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時間：2023-06-12 09:10:04
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二、中小公司薪酬規(guī)劃的特色
對任何規(guī)劃的公司而言，挑選規(guī)劃恰當?shù)某陝诤透＠结樁际且环N應(yīng)戰(zhàn)。特別對中小公司來說，應(yīng)戰(zhàn)的難度最大或許說是風險最大。較低的酬勞水平削弱了他們招引優(yōu)秀人才的能力，而較高的酬勞水平又會使出資者改變出資方向。那么，究竟該怎么處理？這就要求公司客觀地看待自身的局限性，不要忽略小規(guī)劃的優(yōu)勢，對局限性應(yīng)采納務(wù)實的態(tài)度。
很顯然，規(guī)劃較小的公司或剛剛扭虧為盈的公司不可能在酬勞機制上與現(xiàn)已構(gòu)成規(guī)劃的競賽者相匹配。但一點，對于中小公司而言，也有自身的優(yōu)勢，首先，沒有復(fù)雜冗長的酬勞準則，公司能依據(jù)自己的需求裁決其薪酬及福利，具有明顯的創(chuàng)造性與靈敏性；其次，從全面性和體系論的視點來剖析，規(guī)劃、完善、辦理、停止酬勞福利機制的本錢是貴重的，一個不正確或運行過錯的酬勞計劃的本錢自然也會“水漲船高”。
而中小公司本身所具有的運營靈敏、形式多樣以及競賽力較弱的特色，使得它的薪酬體系具有以下特點：
（一）職工參加
在中小公司的薪酬規(guī)劃中職工參加的可操作性比較高。權(quán)變理論認為，職工的薪酬請求因人而異，即有些人傾向于外在酬勞（金錢等），另一些人則偏好內(nèi)涵酬勞（成就感等），還有一些人既尋求外在酬勞也注重內(nèi)涵酬勞。因而，采用傳統(tǒng)的全體職工一致的酬勞形式達不到較強的鼓勵效果。
（二）公正合理
依據(jù)亞當斯的公正理論，“公正感是職工是不是對獎賞感到滿意的一個中介要素，只有當人們以為獎賞是公正的，才會發(fā)生滿意，激發(fā)動機”。因而，薪酬與績效掛勾是賦有競賽性薪酬準則的一條基本原則，好的薪酬計劃一定是公正的。
（三）收入與技術(shù)掛鉤
為了加強抵抗運營風險及相應(yīng)的勞動能力，中小公司適合設(shè)立刺激性的薪酬準則，將職工的收入與公司效益、公司銷售收入結(jié)合起來。一種有用的方法是設(shè)立技術(shù)評價準則，以雇員的能力為基準發(fā)放薪水，工資標準由技術(shù)最低直到最高劃分出不同等級。根據(jù)技術(shù)的薪資準則改變了辦理的導(dǎo)向：在實行按技術(shù)付酬后，辦理的要點不再是約束使命指使其與崗位等級一致，而是最大限度地挖掘和使用職工已有的技術(shù)。這種評價準則最大的優(yōu)點是能傳遞信息使職工重視自身的發(fā)展。
三、我國中小企業(yè)薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計方法
（一）進行社會薪資的有效調(diào)查
我國眾多的中小企業(yè)需要對社會薪資進行有效調(diào)查，為自身薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整提供有效參考。其主要的渠道有：從各類的招聘網(wǎng)站、報紙、雜志、周刊、廣播等信息渠道進行不同職位和市場薪資待遇的了解；從各種行業(yè)協(xié)會和勞務(wù)市場中進行社會不同職位薪資的調(diào)查；從企業(yè)自身員工中對于當前職位薪資進行調(diào)查，充分了解市場薪酬的變化。
（二）依據(jù)不同的薪資職位建立起合理的薪酬結(jié)構(gòu)
在完成有效的社會薪酬調(diào)查后，企業(yè)需要依據(jù)不同的薪資職位特點、企業(yè)發(fā)展需求建立起合理的薪酬結(jié)構(gòu)。比如依據(jù)職位評價的要素進行職位特點和未來價值的評估。
（三）建立起適合企業(yè)自身的績效評價體系
中小企業(yè)需要依據(jù)以上的兩個方面建立起適合企業(yè)自身的績效評價體系，對于薪酬待遇進行完善。比如依據(jù)眾多的因素進行多目標的企業(yè)薪酬評價工作，最終形成合理化薪酬績效評價標準，如市場中存在的薪酬變化因素、具有可操作性、具有衡量性、具有時限性等。
（四）完成薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計
第一，員工的基本工資。我國的中小企業(yè)可以依據(jù)需求將員工的基本工資劃分為5個等級，即一級基本工資標準、二級基本工資標準、三級基本工資標準、四級基本工資標準、五級基本工資標準，然后依據(jù)員工表現(xiàn)和入職時間的長短進行基本工資的逐級調(diào)整，依據(jù)員工的表現(xiàn)適當增加一定數(shù)量的獎金。而評價員工工作成績的方式需要進行細化，形成可以供大家進行監(jiān)督的標準。
第二，員工的工齡工資。依據(jù)員工工作時間的長短，我國的中小企業(yè)需要實行工齡工資。比如制定出完整的工齡工資標準體系，嚴格依據(jù)此標準進行執(zhí)行。同時，企業(yè)需要依據(jù)實際情況，進行工齡工資標準體系的優(yōu)化改革，充分地完善工資結(jié)構(gòu)，更大地調(diào)動員工工作的積極性，為企業(yè)的進步和發(fā)展盡到自己最大的努力，提高企業(yè)在市場中的競爭力。
第三，員工的獎金和其他社會福利待遇。企業(yè)需要給予員工適當?shù)莫劷鸷推渌鐣＠?，完全激勵起員工的工作積極性。比如設(shè)立員工的特別獎、市場開發(fā)獎、技術(shù)研發(fā)獎、年終獎金、各種類型的保險和住房公積金待遇、節(jié)假日的禮品等。同時，將這些獎金數(shù)額的大小與企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的狀況進行掛鉤，充分地激勵員工工作的熱情、全面提高企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量和水平，增強企業(yè)在市場中的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會價值。
【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A
【文章編號】1007-4309（2012）04-0081-2
一、薪酬體系優(yōu)化設(shè)計的思路
通過對A公司薪酬體系現(xiàn)狀的分析與深入診斷，結(jié)合A公司薪酬滿意度調(diào)查問卷的調(diào)查結(jié)果，面對A公司當前存在的諸多問題，本文認為A公司薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計應(yīng)當以這樣的思路開展：
1．從A公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略出發(fā)，重新確定新的薪酬體系的基本框架，在這個整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，針對A公司所處行業(yè)的特點，制定新的人力資源戰(zhàn)略，然后就此開展戰(zhàn)略性薪酬決策，最后在此基礎(chǔ)上構(gòu)建新的全面薪酬模式。
2．對管理人員、基層員工分別施行不同的全面薪酬模式，對管理人員主要實行以年薪制為主的全面薪酬體系，對基層員工主要實行薪點值為主的全面薪酬體系。
3．A公司要做好公司內(nèi)部的基礎(chǔ)工作，科學(xué)構(gòu)建兩種不同的全面薪酬體系模式，嚴格按照崗位薪酬體系和能力薪酬體系不同的設(shè)計步驟和設(shè)計要求，扎實做好工作分析、嚴格進行崗位價值評估、進行科學(xué)的能力分級定價工作，在此基礎(chǔ)上，合理的設(shè)計出新的薪酬方案。
4．根據(jù)行業(yè)特點適當調(diào)高固定工資的比例，適當?shù)脑黾痈＠С?，越是基層的員工，其相應(yīng)的調(diào)高比例應(yīng)加大。
5．在業(yè)績考核的基礎(chǔ)上，合理的采用各種不同的激勵手段，對優(yōu)秀員工進行大力表彰和獎勵。
二、A公司員工薪酬體系優(yōu)化方案
1．中高層管理人員的全面薪酬模式的設(shè)計
房地產(chǎn)公司的核心競爭力是研發(fā)和設(shè)計。管理人員作為主要負責人，是研發(fā)與設(shè)計的核心層面，一定程度上決定著一個團隊的表現(xiàn)優(yōu)劣，所以管理人員的薪酬體系構(gòu)建是至關(guān)重要的。一般來說，管理崗位全面薪酬工資=崗位基本工資+工齡工資+福利+獎金+股權(quán)+津貼。對于A公司而言，其針對管理崗位的全面薪酬體系應(yīng)當是以年薪制為主的全面薪酬體系。具體結(jié)構(gòu)可以為：管理崗位全面薪酬工資=年薪+福利+獎金+股權(quán)+津貼。其中年薪的確定應(yīng)該分如下三步來完成：構(gòu)建管理崗位評價指標體系、對管理崗位進行價值評估、對管理崗位進行分級定額。構(gòu)建崗位評價指標體系可以通過因素點數(shù)法進行，確認年薪的薪酬要素，包括五大類：工作條件、工作強度、工作責任、個人條件、知識技能，以此作為評定要素加以評定。集團根據(jù)上年度經(jīng)營狀況和本年度工作計劃為管理人員制定年度兌現(xiàn)標準，年底用人單位根據(jù)本部門管理人員的崗位、業(yè)績等對管理人員年度兌現(xiàn)進行評定。各公司管理人員的薪酬由直屬領(lǐng)導(dǎo)決定，并上報總經(jīng)理批準，同時上報集團人事部備案。
（1）貨幣形式的全面薪酬
對于貨幣形式部分，公司可以適當減少崗位基本工資的占有比例，提高獎金、股權(quán)的占有比例。這不僅有利于提升短期績效，更有利于增強長期激勵效果。
（2）非貨幣形式的全面薪酬
公司可以為管理層提供集體榮譽激勵（當然也適用于其他間接為公司創(chuàng)造價值的部門）、典型激勵。另外，公司也可以為管理層提供大的辦公室、校園式氣氛、彈性工作時間等等額外津貼，以滿足他們的特別需求。而對于中層的研發(fā)和設(shè)計人員的薪酬主要是指對他們受到的特殊的科學(xué)和智力培訓(xùn)支付報酬。公司為其準備了雙重階梯，為其提供了兩條不同的發(fā)展道路。如下圖所示。
