時間：2023-08-29 09:18:57
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1 變電站施工項目成本控制的含義內(nèi)容
(1)變電站工程項目施工成本控制的根本要求:①變電站工程項目施工成本一定要實施全過程成本管理，因此對于變電站施工成本的控制管理就必須貫穿于整個變電站施工過程中的每一個環(huán)節(jié)，從設(shè)計階段，到招投標(biāo)階段，到施工階段再到竣工階段，都必須實施成本核算控制管理，才能夠完全實現(xiàn)變電站施工成本控制。②對于變電站施工成本控制，涉及到施工的每一位成員，因此成本控制不僅僅是施工項目經(jīng)理的責(zé)任，更是參與施工的每一位施工人員的責(zé)任，必須從設(shè)計人員，到招投標(biāo)人員，到施工現(xiàn)場人員的組織，設(shè)備管理人員，竣工清算人員等都必須加強成本核算控制的宣傳教育，增強參建人員具備成本控制的意識。③在對變電站工程項目施工成本進(jìn)行控制的時候，要加強對成本的清算與核算，采用現(xiàn)代科學(xué)的結(jié)算方式能夠加強成本的控制力度，尤其是對于工程量大的變電站施工這一類的工程項目，必須要實施和加強基于工作量清單的結(jié)算模式方能夠?qū)崿F(xiàn)對成本的有效清算控制。
(2)變電站建設(shè)工程項目施工的成本控制主要任務(wù)可以分為以下幾點:①對于變電站建設(shè)工程項目施工成本的控制，從成本控制的方向出發(fā)務(wù)必要在施工之前編制出一個詳細(xì)的成本控制清單以及施工組織設(shè)計方案，從成本控制的專業(yè)計劃考慮變電站成本的控制，完全詳細(xì)的施工成本控制清單及注意事項，變電站施工成本才能得到有效的控制。②一定要增強對變電站工程項目施工參建人員的成本控制教育，并且讓施工參建人員都可以明確變電站工程施工進(jìn)度計劃和成本控制目標(biāo)，讓整個變電站工程施工成本控制目標(biāo)能夠在每一位施工人員共同努力之下得到控制，力求做到成本控制事前計劃控制、事中同步控制、事后修正控制。
(3) 變電站建設(shè)在項目施工成本控制中的基本流程。變電站施工成本的控制可從以下幾方面的流程著手，加強對施工成本的控制:①設(shè)計階段要清楚設(shè)計目標(biāo)與設(shè)計任務(wù)，從功能需求的角度出發(fā)制定一份詳細(xì)的成本控制任務(wù)和控制措施，并且務(wù)必落實到責(zé)任個人進(jìn)行成本控制的監(jiān)督工作；②招投標(biāo)階段要依照相關(guān)的法律法規(guī)公開公正進(jìn)行，必須確保招投標(biāo)的結(jié)果符合成本控制原則，且在確保工程質(zhì)量的前提條件下尋找合理造價的中標(biāo)商；③施工階段要進(jìn)行合理的控制人工費、設(shè)備費以及一些必要的設(shè)備維修維護(hù)費等施工費用，從成本控制的角度出發(fā)確保施工的各個環(huán)節(jié)都實現(xiàn)施工成本造價的節(jié)約和控制；④竣工階段要采用合理科學(xué)的清算方式，針對于變電站工程項目施工的成本，一定要進(jìn)行基于工程量清單的計價方法進(jìn)行結(jié)算,合理地進(jìn)行尾款的回收以及相關(guān)費用清算。
2 變電站工程項目施工管理與成本控制方法論析
2.1 施工管理方法與建議
(1)設(shè)計管理措施。在設(shè)計階段中，主要是從設(shè)計評審的角度，進(jìn)行設(shè)計目標(biāo)和設(shè)計任務(wù)以及相關(guān)圖紙的審查驗收工作，對于一些不達(dá)標(biāo)的設(shè)計手段或者對施工工藝成本比較高的施工方法，都一定要開展詳細(xì)的論證，盡量減少因設(shè)計的原因而導(dǎo)致施工成本的大幅上升，同時也要防止因設(shè)計導(dǎo)致的施工返工等相關(guān)現(xiàn)象，真正將設(shè)計與施工連接起來；另一方面，在設(shè)計階段，還應(yīng)需要加強對設(shè)計人員的施工工藝的培訓(xùn)和施工成本控制的教育，避免設(shè)計人員單從設(shè)計的角度考慮而忽略了實際的施工工藝和施工成本。
(2)監(jiān)理管理措施?，F(xiàn)在輸變電工程建設(shè)均采用第三方監(jiān)理的方式對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、進(jìn)度、安全和成本的，特別的是對投資額較大以及施工周期比較長的工程建設(shè)項目，就更加有必要的實施第三方監(jiān)理。監(jiān)理工程師在施工過程中除了要對這些工程項目的質(zhì)量、安全和進(jìn)度進(jìn)行控制以外，還應(yīng)對工程的成本造價進(jìn)行控制。因而工程成本的控制大部分程度上都是依賴于監(jiān)理工程師對工程造價和成本的控制監(jiān)理。
(3)施工管理措施。在施工過程中，還要將成本控制的目標(biāo)和責(zé)任分配到施工人員，建立規(guī)范有效的施工管理和財務(wù)管理制度，將施工財務(wù)管理和施工質(zhì)量管理連接起來，對施工全過程實施成本核算控制，確保每個階段的施工工期、質(zhì)量和成本造價，其預(yù)算與結(jié)算上下浮動不超過5%，因此可以實現(xiàn)整個工程項目的預(yù)算和結(jié)算的偏差都控制在5%以內(nèi)的目標(biāo)，這樣才可以實現(xiàn)對變電站工程項目的全過程施工的成本控制管理。
2.2 成本控制方法與建議
(1)搞好成本預(yù)測、確定成本控制目標(biāo)。成本預(yù)測是任何一個工程項目施工之前都一定要開展的一個環(huán)節(jié)，特別是對于變電站施工建設(shè)這樣的工程項目來說，成本預(yù)測是十分有必要的，要不然非常容易導(dǎo)致結(jié)算超出預(yù)算的現(xiàn)象。就是普遍忽略了成本預(yù)測的重要性，往往只重視工程的建設(shè)質(zhì)量和工程進(jìn)度，而對于工程成本造價的管理控制往往流于形式。然而，務(wù)必要開展對變電站施工成本控制的預(yù)測工作。成本預(yù)測一定要以實際的功能需求以及施工工藝為基礎(chǔ)，從設(shè)計人員的圖紙著手開始，以施工階段的工序和工藝為關(guān)鍵內(nèi)容，將整個變電站施工階段的成本做規(guī)劃和預(yù)測，給出詳細(xì)的成本預(yù)測報告，并結(jié)合實際的施工工藝對施工階段的成本控制給出詳細(xì)的規(guī)劃建議。
(2)施工項目成本實施動態(tài)控制。除了要對施工項目進(jìn)行成本預(yù)測以外,還務(wù)必要結(jié)合施工過程中的實際施工條件和施工方法，對施工階段的成本進(jìn)行動態(tài)控制與管理。針對于施工階段的成本控制，在上面也有分析過了，最關(guān)鍵的就是人工費、設(shè)備運行維護(hù)費用以及工程材料費。其中人工費用以及設(shè)備運行維護(hù)費用基本上都是固定不變的，變化的幅度并不會很大，而且工程材料主要還是取決于設(shè)計圖紙和施工條件，所以工程材料費出入有可能會很大，必須要對工程材料費實施動態(tài)管理和控制。針對于工程材料的控制管理，一方面一定要嚴(yán)格地執(zhí)行材料消耗定額制度，將材料定額消耗落實到每一個人、每一臺設(shè)備，凡是超額消耗一定要查明原因；另一方面，要控制工程材料的采購費用，從源頭上降低工程材料費的成本，對于大宗的工程材料必須通過招標(biāo)的方式解決，對于小額工程材料的采購也應(yīng)加強采購計劃制度執(zhí)行力度，真正將工程材料費用降下來。
3 結(jié)語
綜上所述，變電站施工通常都是因為投資相對比較大，周期也比較長，然而導(dǎo)致變電站的成本造價控制難。文章主要依照變電站施工成本控制存在的問題,有針對性地分析探討了變電站施工管理和成本控制管理，給出了成本控制的建議，對于進(jìn)一步提高變電站工程施工的成本施工管理應(yīng)用水平，具有借鑒意義。
參考文獻(xiàn)
[1]褚一偉.工程項目目標(biāo)成本管理與財務(wù)風(fēng)險控制[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2007，(9):92-93.
