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時(shí)間：2022-12-09 09:11:59
序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗(yàn)，特別為您篩選了11篇銀行業(yè)務(wù)部工作范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時(shí)與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識！
國際業(yè)務(wù)部是負(fù)責(zé)分行外匯政策的落實(shí)和與的專業(yè)管理部門，是日常的國際結(jié)算工作和風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控的日常管理職責(zé)部門。本人所在崗位，主要負(fù)責(zé)日常的審核單據(jù);為貸款審批部門提供打包貸款和押匯貸款業(yè)務(wù)的專業(yè)指導(dǎo)意見，并在貸款發(fā)放后，及時(shí)注意最新動(dòng)態(tài)，在業(yè)務(wù)層面上出現(xiàn)可能導(dǎo)致無法還貸的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)時(shí)，及時(shí)向信貸員和信貸支持中心做出風(fēng)險(xiǎn)提示;另外負(fù)責(zé)國際間銀行通訊系統(tǒng)(即swift系統(tǒng))的信息收發(fā)工作。月份中旬，新增添了一項(xiàng)工作：信用證項(xiàng)下和托收項(xiàng)下的收匯，包括了出具聯(lián)系單告知會計(jì)部門入帳，和在有貸款的前提下做出收匯還貸款的提示。
此外，兼職本部門信息安全員，負(fù)責(zé)部門電腦網(wǎng)絡(luò)信息安全的維護(hù)。
回顧一年來的工作和學(xué)習(xí)，感慨萬千，既取得了一定的成績，也發(fā)現(xiàn)了許多不足。在年結(jié)束之際做個(gè)小結(jié)，以此鞭策自己在今后工作中表現(xiàn)得更好。
進(jìn)入華夏銀行的4年多時(shí)間里，在領(lǐng)導(dǎo)和前輩的關(guān)心照顧下，本人抱著謙虛好學(xué)的態(tài)度努力工作，積極學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識、掌握操作技能、適應(yīng)工作崗位，基本能較好的完成本職工作和領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。本人是理科本科學(xué)生，踏上工作崗位后接觸全新的銀行工作，面臨著全新的挑戰(zhàn)，這個(gè)過程不僅是專業(yè)的換位，更是一種思考方式和學(xué)習(xí)方法的換位，在單證崗位上，本人認(rèn)識到認(rèn)真的學(xué)習(xí)、正確的方法、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度、積極的溝通、努力的思考，才能獲得最準(zhǔn)確的審單結(jié)果和最高的工作效率。也正是銀行業(yè)這種對我而言全新的工作，提供給我一個(gè)全新的學(xué)習(xí)機(jī)會，在華夏優(yōu)良的成長環(huán)境下使我能夠養(yǎng)成在每一天的工作生活中不斷學(xué)習(xí)和獲取新的知識，努力了解銀行業(yè)、金融業(yè)的運(yùn)行規(guī)律，把所學(xué)所悟的點(diǎn)點(diǎn)滴滴運(yùn)用到實(shí)際工作崗位工作計(jì)劃中。
正是由于以上的認(rèn)識，本人在過去的時(shí)間里努力向各位前輩學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的完成了本職工作。努力地養(yǎng)成著良好的工作習(xí)慣和工作方法，近來的工作使本人越來越深刻的認(rèn)識到良好的工作習(xí)慣是很重要的，特別是在工作的條理性上，對工作效率也有很好的提升。
年月經(jīng)分行批準(zhǔn)，擔(dān)任授信管理部副總經(jīng)理主持全部門的管理工作。主要職責(zé)除履行分管工作職責(zé)外，還承擔(dān)對分行信貸管理部部門和市行領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)所轄城區(qū)支行信貸業(yè)務(wù)的正常健康運(yùn)作；主持本部門全面工作，對上級行下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)和監(jiān)測指標(biāo)的完成情況負(fù)責(zé)；組織貫徹落實(shí)人行、銀監(jiān)會與總行有關(guān)信貸政策和管理規(guī)定，并組織制訂實(shí)施具體實(shí)施細(xì)則和操作規(guī)程；組織對支行和各經(jīng)營單位的信貸業(yè)務(wù)考核；對向人行、銀監(jiān)會和上級行報(bào)送的信貸業(yè)務(wù)報(bào)表；對信貸業(yè)務(wù)的分析報(bào)告的真實(shí)性和完整性負(fù)責(zé)；按上級行授權(quán)權(quán)限對有關(guān)信貸業(yè)務(wù)進(jìn)行審核，負(fù)責(zé)組織本行貸審會日常運(yùn)作；組織管理本部門的日常工作，負(fù)責(zé)規(guī)劃實(shí)施本部門人員職能分工、崗位配置和職責(zé)考核；組織信貸從業(yè)人員的培訓(xùn)工作；上級行信貸管理部門和本行賦予的其他職責(zé)。
年本人主要管理工作為分管審查組和出賬審核組的工作，主持全部門管理工作的時(shí)間較短，所以今年的述職主要對分管工作進(jìn)行回顧和評估。就分管工作的崗位職責(zé)要求，本人基本上盡職地完成分管工作，保證了全行公司授信業(yè)務(wù)審查和出賬審核工作順利開展，配合分管貸后管理組和綜合管理組的楊遼濱副總經(jīng)理完成了授信管理部全部管理工作?，F(xiàn)將本人主要工作匯報(bào)如下：
一、具體分管工作完成情況
全年組織47次貸審會，審查420個(gè)授信項(xiàng)目，授信項(xiàng)目總金額140億元。其中：審議通過289個(gè)項(xiàng)目上，總金額122億元；上報(bào)上級行項(xiàng)目64個(gè)，總金額70億元。
審核辦理3700筆出賬業(yè)務(wù)，金額223.9億元人民幣,外幣1.25億美元。其中：貸款260筆，金額83.55億元；貼現(xiàn)450筆，金額38.8億元；國際貿(mào)易融資450筆，金額1.25億美元；承兌2500筆，金額110億元；保函80筆，金額8.3億元。
二、完善基礎(chǔ)管理工作
年是全行“規(guī)范管理深化年”，總行針對公司授信業(yè)務(wù)管理工作下發(fā)一系規(guī)章制度和管理辦法，本人立足于授信管理部的基礎(chǔ)管理工作，主動(dòng)承擔(dān)了全部門基礎(chǔ)管理工作的規(guī)章制度修訂、增補(bǔ)工作。對提高授信管理部的基礎(chǔ)管理工作，理順內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，規(guī)范各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作細(xì)則，明確各崗位責(zé)任等方面發(fā)揮一點(diǎn)作用。主要基礎(chǔ)規(guī)章制度建設(shè)情況工作如下：
1、在上級行下發(fā)的各種零散信貸業(yè)務(wù)管理辦法的基礎(chǔ)上，吸收同業(yè)先進(jìn)科學(xué)管理辦法的基礎(chǔ)上，結(jié)合我行現(xiàn)行管理框架，制定了《銀行支行公司授信業(yè)務(wù)管理辦法》，作為指導(dǎo)我行公司授信業(yè)務(wù)全流程管理的系統(tǒng)性法規(guī)，并在年進(jìn)行了貫徹執(zhí)行。
2、結(jié)合上級行對分支機(jī)構(gòu)信貸管理部職能和崗位設(shè)置要求，信貸管理部及時(shí)修訂了<<銀行授信管理部組織管理框架和崗位職責(zé)>>,對信貸管理部的信用審查、貸后管理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、出賬管理、系統(tǒng)維護(hù)、檔案管理等管理模塊進(jìn)行明確的職能定位，落實(shí)各崗位管理人員，明確交叉輔助崗位，將本職崗位與對口管理、服務(wù)機(jī)構(gòu)（部門）落實(shí)到具體的人員，明確部門內(nèi)各崗位信息傳遞流程，將行內(nèi)外由部門承擔(dān)配合的工作指定到具體工作人員，實(shí)現(xiàn)授信管理部組織體系和信息傳遞的有序運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了管理工作的落實(shí)到人。
3、通過總結(jié)上年國家宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行形勢，對我行上年信貸業(yè)務(wù)管理中存在問題進(jìn)行深入分析，依據(jù)總行下發(fā)下年年信貸指導(dǎo)意見，在對下年國家宏觀調(diào)控政策和經(jīng)濟(jì)走勢預(yù)測的基礎(chǔ)上，我部及時(shí)下發(fā)《銀行支行年授信業(yè)務(wù)指導(dǎo)意見》，從源頭上指導(dǎo)一線客戶經(jīng)理進(jìn)行業(yè)務(wù)開發(fā)，保證上半年我行信貸業(yè)務(wù)運(yùn)行始終按照年初制定規(guī)劃運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了信貸風(fēng)險(xiǎn)管理工作風(fēng)險(xiǎn)前移、制度先行，保證我行全年信貸工作在國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控政策和監(jiān)管政策下有序運(yùn)行。
4、通過總結(jié)以往年度同行業(yè)在出賬管理中發(fā)生操作環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)，我行在上級行下發(fā)的出賬管理要求基礎(chǔ)上，對我行出賬審核流程進(jìn)行優(yōu)化，明確了出賬環(huán)節(jié)審核要求，通過相互制約的崗位控制操作風(fēng)險(xiǎn)，制定了《銀行支行出賬審核實(shí)施細(xì)則》，在各經(jīng)營機(jī)構(gòu)內(nèi)建立獨(dú)立的出賬操作人員隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)開發(fā)和出賬操作環(huán)節(jié)的分離。對額度內(nèi)頻繁出賬、低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)出賬操作存在手續(xù)繁瑣問題，及時(shí)下發(fā)《銀行支行額度內(nèi)出賬集中處理的
通知》、對符合再轉(zhuǎn)授權(quán)條件的經(jīng)營機(jī)構(gòu)進(jìn)行《低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)再轉(zhuǎn)授權(quán)通知》。5、針對當(dāng)前各家銀行依靠壘大戶追求規(guī)模和對集團(tuán)關(guān)聯(lián)客戶授信額度不能量化管理問題，防止對大客戶的集中授信風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，及時(shí)規(guī)避集團(tuán)客戶的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。制定了《銀行支行公司客戶授信額度測算管理辦法》，以量化的數(shù)據(jù)模型測算我行對公司客戶的授信額度上限測算方法，保證了我行對集團(tuán)客戶敞口授信總量理性控制。對總體債務(wù)超出我行所測算總體債務(wù)上限的客戶堅(jiān)決不進(jìn)，對存量授信客戶重新審定，對超出總體債務(wù)上限的客戶制定逐步壓縮計(jì)劃。從源頭和制度上防止對壘大客戶和集團(tuán)客戶集中授信風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。
6、依據(jù)“銀行民營100”的指導(dǎo)思想，我行公司授信業(yè)務(wù)確定了“差別化”營銷策略，將發(fā)展中小客戶作為我行重要戰(zhàn)略決策，制定了《銀行支行中小客戶授信業(yè)務(wù)操作指引》，作為中小客戶開發(fā)、中小客戶管理、中小客戶決策全過程管理指導(dǎo)原則，有效地防范了我行公司業(yè)務(wù)授信風(fēng)險(xiǎn)的集中，促進(jìn)了遼寧省中小客戶發(fā)展，響應(yīng)了國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的要求。
7、進(jìn)一步制度化、程序化我行授信業(yè)務(wù)集體決策體系，起草了《銀行支行貸審會條例》和《銀行支行授信管理部聯(lián)審會議事規(guī)程》，明確集體決策組織的委員組成、委員職責(zé)、議事程序、懲罰規(guī)定、考核管理，確定授信管理部聯(lián)審會專家意見作為貸審會的參謀地位，在制度層面完善了我行授信決策體系，保證我行集體審議、集體決策授信風(fēng)險(xiǎn)要求的全面落實(shí)和貫徹。
8、通過現(xiàn)場調(diào)研、親自操作感受和對授信業(yè)務(wù)操作細(xì)節(jié)分析，查找、篩選、逆向思維分析各業(yè)務(wù)操作細(xì)節(jié)存在風(fēng)險(xiǎn)隱患，及時(shí)下發(fā)十多個(gè)規(guī)范要求和通知。主要有：對公司業(yè)務(wù)部、資產(chǎn)保全部、籌備行公司業(yè)務(wù)上報(bào)規(guī)范性的通知、對人民幣業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)規(guī)范性通知、規(guī)范保證金的證明、規(guī)范授信核保操作流程、規(guī)范保函業(yè)務(wù)操作流程、規(guī)范會計(jì)報(bào)表審計(jì)、規(guī)范抵押資產(chǎn)評估要求、規(guī)范貸款卡查詢的要求、規(guī)范信貸管理系統(tǒng)錄入要求、規(guī)范法人客戶評級要求、規(guī)范保證金替換審批流程、規(guī)范了倉儲場地現(xiàn)場勘查的操作、細(xì)化了調(diào)查報(bào)告撰寫格式和產(chǎn)品價(jià)格確定依據(jù)等十五個(gè)規(guī)范性要求。
