時間：2023-03-21 17:14:44
序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗，特別為您篩選了11篇項目成本管理論文范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識！
項目成本管理是在整個項目的實施過程中，為確保項目在批準的成本預(yù)算內(nèi)盡可能好地完成而對所需的各個過程進行的一種科學(xué)的管理活動。項目成本管理要求在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用、通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，并盡可能降低成本費用。
在項目成本管理中，成本、進度控制是管理的主要目標，過去人們往往只是對它們分別進行管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這就帶來了很多的問題。例如當項目進行到一定階段時，累計花費成本與累計計劃預(yù)算成本相當，但實際已完成的實物工程量（進度）并沒有達到預(yù)計計劃量，到了項目預(yù)算已經(jīng)超出而還有剩余工程量要完成時，要完成項目就必須增加更多的成本費用，此時才對項目進行成本控制使項目在預(yù)算成本內(nèi)完成就已經(jīng)太晚了。這就說明累計實際成本與累計預(yù)算成本比較只能說明一個側(cè)面，并不能真實的反映出項目的成本控制狀況。
從上面這些例子可以看出，項目的工程成本與進度之間的聯(lián)系非常緊密。如果單純的使用項目時間進度的計劃值和實際值進行比較，或者單純的使用項目成本的預(yù)算值和實際值進行比較，都不能保證全面反映項目成本管理本身的績效，而必須要看項目實際完成工作的效果。項目成本支出、資金消耗量的大小與項目進度的快慢、提前或滯后有直接的關(guān)系。一般來說，項目累計成本支出是與項目進度成正比的，但是單純地觀察項目成本消耗的大小并不能對項目的成本趨勢、進度狀態(tài)做出完全準確及有效的估計，項目進度超前或滯后或者項目成本超支或節(jié)余都會影響項目成本支出的大小。因此要想真正有效地控制項目成本，就必須連續(xù)地監(jiān)督項目的資金消耗量并與項目工程進度進行對比分析控制。這就需要一種成本／進度綜合控制的指標和方法來對其進行分析控制。
掙值分析法（EarnedValued，簡稱“EV”），是一種能全面衡量項目進度狀態(tài)、成本趨勢的科學(xué)方法，其基本要素是用貨幣量代替實物量來測量項目的進度，它不以項目投入資金的多少來反映項目的進展，而是以投入資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為項目成果的量來衡量，是一種完整和有效的項目監(jiān)控方法。
利用掙值分析法對項目成本進行管理和控制的基本原理是根據(jù)預(yù)先制訂的項目成本計劃和控制基準，在項目工程實施后，定期進行比較分析，然后調(diào)整相應(yīng)的工作計劃并反饋到實施計劃中去。有效地進行項目成本、進度管理的關(guān)鍵是監(jiān)控項目實際成本及工程進度的狀況，及時、定期地與控制基準相比照，并結(jié)合其它可能改變的因素，及時采取必要的糾正措施，修正或更新項目計劃，預(yù)測出在項目完成時工程成本是否會超出預(yù)算、工程進度是會提前或落后。這種監(jiān)控必須貫穿于項目實施的整個過程之中。在項目實施過程中的某一時間點，僅僅監(jiān)控計劃成本支出與實際成本消耗量是無法判斷出項目成本是否有超支或有節(jié)余的，因為項目成本消耗量大的原因可能是進度超前，也可能是因為成本超出預(yù)算；反之亦然。因此，掙值分析法主要通過下面三種基本值的分析比較對項目的成本、進度狀態(tài)進行有效的監(jiān)控。
掙值分析法主要用三個基本值來表示項目的實施狀態(tài)，并以此預(yù)測項目可能的完工時間和完工時的可能費用，三個基本值是：
①已安排工作的預(yù)算費用BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled），即根據(jù)批準認可的進度計劃和預(yù)算到某一時點應(yīng)當完成的工作所需投入資金的累計值，它等于計劃工程量與預(yù)算單價的乘積之和。該值是衡量工程進度和工程費用的一個標尺或基準；
②已完成工作的預(yù)算費用BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed），即根據(jù)批準認可的預(yù)算，到某一時點已經(jīng)完成的工作所需要投入資金的累計值，它等于已完工程量與預(yù)算單價的乘積之和。它反映滿足質(zhì)量標準的工程實際進度和工作績效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化；
③完成工作實際費用ACWP（ActualCostofWorkPerformed），即某一時點已完成的工作所實際花費的總金額，它等于已完工程量與實際支付單價（合同價）的乘積之和。
通過三個基本值的對比，可以對項目的實際進展情況作出明確的測定和衡量，有利于對項目進行監(jiān)控，也可以清楚地反映出項目管理和項目技術(shù)水平的高低。
掙值分析法從上述三個基本值還可以導(dǎo)出二個差異值指標和二個指數(shù)指標，并依此來衡量項目成本、進度的績效和狀況：
1、掙值分析法——兩個差異值指標
①費用偏差（CV）：可以看出已經(jīng)完成的工作是超過預(yù)算還是低于預(yù)算。
CV=BCWP-ACWP
②進度偏差（SV）：可以看出項目當前進度是提前還是滯后。
SV=BCWP-BCWS
按開始簽訂合同時的中標價，結(jié)合施工環(huán)境以及人員設(shè)備對項目成本進行科學(xué)預(yù)測。其主要內(nèi)容包括：一是進行施工前項目評估，復(fù)核合同工程量、分解中標價，然后將內(nèi)部核算成本目標分解到施工隊及個人，并成為項目初期管理控制性文件。二是積極采用新方法、新工藝，在安全、質(zhì)量、工期、施工條件允許的情況下采用降低成本的施工方案，縮短工期，節(jié)省人工費、周轉(zhuǎn)材料費、機械費等等，從而降低施工成本。
1.2確定目標利潤
把合同中標價、項目內(nèi)部核算、施工圖預(yù)算進行對比，對比內(nèi)容包括：人工費、材料費、機械損耗費、管理成本、臨建費。如企業(yè)內(nèi)部核算目標成本低于施工圖預(yù)算成本，就要以企業(yè)內(nèi)部核算為目標進行施工，用合同中標成本減去項目完成后實際產(chǎn)生的成本，其差額就是項目利潤，企業(yè)可以此為依據(jù)，按照相應(yīng)比例獎勵或懲罰項目各負責(zé)人。
1.3水電施工項目成本管理應(yīng)采取的措施
1.3.1首先要制定成本管理的組織結(jié)構(gòu)及職能，并保障政令暢通、職能明確、事事有人管、有人落實。由于水電施工項目工程量大、施工周期長，所以全員參與才是水電施工項目過程中成本管理的基礎(chǔ)。水電施工項目應(yīng)實行多級管理、分層管理，充分體現(xiàn)管理體制的完善性。其組織結(jié)構(gòu)可分為三層，為企業(yè)管理層、項目管理層、崗位管理層。企業(yè)管理層包括工程技術(shù)科、工程預(yù)算科、財務(wù)科、安全技術(shù)科、質(zhì)量檢驗科、物資設(shè)備科、綜合科。其職責(zé)是：確定項目施工責(zé)任、落實各種既定目標和方案、督促檢查成本管理的落實情況、制定獎懲制度。項目管理層包括成本項目施工組、材料供應(yīng)組、估算組、成本核算組等。其職責(zé)是：完成施工管理中待定的項目施工，做好成本的核算。崗位管理層包括：總工程師、總會計師、專職成本計劃管理人員等。其職責(zé)是：負責(zé)具體的施工工作，負責(zé)對項目目標的控制。建立管理制度是成本計劃管理組織的保障。在水電施工項目中還要注意對建設(shè)成本管理制度的制定，應(yīng)結(jié)合具體實際情況，制定對成本控制的考核和獎罰措施。在明確了成本管理主體責(zé)任和目標責(zé)任的基礎(chǔ)上，按既定的規(guī)則檢查，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，實行積極的獎勵和懲罰，調(diào)動相關(guān)部門和人員工作的積極性。1.3.2制定主要成本要素控制措施（1）人工費的控制人工操作費用是工程建設(shè)中的一項主要支出費用，占整個建設(shè)成本的比例較大，所以必須要嚴格控制人工費，項目部必須要根據(jù)當前市場上各工種的平均工資水平，結(jié)合工程情況，編制詳細的人工預(yù)算單價表，明確每一分項工程的人工費用支出情況。并嚴控各分項工程的用工數(shù)，結(jié)合獎懲制度，提高施工人員的自覺性和積極性，從而達到降低人工成本的目的。（2）材料費的控制控制成本管理的重點是材料費，它直接關(guān)系到施工成本的高低，所以必須對材料費進行有效控制。首先，在原材料的成本上要做好控制，可采用公開招標、競爭性談判等方式，選擇質(zhì)量好，價格低，信譽好，實力強的供應(yīng)商，保證材料的質(zhì)量和供應(yīng)。如果有運輸必須要選擇最經(jīng)濟的運輸方式，為降低成本做好保證。第二，材料消耗成本。對于材料的領(lǐng)用，必須建立完善的管理制度，根據(jù)施工進度，施工情況，用料計劃有序發(fā)放，同時嚴格控制材料的使用量，避免出現(xiàn)不必要的損耗和浪費。（3）機械費用的控制合理組織機械設(shè)備進場施工。首先是依據(jù)計劃組織好機械設(shè)備，計劃好施工所需的機械類型和數(shù)量，做好進入現(xiàn)場施工的準備；其次是做好施工記錄，避免造成誤工誤時；再次是安排好施工設(shè)備的工作程序，提高機械設(shè)備的使用率。（4）間接費用的控制降低間接成本的途徑是由各施工相關(guān)部門進行費用節(jié)約承包。目標成本確定的間接費用總額，須經(jīng)部門管理人員按費用的具體項目，確定費用支出標準，上報審批，計劃控制，實行部門限額包干。
