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時(shí)間：2024-02-21 15:43:07
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二、汽車制造業(yè)中的生產(chǎn)成本管理
1.生產(chǎn)成本管理模式。結(jié)合我國某品牌汽車企業(yè)的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，生產(chǎn)成本管理模式應(yīng)從四個(gè)方面入手，分別是控制人工成本、提升勞動(dòng)生產(chǎn)率、控制生產(chǎn)損失及異常管理。其中人工成本管理主要強(qiáng)調(diào)用工的合理性；對生產(chǎn)損失的控制主要包括對產(chǎn)品報(bào)廢率的控制，對工段的生產(chǎn)質(zhì)量的控制，對工具與物料不良損壞的控制以及對產(chǎn)品檢測標(biāo)準(zhǔn)的改進(jìn)等；而異常管理有三方面內(nèi)容，即提出問題、討論決策與執(zhí)行確定的方案。
2.提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，從根本上說就是降低成本而增加利潤，就是要減少單位產(chǎn)品所花費(fèi)的勞動(dòng)時(shí)間，和單位成本中花費(fèi)的人工費(fèi)用。不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，獲得更多的利潤一直都是各大品牌汽車制造商所追求的目標(biāo)。而影響汽車制造業(yè)中的勞動(dòng)生產(chǎn)率主要有以下幾點(diǎn)。一是勞動(dòng)力的技術(shù)裝備水平，即年末所有職工與年末企業(yè)自有機(jī)械設(shè)備凈值的比率；二是汽車工業(yè)的出產(chǎn)能力；三是汽車行業(yè)的市場化水平，即對汽車工業(yè)內(nèi)資源配備與經(jīng)濟(jì)決策市場化的深廣度的反映。
3.減少生產(chǎn)損失?？刂?、減少生產(chǎn)損失包括對以下幾個(gè)問題的合理解決。一是報(bào)廢問題。針對這個(gè)問題，車間要進(jìn)一步探究產(chǎn)品的質(zhì)量，并實(shí)施合理的措施對其進(jìn)行改進(jìn)，以此降低產(chǎn)品的報(bào)廢率。并要嚴(yán)格考核廢品的單臺(tái)指標(biāo)，降低廢品的單臺(tái)報(bào)廢成本。二是損耗問題。解決這個(gè)問題，相關(guān)人員應(yīng)在進(jìn)行對物料的使用管理中以先進(jìn)先出為準(zhǔn)則，阻絕一切由于人為儲(chǔ)存原因而造成的物料損失。三是欠缺技術(shù)問題。對于這個(gè)問題，要加強(qiáng)技術(shù)人員的專業(yè)培訓(xùn)，提高他們對鈑金零件返修的技術(shù)水平，以此保證對存在質(zhì)量問題的零部件的返修能夠及時(shí)解決。
對于企業(yè)來說，降低成本也就意味著經(jīng)濟(jì)效益的提高。影響成本的因素是眾多的，要做好成本管理不僅僅是針對直接成本，而是要針對成本、質(zhì)量、價(jià)格、銷量等因素之間的相互關(guān)系，結(jié)合企業(yè)實(shí)際來做好成本管理，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
（二）在市場競爭中配合企業(yè)取得優(yōu)勢
在當(dāng)前激烈的市場競爭中，企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，就需要采取多種戰(zhàn)略舉措，這些舉措通常需要成本管理給予配合。成本管理能夠降低企業(yè)成本，成本降低也就使企業(yè)的產(chǎn)品定價(jià)更低，從而為企業(yè)在價(jià)格方面爭取優(yōu)勢。此外，在資源限制條件下，加強(qiáng)企業(yè)的成本管理工作，在開展該項(xiàng)工作的過程中不斷創(chuàng)新，能夠使企業(yè)在投入有限的經(jīng)濟(jì)資源及原材料的情況下，生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，減少了資源的浪費(fèi)，也可以利用成本的代償性特征，通過增加其他方面的成本以節(jié)約受限制資源，使受限制資源的邊際收益最大化，從而提高企業(yè)效益。
二、中小企業(yè)生產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀及存在的問題
（一）中小企業(yè)生產(chǎn)成本管理所處的環(huán)境和現(xiàn)狀
對中小企業(yè)成本管理問題進(jìn)行分析，首先要了解當(dāng)前中小企業(yè)所處的環(huán)境，尤其要了解企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r及企業(yè)管理環(huán)境等方面的問題。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，中小企業(yè)生存環(huán)境日益復(fù)雜，市場競爭日益加劇。當(dāng)前我國中小企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r如下圖所示。從圖中我們不難看出，我國中小企業(yè)的發(fā)展涉及資金方面的問題共有三點(diǎn)：一是融資困難，融資成本高；二是應(yīng)收賬款壓力大；三是生產(chǎn)成本上升，經(jīng)濟(jì)效益下滑。主要形成原因是我國中小企業(yè)起步晚，基礎(chǔ)差，但發(fā)展的速度快。目前，我國約有1200多萬家企業(yè)，其中957萬家是中小企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，到2008年6月底中小經(jīng)濟(jì)占GDP的比重已超過1/3，我國中小企業(yè)發(fā)展勢頭良好。但規(guī)模仍然較小，其中小規(guī)模、低層次、非科技型中小企業(yè)已占到了總數(shù)的80%，平均每戶的雇員人數(shù)不到15人，注冊資本也只有100萬元左右。中小企業(yè)在遇到外部環(huán)境的顯著變化時(shí)應(yīng)急反應(yīng)慢，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力差，相當(dāng)數(shù)量的中小型企業(yè)面臨生產(chǎn)經(jīng)營成本高、稅費(fèi)重、融資難等困難，加之大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營者缺乏現(xiàn)代成本管理意識，多數(shù)情況下僅憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行企業(yè)管理，企業(yè)沒有完善的成本管理內(nèi)部控制制度，企業(yè)生產(chǎn)成本管理存在諸多問題亟待解決。
（二）中小企業(yè)生產(chǎn)成本管理中存在的問題
1.生產(chǎn)成本管理觀念落后，內(nèi)部成本控制效率低。當(dāng)前，我們很大一部分企業(yè)的管理者在思想觀念上還停留在以產(chǎn)量來衡量成績的階段。這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在以下幾方面。首先，很多企業(yè)重視生產(chǎn)產(chǎn)量，忽視成本，未能建立起成本責(zé)任制度。這些企業(yè)管理者認(rèn)為，只有廣大職工一心一意將產(chǎn)量提高，才能提高經(jīng)濟(jì)效益。特別是在企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品供不應(yīng)求時(shí)，這種思想尤為突出。這使得企業(yè)在提高產(chǎn)量的同時(shí)可能會(huì)造成成本的提高，資源和原材料的浪費(fèi)。其次，由于受到觀念的影響，很多企業(yè)僅執(zhí)行一級核算，未建立成本責(zé)任中心與成本相關(guān)的考核指標(biāo)，未形成全面的日常成本控制體系。這就導(dǎo)致企業(yè)為了保證正常生產(chǎn)和產(chǎn)品產(chǎn)量穩(wěn)定增長而對投入缺乏科學(xué)控制，在產(chǎn)品的原材料領(lǐng)用上審核不嚴(yán)格、物資設(shè)備消耗量增加，雖然產(chǎn)量是提高了，但成本卻沒有得到有效控制。在這種情況下，一旦市場形勢發(fā)生變化，則可能造成生產(chǎn)越多虧損越多的嚴(yán)重后果。最后，還有一些企業(yè)內(nèi)部未能形成整體的成本意識，主要體現(xiàn)在一些企業(yè)人員片面地認(rèn)為加強(qiáng)企業(yè)成本管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益屬于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門的事情，與自身無關(guān)。這些觀念的存在都導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部成本控制的低效率。
2.生產(chǎn)成本管理方法缺乏科學(xué)性，有待改善?，F(xiàn)代成本會(huì)計(jì)的七個(gè)職能，即成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本決策、成本預(yù)算、成本控制、成本分析、成本考核，這七個(gè)職能之間環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。只有履行好這些相應(yīng)的職能，加強(qiáng)事前、事中和事后各個(gè)階段的成本管理，才能起到較好的效果。成本預(yù)測是成本決策的前提，成本計(jì)劃是成本決策的依據(jù)，成本控制是實(shí)現(xiàn)成本決策既定目標(biāo)的保證，成本分析和成本考核是實(shí)現(xiàn)成本決策目標(biāo)的有效手段。在實(shí)際的成本管理方面，由于一些中小企業(yè)受到實(shí)際情況的影響，未能形成系統(tǒng)的成本管理體系，即便是事后反映，也難以達(dá)到有效的調(diào)節(jié)和控制。
3.生產(chǎn)成本會(huì)計(jì)核算不健全。首先，成本會(huì)計(jì)核算中會(huì)計(jì)人員仍然停留在報(bào)賬型會(huì)計(jì)上，沒有樹立全員參與成本管理的思想。其次，計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來為企業(yè)生產(chǎn)成本管理提供了更好的平臺(tái)，但是很多中小企業(yè)并沒有充分利用和發(fā)揮其作用。這樣做的后果一是數(shù)據(jù)資源傳遞較慢，存在資源的浪費(fèi)；二是不利于形成有機(jī)聯(lián)系的企業(yè)整體成本管理系統(tǒng)，系統(tǒng)之間相互分割；三是財(cái)務(wù)軟件僅滿足財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)要求，不能充分反映成本管理信息，從而制約了成本管理的創(chuàng)新；四是，多數(shù)中小企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置不夠科學(xué)，存在著層次不清、分工不明的弊端，內(nèi)部財(cái)務(wù)管理缺乏崗位激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制。
4.缺乏成本約束激勵(lì)機(jī)制。中小企業(yè)大多不能嚴(yán)格執(zhí)行成本管理制度。從企業(yè)內(nèi)部治理來看，中小企業(yè)管理者通常出現(xiàn)一人說了算的現(xiàn)象，為了美化企業(yè)對外形象，任意修改成本資料粉飾會(huì)計(jì)報(bào)表，這種做法不僅使企業(yè)無法獲得準(zhǔn)確的成本資料進(jìn)行管理，也可能無法調(diào)動(dòng)職工的企業(yè)向心力和工作積極性。
三、中小企業(yè)生產(chǎn)成本管理問題的解決對策
（一）觀念上樹立現(xiàn)代生產(chǎn)成本管理新理念
現(xiàn)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，而成本責(zé)任則體現(xiàn)以人為中心的觀念。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)加強(qiáng)自身管理素質(zhì)、財(cái)務(wù)及企業(yè)管理知識的提高，在將企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益作為首要目標(biāo)的同時(shí)，樹立全員成本管理意識。注重對企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門、車間的成本管理，通過管理加宣傳的模式，逐步使廣大職工群眾人人關(guān)心成本，從思想意識上重視成本，在實(shí)際工作中主動(dòng)節(jié)約各項(xiàng)開支，從而實(shí)現(xiàn)開源節(jié)流，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。其次，在企業(yè)內(nèi)部建立相應(yīng)的成本責(zé)任制。在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境中，傳統(tǒng)的依靠理想信念來開展企業(yè)管理工作的體制已經(jīng)難以適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展。要使企業(yè)各級管理部門及員工的工作積極性得到提高，成本得到有效控制，必須結(jié)合實(shí)際，建立并實(shí)施有效的企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機(jī)制。通過科學(xué)合理的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合體制，獎(jiǎng)罰分明的物質(zhì)激勵(lì)措施，來規(guī)范和約束廣大職工群眾，最終逐步形成良好的工作習(xí)慣。最后，根據(jù)企業(yè)實(shí)際，加強(qiáng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度的監(jiān)理，通過責(zé)任會(huì)計(jì)的設(shè)置責(zé)任中心、編制責(zé)任預(yù)算、實(shí)施責(zé)任監(jiān)控和進(jìn)行業(yè)績考核評價(jià)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本管理方面的分權(quán)管理，逐級授權(quán)，層層負(fù)責(zé)，激發(fā)人的內(nèi)在積極性，明確權(quán)責(zé)范圍，使各生產(chǎn)部門始終保持與企業(yè)整體目標(biāo)一致。
（二）采用科學(xué)先進(jìn)的生產(chǎn)成本管理方法