9、為了保證上述各項(xiàng)管理辦法和規(guī)范性的要求貫徹執(zhí)行，制定了《銀行支行公司授信業(yè)務(wù)操作流程定量考核管理辦法》，對客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)開發(fā)管理實(shí)行量化全流程定量考核，將業(yè)務(wù)操作考核結(jié)果與客戶經(jīng)理的經(jīng)營績效掛鉤，實(shí)現(xiàn)對客戶等級認(rèn)定的科學(xué)性，保證我行客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)的全面發(fā)展。計(jì)劃在年全面推行實(shí)施。
10、通過分析研究我國歷次宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控對銀行信貸資產(chǎn)質(zhì)量的影響，結(jié)合我行現(xiàn)存業(yè)務(wù)發(fā)展模式，為了建立我行長效的信貸資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，草擬了<銀行支行建立長效信貸風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的指導(dǎo)意見>，現(xiàn)已提交全行經(jīng)營機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人討論，擬作為指導(dǎo)我行未來五年信貸業(yè)務(wù)開展綱領(lǐng)性的指導(dǎo)思想。
三、主動(dòng)參與總行信貸管理信息系統(tǒng)新需求的完善工作年總行信貸管理信息系統(tǒng)全面上線運(yùn)行，在出賬審核流程、授信審批、統(tǒng)計(jì)功能方面仍存在某些不完善的地方，本人以實(shí)事求是精神將工作發(fā)現(xiàn)或感覺到需進(jìn)一步完善方面積極組織系統(tǒng)管理員向總行反映，并及時(shí)向總行報(bào)告我行的需求。
總行接受我行建議完善了批量處理快捷審批流程、完善了部分統(tǒng)計(jì)功能。
四、圓滿完成接待上級行檢查指導(dǎo)工作
年總行共派出五次檢查、指導(dǎo)組對我行信貸業(yè)務(wù)進(jìn)行檢查指導(dǎo)，我主動(dòng)參與接待總行檢查組工作，并充分利用每次總行檢查指導(dǎo)時(shí)機(jī)，全面地向檢查組人員介紹沈陽市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況，展示我行信貸業(yè)務(wù)管理工作，讓總行業(yè)務(wù)管理人員了解我行信貸業(yè)務(wù)管理水平和信貸業(yè)務(wù)發(fā)展，認(rèn)真接待、積級組織材料，取得檢查組對我行信貸管理工作的基本認(rèn)可。并將每次檢查工作作為我行查找管理漏洞、完善管理工作、調(diào)整我行信貸業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有利時(shí)機(jī)。
五、準(zhǔn)確把握政策脈搏，嚴(yán)防我行信貸業(yè)務(wù)的政策性風(fēng)險(xiǎn)
通過學(xué)習(xí)國家實(shí)施宏觀調(diào)控政策，認(rèn)識到國家防止經(jīng)濟(jì)過熱的貨幣政策的嚴(yán)肅性，及時(shí)提出了對我行追求規(guī)模擴(kuò)張政策進(jìn)行重新調(diào)整，確立了“以高效資產(chǎn)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展”的指導(dǎo)思想。
組織審查組貫徹執(zhí)行國家有關(guān)規(guī)定及總行下發(fā)的行業(yè)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)；提出對集團(tuán)客戶和股權(quán)關(guān)系復(fù)雜客戶始終堅(jiān)持審慎性放貸的原則，使我行在當(dāng)前資金斷裂“德隆系”公司中沒有一筆敞口授信業(yè)務(wù)；對民營企業(yè)向重工業(yè)化轉(zhuǎn)型中，有選擇地支持實(shí)力強(qiáng)的物流民營客戶，堅(jiān)決回避在五大行業(yè)規(guī)模擴(kuò)張過快的民營客戶，如唐山建龍鋼鐵、工源水泥等客戶；響應(yīng)國家發(fā)展中小客戶政策，將發(fā)展中小客戶作為我行未來戰(zhàn)略選擇進(jìn)行明確，全年我行累計(jì)新開發(fā)幾十家中小客戶，有力支持了沈陽地區(qū)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
堅(jiān)決貫徹執(zhí)行沈陽市銀監(jiān)局去年對我行檢查發(fā)現(xiàn)的貸款(貼現(xiàn))轉(zhuǎn)保證金、貸款逆向操作、承兌業(yè)務(wù)量過大的問題，主動(dòng)在信貸管理方面下發(fā)專項(xiàng)規(guī)定和要求，主動(dòng)壓縮承兌業(yè)務(wù)總量、杜絕了貸款轉(zhuǎn)保證金、貸款逆向操作、票據(jù)貼現(xiàn)的不規(guī)范現(xiàn)象。
六、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，引導(dǎo)培育良好的工作氛圍
年，通過日常工作交流感覺部門人員工作態(tài)度茫然、按部就班、缺少工作主動(dòng)性和熱情等問題。本人利用周例會機(jī)會向全部同志共同探討了如何發(fā)揮主觀能動(dòng)性、態(tài)度決定工作結(jié)果、工作沒有任何借口、你真的很不錯(cuò)等四個(gè)基本觀點(diǎn)，從勵(lì)志方面鼓勵(lì)全部工作人員，振奮工作精神、端正工作態(tài)度，取得初步效果。
七、承擔(dān)全行客戶經(jīng)理組織培訓(xùn)工作重任
年本人在主管行領(lǐng)導(dǎo)的授意下，主動(dòng)承擔(dān)起全行客戶經(jīng)理系列培訓(xùn)的組織領(lǐng)導(dǎo)工作，在年下半年信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整及公司業(yè)務(wù)開發(fā)放緩時(shí)期，組織全行客戶經(jīng)理進(jìn)行一系列的信貸業(yè)務(wù)培訓(xùn)，取得階段性成果。年此種培訓(xùn)還將深入開展下去。
八、理論體系上存在不足
1、對銀行追規(guī)模擴(kuò)張，銀行資產(chǎn)質(zhì)量及其風(fēng)險(xiǎn)減除的重要性認(rèn)識不夠。年全國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，本人沒有給領(lǐng)導(dǎo)提出前瞻性的合理化建議，主動(dòng)回避異地客戶、壓縮大額授信客戶、調(diào)減承兌余額，結(jié)果導(dǎo)致年新增了吳中儀表逾期貸款，出現(xiàn)沈陽公用發(fā)展貸款預(yù)警，下半年被動(dòng)地按總行壓縮承兌江票計(jì)劃調(diào)整承兌匯票余額，影響了我行年下半業(yè)務(wù)正常開展，失去一部分低風(fēng)險(xiǎn)承兌業(yè)務(wù)。主要問題為：以前沒有很好思考規(guī)模和效益、規(guī)模和質(zhì)量之間的關(guān)系，對“資產(chǎn)質(zhì)量是發(fā)展第一主題”理念的認(rèn)識不深，對質(zhì)量、規(guī)模、效益三者協(xié)調(diào)發(fā)展關(guān)系理解處于口頭，沒有落實(shí)到信貸風(fēng)險(xiǎn)管理工作的具體實(shí)踐中，不能勇于說不，失去很多可以主動(dòng)回避風(fēng)險(xiǎn)的最佳機(jī)會。
2、對銀行資本必須覆蓋風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而限制銀行過度擴(kuò)張認(rèn)識不充分。針對這一點(diǎn)知識，年以前本人頭腦一直空白，缺少系統(tǒng)理論知識，每日僅研究具體授信項(xiàng)目的信用風(fēng)險(xiǎn)，很少從銀行資本上思考銀行的信貸規(guī)模到底可做到多大等深層次管理問題，特別是總行限制
銀行承兌匯票余額和商票貼現(xiàn)余額以后，才進(jìn)行深入的思考和系統(tǒng)學(xué)習(xí)，明白銀行信貸資源經(jīng)營有限性，加深對我行存量信貸業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整的必要性的認(rèn)識，并能理性決策如何使我行有限信貸資源得到高效的運(yùn)用。本人已初步理解了銀行資本有限、資本必須覆蓋風(fēng)險(xiǎn)、資本制約規(guī)模的基本概念。 3、對銀行經(jīng)營的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)相互協(xié)調(diào)性以及信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的滯后性及銀行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的反經(jīng)濟(jì)周期性認(rèn)識不夠，在年甚至年上半年還存在少許盲目樂觀性，對總行調(diào)整政策沒能做到及時(shí)接受，幸好在主管行指點(diǎn)下，認(rèn)識到我行現(xiàn)在必須進(jìn)行客戶、定價(jià)、保證金等結(jié)構(gòu)剛性調(diào)整的必要性。及時(shí)調(diào)整了風(fēng)險(xiǎn)控制的指導(dǎo)思想，實(shí)施了適度從緊的審查原則，保證了全行信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整工作在年順利實(shí)施，最終保證我行經(jīng)營效益提高，有力降低信貸風(fēng)險(xiǎn)，壓縮了承兌總量和調(diào)減了大客戶的授信總量。
九、本人對信貸風(fēng)險(xiǎn)管理工作再認(rèn)識
二、通力合作共同做好電子銀行的營銷工作
1、我行將公司業(yè)務(wù)部定為電子銀行業(yè)務(wù)的聯(lián)系部門，提供技術(shù)上的服務(wù)，負(fù)責(zé)做好電子銀行業(yè)務(wù)的營銷、安裝與日常維護(hù)工作。下轄各網(wǎng)點(diǎn)共同努力做好宣傳。因電子銀行業(yè)務(wù)的開展，為我行減少了大量的柜面壓力。
2、營業(yè)部為電子銀行業(yè)務(wù)提供業(yè)務(wù)上的支持，具體辦理電子銀行的業(yè)務(wù)處理，如信息錄入、落地處理、聯(lián)機(jī)打印、制卡發(fā)卡、手續(xù)費(fèi)收取等，以及客戶在業(yè)務(wù)方面的咨詢等。并按制度規(guī)定做好各項(xiàng)電子銀行業(yè)務(wù)的處理。
3、會計(jì)結(jié)算部門做為會計(jì)結(jié)算的檢查監(jiān)督及業(yè)務(wù)培訓(xùn)部門，向下轄各網(wǎng)點(diǎn)做好業(yè)務(wù)培訓(xùn)、制度落實(shí)，以切實(shí)保證我行在電子銀行業(yè)務(wù)操作中的安全防范與風(fēng)險(xiǎn)控制工作。
三、具體措施
1、加大營銷力度，提高我行電子銀行品牌的美譽(yù)度。首先我行電子銀行業(yè)務(wù)的營銷有公司業(yè)務(wù)部的副經(jīng)理負(fù)責(zé)，并在公司業(yè)務(wù)部設(shè)立電子銀行專職人員與各網(wǎng)上銀行使用單位進(jìn)行聯(lián)系，處理對公網(wǎng)上銀行的安裝與售后的系統(tǒng)維護(hù)，保證了我行電子銀行的穩(wěn)步發(fā)展。
2、從嚴(yán)把握核算質(zhì)量，防范資金風(fēng)險(xiǎn)。電子銀行業(yè)務(wù)從受理客戶的申請
資料開始，便存在有各個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，便開始受操作流程與規(guī)范制度的約束，我行要求經(jīng)辦人員嚴(yán)格按照流程與制度辦理業(yè)務(wù)，并建立檢查、通報(bào)、獎(jiǎng)勵(lì)、處罰等考核機(jī)制。保持我行電子銀行業(yè)務(wù)的安全經(jīng)營。
3、強(qiáng)化培訓(xùn)，提高員工業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)。我行針對各部門對電子銀
行業(yè)務(wù)不同的需要分別進(jìn)行培訓(xùn)工作，如針對公司業(yè)務(wù)部，我行著重向員工介紹電子銀行業(yè)務(wù)的各種品牌名稱、產(chǎn)品功能及在營銷過程中需要注意的問題，以提高員工的營銷能力。針對各網(wǎng)點(diǎn)主要介紹電子銀行業(yè)務(wù)的操作流程、規(guī)章制度，以提高員工的業(yè)務(wù)處理能力。從而全面提升我行服務(wù)手段，最大限度減輕柜面壓力。
4、加強(qiáng)與企業(yè)的聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決。除了我行配有專人負(fù)責(zé)外，我行在各種的銀企會議中都將電子銀行業(yè)務(wù)的介紹列入會議內(nèi)容，負(fù)責(zé)解答客戶提出的問題，如客戶關(guān)心的電子銀行費(fèi)用問題、安全問題等，同時(shí)也進(jìn)行一次對客戶的電子銀行業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)新品種的灌輸，以提高電子銀行業(yè)務(wù)的使用功能。
五、存在的主要問題
一年來，我行電子銀行業(yè)務(wù)整體發(fā)展勢態(tài)良好，但也有一些問題存在：
1、部分指標(biāo)完成進(jìn)度緩慢，如個(gè)人電話銀行的任務(wù)完成率僅為17.44%,離任務(wù)的完成還存在有一段距離.