二、責(zé)任成本管理的原則
（一）總體性原則
促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)及各部門履行自己的經(jīng)濟責(zé)任，完成責(zé)任單位的工作任務(wù)，確保企業(yè)利益的實現(xiàn)和總體經(jīng)營目標的完成是責(zé)任成本管理的根本目的。企業(yè)為了保證總體目標的實現(xiàn)，在制定責(zé)任成本管理范圍時，應(yīng)考慮責(zé)任單位的綜合性和客觀性，通過各責(zé)任者的行為達成預(yù)期的目標。
（二）可控性原則
將費用與責(zé)任、責(zé)任成本有機的結(jié)合是責(zé)任成本管理的重要特征[4]。在企業(yè)中要實現(xiàn)這一重要特征就要突出、體現(xiàn)各個責(zé)任部門的相對獨立性，避免責(zé)任不明，盡量消除它們之間的相互影響。所以就必須使各個部門的責(zé)任者都具有明確的權(quán)、責(zé)范圍，同時使他們在控制和自行調(diào)節(jié)的情況下承擔(dān)一定的經(jīng)濟責(zé)任。所以，對于責(zé)任單位的劃分必須遵循可控性原則，進行合理劃分。
（三）及時性原則
責(zé)任成本管理及時性原則是責(zé)任成本管理的主要原則。及時性原則是指在責(zé)任成本管理中要及時完成信息反饋，迅速傳遞費用、成本信息，使企業(yè)把握生產(chǎn)進程，及時了解現(xiàn)有工作成績，又可以對存在的問題和矛盾，及時做出整改，從而實現(xiàn)目標利潤[3]。
三、實施責(zé)任成本管理的基本程序
（一）劃分責(zé)任單位
責(zé)任單位是在一定的責(zé)權(quán)范圍內(nèi)獨立存在的、自行控制成本和收益的組織單位。劃分責(zé)任單位要根據(jù)企業(yè)行政管理體制和經(jīng)營管理工作的需要，對所轄生產(chǎn)經(jīng)營活動承擔(dān)完全經(jīng)濟責(zé)任的責(zé)任層次進行劃分，從而形成若干責(zé)任單位。責(zé)任單位在企業(yè)中具有獨立的地位和一定的決策和管理權(quán)力，能獨立承擔(dān)一定的經(jīng)濟責(zé)任。
（二）規(guī)定權(quán)責(zé)范圍
要使責(zé)任單位發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營的主動性和積極性，切實行使控制職能和落實經(jīng)濟責(zé)任，就必須使成本責(zé)任中心的單位、部門具有相對獨立的經(jīng)濟利益。而為了責(zé)任單位都具有相對獨立的經(jīng)濟利益，就必須規(guī)定它們各自擁有的經(jīng)濟權(quán)力和所應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任。
（三）確定責(zé)任目標
責(zé)任目標是企業(yè)未來一定期間經(jīng)營總目標的具體化與分解，是責(zé)任單位在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，預(yù)定應(yīng)當完成的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)。責(zé)任目標應(yīng)該層層分解、落實，為每一責(zé)任單位分配一定的責(zé)任成本指標。
（四）建立數(shù)據(jù)系統(tǒng)
建立數(shù)據(jù)系統(tǒng)是為評價、考核各責(zé)任成本中心的工作業(yè)績提供可靠依據(jù)，了解對各責(zé)任單位生產(chǎn)活動的真實情況，有效地實施過程跟蹤與控制，為實現(xiàn)成本數(shù)值同經(jīng)濟責(zé)任的有機結(jié)合創(chuàng)造條件。
（五）考評工作績效
對責(zé)任單位經(jīng)營效果和工作成績進行考核和評價是為了保證責(zé)任成本管理制度的正確實施和貫徹。同時通過對責(zé)任單位工作績效進行考評也是為了及時發(fā)現(xiàn)問題，并針對問題提出有針對性的解決方法，從而使整個企業(yè)的經(jīng)營目標得到實現(xiàn)。
四、實現(xiàn)項目責(zé)任成本管理的途徑
（一）選配能力強、素質(zhì)高的項目經(jīng)理是關(guān)鍵
項目經(jīng)理是項目團隊的靈魂和核心。項目成本是評價一個企業(yè)綜合實力的主要標準，是施工企業(yè)績效管理的核心。項目責(zé)任成本控制的好壞取決于項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)[5]。如果項目經(jīng)理管理不精細，對責(zé)任成本不重視，將嚴重影響企業(yè)的業(yè)績，嚴重的甚至?xí)＜捌髽I(yè)的生存和發(fā)展。所以選配能力強、素質(zhì)高的項目經(jīng)理是實現(xiàn)項目責(zé)任成本管理的關(guān)鍵。能力強、素質(zhì)高的項目經(jīng)理必須具備優(yōu)秀的思想品質(zhì)、經(jīng)驗水平、實踐能力、、管理能力，同時還應(yīng)具備一定的個人魅力和合理的知識結(jié)構(gòu)，具有應(yīng)對市場各種情況的較強能力。
（二）科學(xué)、準確地編制責(zé)任成本預(yù)算是前提
成本預(yù)算屬于一種預(yù)計或未來成本，是企業(yè)按照預(yù)算期的特殊生產(chǎn)和經(jīng)營情況所編制的預(yù)定成本，是此作為控制將來行動和評價結(jié)果的依據(jù)[6]。責(zé)任成本預(yù)算以可控成本為對象，以責(zé)任者為主體，以獎罰為手段，以合同為載體，以利益來激勵，實現(xiàn)覆蓋各環(huán)節(jié)、全過程，降低資源消耗的運行模式[7]。責(zé)任成本預(yù)算主要解決誰負責(zé)，負什么責(zé)，成本底線在哪里及如何實施獎罰措施等。企業(yè)要高度重視責(zé)任成本預(yù)算的編制，要在充分消化招投標文件、核實工程數(shù)量、核準現(xiàn)場管理費用、優(yōu)化實施性施工組織方案、摸清工料機運單價、熟悉人員分工和職責(zé)的基礎(chǔ)上進行編制。項目責(zé)任成本預(yù)算編制是一個系統(tǒng)工程，需要耗費大量的人力和物力?？茖W(xué)、準確地編制責(zé)任成本預(yù)算不僅能指導(dǎo)和有效地控制項目成本管理，還為開展成本管理工作提供了便利條件[8]。責(zé)任成本預(yù)算在實施過程中，當情況發(fā)生變化時要根據(jù)情況及時、適度調(diào)整，保證責(zé)任成本目標的實現(xiàn)。
（三）建立與責(zé)任成本直接聯(lián)系的激勵措施和獎罰制度是動力
責(zé)任成本考核的關(guān)鍵在于獎罰分明，堅持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則。只有把握好責(zé)任成本考核的關(guān)鍵才能真正提高和調(diào)動人員的工作效率和工作積極性[9]。獎罰分明強調(diào)獎罰的規(guī)范性和及時性，規(guī)范性就是要獎罰的標準要一致，要一視同仁，要按照規(guī)定，該獎多少獎多少，該罰多少罰多少；及時性就是獎罰不能延期，適時兌現(xiàn)的目的是調(diào)動項目人員過程控制的積極性。
對于EPC工程總承包項目來說，既要有人員去執(zhí)行，也要配合使用一些輔助工作，如果只有員工盲目去執(zhí)行方案，那么工作效率也是很難得到提升的，并且也很難高效的完成項目的建設(shè)目標。EPC工程總承包項目的成本管理工作是需要各個部門的工作人員團結(jié)配合的，同時更需要一些先進的管理理念和管理手段來配合。工程設(shè)計的優(yōu)化以及項目的設(shè)計限額等?，F(xiàn)階段，要想順利的實現(xiàn)項目的成本管理目標，就必須大力的推廣和應(yīng)用先進的成本控制方法，這樣才能形成科學(xué)有效的成本管理方法。
1.2成本管理工作流于形式
EPC工程總承包項目的成本管理作為一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其包括多方面的內(nèi)容，如臺賬的建立、成本控制制度的完善、會計核算、成本控制體系的建立、會計信息系統(tǒng)的構(gòu)建以及信息反饋意見成本的監(jiān)察等，要想實現(xiàn)項目的全面成本管理工作，就必須建立完善的成本管理體系。然而實際的情況卻是，未形成規(guī)范并且健全的成本管理制度，并且管理人員松懈散漫，態(tài)度不積極，很多成本管理工作還都流于形式，根本無法發(fā)揮真正的作用。
2EPC工程總承包項目的成本管理方法
2.1提高全員的成本控制意識
EPC工程總承包項目的成本管理工作是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其與每一個部門以及每一個員工的利益都是密切相關(guān)的，所以，EPC工程總承包項目的每一名成員都應(yīng)具備較強的經(jīng)濟觀念，并且都應(yīng)具備較強的成本控制意識，每一個人都應(yīng)積極的參與到成本管理工作中來，從而有效并且準確的實現(xiàn)成本控制目標。在每一個部門都應(yīng)建立一個成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，提高班組的經(jīng)濟核算能力，在工程項目施工的每一個階段，都應(yīng)在保證項目施工整體質(zhì)量的前提下，做好成本管理工作。
2.2在項目的設(shè)計階段應(yīng)大力的推行限額設(shè)計
所謂的限額設(shè)計就是指根據(jù)已經(jīng)批準了的投資估算控制結(jié)果以及可行性研究報告所進行的初步設(shè)計工作，之后再根據(jù)初步設(shè)計的成本概算控制施工圖設(shè)計和技術(shù)設(shè)計，在保證工程項目具備了所有使用功能的基礎(chǔ)上，根據(jù)投資的限額進行設(shè)計，嚴格的控制不合理的設(shè)計變更，從而保證成本概算是在總投資限額的范圍內(nèi)的。要想確保限額設(shè)計工作的順利推行，首要的工作就是進行工程量的控制和投資的分解工作，限額設(shè)計能夠更加合理的確定總承包項目的設(shè)計原則和設(shè)計標準，還能夠得到相關(guān)的預(yù)算和概算資料，限額設(shè)計可以對每一個階段進行把關(guān)，從而有效的控制投資成本。
