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時間：2023-08-23 09:18:26
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中國連鎖經(jīng)營協(xié)會日前“2012年中國連鎖百強”的排名，隨著近年來連鎖經(jīng)營模式的快速發(fā)展，連鎖集團內(nèi)出現(xiàn)了多業(yè)態(tài)經(jīng)營、直營與加盟并存、上市公司和非上市公司交織、多法人主體營運等特點。
今年連鎖百強的改進，一是在統(tǒng)計口徑上，上市公司按含稅口徑計算，與年報數(shù)據(jù)有所不同；上市公司外，非上市部分要求按業(yè)務分拆銷售額和門店數(shù)；企業(yè)內(nèi)部配送業(yè)務不重復計算；加盟店銷售超過整體銷售50%的，不在“連鎖百強”中排名；剔除批發(fā)市場、生產(chǎn)資料、經(jīng)營場地交易額等。二是專家參與，對出入較大的數(shù)據(jù)進行調(diào)查與評估。
針對中國連鎖經(jīng)營協(xié)會“2012年中國連鎖百強”的排名與以往中國連鎖百強排名，特別是2011年中國連鎖百強排名相對比，可以分析出目前中國連鎖業(yè)發(fā)展的趨勢以及存在的一些問題，并由此為中國連鎖業(yè)的繼續(xù)發(fā)展探索新的方向。
根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的百強排名可以分析出中國連鎖業(yè)目前的發(fā)展現(xiàn)狀，有以下幾方面的主要特征：
（一）連鎖零售業(yè)規(guī)模不斷擴大。
受到中國政府實施拉動內(nèi)需政策的影響，居民購買力不斷提高，供應的商品極大豐富，使得連鎖零售業(yè)銷售規(guī)模不斷擴大。2009年中國社會消費品零售總額為125343億元，同比增長15.50%；2010年中國社會消費品零售總額為154554億元，同比增長18.40%；2011年中國社會消費品零售總額為181226億元，同比增長17.1%；2012全年社會消費品零售總額207167億元，比上年名義增長14.3%（扣除價格因素實際增長12.1%），增速比上年回落2.8個百分點。其中，限額以上企業(yè)（單位）消費品零售額101129億元，增長14.6%。由此可見，消費品市場的快速發(fā)展給連鎖零售業(yè)規(guī)模的擴大帶來了巨大的發(fā)展空間。
（二）大型零售業(yè)仍居于中國零售業(yè)主導地位。
近幾年零售業(yè)的發(fā)展，一些大規(guī)模的連鎖企業(yè)已在全國形成，如蘇寧、百聯(lián)集團、國美電器、華潤萬家、康成集團等。這些連鎖企業(yè)發(fā)展勢頭迅猛，規(guī)模效益明顯，市場份額不斷擴大，市場地位日益凸現(xiàn)。從百強排名可以看出，這些大型零售業(yè)近幾年一直處于排名前列，引領著中國零售業(yè)的發(fā)展方向。蘇寧云商集團股份有限公司以1240億元的銷售規(guī)模位居中國連鎖百強榜首，百聯(lián)集團有限公司、國美電器有限公司、華潤萬家有限公司、康成投資（中國）有限公司（大潤發(fā)）分別以1220億元、1175億元、941億元、725億元的銷售業(yè)績排名第二至第五位。百強最后一名的銷售額為33億元，比2011年最后一名的25億元提高了30%。這些企業(yè)的成功除實行連鎖經(jīng)營的方式之外，在業(yè)態(tài)上選擇了超級市場這一新的形式是一個很關鍵的因素。
（三）不同業(yè)態(tài)不同區(qū)域呈現(xiàn)結構性變化。
以百貨為主的連鎖企業(yè)和以快消品為主的連鎖企業(yè)，總體銷售增幅分別為10.3%和9.8%，均慢于百強總體增幅。便利店的門店數(shù)量增幅相對較快，整體有12%的增長。20家主要外資品牌總體增幅為11.3%，略高于百強總體增幅。
從區(qū)域情況看，一二線城市放緩，三四線則快于一二線的發(fā)展。在百強企業(yè)中，我們在一二線和三四線企業(yè)中各選十家典型企業(yè)進行分析，比較發(fā)現(xiàn)：一二線十家企業(yè)的平均銷售增幅為6%，門店數(shù)量平均增幅為2%；三四線十家企業(yè)分別為18%和17%，均明顯高于前者。2012年百強新上榜企業(yè)10家，其中近半數(shù)為三四線企業(yè)。另外，百強企業(yè)的差異化也更加明顯，在市場普遍不景氣的情況下，有的企業(yè)銷售和利潤仍然大幅提高。這些企業(yè)的共同特點是團隊能力強、主業(yè)突出、有較強的區(qū)域優(yōu)勢。
（四）銷售渠道分流，出現(xiàn)多渠道經(jīng)營模式。
近幾年，網(wǎng)絡零售對傳統(tǒng)零售帶來了較大的沖擊，從最初的圖書音像、家電、數(shù)碼3C，到服裝鞋帽、日用百貨，再到家居、食品，網(wǎng)絡零售不斷擠壓實體零售的市場份額。面對壓力，傳統(tǒng)坐商紛紛發(fā)力電商。傳統(tǒng)企業(yè)利用自身在商品渠道、物流管理、營銷管理等方面的優(yōu)勢，開展線上與線下相結合的多渠道經(jīng)營探索。2012年百強中，有62家開展網(wǎng)絡零售業(yè)務，比2012年初統(tǒng)計的59家增加3家，但在2012年百強中，有三家企業(yè)暫停了網(wǎng)絡零售業(yè)務，實際新增6家。62家企業(yè)中銷售過億元的達到9家。
二、連鎖零售業(yè)發(fā)展對策
（一）連鎖零售業(yè)發(fā)展方式急需轉(zhuǎn)變。
“十二五”時期為實現(xiàn)流通業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變擬實現(xiàn)的目標為：構建保障工業(yè)、農(nóng)業(yè)、國防現(xiàn)代化和人民日益增長的物質(zhì)文化生活需要的現(xiàn)代商品流通服務體系；用現(xiàn)代技術改造傳統(tǒng)流通業(yè)，實現(xiàn)流通業(yè)從傳統(tǒng)到現(xiàn)代的歷史性跨躍；完善與健全流通業(yè)法律法規(guī)，以此為依托，實現(xiàn)國民經(jīng)濟又好又快發(fā)展。
為此要做大做強連鎖經(jīng)營，連鎖經(jīng)營是流通業(yè)的一次革命，通過對經(jīng)營要素的集聚產(chǎn)生規(guī)模效應，達到降低成本、讓利于民的目的；培育大型流通企業(yè)集團，保障國家宏觀調(diào)控有效實施，重點支持30-50個大型流通企業(yè)集團；構建現(xiàn)代商品流通服務體系，適應轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式要求的現(xiàn)代商品流通服務體系包括培育大批發(fā)商、發(fā)展多元化零售業(yè)、完善農(nóng)村流通網(wǎng)絡、培植現(xiàn)代物流體系、提升規(guī)范商品交易市場、健全與完善可再生利用資源的回收網(wǎng)絡等；培養(yǎng)流通業(yè)人才、開展流通科技研發(fā)與推廣，加強對流通業(yè)相關學科的建設，形成多層次的教育體系，培養(yǎng)高素質(zhì)流通人才，對流通企業(yè)職業(yè)經(jīng)理開展多層次、全方位培訓，以期實現(xiàn)管理創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、企業(yè)文化創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新，提升流通企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（二）連鎖零售業(yè)的發(fā)展受到成本上升的約束。
成本方面，依然主要是房租和人工成本兩個方面，總體上升幅度較快，百強企業(yè)平均在15%以上。十提出的“收入倍增計劃”，以及國家《促進就業(yè)規(guī)劃（2011-2015）》稱，“十二五期間，最低工資標準將年均增長達13%以上”，為人工成本增長設定了下限。在房租成本方面，2002-2005期間（零售全面開放初期）是企業(yè)開店最快的時期，有一部分門店的租期是10年，這兩年集中續(xù)租，租金將會成倍增長。
2012年百強中，近半數(shù)企業(yè)利潤增幅在0-5%之間，利潤出現(xiàn)負增長或虧損的企業(yè)明顯高于往年。2011-2015年將是門店租賃到期的高峰時期。發(fā)展成本的上升直接影響到各連鎖企業(yè)市場規(guī)模的擴張，但也使得各連鎖企業(yè)在減緩市場規(guī)模擴張得同時，更多注重各門店經(jīng)營管理內(nèi)涵的建設，以求穩(wěn)中做實。
（三）銷售增幅減緩，效率有待提升。
較高通貨膨脹的存在使得消費者更加理性的消費，消費意愿也由此受到抑制，直接導致各連鎖企業(yè)銷售增幅由此減緩。同時快速發(fā)展起來的電子商務網(wǎng)絡零售沖擊傳統(tǒng)的零售模式，改變了消費者的購物習慣，也是連鎖零售業(yè)銷售減少的原因之一。此外，各連鎖零售業(yè)促銷手段的常態(tài)化，也使得消費者的消費行為保持在穩(wěn)定的頻率波動，不會出現(xiàn)銷售的大幅度增長的現(xiàn)象。
2012年，連鎖企業(yè)經(jīng)受了多方面的壓力和挑戰(zhàn)，企業(yè)普遍感受到推動企業(yè)發(fā)展的“正能量”不足。但同時，行業(yè)也迎來了推進城鎮(zhèn)化建設、以內(nèi)需拉動經(jīng)濟的重要發(fā)展機遇。根據(jù)協(xié)會對百強中部分企業(yè)的調(diào)查顯示，有超過半數(shù)的企業(yè)將2013年的銷售增幅定在5-10%，企業(yè)整體對2013年謹慎樂觀。
2013年必將是連鎖企業(yè)發(fā)展的變革之年，連鎖企業(yè)將真正開始轉(zhuǎn)變發(fā)展模式和管理方式，繼續(xù)發(fā)力多渠道（全渠道）經(jīng)營，優(yōu)化供應鏈，提高消費者體驗，使行業(yè)發(fā)展真正實現(xiàn)從規(guī)模數(shù)量型向效率效益型轉(zhuǎn)變，從外延向內(nèi)涵轉(zhuǎn)變。
參考文獻：
[1]孫博.我國本土零售業(yè)發(fā)展面臨的突出問題及對策[J].經(jīng)濟縱橫，2012，（6）.
