時間：2022-07-08 09:52:05
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2.實(shí)現(xiàn)高校人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的方法和措施
要想實(shí)現(xiàn)高校的健康有序發(fā)展，必須要不斷加快對于高等院校人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變。一般情況下，需要具體的實(shí)施以下幾點(diǎn)方法。
2.1秉持科學(xué)管理理念高校的管理人員應(yīng)該建立科學(xué)管理的理念，將科學(xué)發(fā)展觀作為行動的指南，這也是高校人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的主要要領(lǐng)。具體來看，高等院校的人事相關(guān)部門應(yīng)該建立嚴(yán)格明確的管理理念。一般需要做好以下幾點(diǎn)內(nèi)容：首先，要改變之前傲慢強(qiáng)勢的管理風(fēng)格，追求人性化的管理模式；其次摒棄一些滯后的管理思想和理念；最后要打破傳統(tǒng)的管理四維模式，松散的管理思想，建立科學(xué)嚴(yán)格，公平公正的管理機(jī)制。將科學(xué)的管理理念融入到人事管理方法中，具體到人事管理工作的不同細(xì)節(jié)方面。
2.2完善分配激勵體系從我國目前高等院校的教師資源來看，普遍存在嚴(yán)重短缺的情形，因此對于高等院校而言，做好教師人才資源建設(shè)工作，不但必須吸納人才，引進(jìn)人才，同時還應(yīng)該在一定程度上鼓勵人才的發(fā)展。高校要從自身的實(shí)際情況出發(fā)，摸索適應(yīng)自身特點(diǎn)的不同人才資源分配方法合格措施，秉性效益優(yōu)先原則，將不同單位機(jī)構(gòu)的工資總額同辦學(xué)質(zhì)量，以及科研水平進(jìn)行效益衡量，多向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位進(jìn)行照顧，提升主要人才的福利待遇，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬,多勞多得，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)分配激勵體系的目標(biāo)。
2.3實(shí)現(xiàn)高校內(nèi)部人力資源的科學(xué)配置在高校內(nèi)部人力資源配置方面存在非常繁雜的問題和不足，受到多方面不同因素的影響，因此要想實(shí)現(xiàn)高校內(nèi)部人力資源科學(xué)化配置，首要因素是按照學(xué)校自身的環(huán)境以及外部的發(fā)展變化，嚴(yán)格明確高校內(nèi)部具體的組織結(jié)構(gòu)，然后還要加強(qiáng)對于高校人力資源的管理成本，實(shí)現(xiàn)人力資源和科學(xué)化配置。因?yàn)楦叩仍盒５膭趧油ǔ６际且阅X力為主要內(nèi)容的活動，必須采取科學(xué)有效的手段來明確教師的工作總量，這也充分的表現(xiàn)出了人力資源科學(xué)配置的基本標(biāo)準(zhǔn)。
2.4從績效評價轉(zhuǎn)向績效管理對于高校的教師人力資源而言，其自身的要求主要體現(xiàn)在對于生活的需求，涵蓋了個人成就感，自我實(shí)現(xiàn)等等其他方面的內(nèi)容，一般而言，績效管理主要涵蓋了績效計劃于目標(biāo)的制定，績效考察等等相關(guān)方面的內(nèi)容，當(dāng)然其中最主要的因素在于內(nèi)部因素管理。所以實(shí)現(xiàn)績效評價向績效管理的轉(zhuǎn)變，也充分的表達(dá)出了高校人才資源的獨(dú)特屬性。
2.5強(qiáng)化創(chuàng)新機(jī)制改變相對于大多數(shù)高校的管理理念而言，幾乎都是奉行的行政管理的理念，對于人才資源的管理匱乏創(chuàng)新。創(chuàng)新對于任何行業(yè)，單位而言都是相當(dāng)關(guān)鍵的因素，創(chuàng)新不但能夠讓高校煥發(fā)活力，同時還能夠在一定程度上推動高校的未來發(fā)展。高等院校的相關(guān)人事部門應(yīng)該堅持創(chuàng)新性的思維模式，不斷健全和改變管理結(jié)構(gòu)。另外還應(yīng)該徹底的更新管理理念，改變工作方式，培養(yǎng)全面的責(zé)任觀，慢慢形成民主管理的全新思維模式。同時在管理方式措施上也必須要不斷創(chuàng)新，在健全相關(guān)制度基礎(chǔ)之上，提升人力資源管理的效率，進(jìn)而全面的促進(jìn)高等院校的人力資源的科學(xué)管理。
隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，我國已經(jīng)步入了以知識為主要推動力的時代，以知識為基礎(chǔ)的管理變得日益重要，許多企業(yè)已經(jīng)引入了側(cè)重于人性化管理的知識管理，高校作為典型知識密集型組織，其基本特征在于知識是組織運(yùn)行的核心資源，組織創(chuàng)造價值的資產(chǎn)是知識，組織應(yīng)將對知識的管理作為其管理活動的焦點(diǎn)。所以，進(jìn)行知識管理十分必要。而人力資源管理作為知識管理的核心內(nèi)容，在知識經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，傳統(tǒng)的人力資源管理勢必要有所改變。本文在知識管理的基礎(chǔ)上，對高校的人力資源管理進(jìn)行研究，以期能夠提高高校的人力資源利用效率。
1知識管理的概念及內(nèi)涵
“知識管理(knowledgemanagement)”一詞源于彼得·德魯克(PeterDrueker)對新經(jīng)濟(jì)的定義。他在《知識社會的興起》一書中指出人類經(jīng)歷的3次革命，即，工業(yè)革命、生產(chǎn)力革命、管理革命，都是由知識意義的根本轉(zhuǎn)變驅(qū)動的，第三次革命則是知識被應(yīng)用于知識本身，引起管理革命?？梢赃@樣認(rèn)為，知識管理是對知識資源進(jìn)行有效管理的過程，涵蓋了組織的發(fā)展進(jìn)程，以知識的創(chuàng)新能力為目標(biāo)。大學(xué)知識管理同樣是一種制度安排，它使知識與知識、知識與個人、知識與學(xué)校聯(lián)系起來，形成知識共享，達(dá)到大量知識創(chuàng)新。
2知識管理對高校人力資源管理的影響
人類的管理思想和方式是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人們生活水平和生活方式的轉(zhuǎn)變而不斷發(fā)展的。我們已經(jīng)進(jìn)入了知識經(jīng)濟(jì)時代，人們的生活水平和思想覺悟有了極大的提高，價值觀也發(fā)生了許多變化。因此，我們的管理方式也進(jìn)入了知識管理時代。知識管理最早應(yīng)用于知識密集型企業(yè)。而高校作為典型的知識密集型組織，高校的人力資源作為高校中知識創(chuàng)造和傳播的主體，它的管理必然會受到知識管理的影響，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
首先，進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，知識成為最重要的資源，成為組織的核心資源。人是知識的載體，是人力資源管理的主體。21世紀(jì)可以說是知識爆炸的時代，各種各樣的知識充斥在社會中，這樣就需要人們能夠有效地識別知識．利用知識，最后達(dá)到創(chuàng)新，這就對高校的教師聘任機(jī)制產(chǎn)生影響。傳統(tǒng)的教師聘任機(jī)制只是對教師的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等硬性指標(biāo)方面提出要求，而忽視了對應(yīng)聘人員創(chuàng)新性的考核，知識管理對高校人力資源的創(chuàng)新性提出了新要求。
其次，由于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，薪酬已經(jīng)不再是吸引教師的唯一主要因素，而是加人了工作環(huán)境、發(fā)展空間、校園文化等一些軟因素，知識型人才對生存環(huán)境評價的準(zhǔn)則發(fā)生了變化。他們由主要關(guān)心物質(zhì)待遇轉(zhuǎn)向在多因素中做出權(quán)衡。人們面臨軟環(huán)境損失時索取的物質(zhì)補(bǔ)償增加，當(dāng)軟環(huán)境明顯改善時他們寧愿犧牲部分物質(zhì)福利。而傳統(tǒng)的管理觀念還把人當(dāng)成經(jīng)濟(jì)人看待，因此，高校教師的激勵機(jī)制要打破傳統(tǒng)的單純的經(jīng)濟(jì)激勵方式。
再次，是用人機(jī)制。知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源管理將進(jìn)人人才時代。所謂人才時代，就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，而不是被動地適應(yīng)企業(yè)或工作的要求。并且人才的流動性增大，員工從追求終身職業(yè)轉(zhuǎn)向追求具有終身職業(yè)能力，國家也會逐步推出一些政策，例如，各個單位將不再為員工保留檔案，而是員工新到一個單位就新建一個檔案，這更為人才的流動提供了條件。因此。知識經(jīng)濟(jì)時代對傳統(tǒng)的高校人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)。要做到人盡其才，讓優(yōu)秀的人才能夠發(fā)揮他應(yīng)有的作用。充分調(diào)動教師的積極性，并給員工提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、工作輪換等，提高員工的工作滿意度。給人才一定的流動自由，激發(fā)人才的創(chuàng)造力。