2.3EPC總承包項目成本管理組織的建立
首先應(yīng)科學(xué)有效的將EPC總承包項目分解開來，之后應(yīng)以項目的成本管理工作為核心，建立一個健全的成本管理組織結(jié)構(gòu)體系。對于這個體系來說，其工作的重點就是要準確并且有效的控制和管理項目成本。整個成本管理團隊應(yīng)對項目每一個階段和每一個環(huán)節(jié)的費用都能夠全面的掌握，全面的管理總承包項目的成本，并且還能夠準確的預(yù)測每一個環(huán)節(jié)的成本投資，采用科學(xué)有效的方法去降低成本，從而保證項目的社會效益和經(jīng)濟效益?？偝邪椖康墓芾砟Ｊ浇ㄗh采用"核算實際成本、控制目標成本、管理責(zé)任成本"的模式，體現(xiàn)成本管理組織體系的價值，嚴格的實行內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制。
2.4重視結(jié)算過程的管理工作
在工程項目實施建設(shè)的過程中，如果對委托項目結(jié)算、簽證確認、工程量計算以及設(shè)計變更審核等過程的處理工作不夠及時，那么就會積壓很多的問題，可能也會錯過最佳的解決問題的時機，而在竣工的結(jié)算階段，施工人員可能已經(jīng)離開了施工現(xiàn)場，那么隱蔽工程就已經(jīng)被覆蓋了，資料也可能不齊全和準確了，那么就可能出現(xiàn)事實確認不清和扯皮的現(xiàn)象，對結(jié)算的質(zhì)量和進度也會帶來影響，所以，從EPC工程總承包項目的實施階段，就應(yīng)及時的審核清單工程量，簽證、另委項目以及設(shè)計變更建議一單一算，同時應(yīng)嚴格的實行各項結(jié)算管理辦法，發(fā)現(xiàn)問題時，應(yīng)充分分析其原因并制定有針對性的改善對策，重視結(jié)算過程的管理工作，真正的做好總承包項目的結(jié)算管理工作。
根據(jù)不同的成本費用組成制定相應(yīng)的管理方法。在進行目標成本管理時，最重要的就是針對工程項目的不同管理活動確定相應(yīng)的管理目標，首先應(yīng)該確定一個工程項目的總目標，然后在項目的總目標的基礎(chǔ)上，制定一系列的分目標，將整個工程項目劃分為多個階段，將項目的總成本目標根據(jù)每個階段的任務(wù)量和資源投入量給予一定的成本限額，并根據(jù)分目標的設(shè)定情況對每個階段的成本進行管理，保障最終達到項目的成本目標。
(二)掙值法
掙值法是目前工程項目成本管理中比較常用的一種管理方法，是對工程項目在某一個時間節(jié)點上，將計劃完成的工作成本、已完工作成本及已完工作的預(yù)算成本指標進行比較，計算出工程項目的費用偏差和進度偏差，并分析偏差產(chǎn)生的原因，采取相應(yīng)的措施糾正偏差。掙值法在工程項目管理過程中，不僅僅是對項目的成本進行控制，也提出了對項目進度進行控制的方法，使對項目管理的工作更加全面，對進度的控制體現(xiàn)了對項目時間成本的控制，通過時間成本控制也能提高項目的成本控制水平。
(三)成本因素分析法
成本因素分析法主要是指將工程項目的所有成本要素進行逐一分析，并且對每個成本要素變動對整個成本的影響程度進行敏感性分析，通過敏感性分析根據(jù)每個成本因素的敏感程度，采取相應(yīng)的措施對成本因素進行控制。在工程項目成本工程中，可以將成本因素分為直接成本、間接成本、銀行利息和項目利潤等幾個部分。
二、我國工程項目成本管理存在的問題
(一)缺乏全員參與工程項目成本管理意識
在整個工程項目管理過程中，項目人員會有相應(yīng)的分工，對于項目的成本管理通常被認為是財務(wù)部門的職責(zé)，而項目的施工人員和技術(shù)人員通常認為與成本管理職責(zé)無關(guān)。實際上在工程項目實施的過程中，財務(wù)人員負責(zé)項目成本的核算和控制，但是工程項目成本的控制是涉及到工程項目各個部門協(xié)調(diào)合作的工作，需要每個部門都在自己的職責(zé)范圍內(nèi)貫徹成本管理的原則，提高成本管理的意識。技術(shù)人員如果只是關(guān)注項目實施過程中技術(shù)的先進性、可靠性和安全性，就會因為過度追求技術(shù)水平的提高而付出更多的成本。在工程項目成本管理中，要對項目的施工質(zhì)量、進度、技術(shù)和成本進行平衡，對項目所投入的資源進行綜合衡量，需要每個部門進行配合，全員參與項目的成本管理工作，才能切實取得成效。
(二)缺乏工程項目成本管理戰(zhàn)略
每個工程項目企業(yè)都會制定自己企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，但這些發(fā)展戰(zhàn)略中更加關(guān)注的是企業(yè)過去做了多少工程，未來還要承接多少大型工程，企業(yè)每年的營業(yè)收入是多少，利潤總額有多少，對工程項目的成本管理關(guān)注較少，造成工程項目成本管理在戰(zhàn)略層面的缺失。但成本管理戰(zhàn)略對企業(yè)來講又是至關(guān)重要的，不僅可以完善企業(yè)的內(nèi)部管理制度，更重要的是將成本管理提高到戰(zhàn)略高度，從而能夠更好的對工程項目成本進行控制，并對成本管理措施進行評估和改進。
(三)工程項目成本管理制度不完善
目前國內(nèi)的工程項目企業(yè)雖然在成本管理方面都建立了相應(yīng)的管理制度，但從總體來看制度并不完善，成本管理制度的制定、執(zhí)行和考核通常都落在財務(wù)部門或者審計部門，而企業(yè)的其他部門對于成本管理的職責(zé)很少，使得工程項目企業(yè)的成本管理缺乏全局性，成為僅僅幾個部門的任務(wù)和職責(zé)，最后使成本管理的結(jié)果并不理想。成本管理制度不完善主要原因為以下兩個方面，一是由于企業(yè)的成本管理集中在少數(shù)部門，造成其他部門在進行成本管理工作時不知道應(yīng)該完成什么任務(wù)，接到成本管理的任務(wù)也不愿意配合，成本管理缺乏整個企業(yè)的協(xié)調(diào)和配合；二是缺乏相應(yīng)的成本管理激勵機制，企業(yè)的項目參與人員無法從項目的成本管理中得到應(yīng)有的獎勵，沒有看到成本管理為企業(yè)帶來的效益，缺乏進行成本管理的積極性。
三、加強工程項目成本管理的對策
(一)加強全員參與的工程項目成本管理
工程項目的成本管理工作具有全局性，不僅僅是財務(wù)部門和審計部門的工作，而是企業(yè)每個部門都應(yīng)該參與的工作，企業(yè)應(yīng)該對工程項目的成本進行層層分解，并將分解的任務(wù)落實到每個部門和相關(guān)工作人員的工作中。根據(jù)企業(yè)的管理層級，在進行成本管理時，企業(yè)的成本管理一般劃分為三個層次，管理層、業(yè)務(wù)層及執(zhí)行層的成本管理。管理層在進行工程項目決策時，就要考慮到成本管理的因素，從成本管理的角度進行決策，從源頭上進行成本管理。業(yè)務(wù)層的成本管理體現(xiàn)在企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門的成本管理工作，不再將成本管理視為財務(wù)部和審計部等一兩個部門的任務(wù)，而將成本管理視為每個業(yè)務(wù)部門的職責(zé)，例如采購部門專門負責(zé)采購材料、設(shè)備的成本控制工作，人力資源部門負責(zé)人員的成本控制工作。在執(zhí)行層建立起成本管理的執(zhí)行制度，通過管理層的決策和業(yè)務(wù)層的成本管理職責(zé)分解，在執(zhí)行層充分建立起一個執(zhí)行中心，嚴格按照成本管理計劃進行成本控制，建立起成本監(jiān)督制度，定期對成本情況進行檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取有效的措施解決問題。通過以上措施，可以建立起一個全員參與的成本管理體制，從而使企業(yè)的成本管理工作真正能落到實處。
(二)完善工程項目成本管理戰(zhàn)略體系
企業(yè)的管理層在進行戰(zhàn)略制定時不僅僅要關(guān)注營業(yè)收入發(fā)展速度等指標，還要對成本管理戰(zhàn)略予以重點考慮。完善工程項目的戰(zhàn)略管理體系可以從兩個方面入手，一個方面是從下到上的制定成本管理戰(zhàn)略，另一個方面是從上到下的對成本管理戰(zhàn)略進行分解、落實。從上到下制定成本管理戰(zhàn)略要從三個層次進行考慮。企業(yè)的執(zhí)行層要做好成本管理計劃，因為執(zhí)行層具體進行各項業(yè)務(wù)的操作，更了解成本產(chǎn)生在那個環(huán)節(jié)，通過什么途徑能夠更好的降低成本。企業(yè)的業(yè)務(wù)層要根據(jù)執(zhí)行層的成本管理計劃，制定一個年度的成本管理計劃或是為期幾年的成本管理規(guī)劃，對執(zhí)行層的計劃進行提煉，并制定各個職能部門的成本管理計劃。管理層對職能部門的成本管理規(guī)劃進行審核，根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展情況，制定整個企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略，指導(dǎo)整個企業(yè)的成本管理工作。成本管理戰(zhàn)略制定完成后，下一步的工作就是從上到下執(zhí)行成本管理戰(zhàn)略，將成本管理戰(zhàn)略落實到每個部門和部門的每個成員。
(三)完善工程項目成本管理制度