針對中國連鎖經(jīng)營協(xié)會“2012年中國連鎖百強”的排名與以往中國連鎖百強排名，特別是2011年中國連鎖百強排名相對比，可以分析出目前中國連鎖業(yè)發(fā)展的趨勢以及存在的一些問題，并由此為中國連鎖業(yè)的繼續(xù)發(fā)展探索新的方向。
一、連鎖零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀
根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的百強排名可以分析出中國連鎖業(yè)目前的發(fā)展現(xiàn)狀，有以下幾方面的主要特征：
（一）連鎖零售業(yè)規(guī)模不斷擴大。
受到中國政府實施拉動內(nèi)需政策的影響，居民購買力不斷提高，供應的商品極大豐富，使得連鎖零售業(yè)銷售規(guī)模不斷擴大。2009年中國社會消費品零售總額為125343億元，同比增長15.50%；2010年中國社會消費品零售總額為154554億元，同比增長18.40%；2011年中國社會消費品零售總額為181226億元，同比增長17.1%；2012全年社會消費品零售總額207167億元，比上年名義增長14.3%（扣除價格因素實際增長12.1%），增速比上年回落2.8個百分點。其中，限額以上企業(yè)（單位）消費品零售額101129億元，增長14.6%。由此可見，消費品市場的快速發(fā)展給連鎖零售業(yè)規(guī)模的擴大帶來了巨大的發(fā)展空間。
（二）大型零售業(yè)仍居于中國零售業(yè)主導地位。
近幾年零售業(yè)的發(fā)展，一些大規(guī)模的連鎖企業(yè)已在全國形成，如蘇寧、百聯(lián)集團、國美電器、華潤萬家、康成集團等。這些連鎖企業(yè)發(fā)展勢頭迅猛，規(guī)模效益明顯，市場份額不斷擴大，市場地位日益凸現(xiàn)。從百強排名可以看出，這些大型零售業(yè)近幾年一直處于排名前列，引領著中國零售業(yè)的發(fā)展方向。蘇寧云商集團股份有限公司以1240億元的銷售規(guī)模位居中國連鎖百強榜首，百聯(lián)集團有限公司、國美電器有限公司、華潤萬家有限公司、康成投資（中國）有限公司（大潤發(fā)）分別以1220億元、1175億元、941億元、725億元的銷售業(yè)績排名第二至第五位。百強最后一名的銷售額為33億元，比2011年最后一名的25億元提高了30%。這些企業(yè)的成功除實行連鎖經(jīng)營的方式之外，在業(yè)態(tài)上選擇了超級市場這一新的形式是一個很關鍵的因素。
（三）不同業(yè)態(tài)不同區(qū)域呈現(xiàn)結構性變化。
以百貨為主的連鎖企業(yè)和以快消品為主的連鎖企業(yè)，總體銷售增幅分別為10.3%和9.8%，均慢于百強總體增幅。便利店的門店數(shù)量增幅相對較快，整體有12%的增長。20家主要外資品牌總體增幅為11.3%，略高于百強總體增幅。
從區(qū)域情況看，一二線城市放緩，三四線則快于一二線的發(fā)展。在百強企業(yè)中，我們在一二線和三四線企業(yè)中各選十家典型企業(yè)進行分析，比較發(fā)現(xiàn)：一二線十家企業(yè)的平均銷售增幅為6%，門店數(shù)量平均增幅為2%；三四線十家企業(yè)分別為18%和17%，均明顯高于前者。2012年百強新上榜企業(yè)10家，其中近半數(shù)為三四線企業(yè)。另外，百強企業(yè)的差異化也更加明顯，在市場普遍不景氣的情況下，有的企業(yè)銷售和利潤仍然大幅提高。這些企業(yè)的共同特點是團隊能力強、主業(yè)突出、有較強的區(qū)域優(yōu)勢。
（四）銷售渠道分流，出現(xiàn)多渠道經(jīng)營模式。
近幾年，網(wǎng)絡零售對傳統(tǒng)零售帶來了較大的沖擊，從最初的圖書音像、家電、數(shù)碼3C，到服裝鞋帽、日用百貨，再到家居、食品，網(wǎng)絡零售不斷擠壓實體零售的市場份額。面對壓力，傳統(tǒng)坐商紛紛發(fā)力電商。傳統(tǒng)企業(yè)利用自身在商品渠道、物流管理、營銷管理等方面的優(yōu)勢，開展線上與線下相結合的多渠道經(jīng)營探索。2012年百強中，有62家開展網(wǎng)絡零售業(yè)務，比2012年初統(tǒng)計的59家增加3家，但在2012年百強中，有三家企業(yè)暫停了網(wǎng)絡零售業(yè)務，實際新增6家。62家企業(yè)中銷售過億元的達到9家。
二、連鎖零售業(yè)發(fā)展對策
（一）連鎖零售業(yè)發(fā)展方式急需轉(zhuǎn)變。
“十二五”時期為實現(xiàn)流通業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變擬實現(xiàn)的目標為：構建保障工業(yè)、農(nóng)業(yè)、國防現(xiàn)代化和人民日益增長的物質(zhì)文化生活需要的現(xiàn)代商品流通服務體系；用現(xiàn)代技術改造傳統(tǒng)流通業(yè)，實現(xiàn)流通業(yè)從傳統(tǒng)到現(xiàn)代的歷史性跨躍；完善與健全流通業(yè)法律法規(guī)，以此為依托，實現(xiàn)國民經(jīng)濟又好又快發(fā)展。
為此要做大做強連鎖經(jīng)營，連鎖經(jīng)營是流通業(yè)的一次革命，通過對經(jīng)營要素的集聚產(chǎn)生規(guī)模效應，達到降低成本、讓利于民的目的；培育大型流通企業(yè)集團，保障國家宏觀調(diào)控有效實施，重點支持30-50個大型流通企業(yè)集團；構建現(xiàn)代商品流通服務體系，適應轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式要求的現(xiàn)代商品流通服務體系包括培育大批發(fā)商、發(fā)展多元化零售業(yè)、完善農(nóng)村流通網(wǎng)絡、培植現(xiàn)代物流體系、提升規(guī)范商品交易市場、健全與完善可再生利用資源的回收網(wǎng)絡等；培養(yǎng)流通業(yè)人才、開展流通科技研發(fā)與推廣，加強對流通業(yè)相關學科的建設，形成多層次的教育體系，培養(yǎng)高素質(zhì)流通人才，對流通企業(yè)職業(yè)經(jīng)理開展多層次、全方位培訓，以期實現(xiàn)管理創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、企業(yè)文化創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新，提升流通企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（二）連鎖零售業(yè)的發(fā)展受到成本上升的約束。
成本方面，依然主要是房租和人工成本兩個方面，總體上升幅度較快，百強企業(yè)平均在15%以上。十提出的“收入倍增計劃”，以及國家《促進就業(yè)規(guī)劃（2011-2015）》稱，“十二五期間，最低工資標準將年均增長達13%以上”，為人工成本增長設定了下限。在房租成本方面，2002-2005期間（零售全面開放初期）是企業(yè)開店最快的時期，有一部分門店的租期是10年，這兩年集中續(xù)租，租金將會成倍增長。
2012年百強中，近半數(shù)企業(yè)利潤增幅在0-5%之間，利潤出現(xiàn)負增長或虧損的企業(yè)明顯高于往年。2011-2015年將是門店租賃到期的高峰時期。發(fā)展成本的上升直接影響到各連鎖企業(yè)市場規(guī)模的擴張，但也使得各連鎖企業(yè)在減緩市場規(guī)模擴張得同時，更多注重各門店經(jīng)營管理內(nèi) 涵的建設，以求穩(wěn)中做實。
（三）銷售增幅減緩，效率有待提升。
較高通貨膨脹的存在使得消費者更加理性的消費，消費意愿也由此受到抑制，直接導致各連鎖企業(yè)銷售增幅由此減緩。同時快速發(fā)展起來的電子商務網(wǎng)絡零售沖擊傳統(tǒng)的零售模式，改變了消費者的購物習慣，也是連鎖零售業(yè)銷售減少的原因之一。此外，各連鎖零售業(yè)促銷手段的常態(tài)化，也使得消費者的消費行為保持在穩(wěn)定的頻率波動，不會出現(xiàn)銷售的大幅度增長的現(xiàn)象。
2012年，連鎖企業(yè)經(jīng)受了多方面的壓力和挑戰(zhàn)，企業(yè)普遍感受到推動企業(yè)發(fā)展的“正能量”不足。但同時，行業(yè)也迎來了推進城鎮(zhèn)化建設、以內(nèi)需拉動經(jīng)濟的重要發(fā)展機遇。根據(jù)協(xié)會對百強中部分企業(yè)的調(diào)查顯示，有超過半數(shù)的企業(yè)將2013年的銷售增幅定在5-10%，企業(yè)整體對2013年謹慎樂觀。
2013年必將是連鎖企業(yè)發(fā)展的變革之年，連鎖企業(yè)將真正開始轉(zhuǎn)變發(fā)展模式和管理方式，繼續(xù)發(fā)力多渠道（全渠道）經(jīng)營，優(yōu)化供應鏈，提高消費者體驗，使行業(yè)發(fā)展真正實現(xiàn)從規(guī)模數(shù)量型向效率效益型轉(zhuǎn)變，從外延向內(nèi)涵轉(zhuǎn)變。
參考文獻：
孫博.我國本土零售業(yè)發(fā)展面臨的突出問題及對策.經(jīng)濟縱橫，2012，（6）.
一、引言
零售業(yè)是第三產(chǎn)業(yè)的主體，是反映一個國家或地區(qū)經(jīng)濟和社會發(fā)展水平的晴雨表。當前，我國經(jīng)濟正處于第三產(chǎn)業(yè)加速發(fā)展的結構轉(zhuǎn)型期，零售業(yè)在產(chǎn)業(yè)結構轉(zhuǎn)型中具有舉足輕重的地位。面對激烈的行業(yè)競爭， 國內(nèi)的零售企業(yè)只有通過學習和借鑒國外的成功經(jīng)驗， 國家制定相應政策加大對中小零售企業(yè)的扶持力度， 優(yōu)化管理結構并注重關系營銷， 開辟小城鎮(zhèn)和農(nóng)村新市場， 才能與外資抗衡并取得長遠的發(fā)展。
二、正文
1.中國零售業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀
（1）經(jīng)營規(guī)模偏小， 采購能力較低。我國現(xiàn)階段的本土零售業(yè)巨頭在經(jīng)營規(guī)模上和國際零售業(yè)巨頭相比， 仍然有很大的差距。我國最大的零售企業(yè)百聯(lián)集團一年的零售額是720多億人民幣， 而沃爾瑪一年的零售額是3 000多億美元。截至2006年1月31日， 中國零售30強店鋪總數(shù)為16 665個， 而沃爾瑪一家的全球店鋪數(shù)就相當于中國30強總和的二分之一， 而中國30強的銷售額加起來， 卻只有沃爾瑪?shù)奈宸种?。不僅企業(yè)整體的銷售額有限， 而且單店的銷售規(guī)模也有限。聯(lián)華超市的單店平均銷售額都在1 000萬元多一點， 雖然沃爾瑪在中國才剛剛起步， 但單店的銷售額都在1億元左右?？梢姡?中國零售企業(yè)與跨國零售企業(yè)之間的規(guī)模差距仍然很大。
（2）零售業(yè)的業(yè)態(tài)多元，競爭加劇。零售業(yè)態(tài)是零售企業(yè)為滿足不同的消費需求進行相應的要素組合而形成的不同經(jīng)營形態(tài)。為了適應不同消費者，不同的消費需求和習慣，國內(nèi)零售業(yè)經(jīng)過短短幾年的發(fā)展，其業(yè)態(tài)基本俱全。按照零售店鋪的結構特點，根據(jù)其經(jīng)營方式、商品結構、服務功能，以及選址、商圈、規(guī)模、店堂設施、目標顧客和有無固定營業(yè)場所等因素，零售業(yè)態(tài)被劃分為百貨店、超市、便利店、專業(yè)店、專賣店、購物中心、大型綜合型超市、倉儲式商店、郵購、網(wǎng)上商店、自動售貨亭、家居建材店等17種業(yè)態(tài)。這些業(yè)態(tài)都各有優(yōu)勢，他們或以快取勝，或以創(chuàng)造便利為特色，或以低價位為法寶，分別滿足了不同消費者的不同消費習慣，以此來占據(jù)各自市場份額，試圖尋找更大的發(fā)展空間。當然，這也更加劇了整個零售業(yè)的競爭。
2.中國零售業(yè)存在的問題
（1）零售業(yè)態(tài)布局結構不合理， 發(fā)展不完善。
①零售業(yè)態(tài)布局不合理。零售業(yè)態(tài)是指針對消費者的特定需要， 按照一定的戰(zhàn)略目標， 有選擇地運用商品經(jīng)營結構、店鋪位置、店鋪規(guī)模、價格政策、銷售方式、銷售服務等經(jīng)營手段， 提供銷售和服務的類型化經(jīng)營形態(tài)。業(yè)態(tài)的發(fā)展是零售業(yè)永恒的主題。現(xiàn)代的零售商業(yè)必須要研究好業(yè)態(tài)的發(fā)展趨勢和方向， 才不至于落伍或被淘汰。而在我國， 現(xiàn)今已改變了百貨商店一統(tǒng)天下的業(yè)態(tài)形式， 多種業(yè)態(tài)并存發(fā)展， 但業(yè)態(tài)布局不合理、結果失調(diào)的現(xiàn)象仍然存在。具體表現(xiàn)為大城市大型商場超常規(guī)發(fā)展， 傳統(tǒng)商業(yè)中心重復建設， 新型業(yè)態(tài)發(fā)展滯后， 網(wǎng)點數(shù)量不多， 規(guī)模普遍偏小， 超級市場的規(guī)模優(yōu)勢和低價特征難以體現(xiàn)。加上經(jīng)營方式陳舊， 管理方式落后， 使得小型零售企業(yè)經(jīng)營越來越困難。