2、制度執(zhí)行力度有待加強(qiáng)，我行人員變動(dòng)相對較頻，在有人員變動(dòng)時(shí)，業(yè)務(wù)差錯(cuò)的發(fā)生概率就增加。
2、業(yè)務(wù)推廣應(yīng)用力度有待加強(qiáng)。雖然我行完成了市行下達(dá)的對公各項(xiàng)工作任務(wù)，如對公客戶網(wǎng)上銀行發(fā)展數(shù)已超過許多，但有些客戶的網(wǎng)上交易量不大，對使用我行的網(wǎng)上銀行還存在有顧慮。
2006年，市分行下達(dá)的工作任務(wù)肯定會超過今年的任務(wù)，我行將結(jié)合今年的工作情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新經(jīng)營，規(guī)范發(fā)展，防范風(fēng)險(xiǎn)。
1、認(rèn)真安排、落實(shí)好2006年市分行下達(dá)的任務(wù)。
盡職監(jiān)督工作制度執(zhí)行、落實(shí)不到位。首先，學(xué)習(xí)培訓(xùn)不到位。隨著科技水平、同業(yè)競爭、實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，電子銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)、產(chǎn)品、流程變化較快，新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品層出不窮，文件更新較快、合同文本較多。但在基層行由于職責(zé)分工不清，培訓(xùn)、學(xué)習(xí)不到位，加之無獨(dú)立的電子銀行業(yè)務(wù)管理部門，業(yè)務(wù)監(jiān)督從屬于多個(gè)部門，導(dǎo)致文件流轉(zhuǎn)不順暢，如某分行在實(shí)施企業(yè)網(wǎng)銀業(yè)務(wù)檢查過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)網(wǎng)銀協(xié)議就有2006、2009、2012三個(gè)合同本在網(wǎng)點(diǎn)同時(shí)使用。其次，履職監(jiān)督不到位，《實(shí)施細(xì)則》第三十二條規(guī)定“現(xiàn)場檢查周期、頻率及覆蓋面為：縣(市)級支行電子銀行業(yè)務(wù)主管部門每季度至少對轄內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)開展一次電子銀行業(yè)務(wù)現(xiàn)場檢查，檢查數(shù)量不低于所轄網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)數(shù)的50％。二級分行電子銀行部門每半年至少對支行電子銀行部門開展一次現(xiàn)場檢查，檢查數(shù)量不低于所轄支行機(jī)構(gòu)數(shù)的50％。”而在實(shí)際執(zhí)行過程中，一是基層支行分管電子銀行業(yè)務(wù)的個(gè)人金融部屬于前臺業(yè)務(wù)部門，日常工作側(cè)重于營銷和計(jì)劃任務(wù)的分解、統(tǒng)計(jì)和調(diào)度，對電子銀行業(yè)務(wù)盡職監(jiān)督疏于管理，同時(shí)也未按照盡職監(jiān)督要求，設(shè)立專職盡職監(jiān)督人員，盡職監(jiān)督職責(zé)無法落實(shí)，同時(shí)也未向同級內(nèi)控部門報(bào)送監(jiān)督計(jì)劃，牽頭相關(guān)部門對電子銀行業(yè)務(wù)開展監(jiān)督；運(yùn)營部門現(xiàn)場監(jiān)管未將電子銀行業(yè)務(wù)作為必查事項(xiàng)，致使電子銀行業(yè)務(wù)成為監(jiān)督、監(jiān)管的盲區(qū)。二是同級內(nèi)控合規(guī)部門、上級行涉及電子銀行業(yè)務(wù)監(jiān)督的部門也未履行再監(jiān)督職責(zé)、對每季未上報(bào)盡職監(jiān)督報(bào)告也未過問、督促和落實(shí)。三是獎(jiǎng)懲考核不到位，上級行電子銀行業(yè)務(wù)部門和本行相關(guān)部門考核未將盡職監(jiān)督工作考評作為職能部門的考評事項(xiàng)，獎(jiǎng)懲考核不到位。(四)盡職監(jiān)督工作協(xié)調(diào)、溝通不到位。《實(shí)施細(xì)則》第四十二條規(guī)定“各級行電子銀行部門要與內(nèi)控合規(guī)部門之間建立日常信息溝通機(jī)制，及時(shí)相互反饋盡職監(jiān)督工作中發(fā)現(xiàn)的重要可疑信息、重大問題及整改情況。”在實(shí)行監(jiān)督過程中，電子銀行部門、運(yùn)營監(jiān)管部門、內(nèi)控合規(guī)部門缺乏相互信息交流、缺乏相互配合，相關(guān)數(shù)據(jù)、文件、信息不能相互借鑒利用。
改進(jìn)盡職監(jiān)督工作的措施
(一)糾正認(rèn)識上的偏差．正確理解盡職監(jiān)督管理工作。盡職監(jiān)督管理是指各職能部門按照職能定位，對下級行分支機(jī)構(gòu)的對口部門及其經(jīng)營管理活動(dòng)進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)督的行為，本質(zhì)上屬于管理范疇，是企業(yè)董事會、監(jiān)事會、高管層和全體員工共同實(shí)施、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程；是相關(guān)職能部門應(yīng)當(dāng)履行的內(nèi)部控制職責(zé)，是職能部門的自我控制和自我約束的要求，也是對條線和同級職能部門監(jiān)督的要求；是各部門對本條線的機(jī)構(gòu)和員工所進(jìn)行的內(nèi)部監(jiān)管。因此，一方面要認(rèn)識到盡職監(jiān)督工作不是某一部門單獨(dú)的事情；另一方面要充分認(rèn)識到盡職監(jiān)督管理工作是“三道防線”的重要組成部分，有著其他工作無法替代的作用，相較其他部門的監(jiān)督而言，主管部門對本條線業(yè)務(wù)情況更熟悉，更便于掌握分管業(yè)務(wù)中存在的隱患，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管控更具有專業(yè)性和針對性。
、個(gè)人銀行業(yè)務(wù)與批發(fā)銀行業(yè)務(wù)的區(qū)別(一)經(jīng)營成本不同。個(gè)人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展初期的費(fèi)用成本要比批發(fā)銀行業(yè)務(wù)高。由于個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的服務(wù)對象是數(shù)量眾多而又分散的個(gè)人和小企業(yè)客戶，所以業(yè)務(wù)的開展需要布設(shè)網(wǎng)點(diǎn)和投放自助機(jī)具等。但當(dāng)個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模后，經(jīng)營管理成本基本穩(wěn)定。
(二)資本消耗不同。個(gè)人資產(chǎn)業(yè)務(wù)的資本消耗少，資本成本較低。相對于風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重高達(dá)100％的批發(fā)業(yè)務(wù)而言，個(gè)人銀行業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重只有50％，同等資本規(guī)模將能推動(dòng)兩倍于公司業(yè)務(wù)的個(gè)人資產(chǎn)業(yè)務(wù)。
(三)銀行議價(jià)能力不同。批發(fā)銀行客戶憑借其在市場上的壟斷地位，逼迫銀行降低貸款利率，銀行處于價(jià)格談判的被動(dòng)一方。相比而言，個(gè)人銀行客戶群體分散、單個(gè)量小，銀行在業(yè)務(wù)中的議價(jià)能力處于相對強(qiáng)勢地位。
(四)客戶流動(dòng)性不同。個(gè)人銀行業(yè)務(wù)客戶的流動(dòng)性比批發(fā)銀行高。個(gè)人銀行的服務(wù)對象是個(gè)人，銀行對客戶開戶、銷戶的要求也不高，主要還是客戶選擇銀行，這也導(dǎo)致了個(gè)人銀行的競爭主要取決銀行的服務(wù)質(zhì)量。
(五)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生率不同。批發(fā)銀行的服務(wù)對象集中，單筆金額較大，相對風(fēng)險(xiǎn)較高。在同樣的經(jīng)營規(guī)模下，個(gè)人業(yè)務(wù)可以更好地分散風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、效益、規(guī)模的協(xié)調(diào)發(fā)展。在宏觀經(jīng)濟(jì)舵發(fā)生變化時(shí)，業(yè)務(wù)的收益與經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的關(guān)聯(lián)度較低，收益比較穩(wěn)定。
(六)品牌傳播能力不同。個(gè)人銀行客戶群體龐大，具有強(qiáng)大的品牌傳播能力，相比批發(fā)銀行更有力于提升銀行的聲譽(yù)。
二、農(nóng)行個(gè)人銀行業(yè)務(wù)與批發(fā)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀近年來，農(nóng)行在面臨中外銀行與市場競爭的雙重夾擊下，明確了在全國范圍內(nèi)推行城市行個(gè)人業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)施方案，并制定了建設(shè)國內(nèi)一流個(gè)人銀行的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。目前，農(nóng)業(yè)銀行個(gè)人業(yè)務(wù)條線緊密圍繞“3510”戰(zhàn)略規(guī)劃和個(gè)人業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)施方案的工作部署，確定了以客戶為中心，以渠道為載體，以產(chǎn)品為抓手，以隊(duì)伍為主體，全面加快轉(zhuǎn)型進(jìn)程的實(shí)施綱要。通過踐行轉(zhuǎn)型，農(nóng)業(yè)銀行的個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展取得了顯著成績，創(chuàng)新能力不斷提高，業(yè)務(wù)品種日益豐富，經(jīng)營規(guī)模逐步擴(kuò)大。
2O10年末，農(nóng)業(yè)銀行境內(nèi)個(gè)人存款余額50652億元，較上年末增加6998億元，占各項(xiàng)存款增量的50．3％，增量市場份額同業(yè)第一。
個(gè)人貸款余額1l，445億元，較上年末增長45．0％，占各項(xiàng)貸款的24％。銀行卡發(fā)卡量4．09億張，金穗借記卡發(fā)卡量3．85億張，繼續(xù)保持同業(yè)第一；累計(jì)發(fā)行信用卡2，448．44萬張，全年銀行卡消費(fèi)額22，l71．09億元?？傮w來說，批發(fā)銀行業(yè)務(wù)在農(nóng)行的運(yùn)營中任然起著舉足輕重的作用。
但從全球范圍來看，一流銀行的個(gè)人業(yè)務(wù)不僅在收入方面占總體的一半左右，其利潤率也比其他許多銀行業(yè)務(wù)要高。農(nóng)行與國內(nèi)外領(lǐng)先銀行仍然存在較大差距。就目前個(gè)人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)狀來看，如何在保護(hù)傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)“批零結(jié)合”，謀求個(gè)人銀行業(yè)務(wù)新的突破，從而達(dá)到規(guī)模和效益雙贏顯得尤為重要。
轉(zhuǎn)貼于 三、批發(fā)銀行業(yè)務(wù)和個(gè)人銀行業(yè)務(wù)交叉捆綁銷售的措施(一)圍繞客戶對個(gè)人銀行業(yè)務(wù)需求的特點(diǎn)，深度挖掘批發(fā)銀行業(yè)務(wù)客戶潛力。當(dāng)前客戶對個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的需求有四個(gè)主要特點(diǎn)：一是客戶對個(gè)人銀行業(yè)務(wù)品種的需求己從傳統(tǒng)單一的儲蓄和結(jié)算擴(kuò)大為全能理財(cái)服務(wù)。二是價(jià)格已經(jīng)成為決定競爭結(jié)果的要素之一。三是客戶對服務(wù)效率的要求越來越高。四是客戶對市場細(xì)分的要求越來越高。為此，應(yīng)針對不同的目標(biāo)市場提供不同的服務(wù)并不斷提升客戶價(jià)值。加強(qiáng)客戶關(guān)系的維護(hù)，擴(kuò)大優(yōu)良客戶在本銀行的金融交易額，提高本銀行市場占有率。實(shí)施產(chǎn)品組合營銷，提高優(yōu)良客戶對本銀行的綜合貢獻(xiàn)率。以信貸產(chǎn)品為主打產(chǎn)品，鏈接營銷資產(chǎn)、負(fù)債和中間業(yè)務(wù)等綜合金融產(chǎn)品，通過挖掘客戶潛在需求，讓客戶使用多種銀行產(chǎn)品、實(shí)現(xiàn)多方面受益來鎖定客戶。積極開發(fā)并營銷新產(chǎn)品，培育新的合作點(diǎn)。在批發(fā)銀行業(yè)務(wù)中，深度開發(fā)客戶，不僅繼續(xù)開發(fā)批發(fā)銀行的業(yè)務(wù)，而且開發(fā)個(gè)人業(yè)務(wù)，增加客戶對本銀行的綜合貢獻(xiàn)度。
(二)整合零售業(yè)務(wù)條線，設(shè)立個(gè)人業(yè)務(wù)部，提供全方位的金融服務(wù)。在一級支行設(shè)立零售業(yè)務(wù)部，下設(shè)信用卡中心(含商戶收單業(yè)務(wù))，個(gè)貸中心(含個(gè)人住房貸款、個(gè)人消費(fèi)貸款、個(gè)人經(jīng)營貸款等)，理財(cái)中心(含個(gè)人理財(cái)、貴金屬、基金代銷等)，電子銀行中心(含網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、電話銀行等)。設(shè)立個(gè)人業(yè)務(wù)部，一是整合資源實(shí)現(xiàn)效益最大化，共享信息構(gòu)建分層營銷體系。
私人銀行業(yè)務(wù)是現(xiàn)代商業(yè)銀行開發(fā)的高端個(gè)人理財(cái)服務(wù)業(yè)務(wù)。2005年,中國銀監(jiān)會將其定義為“商業(yè)銀行客戶進(jìn)行有關(guān)投資和資產(chǎn)管理操作的綜合委托投資服務(wù)”。借鑒國際社會的經(jīng)驗(yàn)可知，我國已開始步入私人銀行業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的階段,研究私人銀行業(yè)務(wù),已成為我國金融工作的當(dāng)務(wù)之急。
一、我國商業(yè)銀行私人銀行發(fā)展現(xiàn)狀及存在問題
國內(nèi)銀行由于受到分業(yè)經(jīng)營等方面制約,對全球資產(chǎn)運(yùn)作的能力還有所欠缺,私人銀行業(yè)務(wù)剛處于起步階段。短短一兩年時(shí)間內(nèi),商業(yè)銀行在市場上推出的本、外幣理財(cái)產(chǎn)品已達(dá)20多個(gè)品牌、上百種理財(cái)產(chǎn)品品種,個(gè)人客戶理財(cái)資金已有上千億元的規(guī)模。但是,限于金融制度、金融監(jiān)管，以及金融市場發(fā)育程度等多方面的制約,商業(yè)銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)的發(fā)展一波三折,始終處于不確定狀態(tài)。
目前主要存在的問題如下：
1.國內(nèi)不完善的金融市場和運(yùn)作制度