通過完善工程項目成本管理制度，能夠使各個職能部門和員工充分了解自己的成本管理職責(zé)，各司其職的做好成本管理工作。成本管理制度可以使各個部門了解整體的成本管理計劃，部門的職責(zé)，更好的明確誰執(zhí)行、誰監(jiān)督以及誰考核。成本管理制度應(yīng)該包括以下三個方面，一是建立工程項目的成本管理組織機構(gòu)，由決策層、職能層和執(zhí)行層三個層次組成，并確定組織機構(gòu)中的相關(guān)人員。二是對成本管理進行公司內(nèi)部職能劃分，根據(jù)組織機構(gòu)的層次，明確每個層次的管理人員和職責(zé)。三是建立成本管理的監(jiān)督制度，對成本管理進行量化考核管理，加大對成本管理過程中表現(xiàn)突出者的獎勵力度及對任務(wù)完成不佳者的懲罰力度，使成本管理與員工的績效考核掛鉤，提高員工參與的積極性。
2項目成本管理的措施
施工項目成本管理需要從估算做起，對成本管理計劃進行編制，目的是采取措施降低成本，這些系列性管理措施可以詳見圖1，由于成本管理主要是施工過程的控制，因此，施工項目管理要注意以下幾個方面。
2．1全員參與提高認識
圖1施工項目成本管理程序施工項目成本估算成本預(yù)測施工組織設(shè)計及施工預(yù)算的編制施工安排、資源供應(yīng)施工施工原始資料記錄整理成本計算對預(yù)算差異分析原因工程決算預(yù)測改善成本對策投標、承包成本計劃成本控制進度控制成本分析質(zhì)量控制成本核算施工成本的管理，不僅涉及到項目經(jīng)理和預(yù)算員，還涉及每一位施工管理人員，使全員都認識到成本管理的重要性，并樹立觀念提高成本效益，發(fā)揮起員工的主人翁精神，積極參與到成本管理之中。另外，還要運用激勵機制，使成本各項消耗與職工利益掛鉤，讓職工的積極性調(diào)動起來，使全員參與成本管理控制體系，才能使成本管理實現(xiàn)動態(tài)的全過程管理。
2．2分包隊伍的選擇與管理
人的因素是工程施工中重要因素之一，選擇一支高素質(zhì)的施工隊伍，不僅能夠保證工程進度和工程質(zhì)量，還能降低管理費用的支出和節(jié)約材料。
1)勞務(wù)分包要多方詢價
由于近年來人工單價漲幅較大，定額站雖多次調(diào)整，但仍難滿足市場需求。加之，目前市場中人工費大多為平米包干，只有通過多家對比，考察勞務(wù)分包隊伍的技術(shù)、質(zhì)量、進度等綜合因素，擇優(yōu)選擇，盡量減少人工費的虧損，做到既保證分包價格最低，又保證進度能按期完工、質(zhì)量滿足要求。
2)規(guī)范勞務(wù)分包合同
細化合同條款。關(guān)于工作內(nèi)容、工作范圍、進度、質(zhì)量、安全及現(xiàn)場管理的制度要明確，勞務(wù)工資結(jié)算和支付方式、時限的條款要合理，責(zé)任與義務(wù)的界定要清楚，將合同中的相關(guān)條款盡量細化到每道工序、每項成本控制、每個風(fēng)險的分擔(dān)以及合同時效的控制等，一有偏差，及時解決，避免秋后算賬出現(xiàn)糾紛。
3)強化過程管理
對勞務(wù)隊的施工過程要跟蹤檢查、監(jiān)督，隨時掌握勞務(wù)隊人員進場情況、施工進度、流程安排、質(zhì)量控制、安全防護措施的落實情況等。確保工序一步到位，不留后續(xù)問題，合理控制支出。例如主體階段:對于勞務(wù)清包，掌握好勞務(wù)分包的范圍，勞務(wù)隊應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，避免包干范圍內(nèi)，另外支出費用。裝修階段:要控制好工序之間的銜接，做好工作面的交接工作，確保工完場清，防止發(fā)生責(zé)任不明，扯皮現(xiàn)象，最終導(dǎo)致項目部多支出費用。
4)核算當月勞務(wù)隊完成的工作量
在經(jīng)過項目經(jīng)理和施工員、質(zhì)量員和預(yù)算員及材料員審核后，對工程完成的質(zhì)量和數(shù)量進行把關(guān)，工程變更的發(fā)生如果沒有簽證手續(xù)不能確認。
2．3加強材料管理
材料成本的節(jié)約，是降低工程成本的關(guān)鍵。材料管理的主要方法是控制材料的采購和合理使用。
1)施工前
項目部必須反復(fù)認真的對工程設(shè)計圖紙進行熟悉和分析，根據(jù)施工圖紙和施工組織設(shè)計精細編制材料采購計劃，經(jīng)認真審核批準后嚴格執(zhí)行，對市場價格進行調(diào)查，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質(zhì)低價購料，防止采購的隨意性和盲目性，有效避免多余和不足兩方面的問題。比如，采購量較大的材料可以采取招標方式進行采購或盡量從廠家直接進貨，減少中間環(huán)節(jié);零星材料可實行代儲代銷，減少現(xiàn)場庫存積存;班組領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴格控制材料浪費。同時，要根據(jù)施工進度、材料計劃，保證采購的及時性，合理安排好材料進出場的時間，避免發(fā)生二次搬運，影響工程進度，增加成本。
2)在材料的使用上盡量避免流失和浪費
堅持按工料分析確定的材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，在材料領(lǐng)取、入庫、出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上引起重視，嚴格管理。對于超出工料分析確定的用量，必須查明原因，及時采取措施;對于低于工料分析確定的用量，要視實際施工情況給予一定的獎勵。同時，對現(xiàn)場加強管理，材料合理堆放并減少搬運，降低堆放和倉儲損耗;材料要加強保管，防止丟失;堅持余料回收，進一步降低消耗水平。總之要以嚴格的考核制度保證材料的有效管理。
2．4提高機械使用效率
根據(jù)工程特點，充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備，合理安排機械使用的施工段落，大型機械的進、退場時間，以提高機械的利用率;加強機械設(shè)備的日常維修、保養(yǎng)，保證機械設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。
2．5加強成本核算和考核
1)加強項目成本分析
針對每筆發(fā)生的費用，檢查是否有相對應(yīng)的預(yù)算收入，計算預(yù)計支出與收入情況;對比實際發(fā)生的消耗量與計劃消耗量，對比實際價格與預(yù)算價格，對偏差產(chǎn)生原因進行分析，尋找降低成本的方法，例如，有利偏差的挖掘、不利偏差的糾正等。施工項目成本核算工作的加強可按以下步驟進行:a．確立成本核算的指標。為了能夠很好的控制施工成本，成本核算指標應(yīng)該和成本計劃一致，把核算結(jié)果和計劃成本進行對比，從而使得其能夠很好的反映成本計劃的實際執(zhí)行情況。b．成本核算的主要因素。工程項目都有很多成本核算項目，不必要對每一個項目都進行核算。在實際的核算中，應(yīng)該做好主要項目核算管理，其中包括該項目實際作業(yè)中，資源消耗數(shù)量和價格及資源價格變動的概率等方面。c．成本核算指標的敏感性。分析主要的成本核算因素，通過分析，對某些影響成本的因素進行判斷和控制。d．成本核算的成果。信息化成本核算體系要健全，進行存儲項目成本核算成果系統(tǒng)，確保成本核算工作的高效實施這是企業(yè)成本戰(zhàn)略實施的重點。
2)定期考核
形象進度及施工產(chǎn)值和實際成本堅持“三同步”，分階段或按月做好完成工程量，及其成本原始資料收集整理工作，對比實際成本和預(yù)算收入，分析成本出入的原因，及時的發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤，避免在后續(xù)工作中出現(xiàn)不利的影響。
3)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合
在成本管理中，應(yīng)該實行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的方法，將成本控制的責(zé)任落實到個人，使得責(zé)、權(quán)、利能夠相互統(tǒng)一。同時賦予其成本控制的一些權(quán)力，使其在權(quán)力范圍內(nèi)，能夠很好的控制費用開支，通過檢查考評，根據(jù)實際的成本情況，采取一定的獎罰措施。
2．6加強合同管理
不論是總包合同還是分包合同，項目部的每個成員都應(yīng)熟悉掌握。應(yīng)將合同管理貫穿于整個項目的動態(tài)成本管理過程中。比如在有的承包合同中規(guī)定，單個分項工程造價的變更調(diào)整有約定，在實際施工中就要時刻注意變更可能引起的價款變化，否則，可能影響到項目的成本，必須采取措施防止出現(xiàn)成本的虧損。
2．7優(yōu)化施工方案
施工方案是指導(dǎo)現(xiàn)場施工，合理安排施工工序的核心。方案的細化和粗放對工程成本的影響很大，因此優(yōu)化內(nèi)容應(yīng)涵蓋項目的施工全過程。同時，要以經(jīng)濟效益為出發(fā)點和落腳點，積極開展項目技術(shù)創(chuàng)新，注重研發(fā)適合項目施工的新技術(shù)，新工藝，新材料，推廣運用已掌握的新技術(shù)和新工藝，提高項目的含金量。
2．8加強質(zhì)量管理
施工過程中多多少少存在返工現(xiàn)象，不僅影響工程質(zhì)量，更是給工程成本造成負擔(dān)，因此必須加強質(zhì)量管理。首先，必須確定質(zhì)量責(zé)任目標制度。要明確現(xiàn)場和各類人員的質(zhì)量責(zé)任和權(quán)限，同時要開展多種形式的質(zhì)量意識教育，提高質(zhì)量人員的質(zhì)量技能。要強化施工過程中的質(zhì)量檢驗工程，即把好“三關(guān)”:材料關(guān)、工藝關(guān)、成品關(guān)，加強對質(zhì)量狀況的實時統(tǒng)計與分析，發(fā)現(xiàn)問題及時進行整改。
2．9加強安全管理
安全工作對建筑施工尤為重要，安全事故如果發(fā)生對項目成本影響極大，因此，對安全的費用投入和管理是至關(guān)重要的。在強化危險性較大的分部分項專項施工方案編制、論證、審批和落實執(zhí)行工作的同時，要加大對安全員的上崗配置，加大安全教育力度，做到勤教育、勤交底、勤檢查、勤落實，使安全隱患排除在萌芽階段。