②零售業(yè)態(tài)組織化程度低， 運作不規(guī)范， 各業(yè)態(tài)優(yōu)勢難以發(fā)揮。我國零售業(yè)態(tài)從超級市場、百貨店向便利店、專業(yè)店、大型綜合城市、家居市場發(fā)展。發(fā)展確實迅速， 數(shù)量猛增， 但大多數(shù)搞單點經(jīng)營，即傳統(tǒng)的“大而全， 小而全”的經(jīng)營， 整體上還沒有形成一個完善的、規(guī)范化運作的經(jīng)營管理體制， 這嚴重阻礙了我國零售業(yè)連鎖經(jīng)營的發(fā)展。在中小城市及農(nóng)村， 零售業(yè)態(tài)組織化程度低， 運作不規(guī)范的表現(xiàn)尤為突出。有人認為超市就是開價售貨， 幾家商店統(tǒng)一了店名、服裝、標識就是連鎖， 許多地方的連鎖店表面連鎖而實質(zhì)仍是單店操作， 各自為政， 很少做到真正統(tǒng)一配送、核算、管理。
（2）品牌建設滯后， 配送水平較低。我國許多零售企業(yè)對自有品牌開發(fā)策略不重視， 宣傳力度不到位， 導致使用自有品牌的商品品種太少。同時由于自有品牌大部分被應用到商品價值低、質(zhì)量差異不明顯的商品上， 使得自有品牌認知度很低， 無形中削弱了自有品牌的影響力。大多數(shù)零售企業(yè)選擇商店名稱作為自有品牌名稱， 使自有品牌名稱太過于單一， 一旦自有品牌產(chǎn)品出現(xiàn)問題時很容易損害企業(yè)的整體聲譽， 同時種類不同的商品共用一個自有品牌名稱容易使品牌定位模糊；使得投入的資金有限而利用不均衡。
我國零售企業(yè)的配送中心不僅面積小， 而且物流配送的信息管理不完善。很多企業(yè)仍采用手工操作， 即使有些引入了信息技術， 也都局限于內(nèi)部存貨管理和顧客結算， 沒有上升到供應鏈和客戶關系管理。
（3）法制建設相對滯后，政府扶持力度不夠。不僅沒有商法，就連目前大力倡導的連鎖、特許經(jīng)營等都沒有相關的法律，這給零售企業(yè)經(jīng)營和管理帶來了許多問題，有些甚至是致命性的。外資零售企業(yè)的雄厚實力和驚人的發(fā)展速度，在中國使國內(nèi)零售企業(yè)面臨著一個不公平的競爭環(huán)境，而要解決這些問題，需要相關法律和政府的支持，但目前在零售業(yè)方面，中國并沒有一部針對性比較強的法律。
3.發(fā)展中國零售業(yè)的對策
（1）“農(nóng)村包圍城市”，發(fā)揮本土企業(yè)的優(yōu)勢。沃爾瑪在很多年前從美國一個小鎮(zhèn)開始，經(jīng)過幾十年的發(fā)展走向了全球。正是這樣穩(wěn)扎穩(wěn)打地市場策略和決策，使得沃爾瑪建立了屬于自己的零售王國。而目前我國零售業(yè)把主要對象一直放在城市，卻無暇顧及相對來說還處在成長期的二三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)。國外零售巨頭由于“水土不服”等環(huán)境因素，在一定階段只能選擇在大城市建立其銷售商鋪，難以深入下去。國內(nèi)零售企業(yè)應該完善現(xiàn)有的戰(zhàn)略和市場定位，重新審視自身所處的環(huán)境和優(yōu)勢，樹立長遠的眼光，將未來的中心由城市向農(nóng)村轉(zhuǎn)移，占得先機。
（2）發(fā)展連鎖經(jīng)營，走規(guī)?；?。最早的連鎖經(jīng)營誕生在美國。經(jīng)過這一百多年的發(fā)展和更新，連鎖經(jīng)營已經(jīng)成為零售企業(yè)發(fā)展壯大的主要形式。一方面連鎖經(jīng)營因其進貨量大，可以有效地增加與上游供應商的議價能力，從而降低企業(yè)的采購成本，另一方面通過連鎖經(jīng)營的方式，可以擴充網(wǎng)點，增大零售企業(yè)的銷售覆蓋面，提高市場占有率。傳統(tǒng)企業(yè)的擴張會有很大的風險，新建企業(yè)的存活率僅為20%，而以連鎖經(jīng)營方式新建企業(yè)的成功率在95%以上。
三、結語
我國零售業(yè)的發(fā)展速度之快，可以用驚人兩字來形容。國外零售業(yè)150年的商業(yè)歷程，我國只用了10多年；西方歷經(jīng)8次零售革命形成的零售業(yè)態(tài)結構，這幾年也悉數(shù)出現(xiàn)在我國。面對激烈的行業(yè)競爭， 國內(nèi)的零售企業(yè)只有通過學習和借鑒國外的成功經(jīng)驗， 國家制定相應政策加大對中小零售企業(yè)的扶持力度， 優(yōu)化管理結構并注重關系營銷， 開辟小城鎮(zhèn)和農(nóng)村新市場， 才能與外資抗衡并取得長遠的發(fā)展。
參考文獻：
[1] 董逢谷，陳惠琴，胡清友.企業(yè)統(tǒng)計學[M].上海：上海財經(jīng)大學出版社， 1999.
中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）04-0115-02
一、零售業(yè)務概述
商業(yè)銀行零售業(yè)務又稱為零售銀行業(yè)務，是指商業(yè)銀行以個人、家庭、中小企業(yè)為服務對象的金融業(yè)務，主要包括存取款、貸款、結算、匯兌等。嚴格來說，商業(yè)銀行的零售業(yè)務伴隨著商業(yè)銀行而誕生，是商業(yè)銀行的基本業(yè)務。相對批發(fā)業(yè)務而言，它具有數(shù)量龐大、業(yè)務分散、類型多樣化等特點。
中國零售銀行業(yè)在過去的十年中經(jīng)歷了飛速的發(fā)展。從2000—2010年，零售存款和貸款規(guī)模分別增長了4.5倍和17倍。零售客戶人均持有產(chǎn)品數(shù)從起初的僅略高于1個增加到4個，并且仍在提高。十年間，零售銀行的產(chǎn)品體系、人才團隊、銷售渠道和基礎設施在數(shù)量和質(zhì)量上都發(fā)生了質(zhì)的飛躍。盡管增長迅速，目前中國零售銀行的盈利能力相對較低。除四大國有銀行得益于其巨大的規(guī)模效益，其他大部分中國零售銀行成本收入比大多在75%以上，相較于國際上其他零售銀行不到50%的平均水平高出許多。
二、光大銀行零售業(yè)務的發(fā)展現(xiàn)狀
光大銀行于1992年8月在北京成立，1997年1月完成股份制改造，2012 年8月18日成功完成IPO并在上海證券交易所上市。全行在對公業(yè)、投行、理財、按揭等業(yè)務方面占據(jù)了比較競爭優(yōu)勢。光大銀行的零售業(yè)務主要包括四個方面的業(yè)務，對私存款業(yè)務、個人貸款業(yè)務、理財業(yè)務、私人銀行業(yè)務以及銀行卡業(yè)務。
在個人貸款業(yè)務上，光大銀行通過加大對市場及重點行業(yè)的研究，優(yōu)化資產(chǎn)結構，節(jié)約資本消耗，提升個貸收入。其中，小微金融業(yè)務發(fā)力明顯，年內(nèi)按照“強抵押、強擔保、強結算、弱周期”的總體原則，先后推出快貸系列、互助金貸款等標準化創(chuàng)新產(chǎn)品，結合個人現(xiàn)金管理平臺的應用，小微金融業(yè)務向?qū)I(yè)化、標準化、電子化、綜合化的方向發(fā)展。在理財業(yè)務上，光大銀行努力推進理財業(yè)務向資產(chǎn)管理業(yè)務轉(zhuǎn)型，圍繞理財業(yè)務發(fā)展模式、產(chǎn)品模式、投資模式和銷售模式四個方面的轉(zhuǎn)型開展工作，同時積極推進系統(tǒng)建設，上線了代客資產(chǎn)組合分級管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了理財產(chǎn)品獨立核算、科學管理、信息充分披露和資產(chǎn)管理業(yè)務專業(yè)化、標準化。在私人銀行業(yè)務上光大銀行形成了高端理財、理財定制、高端貸款、同業(yè)代銷、高端保險、另類投資產(chǎn)品體系，滿足客戶資產(chǎn)保值增值、受托管理等金融服務需求。相繼在北京、上海、杭州、太原設立私人銀行中心，業(yè)務發(fā)展基礎日益牢固。建立了金陽光俱樂部，為中小企業(yè)主、企業(yè)家客戶提供綜合金融服務平臺。
三、光大銀行零售業(yè)務中存在的主要問題分析
從2012年光大銀行零售業(yè)務指標來看，不僅在業(yè)務范圍上有所擴展，產(chǎn)品結構也更加合理。但與國外同行比較，光大銀行零售業(yè)務盈利狀況并不樂觀，與批發(fā)銀行業(yè)務相比收入占比較低，創(chuàng)新品種太少，占據(jù)主導地位的仍是傳統(tǒng)的信貸業(yè)務。此外，還存在著零售銀行中間業(yè)務比重低、盈利較差、客戶信息管理滯后以及員工服務水平較低等諸多問題。
（一）零售業(yè)務收入占比不高
以2012年為例，光大銀行2012年營業(yè)總收入為599.16億元，零售業(yè)務收入159.89億，占營業(yè)總收入的26.69%，利潤總額為315.9億元，零售銀行業(yè)務利潤總額為63.87億元，占比僅約20.22%。2012年國內(nèi)主要商業(yè)銀行零售業(yè)務收入情況（如下頁表1所示）：
由下頁表1可知，光大銀行的零售業(yè)務無論在規(guī)模上還是在營業(yè)收入占比方面與四大國有商業(yè)銀行都存在著較大的差距。就營業(yè)規(guī)模來看，光大銀行僅相當于四大國有商業(yè)銀行的1/10；在營業(yè)收入占比方面，光大銀行的營收占比表現(xiàn)要稍好一些，但仍明顯低于四大國有銀行和招商銀行。此外，整個美國銀行業(yè)的零售業(yè)務占比均已超過50%，對公業(yè)務所占比率已減少到一半以下。
（二）業(yè)務品種創(chuàng)新不足，同質(zhì)化競爭加劇
光大銀行零售業(yè)務同其他商業(yè)銀行相比，同質(zhì)化和傳統(tǒng)化特點仍比較突出，主要表現(xiàn)為經(jīng)營模式較為傳統(tǒng)，產(chǎn)品的技術含量較低，缺乏復合型產(chǎn)品和綜合性個人金融服務，難以體現(xiàn)個性化、差別化。2012年財報顯示，受“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管”政策制約，光大銀行目前只能提供常規(guī)的銀行理財產(chǎn)品，目前無法提供客戶進行證券投資和房地產(chǎn)買賣等證券經(jīng)紀、信托業(yè)務，這樣制約了光大銀行對理財產(chǎn)品的進一步開發(fā)和創(chuàng)新。此外，原有的優(yōu)勢產(chǎn)品受到了擠壓，市場份額也被搶占。以人民幣理財產(chǎn)品為例，人民幣理財產(chǎn)品是光大銀行在2004年首次推出的，是理財產(chǎn)品中非常重要的組成部分，也是與同行業(yè)競爭的優(yōu)勢產(chǎn)品。但是，隨著各家銀行陸續(xù)進入個人理財市場，光大銀行人民幣理財業(yè)務受到了很大的沖擊。再加上各銀行理財產(chǎn)品由于受到政策限制導致收益率基本保持一致，光大銀行的理財產(chǎn)品更加受到限制，沒有明顯的競爭優(yōu)勢。
（三）未形成科學、系統(tǒng)的客戶關系管理體系，客戶關系管理水平低下
商業(yè)銀行零售業(yè)務而言，客戶細分非常重要。因為客戶對象不僅數(shù)量龐大，在經(jīng)濟收入、消費習慣、消費偏好以及地理屬性方面都存在著巨大的差異。同國內(nèi)大多數(shù)商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理一樣，光大銀行的客戶經(jīng)理主要的工作內(nèi)容仍然停留在“拉存款，跑貸款”的層次，并沒有擔當起一個優(yōu)秀的金融服務方案的提供者。此外，雖然近幾年光大銀行加大了對客戶信息系統(tǒng)的開發(fā)工作，統(tǒng)一客戶信息管理系統(tǒng)（ECIF）、統(tǒng)一客戶信息分析系統(tǒng)（ESIC）于2011年投產(chǎn)并正式開始運行，但是客戶信息技術應用水平的限制依然是制約光大銀行客戶關系管理一大障礙。盡管目前光大銀行數(shù)據(jù)庫中存儲了大量的客戶信息，但是這些信息只存在多個部門業(yè)務系統(tǒng)中，并未實現(xiàn)信息共享和協(xié)同，客戶信息沒有實現(xiàn)統(tǒng)一管理，因此，真正意義上的客戶關系管理還未形成。
（四）柜臺業(yè)務仍是服務的主渠道，自助及電子渠道發(fā)展距目標仍有不小差距
在光大銀行各網(wǎng)點，現(xiàn)在客戶雖然對自助銀行的利用率較高，但仍未有效分流各營業(yè)網(wǎng)點的存取款業(yè)務。在營業(yè)網(wǎng)點受理的業(yè)務中，有近一半為存取款業(yè)務。自助終端的數(shù)量、易用性和安全性方面的建設仍需要加強。
2013年上半年，招商銀行零售電子渠道綜合柜面替代率達到91.85%，公司電子渠道綜合柜面替代率達到 57.49%，網(wǎng)上企業(yè)銀行交易替代率達到90.27%。因此，在電子渠道方面，光大銀行還需要不斷構建零售業(yè)務領域的電子渠道與物理網(wǎng)點的有機整合，推出“大堂易”IPAD版、自助終端視頻客服、物理網(wǎng)點布設WiFi等舉措，促進網(wǎng)點智能化轉(zhuǎn)型；進一步拓寬開放式網(wǎng)絡繳費平臺的繳費種類和分行數(shù)量，使得客戶服務更加便捷。
參考文獻：
[1] 張萍.中國商業(yè)銀行零售業(yè)務的發(fā)展研究[D].北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學，2009：3-8.
