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截止2000年底，全省累計歸集住房公積金30．75億元，職工離退休及購建房支取7．87億元，職工個人住房貸款2億元，為啟動住宅消費、拉動經(jīng)濟增長，改善群眾居住條件發(fā)揮了積極的作用。但住房公積金制度自1995年全面推行以來，我省至今仍有陽曲、廣靈、懷仁、長治、寧武、平陸等20個縣尚未建立住房公積金制度；在已建立住房公積金制度的77個縣（市）中，縣級財政、單位長期未按政策規(guī)定為職工補助住房公積金的縣（市）仍有50個，嚴重侵犯了職工的合法權益。
全省住房貨幣化補貼工作，自省人民政府辦公廳2000年7月21日下發(fā)《關于全省住房分配貨幣化工作進展情況的通報》（晉政辦發(fā)〔2000〕73號）后，各地取得了一定的進展，特別是運城市和臨汾市進展較快，所轄縣（市）的住房補貼方案已全部上報。但少數(shù)地（市），不僅所轄縣（市）沒有一個上報方案，而且本市的方案也遲遲未能公布，工作基本處于停滯狀態(tài)，與省人民政府規(guī)定和人民群眾的要求相距甚遠。
鑒于以上情況，為加快住房公積金制度的建立和住房貨幣化補貼的實施，維護職工合法權益，現(xiàn)要求：
一、住房公積金是實施住房貨幣化的主要形式，各級政府必須依法行政、從講政治和維護社會穩(wěn)定的高度，認識建立住房公積金制度的重要意義。各級財政、單位按時足額為職工繳存住房公積金是《條例》規(guī)定的法定義務。
二、住房貨幣化補貼是黨和政府對無房和住房面積未達到規(guī)定面積標準的職工的關懷，各級政府要把實施住房貨幣化補貼作為貫徹江總書記“三個代表”思想的具體行動，作為為老百姓辦的重要實事，切實抓緊抓好。各級干部，尤其是領導干部，要樹立起高度的責任感，做到領導到位、組織到位、措施到位、資金到位，確保住房補貼政策的順利施行。
三、尚未建立住房公積金制度的縣（市），務必于2001年6月底前按照《條例》規(guī)定建立住房公積金制度；已建立住房公積金制度，住房公積金單位繳存部分尚未列入財政預算的縣（市），必須克服困難，從下一年度開始列入財政預算。嚴禁只扣繳職工個人應繳存部分，不給職工繳存財政、單位應補助部分。
四、房價收入比4倍以上尚未公布住房補貼方案的縣（市），要切實提高認識，加強領導，采取有效措施，加快工作進度，確保在2001年6月底以前，住房補貼方案全部出臺。
五、房價收入比4倍以下（含4倍）的縣（市），經(jīng)所在地（市）住房委員會批準，報省房改辦備案后，可向社會公告，不實行住房補貼；房價收入比高于4倍，但縣級財政、單位無住房補貼轉化資金的縣（市），經(jīng)所在地（市）住房委員會批準，報省房改辦備案后，暫不實行住房補貼，但必須按照省人民政府要求的時間公布住房貨幣化分配方案，并允許符合條件的駐地單位按方案規(guī)定發(fā)放住房補貼。
上述縣（市）必須停止住房實物分配，建立住房分配新體制；從當?shù)貙嶋H出發(fā)，積極研究實現(xiàn)住房貨幣化的具體形式。
六、各地級城市、地區(qū)所在地的市和省直機關，要抓緊制定各項配套政策，嚴格按照政策規(guī)定，核實住房補貼對象，特別是要認真做好住房補貼資金籌集工作。確保在2001年6月底以前，把首批住房補貼資金發(fā)給職工。
七、各地（市）和符合實行住房補貼的縣（市）要按照《山西省住房分配貨幣化實施意見》（晉政發(fā)〔2000〕13號）規(guī)定的資金籌集渠道，制定相應的住房補貼資金籌集管理辦法，認真做好住房補貼資金的籌集工作。2001年底以前，力爭使全省按規(guī)定應享受住房補貼的職工，都能享受到住房補貼。各級財政部門要將住房補貼資金列入年度預算，同時做好售房款的轉化工作，除按規(guī)定留足共用部位維修基金外，其余售房款全部轉化為住房補貼資金，不得挪作他用。
八、認真貫徹建設部、財政部、國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會、全國總工會《關于進一步深化國有企業(yè)住房制度改革加快解決職工住房問題的通知》（建房改〔2000〕105號）精神，推動國有企業(yè)進一步深化住房制度改革。企業(yè)住房制度改革的基本原則是：堅持在國家和省房改政策的指導下，實事求是，因企制宜，方式多樣，方案自選，民主決策，穩(wěn)步實施。各地（市）、縣（市）都要選擇兩個以上企業(yè)作為試點，從實際出發(fā)，強化對企業(yè)房改工作的分類指導，幫助企業(yè)解決深化房改中的困難和問題。
九、各級政府要進一步轉變思想觀念，嚴格依法行政，加快貫徹落實《條例》和國務院住房分配貨幣化政策的步伐，使住房公積金、住房補貼資金真正落實到位，確實保障職工的合法權益不受侵害。
十、省房改辦要認真檢查落實各地（市）建立住房公積金制度、實施住房分配貨幣化的情況并及時上報省人民政府。對不能按時完成任務的地（市）、縣（市）要全省通報，限期完成。
關鍵詞： CPR1000項目；核島閥門；采購進度控制
Key words： CPR1000 nuclear power project；nuclear island valve；schedule control
中圖分類號：F251 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）02-0017-02
0 引言
核島閥門作為介質(zhì)輸送控制設備，是核電站安全運行必不可少的重要組成部分。一座百萬千瓦雙機組的核電站有各類閥門約3萬臺，其中核島部分約占43%，其所在輔助管路安裝工作量占核島安裝工作總量的45%，閥門供貨的及時性對于項目總體進度的重要性不言而喻。
1 核島閥門采購與供應概況
嶺澳二期、紅沿河項目一期是國內(nèi)核電發(fā)展第二階段的首要項目，承擔著核電設備自主化、國產(chǎn)化的任務，核島集中采購供貨的閥門約15000臺，包括安全閥、調(diào)節(jié)閥、閘閥、截止閥、止回閥、隔膜閥、球閥、蝶閥、疏水閥等九大類。紅沿河項目一期核島閥門的國產(chǎn)化比例有了較大幅度的提升，但部分關鍵閥門仍有待突破。
核島閥門采用了分包采購模式。采購分包主要面向供貨市場，按照閥門類別及其核級要求進行區(qū)分，根據(jù)不同項目、市場的具體情況變化可進行動態(tài)調(diào)整，進行適應性的合并、拆分。
2 核島閥門采購進度執(zhí)行狀況
核島閥門采購進度計劃制定與控制是一個不斷完善的過程。嶺澳二期是國內(nèi)首個自主化CPR1000項目，核島閥門供貨資源相較嶺澳一期發(fā)生了較大的變化，由于缺乏經(jīng)驗，對設計、制造周期不能夠充分掌控，第一罐混凝土開始36個月核島閥門供貨完成率才達到90%。
紅沿河項目一期采用集約化采購，采購包的劃分及與進度控制針對性進行了優(yōu)化，核島閥門交付相較嶺澳二期有了較大改觀，第一罐混凝土開始27個月核島閥門供貨完成率達到91%。但由于國產(chǎn)化因素，國內(nèi)制造廠對于核電項目管理尚處于適應期，核島閥門按期交付的比例仍不容樂觀。
3 核島閥門采購進度控制分析
采購進度管控，是目標管理與過程控制的有機結合。項目二級進度計劃由計劃管理部門統(tǒng)一制定，設計、采購、安裝三級進度計劃由各業(yè)務部門編制，三級進度計劃的合理統(tǒng)籌，是上下游進度接口有效匹配的前提。
3.1 核島閥門采購進度計劃
3.1.1 采購進度計劃管理分級 采購進度計劃以采購包為單元進行編制，主要分為兩個層級：采購二級進度計劃是采購與上下游的接口計劃。采購三級進度計劃是閥門采購與供貨的導航計劃，制造三級進度計劃是采購三級進度計劃的組成部分。核島閥門采購進度計劃分級示意圖見圖1。
3.1.2 核島閥門采購進度的控制邏輯 采購三級進度計劃的編排采用倒推法，核島閥門按照所在房間移交后1個月到貨控制，變更、補充采購閥門按系統(tǒng)移交前6個月進行到貨控制。其采購進度控制邏輯如圖2所示。
根據(jù)采購計劃控制邏輯圖分析，上游設計單位在設計采購文件出版、設計輸入文件的固化、閥門設計提資審查三個環(huán)節(jié)與下游工作形成交叉，上游設計與采購、制造工作的有序銜接，是閥門交付與安裝有效匹配的重要前提條件。
3.2 上游設計輸入對閥門采購進度的影響 上游閥門設計輸入對于采購進度的影響主要有兩方面：一是閥門采購技術規(guī)格書與采購清單的出版進度，二是出版文件的固化情況。核電項目整體設計按系統(tǒng)推進，嶺澳二期項目采購啟動到核島第一罐混泥土澆筑間（FCD）僅有12月，且核島閥門采購輸入文件的出版進度相對滯后，給閥門設計、制造時間不足，以致較大面積的閥門交貨不滿足現(xiàn)場安裝引入要求。紅沿河項目一期吸取嶺澳二期項目經(jīng)驗，核島閥門采購技術規(guī)格書與清單分開出版，采購技術規(guī)格書的出版進度有所改善，但仍有40%采購包的技術規(guī)格書出版延誤，依然存在較大的提升空間。
3.3 核島閥門招投標采購控制情況 核島閥門采購工作由采購部門控制，采購過程已實現(xiàn)標準化作業(yè)，對閥門采購進度的影響較小，本節(jié)不再展開分析。
3.4 閥門制造階段延誤分析
3.4.1 制造三級進度計劃的有效管控 合同簽訂后制造單位提交制造三級進度，采購單位審定后實施，但實際運作難以進行有效管控。一方面，制造進度編制的合理性較差，制造單位對于核電市場監(jiān)管環(huán)境、核級設備鑒定、核級材料資源發(fā)展與變化把握不充分，特別是國產(chǎn)化制造單位，對于核電工作流程、項目管理尚處于適應期；另一方面，采購單位對核島閥門制造進度尚未建立準確的衡量依據(jù)，缺乏整體的統(tǒng)籌與把控。
3.4.2 閥門設計提資審查問題 閥門專業(yè)不設專門的接換，合同簽訂后，閥門設計文件須提交設計單位進行工藝與布置接口審查。采購二級、三級進度計劃對于設備提資、設計審查確認進度尚未充分考慮，采購與制造單位往往無法控制，審查確認時間限制了開工時間，對后續(xù)制造工作影響較大。
3.4.3 其它制造階段的進度問題 制造階段也存在一些其他的進度制約問題，如核級部件采購周期的控制、多項目產(chǎn)能競爭等因素，但隨著閥門國產(chǎn)化的適應性調(diào)整與發(fā)展，設計日趨成熟，閥門產(chǎn)業(yè)發(fā)展的配套性正在逐步完善。
4 核島閥門采購進度控制優(yōu)化策略
針對核島閥門采購中遇到的進度問題，紅沿河以及后續(xù)項目推進期間，從采購進度計劃管理、設計標準化推進、以及制造進度管理延伸三個方面切入，分階段、分層次地進行優(yōu)化實踐。
4.1 采購三級進度計劃的管理優(yōu)化 實行供貨分級管理。根據(jù)核島區(qū)域開工、系統(tǒng)移交進度的需求，針對核島閥門的采購與供貨進行分級控制：
C級：按照進度控制單位確定的交付進度，督促首批供貨閥門按期交付；
B級：根據(jù)現(xiàn)場系統(tǒng)移交進度，以子系統(tǒng)為單元進行滾動預報，協(xié)同安裝部門梳理子系統(tǒng)內(nèi)的設備供貨狀態(tài)與完整性；
A級：系統(tǒng)移交前5個月主動查漏補缺，針對設計遺漏設備，推動項目間資源調(diào)用或趕工交付。