（3）福利
除了按照國家相關(guān)政策的規(guī)定，公司還要根據(jù)自身的效益情況為管理人員提供出國考察、公費進修、與其他相關(guān)企業(yè)的座談會的機會等菜單式福利，切實的提高和改善管理人員的福利水平。超額完成任務(wù)的高層管理人員可以從3個套餐中各選擇一項（共三項）享受，完成任務(wù)的高層管理和超額完成的中層管理人員可以從A、B套餐中各選擇一項（共兩項）享受，完成任務(wù)的中層管理人員只能從A套餐中選擇一項（共一項）享受。菜單的內(nèi)容根據(jù)公司每年的經(jīng)營業(yè)績進行調(diào)整，以適應(yīng)當前的形式。
2．基層員工的全面薪酬模式設(shè)計
（1）貨幣形式的全面薪酬
分配方式：工資+年底獎金
工資：月基本工資。根據(jù)各部門對公司利潤貢獻程度大小確定各部門基本崗位的基本薪金，體現(xiàn)出職位價值之間的異同性、差異性。合理提高公司普通雇員的薪金水平并決定一個每年工資水平漲幅的最小限度，確保基本工資逐年上漲，抵消通貨膨脹的影響。按照部門認定的工資標準，以現(xiàn)金形式按月支付。年底獎金：獎勵性工資。按照業(yè)績考核情況，按月、季不定期給予一定獎勵。年終根據(jù)全年工作表現(xiàn)，給予一次性獎勵支付。
年底獎金評定標準：集團根據(jù)上年度經(jīng)營狀況和本年度工作計劃制定年度員工年度兌現(xiàn)標準，年底用人單位根據(jù)本部門員工的崗位、業(yè)績等對員工年度兌現(xiàn)進行評定。各公司員工由直屬領(lǐng)導(dǎo)決定，并上報總經(jīng)理批準，同時上報集團人事部備案。各部門嚴格執(zhí)行績效考核標準，年底獎金的發(fā)放要與員工的真實績效掛鉤，防止平均主義。
（2）非貨幣形式的全面薪酬
一般對于基層工作人員而言，非貨幣性薪酬通常是基層員工比較渴望“東西”的大雜燴，如：安全舒適的工作環(huán)境、良好的工作氖圍和工作關(guān)系、引人注目的頭銜、主管的贊美和肯定等。A公司應(yīng)當為基層員工盡可能的塑造良好的工作氛圍、和諧的工作關(guān)系，當員工做出一定業(yè)績的時候應(yīng)當適時予以認可和尊重，并及時予以獎勵，哪怕是象征性獎勵，如：勛章，獎杯，紀念品，T恤衫等。最后經(jīng)常性的為員工舉辦一些能夠增進他們彼此之間感情的業(yè)余活動，進而增強公司的整體凝聚力。
（3）福利
對于基層工作人員的福利，除了按照國家相關(guān)政策的規(guī)定，還為員工提供菜單式方案。根據(jù)年終考核等級確定選擇福利的內(nèi)容，凡考核合格的員工都有資格進行選擇。優(yōu)秀等級的員工可以從3個套餐中各選擇一項（共三項）享受，良好等級的員工可以從A、B套餐中各選擇一項（共兩項）享受，合格等級員工只能從A套餐中選擇一項（共一項）享受。菜單的內(nèi)容根據(jù)公司每年的經(jīng)營業(yè)績進行調(diào)整。如表2所示。
3．公司薪酬水平的優(yōu)化設(shè)計
（1）對外提高公司薪酬水平的競爭力
公司實施對外具有競爭力的薪酬策略，保障公司的各種專業(yè)人才的供給。依據(jù)薪酬調(diào)查（通過專業(yè)調(diào)查公司），掌握本公司內(nèi)部之間薪酬水平，目前在市場環(huán)境中的位置，依此斷定企業(yè)薪金所存在的外部競爭力，同時使企業(yè)本身薪金作出合理的調(diào)整。對于高層管理者和其他核心人員，實行市場領(lǐng)先策略，給予他們高出市場平均薪酬的10%—20%；對于中層管理者和優(yōu)秀的基層員工，也實行市場領(lǐng)先策略，給予他們高出市場平均薪酬的5%—10%；對于一般的基層員工，實行市場跟隨策略，給予他們的薪酬與市場平均薪酬水平持平。具體薪酬水平可參照下表：
（2）對內(nèi)防止平均主義
第一，基本薪酬的設(shè)定需要廣泛體現(xiàn)不同崗位的崗位價值，提高核心部門崗位的基本工資。公司的人力資源部門要認真評估公司內(nèi)部不同崗位的崗位價值，以此為依據(jù)，作為各崗位基本薪酬設(shè)定的基礎(chǔ)。
第二，獎金的分配要與員工的績效水平切實掛鉤。公司要制定清晰明確的獎金分配標準和績效考核機制?？朔劷鸱峙溥^程中主觀性和平均主義。
【參考文獻】
［1］顧英偉，張志強．企業(yè)全面薪酬體系研究［J］．現(xiàn)代管理科學(xué)，2007（8）．
慈溪市穎光制衣有限公司(Cixi Yingguang Garment Co.,Ltd.)，以下簡稱YG公司，成立于1990年，總公司坐落在中國服裝名城——寧波，緊鄰杭州灣大橋，水陸交通極為便利。公司經(jīng)過二十年的發(fā)展壯大，現(xiàn)已經(jīng)擁有廠房10000平方米，在職員工1500余人。公司巨資引進日本、歐美先進的設(shè)備，年成衣生產(chǎn)能力達100萬打。
公司實力雄厚，集織造、染整、成衣為一體，是一家大型針織休閑服裝制造企業(yè)，浙江服裝行業(yè)中的佼佼者。公司視信譽和產(chǎn)品質(zhì)量為企業(yè)的命脈，產(chǎn)品質(zhì)量達到國家技術(shù)監(jiān)督部門的認可。始終以“質(zhì)量為本，誠信經(jīng)營”的理念，努力為顧客創(chuàng)造更高的價值。
公司組織緊密，企業(yè)管理及經(jīng)營管理體制不斷改革創(chuàng)新。逐步引入國際標準管理體系ISO9000，實現(xiàn)企業(yè)由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。公司重視人才，不惜花費大量的人力、物力、財力培養(yǎng)各專業(yè)人員來全面提升企業(yè)員工的綜合素質(zhì)及公司產(chǎn)品的含金量，研發(fā)部門人數(shù)近百人，已為公司的快速發(fā)展做出了很大的貢獻。
公司擁有注冊品牌——“穎光”(YINGGUANG)、“依村”(YICUN)，其品牌服裝在國內(nèi)市場上深受消費者歡迎。“穎光”品牌服裝暢銷意大利市場，并在其他國家市場也被看好。公司提供OEM服務(wù)，其主營產(chǎn)品或服務(wù)為各類針織服裝生產(chǎn)，月生產(chǎn)能力為600000件，年出口額能力約為10000 萬， 年營業(yè)額約為15000萬。
針對公司的現(xiàn)狀及今后的發(fā)展方向，公司也正在征求更多的著名針織品牌的合作開發(fā)生產(chǎn)項目，共同開拓雙方的市場。如果能同更多的著名針織服裝品牌合作，就可以減少雙方在生產(chǎn)管理、成品的生產(chǎn)開發(fā)、原材料的的儲存等各項環(huán)節(jié)的工作量及各項人力、物力的大副投入。目前，公司已具備先進的生產(chǎn)管理隊伍，一流的進口設(shè)備，資深的設(shè)計師，廣泛的市場分析來源，及時的國外市場信息來源，提供的成品以質(zhì)量為先，已具備了服務(wù)于多家品牌的各項實力。
公司組織結(jié)構(gòu)情況：
組織結(jié)構(gòu)說明：
作者簡介：陳威（1983-），男，山東濟南人，北京電力設(shè)備總廠人力資源處，經(jīng)濟師。（北京 102401）
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）15-0039-02
一、北京電力設(shè)備總廠人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系現(xiàn)狀
1.企業(yè)人力資源架構(gòu)現(xiàn)狀
北京電力設(shè)備總廠原隸屬于華北電網(wǎng)有限公司，2011年9月起劃入中國能源建設(shè)集團有限公司，是一家擁有3700名職工、近60年歷史的大型國有制造型企業(yè)?，F(xiàn)行人力資源架構(gòu)主要采用直線職能制+經(jīng)濟責任承包經(jīng)營制，即總廠層面以職能部門為主，從職能管理角度對各分廠、事業(yè)部實施專業(yè)業(yè)務(wù)對口管理；下設(shè)分廠、事業(yè)部，對分廠、事業(yè)部實施經(jīng)濟責任承包制考核，由總廠對承包單位經(jīng)濟經(jīng)營效益、工資總額等指標進行管控，各分廠、事業(yè)部內(nèi)部設(shè)立相應(yīng)職能管理崗位和直線管理的班組等機構(gòu)，由各分廠、事業(yè)部內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)配、管理。
2.企業(yè)薪酬分配體系現(xiàn)狀
北京電力設(shè)備總廠自1993年三項制度改革以來，實行以工資總額工效掛鉤及崗位技能工資制為主的薪酬分配管理體制，由上級單位對總廠實行工資總額控制，總廠對各分廠、事業(yè)部根據(jù)年度經(jīng)濟責任制考核情況實施工資總額控制；各崗位薪酬分配基本模塊主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎金、各類津補貼等。其中獎金模塊的分配模式，對生產(chǎn)技能工人采取計件工資或定額工時制考核方式確定；對總廠職能管理及設(shè)計研發(fā)人員采取部門經(jīng)責制考核確定獎金總額、各部門內(nèi)部考核分配為主，各分廠、事業(yè)部職能管理及設(shè)計研發(fā)人員采取各單位內(nèi)部考核+專業(yè)線季度考核分配方式為主；對營銷類人員采取與訂貨額+回款率指標考核掛鉤的分配方式為主；對中層管理人員采取年度考核、集中兌現(xiàn)的方式為主進行分配。
二、北京電力設(shè)備總廠人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系存在的問題
1.人力資源架構(gòu)存在的問題
總廠實行“劃小核算單位”管理以來，人力資源管理配置日趨合理，各單位經(jīng)營管理活力凸顯。但在實際運行過程中，仍暴露出一定的問題。
（1）職能管理人員隊伍相對龐大。總廠實行劃小核算單位、各單位承包經(jīng)營管理體系后，為適應(yīng)總廠管理需求，各單位均建立起相對完備的職能管理人員隊伍，完善了總廠管理職能，但也在一定程度上造成了管理人員隊伍相對龐大、管理成本升高的局面。