充分認(rèn)識到成本管理在各個(gè)階段應(yīng)控制的重點(diǎn)工作，如在事前要抓好生產(chǎn)成本預(yù)測、決策和成本計(jì)劃工作，通過預(yù)測、決策和計(jì)劃來指導(dǎo)日常生產(chǎn)；事中要抓好生產(chǎn)成本控制和核算工作，加強(qiáng)對原材料和相關(guān)成本控制；事后要抓好生產(chǎn)成本的考核和分析工作，注重不斷反思總結(jié)，達(dá)到逐步改善的目的。科學(xué)的生產(chǎn)成本管理包括培養(yǎng)企業(yè)管理者生產(chǎn)成本控制的系統(tǒng)觀念，在生產(chǎn)成本控制中引入先進(jìn)的方法和手段，對企業(yè)的“作業(yè)流程”進(jìn)行根本、徹底的改造。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，對影響企業(yè)生產(chǎn)成本的主要因素進(jìn)行分析，加強(qiáng)對這些主要因素的核算。另外，強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部及與顧客的關(guān)系，從企業(yè)整體出發(fā)，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系，要求企業(yè)的物資供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的各項(xiàng)作業(yè)形成連續(xù)、同步的“作業(yè)流程”，消除一切不能增加價(jià)值的作業(yè)，促使企業(yè)整體的優(yōu)化，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。
（三）加強(qiáng)生產(chǎn)成本會(huì)計(jì)核算
首先，會(huì)計(jì)人員應(yīng)提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，樹立起全員參與成本管理的思想意識，建立健全會(huì)計(jì)賬簿，不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的成本核算方法。根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的特點(diǎn)，與本行業(yè)其他企業(yè)之間應(yīng)進(jìn)行一定的交流，更為全面地分析成本構(gòu)成，采用科學(xué)的會(huì)計(jì)核算方法，以滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需求。其次，企業(yè)應(yīng)恰當(dāng)?shù)乩糜?jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)來進(jìn)行產(chǎn)品成本控制，使企業(yè)內(nèi)部形成有機(jī)聯(lián)系的成本管理系統(tǒng)，使財(cái)務(wù)軟件不僅滿足財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)要求，還能夠充分全面地反映成本管理信息，最終提高成本會(huì)計(jì)信息處理的準(zhǔn)確性與及時(shí)性。此外，中小企業(yè)應(yīng)明確財(cái)務(wù)部門職能，在認(rèn)真執(zhí)行國家有關(guān)的財(cái)務(wù)管理制度的基礎(chǔ)之上，結(jié)合企業(yè)實(shí)際建立健全企業(yè)財(cái)務(wù)管理的相關(guān)規(guī)章制度，通過有效的制度來規(guī)范成本控制工作，通過制度來約束行為，建立有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督體系。
（四）通過激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新成本管理新模式
生產(chǎn)成本管理主體要由生產(chǎn)成本管理機(jī)構(gòu)向全員生產(chǎn)成本管理拓展，充分利用激勵(lì)機(jī)制，建立以人為本的生產(chǎn)成本管理文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)提高自身現(xiàn)代企業(yè)管理意識，建立各部門、各職位、各人員之間的相互監(jiān)督機(jī)制，以及會(huì)計(jì)部門獨(dú)立核算和內(nèi)部牽制制度，通過培訓(xùn)與教育模式使員工在工作中從技術(shù)方面、操作方面做好成本控制，使廣大職工群眾真正關(guān)心企業(yè)的成本。
1.改革生產(chǎn)一線關(guān)鍵崗位或控制點(diǎn)的用人機(jī)制，通過有效可行的舉措實(shí)現(xiàn)人盡其才、合理配置。時(shí)刻關(guān)注員工的需求，為他們提供自由和發(fā)展的空間，提高員工收入水平和相關(guān)福利待遇，從而實(shí)現(xiàn)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和企業(yè)健康和諧發(fā)展。
一、成本性態(tài)的含義及分類
成本習(xí)性，是指成本總額與業(yè)務(wù)總量之間的依存關(guān)系，通常又稱為成本性態(tài)。按照成本與業(yè)務(wù)量的依存關(guān)系，成本可分為固定成本、變動(dòng)成本和半變動(dòng)成本三類。
（一）固定成本
固定成本也稱“固定費(fèi)用”，是指在一定的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)品產(chǎn)量或銷售量變動(dòng)而變動(dòng)的那部分成本。通常包括房屋設(shè)備的租賃費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、廣告費(fèi)、管理人員薪金以及按直線法計(jì)提的固定資產(chǎn)折舊、土地使用稅等。固定成本大部分是間接成本，在相關(guān)范圍內(nèi)，其成本總額不受產(chǎn)量增減變動(dòng)的影響。但從單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ǔ杀究?，它卻隨著產(chǎn)量的增加而相應(yīng)減少。當(dāng)產(chǎn)品產(chǎn)量或商品銷售量的變動(dòng)超過一定的范圍時(shí)，固定費(fèi)用就會(huì)有所增減。所以，固定成本是一個(gè)相對固定的概念。
固定成本通常又可以進(jìn)一步劃分為酌量性固定成本和約束性固定成本，前者是指通過管理人員的決策行為可改變其數(shù)額的固定成本；后者是指受事前決策的影響，管理人員無法在事后改變其數(shù)額的固定成本。
（二）變動(dòng)成本
是指成本總額隨著業(yè)務(wù)量的變動(dòng)而呈正比例變動(dòng)的成本。通常包括生產(chǎn)成本中的直接材料、直接人工和制造費(fèi)用中隨產(chǎn)量正比例變化的物料費(fèi)、燃料費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)、計(jì)件工資形式下的生產(chǎn)工人工資等費(fèi)用。這里的變動(dòng)成本是就總業(yè)務(wù)量的成本總額而言，變動(dòng)成本雖然在相關(guān)范圍內(nèi)，其成本總額隨著業(yè)務(wù)量的增減成正比例增減，但是從產(chǎn)品的單位成本看，它卻不受產(chǎn)量變動(dòng)的影響。
（三）混合成本
混合成本是介于固定成本和變動(dòng)成本之間，成本總額雖然受業(yè)務(wù)量變動(dòng)的影響，但其變動(dòng)幅度并不同業(yè)務(wù)量的變動(dòng)保持嚴(yán)格比例的成本。按照混合成本變動(dòng)趨勢的不同，可進(jìn)一步分為半變動(dòng)成本、半固定成本、延期變動(dòng)成本、曲線變動(dòng)成本四種：1、半變動(dòng)成本，通常有一個(gè)基數(shù)，相當(dāng)于固定成本，在這個(gè)基數(shù)之上，業(yè)務(wù)量增加了，成本也會(huì)相應(yīng)增加；2、半固定成本，當(dāng)業(yè)務(wù)量在一定范圍內(nèi)增長時(shí)，其發(fā)生額固定不變，但在業(yè)務(wù)量增長超過一定限度時(shí)，其成本就會(huì)跳躍式上升，然后在新業(yè)務(wù)量的一定范圍內(nèi)又保持不變，直到出現(xiàn)新一次的跳躍；3、延期變動(dòng)成本，是指在正常工作時(shí)間范圍內(nèi)其發(fā)生額固定不變，但當(dāng)工作時(shí)間超過正常時(shí)間時(shí)，其發(fā)生額將隨著業(yè)務(wù)量的變動(dòng)而變動(dòng)的成本；4、曲線變動(dòng)成本，有一個(gè)初始量，相當(dāng)于固定成本，然后在這個(gè)初始量基礎(chǔ)上，隨業(yè)務(wù)量增長而逐漸增加，但其增長幅度呈拋物線上升。
在企業(yè)里，大多數(shù)成本都包含著固定成本與變動(dòng)成本這兩種因素。我們只有將所有成本分解為固定成本和變動(dòng)成本兩部分，才能滿足經(jīng)營管理上多方面的需要。分解半變動(dòng)成本，一般有歷史成本分析法、工程研究法、賬戶分類法和合同認(rèn)定法等。
二、成本性態(tài)分析的特點(diǎn)
成本性態(tài)分析就是要用特定的辦法，對成本和業(yè)務(wù)量之間的關(guān)系進(jìn)行分析，選擇采用高低點(diǎn)法、散布圖法和回歸直線法等技術(shù)，將所有成本都劃分為固定成本與變動(dòng)成本二大類，但由于相關(guān)范圍的存在，成本性態(tài)分析通常具有相對性、暫時(shí)性和可轉(zhuǎn)化性等特點(diǎn)：1、相對性。是指在同一時(shí)期內(nèi)同一成本項(xiàng)目在不同企業(yè)之間可能具有不同的性態(tài)。這種相對性決定了不同企業(yè)都有著區(qū)別于其它企業(yè)的不同的成本特性；2、暫時(shí)性。是指就同一企業(yè)而言，同一成本項(xiàng)目在不同時(shí)期可能有不同的性態(tài)。將產(chǎn)品成本劃分為固定成本和變動(dòng)成本的基本條件是“相關(guān)范圍假定”，然而，從長遠(yuǎn)看，任何一種成本不可能永久地保持不變，也不可能與業(yè)務(wù)量永久地保持線性關(guān)系，傳統(tǒng)成本性態(tài)劃分是傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)目標(biāo)及行為短期性的體現(xiàn)。此外，傳統(tǒng)成本性態(tài)將固定成本簡單地作短期的期間化處理，淹沒了大量的長期性和戰(zhàn)略性的重要信息，使企業(yè)多項(xiàng)活動(dòng)的績效難以真正體現(xiàn)。因此，就某一企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常進(jìn)行成本性態(tài)分析，而不能將某次成本性態(tài)分析的結(jié)果作為一成不變的標(biāo)準(zhǔn)；3、可轉(zhuǎn)化性。是指在同一時(shí)空條件下，某些成本項(xiàng)目可以在固定成本和變動(dòng)成本之間實(shí)現(xiàn)相互轉(zhuǎn)化。因此，任何企業(yè)在進(jìn)行成本性態(tài)分析時(shí)，都要從實(shí)際出發(fā)，具體問題具體分析。
三、成本性態(tài)分析在生產(chǎn)成本管理中的應(yīng)用
在市場經(jīng)濟(jì)條件下，成本作為一個(gè)客觀存在的經(jīng)濟(jì)范疇，在以提高經(jīng)濟(jì)效益為根本目的的經(jīng)濟(jì)管理中發(fā)揮著重要的作用。成本是綜合反映企業(yè)各項(xiàng)工作質(zhì)量的重要指標(biāo)，成本直接決定著一個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞。而企業(yè)總成本當(dāng)中，不同成本有著不同的特點(diǎn)，有的成本隨著業(yè)務(wù)量的增多而增大，而有的成本隨著業(yè)務(wù)量的增多而降低，有的成本與管理者直接相關(guān)，而有的成本與管理者沒有直接的關(guān)系。因此，要想提高經(jīng)濟(jì)效益，就必須區(qū)分不同成本的不同性態(tài)，分別對待，最大地降低成本。通過成本性態(tài)分析，將成本分為變動(dòng)成本和固定成本兩類，對于成本的預(yù)測、決策和分析，特別是對于控制成本和尋求降低成本的途徑具有重要作用。也正因?yàn)槿绱?，成本性態(tài)分析在企業(yè)生產(chǎn)成本管理中得到極大地應(yīng)用。
（一）在生產(chǎn)成本控制中的應(yīng)用
所有成本都可區(qū)分為變動(dòng)成本與固定成本兩類，變動(dòng)成本一般是受消耗定額執(zhí)行情況的影響，因而控制和降低單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本主要應(yīng)從控制和降低單位產(chǎn)品消耗量入手。其主要途徑通常有：①提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。提高勞動(dòng)生產(chǎn)率不僅會(huì)使生產(chǎn)過程中的活勞動(dòng)消耗得到節(jié)約，促使單位成本中的工資降低；同時(shí)，也會(huì)使產(chǎn)量增加，從而促進(jìn)單位產(chǎn)品中的固定費(fèi)用下降。要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率就必須采用新技術(shù)、新設(shè)備，提高生產(chǎn)的科學(xué)技術(shù)水平；合理安排生產(chǎn)，改善勞動(dòng)組織，建立崗位責(zé)任制，提高職工的素質(zhì)。②編制先進(jìn)合理的勞動(dòng)定額和編制定員，制定出勤率指標(biāo)，控制非生產(chǎn)性損失，實(shí)行合理的工資制度和獎(jiǎng)勵(lì)制度，努力降低產(chǎn)品成本中的工資費(fèi)用。③降低材料的消耗，不斷降低材料的消耗是降低成本的重要途徑。因?yàn)樵诔杀局?，通常是材料的消耗量較大，因此，降低材料消耗的潛力很大，在技術(shù)上應(yīng)通過不斷改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，采用新工藝和代用廉價(jià)材料，大搞材料綜合利用，減輕產(chǎn)品重量和縮小產(chǎn)品體積，從而使材料消耗減少；在管理上，應(yīng)采用有效的措施，如制定各種消耗定額，實(shí)行限額發(fā)料制度、材料數(shù)量差異分批核算法等，使材料成本不斷降低。④努力降低材料采購成本。材料買價(jià)控制、材料采購費(fèi)用控制、確定最優(yōu)定購批量。⑤加強(qiáng)現(xiàn)有設(shè)備的技術(shù)改造，提高生產(chǎn)設(shè)備的利用程度。
單位產(chǎn)品的固定成本往往同時(shí)受產(chǎn)量和費(fèi)用發(fā)生額的影響，所以控制和降低固定成本應(yīng)從控制并降低其支出絕對額和提高業(yè)務(wù)量入手。即固定成本要降低，主要靠增大產(chǎn)量。
