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時間：2023-07-31 09:21:36
序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗，特別為您篩選了11篇技術(shù)部績效考核方法范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識！
一、引言
平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特?卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁戴維?諾頓通過對12家著名企業(yè)進行為期一年的績效考核項目研究后提出的績效考核工具。平衡計分卡理念的基本框架通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長等具有因果關(guān)系的四個維度確立。但平衡計分卡理念并不是通過上述四個維度的簡單組合體現(xiàn)，而是通過將基于與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的一系列績效考核指標整合表現(xiàn)出來。實際上，平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標的業(yè)績評價模式，通過財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合，長期目標與短期考核相結(jié)合，滯后指標與領(lǐng)先指標相結(jié)合，將企業(yè)的業(yè)績考核同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系起來。
實際上，想要讓平衡計分卡在企業(yè)中實現(xiàn)安全的“軟著陸”，需要根據(jù)企業(yè)自身的內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合平衡計分卡的思想，創(chuàng)造出適合企業(yè)自身的績效考核方法。
二、背景描述
G公司是國內(nèi)一家大型化肥生產(chǎn)的企業(yè)。化肥作為重要的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料，是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和國家糧食安全的重要保障。我國化肥行業(yè)企業(yè)眾多，分布廣泛。
G公司基于“努力成為專注于磷復(fù)肥的重要生產(chǎn)商和提供商”的企業(yè)愿景，依托所在地豐富的天然氣資源，努力實現(xiàn)把公司建成西北磷復(fù)肥生產(chǎn)基地的目標。但在現(xiàn)階段，公司主要產(chǎn)品面臨行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩以及市場需求持續(xù)處于低迷的外部環(huán)境的情況。因此，公司緊緊圍繞供給側(cè)改革的指導(dǎo)思想，結(jié)合公司的實際情況，提出了“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、提質(zhì)增量”的工作思路，希望通過提高能源轉(zhuǎn)化效率、提高資源利用率，調(diào)整滿足市場需求的先進產(chǎn)能不足、落后產(chǎn)能過剩的產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，并最終實現(xiàn)從大規(guī)模生產(chǎn)傳統(tǒng)單一養(yǎng)分產(chǎn)品到根據(jù)市場需求精細化生產(chǎn)多種產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。在G公司進行轉(zhuǎn)型升級的過程中，由于現(xiàn)有的績效考核已不再能適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公司希望構(gòu)建新的績效考核，以符合企業(yè)戰(zhàn)略的需要。
G公司下設(shè)辦公室、財務(wù)部、黨群人資部、經(jīng)營部、設(shè)備管理部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全環(huán)保部、質(zhì)量管理部、保運車間、磷銨廠、復(fù)肥廠、合成氨廠等部門。
三、結(jié)合平衡計分卡思想的績效考核的實踐與創(chuàng)新
G公司在設(shè)定新的績效考核時，決定將引入平衡計分卡，但在企業(yè)的實踐過程中，由于企業(yè)本身的發(fā)展歷史與現(xiàn)實情況，導(dǎo)致平衡計分卡一開始并不能很好地在企業(yè)落地。經(jīng)過發(fā)現(xiàn)總結(jié)問題以及反饋，通過一系列實踐中的調(diào)整和創(chuàng)新后，最終G公司的績效考核形成了以傳統(tǒng)績效考核的“可控、可量化、可操作”原則為基礎(chǔ)，在確保公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷、公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與會計信息真實可靠等前提下，以平衡計分卡為指導(dǎo)，強調(diào)部門職能為導(dǎo)向、以現(xiàn)金流考核為內(nèi)容、靜態(tài)指標和動態(tài)指標相結(jié)合來構(gòu)建KPI指標體系的思路。
（一）G公司績效考核的基本原則
績效考核的設(shè)計應(yīng)首先保證“可控、可量化、可操作”的基本原則?；谄胶庥嫹挚ㄋ膫€維度分解的設(shè)定的績效考核指標應(yīng)始終符合“可控、可量化、可操作”的原則，對于那些在向下級分解的過程無法一直滿足上述基本原則的指標，應(yīng)尋找其合適的替代考核指標或?qū)⑵涮蕹?。實際上，只有堅持考核中的可控原則，才保證員工能夠通過努力得到更好的回報，保證了績效考核的正向指導(dǎo)；只有堅持考核中的可量化原則，才保證績效考核中的公開透明、公平公正；只有堅持考核中的可操作原則，才保證績效考核中科學(xué)性與實踐性相結(jié)合。
（二）G公司績效考核的基本前提
公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷與公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準確性、合規(guī)性和及時性是G公司績效考核的兩大基本前提。
（1）公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷?，F(xiàn)代企業(yè)的精益化管理與質(zhì)量的零缺陷密不可分，基于同G公司轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略相匹配，新的績效考核方案應(yīng)能夠推進現(xiàn)代化的質(zhì)量管理，因此產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷是G公司的績效考核的基本前提之一。
“質(zhì)量永遠是干出來的，而非檢查出來的?！币獙崿F(xiàn)質(zhì)量零缺陷，事后監(jiān)督當然是重要的一方面，但核心是事前的準備與事中的控制。G公司新的績效考核中強調(diào)了實現(xiàn)全員參與的質(zhì)量零缺陷。首先是由質(zhì)量管理部牽頭各個部門依據(jù)現(xiàn)實情況重新劃分了對產(chǎn)品的原材料采購、生產(chǎn)、經(jīng)營等各個環(huán)節(jié)質(zhì)量控制的主體責任部門，保證了直接或間接影響產(chǎn)品質(zhì)量的各主要部門都在考核的范圍內(nèi)。其次，在原有質(zhì)量考核的考核指標的基礎(chǔ)上進行了保留、重新設(shè)計以及添加新的考核指標，確?？己酥笜说暮侠硇浴Ａ硗?，新的績效考核方案還對全體員工開辟了質(zhì)量安全檢舉的激勵通道，對質(zhì)量考核采用了重獎重罰的考核手段，促使全體員工對質(zhì)量零缺陷的重視。
（2）公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準確性、合規(guī)性和及時性。維系一個企業(yè)的正常健康發(fā)展，就需要企業(yè)的價值流、物流、信息流的暢通。因此，公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準確性、合規(guī)性和及時性也應(yīng)是G公司的績效考核的基本前提之一。
為了使企業(yè)獲得及時、合規(guī)和準確的數(shù)據(jù)，為企業(yè)做出有效決策提供基礎(chǔ)，G公司的績效考核針對生產(chǎn)技術(shù)部、經(jīng)營部、財務(wù)部等部門的考核指標設(shè)計中都加入了對數(shù)據(jù)處理的準確性、合規(guī)性和及時性的考核。在數(shù)據(jù)準確性、合規(guī)性和及時性的考核中，同時該績效考核強調(diào)了財務(wù)部門對會計核算制度、財務(wù)制度的制定和執(zhí)行的職責，也設(shè)計相關(guān)考核指標督促財務(wù)部門積極履行對經(jīng)營部、生產(chǎn)技術(shù)部等部門提供數(shù)據(jù)的準確性、合規(guī)性和及時性的監(jiān)督和指導(dǎo)職責。
（三）以平衡計分為指導(dǎo)的G公司績效考核
在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中，遵循平衡計分卡的思想即：企業(yè)只有不斷學(xué)習，才能不斷成長，從而持續(xù)改善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，持續(xù)提供顧客滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，最終持m實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)目標。是符合商業(yè)發(fā)展規(guī)律，也有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。但以平衡計分為指導(dǎo)的績效考核既不是財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長四個維度的簡單組合，也不是一些財務(wù)（或價值）指標與非財務(wù)（或價值）指標的簡單拼湊。實際上，卡普蘭和諾頓曾在書中寫道：“平衡計分卡的四個層面已被實際應(yīng)用于各行各業(yè)，但是應(yīng)該把這四個層面看做是樣板而不是枷鎖?！盙公司基于原有績效考核的形式以及員工習慣和接受度的考量，在以平衡計分卡思想為指導(dǎo)的前提下，并未刻意將績效考核區(qū)分成四個考核維度的形式，而是將其作為一個有機整體提出。
（四）G公司績效考核強調(diào)以部門職能為導(dǎo)向
G公司原有的績效考核中對職能部門的考核中存在與磷銨廠、復(fù)肥廠、合成氨廠（以下簡稱三廠）的產(chǎn)量和成本掛鉤的指標且占相當權(quán)重。盡管，服務(wù)于三廠的生產(chǎn)的確是各職能部門的核心部門職能之一。但由于考核指標過于粗放，導(dǎo)致了很多職能部門本身職責考核不明確，未能突出部門員工的本職工作的完成的情況。因此G公司通過對各部門的職能職責的重新梳理，設(shè)計與本部門職責相關(guān)的可控可考核的指標。對于無法影響或控制產(chǎn)量和成本的部門（經(jīng)營部、質(zhì)量管理部、安全環(huán)保部、財務(wù)部、黨群人資部、公司辦公司），本方案剔除產(chǎn)量和成本考核指標，重新設(shè)計和整合符合以上部門的職責的考核指標。例如，對于質(zhì)量管理部，新的績效考核剔除了原有考核指標中同三廠總產(chǎn)量掛鉤的指標，而使用了評價質(zhì)量提升服務(wù)的企業(yè)學(xué)習與成長維度的績效考核指標進行替代，以更好的突出質(zhì)量管理部的職能。
（五）G公司績效考核強調(diào)付現(xiàn)成本決策的考核內(nèi)容
現(xiàn)金流作為企業(yè)生存發(fā)展的血液，其重要程度不言而喻。傳統(tǒng)的成本歸集，將固定成本分攤給不同的產(chǎn)品，增加生產(chǎn)量可以使部分固定成本被存貨吸收，減少當期銷售成本，從而刺激經(jīng)理人員過度生產(chǎn)，與本公司的精益管控的轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略不符。另一方面，現(xiàn)有的成本構(gòu)成中原材料的價格，并不受到生產(chǎn)部門控制?；谏鲜鰡栴}，本次激勵方案使用付現(xiàn)成本指標取代原有的成本考核指標，即將考核的總目標成本指標設(shè)為：總目標成本=目標成本-固定資產(chǎn)折舊+修理費，其中目標成本中原材料的成本為上期采購合同的的價格，價格是按月修正的。用付現(xiàn)成本無疑比現(xiàn)有的目標成本更能反應(yīng)產(chǎn)品的實際情況，對現(xiàn)有指標的成本失真的問題進行了修訂，同時大大加強了企業(yè)績效考核的可控性。
（六）績效考核實現(xiàn)了靜態(tài)指標和動態(tài)指標相結(jié)合
傳統(tǒng)的考核指標主要以靜態(tài)指標為主，通常根據(jù)期初計劃進行具體的分解，導(dǎo)致某些指標存在嚴重的滯后性，使得考核目標與實際生產(chǎn)情況脫離，導(dǎo)致考核指標不再具有指導(dǎo)意義?；谏鲜鰡栴}，G公司根據(jù)市場變化將動態(tài)考核引入到產(chǎn)量、成本和有效產(chǎn)出三個重要指標中去，使企業(yè)的生產(chǎn)更能與市場接軌。本方案通過設(shè)計靜態(tài)指標與動態(tài)指標相結(jié)合的方式，使兩種考核模式能夠相輔相成，共同發(fā)揮作用。