建立閥門進度統(tǒng)籌平臺。以采購部門工作為依托，建立閥門設計、采購、安裝進度控制平臺，實現(xiàn)上下游之間的信息實時共享。推動閥門進度控制堅持動態(tài)優(yōu)化原則，由進度管理部門進行上下游進度的統(tǒng)籌，及時將設計變更、設備制造、現(xiàn)場安裝信息納入計劃，為閥門設備采購與供應提供合理的計劃指導。
4.2 設計管理優(yōu)化措施 CPCPR1000技術路線采取逐步改進策略，經(jīng)過第二階段批量化建設，核島閥門的可固化范圍已基本鎖定，從設計管理角度已具備標準化的推進條件。分階段推動設計標準化的實施，對后續(xù)項目有非常積極的意義。
第一階段，建立標準閥門采購清單。將設計可固化與存在變更因素的閥門區(qū)別進行管理，通過改善設計提資加強設計控制。
第二階段，建立核島閥門提資平臺。由設計單位牽頭，采購單位與制造單位協(xié)助建立CPR1000核島閥門提資平臺（流程圖見圖3），實現(xiàn)設計、采購、閥門制造三方的信息共享，將閥門設計審查控制點前移到招投標工作之前，推動設計選型標準化。
4.3 延伸對制造過程的進度控制
4.3.1 制定標準供貨周期 總結前期項目的實踐經(jīng)驗，結合當前制造資源狀況，制定核島閥門的標準采購供貨周期。細化各環(huán)節(jié)的標準進度要求，明確上游設計交叉工作的周期要求，針對設計變更、補充采購明確了緊急采購指導周期。核島通用閥門正常供貨周期為22個月，高端閥門為26個月，其中設計審查及部件采購約占60%，緊急采購可針對性加強設計審查、及出廠運輸環(huán)節(jié)的控制。
4.3.2 采購與制造單位的進度控制信息對接 目前采購與制造單位均設有項目管理人員，但由于各單位生產(chǎn)管理與信息流轉模式的差異，雙方存在一定的重復工作，制造進度信息反饋存在一定的滯后。為此，針對合同進度跟蹤進行優(yōu)化，統(tǒng)一信息接口與跟蹤模式，建立合同進度信息平臺，縮短信息流轉環(huán)節(jié)，實現(xiàn)制造進展信息的實時共享。
5 結語
核島閥門的采購進度控制是一項系統(tǒng)工程。核島閥門的供應既不同于單體設備，也不同于大宗材料供應，受上游系統(tǒng)設計影響較大，核島閥門采購進度計劃的管控，必須在充分掌握市場資源狀況的基礎上，從上下游有效協(xié)同的角度科學策劃：針對閥門設計變更頻繁的特點，從進度分級管控、設計提資標準化、上下游信息共享等方面推動閥門進度管控優(yōu)化。
參考文獻：
中圖分類號:F285文獻標識碼:A文章編號:1009-2374(2010)06-0105-02
世界最先進的三代核電AP1000中國自主化依托項目(浙江三門、山東海陽)核島設備供貨分為A1、A2、A3、B以及C類。其中A1類設備由西屋聯(lián)隊負責供貨,非A1類設備(A2、A3、B以及C類)由國家核電技術有限公司負責供貨,西屋聯(lián)隊依據(jù)設備類別提供不同程度的設計與設備制造技術支持。編制合理可行的核島采購進度計劃,確保核島設備滿足現(xiàn)場工程建造的交付日期要求,是確保AP1000工程建造總工期的必要的前提。
一、核島采購二級進度計劃
核島采購二級進度計劃是核島二級進度計劃的采購接口控制和協(xié)調(diào)計劃。其上游接口是設備采購設計文件(西屋聯(lián)隊負責提供的技術規(guī)格書、數(shù)據(jù)表以及其它設備采購文件等)交付;其下游是施工對設備交付日期的要求,必須充分考慮采購與設計、施工計劃的接口協(xié)調(diào)。
核島采購二級進度計劃的編制依據(jù)主要包括:
工程建造一級進度計劃;
核島供貨主合同進度計劃條款;
核島設計二級進度計劃;
核島施工二級進度計劃;
主設備清單;
物項代碼程序;
采購分包;
設備合格供方清單;
設備制造周期(可預估);
核島總體布置圖;
設備相關圖紙與技術文件。
核島采購二級進度計劃編制各物項采購邏輯如下圖所示:
二、核島采購三級進度計劃
核島采購三級進度計劃基于核島采購二級進度計劃編制,其與設計、施工的接口時間滿足核島二級采購進度計劃的要求。核島采購三級進度計劃是國核技工程公司采購中心的設備采購執(zhí)行計劃,其編制要充分考慮設備采購流程的關鍵環(huán)節(jié),如編制請購單、采購標書編制及發(fā)標、評標及合同談判以及合同簽訂。尤其對采購上游設計技術規(guī)格書、數(shù)據(jù)表的交付設立里程碑節(jié)點,以保證設備采購能按計劃啟動;同時應關注設備制造廠質(zhì)量保證及技術文件的提交審查時間,創(chuàng)造良好的設備制造開工條件。對關鍵長制造周期設備,如蒸汽發(fā)生器、壓力容器等,必須設置長周期材料采購的作業(yè)條目,確保大鍛件等長周期材料采購滿足設備制造、交付的時間要求。
核島采購三級進度計劃的編制依據(jù):
核島采購二級進度計劃;
核島設計三級進度計劃;
核島施工三級進度計劃;
主設備清單;
物項代碼程序;
采購分包;
設備合格供方清單;
設備制造周期(可預估);
核島總體布置圖;
設備相關圖紙與技術文件。
核島采購三級進度計劃編制各物項采購邏輯如下圖所示:
三、設備制造進度計劃
設備制造進度計劃是采購進度計劃體系必須的組成部分,其應由設備制造廠在設備制造開始前提交買方審查、批準。核島關鍵設備必須要求制造廠編制合理可行的制造進度計劃,如:蒸汽發(fā)生器、壓力容器、IHP(一體化頂蓋)、堆內(nèi)構件、控制棒驅(qū)動機構、主泵、穩(wěn)壓器等。制造進度計劃應包括設備制造的關鍵路徑作業(yè)條目,尤其應設置大鍛件等長周期材料采購以及設備制造開工前的質(zhì)保文件、制造工藝文件以及制造圖紙?zhí)峤粚彶?、批準的控制點。
四、采購進度計劃需關注的關鍵問題
(一)設備采購清單
因隨AP1000設計深入以及存在一定數(shù)量的設計變更,主設備清單在核島設備供貨合同簽訂后,發(fā)生一定程度的變化。
(二)物項代碼
西屋聯(lián)隊在設備設計過程中,修改、合并或取消了某些物項代碼,導致按物項代碼編制的采購進度計劃與實際情況不相符。
(三)采購技術文件
西屋聯(lián)隊負責提交的設備設計文件,如采購技術規(guī)格書、數(shù)據(jù)表等,提交時間不能滿足設備采購進度要求,尤其是存在大量的設計文件升版,嚴重制約設備采購進度。
(四) 設計澄清
設備采購合同簽訂以及設備制造過程中,西屋聯(lián)隊對關鍵的設備設計技術問題澄清時間太長,導致設備采購、制造進度延誤。
(五)采購包劃分
因中國AP1000核電項目是世界首堆,設計變更引起的設備清單變化,以及缺乏足夠的合格供方,導致采購包劃分不合理,影響采購進度計劃的有效執(zhí)行。
(六)設備制造周期
國內(nèi)許多設備制造廠首次承制AP1000核島設備,缺乏可靠的經(jīng)驗數(shù)據(jù),設備制造周期估算困難,影響采購計劃編制的合理性。
(七) 制造廠家文件提交
制造廠對西屋聯(lián)隊提交的英文版的設計技術文件以及技術標準,需要一定的時間消化吸收,某些技術問題理解困難,嚴重制約設備制造進度。
(八)長周期材料采購
AP1000核島關鍵設備長周期材料的采購,是主設備制造的前提,如蒸汽發(fā)生器、壓力容器的大鍛件、管板的采購延遲,導致設備交付存在極大的進度風險。
(九)合格供方
國內(nèi)具備AP1000核島設備制造能力的廠家不多,且都處在消化、吸收的狀態(tài),尋找合格供方周期較長,影響了采購合同簽訂的進度。
(十)現(xiàn)場安裝日期
設備現(xiàn)場安裝日期是設備交付日期要求的基礎,因施工總承包商缺乏足夠的一定深度的施工圖紙,以分析確定合理的設備交付日期,對設備采購進度造成較大的壓力。
五、建議采取的措施
(一)西屋聯(lián)隊確認主設備清單
西屋聯(lián)隊應正式提交買方確認后的主設備清單,如果在設計過程中發(fā)生變化,也應以正式信函及時告知買方,以便于及時修改采購清單,避免遺漏設備采購。
(二)及時修改物項代碼
西屋聯(lián)隊應及時將物項代碼修訂情況函告買方,以便買方修改采購計劃中相應的物項代碼。
(三)西屋聯(lián)隊按時提交滿足采購要求的技術文件
西屋聯(lián)隊應按照買方核島采購進度計劃要求,按時提交設備采購技術規(guī)格書、數(shù)據(jù)表以及相關的設計文件,且所有用于采購的文件中應不存在關鍵開口項,以滿足采購技術文件要求。
(四)西屋聯(lián)隊及時處理設計澄清問題
西屋聯(lián)隊應及時回復買方在設備采購合同簽訂、設備制造過程中提出的技術澄清要求,以支持采購合同簽訂與設備制造進度。
(五)加強設備制造廠家調(diào)研
負責非A1類設備采購的國家核電技術有限公司應加強對國內(nèi)相關核設備制造廠的調(diào)研,建立合格供方數(shù)據(jù)庫,并依據(jù)廠家的制造能力,確定合理的設備制造周期。
(六)督促廠家及時提交制造文件
在設備采購合同中,增設制造廠家制造文件交付的支付里程碑節(jié)點,約束其盡快完成設備制造開工前的文件準備。尤其是質(zhì)量保證大綱、質(zhì)保文件、質(zhì)量計劃以及材料采購、工藝流程文件,須及時提交買方審查、批準。
(七)高度重視長周期材料采購
蒸汽發(fā)生器、壓力容器等關鍵長制造周期設備,必須提前采購大鍛件等長周期材料。目前能夠生產(chǎn)此類大鍛件的國內(nèi)、國外廠家非常少,必須高度重視,高瞻遠矚,及時鎖定鍛件資源,確保核島關鍵設備順利開始制造,按期交付現(xiàn)場。
(八)確定合理的設備交付日期
施工總承包商應組織技術人員,認真分析西屋聯(lián)隊逐步提交的施工圖紙,及時確認合理的設備交付現(xiàn)場安裝日期。持續(xù)優(yōu)化核島采購進度計劃。
核島采購進度計劃必須堅持動態(tài)優(yōu)化的原則,及時將設計變更以及最新的設備制造、現(xiàn)場安裝信息納入計劃中,及時修訂、升版,為核島設備采購提供良好的計劃指導。
(九)加強進度偏差分析預警
應每月分析核島采購進度偏差,確定關鍵采購進度風險,及時預警,采取必要的緩解措施,消除設備采購進度延遲風險,確保設備按期交付現(xiàn)場安裝。
六、結語
為確保三代核電AP1000國家自主化依托項目工程建造總工期,必須編制合理可行的核島采購進度計劃,加強采購進度控制,尤其注意及時解決核島設備設計的關鍵問題以及長周期材料的采購,確保核島設備交付日期滿足現(xiàn)場安裝施工的要求。
參考文獻
（Cisdi Group Co.，Ltd. of MCC，Chongqing 400013，China）
摘要： 研究大型冶金建設工程項目進度控制對提高冶金建設質(zhì)量水平、控制建設投資具有重要的現(xiàn)實意義。
Abstract: It has important practical significance for improving the metallurgical construction quality level and controlling construction investment to research the schedule control of large metallurgical construction engineering projects.