如某工具有限責(zé)任公司生產(chǎn)各種鉆頭，其中D40的鉆頭，設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為40萬件，設(shè)計(jì)單件成本為29元，目標(biāo)利潤為300萬元，可是到2002年以前，年銷售量總是在30萬件以下，賣價(jià)為40元/件，單件成本為30.11元，其中：輔助材料1.76元，單位人工費(fèi)2.05元，單位產(chǎn)品固定成本攤銷1.8元，合金頭24.5元，毛利潤290萬元左右。2002年年初，該廠企管辦蔡主任上任后，通過調(diào)查生產(chǎn)車間，車間主任反映本廠因銷售量未能達(dá)到設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力，單件攤銷成本達(dá)到1.8元，較同行業(yè)偏高；而調(diào)查銷售部時(shí)，銷售部經(jīng)理反映因價(jià)格較同行業(yè)高1元左右，盡管質(zhì)量可以，但銷量難以提升。蔡主任針對這一實(shí)際問題，在制訂目標(biāo)責(zé)任制方案時(shí)提出：2002年將銷售價(jià)格下降為每件38元，略低于同行業(yè)水平，銷售必須達(dá)到40萬，多銷重獎(jiǎng)，少銷重罰；對于生產(chǎn)車間，要求通過提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低單耗，將目標(biāo)成本降為單件29元，年終按此目標(biāo)結(jié)算，在保證質(zhì)量的前提下，未完成任務(wù)的按超成本的20%直接下調(diào)職工工資，超額完成成本降低任務(wù)的，按節(jié)約成本的50%計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金。通過全體職工的努力，使2002年年底，年銷售量達(dá)到42萬件，單件成本下降為28.44元，其中單件消耗材料40Cr合金鋼為0.37千克，計(jì)價(jià)1.41元/支；單件工時(shí)降為0.56小時(shí)，小時(shí)工資率為3元，使單件工資降為1.68元；單件固定成本分?jǐn)?.35元；合金頭單支降為24元，全年實(shí)現(xiàn)毛利潤達(dá)401萬元，實(shí)現(xiàn)了單位效益與職工個(gè)人利益又豐收。
（二）成本定額制訂在目標(biāo)考核中的應(yīng)用
企業(yè)要提高經(jīng)濟(jì)效益，降低成本，除了在生產(chǎn)過程中加以控制外，還必須事前制訂出合理的成本責(zé)任制，使各責(zé)任中心明確任務(wù)，采取各種有效途徑來實(shí)現(xiàn)成本降低的目標(biāo)，并且在期末進(jìn)行考核。成本目標(biāo)必須既有遠(yuǎn)瞻性，又有可實(shí)現(xiàn)性；既要綜合考慮單位整體目標(biāo)，又要考慮各部門實(shí)際。
各種成本中既有固定成本，又有變動(dòng)成本，而在這些成本當(dāng)中，很多固定成本是已成定局的，是各個(gè)使用部門所不能改變的，屬于不可控成本。不可控成本是指不能由一個(gè)責(zé)任單位或個(gè)人的行為控制，不受其工作好壞影響的成本。成本是否可控并不是固定指什么項(xiàng)目成本而言，而必須同一個(gè)具體責(zé)任單位或個(gè)人聯(lián)系起來。某項(xiàng)成本對某一責(zé)任單位來說是不可控的成本，但對另一個(gè)責(zé)任單位或個(gè)人來說是可控成本。另外，是否可控還必須同成本發(fā)生的時(shí)間相聯(lián)系進(jìn)行考察。此外，成本可控與否還要視不同層次的權(quán)限而定，某些成本從基層領(lǐng)導(dǎo)看是不可控的，而對于高層領(lǐng)導(dǎo)則是可控的。在制訂不同責(zé)任部門成本目標(biāo)時(shí)就必須考慮有哪些變動(dòng)成本是該部門可以控制的，又有哪些變動(dòng)成本與固定成本是既定的，該部門所不能控制的，針對不同情況區(qū)別對待，使目標(biāo)對公司與部門雙方都有現(xiàn)實(shí)性，即都可接受。鄂東飼料公司在1994年改制時(shí)，決定將各車間都按責(zé)任制形式下放，壓丸車間、碎料車間等都很好地實(shí)施了方案，可遇到鍋爐車間時(shí)，雙方爭執(zhí)較大，公司認(rèn)為鍋爐車間費(fèi)用只能與生產(chǎn)顆粒飼料的產(chǎn)量掛鉤，而鍋爐車間主任認(rèn)為鍋爐費(fèi)用除了生產(chǎn)顆粒外，如果生產(chǎn)粉料，也必須保持鍋爐不熄火，封爐也得有費(fèi)用，最后決定將鍋爐車間成本根據(jù)近兩年的實(shí)際及產(chǎn)量等歷史數(shù)據(jù)和鍋爐有關(guān)指標(biāo)等進(jìn)行分析，將鍋爐費(fèi)用劃分公司費(fèi)用與車間費(fèi)用兩部分，并且進(jìn)一步將車間費(fèi)用又劃分為封爐費(fèi)用與生產(chǎn)費(fèi)用兩大塊，在封爐費(fèi)用的基礎(chǔ)上加上生產(chǎn)費(fèi)用即為車間總費(fèi)用，其中生產(chǎn)費(fèi)用直接與生產(chǎn)顆粒料的產(chǎn)量掛鉤，車間費(fèi)用由鍋爐車間負(fù)責(zé)，公司費(fèi)用直接由公司負(fù)責(zé)。
四、成本性態(tài)分析應(yīng)用中應(yīng)注意的問題
成本習(xí)性分析將所有成本通過一定方法劃分為固定成本與變動(dòng)成本兩大類，在企業(yè)成本管理中具有重大的意義，得到了廣泛的應(yīng)用，但由于它與我國傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的全部成本法有著較大的區(qū)別，在實(shí)際應(yīng)用中也會(huì)不可避免地存在著一些問題：1、會(huì)計(jì)人員素質(zhì)低與管理者意識不強(qiáng)。它直接影響到成本劃分的正確與否，最終影響到成本的控制管理；2、原始資料不足。有些成本資料難以全面獲得，因此成本的正確劃分與分析也就存在隱患；3、辦公自動(dòng)化條件不夠。成本性態(tài)分析工作量大，數(shù)據(jù)分析復(fù)雜，很多數(shù)據(jù)都要求有電腦作工具來處理，致使成本性態(tài)分析的應(yīng)用范圍受到限制；4、假設(shè)的局限性。一方面，“成本與業(yè)務(wù)量之間的完全線性關(guān)系”的假定不可能完全切合實(shí)際。另一方面，如前所述，固定成本與變動(dòng)成本的成本性態(tài)，只要在一段有限的期間和一個(gè)有限的產(chǎn)量范圍內(nèi)，才是正確的，如果超過了一定時(shí)期或者一定的業(yè)務(wù)量范圍，成本性態(tài)的特點(diǎn)就有可能發(fā)生變化，使得成本性態(tài)分析及其結(jié)果的應(yīng)用必須保持在一定的相關(guān)服務(wù)內(nèi)。也正是因?yàn)橄嚓P(guān)范圍的多變性，使得成本性態(tài)分析只能用于短期分析，而不能用于企業(yè)的長期分析。
總之，成本性態(tài)的分析在企業(yè)管理中的應(yīng)用是相當(dāng)普遍的，應(yīng)用得好是相當(dāng)有效的，但也應(yīng)該注意一些問題，使成本性態(tài)的分析在企業(yè)生產(chǎn)成本管理中發(fā)揮更大的應(yīng)有的作用。
（一）有助于企業(yè)的長足發(fā)展。為提高中小企業(yè)的競爭力，中小企業(yè)必須做好成本控制，持續(xù)降低成本，不斷引進(jìn)先進(jìn)的成本控制理念和方法，完善售后服務(wù)體系，提高中小企業(yè)管理水平，保障中小企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。
（二）有利于提高經(jīng)營效益。片面強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)成本降低，這會(huì)造成短視的經(jīng)營行為：通過擴(kuò)大生產(chǎn)量，降低固定成本分?jǐn)偮?，來降低單位成本，營造規(guī)模經(jīng)濟(jì)的假象；通過降低或者弱化產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，換取用料成本的降低和加工工序的簡化，這必然會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量下降，短期內(nèi)效益雖有增長，長此以往必然導(dǎo)致效益下滑甚至倒閉。如果采取和企業(yè)規(guī)模相適用的成本管理工具和方法，可以提高生產(chǎn)效率、降低經(jīng)營成本、提高企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
（三）對生產(chǎn)及運(yùn)營管理人員績效考核有利。激勵(lì)和考核是每個(gè)企業(yè)必備的，激勵(lì)考核的目的應(yīng)明確、可操作性要強(qiáng)?？己藰?biāo)準(zhǔn)來源于企業(yè)的預(yù)算和管理體系，而成本預(yù)算是企業(yè)預(yù)算中極為重要的環(huán)節(jié)和不可或缺的步驟。成本預(yù)算的好壞，取決于企業(yè)的成本管理水平，成本管理為績效考核提供了標(biāo)準(zhǔn)，也設(shè)定了目標(biāo)。
二、中小企業(yè)生產(chǎn)成本管理過程中暴露出的問題
（一）生產(chǎn)成本管理手段落后。從生產(chǎn)成本管理的一般手段上來看，還沒有真正形成一個(gè)科學(xué)和系統(tǒng)的成本管理過程。對成本的管理應(yīng)依據(jù)市場上的信息化程度給予一種科學(xué)的預(yù)測和分析，而不僅是要停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的那種產(chǎn)供銷一體化的模式上。目前，我國的多數(shù)中小企業(yè)中，對成本管理系統(tǒng)還以服務(wù)存貨計(jì)價(jià)和收益為主要目的，從而這也就能更加注重對賬面的實(shí)際管理、忽略對實(shí)物的監(jiān)管。
（二）專業(yè)生產(chǎn)成本管理人才匱乏。在成本管理的過程中，中小企業(yè)缺乏專業(yè)的生產(chǎn)成本管理人才，主觀認(rèn)為企業(yè)財(cái)務(wù)管理比較簡單，導(dǎo)致生產(chǎn)成本管理中存在各種問題，從而影響企業(yè)的發(fā)展。此外，大部分中小企業(yè)員工對于生產(chǎn)成本的控制沒有一個(gè)準(zhǔn)確的概念，重視度高，不能調(diào)動(dòng)起員工參與成本控制、管理的積極性，造成生產(chǎn)過程存在資源浪費(fèi)的情況。
（三）成本預(yù)算形式化嚴(yán)重。很多中小企業(yè)雖然制定了財(cái)務(wù)成本控制制度與核算制度，但中小企業(yè)預(yù)算是按照以往的經(jīng)驗(yàn)來制定，且預(yù)算制定過程缺乏實(shí)踐性，導(dǎo)致預(yù)算費(fèi)用不能按照成本費(fèi)用實(shí)際的發(fā)生額制定，致使中小企業(yè)成本費(fèi)用數(shù)額不能和中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任聯(lián)系在一起。此外，大部分中小企業(yè)并不重生產(chǎn)成本控制，預(yù)算工作基本流于形式，使得中小企業(yè)生產(chǎn)成本的管理不能正常進(jìn)行，影響企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
三、有效提升中小企業(yè)生產(chǎn)成本管理水平的策略
（一）引進(jìn)現(xiàn)代化生產(chǎn)成本管理手段。一，中小企業(yè)要更新生產(chǎn)成本管理手段，準(zhǔn)確、完整反應(yīng)原始會(huì)計(jì)記錄、會(huì)計(jì)憑證和統(tǒng)計(jì)資料等；二，制定完善的生產(chǎn)成本核算計(jì)算方法，引入電算化手段對生產(chǎn)成本進(jìn)行核算，并強(qiáng)化對中小企業(yè)成本的計(jì)劃實(shí)施工作的檢查和控制；三，將傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本法、責(zé)任成本法和預(yù)算控制法等與現(xiàn)代化成本控制方法相結(jié)合，根據(jù)中小企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際有效進(jìn)行生產(chǎn)成本管理。
（二）提高中小企業(yè)財(cái)務(wù)工作人員的業(yè)務(wù)水平。一，綜合中小企業(yè)的實(shí)際情況，合理聘用人才，本著以德為先、德才兼?zhèn)涞脑瓌t，選擇愛崗敬業(yè)的專業(yè)人才，還可以制定中小企業(yè)人才選擇計(jì)劃；二，完善競爭機(jī)制，制定規(guī)范的考核體系與獎(jiǎng)懲體系，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)做出重大貢獻(xiàn)的員工；三，對工作人員進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)，中小企業(yè)可以聘請財(cái)務(wù)方面的專家，或財(cái)務(wù)管理的專業(yè)人員進(jìn)行授課，同時(shí)指導(dǎo)工作人員的成本管理工作，提高成本核算工作人員實(shí)際操作水平。
一、目前中國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
一是很多企業(yè)不能正確了解成本管理的內(nèi)涵。很多企業(yè)往往更關(guān)心營業(yè)額，不知道企業(yè)真正的生產(chǎn)成本及其構(gòu)成、分布，一味地強(qiáng)調(diào)降低成本，而沒有考慮到產(chǎn)品的競爭能力，沒有進(jìn)行成本效益分析，沒有將成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合。
二是成本管理工作中統(tǒng)計(jì)分析方法單一。企業(yè)降低生產(chǎn)成本，關(guān)系到企業(yè)的競爭力、盈利能力，只有用多種統(tǒng)計(jì)分析方法全面詳細(xì)地去分析企業(yè)成本的構(gòu)成、分布，才能找到具體的方法去控制降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。
三是傳統(tǒng)成本管理模式存在缺陷。只有在對傳統(tǒng)成本管理做出客觀公正的評價(jià)，并吸收西方先進(jìn)的成本管理方法的基礎(chǔ)上，才能正確把握成本管理改革的方向，為中國成本管理的理論研究和改革實(shí)踐提供借鑒。
二、現(xiàn)代企業(yè)成本管理存在的主要問題
一是企業(yè)成本管理方法還較落后。當(dāng)前世界生產(chǎn)發(fā)展的趨勢是小批量多品種的生產(chǎn)方式，適用于分批法計(jì)算成本。中國現(xiàn)在只有5.7%的企業(yè)采用分批法計(jì)算成本，先進(jìn)的作業(yè)成本法、成本企劃法在企業(yè)未得到推廣。
二是企業(yè)成本管理系統(tǒng)性差。缺乏成本管理方法之間聯(lián)系的研究，不能形成系統(tǒng)的成本管理方法體系。引進(jìn)新的成本管理方法又導(dǎo)致對原有方法的放棄，使成本管理缺乏連貫性；傳統(tǒng)成本研究局限于企業(yè)內(nèi)部，缺乏戰(zhàn)略管理的思維。
三是企業(yè)成本管理不能適應(yīng)市場觀念的要求。許多企業(yè)按照成本習(xí)性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過提高產(chǎn)量可以降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本。導(dǎo)致企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求而片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本。
四是企業(yè)成本管理理論內(nèi)容和形式單一。中國許多企業(yè)在成本的具體核算中，只注重財(cái)務(wù)成本核算，缺少管理成本核算；注重生產(chǎn)成本的核算，而忽視產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中的成本以及銷售成本的核算。
三、運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析方法進(jìn)行成本管理的建議