目前國內(nèi)缺乏完全的金融產(chǎn)品創(chuàng)新環(huán)境和完善的金融市場,并且人民幣是非自由兌換貨幣,即使是外資銀行也面臨著同樣的問題,即投資范圍有限、無力開發(fā)多樣化的理財(cái)產(chǎn)品及理財(cái)規(guī)劃。國內(nèi)不完善的金融市場和運(yùn)作制度限制了私人銀行的理財(cái)產(chǎn)品的多樣化和創(chuàng)新。
2.組織體系改革滯后
私人銀行業(yè)務(wù)是一種向頂端富?？蛻艏捌浼彝ヌ峁┑娜轿坏呢?cái)富管理服務(wù),既包括運(yùn)用信托、保險(xiǎn)、基金等一切金融工具維護(hù)客戶資產(chǎn)在收益、風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性之間的精準(zhǔn)平衡,也包括與財(cái)富管理相關(guān)的一系列法律、財(cái)務(wù)、財(cái)產(chǎn)傳承、稅務(wù)籌劃等專業(yè)顧問服務(wù)，要求有非常完善、專業(yè)的服務(wù)體系。而目前國內(nèi)銀行仍采用總分行的模式,個(gè)人客戶服務(wù)仍由多個(gè)部門分開經(jīng)營,信息不夠暢通,資源未能最大限度共享,橫向及縱向的服務(wù)體系尚未形成。
3.缺乏私人銀行業(yè)務(wù)方面的人才和海外投資實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
私人銀行業(yè)務(wù)最大的挑戰(zhàn)就是聘請、培訓(xùn)并留住人才。一個(gè)出色的私人銀行家通常都有10年以上的專業(yè)經(jīng)驗(yàn),并往往具備資產(chǎn)管理、客戶關(guān)系管理和法律及稅務(wù)相關(guān)知識和從業(yè)經(jīng)驗(yàn),甚至對藝術(shù)品和奢侈品也有足夠的知識。頂級富裕客戶的信任在這個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域至關(guān)重要,而頂級富?？蛻舨粌H是對銀行家專業(yè)能力的信任,更是對其人品和職業(yè)操守的信任。缺乏私人銀行業(yè)務(wù)方面的人才及缺少海外投資實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)是國內(nèi)商業(yè)銀行發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)的又一大瓶頸。
二、我國商業(yè)銀行私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展建議
1.轉(zhuǎn)變經(jīng)營意識, 調(diào)整組織機(jī)構(gòu)
首先, 國內(nèi)商業(yè)銀行必須深刻認(rèn)識到加快發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)的必要性和緊迫性。摒棄傳統(tǒng)的“重批發(fā)、輕零售”的傳統(tǒng)經(jīng)營理念, 將發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)作為商業(yè)銀行未來業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。其次, 私人銀行業(yè)務(wù)涉及銀行內(nèi)部機(jī)構(gòu)多、服務(wù)范圍廣、專業(yè)性要求高, 因此花旗、匯豐等都專門設(shè)立了私人銀行業(yè)務(wù)部門, 對此我國商業(yè)銀行可以很好地加以借鑒。一方面, 國內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)調(diào)整組織機(jī)構(gòu), 自上而下成立專門的私人銀行業(yè)務(wù)部門, 在個(gè)人金融服務(wù)方面形成合力; 另一方面要制定出相應(yīng)的制度和業(yè)績考核辦法,理順工作機(jī)制, 落實(shí)工作職責(zé)。
2.加強(qiáng)配套體系的建設(shè)
首先, 建立市場營銷新機(jī)制。銀行的市場競爭歸根到底是對客戶資源的競爭, 在今后的私人銀行業(yè)務(wù)中,銀行必須爭取相當(dāng)?shù)母辉Ｋ饺丝蛻羧? 而為獲得這組客戶群, 就必須盡快建立一套主動(dòng)的市場營銷新機(jī)制, 并配套建立目標(biāo)客戶動(dòng)態(tài)檔案跟蹤管理制度。其次, 建立金融產(chǎn)品信息反饋體系和客戶信息資源的開發(fā)運(yùn)用體系。由于現(xiàn)代商業(yè)銀行更加注重客戶對銀行的貢獻(xiàn)度,因此國內(nèi)銀行的私人銀行業(yè)務(wù)應(yīng)適應(yīng)發(fā)展, 從以產(chǎn)品管理為主轉(zhuǎn)向以客戶管理為主,從無差異服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)椴町惢?wù)。需要更密切地關(guān)注較富?？蛻舻男枨?提供更貼身的服務(wù),按客戶需要制定戰(zhàn)略計(jì)劃,做好客戶財(cái)富管理的主要顧問,并對不同層次的市場提供不同的專業(yè)化服務(wù)。
3.加快培養(yǎng)和引進(jìn)私人銀行業(yè)務(wù)專業(yè)人才
目前國際私人銀行業(yè)務(wù)中的許多產(chǎn)品都涉及相關(guān)的專業(yè)人才, 如證券、會計(jì)師、律師等。對我國銀行來講,當(dāng)務(wù)之急是應(yīng)該加快建立一支高素質(zhì)的私人銀行業(yè)務(wù)從業(yè)隊(duì)伍, 通過多種途徑培養(yǎng)一批具有現(xiàn)代管理意識,負(fù)有責(zé)任感, 并且熟悉各種金融產(chǎn)品功能和具有較強(qiáng)市場研究和客戶開發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)的個(gè)人客戶經(jīng)理隊(duì)伍。
總的說來，隨著改革開放的深入發(fā)展，我國經(jīng)濟(jì)總量的不斷提高，我國商業(yè)銀行私人銀行及財(cái)富管理業(yè)務(wù)的市場發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蟮?。如何有效地改善組織體系及營銷模式，更好地培養(yǎng)一批私人銀行業(yè)務(wù)方面的專業(yè)化人才，盡快縮小同國外商業(yè)銀行在這方面業(yè)務(wù)開展的差距，成為我國商業(yè)銀行開展私人銀行業(yè)務(wù)的一項(xiàng)重要任務(wù)。
參考文獻(xiàn):
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二、了解銀行服務(wù)質(zhì)量的屏障，找到提升服務(wù)水平的突破口
金融新時(shí)代到來的同時(shí)，我們也清醒的看到，電子銀行業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)成為銀行后續(xù)發(fā)展和快速增長的瓶頸。中國服務(wù)貿(mào)易協(xié)會客戶服務(wù)委員會近日公布的對國內(nèi)17家銀行電話服務(wù)熱線的監(jiān)測結(jié)果顯示，各銀行電子銀行部門中客戶服務(wù)系統(tǒng)普遍存在電話難打、強(qiáng)行插播廣告、等待時(shí)間過長、服務(wù)水平亟待提高等問題。專家認(rèn)為，“熱線”問題是銀行服務(wù)的軟肋和提升服務(wù)的突破口。從電話服務(wù)熱線的監(jiān)測結(jié)果看，電話難打問題位列第一位。按銀行業(yè)內(nèi)對客服中心要求的標(biāo)準(zhǔn)，20秒鐘客服電話接通率至少要達(dá)到80%。而調(diào)查結(jié)果顯示，有一半的銀行不達(dá)標(biāo)，電話接通后無人接聽的問題比較突出。我們了解到：加大對電話熱線服務(wù)的投入會增加銀行的經(jīng)營成本，但電話服務(wù)的滿意度可以提升客戶的忠誠度，這對擴(kuò)大銀行的業(yè)務(wù)范圍及企業(yè)良性發(fā)展方面都有好處。其次客服人員素質(zhì)也制約著“熱線”的答疑水平。銀行業(yè)客服中心人員解答客戶問題的正確率平均為77.16%，據(jù)統(tǒng)計(jì)17家銀行客服中心只有7家銀行客服中心達(dá)標(biāo)。雖然我行屬于達(dá)標(biāo)銀行內(nèi)，但可以看到，當(dāng)前服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)成為各大銀行市場競爭能力的核心內(nèi)容。銀行客戶服務(wù)中心的水平直接影響到客戶的滿意度，甚至影響銀行的贏利水平。因此全面提高客服中心的服務(wù)能力已經(jīng)迫在眉睫。調(diào)研表明：銀行客戶服務(wù)中心需要在以下方面給予關(guān)注[1]：完善和建立客戶服務(wù)申訴室、電話訪問室、建立品質(zhì)確保室以全面提升品質(zhì)；同時(shí)還應(yīng)該在現(xiàn)有基礎(chǔ)上建立內(nèi)部查核室，以防控操作風(fēng)險(xiǎn)，有效保證客戶服務(wù)部整體運(yùn)作效率；建設(shè)多渠道、全方位的整體服務(wù)平臺；通過硬件的改造和提升，提高客服中心的整體服務(wù)能力以及多渠道客戶服務(wù)接點(diǎn)的業(yè)務(wù)處理能力，將客戶服務(wù)中心作為與客戶直接接觸并提供服務(wù)的對外信息溝通及反饋窗口，尋找自身提升服務(wù)水平的突破口。我們希望：建立自己銀行相關(guān)品牌和產(chǎn)品創(chuàng)新等機(jī)制，提供區(qū)別于其它行的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為用戶提供專業(yè)、優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)作為差異的營銷核心。針對客戶服務(wù)方面存在的問題，我們應(yīng)該在改善措施中下功夫。客戶就是企業(yè)的上帝，誰獲得了客戶，誰就獲得了市場。因此提高客戶服務(wù)質(zhì)量是一個(gè)非常重要的任務(wù)。客戶服務(wù)中心發(fā)展到今天，已不單純是簡單的服務(wù)部門，而是整個(gè)銀行業(yè)務(wù)體系的一部分，在銀行日常工作中發(fā)揮著越來越重要的作用[2]。作為咨詢服務(wù)提供方，客戶服務(wù)中心為客戶提供最便捷、高品質(zhì)、一站式服務(wù)，使客戶獲得我行服務(wù)的成本有所降低，并且緩解了我行網(wǎng)點(diǎn)少在零售業(yè)務(wù)發(fā)展方面的競爭劣勢。同時(shí)客戶服務(wù)中心建立的專業(yè)知識分享與傳遞機(jī)制，有效保障了我行服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，確保了服務(wù)的高品質(zhì)。作為全行投訴及建議的受理方，客戶服務(wù)中心是全行服務(wù)體系的參與者和監(jiān)督者。我們在提供客戶咨詢服務(wù)的同時(shí)，通過定期對客戶關(guān)心的問題進(jìn)行匯總與分析，為業(yè)務(wù)部門提供改善服務(wù)、提品及服務(wù)研發(fā)的決策依據(jù)。通過建立與各分行及業(yè)務(wù)部門間常規(guī)的、固定的、快捷的聯(lián)系通道，形成了覆蓋全行的客戶建議投訴處理閉環(huán)機(jī)制。以客戶服務(wù)為中心，全面提高服務(wù)質(zhì)量是我行電子銀行部一直致力于的工作，也是未來工作中提升服務(wù)品牌，創(chuàng)新服務(wù)的重點(diǎn)。
三、根據(jù)客戶服務(wù)中心發(fā)展趨勢，改進(jìn)運(yùn)營方式
1.信貸管理
眾所周知，信貸業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行最重要的資產(chǎn)業(yè)務(wù)，也是商業(yè)銀行主要的收入來源和主要的風(fēng)險(xiǎn)所在。因此，信貸管理是商業(yè)銀行的一項(xiàng)重要的管理工作。內(nèi)容主要包括：信貸業(yè)務(wù)管理組織架構(gòu)、信貸業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和政策、信貸產(chǎn)品[本文轉(zhuǎn)載自、信貸業(yè)務(wù)流程、信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制和信貸業(yè)務(wù)分析，不僅有理論而且有實(shí)例，不僅搭建了框架而且深入到了細(xì)節(jié)，可以說是比較全面和透徹。
2.票據(jù)業(yè)務(wù)
票據(jù)分為匯票、本票、支票。講師從各種票據(jù)的定義著手，分別闡述了第一種票據(jù)的功能，并提出了它們的相同點(diǎn)和不同點(diǎn)，同時(shí)用生動(dòng)的例子表述出每一種票據(jù)在實(shí)際情況下的應(yīng)用，并著重介紹幾種目前常用的票據(jù)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品，例如銀行匯票、商業(yè)承兌匯票、保理業(yè)務(wù)。
3.零售業(yè)務(wù)
零售業(yè)務(wù)是指商業(yè)銀行通過各種服務(wù)渠道直接向居民個(gè)人銷售金融商品或服務(wù)的業(yè)務(wù)，其客戶具有分散化、需求差異化且不斷變化、交易頻繁的特點(diǎn)。培訓(xùn)老師從銀行零售業(yè)務(wù)的概況、產(chǎn)品、渠道、管理機(jī)構(gòu)、經(jīng)營策略以及市場營銷等方面進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。
4.國際業(yè)務(wù)
此次培訓(xùn)我最看重的就是國際業(yè)務(wù)這堂課，因?yàn)楫?dāng)前我已經(jīng)被分配到福州商行的國際結(jié)算項(xiàng)目組中，但苦于不懂業(yè)務(wù)，所以對這方面的業(yè)務(wù)知識的需求是非常迫切的。國際業(yè)務(wù)主要指國際結(jié)算，國際結(jié)算是研究不同國家當(dāng)事人之間因各種往來而發(fā)生的債權(quán)債務(wù)經(jīng)由銀行來辦理清算的一門學(xué)科，包括匯款、托收、信用證、保函業(yè)務(wù)。培訓(xùn)老師用生動(dòng)例子，詳盡的圖表為我們清楚講述了每一項(xiàng)業(yè)務(wù)。國際業(yè)務(wù)非常復(fù)雜，每一項(xiàng)結(jié)算方式說清楚都要至少半天的時(shí)間，短短的一下午講授是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。比如對信用證的使用還不是很了解，盡管如此，但這堂課已經(jīng)為我搭好了一個(gè)進(jìn)一步了解該業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。
二、通過對比學(xué)習(xí)較為深刻的體會到了本次培訓(xùn)的意義
以商業(yè)銀行信貸管理的學(xué)習(xí)為例。由于我們公司針對的客戶群基本上都是國內(nèi)的商業(yè)銀行，因此，我在學(xué)習(xí)的過程中自然而然的把我所了解的國內(nèi)商業(yè)銀行的信貸業(yè)務(wù)管理和國外先進(jìn)銀行的信貸業(yè)務(wù)管理進(jìn)行了一下對比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了一些問題：與國外先進(jìn)銀行相比，我國商業(yè)銀行的信貸業(yè)務(wù)管理呈現(xiàn)出形式化、粗放型的特點(diǎn)，這也正是我國商業(yè)銀行尤其是國有商業(yè)銀行不良貸款增長比例較高的一個(gè)原因。比如，我國商業(yè)銀行在信貸業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)方面普遍具備了形式上的完備性，有信貸經(jīng)營部門(信貸部)、信貸管理部門(風(fēng)控部)和信貸審批部門(審批部)，并承擔(dān)各自不同的職責(zé)，似乎可以做到審貸分離、控制風(fēng)險(xiǎn)。但事實(shí)上的情況是，不良貸款發(fā)生的頻率和數(shù)量仍然高居不下。其主要原因是，制度規(guī)范沒有做到細(xì)化，各方面的職責(zé)不能相互制衡，不同職能部門員工的績效考核不能激勵(lì)其職責(zé)的實(shí)施。而在國外先進(jìn)銀行的信貸管理組織架構(gòu)中，信貸經(jīng)營和審批合并成為一個(gè)部門即信貸業(yè)務(wù)部門，涵蓋市場開拓、信貸分析與信貸審批的職能，通過事業(yè)部制和共同承擔(dān)利潤指標(biāo)實(shí)現(xiàn)審貸不分離，從而進(jìn)行垂直化的集中管理；并增加獨(dú)立的操作營運(yùn)中心，加強(qiáng)對操作風(fēng)險(xiǎn)的控制。特別是，信貸業(yè)務(wù)部門、信貸控制部門和信貸操作營運(yùn)部門都有詳細(xì)的有關(guān)部門職能、崗位職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系的規(guī)定，具體、細(xì)致、具有可操作性又保證了權(quán)力的制衡。具體到每一筆貸款，首先由信貸員開發(fā)并完成信貸調(diào)查；其次由信貸分析人員負(fù)責(zé)檢查評級、編寫信貸業(yè)務(wù)分析報(bào)告供審批人員參考；再次按權(quán)限不同分級進(jìn)行審批；最后對于經(jīng)審批通過的授信項(xiàng)目，由負(fù)責(zé)放款職能的人員在放款時(shí)檢查和控制所有的貸款文件、相關(guān)法律合同、條款的核實(shí)、以及貸款是否超越權(quán)限、提款時(shí)貸款客戶是否滿足貸款的先決條件、是否超過貸款額度等，并在放款后負(fù)責(zé)與信貸相關(guān)的操作性和行政性監(jiān)控。相比之下，我國商業(yè)銀行在放貸時(shí)，通常信貸員既是營銷人員，又是分析人員，還可能是放款人員，一人身擔(dān)數(shù)職，不能達(dá)到專業(yè)化和控制操作風(fēng)險(xiǎn)的目的。