四、關(guān)于平衡計分卡如何在我國企業(yè)中落地的建議
盡管平衡計分卡作為一種較為科學(xué)的績效考核管理工具有助于我國企業(yè)的長遠發(fā)展，但是由于我國的國情以及不同企業(yè)自身狀況的限制，引入平衡計分卡的過程并不是一蹴而就的，相反，需要經(jīng)歷一個從無到有的調(diào)整反饋期。對平衡計分卡如何在我國企業(yè)中落地提出以下建議：
要緊緊圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略。平衡計分卡的核心是幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略，平衡計分卡之所以將過去的工作結(jié)果與未來的績效指標相結(jié)合，不僅為了反映和控制已有的成果，更是為了起到戰(zhàn)略引導(dǎo)作用，使企業(yè)的戰(zhàn)略通過層層分解與全體員工的日常工作緊密結(jié)合。
不應(yīng)盲目地照搬平衡計分卡的形式。平衡計分卡作為信息時代經(jīng)濟高度發(fā)展的產(chǎn)物，需要綜合全面的企業(yè)管理系統(tǒng)作為依托。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，在以平衡計分卡思想為指導(dǎo)的前提下，靈活地設(shè)計企業(yè)績效管理的方式方法。
楊明：我們2002年由國企改制為民營企業(yè)。剛完成改制時，企業(yè)承襲了原來的運行模式，大概兩三年之后才發(fā)現(xiàn)一些弊端和問題。畢竟組織體系不同了，相應(yīng)的管理模式就應(yīng)該進行調(diào)整，所以企業(yè)2006年引入績效考核系統(tǒng)，2007年試行，2008年開始正式按照這個新的體系一直執(zhí)行下來。
高巖亮：我們公司最早從1997年就開始實施這個制度，但部門之間有所區(qū)別。比如銷售部和技術(shù)部跟公司利潤的相關(guān)度比較高，受影響比較大，所以引入這個制度就比較早。當然，現(xiàn)在其他部門也在慢慢推進績效考核制。
Q企業(yè)在制定績效考核制度時是否借助外力？
陳文苞：很多企業(yè)的員工考核體系都做得非常好，比如IBM的PBC（個人業(yè)績承諾）就比較成熟，也被很多企業(yè)拿來參考。但我們沒有借鑒IBM系統(tǒng)，而是根據(jù)自己企業(yè)的情況制定。我們聘請的職業(yè)經(jīng)理人原來在一家印刷行業(yè)的標桿型外資企業(yè)工作，已經(jīng)積累了很多經(jīng)驗，在這個基礎(chǔ)上又結(jié)合我們的實際情況制定出了現(xiàn)行的這套標準。
楊明：作為一家改制企業(yè)，傳統(tǒng)國企管理的印跡還是較深，要適應(yīng)新的體制，就應(yīng)有相應(yīng)的變革。因此2006年，我們邀請了一家人力資源管理咨詢公司為我們提供管理咨詢服務(wù)，該公司為我們建立了一套與新的組織架構(gòu)和運行流程相適應(yīng)的考核體系。
Q剛開始推行績效考核制度時有什么困難嗎？
陳文苞：那時候，為了擺脫家庭作坊式企業(yè)的固有缺陷，企業(yè)高層決定開始實施現(xiàn)代企業(yè)管理制度，第一步就是高薪聘請職業(yè)經(jīng)理人，雖然職業(yè)經(jīng)理人制定的考核方案是科學(xué)合理的，但剛開始推行遇到重重阻力。績效考核從某種意義上講其實就是一場革命，既然是革命，就必然會犧牲一部分人的利益，而這部分人不是裙帶關(guān)系就是因為資格老而不愿接受這種新型的考核辦法，所以剛實施績效管理時難度比較大。后來企業(yè)高層痛下決心，革職那些設(shè)置障礙的人，之后該制度才得以順利推行。
楊明：實施新的績效考核制應(yīng)循序漸進，同時也要考慮到讓員工有個心理接受的過程，所以我們績效指標的設(shè)定一開始比較平和，沒有把目標定得非常高，也沒有把薪酬和指標完全剛性掛鉤，這樣就不至于在開始推廣的時候，員工因為不好接受而無法繼續(xù)。而且我們在第一年實施績效制的時候，只獎不扣，就是說做得好可以拿到額外獎勵，但扣分的方面只需要提交改進計劃，不與績效工資掛鉤。這一年其實是一個適應(yīng)的過程，因為要實施這種考核制度的話，必須首先要讓員工了解整個流程和考核辦法，因為這里面涉及的細節(jié)很多，比如數(shù)據(jù)的收集、部門考核數(shù)據(jù)的分配等，現(xiàn)在回頭看，這個過程是必要的。
高巖亮：1997年我們公司規(guī)模很小，業(yè)務(wù)量也比較小，所以當時選擇銷售部和技術(shù)部來試驗推行績效考核制度，也是為了促進銷售人員更加主動地工作，就是能者多勞、多勞多得，所以員工對這個制度的認可度還比較高。
Q能不能詳細地談一下貴企業(yè)績效考核的具體操作方法？
陳文苞：職業(yè)經(jīng)理人到崗以后就成立了PMC（生產(chǎn)計劃部），它相當于一個調(diào)度機構(gòu)，協(xié)調(diào)各部門梳理每一個項目，各個部門都制定了具體的細則，然后公司據(jù)此成立績效考核辦，各個人員都被納入相應(yīng)的考核范疇。比如定時巡查員工的日常行為，一旦發(fā)現(xiàn)有不符合規(guī)范的行為（抽煙、不穿工服等），就會要求他交小額“改善金”，這些都是外在考核，可以依靠行政部或安保部完成。如果是生產(chǎn)方面等的內(nèi)在考核，就由主管領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)人士負責考評，各個方面的細目很多，每個環(huán)節(jié)都有指標。
楊明：我們是從制定公司戰(zhàn)略開始，圍繞公司的短期、中長期規(guī)劃，進行全公司崗位的再明確，從過去的以部門劃分變成按崗位劃分。人力資源管理咨詢公司會根據(jù)每個崗位的職責，羅列各崗位職責的全部考核項目，編制成表格之后交給各部門選擇優(yōu)先開始進行考評的項目，這是一個由上向下和由下而上相結(jié)合的過程。也就是說，一開始部門考核項目的設(shè)定不是自上而下、完全強制性的，比如營銷總監(jiān)，根據(jù)職責有幾十個考核目標，最終與咨詢組討論后，根據(jù)ABC分類選擇了八項指標作為績效考核的重點，將部門的意愿和公司的希望結(jié)合起來，有助于績效考核制度的全面推廣。
Q貴公司目前實施的績效考核制有哪些標準？
楊明：級別不同，薪水不同，計算績效的比例也不同。比如高層是薪酬的50%與績效掛鉤，中層或以上是30%～40%，技術(shù)管理層是20%，普通員工的話只有薪酬的10%跟績效掛鉤。就是說隨著從管理層到員工的級別逐級遞減，薪酬跟績效掛鉤的比例也越來越低，所有的工作不到位都可以追溯到管理責任。
陳文苞：績效考核是牽涉到員工最核心利益的事情，必須做到公平公正。具體的標準既要兼顧科學(xué)公正，又要符合企業(yè)實際，比如我們車間工人的工作量計算就分為兩種，一種計件，一種計時。計時比較簡單，質(zhì)檢部就是按照計時拿固定工資；計件主要針對一線工人，尤其是手工工人。
高巖亮：每個部門都有自己的KPI（關(guān)鍵績效指標），比如生產(chǎn)部門的績效與活件生產(chǎn)的效率、出錯率等掛鉤，對于一線員工來講，績效部分大概占總工資的四分之一。我們技術(shù)部的KPI指標有三個，一個是出圖紙的準確率，第二個是給客戶送樣的合格率，還有一個是簽圖準確率。這些都是部門自己定好之后再換算成百分比，然后乘以各部門的獎金基數(shù)，就得出這個月的績效工資了。
Q您認為貴企業(yè)目前實施的績效考核制度合理嗎？
陳文苞：我們企業(yè)放手讓職業(yè)經(jīng)理人制定考評制度的好處就是他沒有人情利益的考慮，但也有一個弊端就是制定的標準可能不完全適合企業(yè)的實際情況，需要一邊實行一邊修改。目前總體來說還是合理的。
楊明：我們公司自從實施績效考核制度以來，考核一般都分為兩個部分，一方面是績效計劃與考核，主要是定量指標，占績效總考核的60%；另外一方面是相對定性的能力評核，指標與公司文化和企業(yè)精神掛鉤，有幾十個條目，計算方法是主管在員工自評的基礎(chǔ)上進行審核和復(fù)評，上級審核，上上級復(fù)評，最終這三個數(shù)據(jù)構(gòu)成績效工資的另外40%。其中，定量是每月考核，定性一個季度一次，我覺得這種定量加定性的績效考核對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)可以起到積極正面的作用。
高巖亮：相對來說，這個制度還是比較合理的，我們把常規(guī)的硬性指標以及跟員工精神和企業(yè)文化相關(guān)的條目綜合起來考核，應(yīng)該說比較人性化。
Q您認為貴企業(yè)的績效考核制度還有哪些方面亟待改進？
楊明：實施績效考核制度是為了一步一步實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，所以績效指標也要隨著階段不同而不斷完善，但指標提升的過程確實比較困難，所以有時候績效考核會變得相對中庸。而且績效考核中，量化指標的數(shù)據(jù)收集難度比較大，如對銷售部來說，市場占有率這個指標就要求負責考核的人員考察每個區(qū)域，然后進行數(shù)據(jù)的收集和數(shù)據(jù)庫的建立，這是一個龐大的系統(tǒng)工程，不僅工作量大，而且資源耗費也很大。其實這種KPI指標的建立不是為了考核，而是為了應(yīng)用考核的數(shù)據(jù)，但像我們這樣的企業(yè)，員工的整體素質(zhì)可能還達不到特別高的水準，所以就存在考核體系的建立與應(yīng)用脫節(jié)的情況。如何更好地去應(yīng)用考核體系和數(shù)據(jù)是一個亟需改進的地方。
陳文苞：任何一套規(guī)則都不能一成不變，要隨著時間變化和階段的不同隨時調(diào)整?？冃Э己说臉藴蕬?yīng)建立在穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上，但包裝印刷行業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，受市場影響比較大，所以制定績效考核不能墨守陳規(guī)，要隨著市場變化不斷推進。比如淡季業(yè)務(wù)量少，員工還要按照旺季的上下班標準做考勤，可能會導(dǎo)致一批工人離職。因為考核標準越多，對人的約束和限制就越多，有些員工不習慣或者不舒服，就干脆離職，等到公司業(yè)務(wù)量猛增的時候，可能人手就不夠。所以說怎么留住員工，又讓他們心甘情愿接受績效考核制度，這方面需要研究一下。
Q您是否贊成用績效考核制度來反映員工的勞動成果？
關(guān)鍵詞： 績效考核；機制；KPI
Key words： performance appraisal；mechanism；KPI
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）16-0189-02
1 研究的背景及意義
1.1 研究的背景 論文旨在通過對ZS事業(yè)部向公司制改革過程中，發(fā)現(xiàn)存在的問題，設(shè)計出符合事業(yè)部發(fā)展的績效考核管理模式?？冃Э己斯芾眢w制是企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效保障，它發(fā)揮著推動企業(yè)達成其戰(zhàn)略目標的重要作用。
1.2 研究的意義 事業(yè)部在公司制變革的過程中，在人力資源的管理中存在著一定的問題，比如：在績效考核過程中，對于部門內(nèi)部人員的二次分配上仍存在不合理、制度體系不夠透明公開化、考核模式?jīng)]有及時的更新。
1.3 研究方法 結(jié)合當前的現(xiàn)行模式，進行實際的調(diào)查與分析，主要采用調(diào)查研究的方法進行研究。
2 績效考核的相關(guān)理論知識概述
2.1 績效與績效考核的概念 不同的學(xué)者對績效的定義有著不同的解釋。員工的績效主要體現(xiàn)在自身工作行為和成果在企業(yè)評估后得到的評價?？冃Э己耸侵竿ㄟ^有效的考核手段對現(xiàn)行的人員進行考評，考評的結(jié)果直接納入到獎懲中去。國外的學(xué)者StephenRobbins（美國）認為：“績效考核是對員工的績效進行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程?！盙ary Dessert認為：“績效考核應(yīng)該包括界定工作本身的要求，評價實際的工作績效和提供反饋這三個環(huán)節(jié)。”
2.2 績效考核的原則 績效考核無論是年度還是月度考核，都涉及到員工的基本利益分配問題。在考核的過程中，會受到多方面的阻力，關(guān)鍵是將各種存在的阻力降到最低，因此要遵循一些原則，原則既是考核的根據(jù)又能確?？己斯ぷ鞯捻樌M行，一般會遵循以下幾項原則：①公平、公開性原則：相關(guān)企業(yè)的管理者或績效考核管理員在考核的過程中，要確保被考核人員了解考核的細則、考核的方法等，確保做到公開、公平。②責任與權(quán)利相統(tǒng)一的原則：將懲罰與獎勵相結(jié)合，目的不是為了考核而考核，是通過考核來提升企業(yè)綜合管理水平。
2.3 績效考核的方法 目前國內(nèi)學(xué)者對績效考核的研究，主要有以下幾種研究方法：關(guān)鍵績效指標法（KPI）、目標管理法（MBO）、平衡計分卡法（BSC）等。①關(guān)鍵績效指標法：理論界認為，關(guān)鍵績效指標（KPI）考核是通過對員工工作績效特征的歸納和分析，找出最能代表企業(yè)績效的關(guān)鍵指標，并以其為基礎(chǔ)對企業(yè)的員工進行考核。KPI能將企業(yè)的幾大關(guān)鍵目標轉(zhuǎn)化為衡量的依據(jù)。②目標管理法：目標管理法（Management by Objective）是由著名管理大師彼得?德魯克提出的一種科學(xué)的績效管理方法。目標管理注重根據(jù)企業(yè)在發(fā)展過程中制定的一系列目標，以目標進行逐級分解、逐級落實到員工。
3 ZS事業(yè)部績效考核現(xiàn)狀分析