關鍵詞 ： 冶金工程；進度計劃；進度控制；問題
Key words: metallurgical engineering；scheduled plan；schedule control；problem
中圖分類號：TU722 文獻標識碼：A
文章編號：1006-4311（2015）06-0073-02
1 大型冶金建設工程項目進度控制的概述
1.1 大型冶金建設工程項目進度控制的特點
大型冶金建設工程項目進度控制具有以下特點：一是具有一定的風險性，由于大型冶金建設項目的涵蓋設備系統(tǒng)及施工項目比較多，涉及資金比較大，它的施工周期比較長，存在很多不確定因素，因此某個不確定因素的發(fā)生都可能影響施工進度，造成預定的施工計劃編制和實施遇到阻礙。二是冶金建設項目進度目標的可分性，大型冶金建設項目可以按照其施工的進度安排對施工進度控制目標進行細分，通過設定不同階段的目標以實現(xiàn)總體目標。三是涉及需要協(xié)調(diào)溝通的單位多，進度控制難度比較大，在具體的冶金工程項目實施過程中，不僅要與施工單位進行施工溝通，還要與建設單位、勘察單位、設計單位、材料供應單位、設備供貨單位、交通運輸部門、及項目所在地的供水供電部門和建設環(huán)保消防等政府部門溝通。
1.2 大型冶金建設工程項目管理的難點
以筆者所參與的某大型冶金建設工程項目管理為例，在具體的項目管理中，其施工存在很大的難度。一是工程量大而工期比較緊張，在這個項目實施中，需要在一定的時期內(nèi)完成的工程有地基綜合處理（包括鉆孔灌注樁、CFG樁、砂石換填等）、廠房鋼結構及建筑、冶金設備基礎、公輔設施、設備供貨及安裝、整個冶煉系統(tǒng)調(diào)試等。而各系統(tǒng)設備之間的布局非常緊促，為此需要土建、廠房結構、設備基礎、管線布線、設備安裝等穿插作業(yè)，同時受施工場地非常有限的影響，很難實現(xiàn)人員與機械的流水作業(yè)，結果需要大量的人力和施工機械投入，造成較多人員窩工和施工機械閑置。二是廠房高、跨度大、構件重，廠房鋼結構安裝難度大。在進行相關設備的安裝時需要調(diào)用大型起吊等施工機械，影響了廠房結構的施工進度。三是冶金項目系統(tǒng)較多，各系統(tǒng)設備緊鄰布置，施工過程中相互制約關系較多，除此之外還要一些其它因素。
2 大型冶金工程進度管理現(xiàn)存問題
一是缺乏科學系統(tǒng)的工程進度規(guī)劃，在大型冶金工程進度管理中需要根據(jù)項目特性進行科學合理地進度規(guī)劃，但目前大多工程公司往往對進度規(guī)劃不夠重視，往往根據(jù)以往經(jīng)驗應付了事，結果導致編制的規(guī)劃不是過于細微就是過于寬泛，可執(zhí)行性不強。二是工程進度控制措施缺乏系統(tǒng)性和有效性。因大型冶金工程往往是龐大復雜的系統(tǒng)工程，不少項目管理人員缺乏對冶金工程項目系統(tǒng)性的熟悉和整體進度控制意識，不能按照科學的管理方法對各個系統(tǒng)進度進行準確的把握，也未能對各系統(tǒng)預期可能出現(xiàn)問題進行預料，從而制定合理的預防及應對措施，出現(xiàn)本可避免或是很快消除的問題沒有得到控制，從而導致進度的拖延以及造成窩工，施工機械閑置等問題，不僅浪費的資金比較多，也嚴重影響項目進度的控制。三是項目組織機構及管理人員責權及分工不清晰，也沒有考核追責機制或是未進行相應考核管理，因冶金工程現(xiàn)場的環(huán)境比較艱苦，缺乏愿意在現(xiàn)場進行管理且具備注冊建造師及相關管理資格和能力的項目管理人員，往往導致不少項目管理有些渙散，嚴重影響項目進度的有效控制。
3 大型冶金建設工程項目的進度控制
3.1 項目實施準備階段 項目實施準備階段是整個冶金工程建設進度控制的前提，也是做好后續(xù)工作的基礎。首先要熟悉工程合同，明確工程具體內(nèi)容和工期要求，確定項目進度計劃控制的總體目標。二是要做好人員配置工作，根據(jù)項目的特點和實際情況，配置相應合適的項目管理組織人員，選派具有一定經(jīng)驗和能力的人員。在確定管理人員隊伍后，同時要明確他們各自相應的責、權、利?！柏煛笔侵竿瓿蛇M度控制的責任；“權”是指管理人員為了完成進度控制目標必須具備的權限；“利”是指依據(jù)進度控制目標完成情況給予相應管理者相應的獎懲。做好責、權、利相結合，進度控制才能收到預期效果，同時進度控制的關鍵是將目標落實到人。三是熟悉工程圖紙和施工流程等，根據(jù)冶金工程的特點，結合工程合同將相關系統(tǒng)及工序劃分為相對獨立的單位工程，確定重要關鍵的單位工程并根據(jù)工程量及人力、施工機具、材料、施工方法等估算完成各單位工程需要的合理時間，分析影響工程進度的風險，并在分析的基礎上制定風險管理的措施，同時選擇既經(jīng)濟又能節(jié)省工期的施工方案。四是深入到設備生產(chǎn)企業(yè)了解相應的設備實際生產(chǎn)及供貨周期、設備安裝所有的人力機具等。五是到工程現(xiàn)場落實現(xiàn)場準備情況，同時落實各種施工材料的供貨周期，與項目建設方落實現(xiàn)場通電、通水、開工審批等時間。
3.2 工程項目進度計劃的編制 項目進度計劃是項目管理的重要內(nèi)容，對大型冶金工程實施起著主導作用。編制進度計劃的基本要求為確保項目合同工期的實現(xiàn)，確保項目實施的連續(xù)性和均衡性，同時要節(jié)約費用以控制目標成本。根據(jù)項目實施準備階段的成果編制工程進度計劃，常用的表達工程進度計劃方法有橫道圖和網(wǎng)絡計劃圖兩種形式。采用網(wǎng)絡圖的形式表達進度計劃，能充分揭示各項工作之間的相互制約和相互依賴關系，并能明確反映出進度計劃中的主要矛盾，同時可采用計算機軟件進行計算、優(yōu)化和調(diào)整，使施工進度計劃更加科學，也使得進度計劃的編制更能滿足進度控制工作的要求。采用橫道圖的形式表達進度計劃可比較直觀地反映出項目實施過程中資源的需求及工程持續(xù)時間。本項目根據(jù)進度總目標采用網(wǎng)絡計劃圖編制了項目總進度計劃，全面明確了工程項目中各個單位工程（或分部、分項工程）的施工順序、施工時間及相互銜接關系，對整個項目的所有單位工程提出時間安排表，其作用是確定各項工程及關鍵工序的準備、開工和完工的日期，確定人力、材料、冶金及公輔設備、施工機具的需要量和調(diào)配方案，為項目管理人員確定現(xiàn)場臨時設施、水、電、交通的需要數(shù)量和需要時間提供重要依據(jù)。總進度計劃對工程項目進度控制以實現(xiàn)合同約定的竣工日期為最終目標，總目標在按冶金建設項目中按施工工序、單位工程進行分解。本工程根據(jù)總進度計劃制定了單位工程施工進度計劃及分部分項工程進度計劃，同時將項目的進度和成本的目標按單位工程落實責任到具體管理人員。對大型冶金工程總進度計劃也可按施工階段劃分，確定控制目標。
3.3 具體的工程項目進度控制 根據(jù)大型冶金建設工程項目基本施工工序及系統(tǒng)，可以分為如下單位工程：地基綜合處理（包括鉆孔灌注樁、CFG樁、砂石換填等）、廠房柱基礎、廠房鋼結構及建筑、冶金設備基礎、公輔設施設備基礎、公輔廠房、管線、冶金設備供貨及安裝、行車設備供貨及安裝、公輔設備調(diào)試、行車設備調(diào)試、公輔系統(tǒng)聯(lián)調(diào)、冶煉系統(tǒng)設備調(diào)試、冶煉系統(tǒng)聯(lián)調(diào)、工程收尾等單位工程。只有逐項嚴格控制這些單位工程進度才能保證整個冶金建設工程項目進度控制目標的實現(xiàn)。為確保進度所采取的措施，嚴格履行開工、延期開工、暫停施工、復工及工期延誤等報批手續(xù)，在進度計劃圖上標注實際進度記錄，并跟蹤記載每個單位工程、分部及分項工程的開始日期和完成日期、每日完成工程情況、施工現(xiàn)場發(fā)生的情況、干擾因素的排除情況等。在實施過程中將進度計劃目標及任務落實到具體執(zhí)行責任人，對已完工工程量、耗用的人工、材料和機械臺班等的數(shù)量進行統(tǒng)計與分析和嚴格考核，并編制統(tǒng)計報表與計劃進度進行對比，按合同規(guī)定程序和要求處理進度索賠。
參考文獻：
中圖分類號：S611 文獻標識碼： A
一、引言
核電工程項目具有投資金額大、建設周期長的特點，設計作為核電廠建設的基礎，是核電工程項目的“龍頭”。設計管理貫穿核電工程項目整個生命周期，很多方面作為采購、施工、調(diào)試各項工作的上游推進項目建設并與之全面配合，涵蓋了項目管理中進度、費用、質(zhì)量、風險管理等各方面，因此為保證核電工程項目符合工期要求和各項施工的順利進行，科學有效地實施設計管理極為重要。
設計進度管理是設計管理中的重要一環(huán)，目前實際工程中設計進度管理存在較多問題。設計進度與采購、土建、安裝、調(diào)試進度不相匹配，各板塊之間協(xié)調(diào)失衡；設計對現(xiàn)場進展不了解，遇突況不能及時調(diào)整進度；設計管理平臺與現(xiàn)場信息不一致，或信息不準確，導致工作接口的摩擦和分歧，這些都會對設計及與之緊密相關的采購和施工帶來進度、風險、費用等各方面的影響[1]。
二、設計進度管理模式
設計總承包單位全面負責設計進度管理工作，設計進度管理作為整個工程進度管理的一部分，遵循工程進度管理的要求和規(guī)定，開展設計進度的建立、執(zhí)行、變更等工作。
1.設計三級計劃
一級進度計劃是項目總進度，是業(yè)主控制的進度目標，包含工程主要子項和階段的計劃時間，以及里程碑日期。二級進度計劃是控制與協(xié)調(diào)進度計劃，協(xié)調(diào)設計、供貨、土建施工、安裝和調(diào)試啟動等工程活動，是設計、采購、各建安承包商制定三級進度計劃的主要依據(jù)。在進度上滿足總進度的要求，同時明確項目的關鍵路徑及各項工程活動的邏輯關系。
設計三級進度計劃是設計承包商在工程二級進度計劃的基礎上，根據(jù)設計范圍詳細編制的設計進度計劃，設計三級計劃應符合二級進度。按照不同的設計階段和設計內(nèi)容，設計三級進度計劃可詳細劃分為FCD前設計計劃、總體設計計劃、初步設計計劃、系統(tǒng)設計三級計劃、設備設計三級計劃、核島廠房施工圖設計計劃、BOP子項設計計劃，以及分包院范圍內(nèi)的常規(guī)島設計三級計劃等，上述各項計劃保證進度和邏輯的一致性。對于特定的專項工作，常常也根據(jù)工作需要，編制設計專項進度，這也是設計三級計劃的重要組成部分。更加詳細的設計四級計劃是設計院內(nèi)各設計所各專業(yè)更加詳細的出圖計劃，是在三級計劃的精度上落實到各工種各圖紙負責人的計劃。設計管理部門主要負責三級計劃的建立、執(zhí)行、變更等工作，只檢查四級計劃的符合性。
2.工程文件索引
工程文件索引（Index of Engineering Documents，以下簡稱IED）是作為跟蹤三級進度計劃、控制設計文件出版的重要工具，是根據(jù)設計三級計劃詳細編制的設計文件清單，包含每份文件的編碼、標題、計劃、出版狀態(tài)、文件傳遞單號、審查意見等主要信息，根據(jù)工程進展，不斷更新、補充、修改。IED作為設計計劃跟蹤的工具，可使跟蹤工作精細化到每一份圖紙、文件，同時可及時地對設計文件的完成情況做出精確的統(tǒng)計，也可作為采購和現(xiàn)場施工了解圖紙準備情況的重要參考。
3.設計進度跟蹤
設計三級計劃的各項設計任務都具體到IED中的圖紙、文件，利用IED對信息文檔部門負責管理的文件出版信息進行處理，實現(xiàn)對每一份圖紙的出版情況進行跟蹤檢查，再將這些圖紙、文件的完成情況匯總、對應到設計三級計劃的相關設計任務，完成對設計三級計劃的跟蹤。對設計三級計劃的調(diào)整、變更，也可以類似地及時反饋到IED中，使二者始終保持同步一致。同時設計三級計劃和IED都可生成各種統(tǒng)計報表，直觀地反映設計完成情況和預報后續(xù)工作。
三、設計進度管理問題
1.設計三級計劃與IED匹配問題