一、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務的發(fā)展現(xiàn)狀
我國商業(yè)銀行從2000年開始認識到零售業(yè)務的重要性，就因時制宜，打出了零售業(yè)務發(fā)展品牌，從上到下成立了零售營業(yè)部，以加大個人金融業(yè)務開拓和管理力度。我國商業(yè)銀行較快發(fā)展的核心動力源于金融生態(tài)環(huán)境變化的催生效應。
從宏觀金融生態(tài)環(huán)境來看，這種變化主要表現(xiàn)為：一是商業(yè)銀行的傳統(tǒng)存貸款業(yè)務進入“微利”時代，使得銀行將零售業(yè)務作為新的發(fā)展領域成為必然趨勢。二是商業(yè)銀行的角色和定位的轉(zhuǎn)變。現(xiàn)今企業(yè)融資的中心以資本市場的資金調(diào)度為主，而銀行借款只是直接融資的一種補充。三是從國外商業(yè)銀行的利潤來源表看，零售銀行業(yè)務占有的份額越來越大，使得銀行的收入來源更加合理。四是我國的社會保障體系尚未健全，國民超前消費理念仍未形成，主流傳統(tǒng)消費理財觀念使得居民儲蓄存款依然是我國銀行負債業(yè)務可持續(xù)發(fā)展的重要源泉。
從微觀金融生態(tài)環(huán)境來看，這種變化主要表現(xiàn)為：一是我國的一貫政策——藏富于民，為我國商業(yè)銀行零售業(yè)務的發(fā)展提供了肥沃的土壤。二是我國人口結構的變化，為我國商業(yè)銀行零售業(yè)務的發(fā)展提供了巨大的可挖掘空間。三是貧富差距的加大，為我國商業(yè)銀行零售業(yè)務的發(fā)展提供了不同的服務對象。這將成為我國商業(yè)銀行零售業(yè)務不斷壯大的重要源泉。
二、我國當前零售銀行業(yè)務存在的問題
經(jīng)過十多年的發(fā)展，各商業(yè)銀行的零售業(yè)務已經(jīng)形成了一定的規(guī)模。但是，我國的商業(yè)銀行零售業(yè)務還處在初期發(fā)展階段，與發(fā)達國家相比仍存在較大差距，具體表現(xiàn)如下。
1、業(yè)務結構和收入結構單一，經(jīng)營同質(zhì)化
從儲蓄業(yè)務來看，長期以來，大多數(shù)的商業(yè)銀行依舊把零售業(yè)務中吸收存款的任務放在了首要地位，業(yè)務中片面追求存款數(shù)量，為穩(wěn)定存款采取個人中間業(yè)務低收費，定價單一、不科學，缺乏靈活性和市場性，品種較少，同質(zhì)程度高，難以滿足客戶需求的多樣性。從資產(chǎn)業(yè)務來看，在國家擴大內(nèi)需方針的指導下，金融機構雖推出了教育助學、汽車消費、住房等刺激消費的貸款品種，但目前我國的個人消費信貸不論是資金來源、數(shù)量規(guī)模，還是品種質(zhì)量都遠遠不能滿足需要。從中間業(yè)務來看，我國商業(yè)銀行中間業(yè)務所占比例很低，以業(yè)務為主，品種種類缺乏特色，具有各行自身特色的產(chǎn)品開發(fā)較少，多數(shù)的開發(fā)都互相模仿，產(chǎn)品的類別和內(nèi)容難以形成競爭優(yōu)勢。從信用卡業(yè)務來看，存在著卡種單一的問題。各商業(yè)銀行的差別不大，基本都分為查詢、存取款、轉(zhuǎn)賬、商戶消費、工資、收費、電話銀行等七大塊。另外，我國各商業(yè)銀行的銀行卡業(yè)務發(fā)展參差不齊，聯(lián)網(wǎng)額成功率還比較低。
2、市場營銷觀念滯后，營銷管理基礎薄弱
目前，我國商業(yè)銀行的零售業(yè)務還處于粗放式的大眾營銷階段，精細化程度不高。大多數(shù)的商業(yè)銀行都難以做到針對不同客戶提供差異化的服務和促銷，對營銷的認知存在偏差，沒有發(fā)現(xiàn)顧客滿足的金融需求以及沒有根據(jù)顧客認知價值和承受風險的差別定價以提高收益。具體表現(xiàn)在：一是客戶滿意度低，流失率高，這直接影響了營銷回報。二是以推銷產(chǎn)品為主，未從客戶的角度出發(fā)向其提供量身定制的金融方案，無法根據(jù)顧客情況進行差異化的定價，利潤的回報比較低。三是無法區(qū)分顧客的偏好，缺少針對性，導致營銷成本大大增加，效果也不明顯。四是依賴于傳統(tǒng)渠道進行銷售，沒有發(fā)揮好與客戶直接接觸的多個渠道的促銷方式，無法實現(xiàn)潛在易獲得的營銷收入，從而降低了營銷回報。
3、產(chǎn)品研發(fā)缺乏總體規(guī)劃，創(chuàng)新意識淡薄
由于受經(jīng)營方式、經(jīng)營理念和從業(yè)人員等因素的影響，商業(yè)銀行金融產(chǎn)品的創(chuàng)新缺少總體的發(fā)展規(guī)劃和主要戰(zhàn)略，管理模式老化。具體表現(xiàn)為以下幾點：一是產(chǎn)品的品種很多，可是品牌產(chǎn)品卻很少。二是產(chǎn)品的創(chuàng)新還處于粗放型階段，質(zhì)量效益型創(chuàng)新少，外延擴張型創(chuàng)新多。三是創(chuàng)新還屬于模仿性階段，吸納性創(chuàng)新較多，而原創(chuàng)性創(chuàng)新很少。四是從創(chuàng)新主體看，我國商業(yè)銀行零售業(yè)務的產(chǎn)品創(chuàng)新多數(shù)是由商業(yè)銀行總行統(tǒng)一計劃部署、自上而下推動的，實用性不大。
4、風險管理技術弱，個人信用制度不健全
目前，我國商業(yè)銀行的個人征信體系數(shù)據(jù)庫建設普遍處于起步階段，相關配套制度還不健全。究其原因，一方面，缺乏科學判定個人資信狀況的尺度和標準，缺乏對個人信息資料的儲存與積累，金融機構間的個人信息資料的交流與溝通更是空白；另一方面，我國各商業(yè)銀行的零售業(yè)務起步較晚，缺乏足夠的數(shù)據(jù)量，已有的數(shù)據(jù)質(zhì)量較差，沒有嚴格的數(shù)據(jù)錄入和校驗程序，資信的調(diào)查和收集也比較困難，造成居民個人的信用記錄普遍缺乏。社會信用基礎的薄弱，導致惡意申請助學貸款、購房貸款、手機惡意欠費、信用卡惡意透支等失信現(xiàn)象層出不窮。個人信用缺失導致個人信貸市場上形成“格雷欣法則”：信用不良者驅(qū)逐信用優(yōu)良者。
5、缺乏相關專業(yè)人員管理隊伍
零售銀行業(yè)務逐步向密集型轉(zhuǎn)型已成為一種趨勢，這一趨勢對決策層、管理層以及一線客戶經(jīng)理和窗口人員提出了更高要求，要求他們既要具備相應的能力，掌握相關業(yè)務知識與操作技能，還要知識面廣，業(yè)務能力強，實踐經(jīng)驗豐富，敢于競爭和開拓創(chuàng)新，懂技術、會管理、善營銷。目前我國各商業(yè)銀行零售業(yè)務從業(yè)隊伍中，既擁有銀行、證券、基金、保險等相關專業(yè)的從業(yè)資格又具備良好營銷能力或是管理能力的綜合型人才還很缺乏，需要進一步的挖掘和培養(yǎng)。
一、我國零售業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀
(一)業(yè)態(tài)層次不齊,差距明顯
20世紀90年代以前,中國零售市場長期保持著百貨商店一統(tǒng)天下的單一格局,其市場份額達60%以上。對外開放以來,隨著消費者需求的變化和零售市場競爭的加劇,大型綜合超市、超級市場、便利店、專業(yè)店、專賣店、家居中心、倉儲商場等新型零售業(yè)態(tài)得到快速發(fā)展,成為中國零售業(yè)規(guī)模擴大的主要動力。在過去的10年里,中國零售業(yè)走完了國外零售業(yè)150年的商業(yè)歷程,西方發(fā)達國家歷經(jīng)8次零售革命形成的20余種業(yè)態(tài)幾乎全部在中國出現(xiàn),但是各種新型業(yè)態(tài)同時出現(xiàn),沒有時間階段性,且部分業(yè)態(tài)具有明顯的不足,與國際上通行的標準業(yè)態(tài)相比有較大的差距。
(二)整體規(guī)模偏小,各項成本較高
目前,國內(nèi)企業(yè)的規(guī)模擴張更多的是一種外延式擴張,更看重的是網(wǎng)點資源的搶占,規(guī)模效益沒有充分體現(xiàn),只在一定程度上提高了綜合毛利率,但各類經(jīng)營費用居高不下,導致凈利潤率遠遠低于家樂福、沃爾瑪?shù)葒H巨頭。根據(jù)國家信息中心的數(shù)據(jù),2004年連鎖零售企業(yè)平均利潤率僅為0.85%,連鎖超市百強的凈利潤率為1.22%,而國外連鎖超市平均利潤率為2.22%。過高的運營成本歸因于兩個方面,外部是因為我國物流費用偏高,占GDP比重的16.7%,而發(fā)達國家僅為這個數(shù)字的一半;內(nèi)部因素則緣于銷售成本和管理成本偏高,國內(nèi)這方面的成本平均達30%,而沃爾瑪則為16%。商品周轉(zhuǎn)速度慢、采購配送水平低造成高庫存和斷貨共存等問題。外商的這種規(guī)?；瘍?yōu)勢和低價銷售策略大大提高其市場占有率,使國內(nèi)零售企業(yè)市場份額不斷縮小,直接影響國內(nèi)零售企業(yè)市場地位。
(三)管理水平與國際零售業(yè)的差距較大
1.我國商業(yè)企業(yè)的管理還主要依靠傳統(tǒng)管理方式和方法。零售企業(yè)的從業(yè)人員的素質(zhì)較低,普遍不能適應企業(yè)的發(fā)展,而且缺乏高級管理人才,從而導致企業(yè)缺乏原始創(chuàng)新。
2.在營銷方面,主要還是依靠購物折價,禮物贈送等促銷方式。而不是以樹立品牌、服務、信譽以及企業(yè)整體形象等系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略為主導。缺乏市場細分,在商品組合、服務標準、價格、促銷和店面布置等方面,采用標準化管理不足。
3.尤其突出的是沒有高科技的支持,主要是信息化程度低。企業(yè)管理沒有運用現(xiàn)代化的電子信息技術。國外的商業(yè)企業(yè)以管理信息系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)為核心,形成了以網(wǎng)絡為輔助的自動化管理,這與傳統(tǒng)的零售業(yè)運作方式截然不同。
4.我國零售業(yè)企業(yè)的目標市場定位不很明確。市場定位不僅是企業(yè)自身的問題,且關系到整個行業(yè)結構、規(guī)模結構與空間結構。我國零售業(yè)企業(yè)由于定位不明確,導致對目標顧客的需求狀況難以準確把握,也難以確認真正的行業(yè)競爭對手,因此難以占領巨大的市場份額,從而難以形成具有自己企業(yè)特色的競爭優(yōu)勢。
二、從世界零售業(yè)的發(fā)展態(tài)勢分析我國零售業(yè)的發(fā)展趨勢
(一)信息化
從我們前面對我國零售業(yè)現(xiàn)狀的分析可以得出,與國際零售企業(yè)的高科技、高信息化相比,我國零售業(yè)現(xiàn)在存在的最大問題是信息化程度低。在我們加入WTO后,企業(yè)運作趨于國際化,首要解決的問題是縮小與國際零售業(yè)在信息化方面的差距。此外利用電子商務可以加速零售業(yè)的國際化步伐,利用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以建立自己的形象、品牌、經(jīng)營特色,其中的問題主要是加強和加快信息系統(tǒng)建設。把企業(yè)內(nèi)部的信息流整合起來,以內(nèi)部信息化的基礎應對電子商務,還要通過加大資金投入,改善企業(yè)信息基礎設施條件,建立起連通企業(yè)內(nèi)外的計算機網(wǎng)絡,實現(xiàn)對企業(yè)各種資源的科學化管理,同時加強對外聯(lián)系。此外,建立商業(yè)信息系統(tǒng)(MIS)、商品供貨系統(tǒng)(GOS)和決策支持系統(tǒng)(DSS),使企業(yè)在經(jīng)營活動中能及時整理分析各類信息,并根據(jù)準確商業(yè)信息對市場進行超前預測和預警預報,避免經(jīng)營活動的盲目性,保證商品質(zhì)量,降低經(jīng)營成本,提升零售企業(yè)科學管理的水平。
