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中圖分類號： C29文獻標識碼： A
薪酬其實就是企業(yè)付給員工的勞動報酬，是員工的勞動所得，主要包含兩種形式：工資與福利。薪酬與企業(yè)員工的切身利益息息相關(guān)，合理的薪酬對員工的勞動積極性起到很大的促進作用，同樣，不合理的薪酬管理也是引發(fā)人才流失的主要原因之一。
一、薪酬，薪酬管理的概念、功能
薪酬是企業(yè)依據(jù)員工對企業(yè)所做出的貢獻所付出的報酬，是企業(yè)員工的勞動所得。而薪酬管理是企業(yè)依據(jù)員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)得的報酬總額，并對員工薪酬的支付原則、薪酬的結(jié)構(gòu)組成、分配與調(diào)整進行動態(tài)的管理。薪酬管理要為實現(xiàn)薪酬管理目標服務(wù)，保護企業(yè)與員工雙方的利益，薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，具有激勵和信息傳遞的功能，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
二、國有企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析
（一）職工薪酬與市場薪酬價格脫軌
與企業(yè)相比，國有企業(yè)薪酬的市場決定機制還未形成，市場化程度低。國有企業(yè)的工資增長與調(diào)整，是由國家根據(jù)財政狀況、國民經(jīng)濟發(fā)展統(tǒng)一進行了，由政府人事部門統(tǒng)一制定分配模式并須經(jīng)逐級審核批準。這種高度集中統(tǒng)一具有剛性的工資制度、工資標準、工資政策使國有企業(yè)自身的工資水平，工資總量與社會服務(wù)質(zhì)量、社會信譽以及經(jīng)濟效益相脫節(jié)。同時，在薪酬政策上不太重視“對外具有競爭性”。長期以來沿用企業(yè)內(nèi)部分配標準，導(dǎo)致了職工薪酬和市場價格脫軌。
（二）薪酬管理理論不能適應(yīng)新形勢的需求
當前隨著企業(yè)快速發(fā)展，薪酬管理理論已日益不能適應(yīng)經(jīng)濟形勢發(fā)展的需要，在經(jīng)濟管理方面無論是在理論界，還是在實際操作過程中都對薪酬管理存在著不同的意見，對于薪酬含義的認識都十分的模糊，甚至錯誤，從而妨礙了薪酬管理的有效實施。由于我國很多企業(yè)在薪酬管理及人力資源管理體系建設(shè)方面的基礎(chǔ)還很薄弱，對薪酬的認識還不明朗，過多的追求物質(zhì)報酬，簡單的把薪酬看成工資福利加獎金，高工資就會獲得員工的高滿意度，從而導(dǎo)致在管理中連規(guī)范的職位說明書都沒有，更別說工作崗位評價了。
（三）現(xiàn)行的薪酬管理體系與企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略不匹配
在實際實施中一些企業(yè)為了刺激員工的工作積極性，常常通過以物質(zhì)獎勵的方法激勵員工為企業(yè)多做貢獻，但這種短期的刺激行為，會影響企業(yè)員工只生物質(zhì)利益不關(guān)心企業(yè)發(fā)展的負面因素產(chǎn)生，產(chǎn)生的作用并不能持久的刺激企業(yè)的生產(chǎn)，反而會影響企業(yè)的長遠發(fā)展。這樣做的結(jié)果必然會忽視一些重要的、不易很快見效的如新市場的開拓、新技術(shù)的開發(fā)、經(jīng)營創(chuàng)新與管理變革等工作的開展。而且過分的強調(diào)物質(zhì)獎勵，會促使員工產(chǎn)生以自我為中心的工作態(tài)度工，勢必會影響企業(yè)員工間的團結(jié)，影響員工間的相互間的協(xié)作精神，使企業(yè)整體團隊失去凝聚力，讓企業(yè)失去團隊戰(zhàn)斗力，最終使企業(yè)發(fā)展成為一句空話。
（四）.難以充分發(fā)揮薪酬的激勵作用
一個企業(yè)有著不同的崗位，崗位與崗位間的工作量差距也非常大，但薪酬的差距卻不明顯，仍然存在著同酬不同工的現(xiàn)象。如何界定工資標準，沒有一個科學的分配方案，對企業(yè)的貢獻率的界定也因工種的不同，評定標準也不一樣，如果不能合理的發(fā)揮薪酬獎勵的作用，薪酬的作用也就失去了其作用，從而不利用發(fā)揮人才的作用。
三、我國國有企業(yè)薪酬管理改革對策
（一）健全工資分配分類管理制度
對于全額撥款的國有企業(yè)來說，可以將部分重要職位的工資設(shè)置成兩個部分：基本工資和績效工作。將基本工資適當調(diào)低，另外一部分工資通過績效考核的方式來發(fā)放工資，當然績效工資設(shè)置必須合理，要保證員工努力工作就能夠達到目標要求，如此一來，可以將員工的積極性與主動性充分調(diào)動起來。對于自收自支的國有企業(yè)，可以考慮逐步推向市場，不過這要經(jīng)歷相當長的時間。最終推向市場，在減輕國家財政負擔的同時，也受到了市場體制的規(guī)范，參與市場的競爭，使其向著更加健康的方向發(fā)展。
（二）不斷將薪酬方式進行創(chuàng)新，盡可能的滿足員工需求
對于企業(yè)的每位員工來講，薪酬是其生活來源的重要組成部分，主要包括固定薪酬和浮動薪酬這兩部分。所謂的固定薪酬就是我們平時所說的固定工資，這一部分資金是根據(jù)不同員工的崗位性質(zhì)不同企業(yè)遵循一定的制度固定發(fā)放的，數(shù)量基本是保持不變的，除非工種改變才有可能改變這一部分工資；浮動工資則是根據(jù)企業(yè)的利益、成本、利潤等進行核算，根據(jù)核算結(jié)果發(fā)給員工的不確定的工資，也就是我說平時所說的獎金。考核內(nèi)容一般包括月度績效、創(chuàng)造力、重點項目獎勵等，有的企業(yè)還會考慮進行股票期權(quán)的獎勵等。不斷的將薪酬方式進行創(chuàng)新，能夠盡可能的滿足每位員工的需求和愿望，進而可以提高員工的工作積極性。 在運用薪酬獎勵時，激勵機制務(wù)必要保持公平公正的原則。因為企業(yè)是一團體，是一個整體，企業(yè)員工間的交流是透明的，工作中員工間難免將自己的報酬與他人比較，如果在實行薪酬獎勵過程中，出現(xiàn)不公的現(xiàn)象，員工就會感到不公平，會對企業(yè)造成其失望，就會讓不再為企業(yè)努力工作甚至可能跳槽。所企業(yè)管理者在設(shè)計薪酬獎勵制度時，企業(yè)要根據(jù)員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等因素，給予公平、合理的薪水。
（三）盡可能的提高員工的福利待遇，消除其后顧之憂
福利是為員工補充現(xiàn)金報酬的一種形式，大部分福利都是針對保護員工及其家庭財務(wù)的形式，我國有很多國有企業(yè)為企業(yè)員工設(shè)計了“五險一金”的福利，所謂的五險一金就是養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險、醫(yī)療保險以及住房公積金。在此基礎(chǔ)之上還有定期對企業(yè)員工進行免費體檢的福利，并且為女性員工建立了特殊的保護性檔案管理；對工作環(huán)境特殊的員工投了特殊保險；針對符合工齡要求的企業(yè)員工給予了休養(yǎng)假等。此外，還可以定期或者是在元旦、春節(jié)等傳統(tǒng)節(jié)日舉辦一些娛樂性的活動，在企業(yè)員工之間營造一種溫暖的家庭氛圍， 讓員工以企業(yè)為家，甘于為企業(yè)的發(fā)展奉獻自己的力量。
（四）加大對員工生活質(zhì)量的關(guān)注程度
對于企業(yè)員工而言，生活與工作都非常重要，二者都不可忽視，然而有些員工一直平衡不好二者的關(guān)系，顧家就會在工作中出現(xiàn)紕漏，忙工作就會冷落家人，這使得員工筋疲力竭。針對這種情況，企業(yè)一定要注重員工生活與工作的平衡，提高其生活質(zhì)量。企業(yè)可以通過對薪酬管理的調(diào)整來實現(xiàn)員工的工作與生活達到平衡，使員工在這兩方面都能獲得成功。有調(diào)查顯示，如果企業(yè)員工的工作時間過長，生活與工作就會出現(xiàn)嚴重的不平衡，家人的不理解使得員工非常頭痛，在日常的工作中我們也會發(fā)現(xiàn)，如果員工經(jīng)常不按下班，就會錯失許多與家人在一起的時間，這也會造成員工的心緒不寧，導(dǎo)致出現(xiàn)一些不該出現(xiàn)的錯誤。企業(yè)可以指定一些具有彈性的規(guī)定，如工齡滿足一定要求的可以享受一段時間的在家休假，這段休假時間可以由員工自己選擇，休假過后的員工一般都是精神飽滿、神采奕奕，工作效率和工作質(zhì)量也會有所提高。這充分說明只要企業(yè)制定科學、合理的薪酬管理制度，就能順利的解決員工家庭與工作之間的矛盾，關(guān)注員工的生活質(zhì)量、身體健康狀況、經(jīng)濟壓力情況等都能夠促使員工全身心的投入到工作當中，甚至員工還會為企業(yè)提出寶貴建議，對企業(yè)的發(fā)展起到意想不到的良好效果。
（五）為員工制定個性化的職業(yè)生涯規(guī)劃
人才的發(fā)展離不開企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展需要人才的支持，所謂的“水漲船高”就是這個道理。企業(yè)一定要為員工制定個性化的職業(yè)生涯規(guī)劃，將人才的個人發(fā)展與其職業(yè)機會相結(jié)合。企業(yè)要適當?shù)臑閱T工提供培訓、學習的機會，在提高員工能力的同時改善員工的業(yè)績高度。此外，還要為員工提供職業(yè)機會，所謂的職業(yè)機會就是重視企業(yè)內(nèi)部人員的發(fā)展，為其提供職業(yè)機會，保證員工能夠在企業(yè)得到最大程度的鍛煉，并且能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)部的人才進行最合理的資源配置。
四、加強薪酬管理應(yīng)注意的問題
我國企業(yè)由于歷史沿革和國有企業(yè)定位所限，也承擔社會性的工勘施工、賓館餐飲服務(wù)及少量的礦業(yè)開發(fā)等工作。建立一套科學有效的薪酬管理體系，是企業(yè)實施全面管理的有力保障，既可以增強國有企業(yè)的競爭力，也可以使企業(yè)獲得竟爭優(yōu)勢。使企業(yè)回歸公益性、履行社會責任，改革員工的激勵機制，維護國有企業(yè)的公益性，調(diào)動員工積極性，以此降低成本、提高效率、形成良性循環(huán)。良好的薪酬管理制度能夠提高人力資源的管理水平，薪酬管理還能夠促進聘用關(guān)系和諧穩(wěn)定的發(fā)
展薪酬管理能夠使企業(yè)謀求更大發(fā)展。單位人力資本的薪酬制度設(shè)計應(yīng)該努力做到：（1）因行業(yè)的特殊性，在制定職工薪酬方案時，應(yīng)傾向職工薪酬要普遍接近或高于其它同行業(yè)職工，以補償人力資本在學習知識技能時所耗費的時間、體能、智慧、壓力、不愉快等直接成本和因?qū)W習而減少收入所造成的機會成本。（2）宜采用高彈性薪酬模式。即在某段時間內(nèi)的績效高，則薪酬高，反之，則薪酬低，組織在采用這種高彈性薪酬模式時，應(yīng)以項目的績效為基礎(chǔ)進行項目激勵，避免進入惡性競爭的誤區(qū)。
五、結(jié)束語
總之，建立科學有效的國有企業(yè)薪酬管理制度。堅持以按勞分配為主體、多種分配制度并存，建立勞動、資本、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素參與分配制度，建立論貢獻、向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜的分配激勵機制。制定和完善技能型人才以專利技術(shù)、資金、管理等生產(chǎn)要素參與收入分配辦法，提高薪酬待遇，激發(fā)工作熱情，提高工作效率，同時通過培訓規(guī)劃，鼓勵職工個人的學習與發(fā)展。
參考文獻：
[1]劉聽.薪酬福利管理[M].北京：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社，2003.
