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高校后勤是高校不可或缺的組成部分，后勤工作的有序實施是學校開展教學和科研的重要保障，它不僅關系到高校整體教育質量的提升，還關系到高校的持續(xù)發(fā)展，在相當大的程度上影響著教育事業(yè)的發(fā)展。因此只有高效率、高效益、高質量的高校后勤工作保障，學校的各項工作才能順利開展。“高校后勤社會化改革”戰(zhàn)略提出以來，全國高校相繼進行了后勤社會化改革，成立了相應獨立法人的高校后勤產業(yè)公司（集團）。如何提高高校后勤公司人力資源管理能力以適應現(xiàn)代高等教育對學校后勤的要求，以及如何對高校后勤公司員工進行績效考核，最大限度的發(fā)揮高校后勤員工的主觀能動性，進一步發(fā)揮高校后勤公司的保障和服務職能，越來越引起高校管理者的重視。
1 績效考核對高校后勤公司的重要意義
績效考核是對于工作狀況的測量和評價，目的在于核定成績、發(fā)現(xiàn)不足、尋找原因、改進工作。良好的績效考核評價體系可以明確員工價值，引導員工實現(xiàn)工作目標，對員工產生激勵作用，促使其提高工作績效。同時，績效考核還會對員工產生信息反饋，員工還會獲得有關其績效需要改進的方面的建設性和針對性的指導。另一方面，績效考核評價為公司領導與下屬之間搭建溝通的橋梁，實現(xiàn)了上級與下級之間的互動和交流，有助于雙方增進理解，增強信任，實現(xiàn)期望，并促進共同發(fā)展。
高校后勤人力資源績效考核是高校后勤公司人力資源管理活動的基礎，是人力資源管理和決策的參考依據和有效手段。同時，績效考核也是其他人力資源管理活動開展狀況實施效率的反饋和體現(xiàn)。高校后勤公司是一個集服務、經營、管理為一體的獨立實體，具有高校教育特殊的公益性既滿足高校對后勤服務零利潤的任務，又有企業(yè)追求利潤最大化需求的特性。因此，在研究教學規(guī)律、研制服務內容、開發(fā)服務項目的同時，還要借助一系列人力資源管理手段，培養(yǎng)員工樹立牢固服務意識，促進服務質量進一步提升，進而鞏固校內市場，拓展校外市場，取得經濟效益和社會效益雙豐收。因而為增強組織活力、完成各項經濟指標，更好的為其所在高校進行后勤保障服務，作者結合某高校后勤公司發(fā)展現(xiàn)狀，對其員工績效考核現(xiàn)狀進行探析和研究。
2 績效考核發(fā)展趨勢及成功經驗
績效考核經過八十年的發(fā)展歷程，已成為企業(yè)管理范疇的熱門研究領域。近年來績效考核呈現(xiàn)出如下研究特點：
①更加注重評定者的信息加工過程；
②評估精度已成為當今績效評估研究的重要課題；
③逐步開始重視組織背景下的績效評估研究；
④有關績效評估測量的研究得到了一定的發(fā)展。
由于高校后勤運營模式不同，績效管理方式也有所不同。例如：
其一，委托社會專業(yè)公司管理高校后勤服務，實現(xiàn)了高校后勤服務社會化，高校和公司之間按合同或協(xié)議完成服務職能，進而績效管理由服務公司自行實施。
其二，高校自身管理后勤事務，多以目標管理為主。在組織機構設立上，由一名主管后勤工作的副校長或總務長為負責人，下設若干個不同業(yè)務中心；在績效目標上，設有管理章程和績效目標，各中心依據總目標制定自己的績效管理體系和考評目標，設有健全的制度和規(guī)范的操作流程，考核目標更多的是為了提高服務質量；在考評側重點方面，主要有經濟效益情況、服務對象的滿意程度和聲譽情況。績效考評周期不定，一季度或半年考評一次?？荚u結果主要用來兌現(xiàn)獎金、提升員工職務等。
3 我國高校后勤公司現(xiàn)狀及存在問題
我國多數(shù)高校后勤公司員工績效考核依據所在學校行政人員考核體系進行，考核周期為一年，時間在每年年末；考核內容多為量化測評，主要分為德、能、勤、技四方面；考核結果分為優(yōu)秀、合格和不合格三種?？己隧椖可婕肮ぷ魍瓿汕闆r較多，考核結果與薪酬績效結合較多；基層員工的意見和想法在考核中表現(xiàn)薄弱，考核結果表現(xiàn)出的薄弱環(huán)節(jié)后續(xù)培訓較少，考核目的與評價將企業(yè)發(fā)展目標與員工個人發(fā)展目標結合相對較少，因而考核的總體效果一般。
存在問題主要表現(xiàn)在以下幾點：
3.1 績效管理理念相對落后，考核流于形式
高校后勤管理部門在人力資源管理中著重點是人力成本控制和管理，并凸顯人力資源的歸屬性、可控性、組合性及變化性等特點，未從員工勞動能力的本質屬性出發(fā)?？己梭w系仍停留在“考核”層面上，并未構建一套科學完整且實際合理的績效考核體系。
大多數(shù)的員工認為績效考核只是年終例行任務而已，沒有將績效目標視為一種管理要求，對績效考核的不理解、不接受導致考核過程參與性不強、配合度不高，使得整個人力資源考核體系很難在實際工作中推廣下去。對于績效考核的目標，員工沒有深層次的認識，績效考核結果未能從根本上提高員工積極性，影響了部門績效和公司整體績效的提高。因而高校后勤公司員工績效考核并未實現(xiàn)員工績效考核激勵員工和實現(xiàn)組織目標的作用，對整個人力資源管理體系達不到改善的作用。
3.2 績效指標設置不科學、不系統(tǒng)
績效指標體系設計未上升到戰(zhàn)略角度，績效指標沒有科學有效的分解，考評指標標準化和具體化不強，績效考評指標體系沒有形成統(tǒng)一關聯(lián)的目標與指標鏈，從而使得績效指標的設置過于簡單，對員工的感知和導向作用表現(xiàn)不明顯，考核結果與實際實施有偏差，達不到考核的真正目的和作用。
大多高校后勤部門在制訂實際考核指標時，仍采用德、能、勤、績等相對模糊的指標對員工進行考核。員工績效考核的關鍵因素和控制點體現(xiàn)較少。由于考核指標體系中定性指標占比較大，崗位針對性不強，因而考核結果難于量化，員工間崗位的績效差異在考核結果中反映不明顯。在這種現(xiàn)行的考核方式下，績效考核結果并沒有反映員工的真實績效水平，所以對于員工績效考核很難做出準確的判斷。
3.3 績效考核過程缺乏溝通
現(xiàn)行的考核體系未形成考核評價過程中評價者與被評價者之間的雙向交流，管理層單方意愿占據主導，忽視了員工的意愿和參與機會，員工處于被動的被評價考核的地位?？己苏吆捅豢己苏咧g形成不平等的相互關系，因而考核過程無法形成互動的局面。
3.4 缺乏對考核結果的反饋及合理的運用。
大多高校后勤部門把考核當作一種對員工的測量和鑒定，把考核當作一種對員工的管理手段；不重視考核結果的分析，對員工進行的績效考核評價更是缺乏反饋支持；不重視對員工個人的職業(yè)目標及職業(yè)發(fā)展的關注，更不用說對員工職業(yè)發(fā)展提供指導和幫助。由此帶來的影響使員工對考核體系缺乏理解，不能充分利用考核的過程和結果來促進部門整體工作發(fā)展。
4 高校后勤部門績效考核原則
績效評價作為一種管理工具，更多地表現(xiàn)為一系列的實施方法，成功實施績效評價并達到既定目標才是員工績效考核的真正目的和意義。因而高校后勤部門在進行員工績效考核時應結合實際工作內容并遵循以下原則：
4.1 堅持以人為本的原則
實行績效評價的最終目的是通過發(fā)揮員工專長和部門潛力來提高組織的服務質量和績效，組織應樹立起以人為本的理念，讓績效評價更有意義。
4.2 堅持目標一致原則
要求個人目標與部門整體目標達到相對一致的程度，就要挖掘部門目標與部門意愿，將組織的總體目標分解到各部門中，實現(xiàn)壓力逐級傳遞。
4.3 堅持客觀公正、明確公開原則
績效考核應當根據明確規(guī)定的考核標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免主觀性和感彩的融入?？冃Э己藰藴?、程序和考評責任都應當有明確規(guī)定，并向全體員工公開，讓員工對考核工作產生信任感，并對考核工作和結果持理解和接受態(tài)度。
4.4 堅持員工參與原則
要有效地使員工參與部門管理，提供方便開放的建議渠道，建立快捷的信息溝通反饋機制，通過有效溝通，消除管理中的阻力以及信息不對稱所造成的誤解和抵制，保證讓員工以真實有效的方式參與到績效評價中。
4.5 堅持科學考核原則
建立科學的考核機制，能夠極大地推動組織的績效管理，考核要科學合理，考核行為要經?；?、制度化，考核結果要及時反饋，達到激勵部門員工發(fā)揮積極性與創(chuàng)造性的目的，建立科學的考核機制是績效評價的重點。
4.6 堅持持續(xù)培訓原則
持續(xù)培訓能使組織保持競爭的優(yōu)勢，增強自身實力，為員工提供培訓機會，促進個人目標與組織目標的有效整合，以利于提高組織績效。
5 對高校后勤公司績效考核的幾點建議
5.1 制定可行的考核標準
根據公司制定的發(fā)展目標和計劃，設定簡單實用、可量化和操作性強的考核指標體系，使員工清晰地認識到所從事崗位的職責、工作標準和服務定位。制定考核標準應結合以下幾點：公司戰(zhàn)略目標和發(fā)展計劃，公司年度經營計劃，業(yè)務單元計劃，個人職責描述，員工上一個績效期的考核結果。而考核標準可分為兩個部分，第一部分是基本標準，即要求員工達到的績效水平，其特點是每個員工經過努力都可達到，與員工的基本薪酬掛鉤，其作用在于判斷員工是否完成了工作職責，不用于區(qū)別員工之間的績效高低，如果員工沒有達到基本標準，則表明該員工的表現(xiàn)是不合格的；第二部分是卓越標準，即公司期望員工達到的水平，作用是為了區(qū)分員工的績效差別和識別角色，與員工的獎勵性薪酬相關，如額外的獎金和職位的升遷等。
5.2 選取全面的考核主體及合理考核周期
績效考核是組織內部各級管理者及其下屬員工共同的責任，必須要遵循公開的原則，因此就要考核主體必須是大家公認的權威部門。遵循全方位獲得評價結果的原則，采取多角度觀察和具備正確的判斷技能，避免摻入個人因素和其他因素而導致的偏差性，相對保證考核結果的客觀性和真實性。充分考慮從不同角度進行考評工作的必要性，通過考評主體的優(yōu)化組合，提高考評工作的科學性、合理性與公平性。根據考評主體和工作性質的特點可以選擇主管、同事、小組、下屬與服務對象，也可以是自己。在考核周期的設置上，對可量化的工作量、易評判工作質量的每周都要采取考核；對量化性不強的財務人員和管理人員可以采取每月或每季度考核；也可以通過不定期的對服務對象開展?jié)M意率調查來完成動態(tài)考核。
5.3 有效溝通
有效的考評溝通是實現(xiàn)員工考評信息交流和制定績效目標的激勵過程，包括考核前溝通和考核后的反饋溝通兩部分?？己饲皽贤▽嵸|上是對被考核者的工作狀況進行回顧，使考評信息更加準確與真實，并與員工將工作目標的制定與完成狀況形成共識；反饋溝通則是把考評結果與被考核者反饋的過程，使員工能夠客觀的認識自己的工作狀態(tài)并對工作持續(xù)改進。通過考評溝通來幫助員工提高工作績效和工作能力，并能夠發(fā)現(xiàn)員工特長和發(fā)揮員工工作的主動性，實現(xiàn)適才適用?？己瞬⒎菣z查，而是雙方共同查擺問題，靶向改進和共同提升的過程。因此考核主體應充當被考核者的顧問參謀或良師益友，通過有效地雙向溝通，使考核雙方達成共識，持續(xù)改進。
