的社會效益。對于這兩方面的要求，必須通過強有力的、合理有效的績效管理措施來實現(xiàn)。
城司的績效管理流程大致如下：
首先，制定績效計劃，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，進行階段性工作目標和評價標準的制定；
其次，進行績效的執(zhí)行和員工的輔導，員工按照相應(yīng)的績效計劃來進行工作，管理者進行員工的輔導、監(jiān)督工作，并對績效計劃進行相應(yīng)的調(diào)整；
再次，進行績效的考核，根據(jù)既定的工作目標、標準和方法，對員工工作的執(zhí)行情況進行考核?？己苏咭c員工就績效完成工作達成一致。然后進行績效的反饋和提升，通過對于績效的了解，使員工認清自己工作中的不足和優(yōu)勢，進行工作的改進；
最后，進行績效結(jié)果的運用，包括對于薪酬和獎金的分配，并結(jié)合績效管理對整體的人力資源開發(fā)進行計劃的制定[3]。
但是城司當前的績效管理存在著一些問題，需要進行相應(yīng)的優(yōu)化，主要的問題包括以下幾個方面：
首先，制定的績效計劃沿襲了舊有的方式，沒有具體的、量化的績效指標和考核標準。
其次，缺少對于員工績效的輔導提高。在執(zhí)行工作的過程中，城司完全依照公司的流程和制度分配員工的工作，缺少對于整個工作過程的掌控，員工的提升途徑較少。
再次，考核的方法比較僵化，缺少相應(yīng)的動態(tài)性和全面性，包括述職、民主測評等方面，但是各項權(quán)重沒有分配好，缺少合理的評價。
最后，績效管理與企業(yè)的運行與人力資源開發(fā)結(jié)合性太弱，沒有很好的利用績效考核的結(jié)果，改進員工、組織的工作效率，更沒有結(jié)合績效管理進行人力資源開發(fā)的調(diào)整，僅作為獎金發(fā)放的憑證，對于績效管理的利用效率不高。
這些問題對整個公司的發(fā)展造成了阻礙，所以我們要進行相應(yīng)的績效管理優(yōu)化。
3 企業(yè)績效管理體系的改進
明確了問題，就可以進行整體績效管理的提高。首先，進行績效管理計劃的優(yōu)化，建立明確的績效目標。先建立規(guī)范的指標體系，按照公司的財務(wù)、客戶、內(nèi)部的營運、學習成長這四個角度分解成量化的指標和目標，提取出最為關(guān)鍵的指標，結(jié)合整個公司，建立遍布整個公司的績效指標體系。分別設(shè)置部門、部門經(jīng)理、總監(jiān)、副經(jīng)理、員工等不同的指標評價系統(tǒng)，形成績效指標鏈。這樣一來就使每個人的績效相互聯(lián)系起來，加強管理者的管理熱情，并且形成了鏈式結(jié)構(gòu)，更容易促使管理者和員工進行有效的溝通[4]。建立了完整的指標體系，就要進行績效計劃的制定，在這一過程中，要把指標鏈與公司的發(fā)展目標以及對人民群眾的服務(wù)相聯(lián)系起來。在績效計劃的執(zhí)行過程中要爭取全員進行參與，協(xié)調(diào)各方面的矛盾，并與員工簽訂績效計劃書，確保與員工達成一致，并落實績效管理目標。
然后要進行績效執(zhí)行的輔導和優(yōu)化。首先要進行績效的溝通，實時地了解公司的內(nèi)外部環(huán)境，隨時對公司的運行情況進行掌握，并為員工提供績效信息的支持與收集，使主管部門對績效情況有一定的了解，及時地幫助員工。在這一過程中，還要注意對于員工績效信息的收集，為績效的評估提供真實、客觀的數(shù)據(jù)支持。在這一過程中，要注意科學的收集信息，通過工作記錄、他人的反饋、主管部門的評價等進行員工績效的歸檔。然后進行員工績效的考核。根據(jù)不同的職級，可以合理的安排好考核的時間，普通員工可以半年進行一次考核，部門經(jīng)理應(yīng)每季度進行考核。最后，進行績效的反饋和利用效率的提升優(yōu)化?？冃Э己撕?，主管部門應(yīng)該與員工進行深入的溝通，使員工認清自己工作上的不足，并了解主管部門對自己的期望。在進行溝通前，可以讓員工先行回顧自身的績效情況。進行工作總結(jié)，然后找出績效的優(yōu)點和缺點，逐一分析原因，并寫出希望得到的幫助，然后寫改進計劃。之后與主管部門就以上問題進行深入的溝通與共識，提高員工的績效。對于績效結(jié)果進行充分的利用，不僅要利用在獎金發(fā)放和崗位調(diào)整上，也要用于員工的培訓和發(fā)展上，根據(jù)績效情況制定合理的培訓計劃，促進員工整體素質(zhì)的提高。
4 結(jié)語
本文探討了績效與績效管理的概念，并分析了我國當前城司所面臨的績效管理困境，以此作為案例，分析企業(yè)應(yīng)該進行怎樣的績效管理優(yōu)化，以促進公司效率的提升。
本文是通過多年的實踐經(jīng)驗和對城司深入的分析完成的，具有實際操作的指導價值。
參考文獻
[1]朱振國.基于風險管理視角的中小民營企業(yè)績效管理體系設(shè)計研究[D].山東大學,2012.
企業(yè)在經(jīng)濟全球化發(fā)展的進程中，面臨著來自各方面的挑戰(zhàn)，企業(yè)只有不斷提升自身的競爭力，才能夠保證在激烈的競爭中保持良好的發(fā)展勢頭。而組織績效管理作為提升企業(yè)競爭力的有效途徑，其體系的優(yōu)化提升能夠在很大程度上促進企業(yè)實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標。
一、績效管理相關(guān)概念
1.績效
績效指的是企業(yè)在某時間段內(nèi)個人或者組織的投入和產(chǎn)出情況，其中，投入指的是對人力、物力、資金、時間等方面的物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是與工作任務(wù)相關(guān)的數(shù)量、質(zhì)量、效率等等。
2.績效管理
績效管理分為個人績效管理和組織績效管理兩個層次，指的是對員工及組織的行為與結(jié)果進行控制的系統(tǒng)。個人績效管理是指企業(yè)管理人員為提升員工工作效率而設(shè)置的工作目標，促使員工做出更好的工作。組織績效管理是管理人員為組織而設(shè)定的任務(wù)，包括要求組織在一定時間內(nèi)完成相應(yīng)工作的數(shù)量、質(zhì)量和效率而采取的相應(yīng)管理措施。總之，績效管理的過程需要企業(yè)員工與管理者雙方面的共同參與。
二、企業(yè)組織績效管理中存在的問題
1.對組織績效管理的認識不到位
以奇瑞汽車河南有限公司為例，在企業(yè)中，仍然存在有很多落后的管理理念，這些落后理念的存在使得科學的前瞻性管理理念和方法很難真正落實。大部分的管理層人員沒有認識到組織績效管理體系構(gòu)建的重要性，因此導致在該工作推行時管理者沒有把這項工作放在足夠重要的位置，使得績效管理工作的推行只是表面工作。
2.對績效考核與績效管理之間的區(qū)別認識不清晰
績效管理工作是一個過程，具有連續(xù)性，在績效管理過程中，管理者與員工之間的交流增多，對員工的行為作出客觀評價，并因此作出對員工獎懲的決定，提高人力資源的開發(fā)和利用率，最終目的在于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)競爭力?？冃Э己耸瞧髽I(yè)績效管理的一個環(huán)節(jié)，在該環(huán)節(jié)中實現(xiàn)對員工行為的量化與評價，是階段性工作。由此可以看出績效管理與績效考核二者之間的理念與方法區(qū)別甚遠。然而在企業(yè)中，很多管理者只是對員工進行書面考核，并沒有注重在績效管理中的溝通問題。
3.績效考核體系不完善
在績效考核中，沒有統(tǒng)一的考核標準，隨意性較強。首先，在考評指標的設(shè)計中存在問題，使考評結(jié)果產(chǎn)生誤導，在績效考核中過于重視定量指標，而沒有意識到定性指標的重要性，在定量指標的制定中也沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系；在對員工的績效考核中，選取了很多空泛定性指標，沒有區(qū)分開員工的素質(zhì)與績效考評。其次，績效考核標準不清晰，無法具體解釋每個考核指標的含義，使得考核標準的主觀性強，操作性差，無法真正評價出員工工作。由于考核標準不科學，因此無法使員工信服。
三、企業(yè)組織績效管理體系的優(yōu)化策略
1.優(yōu)化績效管理計劃，明確績效目標
首先要對企業(yè)績效考核的指標體系進行規(guī)范，從企業(yè)財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營以及學習提升四方面進行指標的量化，找出其中的重要指標，并結(jié)合公司的實際情況成立覆蓋企業(yè)整體的績效指標體系。在指標評價系統(tǒng)中，設(shè)置由部門經(jīng)理、總監(jiān)、副經(jīng)理、員工等組成的績效指標鏈。通過這種形式，企業(yè)整體員工的積極性得以提升，而且通過這種鏈式結(jié)構(gòu)，管理者與員工的交流增多。其次，優(yōu)化績效計劃。在績效計劃的優(yōu)化過程中，要確保指標鏈與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相連。在績效計劃的執(zhí)行過程中，要爭取企業(yè)整體人員的參與，與每個人簽訂績效計劃書，使企業(yè)的績效管理目標得到落實。
2.輔導與優(yōu)化績效執(zhí)行
第一，加強績效溝通，加強對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的實時調(diào)查，準確把握企業(yè)的運營狀況，及時把績效信息提供給員工，保證在績效評估過程中數(shù)據(jù)的客觀、真實。第二，對員工績效進行考核。可以根據(jù)職位不同，采取不同的考核方式，一般情況下，要求部門經(jīng)理每季度參加一次考核，對員工每年進行一次考核。第三，提升優(yōu)化績效的反饋與利用率。在績效考核結(jié)束后，管理部門應(yīng)該加強與員工的交流，讓員工認識到自身不足以及后期工作注意事項。并根據(jù)考核結(jié)果制定對員工的培訓計劃，確保員工整體素質(zhì)的提升。
總之，在當前競爭激烈的國際形勢下，企業(yè)要想獲得長遠發(fā)展，必須對組織績效管理體系進行優(yōu)化，制定科學有效的組織績效管理體系，切實提升企業(yè)的競爭力。
參考文獻
引 言
績效首先是建立在一個具有明確發(fā)展目標基礎(chǔ)上的，并將目標分解，落實在企業(yè)的各個部門和崗位上，使每個部門和每個人的工作都與之相關(guān)，并將企業(yè)內(nèi)每個人的行為與企業(yè)目標的實現(xiàn)連接起來，從而有利于企業(yè)的發(fā)展。20世紀90年代以來，傳統(tǒng)的績效考核方法正在逐漸被更系統(tǒng)更有效地績效管理所替代。績效管理作為一種重要的人力資源決策，更加強調(diào)了基于目標的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展。
傳統(tǒng)的發(fā)電企業(yè)長期以來一直“重生產(chǎn)，輕管理”，雖然普遍實行了績效管理辦法，但由于缺乏科學的績效管理體系，對企業(yè)發(fā)展的作用并不明顯。2003年，我國電力體制開始實施“廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)”的重大改革，徹底地打破了發(fā)電市場的壟斷格局，隨著電力供需矛盾逐步緩和，電力市場出現(xiàn)了供大于求的局面，由賣方市場逐漸向買方市場轉(zhuǎn)變。而與此同時，2003年至今，電煤價格上漲了一倍以上，上網(wǎng)電價漲幅只有32%。在這種“市場煤、計劃電”的模式下，發(fā)電企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日趨嚴峻，已進入微利時代，積極拓展產(chǎn)業(yè)鏈如集中供熱、供冷等，盡快實現(xiàn)由單一發(fā)電企業(yè)向綜合型能源企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，已成為眾多發(fā)電企業(yè)的共同選擇，充分利用績效管理工具，使企業(yè)的戰(zhàn)略決策能夠清晰的分解成日常運作中可執(zhí)行的計劃，是發(fā)電企業(yè)在未來的市場競爭中獲得勝利的法寶。
本文以浙江浙能蘭溪發(fā)電有限責任公司（以下簡稱“蘭電公司”）為例，在深入了解公司戰(zhàn)略環(huán)境的基礎(chǔ)上，對績效管理的現(xiàn)狀進行診斷，探索如何在績效管理理論的指導下，設(shè)計出一套科學、合理的績效管理體系，以解決蘭電公司績效管理的現(xiàn)存問題，旨在提升企業(yè)的競爭力。
1.蘭電公司績效管理現(xiàn)狀
蘭電公司地處浙江省中部，裝機容量為4臺60萬千瓦國產(chǎn)超臨界燃煤發(fā)電機組，該公司下設(shè)11個職能部門，共有員工476人，其中黨員155人，平均年齡不到35歲。其中高級職稱16人，中級職稱75人，初級職稱242人。