同樣可對比的方面有很多。與國外先進(jìn)銀行相比，我國商業(yè)銀行確實(shí)在很多方面都有差距，有待于進(jìn)一步改善和提高。國外先進(jìn)銀行的優(yōu)秀實(shí)踐成果給我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的改革和發(fā)展指明了方向，這一過程可能很快就會到來。
我想本次培訓(xùn)的目的不僅僅是讓
我們了解我國銀行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，還在于使我們站在戰(zhàn)略的高度把握銀行業(yè)務(wù)未來的發(fā)展方向。當(dāng)時(shí)機(jī)來臨的時(shí)候，我們能夠主動(dòng)的把握機(jī)會，勝任市場的要求。
三、更為深刻的理解了數(shù)據(jù)倉庫和挖掘技術(shù)在銀行中的應(yīng)用
在本次培訓(xùn)中，我多次聽到講授不同業(yè)務(wù)的培訓(xùn)老師談到數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)的重要性。誠然，商業(yè)銀行已經(jīng)從以產(chǎn)品為中心的時(shí)展到了以客戶為中心的時(shí)代。商業(yè)銀行越來越多的決策都需要依據(jù)客戶的信息來進(jìn)行。容納龐大繁雜的客戶信息資料，有序的排列和歸置，并滿足各種統(tǒng)計(jì)的需求進(jìn)行決策支持，這顯然是數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)可以發(fā)揮的作用。
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就目前而言，商業(yè)銀行采用數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)建設(shè)管理信息系統(tǒng)，我認(rèn)為主要有以下幾方面：
1.經(jīng)營績效評估系統(tǒng)。
經(jīng)營績效管理包含投入產(chǎn)出管理、政績管理、資產(chǎn)負(fù)債管理等方面，它從控制成本、增加效益目標(biāo)出發(fā)，在資金成本、網(wǎng)絡(luò)重組、集約化管理、績效掛鉤、工作流程、客戶服務(wù)、中間業(yè)務(wù)等方面進(jìn)行診斷分析，來調(diào)整各個(gè)業(yè)務(wù)部門的結(jié)構(gòu)布置，減縮中間管理環(huán)節(jié)，優(yōu)化存貸結(jié)構(gòu)，并且開展全面的成本監(jiān)控體系。它能使管理人員的決策更科學(xué)合理，避免因市場調(diào)查不夠而做出錯(cuò)誤的投入。
2.營運(yùn)分析管理系統(tǒng)。
營運(yùn)分析管理系統(tǒng)將銀行面對市場的系統(tǒng)營運(yùn)信息進(jìn)行匯總和分析處理，為管理者提供整個(gè)企業(yè)對外部市場營運(yùn)狀況的分析結(jié)果，有存取款的結(jié)構(gòu)分析、利率對存取款結(jié)構(gòu)的影響、貸款營運(yùn)量結(jié)構(gòu)分析和趨向分析、產(chǎn)品投入產(chǎn)出分析、風(fēng)險(xiǎn)分析等，這些分析結(jié)果對銀行提高市場競爭力、增加市場服務(wù)手段是必不可少的。也便于企業(yè)管理者對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提出調(diào)整。
3.客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。
客戶關(guān)系管理包括客戶分類、業(yè)務(wù)量分析、客戶貢獻(xiàn)度分析、客戶風(fēng)險(xiǎn)評估、客戶關(guān)系優(yōu)化管理。它的基礎(chǔ)是對客戶的分類評價(jià)。這種管理常見于各個(gè)行業(yè)，而不是銀行業(yè)所獨(dú)有的。
4.信貸業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。
信貸業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)包括如下幾個(gè)方面：授信征信管理、擔(dān)保管理、信貸風(fēng)險(xiǎn)管理。
特別值得注意的是，在采用數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)建設(shè)管理信息系統(tǒng)時(shí)，銀行各個(gè)業(yè)務(wù)部門的管理者和開發(fā)者都應(yīng)該明確信息系統(tǒng)的主題需求。并且，這些需求不能局限于滿足當(dāng)前的傳統(tǒng)管理，也不能受現(xiàn)存的信息范圍所限制，應(yīng)該結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)劃，提出前瞻性的需求，因此業(yè)務(wù)部門參與管理信息系統(tǒng)建設(shè)至關(guān)重要。
四、為我加入國際結(jié)算項(xiàng)目儲備了必需的基礎(chǔ)知識
經(jīng)過我在公司兩個(gè)月以來的切身體會和這次為期三天的全面業(yè)務(wù)培訓(xùn)，我切實(shí)的感受到熟悉銀行業(yè)務(wù)對一個(gè)軟件開發(fā)人員的重要性。不懂得銀行業(yè)務(wù)，不了解銀行業(yè)務(wù)的流程，就很難開發(fā)出合適的銀行軟件，更別說未來會成為此領(lǐng)域的專家了。
當(dāng)然，我非常清楚，短短三天的集中培訓(xùn)，并不能使我真正全面、透徹、系統(tǒng)的理解和掌握整個(gè)銀行業(yè)務(wù)，只是幫助我建立起了銀行業(yè)務(wù)的整體框架，增強(qiáng)了我對銀行業(yè)務(wù)一定程度上的理解，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到對相關(guān)知識充分理解和掌握的程度。對我而言，培訓(xùn)只是我學(xué)習(xí)過程的開始。我會在以后的工作實(shí)踐中不斷加深對所學(xué)內(nèi)容的理解，盡快熟悉和掌握銀行業(yè)務(wù)，并將其和自己的技術(shù)專長結(jié)合起來，更快更好的完成項(xiàng)目要求。
（2）
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批發(fā)銀行（Wholesale Bank）是一個(gè)相對于零售銀行的概念，現(xiàn)代銀行業(yè)根據(jù)客戶對象的不同，將銀行業(yè)務(wù)分為零售銀行業(yè)務(wù)（Retail Banking）和批發(fā)銀行業(yè)務(wù)（Wholesale Banking）。批發(fā)銀行業(yè)務(wù)的主要客戶對象為機(jī)關(guān)社會團(tuán)體、企事業(yè)單位等法人客戶，是商業(yè)銀行為其辦理的開戶、結(jié)算、融資、理財(cái)、金融產(chǎn)品銷售等業(yè)務(wù)，批發(fā)銀行業(yè)務(wù)在我國傳統(tǒng)上也習(xí)慣稱為對公業(yè)務(wù)。
一、商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)營銷管理是圍繞大客戶展開的。
批發(fā)銀行業(yè)務(wù)是當(dāng)前商業(yè)銀行經(jīng)營中的重點(diǎn)業(yè)務(wù)，在商業(yè)銀行經(jīng)營利潤中，通過批發(fā)銀行業(yè)務(wù)獲得的占比達(dá)到七成，同時(shí)批發(fā)銀行業(yè)務(wù)也是商業(yè)銀行效益持續(xù)提升的基石和各類新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品銷售的客戶基礎(chǔ)。所以各家商業(yè)銀行沒有不重視批發(fā)銀行業(yè)務(wù)營銷的。
1.建立了專門的批發(fā)業(yè)務(wù)營銷機(jī)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)。
（1）以公司銀行部為主體的批發(fā)銀行營銷機(jī)構(gòu)。
商業(yè)銀行為有效組織批發(fā)業(yè)務(wù)的營銷，在實(shí)際經(jīng)營過程中不斷改進(jìn)，已經(jīng)建立起以公司銀行部為主體的批發(fā)銀行營銷機(jī)構(gòu)系統(tǒng)。以招商銀行為例，在總行層面，設(shè)有公司銀行部、同業(yè)銀行部、國際業(yè)務(wù)部、離岸業(yè)務(wù)部、資產(chǎn)托管部、投資銀行部、現(xiàn)金管理部、企業(yè)年金中心等批發(fā)業(yè)務(wù)營銷部門，分類指導(dǎo)和管理全行相關(guān)批發(fā)銀行業(yè)務(wù)的開展；在分行層面，一般設(shè)有公司銀行部、同業(yè)銀行部、國際業(yè)務(wù)部等部門組織區(qū)域內(nèi)批發(fā)銀行業(yè)務(wù)的營銷；在支行層面，設(shè)立公司銀行部或市場部，直接開展批發(fā)銀行業(yè)務(wù)營銷。
（2）以產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理為主體的批發(fā)銀行營銷團(tuán)隊(duì)。
產(chǎn)品經(jīng)理是商業(yè)銀行以客戶為導(dǎo)向的，具體負(fù)責(zé)組織（或參與）銀行某一金融或產(chǎn)品線的創(chuàng)新設(shè)計(jì)、生產(chǎn)營銷、管理服務(wù)和應(yīng)用實(shí)施工作的產(chǎn)品專家。產(chǎn)品經(jīng)理其所管轄的產(chǎn)品或產(chǎn)品線進(jìn)行全方位、全過程的管理，協(xié)調(diào)銀行內(nèi)部，保障產(chǎn)品營銷目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
客戶經(jīng)理又稱客戶關(guān)系經(jīng)理，是商業(yè)銀行聯(lián)系客戶并與之保持交流的橋梁，其工作主要是以客戶為中心，處理客戶存貸款和中間業(yè)務(wù)以及負(fù)責(zé)對客戶提供綜合的銀行金融產(chǎn)品服務(wù)的營銷人員。其職責(zé)是維護(hù)客戶關(guān)系，協(xié)調(diào)調(diào)動(dòng)商業(yè)銀行各項(xiàng)資源，最大限度滿足客戶需求，保證整體營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
產(chǎn)品經(jīng)理與客戶經(jīng)理各有側(cè)重、相互補(bǔ)充，共同構(gòu)成了商業(yè)銀行的批發(fā)業(yè)務(wù)營銷團(tuán)隊(duì)。
2.建立了圍繞重點(diǎn)客戶的營銷體系。
由于商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)客戶中“二八現(xiàn)象”顯著，20%的重點(diǎn)客戶的業(yè)務(wù)量占據(jù)總業(yè)務(wù)規(guī)模的80%，所以商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)的營銷基本都是圍繞重點(diǎn)客戶展開的。
（1）優(yōu)質(zhì)客戶的篩選有全面的標(biāo)準(zhǔn)，便于商業(yè)銀行發(fā)掘和管理重點(diǎn)客戶。
不同的商業(yè)銀行，根據(jù)自身經(jīng)營資源的不同，往往制訂有各自的優(yōu)質(zhì)客戶的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，定期進(jìn)行客戶篩選，將符合標(biāo)準(zhǔn)或具備達(dá)標(biāo)潛力的客戶納入管理范疇。
（2）對符合標(biāo)準(zhǔn)的重點(diǎn)批發(fā)客戶配備客戶經(jīng)理，實(shí)施一對一營銷。
客戶經(jīng)理作為聯(lián)系銀行與客戶的橋梁，商業(yè)銀行對每一個(gè)達(dá)標(biāo)的重點(diǎn)客戶，均配備專門的客戶經(jīng)理，負(fù)責(zé)一對一的客戶營銷管理。
（3）追蹤重點(diǎn)客戶個(gè)性需求，提供針對性產(chǎn)品。
通過客戶經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理的有機(jī)組合，商業(yè)銀行對納入營銷管理的重點(diǎn)客戶一般都建立了跟蹤與分析機(jī)制，并利用自身的專業(yè)特長，按照客戶經(jīng)營需要設(shè)計(jì)個(gè)性化產(chǎn)品，滿足重點(diǎn)客戶的各種金融甚至其他方面的需求。
（4）重點(diǎn)客戶的全面快速服務(wù)與價(jià)格優(yōu)惠。
作為批發(fā)銀行VIP服務(wù)體系，各家商業(yè)銀行都為重點(diǎn)客戶建立了服務(wù)綠色通道，無論是信貸融資需求還是資金劃撥結(jié)算等，均予以快速處理。在資金價(jià)格、中間業(yè)務(wù)收費(fèi)等方面，商業(yè)銀行對重點(diǎn)客戶分別不同檔次實(shí)行打折和免除
（5）實(shí)行嚴(yán)格細(xì)致的重點(diǎn)客戶滿意度跟蹤評價(jià)管理。
由于重點(diǎn)客戶對商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)的重要性，為確保留住客戶，商業(yè)銀行對重點(diǎn)客戶的滿意度檢測均非常嚴(yán)格細(xì)致，從行長與企業(yè)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)主管與企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理、銀行柜臺人員與企業(yè)經(jīng)辦人員三個(gè)層面進(jìn)行服務(wù)評價(jià)，對客戶不滿及時(shí)進(jìn)行化解和彌補(bǔ)。
（6）通過開發(fā)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，進(jìn)行重點(diǎn)客戶中后臺管理。
IT技術(shù)使商業(yè)銀行客戶營銷管理躍上了新的高度。商業(yè)銀行通過中后臺系統(tǒng)，將涉及重點(diǎn)客戶的營銷流程管理、客戶信息檔案、客戶綜合貢獻(xiàn)度、營銷輔助工具、營銷知識庫等通過IT系統(tǒng)進(jìn)行集成，為商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的營銷和各級領(lǐng)導(dǎo)的營銷管理提供支持。
3.有限的批發(fā)銀行大客戶成為所有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)競爭的焦點(diǎn)。