5.4 合理運用考核結果
反饋考核結果要詳實具體，實事求是，將表揚、批評、鼓勵相結合，重點在于解決問題?？冃в媱澋奶嵘c再計劃是績效考核系統(tǒng)的最終目的，因此可以根據考核者和被考核者對考核中存在的不足和問題進行原因的查找，確定改進的方向和重點，以此提出詳盡可行的改進方案，在下一周期的績效考核中實施，已達到整體績效的提升。而績效考核的結果要堅持客觀公正的原則，考核的結果將會運用到員工晉升、薪酬調整、崗位調配、員工激勵培訓等過程中，以此達到完善員工綜合素質，實現(xiàn)企業(yè)長效發(fā)展和員工全面發(fā)展的有機結合，以此適應現(xiàn)代高校后勤發(fā)展趨勢的要求。
績效考核是績效管理中的一種措施，更是人力資源管理的一種手段，是一個系統(tǒng)的動態(tài)過程。有效地績效考核體系對人力資源整合和實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義。高校后勤公司應該完善績效考核體系，以此幫助企業(yè)員工查找不足、提高工作成績和改進績效。高校后勤管理者們要深刻認識在績效管理中存在的問題，改變觀念，結合自身實際建立一個有效的績效考核體系，支持該體系在實際工作中的運行，以此實現(xiàn)組織績效的提升，幫助后勤公司提高核心競爭力和持續(xù)發(fā)展力，以此更快地適應高校快發(fā)展對后勤服務的要求。
參考文獻：
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高校后勤是一個集服務、管理、經營為一體的特殊企業(yè)，在教育事業(yè)快速發(fā)展的今天，高校后勤也進行了一系列的社會化改革。改革后的后勤部門具有高校教育特殊的公益性即滿足高校對后勤服務零利潤的任務，又有企業(yè)的特性既追求利潤最大化的需求。因此，在研究教學規(guī)律、研制服務內容、拓展服務項目的同時，還要借助一系列如全員聘任制、激勵薪酬制、績效考核制等內部管理手段，培養(yǎng)員工樹立牢固服務意識，促進服務質量進一步提升，從而鞏固校內市場，拓展校外市場，取得經濟效益和社會效益兩效齊飛。進行對員工的績效考核就是近年來高校后勤堅持為師生教學、科研、生活服務宗旨，依據教育規(guī)律進行內部管理的一種有效手段。它是從高校后勤服務和經營目標出發(fā)對員工工作進行考評并將結果和人力資源管理、企業(yè)發(fā)展目標結合的一種規(guī)范化管理的手段。
有效的績效考核能客觀評定員工的能力、行為、工作狀況和適應性，能對員工進行定期的、有組織的、實事求是的業(yè)績、素質評價，達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用員工能力的目的，同時還將員工的個人工作表現(xiàn)狀況和企業(yè)的長短期戰(zhàn)略目標緊密地聯(lián)系起來，較真實地反映企業(yè)內部各環(huán)節(jié)間的關系是否協(xié)調、企業(yè)是否有不斷成長的可能等，通過有針對性的績效改進，達到提升部門核心競爭力的目的，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
二、高校后勤企業(yè)運用績效考核體系的現(xiàn)狀和存在的困惑
經調查，浙江杭州部分高校后勤企業(yè)在運用績效考核管理時，有這樣的現(xiàn)象：考核部門整體業(yè)績的多，考核公司中層干部的多，對基層員工采取如年末一次評比的多，考核的結果只和檢查員工工作完成情況，和薪酬績效結合的多，將考核結果和員工發(fā)展目標、和企業(yè)發(fā)展目標結合的相對要少。考核指標的制定基本上由管理人員決定，員工的意見想法很少體現(xiàn)?？己朔矫娴呐嘤栞^少，對考核管理制度的完善進行的不及時，考核的總體作用一般。
部分后勤企業(yè)在運用和推進績效考核時，還存在著各種困惑，如員工們對考核充滿焦慮和疑惑，他們不愿意自己的弱點被暴露，也有部分員工認為這是做官面文章，搞文字游戲的，在考評過程中管理者的偏見就足以葬送他們日常良好的表現(xiàn)。一部分后勤管理者認為績效考核費事費力，考核標準難以制定，獲取的考核結果不能真實反映現(xiàn)狀，很難運用到實際的人力資源開發(fā)、薪酬管理中，或者是管理者還存在著人情上的心理障礙，不愿去觸擊員工切身利益這個非常敏感的雷區(qū)，不愿扮黑臉，不愿打擊員工的工作積極性等，因此，經過轟轟烈烈地績效考核后，其結果普遍只是象征性地運用在年終小額度的金錢獎勵或處罰上，管理者們不能或不愿系統(tǒng)地將考核結果用于被考核者的人力資源管理和績效提升等方面。
誠然，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效考核是一項最難實施、最容易發(fā)生偏差的管理手段。因為該體系在高校后勤企業(yè)管理手段中還屬初級階段，沒有很多可借鑒的實踐經驗，缺乏科學的實施導向和技術，也就不可避免地出現(xiàn)了考核主體對考核工作態(tài)度不夠認真、考核內容不全面、考核標準不現(xiàn)實、考核周期不合理、考核過程形式化等現(xiàn)象，導致無法從中提取有效的績效信息，自然就無法有效地運用考核結果進行獎懲管理、人員晉升管理、培訓與開發(fā)、個人績效提升等其他職能，無法對企業(yè)長短期發(fā)展目標提出建議和改進方向。
三、對建立高校后勤績效考核體系主導方向的探索
高校后勤要建立一套行之有效的績效考核體系，可以考慮在具備健全的權利主體、有一批相對專業(yè)職業(yè)化的管理者隊伍的基礎上，在管理者充分認識到績效考核體系重要意義的前提下，在實行員工聘用制、崗位職責制、運用監(jiān)控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步驟進行：
總思路：建立明確的績效計劃制定可行的考核標準選取全面的考核主體運用實用的考評工具、設置合理的考核周期通過及時的反饋（雙向溝通與輔導）使被考核者認同將績效結果充分運用到人力資源和組織發(fā)展目標的制定、調整上。
建立明確的績效計劃。根據后勤追求服務高質量、追求社會效益、經濟效益兩效齊飛的目的，后勤員工呈現(xiàn)的“績效”就是員工工作的數(shù)量、服務的質量是否能滿足廣大師生的服務需求，是否能產生企業(yè)所需的社會效益或經濟效益；因此，制定員工績效考核計劃就要以個人任務績效為主，周邊績效為輔展開。
“任務績效”的績效計劃應通過有效的崗位分析，使用調查問卷、訪談等多種形式，讓各級領導層和員工在充分的溝通與理解的基礎上，深入到實際，共同商討制定出部門明確的績效計劃，根據明確的部門績效計劃為每個崗位作出明確的短、長期目標、說明書、工作流程圖和工作標準、工作規(guī)范、經濟指標等，為制定績效考核標準做好基礎準備工作。
“周邊績效”的績效計劃即對員工素質及個體協(xié)、對外協(xié)調性的“德”“勤”“能”進行調查：“德”：職業(yè)道德、紀律性、責任感和工作積極性，“勤”：工作態(tài)度、考勤記錄、工作的主動性和同事們間的協(xié)調性等，“能”：專業(yè)知識、業(yè)務能力、組織管理、開拓創(chuàng)新、發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>
制定可行的考核標準。根據共同制定的績效目標和計劃，再設定簡單實用、可量化、操作性強的考核指標，即考核參考的標準，使員工十分清楚所從事崗位的職責、數(shù)量、標準：即做什么，應達到的效果，完成的時間；為了完成這些目標，需要接受何種培訓和指導；需要有何種服務意識，運用何種工作方法，如果完成目標并取得更卓越的成績可以得到什么獎勵，完成不了目標或出現(xiàn)什么情況會受到什么處罰等等。采用的績效標準必須符合績效計劃和工作目標，必須正確合理可行，能全面反映出部門和個人的績效水平，如果一套績效標準過于模糊、欠缺、走樣、片面、不能準確量化，員工的認同程度很低，那么績效考核的貫徹力度就會相當弱。同樣，績效指標要有其必要的嚴肅性，不能經常隨著管理者不同的理念而改變，否則就難以保證政策上的連續(xù)一致性，從而直接影響績效考核體系的運用效果。
選取全面的考核主體。績效考核是組織內部各級管理者及其下屬員工共同的責任，必須遵循公開與開放、信度與效度的原則，因此考核主體必須為考核實施人、被考核人和公司領導三方所能接受的，必須是公認的權威部門，且能遵循全方位獲得評價結果的原則，能采取多角度觀察和具備正確的判斷技能。目前廣泛認同的360度考評法就是一種相對全面、科學、客觀的一種考評方法。它建議的實施主體就是被考核者的領導、同事、下級、服務對象、被考核者自己等，這些主體共同對考核者進行綜合評價，最后以科學的權重得出相對客觀、全面、精確的考核意見。運用這樣的考核方法獲得的結果能有效地避免摻入個人因素和其他偏差性，相對保證考核結果的客觀性和真實性。
運用實用的考核工具、設置合理的考核周期。目標管理法、平衡計分卡都是較符合后勤企業(yè)運用的考評工具，無論哪種方法，以表格形式來實施考核是相對容易又科學的檢查方法。通過工作業(yè)績檢查表、財務測量表、滿意率調查問卷、個人周邊業(yè)績調查表，直接間接管理者和被考核者的面談溝通記錄表、考核者自述工作業(yè)績報告等形式可以基本實現(xiàn)一套考核體系的目標。一般而言，對自述工作業(yè)績、個人周邊業(yè)績的調查可采取每學期一次；對可量化工作量、易評判工作質量的如物業(yè)管理、綠化環(huán)境、飲食服務、宿舍管理的員工可以采取每天或每周考核工作業(yè)績；對不可量化的財務、辦公室人員可以采取每月或每季考核工作業(yè)績；對服務對象滿意率的調查可結合學生學習動態(tài)、公司企業(yè)運動開展的情況不定期地進行。
雙向溝通。即時進行考核過程中的反饋績效計劃是績效考核的前饋過程，績效反饋就是績效考核的后饋過程。因為考核不是簡單的上級對下級的監(jiān)視和檢查，而是雙方共同查擺問題，討論成功和進步的過程。因此考核主體就要充當被考核者的顧問、參謀、輔導者、績效伙伴，通過及時的雙向溝通，使考核者了解本階段中個人的業(yè)績是否達到所定的目標，上級對本人工作業(yè)績及素質的認可程度；接受上級對下一個績效周期的目標并相互協(xié)商形成下一步績效合約。不夸張地說“溝通”是架起考核者和被考核者兩者的最佳橋梁，是整個績效考評體系的核心，避免由于不及時聯(lián)絡，導致員工對整個體系的管理思想和行為導向不明晰，產生各種曲解和敵意，對體系的實用性、有效性、客觀公平性表現(xiàn)出強烈的質疑。