一是運(yùn)用先進(jìn)的統(tǒng)計(jì)分析方法。有了資料和信息等第一手資料的同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)該對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)有效的計(jì)算和分析，采集相關(guān)的數(shù)據(jù)，使科學(xué)有效的統(tǒng)計(jì)工作得以展開。這也就進(jìn)一步要求企業(yè)在工作過程中引入統(tǒng)計(jì)學(xué)相關(guān)的理論和方法，對生產(chǎn)成本進(jìn)行科學(xué)的管理。
中圖分類號：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-02
現(xiàn)代企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)市場當(dāng)中想要有更好的發(fā)展空間，那么就必須要適應(yīng)當(dāng)中激烈的競爭環(huán)境，然而筆者認(rèn)為，企業(yè)在日益激烈的競爭市場獲得持久的競爭，能夠立足發(fā)展的步伐，其不外乎采取三種有效的發(fā)展戰(zhàn)略，有力地鞏固自身企業(yè)全面的發(fā)展優(yōu)勢，其中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在三種戰(zhàn)略當(dāng)中是最為基本的競爭戰(zhàn)略，然而筆者認(rèn)為想要更好地開展成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，那么前提條件首先就是需要在企業(yè)當(dāng)中做好成本管理。由此，企業(yè)有效地運(yùn)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最佳的途徑就是針對生產(chǎn)成本管理進(jìn)一步進(jìn)行有效的加強(qiáng)，下文便是筆者的詳細(xì)闡述，與大家共同探討。
一、我國企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀
(一)成本管理范疇過窄
我國企業(yè)受到長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀念的影響，企業(yè)在成本當(dāng)中，通常只是單一的駐中國生產(chǎn)成本的管理。然而，在企業(yè)的供應(yīng)和銷售環(huán)節(jié)卻沒有給予更多的考試，忽視的企業(yè)外部價(jià)值的體現(xiàn)。這種成本管理的范圍相對過窄，已經(jīng)不能夠完全適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境所表現(xiàn)出來的要求?，F(xiàn)代社會(huì)的不斷高速發(fā)展，給當(dāng)前企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場中帶來了前所未來的競爭壓力，如果企業(yè)只是重視制造成本管理方面，那么勢必會(huì)對企業(yè)的投資以及生產(chǎn)決策上帶來極為嚴(yán)重的影響。
(二)成本管理觀念落后
過去傳統(tǒng)觀的成本管理理念當(dāng)中，成本管理的最終的目的被視為是有效的降低的企業(yè)所投入的成本，那么節(jié)約在當(dāng)時(shí)的環(huán)境中就自然的成為了降低成本的基本手段。然而，我們現(xiàn)在從現(xiàn)代成本管理視角上去分析，不難發(fā)現(xiàn)如今的成本管理目標(biāo)，對于成本的降低都是有著條件和限度的，企業(yè)在某種情況中針對成本進(jìn)行控制，那么對于產(chǎn)品的質(zhì)量和企業(yè)的效益可能都存在著負(fù)面的影響。所以，我們需要有力的創(chuàng)新以及進(jìn)一步的完善成本管理理念，講過過去傳統(tǒng)不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)在社會(huì)全面發(fā)展的管理理念進(jìn)行有效的摒除或者進(jìn)行完善安全。
(三)企業(yè)成本管理側(cè)重于宏觀需要
企業(yè)在經(jīng)營管理的過程當(dāng)中，成本管理在其中是最為重要的一個(gè)組成部分。企業(yè)是成本管理的主體所在，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的需要是企業(yè)有效的進(jìn)行成本管理最為原始的動(dòng)力。但是，針對這一點(diǎn)，我國市場當(dāng)中還有一部分企業(yè)并沒有真正的認(rèn)識到其重要性，在對成本進(jìn)行管理的過程當(dāng)中，僅僅是限制于所頒布的財(cái)務(wù)法規(guī)上相關(guān)條例進(jìn)行相應(yīng)的執(zhí)行，在成本管理當(dāng)中只是側(cè)重于宏觀需要，然而成本管理對于企業(yè)的經(jīng)營管理當(dāng)中所體現(xiàn)出來的重要性卻給予忽略。
(四)企業(yè)成本管理缺乏市場觀念
低成本就說明企業(yè)利用較少的資源投入，而提供更多的產(chǎn)品以及服務(wù)，這就意味著高效率，但是卻不一定存在高效益。我國有部分企業(yè)不管市場對于產(chǎn)品的需求情況，只是在企業(yè)內(nèi)部片面的通過提高產(chǎn)生的產(chǎn)量，從而將產(chǎn)品的成本進(jìn)行壓制降低，通過產(chǎn)品在倉庫當(dāng)中的擠壓，將生產(chǎn)過程當(dāng)中所產(chǎn)的成本直接轉(zhuǎn)移或者隱藏在庫存產(chǎn)品當(dāng)中，將短期的利潤進(jìn)行有力的提高。這種情況在我國社會(huì)企業(yè)產(chǎn)生的主要原因，還是歸咎于企業(yè)在成本管理方面缺乏一定的市場觀念，造成成本管理信息在管理決策上出現(xiàn)了這種產(chǎn)量越大而成本越低，那么所取得的利潤也就隨之越高的誤區(qū)。
二、當(dāng)前一些企業(yè)生產(chǎn)成本管理存在的主要問題
(一)企業(yè)生產(chǎn)成本管理意識不高
在管理領(lǐng)域上，一些企業(yè)只限于對產(chǎn)品生產(chǎn)過程或者項(xiàng)目生產(chǎn)成本進(jìn)行核算和分析，沒有拓展到技術(shù)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預(yù)測和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用。而且在一些企業(yè)的傳統(tǒng)生產(chǎn)成本管理中，生產(chǎn)成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段，但是在某些情況下控制成本費(fèi)用，可能會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量和效益的下降。
(二)原材料采購中間環(huán)節(jié)多
在供應(yīng)鏈環(huán)境下，提升采購的效率及降低采購成本對增強(qiáng)企業(yè)競爭力具有重要意義。由于很多企業(yè)采購點(diǎn)過于分散，采購信息不透明，使得物資采購成本較大。從實(shí)際情況來看，企業(yè)的采購經(jīng)歷中間環(huán)節(jié)較多，每經(jīng)過一道環(huán)節(jié)都將給企業(yè)原材料采購成本帶來了很大幅度的提高。若不經(jīng)過過多中間環(huán)節(jié)，直接從供應(yīng)商采購則減少相當(dāng)比例的中間費(fèi)用。
(三)企業(yè)庫存管理不完善
庫存也是有成本的，庫存管理的重點(diǎn)之一是管理庫存成本，消滅庫存成本。目前企業(yè)庫存存在的主要問題是：①庫存準(zhǔn)確率低。按照庫存準(zhǔn)確率的定義，庫存準(zhǔn)確率越高越好，這意味著生產(chǎn)物料被有效的管理；②庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)低。提高企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)是提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益的重要舉措。如果庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)低，將會(huì)給企業(yè)造成巨大的資金壓力。
(四)企業(yè)信息化建設(shè)滯后
隨著現(xiàn)代社會(huì)的不斷發(fā)展，我國企業(yè)也需要不斷強(qiáng)自身的信息化建設(shè)，這樣過對于企業(yè)在不管是決策上面的科學(xué)性，還是管理當(dāng)中的精細(xì)化水平都有著積極的促進(jìn)作用。目前，部分企業(yè)的信息化建設(shè)還是比較落后，企業(yè)在一定程度上缺乏供應(yīng)商的信息，在生產(chǎn)成本的信息記錄上出現(xiàn)了不正確以及完整的現(xiàn)象，這樣也不可避免地會(huì)導(dǎo)致企業(yè)成本進(jìn)行升高。
【關(guān)鍵詞】
市場經(jīng)濟(jì)；大型生產(chǎn)企業(yè)；成本管理；思路及方法
0 前言
客觀來講，生產(chǎn)企業(yè)成本的高低，直接同企業(yè)生存與發(fā)展密切關(guān)聯(lián)。因此，加強(qiáng)企業(yè)成本管理至關(guān)重要。企業(yè)要更好地實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，就必須對成本管理過程中所遇到的重大問題進(jìn)行強(qiáng)化控制。筆者認(rèn)為，在當(dāng)前變化多端的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)樹立成本系統(tǒng)管理的觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，強(qiáng)調(diào)整體與局部，對企業(yè)成本管理的對象進(jìn)行全方位的管理。
1 企業(yè)管理者要加強(qiáng)企業(yè)成本管理意識
筆者認(rèn)為，企業(yè)管理者作為企業(yè)發(fā)展的掌舵人，首先要樹立企業(yè)成本管理的系統(tǒng)觀念。結(jié)合當(dāng)前信息時(shí)代信息傳播速度的加快，企業(yè)的管理觀念必須要結(jié)合時(shí)代和市場環(huán)境的變化換代、更新、升級，保證企業(yè)緊跟時(shí)代脈搏，形成自身的核心競爭力，在市場上占有一席之地。
以我們煤炭企業(yè)為例，由于商品的特殊性和宏觀調(diào)控等因素，導(dǎo)致煤炭企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有相當(dāng)強(qiáng)的競爭力，這樣一來，煤炭企業(yè)的成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而是應(yīng)當(dāng)將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的態(tài)勢分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，向后延伸到客戶的使用、維護(hù)及處置。按照成本全程管理的要求，就會(huì)涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內(nèi)容都應(yīng)嚴(yán)格、細(xì)致地進(jìn)行管理，以增強(qiáng)產(chǎn)品在市場中的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。另一方面，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)和產(chǎn)品是否實(shí)現(xiàn)良好的發(fā)展與企業(yè)的運(yùn)營模式和理念息息相關(guān)。
除了上述這些，筆者認(rèn)為，企業(yè)管理者還應(yīng)當(dāng)不斷豐富和完善自身的知識體系，樹立新型的成本觀念。改變“成本控制只是財(cái)務(wù)部門的事”的錯(cuò)誤認(rèn)識，通過企業(yè)的宣傳欄、報(bào)刊，懸掛橫幅等各種途徑對全體干部職工進(jìn)行宣傳教育工作，引導(dǎo)他們學(xué)習(xí)成本知識，提高全體員工的成本意識，使全體干部職工清醒地認(rèn)識到，在保證質(zhì)量要求的前提下，各企業(yè)產(chǎn)品之間的競爭實(shí)質(zhì)上是產(chǎn)品成本競爭，在價(jià)格、市場需求、成本、個(gè)性需要、銷量等影響的幾大波動(dòng)要素中，企業(yè)控制成本這一環(huán)節(jié)才更具有主觀自主性。因此，成本控制工作的好壞直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤和員工的自身利益，必須要樹立符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的成本控制觀念。
2 完善成本管理相關(guān)的規(guī)章制度
對于當(dāng)代企業(yè)和員工而言，照本宣科沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代的一些管理制度已經(jīng)能很好地滿足當(dāng)代企業(yè)管理的需要。筆者認(rèn)為，就企業(yè)成本管理工作而言，明顯不符合管理實(shí)際的規(guī)定和條款應(yīng)及時(shí)予以修正和廢除，對于部分不符合實(shí)際情況的管理規(guī)定或條款應(yīng)及時(shí)加以修改。成本控制體系能否得到很好落實(shí)，取得預(yù)期效果，關(guān)鍵在于制度落實(shí)的可行性。
在實(shí)際工作中，相關(guān)管理部門可以在修訂各類各種物資消耗額的同時(shí)，進(jìn)一步修訂完善經(jīng)營責(zé)任成本費(fèi)用考核指標(biāo)，完善成本費(fèi)用支出控制的約束機(jī)制。把成本費(fèi)用作為與個(gè)人工資捆綁的內(nèi)容之一，在定額包干的基礎(chǔ)上，按月逐級考核，每月無論什么原因，凡超支的部門、車間，依照對其設(shè)置工資的額度，按照制度規(guī)定核減工資。次月再進(jìn)行分析，增強(qiáng)成本費(fèi)用支出控制的剛性約束。
3 責(zé)任到人，保證制度落實(shí)
責(zé)任意識是一種覺悟，一種認(rèn)識，一種從根本利益出發(fā)的自覺性。企業(yè)干部職工責(zé)任意識的養(yǎng)成，不能單純靠培訓(xùn)，也不能單純靠制度，要真正從企業(yè)的體制和管理機(jī)制人手，建立有利于干部職工樹立責(zé)任心的利益體系，同時(shí)加強(qiáng)培訓(xùn)教育工作，輔之以規(guī)章制度，形成一個(gè)人人必須盡職盡責(zé)的氛圍。
從具體實(shí)施來看，筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)以責(zé)任成本為中心。企業(yè)管理者首先要起好領(lǐng)頭作用，從部門到科室，從科室到車間，從車間到員工，層層落實(shí)成本控制責(zé)任，環(huán)環(huán)相扣，明確各小組的職權(quán)范圍和生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)的內(nèi)容，衡量責(zé)任目標(biāo)考核范圍，核算和記錄實(shí)際報(bào)告的匯總，以便日后查詢。對于責(zé)任成本要按月進(jìn)行核算計(jì)量，可采用成本計(jì)算法加強(qiáng)成本控制。具體做法如：可以梳理各員工、主任、科長、廠長為代表的小組，挑選出最出色的小組，給予嘉獎(jiǎng)，并樹立他們?yōu)榘駱?，不斷激?lì)著各小組之間競爭與進(jìn)步。