最后，奧地利哲學(xué)家波蘭尼(M．Polany)按知識能否通過編碼進(jìn)行傳這個標(biāo)準(zhǔn)，把知識分為編碼型的顯性知識和意會型的隱性知識。隨著知識管理學(xué)科研究的深入，大家已經(jīng)廣泛地意識到一個人所擁有的隱性知識要比他所擁有的顯性知識多得多。高校以前的評價機(jī)制主要側(cè)重于顯性知識的管理，而這種評價機(jī)制給高校的人力資源管理帶來許多的弊端。
3高校人力資源管理所應(yīng)做出的調(diào)整
由于知識管理對于高校人力資源管理所產(chǎn)生的影響，高校的人力資源管理可以從以下幾個方面做出調(diào)整。
3．1建立合理的聘任機(jī)制
目前，我國高校的教師聘任主要考核標(biāo)準(zhǔn)仍然是學(xué)歷等硬性指標(biāo)。例如，目前有一種說法就是“要想到高校當(dāng)教師，必須要有博士學(xué)位”，甚至有一些博士生到大學(xué)當(dāng)輔導(dǎo)員的情況，這樣把招聘條件縮得很小，勢必要把一批優(yōu)秀的人才拒之門外，不利于選拔最優(yōu)秀、最適合的人到高校任教?？梢园颜衅傅臉?biāo)準(zhǔn)適當(dāng)放寬，考核標(biāo)準(zhǔn)多樣化。
3．2構(gòu)建完善的教師激勵系統(tǒng)
激勵理論認(rèn)為，人的工作績效取決于他的工作能力和其工作積極性。用公式表示為：工作績效=工作能力×工作積極性。當(dāng)一個人的工作能力達(dá)到一定水平時，其工作績效的大小取決于他的工作積極性的高低，而工作積極性的高低義取決于激勵水平的高低。基于“價值人”的假設(shè)，知識經(jīng)濟(jì)時代的人力資源管理應(yīng)以價值管理為核心，最大化地實(shí)現(xiàn)人力資本的價值實(shí)現(xiàn)與增值。要打破傳統(tǒng)的人力資源管理重管理輕開發(fā)的觀念，要給他們提供繼續(xù)學(xué)習(xí)和深造的機(jī)會。給教師營造良好的工作環(huán)境和學(xué)術(shù)氛圍．經(jīng)常組織教師以研討會的形式進(jìn)行討論，使每個教師談出自己的想法，井對發(fā)言優(yōu)秀者給予一定物質(zhì)獎勵和精神獎勵，這樣既有利于高校教師的知識共享也增加了教師工作的樂趣和對工作的滿意度。
3．3正確看待人才流動
高校的管理人員應(yīng)該建立科學(xué)管理的理念，將科學(xué)發(fā)展觀作為行動的指南，這也是高校人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的主要要領(lǐng)。具體來看，高等院校的人事相關(guān)部門應(yīng)該建立嚴(yán)格明確的管理理念。一般需要做好以下幾點(diǎn)內(nèi)容：首先，要改變之前傲慢強(qiáng)勢的管理風(fēng)格，追求人性化的管理模式；其次摒棄一些滯后的管理思想和理念；最后要打破傳統(tǒng)的管理四維模式，松散的管理思想，建立科學(xué)嚴(yán)格，公平公正的管理機(jī)制。將科學(xué)的管理理念融入到人事管理方法中，具體到人事管理工作的不同細(xì)節(jié)方面。
1.2完善分配激勵體系
從我國目前高等院校的教師資源來看，普遍存在嚴(yán)重短缺的情形，因此對于高等院校而言，做好教師人才資源建設(shè)工作，不但必須吸納人才，引進(jìn)人才，同時還應(yīng)該在一定程度上鼓勵人才的發(fā)展。高校要從自身的實(shí)際情況出發(fā)，摸索適應(yīng)自身特點(diǎn)的不同人才資源分配方法合格措施，秉性效益優(yōu)先原則，將不同單位機(jī)構(gòu)的工資總額同辦學(xué)質(zhì)量，以及科研水平進(jìn)行效益衡量，多向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位進(jìn)行照顧，提升主要人才的福利待遇，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬,多勞多得，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)分配激勵體系的目標(biāo)。
1.3實(shí)現(xiàn)高校內(nèi)部人力資源的科學(xué)配置
在高校內(nèi)部人力資源配置方面存在非常繁雜的問題和不足，受到多方面不同因素的影響，因此要想實(shí)現(xiàn)高校內(nèi)部人力資源科學(xué)化配置，首要因素是按照學(xué)校自身的環(huán)境以及外部的發(fā)展變化，嚴(yán)格明確高校內(nèi)部具體的組織結(jié)構(gòu)，然后還要加強(qiáng)對于高校人力資源的管理成本，實(shí)現(xiàn)人力資源和科學(xué)化配置。因?yàn)楦叩仍盒５膭趧油ǔ６际且阅X力為主要內(nèi)容的活動，必須采取科學(xué)有效的手段來明確教師的工作總量，這也充分的表現(xiàn)出了人力資源科學(xué)配置的基本標(biāo)準(zhǔn)。
1.4從績效評價轉(zhuǎn)向績效管理
對于高校的教師人力資源而言，其自身的要求主要體現(xiàn)在對于生活的需求，涵蓋了個人成就感，自我實(shí)現(xiàn)等等其他方面的內(nèi)容，一般而言，績效管理主要涵蓋了績效計劃于目標(biāo)的制定，績效考察等等相關(guān)方面的內(nèi)容，當(dāng)然其中最主要的因素在于內(nèi)部因素管理。所以實(shí)現(xiàn)績效評價向績效管理的轉(zhuǎn)變，也充分的表達(dá)出了高校人才資源的獨(dú)特屬性。
1.5強(qiáng)化創(chuàng)新機(jī)制改變
相對于大多數(shù)高校的管理理念而言，幾乎都是奉行的行政管理的理念，對于人才資源的管理匱乏創(chuàng)新。創(chuàng)新對于任何行業(yè)，單位而言都是相當(dāng)關(guān)鍵的因素，創(chuàng)新不但能夠讓高校煥發(fā)活力，同時還能夠在一定程度上推動高校的未來發(fā)展。高等院校的相關(guān)人事部門應(yīng)該堅持創(chuàng)新性的思維模式，不斷健全和改變管理結(jié)構(gòu)。另外還應(yīng)該徹底的更新管理理念，改變工作方式，培養(yǎng)全面的責(zé)任觀，慢慢形成民主管理的全新思維模式。同時在管理方式措施上也必須要不斷創(chuàng)新，在健全相關(guān)制度基礎(chǔ)之上，提升人力資源管理的效率，進(jìn)而全面的促進(jìn)高等院校的人力資源的科學(xué)管理。
1.對人力資源管理理念的認(rèn)識不足20世紀(jì)80年代以來，我國高校圖書館對于人力資源開發(fā)與管理方面雖然取得了一定的成績，但是對于這些方面的認(rèn)識還沒有跳出舊有傳統(tǒng)人事管理的思維，計劃經(jīng)濟(jì)時代所建立起來的老的人事管理制度仍在被廣泛使用，在人事管理中要求人去適應(yīng)工作，始終強(qiáng)調(diào)個人服從組織需要，服從事業(yè)發(fā)展需要，而甚少考慮到個人特點(diǎn)、專長以及能夠發(fā)揮出來的各種能力，人也應(yīng)該當(dāng)做一種“資源”來再開發(fā)。
2.人力資源管理與開發(fā)的制度不夠規(guī)范圖書館人力資源管理當(dāng)中一個很重要環(huán)節(jié)是人員配置，即將人作為一種“資源”，根據(jù)個人的專長、特點(diǎn)，將其分配到能最大限度發(fā)揮自己潛能的崗位上。一直以來，由于缺乏有效的長期規(guī)劃，高校圖書館在崗位培訓(xùn)等方面，隨意性很大，崗位設(shè)置和人員結(jié)構(gòu)不盡合理，欠缺規(guī)范化的人才資源管理目標(biāo)，造成了人力資源在一定程度上的浪費(fèi)，在人才引進(jìn)制度、獎懲制度、人才培養(yǎng)、業(yè)績考核等方面還未完全在管理中發(fā)揮作用。
3.人才流失較為嚴(yán)重近些年隨著社會信息化的轉(zhuǎn)變，圖書館也進(jìn)行了數(shù)字化信息化的轉(zhuǎn)變，當(dāng)前人才需求不再僅僅是對圖書管理。圖書館的數(shù)字化部分，諸如數(shù)字化圖書館就大量引進(jìn)計算機(jī)技術(shù)人才，而其進(jìn)入圖書館后由于管理思維陳舊加上管理不規(guī)范等種種內(nèi)外部環(huán)境因素，很多人選擇跳槽走人，沒走的也很難全身心的投入工作。
4.高層次人才的發(fā)展空間和工作環(huán)境有待改善高層次的創(chuàng)新人才是決定高校圖書館工作水平的關(guān)鍵，可是目前我國高校圖書館的人才匱乏和流失的現(xiàn)象卻十分嚴(yán)重，其原因很多，就如上面所說管理的因素之外，一個很重要的因素就是圖書館系統(tǒng)對于這些專業(yè)人才的發(fā)展空間不足造成的。高層次專業(yè)人才在工作中經(jīng)常富有創(chuàng)新的激情，可如果發(fā)展空間受到局限，使得自身在工作中獲得個人價值提高的可能性被大大降低，能力被束縛，難有用武之地，就不得不為未來的發(fā)展尋求其它出路。
二、高校圖書館人力資源管理對策分析