3.1 ZS事業(yè)部現(xiàn)狀 ZS事業(yè)部是一個從事外殼制造和生產(chǎn)歷經(jīng)25年的事業(yè)部的產(chǎn)業(yè)部門，依托于研究所，一定程度上進行獨立核算的部門。其在推動發(fā)展的過程中起到至關(guān)重要的作用。2013年技術(shù)、管理水平、工藝、采購流程等方面都進行了規(guī)范化的管理，為成功轉(zhuǎn)型為企業(yè)起到推動作用。
3.2 ZS事業(yè)部人員構(gòu)成 ZS事業(yè)部由7個小部門組成，分別是綜合部、技術(shù)部、制造部、質(zhì)量部、條件保障部、市場部、財務(wù)部組成，從生產(chǎn)到后勤管理，逐步完善，如圖1。員工的學(xué)歷構(gòu)成，主要體現(xiàn)在研究生18人，工程師15人，本科10人，研高1人，高工5人，?？萍皩？埔韵率?15人，從人員分布上看?？迫藛T、線上人員的所占的比例較高。
3.3 ZS公司員工采取的考核方法 ZS采取月度考核與年度考核相結(jié)合的考核方式進行，按照成文的《月度考核細則》、《年度考核細則》，主要以員工的業(yè)績作為考核的依據(jù)，逐級分層針對不同類別的員工，按照其崗位系數(shù)進行考核?？己酥笜艘姳?。
月度績效考核的流程主要由被考核部門根據(jù)考核指標進行考核，通過會議評審，得出考核得分。年度考核主要通過年初下達的各項指標進行分解，設(shè)計符合事業(yè)部發(fā)展的各項KPI指標進行考核，考核的指標大多是定性指標，考核的方式過于死板，不能人性化的實施，對于員工的晉升、薪酬管理方面沒有更多的體現(xiàn)員工的基本需要。
4 ZS事業(yè)部績效考核存在的問題及成因
①ZS事業(yè)部績效考核存在的問題。ZS事業(yè)部采用的傳統(tǒng)的績效考核機制，考核的標準較少不夠全面，員工存在工作積極性不高，指標體系不夠完善，員工參與度不夠、缺乏有效的反饋機制，考核的結(jié)果公式化，沒有達到考核提升的效果。②存在問題的成因。對于人力資源考核的重視度不夠、人力資源管理水平不夠，部門的考核指標多是部門內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)自主制定，沒有更多的參考員工的意見，考核的過程中基層員工難以參與到考核工作中，考核的結(jié)果不能合理的運用。在ZS事業(yè)部的績效考核過程中，考核結(jié)果經(jīng)過分析，但仍有很多不妥，不能針對具體的崗位進行考核，存在許多不合理之處。
5 未來公司制轉(zhuǎn)變過程中需要改進的措施
5.1 采取不同方式的考核 ①針對生產(chǎn)一線員工。采取直接指標加權(quán)的方式，這一類員工所占比重較大，按照相同員工的工作內(nèi)容，采取相同的考核指標。②一般管理人員及高層管理者。采取目標管理法：按照既定目標作為考核的依據(jù)來考核員工，作為考評的依據(jù)。③技術(shù)及研發(fā)人員。采取KPI指標考核法，按照技術(shù)水品，綜合能力等方面設(shè)定既定目標，將這些綜合水平作為考核的依據(jù)。
5.2 通過企業(yè)文化來提升績效管理水平 良好的企業(yè)文化氛圍是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，特別是由事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)楣?，作為獨立核算的個體，更應(yīng)該努力實現(xiàn)；同時，實現(xiàn)企業(yè)價值的關(guān)鍵在于完善的績效考核體系，高效的績效管理水平有利于企業(yè)文化的形成，未來轉(zhuǎn)變的ZS公司需要打造一個完善的績效管理體系，得到員工的認可與支持，才能促進企業(yè)文化的發(fā)展。
6 結(jié)束語
本文主要通過對ZS事業(yè)部現(xiàn)狀進行分析，結(jié)合當前的考核形式，從存在的問題及成因，最后提出了適合ZS公司發(fā)展的改革措施，研究結(jié)論主要有：①科學(xué)的績效考核方式。②針對問題得出解決的辦法，提出高效的考核防守。③和諧的企業(yè)文化氛圍，有利于其促進績效改革的推動與實施。員工績效考核體制的建立與完善是一個長期的過程，ZS公司必須根據(jù)公司的實際，具體設(shè)計出適合公司發(fā)展的績效考核管理模式，在實踐中得以提升。
參考文獻：
【中圖分類號】F240【文獻標識碼】A【文章編號】1672-5158（2013）02-0390-01
技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)主營業(yè)務(wù)穩(wěn)定、新產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心基礎(chǔ)。而技術(shù)團隊是技術(shù)創(chuàng)新的主體，這支隊伍是否健康、穩(wěn)定，意識導(dǎo)向是否符合企業(yè)的文化與發(fā)展戰(zhàn)略，決定技術(shù)團隊的戰(zhàn)斗力與企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力。
考核與晉升即是激勵的手段，更是團隊建設(shè)的一個十分重要的要素，通過調(diào)查，從這個側(cè)面談?wù)勛约旱乃伎肌?/p>
一、技術(shù)團隊的人力資源結(jié)構(gòu)
技術(shù)團隊的人力資源結(jié)構(gòu)一般呈現(xiàn)腰鼓型，即第一層的是入職1～3年的新員工，一般為本科生、研究生，他們不具備獨立研發(fā)能力；第二層是成長性員工，入職年限3～5年，他們已初步具備研發(fā)能力，但還不能獨立勝任；第三層是主力員工，入職年限5～10年，他們已具備獨立研發(fā)能力，但技術(shù)的前瞻性、系統(tǒng)思維能力以及經(jīng)驗的不足，使得承擔重大專項技術(shù)創(chuàng)新工作的能力還不夠；第四層是技術(shù)專家，這部分人掌握著本專業(yè)的核心技術(shù)，但部分專家會走上管理崗位，不從事直接的研發(fā)工作，使得這部分人在技術(shù)團隊里數(shù)量少。
二、員工對技術(shù)部門績效考核的認知
員工認識1：現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)技術(shù)部門的員工績效考核模式缺少部門團隊特色，因此，科學(xué)性、適應(yīng)性不足，有些考核方式匆忙制定，后因?qū)嵤├щy而束之高閣，導(dǎo)致相反的作用。
我個人認為考核指標就是研發(fā)人員的行動導(dǎo)向，應(yīng)與工作模式和產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向相吻合，要科學(xué)地系統(tǒng)策劃，緩和、平衡矛盾，慎重實施?，F(xiàn)在很多企業(yè)都朝著集團化發(fā)展，技術(shù)部門也從單一的產(chǎn)品研究擴展到多產(chǎn)業(yè)、多領(lǐng)域的研究，過去的考核模式已與當前的工作模式不相融，失去了它應(yīng)有的導(dǎo)向作用無法實施。
員工認識2：：目前企業(yè)研發(fā)模式已由職能結(jié)構(gòu)向研發(fā)項目團隊結(jié)構(gòu)演變，部門界限弱化，需要探索新的管理機制與手段支持新的工作模式。
我認為創(chuàng)新從以個人獨立創(chuàng)新演變到團隊集體智慧協(xié)作創(chuàng)新是企業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的客觀需求，是創(chuàng)新格局的提升與變革。團隊集體智慧協(xié)作創(chuàng)新，有利于資源最大化運用，有利于創(chuàng)新成果快速地實施與轉(zhuǎn)化，有利于個人學(xué)習與組織學(xué)習的兼顧，有利于跨越組織邊界限制，加強部門協(xié)作溝通。但現(xiàn)在以綜合性研發(fā)項目團隊提高創(chuàng)新能力，有以下需要考慮的問題：項目負責人是否職權(quán)到位，人員雙重報告制度會不會引起矛盾和混亂，渠道的增生會不會導(dǎo)致信息的阻塞，責任的重疊會不會引起競相爭奪地盤和使考核困難等。因此，在大力倡導(dǎo)這種變革的同時，要抓崗位職責的梳理和研發(fā)流程的梳理，給不同崗位的人明確定位，調(diào)整好做事的方式方法，建立相適應(yīng)的考核機制。
員工認識3：技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的原動力，在企業(yè)經(jīng)營中占據(jù)最重要的地位，因此，技術(shù)團隊員工的績效要與公司經(jīng)營狀況相匹配；績效考核要最終體現(xiàn)在收入差別上，體現(xiàn)在個人成長暢通空間上；
我個人認為兌現(xiàn)不掛鉤，會使技術(shù)員工產(chǎn)生迷茫，造成個人定位的缺失，容易挫傷技術(shù)員工的積極性，影響研發(fā)人員對企業(yè)的認可度與向心力，而且研發(fā)人員的工作特點使這種影響是隱性的，危害也是較大的。
三、員工對技術(shù)人員成長通道的認知
入職1～5年的新員工一般更加關(guān)注技術(shù)人員成長通道的建立，深感健康、暢通的人才成長通道才能使他們看到希望、看到目標，工作才能有動力。普遍認為：人才成長通道一定要與工作表現(xiàn)相結(jié)合；人才梯隊上層次的劃分一定要有標準；對成長快，表現(xiàn)特別突出的員工要有破格升級的激勵制度；
技術(shù)骨干普遍認為：以前大多研發(fā)人員成長都是靠自發(fā)地學(xué)習、摸索、實踐，因此，建立起一種系統(tǒng)化、制度化的傳幫帶制度，使各專業(yè)板塊有效進行經(jīng)驗傳授，避免重復(fù)化探索性工作，是人才健康成長的基礎(chǔ)和保障；
技術(shù)專家認為：技術(shù)專家就應(yīng)該把精力集中在真正新的、以前沒有做過的工作上，特別是對技術(shù)方案的設(shè)計、技術(shù)路線的把握，同時，培養(yǎng)新人應(yīng)該是責無旁貸的職責，其培養(yǎng)效果也應(yīng)是考量專家業(yè)績的重要指標之一。
四、員工對績效考核的認知
多數(shù)人認為：績效考核是一把雙刃劍，科學(xué)合理的考核體系能使技術(shù)團隊創(chuàng)新效率大大提高，創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)，創(chuàng)新人才迅速成長，公司技術(shù)快速發(fā)展。反之則會挫傷員工的積極性，使價值導(dǎo)向扭曲，急功近利、團隊戰(zhàn)斗力喪失。
我個人認為激勵員工要采取多種方式：新員工主要以學(xué)習為主，更多是提供培訓(xùn)、實習機會；成長性員工要給于嘗試參與科研項目、嘗試獨立承擔部分工作的機會，讓他們在工作中初步體驗成功的喜悅，增強工作積極性、主動性；骨干員工則更多的是壓擔子，在有專家指導(dǎo)的情況下，獨立承擔科研項目，獨立開展專項工作，造就具有高度責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結(jié)合作精神技術(shù)人才。
五、思考與結(jié)論
相對于技術(shù)團隊，研發(fā)人員的主要特點是：獨立思考和工作性強、技術(shù)導(dǎo)向性明顯；對問題認識的趨同性很低、不愿意表達自己的真實想法、流動意向明顯，消極影響往往是隱性的而且危害性大。所以針對這支隊伍的建設(shè)應(yīng)該有相應(yīng)的規(guī)律和特色。
1、政治思想工作要弱化說教，理解、尊重分歧，注重理論與案例相結(jié)合的分析點評，無論是管理問題還是技術(shù)問題，決策與實施時，沒有邏輯和事理本身的支撐，是非常困難的。
物資管理的實施是在精細化管理思想的指導(dǎo)下，運用現(xiàn)代的管理方法去實施的，將精細化管理理念融入先進的管理方法體系中，建立一套權(quán)責分明，職責明確，管理科學(xué)的目標管理責任體系，從縱向和橫向兩方面完善管理的考核監(jiān)督，確保施工任務(wù)正常進行。
1.精細化物資管理在企業(yè)實際運用的意義
精細化物資管理的目的是，通過對施工需用物資進行有效控制，最終達到降低我單位施工成本及管理費用支出，使公司能夠更好完成集團公司的成本指標。公司的精細化物資管理內(nèi)容，主要包括物資計劃申請、物資采購、物資使用和物資儲備等四個重要環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、相互影響，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響成本指標的完成率。
2.物資供應(yīng)精細化管理關(guān)鍵節(jié)點
2.1物資計劃管理
物資計劃申請是單位物資管理流程的首要環(huán)節(jié)。物資計劃是進行采購工作和組織企業(yè)內(nèi)部物資供應(yīng)工作的依據(jù)。要求針對工程技術(shù)、經(jīng)營、物資、財務(wù)等各部門的反饋信息進行物資計劃編制，使計劃更精準、更科學(xué)、更具可操作性。物資計劃實行“集中報送，集中受理”的原則，月初由各使用單位根據(jù)工程網(wǎng)絡(luò)工期計劃安排和實際施工情況通過物資系統(tǒng)申報次月月度物資計劃，經(jīng)工程技術(shù)部門、經(jīng)營管理部門審核簽字報生產(chǎn)經(jīng)理和經(jīng)理審批后送物資供應(yīng)部門，物資供應(yīng)部門根據(jù)各使用單位申報計劃進行利庫分析，對于有庫存、重復(fù)申報物資的計劃進行刪減，對于超前申報的物資計劃進行推延申報，同時通過計劃審核，對使用單位所申報物資規(guī)格型號、單位、質(zhì)量要求等進行規(guī)范，對于金額較大的單臺/套設(shè)備要有年度重大資金預(yù)算作為支撐，物資供應(yīng)部門根據(jù)實際情況進行統(tǒng)籌安排，以減少資金占用。
2.2物資存儲管理環(huán)節(jié)