作為人力資源管理中重要的、基礎的一個環(huán)節(jié)，績效考核是考評主體通過系統(tǒng)的方法、原理對照績效標準來評定和測量員工在崗位上的工作行為和工作效果，并且將評定結果反饋給員工的過程。大量研究表明，績效考核在經過多年的實踐后，已經不是單純地服務于人力資源管理領域，在確保組織發(fā)展與個人發(fā)展也逐步起著重要的作用。
高校后勤是一個集服務、管理、經營為一體的特殊企業(yè)，在教育事業(yè)快速發(fā)展的今天，高校后勤也進行了一系列的社會化改革。改革后的后勤部門具有高校教育特殊的公益性即滿足高校對后勤服務零利潤的任務，又有企業(yè)的特性既追求利潤最大化的需求。因此，在研究教學規(guī)律、研制服務內容、拓展服務項目的同時，還要借助一系列如全員聘任制、激勵薪酬制、績效考核制等內部管理手段，培養(yǎng)員工樹立牢固服務意識，促進服務質量進一步提升，從而鞏固校內市場，拓展校外市場，取得經濟效益和社會效益兩效齊飛。進行對員工的績效考核就是近年來高校后勤堅持為師生教學、科研、生活服務宗旨，依據教育規(guī)律進行內部管理的一種有效手段。它是從高校后勤服務和經營目標出發(fā)對員工工作進行考評并將結果和人力資源管理、企業(yè)發(fā)展目標結合的一種規(guī)范化管理的手段。
有效的績效考核能客觀評定員工的能力、行為、工作狀況和適應性，能對員工進行定期的、有組織的、實事求是的業(yè)績、素質評價，達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用員工能力的目的，同時還將員工的個人工作表現(xiàn)狀況和企業(yè)的長短期戰(zhàn)略目標緊密地聯(lián)系起來，較真實地反映企業(yè)內部各環(huán)節(jié)間的關系是否協(xié)調、企業(yè)是否有不斷成長的可能等，通過有針對性的績效改進，達到提升部門核心競爭力的目的，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
二、高校后勤企業(yè)運用績效考核體系的現(xiàn)狀和存在的困惑
經調查，浙江杭州部分高校后勤企業(yè)在運用績效考核管理時，有這樣的現(xiàn)象：考核部門整體業(yè)績的多，考核公司中層干部的多，對基層員工采取如年末一次評比的多，考核的結果只和檢查員工工作完成情況，和薪酬績效結合的多，將考核結果和員工發(fā)展目標、和企業(yè)發(fā)展目標結合的相對要少?？己酥笜说闹贫ɑ旧嫌晒芾砣藛T決定，員工的意見想法很少體現(xiàn)?？己朔矫娴呐嘤栞^少，對考核管理制度的完善進行的不及時，考核的總體作用一般。
部分后勤企業(yè)在運用和推進績效考核時，還存在著各種困惑，如員工們對考核充滿焦慮和疑惑，他們不愿意自己的弱點被暴露，也有部分員工認為這是做官面文章，搞文字游戲的，在考評過程中管理者的偏見就足以葬送他們日常良好的表現(xiàn)。一部分后勤管理者認為績效考核費事費力，考核標準難以制定，獲取的考核結果不能真實反映現(xiàn)狀，很難運用到實際的人力資源開發(fā)、薪酬管理中，或者是管理者還存在著人情上的心理障礙，不愿去觸擊員工切身利益這個非常敏感的雷區(qū)，不愿扮黑臉，不愿打擊員工的工作積極性等，因此，經過轟轟烈烈地績效考核后，其結果普遍只是象征性地運用在年終小額度的金錢獎勵或處罰上，管理者們不能或不愿系統(tǒng)地將考核結果用于被考核者的人力資源管理和績效提升等方面。
誠然，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效考核是一項最難實施、最容易發(fā)生偏差的管理手段。因為該體系在高校后勤企業(yè)管理手段中還屬初級階段，沒有很多可借鑒的實踐經驗，缺乏科學的實施導向和技術，也就不可避免地出現(xiàn)了考核主體對考核工作態(tài)度不夠認真、考核內容不全面、考核標準不現(xiàn)實、考核周期不合理、考核過程形式化等現(xiàn)象，導致無法從中提取有效的績效信息，自然就無法有效地運用考核結果進行獎懲管理、人員晉升管理、培訓與開發(fā)、個人績效提升等其他職能，無法對企業(yè)長短期發(fā)展目標提出建議和改進方向。
三、對建立高校后勤績效考核體系主導方向的探索
高校后勤要建立一套行之有效的績效考核體系，可以考慮在具備健全的權利主體、有一批相對專業(yè)職業(yè)化的管理者隊伍的基礎上，在管理者充分認識到績效考核體系重要意義的前提下，在實行員工聘用制、崗位職責制、運用監(jiān)控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步驟進行：
總思路：建立明確的績效計劃制定可行的考核標準選取全面的考核主體運用實用的考評工具、設置合理的考核周期通過及時的反饋（雙向溝通與輔導）使被考核者認同將績效結果充分運用到人力資源和組織發(fā)展目標的制定、調整上。
建立明確的績效計劃。根據后勤追求服務高質量、追求社會效益、經濟效益兩效齊飛的目的，后勤員工呈現(xiàn)的“績效”就是員工工作的數(shù)量、服務的質量是否能滿足廣大師生的服務需求，是否能產生企業(yè)所需的社會效益或經濟效益；因此，制定員工績效考核計劃就要以個人任務績效為主，周邊績效為輔展開。
“任務績效”的績效計劃應通過有效的崗位分析，使用調查問卷、訪談等多種形式，讓各級領導層和員工在充分的溝通與理解的基礎上，深入到實際，共同商討制定出部門明確的績效計劃，根據明確的部門績效計劃為每個崗位作出明確的短、長期目標、說明書、工作流程圖和工作標準、工作規(guī)范、經濟指標等，為制定績效考核標準做好基礎準備工作。
“周邊績效”的績效計劃即對員工素質及個體協(xié)、對外協(xié)調性的“德”“勤”“能”進行調查：“德”：職業(yè)道德、紀律性、責任感和工作積極性，“勤”：工作態(tài)度、考勤記錄、工作的主動性和同事們間的協(xié)調性等，“能”：專業(yè)知識、業(yè)務能力、組織管理、開拓創(chuàng)新、發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>
制定可行的考核標準。根據共同制定的績效目標和計劃，再設定簡單實用、可量化、操作性強的考核指標，即考核參考的標準，使員工十分清楚所從事崗位的職責、數(shù)量、標準：即做什么，應達到的效果，完成的時間；為了完成這些目標，需要接受何種培訓和指導；需要有何種服務意識，運用何種工作方法，如果完成目標并取得更卓越的成績可以得到什么獎勵，完成不了目標或出現(xiàn)什么情況會受到什么處罰等等。采用的績效標準必須符合績效計劃和工作目標，必須正確合理可行，能全面反映出部門和個人的績效水平，如果一套績效標準過于模糊、欠缺、走樣、片面、不能準確量化，員工的認同程度很低，那么績效考核的貫徹力度就會相當弱。同樣，績效指標要有其必要的嚴肅性，不能經常隨著管理者不同的理念而改變，否則就難以保證政策上的連續(xù)一致性，從而直接影響績
效考核體系的運用效果。
選取全面的考核主體?？冃Э己耸墙M織內部各級管理者及其下屬員工共同的責任，必須遵循公開與開放、信度與效度的原則，因此考核主體必須為考核實施人、被考核人和公司領導三方所能接受的，必須是公認的權威部門，且能遵循全方位獲得評價結果的原則，能采取多角度觀察和具備正確的判斷技能。目前廣泛認同的360度考評法就是一種相對全面、科學、客觀的一種考評方法。它建議的實施主體就是被考核者的領導、同事、下級、服務對象、被考核者自己等，這些主體共同對考核者進行綜合評價，最后以科學的權重得出相對客觀、全面、精確的考核意見。運用這樣的考核方法獲得的結果能有效地避免摻入個人因素和其他偏差性，相對保證考核結果的客觀性和真實性。
運用實用的考核工具、設置合理的考核周期。目標管理法、平衡計分卡都是較符合后勤企業(yè)運用的考評工具，無論哪種方法，以表格形式來實施考核是相對容易又科學的檢查方法。通過工作業(yè)績檢查表、財務測量表、滿意率調查問卷、個人周邊業(yè)績調查表，直接間接管理者和被考核者的面談溝通記錄表、考核者自述工作業(yè)績報告等形式可以基本實現(xiàn)一套考核體系的目標。一般而言，對自述工作業(yè)績、個人周邊業(yè)績的調查可采取每學期一次；對可量化工作量、易評判工作質量的如物業(yè)管理、綠化環(huán)境、飲食服務、宿舍管理的員工可以采取每天或每周考核工作業(yè)績；對不可量化的財務、辦公室人員可以采取每月或每季考核工作業(yè)績；對服務對象滿意率的調查可結合學生學習動態(tài)、公司企業(yè)運動開展的情況不定期地進行。
雙向溝通。即時進行考核過程中的反饋績效計劃是績效考核的前饋過程，績效反饋就是績效考核的后饋過程。因為考核不是簡單的上級對下級的監(jiān)視和檢查，而是雙方共同查擺問題，討論成功和進步的過程。因此考核主體就要充當被考核者的顧問、參謀、輔導者、績效伙伴，通過及時的雙向溝通，使考核者了解本階段中個人的業(yè)績是否達到所定的目標，上級對本人工作業(yè)績及素質的認可程度；接受上級對下一個績效周期的目標并相互協(xié)商形成下一步績效合約。不夸張地說“溝通”是架起考核者和被考核者兩者的最佳橋梁，是整個績效考評體系的核心，避免由于不及時聯(lián)絡，導致員工對整個體系的管理思想和行為導向不明晰，產生各種曲解和敵意，對體系的實用性、有效性、客觀公平性表現(xiàn)出強烈的質疑。
主要研究領域:分銷直銷管理、IT規(guī)劃、知識管理
如果企業(yè)要完全切入直銷模式，不需要從管理的角度去考慮組織架構，而應該先考慮后勤部門的組建。
我們所認識的管理，構成于戰(zhàn)略、組織、流程、績效、IT。戰(zhàn)略引領管理，IT支撐管理，而管理的主體是組織、流程和績效。我們認為，純正的直銷是回避管理問題而存在的。
是團隊，不是組織
在直銷架構中，首先是團隊，不是組織。組織架構確定的要素包含組織的名稱、分類、構成、崗位和規(guī)模，但直銷架構中的人數(shù)不是由組織編制決定的，而是由個人的能力決定。直銷架構不是自上而下戰(zhàn)略分配的，而是自下而上地生長的，尤其是直銷企業(yè)發(fā)展的初期表現(xiàn)更為明顯。因此，如果企業(yè)要完全切入直銷模式，不需要從管理的角度去考慮組織架構，而應該先考慮后勤部門的組建。
是規(guī)程，不是流程
我們認為，現(xiàn)代管理理念中的流程在直銷領域并不存在。直銷的銷售方式是直銷員完全面對客戶，雖然在后來的流程管理實踐中，對顧客的定義很寬泛，但在直銷發(fā)展初期，完全以銷售隊伍為主體的情況下，這種廣義的概念沒有意義。因此，應用流程進行規(guī)范對直銷員的個人操作而言太過復雜，而規(guī)定了銷售上級和下級工作和協(xié)作關系的規(guī)程才是有效提升顧客滿意度的工具。
