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時間：2023-07-28 09:20:02
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（二）中小煤炭企業(yè)培訓開發(fā)中存在的問題。（1）企業(yè)對培訓認識不足。企業(yè)認識不足具體表現(xiàn)為不重視培訓和培訓的“萬能論”兩方面。不重視培訓的情況在民營企業(yè)尤為普遍，有些企業(yè)認為當前企業(yè)效益好，員工的素質(zhì)還可以滿足企業(yè)的需要，暫不培訓；有些企業(yè)認為培訓只是人力資源部的事情；還有些急功近利的企業(yè)，培訓幾次員工，就想立竿見影，馬上見效等。而培訓“萬能論”，則表現(xiàn)在一些企業(yè)重視員工培訓的同時，又進入一個過分強調(diào)培訓的誤區(qū)。只要有危機，就會想到培訓，把培訓當成是解決管理問題的靈丹妙藥。但員工成才需要一個過程，不是僅靠幾次培訓就解決企業(yè)問題的。（2）企業(yè)培訓只針對員工。有些企業(yè)對員工培訓的重視只針對基層員工，而忽略了對管理層和決策層的培訓。有些企業(yè)的高層管理人員或者決策層人員認為自己的經(jīng)驗比較豐富，而且他們工作忙，比較不需要培訓?？蓪嶋H上，他們有可能缺少相應的或者更新的管理知識和管理技能、因此他們更需要接受培訓。（3）輕視培訓評估和監(jiān)督。培訓評估是培訓效果監(jiān)督、檢驗的重要環(huán)節(jié)。但在實際工作中，有些企業(yè)重視培訓，但卻忽略了培訓后期的評估和監(jiān)督，使員工覺得學而無用；有些企業(yè)的培訓評估僅僅是對培訓內(nèi)容的考核，卻沒有深入到員工的工作行為、態(tài)度轉變、績效改善、能力提高等方面，而且忽略了能為企業(yè)帶來什么效益；還有寫企業(yè)缺乏對培訓評估系統(tǒng)的記錄，缺乏對培訓的專業(yè)管理。（4）培訓方式過于簡單。在培訓的方式上，很多企業(yè)都運用傳統(tǒng)的模式，即傳授法進行。部分企業(yè)只請培訓師到企業(yè)授課，即采取“培訓師講，學員只聽”的方式。這種方式比較適合學員少、時間短，否則員工會提不起興趣而厭倦。而且培訓師在培訓內(nèi)容、方式上基本千遍一律，即使部分做了培訓前的調(diào)查，但實用性的內(nèi)容基本很少。甚至有些企業(yè)采取放PPT、放紀錄片等形式，既降低培訓成本，又靈活掌握培訓內(nèi)容。
二、對策
在河南省整個國民經(jīng)濟的發(fā)展過程中，中小企業(yè)所起到的作用越來越大，因此中小企業(yè)的發(fā)展備受關注。隨著市場競爭的不斷加劇，其對中小企業(yè)員工招聘與選拔的要求不斷提升，在新形勢下如何完善中小企業(yè)員工招聘與選拔機制成為河南省各界關注的重點問題。當前，中小企業(yè)在員工招聘與選拔方面還存在諸多問題，比如缺乏先進的人才理念、缺乏完善的招聘和選拔標準、招聘和選拔程序不完善、招聘和選拔過程中缺乏科學性和客觀性等問題相對十分突出，其原因也來自于多個層面。因此，必須要通過對河南省中小企業(yè)員工招聘和選拔過程中存在的問題進行有效的分析，并提出相應的對策建議，以全面促進河南省中小企業(yè)的健康長期發(fā)展。
一、中小企業(yè)員工招聘與選拔存在的主要問題
1.缺乏先進的人才理念
隨著現(xiàn)代企業(yè)之間競爭的不斷加劇，員工在企業(yè)中所發(fā)揮的作用不斷強化，河南省中小企業(yè)的發(fā)展離不開對員工的招聘和選拔，因此必須要具有先進的人才理念。當前，河南省中小企業(yè)在員工招聘和選拔的過程中還缺乏先進的人才理念，一方面，很多中小企業(yè)沒有對目前的發(fā)展現(xiàn)狀和未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標進行分析，難以在此基礎上進行針對性的員工招聘與選拔，其現(xiàn)有的員工招聘與選拔機制與企業(yè)的發(fā)展理念和發(fā)展戰(zhàn)略目標存在諸多的矛盾。另一方面，河南省大部分中小企業(yè)在由于生產(chǎn)和發(fā)展規(guī)模較小，其難以在員工招聘和選拔方面給予過多的重視和投入，因此在員工招聘和選拔的過程中顯得過于隨意，難以有效支撐企業(yè)的發(fā)展。
2.缺乏完善的招聘和選拔標準
員工招聘和選拔必須要建立在一定的標準之上才能夠為企業(yè)的發(fā)展選拔出優(yōu)秀的人才，才能有助于實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。當前，河南省很多中小企業(yè)在發(fā)展的過程中還沒有在員工招聘和選拔方面形成完善的標準。一方面，人力資源部門在進行員工招聘的過程中還存在很大的盲目性，對員工的職業(yè)素養(yǎng)、業(yè)務能力、專業(yè)水平等方面沒有給予充分的考慮，甚至很多員工都是由企業(yè)管理人員直接決定的，其招聘和選拔流于形式化，因此使得很多中小企業(yè)的發(fā)展受到員工各項能力的制約。另一方面，大部分中小企業(yè)在員工選拔方面存在的任意性較強，很多工作業(yè)績突出的員工得不到相應的提拔，不僅引起了員工的不滿，還在很大程度上限制了企業(yè)的發(fā)展。
3.招聘和選拔程序不完善
在現(xiàn)代企業(yè)中，員工的招聘和選拔是建立在完善的程序之上的，嚴格的程序能夠為企業(yè)招聘和選拔出更為優(yōu)秀的員工，因此更能夠促進企業(yè)的發(fā)展。當前，河南省很多中小企業(yè)在發(fā)展的過程中還沒有建立起完善的員工招聘和選拔程序。一方面，很多中小企業(yè)沒有明確的員工招聘計劃，其只有在現(xiàn)有的員工出現(xiàn)流失之后才會對其進行招聘，且招聘的員工與崗位的需求存在一定的差異，其工作的績效并不突出。另一方面，有些中小企業(yè)在對員工進行選拔的過程中，只是進行補缺，沒有針對員工的工作能力和企業(yè)的發(fā)展目標對關鍵性的員工進行培養(yǎng)和鍛煉，因此使得河南省很多中小企業(yè)員工的滿意度和工作效率難以提升。
4.招聘和選拔過程中缺乏科學性和客觀性
招聘和選拔過程中缺乏客觀性和科學性是當前河南省中小企業(yè)在實施員工招聘和選拔過程中面臨的又一重要問題。一方面，員工的招聘和選拔并沒有充分考慮到企業(yè)在未來市場變動中的發(fā)展目標和方向，只能依賴于其目前的需求對員工進行招聘和選拔。另一方面，各項招聘和選拔的標準得不到有效的貫徹和執(zhí)行，其現(xiàn)有的招聘和選拔過程中基本都是形式化，各部門的領導都具有一定的決定權，因此對員工的招聘和選拔效果較差，難以符合企業(yè)發(fā)展的要求。
二、完善中小企業(yè)員工招聘與選拔的對策建議
1.樹立現(xiàn)代化的人才理念
河南省中小企業(yè)在發(fā)展的過程中必須要樹立現(xiàn)代化的人才理念。一方面，要提升企業(yè)管理層對人員招聘和選拔的重視程度，使其能夠以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標為基礎進行相應的人力資源管理工作，強化員工招聘和選拔的理念。另一方面，要積極學習和借鑒國內(nèi)外知名企業(yè)在員工招聘和選拔方面的經(jīng)驗，并根據(jù)企業(yè)自身的需求對其進行修正和完善，使其能夠有效符合河南省中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對員工的需求，以此通過先進的人才理念指導中小企業(yè)實施員工招聘和選拔工作，促進中小企業(yè)的健康長期發(fā)展。
2.完善員工招聘和選拔的標準
一方面，在對員工進行招聘和選拔之前就要制定明確的標準，促使人力資源部門在實際的工作過程中嚴格按照這一標準進行員工的招聘和選拔，如果出現(xiàn)特殊情況則必須要上報領導部門進行統(tǒng)一協(xié)商。另一方面，要對人力資源部門的員工招聘和選拔工作進行定量和定性標準的制定，以此對其各項工作進行有效的評估，不僅可以起到對人力資源部門的督促作用，還能夠強化對員工招聘和選拔的力度，以此提升河南省中小企業(yè)員工的整體素質(zhì)和能力。
3.完善員工招聘和選拔的程序
一方面，要在員工招聘和選拔的過程中制定明確的計劃，并根據(jù)實際情況的變動對其招聘和選拔計劃進行實時更新，并不斷對其完善，使其能夠始終有效服務于河南省中小企業(yè)對員工進行招聘和選拔工作。另一方面，在進行各項工作的過程中必須要首先考慮到中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標對員工招聘和選拔的需求，使其在此基礎上進行相應的招聘和選拔，避免短視行為，為企業(yè)的發(fā)展建立強大的人才庫，以此促進中小企業(yè)的發(fā)展。
4.增強招聘和選拔的科學性和客觀性
在河南省中小企業(yè)進行員工招聘和選拔的過程中，必須要通過各項措施對其進行全方位有效的監(jiān)督，使其能夠在現(xiàn)有的基礎上不斷提升對員工招聘和選拔的科學性和客觀性。不僅要對其制定的招聘和選拔的標準科學性進行進行監(jiān)督，還要重點對各個環(huán)節(jié)和過程中進行監(jiān)督，避免個別領導在這一過程中出現(xiàn)獨斷行為，增強河南省中小企業(yè)人力資源部門在員工招聘和選拔過程中的獨立性，以確保能夠為中小企業(yè)的發(fā)展挑選出更為優(yōu)秀的人才。
