時間：2022-06-01 19:08:00
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1引言
財政部、國家稅務總局于2016年3月24日共同頒布《關于全面推開營業(yè)稅改征增值稅試點的通知》（財稅〔2016〕36號），規(guī)定保險業(yè)于5月1日起全面實施“營改增”。對于保險行業(yè)來說，“營改增”會對保險公司的稅負和業(yè)務模式等諸多方面產(chǎn)生較大影響。本文將對“營改增”在保險營銷中產(chǎn)生的影響展開具體分析，提出有針對性措施，以促進保險行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
2“營改增”對保險營銷的影響
2.1產(chǎn)品價格的影響。對于財險公司而言，經(jīng)營的絕大部分財產(chǎn)保險產(chǎn)品的保費收入都將納入增值稅的征收范圍；對于壽險公司而言，由于一年以上人身保險產(chǎn)品的保費收入被列為增值稅免稅政策適用范圍，只有一年以下短期人身保險產(chǎn)品（主要是短期健康險、意外險）的保費收入將納入增值稅的征收范圍。因而，“營改增”對人身保險產(chǎn)品價格影響較小，對財險產(chǎn)品價格影響較大。由于保險產(chǎn)品的定價實行備案制，保險產(chǎn)品價格短時間內(nèi)無法變動?！盃I改增”后企業(yè)購買短期人身保險產(chǎn)品和財產(chǎn)保險，同樣支付100元錢，其中94.34元計入相關費用科目[100/（1+6%）=94.34元]，5.66元計入應繳稅金-應繳增值稅（進項稅）。而在“營改增”之前，支付的100元要全部計入相關費用科目?？梢哉f“營改增”之后，保險產(chǎn)品“降價”了。2.2營銷成本的影響。由于增值稅價外稅的性質(zhì)，價格和稅金是分離的，這一點與營業(yè)稅是完全不同的。含稅價和不含稅價對公司的收入、成本和費用會產(chǎn)生較大影響。例如，保險經(jīng)紀公司業(yè)務手續(xù)費，以不含稅價格為基礎計算的手續(xù)費和以含稅價格計算的手續(xù)費差異是非常明顯的。因此，保險公司原使用的保費收入考核、手續(xù)費傭金的計算、企劃獎勵方案等將面臨重新測算。根據(jù)稅法規(guī)定，將委托加工或者購入貨物用于分配給投資者或者無償贈予他人的，均視同銷售，繳納增值稅。保險公司在日常營銷中，都有很大金額的業(yè)務推動獎勵、客戶活動贈品等支出，這一部分支出產(chǎn)生的17%的銷項稅將分別計入傭金支出、業(yè)務宣傳費等科目，增加了企業(yè)的支出。2.3營銷模式的影響。目前保險公司的營銷模式有直接銷售和間接銷售。“營改增”對直接銷售的影響不大，但對于間接銷售影響比較大。間接銷售主要有個人人銷售、中介渠道銷售。由于保險公司個人人數(shù)量眾多，但產(chǎn)能低，月銷售額不超過3萬元或季銷售額不超過9萬元的小規(guī)模納稅人，免征增值稅。相反，專業(yè)、兼業(yè)保險中介公司由于可以提供增值稅專用發(fā)票的，將面臨新的發(fā)展機遇。
3保險營銷應對“營改增”有效策略
3.1重視增值稅專用發(fā)票的使用。保險公司在制定業(yè)務推動企劃方案、向客戶贈送宣傳品、召開產(chǎn)品說明會、舉辦業(yè)務培訓、日常購買辦公用品時，應充分考慮增值稅專用發(fā)票進項稅額抵扣帶來的減稅作用。在相同條件下，優(yōu)先使用增值稅專用發(fā)票，其次使用增值稅普通發(fā)票；優(yōu)先選擇一般納稅人的供應商，其次選擇小規(guī)模納稅人的供應商。嚴格按照增值稅專用發(fā)票使用的有關規(guī)定，依法獲取使用增值稅專用發(fā)票。3.2減少營銷中的視同銷售行為。根據(jù)稅法規(guī)定，將委托加工或者購入貨物用于分配給投資者或者無償贈予他人的，均視同銷售，繳納增值稅。保險公司在制定業(yè)務推動企劃、贈送宣傳品，采取以現(xiàn)金補貼代替實物發(fā)放。確需實物激勵的，可以采取人自行購買或公司統(tǒng)一以人名義購買，公司給予現(xiàn)金補貼的方式規(guī)避視同銷售行為產(chǎn)生的增值稅銷項稅。3.3重視使用中介渠道。根據(jù)《關于個人保險人稅收征管有關問題的公告》（國家稅務總局公告2016年第45號），保險公司可受托為人匯總代開增值稅發(fā)票。截至2017年上半年，我國保險人突破700萬人，但其中絕大部分月收入超不過小微企業(yè)標準，無法開具增值稅專用發(fā)票抵稅。對于財險業(yè)務和短期人身險業(yè)務，保險公司可以利用保險中介公司提供保險服務，開具增值稅專用發(fā)票后抵稅，還可以要求個人人到工商部門辦理營業(yè)執(zhí)照成為個體工商戶，并到稅務部門辦理涉稅登記，從而可以委托稅務機關代開增值稅專用發(fā)票抵稅。
4結(jié)語
保險業(yè)的“營改增”是重難點問題，保險企業(yè)應盡快適應增值稅征稅的新要求，根據(jù)“營改增”的相關規(guī)定，結(jié)合企業(yè)實際情況，創(chuàng)新企業(yè)的營銷模式。同時，希望有關部門進一步明確相關政策，如“視同銷售行為”的政策，給保險業(yè)提供更具體的指導，共同推動“營改增”后保險業(yè)健康、持續(xù)、高效的發(fā)展。
作者:王道萌 單位:中國人壽保險股份有限公司臨沂分公司
半個多月以后，奧巴馬總統(tǒng)對澳大利亞北部進行了訪問，并向駐扎在那里的軍隊發(fā)表了演講，在演講中，奧巴馬說：“我知道這里的訓練環(huán)境非常艱苦，至少我聽說如此。你們不得不面對惡劣的天氣、蚊子、蛇以及鱷魚的困擾。實際上，我剛剛收到成為總統(tǒng)以來最獨特的禮物：鱷魚保險單。我的妻子米歇爾對此感到很欣慰。我不得不承認，當我們改革美國醫(yī)療體系時，鱷魚保險是一件讓我們省心的事情?！?/p>
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2021年保險公司十二月工作總結(jié)
伴隨著___月公司學平險收費工作的結(jié)束，團險渠道各項工作也已基本進入收尾階段，為了更好的總結(jié)___月以來團險渠道的各項工作，也為下個月業(yè)務發(fā)展打下更為堅實的基礎，使團險渠道以嶄新的面貌迎接全新的挑戰(zhàn)，現(xiàn)將團險渠道__月工作內(nèi)容做以分析。
一、團險渠道業(yè)務發(fā)展情況
(一業(yè)務發(fā)展整體情況截至__月__日，團險渠道累計實現(xiàn)：短期險保費___萬元，完成市公司全年任務指標的___%，完成總公司全年任務指標的___%;短期意外險保費___萬元，占短期險的___%，完成市公司全年任務指標的___%，完成總公司全年任務指標的___%。
(二各單位業(yè)務完成情況追蹤截至__月__日，各單位團險渠道短期險及短期意外險任務指標完成情況
二、團險渠道__月主要工作及特點
(一各項業(yè)務穩(wěn)步發(fā)展
1.渠道業(yè)務穩(wěn)步推進進入__年，團險渠道通過各種方式，為各項渠道口子業(yè)務的開展奠基鋪路，以確保渠道業(yè)務的穩(wěn)定發(fā)展。
今年，團險渠道始終把法人客戶市場作為一個重要業(yè)務領域來拓展，從《團險銷售人員管理辦法》的考核要求，到中旬制定專項企劃方案，通過考核加激勵的方式，既激發(fā)了銷售人員的展業(yè)熱情，也確保了參與考核銷售隊伍的穩(wěn)定性，為公司業(yè)務發(fā)展注入新的動力。
2.法人市場大力開拓
3.企劃方案務實有效自年初以來，團險渠道緊盯市場動態(tài)（范本），結(jié)合公司業(yè)務發(fā)展規(guī)律，推出了一系列內(nèi)容豐富、效果顯著的企劃方案，有力的推動了渠道各項業(yè)務發(fā)展：上旬,單位獎勵確保了開門紅目標的順利達成，個人獎勵極大刺激了意外險銷售;中旬，建工險和新增法人客戶企劃案的推出，為全年業(yè)務發(fā)展帶來了新的亮點;下旬，學平險企劃案的出臺，更為今年學平險業(yè)務的順利發(fā)展起到了積極的推動作用。同時，渠道內(nèi)各單位也都積極響應企劃案，加大宣導力度、制定相應方案，使得渠道企劃方案取得了非常好的收效。
(二隊伍建設有效突破
1.自《團險銷售人員管理辦法》(員工制于__月__日起正式實施以來，通過制度化的管理考核與市場化的績效發(fā)放，充分調(diào)動了團險銷售隊伍的展業(yè)熱情與銷售積極性，有力推動了團險渠道業(yè)務發(fā)展。
2.《團險銷售人員管理辦法》(制于__月中旬正式出臺，目前，團險渠道正在全轄全面開展制銷售人員的招募甄選工作。截至__月__日，全轄已發(fā)展新增制銷售人員___人。
3.為加強銷售隊伍日?；芾?，團險渠道印制并發(fā)放了《團險銷售人員工作日志》，下發(fā)了“關于加強團險銷售人員日常管理、定期召開團隊早會__通知”。同時，團體業(yè)務部實施部門人員包點制度，安排專人為各單位提供服務與幫助，取得了良好的效果。
4.上半年，團險渠道共舉辦培訓班___期，針對業(yè)務條款、團險銷售人員管理辦法、公司規(guī)章制度等內(nèi)容，對銷售人員進行了及時、系統(tǒng)的培訓。通過培訓，進一步提升了銷售人員對產(chǎn)品條款的運用能力，提高了銷售人員對公司規(guī)章制度的了解，確保了業(yè)務順利開展與依法合規(guī)經(jīng)營。
三、團險渠道__月主要工作及特點
(三堅持依法合規(guī)經(jīng)營
1.自年初來，團險渠道先后印發(fā)了《高校學生保險合作協(xié)議模板》、《意外險銷售定價管理相關規(guī)定》等一系列辦法規(guī)定，為規(guī)范渠道業(yè)務管理流程，提高渠道業(yè)務價值提供了制度保障。
2.根據(jù)公司經(jīng)營體制改革要求，團險渠道自年初來，全面加強渠道費用管控，在合理支配費用的同時，提高渠道創(chuàng)費創(chuàng)利水平。通過有效改善渠道業(yè)務結(jié)構(gòu)，控制渠道業(yè)務質(zhì)量，使公司短期險整體創(chuàng)費創(chuàng)利水平邁上了新的臺階。
3.根據(jù)保監(jiān)會及總部要求，團體業(yè)務部自一季度末開始對現(xiàn)有卡折業(yè)務進行清理，通過與總公司的反復溝通、與市公司相關部門的密切配合，已于__月__日順利實現(xiàn)了卡折業(yè)務的集中管理工作。
四、當前存在的主要問題
隨著業(yè)務發(fā)展的不斷深入，目前團險渠道存在的問題主要包括以下兩個方面：
(一制隊伍增員緩慢目前從制銷售人員的增員速度與我公司業(yè)務發(fā)展比較來看，團險渠道制隊伍的發(fā)展略顯緩慢，無法滿足整體的業(yè)務發(fā)展需求。
(二團險渠道缺乏新的短險業(yè)務增長點雖然公司現(xiàn)有業(yè)務規(guī)模一直占據(jù)__市場行業(yè)領先地位，但面對外部監(jiān)管部門日益嚴格的監(jiān)督檢查和同業(yè)白熱化的競爭，我公司短期險業(yè)務仍然面臨巨大的發(fā)展壓力。
五、下一步工作安排
(一做好學平險業(yè)務收尾工作
經(jīng)過兩級公司密切配合、通力協(xié)作，憑借著基層單位在三季度、特別是__月份以來在各個方面的大力投入，今年公司學平險業(yè)務在前期溝通與收費階段的各項工作都取得了很大的進步。截至__月__日，__公司、__公司、__公司、__公司、__公司、__公司等___家單位均提前完成團險渠道短期險及短期意外險全年任務指標。希望上述___家公司能夠再接再厲，繼續(xù)拼搏，為明年業(yè)務發(fā)展打好基礎。
(二加大與農(nóng)信社及計生協(xié)的合作一方面，要借助今年省市兩級農(nóng)信社均與公司簽訂協(xié)議的良好契機，以及農(nóng)信社今年底股改的有利時機，加大對當?shù)剞r(nóng)信社的攻關力度，依托公司品牌實力，促成雙方合作。另一方面，也要進一步加強與計生渠道的合作，自去年__月份雙方召開業(yè)務啟動會議近一年來，公司計劃生育家庭意外傷害保險的發(fā)展取得了一定的成績，但是距離我們的理想還有一定差距，因此，各單位要進一步借助計生渠道的優(yōu)勢資源，實現(xiàn)業(yè)務的進一步發(fā)展。
(三積極拓展傭金類業(yè)務四季度，團險渠道還需重點___和落實的就是傭金類業(yè)務，各單位要進一步認識到拓展傭金類業(yè)務，對充分挖掘團險渠道客戶資源，提高銷售人員創(chuàng)富水平，擴大公司業(yè)務規(guī)模所具有的積極意義。各單位要借助四季度費用方面的支持政策，抓緊時間細化任務分解、落實專項責任到人，保證業(yè)務啟動迅速，取得實效。同時，團險渠道也將在近期推出相關方案，推動渠道傭金類業(yè)務的快速發(fā)展，為公司發(fā)展做出更大的貢獻。
(四加強團險渠道隊伍建設
嚴格執(zhí)行《團險銷售人員管理辦法(員工制》要運用好《團險銷售人員管理辦法(制》團險渠道計劃在四季度，結(jié)合制隊伍的快速發(fā)展，進一步加強團險銷售人員培訓力度，針對近期總公司下發(fā)的新險種、新產(chǎn)品，以及兄弟公司一些好的經(jīng)驗做法，___銷售人員開展相關培訓，不斷提高銷售人員的綜合素質(zhì)，為明年業(yè)務發(fā)展奠定堅實的基礎。
(五堅持依法合規(guī)經(jīng)營，做好渠道費用管控
各基層單位要繼續(xù)堅持依法合規(guī)經(jīng)營不動搖，要確保費用支出合規(guī)合理，經(jīng)營管理經(jīng)得起監(jiān)管檢查。相信在公司黨委、總經(jīng)理室的正確領導下，在全轄團險渠道干部員工的共同努力下，團險渠道將通過不斷鞏固原有渠道，開辟新渠道，為公司團險業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎，為__市分公司的第二次崛起做出我們應有的貢獻。