4 加強(qiáng)內(nèi)部審核工作力度
企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵在于利潤，企業(yè)各項(xiàng)環(huán)節(jié)中所支出或回籠的資金都可以通過“內(nèi)部信用卡”核算方式和準(zhǔn)確測算“內(nèi)部信用卡”上的有權(quán)支出數(shù)來具體統(tǒng)計(jì)。前者是一季度成本費(fèi)用按照生產(chǎn)任務(wù)及設(shè)備維修工作量分配到各科目，再到各科室、車間、班 組、個(gè)人后，由計(jì)劃員登記“內(nèi)部信用卡”（類似銀行的儲(chǔ)蓄卡）交給科目負(fù)責(zé)人。這樣做到由原來的“先花錢后算賬”變?yōu)椤跋人阗~后花錢”，實(shí)現(xiàn)真正意義上的成本費(fèi)用過程控制。
后者是財(cái)務(wù)科與各職能部門對各小組深入細(xì)致的調(diào)查，編制明年的成本費(fèi)用預(yù)算，上交上級部門，開會(huì)研究預(yù)算的可行性。第二年年初，根據(jù)下達(dá)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，在確保目標(biāo)成本和節(jié)能降耗計(jì)劃完成的情況下，結(jié)合總預(yù)算情況，把成本費(fèi)用層層承包。層層分解到各科室、車間、班組及個(gè)人登記到各自的“內(nèi)部信用卡”上，形成所有干部職工都參與成本控制工作的局面。
5 建立成本費(fèi)用控制氛圍和體系
成本費(fèi)用控制組織體系是全面貫徹落實(shí)成本費(fèi)用計(jì)劃的保障。要按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)為主導(dǎo)，分級歸口管理的原則，建立有條理、成本低、高效率的成本費(fèi)用控制體系，逐漸形成成本控制工作管理常態(tài)機(jī)制，做到事事有人管，人人有專責(zé)。
煤炭產(chǎn)能供大于求的矛盾逐步顯現(xiàn)，煤炭企業(yè)的利潤空間越來越被壓縮。因而成本控制工作就顯得特別迫切和必要。煤炭企業(yè)必須進(jìn)行生產(chǎn)成本管理的變更，即以生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算為基礎(chǔ)，以成本信息化系統(tǒng)為平臺(tái)，生產(chǎn)成本過程精細(xì)化管控為手段、成本精細(xì)化考核為保障的一種成本控制與精細(xì)化管理的有機(jī)結(jié)合的生產(chǎn)成本管理方法。
一、生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算是基礎(chǔ)
煤礦生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算屬于業(yè)務(wù)預(yù)算，是企業(yè)全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)和重要組成部分，是開展全面預(yù)算管理工作必不可少的環(huán)節(jié)。
（一）煤礦生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算的編制內(nèi)容和編制辦法
煤礦生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算包括生產(chǎn)預(yù)算、主要材料消耗預(yù)算、職工薪酬預(yù)算、電力消耗預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、管理及財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、利潤預(yù)算。生產(chǎn)煤礦應(yīng)按照分級歸口成本管理的要求召開專門會(huì)議，橫向確定各專業(yè)口（煤礦生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算編制責(zé)任部門）管控的費(fèi)用消耗指標(biāo)，縱向確定各層級（礦級、區(qū)隊(duì)、班組）管控的費(fèi)用消耗指標(biāo)，運(yùn)用棋盤式表格編制《煤礦分級歸口成本控制預(yù)算》、《機(jī)關(guān)可控性管理費(fèi)用支出預(yù)算》，作為編制煤礦年度生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算的基礎(chǔ)。
煤礦生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算編制責(zé)任部門根據(jù)預(yù)算項(xiàng)目性質(zhì)，可采用公式法編制預(yù)算。對于與原煤產(chǎn)量、掘進(jìn)進(jìn)尺存在正比例關(guān)系的區(qū)隊(duì)直接材料費(fèi)、計(jì)件工資、按照礦井產(chǎn)量提取的井巷及維簡費(fèi)、安全費(fèi)、煤礦三項(xiàng)基金等費(fèi)用，可確定為變動(dòng)費(fèi)用；對于使用直線法提取的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、管理費(fèi)用中的大部分明細(xì)項(xiàng)目等費(fèi)用，可確定為固定費(fèi)用。
（二）煤礦生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算執(zhí)行
煤礦企業(yè)在日常預(yù)算執(zhí)行過程中，應(yīng)當(dāng)建立健全計(jì)量驗(yàn)收制度、原始記錄制度、預(yù)算報(bào)告制度和各項(xiàng)內(nèi)部管理規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和成本費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)。
對于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的異常情況，有關(guān)管理部門應(yīng)及時(shí)查明原因并提出解決辦法。
二、煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本精細(xì)化管理
原煤成本管理是煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是衡量煤炭企業(yè)管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)。煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本精細(xì)化管理是引入精細(xì)化管理模式，結(jié)合煤炭企業(yè)的特點(diǎn)優(yōu)化設(shè)計(jì)成本管理體系，以生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算為基礎(chǔ)，以成本信息化系統(tǒng)為平臺(tái)，生產(chǎn)成本過程精細(xì)化管控為手段，成本精細(xì)化考核為保障的一種成本控制與精細(xì)化管理的有機(jī)結(jié)合的生產(chǎn)成本管理方法。實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的最小化、經(jīng)濟(jì)增加值最大化，全面增加企業(yè)成本管理水平和成本控制能力。
成本精細(xì)化管理目標(biāo)是以生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算為基礎(chǔ)，以成本信息化系統(tǒng)為手段，通過科技創(chuàng)新、系統(tǒng)設(shè)計(jì)，精細(xì)管理，優(yōu)化流程，持續(xù)推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)成本管理的時(shí)效化和價(jià)值化，有效控制和降低成本，增強(qiáng)市場競爭力。
煤礦成本精細(xì)化管理的實(shí)施要根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的成本指標(biāo)、生產(chǎn)成本經(jīng)營預(yù)算和實(shí)際情況制定成本精細(xì)化管理制度。煤礦成本精細(xì)化管理制度應(yīng)根據(jù)管理體系建立相應(yīng)的管理制度，如建立煤礦成本精細(xì)化管理制度、現(xiàn)場成本精細(xì)化管理制度、成本費(fèi)用歸口管理職責(zé)、區(qū)隊(duì)成本精細(xì)化職責(zé)等。
1、煤礦成本精細(xì)化管理制度是作為本企業(yè)成本精細(xì)化管理的基本框架，對成本精細(xì)化管理目標(biāo)、職能體系、管理原則、方法作出原則性要求，明確成本精細(xì)化管理的思路、目標(biāo)、原則、保障措施，以確保成本精細(xì)化管理的順利實(shí)施。
2、現(xiàn)場成本精細(xì)化管理制度是成本消耗的源頭和基本點(diǎn)，現(xiàn)場成本管理是對成本事前、事中進(jìn)行的控制。因此，現(xiàn)場成本管理是成本控制的重要環(huán)節(jié)，是精細(xì)化管理的一項(xiàng)重要管理內(nèi)容。應(yīng)在成本將要發(fā)生和正在發(fā)生過程中，采取必要的手段和措施，提升生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場管理水平，降低生產(chǎn)消耗。
3、成本費(fèi)用歸口管理職責(zé)是確定企業(yè)內(nèi)部成本費(fèi)用橫向管理的方式和責(zé)任。具體指在財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)全面成本管理的基礎(chǔ)上，由其他各業(yè)務(wù)職能部門各自承擔(dān)相應(yīng)的成本責(zé)任。
4、區(qū)隊(duì)成本精細(xì)化職責(zé)是煤礦企業(yè)成本管理核算的重要環(huán)節(jié)，屬于基層專業(yè)核算單位。以生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算為基礎(chǔ)，利用成本信息化系統(tǒng)，編制月預(yù)算成本，將預(yù)算成本指標(biāo)分解下達(dá)到基層區(qū)隊(duì)、班組；實(shí)行分口管理，把各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)分解落實(shí)到各有關(guān)專業(yè)人員頭上，積極采取措施組織實(shí)現(xiàn)。
成本精細(xì)化管理的過程通過成本信息化系統(tǒng)的生產(chǎn)成本信息的不斷輸入和輸出，經(jīng)過反饋再次重新輸入的循環(huán)過程。具體分為以下步驟：
1、信息生成過程，對各崗位的執(zhí)行成本信息輸入，生成實(shí)際成本數(shù)據(jù)，進(jìn)一步核對預(yù)算成本和實(shí)際成本執(zhí)行情況。
2、信息反饋過程，在成本精細(xì)化管理的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，信息反饋所起的作用尤為重要。依靠成本信息的不斷反饋，提高控制效率，以便及時(shí)采取有力措施，保證成本預(yù)算的順利執(zhí)行。
3、建立成本數(shù)據(jù)庫，利用成本信息系統(tǒng)把預(yù)算成本數(shù)據(jù)、執(zhí)行數(shù)據(jù)、反饋數(shù)據(jù)等儲(chǔ)存起來，以便進(jìn)行成本精細(xì)化管理的考核和為下一年度做生產(chǎn)經(jīng)營成本預(yù)算提供成本數(shù)據(jù)支持。
三、成本精細(xì)化管理的考核
建立完善成本控制考核制度和成本責(zé)任獎(jiǎng)罰制度，進(jìn)行成本控制成果的分配，是企業(yè)實(shí)行成本控制的內(nèi)在動(dòng)力。成本精細(xì)化管理考核注重企業(yè)效益同員工利益的關(guān)系，推行全員、全過程、全方位的成本精細(xì)化管理，在節(jié)支降耗、效益掛鉤、分層管理、逐級考核、增資增盈增效的成本精細(xì)化管理考核原則上，通過制訂成本精細(xì)化管理考核內(nèi)容，在制造成本的可控成本中重點(diǎn)考核材料、配件、自用煤、職工薪酬、電力、其他支出；在管理費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用中，重點(diǎn)考核辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)、綠化費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)（含制造費(fèi)用中的運(yùn)輸費(fèi)）、出國人員經(jīng)費(fèi)、修理費(fèi)、職工薪酬、利息支出；在銷售費(fèi)用中，重點(diǎn)考核辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、招待費(fèi)、出國人員經(jīng)費(fèi)、修理費(fèi)等。實(shí)現(xiàn)煤炭企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值最大化。
一、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的一般概論
（1）全面成本的內(nèi)容界定。現(xiàn)代企業(yè)成本管理要求企業(yè)應(yīng)該建立“全面成本”的概念，所謂“全面成本”，對企業(yè)的商品經(jīng)營來講，指從產(chǎn)品的概念形成到產(chǎn)品達(dá)到可銷售狀態(tài)并成功實(shí)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)移這一過程中企業(yè)所發(fā)生的一切費(fèi)用及損失；對企業(yè)的資本經(jīng)營而言，是指企業(yè)為取得投資收益所發(fā)生的代價(jià)和損失?？傊F(xiàn)代企業(yè)成本管理的范圍囊括了所有對企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利和價(jià)值創(chuàng)造造成影響的成本因素。（2）現(xiàn)代成本管理理念。一是戰(zhàn)略成本管理。根據(jù)戰(zhàn)略成本管理理論，企業(yè)需要通過對成本動(dòng)因的分析以確定對企業(yè)成本產(chǎn)生關(guān)鍵影響的因素，然后采取與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相匹配的方式來控制、改變這些成本動(dòng)因，達(dá)到降低企業(yè)成本的目的。一般來說，企業(yè)的成本動(dòng)因包括員工的參與程度、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用程度、與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間的關(guān)系等方面的內(nèi)容。價(jià)值鏈分析法是戰(zhàn)略成本管理的有力工具，主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容，即企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析、競爭對手價(jià)值鏈分析以及行業(yè)價(jià)值鏈分析。企業(yè)通過內(nèi)部價(jià)值鏈分析以確定企業(yè)內(nèi)部的增值作業(yè)與非增值作業(yè)，通過競爭對手價(jià)值鏈分析關(guān)鍵確定競爭對手的價(jià)值鏈狀況和成本以明確企業(yè)自身的強(qiáng)勢和劣勢，通過行業(yè)價(jià)值鏈分析以探索利用上、下游價(jià)值鏈管理成本的可能性，尋求以整合方式降低企業(yè)成本。二是目標(biāo)成本管理。我國傳統(tǒng)降低成本的方法往往局限于事中和事后成本控制。而目標(biāo)成本管理要求企業(yè)根據(jù)企業(yè)事先確定的目標(biāo)利潤確定成本指標(biāo)，繼而圍繞目標(biāo)利潤，對成本構(gòu)成項(xiàng)目展開分析，進(jìn)一步分解成本指標(biāo)。企業(yè)應(yīng)制定有效的內(nèi)部控制制度并不斷加強(qiáng)其執(zhí)行力，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中不斷降低成本，充分挖掘企業(yè)在市場開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品生產(chǎn)、經(jīng)營服務(wù)各環(huán)節(jié)的潛力，促進(jìn)目標(biāo)成本指標(biāo)的達(dá)成，使企業(yè)成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者。憑借其低成本的優(yōu)勢，企業(yè)可以在激烈的市場競爭中獲得有利的地位。因此，目標(biāo)成本管理作為一種全新的成本管理理念是企業(yè)增加利潤、提高市場競爭力的有效途徑。