蘭電公司現(xiàn)行采用公司領(lǐng)導、中層管理人員、普通員工三個層次的分類考核評價體系。公司領(lǐng)導班子由上級單位根據(jù)全年的經(jīng)營、安全、黨風廉政等指標完成情況進行年度考核；中層管理人員實行部門績效與群眾測評相結(jié)合的考核模式；中層管理人員以下的所有員工采用工作考核辦法。
蘭電公司績效評估的時間分為月度評估和年度評估。月度評估主要內(nèi)容為是否完成月度工作計劃，并以此作為各部門月度獎金發(fā)放的參考依據(jù)；年度評估是對各部門一年來工作完成情況進行綜合評估，評估結(jié)果作為年終獎金發(fā)放的依據(jù)。
2.蘭電公司績效管理體系現(xiàn)狀分析
現(xiàn)行的績效管理體系經(jīng)過多年的實踐，在蘭電公司管理中發(fā)揮了一定的作用。比如考核主體較為明確，考核結(jié)果能與實際工作相聯(lián)系，已經(jīng)基本實現(xiàn)了績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，但其中也存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略實施相脫節(jié)。許多部門和崗位的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略分解得到的，而是根據(jù)以前的習慣和靜態(tài)的職能界定提出的，并沒有隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而改變。
（2）績效考核體系有待進一步完善。員工普遍感覺考核辦法可操作性差，考核結(jié)果不能反映員工的真實工作績效。另外，績效考核以經(jīng)濟責任制為基礎(chǔ)，一方面對生產(chǎn)系統(tǒng)考核嚴厲，考核項目、考核指標繁多，但不系統(tǒng)；一方面對生產(chǎn)系統(tǒng)以外的其他部門考核處于粗放狀態(tài)。
（3）忽視員工的參與，缺乏有效溝通。考核指標的制定、績效實施過程中、部門主任沒有與員工缺法溝通，而且缺乏績效反饋環(huán)節(jié)和員工申述通道。
（4）考評結(jié)果運用不當。由于考核結(jié)果未與教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤，員工普遍感到不公平、不合理。
3.蘭電公司績效指標體系優(yōu)化設(shè)計
根據(jù)蘭電公司未來戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，公司的使命是為社會發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)低價的電力、熱力服務(wù)。為了實施上述戰(zhàn)略，一方面要通過強化機組管理和科技創(chuàng)新，來最大限度的降低發(fā)電成本，提升公司在電力市場中的競爭力；另一方面要大力發(fā)展供熱事業(yè)，拓展供熱市場，創(chuàng)造新的利潤增長點，實現(xiàn)公司價值創(chuàng)新。為了適應(yīng)公司這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，績效管理體系有必要進行一些優(yōu)化與完善。
3.1優(yōu)化公司級績效指標體系
平衡計分卡在戰(zhàn)略圖的基礎(chǔ)上，將組織戰(zhàn)略分成四個維度：財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學習與成長維度。再在戰(zhàn)略地圖基礎(chǔ)上，通過以下方法確定公司級指標體系。第一，吸取公司多年來的有益經(jīng)驗。通過訪談了解公司級指標在績效管理實踐中的問題，聽取其對指標優(yōu)化的積極意見。第二，借鑒系統(tǒng)內(nèi)兄弟企業(yè)的實踐經(jīng)驗。通過電話訪談系統(tǒng)內(nèi)兄弟企業(yè)績效管理相關(guān)管理人員，通過查找閱讀其績效管理實踐材料，分析提取科學可操作的績效考核指標。第三，詢問有關(guān)專家學者。向管理領(lǐng)域，尤其是績效管理領(lǐng)域內(nèi)的專家學者咨詢，聽取其對績效指標選取流程和標準、發(fā)電企業(yè)績效管理指標體系建立，發(fā)電企業(yè)公司級績效指標體系優(yōu)化等方面的意見和建議。
在完成上述三個步驟之后，提煉了基于平衡計分卡四個維度的系列指標。經(jīng)過上述一系列步驟，可得到公司級指標體系表，以蘭電公司為例，公司級指標體系如下：
3.2優(yōu)化部門級績效指標體系
部門級績效指標體系，在宏觀上要與公司戰(zhàn)略相匹配，在微觀上要符合各部門工作實際，體現(xiàn)各部門的職責特點?；谔m電公司及大部分發(fā)電企業(yè)的實際情況，大致可以將部門類型分為生產(chǎn)部門和職能部門兩類。
在部門級績效指標體系構(gòu)建過程中，要應(yīng)用好KPI管理工具。KPI指標提取時需盡可能量化、過程化、細化。一是能夠量化的指標首先應(yīng)該盡可能量化，二是不能量化的指標，將這個工作內(nèi)容過程化，并對工作過程進行控制考核，三是不能量化，也不能過程化的指標，進行細化，直到不能再細化為止。
另外，還要特別注意兩點：第一，注重過程性指標與結(jié)果性指標的均衡，在長期指標中以結(jié)果性指標為主，過程性指標為輔，在短期指標中以過程性指標為主，結(jié)果性指標為輔；第二，職能部門工作很難量化，部門間工作差異又較大，對職能部門指標的設(shè)計要特別注意職能部門的職責特點，進行恰當?shù)脑O(shè)計和選擇。
3.3優(yōu)化員工個人績效指標體系
員工個人績效指標優(yōu)化的主要管理工具是關(guān)鍵業(yè)績指標和目標管理法。建立KPI體系的流程主要是，首先明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，并找到保證戰(zhàn)略實現(xiàn)的業(yè)務(wù)重點，然后將關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域量化為關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI），形成企業(yè)級KPI。接著，各部門主管根據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的各職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績指標就是員工考核的要素和依據(jù)。
4.績效管理的日常運作系統(tǒng)設(shè)計
4.1績效實施與考核
蘭電公司月度考核指標由兩部分組成，第一部分為KPI指標；第二部分為目標任務(wù)指標。年度考核指標由兩部分組成，第一部分為月度績效考核成績，考核權(quán)重為70%；第二部分為民主測評，考核權(quán)重為30%（權(quán)重參照國有企業(yè)普遍規(guī)則）。公司在每年年初根據(jù)公司目標和各崗位職責的調(diào)整相應(yīng)的調(diào)整各崗位KPI指標的內(nèi)容。
基于對原有績效管理體系問題的把握，以及對績效反饋和面談過程重要性的了解，在研究過程別對績效反饋和面談進行了深入優(yōu)化?？冃Ч芾磉^程中，管理者需要與下屬進行面對面的交談，通過績效反饋與面談這一環(huán)節(jié)，使下屬了解管理者對自己的期望，知道自己的績效和有待改進的方面，同時，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求給予必要指導和幫助。
4.2績效考核結(jié)果的應(yīng)用
績效考核結(jié)果將作為公司獎金發(fā)放、評選先進、薪資調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)整、考核辭退、培訓設(shè)計、員工發(fā)展等的重要依據(jù)。
一是用于薪酬的分配和調(diào)整。
二是用于職位的變動?？冃Э己说慕Y(jié)果也為員工崗位的變遷提供一定的依據(jù)。員工的績效很突出，就可以讓其承擔更多的責任。如果在某些方面的績效不理想，很可能是他所從事的職位不適合他，可以進行職位的調(diào)整，使他從事更加適合的工作。
三是用于員工培訓和個人發(fā)展計劃。通過績效考核，員工可以知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，做得好的方面要繼續(xù)發(fā)揚光大，做得不好的方面要在今后培訓和發(fā)展中重點地加以改進及完善。
四是作為員工選拔和培訓的指標。績效考核的結(jié)果可以用來衡量培訓、招聘和選拔的有效性。
4.3績效考核申述
在考核結(jié)果公布后3日內(nèi)，申訴人可向有關(guān)部門提交申述書，則申訴程序正式啟動。
5.績效管理的保障
為配合公司績效管理活動的順利開展，公司在組織架構(gòu)上需要增設(shè)績效考核領(lǐng)導小組和工作小組，作為公司績效考核的領(lǐng)導和管理機構(gòu)，對公司績效管理進行綜合領(lǐng)導。
6.結(jié)論
本文運用現(xiàn)代管理學的相關(guān)理論和研究方法，對蘭電公司進行績效管理體系再設(shè)計，并經(jīng)過實踐運行，積累了以下一些經(jīng)驗：
第一，績效管理只有與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤才有生命力。
第二，績效管理有別于績效考核，是一個持續(xù)改進的循環(huán)過程，因此，績效管理沒有結(jié)束，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進和提高，達到有效和高效運行的目的。
第三，績效考核指標需具有可操作性。考核指標要盡量量化，不能量化的也要盡量過程化，這樣才能使考核指標具有針對性，能夠?qū)δ繕耸录崿F(xiàn)有效的管理。
第四，績效管理體系的順利運行需要通過強化組織領(lǐng)導，完善內(nèi)部管理制度和加強企業(yè)文化建設(shè)，加快內(nèi)部管理信息化的開發(fā)和實施加以保障。
在蘭電公司績效管理體系再設(shè)計過程中，雖然相對于原有體系有了較大的改進，但由于績效管理是一個長期的、動態(tài)的過程，面對復雜多變的外部環(huán)境，績效管理沒有句號，只有逗號，只有不斷地超越和發(fā)展，持續(xù)地改進和提高，才能保證和保持績效管理體系的有效和高效運行。
注 釋：
①李煥輝、李敏：火力發(fā)電企業(yè)績效管理指標體系研究，華南理工大學學報（社會科學版）2005年8月第七卷第四期，第32頁。
②楊正宇、杜紅：以發(fā)展戰(zhàn)略為導向的高校教師績效評估體系研究，東北師范大學2003年碩士學位論文，第44頁。
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我國的財政局由于本身就是政府部門的一個附屬部門，或者說是政府部門資金來源的重要部分，其自身也有著自己的運行方式，這個運行方式雖然與政府的整個發(fā)展方向一致，但是還是會出現(xiàn)較為明顯的異同，這就是當前來看，我國財政局需要大力解決的問題。所以，我國財政局的預算資金績效管理仍然是一個極為重要研究問題，也是一個極為重要的研究課題。對于我國財政局的預算資金績效管理的問題，需要進行進一步的深化分析，這其中需要研究的問題可以分為以下幾個具體的方面：例如，當前整個財政部門缺乏對于預算資金績效的管理意識，同時對于資金預算管理的各種專業(yè)的人才明顯比較缺乏，這就使得當前的績效管理研究困難較大。當然，在這些問題背后，更為重要的問題就是，整個財政局在進行資金預算的優(yōu)化管理中明顯缺乏了必要的財政制度支撐，也就是在整個財政資金預算的管理中基本上就沒有形成良好的制度管理體系，這就導致了目前各種資金預算管理問題無法在一種合規(guī)的程度下得到有效的解決和實現(xiàn)。而且，及時在有效的制度和計劃下，整個預算的執(zhí)行力度也是比較小，這也使得整個資金預算管理有著十分重大的問題。總之，對于以上各種問題，我國財政局需要不斷提升自身的資金預算能力，提升自己的預算能力，這就是當前我國財政部門十分重要的工作導向，這樣才能夠在有效的資金使用下，發(fā)揮自身的金融和財政價值，進而幫助我國政府實現(xiàn)自己的政府職能和管理國際經(jīng)濟事物的職能。
一、我國財政局對于預算資金的管理問題研究
(一)財政局自身的重視程度不夠，整個資金預算的管理人才素質(zhì)有待進一步的提升，這是我國財政局對于預算資金管理來說，需要高度重視的問題。對于我國財政局自身預算資金管理問題來說，需要首先解決的就是目前的整個財政局不重視的現(xiàn)象，也就是說無論是局領(lǐng)導還是內(nèi)部的職員，對于整個預算資金的績效管理都是十分忽視的，這就直接導致了目前較為嚴重的資金使用問題。同時，正是由于這種觀念的產(chǎn)生，使得整個財政的支持力度也比較小，也就是說財政局對于提升企業(yè)整個預算資金的人才培養(yǎng)方面還是比較忽視的，導致了整個人才對于建設(shè)比較滯緩，甚至可以說在阻礙預算資金人才管理。
