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時(shí)間：2023-08-03 09:19:02
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Abstract:
China's construction engineering project management methods from extensive to modern project management transformation has for many years, but with foreign advanced management, there are certain disparity. Except some professional degree higher engineering breakdown by professional the subcontractor finish outside, most of the concrete construction task is by building the contractor will service team and its mechanical equipment, ZiGong material organization of finish up. Specialized level is low, service quality is not stable team, general contracting will cost a lot of manpower and resources into services team management, the total package management level also be dragged, can't improve. Because of the lack of perfect professional subcontract system, the modern project management tools can't have good application conditions, engineering project management is still in the extensive stage. Along with market open improves, and foreign building investors and the contractor in, policies and regulations gradual internationalization, construction project management is modern project management mode transformation.
Keywords: project contract; Project management; Project contract
中圖分類號(hào)：TU723.1文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
引言
項(xiàng)目分承包是國(guó)際工程建設(shè)市場(chǎng)上經(jīng)常采用的一種模式，它特別適合于大型工程建設(shè)項(xiàng)目。從20世紀(jì)80年代起，我國(guó)工程市場(chǎng)上采用分承包方式建設(shè)的項(xiàng)目在逐年增多。特別是那些規(guī)模大、投資大、施工難、技術(shù)要求高的水利工程，大多都采用了分承包的方式。在三峽工程建設(shè)中，不管是土建工程、建筑安裝工程、大型機(jī)電設(shè)備工程，還是大壩安全監(jiān)測(cè)工程等，大多采用了分包方式競(jìng)標(biāo)和建設(shè)。比如三峽樞紐工程二期大壩電站廠房工程（簡(jiǎn)稱廠壩二期工程）由泄洪與擋水大壩、左岸電站廠房（14臺(tái)機(jī)組）建筑物組成，分為泄洪壩段、左岸廠房壩段和左岸電站廠房三個(gè)標(biāo)段。其土建與安裝的標(biāo)段由葛洲壩股份有限公司、宜昌青云水電聯(lián)營(yíng)公司、宜昌三七八聯(lián)營(yíng)總公司中標(biāo)承建。雖然項(xiàng)目分包管理在我國(guó)發(fā)展很快，也取得了不少輝煌的成果，但并不能說這種項(xiàng)目管理方式在我國(guó)就是很成熟的，它還存在不少的缺點(diǎn)和問題。下面重點(diǎn)分析一下我國(guó)項(xiàng)目分包管理實(shí)施的必然性和存在的問題及解決對(duì)策。
一、概述
1．1項(xiàng)目分包管理的概念
項(xiàng)目分包管理是指對(duì)經(jīng)合同約定和發(fā)包單位認(rèn)可，從工程承包人的工程中承包部分工程的承包單位進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本、技術(shù)、文明施工等方面的管理，已達(dá)到降低成本、提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。
項(xiàng)目分包管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容之一，它在項(xiàng)目管理中扮演著越來越重要的角色。要全面使用項(xiàng)目管理工具、提高項(xiàng)目管理能力，就必須建立完善的分包體系。項(xiàng)目分包是現(xiàn)代化市場(chǎng)客觀條件及企業(yè)自身發(fā)展的必然趨勢(shì)。
市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求；以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展；國(guó)家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系進(jìn)行新的資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。
企業(yè)自身的專業(yè)化是項(xiàng)目分包的趨勢(shì)。為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理；降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求；提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對(duì)分包的管理越來越重要。
1．2項(xiàng)目分包管理的內(nèi)容
1.2.1組織機(jī)構(gòu)管理
分包項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)管理與項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)管理是局部與整體關(guān)系。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的是為了進(jìn)一步充分發(fā)揮項(xiàng)目管理功能，提高項(xiàng)目整體管理水平，以達(dá)到項(xiàng)目分包管理的最終目標(biāo)。因此項(xiàng)目分包管理中合理設(shè)置項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)是一個(gè)至關(guān)重要的問題，高效的組織體系和組織機(jī)構(gòu)的建立是施工項(xiàng)目分包管理成功的組織保證。首先要做好組織準(zhǔn)備，建立一個(gè)能完成管理任務(wù)，令項(xiàng)目經(jīng)理指揮靈便、運(yùn)轉(zhuǎn)自如、工作高效，更好的協(xié)調(diào)各個(gè)分包單位的工作方向，及工作重點(diǎn)。分包單位實(shí)行專人負(fù)責(zé)制，積極配合項(xiàng)目經(jīng)理部的各項(xiàng)舉措。
1.2.2施工項(xiàng)目質(zhì)量管理
1.建立質(zhì)量保證體系
為全面系統(tǒng)地把質(zhì)量工作落到實(shí)處，是建立切實(shí)可行的質(zhì)量保證體系。同時(shí)，分包單位依據(jù)質(zhì)量保證模式，建立自己的質(zhì)量保證系統(tǒng)，編寫質(zhì)量手冊(cè)，制定質(zhì)量方針、技師目標(biāo)，使之更具有指令性、系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、可操作性、可檢查性
2.人、材、機(jī)的控制
一、對(duì)建筑施工進(jìn)行分包管理的必要性分析
在目前這種激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)其重點(diǎn)就是要不斷的提升其核心競(jìng)爭(zhēng)力，這就要求施工企業(yè)其專業(yè)化程度需要提高，所以分包管理更加適應(yīng)這種趨勢(shì)。
其次就是分包管理更為適應(yīng)目前市場(chǎng)的需求。在以顧客為中心的施工建筑市場(chǎng)中隨著管理理念的更新，就更加要求施工企業(yè)要逐步提高自身管理能力以及施工質(zhì)量。同時(shí)還需要其提高施工效率來降低施工成本。這就要求施工企業(yè)必須要走專業(yè)化之路。
第三就是我國(guó)新頒布的技術(shù)管理規(guī)范等要求施工企業(yè)要加強(qiáng)其預(yù)算管理，建立更為完善的分包體系。逐步完善施工企業(yè)的分包管理體系建設(shè)，不僅可以增強(qiáng)施工企業(yè)的管理能力，對(duì)于大規(guī)模的施工企業(yè)來說也是提升企業(yè)利潤(rùn)的必要出路。
從國(guó)外建筑發(fā)展歷史來看這種分包體系讓其獲得了更好的發(fā)展空間。甚至出現(xiàn)了一大批以純管理為主的總承包商，然后將工程分別分包給專業(yè)化施工的不同施工單位來進(jìn)行。這樣不僅可以提高管理能力和水平，還可以有效降低安全事故。
二、建筑施工管理中分承包常見的問題探討
（一）在選擇分承包商時(shí)不夠規(guī)范或者合同關(guān)系不明確
這里提及的分承包工程指的就是建筑施工單位在簽訂合同的過程中因?yàn)槭袌?chǎng)的需求或者工期時(shí)間等原因，或者是因?yàn)槭┕挝黄渚唧w的專業(yè)資格限制等往往需要把承包工程其中的一個(gè)部分或者幾個(gè)小部分等分包給另外的施工單位來進(jìn)行施工。如果總工程中的一個(gè)部分在施工進(jìn)度或者施工質(zhì)量上無法進(jìn)行有效控制收集整理的話就會(huì)對(duì)總工程的質(zhì)量以及進(jìn)度等產(chǎn)生很大影響。
根據(jù)我國(guó)的有關(guān)法律政策以及建筑法律等的明確規(guī)定，建筑施工工程的總承包商以及分承包商之間是一種平等的合同關(guān)系，但是很多負(fù)責(zé)施工的總承包商為了追求施工進(jìn)度就會(huì)在口頭上與分包商進(jìn)行協(xié)議，這就會(huì)導(dǎo)致缺乏合同管理導(dǎo)致合同關(guān)系不夠明確。總承包商對(duì)于分承包商的施工質(zhì)量以及技術(shù)要求和責(zé)任關(guān)系等都沒有進(jìn)行明確規(guī)定就導(dǎo)致總承包商單位在施工的過程中就難以控制施工的質(zhì)量，對(duì)于施工現(xiàn)場(chǎng)也難以進(jìn)行管理，甚至?xí)罱K影響到施建筑物的安全性以及質(zhì)量。
（二）施工質(zhì)量水平問題
由于分包商通常來說都是一些規(guī)模較小的施工單位，其為了獲得更高的利潤(rùn)就會(huì)在材料的選擇上以次充好。因?yàn)楹芏嗖牧显谛阅苌鲜禽^為相近的但是在品質(zhì)以及價(jià)格上卻有很大的差距，比如對(duì)于防水材料來說油性材料與水性材料效果較為詳盡但是在價(jià)格上卻差距較大；再比如鋁合金門窗來說，同樣款式不同的壁厚或者品質(zhì)不同其價(jià)格的懸殊也是較大的?；蛘咭?yàn)樯a(chǎn)廠商的不同也都會(huì)產(chǎn)生較大的價(jià)格差距，比如鋼筋性能同樣檢驗(yàn)合格，但是不同廠家提供的價(jià)格都是存在價(jià)格差距的，在使用過程中其效果以及質(zhì)量也都是不同的。目前在分承包商進(jìn)行施工的過程中因?yàn)楸O(jiān)督不嚴(yán)或者合同簽署不夠規(guī)范等就會(huì)導(dǎo)致材料把關(guān)不嚴(yán)等現(xiàn)象，這些都會(huì)最終影響到施工質(zhì)量。
（三）總承包商監(jiān)督不嚴(yán)
在分包商進(jìn)行施工的過程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)監(jiān)督不嚴(yán)導(dǎo)致的施工質(zhì)量問題。第一就是在總承包商中負(fù)責(zé)質(zhì)檢的工作人員對(duì)于分包商的工程檢查不夠嚴(yán)格或者疏于管理等，或者會(huì)錯(cuò)誤的認(rèn)為工程質(zhì)量檢查等屬于分承包的責(zé)任。第二就是因?yàn)榉殖邪鼏挝坏睦麧?rùn)空間較所以經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)為了降低成本以及開支從而提升利潤(rùn)空間而導(dǎo)致的不按照技術(shù)規(guī)范進(jìn)行施工的現(xiàn)象。第三就是總承包的管理不嚴(yán)或者流于形式。比如說總承包商對(duì)于分承包商的施工方案需要嚴(yán)格的進(jìn)行審核，但是在筆者調(diào)研中卻發(fā)現(xiàn)很多總承包商卻沒有按照程序就進(jìn)行就導(dǎo)致分包商鉆空子等，最終導(dǎo)致施工質(zhì)量達(dá)不到技術(shù)需求。