1.將“以人為本”作為高校圖書館人力資源管理的理念現(xiàn)代管理的核心是“以人為本”的管理，管理的主體是以搜集信息為目的，從事服務(wù)、研究型組織內(nèi)部的全體成員，圖書館管理者應(yīng)運(yùn)用“以人為本”科學(xué)的管理理念，在不斷提高管理能力的前提下，順應(yīng)社會進(jìn)步的要求，使人力資源的配置更加合理，來做好人力資源的管理工作，根據(jù)每個人的特長以及所擁有的能力，把人放到更適合的位置上去，真正達(dá)到人盡其才、物盡其用的效果。通過對人的管理，進(jìn)而支配信息資源，傳播科學(xué)知識，更好的完成信息服務(wù)的目的。只有這樣，才能最大限度的發(fā)揮每個人的才能，充分調(diào)動積極性，也才能將人力資本降到最低的同時發(fā)揮出最佳的管理效果。
2.大力推行學(xué)科館員制度高校圖書館為了適應(yīng)信息時代的飛速發(fā)展，改變傳統(tǒng)的服務(wù)方式，更好的為教學(xué)科研提供主動的、深層次的信息服務(wù)，應(yīng)大力推行和發(fā)展學(xué)科館員制度，使館員與對口院系建立密切的聯(lián)系，主動為對口院系開展全方位信息服務(wù)，直接參與到學(xué)校的教學(xué)活動過程當(dāng)中去，有計劃、系統(tǒng)的向?qū)谠合祹熒峁┇@取信息的技能培訓(xùn)，讓教師學(xué)生了解其所需要的專業(yè)研究相關(guān)文獻(xiàn)分布，主動使其獲取信息。大力推行學(xué)科館員制度，不僅對于服務(wù)水平有所提升，深化信息服務(wù)的層次，更加提高了文獻(xiàn)館藏資源的使用效率及建設(shè)質(zhì)量。
3.完善績效考核及評估機(jī)制績效考核及評估，指的是依照一定的標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)來對館員的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并根據(jù)評估結(jié)果對館員將來的工作行為等進(jìn)行指導(dǎo)，以促使圖書館的人力資源得以充分的利用，健康發(fā)展?？己撕螵剳图皶r，特別是對于善于創(chuàng)新、有學(xué)術(shù)研究成果，工作態(tài)度良好、業(yè)績突出的員工，根據(jù)實(shí)際情況用欠當(dāng)?shù)姆椒ńo予經(jīng)濟(jì)或者榮譽(yù)上的獎勵，以激發(fā)所有員工的工作熱情，讓大家能夠充分發(fā)揮自己特長，促進(jìn)圖書館的各項工作順利開展。4.建設(shè)積極良好的圖書館文化精神圖書館文化精神是指為其特有的，在長期歷史發(fā)展過程中逐漸積淀而成，并且為大多數(shù)成員共同遵循的價值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德、行為規(guī)范和基本信念等的總和及其在圖書館工作中的反映。建設(shè)有一定積極主導(dǎo)儀式并且良好的圖書館文化，對于塑造良好的信息研究、信息服務(wù)形象、提升圖書館的核心競爭力，改善圖書館服務(wù)狀態(tài)，提高圖書館員個人綜合素質(zhì)具有十分重要的意義。
2.績效考核過程中缺乏溝通。其實(shí)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上就是為了促進(jìn)和幫助員工更好的為企業(yè)服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，所以，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)的價值的體現(xiàn)也就體現(xiàn)在員工的配合上，如果員工的態(tài)度表現(xiàn)的是積極配合，那么，在員工就會促進(jìn)自我專業(yè)素質(zhì)發(fā)展的同時，也幫助企業(yè)更好更快的發(fā)展。相反的，如果企業(yè)員工不愿意積極的配合，那么就會出現(xiàn)績效考核失效的問題。在平常的工作生活中，考核者和被考核者之間應(yīng)該保持密切的聯(lián)系，因?yàn)橐褐瞬拍茏龀鲎詈侠淼目己顺煽?。然而，目前這些工作在調(diào)查期間，筆者發(fā)現(xiàn)，并沒有做的很好，反而做的十分粗糙。除了個人談話以外，基本沒有其他的交流形式。這樣的溝通效率實(shí)在太低。
3.績效考核流于形式。管理者對于績效考核并不十分重視，同時很多的企業(yè)里面，員工也不是很積極，上班就了的人就會變成我們經(jīng)常說的“老油條”。其實(shí)，經(jīng)過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)很多的員工其實(shí)并不認(rèn)為績效考核是一件值得注意的大事情，反而有一種心里，認(rèn)為績效考核只不過是一種形勢，上層領(lǐng)導(dǎo)的一種形式主義，只要稍微應(yīng)付一下就可以了，不用太在意。因?yàn)檫@樣的心里作祟，不論上層領(lǐng)導(dǎo)是不是把績效考核看的十分重要，都無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。這樣的結(jié)果就是，企業(yè)里的員工存在的行為能力或者是責(zé)任等問題，久久無法得到解決。這樣的停滯不前的、無法進(jìn)步的企業(yè)員工，只會拖累整個企業(yè)的發(fā)展。因?yàn)?，我們生活在一個告訴發(fā)展的社會里，沒有創(chuàng)新和進(jìn)步的公司，其實(shí)就是在競爭的大潮中退步了。時間久了就會出現(xiàn)跟不上整個時代浪潮的發(fā)展進(jìn)程的現(xiàn)象，對于一個公司來說，被潮流拋棄的公司，未來是沒有什么前途的，只能岌岌可危的自保。
二、優(yōu)化中小企業(yè)人力資源績效管理的對策
俗話說得好“知己知彼方能百戰(zhàn)不殆”，我們在了解了中小企業(yè)人力資源績效管理中存在的問題以后，才能更好的做出其解決的方法，以上筆者總結(jié)的缺陷：績效考核指標(biāo)的設(shè)立不夠科學(xué)，績效考核過程中缺乏溝通，績效考核流于形式。知道了這些以后，我們就可以很好的做好優(yōu)化中小企業(yè)人力資源績效管理的對策工作。
從人力資源管理有效性的角度來看，員工工作的積極性和主動性是影響單位的勞動生產(chǎn)率及經(jīng)濟(jì)效益的主要因素，如何有效激勵員工，成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容，建立和運(yùn)用有效的激勵機(jī)制成為當(dāng)前人力資源管理的迫切需要。
一、有效激勵機(jī)制的作用
激勵可以提高單位的效益。豐田汽車公司采取設(shè)立“合理化建設(shè)獎”這一辦法一年時間為企業(yè)帶來幾百億日元的利潤，相當(dāng)于公司1年利潤的18%.激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵，可以在單位內(nèi)部造就尊重知識、尊重人才的環(huán)境，從而產(chǎn)生對外界人才強(qiáng)烈的吸引力，使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才。激勵有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而其培育，則離不開正反兩方面的強(qiáng)化，通過交替運(yùn)用獎懲手段，促進(jìn)追求優(yōu)異工作等價值觀的形成，塑造良好的單位文化氛圍。
二、影響有效激勵的因素
1.對員工的激勵缺乏針對性。每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應(yīng)有的滿足，降低激勵的效果。所以，人員激勵要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。
2.對員工的激勵缺乏公平性。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較，只有當(dāng)他們感覺到這一比率相當(dāng)?shù)臅r候就會產(chǎn)生公平感。公平的激勵機(jī)制是實(shí)現(xiàn)有效激勵的保證。
3.對員工的激勵缺乏系統(tǒng)性。要使個人真正提高績效達(dá)到激勵效果，就不能把員工孤立地提出來，片面地大談激勵，激勵是一個系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理各個環(huán)節(jié)之中，一套有效的激勵機(jī)制與單位一系列的相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。
4.對員工的激勵缺乏靈活性。員工的需求在變化，單位的內(nèi)部和外部環(huán)境也在變化。在這個充滿變化的環(huán)境中，應(yīng)該適當(dāng)調(diào)整激勵機(jī)制使之與環(huán)境相適應(yīng)，才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單位的激勵方法，很難取得預(yù)期的激勵效果。
5.對員工的激勵缺乏人文性。不應(yīng)再把人看成是單純的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟(jì)人，而應(yīng)該把人看成是社會人和本單位的主體，應(yīng)該充分理解人、尊重人、培養(yǎng)人，充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性。但當(dāng)今許多單位的激勵只注重形式與方法，而不關(guān)注個人的感覺，不關(guān)注個人的情感對工作的影響，不關(guān)注作為社會人的需求和目標(biāo)，單純?yōu)榱思疃?，因此，激勵的效果往往不夠理想?/p>