對于企業(yè)來說，物資存儲是保障生產(chǎn)經(jīng)營正常進行的必要手段。但現(xiàn)代物資儲備管理要求企業(yè)在滿足現(xiàn)實生產(chǎn)需求和擴大再生產(chǎn)需求的情況下，盡可能地降低庫存，減少物資積壓，資金占用。施工單位根據(jù)月或季度施工預(yù)計情況，報批物資使用量預(yù)算計劃，庫管部門根據(jù)預(yù)算計劃核定庫存數(shù)量，以達到滿足施工，庫存最少化，減少因庫存增加而增加的費用。其次，還要對物資倉儲管理主要包括貨物接收、驗收、庫存管理、發(fā)放及盤點幾大關(guān)鍵項進行卡控，以確保物資保管更合理化。
2.3物資招標采購管理
物資采購是整個物資供應(yīng)的中心，應(yīng)嚴格按照公司下發(fā)的物資采購管理辦法規(guī)定，公開、透明、規(guī)范地進行，按照統(tǒng)一步驟精細化操作。（1）明確各類文件統(tǒng)一格式，招標資料統(tǒng)一、完整；（2）科學(xué)確定采購方式，盡可能的采取招標方式進行采購；（3）明確組織招標人員分工，各司其職；（4）完善更新專家評委庫，選擇道德好、責任心強、技術(shù)全面的評審專家，每次招標結(jié)束后由評委會主任及紀檢監(jiān)督部門對評審專家進行考核；（5）對供方進行調(diào)查評定，建立合格供方名錄，定期和不定期進行合格供方評價，及時更新合格供方名錄；（6）定期和邀請紀檢監(jiān)督部門全程參與采購流程，加強對物資詢價、供應(yīng)商選擇、招議標流程、開標等環(huán)節(jié)的監(jiān)督；（7）嚴格按照程序做好招標結(jié)果的審批及上級部門備案、審批。
2.4合同簽訂環(huán)節(jié)
合同簽訂是物資采購的重要約束環(huán)節(jié)。采購合同應(yīng)統(tǒng)一格式，內(nèi)容應(yīng)詳盡、條款完整，不得出現(xiàn)模糊條款；招標現(xiàn)場談判結(jié)果、物資名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、技術(shù)要求、付款方式、承諾到貨期、質(zhì)保期、有無贈送備件及售后服務(wù)等內(nèi)容應(yīng)該列入合同內(nèi)容；明確采購物資質(zhì)量標準及驗收標準，技術(shù)復(fù)雜物資盡可能簽訂技術(shù)協(xié)議，避免出現(xiàn)模糊質(zhì)量條款；不得有出現(xiàn)違背法律的條款，對于出現(xiàn)質(zhì)量糾紛要有明確的解決方法；采購合同應(yīng)有業(yè)務(wù)人員、采購部門、技術(shù)部門、監(jiān)督部門及公司主要領(lǐng)導(dǎo)共同會審會簽，主要領(lǐng)導(dǎo)簽字作為蓋章依據(jù)；采購合同應(yīng)有專人統(tǒng)一管理，統(tǒng)一編號存檔。
2.5倉庫管理環(huán)節(jié)
倉庫管理主要涉及物資到貨驗收、物資入庫、物資保管、物資發(fā)放、物資盤存、報表制作等工作。倉庫管理應(yīng)有嚴格的工作流程，物資到貨驗收要有嚴格的驗收標準，應(yīng)對照采購合同，邀請技術(shù)部門、使用單位，實行多方驗收制度，有執(zhí)行方有監(jiān)督方，嚴禁倉庫單方面驗收入庫，對于大型物資公司技術(shù)部門、紀委等監(jiān)督部門應(yīng)參與其中；倉庫管理實行“日清月結(jié)”，當日物資到貨，當日進行入庫，當日領(lǐng)料，當日刷卡結(jié)算，確保帳卡物一致，做好月度收發(fā)存報表編制，嚴禁拖拉、延誤，讓“日清月結(jié)”落到實處。
2.6資金結(jié)算環(huán)節(jié)
物資結(jié)算管理實行預(yù)算報批制，由結(jié)算員根據(jù)實際合同金額對次月付款量進行預(yù)測，經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批，最終根據(jù)批復(fù)實際金額，結(jié)合實際情況進行合理分解，資金調(diào)配做到公平、公正，但要有側(cè)重，優(yōu)先側(cè)重重點供應(yīng)商及內(nèi)部單位；資金申請、審批、分配、支付權(quán)限劃分明確，流程清晰、合理、規(guī)范、嚴謹，操作性強，各種簽批手續(xù)齊全，資金支付嚴格執(zhí)行聯(lián)審聯(lián)簽制；貨款結(jié)算必須手續(xù)齊全、審批規(guī)范，不得出現(xiàn)違背合同預(yù)付、超付貨款的情況。
3.如何實施物資供應(yīng)精細化管理
3.1物資采購集中管理
一般公司目前實行“歸口管理、集中采購、統(tǒng)一儲備和統(tǒng)一結(jié)算”的物資供應(yīng)管理體制，即集中受理物資采購計劃；集中受理所有工程所涉及施工材料采購；統(tǒng)一儲備，集中保管，取消使用單位二級庫，材料集中入庫、出庫；統(tǒng)一結(jié)算，所有材料結(jié)算統(tǒng)一走供應(yīng)部掛賬結(jié)算，月度集中付款。采購、資金兩集中供應(yīng)管理模式的實施，杜絕了基層單位私自采購出現(xiàn)數(shù)量、質(zhì)量、價格等問題的發(fā)生，提高了資金的使用效率，有效控制采購成本。
3.2做好對標管理
計劃對標管理即按照計劃對標管理辦法，針對使用單位申報計劃的時效性、準確性進行綜合考評，其中時效性占計劃對標考核30%比重，準確性占70%比重。時效性即要求各計劃申報單位在規(guī)定時間節(jié)點內(nèi)完成物資計劃的審核及系統(tǒng)錄入，統(tǒng)一步伐，統(tǒng)一由供應(yīng)部門匯總、審核，呈公司主要領(lǐng)導(dǎo)審批，超時間節(jié)點扣除相應(yīng)30%分數(shù)；準確性即要求計劃各計劃申報單位對所報計劃物資名稱、規(guī)格型號、技術(shù)要求、估價偏差等進行細致落實，進一步規(guī)范計劃申報的嚴謹性。
3.3注重物資供應(yīng)閉環(huán)管理
物資供應(yīng)閉環(huán)管理即對物資供應(yīng)月度、年度工作內(nèi)容進行跟蹤管理，即包含小閉環(huán)管理、大閉環(huán)管理。我們將月度工作計劃跟蹤管理叫做小閉環(huán)管理，年度工作計劃跟蹤管理稱作大閉環(huán)管理。
3.4注重員工績效考核
依據(jù)公司員工績效考核管理辦法，結(jié)合部門工作實際情況制定部門員工績效考核管理辦法，打破“大鍋飯”的管理理念，實行“多干多得”的管理思路，是提高部門員工工作積極性的創(chuàng)新點。部門員工績效考核按工作崗位不同包括：計劃員績效考核、采購員績效考核、結(jié)算員績效考核、倉管員績效考核等，根據(jù)工作內(nèi)容不同制定不同考核細則。
3.5加強財務(wù)管理，提高物資結(jié)算速度
積極推行網(wǎng)上結(jié)算，結(jié)算審批手續(xù)盡量實行網(wǎng)上審批，提高審批效率。要加快單據(jù)傳遞速度，實行結(jié)算限時辦結(jié)制度，實現(xiàn)結(jié)算工作高效率和日?；７e極推行貨款承付分級審核，物資使用和付款進度同步，保證資金安全使用。要制定完善的應(yīng)收款項管理制度降低應(yīng)收賬款額度，防范應(yīng)收賬款風險。
3.6加強風險管理，提高企業(yè)內(nèi)控管理水平
編制涉及全員、覆蓋所有業(yè)務(wù)的內(nèi)控管理手冊，建立完善的企業(yè)內(nèi)控管理體系。定期進行內(nèi)控制度的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，輔以嚴格的懲處措施，增強內(nèi)控制度的符合性和有效性，提高公司內(nèi)控管理水平。
4.結(jié)語
精于細微才能真正提高物供管理水平，將物供工作各環(huán)節(jié)流程細化，嚴格落實采購政策，做好閉環(huán)管理及員工績效考核是主要措施。但是任何事物都有兩面性，當精細化政策過于細化時，有可能會成為工作順利進行的阻礙，影響工作效率的提高，所以，精細化管理的實施要根據(jù)企業(yè)實際情況，靈活變通運用，這樣方能發(fā)揮最大效益。
參考文獻：
眾所周知中國制造已經(jīng)走遍世界，“物美價廉”似乎已經(jīng)是“家喻戶曉”。受歐債危機和美國財政危機的影響，我國制造企業(yè)將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。工資管理，作為轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制一個非常重要的方面，直接服務(wù)于企業(yè)的人事政策并最終有利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。因此，制造企業(yè)直接生產(chǎn)部門只有執(zhí)行績效工資制才能解決工資制度問題。
一、績效工資制的內(nèi)涵
績效工資強調(diào)的是員工個人的績效。它是以科學(xué)的績效考核制度為基礎(chǔ)來確定企業(yè)員工工資增長幅度的一種工資制度，即依據(jù)員工個人績效而增發(fā)的獎勵性工資制，同時也是對企業(yè)員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作技能等全方面的綜合考核。其制定是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，關(guān)鍵在于使員工能在工作中得到滿足感。只有員工獲得了成就感和滿足感，績效工資才能夠真正體現(xiàn)企業(yè)和員工所帶來的經(jīng)濟效益和社會效益。
二、績效工資適用的績效評估方法
制造業(yè)績效評估方法可適用目標管理法。目標管理（management by objectives，MBO）要求管理者為每個雇員設(shè)定具體的，可測量的目標。管理者還要依此討論目標的進度。目標管理是一種綜合的、正式的、面向整個機構(gòu)的目標設(shè)立及評價制度。包括以下六點：（一）設(shè)定組織目標。制造業(yè)基于全年公司的戰(zhàn)略性計劃，制定整個組織明年的計劃，然后制定具體的公司目標；（二）設(shè)定部門目標。直接生產(chǎn)部門領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)公司目標與上級共同制定部門目標；（三）討論部門目標。部門領(lǐng)導(dǎo)會經(jīng)常在部門會議上和下屬討論該目標，目的是如何每位員工都對部門目標作出貢獻；（四）詳細說明預(yù)期結(jié)果（設(shè)定個人目標）。即部門經(jīng)理及員工設(shè)定個人績效目標；（五）績效評估。部門領(lǐng)導(dǎo)將員工的實際績效與目標績效進行對比；（六）提供反饋。部門領(lǐng)導(dǎo)和員工討論評價員工的進步及差距。
三、直接生產(chǎn)部門績效工資改革的建議方案
（一）計件工人：計件工資40%+質(zhì)量工資40%+成本考核獎20%。
（二）計件工資：生產(chǎn)工人根據(jù)當月的生產(chǎn)數(shù)量計算計件工資，計件工資的單價可由企業(yè)根據(jù)自己的生產(chǎn)特點和當?shù)氐墓べY水平以及工作崗位的技術(shù)含量等因素來制定。在制定計件工人的工資時，要考慮淡季和旺季，為預(yù)防在淡季時工人流失，可以根據(jù)公司淡旺季情況，考慮在旺季時由企業(yè)提留一部份工資在淡季補發(fā)；對于新進計件工人可考慮保底工資的方式。
（三）質(zhì)量工資：制造業(yè)可根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，當廢品率低于同行業(yè)平均標準時，質(zhì)量工資就增加，當廢品率高于同行業(yè)標準時，質(zhì)量工資就相應(yīng)的減少，增加和減少的標準可根據(jù)不同的企業(yè)、不同行業(yè)、不同地區(qū)進行制定。在實際操作中，需要考慮到可能難以對生產(chǎn)員工個體進行質(zhì)量方面的績效考核，只能以集體為單位進行相對的考核，然后按相關(guān)分配實現(xiàn)對個人工資的激勵影響。
（四）成本考核：生產(chǎn)制造企業(yè)的利潤基本來自精細化管理，生產(chǎn)成本控制的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的利潤，因此對費用成本控制總體考核就特別重要，建議采用如下的考核指標：1.主材：由財務(wù)部門協(xié)同技術(shù)部門根據(jù)全年目標值制定主材的單位消耗量（相當于目標值）。若有幾項主材的應(yīng)分別制定。當期實際消耗=上期結(jié)存+當期實際-本期結(jié)存-其他非生產(chǎn)用量=T，當期實際用量T-∑（產(chǎn)品產(chǎn)量×單位耗用=主材消耗總目標值）=Y。注：Y大于0為超耗，Y小于0為節(jié)約，核定主材單價×Y=當期超節(jié)金額（當期核定主材單價=當期采購主材的加權(quán)平均單價）；2.燃料：定額消耗（目標值）=基本價格+浮動價格（產(chǎn)量*單耗），若月底實際消耗-定額消耗=Y，注：Y大于0為超耗，Y小于0為節(jié)約；3.輔料：輔料（主材外的所有材料）計算方式：當期實際輔料消耗-當期產(chǎn)量×核定輔料單耗（目標值）=當期超節(jié)金額Y，注：Y大于0為超耗，Y小于0為節(jié)約，目標值可按上年實際單位產(chǎn)品消耗下降5%進行制定。輔助材料的目標值可由財務(wù)部協(xié)同技術(shù)部門制定；4.次品入庫比例不得超過X%（根據(jù)公司情況自行制定，即目標值），否則，當期超出部份的降價損失進入當期成本考核；5.月底盤存時，在制品和庫存品的總數(shù)量不得超過當期入庫總量的Y%（即目標值，可根據(jù)本企業(yè)產(chǎn)品的特點和市場情況制定此比例），超過或低于40%的數(shù)量建議按實際價值的5%進行考核或獎勵（此考核的主要目的是防止生產(chǎn)部門為了計件工資的增加，不考慮生產(chǎn)的計劃性，多生產(chǎn)產(chǎn)品，同時也為了減少存貨資金的占用）。