（四）分包商掛靠或者多級(jí)分包現(xiàn)象
對(duì)于施工質(zhì)量的評(píng)價(jià)來說施工資質(zhì)等級(jí)是其資質(zhì)條件。第一，很多承包商會(huì)因?yàn)槠淙箮шP(guān)系或者利潤(rùn)而壓低成本等把工程分包給一些沒有得到施工資質(zhì)的分包商。其次就是一些分包商為了可以得到項(xiàng)目施工而掛靠在一些得到施工資質(zhì)的企業(yè)，向其支付一些管理費(fèi)用等來獲得施工利益。第三就是因?yàn)楸O(jiān)理單位的工作不力讓一些不具備施工資質(zhì)的分包商蒙混過關(guān)，這就會(huì)出現(xiàn)掛靠或者多級(jí)分包等導(dǎo)致最終負(fù)責(zé)施工的單位技術(shù)能力以及管理能力較低從而影響到工程質(zhì)量。
三、建筑施工分承包管理措施探討
（一）確定明確的合同關(guān)系
作為施工工程的總承包商在對(duì)分包企業(yè)進(jìn)行選擇時(shí)，首先應(yīng)該讓分承包向其提供專業(yè)資質(zhì)證明，然后再讓總承包商的監(jiān)理部門對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格的審查，這是對(duì)于分包商選擇的首要條件。其次就是需要嚴(yán)格的對(duì)于主要技術(shù)人員的工作經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)等進(jìn)行全面綜合的考擦。通常來說可以
轉(zhuǎn)貼于
在確定分承包商之前可以選擇兩到三家來進(jìn)行比較進(jìn)行最終分承包商的確定。然后總承包商與分承包商之間需要簽訂權(quán)責(zé)明確的合同來進(jìn)一步的明細(xì)總承包商以及分包商各自的義務(wù)以及責(zé)任。不論總承包商與分承包商之間是何種關(guān)系或者施工工程的規(guī)模大小，都不可以以口頭協(xié)議代替規(guī)范的合同，并且在合同中一定要明確工程的范圍以及質(zhì)量要求等，同時(shí)需要對(duì)工期和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行明確。
（二）對(duì)于分包施工質(zhì)量的問題解決途徑
第一就是針對(duì)分包商在施工中會(huì)采用很多不符合技術(shù)要求的施工材料的問題，這就需要總承包商在簽訂合同的過程中就詳細(xì)的明確各種材料的性能以及品牌和成本要求，同時(shí)還需要監(jiān)理單位深入施工現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。其次就需要總承包商隨時(shí)關(guān)注材料市場(chǎng)的信息來建立完整的檢驗(yàn)體系，對(duì)于大量使用的主要材料等可以由總承包商直接提供，這樣不僅可以降低采購(gòu)成本還可以避免分包商采購(gòu)低成本質(zhì)量差的材料。
第二就是因?yàn)楝F(xiàn)在很多大規(guī)模的建設(shè)項(xiàng)目因?yàn)槭┕ぶ芷谳^長(zhǎng)同時(shí)參與的單位加多等就會(huì)出現(xiàn)很多交叉作業(yè)以及出現(xiàn)不確定的因素，這就會(huì)導(dǎo)致參與施工的分包商之間出現(xiàn)矛盾等。因?yàn)榭偝邪虝?huì)選擇多個(gè)分包商就會(huì)導(dǎo)致交叉工序越來越復(fù)雜。這就要求總承包商在選擇分包商過程中就考慮到施工作業(yè)中的工序問題從而避免出現(xiàn)矛盾。
第三就是針對(duì)目前很多分包商施工質(zhì)量較低的問題除了在審核環(huán)節(jié)避免選擇沒有施工資質(zhì)的企業(yè)之外，同時(shí)還應(yīng)該進(jìn)行動(dòng)態(tài)的檢查，并且進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督等。最后就是需要分包商在承包之后就進(jìn)行技術(shù)交底然后提出自己的施工方案，在總承包商對(duì)方案進(jìn)行審批中要嚴(yán)格的按照施工需求來滿足設(shè)計(jì)要求。
（三）做好分承包管理的財(cái)務(wù)管理工作
由于勞務(wù)分包單位一般不具備單獨(dú)施工能力，其抗風(fēng)險(xiǎn)能力也較差，所以對(duì)他們嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制能盡可能減少公司和項(xiàng)目損失。首先就是資金控制。在計(jì)量階段，首先確認(rèn)是否受到合同保證金。
其次就是工資控制。項(xiàng)目在分包單位進(jìn)場(chǎng)后應(yīng)由勞資部門收集各分包隊(duì)伍人員名單，留查身份證復(fù)印件，財(cái)務(wù)部門對(duì)有條件的分包隊(duì)伍可以工資，沒有條件的應(yīng)讓其提供發(fā)放的工資表，并進(jìn)行隨機(jī)抽查。如果分包隊(duì)伍不能按以上要求協(xié)助，財(cái)務(wù)部門應(yīng)停止其工程款支付。
第三就是計(jì)量控制。分包單位財(cái)務(wù)失控的主要一個(gè)原因就是計(jì)量滯后。計(jì)量滯后的直接后果就是無法確認(rèn)分包單位的實(shí)際完工產(chǎn)值，財(cái)務(wù)部門也無法確定其支付款項(xiàng)的合理性，進(jìn)而無法對(duì)其應(yīng)支付款項(xiàng)進(jìn)行控制，對(duì)分包單位的財(cái)務(wù)管理也將變成紙上談兵甚至嘴上談兵。
第四就是臺(tái)賬管理。對(duì)于在分包單位進(jìn)場(chǎng)時(shí)設(shè)立的臺(tái)賬，財(cái)務(wù)部門應(yīng)及時(shí)登記。登記時(shí)可以采用定時(shí)和不定時(shí)的方法。定時(shí)是指在結(jié)算計(jì)量時(shí)隨即登記有關(guān)臺(tái)賬，不定時(shí)是指支付款項(xiàng)時(shí)隨時(shí)登記，保證臺(tái)賬內(nèi)容的動(dòng)態(tài)性是臺(tái)賬登記工作的重點(diǎn)。每個(gè)會(huì)計(jì)期末財(cái)務(wù)部門應(yīng)與合約部門核對(duì)臺(tái)賬內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)立即解決。
第五就是分包的材料管理。首先在財(cái)務(wù)核算時(shí)對(duì)墩身模板應(yīng)作為項(xiàng)目部調(diào)撥材料，直接掛入分包單位賬下，在分包單位科目下設(shè)置調(diào)撥材料明細(xì)科目。物資部門在攤銷該批模板時(shí)單獨(dú)列出，財(cái)務(wù)部門入賬攤銷時(shí)借方進(jìn)成本科目，貸方?jīng)_減該批材料價(jià)值。
四、結(jié)語(yǔ)
中圖分類號(hào)：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）11-00-01
一、引言
建筑行業(yè)是社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，尤其是近年來，建筑行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來越為激烈，工程分包能有效解決施工企業(yè)自有人員、設(shè)備資源、技術(shù)水平等方面的不足，成為眾多施工企業(yè)提升自身競(jìng)爭(zhēng)能力，在招投標(biāo)中獲得更大優(yōu)勢(shì)的重要手段，對(duì)施工企業(yè)的生存和發(fā)展來說都極為重要。不過工程分包的工期、質(zhì)量、造價(jià)等控制相對(duì)較難，合同管理不善極容易引起工程進(jìn)度和工程質(zhì)量方面的糾紛。工程分包合同管理是一件必須重視的事情，下面本文就工程分包合同管理中存在的問題進(jìn)行探討，并提出一些有效的應(yīng)用措施。
二、工程分包合同管理存在的問題
1.工程分包合同簽訂不規(guī)范
目前，在我國(guó)施工企業(yè)工程分包中，工程分包合同簽訂不規(guī)范現(xiàn)象十分普遍，合同評(píng)審不嚴(yán)格、合同條款過于簡(jiǎn)單模糊、合同未嚴(yán)格按照規(guī)定進(jìn)行報(bào)批備案、合同條款不夠嚴(yán)密等等。部分施工企業(yè)工程分包合同更缺少法律、合同等方面的專業(yè)人才和職能部分的參與，承包與發(fā)包雙方的合同意識(shí)淡薄，甚至根本沒有專門的合同管理部門進(jìn)行合同的管理，這種現(xiàn)象在一些小型的施工企業(yè)中極為常見，即使是工程簽約都是臨時(shí)抽調(diào)人員應(yīng)付了事。此外，不少項(xiàng)目的分包合同在爭(zhēng)議解決、履約保障、資金監(jiān)管等方面也缺少清晰的說明條款，甚至條款前后沖突自相矛盾。分包合同先干后簽邊干邊簽現(xiàn)象也大量存在，甚至還有工程完工還未簽合同的現(xiàn)象。工程分包合同簽訂不規(guī)范，給承包方和發(fā)包方都帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)。
2.陰陽(yáng)合同現(xiàn)象普遍存在
陰陽(yáng)合同又稱黑白合同，是指合同當(dāng)事人就同一事項(xiàng)訂立兩份以上的內(nèi)容不相同的合同，一份對(duì)內(nèi)，一份對(duì)外。在工程分包中，承包方因發(fā)包方一些附加條件和不合理要求通常會(huì)被迫簽訂正式合同外的合同，通常表現(xiàn)為不合理壓縮工程進(jìn)度、墊資施工等。此外，還有不按合同法、建筑法規(guī)定采用掛靠、全部轉(zhuǎn)包、肢解分包等現(xiàn)象，由此也會(huì)產(chǎn)生出陰陽(yáng)合同問題，正規(guī)合同只是一個(gè)表面文章，只是用于應(yīng)付上級(jí)部門檢查，當(dāng)事人雙方并不按正規(guī)合同執(zhí)行，而按私下合同履行，其中摻雜了大量違法、違反規(guī)定的內(nèi)容，或者條款不嚴(yán)密、無效、模糊的內(nèi)容。
3.工程分包合同履行不力
既便是簽訂一份有效的、嚴(yán)密的合同，但并不能保證合同能被嚴(yán)格的執(zhí)行。在實(shí)施工程分包中，經(jīng)常出現(xiàn)合同簽訂之后，承包企業(yè)完全不按合同執(zhí)行的現(xiàn)象，為了追求利潤(rùn)或其它方面的原因，而不按要求施工，不按工期進(jìn)度施工，使用不合格材料等現(xiàn)象。而由于工程分包中的層層利益關(guān)系，發(fā)包企業(yè)也缺乏對(duì)工程分包合同的認(rèn)真履行，對(duì)工程施工中的圖紙交底、技術(shù)交底、合同交底重視度不足，忽視相關(guān)責(zé)任甚至難以落實(shí)責(zé)任。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)工程分包中，能保障工期的工程僅占85%左右，工程分包合同的履行情況較差。尤其是違反法分包、非法轉(zhuǎn)包等現(xiàn)象的大量存在，包括如整體轉(zhuǎn)包、分包給無相應(yīng)資質(zhì)單位或個(gè)人、層層分包等，使得分包合同的管理存在更為巨大的法律風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
4.工程分包合同管理忽視法律風(fēng)險(xiǎn)
合同管理直接關(guān)系著法律風(fēng)險(xiǎn)，但我國(guó)工程分包合同管理中忽視法律風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)象十分嚴(yán)重。如分包人主體不具備相應(yīng)法律資格，使得分包單位不具備相應(yīng)的民事權(quán)利能力和行為能力，至使簽訂的合同無效，總包單位面臨行政處罰、工傷責(zé)任、民事責(zé)任等風(fēng)險(xiǎn)。再如未經(jīng)發(fā)包人同意而將工程主體結(jié)構(gòu)或部分工程分包給其它人，至使分包合同本身存在重大違約現(xiàn)象，在合同行為、內(nèi)容上均違法。再如以包代管現(xiàn)象，錯(cuò)誤的認(rèn)為分包合同簽訂后分包工程出現(xiàn)任何事故均應(yīng)由分包方處理和承擔(dān)，致使項(xiàng)目分包之后監(jiān)管人員不足甚至根本不派遺監(jiān)管人員，使項(xiàng)目處于放任自流狀態(tài)任由施工方操作，極容易因?yàn)榉职鼏挝皇┕と藛T素質(zhì)、人員構(gòu)成復(fù)雜、管理水平不足等問題而帶來嚴(yán)重后果。
三、如何加強(qiáng)工程分包合同的管理
1.加強(qiáng)工程分包合同管理制度建設(shè)