(六為__年業(yè)務發(fā)展做好準備工作
各基層單位要在確保完成今年任務指標的基礎上，積極為__年業(yè)務發(fā)展做好各項準備工作。一方面，要加強對口子業(yè)務的維護力度;另一方面，要加大對法人客戶的市場調(diào)研。
保險公司___月工作總結(jié)(二
__年是中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司改制后的第一年，我公司在__市分公司黨委、總經(jīng)理室的正確領導以及公司全體員工的共同努力下，同舟共濟，深化內(nèi)部改革，克服各種不利因素，全體員工轉(zhuǎn)變觀念，努力拓寬服務領域，提前兩個月完成了市公司下達的各項指標任務，現(xiàn)將___月度我公司各項工作總結(jié)匯報如下：
一、___月業(yè)務經(jīng)營狀況
1、業(yè)務發(fā)展情況。全年實現(xiàn)保險費收入___萬元(去年___萬元，同比上升___%，(已賺凈保費___萬元。其中：機動車輛險保費收入___萬元，企業(yè)財產(chǎn)險保費收入___萬元，學生、幼兒意外傷害險保費收入___萬元，其它各類責任險保費___萬元。
2、賠款支出等情況。全年共支付各項賠款___萬元，綜合賠付率為___%。其中：車輛險賠款___萬元，賠付率為___%，企業(yè)財產(chǎn)險賠款___萬元，家財險賠款___萬元，各類責任險賠款___萬元。
3、到目前為止，全年共繳納地方稅金___萬元。
二、___月的幾項主要工作：
(一求真務實，周密部署。
各項工作抓前抓早，擯棄前松后緊的不良工作作風，對全年工作早計劃早安排。在省、市全保會議未召開前，保費任務尚未分配的情況下，公司自我加壓，于__年底就提前分配__年度__-__月份個人保費任務計劃，開展小指標勞動競賽，實行人人頭上有指標，并制定了嚴格的獎罰制度，對完不成任務者實行待崗處理，只發(fā)基本生活費，完成任務后重新上崗。由于措施得力，首季保費收入同比上升?﹪，實現(xiàn)了“開門紅”，為全年目標任務的順利完成打下了基礎。
(二提高認識，統(tǒng)一思想。
今年是人保財險公司股改重組上市后的第一年，各項工作是否取得預期效果，是對公司經(jīng)營管理水平的重大考驗，對公司未來發(fā)展也將產(chǎn)生深遠的影響。為此，公司班子和全體員工充分認識到全面完成今年各項指標任務的重要性，全保會議后，公司及時研究貫徹落實會議精神的具體措施，提出了“強化車險管理、提高盈利能力和提高優(yōu)質(zhì)業(yè)務占比、注重實現(xiàn)優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu)為重點”的工作方針，努力提升公司創(chuàng)造最大價值的能力。
(三認真做好車險經(jīng)營管理和車貸逾期清收工作
加強車險業(yè)務經(jīng)營管理，做好車貸逾期清收，是今年兩項非常重要的業(yè)務工作。車險業(yè)務一直以來是整個業(yè)務經(jīng)營中具有舉足輕重的地位和作用，必須做大做強，做精做細。也就是繼續(xù)加快發(fā)展車險業(yè)務，保持較快的發(fā)展速度，同時，大力優(yōu)化車險業(yè)務結(jié)構(gòu)，嚴格控制高風險、高賠付的業(yè)務，從承保源頭抓起，從每一筆業(yè)務、每一件賠案、每一個環(huán)節(jié)抓起，從每一位承保人員抓起，全面提高車險業(yè)務經(jīng)營管理水平，增強盈利能力，使車險真正成為增收保費和創(chuàng)造利潤的骨干險種。今年的車貸逾期清收工作，公司領導十分重視，為了更好地將清欠工作落到實處，公司成立了汽車消貸清欠工作領導小組，指定專人負責，制定了《汽車消貸清欠工作制度》，明確了職責和責任，并根據(jù)上級公司下達任務的完成情況，對責任人實行獎罰。經(jīng)辦人員按照市公司統(tǒng)一部署和要求，加強逾期案件和合同未了責任的管理，規(guī)范催欠清收的工作流程，積極主動、認真扎實地做好這項工作，千方百計地采取了各種方法和措施，圓滿地完成了市公司下達的各期清欠任務，把車貸逾期給業(yè)務經(jīng)營造成的風險和損失降到最低限度
(四、加強黨建及黨風廉政工作
一年來，公司以“___”重要思想為指導，緊緊圍繞經(jīng)濟建設這個中心，不斷加強黨風廉政建設、___建設、作風建設，充分發(fā)揮黨支部在業(yè)務工作中的政治核心作用、基層黨___的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用，有力地保證了公司各項工作的順利開展，今年__月__日，公司發(fā)展了兩名新黨員，確定了一名黨員發(fā)展對象，公司黨支部還___新老黨員赴定遠縣藕塘烈士紀念館重溫宣誓儀式，開展革___傳統(tǒng)教育。公司還開展了向任長霞同志學習的活動，號召廣大員工恪守職業(yè)道德，敬崗敬業(yè)。堅持周六下午學習制度，堅持學習政治理論和階段業(yè)務匯報同步進行，制定了相應的學習計劃。建立健全了一整套適應本公司實際的制約機制，先后推出《黨風廉政建設責任規(guī)定》、《領導干部廉潔自律規(guī)定》等廉政制度。班子成員都能嚴以律己，以身作則，廉潔奉公。使公司班子形成一個團結(jié)拼搏、務實進取的戰(zhàn)斗___。公司還通過開展警世教育，先后認真學習了由省保監(jiān)局和省公司轉(zhuǎn)發(fā)關于保險業(yè)發(fā)生___和挪用犯罪案件的情況通報，樹立員工超前防范意識，把防范違法犯罪的關口前移，有效地遏制違法犯罪活動。
(五加強公司內(nèi)部管理
1、進一步修訂完善了公司內(nèi)部控制制度，特別是經(jīng)濟責任制考核及獎懲辦法。繼續(xù)進行三項制度的改革，我司堅持人員能進能出，職位能上能下，收入能高能低，以效率為中心，實行工效掛鉤，徹底清除人浮于事的消極現(xiàn)象。做到一人干保險全家干保險，堅持以貢獻排名次，以業(yè)績論英雄，實現(xiàn)了萬元保費工資制。讓經(jīng)濟杠桿起作用，變職工要為我要干，拉開了分配檔次，增強了工作的積極和主動性。公司在管理上建立了一套行之有效的制度，做到以制度來管人、管事，做到有章可循、違章必究。避免了人情、感情關，增加了職工遵紀的自覺性。
2、規(guī)范經(jīng)營管理嚴格遵守總公司頒發(fā)的“六條禁令”。嚴肅經(jīng)營紀律，增強依法合規(guī)意識，嚴把承保“進口”關。為堅持有效發(fā)展的原則，公司針對各類車型、車輛使用性質(zhì)及賠付率較高的車型、企業(yè)，重新設置了承保條件。
4、做好數(shù)據(jù)質(zhì)量整理工作今年是“數(shù)據(jù)質(zhì)量年”，數(shù)據(jù)質(zhì)量建設是公司提高市場競爭力的基礎工程，數(shù)據(jù)質(zhì)量的高低直接影響公司經(jīng)營管理水平，是重大決策的關鍵依據(jù)。我公司根據(jù)市公司的要求，對各項業(yè)務數(shù)據(jù)規(guī)范性、完整性、準確性等進行了多次清理檢查，清理人員包括財務人員、承保人員和理賠人員，他們?nèi)坷眯菹r間加班加點逐單逐案的清查，使公司業(yè)務數(shù)據(jù)質(zhì)量得到進一步的改善。
(六人保形象，搞好優(yōu)質(zhì)服務
公司根據(jù)保險服務行業(yè)的特點，從狠抓文明創(chuàng)建入手，抓落實，重實效，取得了顯著效果。一是完善了優(yōu)質(zhì)服務措施，制定了優(yōu)質(zhì)服務標準，明確了服務內(nèi)容，規(guī)范了服務程序。廣泛深入保戶，回訪“黃金客戶”，積極征求意見，改進工作作風，增加了服務透明度。二是加強營業(yè)室窗口的建設。嚴格掛牌上崗，文明服務，全體員工使用文明用語。三是執(zhí)行雙休日值班制度。
三、工作中存在的主要問題及今后的努力方向
一、引言
保險公司的財務預算管理工作主要是關于市場費用和管理費用的預算、資源的合理分配與根據(jù)利潤目標制定各項經(jīng)營指標。而總機構(gòu)和各分支機構(gòu)之間，在財務預算管理方面的側(cè)重也不盡相同，保險企業(yè)要對財務預算管理有足夠的認識，并在此基礎上不斷的發(fā)展和完善財務預算管理工作。
二、保險行業(yè)財務預算工作的現(xiàn)狀
（一）預算執(zhí)行的級次力度問題
一些保險公司在按照級次管理的過程中，根據(jù)保險種類的不同進行控制，其控制模式都是以上級的命令為準，而不聽取下級的意見與建議，保險公司下級機構(gòu)是市場的直接接觸者，對市場的動態(tài)有一個很好的把握，并且能夠深入的了解市場特性，可以在此基礎上為保險行業(yè)提出與實際相符的、操作性較強的意見。
（二）預算與考核之間的問題
由于保險行業(yè)的特殊性，不同的保險公司在預算體系和考核指標上都有所不同。這種情況會給監(jiān)管工作帶來一定的困難，與此同時也會影響保險公司對業(yè)績的評估和經(jīng)營狀況的改善以及同行業(yè)之間的比較。例如：有些保險公司對承保政策、險種的結(jié)構(gòu)、管理權限、員工的數(shù)量和薪酬政策等放權過大，僅僅重視考核監(jiān)控管理。另外，保險企業(yè)的重結(jié)果指標而不重視監(jiān)督控制過程，會導致管理工作的失控。保險行業(yè)分公司的預算管理對象主要包括公司的經(jīng)營計劃、資產(chǎn)的分配情況、市場費用與管理費用的預算等方面，所以公司應該建立一個完善的體系來組織實施，這樣才能充分發(fā)揮財務預算的作用。
（三）預算執(zhí)行力度中存在的問題
有些保險公司不僅嚴格要求預算的每一個項目，而且還制定了每一個指標的操作標準和控制流程，將決策、控制、服務等工作分離開來，對預算實行嚴格的控制。還有一些保險公司、只用完成的指標來評價工作，執(zhí)行的力度不統(tǒng)一，會導致員工的工作積極性和管理的精細化沖突逐漸變大，對工作產(chǎn)生不利的影響。另外，很多公司不能有效的發(fā)揮預算管理的激勵作用，雖然在考核過程中制定了相應的考核標準，但是預算目標的不合理，導致預算管理沒能激發(fā)員工的工作熱情。
三、改進保險行業(yè)財務預算的措施
（一）重視財務預算的差異分析與考核
在保險企業(yè)中，將預算控制與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、激勵機制等結(jié)合起來，在預算控制的過程中，財務主要是對預算和差異因素進行分析，并將分析的結(jié)果反饋到相關部門，通過相關部門找出具體的解決方案。另外，通過對差異進行深入的分析，可以從中找出管理上的優(yōu)勢與不足，對經(jīng)驗進行分析與總結(jié)，不斷的加強財務預算控制管理。
（二）正確認識財務部門在預算控制中的地位
從預算草案到正式預算的編制，這個過程具有一定的復雜性和專業(yè)性。預算的編制匯總需要有專業(yè)性的機構(gòu)進行管理，并且包括日常的管理事項。大部分企業(yè)的預算控制管理都是通過財務部門完成的，而預算控制管理關系到企業(yè)的各個部門，所以預算控制工作會因此受到一定的影響，造成各個部門在實際的工作中沒有切實的遵循預算控制而導致預算約束力的下降。我們要對財務部門在預算管理中有一個合理的定位，并采取一定的監(jiān)督手段進行監(jiān)管與考核，在最大限度上降低財務部門對預算控制的影響。
（三）按照責任中心建立財務預算控制的預算體系
近幾年來，我國的保險行業(yè)發(fā)展不太樂觀，不僅效益低下，而且從業(yè)人員的自律性較差，保險市場的規(guī)范性不強，管理方面也比較滯后。在這種情況下，有一些保險公司的預算控制要以責任制進行，并要對預算、管理和考核進行合理的分類。首先業(yè)務管理部門是保費收入、賠付率、保險種類的結(jié)果、手續(xù)費率預算的責任中心。在年度預算的過程中，業(yè)務管理部門要制定合理的分區(qū)域、分機構(gòu)、分時間以及分險種的執(zhí)行標準，并對動態(tài)進行公正公開的調(diào)控，公司對業(yè)務管理部門的政策與預算進行合理的控制；其次行政部門是資產(chǎn)、辦公場所和行政費用的責任中心，并根據(jù)年度預算控制的總資產(chǎn)和總體的行政費用制定相應的標準和原則，并對動態(tài)進行公正公開的調(diào)控，加強公司對行政部門考核的合理性。再次，人力資源是職工人數(shù)和職工總薪酬的責任中心。根據(jù)其年度預算控制的薪酬和人數(shù)，制定合理的調(diào)配原則，并對動態(tài)進行公正的調(diào)整。最后，下級部門是預算的執(zhí)行部門，在下達的各類計劃與調(diào)配原則內(nèi)達到收入計劃和支出控制，并在計劃內(nèi)能夠進行適當?shù)恼{(diào)節(jié)和考核。
四、小結(jié)
財務預算管理不僅能夠反映未來一定時期內(nèi)的預計財務狀況和經(jīng)營成果，而且也能避免風險的產(chǎn)生。保險企業(yè)在規(guī)范的制度下，要重視財務預算的編制和預算的差異分析，使財務預算管理落到實處，不斷的推動保險企業(yè)管理方面和經(jīng)濟方面的發(fā)展和完善。
參考文獻
[1]徐敏.試論保險企業(yè)財務預算管理的幾點思考[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2012（6）：156.