二、生產(chǎn)性企業(yè)成本控制管理分析
財(cái)務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容。而成本控制管理作為財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展具有著重要的影響。對生產(chǎn)型企業(yè)而言，科學(xué)的成本管理措施能夠促進(jìn)其資金的規(guī)劃和預(yù)算管理，節(jié)約產(chǎn)品成本從而加強(qiáng)企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢。成本管理對生產(chǎn)型企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，因此，成本管理應(yīng)該作為生產(chǎn)型企業(yè)管理工作中的重點(diǎn)。生產(chǎn)型企業(yè)在實(shí)施成本控制時(shí)應(yīng)結(jié)合生產(chǎn)型企業(yè)的特點(diǎn)，建立適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)的成本控制體系，既要注重成本控制的全面性同時(shí)也要有所側(cè)重，具體來說，生產(chǎn)型企業(yè)的成本控制應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下幾方面的內(nèi)容：（1）生產(chǎn)材料成本控制。原材料是構(gòu)成生產(chǎn)型企業(yè)產(chǎn)品成本的重要組成部分，占用了大量的生產(chǎn)資金，因此材料成本控制對生產(chǎn)型企業(yè)尤為重要。首先，在采購過程中，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對采購人員的管理監(jiān)督，同時(shí)要嚴(yán)格對供應(yīng)商的資格審查工作。在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，要盡一切努力降低材料消耗，促進(jìn)材料生產(chǎn)成本的有效控制。另外，企業(yè)需加強(qiáng)對材料的貯存管理。（2）加強(qiáng)企業(yè)技術(shù)管理工作。加強(qiáng)技術(shù)管理是生產(chǎn)型企業(yè)有效保障成本控制實(shí)施的基礎(chǔ)，生產(chǎn)效率的提高是生產(chǎn)過程成本控制的重點(diǎn)，通過科學(xué)的生產(chǎn)規(guī)劃與管理能夠有效提高生產(chǎn)效率，降低企業(yè)的綜合生產(chǎn)成本。因此，生產(chǎn)型企業(yè)的技術(shù)管理工作是成本控制的重點(diǎn)，對企業(yè)成本控制的實(shí)施具有著重要影響。生產(chǎn)型企業(yè)應(yīng)加大生產(chǎn)技術(shù)的資金投入，引進(jìn)更多的技術(shù)人才，同時(shí)可以購入更多的高科技機(jī)械設(shè)備以不斷降低產(chǎn)品定額消耗。（3）加強(qiáng)成本控制的基礎(chǔ)工作，保障成本控制的有效實(shí)施。生產(chǎn)型企業(yè)應(yīng)通過不斷提高其計(jì)量工作、信息管理工作、財(cái)務(wù)管理工作等基礎(chǔ)工作的質(zhì)量，加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，同時(shí)不斷的完善企業(yè)的制度建設(shè)，努力提高企業(yè)的綜合管理水平以促進(jìn)成本控制的有效實(shí)施。另外，在實(shí)施成本控制的過程中，生產(chǎn)型企業(yè)要認(rèn)識到全面質(zhì)量管理工作的重要性，通過嚴(yán)格的質(zhì)量管理以降低企業(yè)綜合成本，提高企業(yè)的綜合市場競爭力。（4）加強(qiáng)成本管理的過程控制。生產(chǎn)型企業(yè)的成本管理應(yīng)不斷加強(qiáng)其過程控制，企業(yè)應(yīng)根據(jù)其經(jīng)營流程制定出符合實(shí)際的程序制度，使各流程環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化從而達(dá)到降低企業(yè)全面成本的目的。在這一過程中，企業(yè)可以采用目標(biāo)成本管理、標(biāo)準(zhǔn)成本管理、質(zhì)量成本管理、責(zé)任成本管理等成本管理工具，不斷加強(qiáng)對企業(yè)物資采購、營運(yùn)生產(chǎn)、經(jīng)營管理等各環(huán)節(jié)流程的成本控制，同時(shí)企業(yè)應(yīng)樹立戰(zhàn)略成本管理的理念，推動(dòng)全員參與，使企業(yè)的成本控制取得實(shí)效。
三、醫(yī)療器械設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)的成本管理
（1）醫(yī)療器械設(shè)備生產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)。在我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長和市場需求激增的刺激下，我國醫(yī)療機(jī)械設(shè)備行業(yè)發(fā)展迅速。目前我國醫(yī)療器械設(shè)備行業(yè)已呈現(xiàn)利潤增長速度下降的趨勢，企業(yè)虧損面擴(kuò)大。同時(shí)，行業(yè)成本費(fèi)用比也呈上升趨勢，因此，加強(qiáng)成本管理控制以在日趨激烈的行業(yè)環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢對醫(yī)療器械設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)非常重要。而醫(yī)療器械的多樣性、復(fù)雜性以及技術(shù)創(chuàng)新投入高、對知識產(chǎn)權(quán)依賴性強(qiáng)、產(chǎn)品對安全性要求高的行業(yè)特點(diǎn)也對醫(yī)療器械設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)的成本控制提出了更高的要求。（2）醫(yī)療器械設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)的成本管理目標(biāo)。醫(yī)療器械設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)結(jié)合其行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，結(jié)合企業(yè)的具體生產(chǎn)情況建立成本管理控制系統(tǒng)。其成本控制要遵循國家以及相關(guān)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，產(chǎn)品成本控制也應(yīng)在保證產(chǎn)品安全性和有效性的前提下完成。醫(yī)療器械設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)可以從行業(yè)、市場、企業(yè)生產(chǎn)三個(gè)層面制定成本管理目標(biāo)。首先，企業(yè)需要結(jié)合行業(yè)所處的發(fā)展階段以及對競爭對手、客戶、供應(yīng)商、替代品的分析，制定發(fā)展戰(zhàn)略和成本控制目標(biāo)。其次，對于市場層面的目標(biāo)設(shè)定，醫(yī)療器械設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在分析產(chǎn)品質(zhì)量、成本、利潤三者之間的關(guān)系的基礎(chǔ)上，在保證質(zhì)量水平的前提下，制定出具有市場競爭力的目標(biāo)成本。最后，醫(yī)療器械設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在設(shè)定出適應(yīng)行業(yè)狀況和市場戰(zhàn)略的目標(biāo)成本后，采用成本動(dòng)因分析的方法對企業(yè)的生產(chǎn)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，制定出符合實(shí)際生產(chǎn)情況的最佳生產(chǎn)成本目標(biāo)。（3）醫(yī)療器械設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)的成本控制措施。一是建立“全面成本”的概念。醫(yī)療器械設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)的成本控制必須全面考慮其整體資源的合理配置，企業(yè)應(yīng)從節(jié)約企業(yè)整體資源的角度出發(fā)，樹立全面成本的概念，加強(qiáng)過程控制。首先，研究開發(fā)階段的成本控制應(yīng)是醫(yī)療器械設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)成本管理的重點(diǎn)，因?yàn)樵O(shè)計(jì)開發(fā)是醫(yī)療器械設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)資金投入的重點(diǎn)領(lǐng)域。其次，在控制采購成本方面，企業(yè)采購人員應(yīng)在綜合考慮質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、原材料價(jià)格、社會(huì)責(zé)任感等方面的基礎(chǔ)上合理選擇供應(yīng)商。對于制造成本的管理，首先要使企業(yè)的產(chǎn)品成本核算準(zhǔn)確，在此基礎(chǔ)上降低不合理損耗，也可以考慮擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以降低固定成本。另外，在產(chǎn)品銷售經(jīng)營中，企業(yè)也應(yīng)該加強(qiáng)對經(jīng)營管理費(fèi)用的控制。二是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)嵤┏杀究刂?。醫(yī)療器械設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和其在行業(yè)中所處的市場地位制定成本管理戰(zhàn)略以規(guī)劃實(shí)施成本控制，并切實(shí)加強(qiáng)對成本戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)態(tài)過程控制，定期檢查和考核各部門的目標(biāo)完成情況。醫(yī)療器械設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)結(jié)合其行業(yè)目標(biāo)、市場目標(biāo)及生產(chǎn)成本目標(biāo)的設(shè)定，建立企業(yè)項(xiàng)目投資的科學(xué)決策機(jī)制，分解成本動(dòng)因并進(jìn)行可行性論證切實(shí)降低企業(yè)綜合成本以求在競爭越演越烈的行業(yè)競爭環(huán)境中保持成本優(yōu)勢。
參考文獻(xiàn)
[1]朱海龍．現(xiàn)在企業(yè)成本管理――生產(chǎn)成本管理[J]．企業(yè)管理資訊.2009（5）
中圖分類號：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-00-02
一、 引言
企業(yè)存在的目的一是發(fā)展，二是獲利，以經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來說，就是再生產(chǎn)和擴(kuò)大再生產(chǎn)。企業(yè)要生存和發(fā)展，其根本源泉來自于企業(yè)的獲利。開源也要節(jié)流，成本管理的水平也直接影響到企業(yè)的獲利能力。因此，企業(yè)的競爭既是產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)的競爭，也是人才、成本、費(fèi)用的競爭。即以更低的成本費(fèi)用，生產(chǎn)出更高附加值的產(chǎn)品，要著眼于精細(xì)化管成本管理的基礎(chǔ)上，如考慮非批量化生產(chǎn)成本影響、不同單個(gè)零部件的不同附加值和結(jié)合市場同行業(yè)企業(yè)訂價(jià)策略及水平，同時(shí)必須要有企業(yè)現(xiàn)有零部件成本的真實(shí)水平數(shù)據(jù)，為企業(yè)產(chǎn)品及零部件訂價(jià)提供可靠的基礎(chǔ)，以合理定價(jià)，合理確定保本點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的市場占有率與利潤水平。
二、 生產(chǎn)型企業(yè)成本細(xì)化核算管理的必要性
(一)是合理控制成本的必要手段
成本管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本功能，也是成本細(xì)化要達(dá)成的直接目標(biāo)。通過對不同制造單位及其工序的成本費(fèi)用率水平進(jìn)行分析，比較其不同歷史時(shí)間的變化差異，找出其客觀因素、非客觀因素的影響，為成本考核、控制提供依據(jù)，提高成本管理效率。
(二)是制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的重要依據(jù)