3施工項目成本管理體系優(yōu)化
項目施工成本管理體系優(yōu)化，通常是對形成成本的要素的監(jiān)督和調(diào)節(jié)及限制，對管理和控制成本的管理體系要加強，過程控制程序要形成標準化和規(guī)范化。其中管理控制程序和指標控制程序很重要。管理控制程序，可規(guī)范施工項目成本的管理行為，是約束和激勵機制，是對成本進行過程控制的保障;指標控制程序是對成本進行過程控制的關(guān)鍵。兩個程序相互補充、相互制約、相互獨立又相互關(guān)聯(lián)。
交通施工企業(yè)的成本管理，主要是是工程（施工）項目成本管理。工程（施工）項目成本是工程施工項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中直接成本是指施工企業(yè)在施工過程中所耗費的構(gòu)成工程實體或有助于工程形成的各項支出，包括人工費、機械費、材料費和其它直接費用；間接成本是指施工企業(yè)為施工準備、組織和管理施工活動所發(fā)生的現(xiàn)場管理費，包括管理人員工資、辦公費、財產(chǎn)保險費、臨時設(shè)施費等。
二、成本控制的概念
工程項目成本管理控制（成本管控）是一項涉及到施工生產(chǎn)各方面并貫穿于施工組織和管理全過程的綜合性工作，它是對施工生產(chǎn)過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和活勞動消耗創(chuàng)造的價值以及其它費用開支等進行計劃、實施、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制，按照預(yù)先制定的目標計劃，通過對工程實施中已發(fā)生或?qū)l(fā)生的費用支出進行檢查、復(fù)核、糾偏，在保證工程質(zhì)量和工期的前提下，最大限度地降低工程項目施工生產(chǎn)的各項費用消耗，保證工程項目的成本目標的實現(xiàn)，提高工程項目綜合經(jīng)濟效益的綜合性工作;同時保證企業(yè)目標利潤實現(xiàn)。
三、工程施工成本管控存在的問題
在市場競爭中，施工企業(yè)招標價格逐漸走低，有的企業(yè)甚至為中標不惜以低于工程成本價作為投標報價，即使中標，利潤空間也很有限，逼使其在質(zhì)量上投機取巧，導(dǎo)致工程項目質(zhì)量低劣，而這種情況不僅直接危害社會，而且危害到施工企業(yè)的生存與發(fā)展。隨著國家管理制度的完善，監(jiān)督管理的加強，公路的質(zhì)量檢測不僅監(jiān)理單位檢測，而且建設(shè)方也加大檢測力度，省、市、縣交通質(zhì)量監(jiān)督部門同時都參于相同的質(zhì)量抽檢，同時社會民眾參與工程質(zhì)量的監(jiān)督；形勢迫使施工企業(yè)不得不將注意力轉(zhuǎn)向內(nèi)部的成本管理。目前企業(yè)大部份項目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比較差，成本控制并不理想，項目成本普偏高，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
1．工程施工項目質(zhì)量成本高
質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必需費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。質(zhì)量成本分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預(yù)防費用、質(zhì)量檢查費用等4類。少數(shù)施工企業(yè)強調(diào)工程質(zhì)量，對工程質(zhì)量雖然有了較在提高，但也過多增加了所付出的質(zhì)量成本。大多數(shù)項目經(jīng)理片面追求低成本，而忽視質(zhì)量，結(jié)果會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。
2.工程施工項目時間成本高
時間（工期）成本是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工程項目都有有其特定的工期要求，工期不是越短時間成本越低，在合同允許的時間內(nèi)工期成本最低才是目標。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確要求，但因為生產(chǎn)控制措施不當造成工期拖延，或者因為氣候和環(huán)境等自然因素造成工期滯后，沒有科學(xué)調(diào)整工期，經(jīng)常盲目地趕工期、要進度，造成工程成本的額外增加。
3．工程施工項目物料成本高
施工所用的物料費用占整個成本中的比重最大，可達60~70%。多數(shù)企業(yè)在施工準備階段的用料計劃計算的不準確，進料時把關(guān)不嚴，質(zhì)量和數(shù)量誤差較大，物料采購價格不透明，物料采購價格不透明，物料采購成本損失嚴重，在堆放料物的地方，經(jīng)常發(fā)生施工現(xiàn)場的車輛碾壓物料入土造成浪費；經(jīng)常發(fā)生物料被盜事件；有的工程竣工后，物料剩余嚴重，有的物料運輸距離長，使物料運輸成本增加，最終導(dǎo)致物料運輸成本過高。
4．工程施工項目設(shè)備成本高
目前機械設(shè)備使用費用約占項目總價的10~20%左右。普遍存在機械設(shè)備管理不善，機械設(shè)備故障不斷，狀況較差，平時維護保養(yǎng)不足，導(dǎo)致施工設(shè)備利用率不高，臨時工未經(jīng)過嚴格培訓(xùn)考核就上崗，造成施工機械非正常損壞，影響施工進度；一些項目為了保證施工不間斷，沒有計算好設(shè)備租賃與購置成本的比較；盲目購置而造成設(shè)備閑置；在高額的設(shè)備購置費用折算到設(shè)備成本時，由于預(yù)算定額設(shè)定的機械設(shè)備原值和拆舊率過低，工程項目施工中的機械費用實際支出一般要超過預(yù)算定額給定水平，造成工程項目成本的虧損。
5．工程施工項目管理成本高
許多工程施工企業(yè)的工程項目成本核算不規(guī)范，沒有建立完善的項目成本核算體系。有些工程項目缺乏必要的管理成本控制環(huán)節(jié)，不進行管理成本的預(yù)算和計劃，管理費用的開支由領(lǐng)導(dǎo)說了算，存在隨意性；有此項目的管理成本計劃和實施出現(xiàn)“兩張皮“，沒有依據(jù)成本計劃進行管理成本控制或由于成本計劃編制質(zhì)量不高，無法依據(jù)成本計劃進行控制，使管理成本脫離實際。
四、工程施工項目成本管控的措施
1．質(zhì)量成本管控措施
對施工企業(yè)而言，工程質(zhì)量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質(zhì)量過?；蚶速M。正確處理質(zhì)量成本的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費用和檢驗費用的相互關(guān)系。工程施工實行全面質(zhì)量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術(shù)交底，明確施工質(zhì)量達到設(shè)計要求和合同約定的質(zhì)量目標，從施工規(guī)范方面嚴把質(zhì)量關(guān)，采用科學(xué)管理、先進實用的施工工藝和技術(shù)措施；建立工序質(zhì)量簽訂制度，確保每一道工序的質(zhì)量都符合規(guī)范要求，避免因為質(zhì)量事故而導(dǎo)致成本增加。
2．時間成本管控措施
時間（工期）成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，亦可稱其為工期損失。時間（工期）成本管理的目標是優(yōu)化工期和降低成本相結(jié)合，使時間（工期）成本的總和達到最低值。施工企業(yè)應(yīng)當加強成本的事中和事前控制。在施工準備階段的工期成本控制，應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案；在施工階段的工期成本控制，要確保工期達到合同要求，對工期成本實行動態(tài)管理，盡可能降低工期成本。
3．物料成本管控措施
物料費用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潛力最大。降低物料費用的主要措施是做好物料采購的計劃，包括品種、數(shù)量和采購時間，減少倉儲，避免出現(xiàn)“工完料不盡，垃圾堆里有黃金“的現(xiàn)象；增加采購?fù)该鞫?，?jié)約采購費用；改進物料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗；合理堆放現(xiàn)場物料，避免和減少一次搬運和攤基損耗，嚴格物料進場驗收和限額領(lǐng)料控制制度，按理論用量加合理損耗的辦法分配給施工作業(yè)隊，節(jié)約時給與獎勵，不合理利用時扣工程款，這樣施工作業(yè)隊將會合理的使用物料，減少物料成本損失。
4．設(shè)備成本管控措施
1工程項目成本管理中存在的問題
工程項目成本管理存在的主要問題具體表現(xiàn)在：
(1)項目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程項目成本管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要取得目標成果，必須各個子系統(tǒng)、各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合，任何地方出現(xiàn)問題都有可能功虧一筍。要實現(xiàn)對如此復(fù)雜的系統(tǒng)進行有效管理，先進的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工項目能利用計算機作為施工計劃和施工控制的有效工具，計算機大都被用來做預(yù)算、文字處理和資料的儲存。這就造成了項目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。