(二)預算編制的各種內(nèi)容存在問題，導致了各種資金預算的制度有著極為嚴重的問題。為了更好的提升我國財政局的預算資金的管理，也是為了更好的提升資金的使用效率，需要的就是不斷提升整個預算編制的制度建設(shè)，這就需要不斷進行相應(yīng)體制機制的建設(shè)和研究。但是，目前來看，我國整個預算表編制體系沒有很好的建立起來，而且財政部門在進行預算資金體系編制的過程中，往往不能夠很好地建立整個財政局所需要的編制體系，這就極大的影響了整個財政局對于預算資金的利用效率。
(三)整個財政局的預算資金管理機制不健全，整個預算資金的執(zhí)行力度有待于進一步的提升。我國財政局的整個預算資金管理效率不高的另外一個主要的原因就是，在整個資金的預算管理中，財政局沒有建立起良好的預算管理體系，這就直接導致了目前比較嚴重的體系缺乏問題，也就是整個體系內(nèi)部沒有相當完善的體系保證，當然，在整個體系中更為缺乏的就是整個體系的執(zhí)行力度比較低下，導致了本應(yīng)該需要執(zhí)行的活動無法得到有效的開展。此外，對于整個財政體系來說，其內(nèi)部的監(jiān)督體系并不健全，這就導致了整個財政局在進行預算資金的使用中會出現(xiàn)較為嚴重的監(jiān)督缺失的問題，這也就是目前比較嚴重的問題，將會使得整個資金預算體系出現(xiàn)極為嚴重的制衡缺失現(xiàn)象。
(四)對于財政局的預算資金優(yōu)化管理來說，由于財政局本身就沒有將這一部分納入到整個職員的年度考核中，這就直接降低了職員對于這方面的熱情，也就是會使得整個資金在運轉(zhuǎn)中得不到有效的預算管理，進而使得財政部門在一種資金運轉(zhuǎn)混亂的局面上進行管理，這樣是十分不利于我國行政事業(yè)單位正常的建設(shè)和發(fā)展的，這也是目前我國財政部門資金使用情況混亂和得不到有效根植的關(guān)鍵問題所在。所以，這就是目前我國財政部門預算資金優(yōu)化管理中必須要重視的幾個問題。
二、提升財政局預算資金管理的基本方法和措施
(一)提升整個財政局的意識觀念，堅持建設(shè)以人為本的基本戰(zhàn)略目標，這是當前來看極為重要的一個舉措，對于財政局預算資金管理有著極為重要的指導意義。提升整個財政局內(nèi)部人員的意識可以很好的滿足資金有效運轉(zhuǎn)的要求，當然，在提升財政局內(nèi)部人員意識的時候，必然需要解決的問題就是不斷提升財政人員的水平和素質(zhì)，這也是解決問題的關(guān)鍵所在，只有不斷提升財政局內(nèi)部職員的素質(zhì)和水平，才能夠在其整個意識中得到極為明確的思想指引。當然，在提升整個財政局人員的自身素質(zhì)的時候，必然需要進行一定的物質(zhì)獎勵，也就說在進行體系建設(shè)的前期，需要通過獎勵優(yōu)秀的員工這種物質(zhì)形式，來不斷提升整個財政局內(nèi)部人員的行為，只有這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)財政部門的各個員工在自身的本質(zhì)工作中能夠很好的滿足當前財政部門的要求，真正實現(xiàn)我國財政局在預算資金優(yōu)化管理中的基本目標，提升整個資金的利用效率。
(二)完善整個預算的編制體系，不斷提升財政局人員的績效考核機制體制，對于我國財政局來說，需要明確的就是要不斷完善整個預算編制的體系，這樣才能夠在整個預算資金編制中可以得到極好的體系支持，同時在對于員工的考核中也是需要不斷提升職員的意識的，這就是需要不斷減少整個流程中的不必要的損耗，因此，在整個財務(wù)預算資金管理中，需要將這個基本的指標納入其中這樣才能夠不斷提升員工的意識。
(三)完善整個財政部門的監(jiān)督體系，提升整個監(jiān)督的效率。任何一種行為一旦失去了基本的監(jiān)督，就有可能導致當前整個財務(wù)過程出現(xiàn)重大問題。因此，在進行財務(wù)預算資金的優(yōu)化管理中，必然需要提升整個財政局的監(jiān)督體系建設(shè)，這樣才能夠在當前的整個大環(huán)境下實現(xiàn)財政局資金運轉(zhuǎn)。當然，在整個財政部門的監(jiān)督體系建設(shè)中，需要不斷將相應(yīng)的指標進行規(guī)范化，這樣才能夠在整個財政部門管理中可以得到比較準確的量化管理的信息，進而可以進一步實現(xiàn)財政局的高效運轉(zhuǎn)。
三、總結(jié)
總之，對于不斷提升我國財政局的預算資金優(yōu)化，需要財政局不斷提升自身的意識，加強對于整個財政體系的建設(shè)，以及對于整個監(jiān)督體系的有效構(gòu)建，進而實現(xiàn)我國整個財政部門的高效運轉(zhuǎn)，提升對于我國政府部門的支持，實現(xiàn)真正意義上的資金后勤保障目標。
在遵循國家《勞動法》的前提下，為了規(guī)范薪酬管理，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營實際，建立具有內(nèi)部公平性和市場競爭力的薪酬制度，有效吸引、維系、激勵和發(fā)展員工，重慶凌云汽車零部件有限公司特制訂如下職位體系員工薪酬績效管理辦法。
第一，本辦法以國家及地方有關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，在綜合考慮社會物價水平、公司支付能力基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司實際情況，就工資結(jié)構(gòu)組成、工資標準、工資核算方法及其它有關(guān)事項做出相關(guān)規(guī)定。
第二，本辦法適用于公司內(nèi)部根據(jù)職位價值的高低和職位等級的不同，而確定工資體系的員工（生產(chǎn)一線員工和部門經(jīng)理、副經(jīng)理等中高層管理人員除外）。
一、職位體系員工薪酬績效管理辦法
（一）薪酬結(jié)構(gòu)
職位等級工資制是針對不同的職位設(shè)立了7個薪酬結(jié)構(gòu)，21個薪酬等級。薪酬的構(gòu)成包括基礎(chǔ)工資、績效獎金、工齡工資、津補貼、福利保險、年終績效獎金、特別獎勵七個部分。
（二）薪酬標準
（1）基礎(chǔ)工資：基礎(chǔ)工資是不同職位在組織中相對價值的體現(xiàn)，是員工達到任職資格要求并履行職位職責所獲得的固定報酬。工資水平的確定根據(jù)職位評價結(jié)果、市場薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同確定。
（2）績效獎金：每一考核周期內(nèi)（以月度為考核周期），個人實得的獎金根據(jù)績效考核結(jié)果進行核算和調(diào)整，按月進行發(fā)放，核算公式見表1、考核分布狀況見表2。
（3）工齡工資：工齡自進入本公司之日起，計算連續(xù)工作時限；由總公司調(diào)派到本公司工作的人員在總公司工作的工齡連續(xù)計算；工齡工資按照不同的工齡分別計算；工齡工資每年1月按標準自動調(diào)整；工齡工資的增長跟績效考核結(jié)果掛鉤，達到B以上，可享受工齡工資的調(diào)整，C以下，工齡工資不增長。
（4）津補貼：交通補貼按照交通補貼管理辦法執(zhí)行；通訊補貼按照崗位進行補貼，見表3；住房補貼按住房補貼管理辦法執(zhí)行；社會保險及公積金按照國家地方相關(guān)法律法規(guī)執(zhí)行；節(jié)假日費用不低于上年發(fā)放標準；年終績效獎金可根據(jù)公司經(jīng)營狀況確定年度獎金總量，部門根據(jù)職位價值系數(shù)總和確定各部門年度獎金總量；部門內(nèi)部根據(jù)員工職位價值系數(shù)和年度績效獎金系數(shù)確定員工個人的年度獎金，通訊補貼見表3。
（三）入職員工工資確定
原則上，每一職位的初任者從該職位對應(yīng)的薪酬下限起薪。對于有一定工作經(jīng)驗的任職者，由用人部門根據(jù)對應(yīng)薪酬等級的薪酬空間提出工資要求，行政人事部門審核后，經(jīng)分管上級領(lǐng)導批準后執(zhí)行。
因公司組織結(jié)構(gòu)薪酬體系調(diào)整，在新舊薪酬方案的對接中，原任職者轉(zhuǎn)入新的薪酬結(jié)構(gòu)時，要依據(jù)個人的經(jīng)驗和業(yè)績等歷史因素，重點參照以往的薪資水平，根據(jù)所在薪酬等級的薪酬空間確定其在新制度下的工資。若原有工資已經(jīng)超過對應(yīng)薪酬等級的薪酬上限，則按照薪酬上限執(zhí)行（或維持當前薪酬水平）；若原有工資低于對應(yīng)薪等的薪酬下限，則按照當前的薪酬水平執(zhí)行，同時約定根據(jù)績效表現(xiàn)在四個，績效周期內(nèi)逐次增長工資至對應(yīng)薪等的薪酬下限（績效考核優(yōu)秀及以上）。
（四）工資調(diào)整
（1）工資調(diào)整方式：職位等級工資制是以職位價值為基礎(chǔ)的薪酬體系，等級制員工的工資，主要根據(jù)其所在職位對應(yīng)薪酬等級的薪酬空間來確定。工資的調(diào)整分為調(diào)職和調(diào)整薪級兩類。調(diào)職是指在員工任職職位調(diào)整后，以所在職位對應(yīng)薪酬等級的薪酬空間來核定工資水平。調(diào)整薪級是指根據(jù)員工年度的績效表現(xiàn)，對部分績效表現(xiàn)突出或績效表現(xiàn)未達標的員工，在其所在職位對應(yīng)的薪等空間內(nèi)上調(diào)或下調(diào)薪級。
（2）調(diào)整薪級：薪級調(diào)整的標準為員工年度內(nèi)各月績效考核結(jié)果的平均得分，見表4。
（3）薪級調(diào)整的限制性條件：各部門負責人的績效考核結(jié)果必須在達標（含）以上，否則該部門員工當年不得調(diào)整薪級；員工個人年度內(nèi)各月績效考核的結(jié)果，最多出現(xiàn)一次基本達標且不得有基本達標以下，否則當年不得調(diào)整薪級；在本公司工作未滿一年的員工，當年不得調(diào)整薪級。
（4）工資增幅的限制性條件：適用職位等級制薪酬的員工，其工資增幅的上限為所在職位對應(yīng)等的空間上限。某一職位的任職者，如果其工資已達到所在薪等空間的上限，原則上工資不再增長，可以考慮職務(wù)晉升。
（五）薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整。行政人事部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、職位職責體系或勞動力市場供需情況等的變化，借助職位評價和市場薪酬調(diào)查等工具，適時調(diào)整等級制薪酬結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的薪酬水平。
二、一線生產(chǎn)工人績效薪酬管理辦法
為了提高生產(chǎn)工人的工作積極性，使員工績效考核結(jié)果能夠與員工的薪酬、獎懲、晉升、調(diào)遷、退職等相結(jié)合，進而保證生產(chǎn)工人的工資發(fā)放更為合理，在企業(yè)內(nèi)部建立良好的薪資激勵機制，特制定一線生產(chǎn)工人績效薪酬管理辦法。
本辦法以國家及地方有關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，綜合考慮社會物價水平、公司支付能力以及生產(chǎn)工人工種、工齡等因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司實際情況，就工資結(jié)構(gòu)組成、工資標準、工資核算方法及其他有關(guān)事項做出相關(guān)規(guī)定。
（一）生產(chǎn)工人工資組成
（1）崗位基礎(chǔ)工資：根據(jù)員工所在的崗位而確定的工資。
（2）工齡工資：根據(jù)生產(chǎn)工人在本企業(yè)工作時間長短而發(fā)放的工資。
（3）績效獎金：根據(jù)生產(chǎn)工人工作任務(wù)完成情況、績效考核結(jié)果而發(fā)放的工資。
（4）多崗技能津貼：指生產(chǎn)工人除具備本崗位所需技能外，還具備公司其他主產(chǎn)崗位技能，公司根據(jù)生產(chǎn)工人所具備的不同技能，給予其相應(yīng)的多崗技能津貼。
（5）特別崗位津貼：指國家有專門政策或公司特別規(guī)定的少數(shù)人享受的津貼。
（6）加班工資：對正常工作時間以外的額外勞動所付的報酬。
（7）年度獎金：根據(jù)公司年度經(jīng)營狀況而發(fā)放的特別獎勵。
（二）工資標準
崗位基礎(chǔ)工資根據(jù)一線生產(chǎn)崗位職位價值評估結(jié)果進行重新調(diào)整，不得低于重慶市最低工資標準，每年隨重慶市最低工資標準遞增。
生產(chǎn)工人的工齡工資計算方法是以進入本公司之日起，計算連續(xù)工作時限；由總公司調(diào)派到本公司工作的人員，其在總公司工作的工齡連續(xù)計算；工齡工資每年1月按標準自動調(diào)整；工齡工資的增長跟績效考核結(jié)果掛鉤，達到B以上，可享受工齡工資的調(diào)整，C以下，工齡工資不增長。
（三）績效獎金
