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時(shí)間：2022-04-03 10:44:29
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高校后勤是高校不可或缺的組成部分，后勤工作的有序?qū)嵤┦菍W(xué)校開(kāi)展教學(xué)和科研的重要保障，它不僅關(guān)系到高校整體教育質(zhì)量的提升，還關(guān)系到高校的持續(xù)發(fā)展，在相當(dāng)大的程度上影響著教育事業(yè)的發(fā)展。因此只有高效率、高效益、高質(zhì)量的高校后勤工作保障，學(xué)校的各項(xiàng)工作才能順利開(kāi)展?！案咝：笄谏鐣?huì)化改革”戰(zhàn)略提出以來(lái)，全國(guó)高校相繼進(jìn)行了后勤社會(huì)化改革，成立了相應(yīng)獨(dú)立法人的高校后勤產(chǎn)業(yè)公司（集團(tuán)）。如何提高高校后勤公司人力資源管理能力以適應(yīng)現(xiàn)代高等教育對(duì)學(xué)校后勤的要求，以及如何對(duì)高校后勤公司員工進(jìn)行績(jī)效考核，最大限度的發(fā)揮高校后勤員工的主觀能動(dòng)性，進(jìn)一步發(fā)揮高校后勤公司的保障和服務(wù)職能，越來(lái)越引起高校管理者的重視。
1 績(jī)效考核對(duì)高校后勤公司的重要意義
績(jī)效考核是對(duì)于工作狀況的測(cè)量和評(píng)價(jià)，目的在于核定成績(jī)、發(fā)現(xiàn)不足、尋找原因、改進(jìn)工作。良好的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系可以明確員工價(jià)值，引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，促使其提高工作績(jī)效。同時(shí)，績(jī)效考核還會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生信息反饋，員工還會(huì)獲得有關(guān)其績(jī)效需要改進(jìn)的方面的建設(shè)性和針對(duì)性的指導(dǎo)。另一方面，績(jī)效考核評(píng)價(jià)為公司領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間搭建溝通的橋梁，實(shí)現(xiàn)了上級(jí)與下級(jí)之間的互動(dòng)和交流，有助于雙方增進(jìn)理解，增強(qiáng)信任，實(shí)現(xiàn)期望，并促進(jìn)共同發(fā)展。
高校后勤人力資源績(jī)效考核是高校后勤公司人力資源管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，是人力資源管理和決策的參考依據(jù)和有效手段。同時(shí)，績(jī)效考核也是其他人力資源管理活動(dòng)開(kāi)展?fàn)顩r實(shí)施效率的反饋和體現(xiàn)。高校后勤公司是一個(gè)集服務(wù)、經(jīng)營(yíng)、管理為一體的獨(dú)立實(shí)體，具有高校教育特殊的公益性既滿足高校對(duì)后勤服務(wù)零利潤(rùn)的任務(wù)，又有企業(yè)追求利潤(rùn)最大化需求的特性。因此，在研究教學(xué)規(guī)律、研制服務(wù)內(nèi)容、開(kāi)發(fā)服務(wù)項(xiàng)目的同時(shí)，還要借助一系列人力資源管理手段，培養(yǎng)員工樹(shù)立牢固服務(wù)意識(shí)，促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)一步提升，進(jìn)而鞏固校內(nèi)市場(chǎng)，拓展校外市場(chǎng)，取得經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益雙豐收。因而為增強(qiáng)組織活力、完成各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，更好的為其所在高校進(jìn)行后勤保障服務(wù)，作者結(jié)合某高校后勤公司發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)其員工績(jī)效考核現(xiàn)狀進(jìn)行探析和研究。
2 績(jī)效考核發(fā)展趨勢(shì)及成功經(jīng)驗(yàn)
績(jī)效考核經(jīng)過(guò)八十年的發(fā)展歷程，已成為企業(yè)管理范疇的熱門(mén)研究領(lǐng)域。近年來(lái)績(jī)效考核呈現(xiàn)出如下研究特點(diǎn)：
①更加注重評(píng)定者的信息加工過(guò)程；
②評(píng)估精度已成為當(dāng)今績(jī)效評(píng)估研究的重要課題；
③逐步開(kāi)始重視組織背景下的績(jī)效評(píng)估研究；
④有關(guān)績(jī)效評(píng)估測(cè)量的研究得到了一定的發(fā)展。
由于高校后勤運(yùn)營(yíng)模式不同，績(jī)效管理方式也有所不同。例如：
其一，委托社會(huì)專(zhuān)業(yè)公司管理高校后勤服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了高校后勤服務(wù)社會(huì)化，高校和公司之間按合同或協(xié)議完成服務(wù)職能，進(jìn)而績(jī)效管理由服務(wù)公司自行實(shí)施。
其二，高校自身管理后勤事務(wù)，多以目標(biāo)管理為主。在組織機(jī)構(gòu)設(shè)立上，由一名主管后勤工作的副校長(zhǎng)或總務(wù)長(zhǎng)為負(fù)責(zé)人，下設(shè)若干個(gè)不同業(yè)務(wù)中心；在績(jī)效目標(biāo)上，設(shè)有管理章程和績(jī)效目標(biāo)，各中心依據(jù)總目標(biāo)制定自己的績(jī)效管理體系和考評(píng)目標(biāo)，設(shè)有健全的制度和規(guī)范的操作流程，考核目標(biāo)更多的是為了提高服務(wù)質(zhì)量；在考評(píng)側(cè)重點(diǎn)方面，主要有經(jīng)濟(jì)效益情況、服務(wù)對(duì)象的滿意程度和聲譽(yù)情況?？?jī)效考評(píng)周期不定，一季度或半年考評(píng)一次。考評(píng)結(jié)果主要用來(lái)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金、提升員工職務(wù)等。
3 我國(guó)高校后勤公司現(xiàn)狀及存在問(wèn)題
我國(guó)多數(shù)高校后勤公司員工績(jī)效考核依據(jù)所在學(xué)校行政人員考核體系進(jìn)行，考核周期為一年，時(shí)間在每年年末；考核內(nèi)容多為量化測(cè)評(píng)，主要分為德、能、勤、技四方面；考核結(jié)果分為優(yōu)秀、合格和不合格三種?？己隧?xiàng)目涉及工作完成情況較多，考核結(jié)果與薪酬績(jī)效結(jié)合較多；基層員工的意見(jiàn)和想法在考核中表現(xiàn)薄弱，考核結(jié)果表現(xiàn)出的薄弱環(huán)節(jié)后續(xù)培訓(xùn)較少，考核目的與評(píng)價(jià)將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)結(jié)合相對(duì)較少，因而考核的總體效果一般。
存在問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：
3.1 績(jī)效管理理念相對(duì)落后，考核流于形式
高校后勤管理部門(mén)在人力資源管理中著重點(diǎn)是人力成本控制和管理，并凸顯人力資源的歸屬性、可控性、組合性及變化性等特點(diǎn)，未從員工勞動(dòng)能力的本質(zhì)屬性出發(fā)?？己梭w系仍停留在“考核”層面上，并未構(gòu)建一套科學(xué)完整且實(shí)際合理的績(jī)效考核體系。
大多數(shù)的員工認(rèn)為績(jī)效考核只是年終例行任務(wù)而已，沒(méi)有將績(jī)效目標(biāo)視為一種管理要求，對(duì)績(jī)效考核的不理解、不接受導(dǎo)致考核過(guò)程參與性不強(qiáng)、配合度不高，使得整個(gè)人力資源考核體系很難在實(shí)際工作中推廣下去。對(duì)于績(jī)效考核的目標(biāo)，員工沒(méi)有深層次的認(rèn)識(shí)，績(jī)效考核結(jié)果未能從根本上提高員工積極性，影響了部門(mén)績(jī)效和公司整體績(jī)效的提高。因而高校后勤公司員工績(jī)效考核并未實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效考核激勵(lì)員工和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的作用，對(duì)整個(gè)人力資源管理體系達(dá)不到改善的作用。
3.2 績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)、不系統(tǒng)
績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)未上升到戰(zhàn)略角度，績(jī)效指標(biāo)沒(méi)有科學(xué)有效的分解，考評(píng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化和具體化不強(qiáng)，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系沒(méi)有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的目標(biāo)與指標(biāo)鏈，從而使得績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置過(guò)于簡(jiǎn)單，對(duì)員工的感知和導(dǎo)向作用表現(xiàn)不明顯，考核結(jié)果與實(shí)際實(shí)施有偏差，達(dá)不到考核的真正目的和作用。
大多高校后勤部門(mén)在制訂實(shí)際考核指標(biāo)時(shí)，仍采用德、能、勤、績(jī)等相對(duì)模糊的指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行考核。員工績(jī)效考核的關(guān)鍵因素和控制點(diǎn)體現(xiàn)較少。由于考核指標(biāo)體系中定性指標(biāo)占比較大，崗位針對(duì)性不強(qiáng)，因而考核結(jié)果難于量化，員工間崗位的績(jī)效差異在考核結(jié)果中反映不明顯。在這種現(xiàn)行的考核方式下，績(jī)效考核結(jié)果并沒(méi)有反映員工的真實(shí)績(jī)效水平，所以對(duì)于員工績(jī)效考核很難做出準(zhǔn)確的判斷。
3.3 績(jī)效考核過(guò)程缺乏溝通
現(xiàn)行的考核體系未形成考核評(píng)價(jià)過(guò)程中評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者之間的雙向交流，管理層單方意愿占據(jù)主導(dǎo)，忽視了員工的意愿和參與機(jī)會(huì)，員工處于被動(dòng)的被評(píng)價(jià)考核的地位?？己苏吆捅豢己苏咧g形成不平等的相互關(guān)系，因而考核過(guò)程無(wú)法形成互動(dòng)的局面。
3.4 缺乏對(duì)考核結(jié)果的反饋及合理的運(yùn)用。
大多高校后勤部門(mén)把考核當(dāng)作一種對(duì)員工的測(cè)量和鑒定，把考核當(dāng)作一種對(duì)員工的管理手段；不重視考核結(jié)果的分析，對(duì)員工進(jìn)行的績(jī)效考核評(píng)價(jià)更是缺乏反饋支持；不重視對(duì)員工個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)及職業(yè)發(fā)展的關(guān)注，更不用說(shuō)對(duì)員工職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)和幫助。由此帶來(lái)的影響使員工對(duì)考核體系缺乏理解，不能充分利用考核的過(guò)程和結(jié)果來(lái)促進(jìn)部門(mén)整體工作發(fā)展。
4 高校后勤部門(mén)績(jī)效考核原則
績(jī)效評(píng)價(jià)作為一種管理工具，更多地表現(xiàn)為一系列的實(shí)施方法，成功實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)并達(dá)到既定目標(biāo)才是員工績(jī)效考核的真正目的和意義。因而高校后勤部門(mén)在進(jìn)行員工績(jī)效考核時(shí)應(yīng)結(jié)合實(shí)際工作內(nèi)容并遵循以下原則：
4.1 堅(jiān)持以人為本的原則
實(shí)行績(jī)效評(píng)價(jià)的最終目的是通過(guò)發(fā)揮員工專(zhuān)長(zhǎng)和部門(mén)潛力來(lái)提高組織的服務(wù)質(zhì)量和績(jī)效，組織應(yīng)樹(shù)立起以人為本的理念，讓績(jī)效評(píng)價(jià)更有意義。
4.2 堅(jiān)持目標(biāo)一致原則
要求個(gè)人目標(biāo)與部門(mén)整體目標(biāo)達(dá)到相對(duì)一致的程度，就要挖掘部門(mén)目標(biāo)與部門(mén)意愿，將組織的總體目標(biāo)分解到各部門(mén)中，實(shí)現(xiàn)壓力逐級(jí)傳遞。
4.3 堅(jiān)持客觀公正、明確公開(kāi)原則
績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免主觀性和感彩的融入?？?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、程序和考評(píng)責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確規(guī)定，并向全體員工公開(kāi)，讓員工對(duì)考核工作產(chǎn)生信任感，并對(duì)考核工作和結(jié)果持理解和接受態(tài)度。
4.4 堅(jiān)持員工參與原則
要有效地使員工參與部門(mén)管理，提供方便開(kāi)放的建議渠道，建立快捷的信息溝通反饋機(jī)制，通過(guò)有效溝通，消除管理中的阻力以及信息不對(duì)稱所造成的誤解和抵制，保證讓員工以真實(shí)有效的方式參與到績(jī)效評(píng)價(jià)中。
4.5 堅(jiān)持科學(xué)考核原則
建立科學(xué)的考核機(jī)制，能夠極大地推動(dòng)組織的績(jī)效管理，考核要科學(xué)合理，考核行為要經(jīng)?；?、制度化，考核結(jié)果要及時(shí)反饋，達(dá)到激勵(lì)部門(mén)員工發(fā)揮積極性與創(chuàng)造性的目的，建立科學(xué)的考核機(jī)制是績(jī)效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)。
4.6 堅(jiān)持持續(xù)培訓(xùn)原則
持續(xù)培訓(xùn)能使組織保持競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)自身實(shí)力，為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，促進(jìn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的有效整合，以利于提高組織績(jī)效。
5 對(duì)高校后勤公司績(jī)效考核的幾點(diǎn)建議
5.1 制定可行的考核標(biāo)準(zhǔn)
根據(jù)公司制定的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃，設(shè)定簡(jiǎn)單實(shí)用、可量化和操作性強(qiáng)的考核指標(biāo)體系，使員工清晰地認(rèn)識(shí)到所從事崗位的職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)定位。制定考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)結(jié)合以下幾點(diǎn)：公司戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃，公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元計(jì)劃，個(gè)人職責(zé)描述，員工上一個(gè)績(jī)效期的考核結(jié)果。而考核標(biāo)準(zhǔn)可分為兩個(gè)部分，第一部分是基本標(biāo)準(zhǔn)，即要求員工達(dá)到的績(jī)效水平，其特點(diǎn)是每個(gè)員工經(jīng)過(guò)努力都可達(dá)到，與員工的基本薪酬掛鉤，其作用在于判斷員工是否完成了工作職責(zé)，不用于區(qū)別員工之間的績(jī)效高低，如果員工沒(méi)有達(dá)到基本標(biāo)準(zhǔn)，則表明該員工的表現(xiàn)是不合格的；第二部分是卓越標(biāo)準(zhǔn)，即公司期望員工達(dá)到的水平，作用是為了區(qū)分員工的績(jī)效差別和識(shí)別角色，與員工的獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬相關(guān)，如額外的獎(jiǎng)金和職位的升遷等。
5.2 選取全面的考核主體及合理考核周期
績(jī)效考核是組織內(nèi)部各級(jí)管理者及其下屬員工共同的責(zé)任，必須要遵循公開(kāi)的原則，因此就要考核主體必須是大家公認(rèn)的權(quán)威部門(mén)。遵循全方位獲得評(píng)價(jià)結(jié)果的原則，采取多角度觀察和具備正確的判斷技能，避免摻入個(gè)人因素和其他因素而導(dǎo)致的偏差性，相對(duì)保證考核結(jié)果的客觀性和真實(shí)性。充分考慮從不同角度進(jìn)行考評(píng)工作的必要性，通過(guò)考評(píng)主體的優(yōu)化組合，提高考評(píng)工作的科學(xué)性、合理性與公平性。根據(jù)考評(píng)主體和工作性質(zhì)的特點(diǎn)可以選擇主管、同事、小組、下屬與服務(wù)對(duì)象，也可以是自己。在考核周期的設(shè)置上，對(duì)可量化的工作量、易評(píng)判工作質(zhì)量的每周都要采取考核；對(duì)量化性不強(qiáng)的財(cái)務(wù)人員和管理人員可以采取每月或每季度考核；也可以通過(guò)不定期的對(duì)服務(wù)對(duì)象開(kāi)展?jié)M意率調(diào)查來(lái)完成動(dòng)態(tài)考核。
5.3 有效溝通
有效的考評(píng)溝通是實(shí)現(xiàn)員工考評(píng)信息交流和制定績(jī)效目標(biāo)的激勵(lì)過(guò)程，包括考核前溝通和考核后的反饋溝通兩部分。考核前溝通實(shí)質(zhì)上是對(duì)被考核者的工作狀況進(jìn)行回顧，使考評(píng)信息更加準(zhǔn)確與真實(shí)，并與員工將工作目標(biāo)的制定與完成狀況形成共識(shí)；反饋溝通則是把考評(píng)結(jié)果與被考核者反饋的過(guò)程，使員工能夠客觀的認(rèn)識(shí)自己的工作狀態(tài)并對(duì)工作持續(xù)改進(jìn)。通過(guò)考評(píng)溝通來(lái)幫助員工提高工作績(jī)效和工作能力，并能夠發(fā)現(xiàn)員工特長(zhǎng)和發(fā)揮員工工作的主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)適才適用?？己瞬⒎菣z查，而是雙方共同查擺問(wèn)題，靶向改進(jìn)和共同提升的過(guò)程。因此考核主體應(yīng)充當(dāng)被考核者的顧問(wèn)參謀或良師益友，通過(guò)有效地雙向溝通，使考核雙方達(dá)成共識(shí)，持續(xù)改進(jìn)。
5.4 合理運(yùn)用考核結(jié)果
反饋考核結(jié)果要詳實(shí)具體，實(shí)事求是，將表?yè)P(yáng)、批評(píng)、鼓勵(lì)相結(jié)合，重點(diǎn)在于解決問(wèn)題?？?jī)效計(jì)劃的提升與再計(jì)劃是績(jī)效考核系統(tǒng)的最終目的，因此可以根據(jù)考核者和被考核者對(duì)考核中存在的不足和問(wèn)題進(jìn)行原因的查找，確定改進(jìn)的方向和重點(diǎn)，以此提出詳盡可行的改進(jìn)方案，在下一周期的績(jī)效考核中實(shí)施，已達(dá)到整體績(jī)效的提升。而績(jī)效考核的結(jié)果要堅(jiān)持客觀公正的原則，考核的結(jié)果將會(huì)運(yùn)用到員工晉升、薪酬調(diào)整、崗位調(diào)配、員工激勵(lì)培訓(xùn)等過(guò)程中，以此達(dá)到完善員工綜合素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)效發(fā)展和員工全面發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，以此適應(yīng)現(xiàn)代高校后勤發(fā)展趨勢(shì)的要求。
績(jī)效考核是績(jī)效管理中的一種措施，更是人力資源管理的一種手段，是一個(gè)系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。有效地績(jī)效考核體系對(duì)人力資源整合和實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義。高校后勤公司應(yīng)該完善績(jī)效考核體系，以此幫助企業(yè)員工查找不足、提高工作成績(jī)和改進(jìn)績(jī)效。高校后勤管理者們要深刻認(rèn)識(shí)在績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，改變觀念，結(jié)合自身實(shí)際建立一個(gè)有效的績(jī)效考核體系，支持該體系在實(shí)際工作中的運(yùn)行，以此實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的提升，幫助后勤公司提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展力，以此更快地適應(yīng)高?？彀l(fā)展對(duì)后勤服務(wù)的要求。
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[5]陳偉.員工績(jī)效考核工作的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)[J].現(xiàn)代物業(yè)，2009（12）.