6.對員工的激勵目標(biāo)缺乏明確性。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，具體的明確的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)激勵效果好，而且目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵因素。而許多單位在對員工的激勵管理中，只是設(shè)置籠統(tǒng)的“提高工作積極性”的目標(biāo)，而缺乏具體的可操作的目標(biāo)，激勵效果也就大打折扣。
三、實(shí)現(xiàn)有效激勵的途徑
1.做好激勵的需求分析
需求是激勵工作的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)，如果沒有需求，我們也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產(chǎn)生動機(jī)，是受到某種激發(fā)和誘導(dǎo)而產(chǎn)生的，是“需求——動機(jī)——激勵——行為”這一周而復(fù)始的過程。當(dāng)人產(chǎn)生某種需求時，就會調(diào)動自身潛能，積極創(chuàng)造條件來實(shí)現(xiàn)這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機(jī)。當(dāng)單位的領(lǐng)導(dǎo)需要員工實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)和行為時，就必須考慮員工的需求，才能真正調(diào)動員工的積極性。在采取激勵措施前應(yīng)先做好單位和員工的需求分析，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)需求。根據(jù)單位的需求，設(shè)置激勵的目標(biāo)；根據(jù)員工的需求，選擇合適的激勵方法，投其所需，把組織目標(biāo)和個人目標(biāo)相結(jié)合，使單位和員工都獲得需求的滿足，實(shí)現(xiàn)有效激勵。
2.建立綜合系統(tǒng)激勵機(jī)制
（1）建立相互協(xié)調(diào)的人力資源管理機(jī)制，才會使激勵的效果達(dá)到最佳。例如，激勵應(yīng)該以科學(xué)合理、公平公正的績效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進(jìn)行科學(xué)的工作崗位設(shè)計，建立靈活的人員內(nèi)部流通機(jī)制，提升激勵的有效性；加強(qiáng)溝通，充分授權(quán)，通過員工參與管理增強(qiáng)激勵效果；根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)和員工的實(shí)際情況，幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以激勵員工。
（2）選擇激勵方法應(yīng)與本單位和員工的現(xiàn)狀相適應(yīng)。例如，如果單位是扁平的組織結(jié)構(gòu)，晉升的激勵方法就不再適合；強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊為主要作業(yè)形式的單位，單獨(dú)使用個人激勵的方法也不會有很好的效果。增強(qiáng)激勵的效果還應(yīng)該把物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、外部激勵與內(nèi)部激勵相結(jié)合、個人激勵與團(tuán)隊激勵相結(jié)合、正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合，充分發(fā)揮激勵的協(xié)同優(yōu)勢，增強(qiáng)激勵的效果。
3.使用多途徑的激勵手段
（1）薪酬激勵。薪酬是單位滿足員工生理需求的基本保證，也是員工社會地位的具體體現(xiàn)。許多單位本著實(shí)現(xiàn)多勞多得的原則，將員工工資酬勞與勞動成果直接結(jié)合起來，意在以工資杠桿調(diào)動員工的積極性。在運(yùn)用此激勵手段時應(yīng)注意以下幾方面：第一是確保組織內(nèi)部的公平，也就是要做到員工的同工同酬；第二是獎勵優(yōu)良的工作業(yè)績，以達(dá)到激勵員工的目的；第三應(yīng)考慮下列因素：工作危險性、職務(wù)高低、年齡與工齡、單位負(fù)擔(dān)能力及財務(wù)狀況、地區(qū)與行業(yè)間的差異等。
（2）股權(quán)激勵。股權(quán)激勵的集中體現(xiàn)方式是職工持股計劃。好處是一方面，它在一定程度上改變了單位股東股權(quán)結(jié)構(gòu)，也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤，從而密切了職工與單位的關(guān)系；另一方面，職工入股，不僅提高了職工參與管理的積極性，而且增加了對管理部門聽取職工意見、加強(qiáng)民主管理的壓力。
（3）智力激勵。智力激勵是指通過一定的方式開發(fā)智力資源，提高人的智力效能，增強(qiáng)智力勞動創(chuàng)造的價值，更好地完成群體目標(biāo)。其主要方式有學(xué)習(xí)培訓(xùn)、參與決策，競賽評比等。學(xué)習(xí)培訓(xùn)要注意機(jī)會均等，否則容易引起職工的消極和不滿情緒。領(lǐng)導(dǎo)者吸引員工參與決策，可以實(shí)現(xiàn)決策的民主化，科學(xué)化；而且可以提高員工的榮譽(yù)感和責(zé)任感。通過競賽評比這種形式有效地激發(fā)起員工的創(chuàng)造熱情，增強(qiáng)員工的集體榮譽(yù)感和責(zé)任心。
（4）目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵是指通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，鼓舞和激發(fā)人的正確的動機(jī)和行為，達(dá)到充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性的目的。設(shè)置目標(biāo)的時候必須注意設(shè)置總目標(biāo)與階段性目標(biāo)相結(jié)合，這樣可以有效地調(diào)動員工的積極性。
（5）情感激勵。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關(guān)系，以情感溝通和情感鼓勵作為手段調(diào)動員工的積極性。二是塑造親和的單位文化氛圍，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感。
4.把握好有效激勵的原則
（1）綜合考慮單位的發(fā)展環(huán)境。在設(shè)置激勵時，管理者既要有戰(zhàn)略眼光，又要從小處著手，也就是說管理者既要考慮激勵方法對社會的影響又要考慮它是否適應(yīng)了員工的發(fā)展需要。
1.2優(yōu)化人力資源配置，為提升經(jīng)濟(jì)效益整合資源合理的崗位管理，能夠人盡其用，將人力資源的最大價值充分發(fā)揮出來，提高單位的經(jīng)濟(jì)效益，這是人力資源管理的重要內(nèi)容以及目標(biāo)。事業(yè)單位根據(jù)自身的需要，經(jīng)過招聘、培訓(xùn)以及考核，給單位的崗位合理進(jìn)行人才的分配，經(jīng)過優(yōu)化整合的各個部門，能夠有效地實(shí)現(xiàn)人力資源管理的合理化以及單位經(jīng)濟(jì)效益的最大化。根據(jù)不同的崗位，配備不同的用工類型，采取靈活的用工方式，尊重人才流動，通過流動達(dá)到人才的優(yōu)化配置，保持人力資源配置的最佳狀態(tài)。充分考慮員工的特點(diǎn)和優(yōu)勢，工作團(tuán)隊的整體素質(zhì)和要求，取長補(bǔ)短，優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)合理的結(jié)構(gòu)配置，使資源利用最大化。
1.3完善績效考核機(jī)制，為提升經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)造條件績效考核機(jī)制的完善，能夠促進(jìn)單位經(jīng)濟(jì)效益的提升。將員工的勞動薪酬以及培訓(xùn)發(fā)展、職務(wù)升降充分結(jié)合起來，能夠調(diào)動單位員工的勞動積極性，促進(jìn)事業(yè)單位的健康發(fā)展。供水單位內(nèi)部崗位性質(zhì)和內(nèi)容區(qū)分較大、可比性較差，可先進(jìn)行全面的工作分析、職位分析，從崗位工作要求、人員背景、責(zé)任因素和工作條件四個層面對崗位進(jìn)行評價，確立不同薪酬等級，制訂出績效評估標(biāo)準(zhǔn)和評估細(xì)則，同時根據(jù)實(shí)際情況提出優(yōu)化評估方案，依照“由簡到繁、由寬到嚴(yán)、由粗到細(xì)”的原則，全面推行績效考核制度。
2加強(qiáng)人力資源管理的有效途徑