綜上所述，在中小企業(yè)的發(fā)展過程中，員工具有十分關鍵的作用，因此必須要從員工的招聘與選拔環(huán)節(jié)出發(fā)，提升中小企業(yè)員工的整體素質(zhì)，以促進其健康長期發(fā)展。從當前河南省中小企業(yè)員工招聘和選拔存在的主要問題來看，必須要從樹立現(xiàn)代化的人才理念、完善員工招聘和選拔的標準、完善員工招聘和選拔的程序、增強招聘和選拔的科學性和客觀性等方面出發(fā)，提出相應的對策建議，以全面優(yōu)化河南省中小企業(yè)員工招聘和選拔過程，以此促進河南省中小企業(yè)的健康長期發(fā)展。
參考文獻
[1]孫月梅.淺析中小企業(yè)員工招聘存在困境與出路[J].經(jīng)營管理者，2015（10）
隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷深入發(fā)展，中小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中扮演著越來越重要的作用。截至2014年末，我國中小企業(yè)注冊數(shù)量已超過4300萬家，占全國企業(yè)總數(shù)九成以上，創(chuàng)造了我國近60%的經(jīng)濟總量，占據(jù)我國經(jīng)濟的半壁江山。但是中小企業(yè)在如何吸引和招聘到合適的人才，以獲取企業(yè)生存與發(fā)展壯大的力量源泉方面存在著諸多問題。例如企業(yè)對招聘不重視、沒有樹立正確的招聘觀念、忽視招聘的基礎工作、缺乏招聘的專業(yè)人才、篩選手段的科學性不夠等，這些問題導致中小企業(yè)在激烈的人才市場競爭中，常常招不到合適的人才。由于人力資源是第一資源，人才是企業(yè)最寶貴最具競爭力的資源，招不到合適的人才往往限制了中小企業(yè)發(fā)展規(guī)模的擴大，使中小企業(yè)在競爭中處于劣勢。當前，越來越多的中小企業(yè)開始意識到自身在招聘方面的缺陷，但苦于企業(yè)規(guī)模較小、缺乏專業(yè)的招聘人才等原因，無法很好地解決人才招聘的問題。
二、影響中小企業(yè)招聘的歸因分析
（一）內(nèi)因分析
（1）企業(yè)內(nèi)部招聘部門機構設置不合理。對于大多數(shù)中小企業(yè)來說，企業(yè)規(guī)模都相對較小，大多數(shù)中小企業(yè)都沒有完善的人力資源部門去為企業(yè)進行人才招聘。一些規(guī)模較小的企業(yè)由于沒有足夠的資金以及人員甚至沒有設立單獨的人力資源部門，這樣就導致了企業(yè)本身對外招聘人才的力度大大降低。（2）中小企業(yè)招聘觀念落后，招聘人員專業(yè)性不強。在很多中小企業(yè)，人事管理僅僅被作為一種單純的業(yè)務技術管理活動，沒有把人力資源管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要的組成部分[1]朱曉華。此外，對于一些設有招聘部門的中小企業(yè)，由于招聘人員沒有進行過專業(yè)的招聘培訓，因而招聘的方式方法也存在各種各樣的問題。比如面試官未接受過專業(yè)培訓，有些面試官主觀隨意性太強，僅憑著直覺和經(jīng)驗就決定面試者的去留，這在很大程度上提高了招聘失敗的風險。中小企業(yè)的面試官在招聘人才時，一般都是利用他們多年來積累的經(jīng)驗、常識、零散的信息或建議來進行面試，大部分面試官未受過良好培訓，使得招聘和選擇的標準不僅會和現(xiàn)實脫節(jié)，而且還會變得不公平，并帶有歧視性[2]蘇小麗。（3）中小企業(yè)人力資源管理的信息化、網(wǎng)絡化程度低。信息作為21世紀最重要的資源之一，已經(jīng)深深地影響到了各行各業(yè)。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的日益發(fā)展，企業(yè)的人力資源管理也必須與時俱進。而許多中小企業(yè)的人力資源管理信息化網(wǎng)絡化程度很低，無法緊跟時代的腳步，因此在招聘方面就會落后。使用適合本企業(yè)的人力資源的管理軟件將會促進本企業(yè)的發(fā)展。目前雖然有很多企業(yè)都在使用網(wǎng)絡建設本企業(yè)的網(wǎng)頁， 但是卻很少有企業(yè)將這一切運用到人力資源管理方面， 使用相關的軟件來進行管理就更是少之又少了[3]魏興。
（二）外因分析
（1）來自同行業(yè)領先企業(yè)的競爭。中小企業(yè)人才招聘難的問題，不僅與企業(yè)自身有關，而且與外部市場人才競爭激烈有密不可分的關系。由于人力資源是第一資源，因此企業(yè)對于人力資源十分看重，一些經(jīng)濟實力雄厚，規(guī)模較大的企業(yè)就更是如此。在同行業(yè)中，處于領先地位的企業(yè)由于招聘機構完善、經(jīng)濟待遇好，在人才競爭方面有很大的優(yōu)勢，而中小企業(yè)則處于十分不利的位置。（2）優(yōu)秀人才的稀缺。人才，是指具有一定的專業(yè)知識或?qū)ｉT技能，進行創(chuàng)造性勞動，并對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的勞動者。招聘優(yōu)秀的人才能夠給企業(yè)帶來諸多的益處，為企業(yè)的發(fā)展注入新鮮的血液。然而既然是優(yōu)秀人才，那么必然有特殊性及稀缺性，人才的稀缺就更凸顯出優(yōu)秀人才的珍貴。市場上的優(yōu)秀人才總量并不多，因此中小企業(yè)想獲得優(yōu)秀人才的概率就更小了。
三、以招聘外包的方式解決中小企業(yè)招聘難的優(yōu)勢分析
（一）招聘外包可以彌補中小企業(yè)招聘部門的不足
中小企業(yè)由于招聘機構設置不合理、部門職責劃分不完善，在人才招聘方面的效率及能力都很低。而招聘外包則可以很好地彌補中小企業(yè)在該方面的不足。招聘外包，顧名思義就是用人單位將全部或部分招聘、甄選委托給第三方的專業(yè)人力資源公司，專業(yè)的人力資源公司利用自己在人才資源、評價工具和流程管理方面的優(yōu)勢來完成招聘工作的一種方式。專業(yè)的人力資源公司在招聘方面有多樣的招聘方式及多種招聘途徑去吸引人才；完善的機構可以合理地展開招聘流程；有專業(yè)的招聘人員可以明確地對面試者做出判斷。
（二）招聘外包可以降低中小企業(yè)招聘以及人力資源成本
中小企業(yè)在人才招聘方面由于專業(yè)性不足，極大的可能會發(fā)生招聘進企業(yè)的人才不能夠勝任該工作導致招聘失敗，因此企業(yè)必須進行二次招聘，這就產(chǎn)生了重置成本，加大了企業(yè)的招聘成本。而招聘外包的專業(yè)性使企業(yè)能夠獲得合適的人才，在很大程度上提高招聘的概率，這就減少了中小企業(yè)的招聘成本。此外，由于中小企業(yè)能夠招聘到合適的人才，這就在一定程度上可以減少公司冗余的人員，能夠使人員配置更加合理，直接帶來的效果就是降低中小企業(yè)的人力資源成本。美國Mck
insey公司曾做過的調(diào)查表明，全球財富500強企業(yè)通過人力資源外包使其勞工成本削減了25%～30%[4]曲。
（三）招聘外包可以適應中小企業(yè)自身的發(fā)展階段
中小企業(yè)在不斷追逐企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展、規(guī)模擴大的同時，必然會產(chǎn)生人員結構的需求變化。不同的人員需求就要求企業(yè)引進新的人才，不斷地為企業(yè)注入新的活力。企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，其外包的動機和外包的具體形式也會有所差別[5]辛。在企業(yè)建立的初始階段，招聘外包可以為企業(yè)招聘穩(wěn)定的管理人才；在企業(yè)的成長階段，招聘外包能夠為企業(yè)解決優(yōu)秀人才的空缺。招聘外包不僅能夠很好的為中小企業(yè)解決人員需求問題，更能適應中小企業(yè)不同發(fā)展時期的需要，為中小企業(yè)提供發(fā)展的助力。
四、當今招聘外包公司存在的一些問題及應對方法
（一）目前市場上招聘外包公司存在的問題
當今在市場上也有不少招聘外包服務公司，然而由于該市場的發(fā)展不夠完善，依然存在著諸如以下方面的問題：（1）招聘外包的服務費用偏高。目前在招聘外包的市場上，存在著服務費用偏高的現(xiàn)象，甚至有一些招聘外包公司亂定價、亂收費。而大多數(shù)中小企業(yè)的經(jīng)濟實力并不雄厚，因此過高的費用可能會使中小企業(yè)難以承擔，這不僅限制了招聘外包市場的進一步完善和發(fā)展，同時也不利于中小企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展。（2）招聘外包公司的能力水平參差不齊。在招聘外包市場中，并不是所有的招聘外包公司都是很專業(yè)很可靠。因此中小企業(yè)在魚龍混雜額招聘外包市場中進行選擇時，總存在一些中小企業(yè)難以避免的碰上能力水平差的外包服務公司。一些能力水平差的招聘外包服務公司，不僅無法替企業(yè)尋找到合適的人才，導致自身的信譽降低，更會招聘外包市場的可信度。（3）市場上存在一些以詐騙為目的的招聘外包服務公司。我國外包服務機構的服務水平低、種類少，外包商以中介組織的名義注冊，提供的大多是基礎。雖然我國重視第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并在宏觀政策方面給予支持，但是目前還沒有規(guī)范人才招聘外包行業(yè)運作的法律法規(guī)，法律立法有滯后，這使得廣大中小企業(yè)在人才招聘外包項目中很難保障自身合法權益。法律法規(guī)的欠缺使得一些用心不良的公司有機可乘，這些公司打著招聘外包公司的招牌明目張膽地進行詐騙，給諸多中小企業(yè)帶來了重大損失。
（二）應對辦法