高校后勤是一個(gè)集服務(wù)、管理、經(jīng)營(yíng)為一體的特殊企業(yè)，在教育事業(yè)快速發(fā)展的今天，高校后勤也進(jìn)行了一系列的社會(huì)化改革。改革后的后勤部門(mén)具有高校教育特殊的公益性即滿足高校對(duì)后勤服務(wù)零利潤(rùn)的任務(wù)，又有企業(yè)的特性既追求利潤(rùn)最大化的需求。因此，在研究教學(xué)規(guī)律、研制服務(wù)內(nèi)容、拓展服務(wù)項(xiàng)目的同時(shí)，還要借助一系列如全員聘任制、激勵(lì)薪酬制、績(jī)效考核制等內(nèi)部管理手段，培養(yǎng)員工樹(shù)立牢固服務(wù)意識(shí)，促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)一步提升，從而鞏固校內(nèi)市場(chǎng)，拓展校外市場(chǎng)，取得經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益兩效齊飛。進(jìn)行對(duì)員工的績(jī)效考核就是近年來(lái)高校后勤堅(jiān)持為師生教學(xué)、科研、生活服務(wù)宗旨，依據(jù)教育規(guī)律進(jìn)行內(nèi)部管理的一種有效手段。它是從高校后勤服務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)對(duì)員工工作進(jìn)行考評(píng)并將結(jié)果和人力資源管理、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合的一種規(guī)范化管理的手段。
有效的績(jī)效考核能客觀評(píng)定員工的能力、行為、工作狀況和適應(yīng)性，能對(duì)員工進(jìn)行定期的、有組織的、實(shí)事求是的業(yè)績(jī)、素質(zhì)評(píng)價(jià)，達(dá)到培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和利用員工能力的目的，同時(shí)還將員工的個(gè)人工作表現(xiàn)狀況和企業(yè)的長(zhǎng)短期戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地聯(lián)系起來(lái)，較真實(shí)地反映企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)間的關(guān)系是否協(xié)調(diào)、企業(yè)是否有不斷成長(zhǎng)的可能等，通過(guò)有針對(duì)性的績(jī)效改進(jìn)，達(dá)到提升部門(mén)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
二、高校后勤企業(yè)運(yùn)用績(jī)效考核體系的現(xiàn)狀和存在的困惑
經(jīng)調(diào)查，浙江杭州部分高校后勤企業(yè)在運(yùn)用績(jī)效考核管理時(shí)，有這樣的現(xiàn)象：考核部門(mén)整體業(yè)績(jī)的多，考核公司中層干部的多，對(duì)基層員工采取如年末一次評(píng)比的多，考核的結(jié)果只和檢查員工工作完成情況，和薪酬績(jī)效結(jié)合的多，將考核結(jié)果和員工發(fā)展目標(biāo)、和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合的相對(duì)要少?？己酥笜?biāo)的制定基本上由管理人員決定，員工的意見(jiàn)想法很少體現(xiàn)?？己朔矫娴呐嘤?xùn)較少，對(duì)考核管理制度的完善進(jìn)行的不及時(shí)，考核的總體作用一般。
部分后勤企業(yè)在運(yùn)用和推進(jìn)績(jī)效考核時(shí)，還存在著各種困惑，如員工們對(duì)考核充滿焦慮和疑惑，他們不愿意自己的弱點(diǎn)被暴露，也有部分員工認(rèn)為這是做官面文章，搞文字游戲的，在考評(píng)過(guò)程中管理者的偏見(jiàn)就足以葬送他們?nèi)粘Ａ己玫谋憩F(xiàn)。一部分后勤管理者認(rèn)為績(jī)效考核費(fèi)事費(fèi)力，考核標(biāo)準(zhǔn)難以制定，獲取的考核結(jié)果不能真實(shí)反映現(xiàn)狀，很難運(yùn)用到實(shí)際的人力資源開(kāi)發(fā)、薪酬管理中，或者是管理者還存在著人情上的心理障礙，不愿去觸擊員工切身利益這個(gè)非常敏感的雷區(qū)，不愿扮黑臉，不愿打擊員工的工作積極性等，因此，經(jīng)過(guò)轟轟烈烈地績(jī)效考核后，其結(jié)果普遍只是象征性地運(yùn)用在年終小額度的金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)或處罰上，管理者們不能或不愿系統(tǒng)地將考核結(jié)果用于被考核者的人力資源管理和績(jī)效提升等方面。
誠(chéng)然，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績(jī)效考核是一項(xiàng)最難實(shí)施、最容易發(fā)生偏差的管理手段。因?yàn)樵擉w系在高校后勤企業(yè)管理手段中還屬初級(jí)階段，沒(méi)有很多可借鑒的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，缺乏科學(xué)的實(shí)施導(dǎo)向和技術(shù)，也就不可避免地出現(xiàn)了考核主體對(duì)考核工作態(tài)度不夠認(rèn)真、考核內(nèi)容不全面、考核標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí)、考核周期不合理、考核過(guò)程形式化等現(xiàn)象，導(dǎo)致無(wú)法從中提取有效的績(jī)效信息，自然就無(wú)法有效地運(yùn)用考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲管理、人員晉升管理、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、個(gè)人績(jī)效提升等其他職能，無(wú)法對(duì)企業(yè)長(zhǎng)短期發(fā)展目標(biāo)提出建議和改進(jìn)方向。
三、對(duì)建立高校后勤績(jī)效考核體系主導(dǎo)方向的探索
高校后勤要建立一套行之有效的績(jī)效考核體系，可以考慮在具備健全的權(quán)利主體、有一批相對(duì)專(zhuān)業(yè)職業(yè)化的管理者隊(duì)伍的基礎(chǔ)上，在管理者充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核體系重要意義的前提下，在實(shí)行員工聘用制、崗位職責(zé)制、運(yùn)用監(jiān)控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步驟進(jìn)行：
總思路：建立明確的績(jī)效計(jì)劃制定可行的考核標(biāo)準(zhǔn)選取全面的考核主體運(yùn)用實(shí)用的考評(píng)工具、設(shè)置合理的考核周期通過(guò)及時(shí)的反饋（雙向溝通與輔導(dǎo)）使被考核者認(rèn)同將績(jī)效結(jié)果充分運(yùn)用到人力資源和組織發(fā)展目標(biāo)的制定、調(diào)整上。
建立明確的績(jī)效計(jì)劃。根據(jù)后勤追求服務(wù)高質(zhì)量、追求社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益兩效齊飛的目的，后勤員工呈現(xiàn)的“績(jī)效”就是員工工作的數(shù)量、服務(wù)的質(zhì)量是否能滿足廣大師生的服務(wù)需求，是否能產(chǎn)生企業(yè)所需的社會(huì)效益或經(jīng)濟(jì)效益；因此，制定員工績(jī)效考核計(jì)劃就要以個(gè)人任務(wù)績(jī)效為主，周邊績(jī)效為輔展開(kāi)。
“任務(wù)績(jī)效”的績(jī)效計(jì)劃應(yīng)通過(guò)有效的崗位分析，使用調(diào)查問(wèn)卷、訪談等多種形式，讓各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層和員工在充分的溝通與理解的基礎(chǔ)上，深入到實(shí)際，共同商討制定出部門(mén)明確的績(jī)效計(jì)劃，根據(jù)明確的部門(mén)績(jī)效計(jì)劃為每個(gè)崗位作出明確的短、長(zhǎng)期目標(biāo)、說(shuō)明書(shū)、工作流程圖和工作標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等，為制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。
“周邊績(jī)效”的績(jī)效計(jì)劃即對(duì)員工素質(zhì)及個(gè)體協(xié)、對(duì)外協(xié)調(diào)性的“德”“勤”“能”進(jìn)行調(diào)查：“德”：職業(yè)道德、紀(jì)律性、責(zé)任感和工作積極性，“勤”：工作態(tài)度、考勤記錄、工作的主動(dòng)性和同事們間的協(xié)調(diào)性等，“能”：專(zhuān)業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)能力、組織管理、開(kāi)拓創(chuàng)新、發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>
制定可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)共同制定的績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃，再設(shè)定簡(jiǎn)單實(shí)用、可量化、操作性強(qiáng)的考核指標(biāo)，即考核參考的標(biāo)準(zhǔn)，使員工十分清楚所從事崗位的職責(zé)、數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)：即做什么，應(yīng)達(dá)到的效果，完成的時(shí)間；為了完成這些目標(biāo)，需要接受何種培訓(xùn)和指導(dǎo)；需要有何種服務(wù)意識(shí)，運(yùn)用何種工作方法，如果完成目標(biāo)并取得更卓越的成績(jī)可以得到什么獎(jiǎng)勵(lì)，完成不了目標(biāo)或出現(xiàn)什么情況會(huì)受到什么處罰等等。采用的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)必須符合績(jī)效計(jì)劃和工作目標(biāo)，必須正確合理可行，能全面反映出部門(mén)和個(gè)人的績(jī)效水平，如果一套績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊、欠缺、走樣、片面、不能準(zhǔn)確量化，員工的認(rèn)同程度很低，那么績(jī)效考核的貫徹力度就會(huì)相當(dāng)弱。同樣，績(jī)效指標(biāo)要有其必要的嚴(yán)肅性，不能經(jīng)常隨著管理者不同的理念而改變，否則就難以保證政策上的連續(xù)一致性，從而直接影響績(jī)效考核體系的運(yùn)用效果。
選取全面的考核主體。績(jī)效考核是組織內(nèi)部各級(jí)管理者及其下屬員工共同的責(zé)任，必須遵循公開(kāi)與開(kāi)放、信度與效度的原則，因此考核主體必須為考核實(shí)施人、被考核人和公司領(lǐng)導(dǎo)三方所能接受的，必須是公認(rèn)的權(quán)威部門(mén)，且能遵循全方位獲得評(píng)價(jià)結(jié)果的原則，能采取多角度觀察和具備正確的判斷技能。目前廣泛認(rèn)同的360度考評(píng)法就是一種相對(duì)全面、科學(xué)、客觀的一種考評(píng)方法。它建議的實(shí)施主體就是被考核者的領(lǐng)導(dǎo)、同事、下級(jí)、服務(wù)對(duì)象、被考核者自己等，這些主體共同對(duì)考核者進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，最后以科學(xué)的權(quán)重得出相對(duì)客觀、全面、精確的考核意見(jiàn)。運(yùn)用這樣的考核方法獲得的結(jié)果能有效地避免摻入個(gè)人因素和其他偏差性，相對(duì)保證考核結(jié)果的客觀性和真實(shí)性。
運(yùn)用實(shí)用的考核工具、設(shè)置合理的考核周期。目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡都是較符合后勤企業(yè)運(yùn)用的考評(píng)工具，無(wú)論哪種方法，以表格形式來(lái)實(shí)施考核是相對(duì)容易又科學(xué)的檢查方法。通過(guò)工作業(yè)績(jī)檢查表、財(cái)務(wù)測(cè)量表、滿意率調(diào)查問(wèn)卷、個(gè)人周邊業(yè)績(jī)調(diào)查表，直接間接管理者和被考核者的面談溝通記錄表、考核者自述工作業(yè)績(jī)報(bào)告等形式可以基本實(shí)現(xiàn)一套考核體系的目標(biāo)。一般而言，對(duì)自述工作業(yè)績(jī)、個(gè)人周邊業(yè)績(jī)的調(diào)查可采取每學(xué)期一次；對(duì)可量化工作量、易評(píng)判工作質(zhì)量的如物業(yè)管理、綠化環(huán)境、飲食服務(wù)、宿舍管理的員工可以采取每天或每周考核工作業(yè)績(jī)；對(duì)不可量化的財(cái)務(wù)、辦公室人員可以采取每月或每季考核工作業(yè)績(jī)；對(duì)服務(wù)對(duì)象滿意率的調(diào)查可結(jié)合學(xué)生學(xué)習(xí)動(dòng)態(tài)、公司企業(yè)運(yùn)動(dòng)開(kāi)展的情況不定期地進(jìn)行。
雙向溝通。即時(shí)進(jìn)行考核過(guò)程中的反饋績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效考核的前饋過(guò)程，績(jī)效反饋就是績(jī)效考核的后饋過(guò)程。因?yàn)榭己瞬皇呛?jiǎn)單的上級(jí)對(duì)下級(jí)的監(jiān)視和檢查，而是雙方共同查擺問(wèn)題，討論成功和進(jìn)步的過(guò)程。因此考核主體就要充當(dāng)被考核者的顧問(wèn)、參謀、輔導(dǎo)者、績(jī)效伙伴，通過(guò)及時(shí)的雙向溝通，使考核者了解本階段中個(gè)人的業(yè)績(jī)是否達(dá)到所定的目標(biāo)，上級(jí)對(duì)本人工作業(yè)績(jī)及素質(zhì)的認(rèn)可程度；接受上級(jí)對(duì)下一個(gè)績(jī)效周期的目標(biāo)并相互協(xié)商形成下一步績(jī)效合約。不夸張地說(shuō)“溝通”是架起考核者和被考核者兩者的最佳橋梁，是整個(gè)績(jī)效考評(píng)體系的核心，避免由于不及時(shí)聯(lián)絡(luò)，導(dǎo)致員工對(duì)整個(gè)體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，產(chǎn)生各種曲解和敵意，對(duì)體系的實(shí)用性、有效性、客觀公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的質(zhì)疑。
作為人力資源管理中重要的、基礎(chǔ)的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核是考評(píng)主體通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理對(duì)照績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在崗位上的工作行為和工作效果，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。大量研究表明，績(jī)效考核在經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐后，已經(jīng)不是單純地服務(wù)于人力資源管理領(lǐng)域，在確保組織發(fā)展與個(gè)人發(fā)展也逐步起著重要的作用。
高校后勤是一個(gè)集服務(wù)、管理、經(jīng)營(yíng)為一體的特殊企業(yè)，在教育事業(yè)快速發(fā)展的今天，高校后勤也進(jìn)行了一系列的社會(huì)化改革。改革后的后勤部門(mén)具有高校教育特殊的公益性即滿足高校對(duì)后勤服務(wù)零利潤(rùn)的任務(wù)，又有企業(yè)的特性既追求利潤(rùn)最大化的需求。因此，在研究教學(xué)規(guī)律、研制服務(wù)內(nèi)容、拓展服務(wù)項(xiàng)目的同時(shí)，還要借助一系列如全員聘任制、激勵(lì)薪酬制、績(jī)效考核制等內(nèi)部管理手段，培養(yǎng)員工樹(shù)立牢固服務(wù)意識(shí)，促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)一步提升，從而鞏固校內(nèi)市場(chǎng)，拓展校外市場(chǎng)，取得經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益兩效齊飛。進(jìn)行對(duì)員工的績(jī)效考核就是近年來(lái)高校后勤堅(jiān)持為師生教學(xué)、科研、生活服務(wù)宗旨，依據(jù)教育規(guī)律進(jìn)行內(nèi)部管理的一種有效手段。它是從高校后勤服務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)對(duì)員工工作進(jìn)行考評(píng)并將結(jié)果和人力資源管理、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合的一種規(guī)范化管理的手段。