2.1樹立“以人為本”的理念人力資源管理的基本原則就是樹立以人為本的管理理念，這是現(xiàn)代事業(yè)單位提高經(jīng)濟(jì)效益與競爭力的首要條件。以人為本的核心就是將單位員工作為一種重要的資源進(jìn)行保護(hù)、引導(dǎo)與開發(fā)，在尊重員工的基礎(chǔ)上，采取適當(dāng)?shù)拇胧┡c手段，將單位員工的最大潛力進(jìn)行挖掘，從最大限度上提升每個單位員工的能力，將他們的主動性與創(chuàng)造性調(diào)動起來，使得他們實(shí)現(xiàn)單位預(yù)定的目標(biāo)，從而達(dá)到提升單位最佳經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的目的。
2.2建立績效考核為導(dǎo)向的激勵機(jī)制激勵機(jī)制的基礎(chǔ)就是績效考核，對單位員工的正確激勵應(yīng)當(dāng)以準(zhǔn)確的績效考核為依據(jù)。因此，在建立績效考核為導(dǎo)向的激勵機(jī)制，應(yīng)當(dāng)從以下方面著手：首先要保證績效考核指標(biāo)制定具有科學(xué)合理性，從單位員工的工作業(yè)績以及創(chuàng)新精神進(jìn)行多方面的考核；其次是根據(jù)單位崗位的不同制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)績效考核的針對性。如果是對單位貢獻(xiàn)較大的崗位，要加強(qiáng)激勵力度，實(shí)現(xiàn)人才開發(fā)與單位經(jīng)濟(jì)發(fā)展的雙豐收。
2.3建立以教育為主的職工培訓(xùn)體系教育是最好的將人力資源變化為人才資源的實(shí)現(xiàn)方式，對單位員工進(jìn)行各方面技能的培訓(xùn)，不但能夠提高單位員工的能力，還能夠使得事業(yè)單位在高素質(zhì)人才的作用下，提升更大的經(jīng)濟(jì)效益，因此教育是具有收益遞增性的。在對單位員工進(jìn)行教育培訓(xùn)的時候，要創(chuàng)新教育形式，使得員工的能力能夠與現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)。還要將單位員工的個人職業(yè)規(guī)劃與事業(yè)單位規(guī)劃互相融合，促進(jìn)事業(yè)單位的長遠(yuǎn)發(fā)展。
2.4做好個體與整體的合理配置合理的人才資源配置就是將每個員工在其崗位上的能力發(fā)揮到最大。要想做好個人與單位整體的合理配置，可以從以下兩方面著手進(jìn)行：首先要根據(jù)單位員工自身的能力來對其進(jìn)行崗位調(diào)整，使得人盡其用，能夠讓員工自身的優(yōu)勢得到發(fā)揮；其次要尊重人員流動的規(guī)律，職工多年在一個環(huán)境內(nèi)工作，往往缺乏活力與工作激情，不利于發(fā)揮創(chuàng)造性和積極性，加強(qiáng)智力流動，會使單位人力資源趨于最佳配置狀態(tài)。
2.企業(yè)文化建設(shè)重形式，輕實(shí)質(zhì)，對人力資源管理提升效果不明顯由于小微企業(yè)在規(guī)模，財力、薪資福利、社會聲譽(yù)等方面都無法與大中型企業(yè)抗衡，部分小微企業(yè)主逐步意識到可以通過企業(yè)文化建設(shè)促進(jìn)人力資源管理，提升競爭力水平。但由于對企業(yè)文化認(rèn)知的局限性，常把構(gòu)建企業(yè)文化等同于組織聚餐，唱歌、看電影等娛樂活動，雖然這些活動能在一定程度上增加員工間的了解，增進(jìn)感情，提升員工對企業(yè)的歸屬感，但這僅僅是企業(yè)文化建設(shè)的一部分，類似這些活動其他企業(yè)也同樣可以開展、仿效，沒能形成企業(yè)獨(dú)有的文化特征。構(gòu)建企業(yè)文化的目的是讓文化融入到企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營中去，成為提升企業(yè)競爭力的內(nèi)在動力，而小微企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中往往重于形式，卻忽略了內(nèi)涵的構(gòu)建，表面熱鬧而效果欠佳。
3.將傳統(tǒng)文化等同于企業(yè)文化運(yùn)用于人力資源管理我國的傳統(tǒng)文化博大精深，蘊(yùn)含著豐富的哲理，特別是儒家文化維護(hù)“禮治”，提倡“德治”，重視“人治的思想對國人影響較深，已經(jīng)成為千百年來為人處世的指導(dǎo)原則。小微企業(yè)主在管理中也常常遵循傳統(tǒng)文化的指引，無形中把傳統(tǒng)文化等同于企業(yè)文化在企業(yè)中推廣。常常出現(xiàn)人情關(guān)系與規(guī)章制度的沖突，工作規(guī)范與作業(yè)習(xí)慣的矛盾，不按規(guī)則辦事，小團(tuán)體等問題層出不窮，影響了企業(yè)人力資源的正常管理。同時小微企業(yè)主的處世方式、經(jīng)營理念者等隨著企業(yè)主創(chuàng)業(yè)的成功逐步形成了企業(yè)主個人的行為、思維習(xí)慣，影響和感染著企業(yè)的員工，甚至也產(chǎn)生了個人崇拜。盡管這些能將員工團(tuán)結(jié)在企業(yè)主周圍，也能激發(fā)工作熱情，但也為企業(yè)后期的發(fā)展留下了隱患。企業(yè)文化不是個人崇拜，個人的領(lǐng)導(dǎo)才能和魅力不可能取代企業(yè)文化在人力資源管理中的作用。小微企業(yè)初創(chuàng)期以后的成長和發(fā)展必然要依靠企業(yè)的核心團(tuán)隊，而非個人文化。
二、企業(yè)文化建設(shè)與小微企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的融合
1.堅持制度文化建設(shè)，維護(hù)公平原則公平運(yùn)作的平臺是企業(yè)文化發(fā)揮作用的前提，制度文化的建設(shè)又能不斷鞏固已有的公平機(jī)制。因此，堅持制度治理應(yīng)當(dāng)成為小微企業(yè)文化建設(shè)的重心。小微企業(yè)管理者通過自己言行向全體成員傳遞企業(yè)的公平價值觀，公平對待企業(yè)的每一個員工，尊重員工，嚴(yán)格執(zhí)行崗位薪資分配及獎懲制度，制度為先，反對人情化的干擾，形成人人關(guān)注，互相監(jiān)督，維護(hù)企業(yè)公平大環(huán)境的氛圍。
1.績效管理是實(shí)現(xiàn)組織績效的重要手段。績效管理的總體目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)組織績效。通過績效管理，組織可以比較準(zhǔn)確地了解員工工作任務(wù)地完成情況，建立管理者和員工只見的溝通渠道，表達(dá)管理層隊員工地工作要求和發(fā)展期望，獲得員工對管理層、對工作以及對組織地看法、需求和建議，并共同探討員工在組織中地發(fā)展和未來地工作目標(biāo)，最終達(dá)到提高個人績效和組織績效地目的。當(dāng)員工認(rèn)識到績效管理不是討論績效低下地問題，而是討論員工地工作成就、成功和如何進(jìn)步，是一種幫助而不是一種責(zé)備體系時，組織中的許多沖突就可以得到有效避免。
2.績效管理是員工改進(jìn)工作及謀求發(fā)展的重要途徑。通過績效考評，員工可以明確自己所擔(dān)負(fù)工作的職責(zé)和要求，員工的工作成就、工作成績獲得組織的贊賞和認(rèn)可，工作中的需要獲得組織的理解和幫助，并了解組織對自己的期望和未來的工作要求，從而及時找出差距，調(diào)整工作方式，以期更好地完成任務(wù)。
3.績效管理是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)地重要依據(jù)。人力資源管理系統(tǒng)中許多環(huán)節(jié)地決策、調(diào)整和操作，均需要以人員績效考評作為依據(jù)?，F(xiàn)代組織管理核心多是圍繞著組織績效目標(biāo)而進(jìn)行的，制定合理、有效、動態(tài)的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行人、財、物的配置和管理，使得組織管理更具有針對性和效能。與企業(yè)的績效特征相比較，公共部門的績效明顯地呈現(xiàn)出自己幾個特征。
（1）公共部門績效目標(biāo)的復(fù)雜性。企業(yè)追求地往往是諸如利潤最大化、市場占有率等可以明確量化地績效目標(biāo)，而公共部門地績效目標(biāo)相對要復(fù)雜得多，有時候，社會目標(biāo)、無形目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)等更具有根本的意義。而且，公共部門的一些績效指標(biāo)一旦涉及到公平、責(zé)任等范疇就難以進(jìn)行定量分析，如針對決策部門、協(xié)調(diào)部門、咨詢部門等非執(zhí)行性部門的工作活動，就很難形成量化的、可操作性的考評指標(biāo)。由于政府的產(chǎn)出總是復(fù)雜的，又經(jīng)常是有爭議的，要達(dá)到的目標(biāo)也經(jīng)常是多重的或不明確的，那么其目標(biāo)完成程度就難以界定。因此，公共部門的績效標(biāo)準(zhǔn)和績效指標(biāo)往往難以確定。
（2）公共部門績效形態(tài)的特殊性。企業(yè)的績效形態(tài)一般具有“可見性”和“終極性”兩個特征，從而為企業(yè)的績效考評工作提供了直接的、可比較的平臺。公共部門提供的產(chǎn)品則往往是服務(wù)性質(zhì)的，相當(dāng)部分的產(chǎn)品是無形的，并且單個部門提供的績效在整個公共服務(wù)過程中又往往是“中間狀態(tài)”，可比性較低，如很難說一級或者一屆政府在績效上會有一個直接的體現(xiàn)。尤其是在政府的公共產(chǎn)品往往具有公平、服務(wù)等性質(zhì)是無法測量，并且通過很長時間才能看出。