［摘要］現(xiàn)代企業(yè)間的競爭已經(jīng)不是簡單的價格戰(zhàn)和廣告戰(zhàn)，競爭的核心層面是人才的競爭。尤其是中小企業(yè)，由于自身條件的欠缺，要想在行業(yè)中占有一席之地乃至發(fā)展壯大，人才是必不可少的重要組成部分。中小企業(yè)在人員招聘方面存在的問題已經(jīng)嚴重阻礙其發(fā)展壯大。本文從中小企業(yè)招聘的現(xiàn)狀入手，找出招聘中存在的問題，提出相應解決對策使中小企業(yè)能更好地吸引人才留住人才。
［
關鍵詞 ］中小企業(yè)；人員招聘；對策
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.188
隨著經(jīng)濟的日益發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展壯大對人才的需求也不斷增加，擁有核心人才已成為企業(yè)的核心競爭力。而人員招聘是獲得人才的第一步，吸引留住合適的人才，對企業(yè)未來的發(fā)展十分重要。據(jù)有關調(diào)查顯示，中小企業(yè)創(chuàng)造了我國稅收的50%以上、出口總額的60%以上，對我國經(jīng)濟做出了巨大貢獻。但由于中小企業(yè)自身條件欠缺、企業(yè)制度不健全、激勵機制不合理等眾多因素的影響，近年來我國中小企業(yè)普遍出現(xiàn)招聘困難、人員流失嚴重等問題。尋其原因，人員招聘中存在的諸多問題是造成這種局面出現(xiàn)的一個十分重要因素。
1中小企業(yè)人員招聘現(xiàn)狀
1.1缺乏人力資源管理機構及相應的人員配備
有些中小企業(yè)在進行部門設置時，把人力資源部與行政部或其他部門歸為一個部門，一個部門兼任幾個部門的職能。有的企業(yè)即使設置了人事部，也是由幾個非專業(yè)人員負責日常的檔案管理、績效考核、薪酬發(fā)放等，但也僅限于最基本最簡單的事務性工作，對于招聘更是如此，一般只有在人員流失的時候才去招人，使得招聘處于被動狀態(tài)。一些中小企業(yè)沒有意識到人力資源管理的重要性，混淆了人事管理和人力資源管理的概念。同時企業(yè)在人力資源管理方面，以事為中心傳統(tǒng)人力資源管理模式，也使得人力資源部門沒有行使其應盡的職責。這也使得在招聘過程中出現(xiàn)招聘人員不專業(yè)、不知道如何招聘、不知道招聘什么樣的人、新進人員流失率嚴重等問題。
1.2招聘吸引力不足，導致招聘難
在市場競爭中，中小企業(yè)相比大企業(yè)，是處于弱勢地位的，競爭優(yōu)勢相對不足。市場競爭力、薪金待遇、工作環(huán)境和培訓等這些大企業(yè)的優(yōu)勢，中小企業(yè)是欠缺的。中小企業(yè)吸引人的亮點是和企業(yè)共同成長、能夠鍛煉人的能力，等到其發(fā)展壯大之時，可以成為企業(yè)元老級人物。這些招聘亮點能吸引一部分應聘者，但對于大多數(shù)應聘者關注的企業(yè)知名度、辦公環(huán)境、市場占有率、企業(yè)文化、薪資待遇、晉升空間、培訓等求職者密切關注的方面，中小企業(yè)是欠缺的，這使得中小企業(yè)在招聘方面的吸引力不足。
1.3人員流失嚴重，使得企業(yè)頻繁招聘
當前我國中小企業(yè)人員流失現(xiàn)象很普遍，中級人才和高級人才的流失率高達50％～60％，而根據(jù)專家預測，人才流失率正常應該控制在15%以下。人才的高離職率給企業(yè)帶來了大量的人力資源成本浪費，降低了企業(yè)的競爭力，從而制約了企業(yè)的發(fā)展。中小企業(yè)在招聘方面存在的先天不足導致中小企業(yè)很難招到合適的人才，即使招到相應人才，由于相應的培訓跟不上、缺乏有競爭力的薪酬及其他激勵機制、企業(yè)發(fā)展速度緩慢、管理問題凸顯、人崗不匹配等因素，也使得人員最終離開企業(yè)，企業(yè)不得不重新進行招聘。
2中小企業(yè)人員招聘中存在的問題分析
2.1企業(yè)缺乏系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃
招聘的基礎是人力資源規(guī)劃和崗位分析，二者缺一不可。我國中小企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時往往忽視了人力資源規(guī)劃，沒有進行人力資源需求預測和供給預測，對企業(yè)人力資源整體數(shù)量、質(zhì)量、結構不了解。不考慮本企業(yè)的人力資源狀況能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否匹配。當缺人時才考慮招聘，在考核不合格時才考慮培訓，這是一種應急措施，這些方面使企業(yè)始終處于被動狀態(tài)，也使得企業(yè)招聘過于急促，因而會出現(xiàn)企業(yè)招不到合適的人，進而使招聘工作的重復進行，浪費成本和時間。
2.2欠缺崗位分析
崗位分析是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務、職責、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析與研究，并由此制訂崗位規(guī)范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。其中，崗位規(guī)范、崗位說明書都是企業(yè)進行規(guī)范化管理的基礎性文件。崗位分析是招聘重要依據(jù)之一，崗位分析中所列舉的勝任該崗位所必備的素質(zhì)，為人員招聘提供參考標準。中小企業(yè)在招聘時沒有進行必要的崗位分析，就不清楚要招什么樣的人，招聘渠道選擇什么最合適，造成成本的浪費以及招聘效率低下。
2.3招聘不專業(yè)
這主要表現(xiàn)在招聘人員不專業(yè)和招聘過程不專業(yè)上。招聘過程中招聘人員作為企業(yè)與應聘者的橋梁，代表著一個企業(yè)的形象。若招聘人員缺乏相應的專業(yè)知識或招聘態(tài)度不端正會影響到招聘效果，使得招聘效率降低，招不到合適的人。另外，招聘過程包括確定人員需求、制定招聘計劃、人員甄選、招聘評估。中小企業(yè)更多的停留于甄選階段，對其他三個階段很少考慮。
3中小企業(yè)人員招聘對策
3.1建立合理的激勵機制增大企業(yè)吸引力
有數(shù)據(jù)表明，工作人員只需發(fā)揮出20%～30%的能力就能應付日常工作；在受到激勵的影響下，卻可以發(fā)揮出80%～90%的能力，其中的差值就是激勵的效果。有效激勵可以使企業(yè)在不增加人力投入的情況下獲得更多利益。這些激勵機制包括薪酬福利、培訓、晉升等物質(zhì)激勵和精神激勵，其中薪酬福利尤為重要。合理有效的薪酬福利可以將員工目標和企業(yè)目標有機結合起來，有利于吸引和留住人才。建立合理的薪酬體系，有助于調(diào)動員工的工作積極性。加大對員工的培訓力度，一方面可以使得員工在學習結束后給企業(yè)帶來效益上的提高，另一方面員工可以在提高自身技能水平的同時獲得薪酬和職位的提高，達到雙贏。
3.2進行崗位分析和人力資源規(guī)劃
進行崗位分析，編寫明確崗位說明書和崗位規(guī)范是非常重要的。大多數(shù)中小企業(yè)不會認真地進行崗位分析，這往往導致招聘者在招聘過程中的盲目性和隨意性，招聘人才無據(jù)可依，從而可能做出錯誤接受的決定，招到的并不是企業(yè)真正需要的人才，這不僅大大提高了企業(yè)的招聘成本，而且還可能在相當一段時間內(nèi)出現(xiàn)無人可用的局面以及人才流失的問題，增大企業(yè)成本、阻礙企業(yè)的發(fā)展。人力資源規(guī)劃可以使得企業(yè)了解企業(yè)內(nèi)部人員數(shù)量、結構、質(zhì)量，了解企業(yè)在什么時間什么崗位會出現(xiàn)空缺，內(nèi)部有無可補充人員，外部從何處招聘等，這就可以改善企業(yè)缺人才招人的被動招聘局面。
3.3提高招聘人員的素質(zhì)，完善招聘流程
中小企業(yè)可以從內(nèi)部選拔合適的人員擔任招聘者，并且對這些人進行專業(yè)知識和態(tài)度的培訓，或者外部聘請招聘專家進行招聘，避免招聘的隨意性以及招聘中出現(xiàn)的誤差，減少招聘成本，降低人員流失率，增大招聘效率。招聘流程要趨于完善，改變過去只重視甄選階段而忽視其他階段的情況，認真進行招聘需求分析，對制定招聘計劃，選擇適當?shù)恼邕x方法，在招聘結束后要進行評估。在招聘需求分析階段要確定好招聘時間、招聘的崗位及人數(shù)、所招崗位的任職資格；招聘計劃階段包括招聘渠道、招聘方法選擇、招聘預算等，選擇適合本企業(yè)的方法和渠道；甄選階段一般包括筆試面試以及其他測試，要注意每種方法的優(yōu)缺點以及成本情況；評估階段包括對本次招聘的思路、程序、效率、方法等的評估，結果有利于用于其他崗位招聘或下次招聘。
中小企業(yè)在我國經(jīng)濟社會發(fā)展中發(fā)揮非常巨大的作用，中小企業(yè)占中國企業(yè)數(shù)量的一大部分，中小企業(yè)每年解決很多人的就業(yè)問題。在認可中小企業(yè)發(fā)揮重大作用的同時，也要認識到它所面臨的挑戰(zhàn)。其中人員招聘是一個很大的問題，企業(yè)的競爭優(yōu)勢和發(fā)展機遇的關鍵就是人才。招聘工作不僅是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基礎，同時也是企業(yè)管理體系的基礎。它關系到每一個工作崗位上的工作人員積極性和潛能的最大限度發(fā)揮，關系到企業(yè)凝聚力。所以解決中小企業(yè)人才招聘中存在的問題能夠為中小企業(yè)在發(fā)展中掃平一部分障礙。
參考文獻：
［1］徐艷.中小企業(yè)員工招聘中存在的問題及對策［J］.人力資源，2010（11）.
［2］鄒純青.企業(yè)人員招聘中存在的問題及對策［J］.人才資源開發(fā)，2008（9）.