IED全面地反映了工程設計文件的主要信息，但IED仍有許多方面與設計三級計劃存在難以匹配或匹配出現(xiàn)紕漏的問題，這有多方面的原因造成。IED采用數(shù)據(jù)庫結合EXCEL進行統(tǒng)計跟蹤，但對于用MP或P6軟件編制的設計三級計劃，二者之間缺少完善的接口，需要以人工的方式進行對應和跟蹤，存在人員工作量的種種限制，使工作繁復；IED是更加詳細的圖紙、文件清單，許多圖紙、文件不屬于設計三級計劃的編制范圍內(nèi)，這類圖紙、文件的出版計劃的制定主要依賴工程經(jīng)驗和簡單的上下游作業(yè)關系，這些關系難以在IED和設計三級計劃中體現(xiàn)，因此這類文件需要調(diào)整、變更時，計劃管理人員將難以理清邏輯關系，實現(xiàn)合理的進度調(diào)整和控制；設計三級計劃作為設計承包方的一級計劃，在整個工程建造期只有有限次數(shù)的升版，而IED是隨著工程進展不斷補充、更新、調(diào)整的，因而在設計三級計劃未升版變更時，IED的任何調(diào)整都不能及時反饋到三級計劃中，考慮到上下游文件和作業(yè)也需要調(diào)整的情況，易于產(chǎn)生計劃調(diào)整的不一致性等錯誤。
2.各進度計劃匹配問題
設計三級進度計劃與采購、土建、安裝、調(diào)試三級進度計劃都應統(tǒng)一符合工程二級進度計劃，相互配合，之間的接口應科學合理，具有正確的邏輯關系。但實際項目中，各三級進度計劃之間往往存在接口不清，部分作業(yè)計劃沖突、邏輯性不強等問題，例如設計與采購進度計劃，設計進度計劃中對供貨商接口的需求時間和采購進度計劃各采購包簽訂合同并開始提交接口資料以及接口凍結的時間不匹配，就可能對相關設計圖紙的出版進度、設備的制造、到場時間、進而對現(xiàn)場土建和后續(xù)安裝造成各種不同程度的影響。造成各級三級計劃不匹配的原因是多方面的：工程二級進度計劃部分不合理，如電纜敷設文件提交時間過早，設計提資需求采購無法滿足；二級計劃不夠詳細全面，對設計與采購、施工的某些節(jié)點未制定合理時序；各級計劃編制時各自為政，單方面符合二級計劃，不注重各級計劃之間的配合；各計劃間接口復雜，未統(tǒng)一評估各三級計劃在二級計劃框架下之間接口的一致性，難以保證各計劃之間邏輯關系的正確性。
3.設計信息化管理問題
工程公司為提升核電工程項目管理水平，各板塊建立信息化管理平臺，設計信息管理系統(tǒng)目前在不斷研發(fā)完善中，初步應用于新項目，將工程文件設計的全過程都納入到信息系統(tǒng)中進行控制，取得了一定成效，但還存在許多亟待改善的問題。主要有：新系統(tǒng)的界面不夠清晰優(yōu)化，操作復雜，對硬件要求較高，對設計人員的靈活使用造成一定困難；工程二級進度計劃和設計三級計劃都在其他軟件平臺編制，難以使設計文件在設計信息系統(tǒng)中的控制情況關聯(lián)、反映到三級進度計劃中去；設計信息管理系統(tǒng)與采購、施工等板塊的信息系統(tǒng)所處平臺不一致，雙方數(shù)據(jù)信息的透明度和交換存在障礙；其他分包單位不使用此平臺，不能利用此平臺對工程項目的全局進行分析管控等。
4.設計接口與進度計劃的配合
設計接口管理是設計管理的關鍵點，主要通過設計接口手冊（以下簡稱ICM）的建立、跟蹤、變更來進行管理。核電設計涉及的專業(yè)多，分包單位、供貨商多，設計接口龐雜，設計接口與設計進度計劃緊密聯(lián)系，設計接口的按時建立、接口內(nèi)容的正確交換、接口的按時關閉都直接影響設計工作的正常開展。但目前設計三級進度計劃只是根據(jù)進度要求確立接口打開和關閉的需求時間，各設計人員和接口工程師據(jù)此與供貨商確立接換的時間節(jié)點，詳細的某一份圖紙、文件涉及哪些接口，這些接口的情況如何只有設計人員清楚，對設計進度管理人員來說，及時發(fā)現(xiàn)接口存在的問題對設計進度造成的影響存在困難[2]。
四、設計進度管理優(yōu)化建議
1.設計三級計劃和IED編制優(yōu)化
設計三級進度計劃在編制過程中，應充分與二級進度計劃和采購、施工、調(diào)試等其他三級進度計劃編制部門充分溝通協(xié)調(diào)，盡量保持相互配合作業(yè)的進度合理性和相互接口的一致性。使用P6軟件編制設計計劃時，加強計劃自身各作業(yè)的邏輯性，更加完善三級進度計劃的范圍和部分內(nèi)容的深度，為IED編制建立良好的先決條件。
IED編制須進一步完善圖紙、文件信息的完整性和準確性，建立完善的IED與三級計劃作業(yè)的對應關系，并通過程序?qū)崿F(xiàn)IED與三級計劃數(shù)據(jù)的交換，盡可能實現(xiàn)二者同步的有效跟蹤，對于IED的實時修改、調(diào)整，可以在三級進度計劃中有所反映，以方便三級計劃在未來進行有效無誤地升版，維持二者的一致性。
2.設計信息管理系統(tǒng)
進一步優(yōu)化設計信息管理系統(tǒng)。目前對于每一份文件、圖紙的流程都可以在系統(tǒng)中跟蹤，實現(xiàn)了跟蹤的精細化，但仍需研發(fā)相關軟件接口，使設計文件在設計信息系統(tǒng)中的控制情況關聯(lián)、反映到三級進度計劃中，利用信息化平臺實現(xiàn)三級計劃的實時跟蹤；完善各信息平臺間數(shù)據(jù)的交換，使各信息平臺能同步工程各方面的進展情況，既利于采購、施工的先期準備，也利于設計及時了解設計工作對采購、施工的影響點，使進度管控更加有的放矢；為分包單位提供數(shù)據(jù)接入點或規(guī)范其相關設計信息，使其數(shù)據(jù)信息能統(tǒng)一納入信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息系統(tǒng)對設計各單位設計情況的全面跟蹤。
3.管理工作接口優(yōu)化
設計管理工作涉及方面眾多，設計進度除了與采購、施工、調(diào)試等板塊協(xié)調(diào)外，在設計管理范圍內(nèi)也與接口、風險、質(zhì)量管理等緊密相連，需要在工程公司整體范圍內(nèi)建立有效的工作接口系統(tǒng)，將各板塊之間的進度計劃以及文函等各種工作處理的渠道統(tǒng)一納入到一個平臺進行管理，建立及時的工作提醒機制，使設計進度和風險預警、質(zhì)量監(jiān)督等各方面的工作有效結合，如某一文函或紀要的內(nèi)容對某一設計活動產(chǎn)生了影響，改變了設計內(nèi)容或提出了其他要求，并需要在特定限期內(nèi)解決，可以通過該平臺將該文函或紀要形成的行動項關聯(lián)到具體的設計工作流程上，及時提醒完成該項工作，這種方式可以有效地防止在進行具有較多接口的工作任務時遺漏部分工作接口提出的工作要求和內(nèi)容，這也可以應用于設計經(jīng)驗反饋上。
4.贏得值方法
贏得值方法是一種用于工程項目的綜合控制方法，應用贏得值原理綜合監(jiān)控進度和成本，與績效考核相結合，實現(xiàn)績效的動態(tài)評估。目前設計院由于長期以來的工作模式，項目設計工作沒有完備的工作分解結構，對設計人工時和資源費用缺乏準確、合理的評估和計算，使應用贏得值方法存在較大困難，但可以借助設計信息系統(tǒng)對設計過程的全面監(jiān)控機制，建立起工作分解結構和相應編碼系統(tǒng)，通過實踐確立工作計量標準和方法，逐步實現(xiàn)對人工時和費用的估算。P6軟件能較好地應用贏得值方法，也可以考慮在設計三級進度計劃的基礎上通過設計信息系統(tǒng)輸入基礎數(shù)據(jù)，在P6平臺上整合、匯總贏得值[3]。
五、結語
核電設計進度管理是核電工程建設的重要一環(huán)，本文通過對設計進度管理工作的研究，總結目前設計進度管理中的部分現(xiàn)狀和問題，探尋一些更加有效和精細化管理的方法，在今后的實踐中將繼續(xù)不斷深化改進，提升管理水平。
參考文獻
引言
新形勢下的項目管理應從全球角度來看，被廣泛認同的項目管理知識領域共有九個內(nèi)容，它們是項目綜合管理（Project Integration Management）、項目范圍管理(Project Scope Management)、項目時間管理(Project Time Management)、項目成本管理(Project CostManagement)、項目質(zhì)量管理(Project QualityManagement)、項目人力資源管理（Project Human ResourceManagement）、
項目溝通管理(Project Communications Management)、項目風險管理(Project Risk Management)、項目采購管理(Project Procurement Management)，其中的項目時間管理就是項目的計劃管理與進度控制。
一、項目計劃管理的分類
工程項目涉及不同的項目參與方，如項目建設單位、設計單位、承建單位、咨詢單位、供貨單位等。角色不同，進行項目計劃管理的出發(fā)點和范圍也不同，按照工程項目管理的類型及項目參與方，項目計劃管理可劃分為以下幾個類型：
1、建設單位的工程項目計劃管理：建設單位制定計劃的范圍包含項目建設的全過程，主要包括：項目論證、項目計劃（立項和設計）、項目實施（施工）、項目竣工驗收和項目運營維護五個階段。
2、設計單位的工程項目計劃管理：設計單位的任務是確保設計任務按時完成，其計劃管理范圍包括方案設計、初步設計和施工圖設計三個階段。
3、承建單位的項目計劃管理：承建單位的項目計劃由工程項目的承包合同決定，主要指承建單位所承包的工程項目實施計劃（如施工單位的項目進度計劃），對施工進度計劃的控制也是本文論述的重點。
4、工程咨詢單位的項目計劃管理：工程咨詢單位的項目計劃內(nèi)容由委托咨詢合同確定，主要指建設單位委托工程咨詢單位對項目所承擔工作的實施計劃，與建設單位的計劃管理有一定的類似。
5、供貨單位的項目計劃管理：供貨單位的項目計劃的目的是依據(jù)供貨合同，保證供貨進度，其計劃管理的范疇主要包括供貨的所有環(huán)節(jié)，如采購、加工制造、運輸?shù)取?/p>
二、項目各參與方的項目計劃要點
1、項目建設進度計劃要點
1.1 項目建設進度計劃的任務是針對建設項目的進度目標進行工期計算。建設單位工程師應根據(jù)工程建設項目的規(guī)模、工程量與工程復雜程度，建設單位對工期和項目投產(chǎn)時間的要求，資金到位計劃和實現(xiàn)的可能性，主要進場計劃，國家頒布的“建筑安裝工程工期定額”，工程地質(zhì)、水文地質(zhì)、建設地區(qū)氣候等因素，進行科學分析后，設計工程建設項目的最佳工期。
1.2 編制項目建設進度計劃，應該了解政府對項目的各項管理審批程序，做到前期計劃的合理、準確。
1.3 編制項目建設進度計劃時，應對項目的發(fā)包方目標進行基本構想，只有對項目合同結構進行充分研究和策劃，根據(jù)工期分析各專業(yè)工程及供應物品的進場時間，才能在總進度控制計劃中做到不漏項，并確定相應的進場控制點。
2、設計進度計劃要點
2.1設計進度計劃應根據(jù)項目委托設計合同以滿足項目建設管理規(guī)劃的總進度計劃要求；
2.2設計項目負責人在編制設計進度計劃時，應考慮項目特點并結合設計單位自身力量，，并就計劃進行論證；
2.3 設計進度計劃應分階段確定：設計準備工作時間目標，初步設計工作目標，施工圖設計工作目標；
2.4 各階段時間目標確定時，除要考慮設計工作本身及進行設計修改和評審所花的時間外，還應考慮設計文件報批審查的時間，及建設方的確認周期；
2.5 施工圖設計時間目標確定時，應考慮設計、招標采購與施工的合理銜接。
3、施工進度計劃的編制要點
施工進度計劃（Construction Schedule）是為實現(xiàn)項目設定的工期目標，對各項施工過程的施工順序、起止時間和相互銜接關系所作的統(tǒng)籌策劃和安排，也是施工進度控制的依據(jù)。因此編制施工進度計劃以提高進度控制的質(zhì)量成為進度控制的關鍵問題。
3.2 施工進度計劃的編制，涉及建設工程投資、設備材料供應、施工場地布置、主要施工機械、勞動力組合、各附屬設施的施工、各施工安裝單位的配合及建設項目投產(chǎn)的時間要求。對這些綜合因素要全面考慮、科學組織、合理安排、統(tǒng)籌兼顧。
3.3 施工進度計劃的有關內(nèi)容及相關要求
（1） 施工總進度計劃應根據(jù)施工合同、施工進度目標、有關技術經(jīng)濟資料，并按照總體施工部署確定的施工順序和空間組織等進行編制；施工總進度計劃的內(nèi)容應包括：編制說明，施工總進度計劃表（圖），分期（分批）實施工程的開、竣工日期、工期一覽表等；施工總進度計劃宜優(yōu)先采用網(wǎng)絡計劃，網(wǎng)絡計劃應按照國家現(xiàn)行標準《網(wǎng)絡計劃技術》GB/T 13400.1～3及行業(yè)標準《工程網(wǎng)絡計劃技術規(guī)程》JGJ/T 121的要求編制。