[2]金樂.關于保險企業(yè)財務預算管理的幾點思考[J].中國外資（上半月），2011（12）：176-177.
一、引言
保險公司的財務預算管理工作主要是關于市場費用和管理費用的預算、資源的合理分配與根據(jù)利潤目標制定各項經(jīng)營指標。而總機構(gòu)和各分支機構(gòu)之間，在財務預算管理方面的側(cè)重也不盡相同，保險企業(yè)要對財務預算管理有足夠的認識，并在此基礎上不斷的發(fā)展和完善財務預算管理工作。
二、保險行業(yè)財務預算工作的現(xiàn)狀
（一）預算執(zhí)行的級次力度問題
一些保險公司在按照級次管理的過程中，根據(jù)保險種類的不同進行控制，其控制模式都是以上級的命令為準，而不聽取下級的意見與建議，保險公司下級機構(gòu)是市場的直接接觸者，對市場的動態(tài)有一個很好的把握，并且能夠深入的了解市場特性，可以在此基礎上為保險行業(yè)提出與實際相符的、操作性較強的意見。
（二）預算與考核之間的問題
由于保險行業(yè)的特殊性，不同的保險公司在預算體系和考核指標上都有所不同。這種情況會給監(jiān)管工作帶來一定的困難，與此同時也會影響保險公司對業(yè)績的評估和經(jīng)營狀況的改善以及同行業(yè)之間的比較。例如：有些保險公司對承保政策、險種的結(jié)構(gòu)、管理權限、員工的數(shù)量和薪酬政策等放權過大，僅僅重視考核監(jiān)控管理。另外，保險企業(yè)的重結(jié)果指標而不重視監(jiān)督控制過程，會導致管理工作的失控。保險行業(yè)分公司的預算管理對象主要包括公司的經(jīng)營計劃、資產(chǎn)的分配情況、市場費用與管理費用的預算等方面，所以公司應該建立一個完善的體系來組織實施，這樣才能充分發(fā)揮財務預算的作用。
（三）預算執(zhí)行力度中存在的問題
有些保險公司不僅嚴格要求預算的每一個項目，而且還制定了每一個指標的操作標準和控制流程，將決策、控制、服務等工作分離開來，對預算實行嚴格的控制。還有一些保險公司、只用完成的指標來評價工作，執(zhí)行的力度不統(tǒng)一，會導致員工的工作積極性和管理的精細化沖突逐漸變大，對工作產(chǎn)生不利的影響。另外，很多公司不能有效的發(fā)揮預算管理的激勵作用，雖然在考核過程中制定了相應的考核標準，但是預算目標的不合理，導致預算管理沒能激發(fā)員工的工作熱情。
三、改進保險行業(yè)財務預算的措施
（一）重視財務預算的差異分析與考核
在保險企業(yè)中，將預算控制與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、激勵機制等結(jié)合起來，在預算控制的過程中，財務主要是對預算和差異因素進行分析，并將分析的結(jié)果反饋到相關部門，通過相關部門找出具體的解決方案。另外，通過對差異進行深入的分析，可以從中找出管理上的優(yōu)勢與不足，對經(jīng)驗進行分析與總結(jié)，不斷的加強財務預算控制管理。
（二）正確認識財務部門在預算控制中的地位
從預算草案到正式預算的編制，這個過程具有一定的復雜性和專業(yè)性。預算的編制匯總需要有專業(yè)性的機構(gòu)進行管理，并且包括日常的管理事項。大部分企業(yè)的預算控制管理都是通過財務部門完成的，而預算控制管理關系到企業(yè)的各個部門，所以預算控制工作會因此受到一定的影響，造成各個部門在實際的工作中沒有切實的遵循預算控制而導致預算約束力的下降。我們要對財務部門在預算管理中有一個合理的定位，并采取一定的監(jiān)督手段進行監(jiān)管與考核，在最大限度上降低財務部門對預算控制的影響。
（三）按照責任中心建立財務預算控制的預算體系
近幾年來，我國的保險行業(yè)發(fā)展不太樂觀，不僅效益低下，而且從業(yè)人員的自律性較差，保險市場的規(guī)范性不強，管理方面也比較滯后。在這種情況下，有一些保險公司的預算控制要以責任制進行，并要對預算、管理和考核進行合理的分類。首先業(yè)務管理部門是保費收入、賠付率、保險種類的結(jié)果、手續(xù)費率預算的責任中心。在年度預算的過程中，業(yè)務管理部門要制定合理的分區(qū)域、分機構(gòu)、分時間以及分險種的執(zhí)行標準，并對動態(tài)進行公正公開的調(diào)控，公司對業(yè)務管理部門的政策與預算進行合理的控制；其次行政部門是資產(chǎn)、辦公場所和行政費用的責任中心，并根據(jù)年度預算控制的總資產(chǎn)和總體的行政費用制定相應的標準和原則，并對動態(tài)進行公正公開的調(diào)控，加強公司對行政部門考核的合理性。再次，人力資源是職工人數(shù)和職工總薪酬的責任中心。根據(jù)其年度預算控制的薪酬和人數(shù)，制定合理的調(diào)配原則，并對動態(tài)進行公正的調(diào)整。最后，下級部門是預算的執(zhí)行部門，在下達的各類計劃與調(diào)配原則內(nèi)達到收入計劃和支出控制，并在計劃內(nèi)能夠進行適當?shù)恼{(diào)節(jié)和考核。
四、小結(jié)
財務預算管理不僅能夠反映未來一定時期內(nèi)的預計財務狀況和經(jīng)營成果，而且也能避免風險的產(chǎn)生。保險企業(yè)在規(guī)范的制度下，要重視財務預算的編制和預算的差異分析，使財務預算管理落到實處，不斷的推動保險企業(yè)管理方面和經(jīng)濟方面的發(fā)展和完善。
參考文獻
[1]徐敏.試論保險企業(yè)財務預算管理的幾點思考[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2012（6）：156.
[2]金樂.關于保險企業(yè)財務預算管理的幾點思考[J].中國外資（上半月），2011（12）：176-177.
古語有云：“凡事預則立，不預則廢”，在現(xiàn)代公司的管理實踐中也是如此。公司在全面預算管理過程中應加強預算管控，強化預算執(zhí)行，切實貫徹公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，合理匹配公司資源，減少無效成本費用支出，確保公司資源使用效率，并逐步建立起一整套有監(jiān)督、考核與評價為一體的全面預算管理體系，以實現(xiàn)公司健康、快速的發(fā)展。
1財產(chǎn)保險公司全面預算管理中存在的主要問題
1.1公司戰(zhàn)略不清晰，對公司全面預算管理缺乏導向性
部分財險公司在公司戰(zhàn)略層面搖擺不定，缺乏量化的戰(zhàn)略目標，缺乏清晰的業(yè)務方向、業(yè)務策略以及對應的實施路徑，在這種環(huán)境下編制的全面預算是缺乏戰(zhàn)略引導性、可持續(xù)性的，公司也會在全面預算編制與管理過程中迷失方向，很難抓住預算管理的重點，使得公司全面預算管理工作流于形式，嚴重影響公司長遠發(fā)展及公司核心競爭力和公司價值的提升。
1.2全員參與度不高，預算管理部門之間缺乏有效溝通
從目前財險公司全面預算編制工作情況看，大多數(shù)財險公司的全面預算編制工作主要以財務人員為主，而其他相關預算職能部門，如承保部、理賠部、再保部、市場營銷部、辦公室、人力資源部等預算管理部門的工作人員參與程度不高，缺乏全面預算編制工作的主動性，其全面預算管理意識淡薄，并且這些預算相關部門所編制的預算數(shù)據(jù)，在真實性、有效性和可操作性等方面也存在質(zhì)疑。此外，在全面預算編制的過程中，各預算管理部門之間缺乏有效的協(xié)調(diào)與溝通機制，相互之間的預算管理職責不清晰，不明確。
1.3預算執(zhí)行過程缺乏有效控制，預算執(zhí)行偏差大
財險公司在預算編制時非常嚴格，但在執(zhí)行預算時卻又比較靈活，甚至在某種程度上存在很強的人文主義管理色彩，缺乏有效的預算過程管理和監(jiān)控，使得公司預算編制與實際執(zhí)行情況之間產(chǎn)生較大的預算執(zhí)行偏差。
1.4全面預算管理體系有待進一步完善
目前，大多數(shù)財險公司在全面預算管理體系的搭建方面還不夠健全，包括全面預算管理模式、全面預算管理工具、全面預算管理系統(tǒng)研發(fā)與系統(tǒng)優(yōu)化等。財險公司應結(jié)合自身的長期戰(zhàn)略總體規(guī)劃，不斷地更新與完善全面預算管理工具，優(yōu)化全面預算管理系統(tǒng)，采取與全面預算管理相匹配的預算管理模式，進而提升公司全面預算管理水平，為實現(xiàn)公司長期戰(zhàn)略目標助力。
2財產(chǎn)保險公司全面預算管理主要問題的解決措施
2.1做好公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃，以公司戰(zhàn)略為導向，編制全面預算
財險公司應當在充分考慮宏觀經(jīng)濟金融形勢、保險市場供需狀況以及公司自身優(yōu)勢與劣勢等諸多因素的前提下，做好公司戰(zhàn)略層面的長遠規(guī)劃與總體布局，將公司的全面預算管理納入公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃中，積極研究、探索與公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的全面預算管理模式，科學合理的匹配資源投入，以公司戰(zhàn)略為導向，有效指引公司開展全面預算管理工作。
2.2強化全面預算管理意識，提高公司員工參與預算編制工作的積極性
財險公司應當定期在公司內(nèi)部開展全面預算管理培訓工作，通過內(nèi)部培訓增強公司員工的全面預算管理意識，讓每位員工深刻地感受到做好全面預算編制工作，對于實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標具有十分重要的意義，同時與每位員工的切身利益也是緊密相連的，從而提高公司員工參與預算編制工作的主動性。
2.3強化預算執(zhí)行力，加強公司全面預算過程管理
財險公司應建立全面預算執(zhí)行過程中的動態(tài)管控與預警分析機制，實現(xiàn)全面預算管理的科學化、程序化管理，及時分析、修正預算執(zhí)行偏差，糾正全面預算管理過程中存在的問題，加強預算執(zhí)行力的管控，強調(diào)全面預算管理在公司內(nèi)部管理中的權威性，確保公司總體戰(zhàn)略目標和分項預算指標的達成。另外，財險公司應加強預算分類指導與管理，公司經(jīng)營預算除了按照總公司、分公司以及三級機構(gòu)管理級次建立分級預算以外，還應按照車險、財產(chǎn)險和意外險進行細分，組成產(chǎn)品線預算，實施預算過程管理。
2.4建立與完善全面預算管理體系
2.4.1建立全面預算管理組織(1)公司董事會和總裁辦公會是公司全面預算管理的最高決策層?？偣酒髣澆吭跊Q策機構(gòu)的領導下，全面負責日常的預算管理工作，并結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，遵循“上下結(jié)合、分級編制，逐級匯總、逐級審批”的原則，組織各分支機構(gòu)編制下一年度經(jīng)營預算方案，提交決策機構(gòu)審議。(2)全面預算是由公司各部門及其分支機構(gòu)負責執(zhí)行實施的，切實組織實施公司的年度業(yè)務計劃，規(guī)劃財務預算。制訂、組織并落實公司的年度業(yè)務計劃，全面貫徹執(zhí)行總公司對于全面預算管理的各項要求，及時調(diào)整業(yè)務戰(zhàn)略，根據(jù)相應的市場情況控制費用成本，確保業(yè)務計劃和業(yè)務年度目標的實現(xiàn)。
2.4.2強化預算成本費用的管控，推進成本費用的精細化管理(1)按月核定費用預算額度，總公司按照分支機構(gòu)月度經(jīng)營計劃，在經(jīng)營成本可控范圍內(nèi)，核定分支機構(gòu)月度費用預算額度，監(jiān)控分支機構(gòu)預算額度使用情況，減少分支機構(gòu)費用預算超支對公司整體預算達成的影響。(2)分項控制預算資金的使用，總公司財務部應通過預算資金管理系統(tǒng)對分支機構(gòu)預算資金使用情況實施監(jiān)控，按照分支機構(gòu)月度預算額度，核撥分項預算資金，并定期檢查分支機構(gòu)項目預算資金使用情況，采取有效控制手段，杜絕分支機構(gòu)串用科目、套取預算資金等逃避總公司預算資金監(jiān)控的行為。(3)月度預算項目費用額度節(jié)余，分支機構(gòu)可調(diào)劑至下月使用；年終決算時，分支機構(gòu)應按照權責發(fā)生制原則進行年終決算，嚴禁跨年度使用預算費用額度。(4)分支機構(gòu)出現(xiàn)月度獲取費用預算額度不足時，必須提交重大預算事項報告，對問題產(chǎn)生的原因進行深入剖析，制訂階段性改善計劃和管控措施，上報總公司審批后嚴格執(zhí)行。(5)總公司應根據(jù)費用形態(tài)區(qū)分不同的成本費用預算，采取不同的管控方式：運營費用由總公司企劃部根據(jù)董事會批準的年度財務預算，參照公司確定的人力計劃、機構(gòu)建設計劃、資產(chǎn)配置計劃，按照各分支機構(gòu)年度投入產(chǎn)出效能目標，核定總、分機構(gòu)年度運營成本總額，提交總辦會審議后下達；獲取費用標準費率預算應在分支機構(gòu)確保年度收入計劃和經(jīng)營結(jié)果預算實現(xiàn)的前提下，總公司企劃部根據(jù)級次預算與業(yè)務線預算兩個預算維度，核定標準獲取費用率，提交總辦會審議后下達。(6)總公司企劃部依據(jù)分公司業(yè)務險種結(jié)構(gòu)、業(yè)務渠道組成、銷售團隊產(chǎn)能及機構(gòu)經(jīng)營管理模式，將獲取費用標準費用率預算進一步分險種細分至銷售團隊費用、后線日常經(jīng)營費用、保單維護費用、銷售績效工資、中介手續(xù)費和業(yè)務競賽及獎勵費用等預算細項。
2004年6月24日，平安集團在香港聯(lián)交所成功上市，融資143.37億港元，平安的發(fā)展邁出了關鍵的一步。時至今日，回顧平安上市兩年來的發(fā)展情況，可見上市對平安的經(jīng)營管理產(chǎn)生了深遠的影響，帶來了顯著的變化。
在這些變化的背后，是一系列的經(jīng)營管理舉措，這些舉措推動著上市后的平安闊步向前，可供其他險企借鑒。
一、公司治理結(jié)構(gòu)更趨完善，決策機制更加健全
應當說，平安在公司治理結(jié)構(gòu)方面得天獨厚，有其他公司不能比擬的優(yōu)勢。員工持股基金的建立，海外戰(zhàn)略投資者的引進，國有股的逐漸淡出，海外上市引入H股，平安的股權結(jié)構(gòu)步步優(yōu)化，使平安的經(jīng)營更加理性和富有生機。
此番上市，平安在全球發(fā)行13.8789億股H股，約占公司股份總數(shù)的22.4%，平安的股權進一步分散。2005年，匯豐收購了高盛和摩根斯坦利持有的平安10%的股份，股份總數(shù)上升到19.9%的上限，成為平安的第一大股東。2005年8月25日，匯豐派駐平安的董事AnthonyPhilipHOPE被任命為副董事長。
由于接受了外資股東及海外公眾投資者的監(jiān)督，平安的管理效率大大提高，決策機制更趨完善。目前，平安集團董事會下設執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會常委由集團CEO、VCEO、CFO、CHRO、CIO等核心管理層擔任，集團內(nèi)戰(zhàn)略、投資、人力資源、稽核及主要業(yè)務線執(zhí)行官皆由經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士擔任，這些高管大多都有海外工作經(jīng)歷，在各自的專業(yè)領域享有較高的聲譽。這在一定程度上保證了平安決策體系的完善和科學。
二、經(jīng)營目標明確，利潤導向更加旗幟鮮明
上市后，來自投資者和股價的壓力，迫使平安的管理層更加關注公司的盈利能力，公司在戰(zhàn)略決策和KPI考核上更強調(diào)盈利性。公司繼續(xù)強調(diào)“品質(zhì)優(yōu)先”和“利潤導向”，并以利潤的達成情況作為后線管理人員獎勵的依據(jù)。
為確保集團整體利潤目標的達成，集團人力資源部會同企劃部等相關部門力推“問責制”，將集團的經(jīng)營目標逐級、層層向下分解，并納入各級管理干部的考核，跟薪酬及獎金直接掛鉤。針對指標的達成情況，上級問責下級，形成自上而下的經(jīng)營壓力和動力。
此外，在每月的經(jīng)營報告會上，利潤指標成為分析的重點，對虧損的產(chǎn)品、機構(gòu)、渠道，子公司管理層需要向集團管理層解釋原因并提出改進措施，并由專人負責跟蹤落實。
通過這些舉措，使得利潤和每一個員工的利益都密切相關，追求盈利的觀念深入人心，并轉(zhuǎn)化為動力和執(zhí)行力。