（2）業(yè)務(wù)流程相關(guān)崗位間工作銜接有待進一步加強。劃小核算單位后，部分同類產(chǎn)品營銷、技術(shù)及生產(chǎn)職能分散在不同單位，在一定程度上造成了以上職能在銜接過程有可能存在信息溝通不暢、不及時或內(nèi)部惡性競爭等不利局面，造成總廠經(jīng)濟效益的損失。
2.薪酬分配體系存在的問題
總廠自1993年實行崗位技能工資制以來，極大的調(diào)動了職工的工作積極性和工作熱情，起到了很好的激勵作用。但十幾年來由于內(nèi)外部環(huán)境的急劇變化，現(xiàn)有的薪酬分配體系已經(jīng)越來越難以發(fā)揮出其應(yīng)有的保障、激勵作用，具體問題分析如下。
（1）崗位等級序列有待進一步優(yōu)化調(diào)整。自1993年三改以來，總廠崗位等級序列并未進行過大的調(diào)整，僅對個別人員或崗位的崗位等級進行適當微調(diào)，由于近年來內(nèi)外部環(huán)境和形式變化，很多崗位職責發(fā)生了變化，現(xiàn)行崗位等級序列已不能完全滿足現(xiàn)有管理需要，有待于進一步優(yōu)化調(diào)整。
（2）薪酬模塊功能有待進一步優(yōu)化。崗位技能工資制基本模塊主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎金和各類津補貼等。其中崗位工資主要體現(xiàn)崗位勞動價值，技能工資等級體現(xiàn)企業(yè)對職工技能水平的激勵，工齡工資主要保障老職工工齡年功貢獻，獎金主要用于激勵職工工作績效表現(xiàn)，各類津補貼主要用于為職工提供福利保障。但是總廠崗位工資及技能工資標準根據(jù)1993年工資水平制定，雖然經(jīng)過歷次調(diào)整，但總的水平依然偏低，仍很難滿足對現(xiàn)有崗位價值和技能水平的保障和激勵作用；工資總額調(diào)整機制有待進一步優(yōu)化，與獎金分配相關(guān)的考核機制仍有待進一步完善。
（3）總廠內(nèi)部不同單位、崗位間收入不平衡。總廠采取“劃小核算單位”管理以來，針對不同類型崗位人員采取不同的獎金分配辦法，增強了薪酬的激勵效果，激發(fā)了職工的工作活力和積極性。但客觀上也造成了不同單位或不同崗位間收入差距不平衡等問題。比如：工作性質(zhì)和職責甚至工作量相似的職能管理崗位，在不同分廠之間收入存在差距，僅因為不同分廠經(jīng)營效益不同造成；營銷人員與技術(shù)人員共同協(xié)作完成產(chǎn)品或項目招投標工作，卻因分配方式不同導(dǎo)致獎金收入存在差距；生產(chǎn)技能人員由于勞務(wù)派遣等身份不同而與正式職工產(chǎn)生同工不同酬等問題。
（4）總廠部分崗位薪酬水平與外部市場薪酬水平存在差距?？倧S近年來堅持市場化經(jīng)營，在市場經(jīng)濟的大潮中通過自身努力發(fā)展取得了行業(yè)領(lǐng)先的地位，但部分崗位職工整體薪酬水平與同行業(yè)同等規(guī)模企業(yè)相應(yīng)崗位市場薪酬仍存在一定差距，在一定程度上導(dǎo)致總廠人員流失率的升高和部分優(yōu)秀管理及技術(shù)人員招聘的困難，也對在職職工的工作積極性產(chǎn)生了打擊。
三、解決北京電力設(shè)備總廠人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系問題的策略
總廠在人力資源架構(gòu)及薪酬分配體系上存在的問題，不應(yīng)頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，將其割裂開來單獨解決，而是應(yīng)依托總廠人力資源變革行動計劃，總體考慮、采用系統(tǒng)方法全面解決。具體解決思路如下：
1.開展工作分析與崗位評價，理清組織機構(gòu)設(shè)置與崗位職責，明晰崗位勞動價值
通過開展工作分析與崗位評價工作，理清組織機構(gòu)設(shè)置與崗位職責，明確業(yè)務(wù)流程職責分工與工作銜接界面，構(gòu)建更加合理的組織機構(gòu)、崗位設(shè)置與業(yè)務(wù)流程體系，促成各部門及崗位實現(xiàn)責權(quán)對等、工作量飽滿、忙閑程度均衡的理想工作狀態(tài)，為進一步實現(xiàn)薪酬分配體系的完善優(yōu)化打下良好的基礎(chǔ)；通過組織對勞動要素合理配點、組織各層級職工代表對所有崗位進行打點測評、對打點測評數(shù)據(jù)進行科學(xué)統(tǒng)計分析，得到更加科學(xué)合理、符合現(xiàn)實情況的崗位等級序列，為構(gòu)建能夠更加真實反映崗位勞動價值的崗位工資體系打下良好基礎(chǔ)。
2.開展定崗定編、勞動定額及工時定額管理工作，逐步建立崗位競聘管理制度
應(yīng)用工作負荷度調(diào)查、工作日志寫實、同業(yè)同規(guī)模企業(yè)對標等方式方法，結(jié)合總廠人力資源現(xiàn)狀及總廠實際管理沿革等因素，確定科學(xué)合理的定崗定編標準；應(yīng)用科學(xué)的測評方法精確測量各類不同工種、不同產(chǎn)品生產(chǎn)過程的勞動定額或工時定額，制定科學(xué)合理的勞動定額及工時定額管理制度，為建立更加公平合理的考核分配機制創(chuàng)造基礎(chǔ)；逐步建立崗位競聘管理和崗位輪換制度，促進崗位間合理流動，優(yōu)化人力資源管理配置，使得總廠人力資源架構(gòu)與薪酬分配機制能夠發(fā)揮最大的激勵效益。
3.優(yōu)化完善各單位工資總額確定機制及各類崗位人員薪酬分配機制
每年確定各單位工資總額時，不僅要考慮單位經(jīng)責制效益考核指標，還應(yīng)結(jié)合定崗定編原則，將員工平均收入水平作為重要的考慮因素，盡量縮小同類型單位間工作職責及工作量相似崗位的收入差距。
對于不同類別崗位人員薪酬分配，主要在于獎金分配機制的分類考核、分類管理。對于總廠職能管理人員，建議應(yīng)在現(xiàn)行季度部門考核兌現(xiàn)獎金的基礎(chǔ)上，增設(shè)“職級工資制”模塊，即以員工原始學(xué)歷、工作年限、專業(yè)技術(shù)資格、工作業(yè)績等情況為基礎(chǔ)，經(jīng)綜合考慮，為每位職工設(shè)定一個職位級別，每個職級設(shè)若干檔，共設(shè)8級職級，當職工學(xué)歷、職稱、工作業(yè)績考核成績獲得提升或工作年限達到一定年限時按一定規(guī)則升檔或升級，作為提升職工立足崗位、積極進取、愛崗敬業(yè)精神的激勵工具；對基層單位職能管理崗位人員，除實行職級工資制外，可對于不同單位間工作內(nèi)容與工作性質(zhì)相似的崗位盡量拉平崗位工資標準，在定崗定編和獎金分配方面，可參考基層單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況和規(guī)模大小給予適當傾斜，對于未達到定崗定編標準人數(shù)、工作量較大的崗位可在獎金分配系數(shù)上給予一定優(yōu)惠政策；對于營銷和技術(shù)人員，可考慮參考項目制管理模式，按一定比例配置相關(guān)營銷和技術(shù)人員組成某產(chǎn)品銷售項目組，參照訂貨額、回款率等指標及項目內(nèi)部分工協(xié)作方式，確定獎金分配方案；對于技術(shù)研發(fā)人員亦可采取項目立項、項目費用承包等方式，靈活制定合理的分配考核方式。
4.逐步建立完善市場化薪酬對接機制及靈活的招聘策略
逐步建立同業(yè)同規(guī)模企業(yè)薪酬市場化調(diào)查機制，根據(jù)市場化薪酬變化情況，適時調(diào)整總廠內(nèi)部分配結(jié)構(gòu)及相應(yīng)崗位薪酬分配水平，逐步實現(xiàn)總廠內(nèi)部各類崗位薪酬分配水平與市場化薪酬水平接軌、甚至略有超越的機制，使得總廠薪酬福利水平更具競爭力和保障、激勵作用；對于總廠急需的特殊人才，逐步建立特殊人才引進制度和辦法，建立特殊引進人才津貼，為留住人才、激勵人才發(fā)揮更大效益創(chuàng)造良好條件和基礎(chǔ)。
四、結(jié)論
總之，人力資源架構(gòu)與薪酬分配體系的優(yōu)化完善改進提升，應(yīng)通過系統(tǒng)的方式全盤考慮，既要注意歷史管理沿革經(jīng)驗，又要吸收最新的人力資源管理理論創(chuàng)新實踐成果，緊跟內(nèi)外部環(huán)境和形式變化，積極主動與市場化經(jīng)營情況接軌，以維護職工利益為前提，以提升生產(chǎn)經(jīng)營管理效益為目的，逐步推進，穩(wěn)步實施，方能達到預(yù)期的效果。
參考文獻：
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隨著通航產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，通航企業(yè)如何建立適合自身的薪酬管理體系，激發(fā)飛行員的積極性，已成為通航企業(yè)的“成長煩惱”。本文以CF通用航空公司（簡稱“CF公司”）為實例，通過對CF公司飛行員薪酬管理體系進行剖析，結(jié)合薪酬管理理論，提出一些優(yōu)化建議。
一、薪酬管理的涵義
薪酬管理，是指管理者對員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程。
全面薪酬管理最早由約翰?E?特魯普曼（John.E.Tropman）于1990 年提出，認為應(yīng)把工資、福利、津貼、晉升機會、工作環(huán)境、工作成就感、個人因素等薪酬元素統(tǒng)一起來，作為整體薪酬體系來考慮，以滿足員工對非貨幣需求的要求。
現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理有三大目標：一是吸引和留住實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的優(yōu)秀員工；二是使員工安心工作，并保持較高的工作效率和熱情，創(chuàng)造高績效；三是努力實現(xiàn)組織目標和員工個人發(fā)展目標的協(xié)調(diào)。
二、CF公司飛行員薪酬管理現(xiàn)狀
1、飛行員薪酬管理現(xiàn)狀