(2)成本水平失控，成本管理混亂。一些項目成本開支大手大腳，前松后緊，損失浪費嚴重。事前，一點點象征性的風(fēng)險抵押金，對項目經(jīng)理來說，所起的制約作用，并不是太奏效，致使項目承包流于形式，新瓶裝舊酒，各項費用開支無約束，工程成本居高不下，最終導(dǎo)致項目虧損、企業(yè)效益滑坡。
(3)成本開支失控，亂擠亂攤成本。有些項目己經(jīng)預(yù)期可以完成公司下達的利費指標，就隨意擴大成本費用開支范圍，不實發(fā)票以假當真，甚至在項目中以材料費等名目報銷各種支出，承攬招待費成了萬花筒。
(4)成本核算失控，成本信息失真。有的項目不能及時掌握工程進度及成本結(jié)算情況，導(dǎo)致工程結(jié)算收入與成本不相配比，項目結(jié)算周期過長.有些項目長期掛賬或不反映盈虧，直到項目竣工結(jié)算后才不得不反映有關(guān)信息。
(5)核算期限失控，成本費用不實。不嚴格按權(quán)責(zé)發(fā)生制度原則正確計算核算成本，成本核算期限隨意變更，項目盈虧反映不及時，己完工程和未完工程成本不能合理劃分，為完成指標人為調(diào)節(jié)成本。
(6)分包管理失控，風(fēng)險隱患嚴重。只為收取費用，不重視對分包單位的管理，導(dǎo)致一些人鉆企業(yè)漏洞的空子，打著企業(yè)的牌子私下對外簽定工程合同，欺上瞞下，人為拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款謀私利。人為的使企業(yè)陷入法律糾紛，影響了企業(yè)的正常工作，破壞了企業(yè)的良好形象。
2對工程項目成本管理的完善
針對工程項目成本管理存在的主要問題，本文認為應(yīng)從以下幾個方面進行改進和完善。
(1)優(yōu)化施工方案，改進工程項目管理手段。
從系統(tǒng)的角度，通過平衡成本計劃，時間計劃，質(zhì)量計劃達到成本、工期和質(zhì)量之間的平衡。企業(yè)效益取決于成本和收入兩個方面，因此，本文不僅從控制成本的角度來增加企業(yè)的效益，還要通過提高企業(yè)收入方面增加企業(yè)效益。工程的質(zhì)量的提高和工期縮短雖然可能增加一些經(jīng)濟成本，但這兩方面都直接和間接地增加企業(yè)效益，有助于企業(yè)核心能力的打造，企業(yè)品牌的塑造。工程質(zhì)量的提高和工程工期的縮短所帶來的有形和無形的利益在一定程度上可以彌補為此付出的成本，為企業(yè)的長遠發(fā)展注入生機。因此本文提出綜合平衡各種計劃的方法和程序，以及借助計算機等工具實現(xiàn)工程項目集成管理的方法和集成管理系統(tǒng)的。
(2)組織保障。
組織是項目管理的載體，是目標控制的依托，是控制力的源泉。因此，在項目開工前，要從組織項目部人員和協(xié)作部門上入手，設(shè)置一個強有力的工程項目部和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，保證工程項目的各項管理措施得以順利實施。
首先，項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目上的全權(quán)代表，對所負責(zé)的項目擁有與公司經(jīng)理相同的責(zé)任和權(quán)力，是項目成本管理的第一責(zé)任人。項目經(jīng)理全面組織項目部的成本管理工作，不僅要管好人、財、物，要管好工程的協(xié)調(diào)和工程進度，保證工程項目的質(zhì)量，取得一定的社會效益，同時，更重要的是要抓好工程成本的控制，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益，在為企業(yè)贏得聲譽的同時，盡可能地為企業(yè)創(chuàng)收。因此，選擇經(jīng)驗豐富、能力強的項目經(jīng)理，及時掌握和分析項目的盈虧狀況，并迅速采取有效的管理措施是做好成本管理的第一步。其次，技術(shù)部門是整個工程項目施工技術(shù)和施工進度的負責(zé)部門。使用專業(yè)知識豐富、責(zé)任心強、有一定施工經(jīng)驗的工程師作為工程項目的技術(shù)負責(zé)人，可以確保技術(shù)部門在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下，盡可能的采用先進的施工技術(shù)和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地降低工程成本。第三，經(jīng)營部門主管合同實施和合同管理工作。配置外向型的工程師或懂技術(shù)的人員負責(zé)工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，加強合同預(yù)算管理，增加工程項目的合同外收入。經(jīng)營部門的有效運作，可以保證工程項目的增收節(jié)支。第四，財務(wù)部門主管工程項目的財務(wù)工作。財務(wù)部門應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，及時為項目經(jīng)理提供項目部的資金狀況，合理調(diào)度資金，減少資金使用費和其他不必要的費用支出。項目部的其他部門和班組也要相應(yīng)的精心設(shè)置和組織，力求工程施工中的每個環(huán)節(jié)和部門都能為項目管理的實施提供保證，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。
(3)實行全過程的成本控制。
加強成本管理，控制費用的重要措施，就是保證每個環(huán)節(jié)均能達到先算后做，事先擬定費用的支出計劃和成本開支范圍，以及可降低的成本比率，把目標成本落實到每個最小的可控制單位，甚至個人。利用過程控制工具，對項目成本進行過程控制，可以及時糾正項目建設(shè)過程中對最優(yōu)計劃的偏離，保證工程項目成本管理的效果。
(4)建立合理的監(jiān)督和激勵機制。
工程項目建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，工程參建單位眾多，如施工單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位和材料設(shè)備供應(yīng)商等，在市場經(jīng)濟條件下，各工程參建單位的行為都受到最大化自身利益動機的驅(qū)動，其某些行為可能有損于工程項目目標的實現(xiàn)。按照信息經(jīng)濟學(xué)的觀點，這是由于項目業(yè)主和各工程參建單位之間存在著信息不對稱，合約不完整，工程建設(shè)單位可能存在機會主義行為傾向即道德風(fēng)險問題，從而使項目業(yè)主的潛在利益受到損害。為降低工程建設(shè)單位的道德風(fēng)險，信息經(jīng)濟學(xué)認為項目業(yè)主必須建立一種激勵機制，誘導(dǎo)工程建設(shè)單位釋放真實信息，并且使得工程建設(shè)單位理性的自利行為的結(jié)果正是項目業(yè)主所期望達到的目標。本文提出了對施工方案優(yōu)化、工程數(shù)量逐級控制、逐級價格預(yù)控等的激勵措施，來保障各級組織追求工程項目成本降低的目標。
(5)實行勞務(wù)、材料、設(shè)備采購招標制，重視合同管理。
實行勞務(wù)、材料、設(shè)備采購招標制是降低成本的重要措施對工程所需勞力，在滿足內(nèi)部施工隊伍任務(wù)需要的前提下，成立外協(xié)招標辦，對所需外部力量進行公開招標，擇優(yōu)選用，并按照工序承包的原則，擬訂合同條款。對工程所需材料、設(shè)備也同樣實行招標，通過招標，擇優(yōu)簽訂購銷合同。合同管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)，合同管理的好環(huán)，直接影響工程的成本、質(zhì)量等。項目部應(yīng)對合同進行認真研究分析，進行合同的交底，以保證各部門、各環(huán)節(jié)均按合同要求履行。除與業(yè)主的合同外，工程項目勞務(wù)分包、機械租賃、單項工程分包現(xiàn)象的發(fā)生。應(yīng)建立合同的審批制度，確保合同條款的完善性、合法性及合理性，減少不必要的合同糾紛，保障企業(yè)的合法權(quán)益。
參考文獻
成本管理是為了在保證質(zhì)量、安全、合理化工期的前提下降低成本，提高經(jīng)濟效益。項目經(jīng)理部作為最基本的企業(yè)管理組織，其全部管理行為的目的就是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，就是通過運用項目管理原理和各種方法來降低工程成本。
1.2成本管理反映了工程項目管理的核心內(nèi)容
一個施工企業(yè)所反映出來的管理水平，表現(xiàn)在它能否用最低的成本，最短的工期出色完成項目目標，并得到業(yè)主肯定且符合合同要求的建筑產(chǎn)品。要完成這個任務(wù)，若沒有以成本管理為核心的有效管理活動，其結(jié)果很難想象。
1.3成本管理是衡量工程項目管理績效的客觀標尺
項目經(jīng)理部對施工項目績效的評價，首先是對成本績效的評價。開展的以項目成本管理為重點的績效評價，為項目經(jīng)理部對工程項目管理的考核和獎罰奠定了基礎(chǔ)。
2成本管理的主要內(nèi)容
成本管理是建筑施工企業(yè)項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，具體內(nèi)容包括以下幾個方面：
2.1成本預(yù)測與計劃
項目成本預(yù)測是通過項目成本信息和施工項目的具體情況，項目成本進行預(yù)測核算，目的是：確定目標項目成本、編制成本計劃，通過預(yù)測核算，選擇成本低、效益好的最佳方案，并在項目成本形成過程中，加強控制、克服盲目性、提高預(yù)見性，為決策與計劃提供依據(jù)。