由于重點(diǎn)客戶對商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)度高，必然地也就成為商業(yè)銀行市場競爭的焦點(diǎn)，近年因商業(yè)銀行經(jīng)營擴(kuò)張速度加快，導(dǎo)致對有限的批發(fā)銀行大客戶的競爭白熱化，大客戶對商業(yè)銀行的利潤貢獻(xiàn)度因競爭已呈下降趨勢。
二、忽視中小客戶營銷是商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)營銷管理存在的一個(gè)值得重視的問題。
當(dāng)所有商業(yè)銀行按照傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)，在批發(fā)銀行業(yè)務(wù)競爭中將注意力集中在大客戶上時(shí)，卻忽視了中小客戶所潛在的價(jià)值。
1.商業(yè)銀行營銷中小客戶存在資源投入與產(chǎn)出的匹配問題。
就單一的中小客戶而言，其所能給商業(yè)銀行帶來的收益是不高的。與千萬甚至上億資金量的大客戶比，單戶資金五十萬以下、有的只有幾萬的中小客戶所能給商業(yè)銀行貢獻(xiàn)的利潤幾乎是可以忽略不計(jì)的。商業(yè)銀行在成本效益原則下，是不可能像對待重點(diǎn)客戶一樣投入大量資源進(jìn)行營銷的。商業(yè)銀行抓大放小亦屬無奈。
2.中小客戶的業(yè)務(wù)規(guī)模與營銷潛力不容小視。
單一看中小客戶，每一個(gè)的規(guī)模與營銷潛力的確不大，也不值得商業(yè)銀行像對待大客戶般花高成本營銷，但如果換一種角度看，為數(shù)眾多的中小客戶聚集在一起時(shí)，其業(yè)務(wù)規(guī)模與營銷潛力卻是不容小視的。據(jù)某商業(yè)銀行2009年統(tǒng)計(jì)，其公司客戶共計(jì)有31.6萬戶，其中有客戶經(jīng)理維護(hù)的只有5.4萬戶，剩余的26.2萬戶公司客戶是無人維護(hù)的。這些中小企業(yè)客戶即使按10萬元/戶的低線計(jì)算，也至少有262億的規(guī)模。
3.重視中小客戶的營銷管理可以為商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)開辟一片藍(lán)海，在激烈的競爭中把握主動(dòng)。
圍繞大客戶的營銷，因?yàn)槭艿剿猩虡I(yè)銀行的共同重視，已經(jīng)成為批發(fā)銀行業(yè)務(wù)營銷的“紅?！?，盡管作為現(xiàn)實(shí)收益的重要來源，還會長期存在，但競爭必將更加激烈、收益增長空間也回逐漸收窄。商業(yè)銀行要在競爭中保持領(lǐng)先、掌握主動(dòng)，就要超越當(dāng)前的競爭環(huán)境制約，開拓新的市場空間，尋找到屬于自己的“藍(lán)?！?。
（1）中小客戶營銷的競爭者較少。
受單一中小客戶業(yè)務(wù)規(guī)模的限制，商業(yè)銀行從單一中小客戶獲得收益的潛力是有限的，所以各家商業(yè)銀行對待中小客戶基本都是順其自然，真正重視中小客戶營銷的不多。
（2）中小客戶營銷的定價(jià)水平高。
單一中小客戶規(guī)模小，不具備與商業(yè)銀行進(jìn)行議價(jià)的能力，所以就單位產(chǎn)品的定價(jià)水平，中小客戶營銷收益要遠(yuǎn)高于大客戶。
所以，中小客戶的營銷開發(fā)實(shí)際是商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)的一片“藍(lán)海”，商業(yè)銀行重視對中小客戶的營銷，就可能在競爭中取得主動(dòng)。
三、對商業(yè)銀行批發(fā)銀行業(yè)務(wù)中小客戶營銷管理的建議。
商業(yè)銀行長期以來的批發(fā)業(yè)務(wù)營銷主要是圍繞大客戶進(jìn)行的，營銷模式基本通過專職的客戶經(jīng)理開發(fā)和維護(hù)客戶，進(jìn)行一對一的營銷。該模式營銷效果好，但成本也高，在銀行營銷資源有限和客戶回報(bào)較低的情況下是無法推廣的。中小客戶面廣量大的特點(diǎn)決定了其營銷是不能照搬大客戶營銷的模式的，要有效開展對批發(fā)銀行中小客戶的營銷，必須進(jìn)行創(chuàng)新。
1.改造商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)處理流程，建立以對公柜面會計(jì)人員為主體的營銷隊(duì)伍。
商業(yè)銀行為滿足批發(fā)銀行客戶的結(jié)算需求，在所轄各網(wǎng)點(diǎn)均配備有一定數(shù)量的對公柜面會計(jì)人員，其主要職責(zé)是受理批發(fā)銀行客戶的各種開戶及資金劃撥等會計(jì)操作業(yè)務(wù)。會計(jì)人員直接與單位財(cái)務(wù)人員接觸，日常結(jié)算過程中建立有良好的關(guān)系。
制約會計(jì)人員作為營銷人員的因素主要有三個(gè)方面：一是柜面會計(jì)人員是銀行內(nèi)部的操作風(fēng)險(xiǎn)控制人員，營銷的壓力可能引起控制環(huán)節(jié)失效；二是單位財(cái)務(wù)人員與會計(jì)人員接觸時(shí)，會計(jì)人員需要對其提交的業(yè)務(wù)進(jìn)行處理，無暇進(jìn)行營銷；三是會計(jì)人員只能在柜臺工作，不能外出營銷。
針對上述問題，只要對商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行改造，就可以使會計(jì)柜面人員在對批發(fā)銀行中小客戶的營銷中發(fā)揮作用。
改造的重點(diǎn)是對會計(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行前后臺的分離，將銀行內(nèi)部操作風(fēng)險(xiǎn)的控制環(huán)節(jié)集中在后臺，將前臺會計(jì)人員的職責(zé)定位為接待客戶、提供服務(wù)和進(jìn)行營銷。這樣既保證了操作風(fēng)險(xiǎn)可控，在后臺處理業(yè)務(wù)的過程也使前臺具有了柜面營銷的時(shí)間。
2.借鑒零售銀行業(yè)務(wù)營銷管理的經(jīng)驗(yàn)，圍繞產(chǎn)品開發(fā)、服務(wù)、品牌與包裝、廣告宣傳，形成以對公會計(jì)柜臺為主的營銷渠道。
花旗銀行以創(chuàng)新著稱,在全球金融創(chuàng)新進(jìn)程中幾乎總會扮演“急先鋒“的角色?；ㄆ煦y行的創(chuàng)新主要包含四個(gè)方面:戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新和激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新。
不斷進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新,引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展和創(chuàng)新管理方向。合適的戰(zhàn)略是銀行不斷成長、發(fā)展和壯大的原動(dòng)力,花旗銀行之所以能夠?qū)崿F(xiàn)近兩百年的持續(xù)、成功發(fā)展,主要原因是其在不同的時(shí)期都能適時(shí)制定和實(shí)施可行的發(fā)展戰(zhàn)略,而這些戰(zhàn)略為其業(yè)務(wù)發(fā)展和創(chuàng)新管理不斷指明方向。
不斷完善事業(yè)部制,創(chuàng)新組織架構(gòu)。1969年初,花旗銀行在組織結(jié)構(gòu)上建立起以客戶為中心的事業(yè)部制,以解決之前在總分行制下無法提供“以客戶為中心”的專業(yè)化服務(wù)的突出問題。在事業(yè)部制下,原先辦理國內(nèi)銀行業(yè)務(wù)的部門(分行)根據(jù)客戶和行業(yè)的性質(zhì)進(jìn)行了重組,之前按地理范圍劃分業(yè)務(wù)的方式被徹底廢棄。重組后的花旗銀行在整體上由七大部門組成,即公司銀行業(yè)務(wù)部、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)部、個(gè)人銀行業(yè)務(wù)部、國際銀行業(yè)務(wù)部、貨幣市場部、投資管理業(yè)務(wù)部和運(yùn)營部。重組后,個(gè)人銀行業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)紐約各分行的消費(fèi)者銀行業(yè)務(wù)(個(gè)人銀行業(yè)務(wù)),其中的高端私人客戶從分行轉(zhuǎn)移到投資管理業(yè)務(wù)部(原信托部)管理;公司銀行業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)規(guī)模較大公司的銀行業(yè)務(wù)和關(guān)系管理,而規(guī)模較小的公司則由商業(yè)銀行業(yè)務(wù)部管理。
1998年,花旗銀行與旅行者集團(tuán)合并成新的花旗集團(tuán),成為集銀行、證券、保險(xiǎn)、信托、基金和租賃等業(yè)務(wù)于一身的“金融航母”。為有效地組織和運(yùn)作業(yè)務(wù),花旗從內(nèi)部運(yùn)作和業(yè)務(wù)推動(dòng)兩方面對組織架構(gòu)進(jìn)一步精簡和重組,將全部業(yè)務(wù)部門調(diào)整為四:消費(fèi)者金融部、新興市場部、公司與投資銀行業(yè)務(wù)部、全球投資管理與私人銀行業(yè)務(wù)部。此后,花旗對組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整,但以客戶為中心的事業(yè)部制沒有改變,至本輪金融危機(jī)爆發(fā)前,花旗一直保持著國際金融霸主的地位。
持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品技術(shù),不斷取得營銷優(yōu)勢。產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新在花旗由單一銀行向全能銀行轉(zhuǎn)變中起到了至關(guān)重要的作用。第一,通過金融產(chǎn)品創(chuàng)新規(guī)避監(jiān)管限制。1961年,花旗推出了第一張大額可轉(zhuǎn)讓存單(CDs),以吸收更多的公司存款,大額存單的可轉(zhuǎn)讓性既解決了定期存款流動(dòng)性不強(qiáng)的問題又規(guī)避了活期存款不能付息的限制。第二,高度重視金融技術(shù)創(chuàng)新,不斷投入大量人力和資本,始終保持金融技術(shù)領(lǐng)域創(chuàng)新的活力?；ㄆ斓募夹g(shù)創(chuàng)新主要依靠業(yè)務(wù)集中來完成,而這正是“邁向”全能銀行經(jīng)營模式的首要步驟。業(yè)務(wù)集中不僅提供了技術(shù)創(chuàng)新的前提和條件,而且大大減少了創(chuàng)新的成本和時(shí)間。第三,通過矩形組織管理方式進(jìn)行產(chǎn)品營銷,提品開發(fā)和銷售的有效機(jī)制。花旗采用以客戶和產(chǎn)品為基礎(chǔ)的“彈性”組織管理框架,并以此指導(dǎo)整體的營銷行為。其中,“橫向”是指由市場經(jīng)理分別負(fù)責(zé)不同區(qū)域的客戶,“縱向”則是指由產(chǎn)品經(jīng)理分別對應(yīng)一類或幾類產(chǎn)品,市場經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理在營銷過程中充分合作。這種方式在考核評價(jià)時(shí)可以較好地平衡產(chǎn)品部門與營銷部門之間的關(guān)系,將銀行與員工的利益緊密聯(lián)系在一起。
創(chuàng)新長期激勵(lì)機(jī)制,不斷提供發(fā)展動(dòng)力。為解決所有權(quán)與管理權(quán)分離可能帶來的利益沖突,花旗于1923年推出了名為“管理人基金”的獎(jiǎng)金計(jì)劃,將關(guān)鍵的高級管理人員的薪酬與銀行的實(shí)際盈利掛鉤,將銀行每年的凈利潤在留成利潤、股東現(xiàn)金分紅和管理人基金之間進(jìn)行分配,管理人基金約占每年凈利潤的20%。這種安排,激勵(lì)并促使高管將更多的精力和經(jīng)驗(yàn)無私奉獻(xiàn)給銀行。之后,花旗于1998年實(shí)行了一項(xiàng)股票期權(quán)計(jì)劃,在這項(xiàng)五年期的限制性股票計(jì)劃中,高管只有在股價(jià)達(dá)到特定條件之后才可變現(xiàn)股票。花旗的激勵(lì)機(jī)制在整體上取得了成功。
BBVA銀行的創(chuàng)新之路
西班牙BBVA銀行擁有150年的發(fā)展歷史,員工數(shù)量超過10萬,擁有5350億歐元資產(chǎn)和分布在全球32個(gè)國家和地區(qū)的7466家分支機(jī)構(gòu),2007〜2009年的利潤分別為85億、79億和57億歐元,位列英國《銀行家》雜志評出的2009年全球最賺錢銀行前五名。上述指標(biāo)體現(xiàn)出BBVA銀行在經(jīng)營管理上的超凡水平,而優(yōu)秀的創(chuàng)新管理是其取得上述優(yōu)異成績的關(guān)鍵。
創(chuàng)新組織架構(gòu),不斷實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新價(jià)值最大化。金融業(yè)務(wù)部門的創(chuàng)新需要建立一套以創(chuàng)新為導(dǎo)向的組織架構(gòu),靈活實(shí)施不同的創(chuàng)新解決方案和保證創(chuàng)新實(shí)施過程中的橫向協(xié)調(diào)。2004年,BBVA在業(yè)內(nèi)率先設(shè)立了專門負(fù)責(zé)創(chuàng)新項(xiàng)目和創(chuàng)新系統(tǒng)的部門。2005年底,BBVA進(jìn)一步在各業(yè)務(wù)經(jīng)營部門中設(shè)立創(chuàng)新分支機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)本部門的創(chuàng)新。各經(jīng)營部門作為執(zhí)行者,也參與本部門創(chuàng)新計(jì)劃的制訂和發(fā)展,并同時(shí)為集團(tuán)的創(chuàng)新部門提供支持,實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新與集團(tuán)管理模式的有機(jī)結(jié)合。為推動(dòng)高技術(shù)創(chuàng)新,BBVA銀行設(shè)立了戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新部,通過跟蹤市場上的技術(shù)發(fā)展和提前引入新技術(shù),為在未來取得領(lǐng)先優(yōu)勢打下基礎(chǔ)。2006年,BBVA成立創(chuàng)新與開發(fā)部,負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所有部門的創(chuàng)新行動(dòng)和強(qiáng)化集團(tuán)范圍內(nèi)的戰(zhàn)略性開發(fā)與創(chuàng)新。為適應(yīng)各業(yè)務(wù)經(jīng)營部門制訂和跟蹤計(jì)劃的需要,BBVA開發(fā)并應(yīng)用了項(xiàng)目管理工具模型,在集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)經(jīng)營部門間建立起了溝通協(xié)調(diào)的有效機(jī)制。
2007年,BBVA成立了由董事長和CEO參與的創(chuàng)新管理委員會,致力于推動(dòng)集團(tuán)的創(chuàng)新和變革戰(zhàn)略,并成為各部門戰(zhàn)略和計(jì)劃的集結(jié)點(diǎn)。創(chuàng)新管理委員會的設(shè)立使集團(tuán)的發(fā)展能夠建立在成長和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上,加深了集團(tuán)對全球業(yè)務(wù)與經(jīng)營的理解和認(rèn)識,推動(dòng)了各業(yè)務(wù)部門間的協(xié)同、交叉發(fā)展。