是業(yè)績，不是績效
直銷行業(yè)的人可能不關心公司組織，可能不在乎流程，但不會不在乎報酬計算。但直銷銷售的報酬計算取決于業(yè)績，而不是績效。首先看銷量，然后是銷售的差價。直銷員的考核不會包含直銷企業(yè)的財務支出部分、內部效應以及學習創(chuàng)新的情況，因而不存在績效的概念。所以，雖然業(yè)績考核必定是直銷團隊最重要的促進因素，也是直銷的關鍵，對直銷而言，卻遠沒有復雜的績效管理模式。
在直銷企業(yè)推行組織設計
當直銷發(fā)展到相當規(guī)模，一些希望長期發(fā)展，并追求更高利潤比例，或希望在競爭激烈的市場中穩(wěn)固發(fā)展的直銷商，會期望通過前端組織優(yōu)化來改善銷售部門的效益。但如果按照經典管理理論中的組織設計原則進行組織分層和分組，進行崗位選擇和調整，則會遇到一系列問題，甚至可能最終改變直銷性質。在整個設計調整過程中可能遭遇三次重要的障礙。
在最初設計和調整階段，帶有公司戰(zhàn)略導向的組織設計可能調整直銷員區(qū)域發(fā)展計劃，組織架構將向優(yōu)先發(fā)展區(qū)域傾斜，往往會人為擴大部分區(qū)域市場組織，縮小另一部分，也會進行例如調動部分負責人到其他區(qū)域的決策（注意，這里所指的調動不是基于直銷策略，而是基于區(qū)域市場發(fā)展策略的管理需求）。一些市場自上而下分解任務時被安排的任務加重和另一些市場規(guī)?？s小的決定都會影響直銷結構頂層高級銷售人員的流失。
這樣的調整雖然對直銷員有較大風險，尤其是在前期成本壓力增大的情況下，但仍然是必要的。在組織方案執(zhí)行的初期，直銷員往往會經歷一段困難時期，業(yè)務推廣力度受到一定的壓抑，一方面是因為調整崗位后的銷售負責人需要適應新的區(qū)域市場的推廣特點;另一方面，直銷銷售人員因其管理相對松散的特點，適應新設計的組織和崗位需要一段時間。如果對他們采取培訓推廣，占用業(yè)務培訓時間或業(yè)務經營時間，會適量影響數(shù)周經營情況，根據不同直銷產品推廣周期的不同，這個影響會有一定的延遲。如果基于組織調整與基層關系不大的假設，不采用培訓推廣方式，組織調整因為超出原先直銷規(guī)程，會造成直銷人員一段時期內的目標不明，因公司文化的不同而不同程度地影響直銷業(yè)績。
對于已經采取了組織方案的直銷商，如果方案是經過謹慎論證的，應該堅持用合理的方式推廣方案，并預先做好應對一段時期銷售業(yè)績停滯的資金和預算準備。同時設計配合適當?shù)氖袌鐾茝V，推動盡快進入銷售增長期，并提振信心。
對于直銷商而言，真正的困惑在組織方案執(zhí)行以后很長時間內，管理組織設計的穩(wěn)定性與業(yè)務快速發(fā)展推進需要之間的矛盾。一旦組織方案進入正常運行，并達到了推進銷售業(yè)績的效果，管理者面臨的主要課題便轉為動態(tài)組織管理。這是與經典的管理理論相對穩(wěn)定的組織概念本質矛盾的直銷發(fā)展特點。直銷動態(tài)發(fā)展的特點使它比一般企業(yè)更需要組織架構的調整適應，但直銷文化先行的特點使它比一般企業(yè)更畏懼組織調整變動。在大部分成功的直銷企業(yè)，我們看到的做法是把穩(wěn)定的文化傳遞架構和調整變動的行政組織架構相對分立，這樣做的優(yōu)點是每一次組織調整基本不會影響到基層執(zhí)行的穩(wěn)定，它的難度恰恰在于它要求直銷企業(yè)的文化定義明確，文化傳遞人員的高素質且與高層管理意志甚至人員的統(tǒng)一。
在直銷企業(yè)推進流程梳理
大型直銷企業(yè)為了解決后臺物流、政令通行、大客戶集中處理需求等一系列問題，會對流程管理理論產生興趣。值得澄清是，流程是切入看管理的一個角度，與組織、績效等概念僅僅是視角不同。流程不可能單獨作用，也不可能因為沒有意識到流程管理而不存在。更應該避免的是流程手段的泛化。對于直銷團隊而言，選擇進行流程管理的另一重風險在于兩個方面:
一方面，流程管理對客戶末端的關注與直銷銷售人員投入了解流程的時間有限之間存在矛盾。熟悉流程管理理論的人一定會記得流程管理提出的本意是打破部門壁壘，貫穿來看企業(yè)為客戶提供的價值，從這個角度來提出優(yōu)化。從某個角度切入管理分析的關鍵點在于，就這個角度對管理對象進行切分，針對不同細分的對象更有效地進行管理。如果說從組織管理角度進行管理改善是切分企業(yè)組織，讓各個不同組織適應不同的管理節(jié)點需求，那么從流程管理角度進行管理改善，則是對流程進行分離，使用有一定差異的流程來更快更有效滿足不同客戶的要求。因此，從流程角度改善直銷管理，可能造成直銷銷售人員必須接觸多個流程，這比直銷一般使用的規(guī)程要復雜。為避免這一矛盾，一方面必須在業(yè)務量和客戶數(shù)量達到一定規(guī)模，有確切的細化改善客戶服務需求的時候，才選擇從流程角度切入，進行管理優(yōu)化;另一方面，盡量把流程優(yōu)化歸納到直銷員自己的直銷規(guī)程中，保持規(guī)程的一致性。把一些成熟的流程執(zhí)行通過技術手段固化下來，也是有效降低執(zhí)行難度和提高執(zhí)行質量的有效方式。雖然記住一項計算機操作本身需要時間和技能，但不會比記住一項流程規(guī)章花費更多的時間精力。那些抱怨計算機操作復雜的人，本質上不希望按標準執(zhí)行流程。
另一方面，從流程管理角度切入管理時，如果管理者自身對流程管理理解不到位，流程管理推行過度可能造成管理關注重心偏向后臺。對于直銷企業(yè)而言，一旦整體的管理走向讓所有的崗位工作都適應一套完美的流程，是一件危險的事情。流程管理的縱向特點決定了其節(jié)點必然多數(shù)在后臺，因此流程管理討論的重心也在后臺的操作，在這種前提下設計出的完美流程，必然是以后臺的完美實現(xiàn)為主，如果銷售端必須適應這樣的完美流程，對直銷企業(yè)富于沖勁的企業(yè)文化，重視銷售的架構特點將是一種挑戰(zhàn)。如果設計的流程不能推行，流程管理本身是失敗和沒有價值的。因此在直銷企業(yè)中推進流程管理，應該把重點首先放在流程的簡化，上面并且謹慎控制納入討論的流程總量。
在直銷企業(yè)推動績效變革
越是重視銷售的企業(yè)越是容易看到績效對于推動公司整體業(yè)績的價值，績效的本意是處理比單純的業(yè)績更復雜的部門考核情況的。對于一個機制發(fā)展健全的企業(yè)，構建利潤中心正是為了把復雜的績效考核簡化為更樸素直接的業(yè)績考核。在一個傳統(tǒng)大型企業(yè)中，為成本中心設計績效考核體系是為了合理傳遞經營壓力，保證成本中心能夠支持直接創(chuàng)造利潤的部門開拓業(yè)績。而從成本中心設計退回利潤中心設計，是把績效考核體系設計的復雜性返回到部門目標設計的復雜性上。它的兩種方式:通過縱向整合利潤中心，需要克服放棄橫向資源整合的浪費;而在后端構建利潤中心，難度在于設計不同的部門目標面向統(tǒng)一的企業(yè)目標，同時部門管理者也必須懂得準確地執(zhí)行目標。相對于傳統(tǒng)制造型或分銷型企業(yè)，直銷企業(yè)的優(yōu)勢在于進入這一階段的時間較晚，能夠在有較好的銷售業(yè)績支撐的情況下再推動績效體系，而績效體系的實行在最初階段可以局限在不是那么敏感的后勤部門中。對于銷售人員，保持以業(yè)績?yōu)楹诵牡目己朔绞绞冀K是最合適的。因此就直銷企業(yè)而言，只有當后端需要完善考核體系時，整個公司的考核體系才有必要從關注業(yè)績細化到關注績效。在直銷企業(yè)推動績效變革同樣會有三個階段的困難:
一、建立以激勵為導向的醫(yī)院績效分配體系
以激勵為導向的醫(yī)院績效分配體系，就是把績效考核以及績效分配作為核心內容，將按勞分配與按分配要素分配有效結合，把“績效優(yōu)先、兼顧公平”作為基本原則，在進行成本核算的過程中，根據各科室每月的實際成本核算結果，同時結合醫(yī)院對每個科室的績效考核結果，由醫(yī)院統(tǒng)一將績效分配的金額下發(fā)，并進行再次分配的一種管理方法。
（一）建立科學、合理的績效考核指標體系
設計績效考核指標體系的方法有很多，平衡計分卡（BSG）及關鍵績效考核指標考核法（KPI）就是其中的兩種，在實際設計并建立過程中應當充分考慮各類不同問題。
1、以平衡計分卡（BSG）為基礎設計績效考核體系
對于臨床、醫(yī)技科室的測評一般通過四個維度的綜合績效進行，即運用財務收益評價、病人評價、醫(yī)療質量評價及學習與成長。財務收益維度就是依據醫(yī)院實際運營的具體數(shù)據來進行測評；病人維度就是通過以收治病人或家屬對于醫(yī)院或醫(yī)生的評價為數(shù)據基礎，來對醫(yī)院的社會責任進行的測評；醫(yī)療質量維度就是依據實際醫(yī)療工作的質量、數(shù)量和效率的結果進行的測評；學習與成長維度就是通過對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展能力、科研教學水平等方面進行的測評。
2、以關鍵績效指標（KPI）考核法為基礎設計績效考核體系
在進行具體績效考核過程中，根據既定的考核節(jié)點進行考核，首先，應由醫(yī)院指定的績效管理部門（一般為人力資源部），對醫(yī)輔、行政管理及后勤等部門的實際工作量及既定的任務指標進行統(tǒng)計并匯總，以此作為績效考核的依據，同時應重點關注其服務滿意度，以下發(fā)《滿意度調查問卷》的方式獲取相關數(shù)據，并根據相關數(shù)據結合前期任務考核內容對各科室進行綜合評分，形成最終考核結果。
3、以醫(yī)院實際情況為基礎構建具體績效考核指標體系
醫(yī)院設計的績效考核核心指標主要依據是國家醫(yī)改方案中要求的指標，通常應由各醫(yī)院內部資深的管理人員組成專家組，根據醫(yī)院運營的實際情況，綜合選取各項考核指標，并且分配不同的權重，最終夠構成臨床、醫(yī)技科室的績效考核指標體系，并且將已確定的具體的考核項目及指標融入到日常醫(yī)院管理工作中。
4、以科室業(yè)務獨特性建立個性化考核標準
目前，大多數(shù)醫(yī)院均為綜合性醫(yī)院，醫(yī)院中各臨床醫(yī)技科室較多，科室間的實際業(yè)務類型也有不同，因此，此類醫(yī)院應當考慮根據不同科室的實際情況，針對不同的科室或不同病種設立單獨的考核指標，對于硬性指標也應對內容進行統(tǒng)一明確。對于績效考核之中的各項定量指標，應當參照各科室的實際情況，并結合年度目標任務的權重，按照既定的算方法得出最終的科室考核得分。
5、逐步提升員工安全責任意識，嚴格執(zhí)行績效考核辦法
對于醫(yī)院來講，病人的安全是最重要的，醫(yī)療安全考核也將是最嚴厲的，因為這不僅關乎醫(yī)院內部的管理和考核問題，也會上升的法律和道德層面，因此，醫(yī)院應當將醫(yī)療安全作為績效考核的重點，不斷進行安全責任相關培訓，一旦出現(xiàn)醫(yī)療安全事故，實行一票否決制，并嚴格按照考核制度對責任部門和個人進行追責。