2.2成本控制
項目成本控制是指在施工過程中，對影響項目成本的各種因素加強管理，采取有效措施，將工程項目過程中發(fā)生的各種耗和支出嚴格控制在項目成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準。
2.3成本核算
項目成本核算一般要包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的項目成本開支范圍對施工費用進行歸集，計算出施工費用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)項目成本核算對象，采用適應(yīng)的方法，計算出該項目的總成本和單位成本。
2.4成本分析與考核
項目成本分析是對已完成耗費的總結(jié)、評價，以達到尋求降低項目成本的途徑。項目考核是項目完成之后，對項目成本形成中的各責(zé)任者，按項目成本目標責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實際指標與計劃定額、預(yù)算進行對比和考核，并據(jù)此給相應(yīng)的獎勵或處罰。
3造成成本差異的主要原因及其對策
3.1成本差異的概念
成本差異主要是指生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的實際成本偏離預(yù)定的標準成本所形成的差額。
3.2造成成本差異的主要原因
（1）資源供應(yīng)不及時造成停工待料，使成本超支。（2）氣候條件的影響，如臺風(fēng)、暴雨、嚴寒等惡劣天氣給工程帶來的損失。（3）價格變動，使工程實際費用和預(yù)算不符。（4）工程設(shè)計變更的影響，在施工過程中，如果設(shè)計變更，使已施工的部分造成返工，打亂了計劃，延誤工期，造成成本超支。（5）勞動力影響，勞動力不足或勞動力過于富余，造成勞動力浪費或者工效過低，造成成本超支。（6）現(xiàn)場條件的影響，施工場地狹窄，造成材料、構(gòu)件等多次搬運，或停水停電，施工中斷，浪費工時，延誤工期，造成成本超支。（7）質(zhì)量、安全事故的影響。
3.3成本差異的主要對策
3.3.1采取組織措施控制工程成本
主要有明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置和人員配備以及職權(quán)關(guān)系的劃分,以及成本控制主要責(zé)任人及任務(wù)，從而使成本控制有人負責(zé)，避免責(zé)任不明的問題。
3.3.2采取技術(shù)措施控制工程成本
充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，尋求經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本。如采用新技術(shù)、新工藝、新材料等。
3.3.3采取經(jīng)濟措施控制工程成本
（1）人工費控制：要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或者縮短某些工序的工日消耗，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的。（2）材料費的控制：在工程成本中，材料費占有很大比重，要加強材料費的控制主要采取以下有效措施：a.改善技術(shù)操作方法。b.推廣節(jié)約材料的先進經(jīng)驗。c.在工程施工過程中采用修舊利廢。d.制定材料消耗定額。e.降低材料的采購成本。f.降低運輸費用和運輸損失，避免二次搬運。g.實行材料節(jié)約獎勵制度。（3）機械費的控制：提高機械設(shè)備利用率，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修和保養(yǎng)工作，降低經(jīng)常性修理的費用開支。
3.3.4從質(zhì)量管理上控制工程成本
在施工過程中，施工企業(yè)如果能夠重視工程質(zhì)量，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，作到一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，就可以減少工程返工的損失，降低工程成本。如果在施工過程中發(fā)生工程質(zhì)量事故，必然會造成人力、物力、財力的浪費，則會造成工程成本的增加。
3.3.5從工期控制上控制工程成本
工期成本的管理與控制對工程項目來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。
3.3.6加強安全管理，控制安全事故對工程成本的影響
在工程施工過程中，如果發(fā)生安全事故，將會給工程項目帶來很大的損失，造成成本的額外支出。所以，在現(xiàn)代施工管理中，要把安全與質(zhì)量、進度放在同等重要的地位。
3.3.7加強合同管理，做好調(diào)整概算的索賠工作
合同管理是施工項目管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。對因業(yè)主或設(shè)計原因造成的變更項目，應(yīng)注意收集資料，充分索賠證據(jù)以便進行索賠，同時辦理增帳手續(xù)，并通過工程款結(jié)算從業(yè)主方取得補償。
2.持之以恒、由點到面、自上而下的核算培訓(xùn)。由于鐵路項目核算的工作量大而且繁瑣，公司新要求接連出臺，大項目人員流動較頻繁，業(yè)務(wù)人員素質(zhì)的參差不齊，因為這些原因，要保證項目從開工至結(jié)束每月都能高質(zhì)量的開展經(jīng)濟活動分析，必須要持之以恒的開展培訓(xùn)工作。項目的經(jīng)濟活動分析工作培訓(xùn)首先是對指揮部核算部門的集中培訓(xùn)，然后由指揮部業(yè)務(wù)部門與架子隊對口培訓(xùn)，然后在每月的月度會議上對全體管理人員宣貫培訓(xùn)。經(jīng)過多次多樣的培訓(xùn)，讓全體管理人員意識到只有通過分析才發(fā)現(xiàn)了成本管理的不足，從意識上得到了加強，這樣整體氛圍促成了經(jīng)濟活動分析工作的順利開展。
3.以經(jīng)濟活動分析為基礎(chǔ)，及時對各架子隊內(nèi)部責(zé)任承包盈虧劃斷考核。架子隊內(nèi)部承包考核在很多項目都推行不下去，主要是因為架子隊核算能力不足，成本管理意識不強、二次經(jīng)營不主動，所以單憑指揮部單方面核定，既不公平也不能提升架子隊管理水平。指揮部在公司董事長召開現(xiàn)場會后，及時改變策略，與各站隊簽訂了《內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任承包補充協(xié)議》，對5月份以前所發(fā)生的實際成本重新劃斷考核，讓各架子隊從虧損中走出來，輕裝上陣，考核指標動態(tài)調(diào)整，既有效促進各級管理人員的成本管控意識，也能提高生產(chǎn)積極性。
二、經(jīng)濟活動分析取得的效果及需要改進的措施取得的成效
1.間接費用明晰可控一是制定了《間接費管理辦法》及補充規(guī)定，明確了間接費控制內(nèi)容、流程及費用報銷規(guī)定。每月對架子隊間接費進行成本核算，對超額部分進行著重分析。二是制定了辦公費、低耗品、差旅費、車輛使用費管理細則及具體執(zhí)行要求，過程中嚴格按規(guī)定執(zhí)行。三是嚴格控制招待費支出。招待費堅持誰發(fā)生誰報銷的原則，超出計劃接待時，接待人員要事先向分管領(lǐng)導(dǎo)請示，報銷時另填接待費用審批單，注明請示時間、接待內(nèi)容、接待標準報分管領(lǐng)導(dǎo)和指揮長審批。資金使用更規(guī)范一是制定了《費用資金審批制度》、《資金分配使用管理辦法》，規(guī)范了資金管理。二是加強資金管控和集中，統(tǒng)一開設(shè)臨時賬戶和農(nóng)民工工資賬戶等2個賬戶。三是嚴格執(zhí)行局、公司A、B賬戶管理規(guī)定，公司審批后的B帳戶資金才是項目可支配資金。四是嚴格執(zhí)行資金分配使用管理規(guī)定。指揮部所屬各單位每月5日前統(tǒng)計出債務(wù)情況報指揮部，指揮部在優(yōu)先保證水電費、五日考核資金等必付款后，原則上按比例分配剩余資金，作出資金使用計劃，各單位在指揮部審批的計劃內(nèi)作出付款明細報批。架子隊考核兌現(xiàn)更規(guī)范經(jīng)濟活動分析規(guī)范了架子隊考核體系，當前各架子隊經(jīng)濟活動分析工作正常、有序的開展，為架子隊責(zé)任成本考核兌現(xiàn)提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為成本管控及下一步工作的開展提供了參考依據(jù)，各架子隊成本管理的意識得到很大增強，架子隊管理效益顯著增加。下一步的改進措施：
工程項目施工成本管理就是在保證工程質(zhì)量、工期等方面滿足合同要求的前提下,對項目實際發(fā)生的費用支出采取一系列監(jiān)督措施,及時糾正發(fā)生的偏差,把各項費用支出控制在計劃成本規(guī)定的范圍內(nèi),以保證成本計劃的實現(xiàn).
1工程項目施工成本管理的原則
1.1開源與節(jié)流相結(jié)合的原則
在成本控制中,要求做到:每發(fā)生一筆金額較大的成本費用,都要查一查有無與其相對應(yīng)的預(yù)算收入,是否支大于收;在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中,也要進行實際成本與預(yù)算收入的對比分析,糾正項目成本的不利偏差,實現(xiàn)降低成本的目標.
1.2全面控制原則
1)項目成本的全員控制.施工項目成本控制涉及項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績,應(yīng)形成全員參與項目成本控制的成本責(zé)任體系,明確項目內(nèi)部各職能部門、班組和個人應(yīng)承擔(dān)的成本控制責(zé)任.