建立健全規(guī)章制度。要使合同管理規(guī)范化、科學(xué)化、法律化，首先要從完善制度入手，制定切實(shí)可行的合同管理制度，使管理工作有章可循。合同管理制度的主要內(nèi)容應(yīng)包括：合同資信調(diào)查、審查，合同專用章管理，合同履行與糾紛處理，合同定期統(tǒng)計(jì)與考核檢查，合同管理人員培訓(xùn)等。企業(yè)通過建立合同管理制度，做到管理層次清楚、職責(zé)明確、程序規(guī)范，從而使合同的簽訂、履行、考核、糾紛處理都處于有效的控制狀態(tài)。
2.建立工程分包合同管理預(yù)警系統(tǒng)
工程項(xiàng)目的管理是以合同作為核心、以進(jìn)度作為參數(shù)進(jìn)行的，合同和進(jìn)度相互之間緊密聯(lián)系，建立工程分包合同管理預(yù)警系統(tǒng)，能有效地發(fā)現(xiàn)合同管理中存在的問題。總的來說，工程分包合同預(yù)警系統(tǒng)，主要包括合同簽訂前、合同執(zhí)行過程中和合同的執(zhí)行結(jié)果。在合同簽訂前，必須將分包商的選擇、合同條款的合法性、合同的經(jīng)濟(jì)性等方面納入預(yù)警系統(tǒng)中進(jìn)行嚴(yán)格的審查，以確保分包商有相應(yīng)資質(zhì)，確保合同完整合法。在合同執(zhí)行過程中，要將嚴(yán)密跟蹤相關(guān)條款的執(zhí)行，如履約保證金是否按合同規(guī)定交納，施工生產(chǎn)是否嚴(yán)格按照合同約定進(jìn)行，項(xiàng)目經(jīng)理是否及時(shí)對(duì)分包商違反合同行為作出正確的反應(yīng)等等，所有這些都應(yīng)當(dāng)納入預(yù)警體系中監(jiān)管，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，將風(fēng)險(xiǎn)降到最低。
3.強(qiáng)化分包合同過程管理
在分包合同的執(zhí)行過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立工程項(xiàng)目巡察體系，將工程項(xiàng)目分包合同的執(zhí)行情況納入掌控之中。分包合同執(zhí)行中出現(xiàn)的問題并不一定是出自于分包方，也有可能出在發(fā)包方，如工作示能及時(shí)協(xié)調(diào)，人力、物力投入不足，施工方管理不善等。加強(qiáng)分包合同的執(zhí)行管理，有利于迅速發(fā)現(xiàn)這些問題，降低合同風(fēng)險(xiǎn)減小因此而帶來的損失。再如分包項(xiàng)目中的施工質(zhì)量，必須按照分包合同中的施工工藝、材料使用、施工工序等進(jìn)行嚴(yán)格檢查，以免形成質(zhì)量缺陷，更好地堵住分包單位的空子，督促分包單位按照分包合同進(jìn)行施工。
參考文獻(xiàn)：
[1]潘樹平.建筑工程分包合同管理問題及對(duì)策淺析[J].建筑設(shè)計(jì)管理，2009（08）.
近年來，化工工程項(xiàng)目管理出現(xiàn)了很大的改變，專業(yè)化分包取得了很大的發(fā)展。很多總承包方主要承擔(dān)整體的管理職責(zé)，然后由分包商來完成具體的施工任務(wù)，而且分包商也越來越朝著精細(xì)化、專業(yè)化的方向發(fā)展。但是化工廠工程項(xiàng)目分包管理中仍然存在很多問題，如果無法很好解決這些問題，會(huì)給總承包方帶來很多風(fēng)險(xiǎn)、也給業(yè)主將來投產(chǎn)埋下禍根，造成生產(chǎn)停車而造成損失。同時(shí)也不利于分包市場(chǎng)的發(fā)展。下面筆者主要針對(duì)化工廠工程項(xiàng)目分包管理中存在的一些問題進(jìn)行探討分析，并且提出了相應(yīng)的解決辦法及主要的發(fā)展趨勢(shì)。
1 當(dāng)前化工廠工程項(xiàng)目分包管理中存在的主要問題
1.1 并沒有形成有效的專業(yè)化市場(chǎng)，分包管理機(jī)制有待進(jìn)一步完善
當(dāng)前很多化工廠的分包專業(yè)化市場(chǎng)并未完全建立，選擇分包單位的時(shí)候，由于專業(yè)分包的工程技術(shù)復(fù)雜，只重視資質(zhì)滿足要求，往往工程工期緊張，而具體施工能力考察不細(xì)致。同時(shí)分包工程一些單位搞資質(zhì)掛靠，導(dǎo)致總包管理比較混亂，這樣會(huì)大大增加經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)工程施工質(zhì)量難以控制。
1.2 分包商采用的材料質(zhì)量不過關(guān)，施工工期延遲
很多分包商為了盡可能減少施工成本，常常會(huì)在材料上動(dòng)手腳，采用的材料質(zhì)量不合格，想要以次充好，這樣會(huì)直接影響到整個(gè)項(xiàng)目工程的施工質(zhì)量水平，使工程項(xiàng)目施工質(zhì)量無法達(dá)到相應(yīng)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，最終會(huì)使總承包方承擔(dān)巨大的經(jīng)濟(jì)損失，在名譽(yù)上也會(huì)有很大的損失。同時(shí)，有的分包商因?yàn)橘Y金、自身管理等諸多方面的原因。
1.3 分包合同條款內(nèi)容存在諸多不合理之處，導(dǎo)致合同管理較為混亂
化工廠工程項(xiàng)目會(huì)涉及到很多方面的內(nèi)容，特別是一些大規(guī)模的工程項(xiàng)目會(huì)有很多單位工程，這樣也就很難準(zhǔn)確的劃分專業(yè)工程分包過程的范圍，導(dǎo)致分包合同工程內(nèi)容和分包結(jié)算工程內(nèi)容存在很大出入。同時(shí)，在簽訂分包合同的過程中，隨意定價(jià)，主要的經(jīng)濟(jì)條款非常不準(zhǔn)確，而且分包合同的計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)價(jià)依據(jù)并沒有和總包合同保持一致。其次，化工廠既沒有安排專人負(fù)責(zé)分包工程合同，也沒有建立合同管理臺(tái)帳，常常會(huì)出現(xiàn)超撥款以及重復(fù)計(jì)價(jià)等問題。
2 進(jìn)一步完善化工廠工程項(xiàng)目分包管理的對(duì)策
2.1 建立健全的分包管理機(jī)制
化工廠應(yīng)該建立一套長(zhǎng)效的分包管理機(jī)制，提高企業(yè)管理的規(guī)范性，這樣有利于降低化工廠的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及項(xiàng)目工程的分包成本。首先應(yīng)該對(duì)化工廠工程項(xiàng)目的分包管理工作進(jìn)行市場(chǎng)化處理，建立科學(xué)的公開招標(biāo)運(yùn)作機(jī)制。同時(shí)，應(yīng)該制定規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)的分包工程招標(biāo)方法以及完善的操作流程，以防選擇分包單位的過程中會(huì)出現(xiàn)漏洞，也可以避免其他人為因素的干擾。其次，應(yīng)該制定嚴(yán)格的分包工程管理辦法，并且制定科學(xué)、完善的分包工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)。為了避免出現(xiàn)分包結(jié)算漏洞，有必要制定規(guī)范、科學(xué)、完善的工作效能考核機(jī)制，并且進(jìn)一步完善對(duì)外分包結(jié)算審計(jì)制度。
2.2 把好材料質(zhì)量關(guān)卡，做好工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理
分包合同中應(yīng)該具體規(guī)定分包商采購(gòu)的設(shè)備、材料等技術(shù)參數(shù)、規(guī)格、品牌及質(zhì)量等要求，盡可能使分包商采購(gòu)的材料、設(shè)備和相應(yīng)的設(shè)計(jì)規(guī)定保持一致，如果設(shè)備、材料沒有達(dá)到相應(yīng)的設(shè)計(jì)要求、質(zhì)量要求，就嚴(yán)禁進(jìn)場(chǎng)。實(shí)施工程項(xiàng)目的過程中，總承包方質(zhì)檢人員一定要嚴(yán)格控制分包商的過程質(zhì)量，如果施工工序沒有達(dá)到相應(yīng)的質(zhì)量要求拒絕簽收，并且督促分包商進(jìn)行整改。如果分包商屢教不改，總承包商有權(quán)利將合同終止，而且可以在總承包方的備選名單中永遠(yuǎn)剔除。為了有效解決分包商工期延遲的問題，總承包方應(yīng)該根據(jù)具體的工程項(xiàng)目制定一套科學(xué)、合理的總進(jìn)度計(jì)劃，并且對(duì)各分包商的計(jì)劃工期進(jìn)行嚴(yán)格控制，而且應(yīng)該在合同中提出明確的要求。各分包商應(yīng)該合理預(yù)測(cè)可能會(huì)對(duì)工程項(xiàng)目工期有所影響的相關(guān)因素，并且提前制定好相應(yīng)的解決方案，確保實(shí)際施工進(jìn)度和事先預(yù)測(cè)的計(jì)劃進(jìn)度保持一致。
2.3 完善分包合同條款內(nèi)容，提高合同管理的規(guī)范化
首先應(yīng)該規(guī)范化工廠工程項(xiàng)目分包合同的條款及格式，分包合同中不僅要統(tǒng)一制式，也應(yīng)該明確雙方的權(quán)利、義務(wù)，還應(yīng)該明確具體的承包方式，以及分包方的工程實(shí)施范圍、主要工作內(nèi)容。其次，應(yīng)該明確規(guī)定分包方文明施工、安全生產(chǎn)、施工工期、施工質(zhì)量等各方面管理目標(biāo)，制定具體的資金撥付以及材料驗(yàn)收等要求。同時(shí)，應(yīng)該統(tǒng)一分包項(xiàng)目的計(jì)價(jià)原則以及計(jì)量依據(jù)，使分包合同以及總包合同的計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及計(jì)價(jià)依據(jù)保持相同，這樣也有利于項(xiàng)目計(jì)價(jià)控制以及成本控制。其次，應(yīng)該制定嚴(yán)格的分包結(jié)算審核審批程序，根據(jù)每項(xiàng)分包項(xiàng)目完成情況進(jìn)行審核，以防重復(fù)計(jì)價(jià)或者漏項(xiàng)。另外，應(yīng)該嚴(yán)格根據(jù)分包合同中提出的工程結(jié)算辦法驗(yàn)收、計(jì)價(jià)分包方完成的合格工程量。只有完成簽字審批手續(xù)后才可以撥款，不可以補(bǔ)辦手續(xù)。
3 化工廠工程項(xiàng)目分包管理的發(fā)展趨勢(shì)
未來化工廠工程項(xiàng)目分包管理應(yīng)該朝著專業(yè)化更高的方向發(fā)展，具體而言總包方應(yīng)該朝著管理方向發(fā)展，而分包商應(yīng)該朝著專業(yè)施工方向發(fā)展。總承包方會(huì)將更多的施工任務(wù)交給分包商完成，分包商也會(huì)不斷提高自己的專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，而分包商會(huì)外包一些重要性不是很強(qiáng)的輔工作，讓專業(yè)性更高的分包商完成。同時(shí)，未來化工廠工程項(xiàng)目分包管理組織的靈活性會(huì)越來越高，組織界限也會(huì)越來越模糊，總分包更多的會(huì)根據(jù)具體的任務(wù)組建臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)小組完成具體的工作任務(wù)，分包商會(huì)越來越多的參與到總承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中。其次，工程項(xiàng)目分包管理的規(guī)范化程度會(huì)越來越高，合同管理的地位也會(huì)越來越突出，分包商的授權(quán)度也會(huì)逐漸提高，相應(yīng)的也會(huì)賦予分包商更大的權(quán)力，總承包商的服務(wù)也會(huì)越來越周到、細(xì)致。
4 結(jié)語(yǔ)
1概述