（1）生產(chǎn)效能指數(shù)：在規(guī)定的時間內(nèi)完成當日班產(chǎn)，生產(chǎn)效能指數(shù)為1；若在規(guī)定時間內(nèi)提前完成班產(chǎn)并繼續(xù)承擔生產(chǎn)任務(wù)的，則生產(chǎn)效能指數(shù)增加，總工時量和完成班產(chǎn)所用工時量之比為生產(chǎn)效能指數(shù)；若規(guī)定時間內(nèi)班產(chǎn)任務(wù)沒有完成，班產(chǎn)任務(wù)完成比例為生產(chǎn)效能指數(shù)。
（2）工時工資標準：不同的生產(chǎn)效能指數(shù)對應(yīng)不同的工時工資標準。
（3）生產(chǎn)一線工人的績效獎金核算方法：工時按日結(jié)算，工時獎金基數(shù)為工時數(shù)*工時工資標準，見表5。
生產(chǎn)一線主產(chǎn)崗位工人月度績效獎金總基數(shù)為每日工時獎金之和，再根據(jù)員工的績效考核結(jié)果得出生產(chǎn)一線工人的實際績效獎金；工資固定部分由職位價值評估結(jié)果決定，浮動部分與對應(yīng)的生產(chǎn)效能指數(shù)掛鉤；關(guān)聯(lián)崗位績效獎金的核算，按非一線生產(chǎn)崗位的其他人員的績效獎金浮動部分按一定比例與生產(chǎn)掛鉤，按照月度生產(chǎn)效能指數(shù)進行核算，根據(jù)其崗位對應(yīng)的關(guān)聯(lián)范圍（公司、廠、區(qū)、崗位）關(guān)聯(lián)級別（從高到低五級劃分）的不同確定關(guān)聯(lián)比例和對應(yīng)的生產(chǎn)效能指數(shù)，具體的關(guān)聯(lián)范圍、關(guān)聯(lián)比例和生產(chǎn)效能系數(shù)見《重慶凌云管理各級崗位硬性指標考核及與生產(chǎn)管理等級一覽表試行版》。
（4）輔助管理：因操作者違規(guī)操作導致異常停機或本人因自身因素沒有完成班產(chǎn)量而產(chǎn)生的時間，累計計入凈可用時間并不核算加班費；因待料、非人為造成的設(shè)備故障等的外部因素導致的異常停機時間不計入凈可用時間；無主產(chǎn)崗位安排的，安排員工進行推箱倒架、翻庫、6S等輔助工作時，基本工資照常發(fā)放外，另給予工時補貼標準6元/小時發(fā)放，此部分工時不計入凈可用時間；無故不服從安排的，公司將視情節(jié)輕重給予考核；根據(jù)不同產(chǎn)品的返修工序特性不同，產(chǎn)品的返修工時由現(xiàn)場制造工程師給出返工工藝，精益專員現(xiàn)場負責工時測算與核定，返修單必須經(jīng)質(zhì)量部檢驗簽字后回傳給生產(chǎn)部統(tǒng)計員核算工資，統(tǒng)計員以當日總工時量核算效能指數(shù)。
（四）績效考核。每日根據(jù)部門工作行為準則加減分項進行績效考核，考核最終結(jié)果與效能指數(shù)得出的日績效獎金掛鉤；每日生產(chǎn)一線工人的考核標準以100分為基準，通過每日加分項與減分項的最終分值核算出當日的績效得分。
（五）新員工工資標準。公司新招聘員工或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗員工（以下簡稱新員工），在試用期間的崗位基本工資按照該崗位的固定的實習工資發(fā)放，對于生產(chǎn)一線主產(chǎn)崗位，師傅帶徒弟按表6標準執(zhí)行。
對新員工的實作培養(yǎng)周期為1個月，到崗4周內(nèi)不能獨立上機操作，在師傅代領(lǐng)指導下每日至少操作設(shè)備2小時，同時此期間的效能指數(shù)累加計入師傅效能指數(shù)中；新員工超過1個月，不能獨立上崗操作或連續(xù)1個星期的班產(chǎn)完成率低于90%，公司視為不符合錄用條件；特殊情況下，根據(jù)新員工的綜合表現(xiàn)，由師傅提出延長實作培養(yǎng)周期的申請。
（六）加班工資。在正常工作日延長工作時間的加班，按崗位基礎(chǔ)工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×1.5來核算加班工資；對在公休日的加班，應(yīng)盡量安排生產(chǎn)工人補休，若不能安排生產(chǎn)工人補休的，則應(yīng)支付加班工資，公休日的加班工資=崗位基礎(chǔ)工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×2；對于生產(chǎn)工人在法定假日的加班，按崗位基礎(chǔ)工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×3來核算加班工資；加班時間不足1小時的部分，不計算加班工資；對于出差或外出培訓等（包括雙休日或節(jié)假日）情況不計加班；生產(chǎn)工人因未完成生產(chǎn)任務(wù)或工作而延長工作時間的不計入加班；生產(chǎn)工人加班須填寫加班申請、在公司批準后才能加班，否則加班不被公司認可；因特殊原因無法事先填寫加班申請的，由加班人員所在部門領(lǐng)導批準后進行，并在加班后1天內(nèi)報行政人事部審核、備案；對于任何謊報加班等作假行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，取消當月所有加班，并將逐次給予警告、處分、記過、開出的行政處分。
（七）多崗技能津貼。生產(chǎn)工人具有除了本崗位外的其它崗位的技能，且服從公司的調(diào)派，公司將按附表7的標準，逐項發(fā)給生產(chǎn)工人相應(yīng)的津貼；生產(chǎn)工人領(lǐng)取了多崗技能津貼后，須根據(jù)公司的需要隨時調(diào)派到其它崗位，生產(chǎn)工人若不服從公司的調(diào)派，公司將對該生產(chǎn)工人索要違約金，索賠金額為生產(chǎn)工人所領(lǐng)多崗技能津貼的2倍。特別崗位的津貼補助，見表8。
（八）各種假別的工資扣減規(guī)定
（1）事假：生產(chǎn)工人請事假期間不計發(fā)工資（包括基礎(chǔ)崗位工資和績效）。事假沖減年休假的，按年休假處理。
（2）病假：按照“渝勞辦發(fā)[2000]233號”《關(guān)于貫徹執(zhí)行〈重慶市企業(yè)職工病假待遇暫行規(guī)定〉若干問題的意見》、并結(jié)合（渝府發(fā)[2000]47號）《重慶市人民政府關(guān)于印發(fā)〈重慶市企業(yè)職工病假待遇暫行規(guī)定〉的通知》一并執(zhí)行。
（3）工傷：按照有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
（4）產(chǎn)假：女生產(chǎn)工人休產(chǎn)假期間的工資按生育保險的規(guī)定進行發(fā)放；男生產(chǎn)工人休護理假期間，崗位基礎(chǔ)工資和工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。女生產(chǎn)工人懷孕流產(chǎn)、生產(chǎn)工人做節(jié)育手術(shù)，可根據(jù)有關(guān)規(guī)定休流產(chǎn)假、節(jié)育假，休假期間，崗位基礎(chǔ)工資和工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。產(chǎn)前假要符合國家計劃生育政策的女職工懷孕7個月以上（含7個月），堅持勞動確有困難的，經(jīng)本人申請，并經(jīng)公司同意，可離崗休息，離崗期間（產(chǎn)假除外）的工資按本人崗位基礎(chǔ)工資的70%發(fā)放，工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。
（5）探親：生產(chǎn)工人休探親假、婚假、喪假、年度帶薪休假、行使公民權(quán)時、公司大會和參加公司組織的培訓等期間，崗位基礎(chǔ)工資和工齡工資照發(fā)，沒有績效獎金，取消其他津貼。
（6）曠工：生產(chǎn)工人曠工1天扣除兩倍崗位基礎(chǔ)工資，沒有績效獎金。
（7） 制度：違反公司規(guī)章制度、給公司造成重大經(jīng)濟損失或損害公司榮譽的，公司有權(quán)從工資中扣除生產(chǎn)工人應(yīng)向公司繳納的賠償、補償?shù)荣M用。
（8）中途調(diào)崗、調(diào)薪的工資：在工資計算期間，中途調(diào)崗或調(diào)薪時（包括因轉(zhuǎn)正而調(diào)薪等情況），調(diào)整時間為15日（含）前的，當月工資按調(diào)整后的工資執(zhí)行；調(diào)整時間為15日后的，當月工資按調(diào)整前工資執(zhí)行，次月起按照調(diào)整后工資執(zhí)行。
（十）最低工資保障規(guī)定。因公司生產(chǎn)任務(wù)減少而使生產(chǎn)工人崗位任務(wù)不飽滿時，公司可安排生產(chǎn)工人從事其他崗位工作，對于服從公司工作安排的生產(chǎn)工人，公司可保障該生產(chǎn)工人的最低工資收入保持一定水平。但因生產(chǎn)工人自身原因未完成規(guī)定量的，或生產(chǎn)工人崗位工作不飽滿但又不服從公司另行工作安排的，則按照其實際金額發(fā)放其工資。
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和高等教育改革的深化，尤其是《教育部關(guān)于積極發(fā)展、規(guī)范管理高?？萍籍a(chǎn)業(yè)的指導意見》和《教育部關(guān)于高校產(chǎn)業(yè)規(guī)范化建設(shè)中組建高校資產(chǎn)經(jīng)營有限公司的若干意見》頒發(fā)以后，高校的經(jīng)營性資產(chǎn)已經(jīng)改由經(jīng)營性資產(chǎn)管理委員會、資產(chǎn)經(jīng)營有限公司進行監(jiān)督與管理，建立起新型的法人治理結(jié)構(gòu)，高校對資產(chǎn)經(jīng)營公司的債務(wù)只承擔以出資額為限的有限責任，較好地解決了高校在經(jīng)營性資產(chǎn)運營管理中比較突出的投資風險問題，也增強了高校及其資產(chǎn)經(jīng)營公司的市場抗風險能力和核心競爭力。然而，兩者分離以后，如何構(gòu)建、優(yōu)化高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價體系并使之符合高校經(jīng)營性資產(chǎn)特點和發(fā)展需求，充分發(fā)揮高校經(jīng)營性資產(chǎn)的經(jīng)濟效益和獨有的社會效益，助推高校使命、價值的實現(xiàn)，成為高校資產(chǎn)管理的新課題。
一、高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價的現(xiàn)狀分析
建立科學、全面的績效評價體系是提高高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理質(zhì)量的核心環(huán)節(jié)和重要保障。在高校經(jīng)營性資產(chǎn)建立起新型法人治理結(jié)構(gòu)之后，對高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效的評價主要轉(zhuǎn)化為對高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的績效評價。筆者深入分析了這方面的改革實踐和理論研究后發(fā)現(xiàn)，高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價主要存在以下不足。
（1）績效評價主體亟待明確。高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價由于缺少獨立、權(quán)威、統(tǒng)一的管理績效評價機構(gòu)，評價體系碎片化問題嚴重，沒有形成系統(tǒng)、規(guī)范的評價體系。當前，高校應(yīng)進一步將經(jīng)營性資產(chǎn)從國有資產(chǎn)、整體資產(chǎn)中剝離出來，明確高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的經(jīng)營、管理主體責任和高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理委員會的監(jiān)督、評價主體責任。
（2）績效評價目標尚需厘清。在高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理中，很多高校只是被動地開展績效評價工作，沒有從思想上深刻地理解對高校經(jīng)營性資產(chǎn)績效評價的積極作用，從而使得高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價體系建設(shè)先天不足，無法真正、高效地推進高校經(jīng)營性資產(chǎn)支持科技轉(zhuǎn)化和保值增值等目標。