[2]孫慧．項目成本管理[M]機械工業(yè)出版社，2008．
在通常工程項目投標(biāo)過程中，經(jīng)濟(jì)標(biāo)是投標(biāo)過程的最重要的工作，如何編制好經(jīng)濟(jì)標(biāo)，成了投標(biāo)過程中至關(guān)重要的工作，這項工作不但很大程度決定最后的投標(biāo)結(jié)果，而且和中標(biāo)后的施工管理有很大的關(guān)聯(lián)，所以，這就要求我們在投標(biāo)時就做好造價管理。在具體的工作中，我們可以提出能夠讓招標(biāo)人降低投資風(fēng)險的合理化建議或?qū)φ袠?biāo)人有利的一些優(yōu)惠條件等投標(biāo)的技巧，使施工企業(yè)的利益達(dá)到最大化，投標(biāo)人在投標(biāo)過程經(jīng)常用到的投標(biāo)技巧有以下幾種：1、采用不平衡報價法；2、多方案報價法；3、突然降價法；4、薄利打人市場法；5、許諾優(yōu)惠條件法。在實行工程量清單招標(biāo)后，投標(biāo)人在投標(biāo)報價時必須顯示自己不同于別的競爭對手的核心優(yōu)勢，在報價降低的情況下如何獲得最大的利潤是每個投標(biāo)人關(guān)注的焦點。投標(biāo)人首先在工程投標(biāo)報價時，主要應(yīng)該結(jié)合自身的情況在先進(jìn)合理的技術(shù)方案和較低的投標(biāo)價格上下功夫。同時投標(biāo)人在利潤和風(fēng)險之間做出正確的決策，但是還有其他一些策略和投標(biāo)技巧對投標(biāo)報價起輔作用。投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)運用這些策略和技巧盡可能地規(guī)避及防范風(fēng)險。其次，有經(jīng)驗的投標(biāo)人對招標(biāo)人工程量清單特別關(guān)注，每一項工程清單的描述及工程內(nèi)容會進(jìn)行特別詳細(xì)地分析研究，在分析研究過程中，即使確認(rèn)招標(biāo)人的工程量清單有錯項、漏項及施工過程中定會發(fā)生的變更及招標(biāo)條件隱藏著巨大的風(fēng)險，也不會正面變更或減少條件，而是利用招標(biāo)人的錯誤進(jìn)行不平衡報價等技巧，為中標(biāo)后的索賠留下伏筆，中標(biāo)后以求得最大的利潤。因此，投標(biāo)人只有很好地運用策略，才能對投標(biāo)報價正確分析，并能果斷地做出決策。
二、施工過程中的工程造價管理方法
施工過程中的工程造價管理應(yīng)該是工程造價管理的最重要部分，這個階段造價管理的成效，直接決定了最后的工程效益，而且這個階段是工程造價管理任務(wù)最重，時間最長的一個階段，其中有很多的事情，需要各方共同努力。
1、精細(xì)控制材料用量，合理確定采購材料價格。在工程造價的控制中材料價格的控制是主要的，材料費在工程中往往占有很大的比重，一般占預(yù)算費用的70％，占直接費用的80％左右。因此必須在施工階段嚴(yán)格按照合同中的材料用量控制，合理確定材料采購價格，從而有效地控制工程造價。市場經(jīng)濟(jì)為材料的供應(yīng)提供了多種渠道，而且材料品種價格繁多，施工單位預(yù)算人員及現(xiàn)場管理人員應(yīng)密切注意市場行情，隨著工程進(jìn)展情況深入現(xiàn)場和市場，掌握第一手的施工情況及材料信息，為竣工決算提供有力的依據(jù)。
2、利用工程變更，做好造價管理。在施工中引起變更的原因很多，如工程設(shè)計粗糙，使工程實際與發(fā)包時提供的圖紙不符；當(dāng)前市場供應(yīng)的材料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)不符合設(shè)計要求等，這些問題的產(chǎn)生給工程造價留下活口因素。所以在施工過程中，必須利用變更，在不影響工程效果和質(zhì)量的情況下，通過設(shè)計變更擴(kuò)大投標(biāo)報價比較高的部分工程的規(guī)模等，發(fā)揮投標(biāo)時候不平衡報價的優(yōu)點，使項目效益最大化，并指派工程造價管理專業(yè)人員常駐施工現(xiàn)場，隨時掌握、控制工程造價的變化情況。
3、嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理，隨時掌握工程造價變化。在施工過程中，要加強現(xiàn)場施工管理，應(yīng)做到先算賬，后花錢，變更一旦發(fā)生就及時計算因工作量變更而發(fā)生增減的贊用，隨時掌握項目費用額度，避免事情積壓成堆，對工程造價心中無數(shù)。現(xiàn)場工程師做好各種記錄，特別是隱蔽工程記錄和簽證工作，減少結(jié)算時的扯皮現(xiàn)象。許多工程就是由于現(xiàn)場簽證不嚴(yán)肅，給工程結(jié)算帶來非常大的麻煩，導(dǎo)致相當(dāng)大的經(jīng)濟(jì)損失，因此嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理，是施工階段控制工程造價的關(guān)鍵。
4、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合，加強投資控制。切實有效的投資控制，必須從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同等多方面采取措施。所以施工單位必須加強現(xiàn)場管理人員、工程技術(shù)人員的“經(jīng)濟(jì)”觀念、素質(zhì)教育，培養(yǎng)實事求是的辦事作風(fēng)，做好施工組織設(shè)計，合理安全人、財、物，加快施工速度，提高工程質(zhì)量。施工中遇到問題應(yīng)及時與設(shè)計方聯(lián)系，選擇既科學(xué)又有利于增加工程效益的解決方案，克服盲目變更造成的利潤損失，充分重視節(jié)約投資的重要性，特別是負(fù)責(zé)項目的工程技術(shù)員應(yīng)與經(jīng)濟(jì)人員相結(jié)合，從工程投標(biāo)、合同談判、造價預(yù)算、簽付進(jìn)度款到竣工決算、造價分析等，實行全過程管理，嚴(yán)格控制工程造價。
5、加強索賠管理，從工程造價角度確保利益。工程索賠是集合工程技術(shù)、施工經(jīng)驗、合同知識、法律經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)等多方面知識的綜合應(yīng)用，因此工程索賠是一種高智力、高水平的工程造價管理活動。
三、竣工結(jié)算階段工程造價管理方法
在前幾個階段工作做好的基礎(chǔ)上，竣工結(jié)算就容易的多了。在工程辦理交工驗收后，即可辦理竣工結(jié)算，竣工結(jié)算值=合同價款值+索賠款+違約金。
引言：在開展項目進(jìn)度管理之前，項目管理團(tuán)隊已經(jīng)進(jìn)行付出努力做了一些項目進(jìn)度管理方面的一些規(guī)劃工作，這是作為項目管理計劃的一個概要性和提綱性的一個規(guī)劃，本文主要論述作為項目管理詳細(xì)設(shè)計在進(jìn)度管理方面的一些主要方法。通常在項目進(jìn)度管理過程中會涉及以下幾個管理過程組，在幾個項目進(jìn)度管理活動或過程中都會涉及依據(jù)、工具和成果（或者叫管理活動的輸出）現(xiàn)分別論述如下：
1. 活動定義
討論項目進(jìn)度管理的方法首要的問題就是要確定哪些計劃活動（任務(wù)）需要確定和記載計劃活動需要完成的工作，這就是我們通常所說的活動的定義，或者叫做項目可交付成果。為估算、安排進(jìn)度、執(zhí)行以及監(jiān)控項目進(jìn)度管理提供堅定的基礎(chǔ)。在進(jìn)行活動定義這個項目進(jìn)度管理過程組中，我們將依據(jù)各個單位具體的資源情況和外部的環(huán)境等因素，通過分解技術(shù)和滾動式規(guī)劃技術(shù)將項目工作組合進(jìn)一步分解成更小的，更易管理的叫做計劃活動的的組成部分，為我們進(jìn)一步明確工作內(nèi)容提供詳實的資料，從而得到本過程管理組的輸出---一份詳盡的活動清單（或工作內(nèi)容清單），使我們的計劃管理任務(wù)明確。
2.活動排序
在項目進(jìn)度管理方法中，我們得到的一份詳盡的計劃活動清單后，第二步就是對已知的活動清單進(jìn)行排序，活動排序的目的就是對已知的活動清單進(jìn)行識別和記載計劃活動之間的邏輯關(guān)系，可考慮適當(dāng)?shù)木o前、緊后、提前、滯后等等邏輯關(guān)系，只有這樣才能制定出符合實際的和可以實現(xiàn)的項目進(jìn)度表，在邏輯關(guān)系的考慮和安排上要盡量采用項目管理軟件，充分利用計算機進(jìn)行工作，以提高工作效率和避免不必要的錯誤，在排序這個進(jìn)度管理過程組中，我們主要依據(jù)上一個過程組的成果----活動清單，結(jié)合本企業(yè)的事情和外部的一些環(huán)境因素，利用緊前關(guān)系繪圖法、箭線繪圖法、計劃網(wǎng)絡(luò)樣板法、硬邏輯、軟邏輯、提前、滯后等邏輯排序技術(shù)結(jié)合計算機輔助設(shè)計等等技術(shù)，得到一份科學(xué)、合理的項目進(jìn)度管理網(wǎng)路圖。從而達(dá)到展示項目進(jìn)度管理中各個計劃活動和邏輯關(guān)系的一種圖形和文件，為計劃活動或任務(wù)資源估算奠定基礎(chǔ)。
3. 活動資源估算
在項目進(jìn)度管理方法中，我們得到了各個任務(wù)清單和任務(wù)之間的邏輯關(guān)系，第三步就是要考慮為任務(wù)資源估算，計劃活動資源估算就是確定在實施項目活動時要使用何種資源，每一種使用的數(shù)量，以及何種資源什么時間投入到活動中，在向項目活動中分配和估算時，必要考慮到經(jīng)濟(jì)性，做到既能滿足要求，有經(jīng)濟(jì)的原則。在進(jìn)行活動資源的估算時，我們將以上面的兩個管理活動的成果，依據(jù)各個單位的資源情況和考慮外部資源的可利用情況進(jìn)行綜合的評估，利用專家判斷（或類似項目的經(jīng)驗）、實現(xiàn)此活動的多方案論證、對計劃活動的資源使用情況進(jìn)行自下而上的估算和累加的技術(shù)，得出一份詳盡的資源需求計劃。為活動計劃的資源持續(xù)時間做好基礎(chǔ)，大家知道，不同類型的資源的質(zhì)量決定資源的使用時間，例如，一個高級職稱和一個初級職稱完成一個相同的工作所花費的時間是不同的，所以確定資源的類型和數(shù)量是資源消耗時間的依據(jù)。
4. 活動資源持續(xù)時間估算