（2） 單位工程施工進度計劃是施工部署在時間上的體現(xiàn)，反映了施工順序和各個階段工程進展情況，應均衡協(xié)調(diào)、科學安排；一般工程的單位工程施工進度計劃以畫橫道圖即可，對工程規(guī)模較大、工序比較復雜的工程宜采用網(wǎng)絡圖表示，通過對各類參數(shù)的計算，找出關鍵線路，選擇最優(yōu)方案。
（3） 施工方案中施工進度計劃的編制應內(nèi)容全面、安排合理、科學應用，在進度計劃中應反映出各施工區(qū)段或各工學之間的搭接關系、施工期限和開始、結束時間。同時，施工進度計劃應能體現(xiàn)和落實總體進度計劃的目標控制要求；通過編制分部（分項）工程或?qū)ｍ椆こ踢M度計劃而體現(xiàn)總進度計劃的合理性。
三、進度控制的基本方法
1、建立進度目標責任制，樹立計劃就是“法規(guī)”的理念，強調(diào)目標計劃的嚴肅性。確定各節(jié)點工期的考核目標，便于分階段進行檢查考核。2、分解生產(chǎn)計劃，建立分級目標控制體系。以總進度計劃為指導做好單項工程計劃，在此基礎上分解為年度（季）計劃，再細化為月、周計劃，周計劃細化為日計劃（一般對施工單位而言），以確保各階段工期目標和總工期目標的實現(xiàn)。
3、將進度計劃層層落實。以月、周計劃落實為重點，加強日常調(diào)度協(xié)調(diào)，確保計劃按時完成。充分發(fā)揮行政管理、思想工作和經(jīng)濟杠桿的作用，把進度責任層層落實到項目各班組和個人，按期進行工期、質(zhì)量、安全和成本的業(yè)績考核。4、運用先進技術，科學編制計劃?？刹捎霉こ添椖抗芾碥浖幹剖┕みM度計劃，并應用軟件對進度計劃的實施進行全過程的動態(tài)跟蹤、控制。應用項目管理軟件可以對工程的順利實施起到非常顯著的作用。建立科學合理的信息管理與采集制度，保證實際進度與目標進度的比較和分析。
四、建設單位的項目進度控制
1、建設單位的項目進度控制是指在項目建設過程中按經(jīng)審批的工程進度計劃，采用適當?shù)姆椒ǘㄆ诟?、檢查工程實際進度狀況，與計劃進度對照、比較找出兩者之間的偏差，并對產(chǎn)生偏差的各種因素及影響工程目標的程度進行分析與評估，以及組織、指導、協(xié)調(diào)、監(jiān)督監(jiān)理單位、承包商及相關單位，及時采取有效措施調(diào)整工程進度計劃，實施動態(tài)管理，直至按設定的工期目標（項目竣工）即按合同約定的工期如期完成，或在保證工程質(zhì)量和不增加工程造價的條件下提前完成。
2、建設單位進度控制的任務主要是控制整個項目實施階段的進度，包括控制項目前期準備階段的工作進度、設計工作進度、施工進度、物資采購工作進度，其計劃管理和進度控制貫穿于整個基建工程項目建設的全過程。
3、為使項目建設進度計劃得到很好的控制，必須建立進度管理機構，建立完善的信息反饋系統(tǒng)。從施工單位基層的施工計劃員和咨詢單位基層的監(jiān)理員開始，通過project、P3等軟件，對進度計劃的實施細節(jié)進行每日跟蹤，及時收集設計、采購、施工的進展信息，通過系統(tǒng)性的階段報告、例會等形式確保整體進度得到有效控制。
4、進度計劃要貫徹到位，要保證工程進度款能及時支付。要使施工單位能按預先制定的施工進度計劃有條不紊的進行施工，工程進度款必須要跟上，因此，建設單位另一重要任務是做好項目的融資工作。
五、設計單位項目進度控制
1 為保證設計進度計劃的實現(xiàn)，項目設計管負責人應審查設計單位所編制的進度計劃的合理性和可行性；
2 設計單位編制的設計進度計劃的工作分解應比設計管理負責人編制的設計進度計劃多一個層級，以便具有可控性；
3 設計管理負責人應定期檢查計劃的執(zhí)行情況，并督促設計單位消除偏差；
4 如設計單位建設意圖及需求改變時，在獲得項目經(jīng)理批準后，須對原計劃進行調(diào)整或修訂；
5 為避免審圖過程出現(xiàn)較大的反復，影響施工圖交付時間，設計管理負責人應根據(jù)實際情況建議設計圖審單位在初步設計完成后及早介入。
六、施工進度控制
合同工期確定后，工程施工進度控制的任務，就是根據(jù)進度目標確定實施方案，在施工過程中進行控制和調(diào)整，實行動態(tài)管理，以實現(xiàn)進度控制的目標，具體的講，進度控制的任務是進行進度控制和進度協(xié)調(diào)。
1、施工進度控制
1.1分析影響工程進度的因素
影響工程進度的因素很多。這些因素可歸納為人的因素、材料因素、技術因素、資金因素、工程水文地質(zhì)因素、氣象因素、環(huán)境因素、社會環(huán)境因素以及其它難以預料的因素。其中人的因素影響最多也最嚴重，從產(chǎn)生的根源來看，有來源于業(yè)主及上級主管機構的；有來源于設計單位的；有來源于承包商（分包商）及上級主管機構的；有來源于材料設備供應商的；有來源于監(jiān)理單位的；有來源于政府主管部門的；也有來源于社會和各種自然條件的，在進行項目計劃管理時都應對項目進度產(chǎn)生影響影響的各種因素進行全面的評估和分析，一方面可促進對有利因素的充分利用和對不利因素的妥善預防及克服，使進度目標制定得更科學合理、更符合實際、更具有操作性，既積極進取又穩(wěn)妥可；另一方面也便于事先制定預防措施，事中采取有效控制，事后進行妥善補救，達到縮小實際進度與計劃進度的偏差，實現(xiàn)對進度主動控制和動態(tài)控制的目的。
1.2 分階段逐步分解
在施工活動中通常是通過對最基礎的分部（分項）工程的施工進度控制來保證各個單項（單位）工程進度控制目標的完成，進而實現(xiàn)項目施工進度控制總體目標；因而需要將總體進度計劃進行一系列從總體到細部、從高層到基礎層次的層層分解，一直分解到在施工現(xiàn)場可以直接調(diào)度控制的分部（分項）工程或施工作業(yè)過程為止。
1.3 組織措施
施工進度管理的組織機構是實現(xiàn)進度計劃的組織保證，它既是施工進度計劃的實施組織，又是施工進度計劃的控制組織，既要承擔進度計劃實施賦予的生產(chǎn)管理和施工任務，又要承擔進度控制目標，對進度控制負責，因此需要嚴格落實有關管理制度和職責。
1.4建立資源保障體系。合理配置人力、設備、材料和資金等資源，控制關鍵因素，保證重點工序。根據(jù)月、周生產(chǎn)計劃細化各部門的施工資源需求計劃，如各工種勞動力需求，施工機械設備配置型號、數(shù)量要求，油料、火工品、水泥，鋼筋等原材料需求，并及時調(diào)配到位，保證工程施工所需。
1.5加強技術保障 制定與進度計劃相適應的施工方案，進度計劃調(diào)整時，同時修訂施工方案和有關的技術措施，以保證總進度計劃目標的實現(xiàn)。做好技術服務指導工作，加強技術人員的現(xiàn)場巡查，及時發(fā)現(xiàn)施工中存在的問題并提出解決處理措施，以確保工程的順利進行。
1.6 建立溝通機制，及時解決施工中的問題
建立信息溝通機制，及時妥善解決施工中出現(xiàn)的各種問題。第一、制定溝通措施和溝通渠道，使用公文或郵件形式定期信息;第二、建立例行溝通例會制度，對工程進度、存在問題、擬采用的解決措施、落實責任人等進行通報或討論，及時解決工程過程中的各項問題，有效保證工程進度;第三、建立工程周計劃、月計劃，旬計劃、季度計劃制度，通過工程周報、月報等向公司各級領導、各專業(yè)部門及時通報工程的進展情況，反映已完成的工作和計劃的工作，反映工程部門的配合需求、工程存在問題及解決措施，發(fā)揮檢查、分析、溝通、共享的作用。
2、進度協(xié)調(diào)
進度協(xié)調(diào)的任務是對整個建設項目中各安裝、土建等施工單位、總包單位、分包單位之間的進度搭接，在時間、空間交叉上進行協(xié)調(diào)。這些都是相互聯(lián)系、相互制約的因素，對工程建設項目的實際進度都有著直接的影響，如果對這些單項工程之間的施工關系不加以必要的協(xié)調(diào)，將會造成工程施工秩序混亂，不能按期完成建設工程；項目周邊環(huán)境是影響施工進度的重要因素之一，特別是在人口密集的居住小區(qū)，其不可控制大，必須重視諸如環(huán)境擾民、交通組織和偶爾發(fā)生意外等因素，采取相應的協(xié)調(diào)措施。
3、妥善處理施工進度與質(zhì)量、成本的關系
施工進度與與質(zhì)量、投資關系是相互聯(lián)系的。在項目實施中進度與投資的關系是加快進度往往要增加投資，采取各種趕工措施使工程建設項目及早竣工，盡快發(fā)揮工程建設投資的經(jīng)濟效益。而進度與質(zhì)量的關系是加快進度，因人、機械超強工作造成工人疲勞，機械維修，材料供應緊張，施工條件的改變，可能會影響到工程質(zhì)量。適度均衡的加快施工進度，可以在計劃工期內(nèi)得到合理的提前，可以保證施工質(zhì)量。嚴格控制質(zhì)量，可以避免返工，進度則會加快。反之則會因返工，造成工期延后，施工成本增加。投資與質(zhì)量的關系是質(zhì)量好要增加施工成本，但嚴格控制質(zhì)量，可以避免返工，提高了承包商的施工效益，減少建設項目的經(jīng)常性維護費用，延長工程使用年限，反而降低了投資成本，提高了建設單位的投資效益。工程進度控制管理不應僅局限于考慮施工本身的因素，還應對其他相關環(huán)節(jié)和相關部門自身因素給予足夠的重視。如施工圖設計、工程變更、營銷策劃、開發(fā)手續(xù)、協(xié)作單位等。只有通過對整個項目計劃系統(tǒng)的綜合有效控制，才能保證工期目標的實現(xiàn)。
建設工程的計劃管理和進度控制在項目管理中有著新的發(fā)展方向，管理中既要考慮項目管理的通用做法，也要考慮其自身特點，更要結合新的科學技術手段。項目計劃和進度管理，不只是項目計劃和進度，也是項目施工生產(chǎn)過程中綜合的管理，要通過計劃這根主軸，帶動項目各方面的管理工作，并為計劃服務，只有這樣，才能真正控制好進度計劃，計劃才能保證完成。
物資采購資金約占EPC(工程設計、采購、施工)總承包合同額的60%~70%。因此，采購管理占有非常重要的地位，物資采購風險管理在很大程度上決定承包商的效益，進而影響承包商履行合同的積極性和可行性，是項目控制最主要的內(nèi)容，在石油長輸管道工程建設項目中，鋼材的采購成本一般占管道工程總投資的約40%。因此，采購策略的成功與否，不僅關系到整個工程建設成本，還將對今后管道運營成本產(chǎn)生長期影響。
1認真編制采購計劃
物資采購工作繁雜，承包商必須制定完整、科學、合理的采購方案，建立風險防范基礎：
1）收集整理物資、設備技術規(guī)格書及數(shù)據(jù)表，分類統(tǒng)計規(guī)格、數(shù)量、技術要求、標準規(guī)范，特殊說明等條目，確保物資采購數(shù)量與質(zhì)量的準確性。
2）廣泛了解和掌握國內(nèi)外相關工程及其進展，調(diào)查和分析大宗物質(zhì)的市場供應情況，了解貨物來源、價格、性能參數(shù)及供貨的可靠性，針對不同的物資提出不同采購方式或手段。
3）認真預測具體物資采購的進度，包括前期技術交流時間、備料時間、生產(chǎn)周期、出廠檢驗、國際國內(nèi)運輸、國際貨物通關、中轉儲存及現(xiàn)場交接等所有時間要求，在此基礎上結合工程項目總體實施計劃進行合理調(diào)整和壓縮，從而編制完成各項物資設備的供應計劃或進度表。
4）嚴格物資進度控制。在制定物資供應進度時應儲備一定量的時間調(diào)整余地，同時應嚴格規(guī)定進度計劃調(diào)整的程序，盡可能減少或避免無謂的調(diào)整，特別要把物資供應進度計劃提交給設計、施工、財務等相關部門進行會審和簽署，得到他們的認可，最終提交項目經(jīng)理審批確認，保障計劃的權威性和可實施性。
2做好供貨商的選擇
供貨商的管理就是對供貨商進行資格認證、選擇和評定。建立一種優(yōu)先供貨商、關鍵供貨商和戰(zhàn)略性供貨商的關系，這種關系對減少采購費用、降低采購風險將起重要作用。
1）建立供貨商數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)：供貨商數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)的建立是供貨商管理中行之有效的方法，通過系統(tǒng)可快捷方便查詢供貨商的詳細資料、基本狀況。