生產(chǎn)型企業(yè)往往由多個(gè)成本中心、利潤中心組成。不同的中心之間，半成品、產(chǎn)成品總是在進(jìn)行著流轉(zhuǎn)。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格既是確定各中心成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)的重要依據(jù)，也是最終確定產(chǎn)品價(jià)格的依據(jù)。生產(chǎn)型企業(yè)通過產(chǎn)品成本細(xì)化核算，摸清企業(yè)當(dāng)前各工序成本核算水平，以比較企業(yè)因生產(chǎn)需要，生產(chǎn)任務(wù)外生產(chǎn)能力的企業(yè)成本費(fèi)用水平，為企業(yè)不同生產(chǎn)階段的成本中心之間，價(jià)值流轉(zhuǎn)時(shí)確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格提供參考。這樣，既有利于從個(gè)體上來考慮成本水平，也便于針對不同的成本中心進(jìn)行考核。
(三)是企業(yè)管理水平提高的重要標(biāo)志
在市場經(jīng)濟(jì)日益成熟的今天，大多數(shù)企業(yè)不能指望暴利，而必須在低利潤空間中通過精細(xì)管理來降低成本，從精細(xì)管理中獲得利潤。精細(xì)化管理起源于上世紀(jì)50年代的日本，后在美國等企業(yè)中得到發(fā)展。改革開放以來，企業(yè)的管理從粗放發(fā)展轉(zhuǎn)為集約經(jīng)營的趨勢下，我國學(xué)者也相繼提出了精細(xì)化管理模式，認(rèn)為精細(xì)化管理是超越競爭者、超越自我的需要，是企業(yè)適應(yīng)激烈競爭環(huán)境的必然選擇。對于組成實(shí)體經(jīng)濟(jì)的重要部分――生產(chǎn)型企業(yè)而言，做好成本的細(xì)化管理，其實(shí)質(zhì)就是在實(shí)踐著精細(xì)化管理的基本原理，在企業(yè)的成本管理方方面面做到：“精”在事前，“細(xì)”在過程中，提高每個(gè)環(huán)節(jié)中的“質(zhì)量”，以達(dá)到最終提升企業(yè)管理水平的目的。
三、 生產(chǎn)型企業(yè)成本要素核算管理現(xiàn)狀分析
(一)人工成本
人工成本是企業(yè)的人力資源成本，是企業(yè)為員工支付的全部費(fèi)用的總和，對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，對應(yīng)的員工成本，可以對象化的，直接進(jìn)入成本對象。不能對象化的，先進(jìn)入制造費(fèi)用，再按一定的規(guī)則進(jìn)行分?jǐn)?。狹義的人工成本僅包括直接構(gòu)成產(chǎn)品成本部分。在目前的核算方面，包括職工工資、補(bǔ)貼、津貼、公積金等。當(dāng)前生產(chǎn)型企業(yè)人工成本核算的問題主要在于，一是員工工資未合理對象化。如只考慮將能夠?qū)ο蠡疆a(chǎn)品的工資計(jì)入了產(chǎn)品成本，部分不能直接對象化的未計(jì)入制造費(fèi)用卻計(jì)入了期間費(fèi)用；二是員工工資計(jì)算不精確。如未嚴(yán)格按照工時(shí)記錄、考勤記錄、工料登記表進(jìn)行工資的計(jì)算，從而導(dǎo)致人工成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。
(二)原材料
由于生產(chǎn)型企業(yè)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)，決定了原材料是構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的主要部分，同時(shí)也是企業(yè)成本管理的重點(diǎn)要素。一般情況下，構(gòu)成產(chǎn)成品的材料成本比例約占50%-70%，其比重決定了材料成本金額與數(shù)量都相當(dāng)龐大。如構(gòu)成機(jī)械產(chǎn)品的零部件，少則幾個(gè)、多則成百上千個(gè)，這說明原材料管理是企業(yè)成本管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)之所在。從原材料到形成產(chǎn)品之間，要經(jīng)歷多個(gè)環(huán)節(jié)，從購入、領(lǐng)料、在產(chǎn)品到產(chǎn)成品(在產(chǎn)品期間可能也會(huì)經(jīng)歷多個(gè)環(huán)節(jié))，從而導(dǎo)致在產(chǎn)品、在制品與產(chǎn)成品空間上并存；不同期間領(lǐng)用、產(chǎn)出時(shí)間段上不完全匹配；領(lǐng)料單、匯總表與價(jià)值流轉(zhuǎn)存在時(shí)間差等原因，導(dǎo)致材料成本管理不完全準(zhǔn)確。
(三)其他成本要素
其他成本要素主要包括燃料與動(dòng)力、建筑物及機(jī)器的折舊等。從全成本的角度看，還包括為了生產(chǎn)而發(fā)生的全部費(fèi)用與支出。僅就狹義的成本來看，如燃料與動(dòng)力、折舊等往往不能明確對象化到某一類(種)產(chǎn)品，因此往往先通過制造費(fèi)用予以歸集，然后在期末根據(jù)一定的原則進(jìn)行分配。當(dāng)前主要的問題還是在于期間費(fèi)用與制造費(fèi)用的界限不清、制造費(fèi)用分配的原則是否合理等。從核算上來說，產(chǎn)品實(shí)體主要構(gòu)成還是自然物，成本主要耗費(fèi)在于輔助材料與人工成本，控制燃料成本、低耗成本與設(shè)備出勤率對于產(chǎn)品成本影響很大，因此，此方面存在著較大的成本細(xì)化管理空間。
四、 生產(chǎn)型企業(yè)成本細(xì)化核算管理的措施
(一)建立適應(yīng)于細(xì)化管理的成本管理模式
一是要建立合理的成本管理組織結(jié)構(gòu)。結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有組織狀況，對預(yù)算管理體系、成本費(fèi)用審批體系、信息傳遞系統(tǒng)、業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行綜合考慮，制定出定量的考核管理指標(biāo)，以利于成本細(xì)化管理的推進(jìn)。完善相應(yīng)的日常管理制度與操作規(guī)范，大力控制生產(chǎn)消耗、費(fèi)用開支、非生產(chǎn)開支的成本領(lǐng)域。
二是要建立合理的成本核算管理模式。生產(chǎn)型企業(yè)工藝流程較長，對于大部分企業(yè)來說，各工序生產(chǎn)時(shí)間又相對較短，物流復(fù)雜，客觀上需要及時(shí)和精細(xì)的成本數(shù)據(jù)。但目前我國企業(yè)一般采用分步法核算產(chǎn)品的成本,核算對象為各生產(chǎn)步驟的成本,缺乏對于各工序與各環(huán)節(jié)的成本信息。因此，可以考慮在成本核算方法與成本分配方法上下功夫。對于前者，考慮引入作業(yè)成本法來進(jìn)行生產(chǎn)組織的改進(jìn)。例如寶鋼參考臺(tái)灣中鋼集團(tuán)，根據(jù)不同車間、工藝流程，建立了作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的成本管理機(jī)制。對于后者，應(yīng)在堅(jiān)持一貫性原則的基礎(chǔ)上，盡量選擇與收入匹配且有利于稅收最優(yōu)化的分配方案。
(二)結(jié)合不同的成本要素實(shí)施細(xì)化成本核算管理
1. 對于人工成本的細(xì)化管理。首先，要分清不同產(chǎn)品對應(yīng)的崗位分工，可直接計(jì)入生產(chǎn)成本。對于從事多種產(chǎn)品生產(chǎn)的員工，其工資可以先計(jì)入制造費(fèi)用，再按一定標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?。避免圖方便將員工工資只計(jì)入一類產(chǎn)品等現(xiàn)象。其次，要嚴(yán)格考核員工出勤率，根據(jù)出勤工時(shí)計(jì)算工資并計(jì)入成本。再次，通過崗位需求調(diào)研，合理配置人員，防止不必要的人工成本發(fā)生。
2. 對于原材料及在產(chǎn)品的細(xì)化管理。由于構(gòu)成了產(chǎn)品的主要實(shí)體部分，企業(yè)在此方面重點(diǎn)是通過把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。一是建立標(biāo)準(zhǔn)成本制度。對于常規(guī)產(chǎn)品建立材料消耗定額，盡量減少成本差異。適時(shí)對標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行修訂。二是評價(jià)在產(chǎn)品分配制度。對不同產(chǎn)品在不同車間的完工程度進(jìn)行合理評估，通過約當(dāng)產(chǎn)量法等進(jìn)行估算。三是對于產(chǎn)品下角料、邊角料、廢料的處理，應(yīng)盡量合理利用，需要處置的其收入也不得沖減成本。四是完善日?？刂骗h(huán)節(jié)，從領(lǐng)料、發(fā)料等進(jìn)行從嚴(yán)控制，建立考核制度，防止可能出現(xiàn)的浪費(fèi)。
3. 對于其他成本項(xiàng)目的細(xì)化管理。其他成本項(xiàng)目主要有燃料與動(dòng)力、固定資產(chǎn)的折舊、車間的管理費(fèi)用等，除直接對象化的外，均體現(xiàn)在制造費(fèi)用方面。就燃料與動(dòng)力而言，可以參考原材料的管理模式進(jìn)行。但應(yīng)注意的是，對于燃料與動(dòng)力，應(yīng)考慮取得的經(jīng)濟(jì)性，譬如，對于生產(chǎn)型企業(yè)，應(yīng)與供電企業(yè)聯(lián)系，盡量實(shí)施“兩部制”電價(jià)或波峰波谷優(yōu)惠電價(jià)。
對于當(dāng)前制造費(fèi)用管理存在的單純事后算賬，缺乏事前管理、事中控制、事后考核不到位的現(xiàn)象，應(yīng)根據(jù)制造費(fèi)用各個(gè)項(xiàng)目的具體用途和發(fā)生形式，將制造費(fèi)用劃分成相對固定和相對變動(dòng)兩部分，按業(yè)務(wù)屬性歸口由各部門實(shí)行分類管理、分項(xiàng)控制，從而增強(qiáng)管理的針對性。
(三)建立全面成本管理的思路與措施
生產(chǎn)型企業(yè)涉及到的成本范圍相當(dāng)廣闊，除前述較多的狹義成本細(xì)化管理外，還涉及到眾多的廣義成本，因此，企業(yè)首先必須樹立全成本管理的思路，要從嚴(yán)控制各項(xiàng)費(fèi)用支出，杜絕不能為企業(yè)直接或間接創(chuàng)造價(jià)值的開支，在預(yù)算的指導(dǎo)下進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。其次，企業(yè)應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)特點(diǎn)和管理需要改進(jìn)生產(chǎn)組織和勞動(dòng)組織形式與核算方法，杜絕人浮于世的現(xiàn)象，強(qiáng)化考核，提高工作效率。再次，注意引入科學(xué)的信息系統(tǒng)來輔助成本管理。如魯花集團(tuán)通過以財(cái)務(wù)為核心，涵蓋銷售、生產(chǎn)、庫存等環(huán)節(jié)的綜合信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理與信息化技術(shù)的充分融合。在原料采購方面，將地磅與ERP系統(tǒng)相聯(lián)，自動(dòng)獲取凈重，按照質(zhì)量指標(biāo)自動(dòng)計(jì)算結(jié)算金額；在銷售方面，實(shí)行信貸管理；在固定資產(chǎn)方面，細(xì)化分類，按照分類查詢和管理固定資產(chǎn)。所有這些，都極大地提高了企業(yè)管理水平，客觀上實(shí)現(xiàn)了成本控制的最優(yōu)化。
五、 結(jié)論
隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與市場競爭的加劇，現(xiàn)行生產(chǎn)型企業(yè)會(huì)計(jì)成本核算也需要根據(jù)企業(yè)運(yùn)營發(fā)展的要求進(jìn)行改進(jìn)。生產(chǎn)型企業(yè)通過產(chǎn)品成本細(xì)化核算，摸清企業(yè)當(dāng)前各工序成本核算水平，既有利于從個(gè)體上來考慮成本水平，也便于針對不同的成本中心進(jìn)行考核。在成本的細(xì)化管理中，還要核算不同制造單位及其工序的成本費(fèi)用率水平，分析比較其不同歷史時(shí)間的變化差異，找出其客觀因素、非客觀因素的影響，為成本考核、控制提供依據(jù)，提高成本管理效率。
參考文獻(xiàn)：
一、目標(biāo)成本的概念與生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施目標(biāo)成本管理的必要性
目標(biāo)成本是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中某一時(shí)期要求實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的成本指標(biāo)。目標(biāo)成本用公式表示是：目標(biāo)成本＝目標(biāo)收入-目標(biāo)利潤。目標(biāo)成本管理是企業(yè)降低成本，增加企業(yè)價(jià)值和提高企業(yè)管理水平的有效方法。它是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，在成本預(yù)測、成本決策、測定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制、分析、考核、評價(jià)的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進(jìn)行事前測定、事中控制和事后考核，使成本由少數(shù)人核算到多數(shù)人管理，成本管理由核算型變?yōu)楣芾硇?；同時(shí)，它為各部門控制成本提出了明確的目標(biāo)，形成一個(gè)全面、全員、全過程的立體成本體系，以獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益。
目標(biāo)成本管理之所以如此重要，是由當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今，企業(yè)必須面對全球性的競爭環(huán)境，適應(yīng)快速變化的特點(diǎn)。通過技術(shù)領(lǐng)先達(dá)到產(chǎn)品高質(zhì)量的傳統(tǒng)競爭，已經(jīng)不能為企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢。另外，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，使得依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時(shí)，成本也必須降低。除了質(zhì)量和成本外，時(shí)間也構(gòu)成新戰(zhàn)略三角上的重要一點(diǎn)?，F(xiàn)如今，歐債危機(jī)一波未平一波又起，美國財(cái)政懸崖危機(jī)又現(xiàn)，新興經(jīng)濟(jì)體增速放緩……面對全球經(jīng)濟(jì)眾多嚴(yán)峻的不確定性因素，如何順利度過難關(guān)，在無序的市場競爭中脫穎而出？筆者認(rèn)為，對生產(chǎn)企業(yè)而言，選擇低成本戰(zhàn)略至關(guān)重要。
二、生產(chǎn)企業(yè)如何實(shí)施目標(biāo)成本管理