有效的績(jī)效考核能客觀評(píng)定員工的能力、行為、工作狀況和適應(yīng)性，能對(duì)員工進(jìn)行定期的、有組織的、實(shí)事求是的業(yè)績(jī)、素質(zhì)評(píng)價(jià)，達(dá)到培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和利用員工能力的目的，同時(shí)還將員工的個(gè)人工作表現(xiàn)狀況和企業(yè)的長(zhǎng)短期戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地聯(lián)系起來(lái)，較真實(shí)地反映企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)間的關(guān)系是否協(xié)調(diào)、企業(yè)是否有不斷成長(zhǎng)的可能等，通過(guò)有針對(duì)性的績(jī)效改進(jìn)，達(dá)到提升部門(mén)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
二、高校后勤企業(yè)運(yùn)用績(jī)效考核體系的現(xiàn)狀和存在的困惑
經(jīng)調(diào)查，浙江杭州部分高校后勤企業(yè)在運(yùn)用績(jī)效考核管理時(shí)，有這樣的現(xiàn)象：考核部門(mén)整體業(yè)績(jī)的多，考核公司中層干部的多，對(duì)基層員工采取如年末一次評(píng)比的多，考核的結(jié)果只和檢查員工工作完成情況，和薪酬績(jī)效結(jié)合的多，將考核結(jié)果和員工發(fā)展目標(biāo)、和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合的相對(duì)要少?？己酥笜?biāo)的制定基本上由管理人員決定，員工的意見(jiàn)想法很少體現(xiàn)?？己朔矫娴呐嘤?xùn)較少，對(duì)考核管理制度的完善進(jìn)行的不及時(shí)，考核的總體作用一般。
部分后勤企業(yè)在運(yùn)用和推進(jìn)績(jī)效考核時(shí)，還存在著各種困惑，如員工們對(duì)考核充滿焦慮和疑惑，他們不愿意自己的弱點(diǎn)被暴露，也有部分員工認(rèn)為這是做官面文章，搞文字游戲的，在考評(píng)過(guò)程中管理者的偏見(jiàn)就足以葬送他們?nèi)粘Ａ己玫谋憩F(xiàn)。一部分后勤管理者認(rèn)為績(jī)效考核費(fèi)事費(fèi)力，考核標(biāo)準(zhǔn)難以制定，獲取的考核結(jié)果不能真實(shí)反映現(xiàn)狀，很難運(yùn)用到實(shí)際的人力資源開(kāi)發(fā)、薪酬管理中，或者是管理者還存在著人情上的心理障礙，不愿去觸擊員工切身利益這個(gè)非常敏感的雷區(qū)，不愿扮黑臉，不愿打擊員工的工作積極性等，因此，經(jīng)過(guò)轟轟烈烈地績(jī)效考核后，其結(jié)果普遍只是象征性地運(yùn)用在年終小額度的金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)或處罰上，管理者們不能或不愿系統(tǒng)地將考核結(jié)果用于被考核者的人力資源管理和績(jī)效提升等方面。
誠(chéng)然，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績(jī)效考核是一項(xiàng)最難實(shí)施、最容易發(fā)生偏差的管理手段。因?yàn)樵擉w系在高校后勤企業(yè)管理手段中還屬初級(jí)階段，沒(méi)有很多可借鑒的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，缺乏科學(xué)的實(shí)施導(dǎo)向和技術(shù)，也就不可避免地出現(xiàn)了考核主體對(duì)考核工作態(tài)度不夠認(rèn)真、考核內(nèi)容不全面、考核標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí)、考核周期不合理、考核過(guò)程形式化等現(xiàn)象，導(dǎo)致無(wú)法從中提取有效的績(jī)效信息，自然就無(wú)法有效地運(yùn)用考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲管理、人員晉升管理、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、個(gè)人績(jī)效提升等其他職能，無(wú)法對(duì)企業(yè)長(zhǎng)短期發(fā)展目標(biāo)提出建議和改進(jìn)方向。
三、對(duì)建立高校后勤績(jī)效考核體系主導(dǎo)方向的探索
高校后勤要建立一套行之有效的績(jī)效考核體系，可以考慮在具備健全的權(quán)利主體、有一批相對(duì)專(zhuān)業(yè)職業(yè)化的管理者隊(duì)伍的基礎(chǔ)上，在管理者充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核體系重要意義的前提下，在實(shí)行員工聘用制、崗位職責(zé)制、運(yùn)用監(jiān)控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步驟進(jìn)行：
總思路：建立明確的績(jī)效計(jì)劃制定可行的考核標(biāo)準(zhǔn)選取全面的考核主體運(yùn)用實(shí)用的考評(píng)工具、設(shè)置合理的考核周期通過(guò)及時(shí)的反饋（雙向溝通與輔導(dǎo)）使被考核者認(rèn)同將績(jī)效結(jié)果充分運(yùn)用到人力資源和組織發(fā)展目標(biāo)的制定、調(diào)整上。
建立明確的績(jī)效計(jì)劃。根據(jù)后勤追求服務(wù)高質(zhì)量、追求社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益兩效齊飛的目的，后勤員工呈現(xiàn)的“績(jī)效”就是員工工作的數(shù)量、服務(wù)的質(zhì)量是否能滿足廣大師生的服務(wù)需求，是否能產(chǎn)生企業(yè)所需的社會(huì)效益或經(jīng)濟(jì)效益；因此，制定員工績(jī)效考核計(jì)劃就要以個(gè)人任務(wù)績(jī)效為主，周邊績(jī)效為輔展開(kāi)。
“任務(wù)績(jī)效”的績(jī)效計(jì)劃應(yīng)通過(guò)有效的崗位分析，使用調(diào)查問(wèn)卷、訪談等多種形式，讓各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層和員工在充分的溝通與理解的基礎(chǔ)上，深入到實(shí)際，共同商討制定出部門(mén)明確的績(jī)效計(jì)劃，根據(jù)明確的部門(mén)績(jī)效計(jì)劃為每個(gè)崗位作出明確的短、長(zhǎng)期目標(biāo)、說(shuō)明書(shū)、工作流程圖和工作標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等，為制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。
“周邊績(jī)效”的績(jī)效計(jì)劃即對(duì)員工素質(zhì)及個(gè)體協(xié)、對(duì)外協(xié)調(diào)性的“德”“勤”“能”進(jìn)行調(diào)查：“德”：職業(yè)道德、紀(jì)律性、責(zé)任感和工作積極性，“勤”：工作態(tài)度、考勤記錄、工作的主動(dòng)性和同事們間的協(xié)調(diào)性等，“能”：專(zhuān)業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)能力、組織管理、開(kāi)拓創(chuàng)新、發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>
制定可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)共同制定的績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃，再設(shè)定簡(jiǎn)單實(shí)用、可量化、操作性強(qiáng)的考核指標(biāo)，即考核參考的標(biāo)準(zhǔn)，使員工十分清楚所從事崗位的職責(zé)、數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)：即做什么，應(yīng)達(dá)到的效果，完成的時(shí)間；為了完成這些目標(biāo)，需要接受何種培訓(xùn)和指導(dǎo)；需要有何種服務(wù)意識(shí)，運(yùn)用何種工作方法，如果完成目標(biāo)并取得更卓越的成績(jī)可以得到什么獎(jiǎng)勵(lì)，完成不了目標(biāo)或出現(xiàn)什么情況會(huì)受到什么處罰等等。采用的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)必須符合績(jī)效計(jì)劃和工作目標(biāo)，必須正確合理可行，能全面反映出部門(mén)和個(gè)人的績(jī)效水平，如果一套績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊、欠缺、走樣、片面、不能準(zhǔn)確量化，員工的認(rèn)同程度很低，那么績(jī)效考核的貫徹力度就會(huì)相當(dāng)弱。同樣，績(jī)效指標(biāo)要有其必要的嚴(yán)肅性，不能經(jīng)常隨著管理者不同的理念而改變，否則就難以保證政策上的連續(xù)一致性，從而直接影響績(jī)
效考核體系的運(yùn)用效果。
選取全面的考核主體?？?jī)效考核是組織內(nèi)部各級(jí)管理者及其下屬員工共同的責(zé)任，必須遵循公開(kāi)與開(kāi)放、信度與效度的原則，因此考核主體必須為考核實(shí)施人、被考核人和公司領(lǐng)導(dǎo)三方所能接受的，必須是公認(rèn)的權(quán)威部門(mén)，且能遵循全方位獲得評(píng)價(jià)結(jié)果的原則，能采取多角度觀察和具備正確的判斷技能。目前廣泛認(rèn)同的360度考評(píng)法就是一種相對(duì)全面、科學(xué)、客觀的一種考評(píng)方法。它建議的實(shí)施主體就是被考核者的領(lǐng)導(dǎo)、同事、下級(jí)、服務(wù)對(duì)象、被考核者自己等，這些主體共同對(duì)考核者進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，最后以科學(xué)的權(quán)重得出相對(duì)客觀、全面、精確的考核意見(jiàn)。運(yùn)用這樣的考核方法獲得的結(jié)果能有效地避免摻入個(gè)人因素和其他偏差性，相對(duì)保證考核結(jié)果的客觀性和真實(shí)性。
運(yùn)用實(shí)用的考核工具、設(shè)置合理的考核周期。目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡都是較符合后勤企業(yè)運(yùn)用的考評(píng)工具，無(wú)論哪種方法，以表格形式來(lái)實(shí)施考核是相對(duì)容易又科學(xué)的檢查方法。通過(guò)工作業(yè)績(jī)檢查表、財(cái)務(wù)測(cè)量表、滿意率調(diào)查問(wèn)卷、個(gè)人周邊業(yè)績(jī)調(diào)查表，直接間接管理者和被考核者的面談溝通記錄表、考核者自述工作業(yè)績(jī)報(bào)告等形式可以基本實(shí)現(xiàn)一套考核體系的目標(biāo)。一般而言，對(duì)自述工作業(yè)績(jī)、個(gè)人周邊業(yè)績(jī)的調(diào)查可采取每學(xué)期一次；對(duì)可量化工作量、易評(píng)判工作質(zhì)量的如物業(yè)管理、綠化環(huán)境、飲食服務(wù)、宿舍管理的員工可以采取每天或每周考核工作業(yè)績(jī)；對(duì)不可量化的財(cái)務(wù)、辦公室人員可以采取每月或每季考核工作業(yè)績(jī)；對(duì)服務(wù)對(duì)象滿意率的調(diào)查可結(jié)合學(xué)生學(xué)習(xí)動(dòng)態(tài)、公司企業(yè)運(yùn)動(dòng)開(kāi)展的情況不定期地進(jìn)行。
雙向溝通。即時(shí)進(jìn)行考核過(guò)程中的反饋績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效考核的前饋過(guò)程，績(jī)效反饋就是績(jī)效考核的后饋過(guò)程。因?yàn)榭己瞬皇呛?jiǎn)單的上級(jí)對(duì)下級(jí)的監(jiān)視和檢查，而是雙方共同查擺問(wèn)題，討論成功和進(jìn)步的過(guò)程。因此考核主體就要充當(dāng)被考核者的顧問(wèn)、參謀、輔導(dǎo)者、績(jī)效伙伴，通過(guò)及時(shí)的雙向溝通，使考核者了解本階段中個(gè)人的業(yè)績(jī)是否達(dá)到所定的目標(biāo)，上級(jí)對(duì)本人工作業(yè)績(jī)及素質(zhì)的認(rèn)可程度；接受上級(jí)對(duì)下一個(gè)績(jī)效周期的目標(biāo)并相互協(xié)商形成下一步績(jī)效合約。不夸張地說(shuō)“溝通”是架起考核者和被考核者兩者的最佳橋梁，是整個(gè)績(jī)效考評(píng)體系的核心，避免由于不及時(shí)聯(lián)絡(luò)，導(dǎo)致員工對(duì)整個(gè)體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，產(chǎn)生各種曲解和敵意，對(duì)體系的實(shí)用性、有效性、客觀公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的質(zhì)疑。
主要研究領(lǐng)域:分銷(xiāo)直銷(xiāo)管理、IT規(guī)劃、知識(shí)管理
如果企業(yè)要完全切入直銷(xiāo)模式，不需要從管理的角度去考慮組織架構(gòu)，而應(yīng)該先考慮后勤部門(mén)的組建。
我們所認(rèn)識(shí)的管理，構(gòu)成于戰(zhàn)略、組織、流程、績(jī)效、IT。戰(zhàn)略引領(lǐng)管理，IT支撐管理，而管理的主體是組織、流程和績(jī)效。我們認(rèn)為，純正的直銷(xiāo)是回避管理問(wèn)題而存在的。
是團(tuán)隊(duì)，不是組織
在直銷(xiāo)架構(gòu)中，首先是團(tuán)隊(duì)，不是組織。組織架構(gòu)確定的要素包含組織的名稱、分類(lèi)、構(gòu)成、崗位和規(guī)模，但直銷(xiāo)架構(gòu)中的人數(shù)不是由組織編制決定的，而是由個(gè)人的能力決定。直銷(xiāo)架構(gòu)不是自上而下戰(zhàn)略分配的，而是自下而上地生長(zhǎng)的，尤其是直銷(xiāo)企業(yè)發(fā)展的初期表現(xiàn)更為明顯。因此，如果企業(yè)要完全切入直銷(xiāo)模式，不需要從管理的角度去考慮組織架構(gòu)，而應(yīng)該先考慮后勤部門(mén)的組建。
是規(guī)程，不是流程
我們認(rèn)為，現(xiàn)代管理理念中的流程在直銷(xiāo)領(lǐng)域并不存在。直銷(xiāo)的銷(xiāo)售方式是直銷(xiāo)員完全面對(duì)客戶，雖然在后來(lái)的流程管理實(shí)踐中，對(duì)顧客的定義很寬泛，但在直銷(xiāo)發(fā)展初期，完全以銷(xiāo)售隊(duì)伍為主體的情況下，這種廣義的概念沒(méi)有意義。因此，應(yīng)用流程進(jìn)行規(guī)范對(duì)直銷(xiāo)員的個(gè)人操作而言太過(guò)復(fù)雜，而規(guī)定了銷(xiāo)售上級(jí)和下級(jí)工作和協(xié)作關(guān)系的規(guī)程才是有效提升顧客滿意度的工具。
是業(yè)績(jī)，不是績(jī)效
直銷(xiāo)行業(yè)的人可能不關(guān)心公司組織，可能不在乎流程，但不會(huì)不在乎報(bào)酬計(jì)算。但直銷(xiāo)銷(xiāo)售的報(bào)酬計(jì)算取決于業(yè)績(jī)，而不是績(jī)效。首先看銷(xiāo)量，然后是銷(xiāo)售的差價(jià)。直銷(xiāo)員的考核不會(huì)包含直銷(xiāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)支出部分、內(nèi)部效應(yīng)以及學(xué)習(xí)創(chuàng)新的情況，因而不存在績(jī)效的概念。所以，雖然業(yè)績(jī)考核必定是直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)最重要的促進(jìn)因素，也是直銷(xiāo)的關(guān)鍵，對(duì)直銷(xiāo)而言，卻遠(yuǎn)沒(méi)有復(fù)雜的績(jī)效管理模式。
在直銷(xiāo)企業(yè)推行組織設(shè)計(jì)
當(dāng)直銷(xiāo)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，一些希望長(zhǎng)期發(fā)展，并追求更高利潤(rùn)比例，或希望在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中穩(wěn)固發(fā)展的直銷(xiāo)商，會(huì)期望通過(guò)前端組織優(yōu)化來(lái)改善銷(xiāo)售部門(mén)的效益。但如果按照經(jīng)典管理理論中的組織設(shè)計(jì)原則進(jìn)行組織分層和分組，進(jìn)行崗位選擇和調(diào)整，則會(huì)遇到一系列問(wèn)題，甚至可能最終改變直銷(xiāo)性質(zhì)。在整個(gè)設(shè)計(jì)調(diào)整過(guò)程中可能遭遇三次重要的障礙。