（3）公共部門績效的評價機(jī)制不健全。企業(yè)按照市場上的價格波動、成本約束、供求關(guān)系變化來調(diào)整自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、數(shù)量和質(zhì)量，整個市場價格體系的良好運(yùn)作會導(dǎo)致那些生產(chǎn)效率低于市場水平的企業(yè)推出競爭，價格機(jī)制實(shí)質(zhì)上是企業(yè)界的績效評價機(jī)制。而公共管理部門的服務(wù)成本已經(jīng)通過稅收的形式預(yù)先向社會作了強(qiáng)行扣除，公共部門的相當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)是沒有價格顯示機(jī)制。換言之，公共部門的產(chǎn)品由于缺少替代和競爭，無法經(jīng)受價格機(jī)制和消費(fèi)者片好的檢驗(yàn)。公共部門產(chǎn)品或服務(wù)交易的特殊屬性到質(zhì)量公共部門的績效難于考評和評定。公共部門及其組織的績效管理是一個完整的管理過程，它側(cè)重于信息溝通和績效提高，強(qiáng)調(diào)事前的溝通與承諾，往往擁有一套為保證組織完成其戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計的一系列規(guī)章和制度，包括組織目標(biāo)的設(shè)計、績效考評計劃、獎懲計劃、反饋與激勵、評估和學(xué)習(xí)機(jī)制等。績效考評是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)。前者是指對考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)的履行程度和員工的發(fā)展情況，并將評定結(jié)果反饋給員工的過程，僅僅涉及事后考評工作的結(jié)果。而績效管理是事前計劃、事中管理以及事后考評所形成的三位一體的系統(tǒng)。我國公共部門目前主要采用的指標(biāo)體系是德、能、勤、績模式。我國《國家公務(wù)員暫行條例》中規(guī)定：“國家行政機(jī)關(guān)按照管理權(quán)限，對國家公務(wù)員的德、能、勤、績進(jìn)行全面考評?！钡珡闹笜?biāo)內(nèi)容的分解上可以看出，德、能、勤、績模式的考評主要是一種對“人”的考評指標(biāo)體系，其中很多的指標(biāo)可能與員工當(dāng)期工作任務(wù)的關(guān)系不密切，是基于“職務(wù)常任”制度的考評模式。
二、企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和實(shí)質(zhì)現(xiàn)代企業(yè)管理理念和方法的逐步完善、管理者觀念的逐步更新以及管理者素質(zhì)的逐步提高，人力資源作為一種特殊資源越來越受到重視，人力資源管理相應(yīng)地得到重視，其地位也逐漸從從屬的服務(wù)性工作轉(zhuǎn)到人才的戰(zhàn)略管理。因此，企業(yè)興衰的核心首先集中到有沒有一流的優(yōu)秀人才，其次如何制定一整套考核體系，以最大限度的激勵和發(fā)揮員工積極性。傳統(tǒng)的管理者多是把產(chǎn)品作為唯一的目標(biāo)，以此來衡量企業(yè)的績效，進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代作為人力資源管理核心的績效管理也吸引著越來越多的眼球，人力資源管理的重心開始向員工績效管理轉(zhuǎn)移，因?yàn)闊o論員工知識多么豐富、技能多么高超、工作態(tài)度多么端正，沒有績效，績效水平低下都是沒有說服力的，企業(yè)也不能因此獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，產(chǎn)生更多的利潤。而績效考核的有形指標(biāo)是靠勞動者的知識和技能發(fā)揮出來的。企業(yè)管理者越來越認(rèn)識到績效管理的重要性，越來越想方設(shè)法提高員工的績效，進(jìn)而提高自己的管理績效和企業(yè)的戰(zhàn)略績效。這就是績效管理作用日顯重要的原因所在。盡管管理者們越來越重視績效管理，不斷圍繞績效管理制定工作計劃，管理下屬，事實(shí)卻事與愿違，實(shí)施績效管理反而給管理者們帶來了更多的煩惱，工作任務(wù)加重，管理越來越找不到方向，績效管理在不同的企業(yè)表現(xiàn)形式千差萬別，大體有三種：一是工作量考核，二是員工考核，三是企業(yè)市場地位考核?？冃Э己瞬皇枪ぷ骺己说囊粋€簡單變形，或者形式上的改變或者僅僅是名稱上的改變，根觸及不到管理的深層次，只是單向考核，暗箱操作，增加了工作量，不到好的效果。所以在實(shí)施績效管理之前必須搞清楚幾個關(guān)鍵性的問題，按照德魯克的觀點(diǎn)，績效管理是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，管理者和員工通過認(rèn)真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工未來一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績效管理里用關(guān)鍵績效目標(biāo)（KPI）和平衡記分卡表示。通過這種雙向溝通實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益與個人價值的統(tǒng)一是現(xiàn)代企業(yè)管理的一大熱點(diǎn)。因?yàn)槿魏我粋€企業(yè)都具有自身目標(biāo)和發(fā)展方向。
三、企業(yè)員工績效管理的特點(diǎn)及與公共部門的區(qū)別企業(yè)績效管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要舉措，不同性質(zhì)、類型、規(guī)模的企業(yè)都實(shí)行績效考核。對企業(yè)而言，相比于傳統(tǒng)的資金、技術(shù)和信息，人力資源具有以下特點(diǎn)：
1.人力資源的生成具有時代性。任何人力資源的成長與成熟，都是在特定的時代背景條件下進(jìn)行的。每個時代的經(jīng)濟(jì)、教育、文化狀況，都會影響和制約在這個時代中開發(fā)出來的人力資源，培養(yǎng)出一代或幾代有關(guān)人力資源的特定的價值觀念、道德觀和認(rèn)識方式等，并會體會在他們的工作行為和勞動態(tài)度上。人力資源生成的時代特征，意味著人力資源管理不能脫離其管理對象的時代性。明確時代留給他們的長處和不足，這樣才能在人力資源不斷開發(fā)的過程中確立目標(biāo)和方向。同時，人力資源具有的知識、能力不是一下子就能生成與拓展的，而是既需要資金投入，也需要時間投入的。任何企業(yè)都不斷針對員工的不同需求進(jìn)行培訓(xùn)管理。
2.人力資源管理具有能動性。人力資源的能動性是它區(qū)別于其他資源最根本、最顯著的特征。人力資源的能動性，核心表現(xiàn)為人力資源在管理活動中的主導(dǎo)作用。一切經(jīng)濟(jì)活動和管理活動都是人力資源的活動，是由它引發(fā)、帶動了其他資源的活動，在各項人類社會中它總是處在發(fā)起、組織、操縱和控制其他資源的中心位置，而且能夠統(tǒng)合其他資源，整合其他資源的效益，因而它脫離了“純粹資源”的地位，創(chuàng)造出了更高的價值。與其他資源相比，人力資源是唯一具有創(chuàng)造性的因素。創(chuàng)新是一切組織活動的生命，而只有高質(zhì)量的人力資源才能承擔(dān)不斷創(chuàng)新的任務(wù)。正是人力資源特有的能動性，使人類社會不斷地前進(jìn)。
3.人力資源開發(fā)具有高增值性。這一特征體現(xiàn)在：任何組織的硬件、資金等資源地運(yùn)用方式合范圍都具有一定地局限，而人力資源則基于“人”的特征，其所產(chǎn)生地價值與影響、收益地份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他資源，并且呈不斷上升的趨勢。因此，勞動力的市場價格的上升，人力資源投資收益率在上升，勞動者自己可支配的收入也在上升。另外，人力資源和其他資源一樣，在投入使用后都可能引起損耗，但人力資源卻能在使用過程中不斷實(shí)現(xiàn)自我補(bǔ)償、更新和發(fā)展，因此，人力資源是一種高增值的資源。
4.人力資源的使用具有時效性。自然資源和物質(zhì)資源可以閑置，資金和財政資源可以存入金融機(jī)構(gòu)，但人力資源往往無法儲存，如果不及時應(yīng)用就不能獲得已有價值，同時也不能保留人力資源日后使用，社會知識、技術(shù)的飛速發(fā)展使得“閑置的”人力資源流失其價值與特征。因此，閑置的人力資源是巨大的浪費(fèi)，惟有前瞻地、有計劃地適時使用人力資源，才能發(fā)揮其作用。就個人開說，當(dāng)處于生理和心理都比較成熟的階段，不僅年富力強(qiáng)、精力充沛。同時隨著工作經(jīng)驗(yàn)的積累和素質(zhì)的提高，各方面的能力也漸入佳境。這一時期的能力處于波峰，組織應(yīng)及時地使用，如果儲之不用或不充分使用，不僅會導(dǎo)致人力資源的浪費(fèi)，而且會影響人力資源的績效。