中國物業(yè)管理協(xié)會會長謝家瑾認為，中國物業(yè)管理已走過30年，這是物業(yè)管理的初級階段，未來10年將是升級和轉型的新時期。隨著國民生活水平的提高及相關觀念的轉變，業(yè)主對物業(yè)服務的要求越來越高；伴隨計算機及技術的迅速發(fā)展、網(wǎng)絡技術的普及，信息化、智能化將成為物業(yè)管理企業(yè)的新趨勢。物業(yè)管理行業(yè)將由勞動集成型和簡單服務提供者向服務集成商轉變，其專業(yè)管理能力和管理水平將得到大幅提升。在這種形勢下，掌握現(xiàn)代管理和科學技術知識的高素質(zhì)專業(yè)人才將成為物業(yè)管理企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要資源，那么招聘與吸納高素質(zhì)人才對于中小物業(yè)管理企業(yè)的生存與發(fā)展來說將顯得尤為重要。
一、中小物業(yè)管理企業(yè)招聘中存在的主要問題
1.負責招聘的工作人員，專業(yè)素質(zhì)參差不齊
在負責招聘的工作人員的專業(yè)化程度上，中小物業(yè)管理企業(yè)的表現(xiàn)是不均衡的，有些企業(yè)會選擇人力資源管理專業(yè)的來負責相關工作，但是有的企業(yè)則由行政人員兼任或是沒有相關專業(yè)知識的人員負責此項工作，這些人員沒有相關的專業(yè)知識，更談不上專業(yè)素質(zhì)，工作所需要具備的素質(zhì)只能通過不斷的工作歷練和經(jīng)驗總結來獲取，這就限制了人力資源招聘的專業(yè)化水平和招聘質(zhì)量。
一些物業(yè)企業(yè)有多個在管項目，當各個項目的客服、保安、保潔基礎崗位有空缺時，由項目部負責人直接招聘，并做出人事決策，人力資源管理部門不參與、不把關。而項目負責人通常都沒有接受過相關的招聘、甄選的培訓，只是憑借自己的經(jīng)驗來甄選，招聘到的人員的質(zhì)量直接受到項目負責人自身素質(zhì)的影響；另一方面，人力資源部也缺乏對人員質(zhì)量的有效把控，不利于整體、全面的進行人員的管理。
2.不重視招聘的基礎工作
中小物業(yè)管理企業(yè)往往忽視人力資源招聘的基礎工作――人力資源規(guī)劃和工作分析。當出現(xiàn)職位空缺時，才考慮招聘，這使得中小物業(yè)企業(yè)招聘時存在較大的隨意性，往往臨時確定招聘需求和標準，缺乏明確的人力資源規(guī)劃的指導，具體的工作分析所確定的任職標準進行人才甄選和考察，這為企業(yè)人力資源招募、選拔、任用的失敗埋下了巨大的隱患。
3.缺乏科學合理的招聘計劃
招聘計劃是人力資源部門根據(jù)用人部門的增員申請，結合企業(yè)的人力資源規(guī)劃和職務描述書，明確一定時期內(nèi)需招聘的職位、人員數(shù)量、資質(zhì)要求等因素，并制定具體的招聘活動的執(zhí)行方案。招聘計劃是企業(yè)獲取運營、發(fā)展必需的人才的行動方案，能夠避免人員招聘重點的盲目性與隨意性。但是，中小物業(yè)管理企業(yè)的招聘工作缺乏科學合理的招聘計劃，存在一定程度的臨時性和隨意性。
4.選拔方法較為單一
中小物業(yè)管理企業(yè)在選拔方法的選擇上具有共性也具有個性，如幾乎所有的企業(yè)無論何種崗位都會采用面試作為選拔方法，具有共性特點。但是也有企業(yè)注意到單一的面試不足以全面、客觀的評價應聘者，開始重視使用多元化的選拔方法，如增加筆試、實踐操作和背景調(diào)查，但鮮有企業(yè)采用心理測驗和情景模擬技術。這也說明了中小物業(yè)管理企業(yè)對于招聘質(zhì)量的重視和投入，但這在整體中小物業(yè)管理企業(yè)中畢竟只占少數(shù)，只具有個體特點。
5.缺乏招聘效果評估
招聘效果評估是對企業(yè)上一輪招聘工作的總結和反思，衡量企業(yè)招聘工作中的得失，以便下一輪招聘工作能夠得到完善和改進，招聘效果評估是企業(yè)提高招聘工作質(zhì)量的有效途徑。中小物業(yè)管理企業(yè)只有小部分在招聘結束后會做書面、正式的招聘效果評估報告，還有一些企業(yè)在招聘結束后僅在部門內(nèi)部或相關人員間做一個內(nèi)部溝通，分析招聘效果，總結工作問題及經(jīng)驗。這種非正式的溝通和交流多是根據(jù)招聘人員自身的經(jīng)驗分析來判斷招聘效果，缺乏專業(yè)數(shù)據(jù)的支持，還會受到招聘人員專業(yè)經(jīng)驗和素質(zhì)的影響，而且分析結果不利于整理、保存以用于下一輪招聘的指導。而大部分的企業(yè)連內(nèi)部的總結和溝通都沒有，招聘錄用完成后整個的招聘工作就結束了。
二、中小物業(yè)管理企業(yè)招聘管理的完善策略
1.提高招聘人員的專業(yè)素質(zhì)
招聘模塊容易被中小企業(yè)視為人力資源管理工作中最缺少技術含量的部分，一個非人力資源專業(yè)人員通常也能完成該項工作的大體流程，因而很多中小物業(yè)企業(yè)管理者認為招聘工作簡單易行，屬于純事務性工作。但是，高素質(zhì)的招聘工作人員，給企業(yè)帶來的不僅僅是高素質(zhì)的人才，還能給企業(yè)帶來良好的社會形象。因此，企業(yè)在選拔招聘工作人員的時候，應考察其專業(yè)知識、技能、能力、個性特征與個人修養(yǎng)，全面提高人力資源招聘者的綜合素質(zhì)，同時企業(yè)還應加強對招聘人員的全面培訓，通過內(nèi)部或外部培訓，使其業(yè)務和綜合素質(zhì)都能達到組織的要求，能夠真正地為企業(yè)招聘到適合的人力資源。
2.重視招聘的基礎工作
根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，科學預測企業(yè)在未來環(huán)境變化中人力資源的供給和需求情況，制定必要的人力資源獲取、保留和開發(fā)政策及措施，以確保企業(yè)在需要的時間和需要的崗位上可以獲得各種需要的人才，提高招聘的效益和效率。在進行人才招聘前，還要認真進行工作分析，盡可能詳細地描述空缺職位所要求的知識、技能、經(jīng)驗和個性方面的要求，制定細致的職位說明書和工作規(guī)范，工作規(guī)范最好能夠細化到學歷、性別、工作經(jīng)驗、性格氣質(zhì)、個人愛好、績效標準等方面，明確空缺職位對人才的要求及考核的標準，這樣在招聘過程中才能做到有據(jù)可依，可以在一定程度上避免由于招聘人員的主觀偏好而造成的損失，使招聘工作更公正。
3.事前擬定招聘計劃
招聘計劃是實施招聘工作之前重要的基礎工作，它可以使招聘工作有序化、合理化、科學化。一份詳細的招聘計劃應包含以下方面的內(nèi)容：一是通過工作分析得出的擬招聘人才的職位、層次、類別、數(shù)量以及各崗位的具體要求、錄用條件等；二是招聘信息的時間、方式、渠道與范圍；三是招聘對象的來源與范圍；四是招聘的方法；五是招聘預算；六是招聘結束的時間與新員工到位的時間等。
4.提高選拔方法的有效性
僅僅采用面試方法，難以全面地觀察和評價應聘者，研究表明，多種方法綜合使用的效度要優(yōu)于采用任何某一種選拔方法。因此，中小物業(yè)管理企業(yè)在甄選應聘人員時，應盡量采用多種選拔方法，全面、有效地考察應聘者。如，針對工程技術人員除采用面試方法，還應該通過實踐操作方法考察其水、電、暖等的分析問題與解決問題的技術和能力；針對中高層管理人員，由于其工作的復雜性和職位對于素質(zhì)的較高要求，應該采用多種方法全面考察，如專業(yè)知識技能的筆試、結構化面試，尤其是情景模擬技術等，通過多種方法的使用，客觀、全面的考察應聘者與職位工作的適配性。在采用面試方法時，除了使用傳統(tǒng)的背景問題、智力問題、情景問題來考察應聘者之外，還可以采用效度比較高的行為面試方法，來考察應聘者在面對某一工作情境時具體做法和行為方式，不僅僅能“聽其言”還能“觀其行”，而且還能有效地識別在面試中虛假、浮夸的內(nèi)容。
5.進行招聘效果的評估
招聘效果的評估包括五個方面：招聘結果、招聘成本收益、招募渠道、選拔方法和求職者的評估。通過事后的總結和歸納，能夠使企業(yè)在下次招聘工作進行中揚長避短，進而總結出一套符合本企業(yè)特點的招聘策略，更有效更快捷地招聘到企業(yè)所需要的人才。中小企業(yè)考慮到專業(yè)人員限制，可適當選擇重點評估要素，以最大限度完善招聘工作。
三、結語
建立科學完善的招聘管理系統(tǒng)，提升企業(yè)的招聘質(zhì)量，優(yōu)化企業(yè)人才結構，提升企業(yè)的服務水平、服務質(zhì)量，提高物業(yè)管理企業(yè)在市場上的競爭力，使中小物業(yè)管理企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中持續(xù)地、良性地生存與發(fā)展。
參考文獻：
[1]劉明星.中小企業(yè)招聘工作存在的問題及其對策[J].安徽工業(yè)大學學報（社會科學版），2010.27
前言
近年來，隨著社會經(jīng)濟快速發(fā)展，企業(yè)競爭愈發(fā)激烈。人力資源是企業(yè)日常管理工作中的重要組成部分，其中人員招聘作為人力資源管理的主要內(nèi)容，招聘成功與否直接影響企業(yè)未來生存和發(fā)展。勝任力模型作為一種新型招聘理念，以其自身高效、準確等優(yōu)勢受到了越來越多的關注，將其應用于企業(yè)人力資源招聘體系建設中，不僅能夠提高招聘有效性，還能夠減少離職率高等諸多招聘問題。因此加強對該課題的研究，能夠幫助企業(yè)進一步認識勝任力模型，為企業(yè)現(xiàn)代化建設提供更多支持和幫助。
一、勝任力模型概述
（一）概念
所謂勝任力模型，主要是指對特定行為方式進行定義和描述，明確員工完成工作必備的知識、技巧及品質(zhì)等，能夠確定核心能力，同時考察個體能力的熟練程度。這些行為與技能具有可衡量、可觀察等特點，對于員工在企業(yè)未來發(fā)展中發(fā)揮的績效具有十分深遠的影響。該模型是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，為企業(yè)現(xiàn)代化建設及發(fā)展提供了一定支持。從不同的角度來看，勝任力分類存在一定的差別，如職位要素，崗位職能及特點的差別，對于個體的工作績效要求也會有所差別。