隨著現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)建設(shè)進(jìn)程的飛速發(fā)展，我國(guó)工程建設(shè)行業(yè)的作用變得越來越明顯，已發(fā)展成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。當(dāng)前，我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目具有規(guī)模大、工期短、技術(shù)復(fù)雜、專業(yè)性強(qiáng)等特點(diǎn)，一方面，作為施工總承包單位，一些施工企業(yè)在設(shè)備、資金、施工能力及資源配置等方面往往不能滿足市場(chǎng)實(shí)際需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工經(jīng)驗(yàn)和資質(zhì)的限制，不能滿足直接承包大項(xiàng)目的要求，這就促使我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目的施工自發(fā)地走向市場(chǎng)，大量分包單位隨之進(jìn)入相應(yīng)的建設(shè)工程項(xiàng)目之中，并成為我國(guó)工程建設(shè)的一支重要力量。所謂工程分包包括專業(yè)分包和勞務(wù)分包，是指工程總承包單位為完成總承包任務(wù)，可以將建設(shè)工程的一部分依法分包給具有一定資質(zhì)的承包單位，與分包單位一起共同完成建設(shè)任務(wù)。鑒于工程分包已經(jīng)成為我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目施工過程中較為常用的方式，而目前我國(guó)工程分包管理的研究尚不夠系統(tǒng)，多數(shù)專家學(xué)者僅單純從個(gè)人所從事的專業(yè)角度出發(fā)，就分包管理的某一方面提出建議或見解，因此，系統(tǒng)地了解我國(guó)建設(shè)施工企業(yè)工程分包管理存在的問題，全面掌握分包管理的內(nèi)容及措施，對(duì)于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、順利完成工程建設(shè)任務(wù)顯得極其重要。
2分包管理中存在的問題
目前，針對(duì)我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目分包管理中存在的問題開展的總結(jié)或研究很多，歸納起來我國(guó)建設(shè)工程分包管理中存在的問題主要表現(xiàn)為以下四點(diǎn)：
2.1管理部門專業(yè)能力低部分管理人員缺少必要的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)以及專業(yè)知識(shí)，在簽訂分包管理合同時(shí)，并沒有按規(guī)定對(duì)承包商進(jìn)行嚴(yán)格的審核或者存在私下交易等現(xiàn)象，這種方式下所選擇的分包單位往往不能滿足工程施工的資質(zhì)要求，有可能對(duì)工程施工質(zhì)量以及獲取效益造成不良影響。部分單位出于自身利益的考慮，將分包工程肢解，致使分包量過大，違反了分包管理?xiàng)l例，勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
2.2分包管理流程不完善在建設(shè)工程項(xiàng)目分包過程中，由于在一定程度上單位的專業(yè)素質(zhì)之間存在著差異，所以在實(shí)際管理過程中可能存在著各種管理漏洞并影響最終的管理效率。一些建設(shè)工程項(xiàng)目的分包審批工作程序不規(guī)范，定的價(jià)格也沒有完全按照分包管理規(guī)定來實(shí)施，普遍存在著先上車后買票的現(xiàn)象，這就為勞工糾紛埋下了極大的隱患。
2.3安全管理不到位由于安全管理得不到應(yīng)有的重視，上級(jí)管理人員沒有把安全施工監(jiān)督工作做到位，使得施工安全無法得到保障，生產(chǎn)事故的發(fā)生率居高不下。
2.4分包單位選擇不規(guī)范由于在選擇分包單位的過程中存在著關(guān)系戶現(xiàn)象，往往忽略招標(biāo)投標(biāo)的過程，一旦選擇了技術(shù)水平較低的分包單位將會(huì)導(dǎo)致工程質(zhì)量不過關(guān)；施工過程中不重視管理，以包代管，也很容易導(dǎo)致事故的發(fā)生。
3分包管理內(nèi)容
安全、質(zhì)量和成本是工程建設(shè)項(xiàng)目的核心，作為施工過程管理的一部分，分包管理是工程建設(shè)項(xiàng)目不可或缺的重要環(huán)節(jié)，工程分包管理的內(nèi)容也離不開安全管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理等方面。安全是企業(yè)的生命線，工程分包安全管理必須要強(qiáng)調(diào)的是分包單位負(fù)責(zé)人的安全意識(shí)、分包單位員工的安全水平和分包單位的安全投入，應(yīng)該要加強(qiáng)對(duì)分包單位負(fù)責(zé)人的安全教育、督促分包單位配置安全管理人員以及提升員工的安全技能。作為總包工程的重要組成部分之一，分包工程質(zhì)量的好壞直接影響到總包工程的質(zhì)量以及總承包單位的信譽(yù)，因此有必要對(duì)分包工程的質(zhì)量進(jìn)行有效的控制和管理。工程分包質(zhì)量管理主要包括施工前選擇分包隊(duì)伍、審查施工組織設(shè)計(jì)，施工中監(jiān)督材料質(zhì)量、檢查工程質(zhì)量、管理施工進(jìn)度、監(jiān)測(cè)施工機(jī)械以及竣工檢查驗(yàn)收等。工程分包還必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，以此避免分包工程可能存在的合同風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、成本結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)和稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。分包工程財(cái)務(wù)管理需注意分包合同簽訂的及時(shí)性、有效性以及分包合同的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)評(píng)估，控制分包單位的資金支付，嚴(yán)格按流程進(jìn)行工程分包結(jié)算，規(guī)范工程分包的成本控制，加強(qiáng)對(duì)節(jié)稅意識(shí)的正確理解，合理納稅，完善風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，提高施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
對(duì)于電力工程項(xiàng)目的分包管理，是降低工程成本，提高工程效益，保證工程質(zhì)量，維護(hù)企業(yè)形象，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要保障。因此，認(rèn)識(shí)到分包管理的重要意義，采取措施，解決分包管理中存在的問題，提高管理的質(zhì)量和效益，對(duì)于工程和企業(yè)來說，都具有非常重要的意義。
一、電力工程項(xiàng)目分包管理
1.分包管理的意義
電力工程分包管理是指工程的業(yè)主或總承包商，將一部分工程項(xiàng)目分包給具有一定條件的承包單位的一種項(xiàng)目管理方式。一般來說，分包的形式可分為以下幾種。①由業(yè)主直接分包，合同由業(yè)主和分包商直接簽訂。②是在業(yè)主的認(rèn)可之下，總承包商找到分包商，并簽訂分包合同。③總承包商與分包商簽訂合同，但具體的分包商由業(yè)主指定；還有一種，由總承包商將一些項(xiàng)目直接分包給分包商。由此可見，指定型的承包管理工作由業(yè)主控制，但大多數(shù)情況下，一般的分包管理是由總承包商來負(fù)責(zé)的。這可以極大地方便總承包商控制和管理分包商，同時(shí)，業(yè)主對(duì)于工程的質(zhì)量要求也更能得到極大的滿足。
2.工程項(xiàng)目分包管理的必要性
對(duì)電力工程項(xiàng)目進(jìn)行分包管理具有很大的必要性。對(duì)于工程來說，通過分包，可以激發(fā)分包商的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，提高勞動(dòng)效率和施工的質(zhì)量，從而保證了電力工程的效率和質(zhì)量。而對(duì)于分包商來說，可以降低工程負(fù)擔(dān)，減小經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面的壓力，提高施工速度，降低成本。而對(duì)于業(yè)主來說，通過選擇合適的分包商，將工程分包出去，可以保證工程的質(zhì)量，滿足質(zhì)量的要求。同時(shí)，分包商為了獲得更多的承包機(jī)會(huì)，會(huì)主動(dòng)提高其工程承包的實(shí)力，不斷提升人才、技術(shù)等方面的實(shí)力，以低消耗，創(chuàng)造高效率，極大地提高工程施工的能力和質(zhì)量。
但是，要實(shí)現(xiàn)電力工程項(xiàng)目分包的作用，就要加強(qiáng)分包管理，通過制定規(guī)章制度，控制分包商在人員、技術(shù)以及具體的施工過程中存在的問題，加強(qiáng)管理，減小因分包商的獨(dú)立性過大而導(dǎo)致的控制不善，效率低下，工程質(zhì)量監(jiān)管不力等問題，從而對(duì)總承包商的名聲和信譽(yù)造成損毀。
二、電力工程項(xiàng)目分包管理中存在的問題
1.分包量過大。有些項(xiàng)目部工程分包部分超過了總包合同工作量的20%，有些項(xiàng)目點(diǎn)上甚至是全部肢解分包，使之成了一個(gè)管理性的項(xiàng)目，嚴(yán)重違反了《分包與勞務(wù)分包管理規(guī)定》之規(guī)定，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來了嚴(yán)重的負(fù)面影響。
2.分包隊(duì)伍選擇不規(guī)范。如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的隊(duì)伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的隊(duì)伍，一旦出了問題，責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)，造成項(xiàng)目虧損。有的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)分包隊(duì)伍重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽(yù)和形象，丟失了市場(chǎng)。
3.項(xiàng)目分包管理體系法律制度不完善。由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的長(zhǎng)期影響，項(xiàng)目分包管理的發(fā)展歷程還不長(zhǎng)，涉及項(xiàng)目分包管理方面的法律法規(guī)比較落后，缺乏系統(tǒng)性和可操作性、法律效力太低而且難以施行。
4.工程分包項(xiàng)目的審批、分包方的選擇及分包單價(jià)的確定不符合《分包與勞務(wù)分包管理規(guī)定》的程序。比較普遍的是先進(jìn)來干著，再慢慢補(bǔ)辦項(xiàng)目審批、單價(jià)確定及合同簽訂等手續(xù)，有的甚至活干完了等到要結(jié)算時(shí)合同協(xié)議書仍然沒有。另外，復(fù)雜的人際關(guān)系也使得分包隊(duì)伍中關(guān)系戶居多，往往其資質(zhì)等級(jí)，施工能力及質(zhì)量進(jìn)度都難以滿足工程需要，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目部的規(guī)范管理及總體效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、提高電力工程項(xiàng)目分包管理質(zhì)量的有效措施
1.嚴(yán)格做好限量分包的管理監(jiān)督。根據(jù)《工程與勞務(wù)分包管理規(guī)定》，項(xiàng)目單位因自身施工力量不足或缺乏專項(xiàng)技術(shù)的施工力量，為滿足工程施工需要，按規(guī)定履行報(bào)批手續(xù)后，允許對(duì)合同中的部分項(xiàng)目進(jìn)行分包，但不宜超過總包合同工作量的20%，且必須按規(guī)定履行項(xiàng)目分包逐級(jí)審批手續(xù)。
2.加強(qiáng)對(duì)工程分包的規(guī)范性管理。首先要做到資質(zhì)審查嚴(yán)格遵循分包評(píng)審程序；嚴(yán)查綜合實(shí)力；必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟(jì)合同；必須保證重難點(diǎn)和高技術(shù)含量工程以自有隊(duì)伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。其次要加強(qiáng)動(dòng)態(tài)管理，抓好現(xiàn)場(chǎng)代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，確保分包工程施工全過程工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗(yàn)工計(jì)價(jià)等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時(shí)進(jìn)行政策傳統(tǒng)、形勢(shì)任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)教育。