（3）評價指標體系還待完善。在現(xiàn)有的高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價指標體系中，不僅評價要素薄弱、結(jié)果評價指標較多、過程評價指標少，而且現(xiàn)有評價指標的選取比較隨意、單一，尚未將科技成果轉(zhuǎn)化、內(nèi)部制度建設(shè)、服務(wù)人才培養(yǎng)等形成一個明確指向的多元體系，內(nèi)涵、指標、方法和程序需要形成一個專業(yè)、完整的評價體系。
二、高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價的優(yōu)化方向
筆者認為，構(gòu)建、優(yōu)化高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價體系應(yīng)該堅持三個基本方向。
第一，有利于反映績效評價與戰(zhàn)略目標的達成度。高校經(jīng)營性資產(chǎn)首先也是資產(chǎn)，要受市場機制、規(guī)律的制約，對其的管理首要目標是保值增值，其次才是體現(xiàn)“高校”的特征，體現(xiàn)高校的高科技特征，基于高校學科水平、科研成果推進產(chǎn)業(yè)化，孵化新的科技企業(yè)，提升原有企業(yè)的科技含量，同時為教師、學生創(chuàng)業(yè)提供平臺，而不能市場需要什么，就投資什么、經(jīng)營什么?？冃гu價體系要達成戰(zhàn)略目標，就是要依據(jù)總體戰(zhàn)略目標，選取有效的評價內(nèi)容和多元化的評價指標，在保障國有資產(chǎn)的保值增值基礎(chǔ)上形成引導性發(fā)展指標，促進企業(yè)資源的優(yōu)化配置、學校科技成果的轉(zhuǎn)化、產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，與高校自身的內(nèi)涵建設(shè)互促互進，體現(xiàn)高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理的整體效能。
第二，有利于反映績效評價指標對內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)性。績效管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，在績效管理的過程中必須重視績效評價體系對內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)適應(yīng)性。一方面要重視目標制定的過程，改變簡單分配任務(wù)的方式，而要進行目標先自上而下分解、再自下而上匯總的過程，有效、通暢地了解環(huán)境的變化和資產(chǎn)經(jīng)營公司以及校辦企業(yè)的思考，實現(xiàn)學校資產(chǎn)整體目標與企業(yè)自身目標的一致性。另一方面，高校要結(jié)合國家相關(guān)政策的新標準、會計核算的新變化等，及時更新經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價體系內(nèi)的各項指標內(nèi)涵，綜合考慮一年數(shù)據(jù)和歷年數(shù)據(jù)，以消弭偶發(fā)因素的影響。
第三，有利于反映資產(chǎn)經(jīng)營公司引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的多元態(tài)。①綜合考慮經(jīng)營績效與運營架構(gòu)。一個科學的績效評價體系應(yīng)當是企業(yè)戰(zhàn)略管理、法人治理結(jié)構(gòu)、預算管理、成本管理、人力資源管理、薪酬分配制度等企業(yè)內(nèi)部管理各個要素的有機結(jié)合。②與前述相關(guān)，綜合設(shè)計績效定量與貢獻定性。無法直接量化、體現(xiàn)科技發(fā)展、與高校良性互動的很多內(nèi)容，如果單純使用定量指標，容易影響評價的完整性，因此需要增加一些定性指標，形成定量的經(jīng)濟績效評價指標與定性的社會績效評價指標。③綜合考慮結(jié)果評價與過程評價。無論使用凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)投資回報率等利潤指標還是經(jīng)濟增加值（EVA）來進行財務(wù)評價，都過多強調(diào)短期經(jīng)營、事后評價，需要加強資產(chǎn)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的評價和對企業(yè)經(jīng)營過程的監(jiān)控，引導公司形成、實施長期的發(fā)展戰(zhàn)略。
三、高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價體系的改進策略
基于當前高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價中存在的問題，高校依據(jù)以上基本方向，在實踐中促進績效評價體系向多元化、綜合化轉(zhuǎn)變，進而提升評價的質(zhì)量與效果。
（1）評價重點轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營。在新形勢下，高校與資產(chǎn)經(jīng)營有限公司變成兩個法人實體之間的關(guān)系，學校與校辦企業(yè)之間已經(jīng)由行政管理下的無限責任演變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)制度下資產(chǎn)經(jīng)營公司承擔的有限責任，高校關(guān)注重點已經(jīng)從資產(chǎn)安全性、完整性轉(zhuǎn)變?yōu)樽陨頇?quán)益的增長。高校應(yīng)由此及時轉(zhuǎn)變經(jīng)營性資產(chǎn)的管理理念，從傳統(tǒng)的管理資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碣Y本，通過資產(chǎn)經(jīng)營公司這個資本運作平臺，引入更多的社會資本，促進科技成果及時轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，通過股權(quán)套現(xiàn)等方式實現(xiàn)經(jīng)濟效益的增長并同時實現(xiàn)科技成果的轉(zhuǎn)化，提高經(jīng)營性資產(chǎn)管理的效果與質(zhì)量。這就意味著高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價思維的一個重要轉(zhuǎn)型。
（2）評價指標增加過程考核。從評價結(jié)果維度來設(shè)計管理績效指標體系，結(jié)果性財務(wù)指標容易選取，也易于有說服力，但往往具有滯后性，也比較適合資產(chǎn)經(jīng)營有限公司對各企業(yè)的評價。對于資產(chǎn)經(jīng)營有限公司的評價，考慮到其作為經(jīng)營性資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)的身份，主要代表高校行使出資人權(quán)利而其本身不直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，應(yīng)該增加決策、監(jiān)督機制等過程性指標項的比重，形成從決策―計劃―實施―監(jiān)管―評價的完整的過程性評價指標體系，以提高內(nèi)部控制、科學決策水平，防范企業(yè)風險。
（3）績效評價體現(xiàn)社會效益。對高校經(jīng)營性資產(chǎn)無論是按照資產(chǎn)進行經(jīng)營、管理還是按照資本來運作，其首要目的就是實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值，為高校帶來更多的經(jīng)濟效益，增強高校自我發(fā)展能力和服務(wù)社會的能力，為教育和科研提供更強有力的物質(zhì)保障。但是，高校的使命、價值需要資產(chǎn)經(jīng)營公司引導企業(yè)做出更多的社會貢獻，也應(yīng)將社會績效納入評價體系之中。社會績效評價指標可考慮細分為科研成果收益率、師生平臺利用率、學校公益出資率等小指標，促進其社會效益最大化。這也是高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價的終極目標。
（4）評價指標堅持完全窮盡。完全窮盡且相互獨立原則（MECE）是全球知名咨詢公司麥肯錫思維過程的一條基本準則，其實質(zhì)就是在分析和評價某個重大議題的時候，有效把握問題核心，將問題進行細分，變?yōu)椴煌幕ゲ恢丿B的子問題，同時做到分類不重疊、不遺漏，并使各部分之間既相互獨立，又全面周密。在建構(gòu)高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價體系的時候，應(yīng)充分考量所有影響績效管理目標實現(xiàn)的重要因素，從各個角度來評價管理績效，同時確保同一層次的各個指標其評價內(nèi)容應(yīng)當是彼此獨立的，指標定義明確，不存在重復或重疊，確保評價指標的科學性與合理性。
高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理具有獨特的屬性，不同高校、同一高校不同發(fā)展階段的經(jīng)營性資產(chǎn)管理面臨不同的任務(wù)和功能，對其的績效評價也永遠面臨著新的挑戰(zhàn)，但對此績效評價的不斷完善、不斷發(fā)展的過程，也必將是一個對高校經(jīng)營性資產(chǎn)本質(zhì)認識、規(guī)律認識不斷升華的過程，是一個不斷助推高校經(jīng)濟實力增強、教育質(zhì)量和科研水平提升的過程。
本文系浙江省教育會計學會2016年度立項課題“高校經(jīng)營性資產(chǎn)績效評價研究”（ZJK1699）的階段性成果。
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（一）隨著我國部分重點中專院校的轉(zhuǎn)型升格，此類院校的招生規(guī)模及管理機構(gòu)也逐年擴大，同時管理隊伍建設(shè)水平也顯著增強。然而，高職院校對系教學管理的重視程度卻有待增強，且工作理念滯后。此外，某些院校領(lǐng)導未切實扭轉(zhuǎn)原有的工作理念，即繼續(xù)把一級教學管理理念應(yīng)用到轉(zhuǎn)型升格后的高職院校，因此嚴重缺失二級教學管理的服務(wù)意識。
（二）目前，盡管我國高職院校已初步建立起二級教學管理體制，但實際應(yīng)用過程卻依然暴露出諸多問題，例如部分高職院校采取行政命令式的管理方式，如此重任務(wù)布置及完成時限、輕柔性管理的方式勢必影響到系二級管理體制運轉(zhuǎn)的主動性、積極性及創(chuàng)造性。
（三）近年來，我國高職院校的發(fā)展尤其迅速，但與此相比，教學管理方式的發(fā)展卻極不相稱。此外，高職院校教學管理軟件的系統(tǒng)模塊已初步完善，但與高職院校的發(fā)展相比，此方面的完善速度及方式卻明顯滯后。更有甚者，某些高職院校采用經(jīng)驗管理方式進行教學管理，且軟件系統(tǒng)僅強調(diào)某些方面，如此使軟件系統(tǒng)的整體作用難以發(fā)揮出來。
除以上三方面以外，高職院校系教學管理體制的運轉(zhuǎn)過程還存在管理隊伍綜合素質(zhì)差及各項制度不健全等問題。
二、高職院校系教學管理體制的優(yōu)化
結(jié)合前文可知，我國高職院校系教學管理體制的運轉(zhuǎn)過程存在思想觀念滯后、運轉(zhuǎn)機制不暢、管理方式落后、管理隊伍綜合素質(zhì)差及各項制度不健全等問題，因此有待對高職院校系教學管理體制進行優(yōu)化。為此，本章節(jié)試圖從下列方面淺析如何優(yōu)化高職院校系教學管理體制。
（一）增強教學管理理念的科學性。對高職院校系教學管理體制進行優(yōu)化以前，必須轉(zhuǎn)變思想認識，即分別從下列兩方面著手：1.轉(zhuǎn)變思想觀念，即高職院校必須盡快轉(zhuǎn)變教學觀念，亦或說由過程管理轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕斯芾恚瑫r對行政性過分集中的管理模式進行改革，以使教學管理的重心轉(zhuǎn)向系，從而實現(xiàn)教學觀念的根本性轉(zhuǎn)變及教學管理體制的高效運轉(zhuǎn)。2.樹立科學理念，即教學管理部門必須樹立起以師生為本的管理理念，如此使師生的主動性、積極性及創(chuàng)造性被切實調(diào)動起來，同時學風與教風的建設(shè)過程，必須遵照制度規(guī)范，開展形式多樣的師德教育活動，如此增強學校教育工作者的服務(wù)意識，另外組織學校各教育工作者參與高職教育理論及素質(zhì)交易理論的學習，由此促使學校教育工作者形成科學的育人理念。