實現(xiàn)信息化的過程需要大量的人才支持,不僅需要網(wǎng)絡技術人才,更需要既懂得電子商務又熟悉零售運營的復合型人才。復合型商務人才是零售業(yè)信息化的必備條件之一,然而,我國傳統(tǒng)的經(jīng)營管理人員雖然經(jīng)驗豐富,但卻不熟悉網(wǎng)絡技術知識。另外,公眾的認識不足,對電子商務所涉及的技術、基礎設施網(wǎng)絡狀況以及能為消費者帶來的收益缺乏了解,這也構成了電子商務推廣的障礙。如何盡快培養(yǎng)、引進相關人才,是我國零售業(yè)信息化發(fā)展的當務之急。
(二)品牌化
即形成零售企業(yè)的品牌效應,利用自己卓越的品牌資產(chǎn)帶來競爭優(yōu)勢。主要是零售企業(yè)要在商品質(zhì)量和組合、服務內(nèi)容和標準等方面,形成統(tǒng)一的企業(yè)品牌形象,特別是在服務標準化方面實現(xiàn)高層次化。因此,在外資大舉進入我國零售業(yè)的形式下,我國的大型零售企業(yè)應該充分發(fā)揮自己在長期經(jīng)營中所形成的信譽優(yōu)勢,采取各種措施,樹立本企業(yè)良好的企業(yè)品牌、服務形象、環(huán)境和職工形象,使企業(yè)的綜合競爭力全面提高。我國零售業(yè)在培育服務品牌資產(chǎn)時應該考慮以下四個戰(zhàn)略觀點:1.差異化。具有良好服務品牌的現(xiàn)代零售企業(yè)應注重創(chuàng)新,即創(chuàng)建與其他競爭者相區(qū)別的服務品牌關系,從而加深顧客心目中的服務品牌印象。2.提升現(xiàn)代零售企業(yè)聲譽。為顧客開發(fā)重要并具有價值的服務。3.建立情感聯(lián)系。企業(yè)應試圖超越服務的邏輯和經(jīng)濟層面,因為顧客的核心價值往往是超越常規(guī)邏輯的。4.將服務品牌內(nèi)部化。在服務品牌創(chuàng)建過程中,員工占據(jù)非常重要的地位,搞好內(nèi)部營銷是實現(xiàn)服務品牌內(nèi)部化的關鍵。
(三)集團化
由于零售業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟效應最為明顯的行業(yè)之一,零售渠道價值的鞏固和增強對規(guī)模有著強烈的依賴性。研究表明,零售商規(guī)模經(jīng)濟效應的存在使得零售商業(yè)績與規(guī)模之間呈現(xiàn)“S”型曲線函數(shù)關系,表現(xiàn)為當零售商的門店規(guī)模達到一臨界點時,其經(jīng)營業(yè)績可以實現(xiàn)快速上升。這種利潤增長特征在沃爾瑪、家樂福等零售商的發(fā)展過程中得到過有效驗證。
商業(yè)企業(yè)集團是指以資本為主要聯(lián)結紐帶的母子公司為主體,以集團章程為共同行為規(guī)范組建的企業(yè)聯(lián)合體。實施零售集團化不僅可以提高資本總量,消除業(yè)務重疊和較高經(jīng)營成本,而且還可以在經(jīng)營管理、技術開發(fā)、信息共享資源配置等諸多方面產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效益和協(xié)同效應,迅速發(fā)揮整體優(yōu)勢。
目前全球零售企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)由傳統(tǒng)的單店經(jīng)營轉(zhuǎn)向連鎖經(jīng)營,競爭方式也轉(zhuǎn)向集約化,從而以規(guī)?；⑦B鎖經(jīng)營方式、實施低價策略占領我國消費市場,形成絕對成本優(yōu)勢。所以我國的零售企業(yè)要想成為國內(nèi)消費市場的主導力量,就必須通過擴大規(guī)模,增強資本和自身實力,為與國際性零售企業(yè)進行公平競爭提供了可能性,而且集團化經(jīng)營為降低成本尋求規(guī)模效應提供了可能性。此外,隨著經(jīng)濟發(fā)展水平以及復雜程度的提高,零售企業(yè)通過資本融合組建零售企業(yè)集團,利用各自的優(yōu)勢,實現(xiàn)大批量采購,從而降低成本。
加強與外商“聯(lián)姻”,培植自己的產(chǎn)業(yè)集團。根據(jù)入世的有關條款,中國承諾:入世后,將立即允許外商擁有所注資公司49%的股份,兩年后即可擁有50%的股份;中國入世兩年后,外國銀行亦將被允許同中國企業(yè)一起介入部分流通領域;五年后允許中國私營企業(yè)介入部分流通領域;中國將給予部分外商分銷權等等。憑中國零售業(yè)的現(xiàn)狀和企業(yè)的競爭力,無以抗衡,所以,可以采取變通的方式加強與WTO成員國知名國際商業(yè)集團“聯(lián)姻”。在這方面中國零售業(yè)有著與世界零售巨頭合作的經(jīng)驗,但以后要變被動為主動,通過這種形式緩沖沖擊力,并充分利用該渠道使我國產(chǎn)業(yè)集團的產(chǎn)品進入跨國連鎖經(jīng)營和特許經(jīng)銷網(wǎng)絡。
(四)國際化
即實現(xiàn)我國零售企業(yè)的跨國經(jīng)營。包括獨資經(jīng)營和合資經(jīng)營兩種方式。據(jù)統(tǒng)計,截至2004年底,全球最大的零售商沃爾瑪集團,在加拿大、墨西哥、中國和印度尼西亞等國已經(jīng)開設了1600多家分店。該集團2004年全球銷售額就突破了2,852億美元,沃爾瑪至2005年已連續(xù)5年排在世界500強的首位。日本在國外的零售企業(yè),已經(jīng)占到日本在國外開設企業(yè)總數(shù)的41%左右,國際化傾向明顯。法國、荷蘭、中國臺灣等國家和地區(qū)的零售企業(yè)也紛紛實施國際化戰(zhàn)略,并收效顯著。
WTO的成立和地區(qū)性自由貿(mào)易協(xié)定的出臺使得各國貿(mào)易壁壘和障礙逐漸減少,對于國際投資的管理和限制逐步放寬,這有利于利用跨國投資和采購,也為零售企業(yè)跨國經(jīng)營提供了機遇。在外資企業(yè)“跑馬圈地”,加速進入中國市場的同時,中國零售企業(yè)應加快資產(chǎn)重組的步伐,以合資、兼并、收購、控股等方式對眾多的同行企業(yè)進行集中和戰(zhàn)略性調(diào)整,組建一些零售業(yè)的巨型企業(yè)或企業(yè)集團,結群而御,打造零售業(yè)的“航空母艦”,以轉(zhuǎn)守為攻,積極應對。
現(xiàn)代傳播促進了世界各國的經(jīng)濟、文化的流動和融合,消費信息流行、傳播極快,人們的消費觀念、生活方式、購買方式和習慣等正在逐步趨同,使得人們的消費需求可以通過國際化的零售業(yè)態(tài)、銷售方式得到滿足。國際消費需求的趨同化發(fā)展也促使我國零售企業(yè)實現(xiàn)國際化經(jīng)營。
根據(jù)我國零售企業(yè)的實際狀況,國際化經(jīng)營投資方式一般采取合資經(jīng)營。即我國的零售企業(yè)資本與當?shù)貒移髽I(yè)資本合股,各方共同經(jīng)營、共負盈虧、共擔風險。這種方式投入少,風險小,享受優(yōu)惠多,而且合資經(jīng)營把外資和內(nèi)資利益捆綁在一起,外資風險小,可以獲得內(nèi)資的幫助。
綜上所述,針對我國與國際零售業(yè)相比存在的業(yè)態(tài)層次不齊、整體規(guī)模偏小、管理技術和管理水平差距偏大等諸多問題,今后,要想有效參與國際化競爭,提升民族產(chǎn)業(yè)的綜合實力,信息化、品牌化、集團化、國際化是中國零售業(yè)發(fā)展的必然趨勢。
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從2004年12月11日開始，按照我國對世界貿(mào)易組織的承諾，中國零售業(yè)走完了三年的過渡期，實現(xiàn)全面對外開放。外資零售巨頭可以不受限制的進入中國大陸市場，對中國零售企業(yè)構成了強大的壓力，競爭由東部發(fā)達地區(qū)逐漸向西部內(nèi)陸地區(qū)滲透。本文以甘肅省蘭州市的零售行業(yè)為研究對象，對當前西部零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀進行分析、研究，提出了一些看法和建議。
一、西部零售業(yè)的現(xiàn)狀和問題
我國西部地區(qū)包括重慶、四川、貴州、云南、、陜西、甘肅、青海、寧夏、新疆、內(nèi)蒙古、廣西等十二個省、自治區(qū)、直轄市；面積685萬平方公里，占全國的71.4%；人口3.96億，占全國總?cè)丝诘?8.8%。西部地區(qū)資源豐富，市場潛力大，戰(zhàn)略位置重要，但由于自然、歷史、社會等原因，經(jīng)濟發(fā)展相對落后。近幾年，隨著國家政策上的大力支持和西部大開發(fā)戰(zhàn)略的深入進行，西部經(jīng)濟有了空前的發(fā)展，零售行業(yè)也呈現(xiàn)出蒸蒸日上的良好態(tài)勢。
蘭州作為甘肅省的省會城市，位于我國西部三大高原交匯處，是甘肅省政治、經(jīng)濟、文化中心，我們以蘭州為分析基點，概述西部零售業(yè)的現(xiàn)狀和問題。
1.總體規(guī)模小，連鎖化程度低
對于零售行業(yè)來說，規(guī)模優(yōu)勢帶來的成本領先是非常關鍵的。當年沃爾瑪就是憑借運營成本始終比“凱馬特”低2.5個百分點而最終打敗了對手。蘭州市除幾家外來零售企業(yè)規(guī)模較大外，本地零售企業(yè)規(guī)模還都比較小。蘭州市零售行業(yè)的連鎖化程度偏低。雖然從業(yè)態(tài)上看，超市、百貨店、家電賣場、專賣店等大多數(shù)業(yè)態(tài)都已經(jīng)實現(xiàn)了連鎖化經(jīng)營，但連鎖化程度依然處于較低水平。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，由于經(jīng)營運作的不規(guī)范以及物流配送系統(tǒng)的不完善，很多連鎖企業(yè)很難獲得相應的規(guī)模效益。這也導致很多企業(yè)對于規(guī)模擴張、連鎖化經(jīng)營方式的探索持非常謹慎的態(tài)度，有些企業(yè)甚至安于現(xiàn)狀。這些觀念極大地限制了零售企業(yè)的發(fā)展。
2.管理水平和技術水平低，物流配送系統(tǒng)不完善
西部地區(qū)零售業(yè)普遍存在著精通流通業(yè)務、懂得現(xiàn)代管理的職業(yè)經(jīng)理人員缺乏，流通理論研究和流通技術應用力量薄弱。大多數(shù)企業(yè)還沒有形成一套完善的、規(guī)范化運作的經(jīng)營管理體制，嚴重阻礙了零售業(yè)連鎖經(jīng)營的發(fā)展。不僅如此，有很多連鎖企業(yè)不注重建立配送中心，商品進貨成本高，流轉(zhuǎn)不暢，資金周轉(zhuǎn)困難，看似連鎖，實際上仍是單體店分散經(jīng)營的方式，違反了連鎖經(jīng)營的基本原則，其結果必然是經(jīng)濟效益差。目前，蘭州市的連鎖零售業(yè)的統(tǒng)一采購、集中配送率遠未達到規(guī)定標準，配送系統(tǒng)的不規(guī)范導致連鎖企業(yè)的規(guī)模效益很難發(fā)揮出來。