在最初設(shè)計(jì)和調(diào)整階段，帶有公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)可能調(diào)整直銷(xiāo)員區(qū)域發(fā)展計(jì)劃，組織架構(gòu)將向優(yōu)先發(fā)展區(qū)域傾斜，往往會(huì)人為擴(kuò)大部分區(qū)域市場(chǎng)組織，縮小另一部分，也會(huì)進(jìn)行例如調(diào)動(dòng)部分負(fù)責(zé)人到其他區(qū)域的決策（注意，這里所指的調(diào)動(dòng)不是基于直銷(xiāo)策略，而是基于區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展策略的管理需求）。一些市場(chǎng)自上而下分解任務(wù)時(shí)被安排的任務(wù)加重和另一些市場(chǎng)規(guī)?？s小的決定都會(huì)影響直銷(xiāo)結(jié)構(gòu)頂層高級(jí)銷(xiāo)售人員的流失。
這樣的調(diào)整雖然對(duì)直銷(xiāo)員有較大風(fēng)險(xiǎn)，尤其是在前期成本壓力增大的情況下，但仍然是必要的。在組織方案執(zhí)行的初期，直銷(xiāo)員往往會(huì)經(jīng)歷一段困難時(shí)期，業(yè)務(wù)推廣力度受到一定的壓抑，一方面是因?yàn)檎{(diào)整崗位后的銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人需要適應(yīng)新的區(qū)域市場(chǎng)的推廣特點(diǎn);另一方面，直銷(xiāo)銷(xiāo)售人員因其管理相對(duì)松散的特點(diǎn)，適應(yīng)新設(shè)計(jì)的組織和崗位需要一段時(shí)間。如果對(duì)他們采取培訓(xùn)推廣，占用業(yè)務(wù)培訓(xùn)時(shí)間或業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)時(shí)間，會(huì)適量影響數(shù)周經(jīng)營(yíng)情況，根據(jù)不同直銷(xiāo)產(chǎn)品推廣周期的不同，這個(gè)影響會(huì)有一定的延遲。如果基于組織調(diào)整與基層關(guān)系不大的假設(shè)，不采用培訓(xùn)推廣方式，組織調(diào)整因?yàn)槌鲈戎变N(xiāo)規(guī)程，會(huì)造成直銷(xiāo)人員一段時(shí)期內(nèi)的目標(biāo)不明，因公司文化的不同而不同程度地影響直銷(xiāo)業(yè)績(jī)。
對(duì)于已經(jīng)采取了組織方案的直銷(xiāo)商，如果方案是經(jīng)過(guò)謹(jǐn)慎論證的，應(yīng)該堅(jiān)持用合理的方式推廣方案，并預(yù)先做好應(yīng)對(duì)一段時(shí)期銷(xiāo)售業(yè)績(jī)停滯的資金和預(yù)算準(zhǔn)備。同時(shí)設(shè)計(jì)配合適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)推廣，推動(dòng)盡快進(jìn)入銷(xiāo)售增長(zhǎng)期，并提振信心。
對(duì)于直銷(xiāo)商而言，真正的困惑在組織方案執(zhí)行以后很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，管理組織設(shè)計(jì)的穩(wěn)定性與業(yè)務(wù)快速發(fā)展推進(jìn)需要之間的矛盾。一旦組織方案進(jìn)入正常運(yùn)行，并達(dá)到了推進(jìn)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的效果，管理者面臨的主要課題便轉(zhuǎn)為動(dòng)態(tài)組織管理。這是與經(jīng)典的管理理論相對(duì)穩(wěn)定的組織概念本質(zhì)矛盾的直銷(xiāo)發(fā)展特點(diǎn)。直銷(xiāo)動(dòng)態(tài)發(fā)展的特點(diǎn)使它比一般企業(yè)更需要組織架構(gòu)的調(diào)整適應(yīng)，但直銷(xiāo)文化先行的特點(diǎn)使它比一般企業(yè)更畏懼組織調(diào)整變動(dòng)。在大部分成功的直銷(xiāo)企業(yè)，我們看到的做法是把穩(wěn)定的文化傳遞架構(gòu)和調(diào)整變動(dòng)的行政組織架構(gòu)相對(duì)分立，這樣做的優(yōu)點(diǎn)是每一次組織調(diào)整基本不會(huì)影響到基層執(zhí)行的穩(wěn)定，它的難度恰恰在于它要求直銷(xiāo)企業(yè)的文化定義明確，文化傳遞人員的高素質(zhì)且與高層管理意志甚至人員的統(tǒng)一。
在直銷(xiāo)企業(yè)推進(jìn)流程梳理
大型直銷(xiāo)企業(yè)為了解決后臺(tái)物流、政令通行、大客戶集中處理需求等一系列問(wèn)題，會(huì)對(duì)流程管理理論產(chǎn)生興趣。值得澄清是，流程是切入看管理的一個(gè)角度，與組織、績(jī)效等概念僅僅是視角不同。流程不可能單獨(dú)作用，也不可能因?yàn)闆](méi)有意識(shí)到流程管理而不存在。更應(yīng)該避免的是流程手段的泛化。對(duì)于直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)而言，選擇進(jìn)行流程管理的另一重風(fēng)險(xiǎn)在于兩個(gè)方面:
一方面，流程管理對(duì)客戶末端的關(guān)注與直銷(xiāo)銷(xiāo)售人員投入了解流程的時(shí)間有限之間存在矛盾。熟悉流程管理理論的人一定會(huì)記得流程管理提出的本意是打破部門(mén)壁壘，貫穿來(lái)看企業(yè)為客戶提供的價(jià)值，從這個(gè)角度來(lái)提出優(yōu)化。從某個(gè)角度切入管理分析的關(guān)鍵點(diǎn)在于，就這個(gè)角度對(duì)管理對(duì)象進(jìn)行切分，針對(duì)不同細(xì)分的對(duì)象更有效地進(jìn)行管理。如果說(shuō)從組織管理角度進(jìn)行管理改善是切分企業(yè)組織，讓各個(gè)不同組織適應(yīng)不同的管理節(jié)點(diǎn)需求，那么從流程管理角度進(jìn)行管理改善，則是對(duì)流程進(jìn)行分離，使用有一定差異的流程來(lái)更快更有效滿足不同客戶的要求。因此，從流程角度改善直銷(xiāo)管理，可能造成直銷(xiāo)銷(xiāo)售人員必須接觸多個(gè)流程，這比直銷(xiāo)一般使用的規(guī)程要復(fù)雜。為避免這一矛盾，一方面必須在業(yè)務(wù)量和客戶數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模，有確切的細(xì)化改善客戶服務(wù)需求的時(shí)候，才選擇從流程角度切入，進(jìn)行管理優(yōu)化;另一方面，盡量把流程優(yōu)化歸納到直銷(xiāo)員自己的直銷(xiāo)規(guī)程中，保持規(guī)程的一致性。把一些成熟的流程執(zhí)行通過(guò)技術(shù)手段固化下來(lái)，也是有效降低執(zhí)行難度和提高執(zhí)行質(zhì)量的有效方式。雖然記住一項(xiàng)計(jì)算機(jī)操作本身需要時(shí)間和技能，但不會(huì)比記住一項(xiàng)流程規(guī)章花費(fèi)更多的時(shí)間精力。那些抱怨計(jì)算機(jī)操作復(fù)雜的人，本質(zhì)上不希望按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行流程。
另一方面，從流程管理角度切入管理時(shí)，如果管理者自身對(duì)流程管理理解不到位，流程管理推行過(guò)度可能造成管理關(guān)注重心偏向后臺(tái)。對(duì)于直銷(xiāo)企業(yè)而言，一旦整體的管理走向讓所有的崗位工作都適應(yīng)一套完美的流程，是一件危險(xiǎn)的事情。流程管理的縱向特點(diǎn)決定了其節(jié)點(diǎn)必然多數(shù)在后臺(tái)，因此流程管理討論的重心也在后臺(tái)的操作，在這種前提下設(shè)計(jì)出的完美流程，必然是以后臺(tái)的完美實(shí)現(xiàn)為主，如果銷(xiāo)售端必須適應(yīng)這樣的完美流程，對(duì)直銷(xiāo)企業(yè)富于沖勁的企業(yè)文化，重視銷(xiāo)售的架構(gòu)特點(diǎn)將是一種挑戰(zhàn)。如果設(shè)計(jì)的流程不能推行，流程管理本身是失敗和沒(méi)有價(jià)值的。因此在直銷(xiāo)企業(yè)中推進(jìn)流程管理，應(yīng)該把重點(diǎn)首先放在流程的簡(jiǎn)化，上面并且謹(jǐn)慎控制納入討論的流程總量。
在直銷(xiāo)企業(yè)推動(dòng)績(jī)效變革
越是重視銷(xiāo)售的企業(yè)越是容易看到績(jī)效對(duì)于推動(dòng)公司整體業(yè)績(jī)的價(jià)值，績(jī)效的本意是處理比單純的業(yè)績(jī)更復(fù)雜的部門(mén)考核情況的。對(duì)于一個(gè)機(jī)制發(fā)展健全的企業(yè)，構(gòu)建利潤(rùn)中心正是為了把復(fù)雜的績(jī)效考核簡(jiǎn)化為更樸素直接的業(yè)績(jī)考核。在一個(gè)傳統(tǒng)大型企業(yè)中，為成本中心設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系是為了合理傳遞經(jīng)營(yíng)壓力，保證成本中心能夠支持直接創(chuàng)造利潤(rùn)的部門(mén)開(kāi)拓業(yè)績(jī)。而從成本中心設(shè)計(jì)退回利潤(rùn)中心設(shè)計(jì)，是把績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的復(fù)雜性返回到部門(mén)目標(biāo)設(shè)計(jì)的復(fù)雜性上。它的兩種方式:通過(guò)縱向整合利潤(rùn)中心，需要克服放棄橫向資源整合的浪費(fèi);而在后端構(gòu)建利潤(rùn)中心，難度在于設(shè)計(jì)不同的部門(mén)目標(biāo)面向統(tǒng)一的企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)部門(mén)管理者也必須懂得準(zhǔn)確地執(zhí)行目標(biāo)。相對(duì)于傳統(tǒng)制造型或分銷(xiāo)型企業(yè)，直銷(xiāo)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于進(jìn)入這一階段的時(shí)間較晚，能夠在有較好的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)支撐的情況下再推動(dòng)績(jī)效體系，而績(jī)效體系的實(shí)行在最初階段可以局限在不是那么敏感的后勤部門(mén)中。對(duì)于銷(xiāo)售人員，保持以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡目己朔绞绞冀K是最合適的。因此就直銷(xiāo)企業(yè)而言，只有當(dāng)后端需要完善考核體系時(shí)，整個(gè)公司的考核體系才有必要從關(guān)注業(yè)績(jī)細(xì)化到關(guān)注績(jī)效。在直銷(xiāo)企業(yè)推動(dòng)績(jī)效變革同樣會(huì)有三個(gè)階段的困難:
一、建立以激勵(lì)為導(dǎo)向的醫(yī)院績(jī)效分配體系
以激勵(lì)為導(dǎo)向的醫(yī)院績(jī)效分配體系，就是把績(jī)效考核以及績(jī)效分配作為核心內(nèi)容，將按勞分配與按分配要素分配有效結(jié)合，把“績(jī)效優(yōu)先、兼顧公平”作為基本原則，在進(jìn)行成本核算的過(guò)程中，根據(jù)各科室每月的實(shí)際成本核算結(jié)果，同時(shí)結(jié)合醫(yī)院對(duì)每個(gè)科室的績(jī)效考核結(jié)果，由醫(yī)院統(tǒng)一將績(jī)效分配的金額下發(fā)，并進(jìn)行再次分配的一種管理方法。
（一）建立科學(xué)、合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系
設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系的方法有很多，平衡計(jì)分卡（BSG）及關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)考核法（KPI）就是其中的兩種，在實(shí)際設(shè)計(jì)并建立過(guò)程中應(yīng)當(dāng)充分考慮各類(lèi)不同問(wèn)題。
1、以平衡計(jì)分卡（BSG）為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系
對(duì)于臨床、醫(yī)技科室的測(cè)評(píng)一般通過(guò)四個(gè)維度的綜合績(jī)效進(jìn)行，即運(yùn)用財(cái)務(wù)收益評(píng)價(jià)、病人評(píng)價(jià)、醫(yī)療質(zhì)量評(píng)價(jià)及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。財(cái)務(wù)收益維度就是依據(jù)醫(yī)院實(shí)際運(yùn)營(yíng)的具體數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行測(cè)評(píng)；病人維度就是通過(guò)以收治病人或家屬對(duì)于醫(yī)院或醫(yī)生的評(píng)價(jià)為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，來(lái)對(duì)醫(yī)院的社會(huì)責(zé)任進(jìn)行的測(cè)評(píng)；醫(yī)療質(zhì)量維度就是依據(jù)實(shí)際醫(yī)療工作的質(zhì)量、數(shù)量和效率的結(jié)果進(jìn)行的測(cè)評(píng)；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度就是通過(guò)對(duì)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展能力、科研教學(xué)水平等方面進(jìn)行的測(cè)評(píng)。
2、以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核法為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系
在進(jìn)行具體績(jī)效考核過(guò)程中，根據(jù)既定的考核節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，首先，應(yīng)由醫(yī)院指定的績(jī)效管理部門(mén)（一般為人力資源部），對(duì)醫(yī)輔、行政管理及后勤等部門(mén)的實(shí)際工作量及既定的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并匯總，以此作為績(jī)效考核的依據(jù)，同時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注其服務(wù)滿意度，以下發(fā)《滿意度調(diào)查問(wèn)卷》的方式獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，并根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)結(jié)合前期任務(wù)考核內(nèi)容對(duì)各科室進(jìn)行綜合評(píng)分，形成最終考核結(jié)果。
3、以醫(yī)院實(shí)際情況為基礎(chǔ)構(gòu)建具體績(jī)效考核指標(biāo)體系
醫(yī)院設(shè)計(jì)的績(jī)效考核核心指標(biāo)主要依據(jù)是國(guó)家醫(yī)改方案中要求的指標(biāo)，通常應(yīng)由各醫(yī)院內(nèi)部資深的管理人員組成專(zhuān)家組，根據(jù)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的實(shí)際情況，綜合選取各項(xiàng)考核指標(biāo)，并且分配不同的權(quán)重，最終夠構(gòu)成臨床、醫(yī)技科室的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并且將已確定的具體的考核項(xiàng)目及指標(biāo)融入到日常醫(yī)院管理工作中。
4、以科室業(yè)務(wù)獨(dú)特性建立個(gè)性化考核標(biāo)準(zhǔn)
目前，大多數(shù)醫(yī)院均為綜合性醫(yī)院，醫(yī)院中各臨床醫(yī)技科室較多，科室間的實(shí)際業(yè)務(wù)類(lèi)型也有不同，因此，此類(lèi)醫(yī)院應(yīng)當(dāng)考慮根據(jù)不同科室的實(shí)際情況，針對(duì)不同的科室或不同病種設(shè)立單獨(dú)的考核指標(biāo)，對(duì)于硬性指標(biāo)也應(yīng)對(duì)內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一明確。對(duì)于績(jī)效考核之中的各項(xiàng)定量指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)參照各科室的實(shí)際情況，并結(jié)合年度目標(biāo)任務(wù)的權(quán)重，按照既定的算方法得出最終的科室考核得分。
5、逐步提升員工安全責(zé)任意識(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核辦法