（二）建立明確的績效分配體系
1、醫(yī)院績效分配的基本原則
醫(yī)院績效分配的基本原則是“效率優(yōu)先，兼顧公平”，根據不同崗位的工作性質、風險程度、技術難度等因素條件，按照一線臨床崗位和高風險及技術難度較復雜較高的崗位，到一般行政崗位的順序進行分配，合理的將各崗位收入水平差距拉開，從而從激勵的角度調動員工的積極性。
2、醫(yī)院績效分配的方法
醫(yī)院績效分配的方法一般為兩種：第一種分配方法是業(yè)務收支結余點值法；第二種分配方法是組合分配法，即根據醫(yī)院各科室的社會貢獻度和收支結余的分配點值相結合，根據不同的權重比例綜合計算出的績效收入。
（1）業(yè)務收支結余點值法
醫(yī)院各科室實際應發(fā)績效獎金金額等于科室收支結余金額乘以既定分配點值再乘以可是績效考核分數(shù)。
醫(yī)院各科室實際可分配的績效獎金等于科室實際應發(fā)績效獎金金額減去按照一定比例預提的專項基金的金額（科室活動基金等）加上實際績效獎金總額乘以固定百分比值（根據醫(yī)院不同百分比值不同），各科室可以將計算出的實際可分配的績效獎金金額作為科室進行二次分配的基礎值，結合醫(yī)院既定的二次績效分配制度具體分配到個人。
（2）社會貢獻度及收支結余點值綜合分配法
由于醫(yī)院各科室情況不一致，存在部分科室（急診科、兒科等）因工作量較大但實際收支結余額卻很低的情況，這種情況下，如果按照收支結余點法計算，收入金額較低，影響員工的積極性，因此采用社會貢獻度及收支結余點值綜合分配法進行計算和分配。
3、工作量激勵法
對于責任和工作量較大的崗位實施工作量激勵法比較合適，如手術室相關崗位，此激勵方法主要是根據相關崗位具體執(zhí)行的手術量進行績效分配，首先由醫(yī)院根據醫(yī)院的實際情況設立具體的標準，如將手術類型分為一到四級，每個級次對于主刀醫(yī)生、一助、二助、手術室及外科護士等人員的獎勵標準進行具體明確，在每臺手術完畢后，將手術費收入扣除一定比例的基礎材料費后余額，再次按照既定的分配比例進行重新分配到個人，月度或年度進行績效獎金的發(fā)放。
4、成本補貼法
由于客觀原因可能導致部分科室工作量較小，收支結余也少的情況，對于這類科室一般采取成本補貼法進行績效分配，即醫(yī)院通過成本補貼沖減支出的方式加大結余，從而提高科室的績效分配額度，一般建議的補貼期限是半年，在補貼期間，科室需要根據醫(yī)院相關管理部門的指導進行努力整改，扭轉虧損狀況。
5、行政管理及后勤管理等輔助科室績效分配
古人講，兵馬未動，糧草先行，醫(yī)院行政管理及后勤管理等輔助科室的工作也很重要，這些輔助科室的工作完成質量和情況直接影響其他科室的工作，因此在進行制定醫(yī)院年度預算和績效分配政策時，應考慮和成本控制相結合，訂立的明確的績效分配標準，如將全院科室平均獎金金額按照一定比例計算，作為輔助科室獎金基線，并進行逐級分配。
二、實施以激勵為導向的醫(yī)院績效分配體系的舉措
（一）設立績效管理委員會，對績效考核工作進行統(tǒng)籌管理
建立以激勵為導向的醫(yī)院績效分配體系的醫(yī)院，首先應當建立績效管理委員會，委員會主任一般以院長為主任，統(tǒng)籌管理相關工作；其次，績效管理委員會應下設績效管理組、數(shù)據統(tǒng)計組、績效考核組等，每個小組成員由醫(yī)院指定專門的部門人員參與，并且具有相應小組的職權?？冃Ч芾斫M主要負責制定醫(yī)院整體的績效考核方案，并且統(tǒng)計數(shù)據組上報的考核數(shù)據并加以分析，考核結果，同時需要根據不同情況對考核方案進行修訂，修訂前需報績效管理委員審批；數(shù)據統(tǒng)計組主要負責收集統(tǒng)計各科室考核數(shù)據，并提供數(shù)據報表；績效考核組主要根據各科室的實際指標達成情況，實施具體的考核評分工作。
（二）群策群力，聯(lián)合各部門實施績效考核策略
由于醫(yī)院的組織結構比較復雜，各科室及管理部門的專業(yè)性較強，僅僅依靠績效委員會各組的人員很難有效完成，還可能出現(xiàn)“外行人考核內行人”的抵觸聲音，因此。在進行實際考核過程中，應當采取多部門聯(lián)合進行考核的情況，即績效考核組成員需要涵蓋各部門精英人員，提出專業(yè)的指導意見，客觀、準確地進行綜合考核。
（三）建立明確的績效考核管理流程
“有法可依，有法必依”是完善t院績效考核管理體系工作中的重中之重，只有建立明確的績效考核管理流程，才能使得全體員工在進行具體績效考核過程中“有法可依”。相關流程至少應包括一下內容：應由醫(yī)院管理者（院長及副院長等）根據醫(yī)院整體情況，制定醫(yī)院整體發(fā)展目標，再由績效管理委員會根據醫(yī)院的發(fā)展目標制定具體的績效考核方案以及標準，醫(yī)院各科室根據既定的績效考核方案中的指標和標準，同時結合科室的實際情況，制定內部的二級績效考核指標，全體成員應當嚴格按照既定的指標努力完成相關工作，做到“有法必依”。
（四）定期回顧并整改績效管理過程中問題
在績效管理體系建立初期，往往會遇到這樣或那樣的問題，績效管理委員會各組應當根據實際情況，將全部阻礙績效管理有效開展的問題加以收集、匯總和分析，需求相應的解決措施，并進行具體整改，與此同時，應當定期對已將制定的績效考核方案進行科學、合理的調整和修訂，確?？冃Э己斯ぷ鞴焦?，對于特殊問題可采取試點的方式在個別科室進行操作，待完全驗證后在融入整體績效考核方案中。
參考文獻：
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一、科室績效工資總量產生的直接比例法[1]
科室績效工資總量產生直接比例法的理論基礎來源于《醫(yī)院財務制度》關于預算管理“以收定支、收支平衡”的要求[2]，可以理解為醫(yī)院支出建立在收入的基礎上，每項支出都會占收入的一定比例。我們研究績效工資.也就是說績效工資占收入也應該有一個固定的比例，這個比例是在醫(yī)院層面上預算，在科室層面上也同樣可以預算管理和預算開支比例[3]。因此， “直接比例法”的關鍵是比例的確定，比例的確定又依據于醫(yī)務人員的收入水平的確定。
二、優(yōu)化設計遵循的原則
（一）科學合理性原則
績效管理的設計要和管理層商討，深入了解該醫(yī)院現(xiàn)存的問題，明確醫(yī)院短期和長期的發(fā)展戰(zhàn)略，提出客觀、合理的解決方案，績效工資的設計要覆蓋整個醫(yī)療環(huán)節(jié)，客觀的評價每位員工的價值，將醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃逐級分解，引導員工提高工作質量，從而達到規(guī)范醫(yī)院管理，為醫(yī)院持續(xù)發(fā)展提供導向作用。
（二）公平性、公開性原則
績效管理要對每一位員工都一視同仁，在績效設計過程中，、動員、測算、征求意見等都應該是公開透明的，讓全體員工都可以參與其中，員工的認可和支持才能保證績效管理方案的順利實施，核算每個科室的成本利潤率和工作強度打分，根據結果綜合排名，作為績效管理優(yōu)化設計的參考，公平、公正的對待每位員工。
（三）可操作性原則
績效管理設計要符合醫(yī)院的現(xiàn)有狀況，具有可操作性和可行性，使用者易操作，盡量避免繁瑣的考核指標，做到取數(shù)便捷，考核合理，結果評價簡單。
（四）分類設計原則
根據不同的崗位分工進行設計，醫(yī)療、醫(yī)技、行政等都分開設計，醫(yī)護分開核算，重點是向關鍵科室、骨干人才傾斜，對于扶持科室也可以給予支持。
（五）激勵、約束原則
績效工資設計要充分調動大家的積極性，要有一定的薪酬刺激作用，同時也要將績效考核納入績效管理體系，考核結果直接與員工的晉升、獎罰掛鉤。
三、按照核算類別歸類管理
（見圖1）
四、醫(yī)院科室經濟核算
（一）醫(yī)院績效工資總量的核算方法
對于醫(yī)院和科室績效工資總量都可以采用“直接比例法”，醫(yī)院設計好全院績效管理的預算比例，全院績效工資總數(shù)就可以根據該預算比例合理分配資金，然后把這個預算比例根據各個科室的工作強度、工作質量、成本利潤率等因素細分到每個科室，確定科室的績效比例，科室每月按照績效管理的方法合理歸集收入，相關科室績效考核合格后發(fā)放。
（二）科室績效工資中收入的確定
（見表1）
因此，科室核算收入=門診、住院直接收入+門診、住院間接收人±科室間轉入轉出收支±其他費用-科室核算成本
五、科室績效工資核算中成本的確定
（一）科室衛(wèi)生材料的核算：按照科室每個月的實際領出數(shù)核算，只要領出就算科室成本，不管有沒有支出。
（二）后勤材料核算：指的是科室當月從后勤倉庫領出的后勤物資出庫數(shù)。
（三）科室其他核算成本：低值易耗品、維修費、水電費、洗滌費、清潔費、消毒費、氧氣費、培訓費等。
六、分崗位設計各群體績效工Y
根據不同工作崗位設置不同的績效管理單元：如臨床醫(yī)生組、臨床護理組、醫(yī)技組、門急診組、行政管理組等，績效工資要配合績效考核，根據各個群體的工作量、工作質量、成本核算等指標合理的拉開差距，突出績效管理的激勵作用，參考歷史數(shù)據，合理設置科室績效比例。
（一）各科室醫(yī)護人員績效工資核算方法
1.醫(yī)生、護士都單獨核算，醫(yī)生組、護理組分別設置不同的績效工資比例，按照績效管理中核算收入的算法乘以相應的醫(yī)護績效工資比例即為醫(yī)護的績效工資總額。
醫(yī)生（護士）績效工資總額=科室核算收入×醫(yī)生（護士）績效工資比例
2.特殊科室績效工資總額，如急診科，是一個公益性質的科室，不能過于強調其收益性，它是每個醫(yī)院重癥病人最集中、搶救任務最重的科室，所以它的績效工資分配方案應該重點設計，一部分是參照相關科室醫(yī)生、護士績效工資的平均數(shù)作為基數(shù)，這樣就避免急診科一味創(chuàng)收，造成截留病人的情況，另一部分是綜合考慮了急診收入、急診人次、收入院費用、績效考核等綜合指標占比來核算。
（二）科室負責人績效工資的核算方法
核算科室管理人員主要是指科室的科主任和護士長，這個群體是醫(yī)院的核心人物，對一個科室的管理至關重要，院部可以重點考核科主任、護士長，由他們負責細化考核到所管轄人員，因此科主任、護士長的績效工資由院部統(tǒng)一核算，考核完成后發(fā)放，不在科室核算，科主任、護士長可以公平的對待每位醫(yī)生、護士，更加合理的制定科室內的考核制度和方案。