在項目進(jìn)度管理方法中，從以上是那個管理過程得到了活動清單、活動排序、活動資源估算、第四步就是進(jìn)行活動或任務(wù)的資源持續(xù)時間的估算，估算計劃活動的時間最主要的一個依據(jù)就是項目團(tuán)隊最熟悉具體計劃活動的個人或集體，持續(xù)時間的估算是逐步細(xì)化和完善的，估算過程要充分考慮數(shù)據(jù)的正確性，原始數(shù)據(jù)的正確與否對活動計劃估算準(zhǔn)確性至關(guān)重要。利用專家判斷、類比估算、參數(shù)估算、后備分析等技術(shù)手段進(jìn)行活動計劃或任務(wù)的持續(xù)時間估算，得到計劃活動的持續(xù)估算表，值得注意的是，此估算表必須是一個范圍，這樣的估算數(shù)據(jù)表才是科學(xué)的，比如：某某活動完成的時間是一周加減兩天等。得到的這份活動持續(xù)時間表，就為制定進(jìn)度計劃提供了堅實的基礎(chǔ)。
5. 制定項目進(jìn)進(jìn)度表
在項目進(jìn)度管理方法中，有了前四個過程管理的成果，第五步就是制定項目進(jìn)度計劃管理進(jìn)度表，值得注意的是，制定項目進(jìn)度管理計劃表是一個重復(fù)的過程，沒有一個項目管理的進(jìn)度計劃表是一成不變的，這一過程主要來確定某個計劃活動的開始和結(jié)束時間，這個成果是作為項目經(jīng)理或其他的管理層最關(guān)系的問題和希望了解的信息，利用上面四個管理過程中的成果，我們運用進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)、關(guān)鍵線路法、進(jìn)度壓縮技術(shù)、假設(shè)情景分析技術(shù)、資源平衡技術(shù)、關(guān)鍵鏈技術(shù)，得到一個項目進(jìn)度進(jìn)度表，項目進(jìn)度表的表現(xiàn)形式一般是項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖、橫道圖或里程碑圖。此進(jìn)度表，為項目進(jìn)度控制提供了重要的依據(jù)，我們可以根據(jù)進(jìn)度表，來判斷哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，然后對癥下藥。
6. 項目進(jìn)度的控制
在項目進(jìn)度管理的方法中，通過以上五個過程管理組，得到了項目進(jìn)度表，最后的第六步就是項目進(jìn)度管理中項目進(jìn)度的控制，值得注意的是，進(jìn)度控制不單單依靠進(jìn)度表，因為進(jìn)度超前或之后，有可能是前面五個過程組中的那個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，比如說你的活動資源估算不準(zhǔn)確，資源的持續(xù)時間估算不準(zhǔn)確、活動的邏輯在那排上存在錯誤，活動分解的不夠詳細(xì)等等一系列問題，所以，對進(jìn)度的控制，要從前面所討論的幾個方面進(jìn)行綜合的評估，往往要將以上的各個過程組進(jìn)行相互的交疊，才能判斷出那個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，我們一般在項目進(jìn)度管理中利用進(jìn)度報告技術(shù)、進(jìn)度變更控制系統(tǒng)技術(shù)、績效衡量技術(shù)、偏差分析技術(shù)，得到一份更新的進(jìn)度基準(zhǔn)報告，從而不斷的調(diào)整進(jìn)度管理，使項目進(jìn)度作為指揮棒，引導(dǎo)我們的項目走向成功。
1前言
房地產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的地位日趨重要,它的迅猛發(fā)展已成為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。從產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史來看，我國的房地產(chǎn)業(yè)仍然處于成長期，仍然處于以市場化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化的房地產(chǎn)生產(chǎn)和供應(yīng)機制取代傳統(tǒng)的、自給自足的生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)軌期。房地產(chǎn)的工程管理工作逐步走向完善化、成熟化。
2 開發(fā)管理
開發(fā)管理是指開發(fā)企業(yè)為順利完成工程項目的開發(fā)而對公司內(nèi)部的人事、財務(wù)、工程、銷售及后勤部門進(jìn)行的組織和管理，也是企業(yè)為成功實現(xiàn)規(guī)劃管理、施工管理及物業(yè)管理所采取的經(jīng)營模式。
工程部門代表開發(fā)商對工程項目的建設(shè)進(jìn)行管理，其主要內(nèi)容包括物料的采購及庫存、施工企業(yè)的確定與協(xié)調(diào)、施工質(zhì)量及進(jìn)度的控制、相關(guān)合同的管理、必要的細(xì)部結(jié)構(gòu)設(shè)計的變更、報建等。
財務(wù)部門負(fù)責(zé)企業(yè)的資金管理，并提供能夠顯示企業(yè)財務(wù)狀況及經(jīng)營成果的定期報表，其主要內(nèi)容有三塊：建立工程項目的融資（財務(wù)）計劃、施工單位的工程款的發(fā)放以及開發(fā)企業(yè)自身營業(yè)費用的處理。
開發(fā)管理其目標(biāo)及原則就是要整合企業(yè)的人力、物力和財力，建立一系列科學(xué)、規(guī)范的運作流程，以現(xiàn)代化的信息管理為依托，不斷開發(fā)出適銷對路的深受顧客喜愛的住宅或商用房。開發(fā)管理的重點在企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營，核心在于工程項目的開發(fā)過程，而控制成本、保證質(zhì)量、縮短工期及市場創(chuàng)新是開發(fā)運營過程中的具體要求。
3 規(guī)劃管理
規(guī)劃管理和規(guī)劃設(shè)計關(guān)系非常密切，規(guī)劃管理系統(tǒng)建設(shè)的重要目標(biāo)之一就是提高規(guī)劃設(shè)計成果審查和管理水平。具體工作包含以下幾點：
（1）開發(fā)商對于工程項目的規(guī)劃設(shè)計要點、原則進(jìn)行確定，作為管理系統(tǒng)中輸入要件，在規(guī)劃完成后應(yīng)對規(guī)劃方案進(jìn)行檢驗與評估，適當(dāng)?shù)夭扇》答伡靶拚目刂品绞竭M(jìn)行調(diào)整，并最終選擇設(shè)計方案。
（2）規(guī)劃管理應(yīng)盡量減少對規(guī)劃設(shè)計工作習(xí)慣的改變。為了可以在計算機中自動計算、查詢、分析各種規(guī)劃指標(biāo)，需要將以前面向制圖的規(guī)劃圖，改成面向 GIS 空間分析的數(shù)字化規(guī)劃圖。但是，應(yīng)該盡量減少對規(guī)劃設(shè)計人員原有工作習(xí)慣的改變，可以只對需要計算的要素提出標(biāo)準(zhǔn)要求，要求規(guī)劃設(shè)計人員在制作這些圖層時，按照一定的圖層分層和編碼規(guī)定進(jìn)行設(shè)計，其他要素包括一些修飾性的圖素可以放寬要求；
（3）提出合理的規(guī)劃設(shè)計分層編碼標(biāo)準(zhǔn)。由于目前許多規(guī)劃設(shè)計單位都使用AutoCAD 進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計，因此需要根據(jù)上述原則，在已有國家標(biāo)準(zhǔn)、部門標(biāo)準(zhǔn)、地方標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上建立一套完整的《規(guī)劃圖 AutoCAD 分層標(biāo)準(zhǔn)》，向有關(guān)的規(guī)劃設(shè)計單位發(fā)放。同時，制定相應(yīng)措施，保證房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及規(guī)劃管理部門可以使用規(guī)劃管理信息系統(tǒng)對設(shè)計單位提交的規(guī)劃設(shè)計方案進(jìn)行審查；
（4）通過計算機進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計成果審查。如果規(guī)劃設(shè)計單位報送上來的設(shè)計方案符合系統(tǒng)規(guī)定的一定的格式標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)劃管理系統(tǒng)可以將規(guī)劃圖導(dǎo)入系統(tǒng)，與地形圖、管線圖等圖層進(jìn)行疊加顯示，同時可以對規(guī)劃設(shè)計方案進(jìn)行指標(biāo)計算、比較，進(jìn)行查詢、統(tǒng)計、分析等；
4 施工管理
房地產(chǎn)開發(fā)公司一般由工程管理部門具體負(fù)責(zé)施工管理，而工程整體的管理模式及承發(fā)包模式由公司高層根據(jù)項目特點和公司實際情況來確定。常見的建設(shè)項目承發(fā)包模式有：平行承發(fā)包模式（分別發(fā)包）、施工總承包模式（GC）、施工總承包管理模式（MC）、（設(shè)計加施工）承包模式、項目總承包模式、CM（Construction Management）承發(fā)包模式等。在我國，房地產(chǎn)的施工建設(shè)一般采用前兩種形式來進(jìn)行，即要么對工程的施工完全發(fā)包給一個施工單位完成，要么對不同的建筑項目（建筑結(jié)構(gòu)、綠化、建筑設(shè)備、市政管線等）分別發(fā)包給不同的施工單位來完成。對大型的工程項目、或者高檔的樓盤，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該考慮采用MC 模式或 CM 承發(fā)包模式來進(jìn)行施工管理。施工總承包管理模式（MC）是指業(yè)主（開發(fā)商）和某個具有豐富施工管理經(jīng)驗的單位或聯(lián)合體簽訂施工總承包管理協(xié)議，負(fù)責(zé)整個項目的施工組織和管理。一般該 MC 單位不參與具體工程的施工，而再進(jìn)行分包的招標(biāo)和分包。MC 模式可以加快施工進(jìn)度，其費用一般按照建筑安裝費的某一比例提取。CM 承發(fā)包模式是由開發(fā)企業(yè)委托 CM 單位，以一個承包商的身份，采取 Fast Track（快速路徑）的生產(chǎn)組織方式，來進(jìn)行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，一般它和開發(fā)商訂立“cost plus”方式的合同。其特點是設(shè)計與施工充分搭接，且工程項目的保證最大費用使 CM 企業(yè)承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險。