對(duì)于醫(yī)院來(lái)講，病人的安全是最重要的，醫(yī)療安全考核也將是最嚴(yán)厲的，因?yàn)檫@不僅關(guān)乎醫(yī)院內(nèi)部的管理和考核問(wèn)題，也會(huì)上升的法律和道德層面，因此，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)將醫(yī)療安全作為績(jī)效考核的重點(diǎn)，不斷進(jìn)行安全責(zé)任相關(guān)培訓(xùn)，一旦出現(xiàn)醫(yī)療安全事故，實(shí)行一票否決制，并嚴(yán)格按照考核制度對(duì)責(zé)任部門(mén)和個(gè)人進(jìn)行追責(zé)。
（二）建立明確的績(jī)效分配體系
1、醫(yī)院績(jī)效分配的基本原則
醫(yī)院績(jī)效分配的基本原則是“效率優(yōu)先，兼顧公平”，根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)、風(fēng)險(xiǎn)程度、技術(shù)難度等因素條件，按照一線臨床崗位和高風(fēng)險(xiǎn)及技術(shù)難度較復(fù)雜較高的崗位，到一般行政崗位的順序進(jìn)行分配，合理的將各崗位收入水平差距拉開(kāi)，從而從激勵(lì)的角度調(diào)動(dòng)員工的積極性。
2、醫(yī)院績(jī)效分配的方法
醫(yī)院績(jī)效分配的方法一般為兩種：第一種分配方法是業(yè)務(wù)收支結(jié)余點(diǎn)值法；第二種分配方法是組合分配法，即根據(jù)醫(yī)院各科室的社會(huì)貢獻(xiàn)度和收支結(jié)余的分配點(diǎn)值相結(jié)合，根據(jù)不同的權(quán)重比例綜合計(jì)算出的績(jī)效收入。
（1）業(yè)務(wù)收支結(jié)余點(diǎn)值法
醫(yī)院各科室實(shí)際應(yīng)發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金金額等于科室收支結(jié)余金額乘以既定分配點(diǎn)值再乘以可是績(jī)效考核分?jǐn)?shù)。
醫(yī)院各科室實(shí)際可分配的績(jī)效獎(jiǎng)金等于科室實(shí)際應(yīng)發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金金額減去按照一定比例預(yù)提的專(zhuān)項(xiàng)基金的金額（科室活動(dòng)基金等）加上實(shí)際績(jī)效獎(jiǎng)金總額乘以固定百分比值（根據(jù)醫(yī)院不同百分比值不同），各科室可以將計(jì)算出的實(shí)際可分配的績(jī)效獎(jiǎng)金金額作為科室進(jìn)行二次分配的基礎(chǔ)值，結(jié)合醫(yī)院既定的二次績(jī)效分配制度具體分配到個(gè)人。
（2）社會(huì)貢獻(xiàn)度及收支結(jié)余點(diǎn)值綜合分配法
由于醫(yī)院各科室情況不一致，存在部分科室（急診科、兒科等）因工作量較大但實(shí)際收支結(jié)余額卻很低的情況，這種情況下，如果按照收支結(jié)余點(diǎn)法計(jì)算，收入金額較低，影響員工的積極性，因此采用社會(huì)貢獻(xiàn)度及收支結(jié)余點(diǎn)值綜合分配法進(jìn)行計(jì)算和分配。
3、工作量激勵(lì)法
對(duì)于責(zé)任和工作量較大的崗位實(shí)施工作量激勵(lì)法比較合適，如手術(shù)室相關(guān)崗位，此激勵(lì)方法主要是根據(jù)相關(guān)崗位具體執(zhí)行的手術(shù)量進(jìn)行績(jī)效分配，首先由醫(yī)院根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況設(shè)立具體的標(biāo)準(zhǔn)，如將手術(shù)類(lèi)型分為一到四級(jí)，每個(gè)級(jí)次對(duì)于主刀醫(yī)生、一助、二助、手術(shù)室及外科護(hù)士等人員的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行具體明確，在每臺(tái)手術(shù)完畢后，將手術(shù)費(fèi)收入扣除一定比例的基礎(chǔ)材料費(fèi)后余額，再次按照既定的分配比例進(jìn)行重新分配到個(gè)人，月度或年度進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放。
4、成本補(bǔ)貼法
由于客觀原因可能導(dǎo)致部分科室工作量較小，收支結(jié)余也少的情況，對(duì)于這類(lèi)科室一般采取成本補(bǔ)貼法進(jìn)行績(jī)效分配，即醫(yī)院通過(guò)成本補(bǔ)貼沖減支出的方式加大結(jié)余，從而提高科室的績(jī)效分配額度，一般建議的補(bǔ)貼期限是半年，在補(bǔ)貼期間，科室需要根據(jù)醫(yī)院相關(guān)管理部門(mén)的指導(dǎo)進(jìn)行努力整改，扭轉(zhuǎn)虧損狀況。
5、行政管理及后勤管理等輔助科室績(jī)效分配
古人講，兵馬未動(dòng)，糧草先行，醫(yī)院行政管理及后勤管理等輔助科室的工作也很重要，這些輔助科室的工作完成質(zhì)量和情況直接影響其他科室的工作，因此在進(jìn)行制定醫(yī)院年度預(yù)算和績(jī)效分配政策時(shí)，應(yīng)考慮和成本控制相結(jié)合，訂立的明確的績(jī)效分配標(biāo)準(zhǔn)，如將全院科室平均獎(jiǎng)金金額按照一定比例計(jì)算，作為輔助科室獎(jiǎng)金基線，并進(jìn)行逐級(jí)分配。
二、實(shí)施以激勵(lì)為導(dǎo)向的醫(yī)院績(jī)效分配體系的舉措
（一）設(shè)立績(jī)效管理委員會(huì)，對(duì)績(jī)效考核工作進(jìn)行統(tǒng)籌管理
建立以激勵(lì)為導(dǎo)向的醫(yī)院績(jī)效分配體系的醫(yī)院，首先應(yīng)當(dāng)建立績(jī)效管理委員會(huì)，委員會(huì)主任一般以院長(zhǎng)為主任，統(tǒng)籌管理相關(guān)工作；其次，績(jī)效管理委員會(huì)應(yīng)下設(shè)績(jī)效管理組、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)組、績(jī)效考核組等，每個(gè)小組成員由醫(yī)院指定專(zhuān)門(mén)的部門(mén)人員參與，并且具有相應(yīng)小組的職權(quán)?？?jī)效管理組主要負(fù)責(zé)制定醫(yī)院整體的績(jī)效考核方案，并且統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)組上報(bào)的考核數(shù)據(jù)并加以分析，考核結(jié)果，同時(shí)需要根據(jù)不同情況對(duì)考核方案進(jìn)行修訂，修訂前需報(bào)績(jī)效管理委員審批；數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)組主要負(fù)責(zé)收集統(tǒng)計(jì)各科室考核數(shù)據(jù)，并提供數(shù)據(jù)報(bào)表；績(jī)效考核組主要根據(jù)各科室的實(shí)際指標(biāo)達(dá)成情況，實(shí)施具體的考核評(píng)分工作。
（二）群策群力，聯(lián)合各部門(mén)實(shí)施績(jī)效考核策略
由于醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，各科室及管理部門(mén)的專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)，僅僅依靠績(jī)效委員會(huì)各組的人員很難有效完成，還可能出現(xiàn)“外行人考核內(nèi)行人”的抵觸聲音，因此。在進(jìn)行實(shí)際考核過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)采取多部門(mén)聯(lián)合進(jìn)行考核的情況，即績(jī)效考核組成員需要涵蓋各部門(mén)精英人員，提出專(zhuān)業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)，客觀、準(zhǔn)確地進(jìn)行綜合考核。
（三）建立明確的績(jī)效考核管理流程
“有法可依，有法必依”是完善t院績(jī)效考核管理體系工作中的重中之重，只有建立明確的績(jī)效考核管理流程，才能使得全體員工在進(jìn)行具體績(jī)效考核過(guò)程中“有法可依”。相關(guān)流程至少應(yīng)包括一下內(nèi)容：應(yīng)由醫(yī)院管理者（院長(zhǎng)及副院長(zhǎng)等）根據(jù)醫(yī)院整體情況，制定醫(yī)院整體發(fā)展目標(biāo)，再由績(jī)效管理委員會(huì)根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)制定具體的績(jī)效考核方案以及標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院各科室根據(jù)既定的績(jī)效考核方案中的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)結(jié)合科室的實(shí)際情況，制定內(nèi)部的二級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)，全體成員應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照既定的指標(biāo)努力完成相關(guān)工作，做到“有法必依”。
（四）定期回顧并整改績(jī)效管理過(guò)程中問(wèn)題
在績(jī)效管理體系建立初期，往往會(huì)遇到這樣或那樣的問(wèn)題，績(jī)效管理委員會(huì)各組應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況，將全部阻礙績(jī)效管理有效開(kāi)展的問(wèn)題加以收集、匯總和分析，需求相應(yīng)的解決措施，并進(jìn)行具體整改，與此同時(shí)，應(yīng)當(dāng)定期對(duì)已將制定的績(jī)效考核方案進(jìn)行科學(xué)、合理的調(diào)整和修訂，確?？?jī)效考核工作公平公正，對(duì)于特殊問(wèn)題可采取試點(diǎn)的方式在個(gè)別科室進(jìn)行操作，待完全驗(yàn)證后在融入整體績(jī)效考核方案中。
參考文獻(xiàn)：
[1]汪孔亮，胡翔，項(xiàng)莉.基于公益性和公共服務(wù)責(zé)任的公立綜合醫(yī)院戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容框架研究[J].中國(guó)醫(yī)院管理.2010（30）
一、科室績(jī)效工資總量產(chǎn)生的直接比例法[1]
科室績(jī)效工資總量產(chǎn)生直接比例法的理論基礎(chǔ)來(lái)源于《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》關(guān)于預(yù)算管理“以收定支、收支平衡”的要求[2]，可以理解為醫(yī)院支出建立在收入的基礎(chǔ)上，每項(xiàng)支出都會(huì)占收入的一定比例。我們研究績(jī)效工資.也就是說(shuō)績(jī)效工資占收入也應(yīng)該有一個(gè)固定的比例，這個(gè)比例是在醫(yī)院層面上預(yù)算，在科室層面上也同樣可以預(yù)算管理和預(yù)算開(kāi)支比例[3]。因此， “直接比例法”的關(guān)鍵是比例的確定，比例的確定又依據(jù)于醫(yī)務(wù)人員的收入水平的確定。
二、優(yōu)化設(shè)計(jì)遵循的原則
（一）科學(xué)合理性原則
績(jī)效管理的設(shè)計(jì)要和管理層商討，深入了解該醫(yī)院現(xiàn)存的問(wèn)題，明確醫(yī)院短期和長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略，提出客觀、合理的解決方案，績(jī)效工資的設(shè)計(jì)要覆蓋整個(gè)醫(yī)療環(huán)節(jié)，客觀的評(píng)價(jià)每位員工的價(jià)值，將醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃逐級(jí)分解，引導(dǎo)員工提高工作質(zhì)量，從而達(dá)到規(guī)范醫(yī)院管理，為醫(yī)院持續(xù)發(fā)展提供導(dǎo)向作用。
（二）公平性、公開(kāi)性原則
績(jī)效管理要對(duì)每一位員工都一視同仁，在績(jī)效設(shè)計(jì)過(guò)程中，、動(dòng)員、測(cè)算、征求意見(jiàn)等都應(yīng)該是公開(kāi)透明的，讓全體員工都可以參與其中，員工的認(rèn)可和支持才能保證績(jī)效管理方案的順利實(shí)施，核算每個(gè)科室的成本利潤(rùn)率和工作強(qiáng)度打分，根據(jù)結(jié)果綜合排名，作為績(jī)效管理優(yōu)化設(shè)計(jì)的參考，公平、公正的對(duì)待每位員工。
（三）可操作性原則
績(jī)效管理設(shè)計(jì)要符合醫(yī)院的現(xiàn)有狀況，具有可操作性和可行性，使用者易操作，盡量避免繁瑣的考核指標(biāo)，做到取數(shù)便捷，考核合理，結(jié)果評(píng)價(jià)簡(jiǎn)單。
（四）分類(lèi)設(shè)計(jì)原則
根據(jù)不同的崗位分工進(jìn)行設(shè)計(jì)，醫(yī)療、醫(yī)技、行政等都分開(kāi)設(shè)計(jì)，醫(yī)護(hù)分開(kāi)核算，重點(diǎn)是向關(guān)鍵科室、骨干人才傾斜，對(duì)于扶持科室也可以給予支持。
（五）激勵(lì)、約束原則
績(jī)效工資設(shè)計(jì)要充分調(diào)動(dòng)大家的積極性，要有一定的薪酬刺激作用，同時(shí)也要將績(jī)效考核納入績(jī)效管理體系，考核結(jié)果直接與員工的晉升、獎(jiǎng)罰掛鉤。
三、按照核算類(lèi)別歸類(lèi)管理
（見(jiàn)圖1）
四、醫(yī)院科室經(jīng)濟(jì)核算
（一）醫(yī)院績(jī)效工資總量的核算方法
對(duì)于醫(yī)院和科室績(jī)效工資總量都可以采用“直接比例法”，醫(yī)院設(shè)計(jì)好全院績(jī)效管理的預(yù)算比例，全院績(jī)效工資總數(shù)就可以根據(jù)該預(yù)算比例合理分配資金，然后把這個(gè)預(yù)算比例根據(jù)各個(gè)科室的工作強(qiáng)度、工作質(zhì)量、成本利潤(rùn)率等因素細(xì)分到每個(gè)科室，確定科室的績(jī)效比例，科室每月按照績(jī)效管理的方法合理歸集收入，相關(guān)科室績(jī)效考核合格后發(fā)放。
（二）科室績(jī)效工資中收入的確定
（見(jiàn)表1）
因此，科室核算收入=門(mén)診、住院直接收入+門(mén)診、住院間接收人±科室間轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出收支±其他費(fèi)用-科室核算成本
五、科室績(jī)效工資核算中成本的確定
（一）科室衛(wèi)生材料的核算：按照科室每個(gè)月的實(shí)際領(lǐng)出數(shù)核算，只要領(lǐng)出就算科室成本，不管有沒(méi)有支出。
（二）后勤材料核算：指的是科室當(dāng)月從后勤倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)出的后勤物資出庫(kù)數(shù)。
（三）科室其他核算成本：低值易耗品、維修費(fèi)、水電費(fèi)、洗滌費(fèi)、清潔費(fèi)、消毒費(fèi)、氧氣費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等。
六、分崗位設(shè)計(jì)各群體績(jī)效工Y
根據(jù)不同工作崗位設(shè)置不同的績(jī)效管理單元：如臨床醫(yī)生組、臨床護(hù)理組、醫(yī)技組、門(mén)急診組、行政管理組等，績(jī)效工資要配合績(jī)效考核，根據(jù)各個(gè)群體的工作量、工作質(zhì)量、成本核算等指標(biāo)合理的拉開(kāi)差距，突出績(jī)效管理的激勵(lì)作用，參考?xì)v史數(shù)據(jù)，合理設(shè)置科室績(jī)效比例。
（一）各科室醫(yī)護(hù)人員績(jī)效工資核算方法
1.醫(yī)生、護(hù)士都單獨(dú)核算，醫(yī)生組、護(hù)理組分別設(shè)置不同的績(jī)效工資比例，按照績(jī)效管理中核算收入的算法乘以相應(yīng)的醫(yī)護(hù)績(jī)效工資比例即為醫(yī)護(hù)的績(jī)效工資總額。
醫(yī)生（護(hù)士）績(jī)效工資總額=科室核算收入×醫(yī)生（護(hù)士）績(jī)效工資比例
2.特殊科室績(jī)效工資總額，如急診科，是一個(gè)公益性質(zhì)的科室，不能過(guò)于強(qiáng)調(diào)其收益性，它是每個(gè)醫(yī)院重癥病人最集中、搶救任務(wù)最重的科室，所以它的績(jī)效工資分配方案應(yīng)該重點(diǎn)設(shè)計(jì)，一部分是參照相關(guān)科室醫(yī)生、護(hù)士績(jī)效工資的平均數(shù)作為基數(shù)，這樣就避免急診科一味創(chuàng)收，造成截留病人的情況，另一部分是綜合考慮了急診收入、急診人次、收入院費(fèi)用、績(jī)效考核等綜合指標(biāo)占比來(lái)核算。
（二）科室負(fù)責(zé)人績(jī)效工資的核算方法
核算科室管理人員主要是指科室的科主任和護(hù)士長(zhǎng)，這個(gè)群體是醫(yī)院的核心人物，對(duì)一個(gè)科室的管理至關(guān)重要，院部可以重點(diǎn)考核科主任、護(hù)士長(zhǎng)，由他們負(fù)責(zé)細(xì)化考核到所管轄人員，因此科主任、護(hù)士長(zhǎng)的績(jī)效工資由院部統(tǒng)一核算，考核完成后發(fā)放，不在科室核算，科主任、護(hù)士長(zhǎng)可以公平的對(duì)待每位醫(yī)生、護(hù)士，更加合理的制定科室內(nèi)的考核制度和方案。