第一，為什么要設(shè)置職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)標準？直接干得多、拿得多不更好、更簡單？
第二，定薪調(diào)薪時用人部門為什么只有建議權(quán)而沒有簽核權(quán)？為什么薪酬管理的權(quán)限一定要由人力資源部來把控？
第三，財務(wù)部、訂單管理部總不能按時審核完相應(yīng)的單據(jù)，影響公司銷售業(yè)務(wù)的速度，為何不能采用類似于銷售提成制的方式對這些部門進行考核？（大家干得多、拿得多，自然有動力能夠解決單據(jù)審核不完的問題。）
這三個問題讓張小明頓時啞口無言，卻又火冒三丈：我現(xiàn)在做的是薪酬管理的規(guī)范，薪酬都不規(guī)范，怎么進行考核呢？！后來因為沒有辦法說服該公司老總先解決薪酬管理的問題，張小明也無法完成推動公司績效考核的任務(wù)，最后只能選擇黯然離職。
由這個案例可見，組織內(nèi)部的管理者因為職業(yè)背景、經(jīng)歷的不同，自然會對各種工作產(chǎn)生不同的看法和理解，而對于關(guān)系到員工切身利益分配的績效與薪酬管理工作，如果不能達成共識并有效協(xié)同，那將會造成員工或者公司利益的直接受損，后果十分嚴重。那么究竟應(yīng)怎樣讓管理者快速明白績效與薪酬是怎么回事呢？筆者認為，這需要從以下三個方面去引導(dǎo)。
薪酬管理的三個價值分配維度：崗位、能力、績效
企業(yè)的本質(zhì)在于為客戶持續(xù)地創(chuàng)造價值，并獲取盈利。企業(yè)的價值管理有三個環(huán)節(jié)：價值創(chuàng)造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔了價值評判的重任，薪酬管理則承擔了價值分配的重任。如果只有價值創(chuàng)造，而沒有價值評判與價值分配，那么企業(yè)就會無人而止，沒有員工再愿意持續(xù)地進行價值創(chuàng)造工作。
同時，薪酬分配原本就是激勵員工進行價值創(chuàng)造的最核心的一個措施。激勵措施是否有效，取決于三個要素：重要性、可見度、公平感。今天的社會里，從很大的程度上說，金錢的多少就是價值的標識，整個社會的價值都可以用金錢來衡量，所以金錢絕對重要，并且數(shù)量的多少清晰可見。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標。
薪酬所代表的價值分配有三個維度：崗位價值分配、能力價值分配、績效價值分配。不同崗位工作內(nèi)容的價值大小有別，從事相同崗位的每個成員能力也有所區(qū)別，即便從事同一崗位同一工作，工作結(jié)果也有好壞之別，所以與這三個方面相對應(yīng)的薪酬給付也應(yīng)有所區(qū)別。
如此看來，組織內(nèi)部必須設(shè)置職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)標準，那是因為薪酬管理需要實現(xiàn)價值分配中的不同崗位對應(yīng)的崗位工資；企業(yè)需要人力資源部控制薪酬管理權(quán)限，那是因為在組織內(nèi)部，企業(yè)只有人力資源部能更好地擔當平衡各部門、各崗位、各個員工對應(yīng)的崗位工資、能力工資、績效工資的角色。
績效管理只是績效價值分配的工具，不能替代所有管理工作
因為薪酬管理中的績效價值分配（即績效薪酬）只取決于企業(yè)的績效管理方案，比如如果規(guī)定按月度考核，那就會有月度績效工資；季度考核就是季度績效工資；考核方案可以按銷售額來進行月度提成，也可以是按照KPI的目標值來評價指標實際結(jié)果。
所以，績效管理在企業(yè)內(nèi)部價值管理中只是一個績效價值分配的工具。但大量的管理實踐顯示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。這種認識極度危險。譬如GB公司的老總，他認為財務(wù)部、訂單管理部總不能按時審核完相應(yīng)的單據(jù)，影響公司銷售業(yè)務(wù)的速度，就應(yīng)該考核他們的單據(jù)完成數(shù)量，完成得多，工資就應(yīng)該拿得多。這就是一種明顯的用考核代替管理的認知。考核不能代替管理，管理有很多方法：計劃管理、組織管理、流程管理、戰(zhàn)略管理、文化管理；管理有很多職能，如營銷管理、財務(wù)管理、人力資源管理等等。
財務(wù)人員審核不完單據(jù)其實有太多的方法可以解決，比如：單據(jù)審核流程E化，提高工作效率；對單據(jù)審核的工作量進行評估，通過增加編制、加班、計劃的平衡等來實現(xiàn)；財務(wù)部負責人出個簡單的獎懲管理辦法來約束、激勵下屬按時完成單據(jù)審核。但是，如果把財務(wù)人員審單這項工作按照銷售提成的方式來進行績效考核，那么其管理成本就會被放大幾倍——僅財務(wù)人員這一項崗位工作職責，就需要單獨安排一個崗位或者員工去統(tǒng)計、核算、發(fā)放提成。
正確認識績效與薪酬管理在經(jīng)營管理中的地位
2.適當適時傾斜的原則。企業(yè)在成長的過程中，會面臨著相應(yīng)的困難，要想戰(zhàn)勝困難就需要不斷的調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營目標。在整個過程中，企業(yè)的目標會不斷變化，例如：企業(yè)創(chuàng)建開始時的目標就是開拓市場、尋找客戶源；企業(yè)成熟時的目標就是追求適當?shù)貏?chuàng)新與突破企業(yè)的額外業(yè)務(wù)等。這種就是企業(yè)在根據(jù)經(jīng)營目標的不同，建立的傾斜式企業(yè)薪酬管理體系。
二、在相應(yīng)的原則下建立合理化績效管理體系
建立績效管理體系主要圍繞著三點進行：第一點在于建立目的，績效管理可以推動相關(guān)的目標管理進行有效地實施，而管理目標主要在于：企業(yè)在經(jīng)營目標下，將具體目標分割成各個部門的具體實施目標，從而對每個部門的實施目標進行協(xié)調(diào)，使企業(yè)自身目標更好地實現(xiàn)。由此看出績效管理體系的設(shè)立目的在于促進各個部門的具體工作效率與質(zhì)量，從而使企業(yè)更好的受益。第二點在于建立方法，績效管理的建立基本方法在于，在績效整體指標下進行相關(guān)評價與考核的過程。這一環(huán)節(jié)將決定員工自身能夠獲得怎樣的績效工資。為了使整個過程避免產(chǎn)生誤會，管理部門應(yīng)當根據(jù)不同職位、不同部門建立相應(yīng)的指標，因地制宜的操作。第三點在于建立結(jié)果，要想根據(jù)員工自身實施相應(yīng)的績效管理，就一定會產(chǎn)生相應(yīng)的獎勵與懲罰措施。企業(yè)在進行績效管理時要以部門為相應(yīng)的單位進行管理，具體的獎勵、懲罰也只在部門內(nèi)部，最后由各部門的總負責人根據(jù)實際情況，公正、公平、公開的在員工間進行相應(yīng)的分配。
三、企業(yè)薪酬管理與企業(yè)績效管理契合的具體路徑
企業(yè)的薪酬管理與績效管理，二者要想有效的實現(xiàn)契合應(yīng)當將薪酬管理產(chǎn)生的激勵作用做為契合的紐帶。二者如何才能有效地契合，在構(gòu)建路徑上應(yīng)當做到以下幾點（以企業(yè)的研發(fā)部門為例）：
1.部門的相關(guān)負責人應(yīng)當有相應(yīng)的績效考核的權(quán)力。研發(fā)部門在企業(yè)中有著極其重要的地位，這是一個具有學習特征的組織，這樣的組織會產(chǎn)生知識外溢的相關(guān)的正外部性。我們可以這么理解，研發(fā)部門的某成員，自己自愿的、無償?shù)膶⒆约核玫闹R同其他人分享，這種知識是在他自己在自身中不斷積累從而產(chǎn)生的，可以說知識成本是由自己承擔的，但是形成的收益卻在分享中耗散。因此，這顯然是對這個部員的不公平待遇，為了還能夠讓這個部員完成相應(yīng)的研發(fā)，就必須在某些方面給予其一些物質(zhì)上或者精神上的補償，從而彌補相應(yīng)的損失。而這個成員在收益的過程中產(chǎn)生的耗散只有部門的相關(guān)負責人才能掌握，因此企業(yè)要適當?shù)慕o予部門負責人對員工進行績效考核的權(quán)利，而且還要讓負責人真實、具體的掌握部門員工的具體工作績效情況，從而更好的使企業(yè)績效管理與企業(yè)薪酬管理二者相契合。
2.切實的給予部門成員申訴的合理渠道。在企業(yè)的研發(fā)部門中，每個成員的研發(fā)任務(wù)存在著不可分性，相關(guān)的部門負責人很難嚴格準確的界定每個成員的具體工作績效，也很難以標準化給予員工相應(yīng)的工資報酬。但是，即使研發(fā)部門的成員促進了知識的外溢性的大量產(chǎn)生，也很難具體準確的衡量收益，這就要求部門的成員需要有著自身利益申訴的渠道。我們都知道獨立的主體擁有的相應(yīng)產(chǎn)權(quán)是必須嚴格的進行封閉的，對此每個成員的個體可以有效的、準確的對相關(guān)貢獻的大小進行比較。而且由于部門內(nèi)部存在著相應(yīng)的監(jiān)督管理機制，能夠有效控制成員在進行貢獻申訴時的大小，避免出現(xiàn)機會主義動機。因此，在企業(yè)的各部門設(shè)置利益申訴渠道是有必要的、也是可行的，這樣就能切實的增強員工的工作熱情，從而創(chuàng)造非常可觀的個人績效，并且還能獲得相應(yīng)的個人薪酬，更好的創(chuàng)造企業(yè)的績效與利益。
李麗接起電話，就習慣性地邊聽邊做著記錄。結(jié)束通話后，李麗一下就頹廢地“癱”在辦公椅上。原來，老板指示，因為公司沒有完成上月目標銷售收入的75%，按慣例，全體員工需要在周末繼續(xù)加班（加班時間統(tǒng)一計算加班費），并要求李麗立即通過郵件把信息發(fā)送給公司全體員工。
李麗按老板要求通過Email發(fā)出了加班通知的郵件（如圖1）。
此郵件一發(fā)出后，DQ公司就炸開鍋了，員工群起激憤，紛紛相約：不僅周六周日都不去上班，甚至下周周一、周二、周三等也都要罷工……
績效與薪酬管理被曲解不是個案
像上面的案例一樣，有些企業(yè)都在轟轟烈烈、不求甚解地做著所謂的“績效與薪酬管理”工作，但結(jié)果卻事與愿違：組織與員工個人績效不增反減，甚至組織與員工的利益都嚴重受損。
又如在一家AB公司，企業(yè)度過了早期的創(chuàng)業(yè)階段，為了進一步支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，公司成立了人力資源部，聘用專業(yè)的人力資源總監(jiān)張小明來承擔公司整體的人力資源管理水平的提升工作。