貧富差距過大或擴大過速，導致絕大多數(shù)的購買力掌握在少數(shù)消費者手中，因其消費總量的有限性使得社會總體購買力的實現(xiàn)程度不高，而大多數(shù)消費民眾的收入份額少，盡管其消費意愿較強，但購買力不足，有效需求還是不旺，切實解決收入分配中的“斜、大、亂”問題，從根本上提高消費大眾的有效購買力。
2.增強消費者的即期消費意愿。消費行為的發(fā)生既受到購買力的制約，也受到消費意愿的影響。消費者的消費意愿，包括即期消費意愿和預期消費意愿。如果即期消費意愿強于預期消費意愿，現(xiàn)實的消費就旺盛；反之，預期消費意愿強于即期消費意愿，現(xiàn)實的消費就疲軟。消費者的即期消費意愿和預期消費意愿此消彼長，受到對今后的預期信心強弱的左右。因此，需要通過增強消費者的預期信心，強化消費的即期意愿。增強消費者的即期消費意愿，一要加強消費觀念的正確引導。通過廣泛和主動的引導、宣傳，使消費者樹立科學而正確的消費理念，在心理上緩解消費顧慮，在行為上做到理性消費;二要建立健全社會保障體系。一方面要打破所有界限，努力擴大社會保障體系的深度和廣度；另一方面要實行多層次的社會保險網(wǎng)絡，增強人們的保險觀念；同時還要加強對社會保險基金的收支和營運管理，提高社會保障的支付信譽和支付能力，減輕人們對未來不確定性的擔心，增強預期信心，強化即期消費意愿;三要提高消費環(huán)境的保障力度，建立適應人們消費心理、習慣、水平和方式轉(zhuǎn)變的需要的消費環(huán)境。通過加大基礎設施建設之機，促進消費硬環(huán)境優(yōu)化，通過精心培育市場，營造一個安全與健康的消費軟環(huán)境，保護消費者的消費權益，激發(fā)消費意愿;四要建立健全消費信貸機制。對耐用消費品的消費，需要借助消費信貸機制參與運作，積極而穩(wěn)妥地開展消費信貸業(yè)務，規(guī)范操作程序，防范消費信貸風險，促進消費信貸發(fā)展。
3.廠商要切實增加供給創(chuàng)造需求。在研究國內(nèi)消費時，絕不能忽視企業(yè)提供商品的品牌、品種、質(zhì)量、價格、外包裝，以及商品促銷方式和手段等因素對消費需求及其變化的影響作用。企業(yè)采取積極有效的誘導需求和創(chuàng)造需求的策略與措施，發(fā)揮供給創(chuàng)造需求的功能，促使?jié)撛谫徺I力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實購買力。廠商要提高增加供給創(chuàng)造需求，一要轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營機制。轉(zhuǎn)變根據(jù)自身的生產(chǎn)意志和能力決定生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、怎樣生產(chǎn)的行為和觀念，真正建立適應市場經(jīng)濟運行體制的企業(yè)經(jīng)營機制;二要調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)結構。研究消費者的需求變化規(guī)律，適應消費需求結構的變化制定科學的生產(chǎn)經(jīng)營策略，滿足消費結構升級的需要;三要重視產(chǎn)品設計，不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品。改變傳統(tǒng)意義上僅僅通過提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本來提高產(chǎn)品的競爭力的做法，加強產(chǎn)品的設計與開發(fā)，發(fā)揮企業(yè)誘導和創(chuàng)造需求的主動性;四要實行市場擴展策略。我國幅員遼闊，人口眾多，經(jīng)濟發(fā)展水平存在一定差距，消費者消費水準也存在一定差距，因此存在尚未開發(fā)或尚未飽和的市場空間，通過實行積極的市場擴展策略，可以發(fā)現(xiàn)供不應求的市場亮點，通過增加供給創(chuàng)造需求，尋找企業(yè)的用武之地。
影響消費水平的因素有很多，既有經(jīng)濟因素，也有非經(jīng)濟因素，并且是多種因素共同作用的結果，但不管何種因素，長期的市場疲軟對經(jīng)濟的發(fā)展都極為不利。通過對消費市場疲軟原因的分析，才能找到實現(xiàn)經(jīng)濟健康、持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展的對策，采取切實可行的措施，才能增強國力，造福人民，實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展的終級目標。
3.營銷觀念和營銷手段落后，缺乏經(jīng)營特色
相當多的零售企業(yè)不是以市場為導向來指導營銷活動，不是以滿足消費者需求為中心和出發(fā)點，而是跟著市場熱點走，人云亦云，傾向于短期行為，不注重戰(zhàn)略規(guī)劃，營銷方式簡單粗放。許多零售企業(yè)市場定位不明確，“千店一面”的情況嚴重。企業(yè)經(jīng)營的商品、種類、價格及商店的布局、功能等缺乏經(jīng)營特色，造成同地域、同檔次、同類型的多家企業(yè)之間的激烈競爭。而且，企業(yè)往往重視眼前利益，競爭手段仍然停留在價格競爭上，沒有建立起自身的經(jīng)營特色。
4.行業(yè)整體服務水平落后，服務意識差
西部零售企業(yè)對服務的重視程度不夠，行業(yè)整體服務水平落后。很多企業(yè)的經(jīng)營理念僅僅停留在賣出商品的層次上。這樣造成的后果是：顧客與商家只是簡單的買賣關系，沒有任何忠誠度可言。隨著消費者對生活質(zhì)量的要求越來越高，消費者的整體消費形態(tài)也從以往的“物美價廉”、“節(jié)衣縮食”發(fā)展到今天的“個性購物”、“健康購物”、“快樂購物”以至于“享受購物”、“體驗購物”、“感受購物”的高度。在這種形勢下，零售企業(yè)如果不摒棄傳統(tǒng)的銷售觀念，著重于售前、售中、售后、全方位、全過程的銷售服務，努力使顧客在購物中得到讓渡價值最大，在未來的競爭中將處于十分被動的地位。
二、西部零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢
零售行業(yè)的特點是發(fā)展前景誘人、大有可為，同時又風險極大。世界各國的經(jīng)驗表明，大量的中小型零售企業(yè)在適應消費需求、發(fā)揮經(jīng)營特長和保持銷售活力等方面也具有自身的優(yōu)勢，是大型零售企業(yè)所不能代替的。我們既要看到與外資零售企業(yè)相比凸現(xiàn)的差距，也要看到中國零售企業(yè)所具有的優(yōu)勢。當前，本土優(yōu)勢是中國零售企業(yè)，也是西部零售企業(yè)具有的最重要的基礎優(yōu)勢。準確認識和牢牢把握比較優(yōu)勢，將其發(fā)展為競爭優(yōu)勢是西部零售企業(yè)當前的重要任務。在與外資零售企業(yè)的競爭與合作的較量中，西部零售企業(yè)的優(yōu)勢表現(xiàn)在以下幾個方面。
1.對市場的適應性優(yōu)勢
本地消費者和企業(yè)對當?shù)氐奈幕刑烊坏倪m應性，而外來企業(yè)要適應消費者的特點需要一個較長期的過程?？鐕闶燮髽I(yè)是外來者，其產(chǎn)品和服務的提供與本地消費者具有較大的文化差異，容易形成一定的距離。這種距離包括經(jīng)濟距離、政治距離、社會心理距離和文化距離。這些距離會妨礙其對市場的適應性。
2.本土化經(jīng)營優(yōu)勢
西部零售企業(yè)在自己的土地上經(jīng)營多年，在西部大中小城市乃至縣城、鎮(zhèn)以及繁華商業(yè)區(qū)、居民小區(qū)、旅游景區(qū)等較好的商圈內(nèi)，百貨店、超市、便利店等零售業(yè)態(tài)的門店絕大部分為中國零售企業(yè)所有。更重要的是表現(xiàn)在與消費者的交往中更容易被認同，這種認同主要表現(xiàn)在對零售服務特色的認同和對購買利益的認同。
三、加快發(fā)展西部零售企業(yè)的對策建議
1.繼續(xù)推廣和完善連鎖經(jīng)營，實現(xiàn)規(guī)模效益
連鎖經(jīng)營是社會化大生產(chǎn)的產(chǎn)物，在西方國家已有近140多年的歷史，作為一種新型的商業(yè)組織形式和經(jīng)營制度，自20世紀90年代初傳入中國以來，帶來了我國零售業(yè)一場深刻變革。但在西部零售業(yè)連鎖化經(jīng)營的過程中，出現(xiàn)了一些不盡如人意的地方。為此應從以下幾個方面進一步完善這種經(jīng)營形式。
(1)在規(guī)范化經(jīng)營的基礎上，繼續(xù)擴大規(guī)模。連鎖經(jīng)營很重要的一個特征是實行規(guī)范化的經(jīng)營和管理。在西部已開展連鎖經(jīng)營的企業(yè)中，不少只是走走連鎖經(jīng)營的形式，運作的規(guī)范性較差。為此應借鑒國際經(jīng)驗，盡快制定出一套完整的適合我國國情的連鎖企業(yè)法，以保護連鎖企業(yè)的知識產(chǎn)權和經(jīng)營管理權，并詳細規(guī)定連鎖經(jīng)營的基本條件和標準，規(guī)范連鎖經(jīng)營，真正體現(xiàn)起統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配貨、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算的核心，防止連而不鎖。
(2)政府適當支持，給予必要的傾斜政策，鼓勵其迅速發(fā)展。政府應采取切實措施解決連鎖企業(yè)的資金、稅收、網(wǎng)點登記手續(xù)等現(xiàn)實問題，并調(diào)整商業(yè)網(wǎng)點規(guī)劃和布局，使其更有利于連鎖企業(yè)的發(fā)展壯大。
(3)根據(jù)具體條件，選擇連鎖經(jīng)營的形式。連鎖經(jīng)營的三種類型:直接連鎖、特許連鎖和自愿連鎖，每種類型都有其實施的條件，也有其利弊。企業(yè)應根據(jù)自身條件，包括行業(yè)特征、經(jīng)營特色、企業(yè)規(guī)模、環(huán)境因素等因地制宜的選擇適合自己的連鎖形式。
2.提高管理和技術水平，加強供應鏈管理，完善物流配送系統(tǒng)
學習外資零售巨頭先進的管理理念，吸收和培養(yǎng)一批具有現(xiàn)代流通專業(yè)知識和管理知識的人才進入零售企業(yè)，提高西部零售行業(yè)的管理水平。加大科技投入，提高企業(yè)的信息能力和信息化水平；引進一批先進的物流和信息設備，同時加強企業(yè)內(nèi)部職工的技術培訓，以提升西部零售企業(yè)的技術水平。
加強供應鏈管理?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭，已經(jīng)從過去單純的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楣溑c供應鏈之間的競爭。零售行業(yè)應當充分利用與最終消費者接近，聯(lián)系密切的有利條件，鞏固、發(fā)展與供應商、批發(fā)商的共生關系，最終實現(xiàn)共贏的目的。現(xiàn)代供應鏈的建立和管理需要從軟、硬兩個方面加強:一方面要引進供應鏈管理人才，另一方面要采用先進的信息技術。