（二）推進教學管理體制的改革。高職院校管理體制的改革過程，必須落實好下列三方面的工作：1.明確系職責。若系職責混淆不清，則定會使高職院校系教學管理工作過程出現(xiàn)諸多問題，因此必須明確系職責，具體實現(xiàn)辦法包括：對系權(quán)/責/利進行明確分配；校級教學管理職能應(yīng)落實好各項政策規(guī)定，同時結(jié)合學校的客觀實際，制定出符合實際的規(guī)章制度；教務(wù)處應(yīng)落實好學院的教學任務(wù)及國家相關(guān)政策方針：系應(yīng)切實完成各項教學工作任務(wù)。2.完善利益分配體制。利益的分配過程應(yīng)對系進行突出強調(diào)，同時確定出相應(yīng)的分配要素及財力資源分配模式，如此建立起財權(quán)與事權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理體制。此外，完善學校財務(wù)管理體制，尤其應(yīng)大力支持院系辦學及科研創(chuàng)收。3建立健全與系教學管理相適應(yīng)的評價體系，以此實現(xiàn)系教學管理體制運轉(zhuǎn)的高效性。
中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）05-0175-01
煤炭企業(yè)跨區(qū)域營銷是以提高集團公司整體競爭能力，獲取整體效益最大化為目的，通過統(tǒng)籌管理、經(jīng)營煤炭產(chǎn)品資源，統(tǒng)一配置鐵路運力，充分發(fā)揮集團資源、品牌、客戶和營銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，形成整體聯(lián)動、上下配合的運行機制，提高區(qū)域市場產(chǎn)品占有率和競爭力，實現(xiàn)集團整體效益最大化。
一、跨區(qū)域營銷管理體制和機制設(shè)計
管理體制、機制是跨區(qū)域營銷的前提條件和基礎(chǔ)保障。集團公司層面成立銷售管委會；煤炭銷售分公司代表集團公司行使煤炭銷售主體責任；煤炭銷售分公司下設(shè)職能部門、區(qū)域分公司及直屬營銷中心；區(qū)域分公司下設(shè)駐礦銷售部。
集團公司銷售管委會作為跨區(qū)域營銷的最高決策機構(gòu)，其主要職能包括：營銷戰(zhàn)略和銷售政策制定，年度訂貨方案審定，重大市場變化營銷策略調(diào)整，銷售管理重大事項協(xié)調(diào)解決。
煤炭銷售分公司組織結(jié)構(gòu)為機關(guān)部室、區(qū)域分公司和營銷中心。主要職能包括：在銷售管委會領(lǐng)導下，負責統(tǒng)一銷售集團所屬生產(chǎn)單位的煤炭產(chǎn)品，編制年度、季度、月度銷售方案，對外統(tǒng)一簽訂、管理、執(zhí)行銷售合同，集中控制和調(diào)配資源，辦理日常發(fā)運，執(zhí)行鐵路運輸計劃，進行行業(yè)交流。
區(qū)域分公司的設(shè)立，根據(jù)集團公司戰(zhàn)略的擴張和產(chǎn)業(yè)的延伸，在本部區(qū)域外設(shè)立，其主要職能包括：按照煤炭銷售分公司年度、月度銷售計劃安排，組織日常發(fā)運、統(tǒng)計結(jié)算和貨款回收；負責信息收集、整理、反饋，市場調(diào)研，客戶開發(fā)和售后服務(wù)等。
區(qū)域分公司下設(shè)駐礦銷售部，主要職能包括：執(zhí)行銷售計劃，過磅、計量、統(tǒng)計等。
營銷中心的設(shè)立，根據(jù)銷售業(yè)務(wù)的延伸和客戶群體的聚集，在客戶集中區(qū)域就近設(shè)立營銷中心，其主要職能包括：信息收集、反饋，開發(fā)和管理區(qū)域內(nèi)用戶，掌控開發(fā)區(qū)域資源。
在運行機制方面，原則上采用內(nèi)部購銷形式，但可根據(jù)不同區(qū)域特點分別采用采購制、制或委托結(jié)算等形式。不論采用何種運行模式，各區(qū)域銷售分公司應(yīng)堅持股東利益和集團整體利益最大化原則來開展營銷業(yè)務(wù)。
二、跨區(qū)域營銷以資源優(yōu)化組合、完善定價機制為中心
以資源優(yōu)化組合、完善定價機制為中心，這是跨區(qū)域營銷體系的核心組成部分，也是實現(xiàn)產(chǎn)銷平衡，提高銷售收入，取得最大經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。通過細分市場調(diào)查研究，全面掌握市場需求狀況，包括煤炭品種、質(zhì)量、有效需求量、意向價格、需求穩(wěn)定性等需求信息，分析各區(qū)域公司近期及預期煤炭產(chǎn)品質(zhì)量狀況，測算各區(qū)域公司到達目標市場，滿足市場需要，實現(xiàn)產(chǎn)品銷售，取得銷售收入能夠獲得的收益。調(diào)動各區(qū)域公司煤炭產(chǎn)品，通過直銷、配洗、配銷等形式，以獲取最大效益為目標，優(yōu)化資源組合，最大限度地滿足市場需求，提高市場占有率，提升煤炭市場中的話語權(quán)。
在完善定價機制方面。在充分分析市場預期的基礎(chǔ)上，按不同的用戶、不同的區(qū)域?qū)嵤┎町惢瘍r格戰(zhàn)略，對集團公司內(nèi)部用戶、戰(zhàn)略重點戶、市場貿(mào)易戶、地銷戶等執(zhí)行不同的價格。健全庫存預警與價格調(diào)整聯(lián)動機制，針對不同的庫存預警級別，啟動有差別的價格調(diào)整方案。定價機制以保產(chǎn)銷平衡為重點，加強“區(qū)域聯(lián)合、區(qū)分定價、資源共享、快速反應(yīng)”為核心理念，以實現(xiàn)產(chǎn)銷平衡，提高銷售收入為最終目標。
“區(qū)域聯(lián)合”是指各銷售主體之間實施聯(lián)合統(tǒng)一的訂貨、定價，打破以前各自為戰(zhàn)的格局，形成規(guī)模性的一致對外，對提高集團公司的市場話語權(quán)起到關(guān)鍵作用。
“區(qū)分定價”是指對不同規(guī)模、不同區(qū)域、不同信用等級的用戶形成一定的價格差異，這樣既保證規(guī)模型用戶不丟失、不減量、不降低市場份額，也提高了“隨機”用戶的售價，從而提高集團公司的整體效益，體現(xiàn)“長遠與眼前兼顧”的定價理念。
“資源共享”是指各區(qū)域的煤炭資源、用戶資源、信息資源互通有無，區(qū)域性資源供給和需求的增加或減少，必將影響區(qū)域性的價格和資源兌現(xiàn)，通過資源共享這種模式，既能夠保證區(qū)域性價格的平穩(wěn)和提高，又能夠保證區(qū)域性資源的兌現(xiàn)，提高企業(yè)信譽。
“快速反應(yīng)”是指及時調(diào)整價格，資源寬松，庫存升高，對正常生產(chǎn)將帶來負面影響，資源緊張，說明部分品種價格調(diào)整不到位，不及時上調(diào)將給集團利益帶來潛在損失。
三、跨區(qū)域營銷要完善“兩套系統(tǒng)”，即信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和調(diào)度指揮系統(tǒng)
信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)由各區(qū)域公司信息中心、計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和信息分析中心組成，用于搜集、傳遞、分類、匯總、整理、預測宏觀信息和微觀動態(tài)，信息涵蓋煤炭市場需求狀況、用戶情況、同業(yè)競爭情況、資源供給情況以及宏觀政策變化和替代品信息。通過優(yōu)化信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實現(xiàn)信息傳遞及時、完整、準確，為跨區(qū)域煤炭產(chǎn)品營銷提供信息支持。調(diào)度指揮系統(tǒng)優(yōu)化，就是指煤炭銷售分公司調(diào)度指揮中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)鐵路運力，按照各區(qū)域公司每月銷售發(fā)運計劃，統(tǒng)一安排，統(tǒng)籌調(diào)度，及時高效地將煤炭產(chǎn)品送達指定用戶，落實鐵路互保協(xié)議，兌現(xiàn)鐵路重點合同。
為完善“兩套系統(tǒng)”， 實現(xiàn)跨區(qū)域銷售，要重點從以下三方面進行重置和優(yōu)化。一是組織機構(gòu)重置。獨立設(shè)置市場信息部和客戶服務(wù)中心兩個部門，明確和理順調(diào)運部和各營銷中心的職責和業(yè)務(wù)流程，使實現(xiàn)跨區(qū)域銷售模式在組織機制上得到保障；二是建立健全相關(guān)管理制度規(guī)定。重點完善《市場信息管理辦法》、《煤炭銷售管理實施細則》、《調(diào)度管理辦法》等管理制度和辦法，使實現(xiàn)跨區(qū)域銷售模式在制度上提供有力的保障；三是完善硬件設(shè)施，搭建軟件平臺。硬件上實施“磅房標準化”管理工程，通過更新磅房的設(shè)備設(shè)施，來保障信息系統(tǒng)的暢通，將“產(chǎn)、銷、存”等重要銷售、資源信息快速上傳，為及時決策提供了保障；軟件上完善煤炭銷售信息系統(tǒng)，開發(fā)物流交易平臺，使內(nèi)外供求信息一體化，使信息交流和溝通無障礙。
四、跨區(qū)域營銷要理順“三項管理”， 包括合同管理、客戶管理、結(jié)算回款管理
關(guān)于合同管理。對各區(qū)域銷售分公司實行重點用戶合同統(tǒng)一簽訂，協(xié)調(diào)資源流向，分別兌現(xiàn)；臨時性大量用戶集中簽訂集中兌現(xiàn)；小批量零散地銷用戶分別簽訂，分別兌現(xiàn)。完善合同授權(quán)委托制度，建立合同備案管理、合同統(tǒng)計以及合同糾紛管理制度。
關(guān)于客戶管理。按經(jīng)營狀況、規(guī)模、需求量和回款情況等條件將客戶分為不同的類別，各區(qū)域銷售分公司按同一標準進行客戶分類，對不同的客戶執(zhí)行不同的營銷策略。通過信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使客戶信息在銷售分公司內(nèi)部實現(xiàn)資源共享。
關(guān)于結(jié)算回款管理。按照便于管理、服務(wù)及時的原則，結(jié)合區(qū)域特點，設(shè)立區(qū)域營銷中心，負責所轄區(qū)域內(nèi)煤炭產(chǎn)品售后服務(wù)管理，協(xié)調(diào)處理商務(wù)糾紛，統(tǒng)一辦理貨款結(jié)算回款，提高結(jié)算回款率，最大限度地控制應(yīng)收賬款，提高資金周轉(zhuǎn)率，降低資金占用成本。
參考文獻
由于國內(nèi)經(jīng)濟越來越發(fā)達，人民的日常生活以及工業(yè)領(lǐng)域中對電力的需求變得越來越大，電力工程已經(jīng)變成一項非常關(guān)鍵的民生工程。但是，電力工程建設(shè)也出現(xiàn)了非常多的問題，尤其是質(zhì)量安全問題。質(zhì)量安全是全部的電力工程可以順利完成的重要基礎(chǔ)，假如電力工程的質(zhì)量沒有保障，電力工程的具體功能就沒有辦法得到體現(xiàn)，有的甚至還會使人民的人身與財產(chǎn)安全得到損害，使經(jīng)濟的持續(xù)向前發(fā)展受到影響，不利于社會的穩(wěn)定。
1質(zhì)量管理在確保電力工程經(jīng)濟效益中起到的關(guān)鍵作用
電力工程質(zhì)量的好壞是不是會對工程的經(jīng)濟效益帶來影響是管理人員比較重視的一個問題。在實際項目里面，部分管理者一味的追逐眼前的利益，甚至不惜將質(zhì)量的標準降低，運用低標準的材料。實踐表明該做法只能給公司的經(jīng)濟效益帶來損失。只有在工程中將質(zhì)量切實提升上來才可以保證電力工程可以順利投入使用，才能給公司帶來經(jīng)濟效益，最終實現(xiàn)公司的經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定向前發(fā)展的目的。
第一，重視工程的質(zhì)量管理你能夠給施工的合理化、科學化帶來保證，最終給公司帶來一定的利益。在施工過程中，對施工工序與施工方案進行優(yōu)化，對材料進行合理的選取不僅可以使工程的質(zhì)量達到要求，還能夠給公司降低本可以不用產(chǎn)生的損失；另外，工程質(zhì)量的提高提要施工人員的素質(zhì)保證，所以在工程項目開工前應(yīng)該給工作人員進行相應(yīng)的培訓，高水平的員工能夠使公司的效率得到提高，減少問題的出現(xiàn)率，同時也可以增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。