2）制造商調(diào)查：設備制造商調(diào)查是根據(jù)供貨商提供的調(diào)查表內(nèi)容，針對制造商規(guī)模、人員素質(zhì)、營業(yè)收人、主要生產(chǎn)設備的新舊程度、自動化水平、工廠面積、質(zhì)量管理體系、質(zhì)量檢測設備完備程度以及主要業(yè)績等方面的具體情況，對所調(diào)查對象寫出調(diào)查報告。制造商調(diào)查人員必須具備生產(chǎn)材料知識、設備知識，并熟知生產(chǎn)制造過程。調(diào)查人員必須在認真考察的基礎上，實事求是寫出調(diào)查報告與評估報告，作為今后工作的有效依據(jù)。
3）制定完備的供貨商選擇計劃：制定此項計劃的目的在于利用業(yè)主和承包公司的共同經(jīng)驗選擇市場上最有價值的供貨商。此項計劃的出發(fā)點和重點是采購主要貨物時使成本最低化，營造一種有利于采購的競爭環(huán)境，使供貨商的選擇更具靈活性，以達到最大限度降低工程建設成本、保證工程建設質(zhì)量的目標。
4）項目投標供貨商名單的確定：項目投標供貨商名單由經(jīng)營狀況良好、聲譽高并具有能力的設備制造廠商、供貨商、商組成。項目投標供貨商名單根據(jù)區(qū)域性供貨商名單、供貨商管理數(shù)據(jù)庫、業(yè)主指定的供貨商名單、制造廠商調(diào)查報告、市場調(diào)查報告、供貨商調(diào)查表、主要供貨商名單和黑名單確定。采購人員應能確認這些供貨商是否能夠滿足工程的需要。
3采購過程管理
1）過程質(zhì)量控制：承包商物資采購管理的質(zhì)量管理應重視物資、設備在總承包工作每一環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的質(zhì)量風險，以此盡可能降低和避免工程總體質(zhì)量風險。為此，物資設備采購過程應建立起從原材料準備-生產(chǎn)制造-出廠檢驗-運輸-儲存-現(xiàn)場交接-技術服務-試運支持-售后服務等全過程的產(chǎn)品質(zhì)量控制體系，明確各階段、環(huán)節(jié)的產(chǎn)品生產(chǎn)、檢驗標準指標，建立起可行的程序文件、作業(yè)文件，實現(xiàn)過程控制。
2）過程進度管理：采購進度計劃必須納入工程總體進度計劃中，形成設計、采購、施工及試運投產(chǎn)合一的總體進度計劃。在工程總體進度計劃中，應明確物資、設備到達中轉站及進入現(xiàn)場交接的最早時間和最晚時間，重要設備安裝和試車時間。采購進度應嚴格按工程總進度控制，積極推行零庫存管理。為保證總體計劃的落實，應編制詳細的物資催交計劃并認真落實。
3）采購費用控制：物資、設備的采購應通過嚴格的招標程序，明確產(chǎn)品要求，實現(xiàn)多家競爭，以取得優(yōu)質(zhì)廉價的產(chǎn)品，實現(xiàn)采購過程本身的費用控制和節(jié)省。更應注意采購與設計的結合，因為設計技術方案以及設計對物資、設備的選型和產(chǎn)品的技術標準決定了80%以上的產(chǎn)品價格，技術方案的失誤，將造成生產(chǎn)工藝流程的增加、設備的增加、用地的增加，從而造成建設費用的增加。為此，采購人員應主動學習相關專業(yè)技術知識，為設計人員提供相關技術資料和廣泛的產(chǎn)品選擇，認真組織開展技術交流，主動建立起供應廠商與設計技術人員之間的交流暢通渠道，為設計人員優(yōu)選設計方案、經(jīng)濟合理地確定產(chǎn)品類型創(chuàng)造良好的條件。
4確保重要設備的售后服務
石油長輸管道工程建設中問題最多，最難處理的就是設備安裝、調(diào)試階段對生產(chǎn)、安裝過程中出現(xiàn)問題的處理。不良的售后服務，在安裝階段會造成多工種的停工、窩工，在調(diào)試階段則造成停車。這不僅會造成巨大的經(jīng)濟損失，還可能導致重大安全事故的發(fā)生。防范這些風險應注意以下問題：
1）將售后服務能力、信譽、態(tài)度作為選擇供應商的重要評審指標；
2）應盡可能明確售后服務的具體要求，以及違約的處理；
3）供應商應提供安裝調(diào)試計劃和售后服務計劃，明確服務力量和資源配置；
4）將售后服務工作作為付款條件之一予以明確；
5）總承包商應及時支付供應商的合理費用，與承包商建立起長期穩(wěn)定的合作關系。
5采購管理注意事項
1）在項目執(zhí)行之前，首先編制了一套完整的項目采購管理程序，規(guī)定了各項采購活動的程序和應遵循的原則。與此同時還組成了包括采購、催交、檢驗、運輸、現(xiàn)場管理和綜合管理等方面人員的采購項目組。
2）在供應商管理中根據(jù)上述要求，選擇產(chǎn)品質(zhì)量好、信譽度高的供應商，并要得到各方認可；在設備催交、檢驗中，按照國際工程公司通行的規(guī)定和做法，主要設備均有駐廠監(jiān)造人員全程負責質(zhì)量控制，普通設備和材料也有檢驗人員定期到制造廠進行檢驗。
3）在實際工作中，以控制采購成本為目標，重點抓了設備供應商的管理及設備催交、檢驗環(huán)節(jié)，以保證設備制造質(zhì)量及工期。精心做好供貨商的管理、設備催交和檢驗工作，是總承包項目采購工作中保證總承包項目順利實施的關鍵。
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的企業(yè)將采購工作納人戰(zhàn)略發(fā)展計劃中，將采購的職能從單純滿足企業(yè)的需求發(fā)展為新的利潤增長點，從以避免企業(yè)運營中的故障為目標發(fā)展到促進企業(yè)機會和利潤的最大化為目的。因此，國內(nèi)石化工程公司應學習借鑒國外高水平工程公司的經(jīng)驗，不斷提高和發(fā)展自己的采購管理水平，以保證我國石化基本建設的順利進行，并且向國際型工程公司邁進。
參考文獻
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中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
前言
隨著我國基本建設制度的改變和完善, 市場經(jīng)濟不斷健全和發(fā)展, 時代要求對工程進行現(xiàn)代項目管理。只有在現(xiàn)代項目管理制度下堅持科學的管理體制, 運用先進的、科學的管理方法實施工程項目組織和管理, 才能實現(xiàn)共贏的工程目標和企業(yè)目標,才能使工程項目優(yōu)質(zhì)高效完成, 才能使企業(yè)在市場經(jīng)濟的浪潮中良性發(fā)展、做大做強。
一、工程設計控制問題分析
1、優(yōu)化設計方案, 降低工程造價。工程設計應嚴格執(zhí)行國家相關技術規(guī)范、規(guī)程,在滿足項目使用功能的要求下開展設計工作。設計工作的開展必須把功能、技術、經(jīng)濟貫穿在一起, 有機地結合起來。通過技術、經(jīng)濟方案的往復比較, 在優(yōu)化設計、降低工程造價上面下功夫, 以期實現(xiàn)一個既滿足建筑功能要求, 同時又能降低工程造價的設計方案。
2、施工圖設計。設計方案是施工圖設計的技術原則, 施工圖設計從始至終必須貫徹設計方案原則, 但同時還得繼續(xù)執(zhí)行技術、經(jīng)濟相結合進一步優(yōu)化設計的方針, 進一步細化優(yōu)化施工圖設計。通過上述設計方案階段及施工圖階段的優(yōu)化設計, 使設計更加合理, 更加符合建筑功能的要求。
3、設計進度。無論是設計方案階段還是施工圖設計階段, 設計進度控制都將對建設工程能否按照預定期限內(nèi)完成起著重要的作用。設計進度控制的成功與否, 都將對合同實施下階段的工作產(chǎn)生連帶的作用。工程設計是指導設備采購、工程施工所必須的技術文件,是合同實施開始階段的前期工作, 起著龍頭的作用。設計進度的拖延將會對整個工程進度產(chǎn)生制約, 嚴重的拖延將導致建設項目不能按期完成, 給建設單位及承包商均帶來不可估量的經(jīng)濟損失, 因而抓好設計進度工作非常重要。
二、設備采購控制問題分析
設備及材料采購是工程實施的重要組成部分, 同時也是滿足建設工期, 進一步控制工程造價的一個重要環(huán)節(jié)。這項工作組織的成功與否將對工程進度、工程質(zhì)量、工程造價等方面的工作產(chǎn)生重要影響。
1、設備采購招標。設備采購招標是設備采購工作的首要環(huán)節(jié), 這項工作應以合同技術文件及設計方案為基礎編制采購招標文件, 通過招標獲得前期的設備詢價、設備技術性能參數(shù)、與技術滿足合同及設計方案, 而與價格、供貨周期最優(yōu)的設備供貨商簽訂供貨合同。合同一經(jīng)簽訂生效, 其設備供貨技術文件將成為工程設計階段及攻程施工階段技術文件的組成部分。
2、采購與工程設計。設備、材料采購與工程設計是控制工程造價的一個重要環(huán)節(jié), 工程設備及材料的比重一般約占整個工程造價的 70%左右, 因而這項工作的成敗對整個工程造價能否控制在計劃造價之內(nèi), 起著決定性的作用。采購工作應與工程設計緊密相結合, 設備及材料的選型應在滿足建設項目技術要求的基礎上符合最優(yōu)化的設計方案, 可以通過采購招標、市場調(diào)查及詢價, 將符合設計方案的設備及材料選型反饋工程設計。同時, 工程設計又為采購工作提出既符合建設項目要求, 又能最大限度降低工程造價的采購技術方案, 所以抓好采購與設計的結合, 配合工作非常重要, 通過這種配合、協(xié)調(diào)實現(xiàn)最佳設備、材料的采購方案。
3、采購進度計劃。設備及材料的采購進度是項目進度計劃的重要組成部分。在采購工作的開始, 應首先編制采購進度計劃, 該進度必須服從項目總進度計劃, 在總進度的原則下制定工程各施工階段設備、材料的采購進度。采購進度計劃是配合工程施工、設備安裝、調(diào)試、開車整個項目實施過程中的一個階段性進度。設備、材料從采購工作開始到運抵施工現(xiàn)場的進度均應與工程施工、設備安裝、調(diào)試、開車各階段工作相結合, 保障各階段工作所需設備及材料的按期供應, 這種按期供應并不意味著所有的設備、材料均越早運到現(xiàn)場越好, 因為這樣造成過早運抵現(xiàn)場的設備及材料增加了倉庫保存期, 導致保管費用的增加。
三、工程施工與合同控制問題分析
工程施工始終以合同規(guī)定的工作范圍、內(nèi)容以及設計文件為依據(jù)而開展工程施工工作。由于該項工作在項目建設中占有重大比例, 至關重要, 因此組織好完成好這項工作是完成項目建設的關鍵階段。這項工作除常規(guī)必須組織的分包工程招標、施工進度管理、質(zhì)量控制、施工費用管理以外, 還應抓好下面兩項工作。在施工合同中, 對于工程施工范圍的界定一定要清晰明確。隨著工程施工的進展, 原合同技術文件中存在的缺陷以及由于施工現(xiàn)場與合同規(guī)定的差異, 或者工藝的改變等原因均會引起合同變更, 無論何種變更均會引起合同價格的變化, 因此要求工程施工管理要時刻掌握各種各項設計變更的發(fā)生, 對于有爭議的部分, 或者變更部分, 建設方和施工方都要緊緊圍繞合同條款, 保證合同執(zhí)行。
四、工程進度控制問題分析
1、工程總進度計劃。工程總進度計劃是以合同工期為目標而編制的指導整個合同實施的總進度計劃。這個計劃主要應包括設計階段、設備采購發(fā)運階段、工程施工階段及工程竣工驗收四個階段的總進度計劃。在這個計劃中, 它將對各個階段工作的實施進度進行規(guī)劃和控制, 同時還應將各階段所進行工作的主要內(nèi)容納入進度計劃, 將這些工作的起始及完成時間貫穿于整個工程進度計劃。總進度計劃還應包括各個階段工作之間的交叉及相互配合、協(xié)調(diào)的安排, 這個計劃就成為合同實施的總進度計劃, 各階段工作將以此進行控制。
2、階段工作進度計劃。根據(jù)工程總進度計劃的規(guī)劃, 設計階段、設備采購階段、工程施工階段、工程竣工驗收階段應分別編制各階段實施進度計劃。階段進度計劃是指導各階段工作實施的詳細進度計劃, 它應包括完成這個階段工作各項任務的詳細進度安排, 同時還應將需要業(yè)主配合工作的時間計劃編入進度計劃, 包含了上述內(nèi)容的階段進度計劃將成為完成個階段工作的控制進度計劃。
3、工程進度控制的重要性。工程進度控制在國際工程總承包工程合同實施過程中地位非常重要, 沒有進度控制就等于整個工程失去控制。這將導致各階段工作無章可循, 幾個階段工作不能按計劃交叉及配合, 最終將導致合同工期拖延,造成合同不能如期履行。由于工程不能按期竣工, 設備不能按期投產(chǎn)將給業(yè)主帶來損失, 同時由于承包商的違約將會受到合同條款已規(guī)定的的經(jīng)濟處罰。因此工程進度控制在國際工程總承包合同實施過程中非常重要, 千萬不可忽視。