5 工程管理協(xié)調(diào)
施工單位或開發(fā)商的工程管理部門未能和設(shè)計單位溝通達(dá)成理解和協(xié)調(diào)，不少建筑物竣工后和規(guī)劃設(shè)計不一致。因此，可施工性研究的實施以及設(shè)計的正確施工都需要具備以下幾個要素：
（1）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的有力支持。作為投資者，開發(fā)商應(yīng)該把可施工性研究及設(shè)計的研究放在相當(dāng)重要的位置上，即在規(guī)劃設(shè)計之初、規(guī)劃設(shè)計完成以及施工完成的時候召集設(shè)計人員、施工人員、相關(guān)專家以及本企業(yè)的組織者/協(xié)調(diào)人員定期召開研究會議。通過有效的溝通、交流和討論，集成化、系統(tǒng)化、專業(yè)化地完成工程項目的目標(biāo)。
（2）盡早實施。在項目的早期，項目決策的成本很少，但這些決策卻能夠?qū)椖康恼w成本產(chǎn)生重要影響，可施工性研究的對工程造價的影響從規(guī)劃階段、設(shè)計階段到施工階段、物業(yè)管理階段成明顯的遞減趨勢，產(chǎn)生的效益也是如此。工程的施工圖紙及設(shè)計說明一旦提交要更改就比較困難了，因此開發(fā)企業(yè)和施工單位應(yīng)該盡早參與到規(guī)劃設(shè)計的可施工性研究中去，而其中開發(fā)商更加要做好前期的項目決策。
中圖分類號：TU986文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
1. 園林工程成本管理中存在的普遍問題
1.工程項目部責(zé)任不明確。園林企業(yè)對“成本管理的主體是工程項目部，項目經(jīng)理應(yīng)是成本管理主體責(zé)任人”這一概念認(rèn)識不足。項目經(jīng)理及項目部人員在工程項目中的角色定位模糊，沒有發(fā)揮其作為工程實體直接責(zé)任人的主觀能動性。
2.未能建立起企業(yè)內(nèi)部定額。由于長期不注重施工過程中實際消耗數(shù)據(jù)的收集，不清楚在固定范圍內(nèi)進(jìn)行園林綠化工程究竟要多少人力和物力，一直以來都按照國家計劃經(jīng)濟(jì)使其的定額標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，造成實際施工成本的確定不夠準(zhǔn)確。
3.目標(biāo)成本測算滯后，缺乏計劃性、預(yù)見性。由于投標(biāo)報價仍是依據(jù)國家預(yù)算定額，還未能通過成本預(yù)測直接計算投標(biāo)價格，項目施工前不能按照實際所需的人、材、機來分析測算成本，而只能采用套定額、請分包（供應(yīng)）商報價的方式。這就意味著成本控制目標(biāo)的制定缺乏依據(jù)，缺乏計劃性與預(yù)見性。
4.過程成本管理缺失。項目施工過程中，各種成本支出采用單純申請-審批-支付的簡單流程，至于該筆成本發(fā)生合理性及真實性的憑證依據(jù)都不充分。從公司職能部門到項目部都疏于監(jiān)管，沒有建立起規(guī)范合理的過程成本控制體系。
2. 園林工程成本管理的對策建議
2.1 建立科學(xué)的成本管理體系
2.1.1轉(zhuǎn)變組織構(gòu)架。由過去的“公司領(lǐng)導(dǎo)―項目部”直接指令性的管理模式，向公司領(lǐng)導(dǎo)―公司各職能部門―項目部逐級管理模式轉(zhuǎn)變。
2.1.2分清職責(zé)范圍。公司職能部門主要負(fù)責(zé)目標(biāo)成本的確定，對項目進(jìn)行過程監(jiān)督、服務(wù)、核算及兌現(xiàn)工作。而項目部按照下達(dá)的目標(biāo)成本，進(jìn)行施工管理成本的控制和操作，負(fù)責(zé)具體工作，接受公司領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門的管理和監(jiān)督。
2.1.3控制兩個極端。建章立制是管理工作的基礎(chǔ)，要嚴(yán)抓成本控制，結(jié)合本企業(yè)的實際情況，健全相關(guān)的管理制度和操作方法，分工明確、關(guān)系明晰?？刂苾煞N極端現(xiàn)象的發(fā)生，一是以包代管；二是越俎代庖。
2.1.4樹立全員、全過程成本管理的思想
全員成本管理是指公司的所有員工都參與成本管理。對組織體系內(nèi)的各責(zé)任單位實行目標(biāo)成本核算，采取責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，對各責(zé)任單位實行嚴(yán)格考核，充分調(diào)動各部門人員的積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)全體員工的成本管理意識。
2.2 樹立全員、全過程成本管理的思想
2.2.1公司的所有員工都參與到成本管理中，就是全員成本管理。成本管理是一項系統(tǒng)工程，企業(yè)全體員工是成本管理過程中尤為重要的一部分，建立起一個從上到下，包括各層次、各部門以及個人在內(nèi)的組織體系，從而使各部門人員的積極性和創(chuàng)造性被充分地調(diào)動起來，增強企業(yè)全體員工的成本管理意識。
2.2.2全過程成本管理是指對企業(yè)各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)都進(jìn)行成本管理，以工程施工為例，向前延伸投標(biāo)預(yù)算、分包、采購階段，向后延伸到驗收結(jié)算、質(zhì)量管護(hù)階段，即包括對采購成本、分包成本、施工作業(yè)成本、管護(hù)成本等的管理。不僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部成本管理，同時也關(guān)注對上下游成本管理。
2.3 編制合理的目標(biāo)成本
投標(biāo)報價的確定應(yīng)通過市場詢價、估價、報價3個階段預(yù)測出直接成本，最后由公司的高層管理人員確定需要在這個預(yù)測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預(yù)見的費用所組成的投標(biāo)報價。
目標(biāo)成本預(yù)算的編制是以投標(biāo)預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)不同情況，可以適當(dāng)調(diào)整，一個嚴(yán)重脫離實際的目標(biāo)成本預(yù)算是毫無意義的，因此，必須在項目開工前將它完成，確保目標(biāo)成本的合理性和可操作性，使公司和項目部兩方面利益不會因為客觀情況的影響而產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。
3. 成本管理程序
3.1項目中標(biāo)簽訂合同后，由公司工程部組織成本管理部及其他職能部門進(jìn)行現(xiàn)場實地考察。工程部依據(jù)合同及施工現(xiàn)場實際情況確定項目經(jīng)理并組建項目部。
3.2項目部編制施工組織實施方案，工程部負(fù)責(zé)組織審核、修訂。項目部編制工程項目目標(biāo)成本預(yù)算，遞交成本管理部及其他職能部門審核、修正。
3.3成本管理部組織相關(guān)部門依據(jù)項目部提交的工程項目目標(biāo)成本預(yù)算、施工組織設(shè)計、施工合同及施工現(xiàn)場實際情況編制《工程項目目標(biāo)責(zé)任書》（涵蓋成本、質(zhì)量、工期、安全等指標(biāo)性要求）。由公司與項目部簽訂責(zé)任書并下達(dá)目標(biāo)成本預(yù)算。
3.4項目部根據(jù)公司確定的目標(biāo)成本預(yù)算，根據(jù)工程實際情況，目標(biāo)責(zé)任的劃分與施工進(jìn)度，按月、季、年、竣工定期進(jìn)行核算、分析、總結(jié)、考核、兌現(xiàn)，對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行及時的糾偏、調(diào)整。
3.5公司相關(guān)職能部門對項目部目標(biāo)成本管理工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查、考核，項目竣工后，根據(jù)審計結(jié)果進(jìn)行獎懲兌現(xiàn)。
4. 落實成本管理的過程控制
4.1人工費的控制。堅持以勞動定額為基礎(chǔ)，制定責(zé)任單價，以完成合格工程數(shù)量的多少來確定的原則，減少重復(fù)用工，改變傳統(tǒng)的按出勤天數(shù)的結(jié)算計價以及流于形式的工程數(shù)量測定不準(zhǔn)、驗工計價把關(guān)不嚴(yán)、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。也可以結(jié)合現(xiàn)場的實際，進(jìn)行計件承包，保證人工費的節(jié)約，公司重點進(jìn)行總量控制，定期指導(dǎo)單價。
4.2材料費的控制。由于供貨渠道不一，加上市場波動因素，選購材料時應(yīng)當(dāng)貨比三家。各層次責(zé)任人需根據(jù)公司和項目部的采購權(quán)限，分別承擔(dān)各自的責(zé)任，建立材料單價逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進(jìn)行限量領(lǐng)用。
4.3機械費的控制。首先對機械的使用采取租賃和自購的方式進(jìn)行價格比較，關(guān)鍵在于對施工方案進(jìn)行不斷優(yōu)化，提高機械使用率。嚴(yán)格規(guī)范機械臺班計量程序，各分部、分項、子項工程臺班數(shù)量獨立計量，做到細(xì)化管理、從嚴(yán)控制。