科主任、護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效工資由兩部分組成：效益性績(jī)效工資和規(guī)模性績(jī)效工資，效益性績(jī)效工資與本科室醫(yī)護(hù)人數(shù)、收入水平掛鉤，按照人均倍數(shù)來(lái)核算，只有增加收入、節(jié)約成本、提高人均績(jī)效才能提高科主任、護(hù)士長(zhǎng)的績(jī)效工資，從而間接提高科主任、護(hù)長(zhǎng)的管理理念，規(guī)模性績(jī)效工資是考慮到科室的規(guī)模，所以給不同規(guī)?？剖业墓芾碚邊^(qū)別對(duì)待，規(guī)模和規(guī)模性績(jī)效工資成正比。
科主任（護(hù)士長(zhǎng)）績(jī)效工資=科室醫(yī)生（護(hù)士）人均績(jī)效工資×醫(yī)生（護(hù)士）人均系數(shù)+科室醫(yī)生（護(hù)士）績(jī)效工資總額×績(jī)效工資總額系數(shù)
（三）管理人員和職能科室人員績(jī)效工資
中層管理人員的績(jī)效工資參照相關(guān)科室負(fù)責(zé)人的平均績(jī)效獎(jiǎng)金，依次設(shè)置各個(gè)職務(wù)的績(jī)效工資系數(shù)，區(qū)別不同人員的績(jī)效工資，區(qū)別對(duì)待每個(gè)職務(wù)的績(jī)效工資，這樣也避免行政管理崗位高過(guò)臨床管理崗位，一般行政人員以核算科室護(hù)士的人均績(jī)效工資為基數(shù)，這樣就避免行政人員高過(guò)臨床護(hù)理人員，全院由相關(guān)科室績(jī)效考核后發(fā)放績(jī)效工資，為了激勵(lì)行政人員，可以在績(jī)效系數(shù)中考慮職稱、學(xué)歷、工齡等的附加系數(shù)。
七、結(jié)語(yǔ)
本績(jī)效工資管理體系由成立的績(jī)效小組和專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)根據(jù)該醫(yī)院的現(xiàn)存問(wèn)題和實(shí)際情況客觀的設(shè)計(jì)的，強(qiáng)調(diào)每個(gè)崗位的職責(zé)，使員工真切的感受到自己的努力對(duì)于醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵作用，增強(qiáng)員工的自我成就感，但是目前大多醫(yī)院績(jī)效獎(jiǎng)金模式還不是完全脫離收入的影響，因此還需要在強(qiáng)化績(jī)效管理的同時(shí)建立更適用的考核體系，并且隨著衛(wèi)生體系的完善，績(jī)效管理方案也要不斷隨之改進(jìn)和調(diào)整，與時(shí)俱進(jìn)才能推動(dòng)醫(yī)院管理、醫(yī)療質(zhì)量、人才儲(chǔ)備、可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
1現(xiàn)狀
1.1醫(yī)院因素醫(yī)院管理者對(duì)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)就是做做樣子，迎合一下形勢(shì)，因此不能重視此項(xiàng)工作，再加上傳統(tǒng)觀念重在醫(yī)療，輕視護(hù)理，壓縮護(hù)理人員的編制，醫(yī)護(hù)比例嚴(yán)重不合理。認(rèn)為護(hù)理工作重要是搞治療，基礎(chǔ)護(hù)理只不過(guò)是洗頭洗腳，對(duì)醫(yī)院沒(méi)有直觀的經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)此項(xiàng)活動(dòng)不能全力支持，認(rèn)為開(kāi)展此項(xiàng)活動(dòng)浪費(fèi)人力、物力、財(cái)力，優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)只能浮在表面，難以升入下去。
1.2護(hù)士因素護(hù)理人員對(duì)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的內(nèi)涵理解不透，臨床一線護(hù)士大多是80、90后，從小嬌生慣養(yǎng)讓給病人洗臉洗腳做生活護(hù)理感覺(jué)特別困難，在態(tài)度方面處于消極、被動(dòng)狀態(tài)，甚至有抵觸情緒；基層醫(yī)院的護(hù)理人員短缺，并且護(hù)理隊(duì)伍穩(wěn)定性差，而現(xiàn)有招聘的護(hù)士素質(zhì)不高、知識(shí)缺乏，臨床經(jīng)驗(yàn)不豐富，不能很好的評(píng)估病人、觀察病情，存在護(hù)理安全隱患；護(hù)理人員外出進(jìn)修學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)很少，無(wú)法更新觀念，更新知識(shí)提高業(yè)務(wù)水平，更缺少專(zhuān)科人員。
1.3后勤支持不夠完善病區(qū)的硬件設(shè)施缺乏，被褥不能充分供應(yīng)，病房?jī)?nèi)環(huán)境設(shè)備簡(jiǎn)陋，不能滿足患者，住院大樓無(wú)限制探視人員設(shè)施，病房設(shè)備不能及時(shí)下修下檢，供應(yīng)室不能下收下送，藥品物品的領(lǐng)取、水電設(shè)備的維修聯(lián)系、核對(duì)費(fèi)用等，許多雜務(wù)性的工作也由護(hù)士完成，占據(jù)了護(hù)士很多時(shí)間，以致護(hù)士沒(méi)有更多的精力和時(shí)間為病人提供優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)。再是后勤物力，護(hù)理用具等供給不充足、不及時(shí)，優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)難以正常進(jìn)行。
1.4績(jī)效考核機(jī)制不健全全院未能實(shí)行績(jī)效考核，不能體現(xiàn)多勞多得的原則，更不能保障護(hù)士的合法權(quán)益，我院臨時(shí)聘用護(hù)士占全院護(hù)士的60%而且臨時(shí)護(hù)士工資待遇低，不能與在編護(hù)士同工同酬，不能調(diào)動(dòng)護(hù)士工作的積極性。
1.5患者因素基層醫(yī)院的患者大多是農(nóng)村人口，經(jīng)濟(jì)條件差，素質(zhì)不高，認(rèn)為看病是大夫的事情，護(hù)理人員只需單純的打針輸液技術(shù)過(guò)關(guān)就行，對(duì)實(shí)行優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)內(nèi)容及目的不清楚，對(duì)陪而不護(hù)、無(wú)陪護(hù)制度更不理解，大多家屬有陪護(hù)的愿望，認(rèn)為自己人陪護(hù)比較放心。
2建議與措施
如何才能更好地開(kāi)展基層醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，提高患者的滿意度，社會(huì)的滿意度呢？
2.1管理者要高度重視建議院領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)真貫徹領(lǐng)會(huì)上級(jí)的文件精神，重視開(kāi)展此項(xiàng)活動(dòng)的必要性和重要性，改變重視醫(yī)療輕視護(hù)理的慣性思維，把優(yōu)質(zhì)護(hù)理工作記在心理，抓在手上。優(yōu)質(zhì)護(hù)理的開(kāi)展不單是護(hù)理一個(gè)部門(mén)的工作，需要院領(lǐng)導(dǎo)后勤人員等各部門(mén)的工作支持。我院成立以院長(zhǎng)為組長(zhǎng)的“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，明確職責(zé)及分工，并且安排試點(diǎn)科室分管院長(zhǎng)、護(hù)理部主任與護(hù)士長(zhǎng)一道到優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范工程醫(yī)院參觀學(xué)習(xí)，了解他們的先進(jìn)方法和措施。管理者應(yīng)積極協(xié)調(diào)，各部門(mén)緊密配合，確保優(yōu)質(zhì)護(hù)理工作的順利進(jìn)行。
2.2改變護(hù)士觀念組織全體護(hù)理人員學(xué)習(xí)衛(wèi)生部相關(guān)文件和全國(guó)護(hù)理工作會(huì)議精神及《護(hù)士條例》，使護(hù)士明確優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工程的內(nèi)涵，和活動(dòng)的認(rèn)識(shí)，轉(zhuǎn)變其工作理念。要從護(hù)理工作的被動(dòng)地位轉(zhuǎn)變?nèi)轿坏闹鲃?dòng)服務(wù)，從疾病護(hù)理為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀说慕】禐橹行牡恼w護(hù)理服務(wù)理念的轉(zhuǎn)變，在實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化的整體護(hù)理模式上不斷創(chuàng)新和探索。
2.3提高護(hù)士整體素質(zhì)加強(qiáng)繼續(xù)教育，制定護(hù)理人員分層管理培訓(xùn)計(jì)劃，按照工作五年以上、五年以下護(hù)師、護(hù)士，主管護(hù)師，副主任護(hù)師進(jìn)行分層培訓(xùn)；成立基礎(chǔ)護(hù)理技術(shù)操作指導(dǎo)小組，規(guī)范常見(jiàn)基礎(chǔ)護(hù)理操作項(xiàng)目；加強(qiáng)“三基、三嚴(yán)”訓(xùn)練，定期進(jìn)行講課，不定時(shí)床邊提問(wèn)，護(hù)理查房，并鼓勵(lì)參加各種成人大學(xué)的學(xué)習(xí)、院內(nèi)外各種學(xué)術(shù)活動(dòng)，對(duì)業(yè)務(wù)骨干參加短期脫產(chǎn)班學(xué)習(xí)或到上級(jí)醫(yī)院參觀，進(jìn)修，重點(diǎn)掌握專(zhuān)科知識(shí)和相關(guān)基礎(chǔ)理知識(shí)。
2.4加強(qiáng)有效的護(hù)患溝通護(hù)士學(xué)會(huì)有效的與患者溝通，走進(jìn)患者的身邊，了解患者的心聲，耐心細(xì)致地與患者進(jìn)行交流，觀察患者的一舉一動(dòng)，針對(duì)性采用各種形式的健康指導(dǎo)，講解優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的知識(shí)，幫助患者恢復(fù)健康，真心對(duì)待每一位患者，及時(shí)滿足患者，提高護(hù)士在患者心中的地位，建立和諧的護(hù)患關(guān)系
2.5完善后勤保障護(hù)理工作加強(qiáng)硬件建設(shè)，改善病房環(huán)境設(shè)施，要求后勤人員下收下送，形成一種后勤人員圍繞臨床人員轉(zhuǎn)的良好氛圍，使護(hù)士從大量的護(hù)理工作中解脫出來(lái)，真正做到把時(shí)間還給護(hù)士，把護(hù)士還給病人。
2.6建立健全護(hù)理績(jī)效考核制度全院實(shí)行護(hù)理垂直管理，提高護(hù)士地位，增加應(yīng)聘護(hù)士，提高護(hù)士的待遇，制定護(hù)理人員績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和管理方案，以提高護(hù)士的工作積極性。根據(jù)《護(hù)理績(jī)效考核管理辦法》設(shè)置不同的崗位獎(jiǎng)金系數(shù)，并根據(jù)護(hù)理技術(shù)的難度，風(fēng)險(xiǎn)性等方面明確績(jī)效分配細(xì)則，實(shí)現(xiàn)了對(duì)護(hù)理人員獎(jiǎng)金分配的統(tǒng)一發(fā)放，體現(xiàn)多勞多得的分配原則。
2.7合理應(yīng)用護(hù)理資源，實(shí)行彈性排班建立護(hù)理人力資源機(jī)動(dòng)庫(kù)及護(hù)理人力資源調(diào)配方案，實(shí)行彈性排班，按護(hù)理工作量和患者病情合理配置護(hù)士，保證護(hù)理工作安全有效。
2.8認(rèn)真制定各班工作標(biāo)準(zhǔn)，明確崗位職責(zé)重新制定各班工作內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化崗位職責(zé)，將基礎(chǔ)護(hù)理，疾病觀察，治療處置和健康宣教四方面的內(nèi)容貫穿到工作標(biāo)準(zhǔn)中去，要求責(zé)任護(hù)士做到八小時(shí)在崗，二十四小時(shí)負(fù)責(zé)。
2.9提高護(hù)士地位，增加護(hù)士收入護(hù)理人員積極性不高，護(hù)士工資待遇低，工作量大，護(hù)士工資與獎(jiǎng)金的分配沒(méi)有合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，不能體現(xiàn)多勞多得的分配原則，根據(jù)《護(hù)理績(jī)效考核管理辦法》設(shè)置不同的崗位獎(jiǎng)金系數(shù)，并根據(jù)護(hù)理技術(shù)的難度，風(fēng)險(xiǎn)性等方面明確績(jī)效分配細(xì)則，實(shí)現(xiàn)了對(duì)護(hù)理人員獎(jiǎng)金分配的統(tǒng)一發(fā)放。
3總結(jié)
在優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作中，我們面臨著各種各樣的問(wèn)題，也沒(méi)有固定的模式可尋，只能在我們的工作中摸索、總結(jié)，形成一種適合自己醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)護(hù)理模式。相信我們一定會(huì)克服重重困難，做好優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，從而提升醫(yī)院服務(wù)形象，提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量。
參考文獻(xiàn)
在國(guó)企全面開(kāi)展全員績(jī)效管理工作以來(lái)，作為一名從事國(guó)企人力資源管理者，深刻的認(rèn)識(shí)到，人力資源管理的核心是績(jī)效管理，績(jī)效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績(jī)效評(píng)價(jià)，而績(jī)效評(píng)價(jià)是通過(guò)考核績(jī)效指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)的。
一、溝通是績(jī)效指標(biāo)制定的關(guān)鍵
在績(jī)效指標(biāo)制定過(guò)程中，管理者和員工之間對(duì)績(jī)效指標(biāo)常有不同的想法。在準(zhǔn)備實(shí)施時(shí)，員工們對(duì)有些指標(biāo)卻不太認(rèn)同，因?yàn)槿鄙倭丝?jī)效指標(biāo)制定的一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)――績(jī)效溝通?？?jī)效考核指標(biāo)必須是考核者與被考核者共同商量、溝通的結(jié)果，是大家所熟知的，必須要讓絕大多數(shù)人理解的。在溝通過(guò)程中，重點(diǎn)是需要與國(guó)企員工確定考評(píng)指標(biāo)的可行性及必要性，對(duì)一些需要考評(píng)但信息來(lái)源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標(biāo)來(lái)代替。
績(jī)效考核指標(biāo)制定有五個(gè)環(huán)節(jié)：1、基于流程的溝通;2、基于團(tuán)隊(duì)的溝通;3樹(shù)立團(tuán)隊(duì)標(biāo)桿;4、協(xié)商一致;5、高層審核。
其中1、2、4都是需要做大量的溝通工作的，需要考核者和被考核者面對(duì)面進(jìn)行交流的。有些國(guó)企單位在制定績(jī)效方案時(shí)，只是少數(shù)管理者拍腦袋制定出來(lái)，往往忽略了這個(gè)最關(guān)鍵的溝通交流環(huán)節(jié)。國(guó)企績(jī)效考核指標(biāo)制定要堅(jiān)持上下結(jié)合、左右結(jié)合、定性與定量考核相結(jié)合。然后用科學(xué)合理的評(píng)價(jià)方法衡量實(shí)際工作績(jī)效并進(jìn)行動(dòng)態(tài)反饋，不斷修正績(jī)效目標(biāo)。
二、國(guó)企績(jī)效考核指標(biāo)必須有效和簡(jiǎn)單
在國(guó)企績(jī)效管理的各種誤區(qū)中，關(guān)鍵指標(biāo)誤區(qū)可以說(shuō)是最常見(jiàn)、危害最大的一個(gè)。陷入這個(gè)誤區(qū)的國(guó)企單位，通常會(huì)有兩種觀點(diǎn)：一個(gè)常見(jiàn)的是把績(jī)效管理機(jī)械化，認(rèn)為沒(méi)有任何人為因素的績(jī)效管理才是好的績(jī)效管理;另一個(gè)是績(jī)效指標(biāo)過(guò)細(xì)，失去重點(diǎn)。
持第一種觀點(diǎn)的單位，往往什么都要量化，從主觀評(píng)價(jià)員工績(jī)效的這個(gè)極端，走向量化評(píng)價(jià)員工所有工作的另一個(gè)極端。有些單位對(duì)所有部門(mén)都制訂了一套長(zhǎng)達(dá)數(shù)頁(yè)的量化指標(biāo)，但是在我們對(duì)其管理人員和員工進(jìn)行訪談時(shí)，沒(méi)有一位可以清楚地記得其部門(mén)的評(píng)估指標(biāo)?？梢?jiàn)指標(biāo)的制訂者忘記了有效和簡(jiǎn)單這一原則。