三、追求長期經(jīng)營目標，關注價值增長
當公司進入資本市場后，業(yè)務經(jīng)營的決策原則從根本上講還是沒變，但公司的管理活動復雜多了，因為公司管理者還得同時應付資本市場，要管理投資者預期，以期實現(xiàn)股價的穩(wěn)定上漲。
公司上市后，投資者和投機者之間的交易活動確定了股價。股價是基于投資者對股票價值的看法決定的。股票的價值等于其內(nèi)在價值，內(nèi)在價值以市場對公司未來業(yè)績的期望為基礎，取決于公司未來的現(xiàn)金流量和收益能力，期望的變化對股價的決定作用，超過了公司的實際業(yè)績所起的作用。從實質(zhì)上講，投資者購買的是公司未來可能取得的業(yè)績，而不是過去的成果。
作為公司管理者，其任務就是要使公司的內(nèi)在價值最大化。上市后的平安集團就特別注意這一點，其對下屬壽險子公司的考核尤其強調(diào)內(nèi)含價值（EmbededValue）和新業(yè)務內(nèi)含價值（NewBusinessEmbededValue）的增長，從而有效管理市場預期。
四、關注法律法規(guī)，經(jīng)營管理更加透明
上市后，公司需接受證券監(jiān)督管理機構(gòu)、機構(gòu)和公眾投資者、中介機構(gòu)的監(jiān)督，要定期公布業(yè)績和隨時披露重大事項，這些都對公司的法律合規(guī)提出了更高的要求。
順應上市的需要，平安集團先后成立了法律合規(guī)部和戰(zhàn)略拓展部，前者專門負責集團法律事務，后者專門負責投資者關系管理。集團的所有對外信息，都要嚴格審核，，保證數(shù)據(jù)的一致性和準確性。同時與分析師保持密切聯(lián)系，分析和模擬市場反應，為保證分支機構(gòu)的合法、合規(guī)經(jīng)營，集團改革了稽核體系，成立東、南、北三個稽核分部，各分部配備大批審計、財務和業(yè)務專才，保證對轄區(qū)內(nèi)各分支機構(gòu)的常規(guī)、專項、離任及案件稽核，省級機構(gòu)每年至少開展一次常規(guī)稽核。與此同時，為配合總公司制度化建設，在各級機構(gòu)開展制度審計，以保證經(jīng)營管理制度的標準化。
通過對法律事務的集中處理，對信息披露的管理，以及對分支機構(gòu)高覆蓋率的稽核，平安增強了守法經(jīng)營的觀念，提高了經(jīng)營的透明度，管理更上一個平臺。五、注重發(fā)展研究和戰(zhàn)略規(guī)劃，積極拓展業(yè)務領域
2004年初，原平安集團財務企劃部和總精算師辦公室合并，成立平安集團企劃精算部，協(xié)同集團戰(zhàn)略發(fā)展中心負責集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時專司資源配置及價值管理。上市后，憑借企劃精算部強大的企劃能力，平安完善了滾動三年規(guī)劃機制，并著手編制集團“十一五”規(guī)劃。
為追求股東價值的不斷提升，上市后的平安開始拓展業(yè)務發(fā)展領域，積極尋找新的業(yè)務增長機會，先后涉足信用卡、電話銷售、企業(yè)年金、專業(yè)健康險、資產(chǎn)管理、小額消費信貸、銀行收購等業(yè)務領域。
2005年11月，來自花旗銀行的RichardJackson出任平安集團首席金融業(yè)務執(zhí)行官。2006年3月，平安人壽董事長梁家駒被任命為首席保險業(yè)務執(zhí)行官，加之負責平安投資業(yè)務的平安證券董事長葉黎成，平安集團的保險、金融和投資三大業(yè)務線的管理輪廓已經(jīng)非常清晰，一個現(xiàn)代綜合金融服務集團的模型已經(jīng)展現(xiàn)在世人面前。
六、倡導節(jié)約，強化成本控制
美國著名管理專家邁克爾·波特分析，企業(yè)經(jīng)營中存在兩種基本類型的競爭優(yōu)勢：成本領先和別具一格。通俗地講，成本控制和差異化是企業(yè)的核心競爭力。
就保險行業(yè)來講，由于產(chǎn)品和渠道的高度同質(zhì)化，差異化無非體現(xiàn)在服務和管理上。在日趨激烈的競爭環(huán)境里，由于服務方式的可復制性，服務方面的差異化不能夠建立長期的競爭優(yōu)勢，剩下的就只有管理。而管理的差異化最終要通過靈活高效的運營流程來提高效率、降低成本。所以對于保險企業(yè)來講，核心競爭力歸根結(jié)底只有一個:通過控制成本建立成本領先優(yōu)勢。
平安一直以來倡導節(jié)約，上市之后更是如此。上市后的平安，開展成本節(jié)約工程,發(fā)動廣大員工,廣開言路,征集成本節(jié)約方案和建議,在進行可行性分析后立即付諸實施,迅速轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢。
成本控制不僅基于股東回報的要求，更基于公司戰(zhàn)略發(fā)展的考慮。上市后的平安比以往任何時候都重視戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算，這是平安精打細算、未雨綢繆的戰(zhàn)略方針。從長期來看，平安對發(fā)展戰(zhàn)略的重視和規(guī)劃，將使成本的投入符合業(yè)務發(fā)展的節(jié)奏,并滿足利潤目標的實現(xiàn),從而少走彎路,這是最大的成本節(jié)約。而通過嚴格、制式、高效的費用控制和成本管理，平安將在內(nèi)生變量上建立競爭對手無法復制、短期內(nèi)無法超越的競爭優(yōu)勢。
七、不折不扣，深入貫徹“執(zhí)行”觀念
平安上市后，作為公眾公司，政令的暢通，行動的統(tǒng)一，對于維護公司品牌，提高運轉(zhuǎn)效率至關重要，這當中最根本的就是企業(yè)的執(zhí)行力。
上市前后，平安內(nèi)部旋起了“執(zhí)行熱”，從CEO到普通員工，從集團總部到最基層的營業(yè)部，都在講“執(zhí)行”，管理人員幾乎人手一本《沒有任何借口》和《致加西亞的一封信》。
在反對吸煙呼聲日益高漲的形勢下，韓國國會對《國民健康增進法》中第9條中涉及吸煙的條款進行修改，2011年4月正式通過修正案，自2012年12月8日開始執(zhí)行，被國民稱為“禁煙法”。
公共場所嚴禁煙
第9條重點明確了禁煙場所及措施，結(jié)合“食品衛(wèi)生法”和“未成年人保護法”，規(guī)定游戲產(chǎn)業(yè)設施、食品餐飲場所、體育設施、休閑場所、公演等所有公共場所的所有者與管理者有義務粘貼禁煙提示、設置吸煙室，并告知來訪人員所實施的禁煙措施。經(jīng)營面積在150平方米以上的公眾聚集場所堅決實行禁煙，150平方米以下的公眾場所必須劃分出吸煙區(qū)與非吸煙區(qū)，并在公眾場所的入口、過道、廁所等明顯位置張貼禁煙的提示牌，內(nèi)容包括：禁煙象征的畫面或文字，以及違反時的處罰措施等。如果沒按“禁煙令”去做，場所責任人將被處以500萬韓元以下罰款，而違反禁煙令的個人將被處以10萬韓元的罰款。
為取得禁煙效果，韓國逐年擴大禁煙范圍。2014年經(jīng)營面積在100平方米以上的公共場所禁止吸煙。從2015年元月1日開始，所有公共場所無論其經(jīng)營面積大小，一律被劃定為禁煙范圍，全部實行禁煙措施。按照《2015年禁煙區(qū)指定與管理業(yè)務方針》要求，以前經(jīng)營場所內(nèi)設置的吸煙區(qū)全面被廢除，有實力的公共場所要設立吸煙室。吸煙室有相應的標準。首先，必須是一個獨立的空間，為了不使煙霧輕易外泄必須保證密閉性， 通過安裝排風系統(tǒng)把煙霧排到室外。第二，吸煙室內(nèi)除放置煙灰缸等吸煙必需物品外，不得放置與經(jīng)營相關的任何設施。例如咖啡廳的吸煙室不得放置飯桌販賣飲料，網(wǎng)吧的吸煙室不得擺放電腦。如果經(jīng)營的公共場所沒有實力在其內(nèi)部設置吸煙室，那么整個經(jīng)營場所都被視為禁煙區(qū)，有吸煙需求的顧客只能到室外解決。另外，電子香煙也被劃歸到煙草類里面，在禁煙區(qū)域內(nèi)吸食也將面臨同樣額度的罰款。
按照餐飲店面積的大小逐步實現(xiàn)禁煙效果顯著。2012年12月7萬家150平方米以上的餐飲店實施了禁煙，2015年1月份增至8萬家100平方米以上的餐飲店。2016年1月份擴大到60萬個餐飲店，設置的吸煙席全部被拆除。
地方政府也在擴大禁煙區(qū)范圍。例如，首爾市瑞草區(qū)政府自2015年元月1日起把江南大道的禁煙區(qū)域延長到1489米，2016年4月起將地鐵站周邊地區(qū)也列入禁煙區(qū)域。
香煙提價利控煙
自2012年開始實施“禁煙法”以來，在一定規(guī)模的公眾場所內(nèi)禁煙規(guī)定基本上得到了普及，讓不吸煙的國民在公眾場所減少了吸二手煙的機會。然而韓國保健福祉部的調(diào)查顯示，煙民人數(shù)并未呈現(xiàn)明顯減少趨勢，特別是青少年吸煙率已接近經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD）成員國男子吸煙率的平均水平，是美國青少年吸煙率的兩倍之多，并且朝著10～13歲的低齡化發(fā)展。
作為WHO煙草控制框架公約（FCTC）成員國，韓國控煙政策執(zhí)行不力，處于底層水平。FCTC控煙政策體系標準包括煙草價格政策指標、禁煙地區(qū)政策指標、健康警告政策指標、禁煙信息政策指標、禁煙治療支援指標和廣告限制政策指標等6項，按照該體系標準打分，韓國得40.4分，僅僅略高于斯洛伐克（36.8分） 和日本（21.7分）。特別是在煙草價格政策指標這一項中，韓國在34個參與評價的成員國中排名最后。挪威的香煙價格最貴，韓國的煙價只有它的六分之一。不可忽視的是，香煙價格低廉成為韓國禁煙行動難收成效的原因之一。
韓國政府在2014年9月11日對外發(fā)表的《綜合禁煙對策》方案中提出，將提高香煙價格。該方案于12月獲得國會通過后，韓國保健福祉部、財政企劃部和安全行政部聯(lián)合決定，自2015年1月1日起，每盒提價2000韓元。隨著每盒香煙漲至4500韓元，韓國19歲以上成年人吸煙率估計將會從43.7%降至29%。
據(jù)韓國國民健康保險公團介紹，到目前為止全國已有1.4萬多家醫(yī)院提出申請，成為戒煙治療醫(yī)院。韓國煙民可利用健康保險在這些醫(yī)院接受為期12周的戒煙治療，并與?？漆t(yī)生進行6次洽談。
癌癥煙民打官司
近年來，由于吸煙誘發(fā)肺癌等疾病，韓國普通民眾和相關團體紛紛拿起法律武器，將煙草公司作為被告送上法庭。
1999年，7個得了肺癌的煙民對韓國香煙制造公司KT&G和國家提出并索賠，當時正是受害者及其家人罹患肺癌或咽喉癌的初期。煙民訴稱被告明知吸煙有損健康，故意隱匿吸煙的危害，沒有向原告做出充分的說明和警告，導致他們漸漸對尼古丁上癮而無法戒除，最后導致癌癥。這場官司曠日持久，歷時15年。
法院關注的焦點有三個：第一，這幾個癌癥患者之所以發(fā)病，是否確定就是因為吸煙；第二，廠家在生產(chǎn)和銷售香煙的時候，是否按照規(guī)定嚴格標示了吸煙的危害；第三，廠家在做廣告和營銷的過程中，是否有故意隱匿吸煙的害處。法院經(jīng)過調(diào)查表明：未發(fā)現(xiàn)廠家在第二和第三點當中有違反規(guī)定的地方。
韓國癌癥研究中心的專家認為，肺癌的種類有幾種，有的是直接由吸煙引起的，而有的則有可能來自于空氣污染等其他因素。經(jīng)過精密檢查，發(fā)現(xiàn)7名原告當中有3人是由于吸煙引起的，剩下的4人則不能確定。韓國大法院參照醫(yī)學界的意見后指出，吸煙對健康的致命性危害已經(jīng)是全社會人人皆知的基本常識，至于是否要吸則是由個人決定的，因而不能自控地長久吸煙屬于個人責任。
在一審判決中，法院以“無法證明肺癌和咽喉癌是由吸煙引起的”判處原告敗訴。在2011年的二審中，雖然部分認同了吸煙和患癌的因果關系，但仍然維持了“國家和KT&G沒有賠償責任”的判決。2014年4月，韓國大法院最后宣布煙民敗訴。
這是韓國大法院對與吸煙訴訟有關的案例首次做出的判決，在韓國引起廣泛關注，成為媒體報道的頭條新聞。對于判決結(jié)果，眾說紛紜。贊成者認為，如果原告勝訴，今后這類訴訟將會源源不斷地出現(xiàn)，可能被一些居心叵測的人利用。反對者則指出，在人權如此被強調(diào)的現(xiàn)在，韓國的法律依然還做出如此保守的判決，實在是不符合時代的潮流。
保險公司告廠商
就在這起煙民訴訟煙草公司案宣告敗訴之后不到一個星期，韓國國民健康保險公司又向法院提出，稱“長期吸煙會導致肺癌和喉癌，保險公司由此已向患病的共3484投保人支付了健康保險診療費537億韓元”，要求韓國煙草公司KT&G和BAT香煙制造和進口商等四家企業(yè)賠償537億韓元。
韓國健康保險公司是韓國國家健康保險機構(gòu)，由國家機構(gòu)直接向廠家提出的案例還是第一次，并且得到了世界衛(wèi)生組織的支持。該機構(gòu)表示，雖說吸煙不是強制性的行為，但香煙有著強烈的中毒性，煙癮很難戒掉。消費者對此無能為力，因而企業(yè)要對此負責。訴訟已持續(xù)了兩年，辯論的焦點是吸煙的上癮性。
在法庭上，雙方唇槍舌劍，針鋒相對，辯論歷經(jīng)3個小時。健康保險公司的律師指出：“沒有人一開始就每天吸一盒煙?！毕銦熤械哪峁哦诓恢挥X中改變大腦構(gòu)造，產(chǎn)生催促人繼續(xù)吸煙的信號。他們提交了韓國中毒精神醫(yī)學會的意見書作為證據(jù)稱尼古丁要比可卡因、酒精、大麻的癮還大，戒掉的成功率也更低。保險公司還借用了美國一場訴訟中原告提交的證據(jù)，是一份煙草公司的內(nèi)部文件，上面提及煙草公司隱藏了香煙具有嚴重上癮性這一事實。
金秋9月，碩果累累，卓越營銷系統(tǒng)打造講師何明華被最近一期庫粉樂園總監(jiān)班學員拋至空中以示感謝，盡管在業(yè)務培訓中，學員們將何明華稱為魔鬼，因為殘酷的下蹲、俯臥撐和長跑等訓練挑戰(zhàn)著學員們的生理極限。
有學員形容何明華臺下內(nèi)斂，臺上活躍、幽默、生動。此前同仁挑剔其早期風格過于模仿陳安之，然經(jīng)過11年沉淀，何明華的課程專業(yè)有系統(tǒng)，有干貨，易于領會和掌握，在市場上可進行創(chuàng)造性拓展，靈活應用NLP技術，使得學員在快樂中學習，達到寓教于樂。
中國的管理培訓行業(yè)早已過了成功學稱王的年代，進入講師以結(jié)果說話的新時期。何明華就是這樣1位有結(jié)果的卓越營銷系統(tǒng)打造專家。自1996年進入保險業(yè)以來，其職位由業(yè)務員，升至主任及業(yè)務經(jīng)理，后又連升三級，營銷部經(jīng)理、營銷總經(jīng)理和總經(jīng)理，擁有11年營銷系統(tǒng)管理經(jīng)驗。自2001年任太平洋保險贛州分公司營銷部經(jīng)理時，帶領200多人團隊，經(jīng)過3年奮戰(zhàn)，其保額占有太平洋保險系統(tǒng)全省總額的50%；至2007年任某公司總經(jīng)理時，何帶領 2000多人團隊，累計達成業(yè)績4億元人民幣，進入太平洋保險全國系統(tǒng)前10名，在任期間新開區(qū)縣機構(gòu)20余家，籌建1家省級分公司。其前后培訓的同仁達數(shù)萬人，培養(yǎng)30多位總經(jīng)理。
傍大款
正是因為這些顯著結(jié)果，何明華獲得亞銀通旗下的移動互聯(lián)網(wǎng)平臺APP庫粉樂園營銷戰(zhàn)略咨詢和營銷內(nèi)訓師資格。庫粉樂園已融資達千萬元人民幣級別，地市級城市商已招滿113家，省級招商除外已招滿。其總部將于2013年11月從福州喬遷至上海黃浦區(qū)，區(qū)政府以扶持高科技企業(yè)為名義贈予600萬元搬遷費，其辦公場所面積達1900平方米。
對用戶而言，庫粉樂園把手機變成會賺錢的機器，向平臺自有賬號充值任何金額，即可增值20%，點廣告、打電話、分享微信號等等都可以賺庫米，有了庫米即可去庫商處消費，這款應用已于2013年5月上線，在其福州總部附近的南方地區(qū)，庫商量可觀。亞銀通總部工作人員忙里偷閑用庫粉樂園賺錢和并充值增值，去庫商處消費，掃描二維碼即可實現(xiàn)支付。庫粉樂園的合作方有銀聯(lián)集團、財付通、中國平安和中國聯(lián)通等等重磅級公司，是目前為數(shù)不多已實現(xiàn)O2O落地的APP。庫粉樂園商業(yè)模式核心是庫商愿意為海量庫米讓利，并且支付精準廣告費用，于是庫粉就可以收獲增值20%和點廣告賺庫米的折扣優(yōu)惠。
庫粉樂園將合作伙伴依次分為3個級別：省級商、區(qū)級商和運營站，各個級別職能不同，但每個級別都能分享其所開發(fā)的庫粉和庫商的銷售增值提成，提成比例不一。何明華之所以愿意接受亞銀通的邀請，對其省區(qū)級商和總監(jiān)進行營銷系統(tǒng)打造培訓，是因為他篤定移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)趨勢，且能充分發(fā)揮其卓越營銷系統(tǒng)打造能力，此前何就曾投資過類似庫粉樂園的移動互聯(lián)網(wǎng)項目。