5.人力資源的開發(fā)具有持續(xù)性。與物質(zhì)資源的一次性開發(fā)不同，因人力資源具有多種潛在的素質(zhì)，所以可以在其成長和使用過程中不斷地進(jìn)行開發(fā)。為了維持和提升人力資源地價值，只有依據(jù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的環(huán)境變化的要求，持續(xù)不斷地投資于人力資源開發(fā)，拓展其知識、提高其知識、提高其技能、優(yōu)化其心理素質(zhì)，才會使其價值得到增加。而且當(dāng)人力資源經(jīng)過新地開發(fā)后其素質(zhì)能夠不斷提高，原有的素質(zhì)也會在新的開發(fā)中附加地發(fā)揮作用，并始終保值、增值。企業(yè)績效考核和公共部門績效考核在形式、方法和標(biāo)準(zhǔn)等方面不同，但是其核心都是為了提高組織的效能，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。二者差異表現(xiàn)在以下幾個方面：一是依據(jù)不同。作為公共部門，其核心目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)公共利益，而企業(yè)則是為了實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，即企業(yè)效益。二者的目標(biāo)不同決定了二者的組織結(jié)構(gòu)、組織形式、運(yùn)行機(jī)制不同。公共部門的設(shè)立運(yùn)行有嚴(yán)格的組織程序和法律依據(jù)，每個部門的職能和職權(quán)都有法律嚴(yán)格規(guī)定，其運(yùn)行具有相對的規(guī)范性和穩(wěn)定性，現(xiàn)代組織多是依據(jù)《組織法》和擁有法定職權(quán)，組織成員的選拔通過考錄方式進(jìn)入。企業(yè)則是依據(jù)自身組織發(fā)展的需要，其組織成員按照產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售方式組成，具有較大的流動性。二是績效目標(biāo)的本質(zhì)不同。超級秘書網(wǎng)
企業(yè)組織的績效目標(biāo)是側(cè)重于投入產(chǎn)出比例，即企業(yè)強(qiáng)調(diào)自己組織的盈余率或利潤，在此基礎(chǔ)上才考慮組織的社會目標(biāo)，基于此，企業(yè)要求員寫作論文工關(guān)注與組織的利益。公共組織側(cè)重于加之層面的社會目標(biāo)，即社會的公平與穩(wěn)定。公共組織的投入產(chǎn)出比例很難進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益的衡量，公務(wù)人員的工作不關(guān)注組織的效益，而更多關(guān)注于社會價值和公眾的需求。由于公共組織和企業(yè)組織的追求價值不同，二者對員工的管理模式不同，因此政府公共組織更側(cè)重于考核的穩(wěn)定性、價值性、社會性，企業(yè)組織則更加注重效益和組織的競爭力，三是員工的晉升、考核、獎懲方式不同。
公共組織員工的晉升、獎懲多是依據(jù)比較呈溫和規(guī)范的公務(wù)員管理條例或法規(guī)來進(jìn)行，獎懲側(cè)重于員工的德、能、勤、績等綜合性指標(biāo)來進(jìn)行，對員工的綜合考核涉及到員工的榮譽(yù)和社會地位，一般來說，公共組織不采取物質(zhì)獎勵的方式進(jìn)行激勵員工，但是公共組織的考核往往是累加性的，即考核結(jié)果可以跨年度有效。企業(yè)組織以市場為唯一的目標(biāo)，側(cè)重于經(jīng)濟(jì)獎懲，盡管現(xiàn)代企業(yè)采取了很多種運(yùn)用考核激勵員工的方法，但是在激烈的市場競爭和人才高速流動背景下，企業(yè)員工晉升、獎懲具有跨越式的特點(diǎn)。
參考文獻(xiàn)：
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2.肖鳴政.人力資源管理理論與方法.北京：高等教育出版社,2003.
人力資源管理會將人的地位突顯出來，高于其他組織因素，并且將其作為重要資產(chǎn)，因而，人力資源也被稱之為第一位資源。其中，人力資源績效的高低關(guān)于組織整體績效。所以，需要針對組織內(nèi)部各成員的愿望以及能力予以全面開發(fā)與組織，以保證組織全體生產(chǎn)率的全面提升，進(jìn)一步增強(qiáng)組織的績效。
一、現(xiàn)階段公共部門人力資源績效管理問題解構(gòu)
（一）公共部門人力資源績效管理問題之領(lǐng)導(dǎo)部門
在公共部門中，部門的領(lǐng)導(dǎo)需要對該部門業(yè)務(wù)管理以及具體情況予以深入地了解并全面掌握，以保證能夠及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的異常問題，同時要找到出現(xiàn)異常的根本原因，只有這樣，才能夠?qū)Σ块T的效益以及生產(chǎn)行為予以全面地控制。但是，現(xiàn)階段，領(lǐng)導(dǎo)部門對于各科室績效考核并未給予高度重視，依據(jù)嚴(yán)重缺乏，因而，一定要有諸多效率指標(biāo)作為有力支撐[1]。其中，公共部門績效管理的重點(diǎn)就是要最大化地配置資源，并強(qiáng)化資源運(yùn)行與管理的效果。然而，部門領(lǐng)導(dǎo)卻始終不具備基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)作為支持，且在調(diào)整策略方面也不具備相應(yīng)的依據(jù)。
（二）公共部門人力資源績效管理問題之業(yè)務(wù)部門
應(yīng)針對部門費(fèi)用的構(gòu)成予以深入地了解，這樣才能夠積極地開展成本核算工作，對生產(chǎn)成本予以相應(yīng)的控制。但是，目前業(yè)務(wù)部門所存在的問題就是沒有站在多個角度與較深層次對業(yè)務(wù)出現(xiàn)異常的原因予以分析，所以，問題得不到及時地處理與解決。另外，業(yè)務(wù)報表在共享途徑方面同樣存在問題，甚至仍然沿用手工與紙質(zhì)的方式。在這種情況下，信息的交互十分不便利，嚴(yán)重影響了工作效率，難以對異常情況予以及時地發(fā)現(xiàn)，因此也無法提供相關(guān)性的數(shù)據(jù)。
（三）公共部門人力資源績效管理問題之信息部門
現(xiàn)階段，很多復(fù)雜性報表在傳統(tǒng)系統(tǒng)中的運(yùn)行時間并不長，而且存在超時的問題，因而會增加系統(tǒng)維護(hù)與運(yùn)行的難度，無法被應(yīng)用在實(shí)踐工作當(dāng)中。由于公共部門的報表需求較大，所以，如果變動相對頻繁，很容易增加信息部門工作壓力，最終無法正確地應(yīng)對[2]。另外，當(dāng)前報表需要編程開發(fā)才能夠?qū)崿F(xiàn)，所以，可重用性以及靈活性的特點(diǎn)十分不明顯，還會占用一定的人力和物力。
二、不斷完善公共部門人力資源績效管理工作的策略
根據(jù)當(dāng)前現(xiàn)行考核模式，要想實(shí)現(xiàn)部門效益的全面提升，就必須要重視人力資源部門的績效管理工作，同時要貫徹并落實(shí)預(yù)算管理機(jī)制的改革，積極建立并健全現(xiàn)代化的財政機(jī)制。與此同時，增強(qiáng)重點(diǎn)工作的投入力度，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算績效管理質(zhì)量的有效提升。
（一）預(yù)算績效目標(biāo)管理的落實(shí)
在開展預(yù)算管理工作的過程中，應(yīng)當(dāng)重視預(yù)算績效目標(biāo)管理的重要性，將其作為不可或缺的約束性條件。其中，只要申請了財政資金的預(yù)算支出都應(yīng)當(dāng)及時制定出績效目標(biāo)，與此同時，還應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行績效監(jiān)控。而針對已經(jīng)執(zhí)行的財政資金，則應(yīng)當(dāng)要求資金使用單位根據(jù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的績效目標(biāo)進(jìn)行自主評價。另外，要將預(yù)算績效目標(biāo)的管理范圍拓展到全省各級的預(yù)算部門以及單位當(dāng)中，將全部財政資金覆蓋其中，以保證更好地貫徹并落實(shí)預(yù)算績效目標(biāo)管理工作。
（二）績效管理質(zhì)量的提升
應(yīng)積極創(chuàng)建分級分類的績效評價機(jī)制以及動態(tài)化的考評指標(biāo)庫，與此同時，還應(yīng)當(dāng)設(shè)立績效管理數(shù)據(jù)信息庫以及信息數(shù)據(jù)的交換平臺，這樣一來，才能夠?qū)崿F(xiàn)財政績效評價中介結(jié)構(gòu)與專家?guī)斓娜嫱晟?，始終接受工作人員的有效監(jiān)督[3]。另外，確保預(yù)算績效管理工作的實(shí)效性得以充分發(fā)揮，將績效信息和預(yù)算有機(jī)結(jié)合，形成相應(yīng)的機(jī)制，并且對績效信息報告體系予以完善，對績效信息反饋機(jī)制予以嚴(yán)格地規(guī)范?；诖?，還需要對績效信息公開機(jī)制進(jìn)行健全，以績效為基礎(chǔ)創(chuàng)建獎懲機(jī)制，重視績效評價結(jié)果的有效應(yīng)用。最后，將績效評價結(jié)果作為重點(diǎn)，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整各個部門并對支出結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面優(yōu)化，對預(yù)算展開合理地安排，最終實(shí)現(xiàn)資金使用率的全面提升。