科主任、護士長績效工資由兩部分組成：效益性績效工資和規(guī)模性績效工資，效益性績效工資與本科室醫(yī)護人數(shù)、收入水平掛鉤，按照人均倍數(shù)來核算，只有增加收入、節(jié)約成本、提高人均績效才能提高科主任、護士長的績效工資，從而間接提高科主任、護長的管理理念，規(guī)模性績效工資是考慮到科室的規(guī)模，所以給不同規(guī)模科室的管理者區(qū)別對待，規(guī)模和規(guī)模性績效工資成正比。
科主任（護士長）績效工資=科室醫(yī)生（護士）人均績效工資×醫(yī)生（護士）人均系數(shù)+科室醫(yī)生（護士）績效工資總額×績效工資總額系數(shù)
（三）管理人員和職能科室人員績效工資
中層管理人員的績效工資參照相關科室負責人的平均績效獎金，依次設置各個職務的績效工資系數(shù)，區(qū)別不同人員的績效工資，區(qū)別對待每個職務的績效工資，這樣也避免行政管理崗位高過臨床管理崗位，一般行政人員以核算科室護士的人均績效工資為基數(shù)，這樣就避免行政人員高過臨床護理人員，全院由相關科室績效考核后發(fā)放績效工資，為了激勵行政人員，可以在績效系數(shù)中考慮職稱、學歷、工齡等的附加系數(shù)。
七、結語
本績效工資管理體系由成立的績效小組和專家團隊根據該醫(yī)院的現(xiàn)存問題和實際情況客觀的設計的，強調每個崗位的職責，使員工真切的感受到自己的努力對于醫(yī)院發(fā)展的關鍵作用，增強員工的自我成就感，但是目前大多醫(yī)院績效獎金模式還不是完全脫離收入的影響，因此還需要在強化績效管理的同時建立更適用的考核體系，并且隨著衛(wèi)生體系的完善，績效管理方案也要不斷隨之改進和調整，與時俱進才能推動醫(yī)院管理、醫(yī)療質量、人才儲備、可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
1現(xiàn)狀
1.1醫(yī)院因素醫(yī)院管理者對優(yōu)質護理服務認識不足，認為優(yōu)質護理服務就是做做樣子，迎合一下形勢，因此不能重視此項工作，再加上傳統(tǒng)觀念重在醫(yī)療，輕視護理，壓縮護理人員的編制，醫(yī)護比例嚴重不合理。認為護理工作重要是搞治療，基礎護理只不過是洗頭洗腳，對醫(yī)院沒有直觀的經濟效益，對此項活動不能全力支持，認為開展此項活動浪費人力、物力、財力，優(yōu)質護理服務只能浮在表面，難以升入下去。
1.2護士因素護理人員對優(yōu)質護理服務的內涵理解不透，臨床一線護士大多是80、90后，從小嬌生慣養(yǎng)讓給病人洗臉洗腳做生活護理感覺特別困難，在態(tài)度方面處于消極、被動狀態(tài)，甚至有抵觸情緒；基層醫(yī)院的護理人員短缺，并且護理隊伍穩(wěn)定性差，而現(xiàn)有招聘的護士素質不高、知識缺乏，臨床經驗不豐富，不能很好的評估病人、觀察病情，存在護理安全隱患；護理人員外出進修學習機會很少，無法更新觀念，更新知識提高業(yè)務水平，更缺少?？迫藛T。
1.3后勤支持不夠完善病區(qū)的硬件設施缺乏，被褥不能充分供應，病房內環(huán)境設備簡陋，不能滿足患者，住院大樓無限制探視人員設施，病房設備不能及時下修下檢，供應室不能下收下送，藥品物品的領取、水電設備的維修聯(lián)系、核對費用等，許多雜務性的工作也由護士完成，占據了護士很多時間，以致護士沒有更多的精力和時間為病人提供優(yōu)質護理服務。再是后勤物力，護理用具等供給不充足、不及時，優(yōu)質護理服務難以正常進行。
1.4績效考核機制不健全全院未能實行績效考核，不能體現(xiàn)多勞多得的原則，更不能保障護士的合法權益，我院臨時聘用護士占全院護士的60%而且臨時護士工資待遇低，不能與在編護士同工同酬，不能調動護士工作的積極性。
1.5患者因素基層醫(yī)院的患者大多是農村人口，經濟條件差，素質不高，認為看病是大夫的事情，護理人員只需單純的打針輸液技術過關就行，對實行優(yōu)質護理服務內容及目的不清楚，對陪而不護、無陪護制度更不理解，大多家屬有陪護的愿望，認為自己人陪護比較放心。
2建議與措施
如何才能更好地開展基層醫(yī)院的優(yōu)質護理服務，提高患者的滿意度，社會的滿意度呢？
2.1管理者要高度重視建議院領導認真貫徹領會上級的文件精神，重視開展此項活動的必要性和重要性，改變重視醫(yī)療輕視護理的慣性思維，把優(yōu)質護理工作記在心理，抓在手上。優(yōu)質護理的開展不單是護理一個部門的工作，需要院領導后勤人員等各部門的工作支持。我院成立以院長為組長的“優(yōu)質護理服務示范工程”活動領導小組，明確職責及分工，并且安排試點科室分管院長、護理部主任與護士長一道到優(yōu)質護理示范工程醫(yī)院參觀學習，了解他們的先進方法和措施。管理者應積極協(xié)調，各部門緊密配合，確保優(yōu)質護理工作的順利進行。
2.2改變護士觀念組織全體護理人員學習衛(wèi)生部相關文件和全國護理工作會議精神及《護士條例》，使護士明確優(yōu)質護理服務工程的內涵，和活動的認識，轉變其工作理念。要從護理工作的被動地位轉變全方位的主動服務，從疾病護理為中心轉變?yōu)橐匀说慕】禐橹行牡恼w護理服務理念的轉變，在實現(xiàn)最優(yōu)化的整體護理模式上不斷創(chuàng)新和探索。
2.3提高護士整體素質加強繼續(xù)教育，制定護理人員分層管理培訓計劃，按照工作五年以上、五年以下護師、護士，主管護師，副主任護師進行分層培訓；成立基礎護理技術操作指導小組，規(guī)范常見基礎護理操作項目；加強“三基、三嚴”訓練，定期進行講課，不定時床邊提問，護理查房，并鼓勵參加各種成人大學的學習、院內外各種學術活動，對業(yè)務骨干參加短期脫產班學習或到上級醫(yī)院參觀，進修，重點掌握?？浦R和相關基礎理知識。
2.4加強有效的護患溝通護士學會有效的與患者溝通，走進患者的身邊，了解患者的心聲，耐心細致地與患者進行交流，觀察患者的一舉一動，針對性采用各種形式的健康指導，講解優(yōu)質護理服務的知識，幫助患者恢復健康，真心對待每一位患者，及時滿足患者，提高護士在患者心中的地位，建立和諧的護患關系
2.5完善后勤保障護理工作加強硬件建設，改善病房環(huán)境設施，要求后勤人員下收下送，形成一種后勤人員圍繞臨床人員轉的良好氛圍，使護士從大量的護理工作中解脫出來，真正做到把時間還給護士，把護士還給病人。
2.6建立健全護理績效考核制度全院實行護理垂直管理，提高護士地位，增加應聘護士，提高護士的待遇，制定護理人員績效考核標準和管理方案，以提高護士的工作積極性。根據《護理績效考核管理辦法》設置不同的崗位獎金系數(shù)，并根據護理技術的難度，風險性等方面明確績效分配細則，實現(xiàn)了對護理人員獎金分配的統(tǒng)一發(fā)放，體現(xiàn)多勞多得的分配原則。
2.7合理應用護理資源，實行彈性排班建立護理人力資源機動庫及護理人力資源調配方案，實行彈性排班，按護理工作量和患者病情合理配置護士，保證護理工作安全有效。
2.8認真制定各班工作標準，明確崗位職責重新制定各班工作內容及標準，細化崗位職責，將基礎護理，疾病觀察，治療處置和健康宣教四方面的內容貫穿到工作標準中去，要求責任護士做到八小時在崗，二十四小時負責。
2.9提高護士地位，增加護士收入護理人員積極性不高，護士工資待遇低，工作量大，護士工資與獎金的分配沒有合理的考核標準，不能體現(xiàn)多勞多得的分配原則，根據《護理績效考核管理辦法》設置不同的崗位獎金系數(shù)，并根據護理技術的難度，風險性等方面明確績效分配細則，實現(xiàn)了對護理人員獎金分配的統(tǒng)一發(fā)放。
3總結
在優(yōu)質護理服務工作中，我們面臨著各種各樣的問題，也沒有固定的模式可尋，只能在我們的工作中摸索、總結，形成一種適合自己醫(yī)院的優(yōu)質護理模式。相信我們一定會克服重重困難，做好優(yōu)質護理服務，從而提升醫(yī)院服務形象，提高護理服務質量。
參考文獻
在國企全面開展全員績效管理工作以來，作為一名從事國企人力資源管理者，深刻的認識到，人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現(xiàn)的。
一、溝通是績效指標制定的關鍵
在績效指標制定過程中，管理者和員工之間對績效指標常有不同的想法。在準備實施時，員工們對有些指標卻不太認同，因為缺少了績效指標制定的一個關鍵的環(huán)節(jié)――績效溝通?？冃Э己酥笜吮仨毷强己苏吲c被考核者共同商量、溝通的結果，是大家所熟知的，必須要讓絕大多數(shù)人理解的。在溝通過程中，重點是需要與國企員工確定考評指標的可行性及必要性，對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替。
績效考核指標制定有五個環(huán)節(jié)：1、基于流程的溝通;2、基于團隊的溝通;3樹立團隊標桿;4、協(xié)商一致;5、高層審核。
其中1、2、4都是需要做大量的溝通工作的，需要考核者和被考核者面對面進行交流的。有些國企單位在制定績效方案時，只是少數(shù)管理者拍腦袋制定出來，往往忽略了這個最關鍵的溝通交流環(huán)節(jié)。國企績效考核指標制定要堅持上下結合、左右結合、定性與定量考核相結合。然后用科學合理的評價方法衡量實際工作績效并進行動態(tài)反饋，不斷修正績效目標。
二、國企績效考核指標必須有效和簡單
在國企績效管理的各種誤區(qū)中，關鍵指標誤區(qū)可以說是最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區(qū)的國企單位，通常會有兩種觀點：一個常見的是把績效管理機械化，認為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理;另一個是績效指標過細，失去重點。
持第一種觀點的單位，往往什么都要量化，從主觀評價員工績效的這個極端，走向量化評價員工所有工作的另一個極端。有些單位對所有部門都制訂了一套長達數(shù)頁的量化指標，但是在我們對其管理人員和員工進行訪談時，沒有一位可以清楚地記得其部門的評估指標?？梢娭笜说闹朴喺咄浟擞行Ш秃唵芜@一原則。
另一類單位之所以把指標定得很細，是因為在績效計劃階段，管理者們沒有明確的評估重點，生怕“不評估工作便難以落實”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導致績效指標眾多，指標的權重細微（5%～10%），員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。
管理是科學和藝術的結合，絕對量化而又合理的指標體系是不存在的，單純的量化指標往往難以囊括現(xiàn)實工作中的很多關鍵內容。事實上，花大量時間和精力設計、衡量量化指標不僅會浪費管理資源，而且收效也甚小。