3.增強(qiáng)分包合同管理。電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對(duì)于勞務(wù)分包和專業(yè)分包的工程范圍以及施工中的安全管理責(zé)任進(jìn)行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關(guān)規(guī)定，對(duì)分包單位進(jìn)行擇優(yōu)選擇，然后簽訂安全協(xié)議與分包合同。其中，分包合同必須對(duì)工程的分包性質(zhì)、施工范圍與分包單位的作業(yè)人員進(jìn)行明確，合同的金額要根據(jù)相關(guān)造價(jià)管理的規(guī)定確定。另外，在簽訂了安全協(xié)議與分包合同以后，分包單位才可以進(jìn)場(chǎng)施工，同時(shí)，分包單位要與進(jìn)場(chǎng)分包人員簽訂勞務(wù)合同，施工單位要根據(jù)簽訂的分包合同對(duì)分包單位進(jìn)行嚴(yán)格審查。
4.加大對(duì)二次分包的管理力度。①對(duì)于二次分包管理責(zé)任的落實(shí)。電力工程的施工單位對(duì)于二次分包工作的長(zhǎng)期性、復(fù)雜性與艱巨性要有充分認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想，強(qiáng)化管理，對(duì)于分包管理的責(zé)任進(jìn)行全面落實(shí)，建立起二次分包的安全管理機(jī)制，促進(jìn)電力工程的安全建設(shè)。同時(shí)，各單位對(duì)于勞務(wù)分包與專業(yè)分包要做好監(jiān)督與管理工作，禁止單位以專業(yè)分包的方式進(jìn)行對(duì)勞務(wù)分包的管理，堅(jiān)決杜絕違規(guī)分包與轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。另外，施工單位要嚴(yán)格執(zhí)行工程項(xiàng)目和作業(yè)范圍的要求，強(qiáng)化對(duì)于二次分包的資格審查與現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督與管理，更好地完善二次分包的管理機(jī)制。②對(duì)于分包單位的資質(zhì)要求進(jìn)行明確。按照相關(guān)規(guī)定，對(duì)于專業(yè)分包單位的資質(zhì)要求，要與業(yè)主單位進(jìn)行招標(biāo)時(shí)對(duì)于施工單位的資質(zhì)要求相近。對(duì)于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級(jí)、專業(yè)承包一級(jí)或者更高的資質(zhì)。對(duì)于勞務(wù)分包單位的資質(zhì)要求，必須要具有國(guó)家相關(guān)主管部門所頒發(fā)的建筑業(yè)的企業(yè)資質(zhì)，或具有送變電工程的專業(yè)承包二級(jí)、電力工程施工的總承包二級(jí)或者更高資質(zhì)。③對(duì)于二次分包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理。施工單位要加強(qiáng)對(duì)于二次分包現(xiàn)場(chǎng)的管理，對(duì)于分包現(xiàn)場(chǎng)人員的基本情況、進(jìn)出現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間以及出勤情況進(jìn)行全面掌控，在開始分包作業(yè)之前，要對(duì)分包人員進(jìn)行安全技術(shù)交底，對(duì)于變電工程的施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行封閉式管理。另外，施工單位要提高對(duì)人員的配置管理，對(duì)二次分包現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的全過程進(jìn)行有效監(jiān)控與管理。
5.協(xié)管分包。施工單位要對(duì)檢查、工程、人資、經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量以及安全等相關(guān)職能部門進(jìn)行合理科學(xué)地分工，使各部門能夠有效地對(duì)分包作業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，在確保電力工程實(shí)施項(xiàng)目的安全建設(shè)的前提下，建立完善的單位層面，加強(qiáng)分包管理的安全工作機(jī)制，對(duì)于工程本部和施工項(xiàng)目部門之間分包管理界面與流程進(jìn)行進(jìn)一步地明確，使各部門能夠真正對(duì)于分包管理進(jìn)行協(xié)調(diào)、完善。
四、結(jié)束語(yǔ)
合同會(huì)簽時(shí)，結(jié)合工程具體情況，要求由不同專業(yè)部門審查分包合同內(nèi)容和形式的合法性，基本信息的準(zhǔn)確性和完整性，協(xié)議條款的完備性和嚴(yán)密性，專項(xiàng)條款的實(shí)效性。工程實(shí)施過程中，隨時(shí)抽查發(fā)包單位支付分包工程款項(xiàng)的情況，督促嚴(yán)格按照合同約定進(jìn)行分包結(jié)算。制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊(cè)》，全面全方位指導(dǎo)輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法?！妒謨?cè)》可從計(jì)劃申請(qǐng)、合同協(xié)議、入場(chǎng)驗(yàn)證、過程管控、考核評(píng)價(jià)等五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，對(duì)分包管理具體實(shí)施單位、項(xiàng)目部每個(gè)環(huán)節(jié)“做什么”、“怎么做”進(jìn)行明確、規(guī)范，要對(duì)應(yīng)細(xì)化專業(yè)工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環(huán)節(jié)對(duì)照?qǐng)?zhí)行，也易于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，便于各級(jí)分包管理工作檢查。建立對(duì)輸變電工程分包管理情況動(dòng)態(tài)監(jiān)管機(jī)制。分包動(dòng)態(tài)監(jiān)管采取“各負(fù)其責(zé)，分步推進(jìn)”的原則實(shí)施。各責(zé)任主體、各管理層級(jí)特別是施工總承包單位、現(xiàn)場(chǎng)三個(gè)項(xiàng)目部要切實(shí)落實(shí)分包動(dòng)態(tài)監(jiān)管基礎(chǔ)工作。
分包動(dòng)態(tài)監(jiān)管主要包括分包計(jì)劃、隊(duì)伍選擇、合同管理、人員管理、評(píng)價(jià)考核等方面的動(dòng)態(tài)管控。分包動(dòng)態(tài)監(jiān)管目的是規(guī)范分包管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控方法，實(shí)現(xiàn)各管理層級(jí)對(duì)分包全過程管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的實(shí)時(shí)監(jiān)督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實(shí)不到位等突出薄弱環(huán)節(jié)，防范工程建設(shè)過程中的安全穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，提高各責(zé)任主體分包管理的自覺性和針對(duì)性，促進(jìn)工程建設(shè)安全質(zhì)量管理水平的不斷提高。突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設(shè)置針對(duì)施工、監(jiān)理和業(yè)主三個(gè)項(xiàng)目部的檢查內(nèi)容，開展常態(tài)監(jiān)督，并組織專項(xiàng)檢查。嚴(yán)格審查分包計(jì)劃、分包商資質(zhì)、分包合同內(nèi)容和金額、履約情況、安全協(xié)議及分包信息逐級(jí)備案情況。重點(diǎn)落實(shí)勞務(wù)分包“同進(jìn)同出”管理責(zé)任，是否采取打卡考勤、作業(yè)前簽字、安全監(jiān)護(hù)等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關(guān)鍵內(nèi)容；將進(jìn)場(chǎng)人員的信息管理，分包人員的教育培訓(xùn)，現(xiàn)場(chǎng)分包機(jī)械機(jī)具及安全防護(hù)用品使用管理情況，分包作業(yè)施工安全方案編制、審核，分包作業(yè)安全風(fēng)險(xiǎn)防控交底等作為重點(diǎn)檢查內(nèi)容。
隨時(shí)掌握分包人員資格能力，體檢保險(xiǎn)辦理，考勤及工資發(fā)放等情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)督導(dǎo)閉環(huán)整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目使用的分包單位，從安全、質(zhì)量、進(jìn)度、機(jī)具、人員等管理方面對(duì)分包商進(jìn)行評(píng)價(jià)，按“優(yōu)良、一般、較差”三類評(píng)定分包商等級(jí)。建立優(yōu)勝劣汰的分包隊(duì)伍準(zhǔn)入機(jī)制，實(shí)行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊(duì)伍，依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)工藝實(shí)訓(xùn)基地，對(duì)分包作業(yè)核心人員進(jìn)行理論和實(shí)踐培訓(xùn)考核，提高分包隊(duì)伍安全質(zhì)量意識(shí)和技能水平，深化合格分包商名錄的應(yīng)用。構(gòu)建全方位監(jiān)督體系。以協(xié)同監(jiān)督工作機(jī)制為平臺(tái)，采取“多部門協(xié)同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機(jī)構(gòu)、明確管理職責(zé)。
本著“依法合規(guī)、誰發(fā)包誰負(fù)責(zé)、分級(jí)監(jiān)控”原則，與依法治企工作統(tǒng)籌兼顧，與效能監(jiān)察相結(jié)合，會(huì)同技經(jīng)、審計(jì)專業(yè)加強(qiáng)輸變電工程工程分包管理，進(jìn)一步規(guī)范輸變電施工市場(chǎng)秩序和工程承發(fā)（分）包各方的安全管理責(zé)任，全面落實(shí)政府部門和行業(yè)對(duì)工程發(fā)包與承包項(xiàng)目的相關(guān)要求。采取施工分包隊(duì)伍公示措施，在網(wǎng)站、宣傳欄等位置將工程項(xiàng)目分包情況進(jìn)行公示，明示分包隊(duì)伍、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及質(zhì)安員的姓名、聯(lián)系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業(yè)主、監(jiān)理以及相關(guān)各方監(jiān)督。將工程分包管理納入各級(jí)紀(jì)檢監(jiān)察和審計(jì)部門監(jiān)督和定期報(bào)告的重點(diǎn)內(nèi)容，要求紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構(gòu)建起橫向多部門、縱向各層級(jí)全面監(jiān)督、共同治理的全方位監(jiān)督體系。明確責(zé)任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設(shè)、資質(zhì)管理、合同管理、過程管控、隊(duì)伍培訓(xùn)、信息管理和考核評(píng)價(jià)等內(nèi)容，對(duì)施工承包商違反合同約定相關(guān)條款的管理行為，給予相應(yīng)處罰。并結(jié)合月度例會(huì)對(duì)分包管理情況進(jìn)行及時(shí)通報(bào)，對(duì)于建設(shè)管理單位存在監(jiān)督不到位等問題，納入月度、季度綜合評(píng)價(jià)進(jìn)行考核；對(duì)于監(jiān)理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業(yè)主項(xiàng)目部考核、扣減評(píng)標(biāo)分值、暫停授標(biāo)、限制授標(biāo)等措施進(jìn)行處罰。