4.4現(xiàn)場管理費用的控制。嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員數(shù)量，加強固定資產(chǎn)投資、使用的管理，規(guī)范辦公、通訊、差旅、招待費的指標(biāo)控制，對日常使用的水、電、煤氣要有節(jié)約措施，本著合理、高效的原則，控制各項費用。
參考文獻(xiàn)：
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中圖分類號：X734 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
在公路工程項目施工管理中， 成本管理具有相當(dāng)重要的戰(zhàn)略地位。因為目前公路施工市場基本屬于賣方市場， 在施工技術(shù)、工程質(zhì)量都不存在很大差距的企業(yè)之間， 價格是決定企業(yè)能否在激烈的市場競爭中處于有利地位的主要因素， 即所謂的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。因此公路施工企業(yè)不得不把成本管理作為其生存發(fā)展最重要的措施。
一、公路施工成本管理的重要性
1．公路項目建設(shè)的生產(chǎn)流動性大。建設(shè)周期長、工程數(shù)量分布不均以及工程建設(shè)的不可逆性，在較長時間內(nèi)大量占用和耗費人、財、物，這便需要科學(xué)合理的配置資金，在保證工程質(zhì)量與進(jìn)度的基礎(chǔ)上，優(yōu)化工程施工成本，減少資金閑置造成的損失。此外，鑒于工程建設(shè)的周期長及其不可逆性，本著合理投資的原則，工程施工的資金投放越晚越好，即資金的投放應(yīng)前緊后松，這樣才能有效地控制工程施工的成本。
2．工程施工的合作性要求高。工程項目管理涉及的環(huán)節(jié)多，施工組織多樣，一項工程通常需要建設(shè)、設(shè)計、施工等多方單位的密切配合。若缺乏合作性，將會造成工程成本的浪費，并在一定程度上影響施工質(zhì)量與進(jìn)度。因此，如果工程項目管理各方通力合作、有效溝通、樹立“全員理財”的觀念，通過合理預(yù)算、責(zé)任到人，將能夠達(dá)到有效控制成本的目標(biāo)。
3．工程施工受外界因素的影響大。這些影響因素包括政策因素、自然因素、外部干擾等。因而工程建設(shè)的成本管理具有不可比性，這就要求項目管理者因地制宜，根據(jù)工程自身的情況制定相應(yīng)的成本控制方法。
總之，在項目管理中，要堅持“以成本控制為中心，以質(zhì)量、進(jìn)度、安全控制為目標(biāo)”，本著“節(jié)約投資、提高效益”的原則，在工程項目管理中“全過程”加強工程施工成本控制，強調(diào)主動控制，全面提高項目的市場競爭力與持續(xù)盈利能力。
二、加強公路施工成本管理的方法
工程項目從中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、施工過程、直至保修期結(jié)束，每個環(huán)節(jié)都離不開成本的形成，要發(fā)揮成本管理的作用，就必須將其貫穿于項目實施的全過程。
1、 投標(biāo)簽約階段的成本管理
投標(biāo)價格的確定是企業(yè)取得合理利潤的基礎(chǔ)，投標(biāo)前應(yīng)盡可能了解業(yè)主和所投項目情況，并根據(jù)企業(yè)自身的施工技術(shù)、成本管理水平等，合理制定投標(biāo)價格，使之既有利于在競爭中取勝，又避免以過低價格中標(biāo)，為項目的成本管理工作打下基礎(chǔ)。
2、施工準(zhǔn)備階段的成本管理
項目中標(biāo)后開工前，施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)項目的報價清單和合同文件編制項目目標(biāo)責(zé)任成本，以保證項目的實施能以最少的消耗取得最大的效益。由于公路項目的結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各項目成本之間總會存在許多不同之處。企業(yè)所制定的項目目標(biāo)責(zé)任成本必須滿足該項目所處環(huán)境以及施工條件、施工工期等要求，要與實際施工程序相結(jié)合，可操作性要強，切實起到指導(dǎo)、控制作用。施工準(zhǔn)備階段的另一項重要工作是組建項目經(jīng)理部。實踐證明，施工項目管理工作成敗的關(guān)鍵在于項目經(jīng)理部的素質(zhì)。一個好的、有管理經(jīng)驗的項目領(lǐng)導(dǎo)班子，可以帶領(lǐng)項目員工實現(xiàn)甚至超過工程項目預(yù)期的目標(biāo)。反之，會使項目陷入虧損的境地，無形中加大了企業(yè)的管理成本。所以，組建項目經(jīng)理部也是成本管理的一項重要工作。
3、工程實施階段的成本管理
（1）人工成本控制
對于人工成本控制的主要途徑是加強勞動組織， 減少窩工浪費， 實行合理的獎罰制度， 加強勞動紀(jì)律， 壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工， 嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例。按部位、分工種列出用工定額。按勞動力投入產(chǎn)出的技術(shù)經(jīng)濟(jì)評價標(biāo)準(zhǔn)， 完善人工成本、職工工資定額、勞動生產(chǎn)率、工資利稅率、勞動分配率， 合理組織調(diào)配勞動力， 加強各項勞動定額定員標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。
（2） 材料成本控制
材料成本控制的主要途徑是改進(jìn)材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作， 減少各個環(huán)節(jié)的損耗， 節(jié)約采購費用， 合理放置材料、使用材料。在公路施工項目中， 材料費約占總造價的60%，是生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵內(nèi)容， 必須加強材料成本費用的控制管理。工程所用材料應(yīng)分部位、分項目詳細(xì)列出用量計劃， 作為采購的依據(jù)。在與材料供應(yīng)商訂合同時， 應(yīng)對其產(chǎn)品質(zhì)量、價格、服務(wù)、驗收方法、交貨時間等有明確的規(guī)定; 對于大批量的材料， 應(yīng)“總量訂貨， 分批購買”。此外， 特別要注意完善材料日常管理工作。
（3）機械使用成本控制
正確選配合理利用機械設(shè)備， 搞好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理， 提高機械的完好率和使用率， 從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量降低機械使用率。編制經(jīng)濟(jì)合理的技術(shù)方案， 在工程開工前期就應(yīng)根據(jù)技術(shù)方案， 從經(jīng)濟(jì)角度分析， 做好成本預(yù)測。對于大型機械的購置， 要從長遠(yuǎn)利益出發(fā)， 要加強計劃管理合理制度， 提高機械使用率， 嚴(yán)格執(zhí)行機械維修保養(yǎng)制度， 確保機械完好和正常運轉(zhuǎn)。
（4） 工期成本控制
降低工期成本應(yīng)從縮短工期、增加對建設(shè)方案索賠以及減少分包方索賠三方面來實現(xiàn)。通過縮短工期， 降低固定資本、固定資產(chǎn)折舊費、減少間接成本支出、流動資金占用， 加速資金周轉(zhuǎn)， 為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益。在確保工期的同時， 還應(yīng)當(dāng)對施工過程中發(fā)生的各種情況的資料進(jìn)行記錄簽證， 增大對建設(shè)方索賠的成功率和降低分包方反索賠， 避免意外的損失。
（5） 施工間接費的控制
要有效地對道路施工企業(yè)進(jìn)行成本控制， 除了對其施工過程中的以上直接費用進(jìn)行控制外， 還要加強對施工間接費用的控制，如技術(shù)成本控制、質(zhì)量和安全成本控制及行政管理成本控制等。
4、加強竣工前的成本管理
精心安排工程竣工的掃尾工作，將竣工掃尾時間縮短到最低限度，節(jié)省額外開支，保證正常使用；同時，在驗收之前，備好驗收的各項資料（包括竣工資料），做好簽證結(jié)算；在辦理工程結(jié)算時，按實際工程量進(jìn)行計價，計算好預(yù)算增減額，并在正式辦理結(jié)算之前，對所有費用再進(jìn)行一次全面的核查和校對，確保工程計價的規(guī)范性；在工程保修期間，明確保修責(zé)任人，計算保修期間的費用列支，在規(guī)劃和目標(biāo)上明確保修費用的管理和控制。
5、提高經(jīng)營人員自身業(yè)務(wù)素質(zhì)
公路施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭環(huán)境下生存，要想搞好工程施工，贏得業(yè)主的信賴，為企業(yè)增加積累，實現(xiàn)企業(yè)不斷發(fā)展和壯大的良性循環(huán)，光有參與競爭的意識和勇氣是不夠的，最終還必須具備競爭的實力，這實力來自人才。人才是企業(yè)綜合資源的主要組成部分，是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)生存發(fā)展的源動力。就公路施工企業(yè)的經(jīng)營人員來說，經(jīng)營人員不僅要具備成本核算的專業(yè)知識，也要掌握施工流程、工藝、材料、機械等相關(guān)知識。因此，公路施工企業(yè)要全面提升經(jīng)營人員綜合素質(zhì)，經(jīng)常組織學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，不斷提高經(jīng)營人員專業(yè)技能，計算機操作及運用能力，適時進(jìn)行知識的更新；鼓勵經(jīng)營人員思考和創(chuàng)新，為其參與企業(yè)更深一步的經(jīng)營管理和決策創(chuàng)造條件；對經(jīng)營人員進(jìn)行階段性考核，競爭上崗。施工企業(yè)在不斷提高經(jīng)營人員素質(zhì)的同時，充分發(fā)揮經(jīng)營部門的職能作用，促進(jìn)經(jīng)營管理部門效率的提高。
總之，施工項目成本管理只是公路施工項目管理的一個方面，在實際工作中，必須把質(zhì)量、安全、工期、進(jìn)度和造價統(tǒng)籌起來考慮和規(guī)劃，才能取得最好的效果，使企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。