其實，對于KPI來說，找到核心的、少數(shù)的、重要的、可衡量的指標才是關鍵。國企人力資源部門，可以參考SMART原則來指導國企單位確定這些指標，即要求指標是具體的，可衡量的，可實現(xiàn)的，具有合理挑戰(zhàn)性的，有時間限制的。
三、國企機關和后勤人員的績效指標的及時性、準確性和創(chuàng)新性
在實踐工作中，國企機關和后勤普通人員工作相對獨立，不易形成群體，難以提取量化指標，造成評估困難。對機關人員可操作的考核指標主要是遲到早退、文明衛(wèi)生;指標設計相對簡單，指標值缺乏挑戰(zhàn)性;評估過程與結果較為隨意;考核項目流于表面，體現(xiàn)不出績效的激勵、約束效果，拉不開差距。一些單位只將考評結果用于第一名獎勵或是年終等級評定。
解決這些問題，必須依據有效和簡單原則，績效考核指標主要應該注重及時性、準確性和創(chuàng)新性入手。
國企機關和后勤人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內的工作任務或工作要求的界定來實現(xiàn)，至于其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。
在具體實施過程中，一定要注意：第一，人員要分類考評。除了在全面的工作分析和職位分析的基礎上制訂通用的績效考核標準外，還應根據人員崗位、職責的不同，分別按管理人員、經營人員、后勤人員和技術人員制訂可操作的評估細則。第二，指標定量化?？冃гu價必須以實際工作結果為依據，通過考察工作數(shù)量、工作質量、工作效率、工作效益等多個方面的內容，建立起切實可行的績效評價規(guī)則和指標體系。既評定工作的數(shù)量，又評定工作的質量;既考評個人業(yè)績，又考評團體業(yè)績;既注重絕對標準，又注重相對標準。
任何企業(yè)制定的績效考核指標都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法。要真正把績效考核落到實處，企業(yè)各級管理者就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開改革的步伐，把企業(yè)推進為一個具有現(xiàn)代企業(yè)制度、優(yōu)良文化氛圍、持續(xù)發(fā)展的成長型企業(yè)。
一、公立醫(yī)院績效工資考核分配改革的背景
隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，醫(yī)院競爭越來越激烈，公立醫(yī)院要立足市場，就要通過績效工資考核的方式來調動職工積極性，提高醫(yī)療服務質量和效率，優(yōu)化資源配置，減輕患者負擔，通過激勵機制，充分發(fā)揮公共衛(wèi)生機構的公益性，合理分配公共衛(wèi)生服務資源，使患者享受優(yōu)質醫(yī)療服務，從而解決“看病貴、看病難”的社會問題，所以人力資源在醫(yī)療市場競爭中的地位舉足輕重。但由于歷史原因，相當一部分公立醫(yī)院的績效工資考核存在平均主義大鍋飯的現(xiàn)象，績效工資沒有向臨床一線醫(yī)護人員傾斜，醫(yī)護人員創(chuàng)造的價值和承擔的風險沒有在績效工資中充分體現(xiàn)，行政后勤按人頭分配績效工資現(xiàn)象嚴重，績效工資沒有與工作量和貢獻率掛鉤，在職工之間差距沒有拉開，影響工作積極性，造成部分醫(yī)護人員工作中有慵懶現(xiàn)象，這會削弱公立醫(yī)院的競爭力，影響醫(yī)院的生存，因此績效工資考核分配方案改革的必要性迫在眉睫。
二、公立醫(yī)院績效工資分配考核方案的內容
1.績效考核的方式和方法
績效工資考核方案改革應該以保證絕大數(shù)職工績效工資增長，適當拉開差距為目標，向臨床一線和技術含量高的崗位傾斜?？冃ЧべY考核以量化考核的形式進行，由相關行政職能科室實施考核和評價，得出各項分值，并匯總為考核百分數(shù)?？冃ЧべY分配以院科兩級分配的形式進行，科內二次分配由科室制定，各科室制定二次分配細則并報醫(yī)院批準后實行?？冃ЧべY是在考核工作量、工作質量和實際貢獻等綜合因素的基礎上，按考核分數(shù)對收支結余進行分配。考核項目設行政管理指標、醫(yī)療護理服務質量指標（包括技術風險系數(shù)和醫(yī)療護理質量）、工作量指標（包括臨床和公共衛(wèi)生）和經濟運行指標，其中醫(yī)療護理質量指標占60%、經濟運行指標占6.7%、工作量指標占20%、行政管理指標占13.3%（不同類型的科室，指標類型的權重可能不同），實行百分制考核。核算科室績效工資=核算科室當月結余×分配比例×考核分數(shù)×全院調節(jié)系數(shù)；核算科室當月結余=核算科室當月收入-核算科室當月成本；全院調節(jié)系數(shù)=全院可發(fā)績效工資總額÷全院績效工資計算值總額；全院可發(fā)績效工資總額由院務委員會根據醫(yī)院當月的結余情況討論確定，一般控制在醫(yī)療收入的20%范圍內。
2.科室收入核算的內容
科室核算收入為醫(yī)療收入，包括直接收入和間接收入兩部分。對臨床科室（開單科室），直接收入（如掛號收入、診金收入、本科操作的手術收入和治療收入、本科操作檢查收入）按100%全額計入科室收入，間接收入（如化驗收入、注射收入、其他科操作治療收入、其他科操作檢查收入）按30%比例計入科室收入。對輔助科室（操作科室），按操作收入70%比例計入科室收入。
3.科室成本核算的內容
核算成本指直接成本和間接成本，直接成本包括：（1）人員費用、儀器設備折舊費、水費、電費、洗滌費；（2）醫(yī)用耗材、低值易耗品、辦公用品、用于治療的藥品和試劑支出，以上項目按各倉庫提供的出庫單計入科室成本；（3）差旅費、培訓費、會議費、設備維修費、車輛運行費，以上項目憑發(fā)票計入科室成本；（4）醫(yī)療事故及差錯、病人欠費，根據醫(yī)院規(guī)定適當進入成本。間接成本包括電話費、清潔費、保安費、電梯消防保養(yǎng)費，按科室人數(shù)分攤費用計入科室成本。
三、公立醫(yī)院實行績效工資考核改革的影響
1.臨床科室醫(yī)護人員增收節(jié)支
實行績效工資考核方案改革后，臨床一線科室醫(yī)護人員積極性提高，都想方設法提高科室收入，如出去進修培訓，把新醫(yī)療技術帶回醫(yī)院，開設特色診療項目；因為考核方案中有控制人均費用和藥品比例指標，醫(yī)生開處方多使用國家基藥和省增補藥品目錄中的藥品，少用非基藥品，合理用藥，杜絕“大處方”，降低藥品比例，切實減輕病人負擔；作為科室“管家”的護士長動員科室人員節(jié)約支出，如辦公用紙正反兩面使用、簽字筆更換用換筆芯代替換整支筆的方法，除人力成本和因醫(yī)療業(yè)務增加而相應增長的藥品費、衛(wèi)生材料費外，日常支出減少，科室人均核算成本率下降（科室人均核算成本率=科室人均核算成本÷科室人均核算收入）。
2.樹立整體醫(yī)療觀念，實施人性化醫(yī)療服務
公立醫(yī)院的服務質量跟民營醫(yī)院相比有待提高，落實人性化醫(yī)療流程，提高醫(yī)院的服務水平一直以來都是公立醫(yī)院需要完善的管理內容，實行新績效工資考核后，醫(yī)護人員積極性和自主意識進一步提高，從市場化角度看待醫(yī)院的長遠發(fā)展，院領導和科主任提出建立醫(yī)療服務規(guī)范化、標準化的措施和理念，例如取消先掛號后看病的流程，配置一卡通自助機，病人可以利用自助機繳費，簡化手續(xù)、縮短看病時間；提供預約掛號服務，方便患者；開展“優(yōu)質護理”，尤其是在住院部樹立護理人員以病人為中心的人性化護理服務，實現(xiàn)心理、生理的治療模式的需要，使病人的疾病不僅能獲得滿意的診治，而且能使其獲得心理上的舒適、安慰、愉悅等多元化的需求。
3.科室發(fā)展不均衡的差距進一步擴大
績效考核以科室為核算單位，以科室收支結余為核算基礎，實行績效考核改革后科室之間的醫(yī)療收入差距擴大。一些有專科特色的科室，因傳統(tǒng)優(yōu)勢如專家多、醫(yī)生經驗豐富、治療設備先進、藥物齊全，門診量一直平穩(wěn)發(fā)展；一些新成立的科室因適應市場需求，且科室人員年輕有活力，肯拼搏、創(chuàng)造力強，業(yè)務量持續(xù)增長；一些缺乏高端醫(yī)療技術人員的科室，因為沒有好的科室?guī)ь^人和醫(yī)療設備比較落后，發(fā)展一直滯后。因為績效工資是和結余掛鉤的，支出在人為因素控制相對固定的情形下，收入是決定績效工資高低的重要因素，收入高的科室績效工資高，收入少的科室績效工資低，最高和最低科室之間績效工資相差上千元，這打擊了落后科室發(fā)展的積極性。
4.績效工資分配的激勵作用與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標不匹配
績效工資考核以量化考核的形式進行，一個重要指標就是工作量考核，根據工作量考核得出的績效工資體系，缺點在于造成各項收入的增加主要依賴工作數(shù)量的提高，而不是工作質量的提高，沒有體現(xiàn)醫(yī)生的勞務價值和技術價值。醫(yī)務人員在追求工作量的過程中，容易重視短期效益，這不利于技術水平提高，不利于醫(yī)院長期發(fā)展，與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標不想匹配。
四、公立醫(yī)院績效工資考核方案改進對策
1.增加績效工資考核核算指標
以收入-支出=結余為核算基礎，擴大醫(yī)德醫(yī)風、服務態(tài)度考核范圍；增加病人滿意度測評，作為病人對科室醫(yī)務人員服務質量的評價，可以分為服務態(tài)度滿意和醫(yī)療技術滿意，分三個等級：滿意、基本滿意、不滿意，在病人出院時對醫(yī)護人員的評價錄入信息系統(tǒng)，把考核結果作為醫(yī)護人員的考核數(shù)據；提高高難度發(fā)展技術指標的考核比重，重視科研成果，對有科研項目的科室額外加分，鼓勵科室開展科研項目。通過以上指標的設定使醫(yī)院的經濟效益和社會效益得到兼顧。
2.幫助發(fā)展落后的科室，適度給予扶持政策
為了幫助落后的科室，院部應該高薪引進經驗豐富的人才作為科室?guī)ь^人，帶入新的治療技術和理念，使原有的醫(yī)務人員學識有所提高；還應該購入必要的醫(yī)療設備，以便開展新項目使用。計算科室成本時，可以暫時不包括新購設備折舊費、人力成本可以剔除一些項目，等科室業(yè)務收入有明細增長時才把剔除項目計入成本。院部也要鼓勵科室原來的醫(yī)生外出進修培訓，培訓費一半由院部負擔，一半由科室負擔。
3.鼓勵創(chuàng)新，建立創(chuàng)新價值倍數(shù)