財務(wù)核算當月車間實際成本-各產(chǎn)品的目標值*當月相關(guān)數(shù)量-相關(guān)考核金額-非考核產(chǎn)品所用金額（一般獨立核算）=當期超節(jié)成本金額（負數(shù)為節(jié)約）。即當期超節(jié)金額=A+B+C+D+E，建議當期考核金額=當期超節(jié)金額*M%。（M根據(jù)公司的實際情況以及激勵成度來制定。在此績效考核的初級階段，可設(shè)定當期超節(jié)金額最大值，以防止獎勵或扣款太多，脫離實際，達不到激勵目的）。此考核建議由財務(wù)或公司監(jiān)管部門計算考核生產(chǎn)部門，計算工資總額和考核總額（考核額度可能是獎勵或扣款），由生產(chǎn)部門協(xié)同財務(wù)部門或監(jiān)查部門對生產(chǎn)部門的總體指標進行細分，細分到每一個受考核的生產(chǎn)部門員工，讓員工的考核目標與部門的總目標一致。
四、結(jié)語
制造業(yè)的直接生產(chǎn)部門績效工資改革在工資體系的設(shè)計中，既能避免計件工資制度下，重量不重質(zhì)的情況，又能讓各個利益團體能更和諧的進行團隊協(xié)作，有效提升薪酬的激勵作用，提高整體工作的效益和效能。通過企業(yè)制定總目標分解到部門，部門分解到個人，由個人完成其目標達到部門完成目標，從而完成企業(yè)的總目標。企業(yè)的總體效益與職工的個人利益緊密地結(jié)合在一起，有效地調(diào)動了員工的工作積極性和主觀能動性，為企業(yè)增長利潤和長足好展打下了堅實的基礎(chǔ)！
參考文獻：
[1]加里?德斯勒. 人力資源管理【M】.北京：中國人民大學(xué)出版社，中國版第十版
（一）招聘方面：今年的招聘壓力比較大，各行各業(yè)都在處于一個用工緊張的階段，由于今年社會工資漲幅較高，現(xiàn)在招聘與以往相比有一定的困難，自我入職以來，招聘入職的新員工有30人，離職員工16人，目前員工總數(shù)為75人，比二月份增加15人。
針對崗位不同，采取不同的招聘方式，以網(wǎng)絡(luò)招聘為主，一般銷售、銷售助理、技術(shù)人員、管理人員以51job和智聯(lián)招聘為主，生產(chǎn)工人采取到職介中心、熟人介紹、張貼招聘信息等方式進行。在一些免費的招聘網(wǎng)站也長期公司的招聘信息。
（二）績效考核方面：將銷售部績效考核與李總一起，在原基礎(chǔ)上做進一步的修改完善，并將銷售助理的考核標準制定，從3月份開始執(zhí)行，在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)了一些問題，經(jīng)過再次修改，5月份銷售考核制度存在的問題進行解決，并嚴格執(zhí)行。
將入職登記表、應(yīng)聘表、離職表等入職離職表格完善，增加必要的內(nèi)容，這樣對員工的個人信息登記更加完善。
（三）檔案管理方面：將員工的所有檔案分類管理，每個人建立一個檔案袋，從入職開始到離職，員工的所有資料都完整存檔，有利于對每個人的檔案進行查詢、補充。目前檔案資料包括：員工簡歷、應(yīng)聘表、入職登記表、學(xué)歷證復(fù)印件、身份證復(fù)印件、其它資格證書復(fù)印件、轉(zhuǎn)正申請表、考核表、勞動合同、保密協(xié)議、社保協(xié)議、培訓(xùn)協(xié)議、面談記錄、獎懲申請單、調(diào)薪單等。
（四）薪酬、勞資方面：每個月按要求將員工工資核算清楚，交由財務(wù)部進行核對，2、3月份由于剛接觸我公司的核算方法，所以出了很多錯誤，4、5月份已經(jīng)對以前不清楚的地方了解清楚，到目前位置，工資核算方法已經(jīng)全部掌握。對新入職的員工及時簽訂勞動合同，并將個人那份發(fā)放到本人手中（之前有一部分員工的勞動合同個人沒有領(lǐng)取，不符合國家法律規(guī)定），對到期的勞動合同及時進行續(xù)簽。
（五）社保方面：到目前為止共計社保增員24人，減員6人，醫(yī)院變更1人，6月份公司上社保人員共計41人；比二月份增加17人；3月份將社保繳費基數(shù)進行了核定；每月按時打印月報；領(lǐng)取醫(yī)保存折4張。
（六）培訓(xùn)方面：安排新入職員工進行產(chǎn)品知識培訓(xùn)，并考試，考試結(jié)果作為試用期考核的依據(jù)，并存檔。
二、行政辦公室
2、購置綜合部辦公家具。
3、購買辦公電腦共計：10臺，分別用在銷售部和技術(shù)部。
4、增加一條寬帶，將網(wǎng)絡(luò)重新布置，提高了上網(wǎng)速度。
5、參與CRM管理軟件的購買并實施。
6、協(xié)助技術(shù)部做好老外的接待工作。
下半年工作計劃：
入職公司4個月以來，對公司的管理模式、銷售模式有了深入的了解，下半年主要是
1、將各規(guī)章制度進行完善，出臺員工手冊；
2、加強對新員工入職的培訓(xùn)，包括制度及產(chǎn)品知識培訓(xùn)；對老員工也要不定期的進行考核；安排公司管理層人員進行管理方面的培訓(xùn)，但需要有一定的培訓(xùn)費用；
3、開發(fā)多種招聘渠道，盡最大努力滿足公司的人員需求，與獵頭公司合作招聘公司的高管人員；
4、將各部門、各崗位的崗位說明說修改完善，并統(tǒng)一培訓(xùn)。
1連云港港在流動機械能耗管理方面存在的問題
1．1統(tǒng)計分析滯后影響能耗績效考核的可靠性和及時性
受統(tǒng)計員技能水平不高、工況和流程較多等諸多因素影響，港口往往不能及時準確的分析部分車型的單車、單作業(yè)流程以及分貨種能源消耗。特別是能耗量較大的裝載機和叉車，作業(yè)流程和模式較多，加上車輛本身限制，各種原因?qū)е麓蟛糠植荒茌^好的實現(xiàn)績效管理。連云港港某公司2014年燃油消耗統(tǒng)計得出裝載機和叉車占總?cè)加拖牡?0%以上。
1．2能源管理信息化程度落后影響科學(xué)管理水平
硬件方面主要存在智能加油系統(tǒng)身份識別不完善和匹配率較低、燃油消耗監(jiān)控儀器安裝不全或產(chǎn)品不成熟等;軟件方面主要存在輔助管理分析軟件不完善、管理臺賬不健全等。由此造成智能加油卡司機、車輛的身份信息識別度較低、無法準確進行記錄和分解單車多個貨種和不同場地作業(yè)能耗、不能及時發(fā)現(xiàn)偷油漏油等。
1．3生產(chǎn)工藝落后使得設(shè)備使用缺少標準
目前很多港口生產(chǎn)工藝都相對落后，設(shè)備使用缺少規(guī)范標準，節(jié)能降耗工作一致性不強。在設(shè)備的使用、維保和管理過程，能耗控制僅在技術(shù)部門和基層隊所，約束性不強，容易造成以下問題:一是對生產(chǎn)部門未下達能耗考核指標或指標不全，造成生產(chǎn)部門只注重吞吐量和作業(yè)效率，不考慮能耗。二是日常派工時存在空頭派工、浪費等情況，個別生產(chǎn)指揮人員有“設(shè)備越大越好用”的使用習慣，沒能根據(jù)實際生產(chǎn)選取能耗最低同時又能滿足生產(chǎn)需要的設(shè)備。
1．4節(jié)能意識不強影響節(jié)能降耗工作
目前各大行業(yè)普遍存在職工節(jié)能意識不強問題，再加上能耗考核管理制度不完善，節(jié)能責任未完全落實到位，績效管理體系不完善、管理制度不嚴等導(dǎo)致職工節(jié)能積極性不高，存在以車代步、長期不熄火、邊踩剎車邊加油門等問題。
2采用多種手段提高流動機械能耗考核水平
2．1統(tǒng)計分析滯后的解決辦法
2．1．1創(chuàng)新能耗統(tǒng)計方法逐步推進重點機種能耗績效管理，大型裝載機等由于作業(yè)流程和作業(yè)方式較多，必須逐步推進能耗考核體系，可采取模擬計算等形式，建立一個可實施的框架并不斷完善。定額可依照相同作業(yè)流程和相同貨種選取往年的單耗平均值制定，分車型不同作業(yè)方式確定定額后，再考慮不同車型載荷及能耗情況，制定系數(shù)進行測算，按系數(shù)進行匯總測算，確定單車能耗。2．1．2加強統(tǒng)計人員培訓(xùn)和統(tǒng)計分析要加強統(tǒng)計人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷完善和優(yōu)化現(xiàn)有能耗統(tǒng)計方法，對單船、時耗、單車終身能耗等數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，以便有效監(jiān)測生產(chǎn)流程和能源消耗。對于部分設(shè)備統(tǒng)計過程確實存在困難的，可多次進行抽樣統(tǒng)計，提供參考。2．1．3能耗統(tǒng)計要以降低消耗為目標連云港港某公司日常統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)載荷10．5噸的VOLVO裝載機千噸單耗比載荷9噸的WA500裝載機低19個點，而兩臺設(shè)備的性能和作用基本相同，按照單車每年起運噸120萬噸計算，VOLVO裝載機同比WA500裝載機可節(jié)約成本16．4萬元/年。根據(jù)這一統(tǒng)計，在日常派工過程中要嚴格控制WA600、WA500裝載機的使用，優(yōu)先使用VOLVO裝載機。
2．2信息化程度落后的解決辦法
2．2．1改進加油站IC卡中控電子系統(tǒng)優(yōu)點:能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)查詢、報表生成、機油記賬、數(shù)據(jù)備份等功能。缺點:前期缺少對用卡人員、車輛身份信息的顯示，無法從加油過程中讀取和辨別真?zhèn)涡畔?。通過改進IC卡中控電子系統(tǒng)，實現(xiàn)了車輛信息、人員信息精確顯示，并要求嚴格把關(guān)，防止出現(xiàn)一卡多用或亂用等現(xiàn)象，從加油源頭嚴格控制。2．2．2對能源管理信息軟件進行升級改進規(guī)范系統(tǒng)錄入及數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，提高能源數(shù)據(jù)采集、分析統(tǒng)計等方面的完整性和準確性，增強系統(tǒng)內(nèi)部數(shù)據(jù)的匹配程度。要融合管理平臺內(nèi)的重復(fù)項目，增強能源管理運行平臺統(tǒng)計數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性，提高可參考性。要加強信息錄入、派工使用、作業(yè)票填寫等方面的管理。2．2．3應(yīng)用先進科技產(chǎn)品并實施技術(shù)改造加強內(nèi)部技術(shù)攻關(guān)和科技創(chuàng)新，通過技術(shù)手段逐步將下艙作業(yè)機械等無法較好統(tǒng)計和監(jiān)控油耗的車輛納入正常能耗管理。連云港正在逐步推廣應(yīng)用流動機械在線能耗監(jiān)控系統(tǒng)，目前已取得了很好的應(yīng)用成效，通過監(jiān)控系統(tǒng)可以實時掌握流動機械的油耗、車況等信息，但還需進一步探索完善，待成熟后計劃在全港大范圍推廣應(yīng)用。
2．3生產(chǎn)工藝落后導(dǎo)致節(jié)能工作不一致的解決辦法
2．3．1完善能源考核辦法港口要把機械使用狀況納入生產(chǎn)部門績效考核，逐步優(yōu)化裝卸工藝，徹底杜絕設(shè)備使用不規(guī)范等問題。同時加強能源管理考核，開展定期和不定期檢查，強化不規(guī)范行為的檢查整改，鼓勵廣大職工探索能源管理新方法、新措施。2．3．2科學(xué)合理派工生產(chǎn)作業(yè)中按照貨種、場地、高度和數(shù)量的不同建立從上到下的能源規(guī)范制度，并逐步完善執(zhí)行;日常生產(chǎn)派工時做好生產(chǎn)反饋信息制度建設(shè)，杜絕浪費;基層隊要加強和生產(chǎn)部門的溝通，實現(xiàn)合理派工。
2．4職工節(jié)能意識不強責任未落實的解決辦法
2．4．1完善指標考核體系要統(tǒng)籌考慮各種重要因素，優(yōu)化能源指標分配，不僅要考慮吞吐量任務(wù)，還要考慮到實際作業(yè)噸，目前連云港港正在試運行采用總額和千噸單耗結(jié)合的指標考核方式，并適當排除市場價格波動等外在因素。2．4．2完善能源績效考核完善能耗獎勵考核機制，逐步開展節(jié)能績效考核，重點強化基層班組和員工節(jié)能責任，推進全員節(jié)能意識的提高，利用“節(jié)能標兵”評比、加大獎勵等形式提高職工積極性。2．4．3增強管理團隊職能連云港港各公司都組建了高效的、自上而下的能源管理團隊，實施節(jié)能降耗管理制度考核考評，開展能耗指標實時監(jiān)控，及時采取措施應(yīng)對高能耗作業(yè)，有效的促進了能耗的持續(xù)下降。
3結(jié)語
近幾年來，連云港港不斷加大節(jié)能方面人力物力投入，能源消耗相比以前有較大降低，但節(jié)能降耗工作具備很強的復(fù)雜性，工作任重而道遠，不可能一蹴而就，還需持續(xù)加強和提高，特別是大型裝卸機械，仍然有很大的潛力可挖。
1.引言
績效考核就是對企業(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評；是收集、分析、傳遞有關(guān)個人在其工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過程；績效考核是檢測產(chǎn)品結(jié)果和顧客需求的滿意程度。有新觀點認為：績效考核是計算企業(yè)的合力的過程。通過一定的手段衡量出哪些因素推動企業(yè)發(fā)展，哪些因素制約企業(yè)發(fā)展。從而找到平衡點，以達到企業(yè)和諧發(fā)展的目的。
目前我國改革開放已經(jīng)有30多年，中國企業(yè)管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個企業(yè)的重視，一些先進管理思想和方法不斷融合到企業(yè)的管理實踐中，很多優(yōu)秀企業(yè)不斷對績效管理進行探索和實踐，積累了適合企業(yè)發(fā)展要求的績效管理工具和方法，績效管理對組織和個人績效提升起到了重要的作用。
2.績效考核分析
2.1 國內(nèi)績效考核概況
績效考核是一項系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內(nèi)容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。