張小明對公司內(nèi)部績效管理進行摸底并與老板做溝通后，精心設(shè)計了一套績效薪酬管理體系。
等到這套方案具體實施時，老板突然問了以下問題：
為什么要設(shè)置職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)標準？誰干得多拿的就多，這樣操作起來不更好、更簡單嗎？
為什么需要人力資源部控制薪酬管理權(quán)限，比如薪酬要保密，定薪調(diào)薪用人部門只有建議權(quán)，沒有簽核權(quán)？
財務(wù)部、訂單管理部總不能按時審核完相應(yīng)的單據(jù)，影響公司銷售業(yè)務(wù)的速度，為何不能采用類似于銷售提成制的方式對這些部門進行考核，大家干得多拿的多，自然有動力解決單據(jù)審核不完的問題。
這三個問題讓張小明頓時啞口無言，心里卻火冒三丈：我現(xiàn)在做的是薪酬管理的規(guī)范，薪酬不規(guī)范，又怎么考核呢？
最終，張小明因為沒有辦法說服老板要先解決薪酬規(guī)范管理的問題，也無法有效完成公司績效考核的任務(wù)，只能選擇黯然辭職。
以上兩個案例，暫且拋開人力資源管理人員自身的能力與工作方法不談，在一定程度上都真實地反映出企業(yè)管理者對績效與薪酬管理缺乏正確的理解和把握。
如何快速理解績效與薪酬管理
管理是一種實踐，其本質(zhì)在于行，而不在于知，即“知道”是一回事，而“理解”、“運用”則是另外一回事。組織內(nèi)部的管理者因為職業(yè)背景、經(jīng)歷的差異，自然會對各項工作產(chǎn)生不同的理解和看法，進而會產(chǎn)生不一樣的行為結(jié)果，最終影響組織目標的達成。
在人力資源管理工作上也一樣，因為非人力資源部門管理者對人力資源工作的理解不同，造成用人部門與人力資源部在人力資源管理工作中往往不能有效協(xié)同，特別是那些關(guān)系到員工切身利益的問題更是如此。所以，讓各級管理者對績效與薪酬管理有正確的理解就顯得十分重要。
首先，正確理解薪酬管理的三個價值分配維度。
企業(yè)的本質(zhì)在于為客戶持續(xù)地創(chuàng)造價值，并獲取盈利。企業(yè)的價值管理有三個環(huán)節(jié)：即價值創(chuàng)造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔了價值評判的重任，薪酬管理承擔了價值分配的重任。如果只有價值創(chuàng)造，而沒有價值評判與價值分配，那么企業(yè)就會“無人而止”，沒有員工再愿意持續(xù)地進行價值創(chuàng)造工作。
同時，薪酬分配原本就是激勵員工進行價值創(chuàng)造的核心措施之一。這是有些管理者沒有意識到的一個問題，在他們看來，錢不是最重要的，重要的是個人有發(fā)展、有工作成就感，薪酬只是保健因素。這種理解其實是偏頗的，是把對“錢的看法”等同“分錢的實質(zhì)意義”。
激勵措施是否有效，取決于三個要素：重要性、可見度、公平感。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標。薪酬所代表的價值分配有三個維度：
一是崗位價值分配。不同崗位工作內(nèi)容的價值大小有別，所以對應(yīng)的薪酬給付應(yīng)有所區(qū)別，這樣也符合人們內(nèi)心的相對公平：A崗位工作價值大/A崗位薪酬高≈B崗位工作價值小/B崗位薪酬低。
二是能力價值分配。從事相同崗位的每個成員能力有所差異，所以對應(yīng)的薪酬給付應(yīng)有所區(qū)別：A崗位員工能力高/A崗位員工能力薪酬高≈B崗位員工能力低/B崗位員工能力薪酬低。
三是績效價值分配。從事同一崗位同一工作，工作結(jié)果有好壞之別，所以對應(yīng)的薪酬給付應(yīng)有所區(qū)別：A崗位員工績效高/A崗位員工績效薪酬高≈B崗位員工績效低/B崗位員工績效薪酬低。
因此，組織內(nèi)部要設(shè)置職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)標準，是因為薪酬管理需要兌現(xiàn)價值分配中的不同崗位對應(yīng)的崗位工資；企業(yè)需要人力資源部控制薪酬管理權(quán)限，是因為在組織內(nèi)部，企業(yè)需要人力資源部擔當平衡各部門、各崗位、各個員工對應(yīng)的崗位工資、能力工資、績效工資的角色。
其次，充分理解績效管理只是企業(yè)績效價值分配的工具，不能以偏概全。
因為，薪酬管理中的績效價值分配（即績效薪酬）只取決于我們的績效管理方案，比如月度考核，就有月度績效工資；季度考核就是季度績效工資；考核方案可以是按銷售額來進行月度提成，也可以是按照KPI目標值來評價指標實際結(jié)果。
所以，績效管理在企業(yè)內(nèi)部價值管理中只是一個績效價值分配的工具。但大量的管理實踐顯示，有些管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。這種認識極其危險。
譬如AB公司的老板，他認為財務(wù)部、訂單管理部總不能按時審核完相應(yīng)的單據(jù)，影響公司銷售業(yè)務(wù)的速度，就應(yīng)該考核他們的單據(jù)完成數(shù)量，完成的多，工資就應(yīng)該多拿。這就是一種明顯的用考核代替管理的認知?？己瞬荒艽婀芾?，管理有很多方法：計劃管理、組織管理、流程管理、戰(zhàn)略管理、文化管理；管理有很多職能，如營銷管理、財務(wù)管理、人力資源管理，等等。
拿財務(wù)審核單據(jù)不及時這個問題來說，有很多方法可以解決，比如：單據(jù)審核流程E化，提高工作效率；對單據(jù)審核的工作量進行評估，通過增加編制、加班、計劃的平衡來實現(xiàn)；財務(wù)部負責人出個簡單的獎懲管理辦法來約束、激勵下屬按時完成單據(jù)審核等等。但是，如果把財務(wù)人員審單這項工作按照銷售提成的方式來進行績效考核，那么其管理成本就會被放大幾倍——僅財務(wù)人員這一項崗位工作職責，就需要單獨安排一個崗位或者員工去統(tǒng)計、核算、發(fā)放提成。
同時，績效管理必須按被考核者有所區(qū)分，不能犯以偏概全的錯誤：
一是不能用一個考核指標考核員工的所有工作業(yè)績。如DQ公司老總只是用公司整體月度銷售收入目標完成率來考核所有公司的員工，若沒完成則全體加班。倘若公司沒完成，員工個人完成了呢；倘若月度目標沒完成，但與去年同期相比增長100%呢？像DQ公司老板那樣，一棍子打死一船人是不可取的。
二是考核的頻率與激勵措施要根據(jù)被考核對象進行差異化設(shè)置。很多公司一旦推行考核，都是發(fā)放月度考核工資，或者是發(fā)放年度考核工資，這其實就犯了以偏概全的錯誤——事業(yè)部總經(jīng)理需要每月考核嗎？一線員工能等到年底才來考核嗎？
再次，正確認識績效與薪酬管理在組織內(nèi)部經(jīng)營管理的地位。從公司經(jīng)營管理層面來看，戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、年度經(jīng)營計劃管理、績效與薪酬管理相互作用構(gòu)成了公司的經(jīng)營管理體系。戰(zhàn)略管理，主要是用來明確企業(yè)的使命、愿景，以及企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略地圖（包括公司在業(yè)務(wù)發(fā)展、組織發(fā)展、人才發(fā)展、資本運營等各個領(lǐng)域的長期的、階段性的發(fā)展戰(zhàn)略），它是一種方向管理。
預(yù)算管理，包括業(yè)務(wù)目標預(yù)算與財務(wù)費用預(yù)算，用來明確公司戰(zhàn)略實現(xiàn)所需要達成的各項業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財務(wù)投入的目標數(shù)據(jù)，它是一種經(jīng)營目標管理、經(jīng)營上的投入產(chǎn)出預(yù)測。
1.對薪酬比重設(shè)置科學性和重要性認識不到位
管理者沒有確切績效考核標準對員工的工作行為和績效情況進行評估，再將績效考核結(jié)果落實到績效薪酬上來，從而對員工產(chǎn)生正向引導(dǎo)來刺激個體勞動生產(chǎn)率的提高，或是領(lǐng)導(dǎo)主管隨意性大、執(zhí)行力較差導(dǎo)致績效評價工具失效、失真，從而導(dǎo)致薪酬分配不合理。薪酬體制中績效薪酬占比較小，不能充分從薪酬收入上反映出員工技能和績效水平的區(qū)別、激勵性不足，也是績效薪酬失效的一個重要原因。
2.薪酬激勵作用不足
通過薪酬系統(tǒng)來激勵員工的責任心和工作積極性是最常見、最常運用的方法。而目前部分企業(yè)沒有足夠的激勵方式來將員工的工作效果和貢獻大小與其經(jīng)濟收入相匹配，激勵手段較為單一，不能滿足各種層次員工的需要。導(dǎo)致績效薪酬激勵作用失效、工作不積極，怠工現(xiàn)象出現(xiàn)。
3.績效評定標準混亂
部分企業(yè)中，除了缺少科學、客觀的績效評價標準還存在工作界面不清晰、崗位常模流于形式、關(guān)鍵指標普通指標一把抓等混亂局面，除此之外管理權(quán)限倒置、多頭管理、管理責任不明等也使內(nèi)部的業(yè)績指標的評定嚴重失去平衡，加劇薪酬矛盾，使企業(yè)員工不能被公平、公正對待，從而對企業(yè)失去信心，使企業(yè)失去發(fā)展后勁。
二、企業(yè)績效薪酬制度調(diào)整
薪酬模式要隨著企業(yè)的戰(zhàn)略模式開始轉(zhuǎn)變，推行個性化的談判薪酬，設(shè)置科學合理的業(yè)績考核指標、合理調(diào)高績效薪酬總體占比、落實員工的績效薪酬在一定的寬帶幅度內(nèi)靈活確定。采用激勵性強，高彈性的薪酬制度，加大以業(yè)績導(dǎo)向調(diào)控能力。
1.調(diào)整思路
1.1由基本薪酬為主向“同崗多薪”彈性機制轉(zhuǎn)變
“同崗多薪”的彈性薪酬機制即同樣一個崗級對應(yīng)幾個工資等級，崗位等級與工資等級不是一一對應(yīng)的關(guān)系通過同崗位內(nèi)的工資等級上下浮動，認可和實現(xiàn)在同一崗位上不同職工的能力和經(jīng)驗差異，達到激勵的目的，激勵和承認其才能和對企業(yè)的貢獻。既反映不同崗位之間的勞動差別，又兼顧在同一崗位的不同職工之間的績效差別，更能體現(xiàn)按勞分配原則，績效薪酬制度也就更能充分發(fā)揮激勵作用。