作者：馮玉功 單位：國(guó)網(wǎng)甘肅省電力公司
前言
經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展帶動(dòng)我國(guó)建筑行業(yè)同樣獲得高速發(fā)展，但是對(duì)于建筑施工企業(yè)來說，大多數(shù)企業(yè)的管理依然沿用的是傳統(tǒng)的勞務(wù)分包的形式，這就造成施工企業(yè)的管理層與勞務(wù)層并沒有在統(tǒng)一“平面上”，兩者出現(xiàn)了嚴(yán)重的“層級(jí)分離”。建筑施工勞務(wù)市場(chǎng)化已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的重要發(fā)展趨勢(shì)。而且，時(shí)代的發(fā)著也促使著施工企業(yè)的勞務(wù)分包管理應(yīng)當(dāng)逐漸從勞動(dòng)密集型向著技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變。因此，分析施工企業(yè)勞務(wù)分包管理中存在的問題，并對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化，提出相應(yīng)的策略就顯得非常重要。
一、施工企業(yè)勞務(wù)分包管理重要性
我國(guó)對(duì)于建筑行業(yè)一直非常關(guān)注和重視，對(duì)于建筑工程質(zhì)量尤其關(guān)注。而建筑工程的發(fā)包方與施工方往往并不是一個(gè)單位，而施工企業(yè)往往會(huì)將所承包的項(xiàng)目發(fā)包給其他企業(yè)進(jìn)行施工，勞務(wù)分包情況也由此而產(chǎn)生。強(qiáng)化施工企業(yè)勞務(wù)分包管理具有非常重要的意義。首先，做好施工企業(yè)的勞務(wù)分包管理能夠優(yōu)化施工企業(yè)自身的管理水平，能夠讓施工企業(yè)自上而下形成統(tǒng)一整體，對(duì)于企業(yè)自身管理的優(yōu)化起到了重要的推動(dòng)作用。其次，做好施工企業(yè)的勞務(wù)分包管理能夠提升工程建設(shè)質(zhì)量，施工企業(yè)強(qiáng)化勞務(wù)分包能夠?qū)Ψ职鼏挝挥枰砸?guī)范，保證其工程建設(shè)符合施工單位要求，能夠?qū)こ探ㄔO(shè)的質(zhì)量予以嚴(yán)格規(guī)范。第三，做好施工企業(yè)的勞務(wù)分包管理能夠保證施工單位的自身利益，能夠?qū)﹄p方的責(zé)任予以明確劃分，避免了施工單位因?yàn)楣こ虇栴}而造成難以追回的損失。
二、我國(guó)建筑施工企業(yè)勞務(wù)分包管理的現(xiàn)狀分析
1.勞務(wù)隊(duì)伍選擇面較為狹窄。
在我國(guó)施工企業(yè)勞務(wù)分包管理中還存在較為明顯的問題，首先，是對(duì)勞務(wù)分包概念的認(rèn)識(shí)不清楚，使勞務(wù)隊(duì)伍的選擇面相對(duì)狹窄。由于國(guó)家法律和政府對(duì)于勞務(wù)分包的管理相對(duì)不嚴(yán)格性，沒有合法的工程勞務(wù)交易平臺(tái)，因此，很多建筑施工企業(yè)在勞務(wù)分包隊(duì)伍的選擇時(shí)不敢大張旗鼓的進(jìn)行，通常都是采取私下交易的方式，避免涉及到與法律相違背的地方。企業(yè)在選取勞務(wù)分包隊(duì)伍時(shí)，往往只能通過專人介紹的方式來聯(lián)系，使企業(yè)在勞務(wù)分包管理的選擇面相對(duì)狹窄，這種選擇方式不利于我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，亦壓制了我國(guó)勞務(wù)企業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭。對(duì)企業(yè)來講，這樣的選取方式太過草率且無法在質(zhì)量上取得足夠的保障。
2.勞務(wù)隊(duì)伍資質(zhì)狀況不健全。
由于勞務(wù)分包市場(chǎng)內(nèi)管理規(guī)定的不健全，導(dǎo)致勞務(wù)隊(duì)伍的能力參差不齊，往往可以發(fā)現(xiàn)許多沒有資質(zhì)的勞務(wù)隊(duì)伍參與到建筑施工中，且此種現(xiàn)象并不少見。由于市場(chǎng)上分包環(huán)節(jié)的混亂狀態(tài)，暴露出許多原則性的問題，沒有資質(zhì)的勞務(wù)隊(duì)伍大多技術(shù)含量較低，對(duì)施工的質(zhì)量無法做出有效的保證，同時(shí)由于這些小隊(duì)伍大多以個(gè)人承包或是掛靠別的施工隊(duì)伍，不具備合法的法人代表，合同對(duì)其的約束力略顯不足，一旦發(fā)生延誤工期、質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等現(xiàn)象，將會(huì)對(duì)企業(yè)帶來很多麻煩。資質(zhì)不足的勞務(wù)隊(duì)伍對(duì)員工的管理不達(dá)標(biāo)，管理者或者說是雇傭者將手下的農(nóng)民工召集起來，卻并沒有簽訂雇蠔賢，也沒有為民工繳納工傷保險(xiǎn)，一旦意外發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)者逃脫責(zé)任或是處理不當(dāng)，就會(huì)導(dǎo)致民工鬧事、封鎖工地現(xiàn)象的發(fā)生，嚴(yán)重妨礙了正常的施工生產(chǎn)。
3.以包代管現(xiàn)象突出。
施工單位以包代管現(xiàn)象不利于施工過程的控制，尤其在以下幾個(gè)方面尤為突出體現(xiàn)，首先，項(xiàng)目部門不對(duì)技術(shù)方案進(jìn)行編制，對(duì)比較有難度的問題沒有進(jìn)行探討和技術(shù)交底，憑借勞務(wù)隊(duì)伍的施工經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行臨場(chǎng)組織，無法對(duì)施工質(zhì)量起到指導(dǎo)和保證的作用。其次，沒有詳細(xì)的施工進(jìn)度規(guī)劃，一味的按照施工條件和資源組織施工，體現(xiàn)出的是勞務(wù)隊(duì)伍的施工進(jìn)度管理上缺乏控制性，不利于工期的保證和降低施工成本。項(xiàng)目部門沒有對(duì)工程材料進(jìn)行計(jì)劃，對(duì)物資供應(yīng)情況缺乏必要的預(yù)見性。已勞務(wù)隊(duì)伍的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣進(jìn)行施工時(shí)由于沒有明確的安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，無法估計(jì)建筑的質(zhì)量情況，給施工后的建筑帶來安全隱患。
4.合同制定不規(guī)范。
在工程施工過程中，安全事故的責(zé)任分擔(dān)、周轉(zhuǎn)材料的裝卸、文明施工、安全防護(hù)的方面都要考慮到分包合同中。在勞務(wù)分包合同中的承包范圍劃分不清或是在合同的談判中從未涉及相關(guān)規(guī)定，會(huì)導(dǎo)致問題發(fā)生時(shí)總承包方在談判時(shí)避而不談，以降低勞務(wù)報(bào)價(jià)。因此，擬定完整詳細(xì)的施工合同在整個(gè)施工過程中對(duì)工期、質(zhì)量、成本等都是及其重要的大前提。若在施工過程中因?yàn)楹贤辉敿?xì)且未做講解的地方出現(xiàn)問題，往往會(huì)導(dǎo)致雙方的激烈爭(zhēng)吵，持續(xù)僵持甚至罷工停工現(xiàn)象，延誤工期不說，還可能使工人帶著不滿的情緒進(jìn)行工作，影響施工的質(zhì)量。而當(dāng)前的情況則更多地是在合同擬定過程中，對(duì)于責(zé)任的劃分不明確，責(zé)任難以落實(shí)。
二、加強(qiáng)分包管理的必要性
1、建筑企業(yè)專業(yè)化發(fā)展方向的必然要求
現(xiàn)階段，由于建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，并且對(duì)市場(chǎng)專業(yè)化的要求在不斷提高，這樣就使得建筑企業(yè)在向著專業(yè)化的管理方向發(fā)展，并且使得企業(yè)的分包管理更加專業(yè)。同時(shí)專業(yè)化的生產(chǎn)能夠有效的提高企業(yè)的附加值，所以必須向著專業(yè)化的方向發(fā)展。對(duì)于工程項(xiàng)目而言，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行分包管理，可以使大型企業(yè)向更加高端的方向發(fā)展，也可以使小型施工企業(yè)向更加專業(yè)的方向發(fā)展。除此之外，作為大型企業(yè)要不斷的提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，并且企業(yè)還要從勞動(dòng)密集型向管理密集型的方向轉(zhuǎn)變，并且由低端向高端的方向發(fā)展。但是在這一過程中，必須要拋棄低端生產(chǎn)資源以及更多的依賴分包商。
2、建筑企業(yè)提高效率、降低成本的需求
在建筑工程項(xiàng)目中，要想提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，作為施工企業(yè)，要把更多的精力放在項(xiàng)目管理中，并且還要加強(qiáng)分包管理的能力，這樣就需要建立一支專業(yè)水平比較高的分包隊(duì)伍，并且培養(yǎng)出優(yōu)秀的技術(shù)人員。同時(shí)還要使用先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備和提高施工人員的生產(chǎn)力，從而就可以獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益和利潤(rùn)。
三、現(xiàn)階段建筑項(xiàng)目分包管理存在的問題
1、專業(yè)化市場(chǎng)未有效形成，分包管理機(jī)制不健全
從目前的現(xiàn)狀來看，有絕大多數(shù)的施工企業(yè)還沒有建立比較健全的分包管理制度，這樣分包單位在選擇的時(shí)候都是通過熟人介紹或者熟悉的隊(duì)伍進(jìn)行施工，并且沒有完善分包制度以及嚴(yán)格的選擇標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)在施工的時(shí)候，由于進(jìn)行的是粗放式管理，這樣就導(dǎo)致總分包管理失去控制，從而使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)。
2、分包商工程質(zhì)量不佳
在建筑工程中，由于一部分的分包施工企業(yè)為了追求更多的經(jīng)濟(jì)效益，這樣就沒有對(duì)材料的質(zhì)量進(jìn)行有效的控制，出現(xiàn)了以次充好的情況，并且沒有根據(jù)施工合同指明的材料品質(zhì)、品牌和性能參數(shù)進(jìn)行施工，這樣就使得施工質(zhì)量不符合規(guī)定的要求，從而就給總包方帶來了一定的損失。
3、分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員經(jīng)驗(yàn)不足，技術(shù)工人素質(zhì)偏低
目前有一部分的分包商專業(yè)知識(shí)水平比較低，并且沒有給工程項(xiàng)目配備專業(yè)的管理人員。有一些工程技術(shù)配備了管理人員，但是管理人員的經(jīng)驗(yàn)和水平不足，這樣就不能培養(yǎng)出一支比較穩(wěn)定的技術(shù)工人隊(duì)伍。針對(duì)這樣的情況，在進(jìn)行分包技術(shù)含量比較高的項(xiàng)目的時(shí)候，工程的施工質(zhì)量和進(jìn)度就很難得到保證，并且會(huì)嚴(yán)重阻礙總包方的總體管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而就嚴(yán)重影響總包方的管理水平。
4、分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體的系統(tǒng)性
在對(duì)建筑工程項(xiàng)目進(jìn)行分包管理的時(shí)候，由于有一部分的分包商沒有從整體的方向出發(fā)，他們都是從個(gè)人利益的角度出發(fā)對(duì)分包項(xiàng)目進(jìn)行施工管理，并且不服從整體工序的安排，這樣就嚴(yán)重影響總包方的管理的進(jìn)度。
四、建筑工程項(xiàng)目分包管理的對(duì)策
1、健全分包管理機(jī)制
在建筑工程項(xiàng)目中，要想解決分包管理中存在的問題，就要對(duì)企業(yè)管理行為進(jìn)行規(guī)范，這樣就可以降低經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，也可以更好的控制分包成本，從而就需要建立健全分包管理機(jī)制。首先要市場(chǎng)化工程項(xiàng)目的分包管理工作，還要不斷的健全和完善公開招標(biāo)的運(yùn)行、操作機(jī)制。然后要制定比較規(guī)范的分包工程招投標(biāo)方法和具體的操作流程，這樣就可以防止選擇的分包單位出現(xiàn)漏洞和受人干擾的情況。再次，要建立分包工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)和合格分包商名錄的方法進(jìn)行嚴(yán)格的控制。最后要不斷的完善工作效能考核機(jī)制和健全對(duì)外分包結(jié)算審計(jì)制度，從而就可以有效的防止在在分包結(jié)算中出現(xiàn)漏洞。