何明華為庫粉樂園所做的營銷戰(zhàn)略咨詢的核心原則為“以點帶線、以線帶面，進行立體推動?！焙嗡O計的培訓系統(tǒng)架構(gòu)依次為4個級別，省市級商、總監(jiān)（操盤手）、項目講師和市場業(yè)務主管。
何明華向《學習型中國》雜志表示，針對80位老板級別省市級商，采用高級戰(zhàn)略研討，重在讓老板級商清晰戰(zhàn)略方向，深入骨髓地透徹把握項目；對市場運營的規(guī)律和步驟流程有所了解，明確未來營銷團隊必須按照總部所設計的特定方向，標準的業(yè)務操作系統(tǒng)和管理運營模式，不偏不倚地往前走。
三流企劃案，一流執(zhí)行可能會有一流結(jié)果。一流企劃案，三流執(zhí)行，肯定是三流結(jié)果。對于操盤手式的總監(jiān)培訓，旨在打造卓越營銷系統(tǒng)，而這正是何明華所擅長的領域。
第一期總監(jiān)班規(guī)模為50人左右，培訓時間為7天，實施全封閉訓練，早上6：00開始軍訓，著庫粉樂園T恤，統(tǒng)一旗幟，進行跑步、隊列、立正、稍息等基本動作練習，重在把“聽話照做”的執(zhí)行文化通過學員肢體動作輸入到潛意識中，當總監(jiān)們真正進行實操營銷動作時，才能準確地輸出卓越營銷系統(tǒng)。
何明華把作為操盤手亦總監(jiān)的成長分為三個階段：第一階段，成為項目說明會的好主持人，配合總部成為當?shù)貭I銷會議的組織者和主持人，收獲良好的招商效果；第二階段，訓練出新主持人，且能把庫粉樂園項目講清楚；第三階段，對業(yè)務團隊完成支持化和非支持化的培訓。何明華強調(diào)，在第三階段總監(jiān)必須抓好兩個核心：員工生產(chǎn)線和客戶生產(chǎn)線。
庫粉樂園總監(jiān)如何快速打造客戶線？何明華給出了兩條路徑：1、建議商拿下項目后，在擁有主導權的前提下，找三五個合伙人分享項目，一方面是風險共擔，更重要的是分享核心圈子的人脈。每位老板都有其吃穿住行圈子，平時給老板打折，如今在做庫粉樂園項目，不需要太多說服工作就可以讓商店成為庫商，瞬間在某一區(qū)域就能產(chǎn)生三五百位優(yōu)質(zhì)庫商，每位庫商又保有數(shù)百位優(yōu)質(zhì)客戶，很容易就被激活為庫粉，雪球越滾越大；2、全力做好項目說明會，把好舉辦場所關，慎重選擇5星級飯店，還是招待所；邀請權威領導出席，是省級干部還是市級干部，還是沒有實力的領導，會讓與會者對項目產(chǎn)生天壤地別的信心。
打造員工生產(chǎn)線
除了客戶生產(chǎn)線，作為何的卓越營銷系統(tǒng)打造中的另一條命脈則為，打造員工生產(chǎn)線？何明華指出，要抓好三大關鍵主題：帶新人，目標管理和會議系統(tǒng)。這三大主題都不能掉以輕心，否則營銷隊伍正規(guī)軍難以建立。
總監(jiān)如何帶新人？笑容可掬的何明華，聲音清亮：“首先作為總監(jiān)得親自去干，簽定庫商和拉來庫粉，做做就知道客戶的拒絕在哪里，找到讓客戶不拒絕的方法，整理成文教給新人；其次做好輔導三環(huán)節(jié)，第一次我做給你看，第二次你做給我看，第三次我們一起做做看；第三，要關注到數(shù)個‘第一次’，包括見客戶、簽單、報單、晉升和上臺分享等等，通過三至七天時間讓新人養(yǎng)成良好的工作習慣?！?/p>
若要做到團隊同頻共振，營銷部門必須設定具體明確、可接受、有時間限定、可實現(xiàn)和可衡量的目標（簡稱smart原則），所謂“目標統(tǒng)一，勁往一處使?！备挥屑で榈暮蚊魅A強調(diào)，每位營銷團隊成員都必須簽訂目標確認書，個人和團隊目標要分別具體至周、月、季度、半年度和年度目標，并且隨著個人努力程度、業(yè)務進展速度和行業(yè)變化進行目標調(diào)整。
經(jīng)過11年的營銷管理工作經(jīng)驗積累，何明華表示開好四種會議是鐵律：1、日常管理會（早會、夕會、周單元會）2、計劃經(jīng)營會（月度、季度、半年度、年度）3、啟動會（周、月、季度、半年度、年度）4、激勵表彰會。
“早會打氣，明確目標，通過給出最新資訊，看到成功個案，聽到有用分享，充滿正能量地去攻克客戶；夕會總結(jié)客戶問題，分享成功案例等，去除每天在客戶處所接收的負能量。通過每天的早會夕會讓團隊不斷成長，培養(yǎng)出可勝任的主持人和分享人，組成未來團隊自動化成長和教育的中堅力量。”
“在周單元會上，就每位業(yè)務員的活動量、客戶量和成交量等指標進行綜合分析，找到每位業(yè)務員之問題和突出成就。力求：好的想法所有人知道，好的做法讓大家都能夠做到。除此之外，總監(jiān)應該活學活用pk機制，激勵方案設置，微信追蹤和懲戒會等團隊建設工具?！?/p>
機制是關鍵
在團隊初步形成后，營銷總監(jiān)必須解決3個統(tǒng)一，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一目標和統(tǒng)一行動。所謂統(tǒng)一思想，即統(tǒng)一價值觀和團隊文化；統(tǒng)一目標，以庫粉樂園為例，總監(jiān)必須明確當?shù)厥袌瞿繕?，短期?nèi)團隊的庫商和庫粉開拓數(shù)量；統(tǒng)一行動，意味著營銷隊伍走出去必須有統(tǒng)一符號，并且在市場開拓過程中有標準化動作。（詳見表格如何打造卓越營銷系統(tǒng)？）
團隊機制，即“分錢分名分利”在何明華看來是打造卓越營銷系統(tǒng)的關鍵，因為這決定了企業(yè)中究竟有多少位員工像老板一樣為企業(yè)100%操心，即主人翁意識。
以庫粉樂園為例，作為老板的商在與操盤手總監(jiān)真正開始合作之前，雙方就應該明晰這一項目的價值和遠景，項目收益與操盤手的邏輯關系。
何明華向《學習型中國》表示，企業(yè)機制不能死板，但必須激發(fā)合作者的積極性，按照營銷基本法中的杠桿原理，投入的一端決定另一端所能撬起的收益。何明華調(diào)侃說，若老板想把某位職業(yè)經(jīng)理人“干掉”，降職降薪一定見效最快，這一招亦可用于在市場萎縮企業(yè)必須快速甩掉包袱時。
作為資深內(nèi)訓專家，何明華指出若要做好內(nèi)訓，必須對其商業(yè)模式和推廣目的做深入了解，以給出市場營銷基本打法，在獲得企業(yè)家認同后，營銷體系的內(nèi)訓方可落地。作為企業(yè)家也必須對培訓系統(tǒng)構(gòu)架進行系統(tǒng)思考，根據(jù)自身需求，在不同階段應該引入特定知識、技能和理念，真正有實效，而不是盲目崇拜“名師”。
令何明華驕傲的是，其所培養(yǎng)的營銷團隊，在其離開后團隊不會變形。“若按照卓越營銷系統(tǒng)打造方法進行培養(yǎng)，其團隊成員必定是專業(yè)化且職業(yè)化，形成良性系統(tǒng)，形成自我造血功能，在一定時期內(nèi)不會變形。”
經(jīng)驗的力量
何明華深信，“有結(jié)果才能對別人產(chǎn)生影響，有業(yè)績才能把話說出來，讓別人聽話照做?！焙斡?1年的營銷管理工作經(jīng)驗拿出了出色結(jié)果。
1996年廈門大學金融管理本科畢業(yè)后，何明華進入國壽贛州分公司，經(jīng)過2年鍛煉成長為部門經(jīng)理。然而1998年懷揣少量現(xiàn)金，何奔赴廣州尋找創(chuàng)業(yè)機會，他采取迂回策略，原本打算在友邦廣州分公司做業(yè)務3個月之后再行創(chuàng)業(yè)，盡管無數(shù)的年輕人被“干掉”，而何一呆就是3年，直至成長為營銷部經(jīng)理。
雖然那段經(jīng)歷已經(jīng)過去十多年，然而何明華談起來如數(shù)家珍，之所以留在友邦，并一直工作至2001年，是因為廣州友邦更專業(yè)化的銷售培訓，更專業(yè)化的團隊管理和公司運營，也正是在因為在友邦的培訓，讓何明華養(yǎng)成老板心態(tài)。
最開始何明華“坐”保險，而后奮勇開創(chuàng)蹲點于麻將桌旁，吉之島廣場，街頭攔截等拿名單方式，其展業(yè)話術亦富有獨創(chuàng)性，“給我3秒鐘時間”，每天拿到60多個名單。因為何明華深信大樹五大法則（時間，不動，根深，往上和向光。），當客戶量足夠大時，成交量才可能足夠大。他對自己說，“天道酬勤，人在做天在看。每個跟你說NO的客戶都在為你后面的YES做準備?！?/p>
何明華坦誠，創(chuàng)新是被逼出來的?！皬脑诒ｋU公司樓下吃20元快餐，到走1條街吃10元快餐，再走遠一點吃5元快餐，到最后買一箱方便面回家吃，每頓僅需0.98元。公司距離住處，直接坐車2元，走2站僅需1元，并且在這段路上收集3張名片?！眱蓚€月過去后，盡管再不出單，就要身無分文，但何明華沒有伸手向家里要錢。
創(chuàng)新讓何明華不再“坐”保險，解決了客戶量的困難后，何明華促單速度極快。何明華分析，客戶拒絕是因為對陌生人和陌生事物的恐懼，消除恐懼首先要解決信賴問題，先做人后做事。
快速促單后，9個月后何明華升任經(jīng)理，下轄8位主任，總共有60多位業(yè)務員，其中有許多大哥大姐。當時其所帶領的業(yè)務團隊名為飛鷹部，口號為“飛躍自我，翱笑云天”，是最年輕且業(yè)績最佳的團隊。
總結(jié)起管理經(jīng)驗，其實很簡單，何告訴《學習型中國》，“只要出發(fā)點是為團隊，只要方法有效，能學習新知識，最終帶領大家賺著錢，就有領導力。”同仁評價加入飛鷹部并非為賺錢，而是好玩?！鞍滋鞉邩菕呓?，晚上夜宵攤上分享。周末去大哥大姐家吃飯包餃子，卡拉OK或打牌。”
抓住1次機會，人生就會實現(xiàn)1次飛躍。2000年何明華從國壽前領導處了解到國壽贛州分公司正在開設主訓班，由臺灣教官進行全封閉1個月訓練。身在友邦使得何明華非常清楚主訓價值，義無反顧從廣州友邦回國壽贛州，職業(yè)生涯發(fā)生質(zhì)變，由屬于外勤系統(tǒng)的經(jīng)理轉(zhuǎn)至內(nèi)勤系統(tǒng)，進行營銷管理工作，在內(nèi)部打造卓越營銷系統(tǒng)，作為主訓，管理3大營銷部，負責早會夕會、追蹤督導和激勵方案等營銷基礎工作。
就在2001何明華正要被提升為國壽贛州分公司營銷部經(jīng)理時，因于一位外行空降當其領導正在郁郁寡歡時，太平洋保險贛州分公司挖角，何走馬就任太平洋保險贛州分公司營銷部經(jīng)理職位，既管理營銷內(nèi)勤也抓外勤業(yè)務工作。
在太平洋保險，2003年何明華升任為營銷總經(jīng)理，成為太平洋保險江西省最年輕的營銷副總，下管轄營銷部、培訓部和客服部，負責營銷內(nèi)外勤系統(tǒng)打造，進行全年度營銷規(guī)劃和方案實施。
2007年何明華再升任總經(jīng)理，其管轄范圍不僅僅是營銷系統(tǒng)，而是人財物的全面管理。然而，2011年在業(yè)務督導工作中發(fā)生的車禍，使得何明華住院3個月，何意識到作為大公司的職業(yè)經(jīng)理人，一紙文書就能“毀滅”自己的未來，出院后決然嘗試創(chuàng)業(yè)。其實早在2004年，何就曾創(chuàng)辦營銷培訓公司，并且一直不間斷為其企業(yè)家徒弟進行營銷策略咨詢和培訓。
組織結(jié)構(gòu)設計是保險公司經(jīng)營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經(jīng)營管理效率。筆者對組織結(jié)構(gòu)做出如下定義：組織結(jié)構(gòu)是組織通過專業(yè)化分工與協(xié)作來完成各項任務的方法總和。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容包括部門設置、崗位設置、業(yè)務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結(jié)構(gòu)設計的核心。
一、保險公司的經(jīng)營管理活動和影響組織結(jié)構(gòu)設計的主要因素
(一)保險公司經(jīng)營管理活動和保險公司組織結(jié)構(gòu)設置
保險公司的經(jīng)營管理活動是保險公司組織結(jié)構(gòu)設置的基礎。保險公司從事風險管理業(yè)務，需要進行程度較高的專業(yè)化分工。其主要經(jīng)營管理活動包括：產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經(jīng)營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經(jīng)營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、部門和后臺部門。前臺部門負責業(yè)務發(fā)展和客戶開發(fā)，包括營銷管理部門和銷售部門。部門管理運營環(huán)節(jié)，為前臺部門提供支持服務，對業(yè)務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產(chǎn)品開發(fā)部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。
保險公司前臺部門和部門的設置充分體現(xiàn)出保險行業(yè)的經(jīng)營管理特色和各家保險公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也是本文的研究重點。
(二)保險公司組織結(jié)構(gòu)設計的主要因素
1.公司戰(zhàn)略
公司戰(zhàn)略在很大程度上決定了組織結(jié)構(gòu)的設計，組織結(jié)構(gòu)設計必須充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，并支持公司戰(zhàn)略的實施。采用成本領先戰(zhàn)略的保險公司，其組織結(jié)構(gòu)強調(diào)較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結(jié)構(gòu)設計有利于提高經(jīng)營效率。采用差異化戰(zhàn)略的保險公司，其組織結(jié)構(gòu)相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協(xié)調(diào)能力較強，組織結(jié)構(gòu)設計注重提高市場反應能力和創(chuàng)新能力。另外，一些保險公司依據(jù)自身優(yōu)勢資源，制定了大力發(fā)展特定業(yè)務的戰(zhàn)略，并在組織結(jié)構(gòu)設置方面做出相應的安排。
2.信息技術
信息技術的發(fā)展對保險公司的經(jīng)營管理產(chǎn)生了深遠的影響，為保險公司進行組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統(tǒng)、數(shù)據(jù)集中、客戶服務系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)等領域，為保險公司實現(xiàn)集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。
3.有影響力的外部機構(gòu)
保險行業(yè)屬于受到政府嚴格監(jiān)管的行業(yè)，保險公司組織結(jié)構(gòu)設計必須符合法律、法規(guī)、行業(yè)監(jiān)管政策的規(guī)定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構(gòu)。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生較大的影響。
4.主流的組織結(jié)構(gòu)形式
參考和借鑒同業(yè)主流的組織結(jié)構(gòu)形式是保險公司組織結(jié)構(gòu)設計的通常做法。主流的組織結(jié)構(gòu)形式一般為行業(yè)內(nèi)公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結(jié)構(gòu)形式會不同程度地體現(xiàn)在各家保險公司組織結(jié)構(gòu)之中。
除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結(jié)構(gòu)還受到組織規(guī)模、經(jīng)營管理環(huán)境、組織的歷史沿革等因素的影響。
二、保險公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析——國內(nèi)外保險公司的組織結(jié)構(gòu)實踐
(一)西方保險公司組織結(jié)構(gòu)變革的最新發(fā)展趨勢和動因