1.2完善多級寬帶薪酬體系，發(fā)揮績效激勵效用
所謂寬帶薪酬體系，是指企業(yè)對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動范圍的過程。這種將薪酬等級壓縮，每個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大的寬帶薪酬更能夠起到激勵的作用。杜絕員工干多干少一個樣，干好干壞一樣拿的心態(tài)，杜絕業(yè)績優(yōu)秀的員工與表現(xiàn)糟糕、業(yè)績不好的員工在薪酬上的差別不大、出工不出力、消極窩工、怠工、不能激勵員工創(chuàng)造出良好的業(yè)績現(xiàn)象。
1.3對企業(yè)中高層管理者實行大績效管理制
讓企業(yè)中高層管理者薪酬制度與其分管部門及公司整體績效掛鉤即高層管理者主要業(yè)績指標與分管部門中層績效指標及公司總體績效指標掛鉤，中層管理者主要業(yè)績指標要與本部門績效指標掛鉤。杜絕公司管理人員尤其是中高層管理者漠視企業(yè)效率，不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)成本，也不關(guān)心公司的利潤，與公司追求的目標相背離，也難以樹立對下屬員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)意識。優(yōu)化管理人員隊伍、激勵人才發(fā)揮才能。
2.調(diào)整實施
2.1確立目標
績效考核是績效薪酬的直接載體，要想發(fā)揮績效薪酬的作用，首先要把績效考核執(zhí)行好，確立正確的績效目標。
2.2標準得當
績效考核不能主觀盲目進行，而要有一個科學、合理、明確的標準，除了利于執(zhí)行外在后期考核的時候也非常方便。避免多頭管理、一把抓，關(guān)注于真正決定于經(jīng)營目標的主要績效考核指標，重量更要重質(zhì)。一般來說，績效指標的設(shè)置必須滿足SMART原則，即：具體的、可度量的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的、有時限的。
2.3堅持執(zhí)行、及時調(diào)整
隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化要根據(jù)市場變化需求及時調(diào)整績效考核指標并加強落實執(zhí)行力。
2.4及時溝通、修正目標
確保員工了解、正確執(zhí)行公司總體及個人目標，使其了解自己在實現(xiàn)公司總體目標過程中的作用，理解和接受薪酬與不同層次績效指標的聯(lián)系。同時關(guān)注外部市場變化，及時進行調(diào)整與修正?？冃匠甑暮侠磉\用對企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展會產(chǎn)生極大作用，能更好的體現(xiàn)的公平，即將激勵機制與實現(xiàn)目標和主管認可的業(yè)績質(zhì)量相聯(lián)系、員工工資與其可量化的業(yè)績相關(guān)聯(lián)，對員工產(chǎn)生正向引導(dǎo)、利于吸引和留住優(yōu)秀員工。
在新形勢下，企業(yè)必須認識到加強企業(yè)員工績效評估和薪酬管理的重要性。企業(yè)通過績效評估可以更好的發(fā)現(xiàn)員工在工作上存在的問題，以便及時針對存在的問題及時采取調(diào)整對策。加強薪酬管理則可以保證員工之間的公平，平等，進而提高企業(yè)員工的工作熱情，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。
一、績效評估和薪酬管理的關(guān)系分析
在企業(yè)的人力資源管理當中，績效評估和薪酬管理是不可分離的，二者相互影響又相互制約，二者已經(jīng)形成一個整體?？冃гu估和薪酬管理結(jié)合在一起可以調(diào)動企業(yè)員工的工作能動性，績效評估關(guān)系到薪酬管理的效能，是企業(yè)人力資源管理的重點和難點，而薪酬管理對于企業(yè)人力資源管理成效又有很大影響，是企業(yè)員工重點關(guān)注的問題。
二、績效評估對薪酬管理的影響
1.績效評估和薪酬掛鉤
在新形勢下，企業(yè)展開績效評估可以更好的完成企業(yè)發(fā)展目標，績效評估水平對企業(yè)經(jīng)濟效益有很大影響。站在企業(yè)員工的角度來看，企業(yè)的績效評估直接關(guān)系到自身的薪酬高低。如今，很多企業(yè)把績效評估和薪酬管理結(jié)合在一起，形成了績效薪酬管理模式，得到很多企業(yè)的認可。但是，企業(yè)要想應(yīng)用績效薪酬管理模式，就必須先結(jié)合企業(yè)自身的特點和實際情況合理制定績效薪酬管理制度，為績效薪酬管理工作的開展提供制度保障。企業(yè)人力資源管理人員的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)對績效薪酬管理成效有很大影響。因此，企業(yè)必須認識到加強人力資源管理人員培訓，定期派遣人力資源管理人員外出參加專業(yè)化培訓，豐富自身工作經(jīng)驗，并對績效薪酬管理模式有正確的認識，這樣才能真正發(fā)揮出績效薪酬管理模式的作用，提高企業(yè)員工工作的熱情和積極性。
2.員工績效和員工個人發(fā)展相結(jié)合
企業(yè)把員工績效和員工的個人發(fā)展結(jié)合在一起能夠強化企業(yè)員工對于企業(yè)的認同感，讓企業(yè)員工自覺的把企業(yè)發(fā)展目標當作自身的發(fā)展目標，與企業(yè)共進退，進行職業(yè)生涯規(guī)劃，促進自身好的企業(yè)的快速發(fā)展。企業(yè)員工只有把企業(yè)的發(fā)展目標當作是自身的發(fā)展目標，才能全力以赴，盡職盡責，在體現(xiàn)自身價值的同時推動企業(yè)的快速發(fā)展。
三、企業(yè)員工績效評估和薪酬管理
1.建立科學的薪酬管理體系
企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬分配受薪酬管理水平影響較大，而企業(yè)內(nèi)部深層次的薪酬分配則受到企業(yè)績效評估的影響。事實上，企業(yè)的績效評估是一項十分復(fù)雜的工作，涉及到的內(nèi)容非常多，屬于綜合性管理工作，也是相對系統(tǒng)的管理工作，對企業(yè)未來的發(fā)展有很大影響。企業(yè)人力資源管理人員必須認識到績效評估的實質(zhì)，并把企業(yè)的績效評估落實到實處，發(fā)揮出績效評估的作用，這樣才能提高績效評估和薪酬管路水平。企業(yè)必須在發(fā)展的過程中建立薪酬管理制度，完善薪酬管理體系，而且企業(yè)的薪酬管理體系必須體現(xiàn)出公平性和競爭性。
2.嚴格執(zhí)行企業(yè)績效評估標準
如今，企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭，人才也是企業(yè)內(nèi)部最寶貴的資源，采用績效考核管理模式以此來實現(xiàn)企業(yè)薪酬管理改革，完善薪酬管理體系，這已經(jīng)成為企業(yè)工作的重點，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新薪酬管理模式，真正發(fā)揮出薪酬管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。企業(yè)必須明確薪酬管理標準，并公平，公正的對待企業(yè)每一個員工，薪酬管理和績效評估標準也是企業(yè)員工晉升和提高薪資的主要依據(jù)。企業(yè)績效評估標準必須做到一視同仁，這樣才能讓處于不同職位的企業(yè)員工內(nèi)心平衡。體現(xiàn)出企業(yè)員工的價值。在企業(yè)開展績效評估和薪酬管理的過程中會出現(xiàn)以下問題：一是薪酬管理系統(tǒng)中無法體現(xiàn)出績效評估的結(jié)果，二是在薪酬管理中實踐會失去原有的合理性，三是薪酬管理的不合理導(dǎo)致大量企業(yè)員工離職，員工的穩(wěn)定性非常差。企業(yè)要想發(fā)揮出績效評估和薪酬管理的作用就必須針對人力資源管理中存在的問題采取調(diào)整措施。如果企業(yè)員工的生活壓力比較大，員工就無法把全部精力投入到工作中，績效薪酬管理模式可以減輕企業(yè)員工的生活壓力，消除負面情緒。要想提高企業(yè)員工工作的熱情和積極性，企業(yè)必須合理分配薪酬比例，這樣才能體現(xiàn)出薪酬管理的公平性。在新形勢下，企業(yè)績效薪酬管理模式的應(yīng)用對企業(yè)人力資源管理人員的專業(yè)性提出了較高的要求，企業(yè)必須從外部聘請專業(yè)的人力資源管理人員，壯大人力資源隊伍，提升人力資源隊伍的整體素質(zhì)。人力資源管理人員要多和企業(yè)員工進行溝通交流，了解企業(yè)員工的內(nèi)心想法，多聽取員工的意見和建議，鼓勵員工積極參與到企業(yè)績效評估中。
四、結(jié)語
績效評估和薪酬管理結(jié)合在一起可以調(diào)動企業(yè)員工的工作能動性，績效評估關(guān)系到薪酬管理的效能，是企業(yè)人力資源管理的重點和難點。在新形勢下，企業(yè)展開績效評估可以更好的完成企業(yè)發(fā)展目標，績效評估水平對企業(yè)經(jīng)濟效益有很大影響。企業(yè)把員工績效和員工的個人發(fā)展結(jié)合在一起能夠強化企業(yè)員工對于企業(yè)的認同感，讓企業(yè)員工自覺的把企業(yè)發(fā)展目標當作自身的發(fā)展目標，與企業(yè)共進退。企業(yè)的績效評估是一項十分復(fù)雜的工作，涉及到的內(nèi)容非常多，屬于綜合性管理工作，也是相對系統(tǒng)的管理工作，對企業(yè)未來的發(fā)展有很大影響。企業(yè)必須明確薪酬管理標準，并公平，公正的對待企業(yè)每一個員工，薪酬管理和績效評估標準也是企業(yè)員工晉升和提高薪資的主要依據(jù)。要想提高企業(yè)員工工作的熱情和積極性，企業(yè)必須合理分配薪酬比例，這樣才能體現(xiàn)出薪酬管理的公平性，并合理制定績效企業(yè)薪酬管理制度，為企業(yè)績效薪酬管理工作的開展提供制度保障。
作者:李婷婷 單位:國網(wǎng)河南沁陽市供電公司
參考文獻:
[1]李光.企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理的策略研究[D].山西大學，2011.