2、加強(qiáng)分包合同管理
其一，要對(duì)分包合同的條款進(jìn)行嚴(yán)格的控制，不僅要明確分包方在工程中實(shí)施的主要工作內(nèi)容，還要明確分包方的工程質(zhì)量、工期等，這樣就可以有效的避免在施工中出現(xiàn)的以次充好以及不認(rèn)真對(duì)待工作的情況。其二，在進(jìn)行分包合同管理的時(shí)候，首先要嚴(yán)格按照分包合同規(guī)定的工程結(jié)算辦法對(duì)分包方已經(jīng)完成的工程量進(jìn)行具體的驗(yàn)收和價(jià)格計(jì)算。還要嚴(yán)格按照工程款的撥付的操作流程進(jìn)行撥付審核。然后簽字審批手續(xù)完成之后才可以撥款，不可以補(bǔ)辦手續(xù)。除此之外，在進(jìn)行工程款結(jié)算的時(shí)候，要及時(shí)的扣除分包單位領(lǐng)用的材料費(fèi)以及總包方代付的各項(xiàng)費(fèi)用等。
3、加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)管理、嚴(yán)格控制施工進(jìn)度
在建筑工程項(xiàng)目中，對(duì)于分包商用劣質(zhì)的材料充當(dāng)優(yōu)質(zhì)材料，首先要在合同中規(guī)定分包商使用的材料和設(shè)備的品質(zhì)、規(guī)格等參數(shù)，并且具體的設(shè)計(jì)還與合同中規(guī)定的內(nèi)容相符，對(duì)于不符合要求的材料、設(shè)備等都不可以進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)。然后作為總承包方要注意關(guān)注市場(chǎng)上的信息，并且充分的了解材料知識(shí)，對(duì)進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)的材料和設(shè)備要進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)，并且要認(rèn)真的核對(duì)報(bào)驗(yàn)單，確定沒有問題之后就可以進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)。在實(shí)際的分包管理過程中，要嚴(yán)格控制施工的進(jìn)度。首先要制定出分包管理的總進(jìn)度計(jì)劃，并且要將分包商的計(jì)劃工期控制在規(guī)定的范圍內(nèi)。然后要分包商估計(jì)出可能影響施工工期的因素，并且針對(duì)其制定出具體的預(yù)防方案，這樣就可以保證實(shí)際的施工進(jìn)度符合計(jì)劃的進(jìn)度。再次對(duì)于施工現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的變化，要對(duì)施工進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，并且還要雙方協(xié)商，從而得到總包方的同意。最后要將施工進(jìn)度計(jì)劃報(bào)監(jiān)理和業(yè)主，且得到他們認(rèn)可；作為總包方還要定期的加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度的檢查、監(jiān)督以及控制。
4、選擇有資質(zhì)、信譽(yù)好的分包隊(duì)伍，加強(qiáng)人員培訓(xùn)
分包隊(duì)伍的施工水平是進(jìn)行工程項(xiàng)目施工的基本前提和條件，并且分包隊(duì)伍的綜合素質(zhì)和水平對(duì)工程的施工質(zhì)量和進(jìn)度有直接的影響。所以在進(jìn)行分包工程管理的過程中，要全面的了解分包商的施工能力、管理水平等，并且還要選擇資質(zhì)和信譽(yù)比較好的分包隊(duì)伍。除此之外，還要加強(qiáng)對(duì)人員的培訓(xùn)，不斷提高他們的素質(zhì)和分包管理能力。
Abstract: In the domestic, construction projects to subcontract management growing, of course, water conservancy construction is no exception. At present, a modern enterprise must have a water conservancy project subcontract management, subcontract management is good or bad, directly affect the interests and image of the enterprise. This paper describes the problems of subcontract management and related countermeasures can project performance and economic benefits of a win-win.
Keywords: construction subcontractors, management, problem, countermeasures
中圖分類號(hào)： TV 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
一、前言：
近年來，水利水電工程項(xiàng)目中工程施工分包所占的比重不斷增加，水利水電工程分包施工已逐漸成為一種工程施工方案，直接影響分包的管理的好壞，也關(guān)系到企業(yè)的形象和利益。以至于存在許多的問題，將分包工作的管理工作做得更好，將分包施工中的風(fēng)險(xiǎn)最大可能地降低，將分包施工的優(yōu)勢(shì)最大限度地發(fā)揮，是未來水利水電工程建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心。
二、水利工程分包管理存在的問題
我國(guó)具體實(shí)踐和宏觀調(diào)整的非常不相配套，從各個(gè)角度來考慮，國(guó)內(nèi)水利工程分包施工存在三個(gè)方面的大問題：
1、分包方案適合于實(shí)際工程科學(xué)的選擇工程分包方案，是決定工程建設(shè)實(shí)施成功的重要因素。這成為制約分包管理的決定性因素，也是工程分包環(huán)節(jié)最重要的內(nèi)容之一。如果選擇不對(duì)的分包方案，就肯定會(huì)增加項(xiàng)目部的管理環(huán)節(jié)，增加管理費(fèi)用。
2、缺乏最有效的進(jìn)度監(jiān)控手段、成本以及質(zhì)量分包合同簽訂后，缺乏監(jiān)控手段。然而成本上不想增加投入，分包商就會(huì)使用舊方法施工而不選擇使用新方法，以致造成成本的增加；質(zhì)量上，在施工過程中，因?yàn)楸O(jiān)控不力或監(jiān)控脫節(jié)，主要的還是缺乏強(qiáng)有效的監(jiān)控機(jī)構(gòu)與體系，從而使施工質(zhì)量無法得到保證，就會(huì)造成安全隱患與質(zhì)量隱患；絕大部分的分包商很少關(guān)心進(jìn)度更關(guān)心利潤(rùn)。
3、對(duì)分包合同管理比較粗糙，分包合同的條款不完善。目前的許多水利施工分包合同存在著相當(dāng)多的霸王條款，以至于存在很多合同漏洞，有時(shí)候還成了一種形式，造成合同雙方均不利，更甚至就會(huì)給國(guó)家?guī)韲?yán)重的損失；管理上也是屬于粗放型的，嚴(yán)重的影響項(xiàng)目部的規(guī)范管理以及實(shí)現(xiàn)總體效益目標(biāo)。
三、加強(qiáng)水利工程施工分包管理的措施和對(duì)存在問題的解決
以上所提到的問題普通存在的，所以給項(xiàng)目部的管理帶來了很大難度。為了解決以上問題，我們可以探討和總結(jié)一些適合的工程項(xiàng)目分包管理的方法。
(一)運(yùn)用層次分析法
運(yùn)用層次分析法首選分包方案層次分析法（AHP）是一種將定量和定性分析相結(jié)合的多個(gè)目標(biāo)決策分析法。逐層分解是采取在對(duì)具有層次結(jié)構(gòu)的整體問題綜合評(píng)價(jià)，進(jìn)一步變?yōu)槎鄠€(gè)單準(zhǔn)則的評(píng)價(jià)問題，然后進(jìn)行綜合多個(gè)單準(zhǔn)則評(píng)價(jià)?？梢哉{(diào)整和檢驗(yàn)比較鏈上的傳遞性，也就是可接受程度一致性的檢驗(yàn)。對(duì)于匯集全部比較的信息矩陣集，然后使用線性代數(shù)理論方法進(jìn)行處理。找出實(shí)質(zhì)性的、深層次的綜合信息作為決策。這種分析法主要運(yùn)用在環(huán)境科學(xué)領(lǐng)域與安全科學(xué)。
(二)分包成本監(jiān)控制度進(jìn)行細(xì)化
項(xiàng)目管理的核心是成本監(jiān)控，在水利工程施工承包合同中，施工成本占總價(jià)的70%以上，成本監(jiān)控的主要內(nèi)容是施工成本。（1）建立起完善的成本監(jiān)控體系并且需要制定好一套符合實(shí)際市場(chǎng)的內(nèi)部施工定額，做好成本計(jì)劃與下達(dá)成本監(jiān)控指標(biāo)給分包商，與此同時(shí)其用來作為分包商業(yè)績(jī)考核的依據(jù)之一。成本監(jiān)控的過程中，成本責(zé)任是項(xiàng)目經(jīng)理以及各專業(yè)管理人員的，當(dāng)然相應(yīng)地享有一定的權(quán)力，如財(cái)權(quán)和用人權(quán)等。（2）實(shí)行全過程控制施工項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)期間。所以要從投標(biāo)開始到中標(biāo)后的實(shí)施以及竣工驗(yàn)交必須實(shí)行全過程的成本監(jiān)控。投標(biāo)階段要做好成本的預(yù)測(cè)，并且簽好合同；中標(biāo)后施工的過程中，施工方案及分包方案與施工組織設(shè)計(jì)需要進(jìn)行優(yōu)化，提高勞動(dòng)生產(chǎn)的效率，成本目標(biāo)和成本計(jì)劃必須制定好，采用經(jīng)濟(jì)和技術(shù)相結(jié)合的方法，控制好成本；竣工驗(yàn)收階段更要及時(shí)辦理好追加的合同價(jià)款以及工程結(jié)算，并且做好成本的分析與核算。除此之外，還需加強(qiáng)合同的管理，弄好工程的索賠，重要的還是提高項(xiàng)目成本的管理水平。（3）控制直接成本，降低分包單價(jià)工程直接成本是指在施工項(xiàng)目過程中的措施費(fèi)、人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)及其他直接費(fèi)用。分包主要就是控制分包單價(jià)，在確保分包商的最低利潤(rùn)基礎(chǔ)上，盡量的降低分包單價(jià)。（4）加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本確保工程的質(zhì)量，向業(yè)主提供滿意的產(chǎn)品，是每個(gè)施工單位應(yīng)盡的基本義務(wù)與責(zé)任，優(yōu)良的質(zhì)量是能夠樹立良好的企業(yè)形象，并且為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。所以，應(yīng)該重視提高工程質(zhì)量水平，需要制定合理的質(zhì)量目標(biāo)，明白施工成本目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的關(guān)系，盡最大的能力去降低質(zhì)量成本。
(三)嚴(yán)肅分包過程中的進(jìn)度監(jiān)控制度
進(jìn)度監(jiān)控一般都是體現(xiàn)在計(jì)劃，包括工程項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃及單項(xiàng)工程進(jìn)度。投資效益的發(fā)揮關(guān)系到水利水電工程建設(shè)項(xiàng)目能夠在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)建設(shè)完成并且能夠投入使用。所以，進(jìn)行有效的控制水利水電工程項(xiàng)目進(jìn)度，使其能夠順利的達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，這是在項(xiàng)目實(shí)施過程中與進(jìn)行水利水電工程建設(shè)項(xiàng)目管理中心任務(wù)的一項(xiàng)重要環(huán)節(jié)。但是，水利工程建設(shè)項(xiàng)目移民難、技術(shù)復(fù)雜、投資大、工期長(zhǎng)、環(huán)境條件差等影響工期因素多，從而造成進(jìn)度監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)大，至一些工程工期一拖再拖，在工程建設(shè)整體效益中最敏感的因素就是建設(shè)工期。在保證工程質(zhì)量的前提下，工程建設(shè)的各方都是千方百計(jì)使工程按期建成。所以，擺在工程師而前的重要任務(wù)是怎樣有效地進(jìn)行進(jìn)度監(jiān)控。