創(chuàng)新產(chǎn)品、技術(shù),不斷符合市場需求。BBVA銀行于1993年推出“一本通”產(chǎn)品并大獲成功,客戶通過一本儲蓄存折就可存取各種非金融產(chǎn)品的收益。1999年,BBVA實(shí)施“藍(lán)色青年計(jì)劃”,專為15〜25歲的青年提供特定的產(chǎn)品和服務(wù),并附贈(zèng)電影票、電子和音樂產(chǎn)品等。2007年,BBVA獲準(zhǔn)在證券市場發(fā)行第一支指數(shù)基金,這支基金隨后發(fā)展成為西班牙證券市場上指數(shù)基金的“標(biāo)桿”。
BBVA銀行不斷利用技術(shù)杠桿為客戶提供“尖端”的產(chǎn)品和服務(wù)。有代表性的創(chuàng)新產(chǎn)品如:2002年,引入移動(dòng)支付新概念,實(shí)現(xiàn)了入網(wǎng)信用卡通過移動(dòng)電話進(jìn)行支付;2006年,提出“L@el”計(jì)劃,將公共管理引入新數(shù)字化時(shí)代,利用新的技術(shù)和軟件在數(shù)字化管理的范圍內(nèi)為機(jī)構(gòu)提供解決方案;2007年,推出 “中小企業(yè)Web 2.0”計(jì)劃,加快實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)從“桌上辦公”發(fā)展為“網(wǎng)上辦公”。目前,BBVA銀行正利用新技術(shù)(如指紋電子識別)開發(fā)“無接觸”付款,有望實(shí)現(xiàn)付款領(lǐng)域的重大創(chuàng)新。
創(chuàng)新經(jīng)營模式,不斷贏得和擴(kuò)大市場。BBVA銀行在西班牙金融界首次設(shè)立了專門的機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)經(jīng)營模式的創(chuàng)新,以達(dá)到培養(yǎng)、增強(qiáng)客戶忠誠度以及在新的領(lǐng)域和市場不斷贏得客戶、擴(kuò)大市場份額的目標(biāo)。
BBVA銀行經(jīng)營模式的創(chuàng)新主要表現(xiàn)在以下方面:(1)BBVA服務(wù)系統(tǒng)。BBVA銀行將經(jīng)營模式創(chuàng)新的重點(diǎn)放在了開發(fā)并滿足客戶所需要的非金融解決方案上,通過“BBVA服務(wù)系統(tǒng)”為客戶提供豐富的非金融類產(chǎn)品和服務(wù),包括:BBVA住房,即提供豐富的房地產(chǎn)中的新房促銷項(xiàng)目供客戶選擇;BBVA健康,即實(shí)現(xiàn)BBVA關(guān)心客戶和與客戶保持密切關(guān)系的承諾,向客戶提供保健和家庭服務(wù);BBVA旅游,即通過網(wǎng)上平臺為客戶提供旅游安排。(2)BBVA服務(wù)方案。BBVA為客戶提供非金融類服務(wù)解決方案,這些方案建立在最新的技術(shù)基礎(chǔ)上,簡單易行,可以滿足企業(yè)多方面的需求,如商旅計(jì)劃、中小企業(yè)法律咨詢和BBVA企業(yè)健康保險(xiǎn)等。(3)匯款速遞業(yè)務(wù)。BBVA創(chuàng)立了以移民群體為目標(biāo)客戶的匯款速遞公司,并與匯款目的地國家和地區(qū)的主要銀行簽署了合作協(xié)議,每年的匯款業(yè)務(wù)量超過1200萬筆。(4)辦公模式。一是雙重辦公室,即BBVA銀行的分支網(wǎng)點(diǎn)和匯款速遞公司在同一地點(diǎn)辦公;二是多產(chǎn)品辦公室,即將商店開在BBVA銀行的分支網(wǎng)點(diǎn)內(nèi),由“BBVA服務(wù)”的專門人員提供延時(shí)服務(wù);三是多店辦公室,即將BBVA的辦公室設(shè)在商店的專門區(qū)域內(nèi);四是多功能辦公室,即BBVA將辦公室變成了四個(gè)銷售點(diǎn)。
國內(nèi)銀行的創(chuàng)新管理策略
借鑒國際活躍銀行的創(chuàng)新管理經(jīng)驗(yàn),本文認(rèn)為我國銀行的創(chuàng)新管理可從以下方面切入和展開:統(tǒng)一規(guī)劃創(chuàng)新戰(zhàn)略、優(yōu)化適應(yīng)創(chuàng)新的組織架構(gòu)、規(guī)范創(chuàng)新研發(fā)流程和項(xiàng)目管理、完善創(chuàng)新管理制度體系和健全創(chuàng)新評價(jià)激勵(lì)等配套機(jī)制。
統(tǒng)一規(guī)劃全行創(chuàng)新戰(zhàn)略。從商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境和資源稟賦出發(fā),綜合考慮全行創(chuàng)新發(fā)展的目標(biāo)、方式和途徑,在準(zhǔn)確把握整體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,分析梳理同業(yè)創(chuàng)新情況、競爭趨勢和技術(shù)條件,統(tǒng)一制定全行中長期創(chuàng)新規(guī)劃。創(chuàng)新規(guī)劃的內(nèi)容包括:創(chuàng)新愿景、創(chuàng)新路線圖和創(chuàng)新資源投入等;創(chuàng)新規(guī)劃的管理包括:規(guī)劃制訂、規(guī)劃目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃、規(guī)劃執(zhí)行和調(diào)整及創(chuàng)新績效評價(jià)等。
創(chuàng)新規(guī)劃應(yīng)符合銀行的發(fā)展戰(zhàn)略、市場定位、特定目標(biāo)客戶群、整體營銷策略和營銷體系,具體而言,就是要綜合考慮經(jīng)濟(jì)環(huán)境、同業(yè)競爭、組織結(jié)構(gòu)和員工綜合素質(zhì)等方面情況。在總行層面,要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)和市場定位,準(zhǔn)確判斷未來經(jīng)營管理形勢,制訂并執(zhí)行創(chuàng)新規(guī)劃;在經(jīng)營機(jī)構(gòu)層面,要結(jié)合行業(yè)、區(qū)域特色,提出創(chuàng)新項(xiàng)目計(jì)劃。由于各細(xì)分的市場間差異較大,創(chuàng)新必須要“因地制宜”,充分借鑒先進(jìn)的思想理念、管理工具和技術(shù)方法,并聯(lián)合總行部門、經(jīng)營機(jī)構(gòu)乃至外部力量合作完成。創(chuàng)新規(guī)劃的制訂和執(zhí)行要在產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新之間均衡配置資源,因?yàn)楣芾韯?chuàng)新的效果往往決定產(chǎn)品創(chuàng)新的成敗。
優(yōu)化適應(yīng)創(chuàng)新的組織架構(gòu)。國際先進(jìn)銀行進(jìn)行創(chuàng)新的組織模式主要有兩種:在各事業(yè)部(如零售銀行、公司銀行和資本市場)下設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)等部門;建立直屬于董事會的創(chuàng)新委員會,在創(chuàng)新委員會下設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)等部門。這兩種模式都以客戶為中心,通過實(shí)施專業(yè)化的全過程管理,加強(qiáng)資源的整合、聯(lián)動(dòng)。我國銀行應(yīng)借鑒這些先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),建立起符合自身實(shí)際的創(chuàng)新管理組織架構(gòu)和靈活、高效的創(chuàng)新管理團(tuán)隊(duì)。第一,成立創(chuàng)新管理委員會,負(fù)責(zé)統(tǒng)籌制訂創(chuàng)新戰(zhàn)略、審議重大創(chuàng)新事項(xiàng)和對創(chuàng)新工作進(jìn)行整體部署。第二,成立專司創(chuàng)新管理的部門或中心,明確創(chuàng)新管理部門、相關(guān)職能部門和經(jīng)營機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新職責(zé)和管理流程。專司創(chuàng)新管理的部門或中心,不僅要強(qiáng)化對國際、國內(nèi)市場的調(diào)查,及時(shí)提供創(chuàng)新建議和項(xiàng)目開發(fā)方案,還要加強(qiáng)與總行部門和經(jīng)營機(jī)構(gòu)的溝通,監(jiān)測已投放市場的產(chǎn)品的運(yùn)行情況,及時(shí)向創(chuàng)新管理委員會反饋信息,保證市場信息在銀行內(nèi)部的傳遞及時(shí)、準(zhǔn)確和有效。
規(guī)范創(chuàng)新研發(fā)流程和項(xiàng)目管理。在實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略過程中,要參照優(yōu)秀銀行的最佳實(shí)踐,對創(chuàng)新研發(fā)流程進(jìn)行梳理和診斷。通過設(shè)立專職從事創(chuàng)新活動(dòng)的項(xiàng)目經(jīng)理制和跨部門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)(或小組),保證各部門間有效的溝通和協(xié)調(diào)。在綜合考慮項(xiàng)目間關(guān)聯(lián)度和創(chuàng)新總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上,將跨部門的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行重組和集成,解決銀行內(nèi)部存在多個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目同步研發(fā)時(shí)可能遇到的問題。在進(jìn)行重組時(shí),將項(xiàng)目關(guān)聯(lián)比較密切的團(tuán)隊(duì)組合成為大的研發(fā)中心,保證同一類或同一系列的創(chuàng)新項(xiàng)目在開發(fā)時(shí)實(shí)現(xiàn)資源共享和有效溝通,充分實(shí)施并行工程,提高整體效率并降低成本。同時(shí),在大的研發(fā)中心建立等級式的創(chuàng)新項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人制度,可以進(jìn)一步明確每個(gè)小組所承擔(dān)的職責(zé),促進(jìn)開發(fā)項(xiàng)目內(nèi)部的資源共享和信息溝通,提高整個(gè)組織的績效。
從國際上來看，業(yè)務(wù)連續(xù)性管理（BCM）的發(fā)展依賴于災(zāi)害事件的驅(qū)動(dòng)，災(zāi)難事件頻繁發(fā)生促使各國提高防災(zāi)意識和推進(jìn)BCM管理的主動(dòng)性。國外發(fā)達(dá)國家在此領(lǐng)域已有10年的發(fā)展歷史。我國的業(yè)務(wù)連續(xù)性與災(zāi)難恢復(fù)建設(shè)在本世紀(jì)剛剛起步，基本圍繞應(yīng)急管理和災(zāi)難恢復(fù)兩個(gè)方面開展實(shí)踐。2003年的“SARS”、2008年的汶川地震等災(zāi)難事件，使我國政府部門和企業(yè)提高了災(zāi)難應(yīng)對、應(yīng)急管理的重視和認(rèn)識，國家用了5年左右的時(shí)間，基本建立了覆蓋地震、衛(wèi)生、電力、通信等一系列、全面應(yīng)對災(zāi)害的應(yīng)急管理機(jī)制，制定了從國家總體預(yù)案、部門預(yù)案、地方政府預(yù)案到重要企事業(yè)單位的較為全面的應(yīng)急預(yù)案體系。與此同時(shí)，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和社會基礎(chǔ)設(shè)施對信息系統(tǒng)依賴度的提高，保障關(guān)鍵信息系統(tǒng)服務(wù)功能在災(zāi)難情況下盡快恢復(fù)顯得尤為迫切，2005年國務(wù)院信息化工作辦公室組織銀行、證券、保險(xiǎn)、電力、民航、鐵路、海關(guān)、稅務(wù)等8個(gè)國家重要信息系統(tǒng)所在行業(yè)，編制、了《重要信息系統(tǒng)災(zāi)難恢復(fù)指南》，有力地促進(jìn)了國家重要行業(yè)信息系統(tǒng)的災(zāi)難恢復(fù)建設(shè)工作。
銀行業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的現(xiàn)狀與問題
近年來我國銀行業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，大型銀行的資本總額、開戶數(shù)量、業(yè)務(wù)處理量已位居世界前列，經(jīng)營范圍遍及全國并在海外快速擴(kuò)張，一旦業(yè)務(wù)停頓，可能影響全行乃至整個(gè)金融體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并影響社會穩(wěn)定。因此，數(shù)據(jù)大集中后，銀行業(yè)積極推進(jìn)災(zāi)難恢復(fù)、應(yīng)急管理和IT服務(wù)持續(xù)性管理有關(guān)工作。
初步構(gòu)建了信息系統(tǒng)應(yīng)急管理體系。確立了應(yīng)急管理組織架構(gòu)，區(qū)分信息系統(tǒng)突發(fā)事件等級，形成統(tǒng)一的應(yīng)急響應(yīng)流程和通知報(bào)告程序。并注重與地方政府、新聞媒體的溝通協(xié)調(diào)，加強(qiáng)機(jī)構(gòu)內(nèi)部各職能部門的協(xié)調(diào)配合，及時(shí)向公眾披露信息，增強(qiáng)了突發(fā)事件的應(yīng)對處置能力。
積極開展災(zāi)難備份系統(tǒng)建設(shè)工作。按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、資源共享、平戰(zhàn)結(jié)合”的原則，大型和股份制銀行積極推進(jìn)“兩地三中心”的建設(shè)，建立了同城和異地災(zāi)備中心，應(yīng)對建筑類故障和區(qū)域性（例如地震、洪災(zāi)、戰(zhàn)爭等）災(zāi)難。大多數(shù)商業(yè)銀行基本建立了核心業(yè)務(wù)的災(zāi)難恢復(fù)系統(tǒng)，保障核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)安全和災(zāi)難發(fā)生時(shí)核心業(yè)務(wù)的恢復(fù)。
提升危機(jī)處理能力。積極開展應(yīng)急演練和災(zāi)難恢復(fù)演練，加強(qiáng)銀行內(nèi)部各部門，及銀行與通訊、電力等外部機(jī)構(gòu)的聯(lián)防協(xié)作。實(shí)施了包括核心系統(tǒng)在內(nèi)的重要業(yè)務(wù)系統(tǒng)切換演練，提高銀行應(yīng)對信息系統(tǒng)突發(fā)事件的能力和信心。
但整體來看，我國銀行業(yè)在業(yè)務(wù)連續(xù)性管理方面依然存在一些不足：
對業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的重要性和價(jià)值認(rèn)識不足，尚未形成有效的BCM管理體系。部分銀行對業(yè)務(wù)持續(xù)性管理缺乏必要的理解，認(rèn)為“投入大、收益小”，對金融服務(wù)持續(xù)性與公眾生活、經(jīng)濟(jì)社會正常運(yùn)轉(zhuǎn)的緊密關(guān)系缺乏足夠的認(rèn)識，銀行改善BCM管理的動(dòng)力大多來自國家或監(jiān)管政策壓力，主觀意愿不足，將業(yè)務(wù)持續(xù)性管理等同于信息系統(tǒng)的災(zāi)難恢復(fù)、日常故障處置的模糊意識大量存在，參與的多為IT部門、部分人員，業(yè)務(wù)連續(xù)性計(jì)劃僅作為事件處理的應(yīng)急預(yù)案，未建立起B(yǎng)CM的管理組織體系，BCM依然游離在企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動(dòng)之外。