近年來，國企薪酬改革成為了國企改革重點關(guān)注的對象之一。提出，國企薪酬改革要堅持水平適當、結(jié)構(gòu)合理、管理規(guī)范、監(jiān)督有效的原則?？冃匠旯芾硎侨肆Y源管理中一項重要的內(nèi)容?？茖W的績效薪酬管理不僅能促進員工的積極性與創(chuàng)造性，督促員工自愿完成企業(yè)目標，朝著提高企業(yè)效益的方向而努力，也為企業(yè)在競爭日益激烈的人才爭奪戰(zhàn)中吸納人才、留住人才增加了籌碼[1]。但目前國企績效薪酬管理存在著諸多亟待解決的問題。國內(nèi)學者石穎（2013）認為國企的薪酬待遇是吸納人才的前提，薪酬管理的改革是時展的趨勢[2]。李佳（2013）認為國企薪酬管理存在政府干預(yù)較多的問題，影響其獨立性，不利于與市場接軌[3]。趙立濤、任瑋（2014）則指出國有企業(yè)傳統(tǒng)的績效薪酬結(jié)構(gòu)，不利于新生代員工的引入和維系[4]?？禃郧?，陳強（2013）進一步指出薪酬評定過程的公平性，對員工積極性有很強的相關(guān)性[5]?；诖吮尘埃接憞衅髽I(yè)績效薪酬管理的問題并進一步提出針對性的對策十分必要。
1國有企業(yè)績效薪酬管理的重要性
國有企業(yè)績效薪酬管理非常重要，尤其是對于國有企業(yè)長遠發(fā)展、人員引進與保留等方面。
1.1對國有企業(yè)長遠發(fā)展的重要性
績效薪酬管理作為國有企業(yè)內(nèi)部資源整合的重要手段之一，可以使企業(yè)內(nèi)部資源得到優(yōu)化配置，進而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。從長遠發(fā)展來看，企業(yè)薪酬已不僅僅是對員工勞動的補償，更是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以有效實施的輔助工具?？冃匠旯芾硗ㄟ^對員工的激勵與規(guī)范，可以有助于實現(xiàn)企業(yè)高效持續(xù)發(fā)展的愿景。
1.2對國有企業(yè)人員引進與保留的重要性
薪酬待遇是國有企業(yè)吸引人才的重要前提。合理完善的績效薪酬管理制度則是國有企業(yè)留住優(yōu)秀人才的關(guān)鍵因素?？冃匠瓴粌H是一種物質(zhì)上的獎勵，也是企業(yè)對員工工作質(zhì)量的認可[6]。一套合理科學的績效薪酬管理制度，不僅可以滿足員工的物質(zhì)需求與精神需求，同時，也可使員工獲得企業(yè)歸屬感，并愿意為企業(yè)貢獻力量，從而達到對優(yōu)秀人員的引進和保留作用。
2國有企業(yè)績效薪酬管理存在的問題
國有企業(yè)績效薪酬管理存在著一些問題，主要表現(xiàn)在績效薪酬管理的制度不科學、考評未有效實施和結(jié)構(gòu)不合理等方面。
2.1績效薪酬管理制度不科學
傳統(tǒng)的國企薪酬管理制度不具有競爭性，并使得員工憂患意識缺乏，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。一方面，雖然國有企業(yè)已經(jīng)步入市場經(jīng)濟時代，但仍帶有計劃經(jīng)濟的影子，政府并未完全放手。政府的干預(yù)降低了國企薪酬的自主性，從而無法實現(xiàn)“因地制宜”，導(dǎo)致優(yōu)秀人才的外流。另一方面，績效考核指標設(shè)計不科學，定位模糊；考核管理職責不明，相互推卸責任等，這加劇了績效管理的矛盾，影響了員工的工作態(tài)度與積極性。
2.2績效薪酬考評未有效實施
國有企業(yè)章程制度的編制不管是在草擬上，還是審核上，都相對規(guī)范。但是在具體執(zhí)行時，卻常有將規(guī)章制度擱置一邊的現(xiàn)象發(fā)生，以致薪酬考評制度架空，不能有效實施。目前來說，不少國有企業(yè)的薪酬考評制度還只是停留在表面。有些企業(yè)管理者為求員工和諧局面，并未真正落實薪酬考評體系的各項獎懲措施，更嚴重的是有些管理者利用制度不嚴謹來鉆空子，使績效考評有失公允，因而損害了員工的積極性?？傊瑢嶋H的考評標準并沒有嚴格按制度來執(zhí)行，出現(xiàn)制定與執(zhí)行相脫節(jié)，而且由于未設(shè)立監(jiān)管職位或未做到職責分離，導(dǎo)致監(jiān)管無效。
2.3績效薪酬結(jié)構(gòu)不合理
目前，國有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)特點主要有：國有企業(yè)員工薪酬結(jié)構(gòu)單一，主要執(zhí)行崗位工資制；穩(wěn)定性工資所占比重較大，精神上的獎勵較少，并且薪酬與行政級別掛鉤；薪酬極差較小，難以區(qū)分管理系列和技術(shù)系列。在知識經(jīng)濟時代，新生代員工也正逐步成為國企發(fā)展的主力軍，他們學歷較高、思維活躍，注重自身價值的認可與自我發(fā)展前景。若穩(wěn)定性工資占比大，不能體現(xiàn)關(guān)鍵崗位薪酬，忽視了他們自身創(chuàng)造的價值，會讓他們體會不到認同感與歸屬感，從而導(dǎo)致人才流失。同時，對于實行薪酬極差較小的國有企業(yè)來說，雖然設(shè)立崗位薪酬制度，但晉升后，責任的增加與薪酬的增加不成比例，因而對員工起到的激勵作用并不大，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
3國有企業(yè)績效薪酬管理提升對策
3.1強化績效薪酬考評的監(jiān)督
對績效薪酬考評的監(jiān)督，是績效薪酬管理公平性的保障。企業(yè)可以設(shè)立專門的績效薪酬委員會，一方面，監(jiān)督考評過程的真實性，確?？荚u過程最大限度的公開透明；另一方面，監(jiān)督考核結(jié)果的準確性，確保獎懲確實是按照考評流程得出，并且落實到個人，不偏不倚?？冃匠晡瘑T會作為績效薪酬管理的第三方，要保持一定的獨立性和專業(yè)性，這樣才可使企業(yè)人員信服。因此，人員的選取要公開公正，面向大眾。有效的監(jiān)督是對員工利益的重視與保障，也是對企業(yè)資源分配的優(yōu)化。
3.2提高績效薪酬管理公平性
3.2.1考評指標的公平性績效薪酬從正面反映了企業(yè)對員工工作能力的評價，因而制定規(guī)范、合理、客觀公正的績效考核指標十分必要。只有讓員工深切感受到分配過程和分配結(jié)果的公平性，這樣才能提高員工的忠誠度與凝聚力。同時，考評指標的選擇也不能一成不變，而是要隨著企業(yè)發(fā)展需要而改變?，F(xiàn)在是一個終身學習的社會，技能的保質(zhì)期已越來越短，且企業(yè)在每一個發(fā)展階段的要求不同，因而考核標準也要隨之改變。3.2.2獎懲的公平性一套有效的績效薪酬考評體系，不僅應(yīng)有獎勵，還應(yīng)有懲罰，并且賞罰分明，這才能使員工更好地約束自己。在全勤獎方面，除了每月全勤有獎勵外，每月缺勤達到幾天還要按比例扣工資。這樣蘿卜加大棒的激勵手段，才能引起員工對出勤的重視度，規(guī)范自身的行為，改正遲到早退的不良習慣，進而提高企業(yè)形象。
3.3建立寬帶薪酬制度
國有企業(yè)現(xiàn)在大多執(zhí)行崗位工資制，將崗位等級作為工資績效考評的標準，這就造成員工把目標放在晉升上，而不是創(chuàng)造價值上。而寬帶薪酬恰好能有助于解決這個問題，其最大的特色在于將薪酬管理的關(guān)鍵點從崗位薪酬轉(zhuǎn)到績效薪酬上來，使員工的薪酬有了更加靈活的升降空間。因此，國有企業(yè)建立寬帶薪酬制度，首先，要對企業(yè)崗位有明確的認識，編制崗位分析表，包括崗位的種類、級別、職責、具備的技能和創(chuàng)造的價值等。其次，根據(jù)崗位分析表確定每一崗位的級別數(shù)量，同一崗位可根據(jù)工作貢獻值的不同劃分不同的級別，并對應(yīng)不同的薪酬。最后，定期按照員工不同的工作貢獻值來評定級別，并支付薪酬。這將員工的績效薪酬與員工創(chuàng)造的價值掛鉤，使得崗位低能力強的員工可以獲得更高的績效獎勵。
3.4績效薪酬管理市場化
薪酬管理模式隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展也在不斷更新，國企薪酬管理也要與時俱進。減少政府對國企績效薪酬管理的干預(yù)，提高其決策的自主性，是提高國企績效薪酬市場競爭力的前提。國有企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型，需更加依靠市場手段。因此，政府要降低控制力度，充分發(fā)揮市場在資源配置中的決定作用，為企業(yè)改革營造良好的環(huán)境。通過市場的調(diào)節(jié)，使國有企業(yè)的薪酬管理方式更加市場化，有助于內(nèi)部員工摒棄“大鍋飯”思想，提高憂患意識，同時，也有利于國有企業(yè)具有競爭力的薪酬水平吸引新鮮血液。國企薪酬改革，要從績效薪酬管理入手，才能更好地落實于推行。當前國企績效薪酬在管理制度不科學、考評未有效實施、結(jié)構(gòu)不合理等問題。本文提出了強化績效薪酬考評的監(jiān)督、提高績效薪酬管理公平性、建立寬帶薪酬制度和績效薪酬管理市場化等改進措施，以期有益于推動國企薪酬管理體系的改革。
作者:劉中艷 周亮 單位:1.湖南工業(yè)大學 2.瀏陽市財政局
參考文獻：
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[3]李佳.如何做好國有企業(yè)薪酬管理工作[J].山西財經(jīng)大學學報，2013，35（S2）：47，49.