CF公司自2010年起，推行崗位績效工資制度，初步形成了工資總額與公司經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展的動態(tài)調(diào)節(jié)機制。
（1）薪酬結(jié)構(gòu)。工資收入：飛行員的工資性收入主要由基礎(chǔ)工資、崗位工資、飛行津貼、基礎(chǔ)小時費、崗位補貼、績效工資、年終獎金等構(gòu)成，占總收入的80%左右。
飛行待遇：飛行員的收入除工資外，主要取決行小時補貼、安全獎、項目提成等，占總收入的20%左右。
（2）考核體系。CF公司飛行員績效考核以“業(yè)績?yōu)橹亍⒓骖櫮芰蛻B(tài)度”為原則，考核指標分為工作完成情況、制度執(zhí)行、學(xué)習(xí)成長和工作態(tài)度等四個維度10個考核指標。
2、薪酬管理存在的問題
CF公司飛行員薪酬管理體系基本符合現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念，具有一定的激勵作用，但仍存在一些突出的問題。
（1）薪酬管理體系缺乏戰(zhàn)略性。CF公司在制定薪酬體系時，沒有進行薪酬調(diào)查，只是估測市場大致行情，薪酬水平的確定科學(xué)性不足。同時，沒有把飛行員的薪酬管理單獨作為課題來研究，尤其是未對骨干飛行員的薪酬待遇進行具體問題具體分析，嚴重挫傷了其工作積極性，影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
（2）薪酬體系設(shè)計缺乏激勵性。CF公司飛行員薪酬管理和績效考核沒有很強的關(guān)聯(lián)性。固定薪酬受年資、職級的影響過大，而績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果嚴格掛鉤，導(dǎo)致動態(tài)薪酬靜態(tài)化，缺乏激勵性。
（3）薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理。薪酬結(jié)構(gòu)一般分為固定薪酬、浮動薪酬和福利薪酬三類。CF公司飛行員薪酬結(jié)構(gòu)不合理主要表現(xiàn)在：一是薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，薪酬科目眾多，不夠系統(tǒng)；二是福利薪酬沒有引起足夠的重視。
（4）績效考核制度不完善。CF公司在飛行員績效考核方面仍然存在“平均而不公平”的“大鍋飯”現(xiàn)象，績效工資、飛行津貼、年終獎金差距拉不開，影響了優(yōu)秀飛行員的工作積極性和穩(wěn)定性，而后進的學(xué)員、副駕駛?cè)狈毫Α?/p>
從10項考核指標中可以看到，績效考核偏向于養(yǎng)成教育，對飛行員的考核缺乏KPI牽引，無法將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為飛行員的日常工作。
（5）職業(yè)發(fā)展通道沒有凸顯。在薪酬管理體系中，CF公司雖然對飛行員的職業(yè)發(fā)展通道有所考慮，但只是簡單地按照民航的標準將飛行員分為學(xué)員、副駕、機長、教員四個等級，沒有考慮同一等級內(nèi)部的差異，比如機型差異、技術(shù)能力差異等。
三、CF公司飛行員薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計
為了解決CF公司飛行員薪酬管理存在的問題，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論和CF公司實際情況，對CF公司薪酬體系進行優(yōu)化設(shè)計。
1、科學(xué)確定薪酬管理策略
（1）薪酬管理應(yīng)服從于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。目前，CF公司處于轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，而資深機長、航線飛行員非常緊缺。在企業(yè)經(jīng)營效益增幅放緩，薪酬總額受限的情況下，可將骨干飛行員的薪酬水平調(diào)整到行業(yè)平均水平或略高的程度，并考慮企業(yè)對飛行員服務(wù)年限的期望，以提高飛行員對企業(yè)的忠誠度。
（2）建立一套與社會平均工資增長率、公司效益增長率相掛鉤的薪酬增長機制，將飛行員的個人收入與公司效益增長水平、當?shù)厣鐣?jīng)濟發(fā)展水平緊密結(jié)合起來，發(fā)揮薪酬激勵作用的同時，讓飛行員感受到與企業(yè)的共同成長。
2、合理規(guī)劃薪酬結(jié)構(gòu)
按照雙因素理論，固定薪酬屬于保健因素，原則上只升不降，否則會導(dǎo)致飛行員的不滿意。浮動薪酬屬于激勵因素。因此，在制定薪酬結(jié)構(gòu)時，要合理規(guī)劃保健因素和激勵因素的比重，提高浮動薪酬比例，以調(diào)動飛行員的積極性。
（1）提升績效工資比例。將現(xiàn)有工資性的津貼補貼科目適當簡化合并。比如，將飛行員基礎(chǔ)小時費和飛行員特殊津貼合并，納入績效工資進行考核管理。
（2）飛行小時補貼對飛行員的收入影響較大，激勵效果會比較明顯。因此，可以將原有的項目利潤提成、安全獎取消，統(tǒng)一合并為飛行小時補貼。
（3） 完善福利薪酬。建立一種以飛行員需求為中心的福利方案。在不給企業(yè)增加額外負擔的同時，給予飛行員充分的自利，增強福利薪酬的激勵性。
3、優(yōu)化職業(yè)發(fā)展通道
飛行員在職業(yè)生涯中不僅僅滿足于收入的增加、福利的改善，而更多地關(guān)注職業(yè)生涯的發(fā)展以及自身價值的實現(xiàn)。因此，要有效地規(guī)劃飛行員的職業(yè)通道。
（1）建立雙重職業(yè)發(fā)展通道。CF公司可將飛行員成長通道規(guī)劃為兩類：一是按照“學(xué)員、副駕、機長、教員”從單一機型到多機型的技術(shù)成長道路；二是按照“學(xué)員、副駕、機長、部門領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)”從技術(shù)到管理轉(zhuǎn)型的發(fā)展道路。通過建立管理和技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道，來滿足不同價值觀飛行員的需求，使得一部分飛行員希望通過努力晉升為管理者，而另一部分飛行員也能夠在專業(yè)上獲得提升。
（2）細化飛行技術(shù)等級設(shè)置。按照飛行員技術(shù)職稱、所飛機型、飛行小時數(shù)將飛行員的技術(shù)等級進行細分。副駕駛和機長可分為A、B、C 三類。教員可分為初級教員、中級教員、高級教員等。這樣，對飛行員的實際技術(shù)能力和技術(shù)水平有著更為直觀的評價。
4、加強績效考核管理
（1）完善績效考核體系。對飛行員的考核，可采用關(guān)鍵績效指標（KPI）來實現(xiàn)。通過 KPI分解，將企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)重點落實到每一個飛行員，促進企業(yè)和員工績效不斷提升。
（2）注重考核結(jié)果應(yīng)用。要將考核結(jié)果與薪酬管理嚴密掛鉤。對于考核結(jié)果優(yōu)秀的飛行員要進行獎勵，比如發(fā)放獎金、表揚、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機會等；對于考核結(jié)果較差的飛行員要進行懲罰，比如批評、扣除獎金、處分，甚至淘汰，這樣既有利于激發(fā)飛行員的上進心和責任感，又能降低企業(yè)的人力資源成本。
5、實施全面薪酬管理
CF公司要建立多元化的激勵機制，將物質(zhì)激勵和精神激勵有效結(jié)合，樹立全面薪酬管理理念。
（1）注重培訓(xùn)教育激勵。馬斯洛的需要層次理論表明，當人的生理、安全、社交等需求得到滿足時，其就不再是激勵因素了，而尊重和自我實現(xiàn)變成最主要的激勵因素。飛行員在工作的過程中，當其在薪酬、工作環(huán)境等方面得到滿足時，大部分人希望不斷提升自己。根據(jù)一項對航空公司的問卷調(diào)查結(jié)果，76.2%的人認為企業(yè)教育培訓(xùn)不到位。因此，要加強對飛行員的培訓(xùn)教育，通過理論學(xué)習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)以及不同機型交叉改裝培訓(xùn)，使每位飛行員達到一專多能。
（2）將文化融入薪酬管理。除了硬性物質(zhì)激勵外，柔性的企業(yè)文化亦是一個重要的激勵手段。通過企業(yè)文化培訓(xùn)、敬業(yè)模范、文化標兵評選等活動，引導(dǎo)飛行員用業(yè)績來踐行企業(yè)戰(zhàn)略和文化理念。將企業(yè)文化納入薪酬管理，不但使飛行員有歸屬感，而且能將飛行員和企業(yè)綁在一起，使企業(yè)不會因為市場效益的波動而造成飛行員的流失。
（3）建立情感激勵機制。一是暢通溝通渠道。要建立一整套反映飛行員呼聲，迅速反饋飛行員隊伍各種信息的機制，來疏導(dǎo)飛行員的民意，及時處理飛行員與企業(yè)的矛盾，將飛行員的消極、抵觸情緒減少到最低限度。二是注重平時關(guān)愛。CF公司應(yīng)充分考慮到飛行員的婚姻、年齡、家庭等實際情況，合理安排出差。平時多關(guān)注飛行員的身心健康和生活狀況，及時幫助解決困難，將人性化管理融入日常工作的每個環(huán)節(jié)。
總之，薪酬管理是企業(yè)管理的關(guān)鍵所在。通航企業(yè)必須改革自身陳舊的薪酬管理制度，樹立全面薪酬管理理念，采取切實有效的激勵措施，提高飛行員滿意度和忠誠度，更好地激勵飛行員的積極性，從而推動企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
【參考文獻】
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所需條件和完成時間(附細化到三級目錄的論文綱要)常見所需條件為：(結(jié)合你的選題修改)
1、獲得導(dǎo)師的指導(dǎo)和幫助;