自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現(xiàn)了以下新的發(fā)展趨勢：第一，市場監(jiān)管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發(fā)生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構(gòu)購買系列金融產(chǎn)品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。
上述發(fā)展趨勢對西方保險公司的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理產(chǎn)生了如下主要影響：
第一，保險公司的管理方式發(fā)生了深刻的變化。一方面，保險公司對部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環(huán)節(jié)的控制成本，更加靈活地參與地區(qū)保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結(jié)構(gòu)和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區(qū)業(yè)務單元的經(jīng)理人員授予充分的經(jīng)營自，各地區(qū)業(yè)務單元的經(jīng)理人員有權做出關于品牌管理、產(chǎn)品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。
第二，保險公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化：大多數(shù)西方保險公司已將原來基于產(chǎn)品線的組織結(jié)構(gòu)變革為基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)。安聯(lián)保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結(jié)構(gòu)變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業(yè)戰(zhàn)略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產(chǎn)品有關的信息，實現(xiàn)交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。
第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協(xié)調(diào)成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現(xiàn)銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發(fā)直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯(lián)網(wǎng)營銷因具有明顯的成本優(yōu)勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(directmarketing)服務事業(yè)部。AIG集團非壽險事業(yè)部下設了專門從事直效營銷業(yè)務的AIGDirect。
第四，保險公司的經(jīng)營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經(jīng)營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經(jīng)營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優(yōu)勢的經(jīng)營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經(jīng)營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調(diào)研結(jié)果顯示，80%接受調(diào)研的保險公司經(jīng)理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發(fā)展趨勢。
(二)國內(nèi)外保險公司組織結(jié)構(gòu)的比較研究
1.前臺部門設置
(1)前臺部門設置的選擇標準
保險公司前臺部門的設計是組織結(jié)構(gòu)設計的關鍵，充分體現(xiàn)出各家公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。
第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業(yè)務部和團體業(yè)務部。該種設置方法的依據(jù)在于個人保險業(yè)務和團體保險業(yè)務在產(chǎn)品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據(jù)客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產(chǎn)品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。
第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業(yè)和兼業(yè)中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據(jù)渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發(fā)展特定銷售渠道的戰(zhàn)略，有利于開發(fā)、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。
第三，依照不同產(chǎn)品設置部門。按照產(chǎn)品設置部門對于財產(chǎn)保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產(chǎn)保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結(jié)構(gòu)可以體現(xiàn)出保險公司大力發(fā)展特定產(chǎn)品線的戰(zhàn)略，有利于公司加強對產(chǎn)品線業(yè)務的開拓和管理，促進與產(chǎn)品線相關的知識和技能縱深發(fā)展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產(chǎn)品和服務。
(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法
按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ING保險美國公司下設個人金融服務事業(yè)部和機構(gòu)金融服務事業(yè)部；荷蘭AEGON保險集團英國公司下設個人業(yè)務事業(yè)部和公司業(yè)務事業(yè)部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業(yè)務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產(chǎn)品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業(yè)部、公司業(yè)務事業(yè)部之外，還設立了保障產(chǎn)品事業(yè)部來重點開發(fā)保障類保險市場。
大多數(shù)國外產(chǎn)險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產(chǎn)品類型相結(jié)合的方法。比如美亞保險公司(AIU)設置了兩個按客戶類型命名的事業(yè)部(商險事業(yè)部、個險事業(yè)部)和兩個按產(chǎn)品類型命名的事業(yè)部(意外及健康險事業(yè)部、能源險事業(yè)部)。Chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結(jié)合的方法。安盛保險(安盛集團的財產(chǎn)保險分支)下設四個事業(yè)部：公司合作事業(yè)部、個人保險中介事業(yè)部、商業(yè)保險中介事業(yè)部、安盛解決方案事業(yè)部。CGNU保險公司下設了零售業(yè)務部、公司合作部和保險中介業(yè)務部。
事業(yè)部制已普遍為西方保險公司所采用。依據(jù)產(chǎn)品類型、客戶類型和渠道類型設置事業(yè)部是常見的做法。一些大型跨國經(jīng)營的保險公司在集團層次設立地區(qū)事業(yè)部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業(yè)部、歐洲事業(yè)部和國際事業(yè)部3個事業(yè)部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區(qū)事業(yè)部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業(yè)務線和地域相結(jié)合的事業(yè)部，包括全球公司事業(yè)部、北美商險事業(yè)部、歐洲非壽險事業(yè)部和全球人壽事業(yè)部。應該說，全球化和綜合化經(jīng)營是歐美大型保險公司設立事業(yè)部的基礎。
(3)國內(nèi)保險公司在前臺部門設置方面的做法
國內(nèi)人壽保險公司已普遍依據(jù)客戶類型設置業(yè)務部門，大多數(shù)壽險公司都設有個險業(yè)務部和團險業(yè)務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數(shù)國內(nèi)壽險公司都設立了銀行保險部。
各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內(nèi)壽險公司的發(fā)展歷程有關。早期經(jīng)營壽險業(yè)務的保險公司僅開展團體人身保險業(yè)務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業(yè)務在國內(nèi)取得了快速發(fā)展，各家壽險公司都增設了個人業(yè)務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發(fā)展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業(yè)務發(fā)展重點各有差異，但基本上都按照個人業(yè)務、團體業(yè)務和銀行保險業(yè)務來設置其前臺部門(見表1)。
相比較而言，財產(chǎn)保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產(chǎn)品線設置前臺部門一直是國內(nèi)財產(chǎn)保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產(chǎn)險公司所接受(見表2)。例如，平安財產(chǎn)保險公司依照客戶類別和產(chǎn)品類別相結(jié)合設置前臺部門，都邦產(chǎn)險也是依照客戶類別設置前臺部門。
國內(nèi)一些規(guī)模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業(yè)部制。對于業(yè)務規(guī)模較大、經(jīng)營能力較強的保險公司而言，事業(yè)部制已成為一種現(xiàn)實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業(yè)務規(guī)模較小，業(yè)務結(jié)構(gòu)不均衡，各職能的專業(yè)能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業(yè)能力，實現(xiàn)職能規(guī)模經(jīng)濟，建立職能資源的共享機制。
2.部門設置
(1)部門設置的關鍵問題
部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，部門能否在各職能領域建立專長和技能優(yōu)勢，向客戶和前臺部門提供優(yōu)質(zhì)服務并有效控制經(jīng)營風險；第二，部門能否在各職能領域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本；第三，部門設置能否降低前臺部門和部門之間的協(xié)調(diào)成本，提高市場反應速度。
長期以來，如何實現(xiàn)部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業(yè)務風險，有利于在特定職能領域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經(jīng)營管理經(jīng)驗、業(yè)務流程的標準化程度、信息系統(tǒng)的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構(gòu)成挑戰(zhàn)。另外，設立獨立的部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和部門之間的協(xié)調(diào)成本，影響市場開發(fā)的效率。伴隨著保險行業(yè)的發(fā)展和數(shù)據(jù)的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和部門之間的溝通和協(xié)調(diào)成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等部門職能實行集中式管理的做法。
(2)西方保險公司在部門設置方面的做法
西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，除了少數(shù)較為復雜和規(guī)模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業(yè)務流程標準化，借助于信息技術系統(tǒng)實現(xiàn)遠程電子核保。依據(jù)集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內(nèi)采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統(tǒng)一負責下屬各保險品牌的業(yè)務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業(yè)客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數(shù)西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統(tǒng)一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業(yè)部對其全球2000多名理賠人員進行了統(tǒng)一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統(tǒng)，實現(xiàn)理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環(huán)節(jié)的管理效率。
(3)國內(nèi)保險公司在部門設置方面的做法
在核保和理賠等職能領域，國內(nèi)人壽保險公司和財產(chǎn)保險公司在組織結(jié)構(gòu)設置方面存在著差別。國內(nèi)人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業(yè)務管理部)、理賠部。對財產(chǎn)保險公司而言，其部門設計存在一定的差異。一些財產(chǎn)保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產(chǎn)保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產(chǎn)品事業(yè)部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產(chǎn)險公司的主要業(yè)務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現(xiàn)更為緊密的結(jié)合，有利于核保和銷售環(huán)節(jié)的融合，提高展業(yè)的效率。