傳統(tǒng)的目標(biāo)成本管理建立在簡單的節(jié)支降本的理念基礎(chǔ)上，而當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，推行目標(biāo)成本管理，要突破傳統(tǒng)理念，理順投入與產(chǎn)出的關(guān)系，以價(jià)值為中心，樹立“相對成本理念”。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)建具有企業(yè)自身特色的目標(biāo)成本管理體系。以目標(biāo)成本管理為核心，選擇適當(dāng)?shù)耐度朦c(diǎn)，充分挖掘生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的潛力，用較小的必要的管理成本來降低其他較大的可規(guī)避成本。
如何發(fā)掘企業(yè)潛能，制定科學(xué)的目標(biāo)成本指標(biāo)，怎樣通過目標(biāo)成本的事前預(yù)測、事中控制和事后與實(shí)際成本比較分析控制，把生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中各種費(fèi)用、消耗控制在事先預(yù)算的成本指標(biāo)內(nèi)，確保降低生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益雙豐收。筆者認(rèn)為：在堅(jiān)持以目標(biāo)成本管理為中心，遵循市場化、效益性和責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則基礎(chǔ)上，要對企業(yè)目標(biāo)成本管理進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，從“頂層設(shè)計(jì)、中層管理和基層執(zhí)行”三個(gè)層面分層設(shè)計(jì)，推進(jìn)企業(yè)目標(biāo)成本管理全面實(shí)施，以期達(dá)到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。
（一）企業(yè)高層從頂層對目標(biāo)成本管理體系進(jìn)行設(shè)計(jì)
企業(yè)高層是企業(yè)風(fēng)向標(biāo)，對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向起著至關(guān)重要的作用，頂層設(shè)計(jì)需要做好以下事項(xiàng)：
1、成立目標(biāo)成本管理委員會(huì)
推行目標(biāo)成本管理工作，首先企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要重視，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就是員工的風(fēng)向標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)予以重視了，工作的開展才會(huì)得到支持，制度執(zhí)行才會(huì)到位。企業(yè)應(yīng)由總經(jīng)理牽頭，成立目標(biāo)成本管理委員會(huì)，明確委員會(huì)成員的工作職責(zé)、范圍、權(quán)限、相互關(guān)系和活動(dòng)接口，并建立監(jiān)督機(jī)制，定期或不定期檢查目標(biāo)成本管理的工作情況。
2、建立規(guī)章制度，讓工作開展有據(jù)可依
“沒有規(guī)矩不成方圓”，在推行目標(biāo)成本管理時(shí)，要制定相關(guān)管理制度，依據(jù)制度開展工作。首先要制定科學(xué)、合理和可操作的框架制度及與之相配套的管理辦法，其次是制定與各流程相匹配的實(shí)施細(xì)則，細(xì)化各項(xiàng)操作流程。此外，還需要制定例外管理制度，對于個(gè)別的突出的費(fèi)用實(shí)行單項(xiàng)考核，嚴(yán)格控制費(fèi)用支出。再次是制定嚴(yán)格考核制度和辦法，對目標(biāo)成本結(jié)果進(jìn)行考核，檢驗(yàn)企業(yè)目標(biāo)成本的實(shí)施成效。
3、建立目標(biāo)成本管理體系
目標(biāo)成本管理體系是企業(yè)指揮和控制目標(biāo)成本管理的管理體系，能確保企業(yè)目標(biāo)成本管理向系統(tǒng)化、科學(xué)化方向發(fā)展，提高企業(yè)全員參與目標(biāo)成本管理的積極性，持續(xù)有效地開展目標(biāo)成本管理活動(dòng)并堅(jiān)持不斷地因內(nèi)外部環(huán)境等因素變化對企業(yè)目標(biāo)成本管理進(jìn)行修編，有效地針對企業(yè)的特征實(shí)施目標(biāo)成本管理，保證目標(biāo)成本水平得到持續(xù)的控制和降低。
（二）企業(yè)中層對目標(biāo)成本管理體系進(jìn)行管理與考核
目標(biāo)成本管理的另一個(gè)重要環(huán)節(jié)就是管理，企業(yè)中層要切實(shí)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)成本管理體系，要做到以下幾點(diǎn)：
1、 科學(xué)合理對企業(yè)目標(biāo)成本進(jìn)行分解落實(shí)
以董事會(huì)下達(dá)的全年目標(biāo)利潤指標(biāo)為基礎(chǔ)，將倒算出來的目標(biāo)成本科學(xué)地進(jìn)行層層分解，落實(shí)到各車間、科室、工段、班組、直至個(gè)人，形成“人人身上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)眾人挑”的局面。以A企業(yè)情況為例，A企業(yè)有生產(chǎn)車間三個(gè)，輔助生產(chǎn)車間一個(gè)，職能部門若干，年度目標(biāo)成本9000萬元，分解圖如下：〔該圖只分解到產(chǎn)品（車間），車間再逐級分解到工段、班組、個(gè)人〕
2、 及時(shí)分析反饋目標(biāo)成本管理開展情況
各科室車間班組以及個(gè)人要及時(shí)進(jìn)行目標(biāo)成本核算和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，檢驗(yàn)本環(huán)節(jié)目標(biāo)成本開展成效。目標(biāo)成本管理人員要加強(qiáng)檢查，對目標(biāo)成本開展結(jié)果與目標(biāo)指標(biāo)的偏離程度進(jìn)行校驗(yàn)并糾偏，以提高目標(biāo)成本管理成效，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)綜合目標(biāo)成本管理添磚加瓦。
3、 加強(qiáng)考核檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)成本實(shí)施成果
目標(biāo)成本指標(biāo)分解后，能否有效完成，考核獎(jiǎng)懲的執(zhí)行起到非常重要的作用。依據(jù)制定的目標(biāo)成本管理考核制度，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)成本管理降本增效的實(shí)施成效，激勵(lì)和約束目標(biāo)成本管理的各環(huán)節(jié)，調(diào)動(dòng)全員管理的積極性。
4、 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，并進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
目標(biāo)成本管理是一項(xiàng)既要懂市場，又要懂專業(yè)的工作。加強(qiáng)培訓(xùn)是開展目標(biāo)成本管理的必要途徑，它將造就一批專業(yè)、職業(yè)的成本管理人員。為做好目標(biāo)成本管理，企業(yè)要加大成本核算人員、工段長及班組長的培訓(xùn)，舉辦目標(biāo)成本管理學(xué)習(xí)班，通過培訓(xùn)，使相關(guān)人員明白企業(yè)效益的實(shí)現(xiàn)與目標(biāo)成本工作完成的好壞息息相關(guān)，在工作中以企業(yè)利益為重，提高成本控制意識，杜絕“舍大家顧小家”的現(xiàn)象。通過經(jīng)驗(yàn)交流，找出各車間、科室之間的差距，取別人之長，避己所短，做到由專業(yè)人員來做成本管理，使目標(biāo)成本管理工作上升到一個(gè)新的臺(tái)階。
（三）企業(yè)基層對目標(biāo)成本管理的開展加強(qiáng)執(zhí)行力度
目標(biāo)成本管理重在執(zhí)行，設(shè)計(jì)和管理再完美，基層執(zhí)行不到位最終會(huì)對目標(biāo)成本管理的開展造成影響，基層要開展的工作主要有：
1、 原料采購：優(yōu)化原材料管理，降低采購成本
在采購環(huán)節(jié)，原料、輔料、備件等采購均做到“三有”，即有計(jì)劃、有審批、才有采購。對貨物的采購?fù)菩斜荣|(zhì)比價(jià)，貨比三家，嚴(yán)格挑選合格供貨方，結(jié)合實(shí)際制定并完善物資采購制度，對物資采購實(shí)施有效的管理和監(jiān)督，做到?jīng)Q策透明、權(quán)利制衡、監(jiān)督有效，使采購資金得到最優(yōu)化的使用。一部分采購成本向供貨方釋放，有效降低資金占用成本，提高物質(zhì)采購的質(zhì)量。有競爭力的生產(chǎn)企業(yè)，可以與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的時(shí)候，攜手迎接挑戰(zhàn)，共度難關(guān)。在原材料管理環(huán)節(jié)，建立倉庫管理平臺(tái)，盡量降低庫存，減少資金占用成本。
2、 設(shè)備管理：強(qiáng)化管理，提高設(shè)備利用率
強(qiáng)化設(shè)備管理，降低修理費(fèi)用，提高設(shè)備利用率，延長設(shè)備的經(jīng)濟(jì)壽命。隨著生產(chǎn)企業(yè)的裝備水平不斷提高，組建專業(yè)設(shè)備保養(yǎng)隊(duì)伍就顯得非常必要，全面加強(qiáng)施工現(xiàn)場設(shè)備的專業(yè)保養(yǎng)和一般檢修，形成規(guī)范化和制度化。加強(qiáng)設(shè)備的管理、監(jiān)督機(jī)制，在目標(biāo)成本包干制的情況下，要進(jìn)一步改進(jìn)和完善設(shè)備管理辦法，徹底清查老舊設(shè)備，做好報(bào)廢設(shè)備的處理工作，重新核定設(shè)備保有量，同時(shí)針對修理人員短缺的現(xiàn)狀，加大修理人員的專業(yè)培訓(xùn)力度，強(qiáng)化操作手和設(shè)備管理人員的技術(shù)培訓(xùn)，不斷提高操作技術(shù)和管理水平，本著總量不擴(kuò)，結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則，繼續(xù)深挖設(shè)備潛力，努力提高設(shè)備利用率。
3、 技術(shù)研發(fā)：提升技術(shù)創(chuàng)新和科學(xué)管理能力，降低生產(chǎn)成本
一個(gè)企業(yè)技術(shù)檔次和整體素質(zhì)是企業(yè)市場競爭力的根本，沒有超前的科技意識和現(xiàn)代化的裝備，不可能創(chuàng)優(yōu)良工程或明星工程。生產(chǎn)企業(yè)要緊緊圍繞提高產(chǎn)品科技含量，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行技術(shù)改造，大力開展“四新”技術(shù)的應(yīng)用，提升裝置運(yùn)行能力、科學(xué)管理能力。采用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料，通過技術(shù)改造，提高企業(yè)的技術(shù)裝備水平和工藝水平，淘汰落后生產(chǎn)工藝和裝備，回收廢酸廢料，降低消耗，杜絕跑、冒、滴、漏等各種浪費(fèi)現(xiàn)象，切實(shí)達(dá)到降低生產(chǎn)成本的目標(biāo)。
4、 費(fèi)用控制：時(shí)時(shí)監(jiān)控可控費(fèi)用，開展修舊利廢活動(dòng)
對可控費(fèi)用的發(fā)生，實(shí)行時(shí)時(shí)監(jiān)控。在費(fèi)用發(fā)生初期，相關(guān)人員就要關(guān)注，對異常費(fèi)用，及時(shí)與車間主管人員溝通，了解情況。對費(fèi)用整體情況，進(jìn)行逐月對比分析，對存在的差異，目標(biāo)成本管理人員要協(xié)同車間主管找原因，找差距，找對策，且目標(biāo)成本管理人員要跟蹤監(jiān)督落實(shí)。在員工之間大力提倡雙增雙節(jié)，修舊利廢，形成成本控制氛圍。專業(yè)部門建立修舊利廢規(guī)章制度，根據(jù)不同車間制定指標(biāo)，定期對修舊利廢情況進(jìn)行驗(yàn)收，由專管部門確認(rèn)，并列入考核制度，與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制直接掛鉤。該活動(dòng)的開展有助于提高員工的主人翁意識，養(yǎng)成員工良好的節(jié)約習(xí)慣，促進(jìn)企業(yè)效益增長。
5、 安全控制：抓安全，防風(fēng)險(xiǎn)，促效益
安全是效益的“保險(xiǎn)箱”。它們是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，是一個(gè)完整的，密不可分的辯證統(tǒng)一體。安全與效益始終是成正比關(guān)系的，它是實(shí)現(xiàn)效益最大化的保障。特別是在當(dāng)今強(qiáng)調(diào)民生，提倡以人為本的形勢下，企業(yè)更不能出安全事故。企業(yè)應(yīng)該以保障員工的職業(yè)健康為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，不斷提升安全水平。強(qiáng)化安全工作的保障能力，全面落實(shí)安全環(huán)保平安獎(jiǎng)及安全環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度，建立多層次、多維度的安全環(huán)?？己梭w系。根據(jù)安全責(zé)任管理辦法，建立以車間為基本單位的區(qū)域安全責(zé)任制，強(qiáng)化安全環(huán)保責(zé)任落實(shí)和自主管理。
三、結(jié)束語
面對瞬息萬變的競爭環(huán)境，企業(yè)要能穩(wěn)住根基，穩(wěn)定發(fā)展，平穩(wěn)過渡，一定要有適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略。目標(biāo)成本管理是戰(zhàn)略管理的一種方式，它的成功實(shí)施有助于企業(yè)戰(zhàn)略落地。生產(chǎn)企業(yè)要高度重視目標(biāo)成本管理，樹立相對成本理念，切實(shí)推行目標(biāo)成本管理，充分發(fā)揮目標(biāo)成本管理的各項(xiàng)職能，跟蹤監(jiān)督專業(yè)部門管理制度的執(zhí)行力度，嚴(yán)格考核，充分挖掘生產(chǎn)經(jīng)營中各環(huán)節(jié)的潛力，理清各種投入與產(chǎn)出的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。
參考文獻(xiàn)：
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