（二）特點
就本質(zhì)層面上來看，勝任力模型是為了達到一定的績效目標而形成的要素組合。具有多元特點：一是行業(yè)性，能夠真實地反映行業(yè)內(nèi)對人員的整體要求，如知識、技能等；二是企業(yè)性，是企業(yè)對特定人員的具體要求，要求較為細致，即便同處于一個行業(yè)，但是受到企業(yè)文化等諸多因素的影響，對于人員的具體要求也存在一定差別；三是階段性，由于與企業(yè)經(jīng)營存在密切聯(lián)系，企業(yè)發(fā)展所處的時期不同，相對應的具體要求也會發(fā)生變化。
（三）構建流程
勝任力模型構建具備固定的流程：第一，收集信息，成立模型開發(fā)小組，其中包括高層管理人員、人力資源管理者等，對企業(yè)的價值觀、遠景等提出一些要求后，為模型建立做好鋪墊，同時人力資源部門給予一定的技術支持，確保該項工作順利開展。另外，還需要對崗位需求進行分析，確定需要消耗的人力、物力等，以此來制定合理的招聘方案，規(guī)避招聘風險。
第二，模型開發(fā)及改進，該環(huán)節(jié)主要涉及訪談、調(diào)查等，Spencer提出一套具有適用性特點的訪談程序，如圖1。
二、H公司人力資源現(xiàn)狀分析
（一）人力資源現(xiàn)狀
H公司成立于2000年，是一家以軟件開發(fā)為主的技術類企業(yè)，主要為醫(yī)院、航空信息方面提供服務。當前，公司內(nèi)部員工90%以上為本科學歷，45%為研究生以上學歷。公司規(guī)模不大，目前員工數(shù)量為100多人。不同于制造、銷售類企業(yè)，公司擁有的知識型員工就是企業(yè)發(fā)展的資本。目前，公司內(nèi)部人力資源發(fā)展現(xiàn)狀如下。
第一，人才實踐能力較為薄弱。就公司人員結構而言，企業(yè)擁有很多高素質(zhì)人才，但是與同行業(yè)相比來看，公司產(chǎn)品、開發(fā)質(zhì)量卻不盡人意。主要原因在于招聘人員多來自于科研單位，缺乏實戰(zhàn)經(jīng)驗。加之部門負責人將理論作為招聘的主要標準。
第二，與客戶溝通不暢。一直以來，公司選拔人才主要將技術作為標準，忽視了對人才交際能力的考核，而當代社會，滿足客戶需求成為企業(yè)與客戶建立長期合作關系的重要途徑，忽視這一點，不利于企業(yè)未來發(fā)展。
第三，人才流失率較高。H公司在創(chuàng)立初期并不缺少優(yōu)秀的人才，但是近年來人才流失率卻持續(xù)增加。
出現(xiàn)此類問題的主要原因在于企業(yè)薪酬結構不合理，難以穩(wěn)固人才，且忽視了對人才的發(fā)展規(guī)劃，使得人才長期以來大材小用。
第四，績效考核不合理。自公司成立至今，對于員工的激勵政策并未發(fā)生變化，而現(xiàn)行制度存在的指標不規(guī)范、考核權力過于集中等問題，難以起到有效的激勵作用，進而導致企業(yè)的人力資源管理水平處于較為落后的狀態(tài)，難以為公司實現(xiàn)長足發(fā)展提供充足的人力資源支持。
（二）企業(yè)招聘存在的問題
針對企業(yè)對于新入職員工滿意度調(diào)查中，我們能夠發(fā)現(xiàn)公司認為新入職員工與企業(yè)需要的人才存在一定差距，如忠誠度不夠等。導致這一問題的關鍵在于招聘這一源頭出現(xiàn)了問題。具體來說：一是企業(yè)忽視對人才潛在能力的考察，一個人才創(chuàng)造的價值不僅僅表現(xiàn)在他已經(jīng)掌握的知識和技能層面上，而是其具備的內(nèi)在潛能。尤其是信息時代背景下，人才的創(chuàng)造力無限可能，由于招聘時，忽視這一方面，將會影響招聘效果。H公司在招聘中，關注應聘者的計算機編程、相關技術證書等。
二是缺少科學的判斷標準。公司在面試時，招聘人員主要集中在技術部門，而考官缺少人力資源專業(yè)知識，對于應聘者的考核主要停留在主觀層面，而人力資源不了解業(yè)務，導致新入職員工難以在短時間內(nèi)滿足工作需求。
三是考察項目不合理。H公司曾招聘一名畢業(yè)生，雖然該名學生具備較強的綜合能力，但是其并非計算機專業(yè)，在軟件開發(fā)工程師職位上始終得不到認可，最后離職。
三、建立勝任力模型
建立該模型的方法很多，如行為事件訪談法、評價中心法等，結合H公司的實際情況來看，本文將選擇專家小組及外部標桿法構建模型。
（一）組織專家小組
為了促使H公司勝任力模型建設有效性，在模型建設準備環(huán)節(jié)，應組建專家小組，成員由公司內(nèi)部人員構成，有高層領導、人力資源管理人員等，從上至下選擇專家小組，促使專家能夠從不同層次思考問題，確保模型建設完整性及可行性。其中外部專家的加入，能夠發(fā)揮其專業(yè)知識，確保模型更具權威性，滿足企業(yè)招聘需求，以便為招聘體系的建設及良性循環(huán)做好鋪墊。
（二）明確企業(yè)文化
行業(yè)不同，企業(yè)職位設置也會存在一定差別，因此個體素質(zhì)，崗位及組織情景要素之間具有密切聯(lián)系，首先要了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標及企業(yè)文化等。第一，行業(yè)特點，軟件研發(fā)行業(yè)作為一個技術改革速度較快的行業(yè)，競爭異常激烈。具有高智力投入、自主性強等特點，其中最為突出的就是行業(yè)具有十分明顯的馬太效應，即客戶基于口碑、維護方便等因素，會選擇市場占有率較大的產(chǎn)品。在此過程中，企業(yè)占有率越大，能夠分散更多固定研發(fā)成本，為企業(yè)爭取更多發(fā)展資金，最終在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。
第二，企業(yè)發(fā)展勿忘成立初心，致力于成為在航空維修與醫(yī)院HIS領域的專業(yè)化IT服務及咨詢公司。可見，公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標是圍繞著客戶需求，提供更加優(yōu)質(zhì)的服務。
第三，企業(yè)文化成立多年并未重視文化的建設，而是最近幾年提出了“為員工創(chuàng)造舞臺”的口號。因此企業(yè)文化體系還不夠完善，有待進一步發(fā)展。
（三）建立模型
模型建設是一項綜合性、復雜性工程，對企業(yè)的人力、物力都提出了較高的要求，尤其是中小企業(yè)，無法對全部職位進行模型構建?；诖?，本文提出了基于核心職位的模型構建，充分考慮上文提到的諸多的因素后，從企業(yè)綜合效益，確定目標崗位。H公司缺少的核心職位有軟件項目經(jīng)理、高級程序員等。本文將以軟件項目經(jīng)理作為主要研究對象。
第一，當前，項目經(jīng)理作為企業(yè)發(fā)展的重要職位，國際上對該職位的能力要求體現(xiàn)在三個層面：行動力、服務力及影響力。整合PMCDF和ICB能力模型要求來看，該職位的最佳勝任力特征如下。
第二，完成職位勝任力特征大方向分析后，組織專家小組根據(jù)本公司特點對個體的知識技能、經(jīng)驗等進行進一步分析，最終確定該職位的具體職責、工作內(nèi)容等要求后，為招聘工作提供具體依據(jù)。該環(huán)節(jié)不但能夠提高選拔的信度及效度，還能夠有效控制招聘成本，為企業(yè)招聘更加符合崗位需求的人才，確保人才能夠在短時間內(nèi)適應崗位工作需求，提高工作有效性。經(jīng)過分析后，項目經(jīng)理工作職責包括組織協(xié)調(diào)項目小組進行軟件產(chǎn)品開發(fā)、制定項目計劃等。同時項目經(jīng)理作為一個核心職位，具有協(xié)調(diào)和領導等作用，其要具備高度責任心、良好的職業(yè)道德等，且能夠認可企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
第三，對各要素進行具體的行為特征描述，獲取勝任力模型。如針對勝任力要素中的個體行為，其中主動性、執(zhí)行力確定為四級、而目標導向等其他要素可以確定位三級。根據(jù)不同的目標設置針對性的等級，最終形成勝任力模型。
第四，模型的建立并不代表著結束，為了提高模型建設準確性和適用性，還需要對其進行檢驗，及時發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，并進行相應調(diào)整和修正。具體可以采取實踐檢驗法，對錄用人才進行業(yè)績跟蹤調(diào)查，檢驗模型應用效果。
第五，人員招聘是一項系統(tǒng)化工作，構建模型后，對人員進行甄選，主要設置心理測試、評價及面試等環(huán)節(jié)，不同的測試方式考察的重點也會有所差別，企業(yè)可以根據(jù)自身需求進行靈活調(diào)整。完成測試后將需要的人才選拔到企業(yè)內(nèi)部后，對人員進行合理配置，結合所有其他甄選過程的結果形成一份詳細的配置建議給人力管理部門。
（四）應用效果
H公司對招聘進行勝任力模型改進后，實施了一段時間后，相比較傳統(tǒng)招聘體系發(fā)現(xiàn)該種方法更有效果。如提高了人才辨識度。對于項目經(jīng)理的業(yè)績跟蹤，能夠發(fā)現(xiàn)經(jīng)理具備所需要的素質(zhì)、發(fā)展?jié)撃艿?，且?jīng)理任職后改變了團隊的傳統(tǒng)觀念，在執(zhí)行力、責任心等方面都表現(xiàn)良好。正因如此，公司開發(fā)的產(chǎn)品得到了客戶的一致好評，順利完成了公司的項目任務，為公司樹立了良好的形象，在行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)了腳跟。另外，利用勝任力模型招聘的員工當中，公司對人員的滿意度評價有所提升。