完善的物流配送體系，建立多功能、集約化的供應樞紐。企業(yè)應當加大資金投入的力度，以擴大物流系統(tǒng)的規(guī)模。同時，通過先進的物流信息設備對物流活動進行管理控制，以實現(xiàn)最大范圍內(nèi)的資源的優(yōu)化配置和物流成本的科學控制，使企業(yè)在物流活動中真正實現(xiàn)利益最大化。
3.建立顧客滿意的服務體系
隨著商品的日趨同質(zhì)化和人們消費觀念的改變，過去僅僅以產(chǎn)品為核心的經(jīng)營理念已不能適應現(xiàn)代競爭的需要。在市場經(jīng)濟條件下，零售企業(yè)只有以顧客滿意為核心，不斷創(chuàng)造顧客價值，才能真正提高競爭能力。
零售企業(yè)應當加強與顧客的情感交流，對顧客的要求迅速做出反應并加以解決。零售企業(yè)除了要讓顧客買到物美價廉的商品，享受超值的服務以外還應提供人性化的關懷，讓顧客感受到其他一些細節(jié)，如良好的購物環(huán)境、醒目的導購牌、清潔衛(wèi)生的洗手間、寬敞的休閑廳、快樂的兒童樂園、優(yōu)美的背景音樂、便利的提包寄存、會員購物優(yōu)惠卡等等。
西部零售企業(yè)要想在跨國零售集團無處不在的環(huán)境中獲得成功，就應在充分備戰(zhàn)的同時認清一些積極的因素：跨國零售集團的進入不僅會帶來競爭，同時也可以幫助國內(nèi)零售企業(yè)尤其是西部零售企業(yè)共同開發(fā)消費者需求，并培訓西部零售管理人員、開拓管理視野。競爭的關鍵在于要學會如何對跨國零售集團避實擊虛，在一段時間內(nèi)找到互利共存的方法，從而在與跨國零售集團的競爭中存活下來并快速發(fā)展。
參考文獻:
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一、中小型連鎖零售企業(yè)的現(xiàn)狀分析
隨著市場國際化時代的到來，國際連鎖零售業(yè)巨頭大舉進入我國市場，一方面促進了我國連鎖零售業(yè)的迅速發(fā)展，另一方面也使我國相對弱小的中小連鎖零售企業(yè)的發(fā)展陷入舉步艱難的境地。通過對江蘇省鹽城市中小型連鎖零售業(yè)的調(diào)查，有以下特點：
1.零售連鎖企業(yè)逐漸興起。2011年底，全市現(xiàn)有連鎖總店所設分店258家，零售額超28億元，占鹽城限額以上批發(fā)零售企業(yè)零售額的比重28.3%。連鎖零售超市遍布在鹽城各縣（市、區(qū)）商業(yè)中心和主要居民區(qū)，經(jīng)營的品種包括了所有百姓居家生活用品。
2.經(jīng)營領域不斷延伸。連鎖零售超市包容的范圍越來越廣，經(jīng)營上也賦予變化和創(chuàng)新。經(jīng)營品種從傳統(tǒng)的生活用品，到家電電器等；刻意創(chuàng)造良好的購物環(huán)境，如免費停車、班車接送、賣場內(nèi)人性化服務，極大的拓展了超市的服務功能，迎合了現(xiàn)代人的生活方式。
3.競爭手段單一。鹽城市中小型連鎖零售業(yè)在市場競爭中經(jīng)營品種沒有屬于自己的特色，千店一面，各中小型零售商家都關注與普通收入階層，不敢涉及高收入階級的產(chǎn)品領域。零售企業(yè)的競爭手段單一，主要以價格競爭為主，競爭不力、生存艱難。
二、中小型連鎖零售企業(yè)發(fā)展面臨的主要問題
1.認識上存在誤區(qū)。一方面，對連鎖經(jīng)營一知半解。認為連鎖經(jīng)營是指經(jīng)營同類商品的一群商店屬于同一個企業(yè)集團所有的商店。另一方面，一味地強調(diào)追求規(guī)模。認為有一定店鋪數(shù)量就一定能達到規(guī)模效益，甚至一些虧損企業(yè)把連鎖經(jīng)營認為是“一連就靈”，不懂連鎖經(jīng)營的實質(zhì)，不顧企業(yè)自身條件和市場環(huán)境特點而盲目上馬，由于模式、人才、技術、管理等各方面的問題沒有得到相應地解決，僅開了幾個店鋪就無法生存。
2.經(jīng)營管理水平較低。據(jù)調(diào)查，中小型連鎖零售企業(yè)雖然在店名、裝修、著裝、開架售貨等形式上達到了所謂的“統(tǒng)一”，但現(xiàn)代化管理手段相對落后，連起碼的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送都難以做到，更沒有完善的現(xiàn)代化、智能化的采購、銷售、庫存管理系統(tǒng)。由于管理水平低，基本處于自行其是，“形似而神不是”、“連而不鎖”，不僅影響連鎖經(jīng)營發(fā)展，?而且損害了消費者利益。
3.企業(yè)無自身的鮮明特色。國外一些聞名連鎖零售企業(yè)都在不同程度上有自己的經(jīng)營或治理特色。如美國沃爾瑪超市以商品低價來招引顧客，法國家樂福則以經(jīng)營地點的選擇取得優(yōu)勢。相比之下，我國中小型連鎖零售企業(yè)普遍缺乏自身的特色，經(jīng)營商品的雷同化，不注重錯位競爭、經(jīng)營策略上的差別化，致使企業(yè)無核心競爭力。
4.網(wǎng)點分布不盡合理。調(diào)查顯示:現(xiàn)在鹽城市連鎖超市多集中在成熟的市中心或是人群集中繁華地區(qū)，而不愿意在新區(qū)布點。由于布局不合理，不僅使商業(yè)集中區(qū)企業(yè)之間過度競爭，而且不便于居民購物，也加劇了城市中心地區(qū)的交通、治安及其他一系列社會問題。
5.信息化水平較低。據(jù)調(diào)查，鹽城連鎖經(jīng)營企業(yè)信息化方面普遍得到解決的只是電子收款機收款、計算機開具發(fā)票、財務核算、分店單獨進行商品管理，只有個別企業(yè)建立并連接了本企業(yè)的局域網(wǎng)，經(jīng)營中較為重要的與供貨商聯(lián)網(wǎng)方面基本處于空白。
三、中小型連鎖零售業(yè)發(fā)展的對策
1.科學規(guī)劃，合理布局。完善鹽城商業(yè)發(fā)展規(guī)劃和布局，形成本市商業(yè)發(fā)展均衡有序的局面。合理引導商業(yè)領域資金投向，重點引進先進技術、管理和人才，整合超級市場發(fā)展檔次，引導企業(yè)向社區(qū)和未開發(fā)的區(qū)域投資，合理布局，建立一批連鎖便利店等靈活購貨方式賣場。
2.擴展規(guī)模，做強企業(yè)。勢單力薄的單體小企業(yè)無實力參與競爭。建議有資金優(yōu)勢的企業(yè)，積極以資金為紐帶，運用兼并、重組、聯(lián)合等形式，集分散經(jīng)營的小資金為集團經(jīng)營的大資本，多建直營店，為本企業(yè)獲得最大效益；資金短缺的企業(yè)多運用商號、配送、經(jīng)營模式等優(yōu)勢，發(fā)展加盟店，盡快形成規(guī)模大、實力強的企業(yè)，增強市場競爭力，提高規(guī)模效益。
3.狠抓管理，提高水平。連鎖經(jīng)營的基本特征是在經(jīng)營管理理上實行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理。目前許多中小型連鎖企業(yè)還有相當?shù)牟罹?。針對中小型零售企業(yè)經(jīng)營的商品品種不多而花色、款式多、訂貨批次多、批量少等特點。必須通過加強管理，建立計算機管理系統(tǒng)，采取商品統(tǒng)一采購和配送，降低進貨成本、合理調(diào)配商品、提高市場競爭能力。
4.挖掘潛力，打造特色。特色經(jīng)營往往成為企業(yè)經(jīng)營至勝的法寶。近年來，由于價格和利益機制的影響，使一些中小型連鎖企業(yè)經(jīng)營“雷同”、“綜合”日趨嚴重。與大型百貨商店的大規(guī)模綜合經(jīng)營競爭，致使許多中小型零售企業(yè)陷入困境。因此，推行部分中小型連鎖零售企業(yè)實行專業(yè)化經(jīng)營和特色定位是擺脫目前困境的一條有效之路，它可以提高企業(yè)組織化程度和市場競爭能力，同時對改善流通整體結構的長遠戰(zhàn)略也有很大意義。
5.加強信息建設，提升競爭能力。在零售業(yè)激烈競爭形勢下，經(jīng)營管理的信息化是連鎖經(jīng)營發(fā)展和競爭的關鍵。隨著我國連鎖零售企業(yè)的發(fā)展，建立不可復制的連鎖經(jīng)營模式、培養(yǎng)忠實的消費群、與供應商共贏、科學決策等都離不開信息化建設。目前中小型零售連鎖企業(yè)急需要制定統(tǒng)一、完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，確立各階段的信息化目標與重點，推進信息化建設。
6.加速人才培養(yǎng)，適應多變市場。我國在連鎖經(jīng)營管理方面的教育才剛剛起步，職業(yè)院校和連鎖零售企業(yè)都應當通過各種途徑搞好連鎖經(jīng)營管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和培訓，形成合理的連鎖經(jīng)營管理人才教育培訓系統(tǒng)，建立一支能適應當前日益多變的市場環(huán)境的高素質(zhì)的經(jīng)營管理者隊伍。
目前我國商業(yè)銀行零售業(yè)務少、規(guī)模有限，還不能真正滿足客戶的需求。我國商業(yè)銀行對客戶終身價值的研究尚未普及，對客戶識別也缺乏科學全面客觀的方法。目前主要以客戶當前為銀行創(chuàng)造的利潤作為客戶識別的主要依據(jù)，而沒有以發(fā)展的、動態(tài)的、全面的角度來衡量客戶價值。雖然通過現(xiàn)有價值的判斷可以識別出銀行現(xiàn)有的高價值客戶，卻缺失了對潛在高價值客戶以及未來高價值客戶的關注。在對高端客戶資源的爭奪越來越強烈的環(huán)境下，對于潛在高價值客戶以及未來高價值客戶的關注和培養(yǎng)對于商業(yè)銀行的生存與發(fā)展尤為重要。
2.高端客戶難維系、多抱怨、缺乏忠誠度
在零售銀行業(yè)務占整個銀行業(yè)務比重越來越大的時候，誰掌握了高端客戶，誰就掌握了零售銀行業(yè)務。而目前我國商業(yè)銀行對于高端客戶端維系和發(fā)展也缺乏系統(tǒng)規(guī)范的知識，而認準所謂高端客戶是一個難以伺候、個性迥然的群體。對于高端客戶的差別化服務沒有體現(xiàn)，直接造成了高端客戶難維系、多抱怨、缺乏忠誠度的局面，銀行認定的高端客戶并沒有心生感激，而是更有投機傾向，搖擺不定，銀行根本不能做到真正意義上的“掌握”。而其他銀行具有雄厚實力，金融創(chuàng)新能力、優(yōu)質(zhì)服務、先進管理水平和人才意識，使他們憑借先進的理念、豐富的經(jīng)驗、成熟的經(jīng)營模式，推出高端個人理財服務，一定程度上加劇了高端客戶的流失。在高端零售客戶的競爭中，我國商業(yè)銀行面臨著巨大的競爭壓力，一旦原有的高端客戶流失，又沒有后續(xù)認定的潛在高端客戶補充，帶給我國商業(yè)銀行的損失將不只是存款的減少，而是意味著在整個零售銀行業(yè)的競爭中處于極其不利的地位。
3.低端客戶難拒絕、高投入、低效果
由于體制和歷史原因，尤其是維護社會穩(wěn)定大局、建立和諧社會的要求下，國有商業(yè)銀行不可能從自身商業(yè)性出發(fā)只關注高端客戶，而去淘汰甚至驅(qū)逐低端客戶。對于低端客戶，我國商業(yè)銀行事實上花了絕大部分的人力物力財力進行大量的維護工作，這些只產(chǎn)生20%利潤的客戶卻消耗了80%的銀行資源，直接影響了我國商業(yè)銀行總體利潤的提高。我國商業(yè)銀行面對著日益激烈的市場競爭，零售業(yè)務的發(fā)展也面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)。我國商業(yè)銀行零售業(yè)務的發(fā)展必然要求銀行樹立起長期發(fā)展戰(zhàn)略，整合內(nèi)外資源，增強以客戶為中心的經(jīng)營理念，深刻理解客戶終身價值并采取針對性的營銷手段，對客戶進行全面管理。