創(chuàng)新是醫(yī)院發(fā)展的動力，沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展。公立醫(yī)院要把創(chuàng)新作為醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略，鼓勵醫(yī)護人員創(chuàng)新，引進和開展新技術，對發(fā)明新診療方法的工作人員，根據創(chuàng)新程度，在績效工資創(chuàng)新部分給予倍數(shù)相乘，以資鼓勵創(chuàng)新，促使醫(yī)院整體醫(yī)療水平提高，從而提升綜合實力。
4.協(xié)調科室之間的關系，績效考核做到公平、公正
實行績效考核，在臨床科室、醫(yī)技部門、行政后勤管理科室之間必然會產生矛盾，正確協(xié)調不同科室之間的關系，遵循公平、公正原則是醫(yī)院有效實施績效工資考核的基礎，醫(yī)院應該根據醫(yī)護人員的工作業(yè)績來確定績效工資，從而調動醫(yī)護人員積極性，加強醫(yī)護人員隊伍建設，促進公立醫(yī)院發(fā)展。
5.建立績效工資考核方案反饋機制
績效工資改革應該爭取全體醫(yī)務人員和行政后勤人員參加，過去績效考核常被誤認為是院領導和中層干部的事情，實際上，績效考核應該是一個全員參加的事情，任何人都會影響績效考核的過程和結果。績效管理也是一個需要員工不斷反饋意見的過程，建立透明反饋機制，是公立醫(yī)院績效工資考核長遠發(fā)展的需求，在反饋過程中發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，不斷吸收總結意見、完善績效工資考核方案，加強方案的可操控性。
五、結語
公立醫(yī)院建立績效工資考核制度是深化醫(yī)院改革的需求，同時也是激發(fā)醫(yī)護人員工作積極性，提高醫(yī)療技術水平和優(yōu)質護理質量，促進醫(yī)院發(fā)展的手段，成熟的績效工資考核方案能夠使醫(yī)院工作人員的自我價值得到認同，使每個人的行為融入醫(yī)院建設中，形成融洽向上的醫(yī)院文化，使醫(yī)院的綜合實力得到提高，這對醫(yī)院的發(fā)展有著重要的戰(zhàn)略意義。
參考文獻：
1、工作量考核
工作量考核占總考核60%，即300元。主要考核兩個方面，一是總趟數(shù)，二是總噸數(shù)，二者各占30%。
根據數(shù)據統(tǒng)計制定考核標準：
車型趟數(shù)/天噸/趟考核總趟數(shù)考核總噸數(shù)
車型趟數(shù)/天噸/趟考核總趟數(shù)考核總噸數(shù)6620266036090531.59013549832901802869133.590315
每月考核表格如下：
車型司機考核
總趟數(shù)實際完成
總趟數(shù)完成比例考核
總噸數(shù)實際完成
總噸數(shù)完成
比例66206036090590135498901802869190315
注：績效獎金的發(fā)放均按完成比例進行計算。
2、節(jié)約成本考核
節(jié)約成本考核占總考核30%，即100元。根據物流經理統(tǒng)計的數(shù)據為考核基礎。主要考察車隊耗油量的控制。
耗油量超過預計耗油量，該項獎金為零;
耗油量等于預計耗油量，全額發(fā)放該部分獎金;
耗油量低于預計耗油量，全額發(fā)放該部分獎金+節(jié)約油費的20%，作為獎金。(例如：本月6620型貨車耗油量在預計耗油量范圍內，且為公司節(jié)約200元錢，則本月獎金為：100+200*30%=160元)
具體考核如下：
車型司機預計耗油量實際耗油量節(jié)省比例考核結果662090549828691
3、工作技能考核
工作技能考核占總考核5%，即25元。具體考核內容為：
當月沒有任何交通事故發(fā)生。
4、工作態(tài)度考核
工作態(tài)度考核占總考核5%，即25元。具體考核內容為：
要求填寫的表格填寫完整，并且上交及時;車輛的定期清潔及維護。
5、工作積極性考核
工作積極性考核占總考核5%，即25元。具體考核內容為：
當月全天出勤，休息假不超過2天。
6、客戶滿意度考核
客戶滿意度考核占總考核5%，即25元。具體考核內容為：
當月沒有客戶的投訴電話。
后勤司機
后勤司機全年進行績效考核。共分為出車趟數(shù)、發(fā)貨噸數(shù)、工作職責三大部分，具體考核方法如下：
每天考核趟數(shù)4趟，每月均按30天計算，全月完成120趟未達標。按實際完成趟數(shù)的比例計算績效獎金。此部分績效獎金為100元。
此部分沒有固定獎金額度，按照發(fā)貨一噸獎勵3元計算。
1、工作技能考核
工作技能考核占總考核5%，即25元。具體考核內容為：
當月沒有任何交通事故發(fā)生。
2、工作態(tài)度考核
工作態(tài)度考核占總考核5%，即25元。具體考核內容為：
要求填寫的表格填寫完整，并且上交及時;車輛的定期清潔及維護。
3、工作積極性考核
工作積極性考核占總考核5%，即25元。具體考核內容為：
當月全天出勤，休息假不超過2天。
關鍵詞 醫(yī)院績效 考核方法 激勵機制
醫(yī)院績效是指可以反映特定指標業(yè)績的一種測量， 這種測量既包括臨床的業(yè)績也包括管理方面的業(yè)績。
一、科學的績效考評方案
（一）科學規(guī)范考評制度
醫(yī)院考評制度要達到規(guī)范化管理， 首先必須執(zhí)行醫(yī)療質量院級督查制度， 避免形式，要動真格。醫(yī)院成立質量考評小組、醫(yī)德考評小組、任務核算統(tǒng)計小組。并制訂考評小組的職責。如醫(yī)療質量考評小組必須嚴格執(zhí)行和督查三級查房制度、會診討論制度和臨床教學制度等。要定期和不定期進行常規(guī)督查， 發(fā)現(xiàn)缺陷及時登記，反饋到科到人。每月進行一次醫(yī)療質量講評和計分統(tǒng)計，防止流于形式。
（二）科學合理制定標準
要根據醫(yī)、藥、護、技各類人員，各類職稱制定出各類考評標準， 以數(shù)字為依據的數(shù)學模型進行考評，把提高質量的每一個環(huán)節(jié)落到實處。
（三）認真實施考核
1.考核工作做到公正、民主、公開和注重實效。在考核方法、程序、環(huán)節(jié)上有統(tǒng)一的標準，有不同崗位指數(shù)以保證考核結果的準確合理。如制定檢驗科、病理室、B超室、放射科等醫(yī)技科室報告單準確率的標準基本一致， 但檢驗人次數(shù)應該分科別論，這樣有利于引導醫(yī)務人員把精力放在干實事、講質量、求效益上。而且易于量化，在執(zhí)行時具有較強可比性。
2.為了使考核做到有據可依，最有說服力的是將考核內容量化為數(shù)據。如對每個住院醫(yī)師收治的住院人數(shù)、住院天數(shù)、治愈率、好轉率、病歷優(yōu)良率、處方合格率進行數(shù)據統(tǒng)計，并結合醫(yī)德醫(yī)風對病人問卷滿意度， 為病人排憂解難的典型事例計分等進行綜合性數(shù)據處理，全面了解每個醫(yī)務人員的德、能、勤、績。并對每個醫(yī)務人員建立考核檔案，年終按優(yōu)秀、合格、不合格進行一次綜合評定， 作為晉升、評優(yōu)的重要依據。
3.在考核程序上，強調簡便易行。醫(yī)院職能科室有行使考核的職能， 并將醫(yī)療質量、醫(yī)德醫(yī)風的考核數(shù)據量化為系數(shù)交財務科，作為經管辦核算獎金指標，科室扣分落實到人。通過考核既能發(fā)現(xiàn)工作中的缺陷，又能達到強化控制的目的。
二、科學的績效考評過程
1.建立上上下下在觀念上的共識。人力資源部門與各科室要在醫(yī)院領導的統(tǒng)一指導下，達成關于考核最重要的幾個問題的共識，這樣才能保證雙方在績效考核過程中的緊密配合。
2.成立群眾信任的考核評審委員會。在考核方面，評審委員會的職責包括： 審查通過或修改考核標準； 審查各單位的考核結果； 處理投訴案件； 改進考核辦法。
3.準確制定考核指標體系。這方面既包括指標內容， 即考核哪方面？ 也包括考核方法， 即怎樣得到各人的考核得分？ 誰來打分？ 如何計算分數(shù)？ 等等。
4.認真實施考核。這涉及到培訓有關人員、實施考核及上下溝通等。
5.及時公布考核結果，兌現(xiàn)獎懲， 并處理投訴或抱怨。
6.隨時面談和跟蹤改進。結合每個員工的個人職業(yè)生涯設計， 員工和直接上級面談。在日后工作中， 進行跟蹤檢查， 設法提高員工的績效。
三、績效考核的激勵機制
（一）調整績效考核與薪酬分配機制，促進綜合效益全面提升
建立科室綜合目標評價機制，在重視財務指標的同時，高度重視業(yè)務量指標、醫(yī)療質量指標、服務質量指標和?？平ㄔO指標；發(fā)揮好綜合目標考核小組會議制度的作用，進一步落實科室綜合績效考核，引導各科室抓好質量控制與成本控制，扎實推進內涵建設，增強?？凭C合實力；把握時機，推出部分科室科主任獎懲責任制，加快醫(yī)院薪酬分配改革步伐。
（二）完善干部考核與員工考核機制，搭建優(yōu)勝劣汰的競爭平臺
一是建立與完善干部隊伍的激勵與約束機制。建立和完善月考核、年考核制度，以綜合目標責任完成情況和綜合素質考評情況為主線，依據工作表現(xiàn)和業(yè)績進行考核，考核結果與干部的立功受獎、（職稱評定）、職位升降緊密結合。
二是建立與完善各級各類人員的考核機制。按照人員類別和工作特點，明確崗位要求，建立相應的考核辦法與標準，綜合評價工作質量、個人奉獻、業(yè)務水平以及創(chuàng)新能力等方面，并使之成為常態(tài)管理制度，創(chuàng)建醫(yī)院個人評價與績效分配緊密結合的人力資源管理新機制。
（三）理順后勤保障與物業(yè)管理機制，優(yōu)化服務功能
完善后勤服務體系，落實崗位職責，實施各工種崗位競爭上崗，進行服務保障效果和成本控制效果雙考核，提高工作效益；推進后勤服務社會化，對全院水、電、基本維修進行社會化改造，節(jié)省人力成本，提高工作效率；加強后勤工作人員培訓，提高基本素質和綜合技能，掌握新設備性能，確保生產安全；改進服務流程，改善服務措施，開展后勤服務品牌建設活動。提高物業(yè)管理水平，進一步規(guī)范醫(yī)院保潔管理，提高服務質量；實行精細化管理，對醫(yī)院食堂、停車場進行社會化改革，提高醫(yī)院服務品質。
四、醫(yī)院績效考核的管理措施
（一）績效考評勢在必行
深化醫(yī)院人事改革， 加強醫(yī)院現(xiàn)代化管理已是當務之急。效績考評是深化醫(yī)院人事改革， 加強醫(yī)院管理的重要舉措。有利于建立起有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的運行機制，使醫(yī)院各項工作走向規(guī)范化。有利于促進醫(yī)院內涵建設， 對醫(yī)德醫(yī)風建設、醫(yī)療業(yè)務建設和醫(yī)院經濟建設有著十分重要的作用。
（二）措施具體， 重點突出