參考文獻(xiàn)：
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建筑工程施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭中不斷提升自身的競爭力，除了不斷提高施工技術(shù)、采用新工藝、提高施工人員專業(yè)水平，還應(yīng)保證工程施工質(zhì)量的提高，對施工成本進(jìn)行有效控制。這就要求施工單位進(jìn)行工程施工過程的管理，在管理過程中，必須保證工程施工質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)，從而促進(jìn)工程整體質(zhì)量的提高。
一、建筑工程施工管理的現(xiàn)狀
建筑工程施工管理主要是指建筑施工單位根據(jù)本單位進(jìn)行施工的具體條件和特點，對生產(chǎn)要素進(jìn)行合理配置，并且對施工流程進(jìn)行優(yōu)化管理，從而保證工程項目的合同目標(biāo)的實現(xiàn)，最終促使工程預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的實現(xiàn)的手段。雖然現(xiàn)階段我國建筑行業(yè)出現(xiàn)蓬勃發(fā)展的態(tài)勢，建筑工程市場的競爭意識也在逐步形成，并且得到加強，但是建筑工程施工管理的模式和制度還沒有得到突破和創(chuàng)新，很多施工單位仍然采用傳統(tǒng)的施工管理模式，這不僅會影響整個施工質(zhì)量，對工程施工效率也會造成一定的影響。
對于我國建筑施工單位來說，施工管理主要包括兩個方面，一方面是施工單位是否按照設(shè)計人員設(shè)計的圖紙對實際施工進(jìn)行嚴(yán)格審核，另一方面是施工過程中施工人員的具體施工情況和建筑材料使用情況進(jìn)行分析和統(tǒng)計。目前，我國很多施工單位采用的都是傳統(tǒng)的管理模式，這種粗放式的管理模式會造成施工單位的建設(shè)成本不能得到有效控制。在具體施工管理中，施工單位僅僅會支配一些技術(shù)人員到施工現(xiàn)場對施工工序等進(jìn)行簡單驗收和管理，對施工人員的具體施工情況沒有進(jìn)行嚴(yán)格管理，加之管理人員缺乏，進(jìn)一步導(dǎo)致施工成本無法得到有效控制，這給施工質(zhì)量也埋下了較大的安全隱患。
二、加強建筑工程施工管理的必要性
如今，我國市場化和經(jīng)濟(jì)化制度越來越完善，隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，建筑行業(yè)也呈現(xiàn)蓬勃發(fā)展的態(tài)勢，同時，建筑行業(yè)也面臨著激烈的競爭和挑戰(zhàn)，由此建筑工程施工單位的壓力越來越大，在施工管理過程中難免會遇到各種問題。在面對這些新問題時，傳統(tǒng)的建筑施工管理制度完全跟不上現(xiàn)代施工技術(shù)和施工工藝，施工管理人員的思想也沒有徹底轉(zhuǎn)變，這就容易導(dǎo)致在施工管理過程中出現(xiàn)人為因素導(dǎo)致的諸多問題；施工單位與項目工程管部門之間的權(quán)責(zé)不明確，施工質(zhì)量和安全不到位，施工工序操作混亂；傳統(tǒng)的施工管理方法已經(jīng)無法適應(yīng)時代的發(fā)展和現(xiàn)代化建筑工行才呢過施工的需要，因此，建筑工程施工管理必須不斷向前發(fā)展，逐步探索出新型的建筑施工管理方法和體系，以能夠使管理方法適應(yīng)現(xiàn)代化建筑施工管理的需求。
隨著我國城市化步伐的逐步加快，城市的大力建設(shè)帶來了大量的建筑施工工程，這對建筑施工單位來說既是一種機遇也是一種挑戰(zhàn)，依靠巨大規(guī)模、較深資歷和雄厚資本而確立穩(wěn)定的市場份額的局面將被顛覆，在新時期新環(huán)境下的建筑行業(yè)市場中，施工單位要想占有一定的市場份額，除了擁有一定規(guī)模、資歷和財力，還應(yīng)該具備完善和科學(xué)的施工管理方法，對于工程施工過程中的每一個環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)都必須加強管理，從投標(biāo)、設(shè)計、施工和竣工驗收到最終驗收每一個環(huán)節(jié)都必須符合國家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。每個施工單位的施工程序都大同小異，唯一不同的是施工管理方法和管理效率，施工管理方法到位，整個工程施工效率就會提高，施工單位就能獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，由此，施工單位的施工管理水平的高低已經(jīng)成為影響施工單位核心競爭力高低的主要因素。
三、加強建筑工程施工管理的方法
（一）建立合理的施工質(zhì)量保證體系
工程施工單位要向建立合理的施工質(zhì)量保證體系，必須首先樹立質(zhì)量方針，使質(zhì)量保證體系具有更強的指令性、系統(tǒng)性和可操作性，將人、材料和機械等多方面要素進(jìn)行綜合考慮。
1.人，作為一切工作的核心要素，在任何時候都必須重視人在整個工作中的重要作用和主要影響，在建筑工程施工質(zhì)量控制工作中一樣起著重要作用，在實際工作中，充分調(diào)動施工人員的積極性，樹立質(zhì)量第一的思想觀念。
2.加強施工材料的管理，也是促進(jìn)施工質(zhì)量的重要途徑，在加強施工材料管理的過程中，施工單位的材料供應(yīng)部門在采購材料時與材料供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商，并獲取供應(yīng)商提供材料的所有信息，然后采購部門根據(jù)這些材料信息進(jìn)行判斷是否采購這些材料，同時，采購部門還應(yīng)以成本為前提，對供應(yīng)商所供應(yīng)的材料質(zhì)量和價格進(jìn)行比較，從而選擇性價比較高的材料。為了能夠獲取質(zhì)量較好的材料，采購部門還應(yīng)加強與材料配件廠家的聯(lián)系，監(jiān)督和檢查廠商對材料質(zhì)量的提高和改進(jìn)，盡量避免與材料供應(yīng)商發(fā)生質(zhì)量爭端。
3.建筑工程施工過程中能否有效應(yīng)用機械是施工機械化程度的主要標(biāo)志，新型的施工機械的使用，對現(xiàn)代化項目施工起到重要的作用，它直接影響了施工項目的進(jìn)度和質(zhì)量，因此，選擇好工程機械是加強施工管理的重要途徑之一。
（二）加強施工管理的制度建設(shè)
正所謂“沒有規(guī)矩不成方圓”，建筑工程在施工過程中要想對施工質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格管理，必須建立健全相應(yīng)的管理制度，并且根據(jù)質(zhì)量管理制度明確崗位責(zé)任。對于制度的制定應(yīng)首先從人的角度出發(fā)，對建筑施工的每個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的違背規(guī)定和違法者進(jìn)行嚴(yán)格處分，對于在施工過程中擔(dān)任重要職務(wù)的人員應(yīng)該加強對其相關(guān)責(zé)任的監(jiān)督和檢查，若這些重要人員違反了施工質(zhì)量管理制度的規(guī)定，后果嚴(yán)重者可以吊銷其執(zhí)照和從業(yè)證書，對那些對建筑工程質(zhì)量有直接影響的建筑工程師和設(shè)計師更應(yīng)該加強監(jiān)督和管理，若其對建筑工程施工質(zhì)量造成隱患，嚴(yán)重者也應(yīng)該吊銷其從業(yè)資格證，并依法進(jìn)行嚴(yán)格處理。
加強對人員相關(guān)責(zé)任的管理外，還應(yīng)加強施工項目檔案的管理。對于建筑工程項目檔案的管理，應(yīng)該首先建立相應(yīng)的檔案質(zhì)量管理制度，檔案管理人員應(yīng)該按照制度的規(guī)定對檔案進(jìn)行管理、分類和保管，這樣一來，不僅加強工程項目檔案管理質(zhì)量的約束力，也可以促使建筑工程施工質(zhì)量逐步向法制軌道前進(jìn)。建筑工程項目檔案作為工程中重要的組成部分，加強對檔案的管理可以在一定程度上控制工程施工質(zhì)量的管理，嚴(yán)格規(guī)范質(zhì)量管理行為。
（三）采用信息化管理系統(tǒng)
在建筑工程施工過程中，采用信息化管理系統(tǒng)，不僅能夠使施工過程實現(xiàn)全方位的自動化，還能夠促進(jìn)工程施工效率的提高，因此，對提高施工質(zhì)量的管理也起著極大的作用。施工單位在采用信息化管理系統(tǒng)的同時必須與施工特點相結(jié)合，工程主管人員應(yīng)該加大對信息化管理的重視，利用信息化管理系統(tǒng)的優(yōu)勢，即利用信息化管理系統(tǒng)為施工單位提供各種信息，為管理人員組織生產(chǎn)提供輔助決策手段。工程信息化管理系統(tǒng)的充分應(yīng)用，不僅可以及時了解工程的進(jìn)展情況，也能夠加強工程項目的質(zhì)量管理和成本控制。
結(jié)束語：總而言之，建筑工程項目的施工是一個復(fù)雜的過程，在施工過程中難免會遇到各種各樣的問題，在施工過程中，施工單位 和施工人員應(yīng)該根據(jù)工程施工的特點，通過科學(xué)的方法和技術(shù)手段加強對施工各個環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格管理，尤其是施工質(zhì)量的管理，只有對施工質(zhì)量進(jìn)行有效控制，完善施工質(zhì)量管理制度，才能保證建筑工程本身的安全性、實用性和耐用性，才能保證人們的生活安全，才能為社會創(chuàng)造一個高品質(zhì)的建筑工程。
參考文獻(xiàn)：
Abstract: this paper introduces the construction project contract management is importance. According to the management of the construction project construction analyzes the problems, and proposes the methods and countermeasures. Refers for the colleague.