（三）基于數(shù)據(jù)挖掘的績效管理模式運(yùn)用
數(shù)據(jù)挖掘與業(yè)務(wù)分析平臺的構(gòu)建能夠?yàn)楣膊块T提供所需服務(wù)，使其可以有效地改進(jìn)績效管理工作，由洞察力逐漸轉(zhuǎn)向執(zhí)行力。具體來講，就是根據(jù)數(shù)據(jù)信息的分析對問題進(jìn)行及時地發(fā)現(xiàn)，并且通過采取具有針對性的措施修正業(yè)務(wù)，對最終的修正效果進(jìn)行觀測，以保證問題得以處理和解決，與此同時，績效管理模式的應(yīng)用還能夠給予公共部門信息系統(tǒng)一定的幫助，使其能夠由信息系統(tǒng)的提供者轉(zhuǎn)變成為決策的輔助者，在公共部門的經(jīng)營決策當(dāng)中發(fā)揮更加重要的作用。另外，在公共部門當(dāng)中，各層次管理人員對于數(shù)據(jù)分析的需求存在一定的差異，部門的領(lǐng)導(dǎo)主要是希望對業(yè)務(wù)狀況以及設(shè)備使用率進(jìn)行實(shí)時地監(jiān)控，同時，也希望商業(yè)智能平臺可以將數(shù)據(jù)信息及時地傳遞，并通過數(shù)據(jù)來分析并預(yù)測部門未來的發(fā)展趨勢，為其他領(lǐng)導(dǎo)對發(fā)展策略的調(diào)整給予相應(yīng)的幫助[4]。部門的領(lǐng)導(dǎo)要及時地獲得更加準(zhǔn)確的信息報表，并且公共部門要通過對信息系統(tǒng)的應(yīng)用全面優(yōu)化流程斌去給實(shí)現(xiàn)流程的再造。所以，應(yīng)當(dāng)重視數(shù)據(jù)倉庫的基礎(chǔ)性作用，構(gòu)建部門決策支持系統(tǒng)，進(jìn)一步推動部門的數(shù)字化建設(shè)。而公共部門數(shù)據(jù)挖掘以及應(yīng)用平臺則是以績效管理循環(huán)為基礎(chǔ)，采用諸多考核方法，有效地考核并評估組織和工作人員的績效，進(jìn)而更好地開展績效目標(biāo)管理與過程管理工作。實(shí)現(xiàn)公共部門戰(zhàn)略和績效管理的完美銜接，合理地運(yùn)用流程，對管理者予以正確地指導(dǎo)，使其不斷完善公共部門的內(nèi)部運(yùn)營，使得運(yùn)營工作更具規(guī)范化的特征。這樣一來，公共部門的運(yùn)營策略以及激勵政策的制定也將更具綜合性。同樣，還能夠?qū)崿F(xiàn)行動計劃和監(jiān)管指標(biāo)的相互聯(lián)系，積極創(chuàng)建溝通反饋機(jī)制，涵蓋管理層到工作人員，以保證計劃與指標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)。最后，還應(yīng)當(dāng)深入地分析運(yùn)營效率以及質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)動態(tài)化的分析和監(jiān)控，另外，還需要對公共部門的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)與滯后點(diǎn)展開全面分析，對公共部門的資源配置狀況予以深入地掌握，為資源調(diào)配的合理性提供有力保障，節(jié)省資金的投入，全面調(diào)整并優(yōu)化績效考核內(nèi)容。
作者:湛瓊 單位:云南財經(jīng)大學(xué)公共管理學(xué)院
參考文獻(xiàn)
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2.人事管理轉(zhuǎn)化為人力資源管理在很多國有中小企業(yè)僅僅是機(jī)構(gòu)設(shè)置上的文字變動，傳統(tǒng)做法仍然沿襲多年。人力資源管理部門主要工作僅是對企業(yè)人員所發(fā)生的事進(jìn)行有效管理，多數(shù)情況屬于即時發(fā)生即時處理狀態(tài)，缺乏一定的前瞻性，以事務(wù)性工作為主，管理性工作比重不大。
3.在人力資源管理中缺少對于員工的未來職業(yè)規(guī)劃的有關(guān)管理，員工的工作熱情不高，對于未來缺乏動力，不能很好的發(fā)揮創(chuàng)造性和積極性。企業(yè)之間的信息資源存在著不對稱的情況，欠缺對于員工的有效挖潛，容易導(dǎo)致員工缺乏學(xué)習(xí)動力，使企業(yè)的整體素質(zhì)難以提高。
4.有些國有中小企業(yè)推行的企業(yè)人力資源管理機(jī)制缺乏科學(xué)性，制度化、有效性。管理方法和手段單一，未與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、員工發(fā)展規(guī)劃相統(tǒng)一，自成一體，游離于企業(yè)管理體系之外。
二、人力資源管理在國有中小企業(yè)效益中的影響
1.人力資源管理不但對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益做出了卓越的貢獻(xiàn)，高效的人力資源管理還在對企業(yè)的績效以及員工的凝聚力、企業(yè)組織的創(chuàng)新方方面面都，有著重要的影響，在企業(yè)管理中占有重要的地位。目前市場競爭壓力在逐步增加，戰(zhàn)略管理的理論和資源觀都在人力資源管理方面有著廣泛的應(yīng)用。人力資源管理的組織也不僅僅是為企業(yè)節(jié)約資金，也在注重如何鼓勵企業(yè)員工，使得員工為企業(yè)創(chuàng)造價值。
2.現(xiàn)代人力資源管理角色的變化使得人力資源管理不能局限在行政性的活動上，它的適用范圍以及層次空間都獲得很大幅度的提高，不一樣的范圍與不一樣的層次也在共同作用著人力資源管理成果的多維性，這一結(jié)果也決定著人力資源管理多維性。
三、對于增強(qiáng)國有中小企業(yè)人力資源管理的意見
如果一個企業(yè)想要做大做強(qiáng)，那么一定要建立起人力資源是最重要資源的思想，當(dāng)一個企業(yè)有了專業(yè)的人才，高價值也隨之滾滾而來。建設(shè)科學(xué)的人力資源管理體系就十分必要。
1.企業(yè)的文化是一個企業(yè)的價值觀，它擁有一定的凝聚力，還能被全體員工所認(rèn)可。建設(shè)和企業(yè)自身文化相關(guān)的現(xiàn)代化人力資源管理理念。將“以人為本”的觀點(diǎn)并入企業(yè)文化的內(nèi)涵，成為企業(yè)必不可少的重要組成部分。
2.還要建設(shè)與市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行基本規(guī)律相吻合的現(xiàn)代人才選用機(jī)制。在人才選用和招聘的環(huán)節(jié)要嚴(yán)格把關(guān)，讓真正的人才不被埋沒，選擇對企業(yè)而言最合適的人才。對于人才的配置和選拔方面，要采取優(yōu)勝劣汰的方法，打破陳規(guī)。公開公平競爭，選用流程透明化，使用科學(xué)的評測方法，制定恰當(dāng)?shù)臏y試用于人才選拔。在人才的晉升環(huán)節(jié)上，更要嚴(yán)格遵循公平，對于的行為進(jìn)行嚴(yán)厲打擊。使每一位員工都能知道，當(dāng)具備了優(yōu)越的條件，必然會獲得晉升。這樣嚴(yán)格控制能使企業(yè)員工更有努力的方向和目標(biāo)。
3.還要樹立科學(xué)的人力資源配置機(jī)制。在技能操縱、經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)這三個方面應(yīng)該均衡配比，還要與這三方面的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整和配置，只有這樣才能充分發(fā)揮出人才的積極和熱情。還要將理論與實(shí)際相結(jié)合。創(chuàng)新制度與機(jī)制的轉(zhuǎn)換相一致，將人力資源管理進(jìn)行升級，人事制度改革同步進(jìn)行。
4.必須建立起完整高效的獎勵機(jī)制。完整的薪酬機(jī)制是以工資作為基礎(chǔ)，明晰崗位任務(wù)還有技能有關(guān)需求，定制薪酬與崗位相增長和下降的有關(guān)制度。崗位工資的設(shè)定還應(yīng)該考慮到不同崗位的差別和需求，還要同時考慮到個體能力的差異。大體上崗位的工資體系用個人的能力和表現(xiàn)作為參考標(biāo)準(zhǔn)，這樣有利于員工提升專業(yè)素質(zhì)優(yōu)化工作成績，更加出色的完成既定任務(wù)。
5.樹立健康、高效率的培訓(xùn)相關(guān)制度。一個企業(yè)想要成長起來，首先要明白員工的培訓(xùn)不是一個簡單的成本投入，而是一個對人力資源開發(fā)的投入。對于企業(yè)的員工來說，企業(yè)的員工應(yīng)該對培訓(xùn)有一個正確的態(tài)度，企業(yè)給員提供了最基本的生存空間，企業(yè)的發(fā)展在為員工提供一個同步的發(fā)展空間，企業(yè)的發(fā)展與與昂的成長是分不開的。只有員工的個人技能與素質(zhì)都提高了，企業(yè)才能在發(fā)展的過程中揍的更快更穩(wěn)。因此員工應(yīng)該在培訓(xùn)上更加認(rèn)真敬業(yè)，處理好自我提升與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系。