2企業(yè)薪酬管理公平性與員工工作績效的關(guān)聯(lián)分析
2．1與員工滿意度的關(guān)聯(lián)
在企業(yè)薪酬管理中，公平性直接關(guān)系到員工對工作安排、薪資等的滿意程度。大部分員工認為薪酬可以在一定程度上反映企業(yè)對員工特定時段工作表現(xiàn)的肯定程度，同時薪資也反映出企業(yè)對員工未來工作表現(xiàn)的一種期望。由此，員工可以根據(jù)企業(yè)給自己發(fā)放的薪酬，判斷企業(yè)對自身工作的評價情況，或者判斷出企業(yè)對自身工作的重視程度及對自身工作潛力的認可程度。在員工工作投入中，會對自己的工作表現(xiàn)有一個自我評估，如果自我評估與企業(yè)薪酬情況相對的，員工的滿意程度就會比較高，如果不想符合，員工的滿意度則會比較低?？梢哉f，員工對薪酬的滿意度直接決定著對企業(yè)人力資源管理的認可度與參與度，直接影響企業(yè)薪酬管理狀況。
2．2員工滿意度在工作績效上的表現(xiàn)
企業(yè)薪酬管理公平性在很大程度上決定著員工工作績效情況，員工的滿意程度也在一定程度上反映出企業(yè)人力資源管理的成效，反映企業(yè)員工的幸福指數(shù)。員工的滿意度是其心理上的一種感知活動，是一種價值的主觀判斷。員工在工作中常會將自身的感受與期望聯(lián)系在一起，表現(xiàn)出一種滿意度。一旦期望超過實際感受，則員工的滿意度就會比較高;感受超過期望，則員工的則滿意度就會比較低。企業(yè)薪酬管理中，員工目標得到績效與補償需要經(jīng)歷一定程序，員工的滿意度會發(fā)揮出潛在的作用，影響企業(yè)薪酬管理工作的成效。在企業(yè)長期實踐中，有的員工表現(xiàn)比較出色，就會得到更多報酬，或者更多的晉升機會，增加員工的滿意度，這樣一來，企業(yè)就會進入一個正向循環(huán)系統(tǒng)，員工工作比較出色，得到與期望相符合的報酬與晉升機會，滿意度大大提升，工作積極性也會空前提升，在實際工作中有更出色的表現(xiàn)。若是員工的報酬、晉升與期望相差較遠，這種循環(huán)就會被中斷，或者陷入惡循環(huán)，給企業(yè)整體績效帶來極大的不利影響。
3企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作績效管理的影響分析
3．1奠定員工工作績效管理實施的基礎(chǔ)
企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作績效的影響主要表現(xiàn)在員工的滿意度和信任度。員工是企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，是推動企業(yè)發(fā)展的主體。企業(yè)薪酬管理公平性給員工工作績效管理提供了必要的前提，企業(yè)公平薪酬管理體系與方法的建立，有助于員工感知企業(yè)管理的公平、公正、公開，了解自身薪酬和其他員工薪酬之間的區(qū)別，以此來提升員工工作積極性，使員工盡職盡責、腳踏實地的工作。企業(yè)薪酬管理實施中，若缺乏公平性，對同一工作崗位、相同技術(shù)水平的員工進行薪酬區(qū)別待遇，就會影響員工對企業(yè)的滿意度與信任度，降低員工的工作積極性，減少員工的工作績效，還可能會導(dǎo)致員工出現(xiàn)抱怨心理，甚至會出現(xiàn)離職心理，導(dǎo)致企業(yè)人才流失。
3．2對員工工作績效管理標準的影響
企業(yè)薪酬管理工作中，需要與員工績效管理建立密切聯(lián)系，發(fā)揮出員工工作績效管理標準的積極影響作用。員工本身就追求高績效水準，期望獲得更高的薪酬，而員工績效水準比較低的，則薪酬較低。一般來說，企業(yè)多會按照績效所獲薪酬的高低來決定薪酬管理標準，薪酬管理標準是對企業(yè)薪酬管理公平性的一種重要衡量。企業(yè)薪酬管理公平性的提升，會提高員工的滿意度，也就是員工能獲得滿意的薪酬，能充分理解自身所獲工作績效薪酬，逐漸形成一種對績效管理標準的認可，實現(xiàn)企業(yè)薪酬管理工作的有序開展。薪酬管理工作本身就有一定公平性，員工能正確認識工作績效管理的實際意義，為企業(yè)創(chuàng)造出更多價值，繼而企業(yè)能獲得員工更多的理解與支持。
3．3對員工工作績效管理效率的影響
薪酬分配是薪酬管理中的核心，直接反映企業(yè)員工的崗位價值與工作績效。企業(yè)管理者和核心員工責任比較重大，工作開展情況會在很大程度上影響企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與經(jīng)營者要認識到這一點，建立薪酬管理的公平性，并在這一基礎(chǔ)上提升相關(guān)管理人員與核心員工的薪酬水平，充分調(diào)動員工的工作熱情與積極性，員工也能認清自身，提高自身工作績效，為企業(yè)員工工作績效管理效率的全面提升奠定良好的基礎(chǔ)。
3．4對員工工作心態(tài)的影響分析
企業(yè)薪酬管理離不開對員工薪資的計算，員工薪資計算工作公平性也會在很大程度上影響員工的工作心態(tài)。在相同的基本工資前提下，績效獎勵直接影響員工的工作積極性，但這一影響并不是唯一的，會隨著企業(yè)員工薪資的不斷增加而逐漸被削弱。
4總結(jié)
企業(yè)薪酬管理工作的有效實施，能充分調(diào)動員工的工作積極性，更好地完成自身工作，提升工作績效，促使企業(yè)效益的提升，給企業(yè)的長足發(fā)展提供強有力的保障。
參考文獻:
［1］張桂舟．企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作滿意度及績效的影響［J］．現(xiàn)代營銷(下旬刊)，2018，(1):179．
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）11-0091-01
1 績效管理的涵義
績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。我們一般認為，績效是指那些經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果，也就是說績效包括工作行為、工作方式以及工作行為的結(jié)果?？冃c績效管理存在密切的關(guān)系，績效管理是績效的具體展開和落實活動。很顯然，績效管理就是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的一個持續(xù)性的過程?？冃Ч芾韺ζ髽I(yè)、員工和管理者都有重大作用。在 20 世紀 80 年代后期和 90 年代，針對績效管理的定義眾說紛紜，其中最為代表性的有三種觀點。第一種觀點認為，績效管理是組織績效的系統(tǒng)，其核心在于決定組織戰(zhàn)略及通過組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、事業(yè)系統(tǒng)和程序等加以實施。第二種觀點認為，績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)，其核心在于將績效管理看做組織對一個人關(guān)于其工作成績以及其發(fā)展?jié)摿Φ脑u估和獎懲。第三種觀點認為，績效管理是綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)，即組織和人員的整合的績效管理。因此，績效管理是一個完整的管理過程，主要側(cè)重信息溝通和績效提高，強調(diào)事先的溝通與承諾，績效管理伴隨管理活動的全過程。企業(yè)實施績效管理的關(guān)鍵在于企業(yè)要樹立戰(zhàn)略性績效管理和績效薪酬制度。另外，企業(yè)績效管理還要注重企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化和外部環(huán)境的適應(yīng)能力，加強內(nèi)外部的協(xié)調(diào)和溝通能力。
2 績效薪酬及其特征
2.1 績效薪酬含義
對于大多數(shù)企業(yè)來說，薪酬是企業(yè)總成本的一個重要組成部分。坦白地說，薪酬管理制度設(shè)計科學與否，直接影響到企業(yè)的人力Y源效率和勞動生產(chǎn)率，從而進一步影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。所謂績效薪酬，是將員工的收入與績效水平相掛鉤的薪酬制度。這種薪酬制度最早是由“科學管理之父”費雷德里克?泰勒提出。目前，它是一種在西方較為流行的，并且與績效管理制度相聯(lián)系的薪酬管理制度?？冃匠晖ǔＳ脕韺I(yè)績和薪酬聯(lián)系起來，目的在于激勵員工更好地工作，提高員工的工作積極性和主動性。事實上，企業(yè)需要這樣一種績效薪酬模式，其績效的內(nèi)容指標與薪酬要保持一致，即以績效定薪酬。不過，需要在績效與薪酬間尋找一個合適的平衡點。正確地把握好這個平衡點，既能保證員工工作穩(wěn)定的心態(tài)和基本的生活收入，又能保證員工有一定工作斗志和士氣，反之，如果這個平衡點把握得不好，就可能會使員工心理的不穩(wěn)定因素增加，還會挫傷員工的工作積極性。最終，無論是對企業(yè)還是對員工本身都是一種損失。
2.2 績效薪酬特征
績效薪酬作為一種激勵性薪酬制度，本身就具有特殊性。第一，績效薪酬更注重績效工資、遠期報酬。薪酬與員工的工作業(yè)績掛鉤，員工的表現(xiàn)好壞與最終的薪水聯(lián)系起來。對于企業(yè)的員工來說，管理者需要更多地引導(dǎo)員工為長期的職業(yè)發(fā)展做好準備，加強員工的企業(yè)歸屬感和忠誠度意識，提倡與倡導(dǎo)中長期績效薪酬激勵，同時，注重員工之間的有效溝通和感情培養(yǎng)。第二，績效薪酬目標制訂要與企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標相一致。企業(yè)的未來發(fā)展關(guān)系到員工的長遠利益，在具體地制訂合理的薪酬時，應(yīng)該考慮到員工的切身利益問題，特別是薪酬目標與企業(yè)發(fā)展的聯(lián)系。合理的薪酬制度可以保持員工良好的企業(yè)忠實度和歸屬感。第三，績效薪酬制度要充分體現(xiàn)其靈活性，具有相對的彈性。與傳統(tǒng)的薪酬相比，現(xiàn)代意義上的績效薪酬是通過調(diào)節(jié)績效優(yōu)的和績效劣的員工收入，對員工的心理行為和身體行為進行合適的調(diào)控，來刺激與激勵其行為，從而達到最大限度地發(fā)揮其潛在能力的目的。第四，績效薪酬制度表現(xiàn)人性化、整合化的思想?！耙匀藶楸尽笔侨吮竟芾淼暮诵乃枷搿？冃匠甑闹贫仍O(shè)計時也需要充分體現(xiàn)人性化的特點，把重點放在對人的需求滿足和價值的實現(xiàn)的基礎(chǔ)上。在不同企業(yè)的薪酬文化中，薪酬改革根據(jù)具體情況實行統(tǒng)一薪酬標準。從企業(yè)的技術(shù)層面、制度層面和戰(zhàn)略層面都實行一體化的整合，進而具體地整合職位、能力和績效三位一體來促進企業(yè)和諧發(fā)展。