總體而言，國內(nèi)保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構(gòu)的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經(jīng)完成全部個人壽險業(yè)務和銀行保險業(yè)務的核保和理賠集中，完成60%的產(chǎn)險業(yè)務的理賠作業(yè)集中，車險核保自動化比率達到50%?！逼渌麌鴥?nèi)大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。
三、西方保險公司組織結(jié)構(gòu)研究的幾點啟示
(一)建立基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)
如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產(chǎn)品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現(xiàn)了綜合化經(jīng)營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內(nèi)部交叉銷售產(chǎn)品的成功率，有利于保險公司降低經(jīng)營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結(jié)構(gòu)將成為一種發(fā)展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據(jù)客戶類型設置前臺部門的做法。
(二)對承保、理賠等職能領域?qū)嵤┘泄芾?/p>
隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域?qū)嵤┘惺焦芾砭哂忻黠@的優(yōu)勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內(nèi)部低成本地實現(xiàn)共享；第二，業(yè)務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域?qū)崿F(xiàn)了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業(yè)的通行做法。
然而，國內(nèi)保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現(xiàn)有的經(jīng)營管理能力、經(jīng)營管理環(huán)境、自身業(yè)務規(guī)模、發(fā)展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統(tǒng)建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業(yè)技能強的人員，并需要克服許多執(zhí)行方面的困難。
(三)更為廣泛地運用信息技術，優(yōu)化經(jīng)營管理流程，提高經(jīng)營管理效率
西方保險公司已完全將其經(jīng)營管理模式承載在信息技術系統(tǒng)之上。信息技術廣泛運用于經(jīng)營管理各主要環(huán)節(jié)，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經(jīng)營管理體系中，經(jīng)營管理模式和業(yè)務流程設計是基礎，而信息技術則為經(jīng)營管理模式和業(yè)務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續(xù)改善經(jīng)營管理水平和業(yè)務流程，并不斷通過信息技術實現(xiàn)管理進步，提高管理水平和效率。
(四)明晰公司的戰(zhàn)略定位，基于公司的戰(zhàn)略需求設置組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)設計體現(xiàn)出保險公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。由于西方保險市場已發(fā)展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰(zhàn)略定位和發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)在其選定的業(yè)務范圍、經(jīng)營地域、分銷渠道、經(jīng)營管理活動之中。許多國內(nèi)保險公司還處于初創(chuàng)期，尚未確立清晰的戰(zhàn)略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發(fā)展，各家國內(nèi)保險公司應盡早明晰戰(zhàn)略定位，對重點業(yè)務領域、重點經(jīng)營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結(jié)構(gòu)進行相應調(diào)整。
組織結(jié)構(gòu)設計是保險公司經(jīng)營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經(jīng)營管理效率。筆者對組織結(jié)構(gòu)做出如下定義：組織結(jié)構(gòu)是組織通過專業(yè)化分工與協(xié)作來完成各項任務的方法總和。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容包括部門設置、崗位設置、業(yè)務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結(jié)構(gòu)設計的核心。
一、保險公司的經(jīng)營管理活動和影響組織結(jié)構(gòu)設計的主要因素
(一)保險公司經(jīng)營管理活動和保險公司組織結(jié)構(gòu)設置
保險公司的經(jīng)營管理活動是保險公司組織結(jié)構(gòu)設置的基礎。保險公司從事風險管理業(yè)務，需要進行程度較高的專業(yè)化分工。其主要經(jīng)營管理活動包括：產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經(jīng)營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經(jīng)營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、部門和后臺部門。前臺部門負責業(yè)務發(fā)展和客戶開發(fā)，包括營銷管理部門和銷售部門。部門管理運營環(huán)節(jié)，為前臺部門提供支持服務，對業(yè)務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產(chǎn)品開發(fā)部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。
保險公司前臺部門和部門的設置充分體現(xiàn)出保險行業(yè)的經(jīng)營管理特色和各家保險公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也是本文的研究重點。
(二)保險公司組織結(jié)構(gòu)設計的主要因素
1.公司戰(zhàn)略
公司戰(zhàn)略在很大程度上決定了組織結(jié)構(gòu)的設計，組織結(jié)構(gòu)設計必須充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，并支持公司戰(zhàn)略的實施。采用成本領先戰(zhàn)略的保險公司，其組織結(jié)構(gòu)強調(diào)較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結(jié)構(gòu)設計有利于提高經(jīng)營效率。采用差異化戰(zhàn)略的保險公司，其組織結(jié)構(gòu)相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協(xié)調(diào)能力較強，組織結(jié)構(gòu)設計注重提高市場反應能力和創(chuàng)新能力。另外，一些保險公司依據(jù)自身優(yōu)勢資源，制定了大力發(fā)展特定業(yè)務的戰(zhàn)略，并在組織結(jié)構(gòu)設置方面做出相應的安排。
2.信息技術
信息技術的發(fā)展對保險公司的經(jīng)營管理產(chǎn)生了深遠的影響，為保險公司進行組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統(tǒng)、數(shù)據(jù)集中、客戶服務系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)等領域，為保險公司實現(xiàn)集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。
3.有影響力的外部機構(gòu)
保險行業(yè)屬于受到政府嚴格監(jiān)管的行業(yè)，保險公司組織結(jié)構(gòu)設計必須符合法律、法規(guī)、行業(yè)監(jiān)管政策的規(guī)定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構(gòu)。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生較大的影響。
4.主流的組織結(jié)構(gòu)形式
參考和借鑒同業(yè)主流的組織結(jié)構(gòu)形式是保險公司組織結(jié)構(gòu)設計的通常做法。主流的組織結(jié)構(gòu)形式一般為行業(yè)內(nèi)公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結(jié)構(gòu)形式會不同程度地體現(xiàn)在各家保險公司組織結(jié)構(gòu)之中。
除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結(jié)構(gòu)還受到組織規(guī)模、經(jīng)營管理環(huán)境、組織的歷史沿革等因素的影響。
二、保險公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析——國內(nèi)外保險公司的組織結(jié)構(gòu)實踐
(一)西方保險公司組織結(jié)構(gòu)變革的最新發(fā)展趨勢和動因
自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現(xiàn)了以下新的發(fā)展趨勢：第一，市場監(jiān)管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發(fā)生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構(gòu)購買系列金融產(chǎn)品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。
上述發(fā)展趨勢對西方保險公司的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理產(chǎn)生了如下主要影響：
第一，保險公司的管理方式發(fā)生了深刻的變化。一方面，保險公司對部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環(huán)節(jié)的控制成本，更加靈活地參與地區(qū)保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結(jié)構(gòu)和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區(qū)業(yè)務單元的經(jīng)理人員授予充分的經(jīng)營自，各地區(qū)業(yè)務單元的經(jīng)理人員有權做出關于品牌管理、產(chǎn)品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。
第二，保險公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化：大多數(shù)西方保險公司已將原來基于產(chǎn)品線的組織結(jié)構(gòu)變革為基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)。安聯(lián)保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結(jié)構(gòu)變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業(yè)戰(zhàn)略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產(chǎn)品有關的信息，實現(xiàn)交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。
第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協(xié)調(diào)成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現(xiàn)銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發(fā)直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯(lián)網(wǎng)營銷因具有明顯的成本優(yōu)勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(directmarketing)服務事業(yè)部。AIG集團非壽險事業(yè)部下設了專門從事直效營銷業(yè)務的AIGDirect。
第四，保險公司的經(jīng)營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經(jīng)營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經(jīng)營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優(yōu)勢的經(jīng)營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經(jīng)營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調(diào)研結(jié)果顯示，80%接受調(diào)研的保險公司經(jīng)理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發(fā)展趨勢。
(二)國內(nèi)外保險公司組織結(jié)構(gòu)的比較研究
1.前臺部門設置
(1)前臺部門設置的選擇標準
保險公司前臺部門的設計是組織結(jié)構(gòu)設計的關鍵，充分體現(xiàn)出各家公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。
第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業(yè)務部和團體業(yè)務部。該種設置方法的依據(jù)在于個人保險業(yè)務和團體保險業(yè)務在產(chǎn)品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據(jù)客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產(chǎn)品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。