由于勝任力招聘體系是建立在企業(yè)文化等綜合因素基礎之上，招聘的人員與企業(yè)戰(zhàn)略目標相契合，為此員工離職率大大降低，員工的就業(yè)傾向十分穩(wěn)定。
相比較傳統(tǒng)招聘體系來看，勝任力模型更具科學、客觀性優(yōu)勢，能夠突破原有評價標準不明確等弊端，避免過于主觀性的判斷，尤其是在人力部門與業(yè)務部門之間，能夠統(tǒng)一選人標準，確保人員能夠滿足企業(yè)發(fā)展需要。
四、相關配套措施
勝任力模型招聘體系的建立一項具有可評價性，但是實施過程中對于企業(yè)的要求也提出了較高的要求，為了能夠促使勝任力模型最大限度發(fā)揮積極作用。在具體實施過程中，還應積極完善相關配套制度，以此來提高模型實施有效性。
第一，建立面試選拔制度，企業(yè)要根據(jù)既定的招聘流程等制定具體的實施辦法，對于參與面試和評估人員的選擇等做出具體且明確的規(guī)定。參與招聘面試的考官，應參加過相關培訓獲得面試資格后方可參與該環(huán)節(jié)，以便對人員做出更為客觀的評價。
第二，重視招聘技術培訓，側重對相關人員先進招聘技術的培訓，面試主考官要掌握科學的面試方法，才能夠獲取更為真實可靠的信息，為人員招聘提供科學的依據(jù)。不但如此，人資部門還需要掌握人格潛能測量工具的操作方法，為招聘工作提供一定技術支持。
第三，重視對考核結果的利用。H公司要加強對制度執(zhí)行全過程的監(jiān)督和控制，嚴格按照具體規(guī)章制度開展招聘工作，落實各個環(huán)節(jié)的責任，以此來提高招聘質(zhì)量和效率。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)對于人才的要求也會發(fā)生一定變化。因此企業(yè)要定期審視勝任力模型，對其進行更新和改進，促使其始終與企業(yè)需求協(xié)調(diào)并進。
五、結論
根據(jù)上文所述，當今社會，招聘作為企業(yè)獲取人才的重要途徑，良好的招聘體系在促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展、優(yōu)化企業(yè)人才結構等方面占據(jù)至關重要的位置。因此企業(yè)管理者要樹立現(xiàn)代人資管理理念，明確認識到勝任力模型的優(yōu)勢，并將其引入到企業(yè)招聘體系當中，結合企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標等因素構建完整的模型，實現(xiàn)對人才的全面、系統(tǒng)化考核，了解并掌握人才具備的潛能，滿足企業(yè)職位需求，從而促進企業(yè)持續(xù)、良性循環(huán)。
參考文獻：
[1]張世免.基于勝任力模型的高校教師招聘體系探析[J].湖南工程學院學報（社會科學版），2014，（04）：1316
[2]黃樂.基于勝任力模型的人力資源測評體系構建――以華為公司外派招聘專員為例[J].商，2015，（08）：4748
人力資源管理的含義是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對于一定的物力相結合的人力，進行合理的培訓，使人力物力經(jīng)常保持到最佳比例，同時對人的思想心理和行為進行恰當?shù)恼T導控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，實現(xiàn)組織目標。人力資源招聘是其中重要的一個環(huán)節(jié)，現(xiàn)代市場的競爭歸根到底是人才的競爭。管理學專家Cole指出，現(xiàn)代企業(yè)的成功更多地依賴于管理公司商業(yè)運作員工的質(zhì)量與能力。這意味著企業(yè)擁有員工的質(zhì)量，在絕大程度上決定著企業(yè)在市場競爭中的地位。與此同時有效的招聘可增進組織內(nèi)的良好氣氛，提高士氣，增強員工對組織的忠誠度等。所以說企業(yè)注重招聘工作，招聘到合適的人才對企業(yè)來說有重要的意義。然而眾多企業(yè)卻忽視這一環(huán)節(jié)，其結果是企業(yè)越來越招不到合適人才，影響企業(yè)的不斷發(fā)展。
一、企業(yè)人力資源招聘過程中存在問題剖析
招聘是企業(yè)人力資源管理的基礎性工作，往往存在著許多問題。
（一）缺乏科學清晰的人力資源規(guī)劃
企業(yè)規(guī)劃的目的是使各種資源彼此協(xié)調(diào)并實現(xiàn)內(nèi)部供需平衡，由于人是企業(yè)內(nèi)最活躍的因素，直接影響著企業(yè)整體人力資源管理的效率，因此人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。目前，我國人力資源招聘缺乏科學清晰的人力資源規(guī)劃，企業(yè)往往只注重眼前的人員需求而盲目的開展招聘工作。企業(yè)戰(zhàn)略在調(diào)整，人力資源規(guī)劃往往不能及時調(diào)整。同時在現(xiàn)實中，很多企業(yè)的人力資源部人員習慣于僅憑過往數(shù)據(jù)和歷史，草草的制定出企業(yè)的規(guī)劃，這些規(guī)劃大多缺乏論證和可執(zhí)行性。一些企業(yè)的人力資源管理是走一步看一步，目標不明確。
（二）缺乏詳細的工作描述和崗位說明書
工作描述應該說明任職者應該做些什么、如何去做以及在什么條件下履行其職責。崗位說明書必須包括該項工作區(qū)別于其他工作的信息，提供有關工作是什么、為什么做、怎么樣以及在哪兒做的清晰描述。目前，不少企業(yè)只關注崗位說明書的結果或形式，使得崗位說明書成為現(xiàn)實工作流程的“再現(xiàn)”。崗位說明書在描述用語的選擇上，籠統(tǒng)地使用“負責、管理”等詞語，導致崗位職責的描述“千崗一面”，使崗位職責描述過小或者過大。不難想象，按照這樣的崗位說明書來實施招聘，不是因為條件過高遲遲不能完成招聘工作，就是招聘來的員工不能很好的滿足企業(yè)的實際需要。
（三）缺乏規(guī)范的招聘工作流程和評價階段
招聘流程是否合理在很大程度上決定了招聘的有效性。企業(yè)以盈利為目的，企業(yè)在運行的每個環(huán)節(jié)都應該考慮到成本和效益這兩個因素，為了減少成本，企業(yè)往往不按流程操作，使得招聘達不到最好的效果。在面試階段，面試中常常出現(xiàn)面試標準不明確，缺乏系統(tǒng)性和問題設計不合理等問題。同時很少有企業(yè)對其招聘進行評估，使出現(xiàn)的問題得不到有效解決。
二、人力資源招聘對策探究
（一）制定科學的企業(yè)人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃作為人力資源管理的一項基礎性工作包括人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作。企業(yè)應根據(jù)自身情況調(diào)查、收集和整理設計本企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息，按照實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料，在分析供求和需求的基礎上，采用定性和定量相結合的方式對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。最后對規(guī)劃進行評價和修正。
（二）企業(yè)對工作描述應規(guī)范詳實
崗位說明書應準確、清晰地界定崗位任職入應承擔的責任，所具有的權限和工作必須達到的目標、規(guī)范權責利的關系。在編制過程中應得到全體員工的支持和參與，同時在招聘的過程中也要積極與部門管理者溝通，以便招聘到對企業(yè)有用的人才。隨著企業(yè)中工作業(yè)務流程的不斷變化，崗位工作內(nèi)容也會發(fā)生不斷的變化，所以崗位說明書也要不斷修改，特別是當企業(yè)發(fā)生重大組織變革和戰(zhàn)略調(diào)整時，企業(yè)都應該及時對其進行修訂。
（三）設計規(guī)范的招聘流程
招聘流程包括：進行職位分析、擬定用人需求、制訂招聘計劃、招聘信息、對應聘者進行資格審查和初步篩選、確定面試人、進行復試并確定擬錄取的人選、錄用意向洽、簽訂合同、入職培訓、正式入職、招聘效果評估。企業(yè)應對招聘進行財務預算，使招聘的有效性最大化。并為下次招聘提供建設性指導意見。在面試階段要充分準備，靈活提問，并對招聘工作進行階段性總結，慎重作出決定。
三、結語
比爾.蓋茨曾經(jīng)說過：“如果把我最優(yōu)秀的20名雇員拿走。那么微軟將會變成一個不起眼的公司?！庇纱丝梢娬衅笇τ诂F(xiàn)代企業(yè)的重要性。只有根據(jù)自身要求制訂適合自己的招聘方案，企業(yè)才能在未來的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
企業(yè)招聘的問題
傳統(tǒng)模式的陳舊。一個企業(yè)賴以生存的主要因素：合理的規(guī)劃以及合理的選拔模式。因為招聘存在很多問題，所以導致了企業(yè)人才流失現(xiàn)狀，招聘中存在的問題只有慢慢的發(fā)現(xiàn)，進行分析和研究，才能解決，所以應該在招聘過程中找出阻礙中企業(yè)招聘的問題，進而發(fā)現(xiàn)出一套合理的招聘模式，利用這個模式找出適合企業(yè)發(fā)展需要的高素質(zhì)人才，改變以往的主觀認定和客觀錯誤，進而提高企業(yè)招聘中人才的選拔度，一個合理的選拔方式才能讓企業(yè)涌出更優(yōu)秀人才。