五、工程試車及竣工驗收
工程試車及竣工驗收是工程施工的最后階段,在這個階段要對已完成施工及安裝的產(chǎn)品進行檢驗, 檢驗其性能是否到達到了合同規(guī)定的指標。在竣工驗收合格后, 整個項目交付使用。
六、結語
工程項目管理以項目經(jīng)理責任制為中心, 以工程合同為依據(jù), 按工程項目管理的內(nèi)在規(guī)律, 對項目進行范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風險管理、溝通管理、采購與合同管理和綜合管理。工程項目管理以顧客為關注焦點, 必須以實現(xiàn)項目利益相關者的要求和期望為目標。工程項目建設主要包括工程設計、工程施工、設備采購、工程驗收等程序。項目建設時, 每一過程互相影響、互相依存。處理好各個程序的控制工作, 對完成項目尤為重要。
中圖分類號：TV 文獻標識碼： A
1.引言
HY核電項目規(guī)劃容量為6×1000MWe級核電機組，一次規(guī)劃，分期建設。一、二期工程分別建設2×1000MWe級AP1000核電機組。一期工程施工期間，淡水由距離廠址23公里的水庫提供，年供水300萬方，按300天算，日均供水10000方。海水淡化投運后，用海水淡化水向施工、調(diào)試、運行提供淡水。
為保證工程施工、機組調(diào)試、運行期間淡水供應的可靠性，該項目進度控制人員根據(jù)機組施工、調(diào)試、運行、檢修等狀態(tài)下的淡水用量與水庫供水量差值趨勢，分析確定了海水淡化工程投運時間。根據(jù)海水淡化工程廠房布置、廠房結構、工程量等設計資料，編制了海水淡化工程一體化三級進度計劃。在該工程實施期間，由于采購、設計進度滯后，設計、設備質(zhì)量存在問題，施工承包商組織不力等影響因素，工程拖期較嚴重。
2.海水淡化工程投運時間分析
2.1淡水用量的估算
2.1.1 生活水量的估算
廠區(qū)內(nèi)生活水需求人員數(shù)量、用水定額、用水量：
1）廠區(qū)內(nèi)工作人員：業(yè)主管理人員約800人，警衛(wèi)人員200人，保安人員200人，服務人員約400人，正常運行期間維修承包商人員500人，合計2100人，生活水用水定額40L/天?人，日用水量84m3/天。
2）施工期施工人員估計為6000人，只考慮飲水需求，用水定額10L/天?人，日用水量60m3/天。
3）大修人員約2000人，只考慮飲水需求，用水定額10L/天?人，日用水量20m3/天。
廠區(qū)外生活水由市政供水，不納入廠區(qū)淡水需求總量。
2.1.2 除鹽水所需淡水量的估算
采用膜法反滲透處理工藝，每臺機組正常運行時的除鹽水用淡水量為1900m3/天；機組調(diào)試時用水量為正常運行時的2倍，即3800m3/天。
2.1.3 工業(yè)用水水量的估算
1）循環(huán)水泵軸密封水：每臺機組為480m3/天（每臺機組3臺泵），循環(huán)水泵和電機軸承油冷器的冷卻采用閉路循環(huán)冷卻水。
2）核島廠用水泵（service water pump）軸密封水：每臺機組為240m3/天（每臺機組2臺泵），廠用水泵和電機軸承油冷器的冷卻采用閉路循環(huán)冷卻水。
3）核島p常規(guī)島和其他的日用水量為160m3/天。
4）空調(diào)冷凍機組冷卻水量考慮采用閉路循環(huán)冷卻水和空氣冷卻。
因此，核電廠每臺機組運行時工業(yè)用水量為880m3/天。
2.1.4 施工用水量
核電廠施工用水主要考慮混凝土澆筑。估計施工期的混凝土澆筑量為3000m3/天，每立方混凝土需水量標準為300L/m3。每立方混凝土的沙石沖洗水為400L/m3，則混凝土澆筑用水量為900m3/天，沙石料沖洗用水量為1200m3/天。根據(jù)節(jié)約用水及盡量采用循環(huán)用水的原則，以及同類工程經(jīng)驗，沙石料沖洗用水采用循環(huán)工藝，用水量約為直流沖洗方法用水量的70%，則沙石料沖洗用水量為840m3/天。
未預見用水量按上述用水量的10%計，施工用水總量約為1914m3/天。
2.1.5 道路澆灑、綠化及洗車用水
道路澆灑、綠化用水采用生活污水經(jīng)過中水處理后的回用水，洗車用水采用廠用水的尾水回用水，不計入生活用水總量中。
2.1.6 消防用水量
根據(jù)核電廠消防設計，消防用水采用消防儲水池的蓄水，不直接采用核電廠水廠生產(chǎn)水，因此可以不與上述用水一起組合。
2.2HY核電項目1-4號機組輪廓進度
一期工程2臺機組工程工期分別均為56個月，1號機組在2009年9月開工，計劃在2014年5月投運；2號機組在2010年6月開工，施工、投運時間與1號機組間隔10個月。二期工程2臺機組工期分別為55個月，3號機組計劃在2012年6月開工，2017年1月投運；4號機組施工、投運與3號機組間隔10個月。
1-4號機組輪廓進度如下圖：
2.3淡水需求與供應偏差趨勢
考慮未預見水量及管網(wǎng)損失水量，日需求總量按需求量的1.05倍計。
考慮極端氣候條件，水庫日供水減少7.6%，水庫日供水量為10000×（1-0.076）=9240m3/d。
用上表方法，分析從1號機組施工準備開始到4號機組投運期間的淡水供需差值趨勢如下圖。
2.4海水淡化投運時間
從上圖看出，在2013年4月至5月間，廠外水庫供應淡水不能滿足現(xiàn)場需求；且在2013年5月后，絕大多數(shù)時間，廠外水庫供應淡水不能滿足現(xiàn)場需求，故海水淡化工程應在2013年5月底前投用。
3.海水淡化工程計劃
根據(jù)海水淡化工程設計資料，HY核電海水淡化系統(tǒng)采用膜法海水淡化工藝，包括海水取水、海水淡化、淡化水取水、廢水排放四個部分，16 個分子項，主要流程為：海水絮凝沉淀池V型濾池清水池海水反滲透給水泵臥式細砂過濾器海水反滲透高壓泵海水反滲透裝置（含能量回收裝置）工業(yè)水池供水泵各用戶。
根據(jù)海水淡化工程設計廠房布置、結構、設備情況，海水淡化廠房土建結構施工、設備安裝、電氣調(diào)試、儀控調(diào)試處于工程施工關鍵路徑。結合設計工程量，借鑒國內(nèi)同類項目建安經(jīng)驗，確定工程施工工期為18個月。根據(jù)施工計劃，倒推設計、采購計劃，再結合工程設計、采購進展情況，進行進度接口分析，最終排定工程一體化進度計劃，概略如下。
4.工程計劃執(zhí)行情況及延誤分析
因設備采購進度滯后，導致施工圖設計進度滯后，工程開工時間推遲，直到2012年9月才開工。在工程施工期間，設計變更較多，部分設備未按期到貨或存在質(zhì)量問題，影響現(xiàn)場施工進度。另外，施工承包商無專業(yè)安裝人員，施工組織不合理，也導致工程施工進度滯后。根據(jù)現(xiàn)場施工情況，預計到2015年9月才能投運，較計劃滯后28個月。
工程計劃主要節(jié)點執(zhí)行情況、延誤原因如下（A，actual，實際；F，forecast，預計）：
部分設備到貨滯后，部分設備到貨后存在質(zhì)量問題，返廠修理。
施工承包商土建施工進度滯后，無專業(yè)安裝技術人員，需進行安裝專業(yè)分包；組織不合理，不能提前發(fā)現(xiàn)施工過程將遇到的設計和設備質(zhì)量、缺項問題，不能提前預警和協(xié)調(diào)解決。
8 海水淡化工程投運 2013-5-31 2015-9-30F -852 施工進度滯后。
5.經(jīng)驗反饋
HY核電項目海水淡化工程從2009年開始進行專題研究分析，2009年11月26日完成專題研究分析報告，2010年6月初版設備采購規(guī)范書，2010年9月終版設備采購規(guī)范書，2012年9月開工，直至目前仍未投運，雖然核島、常規(guī)島主體工程也因種種原因拖期，海水淡化工程拖期未對主體工程造成影響，但該項工程較計劃投運時間預計拖期28個多月，須對其拖期原因進行經(jīng)驗反饋，以利于后續(xù)改進。
建立設計、采購、施工一體化計劃。業(yè)主將設計、采購、施工、調(diào)試三級進度計劃進行邏輯關聯(lián)，形成設計、采購、施工、調(diào)試一體化計劃，實現(xiàn)設計、采購、施工、調(diào)試三級進度計劃的整體聯(lián)動，以便及時發(fā)現(xiàn)影響工程進度的風險因素，并及時協(xié)調(diào)解決。
各項目參建方需牢固樹立進度計劃管理剛性理念，嚴格執(zhí)行工程進度計劃，提前進行進度風險預想，對上游風險及時預警，積極協(xié)調(diào)上游接口，以確保自身工作按計劃完成。設計院在設備采購規(guī)范書后，須關注采購進展情況，而非坐等設備采購反提資。負責設備采購的單位需根據(jù)相關采購流程、采購規(guī)定，提前制定詳細并留有適度裕量的采購計劃，在采購過程中積極協(xié)調(diào)業(yè)主、集團公司等相關方，確保設備采購合同簽訂、設備反提資按期完成。施工承包商需細化施工三級進度計劃，編制全項目周期的施工四級進度計劃，細化對上游設計供圖、設備到貨需求，細化自身資源配置計劃，在施工過程中，每月滾動更新四級進度計劃，關注上游設計供圖、設備到貨情況，發(fā)現(xiàn)上游延期風險，及時預警和協(xié)調(diào)，在施工過程中，合理組織人力、機械等各種資源，確保工程施工按計劃實施。
提高工作質(zhì)量。設計院需提高設計能力，充分考慮現(xiàn)場施工和設備運行、巡檢、維修可達性，以降低現(xiàn)場施工難度，減少返工，保證設備投運后安全、可靠運行，維護便捷。設備供貨廠家需按照設計院要求，提高設備反提資質(zhì)量，以減少設備反提資、設計確認之間的多次反復；在設備制造過程中嚴格按照經(jīng)設計確認的圖紙進行制造，并加強質(zhì)量監(jiān)督，確保設備制造質(zhì)量；在設備供貨時，按照合同，足額供貨，不缺項。施工承包商需加強自身技術能力，提前審圖，提前發(fā)現(xiàn)施工圖存在的缺陷，協(xié)調(diào)設計院解決；提前對到貨設備進行清點和驗收，發(fā)現(xiàn)設備質(zhì)量問題、設備供貨缺項，及時協(xié)調(diào)業(yè)主、供貨廠家解決；施工過程中，嚴格照圖施工，以減少現(xiàn)場變更的發(fā)生。
合理選擇施工承包商。業(yè)主需通過招投標，擇優(yōu)選取有資質(zhì)、有業(yè)績、具備建安總承包能力的施工承包商，減少土建、安裝管理接口，提高安裝質(zhì)量，加快安裝進度。
6.總結
在上文中，筆者對HY核電項目海水淡化工程投運時間、工程計劃進行了分析，為該工程子項的投資計劃安排奠定了基礎。在工程實施期間，用設計、采購、施工、調(diào)試一體化工程進度計劃進行工程進度控制，以便及時發(fā)現(xiàn)影響工程進度的風險因素。針對影響工程進度的原因，進行了經(jīng)驗反饋，有關項目控制人員可在同類工程中借鑒，以促進工程進度順利實施。
參考文獻：
1）核電站建設的項目管理/連培生等著。-北京：原子能出版社，1997.12 ISBN 7-5022-1788-6
1)供貨單位對工程進度的影響。在建筑工程施工的過程中需要很多的建筑材料、構配件以及機具等設備，如果這些東西不能及時的送達施工現(xiàn)場或者是運送的不符合標準等都會對施工進度造成影響。
2)資金運轉對工程進度的影響。足夠資金的保障是施工順利進行的關鍵，如果不能及時的進行資金的補充，就會造成施工進度受到影響，當出現(xiàn)這種情況就不得不對施工工序進行改變或者材料的改變，從而造成工期的影響。
3)設計方面對工程進度的影響。如果設計單位的設計存在問題或者是由于業(yè)主的需要提出了修改設計的要求，在原有的設計基礎上要進行修改，這樣一來就會對施工的工期造成影響。
4)承包單位管理能力對工程進度的影響。在進行建筑施工的過程中常常會出現(xiàn)一些突發(fā)的情況，這時候如果承包單位不能及時的制定出合適的解決方案，那么問題就得不到解決，從而影響工程項目的進度。
5)施工條件對工程進度的影響。在工程進行施工的過程中，常常受到一些不利因素的影響，諸如氣候、水文、地質(zhì)以及周圍的環(huán)境，這些往往會對施工的進度造成影響。