2)項目成本的全過程控制.施工項目成本的全過程控制是在工程項目確定以后,從施工準備到竣工交付使用的施工全過程中,對每項經(jīng)濟業(yè)務(wù),都要納入成本控制的軌道,自始至終使施工項目成本置于有效的控制之下.
1.3中間控制原則
又稱動態(tài)控制原則.由于施工項目具有一次性的特點,應(yīng)特別強調(diào)項目成本的中間控制.只有通過施工過程的實際成本控制,才能達到降低成本的目標.
1.4節(jié)約原則
節(jié)約人力、物力、財力的消耗,是提高經(jīng)濟效益的核心.節(jié)約要從三方面入手:一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務(wù)制度;二是提高施工項目的科學(xué)管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率;三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施,制止可能發(fā)生的浪費.
1.5例外管理原則
在工程項目施工過程中,對一些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題,稱為“例外”問題.如在成本管理中常見的成本盈虧異?，F(xiàn)象,即盈余或虧損超過了正常的比例,本來是可以控制的成本,突然發(fā)生失控現(xiàn)象,應(yīng)視為“例外”問題,進行重點檢查,深入分析,并采取相應(yīng)的積極措施加以糾正.
1.6責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用,必須嚴格按照經(jīng)濟責(zé)任制的要求,貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則.在項目施工過程中,項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責(zé)任.另一方面,各部門、各單位、各班組在肩負成本控制責(zé)任的同時,還應(yīng)享有成本控制的權(quán)利,以行使對項目成本的實質(zhì)性控制.最后,項目經(jīng)理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰.
2搞好成本預(yù)測,確定成本控制目標
成本預(yù)測是成本管理的基礎(chǔ),為編制科學(xué)、合理的成本控制目標提供依據(jù).成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法,結(jié)合合同價并根據(jù)項目的施工條件、設(shè)備情況、人員情況等對項目的成本目標進行系統(tǒng)地預(yù)測[1].
2.1工、料等費用的預(yù)測
首先分析工程項目的人工費,根據(jù)當前的各工種的人員工資水平,結(jié)合工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中所需人工費合理.其次,材料費占建安費的比重極大,應(yīng)作為重點予以準確把握,分別對主材、輔材、其它材料費進行逐項分析,重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、倉儲、運輸方式及裝卸費,并進行匯總和綜合分析.
2.2施工費用的預(yù)測
在項目正式實施以前,必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上可行和經(jīng)濟合理的施工組織設(shè)計,結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況,對施工費用作出準確的預(yù)測.
2.3輔助工程費的預(yù)測
輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,也需根據(jù)施工組織設(shè)計作好分析、預(yù)測.
2.4臨時設(shè)施費的預(yù)測
臨時設(shè)施費內(nèi)容包括,臨時設(shè)施的搭設(shè),應(yīng)根據(jù)工期的長短和投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標準,井按實際發(fā)生及參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標值.工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠近和轉(zhuǎn)移人員、設(shè)備的多少核定預(yù)測目標值.臨時設(shè)施費的分析、預(yù)測,應(yīng)在詳細地調(diào)查,充分地論證的前提條件下,確定合理的目標值.
2.5成本目標的風(fēng)險分析、預(yù)測項目成本目標的風(fēng)險分析,就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析,通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M行分析:
1)對工程項目技術(shù)特征的認識,如結(jié)構(gòu)特征,地質(zhì)特征等.
2)對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析,包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等.
3)對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析,包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面.
4)對項目所在地的交通、能源、電力的分析.
5)對氣候的分析.總之,通過對上述幾種主要費用的預(yù)測,即可確定工、料、機及間接費的控制標準,也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目,才能完成管理費的目標控制.
3尋找有效途徑,降低施工成本,實現(xiàn)成本控制目標
降低施工成本的方法有多種,概括起來可以從組織,技術(shù),經(jīng)濟,合同管理等幾個方面采取措施控制[2].
3.1組織措施
項目經(jīng)理部應(yīng)將成本責(zé)任分解落實到各個崗位、落實到專人,對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理,形成一個分工明確、責(zé)任到人的成本管理責(zé)任體系.
進行成本控制的另一個組織措施應(yīng)該是確定合理的工作流程.具體表現(xiàn)在以下幾個方面:
1)管理工作的程序化.
2)管理業(yè)務(wù)的標準化.職能人員的崗位責(zé)任制應(yīng)成為管理業(yè)務(wù)標準化的具體標志.
3)報表文件的標準化.
4)數(shù)據(jù)資料的完整化和代碼化.
3.2技術(shù)措施
技術(shù)措施是降低成本的保證,在施工準備階段應(yīng)多進行不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟比較,找出既保證質(zhì)量,滿足工期要求,又降低成本的最佳施工方案.
不但在施工準備階段,還應(yīng)在施工進展的全過程中注意在技術(shù)上采取措施,以降低成本.例如,進行技術(shù)經(jīng)濟分析,確定最佳的施工方法,結(jié)合施工方法,進行材料使用的比選;確定最合適的施工機械、設(shè)備使用方案;降低材料的儲存成本和運輸成本;先進的施工技術(shù)的應(yīng)用,新材料的應(yīng)用等.
3.3經(jīng)濟措施
1)認真做好成本的預(yù)測和各種成本計劃.認真做好合同預(yù)算成本、施工預(yù)算成本,并在施工之前做好“兩算”對比,為成本管理打下基礎(chǔ).
2)對各種支出,應(yīng)認真做好資金的使用計劃,并在施工中進行跟蹤管理,嚴格控制各項開支.
3)及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本,并對后期的成本做出分析與預(yù)測,做好成本的動態(tài)管理.
4)對各種變更,及時做好增減賬,及時找業(yè)主簽證.
5)及時結(jié)算工程款.
3.4合同措施
1)選用適當?shù)暮贤Y(jié)構(gòu).
2)合同條款嚴謹細致.在合同的條文中應(yīng)細致地考慮一切影響成本、效益的因素.特別是潛在的風(fēng)險因素,采取必要的風(fēng)險對策,并最終使這些策略反映在簽訂的合同的具體條款中.
3)全過程的合同控制.
合同談判是合同生命期的關(guān)鍵時刻,這個階段,施工企業(yè)在報價時,一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風(fēng)險程度等因素,以調(diào)整不可預(yù)見風(fēng)險費和利潤水平;另一方面還應(yīng)該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經(jīng)驗和能力的人作為主談人,進行合同談判.
在合同執(zhí)行期間,項目經(jīng)理部要做好工程施工記錄,保存各種文件圖紙,特別是注有施工變更的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)[3].
例:某高速公路由于業(yè)主高架橋修改設(shè)計,監(jiān)理工程師下令承包商工程暫停1個月.試分析在這種情況下,承包商可索賠哪些費用?
可索賠如下費用:
1)人工費:對于不可辭退的工人,索賠人工窩工費,應(yīng)按人工工日成本計算;對于可以辭退的工人,可索賠人工上漲費.
2)材料費:可索賠超期儲存費用或材料價格上漲費.
3)施工機械使用費:可索賠機械窩工費或機械臺班上漲費.自有機械窩工費一般按臺班折舊費索賠;租賃機械一般按實際租金和調(diào)進調(diào)出的分攤費計算.
4)分包費用:是指由于工程暫停分包商向總包索賠的費用.總包向業(yè)主索賠應(yīng)包括分包商向總包索賠的費用.
5)工地管理費:由于全面停工,可索賠增加的工地管理費.可按日計算,也可按直接成本的百分比計算.
6)保險費:可索賠延期1個月的保險費.按保險公司保險費率計算.
7)保函手續(xù)費:可索賠延期1個月的保函手續(xù)費.按銀行規(guī)定的保函手續(xù)費率計算.
8)利息:可索賠延期1個月增加的利息支出.按合同約定的利率計算.
9)總部管理費:由于全面停工,可索賠延期增加的總部管理費.可按總部規(guī)定的百分比計算.
4工程項目目標成本的核算與分析
工程項目成本分析就是通過對目標和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析,來找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具體方法,從而實現(xiàn)項目的贏利[4].
1)在成本控制過程中,通過靜態(tài)的成本核算分析達到動態(tài)成本管理的目的.項目內(nèi)部應(yīng)在月末或季末召開成本分析會,直接對影響成本盈虧的因素進行分析,根據(jù)分析,找出影響成本降低的關(guān)鍵環(huán)節(jié),采取有效的措施加以改進,寫出分析報告,并制定出下期切實可靠的計劃,為動態(tài)管理提供依據(jù).
2)在成本分析過程中,通過對計劃完成指標進行測算,考核計劃的完成效果.施工成本考核,包括施工成本目標完成情況的考核和成本管理工作業(yè)績的考核.
5結(jié)語
工程項目的施工成本管理貫穿整個項目的施工期,是一個動態(tài)的管理過程.自接到工程項目招標信息起,即開始了該項目的施工成本管理[5].因此,企業(yè)只有逐步建立并完善工程項目施工成本的各種制度,盡最大可能降低施工成本,才能使工程項目的利潤最大化.[論*文*網(wǎng)]
參考文獻:
[1]敖麗莉.淺談工程項目施工成本管理[J].化學(xué)工業(yè)與工程技術(shù),2007(28):2322234.
[2]張國珍.工程項目管理[M].北京:中國水利水電出版社,2008.
[3]王清樣.建設(shè)工程投資控制[M].北京:中國電力出版社,2009.