企業(yè)文化的價值觀的散播。企業(yè)文化作為一個企業(yè)的精神支柱，其價值觀念影響著企業(yè)的每一位員工，企業(yè)文化的價值觀念在很大程度上要與人力資源管理同步，如果沒有合理的，易讓人接受的企業(yè)觀念，往往影響企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引。因為優(yōu)秀的人才往往希望自己的價值觀念能夠與企業(yè)相匹配。而很多企業(yè)不把自己的核心理念展現(xiàn)出來，一個優(yōu)秀的企業(yè)應該無時無刻都應該把自己的理念散播到外，只有這樣才能將核心價值觀通過具體的管理行為相結合，才能吸引到人才，才能和招聘規(guī)劃相結合，招聘到優(yōu)秀的人力資源。這樣才能使招聘到的人力真正的認同，并由員工的行為傳達到外界，進而得到外部的認可。
招聘的過程
企業(yè)價值觀念和用人標準的結合。企業(yè)的價值觀念往往象征著一個企業(yè)，企業(yè)的價值的觀念象征著企業(yè)文化支柱，只有將企業(yè)的價值觀念與用人標準結合起來，才能找到合理的招聘人才。這要求企業(yè)在招聘面試過程中，根據(jù)分析人的性格特點，根據(jù)所展示的價值理念，與自己企業(yè)文化理念進行對照，看其是否達到面試要求，剔除不合格的人員，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，選擇價值理念匹配的人員，只有對本企業(yè)文化認同較高的人員，才能更盡心盡力的為企業(yè)出力，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人，保證了新員工的價值創(chuàng)造力。
1.招聘理念上存在的偏見
例如某市A房地產(chǎn)集團有限公司成立于1998年，是民營企業(yè)的典型代表，注冊資金高達5000萬元，現(xiàn)有在職員工300人，管理人員45人，專業(yè)技術人員70人，該民營企業(yè)設置的子公司有房地產(chǎn)、裝飾、物業(yè)管理、金融擔保。人力資源管理部門是在2004年設置并啟動，各個子公司的人事業(yè)務由人事專員分管。之所以所該民營企業(yè)在招聘理念上存在偏見，是因為對于企業(yè)中的任何職務，只要應聘者滿足高學歷、高職稱的標準就有極高的幾率被錄用，而且在錄用人員的使用上目光相對短淺，急功近利，提倡“招之即來，來之即用”的人力資源使用原則。例如有的民營企業(yè)的招聘工作中對前臺文秘的學歷要求是研究生以上，保安的學歷不能低于本科?？傊?，唯學歷論、唯職業(yè)論這些傳統(tǒng)招聘理念在企業(yè)招聘進程中的滲透，降低了企業(yè)招聘工作的效率。
2.招聘工作做得不到位，人事規(guī)劃以及崗位分配工作不合理
民營企業(yè)受自身條件的約束，一般會采用現(xiàn)缺現(xiàn)招的方式開展企業(yè)員工的招聘工作。這樣的招聘方法使企業(yè)相關人員不能對以后崗位人員的需求量或者配置的形式進行評估工作，有時在時間條件的限制下而下調(diào)人員錄用的水準。此外，民營企業(yè)頻繁性的出現(xiàn)對錄用指標改動這一隨意舉措，標準泛泛，對錄用人員的配置工作造成了阻礙。
3.招聘流程隨意性大，實施過程不規(guī)范
有關調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，56%的民營企業(yè)認為所處企業(yè)對外傳播的招聘標準與實際職業(yè)之間存在統(tǒng)一性，但是對此只有4%的應聘者表示贊同。招聘工作實施的不規(guī)范具體可以體現(xiàn)在：一是負責招聘工作的人員隨意分配，主體與輔體人物不明確，招聘環(huán)境的簡陋以及在面試過程中對答案得標準設置得不一致。此外，不規(guī)范的招聘操作流程還體現(xiàn)在經(jīng)驗式招聘理念的滲透，使招聘讓分院更容易以貌取人，這使民營企業(yè)形象虧損的同時，也是對應試者人格不尊重的外在表現(xiàn)形式，此時民營企業(yè)的招聘工作缺乏公平性。上述的數(shù)據(jù)信息還證明了招聘企業(yè)在招聘標準的擬定以及執(zhí)行方面存在很大的出路，也就是說“內(nèi)外不符”的形象極為顯著，這也折射出這樣的道理，開展對招聘工作者的職前培訓的工作是勢在必行的內(nèi)容。
4.負責招聘工作的人員職業(yè)化素質(zhì)不高
在很多民營企業(yè)的招聘工作中，很多工作人員不能依據(jù)科學的分析工作去決定應試者去與留的問題，他們憑借自己的主觀感覺去落實取舍工作。盡管有些招聘人員認識到評價中心、人才測評以及情景設置等現(xiàn)代化招聘手段的重要性，但是由于對其理解的不透徹等因素，致使這些招聘手段的性能沒有充分的發(fā)揮出來。中人網(wǎng)《人才招聘問題調(diào)查報告》中顯示，只有18%的面試者對企業(yè)招聘人員的專業(yè)素質(zhì)表示肯定的態(tài)度。總之，民營企業(yè)招聘工作人員職業(yè)化素質(zhì)不達標，會給企業(yè)的招聘工作帶來負面的影響。
二、探究民營企業(yè)完善招聘工作的可行措施1.解放用人思想觀念，創(chuàng)新用人理念
（1）建立健全人力資源觀念。這就需要企業(yè)招聘工作人員對社會主義經(jīng)濟體制下的現(xiàn)代化招聘的含義透徹的理解，端正思想態(tài)度，不要認為企業(yè)人事部門的工作項目就是完成人力資源活動的開展，企業(yè)的其他部門以及人事部門應該樹立對人力資源進行有效開發(fā)與管理這一工作意識與觀念；
（2）樹立職業(yè)崗位與能力互為匹配的招聘觀念。要想樹立這一招聘觀念，負責招聘的工作人員應該積極摒棄經(jīng)驗主義、封建思維模式，以及學歷論與海歸論等片面觀念的困擾，在招聘過程中以應聘者的能力最為錄用的主要指標，學歷發(fā)揮的僅是一種極為普通的輔能。此外這一招聘觀念要求從事招聘工作的人員時刻秉持德才兼?zhèn)?、任人為賢的現(xiàn)代人事招聘原則；
（3）端正招聘的工作態(tài)度，理性的對各種招聘工具進行應用。在部分民營企業(yè)招聘中，有時會出現(xiàn)以血型、星座、相面等招聘方式去決定應聘者的去與留，這是極為不科學的。因此端正招聘態(tài)度是極為重要的，這樣能力測評、評價中心這些招聘技術的實用性才會充分的發(fā)揮出來，這是對毛姆崇拜、機械操作等不良顯現(xiàn)的有效遏制。
2.積極落實民營企業(yè)人力資源的基礎工作內(nèi)容
（1）擬定完整度高、科學性強的人力資源規(guī)劃。參照民營企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，對該企業(yè)在未來幾年發(fā)展的人力資源需求量進行科學的預測，擬定重要人力資源獲得、儲存以及應用的制度與措施，這樣民營企業(yè)就能在某一時間點上獲得必要的人力資源去輔助企業(yè)事業(yè)的順利運營與高效發(fā)展。所以本文作者認為，人力資源的規(guī)劃工作是企業(yè)在招聘工作開展時必須落實的一項重大工作項目，它是一項長期的、系統(tǒng)的工程，需要民營企業(yè)人力資源管理部門擁有堅持不懈的工作風范，對與人力資源規(guī)劃相關的資料進行不斷修整與改進工作，使其處于優(yōu)化的模式中，更加符合民營企業(yè)事業(yè)的發(fā)展趨勢；
（2）開展企業(yè)崗位的分析工作，進而明確工作的性質(zhì)。這是指在招聘工作開始的階段，招聘工作人員對崗位開展的分析工作，借助這一途徑明確相關崗位的具體責任、技能操作水平以及職業(yè)工作者綜合能力的標準與要求。對招聘崗位的說明書進行詳細的編寫，這招聘工作才會落實標準化的目標。此外科學的分析工作還發(fā)揮著其他的現(xiàn)實作用，它能使民營企業(yè)中各個部門、各個職位的工作內(nèi)容、工作義務以及技能水準明確化、公開化，在這一分析工作的配合下，招聘標準以及任職資格的擬定工作踐行科學化的路線，此時招聘工作不再受招聘工作人員主觀意識的制約，更具客觀性、公正性、可行性等多種性能。
3.拓寬人才招聘的渠道現(xiàn)階段，人才招聘的渠道是多樣化的，例如人才市場、報刊、因特網(wǎng)、獵頭公司或者是熟人引薦等。對于民營企業(yè)而言，人才招聘的渠道也不應該是單一化的，將各種招聘渠道的優(yōu)勢匯聚在一起，靈活的對其加以應用，協(xié)助招聘工作的順利進行。
（1）從民營企業(yè)內(nèi)部選拔優(yōu)質(zhì)人才。這是實現(xiàn)人才培養(yǎng)最簡單的途徑，因為如果這些人才來源于企業(yè)的內(nèi)部結構，那么他們固然比外部人員遵守規(guī)章制度，便于管理，節(jié)約成本費用，這也是實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)人才培養(yǎng)的最有效的方法之一?？傊?，對于我國大多數(shù)中小型民營企業(yè)而言，在資金相對短缺，時間不充足的局勢下，有重點、有目標、有計劃的對企業(yè)內(nèi)部人員進行培養(yǎng)與選拔工作，例如對銷售業(yè)績好的企業(yè)員工進行栽培與選拔，使其銷售經(jīng)驗愈發(fā)充實，最終使其勝任銷售總監(jiān)等職務?？傊?，從民營企業(yè)內(nèi)部選拔優(yōu)質(zhì)人才，是提高招聘工作效率極為可行的對策；
（2）外部選擇性招聘工作的開展。這一舉措的落實，使民營企業(yè)在外部環(huán)境中比較容易的獲取企業(yè)發(fā)展過程中所需的人力資源。外部選擇性招聘的渠道也是極為廣泛的，例如借助人才市場的大環(huán)境完成人力資源的選擇與招聘工作，這就對民營企業(yè)負責招聘工作的人員提出標準，要求在激烈的人才競爭的市場局勢中構建“會獲取到企業(yè)所需人才”的招聘信念，在對人才招聘的過程中將民營企業(yè)的創(chuàng)造成果成就展示出來，以吸引優(yōu)質(zhì)人才的目光，最大限度的落實適用人才的招聘工作。當然外部招聘的渠道還有米哦你贏企業(yè)積極與科研機構、高校聯(lián)合，慧眼識珠，完成對優(yōu)秀人才的識別與利用工作；此外民營企業(yè)也可以以加薪等條件作為吸引人才的誘餌，這就會使同行企業(yè)中的人才資源涌入進企業(yè)中。