2、查閱相關(guān)的圖書期刊資料，掌握薪酬管理方面的基本理論、技術(shù)和方法，廣泛閱讀相關(guān)的實證研究案例;
中圖分類號：F22.92 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）02-0000-01
薪酬管理是企業(yè)管理者根據(jù)一定的制度和標準給予員工付出勞動相應(yīng)報酬的管理活動，作為人力資源管理的重要內(nèi)容，在企業(yè)管理中具有重要作用。近年來，油田企業(yè)的薪酬管理水平都得到了一定的提高，但還不同程度的存在一些問題，優(yōu)化企業(yè)薪酬管理，成為油田企業(yè)發(fā)展中需要探討的一個重要課題。
一、當前我國油田企業(yè)薪酬管理中存在的問題及優(yōu)化設(shè)計的必要性
所謂薪酬，是指員工付出勞動后獲得各種形式的報酬，一般分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬，內(nèi)在薪酬包括教育培訓(xùn)、晉升空間、工作條件和享受假期等；外在薪酬包括工資、獎金或相應(yīng)的股權(quán)、股金等以及各種津貼、補貼、保險和公積金等。薪酬管理作為企業(yè)內(nèi)部一種持續(xù)性的組織管理活動，需要企業(yè)根據(jù)實際運行情況不斷制訂切合實際、符合企業(yè)發(fā)展階段的薪酬計劃、薪酬預(yù)算等，并及時就薪酬管理問題與員工進行溝通交流，征求意見建議。同時，還要對薪酬管理的有效性做出客觀評價，及時發(fā)現(xiàn)、不斷整改存在的問題，確保薪酬管理制度不斷得到完善。
1、我國油田企業(yè)薪酬管理中存在的問題
作為傳統(tǒng)的國有企業(yè)，雖然近年來經(jīng)歷了較大的改革，但在薪酬管理中，油田企業(yè)還是存在一些問題。一是對薪酬管理的重要性認識不足。在鉆井、勘探等一線生產(chǎn)部門以及技術(shù)研究機構(gòu)，還不同程度的存在將薪酬管理簡單的等同于工資管理的現(xiàn)象，認為薪酬只是員工應(yīng)得的工資報酬，是根據(jù)職工付出的勞動進行的資金分配和獎勵，這樣就把員工薪酬劃入了油田支出成本行列，為了節(jié)約成本、減少開支，油田企業(yè)可能薪酬保持在低位運行狀態(tài)，難以真正發(fā)揮薪酬應(yīng)有的激勵作用。二是平均主義現(xiàn)象依然存在。作為傳統(tǒng)的國有企業(yè)，雖然近年來進行了股份制改革，成為國有控股企業(yè)，但是一些體制機制仍受傳統(tǒng)管理方式的影響，特別是薪酬管理方面，薪酬難以真正反映職工的工作能力、學(xué)歷、社會地位和所作的貢獻，存在平均分配的現(xiàn)象，制約了職工工作積極性的發(fā)揮。三是重視外部薪酬，忽視內(nèi)部薪酬。受計劃經(jīng)濟的影響，現(xiàn)有的油田企業(yè)職工薪酬制度中比較重視外部薪酬，但職工更加看重內(nèi)部薪酬，特別是職工保險、津貼補貼、年終獎等內(nèi)部薪酬，將這方面的問題解決好，更能滿足職工的薪酬需求。四是缺乏彈利。油田企業(yè)職工數(shù)量龐大，在薪酬管理特別是福利制度的設(shè)計上缺乏彈性，都是采用一刀切的方式，統(tǒng)一配給、統(tǒng)一發(fā)送，沒有與不同崗位、不同類型職工的切身需求結(jié)合起來。
2、優(yōu)化油田企業(yè)薪酬管理的必要性
因為特殊的歷史原因，油田企業(yè)的薪酬管理還存在不少問題，進行優(yōu)化設(shè)計有很大的必要性。一是油田企業(yè)自身發(fā)展的需要。無論是鉆井、煉化還是勘探開發(fā)研究機構(gòu)，在改制前都是國有單位，在崗位設(shè)置、管理結(jié)構(gòu)、組織框架和薪酬發(fā)放等方面統(tǒng)一按國有企事業(yè)單位標準進行。雖然經(jīng)歷了改制，打破了職工的“鐵飯碗”，引入了競爭機制，職工的薪酬制度隨之改變，但在薪酬管理方面沒有跟上改制的步伐。通過將薪酬管理制度進行優(yōu)化設(shè)計，使之不斷適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)管理的需求，是推動油田企業(yè)發(fā)展必不可少的條件。二是適應(yīng)發(fā)展環(huán)境的需要。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場競爭日益激烈，油田企業(yè)只有徹底改變管理思維，才能適應(yīng)市場競爭的需要。特別是勘探開發(fā)研究機構(gòu)，高素質(zhì)人才較多，如果不能使其獲得與付出勞動相適應(yīng)的薪酬待遇，很容易造成人才流失，不利于油田企業(yè)的長遠發(fā)展。
二、優(yōu)化油田企業(yè)薪酬管理的對策措施
1、樹立薪酬管理的正確認識
思想是行動的先導(dǎo)，只有正確認識薪酬，才能真正搞好薪酬管理工作。油田企業(yè)管理者應(yīng)加強對現(xiàn)代企業(yè)管理的認識，跟上時展的步伐，及時調(diào)整發(fā)展思路，不斷改進薪酬管理制度，讓薪酬管理發(fā)揮應(yīng)有的作用。特別是要將薪酬管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標和價值觀進行匹配，科學(xué)合理的制定薪酬管理制度，進行有效的薪酬管理，激發(fā)職工的工作積極性，提高工作效率，從而增強油田企業(yè)的核心競爭力。
2、實行科學(xué)有效的績效考核
實行現(xiàn)代化的企業(yè)績效考核管理，有利于輔助科學(xué)的薪酬管理的實現(xiàn)，可以結(jié)合勘探開發(fā)研究機構(gòu)特點，分別制定技術(shù)人員、管理人員和普通職員不同的績效考核體系，體現(xiàn)職工勞動價值的差異。技術(shù)人員通過累加法進行考核，其薪酬可以包括基本工資、學(xué)歷工資、績效工資、成果考核工資以及各項緊貼補貼等；管理人員可以實行年薪制或股票期權(quán)制，并將其待遇與企業(yè)利潤掛鉤。通過差異化的績效考核，實現(xiàn)不同崗位職工薪酬管理的差異化，避免了平均主義造成的庸懶散慢等行為。同時，在這一過程中，要增強不同崗位之間的流動性，實行競爭上崗的方式，在不斷調(diào)整不同人員、崗位薪酬差別的同時，讓能力強的職工走上重要的崗位，實現(xiàn)人才的科學(xué)使用。
3、內(nèi)部薪酬與外部薪酬并重
在滿足職工的外部薪酬需求后，要適應(yīng)職工追求更高層次生活的需要，綜合采取多種手段，滿足職工對內(nèi)部薪酬的需要，使內(nèi)部薪酬更加體現(xiàn)職工的工作貢獻，實現(xiàn)內(nèi)部薪酬和外部薪酬的合理搭配，提高職工對薪酬的滿意度。
4、實行人性化的福利政策
優(yōu)化薪酬管理，還需要適應(yīng)市場競爭的需要，實行人性化的福利政策，提高油田企業(yè)薪酬待遇的市場競爭力，根據(jù)油田企業(yè)運行特點，擴大福利項目，提高福利待遇，從而吸引人才、留住人才，為企業(yè)發(fā)展提供充足的人才保障。
三、結(jié)論
綜上所述，油田企業(yè)的薪酬管理存在一些問題，還不能完全適應(yīng)市場競爭的需要，對其進行優(yōu)化設(shè)計具有很強的必要性。通過提高認識、采取人性化的薪酬管理措施等手段，可以優(yōu)化薪酬管理，從而有利于油田企業(yè)的長遠發(fā)展。
參考文獻
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二、公立醫(yī)院薪酬制度優(yōu)化設(shè)計思路
1、對不同的人員要用不同的支付方式
醫(yī)院在支付薪酬上,對收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟性的薪酬;而對于高層次人才,應(yīng)將經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬有機的結(jié)合起來,如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機會,仍然缺乏吸引力和激勵性。當員工的需要被滿足時,員工就能夠被激勵,工作就有了積極性,醫(yī)院也相對受益。反之亦然。此外,有些醫(yī)院在工資、獎金等薪酬的經(jīng)濟性支付外,還專門為員工的家屬提供特別的福利,比如在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等,讓員工感到特別有“面子”。對于大型公立醫(yī)院里的研發(fā)人員,根據(jù)項目管理法則,可以按研發(fā)項目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個目標,對按計劃完成者實行獎勵,而不是按工作時間支付薪酬。另外,將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的效益狀況掛鉤、增加加薪機會,使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績。
2、重視對團隊薪酬獎勵的支付
醫(yī)院是協(xié)作性較強的團隊,要突出科室整體績效的薪酬引導(dǎo),促使團隊成員之間相互合作,同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象,所以有必要建立團隊獎勵薪酬。對優(yōu)秀科室或團隊的考核標準和獎勵標準,要事先規(guī)定清楚并保證科室或團隊成員都能理解。具體的獎勵薪酬支付方式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵,比如將某科室員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比,獎勵給員工所在科室。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵,它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵基金,根據(jù)團隊目標的完成情況、醫(yī)院文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標準進行獎勵。