第二，公司產(chǎn)品的質(zhì)量也會給公司的業(yè)務(wù)帶來非常大的影響。只有企業(yè)的產(chǎn)品的質(zhì)量高才可以將客戶吸引過來，進而使企業(yè)的效益得到提高。盡管企業(yè)的信用度并不屬于有形資產(chǎn)，但是它卻可以給企業(yè)帶來一定的收益。企業(yè)只有形成非常好的信譽才可以在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位?，F(xiàn)有的電力行業(yè)在內(nèi)部的競爭特別激烈，非常多的企業(yè)都在參與進來，在這樣的狀況之下，客戶更加看中的便是產(chǎn)品的質(zhì)量，只有過硬的質(zhì)量才可以得到客戶的信賴，才可以贏得更加長遠的發(fā)展機會。
2強化質(zhì)量管理提高電力工程經(jīng)濟效益的有效措施
電力工程在施工過程中需要做到對質(zhì)量管理的嚴格控制。只有對質(zhì)量管理工作做到嚴格把關(guān)，才可以給公司節(jié)省資源，降低能源的消耗，公司在激烈的市場競爭中才可以得以生存。
2.1樹立正確的質(zhì)量觀念，推動企業(yè)經(jīng)濟效益的增長
觀念問題是所有工作的先導。如果工作人員缺乏正確的觀念便不會根據(jù)要求，根據(jù)規(guī)范進行施工，最終會使工程的質(zhì)量受到影響。不過，質(zhì)量觀念并不光只是重視高質(zhì)量，另外還需要關(guān)注成本問題。施工人員假如有著比較好的質(zhì)量意識與水平，那么在施工過程中的每一個環(huán)節(jié)都會嚴格把關(guān)，最終使工程的質(zhì)量得到保證。企業(yè)要想使員工的質(zhì)量觀念得到提高，便需要采取相應(yīng)的對策，例如展開培訓，在思想觀念與職業(yè)技能兩個部分入手，只有雙管齊下方可以使員工的質(zhì)量理念與素質(zhì)得到切實的提高。施工技巧的提高能夠讓工作人員在施工過程中降低錯誤，提高工作效率，思想意識的改變可以使工作人員重視工程的質(zhì)量，使企業(yè)的信譽得到提高，不斷推動企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定向前發(fā)展。
2.2明確質(zhì)量管理目標，促進企業(yè)效益提升
工程項目質(zhì)量符合要求是完成施工任務(wù)的必要條件，假如沒有質(zhì)量保證，工程效益相當于零，有的甚至還會起到相反的作用。所以，在施工開始之前便需要確立相關(guān)的全部工程質(zhì)量規(guī)范的目標，僅僅在有清晰的目標的前提下方可以推動企業(yè)保證工程的質(zhì)量。例如，可以將工程的質(zhì)量規(guī)范放到合同條款里面去，只有工程項目滿足要求才能進行驗收，這樣便可以促進施工單位更加重視施工質(zhì)量。這個在施工過程中的具體體現(xiàn)，企業(yè)又必須給施工的各個階段確立各個部分工程的質(zhì)量目標，全部質(zhì)量目標的實現(xiàn)必須依靠一個個小的目標的累積而實現(xiàn)的，并且還需要將質(zhì)量保證的任務(wù)具體的分配到每一個部門與相關(guān)的負責人，這樣才可以將每一個環(huán)節(jié)把握好，確保各個部分都不會出現(xiàn)問題。
2.3加強項目材料管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益
材料是保證施工質(zhì)量的前提條件。缺乏高質(zhì)量的材料很難打造出高質(zhì)量的工程項目。工程項目的材料管理包括材料的質(zhì)量管理與成本管理。第一，采購人員必須把握好材料市場，保證所購買的價格在市場價的范圍之內(nèi)，另外還需要聯(lián)系生產(chǎn)的廠家，以得到更加優(yōu)惠的售價。第二，在材料的購買過程中需要認真對材料的質(zhì)量進行檢驗，對材料的型號規(guī)格與安檢證明進行仔細核對，以保證材料的安全性與可使用性，另外在購買材料時要按照施工的需要進行購買，不可以過多也不可以過分少，以滿足成本與質(zhì)量兩方面的要求；對于那些暫時不需要的材料也要采取正確的方法進行儲存，不可以全部堆放在一塊，部分的材料比較容易氧化，部分比較容易受潮，每一種材料都有著它自己的特征。必須結(jié)合不一樣的要求進行分別存儲，施工場地的材料必須確保是符合規(guī)范的。
2.4強化質(zhì)量管理手段，實現(xiàn)運作成本降低
施工過程作為工程項目的主體部分，全部的前期工作均是為施工所準備的，因此必須重視施工過程中的質(zhì)量管理，加強管理的質(zhì)量。在施工過程中，首先必須對施工現(xiàn)場展開監(jiān)督，對施工現(xiàn)場的人與事進行調(diào)控。監(jiān)督是為了確保施工現(xiàn)場的工作程序與制度得到落實，另外還能夠?qū)κ┕がF(xiàn)場的進度進行實時監(jiān)控。尤其對于隱蔽性比較強的工作能夠產(chǎn)生監(jiān)督作用，可以說是千里之堤毀于蟻穴，必須對現(xiàn)場的各個部分加以重視，強調(diào)監(jiān)督能夠?qū)栴}及時發(fā)現(xiàn)并有效的將問題處理好。其次，對于已經(jīng)制定的計劃不可以去隨意的變更，假如缺失有必要展開修正，必須經(jīng)過嚴密的論證，并且上報到管理人員去審批，然后再提請委托的施工方進行審閱，保證客戶的滿意程度，不過同時還需要確保工程的質(zhì)量。最后，必須使合同對于施工方的限定作用盡可能的體現(xiàn)出來，合同里面對于施工的規(guī)范與工程的質(zhì)量均做出了非常明確的要求，假如施工方不根據(jù)合同的相關(guān)條款進行施工，均可以看作是違約，必須承擔相關(guān)的法律責任，尤其是要關(guān)注監(jiān)督施工方的違法分包以及轉(zhuǎn)包現(xiàn)象和技術(shù)人員的配備等問題。根據(jù)這一系列的管理方式能夠使工程質(zhì)量得到保證，同時還不會給企業(yè)帶來浪費，最終實現(xiàn)企業(yè)效益的提升。
2.5貫徹項目監(jiān)理制度，增加企業(yè)經(jīng)濟效益
監(jiān)理制便是工程施工的管理與監(jiān)督的相關(guān)的制度。監(jiān)理制能夠監(jiān)督施工方將高質(zhì)量作為施工的目標。首先，制度必須使完整而合理的，所以制度的實施需要有詳實的實施細則，規(guī)定各種實施的要求。另外還需要重視工程的檢查力度與施工過程中的監(jiān)督力度，將工程劃分為許多不同的部分，各個部分的施工的完成均需要通過驗收。其次，必須重視質(zhì)量保證體系的構(gòu)建，針對質(zhì)量檢查所需要的人力、財力與物力，施工方必須要確保有充分的資金投入，這樣能夠加強對工程質(zhì)量的控制。只有通過規(guī)范與制度對施工過程進行限制，方可以使施工人員的施工得到規(guī)范。重視施工管理，實現(xiàn)高質(zhì)量的電力工程。
3強化電力工程質(zhì)量管理的具體措施
3.1加大領(lǐng)導力度，落實責任制度
提高電力工程的施工質(zhì)量需要對市場上的需求進行適應(yīng)，同時將企業(yè)在質(zhì)量管理體系與管理制度中的優(yōu)勢全面的發(fā)揮出來。根據(jù)電力標準與技術(shù)方面的需求，當問題發(fā)生的時候，無論當事人呈現(xiàn)出怎樣的改變，均需要對其責任進行追根究底，也就是我們通常所說的工程質(zhì)量終身制，只有這樣才能夠讓工程師們真正做到嚴格把關(guān)工程的質(zhì)量，明確自己身上肩負的責任。
3.2積極開展教育培訓，打造出色施工隊伍
現(xiàn)代化的大生產(chǎn)需要依靠群體的力量方可以實現(xiàn)。電力工程的質(zhì)量的保證受到所參與進來的工程項目施工人員的影響非常大。應(yīng)該對管理技術(shù)工作者、施工操作者展開教育培訓，使他們各方面的素質(zhì)得到提高。不但需要將他們的質(zhì)量理念進行提高，同時還需要提高他們的技術(shù)水平。
3.3確立監(jiān)理細則，明確監(jiān)理目標
按照工程的要求確定監(jiān)理目標、人員、進度計劃與物料計劃，還有為了實現(xiàn)這些目標所控制的根據(jù)、制度、方法與保證體系等等。確定好監(jiān)理方案，對了解每一道工序、每一個區(qū)域、每一個階段的工程質(zhì)量標準、質(zhì)量查驗、質(zhì)量評審以及驗收步驟都進行詳實的確立，讓施工單位和工地中的施工人員均意識到在對質(zhì)量控制時要做的事情以及要如何去做。另外還需要形成包括質(zhì)檢制度、質(zhì)檢機構(gòu)、質(zhì)檢人員的素質(zhì)在內(nèi)的質(zhì)量保證系統(tǒng)，并且要將各個級別的質(zhì)檢工作人員肩負的責任與權(quán)限明確的確立出來。
3.4提升技術(shù)審核力度，實施嚴格技術(shù)管理
技術(shù)管理指的是施工日記、圖紙會審、技術(shù)責任制、技術(shù)交底、技術(shù)復核、技術(shù)檔案、材料檢驗、工程驗收等制度。技術(shù)責任制要求各個工程技術(shù)人員各司其職、明確分工，更加方便他們做好自己的技術(shù)工作。在施工過程中，施工的技術(shù)相關(guān)負責人需要仔細的將施工日志記錄號，將施工過程中日常的工作狀況、發(fā)生的問題和解決問題的辦法與結(jié)果進行認真仔細記錄并且保存起來，這些都將作為質(zhì)量評定與竣工驗收的憑據(jù)。技術(shù)交底是讓參與到施工過程中的專業(yè)技術(shù)人員和工人都對各自所承擔的工程任務(wù)的技術(shù)要求、施工工藝以及特性有一個整體的了解。技術(shù)復核是在整個施工過程中，對各項技術(shù)工作的實施，必須有專門的人來復核，防止出現(xiàn)偏差，并且及時將問題糾正過來，防止出現(xiàn)人為的工程質(zhì)量問題。
4施工、驗收階段的電力工程質(zhì)量管理措施
4.1施工準備時的質(zhì)量控制
施工單位在承攬到電力工程的施工任務(wù)之后，必須和業(yè)主一起完成設(shè)計文件的技術(shù)交底、會審、施工組織設(shè)計、施工圖預算、施工方案的確定以及技術(shù)資料的準備等工作。在這個過程中，必須切實認真仔細，將施工過程中將會出現(xiàn)的問題進行詳細全面的考慮，設(shè)計圖里面不方便施工的部分要盡可能早的進行修改，確立科學合理的施工組織設(shè)計以及施工方案，以使下面的施工能夠順利展開。
4.2施工過程中的質(zhì)量控制
施工階段是將工程的設(shè)計意圖完成并且形成具體的工程的一個環(huán)節(jié)，同時也是最終產(chǎn)生工程項目使用價值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。施工階段的質(zhì)量控制也是一個事前控制向事中控制的轉(zhuǎn)變的過程。施工過程中的管理的主要任務(wù)是確保施工工程的質(zhì)量，形成一個可以穩(wěn)定的生產(chǎn)合格的工程與高質(zhì)量工程的管理體系。施工階段是整個工程中質(zhì)量控制工作量最大的一個環(huán)節(jié)。全部和建設(shè)活動有關(guān)的部門均必須在這個階段參與到質(zhì)量形成的工作中來。
按照施工階段工程實體質(zhì)量形成過程的時間階段進行劃分，施工階段的質(zhì)量控制通常包括事前控制、事中控制以及事后控制。前面所說的三個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)過程里面，前面兩個環(huán)節(jié)對于最后形成的產(chǎn)品起著非常關(guān)鍵的作用，并且支出的物質(zhì)資源的質(zhì)量控制對于左后形成的產(chǎn)品的質(zhì)量又起到了至關(guān)重要的影響。因此在質(zhì)量控制的系統(tǒng)過程里面，無論是對投入的物質(zhì)資源的控制還是對安裝與施工生產(chǎn)過程中的控制，均需要對給工程的具體質(zhì)量帶來影響的部分重要原因展開整體的控制。
4.3驗收階段的質(zhì)量控制
工程的質(zhì)量驗收屬于工程建設(shè)質(zhì)量控制的關(guān)鍵階段之一。工程施工質(zhì)量的竣工驗收與中間驗收兩個部分構(gòu)成了工程的質(zhì)量驗收。根據(jù)對工程建設(shè)中間產(chǎn)品與最終產(chǎn)品的質(zhì)量驗收，在過程控制與終端把關(guān)兩個部分展開工程項目的質(zhì)量控制，最終實現(xiàn)所要求的使用價值與功能，充分體現(xiàn)建設(shè)投資的社會效益與經(jīng)濟效益。
作為工程項目建設(shè)流程中的收尾部分，竣工驗收是對項目的建設(shè)成果進行整體驗收的結(jié)果。認真檢查施工與設(shè)計的質(zhì)量，確保項目是不是可以投入的關(guān)鍵流程?？⒐を炇胀ǔ０ㄕw驗收與單項工程驗收，這兩個部分的質(zhì)量控制都需要進行嚴格把關(guān)。
5結(jié)語
結(jié)合前文的分析我們可以知道，工程項目施工質(zhì)量的提高并不會給企業(yè)的經(jīng)濟效益帶來影響，二者的關(guān)系是相輔相成的。企業(yè)如果不可以確保工程質(zhì)量，不但會加大企業(yè)的投入，同時還會使企業(yè)的信譽度受到影響，最終使企業(yè)在整個行業(yè)中的市場競爭力受到影響。因此，對電力工程施工中的質(zhì)量管理進行嚴格把關(guān)是非常有必要的。
參考文獻：
[1]汪C和.電力工程建設(shè)項目的質(zhì)量管理思考[J].硅谷，2014（22）.