Keywords: construction contract; Construction project; Countermeasure; Construction contract management
中圖分類號：D923.6文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
1. 目前建筑工程施工合同管理中存在的主要問題
1.1 施工合同履約程度低，影響的嚴(yán)重性
合同的信用度、合同的嚴(yán)肅性、合同的權(quán)威性受到挑戰(zhàn)，嚴(yán)重影響了我國市場經(jīng)濟(jì)秩序。同時也影響到我國建筑市場秩序，以致造成建設(shè)市場出現(xiàn)嚴(yán)重拖欠工程款的頑癥，進(jìn)而引發(fā)拖欠農(nóng)民工工資等一系列社會經(jīng)濟(jì)問題。據(jù)2002年建設(shè)部對部分建筑企業(yè)的調(diào)查結(jié)果顯示，全國25106家建筑企業(yè)被拖欠工程款2475億元，全國拖欠工程款高于3366億元。此外,由于建筑市場運行尚不規(guī)范，部分承包商不按期依法組織施工，相互扯皮，形成拖延期工程，也嚴(yán)重影響了建筑市場環(huán)境。
1.2 “陰陽合同”充斥市場“陰陽合同”是指發(fā)包人在有形建筑市場通過公開招標(biāo)選擇承包人，并按照招標(biāo)文件及中標(biāo)通知書要求，與中標(biāo)承包人簽訂施工合同，俗稱“陽合同”;在有形建筑市場以外，另行與承包人簽訂一份合同書或補充協(xié)議，該合同未經(jīng)建設(shè)行政主管部門審查備案，但在實際施工活動中被雙方認(rèn)可，即所謂的“陰合同”。各種“陰陽合同”盡管表現(xiàn)形式各異，但歸納起來，“陰合同”主要在以下幾方面與“陽合同”存在明顯差異:壓價、肢解分包等，這幾種行為均是發(fā)包人追求利益最大化的手段，同時也是政府主管部門所嚴(yán)格禁止的行為。
1.3 部分施工合同文件對履約雙方約定的權(quán)利、義務(wù)顯失公平根據(jù)《合同法》的相關(guān)規(guī)定，簽訂合同的當(dāng)事人，其經(jīng)濟(jì)法律地位是平等的，雙方權(quán)利義務(wù)應(yīng)是對等的。但從目前實施的建設(shè)施工合同文本看，施工合同中絕大多數(shù)條款是針對承包人的，其中較多地強調(diào)了承包人的義務(wù)和責(zé)任;相對而言，對發(fā)包人的制約條款偏少，特別是對發(fā)包人違約、賠償?shù)确矫娴募s定不具體，也缺少行之有效的處罰辦法的規(guī)定。這不利于施工合同的公平、公正履行，成為施工合同執(zhí)行過程中發(fā)生爭議較多的一個原因。同時，導(dǎo)致發(fā)包人強調(diào)造價一次性包死，又不計風(fēng)險包干費;對施工合同周期內(nèi)的政策性價款調(diào)整不承認(rèn)，使最后所簽訂的施工合同與招標(biāo)文件、投標(biāo)書的內(nèi)容不相符。同時，風(fēng)險合同現(xiàn)象嚴(yán)重，一般來講，工程施工合同的正常風(fēng)險總是存在的，但目前建筑市場的激烈競爭和不規(guī)范的管理，致使發(fā)包人利用自己在建設(shè)工程發(fā)包中的主導(dǎo)地位，將自身的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到承包人身上。
同簽訂不規(guī)范，缺乏專業(yè)的合同管理人才主要表現(xiàn)在:(1)不嚴(yán)格按法律規(guī)定規(guī)范合同。不少承包人、發(fā)包人，由于法律意識淡薄，不是按照《建設(shè)工程施工合同示范文本》以及工程項目和自身的具體情況，逐條分析，認(rèn)真訂立。如:有的發(fā)包人和承包人認(rèn)為彼此“關(guān)系不錯”，不應(yīng)在訂立合同上“較真”，草草訂個大概，待工程完工后再說，致使合同流于形式;待工程實施起來，一旦涉及經(jīng)濟(jì)利益，由于施工合同中缺少約束彼此行為的條款，最終導(dǎo)致工程糾紛的發(fā)生。(2)不嚴(yán)格按合同辦事。出現(xiàn)問題不能依照合同辦理，而是習(xí)慣于找領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)。即使是正當(dāng)?shù)乃髻r也不能理直氣壯的提出。(3)不設(shè)立合同管理部門和缺乏專業(yè)合同管理人才。大多數(shù)項目管理機構(gòu)都未設(shè)立合同管理部門，缺乏可行的有效的合同管理制度和具體的操作流程，不能對工程進(jìn)行及時的跟蹤和有效的動態(tài)合同管理。合同管理是高智力型的、涉及全局的，又是專業(yè)性、技術(shù)性強、極為復(fù)雜的管理工作，對合同管理人員的素質(zhì)要求很高。管理人才的缺乏極大的影響了我國企業(yè)合同管理水平的提高。
1.5 合同索賠工作難以實現(xiàn)
由于社會條件、自然環(huán)境的變化，建筑業(yè)是一個索賠多發(fā)的行業(yè)。索賠是合同和法律賦予受損失者的權(quán)利，也是合同缺陷的補充，其實質(zhì)是承發(fā)包雙方承擔(dān)工程風(fēng)險比例的再分配。對于承包人來講工程索賠是一種保護(hù)自己正當(dāng)權(quán)益、彌補工程損失的有效手段。而由于建筑市場的過度競爭，不平等合同條件等問題，給索賠工作造成了許多干擾因素，再加上承包人自我保護(hù)意識差、索賠意識淡薄，導(dǎo)致合同索賠難以進(jìn)行，受損害者往往是承包人。
2加強施工合同管理的對策及建議
2.1 做好建筑工程合同的談判與簽約工作
（1）簽訂建設(shè)工程施工合同，應(yīng)充分注意并處理好下列問題:仔細(xì)閱讀使用的合同文本，掌握有關(guān)建設(shè)工程施工合同的法律、法規(guī)規(guī)定。
目前簽訂建設(shè)工程施工合同，普遍采用建設(shè)部與國家工商局共同制定的《建設(shè)工程施工合同示范文本》（GF-1999-0201）。該文本由協(xié)議書、通用條款、專用條款及合同附件四個部分組成。簽訂合同前仔細(xì)閱讀和準(zhǔn)確理解“通用條款”十分重要。因為這一部分內(nèi)容不僅注明合同用語的確切含義，引導(dǎo)合同雙方如何簽訂“專用條款”，更重要的是當(dāng)“專用條款”中某一條款未作特別約定時，“通用條款”中的對應(yīng)條款自動成為合同雙方一致同意的合同約定。有關(guān)建設(shè)工程施工合同的法律、法規(guī)規(guī)定主要有:《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》、《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》、《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)》( 試行) 、《建筑安裝工程總分包實施辦法》、《建設(shè)工程施工發(fā)包與承包價格管理暫行規(guī)定》、《工程建設(shè)項目實施階段程序管理暫行規(guī)定》等。
2大型工程項目管理方法
2.1質(zhì)量管理目標(biāo)分解
在大型工程項目中，質(zhì)量是決定著項目發(fā)展的基礎(chǔ)，沒有質(zhì)量保證的項目將不能實現(xiàn)項目的發(fā)展，因此，在實際的項目中建立相應(yīng)的工程質(zhì)量保證體系，并在大型的項目管理中，將大模塊的項目分解，細(xì)化。大模塊的項目在項目實施與管理中存在著一定的盲目性，因此需要將大型的工程進(jìn)行詳細(xì)的分解，這樣才能夠做到面面俱到。將項目分解的環(huán)節(jié)中能夠?qū)崿F(xiàn)項目的責(zé)任到部門，最后到具體的人身上，繼而使得項目中每一個細(xì)節(jié)能夠按照相應(yīng)的工程層次來進(jìn)行。實際的項目工程分解主可以被分為分項的工程質(zhì)量、分部門的工程質(zhì)量、單位工程質(zhì)量以及單項的工程質(zhì)量等[2]。將大型工程項目進(jìn)行細(xì)分，建立全過程的質(zhì)量控制體系。其中將一項比較大型的工程項目分為三部分，分別為：事前項目控制，事中的項目控制以及事后項目管理。首先在事前的項目控制中，主要面向的是工程的質(zhì)量問題，然后實現(xiàn)項目設(shè)計圖紙的交底以及工程項目發(fā)展的自我審查等。而在事中控制中，主要需要建立分項工程質(zhì)量評定，對施工的過程進(jìn)行質(zhì)量控制以及對實際設(shè)計中的變更審查。最后在事后控制中，需要將實現(xiàn)對工程質(zhì)量的評定以及對竣工工程的項目質(zhì)量檢查等。
2.2工程成本管理與進(jìn)度預(yù)測
對于實際項目中的成本管理，主要有兩種形式：①偏差控制法；②成本分析法。對于偏差控制法進(jìn)行分析，該種方法首先需要對大型工程項目激進(jìn)型計劃，找尋實際成本與計劃成本之間的差異，并對產(chǎn)生的偏差的原因進(jìn)行分析，針對成本偏差的采取相應(yīng)的措施，最終實現(xiàn)對目標(biāo)成本的管理。對實現(xiàn)項目中成本偏差進(jìn)行分析：①可以采用因素分析的方法來進(jìn)行成本分析，該種方法中，將可能產(chǎn)生偏差的因素進(jìn)行綜合，通過計算，從數(shù)值上進(jìn)行成本偏差分析；②可以通過圖像分析的方法進(jìn)行大型項目成本分析，繪制單一項目成本與總體成本之間的偏差圖，從圖中發(fā)現(xiàn)總成本中出現(xiàn)偏差由哪部分組成[3]。而成本分析表法，是指通過對工程施工的成本進(jìn)行分析，以及對成本的報表進(jìn)行預(yù)測，對實際成本以及計劃成本的發(fā)生時間進(jìn)行對比，當(dāng)在對比中發(fā)現(xiàn)問題時及時采取相應(yīng)的措進(jìn)行成本管理。而對于大型工程項目的進(jìn)度進(jìn)行管理，也要從各個分項目中進(jìn)行管理，主要的階段為工作內(nèi)容、工作秩序、工作時間以及工程銜接關(guān)系的進(jìn)度計劃制定，并負(fù)責(zé)進(jìn)度的實現(xiàn)。在實際的項目實施中，需要及時檢查項目是否能夠按照一定的計劃來進(jìn)行，促進(jìn)總體目標(biāo)順利完成[4]。