3、薪酬設(shè)計要結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略
進行薪酬制度優(yōu)化設(shè)計時,要考慮醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略,而在這其中,對醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)定位、醫(yī)院發(fā)展目標實現(xiàn)的經(jīng)濟、技術(shù)、設(shè)備的保障,以及員工個人發(fā)展和醫(yī)院期望的個人收入等,都應(yīng)該在薪酬改革中得體現(xiàn)。這種體現(xiàn)不能一成不變,因為醫(yī)院的發(fā)展是一個動態(tài)的過程,所以薪酬設(shè)計也是一個動態(tài)的過程,在引入寬帶薪酬體系進行設(shè)計后,應(yīng)該時刻關(guān)注醫(yī)院發(fā)展的需求和變化,根據(jù)這種變化,不斷的對薪酬制度進行改進和維護,適時地對寬帶薪酬的中位線數(shù)值及寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍進行調(diào)整,使之更有助于醫(yī)院的發(fā)展,而不是滯后于醫(yī)院的發(fā)展。
4、注重薪酬支付時間的確定
中國公立醫(yī)院激勵性薪酬支付時間的設(shè)計在薪酬支付時間上要注意及時性,薪酬的發(fā)放應(yīng)當及時。但是我們不可能按照小時、按周來支付薪酬,按照每日支付薪酬,給人力資源部門所帶來的成本較高,我們也不可能按照年來支付薪酬,按照每年支付薪酬,一是因為人們往往看重眼前利益,激勵性就會減弱,二是員工生活需要醫(yī)院及時付酬。我們采取每月支付薪酬,同時,進行年度考核保持激勵的穩(wěn)定持續(xù)性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付,風險薪酬年度支付的方式發(fā)放。長期激勵如股權(quán)激勵、預(yù)期激勵方面,由于我國公立醫(yī)院的目前的體制問題,實施還有困難。當然,公立醫(yī)院在薪酬設(shè)計中必須規(guī)定薪酬支付時間,注意要及時兌現(xiàn),不能拖時間。獎勵方面適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性,有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。
5、建立相應(yīng)的懲罰措施
要打破醫(yī)院“只能上不能下”的局面,實踐中引入寬帶薪酬體系并不是只升不降,關(guān)鍵要與個人績效掛鉤,所以醫(yī)院要在有效地考核之后,對年度考核成績差的員工采取懲罰措施,降低原工資級別檔次,執(zhí)行時間可以同于考核周期,。這樣,能從正面和反面雙重刺激員工的工作積極性。
6、加強輔助薪酬和福利的設(shè)計
激勵機制是指某種能讓企業(yè)員工奮發(fā)有為的工作機制。一般而言，激勵機制在人力資源管理中發(fā)揮著十分重要的作用。具體而言，激勵機制是通過晉升渠道的優(yōu)化設(shè)計、薪酬體制的差別化定位、以及一般培訓(xùn)的加強來不斷提升員工的積極性三個方面來實現(xiàn)的。
一、通過設(shè)置晉升渠道讓員工奮發(fā)有為
激勵機制首先要通過晉升渠道的優(yōu)化設(shè)計來不斷刺激員工奮發(fā)工作。一般而言，加薪和晉升等兩大重點最能刺激員工奮發(fā)工作。其次才是公平感、學(xué)習(xí)機會、忠誠度、責任感、長遠發(fā)展機會等方面。激勵機制的其中之一便是優(yōu)化設(shè)計員工的晉升通道，差別化定位薪酬工資。這具體體現(xiàn)為以下幾個方面：一是晉升通道雙層化。晉升通道雙層化設(shè)置是指設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)崗和技術(shù)崗等雙重晉升通道。企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)崗?fù)枪潭ǖ模^多的設(shè)置反而會出現(xiàn)推諉扯皮等不良現(xiàn)象的發(fā)生。因此，想要大量的員工都有奔頭，僅僅靠這些領(lǐng)導(dǎo)崗是不夠的。所以應(yīng)該在領(lǐng)導(dǎo)崗的基礎(chǔ)上設(shè)置大量的技術(shù)崗。與此同時，領(lǐng)導(dǎo)崗和技術(shù)崗在地位、機會等方面的職務(wù)定位不應(yīng)相差太大，否則只會弱化技術(shù)崗的激勵效應(yīng)。二是員工晉升程序化。企業(yè)的員工考核體系要形成一個嚴密的系統(tǒng)。強調(diào)員工考核一律按照自身貢獻、個人能力等硬性指標來操作，杜絕任何走后門、找關(guān)系試圖晉升的辦法。對于那些不好好干工作、一心討巧的投機員工要發(fā)現(xiàn)一例，處理一例，在公司內(nèi)部形成一種勤奮工作、干好工作的良好氛圍。三是既要晉升，也得降職。在多年的國營化運作中，企業(yè)內(nèi)部參照政府部門的做法，崗位設(shè)置只升不降。激勵機制不僅僅要求按照自身能力和貢獻大小設(shè)置晉升渠道，還要求按照自身能力和貢獻大小設(shè)置下降渠道。只有做到上升渠道和下降渠道的同步設(shè)置，才能真正形成一種你追我趕、奮發(fā)工作的良好氛圍。
二、通過設(shè)置薪酬體制提升員工積極性
激勵機制其次是通過薪酬工資的差別化定位來提升員工積極性。像前述晉升通道一樣，激勵機制通過薪酬工資的差別化定位讓員工通過自身的努力有較大地增長空間。激勵機制要求設(shè)置基本工資和績效工資相結(jié)合的工資薪酬體制。一般來說，員工工資要與自身崗位相符合，與自身業(yè)績相符合，與企業(yè)的年度利潤相結(jié)合。具體而言，激勵機制要求員工薪酬可設(shè)置為基本工資、崗位津貼、績效工資、其他工資等幾個方面。基本工資方面，其設(shè)置也要根據(jù)員工的學(xué)歷、工作年限、能力等方面的具體水平而定。在企業(yè)內(nèi)部，有且只能體現(xiàn)員工資歷的只能體現(xiàn)在基本工資方面，且其相差不宜太大。崗位津貼方面，主要體現(xiàn)出員工的崗位差別，公司可按市場崗、管理崗、技術(shù)崗、操作崗等崗位分別部署崗位工資?？冃ЧべY是員工根據(jù)自身貢獻的業(yè)績而獲取的工資，可包括季度性的、周期性的和年度性的。績效工資的設(shè)定要尤為重視，這是解決員工因薪酬問題而離職的關(guān)鍵所在。績效工資的設(shè)定層級不一定要多，但差距要體現(xiàn)出來，讓員工感到干得好就能獲取高工資，通過這種辦法留住員工。其他工資主要為過年過節(jié)的福利工資，這種工資的設(shè)置差距不宜太大。
依據(jù)崗位價值大小而公平地設(shè)置薪酬體系激勵機制提升企業(yè)員工積極性的一大辦法。亞當斯密的公平理論指出：一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。如果崗位工資設(shè)置的不公平，員工感到自己的付出得不到應(yīng)有的回報，就很容易引起他們的離職。因此能否依據(jù)崗位價值大小而公平地設(shè)置薪酬體系十分關(guān)鍵。公司領(lǐng)導(dǎo)層組成專門的薪酬崗位工資制定領(lǐng)導(dǎo)小組，嚴格核定市場崗、管理崗、技術(shù)崗、操作崗等崗位人員應(yīng)有的工資，切實改變原有的不依據(jù)崗位價值大小設(shè)置公平性薪酬體系的情況。舉個例子，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠公平公正，堅持根據(jù)公平性的原則設(shè)計薪酬體系，那么下面的員工就會踏實工作，企業(yè)獲得的收益也越來越多。
三、通過一般培訓(xùn)讓員工踏實工作
激勵機制再則可以通過一般培訓(xùn)讓員工踏實工作。除了設(shè)置合理的晉升渠道、依據(jù)崗位價值大小設(shè)計公平性薪酬體系之外，不斷提升員工積極性還應(yīng)加強員工的一般性培訓(xùn)。所謂員工的一般性培訓(xùn)是指員工在一個企業(yè)培訓(xùn)獲得的收益，對于其他企業(yè)經(jīng)濟效率的提升仍然有用，而員工獲得的這種收益是終生適用的。因此，一般性培訓(xùn)能實際大幅度增加員工的收益，這是員工希望看到的。舉個例子，現(xiàn)實中很多企業(yè)不太愿意通過一般性培訓(xùn)的方式培訓(xùn)員工，而是喜歡通過特殊性培訓(xùn)的方式培訓(xùn)員工。特殊性培訓(xùn)是指員工在一個企業(yè)培訓(xùn)獲得的收益，對于其他企業(yè)經(jīng)濟效率的提升沒有作用或者很少有用。這是很多企業(yè)愿意看到的。但員工就不會喜歡這種培訓(xùn)方式，因為他不能切實地提升員工的能力和積極性。但如果公司領(lǐng)導(dǎo)反其道而行之，偏偏選擇一般性培訓(xùn)，讓員工切切實實地獲得收益，那么員工就會更加努力工作。激勵機制的一大要義便是要求企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)要放開視野，以戰(zhàn)略性的眼光審視員工培訓(xùn)方式，加大一般性培訓(xùn)的力度。正所謂士為知己者死，如果企業(yè)經(jīng)常性地通過一般性培訓(xùn)方式培訓(xùn)員工，肯定會更加認同這個企業(yè)，對這個企業(yè)也將會更有歸屬感，從而更好地為這個企業(yè)服務(wù)。
綜上， 激勵機制是指某種能讓企業(yè)員工奮發(fā)有為的工作機制。一般而言企業(yè)可以通過設(shè)置晉升渠道、設(shè)置薪酬體制、加強一般培訓(xùn)不斷加強對員工的激勵。具體而言，激勵機制在人力資源管理中的重要作用是通過三個方面來實現(xiàn)，一者，通過設(shè)置晉升渠道讓員工奮發(fā)有為，二者，通過設(shè)置薪酬體制提升員工積極性，三者，通過一般培訓(xùn)讓員工踏實工作。
參考文獻：
[1]董曉峰.從以人為本看企業(yè)文化與人力資源管理之間的關(guān)系[J].黑龍江科技信息，2007年14期