3 績效管理中薪酬管理存在的問題及其對策分析績效管理是一個比較完整的系統(tǒng)，而績效薪酬是這個系統(tǒng)中的一個組成部分、一個環(huán)節(jié)
坦白地說，績效管理是一個過程，注重管理的方方面面，涉及具體的管理活動包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、指揮和控制等等。同時，績效管理還具有前瞻性，能幫助企業(yè)解決近期或遠期發(fā)展中遇到的棘手問題。薪酬管理是一個結(jié)果和階段性的總結(jié)。企業(yè)的薪酬管理制度設(shè)計與運作情況，是反應(yīng)企業(yè)的績效管理水平高低的一個重要參考依據(jù)。
3.1 薪酬管理存在的問題
進入 21 世紀以來，隨著我國市場經(jīng)濟改革的不斷深入，大多數(shù)企業(yè)對自身改革的思考和認識也在不斷的提升，特別在薪酬管理方面發(fā)生了重大的變化，實現(xiàn)了由計劃、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉(zhuǎn)變，無論是企業(yè)的基礎(chǔ)層面的員工還是戰(zhàn)略層面的高管對薪酬管理的認識都上升到一個新的階段。然而，在理性地分析一些企業(yè)的薪酬管理時，我們發(fā)現(xiàn)還存在以下有待改進的問題。
3.1.1 薪酬管理戰(zhàn)略與公司總體發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的不統(tǒng)一
我們對薪酬管理的認識應(yīng)該從企業(yè)和員工兩個方面來加以闡述。一方面，需要給企業(yè)的員工合理的工資，保證員工的基本利益，滿足其多種需求得以實現(xiàn)，使其對企業(yè)產(chǎn)生更濃的忠誠感。同時，要兼顧薪酬的公平性和透明性，以提高其他員工的工作積極性。另一方面，企業(yè)需要對薪酬管理進行戰(zhàn)略性的思考與研究，制定一套合理的薪酬管理制度。薪酬制度設(shè)計充分體現(xiàn)企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)⑵髽I(yè)薪酬管理構(gòu)建與發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，采取靈活薪酬管理制度。只有建立了公平合理的薪酬分配制度，才更有利于企業(yè)員工和企業(yè)的整體發(fā)展。
3.1.2 企業(yè)管理者對薪酬管理執(zhí)行力度不夠
薪酬管理制度的制定、執(zhí)行情況與企業(yè)的管理者對其制度的推行有很大的關(guān)聯(lián)性。管理者是薪酬制度的制定與指導(dǎo)者，他們對薪酬制度的重視程度直接關(guān)系到員工切身利益。有些企業(yè)管理者只看到薪酬管理的制定情況，沒有真正落實與執(zhí)行得很完善很成功。同時，他們往往只注重了薪酬設(shè)計結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關(guān)注。這樣可能會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工對薪酬制度產(chǎn)生誤解，認為管理者只考慮自己的利益，沒有把員工的利益放在首位。在執(zhí)行制度的過程中，需要管理者對薪酬管理的不足之處提出合理化建議，必須讓員工真正理解薪酬的內(nèi)容和考核方式，這樣才能真正起到激勵作用。
4 結(jié)束語
1績效考核與薪酬管理的價值關(guān)系
績效考核是企業(yè)根據(jù)崗位分析結(jié)果，對員工的工作情況和實際價值進行系統(tǒng)和客觀評價的過程，薪酬管理則是根據(jù)員工的付出給予員工回報的管理行為。一般來說，績效考核是企業(yè)薪酬管理的基礎(chǔ)，薪酬管理能夠反作用于績效管理過程，用于調(diào)節(jié)績效設(shè)計。首先，績效考核通過向員工全面呈現(xiàn)工作情況，能讓員工更加了解自己，認識到自己在工作中的長處和不足，從而發(fā)揮優(yōu)點，改正不足，提升績效。其次，對企業(yè)來說，績效考核不僅僅是組織員工培訓、實行人員崗位調(diào)整和晉升的重要參考，也是對員工實施獎懲、發(fā)放薪酬的依據(jù)。這樣企業(yè)可以通過各種獎勵方式促進員工完成自己的個人目標，也能使企業(yè)得以向戰(zhàn)略目標不斷邁進，使得企業(yè)的薪酬管理制度能為努力工作、績效卓越的員工提供更多物質(zhì)和精神獎勵。最后，績效考核能夠使企業(yè)的薪酬體系和薪酬結(jié)構(gòu)的制定更符合企業(yè)的實際情況，更有科學性。對不同崗位的員工如何發(fā)放薪酬，選擇哪些標準作為梯度拉開員工的薪酬水平，都可以根據(jù)績效指標的考核去確定和調(diào)整。也就是說，薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及薪酬水平的變化完全可以根據(jù)績效考核的結(jié)果確定，使薪酬管理有章可循，更添說服力。
2績效薪酬管理存在的問題
2.1關(guān)鍵業(yè)績指標不合理
關(guān)鍵業(yè)績指標是對員工的關(guān)鍵行為進行分析和衡量形成的績效考核重點指標，所謂關(guān)鍵行為，是指能夠完成企業(yè)絕大部分任務(wù)的少數(shù)重要的行為。企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標需要根據(jù)企業(yè)的實際情況來確定，并且根據(jù)企業(yè)的變化進行動態(tài)調(diào)整。然而，很多中小企業(yè)在關(guān)鍵績效指標的選擇上都是人云亦云，沒有體現(xiàn)自己企業(yè)的特色，過于形式化，偏離企業(yè)的發(fā)展方向，很難行之有效地對員工的工作能力和工作行為進行監(jiān)督考核，有的企業(yè)為了保守起見，設(shè)定過多的績效指標，稀釋了指標應(yīng)發(fā)揮的作用，極大地增加了企業(yè)的成本。
2.2績效反饋不足
績效考核反饋是績效管理中非常重要的環(huán)節(jié)，科學的績效考核反饋能讓員工了解到自己的真實工作情況，肯定員工取得的成績，指出員工存在的問題，并幫助員工尋找產(chǎn)生這些問題的原因，提出解決措施并制訂新目標新計劃。如今，很多企業(yè)缺乏完整的績效考核反饋體系，忽視與員工之間的績效溝通，讓員工無法認識到或無法重視自己身上的問題，不利于下一階段績效的改進;有的企業(yè)雖然有系統(tǒng)的績效考核反饋體系，也能照章執(zhí)行，但是在執(zhí)行的過程中缺乏人性化，不能體現(xiàn)“以提高員工績效”為結(jié)果的目的。
2.3績效考核體系單一
在考核方法的選擇上，如KPI關(guān)鍵指標法、目標管理法、360度考核法等，方法選擇過于單一，沒有根據(jù)具體情況綜合運用各種考核方法，并且考核者的主觀判斷占了主導(dǎo)地位，如考核結(jié)果取決于與被考核者關(guān)系的好壞等;在考核內(nèi)容上，考核體系偏靜態(tài)，沒有對個人薪酬根據(jù)其日常表現(xiàn)及時進行動態(tài)調(diào)整，績效考核指標和考核方法對不同崗位的員工“一刀切”，沒有關(guān)注不同崗位工作職責的差異性，從而做出合理匹配。以上現(xiàn)象都會在一定程度上導(dǎo)致績效考核的結(jié)果缺乏客觀性。
2.4薪酬管理與績效考核結(jié)果脫節(jié)
薪酬是激勵員工工作熱情和服務(wù)企業(yè)的保障，然而，很多企業(yè)薪酬管理制度觀念老舊，制度不合理，缺乏人性化，與績效考核結(jié)果不匹配，使考核流于形式。真正在發(fā)放薪酬的時候崇尚“平均主義”，分配拉不開差距，對員工的激勵作用無法體現(xiàn)，很難讓員工主動追求和創(chuàng)造更高價值，出現(xiàn)普遍懈怠、不作為或少作為現(xiàn)象，也難以吸收新員工。
3優(yōu)化績效薪酬管理的對策
3.1建立完善的指標考核體系
企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，如企業(yè)的規(guī)模大小、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營類別、業(yè)務(wù)目標等，基于戰(zhàn)略管理，對現(xiàn)有的指標進行合理剔除和修改，確定影響企業(yè)價值創(chuàng)造的重要考核指標，并且考核指標盡可能量化，摒棄主觀因素，完善績效考核體系，實現(xiàn)優(yōu)化管理和提高績效的目的。另外，由于各部門內(nèi)部的目標也不盡相同，不同崗位類別、崗位層級的員工所承擔的責任和需要完成的任務(wù)也有差異，因此對他們的考核指標設(shè)定也應(yīng)避免“一刀切”，真正體現(xiàn)出每個崗位的職責所在，讓企業(yè)的績效考核制度能夠發(fā)揮最大作用，并且能不斷激勵員工爭取更高的目標，有利于員工和企業(yè)的共同發(fā)展。
3.2拉開員工薪酬差距
企業(yè)應(yīng)當結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略需要和績效考核結(jié)果科學制定匹配的薪酬管理制度，讓薪酬管理制度內(nèi)容清晰、公開化，發(fā)揮有效激勵作用，拉開員工薪酬差距，避免“高的不高，低的不低”的薪酬分配現(xiàn)象，一方面減少固定薪酬，增加浮動薪酬的比例，讓員工能切身體會到工資中的每一分錢都是自己的勞動創(chuàng)造，一分耕耘一分收獲，提高員工工作積極性和成就感，增強企業(yè)的創(chuàng)造活力;另一方面倍數(shù)擴大等級薪酬之間的差距，要有完整、賞罰分明的文件制度，對工作失誤的員工除了耐心教導(dǎo)、加強培訓、督促改正外，應(yīng)給予相應(yīng)的處罰，對企業(yè)的核心員工、有實際績效貢獻的員工給予針對性的物質(zhì)獎勵，讓價值創(chuàng)造者能實實在在地看得到自己創(chuàng)造的價值。
3.3保證薪酬分配制度的多元性與靈活性