第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業(yè)和兼業(yè)中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據(jù)渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發(fā)展特定銷售渠道的戰(zhàn)略，有利于開發(fā)、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。
第三，依照不同產(chǎn)品設置部門。按照產(chǎn)品設置部門對于財產(chǎn)保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產(chǎn)保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結(jié)構(gòu)可以體現(xiàn)出保險公司大力發(fā)展特定產(chǎn)品線的戰(zhàn)略，有利于公司加強對產(chǎn)品線業(yè)務的開拓和管理，促進與產(chǎn)品線相關的知識和技能縱深發(fā)展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產(chǎn)品和服務。
(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法
按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ING保險美國公司下設個人金融服務事業(yè)部和機構(gòu)金融服務事業(yè)部；荷蘭AEGON保險集團英國公司下設個人業(yè)務事業(yè)部和公司業(yè)務事業(yè)部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業(yè)務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產(chǎn)品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業(yè)部、公司業(yè)務事業(yè)部之外，還設立了保障產(chǎn)品事業(yè)部來重點開發(fā)保障類保險市場。
大多數(shù)國外產(chǎn)險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產(chǎn)品類型相結(jié)合的方法。比如美亞保險公司(AIU)設置了兩個按客戶類型命名的事業(yè)部(商險事業(yè)部、個險事業(yè)部)和兩個按產(chǎn)品類型命名的事業(yè)部(意外及健康險事業(yè)部、能源險事業(yè)部)。Chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結(jié)合的方法。安盛保險(安盛集團的財產(chǎn)保險分支)下設四個事業(yè)部：公司合作事業(yè)部、個人保險中介事業(yè)部、商業(yè)保險中介事業(yè)部、安盛解決方案事業(yè)部。CGNU保險公司下設了零售業(yè)務部、公司合作部和保險中介業(yè)務部。
事業(yè)部制已普遍為西方保險公司所采用。依據(jù)產(chǎn)品類型、客戶類型和渠道類型設置事業(yè)部是常見的做法。一些大型跨國經(jīng)營的保險公司在集團層次設立地區(qū)事業(yè)部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業(yè)部、歐洲事業(yè)部和國際事業(yè)部3個事業(yè)部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區(qū)事業(yè)部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業(yè)務線和地域相結(jié)合的事業(yè)部，包括全球公司事業(yè)部、北美商險事業(yè)部、歐洲非壽險事業(yè)部和全球人壽事業(yè)部。應該說，全球化和綜合化經(jīng)營是歐美大型保險公司設立事業(yè)部的基礎。
(3)國內(nèi)保險公司在前臺部門設置方面的做法
國內(nèi)人壽保險公司已普遍依據(jù)客戶類型設置業(yè)務部門，大多數(shù)壽險公司都設有個險業(yè)務部和團險業(yè)務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數(shù)國內(nèi)壽險公司都設立了銀行保險部。
各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內(nèi)壽險公司的發(fā)展歷程有關。早期經(jīng)營壽險業(yè)務的保險公司僅開展團體人身保險業(yè)務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業(yè)務在國內(nèi)取得了快速發(fā)展，各家壽險公司都增設了個人業(yè)務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發(fā)展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業(yè)務發(fā)展重點各有差異，但基本上都按照個人業(yè)務、團體業(yè)務和銀行保險業(yè)務來設置其前臺部門(見表1)。
相比較而言，財產(chǎn)保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產(chǎn)品線設置前臺部門一直是國內(nèi)財產(chǎn)保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產(chǎn)險公司所接受(見表2)。例如，平安財產(chǎn)保險公司依照客戶類別和產(chǎn)品類別相結(jié)合設置前臺部門，都邦產(chǎn)險也是依照客戶類別設置前臺部門。
國內(nèi)一些規(guī)模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業(yè)部制。對于業(yè)務規(guī)模較大、經(jīng)營能力較強的保險公司而言，事業(yè)部制已成為一種現(xiàn)實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業(yè)務規(guī)模較小，業(yè)務結(jié)構(gòu)不均衡，各職能的專業(yè)能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業(yè)能力，實現(xiàn)職能規(guī)模經(jīng)濟，建立職能資源的共享機制。
2.部門設置
(1)部門設置的關鍵問題
部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，部門能否在各職能領域建立專長和技能優(yōu)勢，向客戶和前臺部門提供優(yōu)質(zhì)服務并有效控制經(jīng)營風險；第二，部門能否在各職能領域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本；第三，部門設置能否降低前臺部門和部門之間的協(xié)調(diào)成本，提高市場反應速度。
長期以來，如何實現(xiàn)部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業(yè)務風險，有利于在特定職能領域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經(jīng)營管理經(jīng)驗、業(yè)務流程的標準化程度、信息系統(tǒng)的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構(gòu)成挑戰(zhàn)。另外，設立獨立的部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和部門之間的協(xié)調(diào)成本，影響市場開發(fā)的效率。伴隨著保險行業(yè)的發(fā)展和數(shù)據(jù)的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和部門之間的溝通和協(xié)調(diào)成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等部門職能實行集中式管理的做法。
(2)西方保險公司在部門設置方面的做法
西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，除了少數(shù)較為復雜和規(guī)模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業(yè)務流程標準化，借助于信息技術系統(tǒng)實現(xiàn)遠程電子核保。依據(jù)集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內(nèi)采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統(tǒng)一負責下屬各保險品牌的業(yè)務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業(yè)客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數(shù)西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統(tǒng)一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業(yè)部對其全球2000多名理賠人員進行了統(tǒng)一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統(tǒng)，實現(xiàn)理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環(huán)節(jié)的管理效率。
(3)國內(nèi)保險公司在部門設置方面的做法
在核保和理賠等職能領域，國內(nèi)人壽保險公司和財產(chǎn)保險公司在組織結(jié)構(gòu)設置方面存在著差別。國內(nèi)人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業(yè)務管理部)、理賠部。對財產(chǎn)保險公司而言，其部門設計存在一定的差異。一些財產(chǎn)保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產(chǎn)保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產(chǎn)品事業(yè)部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產(chǎn)險公司的主要業(yè)務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現(xiàn)更為緊密的結(jié)合，有利于核保和銷售環(huán)節(jié)的融合，提高展業(yè)的效率。
總體而言，國內(nèi)保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構(gòu)的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經(jīng)完成全部個人壽險業(yè)務和銀行保險業(yè)務的核保和理賠集中，完成60%的產(chǎn)險業(yè)務的理賠作業(yè)集中，車險核保自動化比率達到50%。”其他國內(nèi)大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。
三、西方保險公司組織結(jié)構(gòu)研究的幾點啟示
(一)建立基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)
如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產(chǎn)品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現(xiàn)了綜合化經(jīng)營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內(nèi)部交叉銷售產(chǎn)品的成功率，有利于保險公司降低經(jīng)營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結(jié)構(gòu)將成為一種發(fā)展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據(jù)客戶類型設置前臺部門的做法。
(二)對承保、理賠等職能領域?qū)嵤┘泄芾?/p>
隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域?qū)嵤┘惺焦芾砭哂忻黠@的優(yōu)勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內(nèi)部低成本地實現(xiàn)共享；第二，業(yè)務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域?qū)崿F(xiàn)了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業(yè)的通行做法。
然而，國內(nèi)保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現(xiàn)有的經(jīng)營管理能力、經(jīng)營管理環(huán)境、自身業(yè)務規(guī)模、發(fā)展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統(tǒng)建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業(yè)技能強的人員，并需要克服許多執(zhí)行方面的困難。
(三)更為廣泛地運用信息技術，優(yōu)化經(jīng)營管理流程，提高經(jīng)營管理效率
西方保險公司已完全將其經(jīng)營管理模式承載在信息技術系統(tǒng)之上。信息技術廣泛運用于經(jīng)營管理各主要環(huán)節(jié)，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經(jīng)營管理體系中，經(jīng)營管理模式和業(yè)務流程設計是基礎，而信息技術則為經(jīng)營管理模式和業(yè)務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續(xù)改善經(jīng)營管理水平和業(yè)務流程，并不斷通過信息技術實現(xiàn)管理進步，提高管理水平和效率。
(四)明晰公司的戰(zhàn)略定位，基于公司的戰(zhàn)略需求設置組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)設計體現(xiàn)出保險公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。由于西方保險市場已發(fā)展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰(zhàn)略定位和發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)在其選定的業(yè)務范圍、經(jīng)營地域、分銷渠道、經(jīng)營管理活動之中。許多國內(nèi)保險公司還處于初創(chuàng)期，尚未確立清晰的戰(zhàn)略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發(fā)展，各家國內(nèi)保險公司應盡早明晰戰(zhàn)略定位，對重點業(yè)務領域、重點經(jīng)營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結(jié)構(gòu)進行相應調(diào)整。