二、我國商業(yè)銀行的應對對策如下：
1.經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變
零售銀行業(yè)務的經(jīng)營理念應從“產(chǎn)品中心型”轉(zhuǎn)向“客戶中心型”。銀行同業(yè)競爭主要是服務水平上的競爭。1.加強零售業(yè)務產(chǎn)品的研究和開發(fā)，滿足客戶多元化需求。首先，改進現(xiàn)有服務品種，完善功能，適應市場競爭的需要。其次是不斷開發(fā)新的金融產(chǎn)品，以贏得客戶的信賴和長期的支持。結合實際，積極開發(fā)有市場潛力的金融產(chǎn)品，以滿足客戶多元化需求。在開發(fā)新產(chǎn)品時要做好售后服務以及產(chǎn)品的升級換代工作，保持旺盛的生命力。隨著金融改革深化，銀行、保險、證券三者要密切合作，為銀行提供更多的零售業(yè)品種，為推進理財業(yè)務的發(fā)展創(chuàng)造條件。2.不斷推進理財業(yè)務的發(fā)展。將個人理財作為銀行零售業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點，符合現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展趨勢和同業(yè)競爭的要求。只有將時間和資源花在考慮如何為客戶提供更有價值服務上的銀行，才可能成為市場中的領先者。個人理財業(yè)務的發(fā)展充分體現(xiàn)了研究挖掘市場的需求，量身定制理財產(chǎn)品與方案，在此基礎上建立起銀行與客戶間的相互信賴關系，樹立個人理財服務真正以客戶利益為中心，服務功能強大，可充分信賴，具有個性化、人性化的品牌形象。個人理財進一步發(fā)展成為擴展銀行零售業(yè)務功能的最主要內(nèi)容，成為提供給目標客戶的最主要渠道，成為零售業(yè)務與批發(fā)業(yè)務聯(lián)動的一個重要支撐點。3.大力拓展零售銀行業(yè)務新的渠道。當前互聯(lián)網(wǎng)技術和電子商務的蓬勃發(fā)展正影響著社會生活和工作的方方面面。自動柜員機（ATM）、零售終端機（POS）、自助銀行、網(wǎng)上銀行以及電話銀行等大大提升了銀行服務的功能，不僅能為客戶提供不受時空限制的快捷、便利、安全的多樣化服務，而且大大降低了經(jīng)營成本，加速信息傳遞，提高管理效率，增強新產(chǎn)品的開發(fā)能力和進入市場的速度。網(wǎng)上銀行的發(fā)展趨勢非常強勁，網(wǎng)銀的發(fā)展不僅是一種全新的金融業(yè)務和金融產(chǎn)品的發(fā)展，也是一種全新的運作模式和全新的思想觀念。隨著手機用戶的增長，客戶通過手機直接進行賬戶查詢、銀行轉(zhuǎn)賬、自助繳費個人理財服務，手機銀行業(yè)務會迅速發(fā)展。
2.客戶價值關注的轉(zhuǎn)變
零售銀行業(yè)務的客戶價值應從“關注顯性價值”轉(zhuǎn)向“關注終身價值”。對于一個客戶的價值判斷需要通過動態(tài)的、全面的視角深刻認識客戶終身價值，客戶終身價值包括客戶顯性價值、客戶潛在價值和客戶成長價值。對客戶終身價值的認識和把握是商業(yè)銀行零售業(yè)務成長的關鍵。按照客戶終身價值分配營銷資源能夠大大節(jié)約銀行的的營銷費用。
知名商業(yè)專家黃文杰認為，目前傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型還沒有一個成功的模式。不過在眾多形式中，線上線下企業(yè)融為一體最被看好，可在發(fā)揮各自優(yōu)勢的基礎上將利益共同化、最大化。
由于電商的分流作用的影響，線下零售商開始意識到自身發(fā)展的不足，并一直在進行轉(zhuǎn)型嘗試，選擇不同的方式觸網(wǎng)。除了選擇自建線上平臺或進行O2O業(yè)務布局，越來越多線下零售商開始走出自己的體系，尋求與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在業(yè)務、戰(zhàn)略、資本等多個層面的合作。而隨著網(wǎng)絡零售基數(shù)的擴大，線上零售業(yè)務不會再出現(xiàn)類似前幾年的爆發(fā)式增長，網(wǎng)上購物對傳統(tǒng)零售渠道的沖擊也逐漸下降至平穩(wěn)狀態(tài)。如何保持自身的競爭優(yōu)勢、取得長足的發(fā)展成為電商們開始思考的問題。實體店的用戶體驗優(yōu)勢及供應鏈優(yōu)勢成為線上到線下的最好落腳點，電商們也紛紛開始尋求線下的門店及物流資源、探索新的商業(yè)模式。
因此，雖然近年來線上與線下一直是處于博弈的狀態(tài)，但兩者并不是你存我亡的關系，O2O一體化融合將成為必然趨勢。馬云認為，電商應是為傳統(tǒng)實體經(jīng)濟提供便利服務和體驗的重要推手，需要實體經(jīng)濟作為依托。今年的京東商城入股永輝超市、沃爾瑪控股1號店、阿里和蘇寧合作等案例即使這一說法最好的詮釋。
一、重慶大型超市現(xiàn)狀
大型超市的產(chǎn)生是繼百貨店、連鎖店之后，出現(xiàn)的第二次零售業(yè)革命，大型超市最初出現(xiàn)于30年代的美國，而后迅速風靡全球。大型超市又稱綜合超市，是采取自選銷售方式，以銷售大眾化實用品為主，并將超市和折扣店的經(jīng)營優(yōu)勢結合為一體的，品種齊全，滿足顧客一次性購齊的零售業(yè)態(tài)。根據(jù)商品結構，可以分為以經(jīng)營食品為主的大型超市和以經(jīng)營日用品為主的大型超市。大型超市的基本特點是能夠包含整個零售業(yè)的內(nèi)容，并且能夠根據(jù)營業(yè)面積的大小和目標顧客的需要做出適當調(diào)整。第一，大型超市的營業(yè)面積的伸縮性大，從2500平米到上萬平米不等，這意味著開店的選址條件要寬。第二，大型超市的商品線寬度和深度要大于大賣場和倉儲式商場，使得顧客的商品選擇性增強。第三，大型超市的價格帶寬，價格線深，能夠滿足多種消費層次的顧客需求。第四，吸收了傳統(tǒng)百貨店經(jīng)營的合理內(nèi)核，如供應商促銷人員的統(tǒng)一管理使用等，使經(jīng)營成本大大降低。第五，大型超市中商品品種齊全，具有發(fā)展配銷業(yè)務的更好條件，因為商品的綜合度更高，配銷的市場覆蓋面更大。
1.重慶大型超市基本情況。重慶主要的大型超市包括新世紀超市、重百超市、家樂福、沃爾瑪、中百倉儲超市、永輝超市、人人樂超市、好又多超市、麥德龍超市、卜蜂蓮花超市、北京華聯(lián)超市、華潤萬家、百盛超市等。遍布重慶19個市轄區(qū)和19個市轄縣，渝中區(qū)、沙坪壩區(qū)、江北區(qū)、渝北區(qū)、南岸區(qū)、九龍坡區(qū)、大渡口區(qū)、巴南區(qū)、北碚區(qū)主城九區(qū)的步行街商圈中含蓋以上全部大型超市。因此主城九區(qū)對大型超市的需求已趨于飽和，在舊城改造及新建居民區(qū)還存在一些增量空間，另外，隨著城鎮(zhèn)化人口的逐年增加，在郊區(qū)、縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)上都存在不同程度的需求。
2011年6月，由于近幾年業(yè)績不斷下滑，中百倉儲超市重慶萬壽路店關門。這是2005年武漢中百正式進入重慶的第一家門店，營業(yè)面積近8000平米，那時是重慶南坪商圈大型超市之一，重慶超市的競爭激烈水平在全國都少見，僅在南坪商圈，在萬壽路中百倉儲超市方圓一千米之內(nèi)，有9家大型超市，包括沃爾瑪、家樂福、新世紀、永輝、重百、人人樂、百盛、麥德龍以及好又多。截止2012年底，在全市規(guī)模內(nèi)，新世紀超市門店已經(jīng)達到了103家，而永輝超市已經(jīng)跨越了40家，家樂福的門店數(shù)量已經(jīng)達到了7家，有央企背景的華潤萬家日前也提出5年開20家門店的擴張計劃。永輝超市、人人樂、卜蜂蓮花等相繼公布了2012年半年度業(yè)績預告，與去年相比，都出現(xiàn)了一定程度的業(yè)績下滑。根據(jù)永輝超市公布的2012年業(yè)績預告，2012年上半年，公司預計營業(yè)收入比去年同期增長45%左右，不過歸屬于母公司所有者的凈利潤或?qū)⒈热ツ晖谙陆到?0%。人人樂的2012年度上半年度業(yè)績預告稱，預計上半年歸屬于上市公司股東的凈利潤將虧損5500萬元～6500萬元。卜蜂蓮花首發(fā)半年預虧警示，稱2012年上半年業(yè)績或?qū)⒊霈F(xiàn)虧損。全球第二大零售商家樂福也在7月宣布，第二季度公司同比銷售額下降了1.3%。
2.重慶大型超市存在的問題。①產(chǎn)品質(zhì)量。重慶大型超市物品越來越齊全，種類繁多。外國貨為國產(chǎn)貨做標簽，名牌為雜牌做鋪墊，銷售過期產(chǎn)品、不合格產(chǎn)品，虛假宣傳等問題，時有發(fā)生。2011年3月，沃爾瑪超市將過期的“樟茶板鴨”進行油炸加工后，再以熟食賣出，市工商局前往調(diào)查，發(fā)現(xiàn)情況屬實，有的板鴨已過期37天，該行為涉嫌違反《食品安全法》，最高可處以5萬元罰款。同年9月，沃爾瑪超市銷售假冒“綠色豬肉”，造成惡劣影響。
②盲目擴張。關于造成利潤預減的原因，永輝、人人樂、卜蜂蓮花均表示，一方面由于租金、人力、財務等費用提升，老店經(jīng)營業(yè)績下降；而另一方面大量新開門店尚處培育期，對2012年上半年利潤影響較大。為了應對外資巨頭，國內(nèi)超市采取了圈地運動。比如聯(lián)華超市計劃5年內(nèi)將其門店從1000家拓展到6000家。
③服務水平。大多數(shù)大型超市無論是否高峰時段，人多扎推現(xiàn)象時?？梢姡u場各個環(huán)節(jié)提供的服務不順暢，服務效率底下，區(qū)域規(guī)劃不科學，物品堆放雜亂，標簽混亂，客流通道設置不合理，服務設備不合適，空氣渾濁等等。前臺服務人員態(tài)度惡劣，每天與顧客爭吵不斷。
二、重慶大型超市發(fā)展趨勢及應對策略
1.合理進行地域布局，實施重點培育。大型超市主要是進入重慶主城和個別縣市，重慶主城步行街商業(yè)中心競爭已經(jīng)劇烈化和飽和化，市場機會逐步減少，而主城郊區(qū)和縣城仍然存在較大的市場機會。為獲取更合理的利潤，應加快新市場的開拓，由一級市場向郊區(qū)和縣城二、三級市場轉(zhuǎn)移，合理的布網(wǎng)設點，實行大、中、小規(guī)模的科學配置。
2.加大并購聯(lián)合力度，實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營。在流通產(chǎn)業(yè)國際化趨勢背景下，規(guī)?；?、國際化是大型超市零售業(yè)在激烈的市場競爭中提高自身市場競爭力的制勝法寶。一方面，通過零售企業(yè)之間的并購、聯(lián)合，提高市場集中度，擴大企業(yè)規(guī)模。另一方面，培育以商業(yè)企業(yè)為主體的工商一體化經(jīng)營形式，可以積極創(chuàng)建自由品牌，利用市場優(yōu)勢，通過收購、兼并、控股等方式，直接進入生產(chǎn)領域，重組部分消費品生產(chǎn)企業(yè)，從而形成以商業(yè)為主導的產(chǎn)銷一體化經(jīng)營組織，加快集團化發(fā)展，增加競爭實力。