增加薪酬分配制度的多元性，要把按勞分配和按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來，一方面重視員工的勞動付出，另一方面重視員工的生產(chǎn)要素在生產(chǎn)中創(chuàng)造的價值，按照價值比例對生產(chǎn)要素進行薪酬分配。比如除了員工的勞動力外，還有員工的人脈資源、特定技術(shù)、智力等，也可以以獎金的形式針對性發(fā)放，逐漸完善多元化的薪酬分配制度，既能激發(fā)員工潛能，促進員工自身發(fā)展，又能為企業(yè)不斷注入新能量。增加薪酬分配制度的靈活性，要考慮員工需求的差異性，對年輕員工，要更多的偏向薪酬、晉升激勵的辦法，激發(fā)他們的工作熱情，對年長的員工，基于人性化的管理理念，適當保證薪酬的穩(wěn)定性，讓他們有歸屬感，有利于提升企業(yè)的整體形象。
3.4進行薪酬市場調(diào)查
沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。薪酬市場調(diào)查就是通過應(yīng)用各種合法的、正常的手段，來獲取企業(yè)各崗位的薪酬水平及相關(guān)信息，主要解決薪酬的對外競爭力和對內(nèi)公平性問題，有利于確定企業(yè)薪酬的市場定位，科學的薪酬定位不僅可以提升企業(yè)薪酬在市場中的競爭力，從而提高對人才的吸引力，還能對內(nèi)減少員工的“不公平”心理。在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。
4結(jié)論
綜上所述，績效和薪酬管理是企業(yè)留住人才、激勵人才的最重要的途徑，當今社會是人力資源競爭的社會，做好績效薪酬管理工作，發(fā)揮好績效考核與薪酬管理的互動效應(yīng)，能夠激發(fā)員工更多可能性，充分利用市場調(diào)查手段和科學的績效考核體系，保證員工薪酬分配公開、公正和合理，讓企業(yè)在優(yōu)秀人才競爭的浪潮中激流勇進，為實現(xiàn)企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標提供有力保障，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。
參考文獻:
新形勢下，社會的發(fā)展越來越迅速，各大企業(yè)的競爭越來越激烈，對于人才的需求也逐漸提升。各大企業(yè)在實際的發(fā)展過程中，如果想要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就一定要引進和管理好人才，保證企業(yè)的人力資源可以朝著人力資本的方向發(fā)展，而績效考核體系和薪酬管理在企業(yè)日常管理中的應(yīng)用能夠很大程度解決這一問題，通過績效考核，可以很好的對人才進行管理，提升企業(yè)的管理水平，提高工作的效率，有利于促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
1企業(yè)薪酬管理和績效考核存在的問題探析
（1）績效考核中存在的問題探析在企業(yè)績效考核過程中，存在的問題主要包括指標設(shè)置缺乏一定的科學性，職責不清晰，缺乏有效的反饋與溝通機制等?？己酥笜嗽O(shè)置缺乏科學性主要是指指標權(quán)重設(shè)置不合理，沒有科學依據(jù)，使得在實際的工作過程中，考核指標不能及時調(diào)整，缺乏嚴謹?shù)目冃Э己藰藴?，致使績效考核工作不到位，從而影響了企業(yè)薪酬管理水平的提升。職責不清晰，這一問題主要是指在績效考核過程中，工作人員沒有對自身工作有一個明確的了解，再加上企業(yè)缺乏明確的制度和規(guī)定，使得績效考核工作無法順利的開展和進行。缺乏有效的反饋和溝通機制主要是指在實際的工作中，工作人員沒有對現(xiàn)存問題以及考核的效果進行及時的反饋，使得績效考核缺乏一定的時效性，影響了工作的質(zhì)量[1]。（2）薪酬管理中存在的問題探析現(xiàn)階段，很多企業(yè)在發(fā)展過程中，在開展薪酬管理工作時，并沒有從總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略角度出發(fā)，對薪酬系統(tǒng)進行科學、合理的設(shè)計，而是采用就薪酬而論薪酬的方式，將公平合理地分配薪酬本身當成了一種目的，缺乏了對薪酬制度的重視程度，使得在實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)薪酬管理方面的問題，影響了企業(yè)的良好發(fā)展和進步。此外，一些企業(yè)管理人員常常認為采用金錢激勵的方式，是提升工作質(zhì)量和效率的有效手段，而忽視了金錢之外的其他激勵手段，從而影響了工作的質(zhì)量和效率。還有一些企業(yè)在實際的發(fā)展過程中，對工作人員的人格缺乏一定的尊重，使得工作人員在工作時經(jīng)常出現(xiàn)消極的心態(tài)，影響了工作的質(zhì)量，從而導(dǎo)致薪酬管理出現(xiàn)一系列問題。
2企業(yè)薪酬管理中績效考核的作用探析
（1）能夠?qū)π匠曷毮苓M行合理的分配在企業(yè)績效考核過程中，通過對企業(yè)工作人員的工作能力進行評分和日常行為評分，管理人員就可以明確的掌握和了解員工的基本情況，從而對員工職位進行合理的分配，做到人盡其才，提升企業(yè)薪酬管理的整體水平和效果，促進企業(yè)的良好發(fā)展和進步。現(xiàn)階段，我國各個企業(yè)的績效考核主要可以分為兩個階段，分別是月度考核以及年度考核，企業(yè)會根據(jù)員工的績效情況，將其一年或者半年年的工作成果進行匯總，然后交由部門經(jīng)理或者組長進行評價，最后做出總結(jié)。通過績效考核的結(jié)果，企業(yè)會根據(jù)員工的工作能力，進行薪酬職能分配，保證企業(yè)員工的工作量能夠和薪酬成正比，調(diào)動員工的工作積極性，提升工作的效率，確保企業(yè)薪酬管理的水平可以得到全面提升。此外，企業(yè)可以制定崗位分配制度，最大程度解決員工無事可做的情況，提升工作的質(zhì)量，讓績效考核可以發(fā)揮出其應(yīng)有的價值和作用，從而保證企業(yè)可以在激烈的市場競爭中長久的發(fā)展下去。（2）能夠?qū)ζ髽I(yè)薪酬管理進行監(jiān)管在企業(yè)薪酬管理過程中，建立健全的績效考核制度不僅可以提升薪酬管理的整體水平進和效果，還可以對薪酬管理進行監(jiān)管，保證管理水平可以得到全面提升。績效考核不僅是對企業(yè)底層工作人員進行考核，同時還對整個企業(yè)內(nèi)部員工進行考核，包括：基礎(chǔ)層、技術(shù)層以及管理層等。在以往企業(yè)的績效考核過程中，常常缺乏一定的全面性，不能夠?qū)T工的工作能力合理的反映出來，使得員工的薪資與實際工作不成正比，從而影響了工作員的工作熱情和質(zhì)量，不利于企業(yè)的良好發(fā)展和進步。而通過建立健全的績效考核機制，加大對薪酬管理的監(jiān)管力度，能夠讓績效考核更具有全面性，從宏觀的角度將企業(yè)各個部門緊密結(jié)合在一起，避免出現(xiàn)有失公允的情況，提升企業(yè)薪酬管理的整體水平和效果。同時，企業(yè)發(fā)展過程中，管理人員應(yīng)該根據(jù)員工的職位以及工作，進行仔細的劃分，并且對員工的工作進行不斷的調(diào)整，讓一些能力較高的員工可以從事更加高層的工作，從而保證員工的薪酬能與實際的工作成正比，提升工作的質(zhì)量，促進企業(yè)的良好發(fā)展[2]。（3）能夠為企業(yè)薪酬標準提供有效依據(jù)在企業(yè)薪酬管理工作中，績效考核的作用除了能夠?qū)π匠曷毮苓M行合理的分配以及對企業(yè)薪酬管理進行監(jiān)管，還可以為企業(yè)薪酬標準提供有效依據(jù)，提升薪酬管理的整體水平，促進企業(yè)的未來發(fā)展。在企業(yè)實際的發(fā)展過程中，提升對績效考核的重視程度，提升工作的質(zhì)量和效率，確保企業(yè)能夠朝著良好的方向發(fā)展。在傳統(tǒng)的績效考核過程中，管理人員只是簡單的對工作年度工作成果進行考核，這種方式不僅不會為企業(yè)薪酬管理提供可靠的依據(jù)，還會制約管理水平的提升。所以，制定科學合理的績效考核制度，管理人員可以通過先進的現(xiàn)代化技術(shù)，對工作人員的工作成果進行綜合分析和總結(jié)，保證薪酬分配的合理性以及公平性，從而推動企業(yè)的發(fā)展進程。
3提升企業(yè)薪酬管理中績效考核的有效策略探析
（1）加大對企業(yè)績效考核的重視程度在企業(yè)薪酬管理過程中，績效考核對其水平的提升具有重要的意義和作用，因此，為了能夠進一步提升薪酬管理的質(zhì)量和效果，促進企業(yè)的良好發(fā)展，企業(yè)管理人員一定要加大對績效考核的重視程度，設(shè)立企業(yè)績效考核部門，確?？冃Э己四軌虬l(fā)揮出其監(jiān)督作用，為薪酬管理提供更加專業(yè)、準確的員工數(shù)據(jù)，提升管理質(zhì)量和效率。同時，通過績效考核部門，可以對工作人員進行預(yù)期效果評價，從而合理的對部門人員進行構(gòu)建和分配，進而提升企業(yè)薪酬管理的整體水平。（2）建立精細化的績效考核標準在企業(yè)薪酬管理過程中，為了保證績效考核可以發(fā)揮出其應(yīng)有的價值和意義，管理人員應(yīng)該建立精細化的績效考核標準，提升企業(yè)薪酬管理的整體水平和質(zhì)量。一方面，可以分級制定考核分配方案，比如：在對企業(yè)各個部門員工分級別績效考核的基礎(chǔ)上，可以增加該部門的整體績效考核，完善績效考核的標準，提升企業(yè)薪酬管理效果。另一方面，可以在原有績效考核標準的基礎(chǔ)上，對考核標準進行精細化，增加一些精神績效考核等，調(diào)動工作人員的工作積極性，提升工作的效率，促進企業(yè)發(fā)展。
4結(jié)束語
在企業(yè)薪酬管理過程中，合理應(yīng)用績效考核，可以很大程度上提升企業(yè)的管理水平，有利于促進企業(yè)的長久發(fā)展。因此，在今后的發(fā)展過程中，企業(yè)應(yīng)該全面提升員工的專業(yè)水平和職業(yè)素養(yǎng)，根據(jù)工作人員的實際能力進行工作分配，確保企業(yè)薪酬管理的水平可以得到全面提升。同時，在企業(yè)的發(fā)展過程中，管理人員可以根據(jù)實際情況，不斷對績效考核機構(gòu)、績效考核標準等進行完善和改進，從而促進企業(yè)的良好發(fā)展。