中圖分類號：TM63 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）20-0188-01
精細化管理是指企業(yè)在科學和標準的基礎(chǔ)上，在整個生產(chǎn)和管理流程中都進行科學的細化，其強調(diào)社會分工、服務(wù)質(zhì)量、工作標準等方面的優(yōu)化。隨著電力市場改革的不斷深入，供電企業(yè)開始面向整個市場，接受整個市場帶來的機遇與挑戰(zhàn)。因此，實行電力營銷精細化管理是現(xiàn)代供電企業(yè)和諧發(fā)展的必由之路。
1、供電企業(yè)電力營銷精細化管理的定位
1.1 供電企業(yè)應(yīng)更新員工的電力營銷理念
我國未來的電力營銷市場將會是一個買方市場，這已成為一個不爭的事實。供電企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變以往的建立在賣方市場體系上的電力營銷方式，積極尋求建立一個能夠適應(yīng)新的市場需求，并完善充滿市場活力的電力營銷機制和體系，不斷更新員工電力營銷市場理念，增強電力市場競爭意識，強化電力營銷管理，提高電力營銷工作效率。
1.2 電力市場營銷是供電企業(yè)經(jīng)營管理的核心
隨著供電企業(yè)改組、商業(yè)化運營、法制化管理的不斷推進和政企分開、廠網(wǎng)分開、網(wǎng)配分開、配售分開等改革舉措的逐步實施，電力市場化進程日益加快。供電企業(yè)逐步成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的企業(yè)法人和經(jīng)濟實體。供電企業(yè)必須順應(yīng)改革，建立和完善新的營銷管理機制和市場營銷體系，增強企業(yè)的應(yīng)變力和競爭力，贏得市場，提高效益。
1.3 電力營銷應(yīng)遵循“電網(wǎng)是基礎(chǔ)，技術(shù)是支撐，服務(wù)和管理是保障”的原則
要充分利用當前“兩網(wǎng)”改造的大好時機，迅速解決限制供電企業(yè)供配電網(wǎng)的“瓶頸”，以此來滿足供電企業(yè)客戶的基本需求，不斷運用先進的網(wǎng)絡(luò)、計算機技術(shù)來為客戶提供全方位、高效的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同時以規(guī)范、嚴格的營銷管理手段對供電企業(yè)市場營銷的各環(huán)節(jié)流程進行監(jiān)管，這樣才能使供電企業(yè)實現(xiàn)其營銷目標。
1.4 供電企業(yè)電力營銷要與自身實際相結(jié)合
供電企業(yè)結(jié)合自身實際，對于精細化管理的方式、過程以及目標等進行全面細致的分析，在實行精細化管理的過程中要具備足夠的創(chuàng)新性和靈活性，科學掌握電力市場的發(fā)展趨勢，針對性地開展電力市場營銷工作。
2、供電企業(yè)電力營銷精細化管理中存在的問題
2.1 電力營銷人員的綜合素質(zhì)不高
目前很多供電企業(yè)的電力營銷人員的綜合素質(zhì)不高，電力營銷的服務(wù)意識和職業(yè)素養(yǎng)有待于進一步提高。一方面供電企業(yè)開展電力營銷的時間較短，電力營銷人員缺少豐富的營銷經(jīng)驗，缺乏主動服務(wù)的營銷意識，營銷模式也比較單一，這些因素都影響供電企業(yè)的營銷效果。另一方面，很多電力營銷人員缺少大量的電力營銷專業(yè)知識，很多營銷人員都是臨時從其他崗位調(diào)換過來，沒有專業(yè)的電力營銷背景，這也給電力營銷工作帶來了很大的難度。
2.2 電力營銷服務(wù)質(zhì)量有待提高
在當前市場經(jīng)濟的發(fā)展下，服務(wù)已經(jīng)成為了一種營銷商品，時刻影響著產(chǎn)品的銷售。供電企業(yè)是一個關(guān)系到國計民生的行業(yè)，整個工作都是與老百姓的日常生活息息相關(guān)，所以也是一個十分特殊的部門行業(yè)。過去一段時間的壟斷地位，使得企業(yè)員工惡劣的服務(wù)態(tài)度一直沿襲至今。在對于顧客的需求和期望值上，供電企業(yè)缺乏近距離的深入了解。在顧客反映很多問題上，沒有及時的進行備案處理，很多時候甚至是視而不見。顧客在進行業(yè)務(wù)咨詢和辦理的時候，員工缺乏必要的熱情的服務(wù)，因此，要想改進供電企業(yè)現(xiàn)在不斷下滑的企業(yè)形象，服務(wù)質(zhì)量有待提高。
2.3 電力營銷電價機制不完善
當前供電企業(yè)的電價的定價機制很明顯缺失市場調(diào)節(jié)，這是由于電力市場的管理不夠完善所引起，從而缺乏了合理的電價機制。價格一直都是市場實現(xiàn)資源配置的一個十分重要的杠桿，但是現(xiàn)在很多供電企業(yè)一直都沒有建立起科學合理系統(tǒng)的電力定價機。這也就意味著現(xiàn)在很多的供電企業(yè)在進行市場營銷管理的時候，電價的定制并沒有以市場為依托導向、生產(chǎn)運營成本為參考，而主要是根據(jù)政府部門的工作指令作為依據(jù)。這種電價的定價機制很明顯缺失市場調(diào)節(jié)，因此很多時候不夠靈活和合理，并不能真正的反應(yīng)供需之間的波動變化，成為影響供電企業(yè)營銷的消極因素。
2.4 電力營銷競爭意識淡薄
目前為止，供電企業(yè)一直處于行業(yè)壟斷狀態(tài)，這種零市場競爭壓力的市場經(jīng)營狀態(tài)，導致了電力營銷企業(yè)競爭意識淡薄的弊病。因此，在面對當前這種激烈的市場競爭時，由于供電企業(yè)自身競爭意識差，而造成的對電力市場的研究缺乏科學性和準確性，進而導致了錯失市場發(fā)展良機。具體而言，電力營銷企業(yè)因供電服務(wù)質(zhì)量差、服務(wù)體系不健全等問題而造成的電力產(chǎn)品銷售困難、不能完全適應(yīng)電力需求等狀況，這些問題在很大程度上制約了供電企業(yè)銷售業(yè)績的提升。
3、供電企業(yè)電力營銷精細化管理的有效途徑
3.1 提高電力營銷人員的綜合素質(zhì)
電力營銷人員的綜合素質(zhì)直接關(guān)系電力營銷的水平和質(zhì)量，因此供電企業(yè)要重視不斷提高電力營銷人員的綜合素質(zhì)。供電企業(yè)要積極地為電力營銷人員開展多種培訓工作，加強對電力營銷人員的專業(yè)指導，激勵營銷工作人員學量的營銷知識學習，培養(yǎng)電力營銷工作人員的服務(wù)意識，真正將用戶的需求放在第一位，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，不斷提高電力營銷能力和營銷素養(yǎng)。
3.2 加強電力營銷的服務(wù)質(zhì)量
提高對客戶的服務(wù)質(zhì)量，是提高供電企業(yè)軟實力的重要表現(xiàn)。在當前形勢下，電力營銷可以說是一個服務(wù)型的行業(yè)，因此，供電企業(yè)應(yīng)該為廣大客戶端正服務(wù)態(tài)度，提供熱忱的服務(wù)，樹立好企業(yè)優(yōu)秀的形象。在便民咨詢、故障搶修、設(shè)施建設(shè)中都要進行細化管理，任何流程和環(huán)節(jié)都把服務(wù)做好。
3.3 強化電力營銷技術(shù)專業(yè)化
供電企業(yè)對所擁有的用電客戶覆蓋面廣，這就意味每一個企業(yè)都會面對不同的市場環(huán)境和社會化境。那么，在實施精細化管理的過程中，要根據(jù)實際需要進行調(diào)整。特別是在管理理念和管理方式上，以及營銷服務(wù)實施的過程中，都要建立現(xiàn)代化營銷理念，努力實現(xiàn)技術(shù)和管理的創(chuàng)新。電力營銷服務(wù)管理中，最主要的就是通過精細化管理，以營銷技術(shù)的創(chuàng)新，推進管理的創(chuàng)新，從而提升供電企業(yè)在電力市場中的競爭力。
3.4 強化電力營銷的管理制度
管理制度是確保企業(yè)生存與發(fā)展的有效手段，供電企業(yè)應(yīng)該從市場的供需情況出發(fā)，建設(shè)好科學電力營銷的管理制度，細化其中的各項規(guī)章。比如要建設(shè)好可靠和高質(zhì)量的電能作為營銷細化管理的重要內(nèi)容，并完善員工的績效和考核制度。供電企業(yè)的員工也必須要了解營銷的目標和戰(zhàn)略決策，緊密聯(lián)系工作業(yè)績，不斷提高實際工作水平。
3.5 加強員工市場憂患意識的培養(yǎng)
供電企業(yè)已經(jīng)不是過去的壟斷企業(yè)，我國現(xiàn)在實行的是社會主義市場經(jīng)濟，供電企業(yè)也是在市場競爭中經(jīng)營，因此，員工必須要有市場憂患意識，這樣才能在市場大環(huán)境中充分考量自身的優(yōu)勢、劣勢、機會、挑戰(zhàn)。供電企業(yè)應(yīng)該制定符合市場要求的電價，在市場中長遠規(guī)劃戰(zhàn)略目標和營銷管理策略。
4、結(jié)束語
精細化電力營銷管理是供電企業(yè)提高競爭力的重要手段，供電企業(yè)的精細化管理以技術(shù)作為保障、專業(yè)化作為基礎(chǔ)、信息化作為手段、數(shù)據(jù)化作為準則。在新形勢下，供電企業(yè)必須堅持以市場需求為導向，建立現(xiàn)代營銷管理體制，轉(zhuǎn)變觀念，推行營銷的精細化管理，為用戶提供優(yōu)質(zhì)的電能和服務(wù)，促進企業(yè)的健康、快速、和諧的發(fā)展。
參考文獻
[1] 譚健.電力營銷精細化策略的探索與實踐[J].電力需求側(cè)管理，2010