國內(nèi)許多企業(yè)實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。完整的績效管理應(yīng)當是一個循環(huán)流程，包括績效目標制訂、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效激勵等內(nèi)容。兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權(quán)重，”針對的是點”；而績效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時間完成整個流程。
績效管理成功的企業(yè)，都具有以下三個特點： 一是能正確看待績效管理的作用，同時具備推行績效管理的前提條件；二是企業(yè)已經(jīng)建立了規(guī)范、系統(tǒng)的績效管理體系；三是企業(yè)各級管理者和員工熟練掌握有關(guān)績效管理實施的工具和技巧。
2.2 科研計劃績效考核現(xiàn)狀
研究所作為我國科研事業(yè)的主力軍，承擔了大量的科研型號任務(wù)；科研計劃績效管理是科研機構(gòu)發(fā)展中不可缺少的重要活動；而績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題，會給績效管理會帶來嚴重的負面影響，績效管理不可能取得成效。
設(shè)計所是在洪都航空工業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)下，從事飛機設(shè)計研究的單位，全所職工600多人，其中80%為飛機設(shè)計人員。該所承擔了十幾個飛機型號任務(wù)。型號科研計劃是按各專業(yè)總師、各專業(yè)副所長、各室提供的項目，由綜合技術(shù)部科研項目室制定，經(jīng)正、副所長會議協(xié)調(diào)、批準，下發(fā)執(zhí)行。執(zhí)行情況由科研項目室檢查、考核，考核結(jié)果作為季度評獎、年度評選先進的依據(jù)。設(shè)計所的科研計劃績效考核，舉例如下：
績效考核的應(yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
2.2.1 績效考評的方式
2.2.1.1 按考評時間分類：可分為日?？荚u與定期考評。
（1）日?？荚u。要求各部在月末填報表格，包括出勤情況、出差等；
（2）定期考評。要求各部在月初填報月工作量預(yù)估表，月末上報實際工作量表。
2.2.1.2 按考評主體分類：可分為總師考評、主管考評、計劃主管所長考評。
（1）總師考評。指總師考評對各部的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管總師，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。
（2）主管考評。指主管（相當于項目經(jīng)理）對各部工作實績和行為表現(xiàn)所作的評價。
（3）計劃主管所長考評。所長根據(jù)總師考評和主管考評情況，綜合、協(xié)調(diào)，形成最終考核結(jié)果。
2.2.1.3 按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式分類：可分為定性考評與定量考評。
（1）定性考評的結(jié)果表現(xiàn)為對某人工作評價的文字描述，或?qū)T工之間評價高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示；主要是由總師考評、主管考評，計劃主管所長調(diào)整，形成工作打分表。
（2）定量考評的結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。
主管根據(jù)各部在月初填報月工作量預(yù)估表和月末上報實際工作量表，匯總、分析并調(diào)整，形成最終工作量統(tǒng)計表。
2.2.2 整個流程
（1）各部進行員工考勤、出差的統(tǒng)計，并匯總成季度出勤表A。
（2）型號主管根據(jù)各部在月初填報月工作量預(yù)估表和月末上報實際工作量表，匯總、分析并調(diào)整，形成季度最終工作量統(tǒng)計表；依據(jù)工作量統(tǒng)計中各項目工作量所占的比例來確定各項目的權(quán)重，再由分管計劃的所長綜合權(quán)衡進行少量調(diào)整，形成各部各項目工作量權(quán)重統(tǒng)計表B。
（3）科研項目室對各部每月進行計劃完成情況進行分析、匯總，形成初稿交型號總師核定，按照相關(guān)獎懲措施將各部未完、調(diào)整項目以及計劃分解情況等計入考核，最終形成季度計劃完成情況表C。
（4）各型號總師（或項目負責人）和科研項目室項目主管員分別對所負責項目按工作量、工作難度、工作態(tài)度和工作質(zhì)量給各部進行打分（科研項目室項目主管員對工作難度不打分），形成打分表D1和D2。
（5）計劃所長將表B、C、D，按相關(guān)權(quán)重進行計算（表A作為參考），得出各部最終考核分數(shù)、并按一定的測算方法測算出各部獎金。
3.績效考核的改進
通過對設(shè)計所現(xiàn)有績效考核方式的研究，發(fā)現(xiàn)存在以下問題：
（1）計劃考核只達到各部，沒有考核到室，更沒有到個人。
（2）工作量的統(tǒng)計和考核沒有準確的定量。缺乏從上至下的科研工作量分解。沒有頂層文件指導(dǎo)。
（3）忽視績效計劃制定環(huán)節(jié)的工作，缺乏同級、顧客方面的績效考核指標。
（4）考核結(jié)果的反饋不充分，考核與被考核者難以及時有效溝通，難以達到修改完善考核制度的目的。
（5）進一步進行崗位定位，定量沒有完成。
（6）績效考核過于注重結(jié)果而忽略過程控制。
為改進以上不足，提出以下措施：
（1）取得高層管理者的支持
績效管理是企業(yè)管理的一個重要改革措施，僅憑考核部門不足以推動整個企業(yè)的績效管理的實施。因此，取得高層管理者的認同和支持顯得特別重要。
首先與高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用，說服高層管理者。然后在高層管理者的主持下，與之一起實踐推動。每一個環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報，并通過高層管理者的意志將之傳達下去，使績效管理的每個環(huán)節(jié)都落到實處，收到效果。
（2）制定完善的實施計劃
在取得高層管理者的認同和支持之后，HR部門（下轉(zhuǎn)第104頁）（上接第101頁）認真制定企業(yè)的績效管理實施方案，包括績效管理的政策方針，實施流程，角色分配，管理責任等。
（3）廣泛的宣傳
任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可以通過公司的內(nèi)刊、宣傳欄、局域網(wǎng)等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進行宣傳，制造聲勢。培養(yǎng)經(jīng)理、員工對績效管理的感性認識，樹立企業(yè)的績效觀。這為以后的績效管理的實踐打下堅實的群眾基礎(chǔ)，實施起來的阻力會小一些。
（4）培訓(xùn)直線項目主管
好的管理手段要由高素質(zhì)的管理者來組織實施，因此對管理者的培訓(xùn)必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會運用績效管理，都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。
（5）做職務(wù)分析
在以上工作的基礎(chǔ)上，開始推行企業(yè)的績效管理。在此之前的一個必不可少的工作就是職務(wù)分析，制定職務(wù)說明書。許多的企業(yè)里，這項工作是一個空白，至多只有一個泛泛的崗位描述。
因為績效管理的許多信息和數(shù)據(jù)都是從員工的職務(wù)說明書得來的，所以，實施績效管理必須首先制定職務(wù)說明書，必須針對每個員工的工作進行認真細致的分析。
這項工作需要花費大量的時間，為了更好地推行績效管理，企業(yè)寧可多花一些時間做好做細。
（6）出臺企業(yè)績效政策
績效管理的推行必須由政策保證，因此，在上述工作的基礎(chǔ)上，出臺必要的政策措施非常必要。
在政策里，可以規(guī)定高層管理者、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工各自的績效責任，規(guī)定績效管理的方法和流程，規(guī)定績效評估的方法，規(guī)定績效管理結(jié)果的運用等，企業(yè)可以依據(jù)自己的實際情況具體對待。
4.結(jié)論
企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務(wù)?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評，是收集、分析、傳遞有關(guān)個人在其工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過程；是檢測產(chǎn)品結(jié)果和顧客需求的滿意程度。
推行績效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業(yè)實際情況出發(fā)扎扎實實推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業(yè)競爭力最終會得到提高。
參考文獻：
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M電力建設(shè)公司主要從事110千伏及以上電力工程（含基建、運維及檢修項目）以及市行政區(qū)域內(nèi)35千伏電力工程（含基建、運維及檢修項目）中標后的施工組織。公司下設(shè)綜合管理部、財務(wù)資產(chǎn)部、安全監(jiān)察質(zhì)量部等職能部門以及市場經(jīng)營部、工程技術(shù)部等業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)班組。M電力建設(shè)公司是一支技術(shù)密集、具有雄厚實力的專業(yè)化電力安裝隊伍，現(xiàn)有在冊員工351人，員工都具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗和敬業(yè)精神。公司定期對職工進行專業(yè)和安全培訓(xùn)考核，確保從事質(zhì)量管理、安全監(jiān)督以及特種作業(yè)人員均持證上崗。公司擁有一流的施工技術(shù)和先進的施工配套設(shè)備，多年來，一直從事大中型電力線路、電力設(shè)備安裝工程，多項工程被評為“優(yōu)良工程”。面對電力多經(jīng)體制改革和建設(shè)智能電網(wǎng)等一系列重大戰(zhàn)略部署，一方面要求公司進一步增強大局意識和責任意識，加快“公轉(zhuǎn)”、杜絕“自轉(zhuǎn)”。在貫徹落實上級和公司各項工作部署上不能模糊，堅決消除本位主義、我行我素等不良思想；另一方面必須通過全員績效管理將上級一系列重大戰(zhàn)略部署和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為單位、部門和員工考核指標和工作任務(wù)，提升執(zhí)行力，確保實現(xiàn)公司經(jīng)營目標的過程可控、在控。
1M電力建設(shè)公司員工績效考核現(xiàn)狀分析
隨著電力建設(shè)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷壯大，加上公司內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變動改革，使得公司原有的員工績效考核已經(jīng)不能滿足當前發(fā)展需求。公司員工的績效考核問題日益突出，造成這些問題的主要原因就是目前的員工績效考核體系缺失內(nèi)容太多，目前使用的績效考核體系并不是一個科學(xué)規(guī)范的考核體系，再加上考核評價指標模糊，所以不能起到應(yīng)有的考核激勵作用。目前該電力建設(shè)公司考核辦法如下：在建立系統(tǒng)的績效考核制度之前，為了能更好地管理員工規(guī)范化，M電力建設(shè)公司了《薪酬體系管理規(guī)定》，該規(guī)定也是公司最早的績效管理文件。該規(guī)定主要對員工薪酬進行了詳細規(guī)定，而且對不同崗位的薪酬也進行了詳細劃分。M電力建設(shè)公司將員工的崗位工資分為管理類、技術(shù)類和職員類三大工資體系，并根據(jù)員工職位、學(xué)歷、工齡不同進一步細分。但是從目前的這套薪酬管理體制來看，并沒有真正實現(xiàn)績效管理的作用。該方案只是對員工薪酬進行了詳細規(guī)定，但是在實際工作中，績效管理的內(nèi)容不僅局限于薪酬，其關(guān)鍵在于通過和績效掛鉤并以此激勵員工，促進公司制度的不斷完善，才能達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的效果。目前的方案只是簡單地把員工進行分類，并對其工資進行考核。此考核方案并不適合所有員工，例如技術(shù)類員工里面包括了技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，這兩種工種的工作性質(zhì)是完成不同的，但是目前的考核辦法卻是統(tǒng)一的，這不能實現(xiàn)有效公平的考核與評價。從以上分析可以看到，目前的考核體系并不科學(xué)也不完善，缺乏細致科學(xué)的實施流程和標準，雖然側(cè)面反映出公司領(lǐng)導(dǎo)對于績效管理的重視程度，但是在改進方面仍然存在許多不足。該《績效考核激勵辦法》規(guī)定了公司績效管理具體的操作流程，指出了公司各個部門和層級的職責權(quán)限，制定了管理層負責全員績效考核資金審核和批準規(guī)定；各部門的績效考核匯報及制作由人力資源部門負責，各部門負責自己部門員工的績效考核結(jié)果和匯總金額匯報，該方案的績效考核層次設(shè)定為兩級，一級為公司部門的考核，二級為部門員工的考核，考核周期設(shè)為季度形式，而且該方案還對一、二級考核的相關(guān)制度做了詳細規(guī)定。一級考核方式是由公司組織季度工作會議，參評部門進行報告，考核評為無記名評分，按照分值高低排名，對部門進行考核；考核評委為公司高管、研發(fā)老師及相關(guān)人員；規(guī)定了相應(yīng)的績效獎金的發(fā)放規(guī)則及獎懲制度，績效獎金依據(jù)計劃完成情況確定，獎金系數(shù)由上級部門領(lǐng)導(dǎo)直接確定，按照平均原則進行分配。二級考核在一級考核的基礎(chǔ)上由部門對員工進行考核，將一級考核中的部門獎金按照二級考核結(jié)果發(fā)放給員工。