一、研究背景
多年來，由于受制于傳統(tǒng)管理模式和現(xiàn)有體制的束縛，在科研院所人才的成長積極性已經(jīng)受到越來越大的限制。如何更好、最大可能地為人才提供創(chuàng)新空間和發(fā)展可能，最大限度地激發(fā)他們的創(chuàng)造熱情和創(chuàng)造力，已然成為科研院所人力資源管理的重頭戲。因此借鑒國際及國內(nèi)先進企業(yè)的既有理論和經(jīng)驗，解決和完善科研院所人才隊伍的激勵問題并進一步促進科研院所創(chuàng)新能力的提升，成為必須要圓滿完成的課題。
二、主要研究內(nèi)容
將從科研院所人才激勵現(xiàn)狀出發(fā)，以激勵理論為主，以組織行為學(xué)理論、人力資源管理理論為輔助，以激勵和評價機制為主線，通過深入分析科研院所人才所處的內(nèi)外部環(huán)境，對科研院所人才激勵體系及機制問題進行研究。
1.優(yōu)化人才配置，實行任職激勵
將以“行政、專家雙序列崗位”管理為基礎(chǔ)，建立公平競爭的用人機制，通過競爭上崗來促進各層次人才要素的優(yōu)化配置，并主要開展以下研究工作。第一，“行政、專家雙序列崗位”崗位設(shè)置的研究。以學(xué)科專業(yè)及細分的研究方向為依據(jù)設(shè)置相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)序列崗位，并建立專業(yè)技術(shù)序列與管理序列職位的對應(yīng)關(guān)系。第二，“行政、專家雙序列崗位”管理動態(tài)運行機制的建立。以員工成長積分管理為基礎(chǔ)，構(gòu)建一套崗位任職資格評價體系。該體系應(yīng)針對行政管理和專業(yè)技術(shù)兩個序列設(shè)置不同評價指標，并分別對每類崗位定義基本任職要求。在員工達到基本任職要求并積累足夠的成長積分后，定期進行崗位評聘和動態(tài)管理。
2.完善績效薪酬體系，實行分配激勵
著重做好不同崗位序列間績效薪酬的區(qū)分設(shè)計、專業(yè)技術(shù)序列內(nèi)部的差異設(shè)計、基礎(chǔ)性績效薪酬與獎勵性績效薪酬的平衡等工作，主要開展以下研究。第一，績效薪酬體系診斷。進行薪酬調(diào)查，了解不同層次員工需求以及對未來績效薪酬體系適應(yīng)總體發(fā)展的構(gòu)想，根據(jù)調(diào)查結(jié)果展開研究，找到薪酬問題的根源所在，形成《薪酬分配體系診斷報告》。第二，績效薪酬體系梳理。對崗位價值分析評估、職位等級劃分，形成《崗位評估報告》（含職類職種表、職位等級表），明確并分析當前績效薪酬體系構(gòu)架及其功能要素，梳理各崗位績效考核標準與過程。第三，績效薪酬體系優(yōu)化設(shè)計。結(jié)合薪酬統(tǒng)計分析，行業(yè)、區(qū)域薪酬水平，研討確定適應(yīng)新環(huán)境調(diào)整下的薪酬變革策略、可能性和預(yù)期。完成薪點、寬帶績效薪酬等級表，確定各崗位職級的固定薪酬、績效薪酬等。
3.健全培訓(xùn)機制，實行培訓(xùn)激勵
有效的培訓(xùn)是實現(xiàn)人才人力資源保值增值的有效舉措，又是企業(yè)風險最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資，現(xiàn)已經(jīng)成為企業(yè)一種激勵和留住人才的重要方略，主要開展以下研究工作。
將在建立健全培訓(xùn)管理制度的基礎(chǔ)上，遵循科研院所發(fā)展規(guī)律和優(yōu)秀人才自身成長規(guī)律，進一步健全學(xué)歷進修、輪崗交流、現(xiàn)場見習(xí)等培養(yǎng)機制，堅持“優(yōu)秀人才優(yōu)秀培養(yǎng)，重要人才重點培養(yǎng)，緊缺人才抓緊培養(yǎng)”的方針，對現(xiàn)有人才分期、分批培訓(xùn)，通過“學(xué)以致用”精神的倡導(dǎo)、獎勵機制的建立和管理部門的督導(dǎo)，促使人才將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化為工作績效，實現(xiàn)人才的自我積累和自我發(fā)展?
4.構(gòu)建評價機制，實行評估激勵
將以員工成長積分管理為基礎(chǔ)，構(gòu)建了一套全員崗位積分評價體系。主要研究內(nèi)容包括以下幾方面。第一，員工成長積分管理。根據(jù)員工年度考核結(jié)果，賦予員工不同的成長積分，并以員工累積的成長積分作為崗位晉升或降級的依據(jù)。第二，定期進行業(yè)績考核。采用任期考核與年度考核相結(jié)合的方式定期進行業(yè)績考核。對于全體在崗員工均實行季度和年度考核；對于相當級別及以上的各類行政管理和專業(yè)技術(shù)崗位上的員工，在此基礎(chǔ)上統(tǒng)一組織實施任期考核。第三，崗位動態(tài)調(diào)整。根據(jù)任期考核與年度考核結(jié)果，在員工的崗位及薪酬福利待遇進行動態(tài)調(diào)整。同時根據(jù)考核結(jié)果，結(jié)合本人意愿和任職資格條件，開展行政管理和專業(yè)技術(shù)人員跨系列交流。
三、結(jié)論
按照人力資源管理的相關(guān)理論和流程，以推行崗位管理為主線，以提高職業(yè)能力為導(dǎo)向，以履行崗位職責為基礎(chǔ)，以績效考核為依據(jù)，以配套待遇為激勵，通過重點開展崗位層級設(shè)計、任職資格評價體系、績效考核評價方法及動態(tài)運行、績效薪酬分配、培訓(xùn)機制等制度與辦法的研究，建立適合科研院所的人才激勵體系，從而促進科研院所員工積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，推動并最終實現(xiàn)科研院所與個人的共同發(fā)展。
參考文獻
1 總論
1.1 研究背景及意義
當前世界經(jīng)濟復(fù)蘇緩慢，我國經(jīng)濟下行風險日益凸顯。該公司作為一家煤炭企業(yè)，面臨著整體煤炭產(chǎn)能過剩、環(huán)保約束的壓力不斷加大的市場環(huán)境。該公司總體確立了過“緊日子”、苦練內(nèi)功的思想。在此形勢下，如何吸引和保留人才，如何激勵員工，提升人工成本的投入產(chǎn)出效率，實現(xiàn)人力資源整體效能最大化，成為該公司面臨的重大課題。
該公司在長期發(fā)展與實踐的過程中，建立了一套符合自身特點的人力資源管理模式，但隨著市場變化及企業(yè)的整合發(fā)展，產(chǎn)生了人力資源管理體系不夠完善、組織與職位邊界不夠清晰、薪酬體系設(shè)計僵化、職位價值體現(xiàn)不盡公平等問題。在明晰自身面臨的獨特挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略需求的基礎(chǔ)上，該公司確立并實施了職位價值評估項目，旨在進一步加強人力資源管理基礎(chǔ)建設(shè)，從而系統(tǒng)解決激勵與分配的機制問題，增強員工收入分配的內(nèi)部公平性，進一步提升公司人力資源管理水平。
1.2 某國有企業(yè)人力資源管理存在的突出問題
通過深入診斷剖析，該公司查找出人力資源管理方面存在的主要問題包括：組織與職位管理還不完善，部分組織機構(gòu)邊界不清晰，個別單位職位職責邊界有交叉、績效考核依據(jù)不清晰的現(xiàn)象；人工成本持續(xù)上升，控制壓力大；內(nèi)部分配不盡科學(xué)與合理，職位價值在分配中有失公平，關(guān)鍵技術(shù)與核心職位激勵略顯不足等；專業(yè)技術(shù)和操作技能人才職業(yè)發(fā)展通道不夠通暢等。
1.3 某國有企業(yè)人力資源管理改革思路及目標
綜合分析該公司人力資源管理存在的突出問題，從公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，我們經(jīng)過反復(fù)溝通、研討、匯報，確定并實施職位評價項目。項目的主要內(nèi)容包括組織與職位梳理、任職資格體系設(shè)計、職位價值評估和薪酬優(yōu)化。其中職位價值評估是項目的重點與核心?？傮w目標是通過職位價值評價，夯實人力資源管理的基礎(chǔ)。
2 某國有企業(yè)的職位價值評估
職位評價，也叫職務(wù)評價或職位評價，是找出企業(yè)內(nèi)各種職位的共同付酬因素，根據(jù)一定的評價方法，按每項職位對企業(yè)貢獻的大小，確定其具體的價值，其主要目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關(guān)系。[1]
2.1 職位評價的組織策略
職位評價本身是一門技術(shù)，如何讓這門技術(shù)與該公司管理實踐充分融合，升華成具有該公司特色的管理創(chuàng)新，絕非易事。對該公司近兩千多個職位進行統(tǒng)一價值評估，項目實施所面臨的困難、矛盾與壓力巨大。經(jīng)過慎重研究，我們規(guī)劃出高層投入、員工主導(dǎo)、溝通宣導(dǎo)的一系列組織實施策略，明確了項目方向、重點、力度和手段，確保項目貫徹該公司業(yè)務(wù)和管理的需要。主要內(nèi)容包括：
高層投入。該公司高層對這一項目寄予厚望，成為項目取得成功的原動力。該公司公司主要領(lǐng)導(dǎo)、60名部門和基層單位負責人全過程參與項目工作，全面深入地指導(dǎo)和監(jiān)控項目實施方案制訂、各個節(jié)點進展把控、關(guān)鍵問題突破等事宜。
員工主導(dǎo)。任何一向改革脫離群眾就是無水之源、無木之本。無論是項目實施前的訪談和調(diào)研，還是職位梳理階段、職位評價工具的設(shè)計、職位評價實施過程、職位評價后的糾偏過程，該公司各層面員工通過親身參與、共享平臺，或“面對面”、“背對背”等各種形式都不同程度地參與項目或建言獻策。
觀念為先。為共享職位評價的理念與知識，實現(xiàn)成果與知識的轉(zhuǎn)移，我們?nèi)胬霉揪W(wǎng)站、報紙、電視三大媒體，全程跟進，全面鋪開，開辦項目實時動態(tài)、系列訪談、有問有答、大家談等系列專題活動，制作宣傳手冊，對項目進行全過程、全方位詳細解讀。觀念的轉(zhuǎn)變，廣泛的認同，成為變革的著力點，為項目快速推進落地奠定基礎(chǔ)。