另一類(lèi)單位之所以把指標(biāo)定得很細(xì)，是因?yàn)樵诳?jī)效計(jì)劃階段，管理者們沒(méi)有明確的評(píng)估重點(diǎn)，生怕“不評(píng)估工作便難以落實(shí)”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導(dǎo)致績(jī)效指標(biāo)眾多，指標(biāo)的權(quán)重細(xì)微（5%～10%），員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點(diǎn)。
管理是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合，絕對(duì)量化而又合理的指標(biāo)體系是不存在的，單純的量化指標(biāo)往往難以囊括現(xiàn)實(shí)工作中的很多關(guān)鍵內(nèi)容。事實(shí)上，花大量時(shí)間和精力設(shè)計(jì)、衡量量化指標(biāo)不僅會(huì)浪費(fèi)管理資源，而且收效也甚小。
其實(shí)，對(duì)于KPI來(lái)說(shuō)，找到核心的、少數(shù)的、重要的、可衡量的指標(biāo)才是關(guān)鍵。國(guó)企人力資源部門(mén)，可以參考SMART原則來(lái)指導(dǎo)國(guó)企單位確定這些指標(biāo)，即要求指標(biāo)是具體的，可衡量的，可實(shí)現(xiàn)的，具有合理挑戰(zhàn)性的，有時(shí)間限制的。
三、國(guó)企機(jī)關(guān)和后勤人員的績(jī)效指標(biāo)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和創(chuàng)新性
在實(shí)踐工作中，國(guó)企機(jī)關(guān)和后勤普通人員工作相對(duì)獨(dú)立，不易形成群體，難以提取量化指標(biāo)，造成評(píng)估困難。對(duì)機(jī)關(guān)人員可操作的考核指標(biāo)主要是遲到早退、文明衛(wèi)生;指標(biāo)設(shè)計(jì)相對(duì)簡(jiǎn)單，指標(biāo)值缺乏挑戰(zhàn)性;評(píng)估過(guò)程與結(jié)果較為隨意;考核項(xiàng)目流于表面，體現(xiàn)不出績(jī)效的激勵(lì)、約束效果，拉不開(kāi)差距。一些單位只將考評(píng)結(jié)果用于第一名獎(jiǎng)勵(lì)或是年終等級(jí)評(píng)定。
解決這些問(wèn)題，必須依據(jù)有效和簡(jiǎn)單原則，績(jī)效考核指標(biāo)主要應(yīng)該注重及時(shí)性、準(zhǔn)確性和創(chuàng)新性入手。
國(guó)企機(jī)關(guān)和后勤人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以通過(guò)對(duì)其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來(lái)實(shí)現(xiàn)，至于其衡量指標(biāo)，可以通過(guò)時(shí)間來(lái)界定，從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。
在具體實(shí)施過(guò)程中，一定要注意：第一，人員要分類(lèi)考評(píng)。除了在全面的工作分析和職位分析的基礎(chǔ)上制訂通用的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)根據(jù)人員崗位、職責(zé)的不同，分別按管理人員、經(jīng)營(yíng)人員、后勤人員和技術(shù)人員制訂可操作的評(píng)估細(xì)則。第二，指標(biāo)定量化?？?jī)效評(píng)價(jià)必須以實(shí)際工作結(jié)果為依據(jù)，通過(guò)考察工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益等多個(gè)方面的內(nèi)容，建立起切實(shí)可行的績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)則和指標(biāo)體系。既評(píng)定工作的數(shù)量，又評(píng)定工作的質(zhì)量;既考評(píng)個(gè)人業(yè)績(jī)，又考評(píng)團(tuán)體業(yè)績(jī);既注重絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，又注重相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。
任何企業(yè)制定的績(jī)效考核指標(biāo)都不是十全十美的。沒(méi)有最好的績(jī)效考核方法，只有最適合你的方法。要真正把績(jī)效考核落到實(shí)處，企業(yè)各級(jí)管理者就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時(shí)又要敢于邁開(kāi)改革的步伐，把企業(yè)推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代企業(yè)制度、優(yōu)良文化氛圍、持續(xù)發(fā)展的成長(zhǎng)型企業(yè)。
一、公立醫(yī)院績(jī)效工資考核分配改革的背景
隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，公立醫(yī)院要立足市場(chǎng)，就要通過(guò)績(jī)效工資考核的方式來(lái)調(diào)動(dòng)職工積極性，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效率，優(yōu)化資源配置，減輕患者負(fù)擔(dān)，通過(guò)激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮公共衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的公益性，合理分配公共衛(wèi)生服務(wù)資源，使患者享受優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)，從而解決“看病貴、看病難”的社會(huì)問(wèn)題，所以人力資源在醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位舉足輕重。但由于歷史原因，相當(dāng)一部分公立醫(yī)院的績(jī)效工資考核存在平均主義大鍋飯的現(xiàn)象，績(jī)效工資沒(méi)有向臨床一線醫(yī)護(hù)人員傾斜，醫(yī)護(hù)人員創(chuàng)造的價(jià)值和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有在績(jī)效工資中充分體現(xiàn)，行政后勤按人頭分配績(jī)效工資現(xiàn)象嚴(yán)重，績(jī)效工資沒(méi)有與工作量和貢獻(xiàn)率掛鉤，在職工之間差距沒(méi)有拉開(kāi)，影響工作積極性，造成部分醫(yī)護(hù)人員工作中有慵懶現(xiàn)象，這會(huì)削弱公立醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力，影響醫(yī)院的生存，因此績(jī)效工資考核分配方案改革的必要性迫在眉睫。
二、公立醫(yī)院績(jī)效工資分配考核方案的內(nèi)容
1.績(jī)效考核的方式和方法
績(jī)效工資考核方案改革應(yīng)該以保證絕大數(shù)職工績(jī)效工資增長(zhǎng)，適當(dāng)拉開(kāi)差距為目標(biāo)，向臨床一線和技術(shù)含量高的崗位傾斜?？?jī)效工資考核以量化考核的形式進(jìn)行，由相關(guān)行政職能科室實(shí)施考核和評(píng)價(jià)，得出各項(xiàng)分值，并匯總為考核百分?jǐn)?shù)?？?jī)效工資分配以院科兩級(jí)分配的形式進(jìn)行，科內(nèi)二次分配由科室制定，各科室制定二次分配細(xì)則并報(bào)醫(yī)院批準(zhǔn)后實(shí)行。績(jī)效工資是在考核工作量、工作質(zhì)量和實(shí)際貢獻(xiàn)等綜合因素的基礎(chǔ)上，按考核分?jǐn)?shù)對(duì)收支結(jié)余進(jìn)行分配?？己隧?xiàng)目設(shè)行政管理指標(biāo)、醫(yī)療護(hù)理服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)（包括技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)和醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量）、工作量指標(biāo)（包括臨床和公共衛(wèi)生）和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)，其中醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)占60%、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)占6.7%、工作量指標(biāo)占20%、行政管理指標(biāo)占13.3%（不同類(lèi)型的科室，指標(biāo)類(lèi)型的權(quán)重可能不同），實(shí)行百分制考核。核算科室績(jī)效工資=核算科室當(dāng)月結(jié)余×分配比例×考核分?jǐn)?shù)×全院調(diào)節(jié)系數(shù)；核算科室當(dāng)月結(jié)余=核算科室當(dāng)月收入-核算科室當(dāng)月成本；全院調(diào)節(jié)系數(shù)=全院可發(fā)績(jī)效工資總額÷全院績(jī)效工資計(jì)算值總額；全院可發(fā)績(jī)效工資總額由院務(wù)委員會(huì)根據(jù)醫(yī)院當(dāng)月的結(jié)余情況討論確定，一般控制在醫(yī)療收入的20%范圍內(nèi)。
2.科室收入核算的內(nèi)容
科室核算收入為醫(yī)療收入，包括直接收入和間接收入兩部分。對(duì)臨床科室（開(kāi)單科室），直接收入（如掛號(hào)收入、診金收入、本科操作的手術(shù)收入和治療收入、本科操作檢查收入）按100%全額計(jì)入科室收入，間接收入（如化驗(yàn)收入、注射收入、其他科操作治療收入、其他科操作檢查收入）按30%比例計(jì)入科室收入。對(duì)輔助科室（操作科室），按操作收入70%比例計(jì)入科室收入。
3.科室成本核算的內(nèi)容
核算成本指直接成本和間接成本，直接成本包括：（1）人員費(fèi)用、儀器設(shè)備折舊費(fèi)、水費(fèi)、電費(fèi)、洗滌費(fèi)；（2）醫(yī)用耗材、低值易耗品、辦公用品、用于治療的藥品和試劑支出，以上項(xiàng)目按各倉(cāng)庫(kù)提供的出庫(kù)單計(jì)入科室成本；（3）差旅費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、設(shè)備維修費(fèi)、車(chē)輛運(yùn)行費(fèi)，以上項(xiàng)目憑發(fā)票計(jì)入科室成本；（4）醫(yī)療事故及差錯(cuò)、病人欠費(fèi)，根據(jù)醫(yī)院規(guī)定適當(dāng)進(jìn)入成本。間接成本包括電話費(fèi)、清潔費(fèi)、保安費(fèi)、電梯消防保養(yǎng)費(fèi)，按科室人數(shù)分?jǐn)傎M(fèi)用計(jì)入科室成本。
三、公立醫(yī)院實(shí)行績(jī)效工資考核改革的影響
1.臨床科室醫(yī)護(hù)人員增收節(jié)支
實(shí)行績(jī)效工資考核方案改革后，臨床一線科室醫(yī)護(hù)人員積極性提高，都想方設(shè)法提高科室收入，如出去進(jìn)修培訓(xùn)，把新醫(yī)療技術(shù)帶回醫(yī)院，開(kāi)設(shè)特色診療項(xiàng)目；因?yàn)榭己朔桨钢杏锌刂迫司M(fèi)用和藥品比例指標(biāo)，醫(yī)生開(kāi)處方多使用國(guó)家基藥和省增補(bǔ)藥品目錄中的藥品，少用非基藥品，合理用藥，杜絕“大處方”，降低藥品比例，切實(shí)減輕病人負(fù)擔(dān)；作為科室“管家”的護(hù)士長(zhǎng)動(dòng)員科室人員節(jié)約支出，如辦公用紙正反兩面使用、簽字筆更換用換筆芯代替換整支筆的方法，除人力成本和因醫(yī)療業(yè)務(wù)增加而相應(yīng)增長(zhǎng)的藥品費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)外，日常支出減少，科室人均核算成本率下降（科室人均核算成本率=科室人均核算成本÷科室人均核算收入）。
2.樹(shù)立整體醫(yī)療觀念，實(shí)施人性化醫(yī)療服務(wù)
公立醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量跟民營(yíng)醫(yī)院相比有待提高，落實(shí)人性化醫(yī)療流程，提高醫(yī)院的服務(wù)水平一直以來(lái)都是公立醫(yī)院需要完善的管理內(nèi)容，實(shí)行新績(jī)效工資考核后，醫(yī)護(hù)人員積極性和自主意識(shí)進(jìn)一步提高，從市場(chǎng)化角度看待醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，院領(lǐng)導(dǎo)和科主任提出建立醫(yī)療服務(wù)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的措施和理念，例如取消先掛號(hào)后看病的流程，配置一卡通自助機(jī)，病人可以利用自助機(jī)繳費(fèi)，簡(jiǎn)化手續(xù)、縮短看病時(shí)間；提供預(yù)約掛號(hào)服務(wù)，方便患者；開(kāi)展“優(yōu)質(zhì)護(hù)理”，尤其是在住院部樹(shù)立護(hù)理人員以病人為中心的人性化護(hù)理服務(wù)，實(shí)現(xiàn)心理、生理的治療模式的需要，使病人的疾病不僅能獲得滿意的診治，而且能使其獲得心理上的舒適、安慰、愉悅等多元化的需求。
3.科室發(fā)展不均衡的差距進(jìn)一步擴(kuò)大
績(jī)效考核以科室為核算單位，以科室收支結(jié)余為核算基礎(chǔ)，實(shí)行績(jī)效考核改革后科室之間的醫(yī)療收入差距擴(kuò)大。一些有專(zhuān)科特色的科室，因傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)如專(zhuān)家多、醫(yī)生經(jīng)驗(yàn)豐富、治療設(shè)備先進(jìn)、藥物齊全，門(mén)診量一直平穩(wěn)發(fā)展；一些新成立的科室因適應(yīng)市場(chǎng)需求，且科室人員年輕有活力，肯拼搏、創(chuàng)造力強(qiáng)，業(yè)務(wù)量持續(xù)增長(zhǎng)；一些缺乏高端醫(yī)療技術(shù)人員的科室，因?yàn)闆](méi)有好的科室?guī)ь^人和醫(yī)療設(shè)備比較落后，發(fā)展一直滯后。因?yàn)榭?jī)效工資是和結(jié)余掛鉤的，支出在人為因素控制相對(duì)固定的情形下，收入是決定績(jī)效工資高低的重要因素，收入高的科室績(jī)效工資高，收入少的科室績(jī)效工資低，最高和最低科室之間績(jī)效工資相差上千元，這打擊了落后科室發(fā)展的積極性。
4.績(jī)效工資分配的激勵(lì)作用與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配
績(jī)效工資考核以量化考核的形式進(jìn)行，一個(gè)重要指標(biāo)就是工作量考核，根據(jù)工作量考核得出的績(jī)效工資體系，缺點(diǎn)在于造成各項(xiàng)收入的增加主要依賴工作數(shù)量的提高，而不是工作質(zhì)量的提高，沒(méi)有體現(xiàn)醫(yī)生的勞務(wù)價(jià)值和技術(shù)價(jià)值。醫(yī)務(wù)人員在追求工作量的過(guò)程中，容易重視短期效益，這不利于技術(shù)水平提高，不利于醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展，與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)不想匹配。
四、公立醫(yī)院績(jī)效工資考核方案改進(jìn)對(duì)策
1.增加績(jī)效工資考核核算指標(biāo)
以收入-支出=結(jié)余為核算基礎(chǔ)，擴(kuò)大醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、服務(wù)態(tài)度考核范圍；增加病人滿意度測(cè)評(píng)，作為病人對(duì)科室醫(yī)務(wù)人員服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)，可以分為服務(wù)態(tài)度滿意和醫(yī)療技術(shù)滿意，分三個(gè)等級(jí)：滿意、基本滿意、不滿意，在病人出院時(shí)對(duì)醫(yī)護(hù)人員的評(píng)價(jià)錄入信息系統(tǒng)，把考核結(jié)果作為醫(yī)護(hù)人員的考核數(shù)據(jù)；提高高難度發(fā)展技術(shù)指標(biāo)的考核比重，重視科研成果，對(duì)有科研項(xiàng)目的科室額外加分，鼓勵(lì)科室開(kāi)展科研項(xiàng)目。通過(guò)以上指標(biāo)的設(shè)定使醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益得到兼顧。
2.幫助發(fā)展落后的科室，適度給予扶持政策