應(yīng)急預(yù)案體系不夠完整，業(yè)務(wù)應(yīng)急機(jī)制匱乏，外部應(yīng)急協(xié)調(diào)不足。大多數(shù)銀行沒有業(yè)務(wù)層面應(yīng)急管理機(jī)制的開發(fā)和演練，場地應(yīng)急、人員應(yīng)急等BCM重要環(huán)節(jié)缺乏實(shí)質(zhì)性的建設(shè)。信息系統(tǒng)應(yīng)急預(yù)案流于形式，不少銀行對業(yè)務(wù)連續(xù)性的認(rèn)識不足，認(rèn)為業(yè)務(wù)連續(xù)性就是信息系統(tǒng)應(yīng)急恢復(fù)，就是科技部門的責(zé)任，沒有在全行層面建立整體管理體系，缺乏科技與業(yè)務(wù)、公關(guān)等部門的聯(lián)動(dòng)，缺少業(yè)務(wù)應(yīng)急手段和客戶安撫、媒體公關(guān)等處理措施。業(yè)務(wù)部門配合不足、業(yè)務(wù)人員參與力度不大、業(yè)務(wù)覆蓋面不全，一旦出現(xiàn)意外，應(yīng)急預(yù)案可能無法發(fā)揮作用，與外部機(jī)構(gòu)（如政府機(jī)構(gòu)、公共事業(yè)機(jī)構(gòu)、銀行同業(yè)、外部合作金融服務(wù)機(jī)構(gòu)等）的協(xié)作聯(lián)動(dòng)不足。多數(shù)銀行業(yè)務(wù)連續(xù)性演練僅停留在信息科技層面，缺乏涵蓋業(yè)務(wù)、技術(shù)和后勤保障等多方面的全行性演練，導(dǎo)致應(yīng)急和災(zāi)備能力有效性無法得到驗(yàn)證。
業(yè)務(wù)的災(zāi)難恢復(fù)目標(biāo)不明確、信息系統(tǒng)災(zāi)備覆蓋面不夠、災(zāi)備資源的有效性保障不足。缺乏風(fēng)險(xiǎn)評估和業(yè)務(wù)影響分析，缺乏對業(yè)務(wù)中斷損失與災(zāi)備建設(shè)投入的成本效益測算，導(dǎo)致災(zāi)備系統(tǒng)、科技應(yīng)急體系建設(shè)盲目投入、缺乏規(guī)劃，災(zāi)備系統(tǒng)覆蓋不足等問題。雖然銀行大多已建立了災(zāi)備中心，但是業(yè)務(wù)分類分級及差異化的業(yè)務(wù)恢復(fù)目標(biāo)還不十分明確，部分銀行災(zāi)備中心只停留在核心賬務(wù)數(shù)據(jù)保護(hù)的層面，一旦發(fā)生災(zāi)難，很難實(shí)現(xiàn)重要交易渠道的恢復(fù)、重要客戶及交易數(shù)據(jù)的恢復(fù)。災(zāi)備切換演練未能真正貼近實(shí)戰(zhàn)，災(zāi)備人員配置、系統(tǒng)演練有效性驗(yàn)證等方面存在不足。
加強(qiáng)銀行業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的意義
信息科技連續(xù)運(yùn)作的根本目標(biāo)是保障業(yè)務(wù)的持續(xù)性，商業(yè)銀行更應(yīng)從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，以業(yè)務(wù)持續(xù)為目標(biāo)，形成應(yīng)對突發(fā)事件、災(zāi)害災(zāi)難的各部門協(xié)同管理體系，加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)。隨著經(jīng)濟(jì)、金融全球化和信息技術(shù)發(fā)展加速，信息科技的廣泛應(yīng)用使得金融機(jī)構(gòu)之間的關(guān)聯(lián)度大大提升，各個(gè)國家金融機(jī)構(gòu)間的外部依賴度也不斷加強(qiáng)，單家機(jī)構(gòu)的故障可能使關(guān)聯(lián)金融機(jī)構(gòu)遭受損失，并且風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)散的速度更快、范圍更大，外部性大大增強(qiáng)，因此推動(dòng)和加強(qiáng)銀行業(yè)的業(yè)務(wù)連續(xù)性體系建設(shè)，從全行層面進(jìn)行規(guī)劃，進(jìn)一步加強(qiáng)整體業(yè)務(wù)連續(xù)性規(guī)范和深層次機(jī)制建設(shè)，實(shí)現(xiàn)對各種事故和災(zāi)難的有效應(yīng)對，維護(hù)正常的經(jīng)濟(jì)金融運(yùn)行秩序非常迫切。
從長遠(yuǎn)來看，BCM的價(jià)值并非僅僅是企業(yè)應(yīng)對災(zāi)難、提高生存能力的工具，在許多發(fā)達(dá)國家金融行業(yè)，BCM已成為改善經(jīng)營管理、承擔(dān)社會責(zé)任的基本準(zhǔn)則，是銀行提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測和快速應(yīng)對能力，適應(yīng)需求變化和威脅，保持競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)?？梢哉f，業(yè)務(wù)連續(xù)性管理直接關(guān)系到中國銀行業(yè)的國際競爭力，對整個(gè)行業(yè)長期、可持續(xù)健康發(fā)展具有深遠(yuǎn)的意義。
為此，銀監(jiān)會在充分借鑒新加坡金管局《SINGAPORE STANDARD SS 507》、英國《BSI PAS 56》及一些國際先進(jìn)銀行的業(yè)務(wù)連續(xù)性管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，結(jié)合我國國情和商業(yè)銀行實(shí)際情況，編寫并正式了《商業(yè)銀行業(yè)務(wù)連續(xù)性監(jiān)管指引》（下稱《指引》）。
《指引》的主要內(nèi)容和要求
《指引》以提高商業(yè)銀行業(yè)務(wù)連續(xù)性管理能力，降低業(yè)務(wù)中斷產(chǎn)生的影響、快速恢復(fù)業(yè)務(wù)為目標(biāo)，要求商業(yè)銀行建立業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系，規(guī)范了相關(guān)組織架構(gòu)和工作流程，明確了業(yè)務(wù)影響分析、風(fēng)險(xiǎn)評估的方法和工作重點(diǎn)，對業(yè)務(wù)連續(xù)性計(jì)劃的內(nèi)容、演練，業(yè)務(wù)中斷事件的應(yīng)急處置過程提出了具體要求，推動(dòng)商業(yè)銀行加強(qiáng)各部門的協(xié)同保障，建立業(yè)務(wù)連續(xù)性管理持續(xù)改進(jìn)機(jī)制?！吨敢犯訌?qiáng)調(diào)商業(yè)銀行在應(yīng)對業(yè)務(wù)運(yùn)營中斷事件進(jìn)行統(tǒng)籌管理，促進(jìn)各部門的協(xié)同，提高應(yīng)急的能力。同時(shí)，還明確了銀監(jiān)會應(yīng)對商業(yè)銀行業(yè)務(wù)運(yùn)營中斷事件的應(yīng)急處置方法和流程，強(qiáng)化了監(jiān)管機(jī)構(gòu)與銀行間、金融同業(yè)間、監(jiān)管機(jī)構(gòu)與外部其他部門間的應(yīng)急協(xié)同。《指引》包括以下幾個(gè)方面：
總則要求與組織體系。在總則中提出了業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的內(nèi)容、目標(biāo)、范圍及原則，強(qiáng)調(diào)以履行社會責(zé)任為開展業(yè)務(wù)連續(xù)性管理活動(dòng)的基本原則，不能僅單純從銀行業(yè)務(wù)收益角度考慮，并強(qiáng)調(diào)以人為本、重要業(yè)務(wù)優(yōu)先保障、內(nèi)外部門間的協(xié)同等原則。商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)將業(yè)務(wù)連續(xù)性管理納入全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，建立業(yè)務(wù)連續(xù)性日常組織架構(gòu)和應(yīng)急管理組織架構(gòu)，商業(yè)銀行董（理）事會應(yīng)作為業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的決策機(jī)構(gòu)，承擔(dān)最終責(zé)任?！吨敢窂?qiáng)調(diào)商業(yè)銀行應(yīng)建立BCM的組織框架，設(shè)立負(fù)責(zé)BCM的部門并能從整體上協(xié)調(diào)全行其他部門，該部門應(yīng)為風(fēng)險(xiǎn)部或辦公室等綜合管理部門而非信息科技部門。在BCM組織框架下，業(yè)務(wù)和科技部門應(yīng)作為業(yè)務(wù)連續(xù)性的執(zhí)行部門，尤其是業(yè)務(wù)部門應(yīng)負(fù)責(zé)設(shè)定業(yè)務(wù)恢復(fù)指標(biāo)、創(chuàng)立業(yè)務(wù)恢復(fù)計(jì)劃、建立業(yè)務(wù)恢復(fù)資源等，強(qiáng)調(diào)了以業(yè)務(wù)為主體的連續(xù)性管理職能及業(yè)務(wù)部門在全行業(yè)務(wù)連續(xù)性建設(shè)中的義務(wù)和重要作用。
業(yè)務(wù)影響分析。強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)連續(xù)性管理是對銀行業(yè)務(wù)的識別、分析、量化指標(biāo)的過程，是制定業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的策略及規(guī)劃的重要手段。業(yè)務(wù)影響分析應(yīng)從識別重要業(yè)務(wù)入手，明確重要業(yè)務(wù)的歸口部門，量化業(yè)務(wù)中斷對銀行的影響，分析業(yè)務(wù)恢復(fù)指標(biāo)，明確業(yè)務(wù)運(yùn)作所依賴的關(guān)鍵資源中斷的影響范圍及恢復(fù)指標(biāo)。商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)影響分析過程中，應(yīng)關(guān)注業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)條線之間的對應(yīng)關(guān)系，關(guān)注業(yè)務(wù)之間的依賴關(guān)系，關(guān)注重要業(yè)務(wù)與關(guān)鍵資源的對應(yīng)關(guān)系。《指引》明確提出商業(yè)銀行重要業(yè)務(wù)恢復(fù)時(shí)間目標(biāo)與恢復(fù)點(diǎn)的指標(biāo)要求，重要業(yè)務(wù)恢復(fù)時(shí)間要求包括資源恢復(fù)時(shí)間和處置決策過程、業(yè)務(wù)驗(yàn)證過程等。
業(yè)務(wù)連續(xù)性計(jì)劃與資源建設(shè)。商業(yè)銀行應(yīng)建立覆蓋所有重要業(yè)務(wù)和應(yīng)對大范圍業(yè)務(wù)運(yùn)營中斷的總體應(yīng)急預(yù)案，以及針對不同場景的專項(xiàng)應(yīng)急預(yù)案，應(yīng)注重總體應(yīng)急預(yù)案與專項(xiàng)應(yīng)急預(yù)案之間的關(guān)系，業(yè)務(wù)預(yù)案應(yīng)關(guān)注與其他預(yù)案之間的銜接，做到全行應(yīng)急“一盤棋”，并將外部供應(yīng)商、金融同業(yè)及其他外部機(jī)構(gòu)納入業(yè)務(wù)連續(xù)性計(jì)劃范圍。在業(yè)務(wù)連續(xù)性計(jì)劃所需資源建設(shè)方面，不僅要加強(qiáng)在應(yīng)急及恢復(fù)過程中的備份資源建設(shè)，還應(yīng)加強(qiáng)信息系統(tǒng)在日常生產(chǎn)中的高可用性建設(shè)，減少系統(tǒng)中斷的幾率。
業(yè)務(wù)連續(xù)性演練與持續(xù)改進(jìn)，它是業(yè)務(wù)連續(xù)性計(jì)劃、預(yù)案、資源是否有效的驗(yàn)證和保障。一方面，商業(yè)銀行要保障演練的計(jì)劃性與針對性，應(yīng)把演練作為一項(xiàng)日常工作有計(jì)劃、定期開展，要針對重要業(yè)務(wù)中斷場景、重大業(yè)務(wù)活動(dòng)、重大社會活動(dòng)等關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)開展演練；另一方面，要保障演練的實(shí)操性與全面性，商業(yè)銀行應(yīng)注重以真實(shí)業(yè)務(wù)接管為目標(biāo)，開展全行性演練并將外部供應(yīng)商、基礎(chǔ)設(shè)施保障單位等納入演練范疇，三年內(nèi)應(yīng)實(shí)現(xiàn)所有重要業(yè)務(wù)的演練全覆蓋。評估與改進(jìn)方面，商業(yè)銀行應(yīng)做到評估與審計(jì)、內(nèi)外部評估、全面與專項(xiàng)審計(jì)相結(jié)合，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和改進(jìn)。
運(yùn)營中斷事件應(yīng)急處置。首先，在業(yè)務(wù)的監(jiān)測與預(yù)警方面，商業(yè)銀行需建立自動(dòng)化、智能化的監(jiān)測手段，從單純信息系統(tǒng)監(jiān)測向業(yè)務(wù)監(jiān)測發(fā)展，從被動(dòng)監(jiān)控到主動(dòng)監(jiān)控，加強(qiáng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)時(shí)點(diǎn)的系統(tǒng)壓力監(jiān)測，建立科技與業(yè)務(wù)部門間、銀行與外部單位間的風(fēng)險(xiǎn)信息提示與共享。其次，在事件處置階段，不僅要按照一體化應(yīng)急流程，對事件實(shí)施分級分類處置，更應(yīng)關(guān)注業(yè)務(wù)應(yīng)急處置措施的運(yùn)用。要按照業(yè)務(wù)應(yīng)急預(yù)案，通過減少服務(wù)功能、縮小服務(wù)范圍，保障關(guān)鍵、緊急的業(yè)務(wù)處理，或利用替代系統(tǒng)、手工記賬、分支機(jī)構(gòu)或他行支付渠道等手段進(jìn)行業(yè)務(wù)應(yīng)急處置，加強(qiáng)對外溝通，最大程度降低負(fù)面影響，而非一味等待信息系統(tǒng)的恢復(fù)。再次，在應(yīng)急及災(zāi)難恢復(fù)中，銀行應(yīng)加強(qiáng)危機(jī)管理，指派專門的部門負(fù)責(zé)危機(jī)處理，加強(qiáng)輿情監(jiān)測、信息溝通和，以消除或降低負(fù)面影響。國外經(jīng)驗(yàn)表明，發(fā)生重大事件后，一些銀行不是因?yàn)橹袛嘣斐傻膿p失而難以為繼，卻是丟掉了客戶的信任、喪失信譽(yù)而逐步走向衰落。
《指引》旨在“強(qiáng)化事前監(jiān)管要求、建立事中處理流程、明確事后報(bào)告路徑”，它是銀監(jiān)會在日常監(jiān)管與銀行突發(fā)事件處置中的指導(dǎo)與監(jiān)管工具，也是目前我國在“業(yè)務(wù)連續(xù)性”管理領(lǐng)域的第一份監(jiān)管指引。
加強(qiáng)銀行業(yè)業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的建議
積極推進(jìn)《商業(yè)銀行業(yè)務(wù)連續(xù)性監(jiān)管指引》的貫徹落實(shí)，加快建立和完善銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系。要充分借鑒和引進(jìn)國際先進(jìn)實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，加強(qiáng)組織建設(shè)，明確責(zé)任、落實(shí)工作職責(zé)，科學(xué)制訂業(yè)務(wù)連續(xù)性計(jì)劃，系統(tǒng)地推進(jìn)災(zāi)備系統(tǒng)、應(yīng)急體系建設(shè)，積極開展應(yīng)急演練。建立常態(tài)化評估維護(hù)機(jī)制，形成企業(yè)的BCM文化，使每個(gè)員工建立防災(zāi)意識，自覺自愿的參與到銀行的BCM各流程活動(dòng)中。