2.2 職位梳理
職位評價是在對工作職位進行充分了解、分析的基礎(chǔ)上，對職位的相對價值進行評估的過程，其前提是對職位搜集充分的信息資料。[2]在職位梳理階段，我們通過系統(tǒng)的方法，梳理明確出了組織中職位的設(shè)置、職責、特性等，為職位評估奠定了基礎(chǔ)。其中針對基層員工采用流程梳理法，基于業(yè)務(wù)流程明確職位責任；針對中高層管理人員采用角色定位法，通過角色定位，從最終結(jié)果與價值層面明確其管理職責。通過梳理，重新優(yōu)化了對職位分工，厘清了職位職責，完成職位說明書的匯編工作。
2.3 職位評價的方法
考慮到該公司職位數(shù)量眾多，要求評價小組中的所有人員均熟悉所有職位，不太現(xiàn)實，因此我們采用分步評價法，按單位業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為直接生產(chǎn)、輔助生產(chǎn)、綜合服務(wù)、工程管理和后勤服務(wù)5個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，按單位與職位類別分層、分批次組織評價，成立相應(yīng)的評價工作小組。堅持相同、相似職位歸類評價原則。并通過標桿職位評價和嚴格的技術(shù)糾偏方法確保各系統(tǒng)單元間橫向和縱向的平衡。
2.4 職位評價的工具
為充分貼合該公司的特點，采用問卷調(diào)查形式確定職位評價要素。職位評價因素是指在多種不同的職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。[3]經(jīng)過比較，本次項目采用要素計點法的評價方法。首先，我們設(shè)計了《職位特性要素重要性調(diào)查問卷》。每個子要素統(tǒng)一為A、B、C、D、E五個選項，分別對應(yīng)完全不重要、不重要、普通、比較重要及非常重要五個層次。按員工總數(shù)10%的比例分層次、分單位進行抽樣調(diào)查，共下發(fā)2950份問卷，收回2779份，有效問卷2341份。經(jīng)過對問卷統(tǒng)計處理，統(tǒng)計出每道題中A、B、C、D、E在該題所占比重，并對A、B、C、D、E分別賦予了1分、2分、3分、4分、5分的權(quán)重，最終計算出每道題的得分，即各要素得分。將要素得分按操作類和非操作類分開從大到小進行排序，得出操作類各要素重要性排序和非操作類各要素重要性排序。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，最終選取出操作類評價要素25個，非操作類評價要素27個。（見圖1，圖2）
同時由公司標桿職位評價小組的25位評委，通過對各評價要素進行AHP法評分，為每一要素確定分值和權(quán)重，最終形成評價工具表，體現(xiàn)出了為該公司量身定制的特點。
2.5 職位評價的評分
2.5.1 標桿職位評價
為確立全公司不同職位類別橫向到邊、縱向到底的職位價值邊界，構(gòu)建一個職位價值從最高到最低比較層次鮮明的基本架構(gòu)，首先選取標桿職位組織評價。標桿職位就是首先要接受評價的職位，它們會成為確定其他職位的價值和重要性的對照錨或者是標桿。[4]首先我們確定了標桿職位選取的標準，并選取了159個標桿職位做為評價對象，在公司層面進行集中統(tǒng)一評價，標桿職位涉及到各單位各個層級不同類別具有代表性的主體和骨干職位。
2.5.2 評委評分
為了確保職位價值評估的科學(xué)性，我們選取具有專業(yè)權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)擔任小組組長，選取公司內(nèi)部專家和外聘行業(yè)專家，共300多名評委參與了職位評價工作。在評價前，召開評價小組培訓(xùn)會，介紹評價工具與使用方法，現(xiàn)場演練評價工具。培訓(xùn)結(jié)束后，評委根據(jù)“打分表”中所列標桿職位及評估因素，對照“評估標準”，獨立思考評估職位適合的對應(yīng)項，在相應(yīng)可選欄中做出選擇。每一職位的所有因素選擇完畢后，利用工具計算出該職位所得分數(shù)。（見表1）
2.6 職位評價結(jié)果數(shù)據(jù)的處理
在職位評價過程中，評價人員對各個職位的各項評價指標的理解有可能不一致，因此差異的存在是必然的。為了確保職位評價的一致性，職位評分完成后，在數(shù)據(jù)處理中我們引用相對標準差和變異系數(shù)來確定數(shù)據(jù)偏差大小[5]，對評價結(jié)果進行了嚴格的技術(shù)糾偏，采取糾正各要素的偏差率、離散度示警、剔除整體評分偏差較大的評委分數(shù)、修正個別不合理分值、評價小組整體偏差較大則重新評價等五種方法進行糾偏，對糾偏后的評分結(jié)果多次征求員工意見，對于存在爭議的職位價值進行評價過程和價值差異再分析，力爭使評價過程嚴謹科學(xué)，價值排序公正、合理。通過嚴格糾偏，最終確定了所有職位的價值排序圖。（見表2）
3 該公司職位價值評估結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用
3.1 建立基于職位價值的工資管控機制
職位評價結(jié)束后，根據(jù)職位價值排序劃分出薪酬區(qū)間。
根據(jù)所有非操作類職位、操作類職位評價分數(shù)，與2012年預(yù)測全年標準收入，擬合出如圖3的薪酬趨勢曲線，從中可以判斷出該公司各職位之間的分配規(guī)律；按上下各20%確定每一職位最高和最低薪酬標準，形成職位薪酬區(qū)間。最終形成標準薪酬區(qū)間，為薪酬預(yù)算和總額管控提供了依據(jù)。
在此基礎(chǔ)上，該公司實行嚴格薪酬預(yù)算管理，將預(yù)算指標分解細化到職位，為提升人工成本預(yù)算和工資總額管控的精細化水平奠定了基礎(chǔ)。具體做法：首先根據(jù)薪酬標準預(yù)估新進人員帶來的總額增長（如表3），再考慮原有人員薪酬增長情況，可以較為準確地預(yù)估年度薪酬總額狀況。
3.2 構(gòu)建起基于職位、能力和績效的3P薪酬體系
通過工作分析、職位評價，我們進一步優(yōu)化設(shè)計了職位任職資格體系和員工職業(yè)發(fā)展通道，建立起了以職位、能力和績效為3個基本維度、牽引員工職業(yè)生涯發(fā)展的全面薪酬體系（見圖4），實現(xiàn)了職位價值、個人知識與技能、實際工作績效在薪酬上的充分應(yīng)用，員工職業(yè)生涯與薪酬的有效銜接，使得薪酬激勵更加科學(xué)、公平。
經(jīng)過優(yōu)化后，薪酬體系更加突出了價值導(dǎo)向，突出向直接生產(chǎn)一線、專業(yè)技術(shù)和關(guān)鍵管理專業(yè)傾斜，向核心人才、關(guān)鍵職位員工傾斜，樹立了“為職位付薪、為能力付薪、為績效付薪”的分配理念，促進員工樹立“工資增長靠效益、個人收入憑貢獻”的理念。
3.3 明確職位、能力和績效“3因素”調(diào)薪機制
根據(jù)優(yōu)化后的薪酬體系，明確了根據(jù)責任、績效和能力調(diào)整薪酬的原則，建立了靈活的調(diào)薪機制，既可以根據(jù)物價上漲情況普調(diào)，也可以根據(jù)不同職位不同人員情況局部調(diào)整。由過去的按統(tǒng)一比例普調(diào)向貢獻大、技能高、績效好的員工進行傾斜。其中根據(jù)責任調(diào)薪，指根據(jù)職位價值的晉升調(diào)薪；根據(jù)績效調(diào)薪（如表4），則主要參考員工近三年內(nèi)的綜合績效考核情況，結(jié)合公司調(diào)薪計劃，對職位工資進行相應(yīng)幅度的晉升；根據(jù)能力調(diào)薪，主要是隨著員工專業(yè)技能等級的晉升，相應(yīng)地薪級也調(diào)整上升，該員工所對應(yīng)薪酬標準的起點與終點也上移，發(fā)展空間也更為廣大。
4 結(jié)束語
某國有企業(yè)職位價值評估在實施過程中體現(xiàn)出“三個特點”，分別是：
第一、嚴格遵循科學(xué)的設(shè)計流程。首先對公司所處的環(huán)境和人力資源管理現(xiàn)狀進行了診斷分析，得出了實施職位評價的必要性，在對公司各層級員工進行深度訪談的基礎(chǔ)上制訂了職位說明書，明確了各職位的工作職責和任職資格，完善了員工職業(yè)發(fā)展通道，進而對各職位的價值進行評估，最終將評價結(jié)果充分應(yīng)用于薪酬體系。整個實施過程，每位員工不同程度地參與項目，實施過程透明化，讓員工充分體會到過程公平和程序公平，大大增強了員工的認同度。
第二、理念、工具、方法本土化。在實施過程中，始終結(jié)合該公司公司實際，在篩選職位評價要素時，采取員工問卷調(diào)查的形式；在評價要素權(quán)重時采用該公司專家AHP打分法；在設(shè)計員工任職資格體系時，充分考慮了每個職位的工作內(nèi)容、任職要求等因素；在職位價值評估時，由該公司自己組成的評價小組打分；評價采取分步法等，可以說，整個實施過程深深打上了該公司的烙印。
第三、整體設(shè)計、系統(tǒng)解決。職位評價是一項系統(tǒng)工程，并不是單純立足于解決薪酬問題，我們在實施過程中，堅持整體設(shè)計、系統(tǒng)解決的理念，基于職位全面優(yōu)化設(shè)計了組織體系、職位職級體系、任職資格體系、員工職業(yè)發(fā)展體系、薪酬管理、績效管理等人力資源管理各模塊內(nèi)容，全面夯實了人力資源管理基礎(chǔ)。
該公司職位評價結(jié)果在薪酬管理中得到了成功運用，但薪酬套改后面臨的各種問題和矛盾也是并存的，比如老員工認為工齡優(yōu)勢不夠明顯；個別職位員工仍然存在不平衡的心理等情況?？梢哉f，職位體系設(shè)計與價值評估遠沒有完成時，只有進行時。只能是不斷地在探索中完善，順應(yīng)市場和企業(yè)形勢，不斷地對標國內(nèi)外先進企業(yè)，把握住人才發(fā)展的規(guī)律和特點，實事求是，求新求變，才能真正適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的要求。
參考文獻
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