首先分別對經(jīng)濟(jì)性與可靠性進(jìn)行參數(shù)選取，根據(jù)95%保證率進(jìn)行相關(guān)性分析，選取相關(guān)性指數(shù)高于80%的“絕對影響因子”進(jìn)行參數(shù)附權(quán)，根據(jù)不同參數(shù)在工程中占的比重及重要性進(jìn)行不等比付權(quán)，將權(quán)值轉(zhuǎn)化成小于1的系數(shù)配給各參數(shù)，然后將兩組參數(shù)進(jìn)行雙相關(guān)分析，若相關(guān)性較小，則需重新選參，若相關(guān)性較大，則滿足回歸要求，建立回歸關(guān)系，求解經(jīng)濟(jì)與安全的相關(guān)性函數(shù)，依據(jù)最小二乘法原理選取最優(yōu)曲線。
2.實例論證
本例以我國某地區(qū)小型水利工程平均費用投入與相應(yīng)安全評估報告平均標(biāo)準(zhǔn)為例，擬合結(jié)果如下。
2.1相關(guān)性分析
先在spss偏相關(guān)相關(guān)性分析設(shè)置界面下選取保證率95%，分別輸入材料總投入、人員總費用、技術(shù)及設(shè)備投資、其他費用相關(guān)數(shù)據(jù)，初步做方差處理，刪除對方差影響較大的數(shù)據(jù)，然后將剩余數(shù)據(jù)整體設(shè)置為控制變量，之后分別輸入安全性分析數(shù)據(jù)、實用性分析數(shù)據(jù)、耐久性分析數(shù)據(jù)和應(yīng)急預(yù)案相關(guān)數(shù)據(jù)，仍然做方差處理，刪除對方差影響較大的數(shù)據(jù)，然后將剩余數(shù)據(jù)整體設(shè)置為相關(guān)性分析變量，最后通過spss數(shù)據(jù)處理對不同變量間進(jìn)行相關(guān)性分析。輸出結(jié)果如表1。
2.2參數(shù)付權(quán)
有分析結(jié)果可知，除其他費用與函數(shù)相關(guān)性略低外，其他均高于80%，其情況可將其他費用付權(quán)0.7，其他變量付權(quán)0.8~0.9。（對于要求較高的工程可將其他項細(xì)分后再分析）。這里我們用matlab矩陣法中syms指令進(jìn)行操作：可在matlab中建立如下代碼：>>symsabc；>>M1=sym（'Classical）'；>>M2=sym（'Jazz）'；>>M3=sym（'Blues）'>>syms_matrix=[abc；M1，M2，M3；int2str（[000]）]syms_matrix=[abc]；將對應(yīng)項目數(shù)據(jù)替換掉int2str（[000]）中的0；將權(quán)重比例替換掉syms_matrix=[abc]中的a、b、c即可實現(xiàn)矩陣復(fù)權(quán)。
2.3函數(shù)曲線擬合與分析
此例我們將相關(guān)性最高，顯著性也很高的材料投入所對應(yīng)的函數(shù)稱為材料承載能力（安全性、耐久性），將人員總費用與設(shè)備技術(shù)投資所對應(yīng)的函數(shù)稱為施工質(zhì)量（適用性、耐久性）。隨后進(jìn)行線性回歸，有線性回歸知，原有曲線與結(jié)果偏差甚大，可知函數(shù)關(guān)系呈非線性，所以我們運用spsss曲線回歸工具或matlab中的cftool工具進(jìn)行非線性回歸，最終兩種方法皆可得到相同回歸結(jié)果，其中材料承載能力曲線為三次曲線，施工質(zhì)量曲線仍未線性曲線，同時對于所有變量與總投入進(jìn)行整體擬合，得綜合效果函數(shù)曲線為二次曲線，回歸曲線如圖2。
對于材料而言，當(dāng)安全指數(shù)超過一定范圍是，即使經(jīng)濟(jì)投入增加很多，安全效果提高的也不是很大，對于施工質(zhì)量而言，其主要經(jīng)濟(jì)投入在于設(shè)備與技術(shù)，也就是一次投入，本例以施工質(zhì)量滿足要求為條件，可知只要施工質(zhì)量滿足一定標(biāo)準(zhǔn)，其后期投入不大，但設(shè)備越先進(jìn)，施工月細(xì)致，可靠度越高。兩者附權(quán)后疊加效果如為綜合效果曲線，可見，其在一定范圍內(nèi)，隨經(jīng)濟(jì)投入的加大，安全性有較大提高，但后期增長不明顯，所以，我們可以就此確定投入限值，并查的相應(yīng)可靠程度，對照工程要求，看是否滿足，若滿足要求可靠度，即可得出可靠性與經(jīng)濟(jì)性聯(lián)合調(diào)控的施工方法。對此模型結(jié)果具體優(yōu)化如圖3。
依據(jù)matlab結(jié)果分析，可講可行區(qū)域劃出（如上著色填充部分），以個參數(shù)交點為公共擇優(yōu)點，以此點細(xì)化分區(qū)的中部深色填充區(qū)，在此區(qū)域內(nèi)為可靠性與安全性關(guān)系最優(yōu)區(qū)域，但是對于水利工程而言，工程設(shè)施長期處于水下，耐久性要求較高，建議選取可行區(qū)右邊緣為宜。
項目的管理組織在建設(shè)這樣宏大的工程中起著決定性的作用。按照傳統(tǒng)的工程建設(shè)的管理組織方式，業(yè)主班子將是一個龐大而又復(fù)雜的組織機構(gòu)。在設(shè)計項目管理組織時，項目業(yè)主以市場經(jīng)濟(jì)的思維方法構(gòu)思項目管理組織的模式，形成了按投資多元化、管理社會化、經(jīng)營市場化建立工程項目管理組織的總體構(gòu)想。這一構(gòu)想就是要充分利用改革的成果，運用市場經(jīng)濟(jì)的運作機制，實行龍灘水電工程建設(shè)的社會化管理。
一、水電站規(guī)劃與設(shè)計強有力的管理
作為電站建設(shè)的業(yè)主，龍灘水電開發(fā)有限公司負(fù)責(zé)電站的建設(shè)及運營，對水電站總體規(guī)劃與設(shè)計實施強有力的管理。公司在各參建主體中積極發(fā)揮主導(dǎo)作用，倡導(dǎo)管理創(chuàng)新，通過貫徹對合同主線實施“靜態(tài)控制、動態(tài)管理”的思路，促進(jìn)各參建單位形成自覺的質(zhì)量品牌意識、市場競爭意識及顧全大局的觀念，使工程進(jìn)展較順利，質(zhì)量、工期、投資等方面均得到有效的控制。龍灘水電開發(fā)有限公司本著精干、高效的原則和建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求，為更好地發(fā)揮公司工程建設(shè)責(zé)任主體和實施主體的作用，加快工程進(jìn)度、質(zhì)量、投資、控制，進(jìn)一步明確職責(zé)，規(guī)范運作，科學(xué)管理，提高管理水平。公司管理機構(gòu)設(shè)置為“九部”，即：工程建設(shè)部、計劃合同部、機電物資部、工程技術(shù)部、財務(wù)管理部、黨群工作部、總經(jīng)理工作部、環(huán)保移民部、人力資源部。目前，正式職工85人。除此之外，充分借用和發(fā)揮社會專業(yè)力量，將部分專業(yè)工程委托社會化的專業(yè)部門或機構(gòu)對其的實施進(jìn)行管理。這樣，形成了水電站項目業(yè)主與社會專業(yè)機構(gòu)是以經(jīng)濟(jì)關(guān)系建立起來的具有特色的大型項目的工程管理組織結(jié)構(gòu)模式，實現(xiàn)了工程項目的社會化管理。在工程的具體事務(wù)管理中，水電站項目業(yè)主又是按市場化經(jīng)營的方法進(jìn)行運作，充分利用市場機制為水電站建設(shè)管理提供服務(wù)，使水電站建設(shè)得到有力的社會支撐。如水電站項目中某些設(shè)備的采購、貨物的倉儲、設(shè)備和大宗材料的運輸、有關(guān)的輔助服務(wù)等均按市場原則通過經(jīng)濟(jì)合同來實現(xiàn)。社會化管理使業(yè)主的工程事務(wù)管理工作量大大減少，業(yè)主班子的人員規(guī)?？梢越档椭磷畹忘c，項目管理工作的效率和效果提高，降低了建設(shè)成本。水電站項目業(yè)主由此可以集中精力管理重大問題，在整個建設(shè)過程中定思路、定標(biāo)準(zhǔn)、定制度，一手抓規(guī)劃設(shè)計和工程建設(shè)，一手抓工程招標(biāo)和合同管理，這樣在總體上就把握住了水電站建設(shè)的方向。各社會專業(yè)機構(gòu)在統(tǒng)一的規(guī)范和規(guī)則下，各司其職，負(fù)責(zé)相應(yīng)專業(yè)工程的具體實施工作。實行社會化管理，還可得到社會上最優(yōu)秀的各方面的專業(yè)人才為水電站建設(shè)服務(wù)。
二、水利水電工程施工項目管理的特點水利水電工程施工的特性決定了項目管理的特點
水利水電工程施工經(jīng)常是在河流上進(jìn)行,受地形、地質(zhì)、水文、氣象等條件的影響很大。施工導(dǎo)流、圍堰填筑和基坑排水是施工進(jìn)度的控制因素。水利水電工程多處于不便的偏遠(yuǎn)山谷地區(qū),遠(yuǎn)離后方基地,建筑材料的采購運輸,機械設(shè)備的進(jìn)出場,成本費用高、價格波動大。水利水電工程工程量大,技術(shù)工種多,施工強度高,環(huán)境干擾嚴(yán)重,需要反復(fù)比較論證和優(yōu)選施工方案,才能保證施工質(zhì)量。水利水電工程施工過程中,石方爆破,隧洞開挖,水上、水下和高空作業(yè)多,必須十分重視施工安全。由此可見,水利水電工程施工對項目管理提出了更高的要求。企業(yè)必須培養(yǎng)和選派高素質(zhì)的項目經(jīng)理,組建技術(shù)和管理實力強的項目部,優(yōu)化施工方案,嚴(yán)格控制成本,才能順利完成工程施工任務(wù),實現(xiàn)項目管理的各項目標(biāo)。