為了幫助落后的科室，院部應(yīng)該高薪引進(jìn)經(jīng)驗(yàn)豐富的人才作為科室?guī)ь^人，帶入新的治療技術(shù)和理念，使原有的醫(yī)務(wù)人員學(xué)識(shí)有所提高；還應(yīng)該購(gòu)入必要的醫(yī)療設(shè)備，以便開(kāi)展新項(xiàng)目使用。計(jì)算科室成本時(shí)，可以暫時(shí)不包括新購(gòu)設(shè)備折舊費(fèi)、人力成本可以剔除一些項(xiàng)目，等科室業(yè)務(wù)收入有明細(xì)增長(zhǎng)時(shí)才把剔除項(xiàng)目計(jì)入成本。院部也要鼓勵(lì)科室原來(lái)的醫(yī)生外出進(jìn)修培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)一半由院部負(fù)擔(dān)，一半由科室負(fù)擔(dān)。
3.鼓勵(lì)創(chuàng)新，建立創(chuàng)新價(jià)值倍數(shù)
創(chuàng)新是醫(yī)院發(fā)展的動(dòng)力，沒(méi)有創(chuàng)新就沒(méi)有發(fā)展。公立醫(yī)院要把創(chuàng)新作為醫(yī)院的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，鼓勵(lì)醫(yī)護(hù)人員創(chuàng)新，引進(jìn)和開(kāi)展新技術(shù)，對(duì)發(fā)明新診療方法的工作人員，根據(jù)創(chuàng)新程度，在績(jī)效工資創(chuàng)新部分給予倍數(shù)相乘，以資鼓勵(lì)創(chuàng)新，促使醫(yī)院整體醫(yī)療水平提高，從而提升綜合實(shí)力。
4.協(xié)調(diào)科室之間的關(guān)系，績(jī)效考核做到公平、公正
實(shí)行績(jī)效考核，在臨床科室、醫(yī)技部門(mén)、行政后勤管理科室之間必然會(huì)產(chǎn)生矛盾，正確協(xié)調(diào)不同科室之間的關(guān)系，遵循公平、公正原則是醫(yī)院有效實(shí)施績(jī)效工資考核的基礎(chǔ)，醫(yī)院應(yīng)該根據(jù)醫(yī)護(hù)人員的工作業(yè)績(jī)來(lái)確定績(jī)效工資，從而調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員積極性，加強(qiáng)醫(yī)護(hù)人員隊(duì)伍建設(shè)，促進(jìn)公立醫(yī)院發(fā)展。
5.建立績(jī)效工資考核方案反饋機(jī)制
績(jī)效工資改革應(yīng)該爭(zhēng)取全體醫(yī)務(wù)人員和行政后勤人員參加，過(guò)去績(jī)效考核常被誤認(rèn)為是院領(lǐng)導(dǎo)和中層干部的事情，實(shí)際上，績(jī)效考核應(yīng)該是一個(gè)全員參加的事情，任何人都會(huì)影響績(jī)效考核的過(guò)程和結(jié)果?？?jī)效管理也是一個(gè)需要員工不斷反饋意見(jiàn)的過(guò)程，建立透明反饋機(jī)制，是公立醫(yī)院績(jī)效工資考核長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需求，在反饋過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題，不斷吸收總結(jié)意見(jiàn)、完善績(jī)效工資考核方案，加強(qiáng)方案的可操控性。
五、結(jié)語(yǔ)
公立醫(yī)院建立績(jī)效工資考核制度是深化醫(yī)院改革的需求，同時(shí)也是激發(fā)醫(yī)護(hù)人員工作積極性，提高醫(yī)療技術(shù)水平和優(yōu)質(zhì)護(hù)理質(zhì)量，促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的手段，成熟的績(jī)效工資考核方案能夠使醫(yī)院工作人員的自我價(jià)值得到認(rèn)同，使每個(gè)人的行為融入醫(yī)院建設(shè)中，形成融洽向上的醫(yī)院文化，使醫(yī)院的綜合實(shí)力得到提高，這對(duì)醫(yī)院的發(fā)展有著重要的戰(zhàn)略意義。
參考文獻(xiàn)：
1、工作量考核
工作量考核占總考核60%，即300元。主要考核兩個(gè)方面，一是總趟數(shù)，二是總噸數(shù)，二者各占30%。
根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)制定考核標(biāo)準(zhǔn)：
車(chē)型趟數(shù)/天噸/趟考核總趟數(shù)考核總噸數(shù)
車(chē)型趟數(shù)/天噸/趟考核總趟數(shù)考核總噸數(shù)6620266036090531.59013549832901802869133.590315
每月考核表格如下：
車(chē)型司機(jī)考核
總趟數(shù)實(shí)際完成
總趟數(shù)完成比例考核
總噸數(shù)實(shí)際完成
總噸數(shù)完成
比例66206036090590135498901802869190315
注：績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放均按完成比例進(jìn)行計(jì)算。
2、節(jié)約成本考核
節(jié)約成本考核占總考核30%，即100元。根據(jù)物流經(jīng)理統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)為考核基礎(chǔ)。主要考察車(chē)隊(duì)耗油量的控制。
耗油量超過(guò)預(yù)計(jì)耗油量，該項(xiàng)獎(jiǎng)金為零;
耗油量等于預(yù)計(jì)耗油量，全額發(fā)放該部分獎(jiǎng)金;
耗油量低于預(yù)計(jì)耗油量，全額發(fā)放該部分獎(jiǎng)金+節(jié)約油費(fèi)的20%，作為獎(jiǎng)金。(例如：本月6620型貨車(chē)耗油量在預(yù)計(jì)耗油量范圍內(nèi)，且為公司節(jié)約200元錢(qián)，則本月獎(jiǎng)金為：100+200*30%=160元)
具體考核如下：
車(chē)型司機(jī)預(yù)計(jì)耗油量實(shí)際耗油量節(jié)省比例考核結(jié)果662090549828691
3、工作技能考核
工作技能考核占總考核5%，即25元。具體考核內(nèi)容為：
當(dāng)月沒(méi)有任何交通事故發(fā)生。
4、工作態(tài)度考核
工作態(tài)度考核占總考核5%，即25元。具體考核內(nèi)容為：
要求填寫(xiě)的表格填寫(xiě)完整，并且上交及時(shí);車(chē)輛的定期清潔及維護(hù)。
5、工作積極性考核
工作積極性考核占總考核5%，即25元。具體考核內(nèi)容為：
當(dāng)月全天出勤，休息假不超過(guò)2天。
6、客戶滿意度考核
客戶滿意度考核占總考核5%，即25元。具體考核內(nèi)容為：
當(dāng)月沒(méi)有客戶的投訴電話。
后勤司機(jī)
后勤司機(jī)全年進(jìn)行績(jī)效考核。共分為出車(chē)趟數(shù)、發(fā)貨噸數(shù)、工作職責(zé)三大部分，具體考核方法如下：
每天考核趟數(shù)4趟，每月均按30天計(jì)算，全月完成120趟未達(dá)標(biāo)。按實(shí)際完成趟數(shù)的比例計(jì)算績(jī)效獎(jiǎng)金。此部分績(jī)效獎(jiǎng)金為100元。
此部分沒(méi)有固定獎(jiǎng)金額度，按照發(fā)貨一噸獎(jiǎng)勵(lì)3元計(jì)算。
1、工作技能考核
工作技能考核占總考核5%，即25元。具體考核內(nèi)容為：
當(dāng)月沒(méi)有任何交通事故發(fā)生。
2、工作態(tài)度考核
工作態(tài)度考核占總考核5%，即25元。具體考核內(nèi)容為：
要求填寫(xiě)的表格填寫(xiě)完整，并且上交及時(shí);車(chē)輛的定期清潔及維護(hù)。
3、工作積極性考核
工作積極性考核占總考核5%，即25元。具體考核內(nèi)容為：
當(dāng)月全天出勤，休息假不超過(guò)2天。
關(guān)鍵詞 醫(yī)院績(jī)效 考核方法 激勵(lì)機(jī)制
醫(yī)院績(jī)效是指可以反映特定指標(biāo)業(yè)績(jī)的一種測(cè)量， 這種測(cè)量既包括臨床的業(yè)績(jī)也包括管理方面的業(yè)績(jī)。
一、科學(xué)的績(jī)效考評(píng)方案
（一）科學(xué)規(guī)范考評(píng)制度
醫(yī)院考評(píng)制度要達(dá)到規(guī)范化管理， 首先必須執(zhí)行醫(yī)療質(zhì)量院級(jí)督查制度， 避免形式，要?jiǎng)诱娓瘛ａt(yī)院成立質(zhì)量考評(píng)小組、醫(yī)德考評(píng)小組、任務(wù)核算統(tǒng)計(jì)小組。并制訂考評(píng)小組的職責(zé)。如醫(yī)療質(zhì)量考評(píng)小組必須嚴(yán)格執(zhí)行和督查三級(jí)查房制度、會(huì)診討論制度和臨床教學(xué)制度等。要定期和不定期進(jìn)行常規(guī)督查， 發(fā)現(xiàn)缺陷及時(shí)登記，反饋到科到人。每月進(jìn)行一次醫(yī)療質(zhì)量講評(píng)和計(jì)分統(tǒng)計(jì)，防止流于形式。
（二）科學(xué)合理制定標(biāo)準(zhǔn)
要根據(jù)醫(yī)、藥、護(hù)、技各類(lèi)人員，各類(lèi)職稱制定出各類(lèi)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)， 以數(shù)字為依據(jù)的數(shù)學(xué)模型進(jìn)行考評(píng)，把提高質(zhì)量的每一個(gè)環(huán)節(jié)落到實(shí)處。
（三）認(rèn)真實(shí)施考核
1.考核工作做到公正、民主、公開(kāi)和注重實(shí)效。在考核方法、程序、環(huán)節(jié)上有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，有不同崗位指數(shù)以保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確合理。如制定檢驗(yàn)科、病理室、B超室、放射科等醫(yī)技科室報(bào)告單準(zhǔn)確率的標(biāo)準(zhǔn)基本一致， 但檢驗(yàn)人次數(shù)應(yīng)該分科別論，這樣有利于引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員把精力放在干實(shí)事、講質(zhì)量、求效益上。而且易于量化，在執(zhí)行時(shí)具有較強(qiáng)可比性。
2.為了使考核做到有據(jù)可依，最有說(shuō)服力的是將考核內(nèi)容量化為數(shù)據(jù)。如對(duì)每個(gè)住院醫(yī)師收治的住院人數(shù)、住院天數(shù)、治愈率、好轉(zhuǎn)率、病歷優(yōu)良率、處方合格率進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，并結(jié)合醫(yī)德醫(yī)風(fēng)對(duì)病人問(wèn)卷滿意度， 為病人排憂解難的典型事例計(jì)分等進(jìn)行綜合性數(shù)據(jù)處理，全面了解每個(gè)醫(yī)務(wù)人員的德、能、勤、績(jī)。并對(duì)每個(gè)醫(yī)務(wù)人員建立考核檔案，年終按優(yōu)秀、合格、不合格進(jìn)行一次綜合評(píng)定， 作為晉升、評(píng)優(yōu)的重要依據(jù)。
3.在考核程序上，強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)便易行。醫(yī)院職能科室有行使考核的職能， 并將醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的考核數(shù)據(jù)量化為系數(shù)交財(cái)務(wù)科，作為經(jīng)管辦核算獎(jiǎng)金指標(biāo)，科室扣分落實(shí)到人。通過(guò)考核既能發(fā)現(xiàn)工作中的缺陷，又能達(dá)到強(qiáng)化控制的目的。
二、科學(xué)的績(jī)效考評(píng)過(guò)程
1.建立上上下下在觀念上的共識(shí)。人力資源部門(mén)與各科室要在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一指導(dǎo)下，達(dá)成關(guān)于考核最重要的幾個(gè)問(wèn)題的共識(shí)，這樣才能保證雙方在績(jī)效考核過(guò)程中的緊密配合。
2.成立群眾信任的考核評(píng)審委員會(huì)。在考核方面，評(píng)審委員會(huì)的職責(zé)包括： 審查通過(guò)或修改考核標(biāo)準(zhǔn)； 審查各單位的考核結(jié)果； 處理投訴案件； 改進(jìn)考核辦法。
3.準(zhǔn)確制定考核指標(biāo)體系。這方面既包括指標(biāo)內(nèi)容， 即考核哪方面？ 也包括考核方法， 即怎樣得到各人的考核得分？ 誰(shuí)來(lái)打分？ 如何計(jì)算分?jǐn)?shù)？ 等等。
4.認(rèn)真實(shí)施考核。這涉及到培訓(xùn)有關(guān)人員、實(shí)施考核及上下溝通等。
5.及時(shí)公布考核結(jié)果，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲， 并處理投訴或抱怨。
6.隨時(shí)面談和跟蹤改進(jìn)。結(jié)合每個(gè)員工的個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)， 員工和直接上級(jí)面談。在日后工作中， 進(jìn)行跟蹤檢查， 設(shè)法提高員工的績(jī)效。
三、績(jī)效考核的激勵(lì)機(jī)制
（一）調(diào)整績(jī)效考核與薪酬分配機(jī)制，促進(jìn)綜合效益全面提升
建立科室綜合目標(biāo)評(píng)價(jià)機(jī)制，在重視財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，高度重視業(yè)務(wù)量指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)和專(zhuān)科建設(shè)指標(biāo)；發(fā)揮好綜合目標(biāo)考核小組會(huì)議制度的作用，進(jìn)一步落實(shí)科室綜合績(jī)效考核，引導(dǎo)各科室抓好質(zhì)量控制與成本控制，扎實(shí)推進(jìn)內(nèi)涵建設(shè)，增強(qiáng)專(zhuān)科綜合實(shí)力；把握時(shí)機(jī)，推出部分科室科主任獎(jiǎng)懲責(zé)任制，加快醫(yī)院薪酬分配改革步伐。
（二）完善干部考核與員工考核機(jī)制，搭建優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)
一是建立與完善干部隊(duì)伍的激勵(lì)與約束機(jī)制。建立和完善月考核、年考核制度，以綜合目標(biāo)責(zé)任完成情況和綜合素質(zhì)考評(píng)情況為主線，依據(jù)工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，考核結(jié)果與干部的立功受獎(jiǎng)、（職稱評(píng)定）、職位升降緊密結(jié)合。
二是建立與完善各級(jí)各類(lèi)人員的考核機(jī)制。按照人員類(lèi)別和工作特點(diǎn)，明確崗位要求，建立相應(yīng)的考核辦法與標(biāo)準(zhǔn)，綜合評(píng)價(jià)工作質(zhì)量、個(gè)人奉獻(xiàn)、業(yè)務(wù)水平以及創(chuàng)新能力等方面，并使之成為常態(tài)管理制度，創(chuàng)建醫(yī)院個(gè)人評(píng)價(jià)與績(jī)效分配緊密結(jié)合的人力資源管理新機(jī)制。
（三）理順后勤保障與物業(yè)管理機(jī)制，優(yōu)化服務(wù)功能
完善后勤服務(wù)體系，落實(shí)崗位職責(zé)，實(shí)施各工種崗位競(jìng)爭(zhēng)上崗，進(jìn)行服務(wù)保障效果和成本控制效果雙考核，提高工作效益；推進(jìn)后勤服務(wù)社會(huì)化，對(duì)全院水、電、基本維修進(jìn)行社會(huì)化改造，節(jié)省人力成本，提高工作效率；加強(qiáng)后勤工作人員培訓(xùn)，提高基本素質(zhì)和綜合技能，掌握新設(shè)備性能，確保生產(chǎn)安全；改進(jìn)服務(wù)流程，改善服務(wù)措施，開(kāi)展后勤服務(wù)品牌建設(shè)活動(dòng)。提高物業(yè)管理水平，進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)院保潔管理，提高服務(wù)質(zhì)量；實(shí)行精細(xì)化管理，對(duì)醫(yī)院食堂、停車(chē)場(chǎng)進(jìn)行社會(huì)化改革，提高醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)。
四、醫(yī)院績(jī)效考核的管理措施
（一）績(jī)效考評(píng)勢(shì)在必行
深化醫(yī)院人事改革， 加強(qiáng)醫(yī)院現(xiàn)代化管理已是當(dāng)務(wù)之急。效績(jī)考評(píng)是深化醫(yī)院人事改革， 加強(qiáng)醫(yī)院管理的重要舉措。有利于建立起有責(zé)任、有激勵(lì)、有約束、有競(jìng)爭(zhēng)、有活力的運(yùn)行機(jī)制，使醫(yī)院各項(xiàng)工作走向規(guī)范化。有利于促進(jìn)醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)， 對(duì)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)、醫(yī)療業(yè)務(wù)建設(shè)和醫(yī)院經(jīng)濟(jì)建設(shè)有著十分重要的作用。
（二）措施具體， 重點(diǎn)突出