6)各部門及業(yè)主對工程進度的影響。比如當業(yè)主已經(jīng)同意進行施工時，但是由于施工單位并沒有收到施工場地而無法進行施工。或者是由于業(yè)主的責任，造成一些前期工作或者手續(xù)辦理的不完整。還有就是必須先完成小區(qū)的建筑物房地產(chǎn)才允許進行開發(fā)售樓。某些獻禮工程，要求形象部分的建筑物先施工等。
7)其他風險因素的影響。其他風險因素包括政治、經(jīng)濟、技術及自然等，這些不可預見的因素都會對施工進度造成影響。
2建筑工程進度管理的思路
對建筑工程的進度進行管理是依據(jù)承包的合同約定，對施工進度計劃進行合理的編制，從而對施工過程制定階段性目標，并進行有效的控制，為保證在施工過程中對施工進度進行有效的控制，主要從保證施工所需資源的供給、調(diào)整施工過程中的進度計劃、加強對施工進度的安全管理以及加強施工的組織能力等方面入手，具體如下:
1)保證施工所需資源的供給。首先要保證在施工計劃內(nèi)的資金的充足，按照施工計劃制定合理的資金使用計劃，對進度撥付款的簽署制度進行嚴格的控制，使工程款的支付能夠得到有效的落實。當資金到位后，要嚴格按照物資采購計劃進行物資的采購，對采購的材料要進行嚴格的質(zhì)量把關，從而保障材料的質(zhì)量，避免因為材料質(zhì)量問題對工程進度造成影響，還有就是要做好機械設備到位的管理，確保施工機械設備的及時到位，對到位的機械設備要進行嚴格的檢查，避免在使用的過程中發(fā)生故障，機械操作人員要經(jīng)過嚴格的選擇，持證上崗，在操作的過程中要嚴格的規(guī)范作業(yè)，從而保證機械能夠順利的進行，以實現(xiàn)保證工程進度的目的。
2)調(diào)整施工過程中的進度計劃。由于在施工的過程中經(jīng)常出現(xiàn)一些不確定的影響因素對實際的工程進度造成影響，因此為了保障按期完成施工就需要對原有的施工計劃進行調(diào)整，調(diào)整方法具體包括:首先是對關鍵工序進行調(diào)整。為了保證工期的進度可以實行三班倒，在現(xiàn)有勞動力的基礎上增加勞動力以及設備，在最大的限度上加快原有工序所需的時間，這其中加快關鍵工序所需的時間是尤其重要的。如果仍不能滿足工期的要求就需要制定新的施工方案，調(diào)整施工順序進行施工。其次就是對生產(chǎn)要素的調(diào)配。所謂的生產(chǎn)要素是指勞動力、機械設備以及施工材料等，這些是保證施工進行的基本部分，因此在施工的過程中要對這些生產(chǎn)要素進行合理的調(diào)配。
3)加強對施工進度的安全管理。要想保證施工能夠順利進行，安全管理是必不可少的，項目的參建各方對安全管理均有相應的責任，因此，為了保障施工的安全進行，建設單位要將有效的施工圖紙、基建文件以及施工現(xiàn)場的一些實際情況提供給施工單位，還要向施工單位提供與施工項目相鄰近的建筑物以及地下工程的相關資料，避免在施工的過程中發(fā)生意外。作為勘查單位要保證提供的資料具有真實性，設計單位要按照相關的法律法規(guī)進行符合標準的設計，從而避免因為設計發(fā)生意外造成對工期的影響。對在施工過程中容易發(fā)生事故的部位或者環(huán)節(jié)要進行明確的標識，并對施工安全事故的防范進行指導。
4)加強施工的組織能力。首先要建立明確的控制目標體系，對各部門之間的責任進行分工。具有一個非常有力的管理班子是保證建筑施工順利進行以及實現(xiàn)對目標控制的保證，在進行施工之前，項目施工要結合建筑項目自身的特點，應該對各級的管理人員以及員工進行明確的分工，將責任和目標落實到實處。并對建筑目標進行細分，使各個階段的目標分配到各個部門，并對責任人進行具體的明確。其次就是做好項目實施進度計劃的編制。為了對項目的施工目標進行控制，就必須制定項目的實施進度計劃。實施進度計劃還可以為施工承包合同的條款、施工單位提交的施工計劃、施工進度與設計進度、材料設備供應進度、資金、資源計劃是否協(xié)調(diào)的確定和審核等提供依據(jù)。還有就是加強對工程進度報告的建立，并且加強對進度信息溝通網(wǎng)絡的建設，促進建筑施工進度能及時的在各部門之間進行溝通，保證各部門之間施工進度的協(xié)調(diào)。
0 前言
設備采購是核電建設過程中一個非常重要的環(huán)節(jié)，交貨是設備制造完工、具備交付用戶安裝條件的一個重要標志，到貨是從制造廠裝車發(fā)運、經(jīng)過路途運輸、抵達目的地的過程，設備到貨也意味著采購合同進入了收尾階段。對于合同用戶而言，從設備制造至到貨階段可以統(tǒng)稱為設備采購合同的執(zhí)行管理。
核電站汽輪發(fā)電機組（簡稱“TG”）設備采購合同主要包含汽輪機、發(fā)電機、勵磁機、凝汽器、汽水分離再熱器及其輔助系統(tǒng)設備，是核電站常規(guī)島主廠房中最龐大、最關鍵的設備，這些設備的安裝進度往往是常規(guī)島安裝關鍵路徑，而設備物項到貨通常直接影響現(xiàn)場安裝進度的順利與否。
福清核電6臺百萬千瓦級汽輪發(fā)電機組設備全部由東方電氣股份有限公司成套供貨（簡稱“東方電氣”），具體由下屬三大支柱企業(yè)實施制造：東方汽輪機有限公司（簡稱“東汽”）、東方電機有限公司（簡稱“東電”）、東方電氣〈廣州〉重型機械有限公司（簡稱“東重”）。TG設備采購合同含1.5萬多項設備及材料，近20萬件的總體數(shù)量，其中設備配套散件部分由東汽供貨的汽輪機和凝汽器就占據(jù)整體75%的數(shù)量。換而言之，如何有效解決好汽輪機和凝汽器散件交貨管理，即可基本實現(xiàn)TG設備采購合同散件交貨管理的突破，進而積極影響龐大的TG設備采購合同管理效率。本文以比較典型的福清核電3號機組汽輪機配套散件到貨為例，進行管理實踐總結與探討，可為由國內(nèi)汽輪機制造廠供貨的核電機組TG設備采購合同交貨管理提供一定的借鑒意義。
另外，東方電氣股份有限公司承擔了近五年來國內(nèi)新建核電站的汽輪發(fā)電機組成套設備較大份額的供貨合同訂單。因此，本文的管理實踐總結，還具有一定的代表性和推廣價值。
1 配套散件交貨管理特點分析
福清核電3、4號機組采用由東方汽輪機有限公司制造的單軸、三缸、四排汽、沖動式凝汽式半轉速核電汽輪機，每臺汽輪機配置一套單層的高中壓模塊和兩套相同的雙流低壓模塊。其中低壓模塊的主體設備有低壓外缸、低壓內(nèi)缸、低壓轉子、軸承箱、隔板、汽封體、分流環(huán)，共86件。除此之外，全部為主體設備所配套的散件，主要有連接螺栓、螺母、墊圈、調(diào)整墊片、止動墊片、板、密封環(huán)、懸掛銷、定位鍵、螺塞等，它主要起到連接、緊固、拉伸、調(diào)整、隔熱、密封、限位、定位、支撐、封堵等作用，大約有6萬余件數(shù)量。
國內(nèi)汽輪機廠家下屬制造分廠多達10余個，且各分廠地點布置在方圓幾十公里，甚至上百公里不等。在各個制造分廠承擔集團分派的任務指標過程中，以內(nèi)部產(chǎn)值提升或重點任務完成作為首要目標。汽輪機主體設備體積大、制造周期長，占據(jù)采購合同的價值份額較高，每完成一個重大的制造節(jié)點，通常即可申請支付設備里程碑制造進度款，因此制造廠領導關注度高，生產(chǎn)積極性強。而主體設備的配套散件通常對制造分廠的產(chǎn)值貢獻不高，數(shù)量巨大且繁雜，費時費精力，因此制造廠對設備配套散件生產(chǎn)的重視程度不足，積極性不高，進而影響了配套散件的交貨進度。
2 現(xiàn)場施工工序與配套散件到貨的時間分析
在福清核電3號機組TG設備采購合同交貨過程中，因各種原因汽輪機主體設備與所配套散件出現(xiàn)不同程度的交貨滯后，直接導致一體化三級施工進度計劃調(diào)整了4個月，并制定了新的B版汽輪機三缸扣缸完成里程碑節(jié)點目標。從福清核電3號機組A版一體化三級進度計劃中汽輪機本體低壓部分安裝主要施工工序與配套散件到貨時間進行對比分析來看，主體設備到貨時間較工序計劃開始時間均有一定的提前量，但配套散件到貨最大的偏差時間為95天。因此，配套散件的到貨情況，是制約3號機組汽輪機本體安裝進度計劃順利實施的主要原因。
3 設備采購合同執(zhí)行管理
3.1 明確職責分工，打造管理團隊
組織是實現(xiàn)目標的最重要因素，為扭轉3號機組TG設備配套散件的交貨局面，實現(xiàn)4號機配套散件交貨管理目標的突破，依據(jù)各單位的合同關系進行角色定位，并明確分工出施工單位、EPC總承包單位（分福清項目部、北京采購部）、東方電氣（含東汽）三個主體單位的職責，強調(diào)各單位科學策劃，緊盯目標，重抓落實，努力打造出一支善于事前策劃、事中控制、事后總結的管理團隊。
3.2 建立統(tǒng)一接口管理模式
在明確各單位職責的基礎上，從流程管理、清單模板、設置唯一接口人三個方面統(tǒng)一了接口管理模式，對散件交貨管理的管理措施進行了細化和明確。
3.2.1 根據(jù)已明確的各單位職責分工，理清施工單位（物資部、施工隊、計劃部）、EPC總承包單位（含福清項目部、北京采購部）、東方電氣（含東汽）三方的清單從提交核實落實反饋的流程，并明確每一個流程的處理周期和建立月度反饋機制。
3.2.2 鑒于配套散件清單條目較大，經(jīng)各方多輪次的充分協(xié)商，基于各方使用、落實方便的前提下，規(guī)范了統(tǒng)一的配套散件清單模板，最大限度的節(jié)約反饋時間和提高落實效率，使各方在統(tǒng)一的清臺上溝通交流。
3.2.3 各單位指定一名負責人作為唯一的單位接口人，負責需求清單各個環(huán)節(jié)的提交核實落實反饋，確保信息的統(tǒng)一出口，使各方溝通交流建立在統(tǒng)一的接口平臺上，最大限度地減少反復溝通成本。
3.3 成立專項協(xié)調(diào)小組
為應對現(xiàn)場臨時突發(fā)急需散件物項，在第一時間內(nèi)機動靈活地響應現(xiàn)場施工需求，以及當制造進度計劃出現(xiàn)一定的偏差量時，有組織，有意識的能在第一時間內(nèi)通過各種渠道予以協(xié)調(diào)解決。
3.3.1 由福清項目部、北京采購部、東方電氣、東汽四方各抽調(diào)兩名計劃工程師，組成配套散件專項協(xié)調(diào)小組，針對現(xiàn)場急需物項深入東汽下屬制造分廠進行重點落實與督促。
3.3.2 通過長期駐廠或短期出差的方式深入東汽下屬制造分廠或車間進行逐條散件的落實，可以確保配套散件的交貨效率和力度。
3.3.3 打破傳統(tǒng)福清項目部需通過北京采購部協(xié)調(diào)督促廠家交貨的工作方式，針對現(xiàn)場提出的急需散件，可直接與東方電氣建立聯(lián)系渠道，可以將福清現(xiàn)場實際進度和需求情況第一時間反饋給制造廠家，確保信息準確性和及時性。
3.4 建立季度設備制造、交付協(xié)調(diào)會機制
由北京采購部負責組織建立季度設備制造、交付協(xié)調(diào)會機制，以施工單位編制的五級施工進度計劃和由東方電氣編制的制造、交付一體化三級進度計劃為導向，每季度召開設備制造、交付協(xié)調(diào)會，并由東方電氣承辦會議的相關工作。該會議每季度召開一次，由北京采購部系統(tǒng)設備處處長主持，主要協(xié)調(diào)解決福清核電3、4號機TG設備制造、交付過程中的各類問題，參會人員由各單位的處長、進度控制經(jīng)理、商務經(jīng)理、監(jiān)造工程師、項目經(jīng)理組成、車間主任。
3.5 建立計劃的跟蹤、糾偏、考核機制
3.5.1 計劃的跟蹤
由東汽計劃工程師根據(jù)制造、交付進度計劃，深入各制造廠區(qū)、車間，做好進度計劃的日常跟蹤、檢查、記錄。
3.5.2 計劃的糾偏
當制造、交付進度計劃出現(xiàn)偏差≤7d時，通過車間班長、主任進行協(xié)調(diào)，通過延長工作時長、調(diào)整制造工位、增加制造人力等組織措施進行糾偏。
當制造、交付進度計劃出現(xiàn)偏差>7d時，提交季度制造、交付協(xié)調(diào)會討論，或通過專項協(xié)調(diào)小組向各自上級匯報，并采取調(diào)整廠內(nèi)的排產(chǎn)計劃、優(yōu)化制造工序流程、調(diào)整現(xiàn)場施工邏輯等措施進行糾偏。
3.5.3 計劃的考核
為體現(xiàn)進度計劃的嚴肅性，使計劃擲地有力，按時完成。由東方電氣負責編制TG制造、交付三級進度計劃，并經(jīng)季度設備制造、交付協(xié)調(diào)會討論、和生效，由北京采購部對該計劃的到貨情況進行考核。
4 實施效果分析