(四)細(xì)化合同文件，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理
改進(jìn)分包合同條款，盡量避免合同風(fēng)險(xiǎn)：分包工程的合同管理，在研究確定合適的分包方案和合同方式的同時(shí)還要制定相應(yīng)分包計(jì)劃、確定合同范圍、咨詢價(jià)格、進(jìn)行合同洽談直至形成完整的合同文件。其重點(diǎn)是對(duì)分包合同生效后的執(zhí)行、更改、違約賠償、爭(zhēng)端的處理、終止等全部活動(dòng)實(shí)施有力的監(jiān)控。對(duì)專業(yè)的工程分包合同，除了要督促分包商的工程進(jìn)度、審查質(zhì)量與安全外，更關(guān)鍵是要留有足夠的保證金和風(fēng)險(xiǎn)抵押金，嚴(yán)格的簽證與支付，絕不可超支或超結(jié)。要對(duì)工程每個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，進(jìn)度、質(zhì)量、安全和考核都要與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，制定獎(jiǎng)罰機(jī)制，及時(shí)合理進(jìn)行調(diào)控。
(五)創(chuàng)建分包管理臺(tái)帳，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理
建立管理臺(tái)帳包括項(xiàng)目預(yù)算臺(tái)帳、分包合同清單臺(tái)帳、項(xiàng)目施工圖臺(tái)帳、分包計(jì)量支付臺(tái)帳、分包變更臺(tái)帳和對(duì)比臺(tái)帳等的建立。通過上述臺(tái)帳，建立起項(xiàng)目工程臺(tái)帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋的手段，用于強(qiáng)化項(xiàng)目投資的動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)分析分包及投資執(zhí)行情況及存在的問題，使項(xiàng)目在建設(shè)過程中能有效地控制成本、控制工程更新變化及工程的計(jì)量與支付，利于工程完工時(shí)進(jìn)行各項(xiàng)分包工程的財(cái)算工作。整個(gè)工程分包管理臺(tái)帳建立起來后，怎樣運(yùn)用好各臺(tái)帳就顯得尤為重要，它應(yīng)方便計(jì)量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計(jì)劃，反映工程進(jìn)度，管理工程變更，避免分包重復(fù)計(jì)量，還應(yīng)利于分包工程的決算工作。
四、小結(jié)
在水利水電工程的分包管理上，企業(yè)還需合理的規(guī)范公司的相關(guān)制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業(yè)應(yīng)監(jiān)督分包商的材料質(zhì)量及材料的規(guī)格和性能。考慮各個(gè)部分及各個(gè)不同的領(lǐng)域的各種因素給整個(gè)工程帶來的影響?？偠灾?，水利工程人員都應(yīng)該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發(fā)揮分包施工的優(yōu)勢(shì)，盡最大的能力避免分包施工中的風(fēng)險(xiǎn)，這將是未來水利工程建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心。
參考文獻(xiàn):
[1]石小強(qiáng).水利水電工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理的實(shí)踐與探索[J].水利水電技術(shù),2000.
隨著建筑業(yè)的高速發(fā)展，建筑項(xiàng)目的要求越來越高，要求企業(yè)在項(xiàng)目上更加的專業(yè)化、質(zhì)量和服務(wù)更加的成本化，不少建筑企業(yè)開始轉(zhuǎn)變以往的大而全的管理理念，向精而強(qiáng)努力，降低成本、提高利潤(rùn)、向?qū)I(yè)化的方向發(fā)展。
1.建筑工程分包管理產(chǎn)生的原因
1.1工程技術(shù)的要求
總承包商不可能具備承包合同的工程范圍內(nèi)的所有的專業(yè)的施工能力，在技術(shù)、人員、設(shè)備、資金、管理等各個(gè)方面一應(yīng)俱全，為了彌補(bǔ)這些不足，只能采取工程分包的形式。通過工程的專業(yè)分包，更為有效率的利用社會(huì)資源，承擔(dān)原來自己無法獨(dú)立承擔(dān)的工程項(xiàng)目，擴(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng)范圍，增加收入。
1.2實(shí)現(xiàn)最大經(jīng)濟(jì)效益
有些項(xiàng)目工程的專業(yè)性要求非常強(qiáng)，但是有很高的經(jīng)濟(jì)效益，受專業(yè)性的限制，總承包商自己承擔(dān)下來有時(shí)會(huì)力不從心，所以將它分包出去，分給那些報(bào)價(jià)低而又有能力的分包商承擔(dān)，這樣不僅可以避免損失還可以取得最大化的經(jīng)濟(jì)效益。
1.3轉(zhuǎn)移或減少風(fēng)險(xiǎn)
工作量可以通過分包有所減少，同樣的，風(fēng)險(xiǎn)也可以通過分包進(jìn)行部分轉(zhuǎn)移或者減少，這樣大家共享盈利共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，能夠提高工程經(jīng)濟(jì)效益。
1.4業(yè)主的要求
在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，業(yè)主對(duì)建筑工程的施工存在一定的話語(yǔ)權(quán)，為了達(dá)到自己對(duì)工程施工效率的要求，部分業(yè)主會(huì)明確要求總承包商將一些工程中的項(xiàng)目分包出去，以便快速高質(zhì)的完成項(xiàng)目工程。
2.建筑工程分包管理存在的風(fēng)險(xiǎn)
2.1違法分包的風(fēng)險(xiǎn)
有些項(xiàng)目工程的分包不能滿足法律的相關(guān)規(guī)定或者是不能夠達(dá)到法律的相應(yīng)的要求，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)要件的缺陷上：
（1）主體要件缺陷
項(xiàng)目承包過程涉及的法律條文規(guī)定了主體要求，主體要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程項(xiàng)目承包后，總承包商把工程項(xiàng)目分包給相應(yīng)的分承包商，作為分包管理的主體，有的分承包商是不具備相應(yīng)的主體資格單位或者個(gè)人；另一方面工程項(xiàng)目的承包單位承包建筑工程后，不遵守和履行合同約定的責(zé)任和義務(wù)，將承包的全部工程轉(zhuǎn)包給他人，或者是以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給其他承包單位。
（2）意思表示要件缺陷
在建筑工程項(xiàng)目的分包過程中既沒有主合同的相關(guān)約定，也沒有取得建設(shè)單位的認(rèn)可，即意思表示不完備，意思表示要件存在缺陷；另一種情況就是違反法律的規(guī)定建筑單位私自轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書或者以其他方式允許他人冒充本企業(yè)的名義來承攬工程項(xiàng)目。這些都屬于意思表示要件的缺陷。
2.2分包管理上的風(fēng)險(xiǎn)
（1）合同訂立的不規(guī)范
建筑工程項(xiàng)目在進(jìn)行分包時(shí)要依法訂立相應(yīng)的分包合同，但是在分包合同的訂立過程中常常存在著訂立不規(guī)范，條款不嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)。分包合同的簽訂不僅關(guān)系到分包合同的履行和總合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛以后如何依據(jù)法律進(jìn)行解決的重大問題。分包合同的不規(guī)范隱藏著發(fā)生相關(guān)問題責(zé)任無法正常劃分的風(fēng)險(xiǎn)。
（2）管理制度的缺陷，造成工程質(zhì)量和安全的風(fēng)險(xiǎn)
目前有些建筑企業(yè)內(nèi)部的分包管理體系不夠健全，缺少相應(yīng)的分包管理制度，導(dǎo)致一些信譽(yù)較差的分包單位在沒有經(jīng)過正常的招標(biāo)程序就承包到了項(xiàng)目，并且在以后的施工中為了追求經(jīng)濟(jì)利益而偷工減料，造成工程項(xiàng)目的質(zhì)量不合格，存在安全風(fēng)險(xiǎn)。
3.如何規(guī)避建筑工程項(xiàng)目分包管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)
3.1加強(qiáng)法律學(xué)習(xí)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)
我國(guó)實(shí)現(xiàn)依法治國(guó)的戰(zhàn)略決策，在建筑工程項(xiàng)目分包管理過程中也不例外，把法治理念運(yùn)用到企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)管理中去，不斷強(qiáng)化廣大的職工，尤其是管理階層的領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理等相關(guān)管理人員的法律意識(shí)，風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，廣泛的開展與工程分包管理有關(guān)的《合同法》、《建筑法》、《招投標(biāo)法》等法律的學(xué)習(xí)，把項(xiàng)目分包管理的風(fēng)險(xiǎn)從源頭上降到最低。
3.2完善企業(yè)的管理制度，依法規(guī)范分包管理的環(huán)節(jié)
為了減少相關(guān)管理人員的隨意性和降低工程分包管理中的法律風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，要進(jìn)行企業(yè)管理制度上的完善，并堅(jiān)持依法進(jìn)行分包活動(dòng)的原則進(jìn)行項(xiàng)目工程的分包管理。在分包前進(jìn)行分包策劃，在分包工程競(jìng)標(biāo)時(shí)，嚴(yán)把分包單位的資格，在分包單位入場(chǎng)后要嚴(yán)格的履行合約的要求，依法依規(guī)格進(jìn)行工程款的結(jié)算、合同變更、竣工結(jié)算等程序，使風(fēng)險(xiǎn)管理制度化、規(guī)范化。
3.3嚴(yán)格依法經(jīng)營(yíng)，規(guī)避施工分包合同管理的風(fēng)險(xiǎn)
施工單位要嚴(yán)格依法經(jīng)營(yíng)，健全管理機(jī)制，嚴(yán)格監(jiān)管分包合同的資格預(yù)審、合同評(píng)審、簽約等管理程序，從源頭上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同時(shí)，分包合同有關(guān)工程量變更及單價(jià)調(diào)整；不可抗力事件的損失承擔(dān)；工期、竣工驗(yàn)收條件、方法、標(biāo)準(zhǔn)；違約責(zé)任等與總包合同約定的內(nèi)容必須一致，規(guī)避合同管理上的風(fēng)險(xiǎn)。
4.結(jié)語(yǔ)
建筑工程的分包管理是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高和社會(huì)的分工發(fā)展也催生了建筑工程的分包管理。企業(yè)采取建筑工程分包管理不但更有效率的利用資源，也分擔(dān)了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，形成了專業(yè)化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，展示了現(xiàn)代項(xiàng)目管理的較強(qiáng)的適應(yīng)能力。
參考文獻(xiàn)：