2績效考核存在的問題
2.1對于員工績效考核缺乏完善的績效計劃
績效計劃是整個績效考核流程的依據(jù)，M電力公司目前的績效考核制度和規(guī)定中，對于員工考核設(shè)置缺少科學(xué)的績效計劃。
2.2對于員工績效考核缺乏有效的績效溝通
有效的溝通是為了促進雙方了解對方相關(guān)進展和情況，從中總結(jié)影響績效的原因，并獲取雙方所需求的相關(guān)信息。溝通在績效考核中有著非常關(guān)鍵的激勵作用，所以應(yīng)遵循人性化的溝通管理。在溝通的過程中，不區(qū)分員工的等級和資歷等因素，應(yīng)該對所有員工一視同仁，這也是一種服務(wù)與支持的關(guān)系，所以任何管理都是從溝通開始的，要和員工建立起平等友愛的關(guān)系，在此過程中明確員工日常所需和存在的問題，并幫助其有效解決。但是從目前的績效考核方案來看，明顯缺乏員工溝通這個環(huán)節(jié)。
2.3員工績效考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤
任何一套完善的考核體系都應(yīng)該具備激勵性，目前公司員工固定工資比重過高，而與績效考核相關(guān)的指標比重偏低，這就造成員工在一定程度上缺少積極性，不論自己工作干的多少與好壞，工資都沒有太大區(qū)別，這樣就使得績效考核失去其作用，關(guān)鍵是由于績效考核結(jié)果沒有與薪酬管理掛鉤，雖然也有一些相應(yīng)的懲罰措施，但是這些相關(guān)規(guī)定并不能有效地和目前的績效考核結(jié)合起來，使得目前的績效考核不能起到有效的激勵和約束作用。所以，員工薪酬應(yīng)與其考核結(jié)果密切相關(guān)起來，項目經(jīng)理可以利用這套體制激勵員工提升自己的業(yè)績，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績效考核體系對于電力員工考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤，這嚴重影響了員工的工作積極性。
2.4員工績效考核結(jié)果未與人事決策掛鉤
從目前電力公司績效考核方案和相關(guān)規(guī)定來看，該公司的績效考核與人事決策嚴重脫節(jié)，要知道績效考核的作用就是為了激勵員工積極性，獎勵表現(xiàn)好的員工，懲罰表現(xiàn)不好的員工，使員工能明確地知道自己哪些缺點應(yīng)該改進、哪些優(yōu)點應(yīng)該發(fā)揚，但是目前缺少對績效考核結(jié)果的分析和總結(jié)，M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績效考核體系對于員工考核結(jié)果未與人事決策掛鉤，這嚴重影響了員工的工作積極性。
3員工績效考核問題的完善建議
為了保證M電力建設(shè)員工的績效考核體系能夠有效地運行實施，建立一個完整、全面的管理制度十分重要，因此需要從員工的工作方式方法、工作的完成情況和對員工的獎罰方法制度方面下手。建立一個完整、全面的管理制度需要從以下四個方面入手：
3.1完善的績效考核流程
3.1.1績效計劃。績效計劃是績效考核的開始環(huán)節(jié)，在這個過程中，應(yīng)首先確定考核對象的績效目標?？冃繕耸瞧髽I(yè)整體目標層層分解的結(jié)果，所以確定各級、各部門、各員工的績效目標，應(yīng)做好以下兩點：（1）分析企業(yè)戰(zhàn)略目標，圍繞企業(yè)目標及各部門責任確定部門目績效目標，再將部門目標下放到員工，根據(jù)員工崗位職責確定員工績效目標；（2）需要做好績效考核的各項準備。為保證員工考核過程的公正與科學(xué)，應(yīng)進行考核人員的選擇，組建績效考核小組。同時將具體的事項進行安排，確定考核周期長、考核日程安排、所需的資源清單、考核人員需要準備的考核材料等?？己饲斑€應(yīng)跟員工進行充分的溝通，溝通方式包括小組會議和一對一溝通。溝通時達到如下目標：（1）使團隊成員了解要實現(xiàn)的項目目標及個人目標；（2）對制定的考核過程、考核標準進行必要的解釋說明，盡可能地獲得他們的理解與支持；（3）將項目完成時間、完成的質(zhì)量要求及個人工作范圍、工作進度等，讓他們明確考核目的及在今后工作中應(yīng)該努力的方向。在電力建設(shè)公司員工中，技術(shù)人員的績效目標以建設(shè)項目為基礎(chǔ)，而建設(shè)項目的實施又由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定。績效管理前，必須先對企業(yè)戰(zhàn)略做詳盡的分析，了解電力建設(shè)公司員工在戰(zhàn)略中的地位和作用，進而確定建設(shè)項目目標，這是技術(shù)人員績效考核的基礎(chǔ)。在確定電力建設(shè)公司員工目標后，才能進一步確定技術(shù)人員的績效目標，進而確定技術(shù)人員績效考核評價指標體系，制定技術(shù)人員的崗位職責、工作內(nèi)容。矩陣式組織中，員工面臨橫縱兩維管理，因此在進行溝通時也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協(xié)調(diào)，應(yīng)根據(jù)電力建設(shè)公司員工的工作范圍確定績效考核范圍。當技術(shù)人員面臨多維績效管理時，應(yīng)結(jié)合職責大小確定績效權(quán)重。
3.1.2績效實施?？冃嵤┑倪^程是一個持續(xù)的過程，該過程是項目實施的過程，也是管理者進行監(jiān)督與指導(dǎo)，與團隊人員進行溝通的過程。在項目進行過程中，通過考核小組對技術(shù)人員進行正式的（如面談、去工作現(xiàn)場查看等）或者非正式的（如聯(lián)歡會過程中、私下聊天等）溝通方式收集信息，應(yīng)盡可能以主觀公正的態(tài)度進行，做到去偽存真。該過程能夠幫助員工及時了解自己在考核期是否達到標準，及時發(fā)現(xiàn)不足并加以改進，而且有效的溝通能夠幫助團隊成員及時了解項目進展，公平開放的管理環(huán)境使團隊成員更有工作熱情，提高積極性；在這個過程中還能向管理者及時反映個人需求，管理者及時提供指導(dǎo)和幫助，從而更有效地保證項目目標的實現(xiàn)。矩陣式組織中，尤其要做好技術(shù)人員和施工人員的橫縱向溝通與績效反饋，給予必要的指導(dǎo)和幫助，使員工的績效表現(xiàn)朝著預(yù)先設(shè)計的目標前進。持續(xù)的溝通能夠保證整個電力建設(shè)員工共同努力，促進個人與團隊共同成長，形成公正、公開、協(xié)調(diào)、互動的管理過程。
3.1.3績效考核?？冃Э己耸窃诳冃诩磳⒔Y(jié)束時，依據(jù)實際制定好的計劃，考核人員對員工績效目標完成情況進行評估的過程。績效考核完后，應(yīng)對結(jié)果進行公布，公布時也應(yīng)選擇員工較易接受的形式進行，主要的方式有在企業(yè)內(nèi)部進行公告或者與技術(shù)人員進行單獨面談，兩者都有各自優(yōu)缺點：前者比較直接簡單，但是這種方式過于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸；后者這種方式對員工隱私給予適當保護，但是費時費力。有的組織將兩種方法進行結(jié)合，如將考核結(jié)果進行模糊式公布，將考核結(jié)果分類，僅公告績效考核的類別，不包含個人具體分值，然后有針對性地選擇考核人員進行面談。通過面談，可以使員工了解自身肩負的責任，也能提出自身遇到的困難，請求上級給予指導(dǎo)或幫助。當然，當被考核人員對考核結(jié)果有異議時，可向考核小組提出，甚至向上級相關(guān)部門提出申訴。在電力建設(shè)員工人員組織中，評估依據(jù)就是在績效計劃時期指定的項目績效目標和關(guān)鍵績效指標。在績效實施過程中收集到的能表明被評估者績效標的信息，能夠作為判斷技術(shù)人員是否達到本人績效目標要求的證據(jù)。
3.1.4績效結(jié)果使用?？冃Э己私Y(jié)果評出后應(yīng)進行充分運用，如將績效結(jié)果與預(yù)期目標進行比較分析，制定下一步績效管理措施，如績效改進、適當獎勵、確定相關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容等。應(yīng)將績效結(jié)果與績效目標進行對比，找出績效差距產(chǎn)生的原因，針對不同的原因制定績效改進方案，管理者給予指導(dǎo)和幫助或員工自我調(diào)整。對于績效突出的技術(shù)人員給予相應(yīng)的獎勵，也能激勵其他員工繼續(xù)努力。當然獎勵可根據(jù)員工需求不同、層級不同制定不同的獎勵方案，例如對于管理者、高級技術(shù)人員、部門、團隊等，應(yīng)側(cè)重對其成果的獎勵，而對于一般技術(shù)人員，應(yīng)側(cè)重對其技能的提升，以鼓勵其不斷學(xué)習與創(chuàng)新。除此之外，績效結(jié)果還可作為招聘新員工的參考標準，也能據(jù)此制定員工的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)員工的績效結(jié)果還能作為其晉升的依據(jù)，為其制定長遠的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
3.2績效公開展示和員工反饋制度
績效考核制度實施的核心是績效公開展示與員工反饋，只有把績效制度進行公開展示使其考核達到透明化，才不會出現(xiàn)績效考核時出現(xiàn)績效指標過高和考核評估分數(shù)不合理的現(xiàn)象，此時必須結(jié)合員工反饋才能及時督促考核方改進當前考核制度中存在的問題和不合理現(xiàn)象，這樣才能使員工有反饋意見的渠道和方式，也促進考核者在考核過程中收集和整理相關(guān)信息，同時公司的其他部門也能參與績效考核全程的指導(dǎo)與監(jiān)控，通過不斷完善績效考核制度，使得當前實施的績效考核體系能夠不斷完善和不斷健康發(fā)展。為了能更好地得到電力公司員工對當前績效考核體系的認可與支持度，必須將績效考核體系公開，通過對績效指標考核方法的加強和適度的宣傳，將績效考核反饋工作做到位，通過對員工不定期地進行績效考核制度的相關(guān)培訓(xùn)，使績效考核制度做到透明和標準的最大化程度，及時公布績效考核結(jié)果，并在考核過程中對每個員工提出的建議或是不合理現(xiàn)象進行收集整理，這一過程需要參與績效考核的每位員工都能參與進來，才能有效提高員工對績效考核體系的認可程度，達到提升員工執(zhí)行力和凝聚力的目的，最終促進公司健康發(fā)展。同時，對于員工績效考核結(jié)果一定要進行反饋。在績效考核過程中員工避免不了會對自己的績效考核結(jié)果產(chǎn)生疑問，所以對于考核后的結(jié)果反饋是非常有必要的，只有接受員工反饋并及時改進和完善考核中存在的問題，完善績效考核制度中存在的不足才能不斷提升績效考核體系的合理性，而且通過績效反饋也能讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并且有針對性地進行改進，還能讓考核者也及時發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題并改進，考核不是目的，績效考核的真正目的在于提高整體團隊的績效。
3.3重視后期審計，考慮評價影響
電力建設(shè)公司員工的績效考核，要加強對項目的后期審計的重視。項目后期的審計工作也尤為重要，要加強對審計的工作的重視，項目審計報告是一項保證電力建設(shè)員工健康有效發(fā)展的促進劑，只有通過對項目后期的審計的才能了解到股東對項目管理的期望值，是否達到了預(yù)期的效果，還能了解到客戶的滿意程度。項目審計能有效地發(fā)現(xiàn)項目管理中出現(xiàn)的問題，對未來的項目管理的進行提供經(jīng)驗。員工績效的考核要考慮對組織的影響評價。電力建設(shè)公司員工對整個公司組織的評價，在考慮對員工的評價的同時還應(yīng)注意對組織的影響評價，這兩種評價有一定的差異，項目團體對組織的評價主要包括整個公司組織在公司發(fā)展運營和管理中的表現(xiàn)，電力建設(shè)公司員工給組織帶來的貢獻有多大，員工的文化對企業(yè)組織文化的影響，員工對新進員工的關(guān)注度和培養(yǎng)的影響。
3.4薪酬、培訓(xùn)都要與績效考核制度結(jié)合
只有實行員工的薪酬與績效掛鉤，才能更好地刺激員工，只有從員工的自身切實的利益出發(fā)，才能提高員工對績效考核的重視。培訓(xùn)與績效考核結(jié)合制度，通過培訓(xùn)的方式來提高員工自身素質(zhì)和競爭力，在培訓(xùn)老員工的同時加強對新進員工和基礎(chǔ)素質(zhì)相對比較差的員工的培訓(xùn)會對績效考核的實施效果起到一個很大的推動作用。通過以上論述可得，績效考核是一個體系，需要一個完整規(guī)范的制度來制約和支持，從而促進績效考核體系能夠有效地實施運行。
作者:李亮 單位:上海理工大學(xué)管理學(xué)院
參考文獻:
[1]徐芳．團隊績效測評技術(shù)與實踐[M]．北京：中國人民大學(xué)出版社，2013.
中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2016）34-0196-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.095
M電力建設(shè)公司主要從事110千伏及以上電力工程（含基建、運維及檢修項目）以及市行政區(qū)域內(nèi)35千伏電力工程（含基建、運維及檢修項目）中標后的施工組織。公司下設(shè)綜合管理部、財務(wù)資產(chǎn)部、安全監(jiān)察質(zhì)量部等職能部門以及市場經(jīng)營部、工程技術(shù)部等業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)班組。M電力建設(shè)公司是一支技術(shù)密集、具有雄厚實力的專業(yè)化電力安裝隊伍，現(xiàn)有在冊員工351人，員工都具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗和敬業(yè)精神。公司定期對職工進行專業(yè)和安全培訓(xùn)考核，確保從事質(zhì)量管理、安全監(jiān)督以及特種作業(yè)人員均持證上崗。
公司擁有一流的施工技術(shù)和先進的施工配套設(shè)備，多年來，一直從事大中型電力線路、電力設(shè)備安裝工程，多項工程被評為“優(yōu)良工程”。面對電力多經(jīng)體制改革和建設(shè)智能電網(wǎng)等一系列重大戰(zhàn)略部署，一方面要求公司進一步增強大局意識和責任意識，加快“公轉(zhuǎn)”、杜絕“自轉(zhuǎn)”。在貫徹落實上級和公司各項工作部署上不能模糊，堅決消除本位主義、我行我素等不良思想；另一方面必須通過全員績效管理將上級一系列重大戰(zhàn)略部署和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為單位、部門和員工考核指標和工作任務(wù)，提升執(zhí)行力，確保實現(xiàn)公司經(jīng)營目標的過程可控、在控。
1 M電力建設(shè)公司員工績效考核現(xiàn)狀分析
隨著電力建設(shè)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷壯大，加上公司內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變動改革，使得公司原有的員工績效考核已經(jīng)不能滿足當前發(fā)展需求。公司員工的績效考核問題日益突出，造成這些問題的主要原因就是目前的員工績效考核體系缺失內(nèi)容太多，目前使用的績效考核體系并不是一個科學(xué)規(guī)范的考核體系，再加上考核評價指標模糊，所以不能起到應(yīng)有的考核激勵作用。目前該電力建設(shè)公司考核辦法如下：
在建立系統(tǒng)的績效考核制度之前，為了能更好地管理員工規(guī)范化，M電力建設(shè)公司了《薪酬體系管理規(guī)定》，該規(guī)定也是公司最早的績效管理文件。該規(guī)定主要對員工薪酬進行了詳細規(guī)定，而且對不同崗位的薪酬也進行了詳細劃分，具體內(nèi)容見表1所示：
由表1可以看到，M電力建設(shè)公司將員工的崗位工資分為管理類、技術(shù)類和職員類三大工資體系，并根據(jù)員工職位、學(xué)歷、工齡不同進一步細分。但是從目前的這套薪酬管理體制來看，并沒有真正實現(xiàn)績效管理的作用。該方案只是對員工薪酬進行了詳細規(guī)定，但是在實際工作中，績效管理的內(nèi)容不僅局限于薪酬，其關(guān)鍵在于通過和績效掛鉤并以此激勵員工，促進公司制度的不斷完善，才能達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的效果。目前的方案只是簡單地把員工進行分類，并對其工資進行考核。此考核方案并不適合所有員工，例如技術(shù)類員工里面包括了技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，這兩種工種的工作性質(zhì)是完成不同的，但是目前的考核辦法卻是統(tǒng)一的，這不能實現(xiàn)有效公平的考核與評價。從以上分析可以看到，目前的考核體系并不科學(xué)也不完善，缺乏細致科學(xué)的實施流程和標準，雖然側(cè)面反映出公司領(lǐng)導(dǎo)對于績效管理的重視程度，但是在改進方面仍然存在許多不足。
該《績效考核激勵辦法》規(guī)定了公司績效管理具體的操作流程，指出了公司各個部門和層級的職責權(quán)限，制定了管理層負責全員績效考核資金審核和批準規(guī)定；各部門的績效考核匯報及制作由人力資源部門負責，各部門負責自己部門員工的績效考核結(jié)果和匯總金額匯報，該方案的績效考核層次設(shè)定為兩級，一級為公司部門的考核，二級為部門員工的考核，考核周期設(shè)為季度形式，而且該方案還對一、二級考核的相關(guān)制度做了詳細規(guī)定。一級考核方式是由公司組織季度工作會議，參評部門進行報告，考核評為無記名評分，按照分值高低排名，對部門進行考核；考核評委為公司高管、研發(fā)老師及相關(guān)人員；規(guī)定了相應(yīng)的績效獎金的發(fā)放規(guī)則及獎懲制度，績效獎金依據(jù)計劃完成情況確定，獎金系數(shù)由上級部門領(lǐng)導(dǎo)直接確定，按照平均原則進行分配。二級考核在一級考核的基礎(chǔ)上由部門對員工進行考核，將一級考核中的部門獎金按照二級考核結(jié)果發(fā)放給員工。
2 績效考核存在的問題
2.1 對于員工績效考核缺乏完善的績效計劃
績效計劃是整個績效考核流程的依據(jù)，M電力公司目前的績效考核制度和規(guī)定中，對于員工考核設(shè)置缺少科學(xué)的績效計劃。
2.2 對于員工績效考核缺乏有效的績效溝通
有效的溝通是為了促進雙方了解對方相關(guān)進展和情況，從中總結(jié)影響績效的原因，并獲取雙方所需求的相關(guān)信息。溝通在績效考核中有著非常關(guān)鍵的激勵作用，所以應(yīng)遵循人性化的溝通管理。在溝通的過程中，不區(qū)分員工的等級和資歷等因素，應(yīng)該對所有員工一視同仁，這也是一種服務(wù)與支持的關(guān)系，所以任何管理都是從溝通開始的，要和員工建立起平等友愛的關(guān)系，在此過程中明確員工日常所需和存在的問題，并幫助其有效解決。但是從目前的績效考核方案來看，明顯缺乏員工溝通這個環(huán)節(jié)。
2.3 員工績效考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤
任何一套完善的考核體系都應(yīng)該具備激勵性，目前公司員工固定工資比重過高，而與績效考核相關(guān)的指標比重偏低，這就造成員工在一定程度上缺少積極性，不論自己工作干的多少與好壞，工資都沒有太大區(qū)別，這樣就使得績效考核失去其作用，關(guān)鍵是由于績效考核結(jié)果沒有與薪酬管理掛鉤，雖然也有一些相應(yīng)的懲罰措施，但是這些相關(guān)規(guī)定并不能有效地和目前的績效考核結(jié)合起來，使得目前的績效考核不能起到有效的激勵和約束作用。所以，員工薪酬應(yīng)與其考核結(jié)果密切相關(guān)起來，項目經(jīng)理可以利用這套體制激勵員工提升自己的業(yè)績，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績效考核體系對于電力員工考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤，這嚴重影響了員工的工作積極性。
2.4 員工績效考核結(jié)果未與人事決策掛鉤
從目前電力公司績效考核方案和相關(guān)規(guī)定來看，該公司的績效考核與人事決策嚴重脫節(jié)，要知道績效考核的作用就是為了激勵員工積極性，獎勵表現(xiàn)好的員工，懲罰表現(xiàn)不好的員工，使員工能明確地知道自己哪些缺點應(yīng)該改進、哪些優(yōu)點應(yīng)該發(fā)揚，但是目前缺少對績效考核結(jié)果的分析和總結(jié)，M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績效考核體系對于員工考核結(jié)果未與人事決策掛鉤，這嚴重影響了員工的工作積極性。
3 員工績效考核問題的完善建議
為了保證M電力建設(shè)員工的績效考核體系能夠有效地運行實施，建立一個完整、全面的管理制度十分重要，因此需要從員工的工作方式方法、工作的完成情況和對員工的獎罰方法制度方面下手。建立一個完整、全面的管理制度需要從以下四個方面入手：
3.1 完善的績效考核流程
3.1.1 績效計劃?？冃в媱澥强冃Э己说拈_始環(huán)節(jié)，在這個過程中，應(yīng)首先確定考核對象的績效目標?？冃繕耸瞧髽I(yè)整體目標層層分解的結(jié)果，所以確定各級、各部門、各員工的績效目標，應(yīng)做好以下兩點：（1）分析企業(yè)戰(zhàn)略目標，圍繞企業(yè)目標及各部門責任確定部門目績效目標，再將部門目標下放到員工，根據(jù)員工崗位職責確定員工績效目標；（2）需要做好績效考核的各項準備。為保證員工考核過程的公正與科學(xué)，應(yīng)進行考核人員的選擇，組建績效考核小組。同時將具體的事項進行安排，確定考核周期長、考核日程安排、所需的資源清單、考核人員需要準備的考核材料等?？己饲斑€應(yīng)跟員工進行充分的溝通，溝通方式包括小組會議和一對一溝通。溝通時達到如下目標：（1）使團隊成員了解要實現(xiàn)的項目目標及個人目標；（2）對制定的考核過程、考核標準進行必要的解釋說明，盡可能地獲得他們的理解與支持；（3）將項目完成時間、完成的質(zhì)量要求及個人工作范圍、工作進度等，讓他們明確考核目的及在今后工作中應(yīng)該努力的方向。
在電力建設(shè)公司員工中，技術(shù)人員的績效目標以建設(shè)項目為基礎(chǔ)，而建設(shè)項目的實施又由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定。績效管理前，必須先對企業(yè)戰(zhàn)略做詳盡的分析，了解電力建設(shè)公司員工在戰(zhàn)略中的地位和作用，進而確定建設(shè)項目目標，這是技術(shù)人員績效考核的基礎(chǔ)。在確定電力建設(shè)公司員工目標后，才能進一步確定技術(shù)人員的績效目標，進而確定技術(shù)人員績效考核評價指標體系，制定技術(shù)人員的崗位職責、工作內(nèi)容。矩陣式組織中，員工面臨橫縱兩維管理，因此在進行溝通時也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協(xié)調(diào)，應(yīng)根據(jù)電力建設(shè)公司員工的工作范圍確定績效考核范圍。當技術(shù)人員面臨多維績效管理時，應(yīng)結(jié)合職責大小確定績效權(quán)重。
3.1.2 績效實施。績效實施的過程是一個持續(xù)的過程，該過程是項目實施的過程，也是管理者進行監(jiān)督與指導(dǎo)，與團隊人員進行溝通的過程。在項目進行過程中，通過考核小組對技術(shù)人員進行正式的（如面談、去工作現(xiàn)場查看等）或者非正式的（如聯(lián)歡會過程中、私下聊天等）溝通方式收集信息，應(yīng)盡可能以主觀公正的態(tài)度進行，做到去偽存真。該過程能夠幫助員工及時了解自己在考核期是否達到標準，及時發(fā)現(xiàn)不足并加以改進，而且有效的溝通能夠幫助團隊成員及時了解項目進展，公平開放的管理環(huán)境使團隊成員更有工作熱情，提高積極性；在這個過程中還能向管理者及時反映個人需求，管理者及時提供指導(dǎo)和幫助，從而更有效地保證項目目標的實現(xiàn)。矩陣式組織中，尤其要做好技術(shù)人員和施工人員的橫縱向溝通與績效反饋，給予必要的指導(dǎo)和幫助，使員工的績效表現(xiàn)朝著預(yù)先設(shè)計的目標前進。持續(xù)的溝通能夠保證整個電力建設(shè)員工共同努力，促進個人與團隊共同成長，形成公正、公開、協(xié)調(diào)、互動的管理過程。
3.1.3 績效考核?？冃Э己耸窃诳冃诩磳⒔Y(jié)束時，依據(jù)實際制定好的計劃，考核人員對員工績效目標完成情況進行評估的過程?？冃Э己送旰?，應(yīng)對結(jié)果進行公布，公布時也應(yīng)選擇員工較易接受的形式進行，主要的方式有在企業(yè)內(nèi)部進行公告或者與技術(shù)人員進行單獨面談，兩者都有各自優(yōu)缺點：前者比較直接簡單，但是這種方式過于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸；后者這種方式對員工隱私給予適當保護，但是費時費力。有的組織將兩種方法進行結(jié)合，如將考核結(jié)果進行模糊式公布，將考核結(jié)果分類，僅公告績效考核的類別，不包含個人具體分值，然后有針對性地選擇考核人員進行面談。通過面談，可以使員工了解自身肩負的責任，也能提出自身遇到的困難，請求上級給予指導(dǎo)或幫助。當然，當被考核人員對考核結(jié)果有異議時，可向考核小組提出，甚至向上級相關(guān)部門提出申訴。在電力建設(shè)員工人員組織中，評估依據(jù)就是在績效計劃時期指定的項目績效目標和關(guān)鍵績效指標。在績效實施過程中收集到的能表明被評估者績效標的信息，能夠作為判斷技術(shù)人員是否達到本人績效目標要求的證據(jù)。
3.1.4 績效結(jié)果使用?？冃Э己私Y(jié)果評出后應(yīng)進行充分運用，如將績效結(jié)果與預(yù)期目標進行比較分析，制定下一步績效管理措施，如績效改進、適當獎勵、確定相關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容等。應(yīng)將績效結(jié)果與績效目標進行對比，找出績效差距產(chǎn)生的原因，針對不同的原因制定績效改進方案，管理者給予指導(dǎo)和幫助或員工自我調(diào)整。
對于績效突出的技術(shù)人員給予相應(yīng)的獎勵，也能激勵其他員工繼續(xù)努力。當然獎勵可根據(jù)員工需求不同、層級不同制定不同的獎勵方案，例如對于管理者、高級技術(shù)人員、部門、團隊等，應(yīng)側(cè)重對其成果的獎勵，而對于一般技術(shù)人員，應(yīng)側(cè)重對其技能的提升，以鼓勵其不斷學(xué)習與創(chuàng)新。除此之外，績效結(jié)果還可作為招聘新員工的參考標準，也能據(jù)此制定員工的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)員工的績效結(jié)果還能作為其晉升的依據(jù)，為其制定長遠的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
3.2 績效公開展示和員工反饋制度
績效考核制度實施的核心是績效公開展示與員工反饋，只有把績效制度進行公開展示使其考核達到透明化，才不會出現(xiàn)績效考核時出現(xiàn)績效指標過高和考核評估分數(shù)不合理的現(xiàn)象，此時必須結(jié)合員工反饋才能及時督促考核方改進當前考核制度中存在的問題和不合理現(xiàn)象，這樣才能使員工有反饋意見的渠道和方式，也促進考核者在考核過程中收集和整理相關(guān)信息，同時公司的其他部門也能參與績效考核全程的指導(dǎo)與監(jiān)控，通過不斷完善績效考核制度，使得當前實施的績效考核體系能夠不斷完善和不斷健康發(fā)展。
為了能更好地得到電力公司員工對當前績效考核體系的認可與支持度，必須將績效考核體系公開，通過對績效指標考核方法的加強和適度的宣傳，將績效考核反饋工作做到位，通過對員工不定期地進行績效考核制度的相關(guān)培訓(xùn)，使績效考核制度做到透明和標準的最大化程度，及時公布績效考核結(jié)果，并在考核過程中對每個員工提出的建議或是不合理現(xiàn)象進行收集整理，這一過程需要參與績效考核的每位員工都能參與進來，才能有效提高員工對績效考核體系的認可程度，達到提升員工執(zhí)行力和凝聚力的目的，最終促進公司健康發(fā)展。
同時，對于員工績效考核結(jié)果一定要進行反饋。在績效考核過程中員工避免不了會對自己的績效考核結(jié)果產(chǎn)生疑問，所以對于考核后的結(jié)果反饋是非常有必要的，只有接受員工反饋并及時改進和完善考核中存在的問題，完善績效考核制度中存在的不足才能不斷提升績效考核體系的合理性，而且通過績效反饋也能讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并且有針對性地進行改進，還能讓考核者也及時發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題并改進，考核不是目的，績效考核的真正目的在于提高整體團隊的績效。
3.3 重視后期審計，考慮評價影響
電力建設(shè)公司員工的績效考核，要加強對項目的后期審計的重視。項目后期的審計工作也尤為重要，要加強對審計的工作的重視，項目審計報告是一項保證電力建設(shè)員工健康有效發(fā)展的促進劑，只有通過對項目后期的審計的才能了解到股東對項目管理的期望值，是否達到了預(yù)期的效果，還能了解到客戶的滿意程度。項目審計能有效地發(fā)現(xiàn)項目管理中出現(xiàn)的問題，對未來的項目管理的進行提供經(jīng)驗。
員工績效的考核要考慮對組織的影響評價。電力建設(shè)公司員工對整個公司組織的評價，在考慮對員工的評價的同時還應(yīng)注意對組織的影響評價，這兩種評價有一定的差異，項目團體對組織的評價主要包括整個公司組織在公司發(fā)展運營和管理中的表現(xiàn)，電力建設(shè)公司員工給組織帶來的貢獻有多大，員工的文化對企業(yè)組織文化的影響，員工對新進員工的關(guān)注度和培養(yǎng)的影響。
3.4 薪酬、培訓(xùn)都要與績效考核制度結(jié)合
只有實行員工的薪酬與績效掛鉤，才能更好地刺激員工，只有從員工的自身切實的利益出發(fā)，才能提高員工對績效考核的重視。培訓(xùn)與績效考核結(jié)合制度，通過培訓(xùn)的方式來提高員工自身素質(zhì)和競爭力，在培訓(xùn)老員工的同時加強對新進員工和基礎(chǔ)素質(zhì)相對比較差的員工的培訓(xùn)會對績效考核的實施效果起到一個很大的推動作用。
通過以上論述可得，績效考核是一個體系，需要一個完整規(guī)范的制度來制約和支持，從而促進績效考核體系能夠有效地實施運行。
參考文獻
[1] 徐芳.團隊績效測評技術(shù)與實踐[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2013.