4.提高民營企業(yè)招聘人員的綜合素質(zhì)
（1）民營企業(yè)應該建立健全招聘崗位的窗口意識。對招聘工作人員的選擇進行嚴格的把關，提高對他們舉止言談的重視程度，盡可能的挑選一些形象好、素質(zhì)俱全的人員參與招聘工作或者輔助招聘工作的開展。將招聘工作納入進民營企業(yè)日?；芾淼捏w系中，分配一些專業(yè)技能強的人員對人力資源的管理、開發(fā)、利用進行把關工作，這樣民營企業(yè)招聘人員的綜合素質(zhì)得到全面提高的同時，企業(yè)的人才資源也會應用得恰到好處，為企業(yè)最大經(jīng)濟利潤的獲取貢獻自身的力量；
（2）完善從事民營企業(yè)招聘工作人員的專業(yè)素質(zhì)。專業(yè)化培訓工作的開展可以使民營企業(yè)從事招聘工作的人員建立并健全企業(yè)現(xiàn)代化招聘的意識觀念。此外在招聘工作開始的初期，工作人員將與招聘有關的知識反復的溫習，在此期間還可以有專業(yè)的人士對其進行相關的指導工作?？傊攨⑴c招聘工作的人員具有服務意識、形象意識以及競爭意識之時，他們的專業(yè)知識才會更加的充實，招聘技巧以及策略才會多樣化，此時從事民營企業(yè)招聘工作人員才會將專業(yè)化以及職業(yè)化的特性為己所有，為已所用，提高招聘工作的質(zhì)量；
（3）考核評價激勵體制的確立提高招聘工作人員的素質(zhì)能力。民營企業(yè)考評體制在招聘工作中的滲透，可以最大限度的提高招聘工作人員的服務質(zhì)量?？己嗽u價激勵體制是什么呢？就是應聘者以文書的形式對從事招聘工作人員的行為表現(xiàn)進行點評，對其工作過程中存在的不足進行投訴。目前這一體制已經(jīng)成為民營企業(yè)對從事招聘工作人員績效考核的又一大重要依據(jù)?？傊@一體制的應用，使招聘人員對自己的言行舉止更加嚴格的約束，不負責任、不禮貌等不良行為出現(xiàn)的幾率明顯的降低，也就是說民營企業(yè)招聘工作人員的綜合素質(zhì)水平大幅度的提高，此時企業(yè)有更大的可能去吸引更多高素質(zhì)的應用型技能人才，推動招聘工作的高效運轉。
三、探究企業(yè)招聘的意義
企業(yè)開展人才招聘工作具有極大的現(xiàn)實意義，具體可以在以下幾個方面得以體現(xiàn)：一是它可以作為企業(yè)人力資源的填充的有效途徑。尤其是對我國中小型民營企業(yè)來說，他們的人力資源處于動態(tài)化的模式中，這主要是因為企業(yè)內(nèi)部人員的升遷、降職、辭退、解聘、傷亡等因素造成的，最終導致企業(yè)人力資源的結構松散與不完整。此時招聘工作的開展自然就成為補充企業(yè)人力資源的基本途徑；二是招聘工作可以被視為傳播與發(fā)揚企業(yè)形象的重要手段。德斯勒在《人力資源管理》的著作中曾寫道“研究結果顯示，公司招募過程質(zhì)量的高低會明顯地影響應聘者對企業(yè)的看法”這樣一句話。在相關經(jīng)驗的陪襯下，我們能夠認識到這樣的道理：民營企業(yè)招聘工作的開展有利于影響力以及知名度提高檔次，當然招聘工作也是企業(yè)形象建立健全的有效路徑之一。在民營企業(yè)招聘的進程中，與該企業(yè)有關的文化以及營銷理念順利的傳達到外界，當然企業(yè)結構也隨著招聘工作的運營而充分的顯現(xiàn)出來，一方面有利于應試者充分的了解企業(yè)的整體情況，另一方面使企業(yè)面貌得以展現(xiàn)；三是人才招聘工作可以作為提升企業(yè)市場競爭力的主要捷徑。
四、結束語
隨著社會的發(fā)展以及企業(yè)用人理念的日新月異，民營企業(yè)中傳統(tǒng)的人力資源管理模式已經(jīng)不滿足時展的需求了。因此積極的引進優(yōu)質(zhì)的人才，優(yōu)化人力資源的結構，這已經(jīng)是民營企業(yè)在生產(chǎn)運營過程中必須開展的工作內(nèi)容之一?？傊?，提高對招聘工作的重視程度，擬定并不斷完善招聘思路與規(guī)劃，盡最大努力使人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃有機融合，堅持以道德為先的用人原則，那么在此基礎上，民營企業(yè)必然會在招聘工作中收獲技能強、職業(yè)道德素質(zhì)高的優(yōu)質(zhì)人員，以推進企業(yè)的發(fā)展進程。
參考文獻：
關鍵詞人才招聘，人力資源管理，資源規(guī)劃
目
錄
一、企業(yè)人才招聘概述1
（一）企業(yè)人才招聘的概念1
（二）企業(yè)人才招聘的程序1
二、a公司人才招聘現(xiàn)狀3
（一）總體情況3
（二）招聘現(xiàn)狀分析4
1.企業(yè)招聘方式選擇4
2.企業(yè)招聘評估現(xiàn)狀5
3.企業(yè)招聘流程概況5
三、a公司人才招聘中存在的問題6
（一）招聘崗位人才需求缺乏明確定位6
（二）人力資源部與用人部門缺乏配合6
（三）招聘專員綜合素質(zhì)偏低7
四、a公司人才招聘的改進對策7
（一）合理定位人才需求，明確招聘標準7
（二）加強人力資源部門與用人部門間的分工合作8
（三）提高招聘專員的綜合素質(zhì)8
結
論9
參考文獻10
思想?yún)R報
一、前言
招聘作為企業(yè)人力資源管理中的第一個環(huán)節(jié)，決定著企業(yè)能否建立科學有效的人力資源管理體系，也是企業(yè)贏得和保持競爭力的關鍵。對于中小企業(yè)來說，行業(yè)內(nèi)部的競爭主要就是人才的競爭，有職業(yè)素養(yǎng)高品質(zhì)的人才能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品和把產(chǎn)品品牌更好地宣傳出去。然而，從目前國內(nèi)的情況來看，國內(nèi)很多企業(yè)雖然知道人才的重要性，但仍舊停留在思想和口號上，在實際工作中并沒有體現(xiàn)出來；
或是知道人才很重要，但不知道如何招聘到更好更合適的員工，再去培育和發(fā)展這些員工。對于人才的選拔和招聘都不理想，這就造成了企業(yè)生產(chǎn)效率的低下，團隊氛圍差，員工沒有良好的質(zhì)量意識等一系列問題，從而影響到企業(yè)的產(chǎn)品品牌和口碑。為了最大限度地增加自身的競爭力，企業(yè)必須根據(jù)自身情況，因地制宜地設計出一套適合企業(yè)自身的招聘流程。在招聘到適合企業(yè)文化的適用人才后，還須根據(jù)企業(yè)的特點對其進行相關的培訓引導，只有這樣才能讓員工在入職后發(fā)揮出自己的潛能和積極性，從而實現(xiàn)員工的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展相結合，獲得雙贏。
二、a公司人才招聘現(xiàn)狀
a公司位于上海市市轄區(qū)嘉定區(qū)馬陸鎮(zhèn)上海市嘉定區(qū)，廠房面積
平方米，為臺商獨資企業(yè)，總投資金額五百萬美金，主要營業(yè)項目為生產(chǎn)制作說明書彩色印刷品、包裝盒、吊卡、自粘商標貼紙、塑料銘版、鋁銘版及沖床加工等。擁有強大的印刷群，如彩色打樣機、日本三菱高速單色印刷機、臺灣單色印刷機，更不惜重資從日本引進三菱四色、五色大規(guī)格
尺
的彩色高速印刷機及六色彩色高速印刷機，為廣大的客戶群做出最精美、最完善高質(zhì)量的服務。
現(xiàn)有員工人數(shù)為
余人，其中管理及技術人員有
多人，并有十余位臺灣資深技師長年在公司嚴格控制質(zhì)量。
（一）總體情況
2014年-2016年a公司共招聘員工181名，其中2014年招聘78人，2015年招聘56人，2016年招聘47人。
表2.1a公司2014-2016年招聘人數(shù)及招聘周期
年份
崗位類別
招聘崗位數(shù)（人）
平均招聘周期（天）
要求招聘周期（天）
一線員工
辦公室職員
管理類職位
一線員工
辦公室職員
管理類職位
一線員工
辦公室職員
管理類職位
從表2.1中可以看出，2014年到
2016年a公司所招聘的總人數(shù)中一線員工的招聘量最大，但都可以在既定的時間內(nèi)招聘到新員工。辦公室職員類崗位和管理類崗位的平均周期都超過了要求的招聘時間，在2015年所招聘的
15個辦公室職員崗位及4個管理類崗位共19個崗位中，大部分都在既定的招聘時間內(nèi)找到合適的候選人，而個別崗位的招聘時間卻相當長。同樣的情況也出現(xiàn)在2016年，每年招聘的職位絕大部分都能在既定的招聘時間內(nèi)找到合適的候選人，但有少量崗位卻招聘時間相當長。
在2014-2016年間，另一個現(xiàn)象就是新招人員流動過快。根據(jù)公司統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，2014年至
2016年，a公司共招聘了183位員工，其中入職不滿兩年期間先后有22人自愿離職，約占招聘總人數(shù)的12；
工作崗位調(diào)整的人數(shù)為9人，占招聘總人數(shù)的5；
因績效考核不合格達不到崗位要求而被公司淘汰的人數(shù)為15，占招聘總人數(shù)的8，這其中包括2015
年至2016年間新招聘進來的6名總監(jiān)中的4名都因績效考核不合格而被公司解雇。
（二）招聘現(xiàn)狀分析
1.企業(yè)招聘方式選擇
企業(yè)常見的招聘方式有網(wǎng)絡、招聘會、報紙、雜志、熟人推薦、校園招聘、獵頭公司、內(nèi)部招聘以及企業(yè)平臺。這些渠道有著各自的特點，企業(yè)在選用時，可以根據(jù)招聘崗位的不同，選擇相應的組合。根據(jù)a公司在2014-2016年間的數(shù)據(jù)分析，a公司的招聘方式還是以傳統(tǒng)的報紙、網(wǎng)絡、內(nèi)部招聘為主，其他方式很少涉及，下面就各種渠道的使用情況進行說明分析。
（1）報紙先后數(shù)次在青年報、東方早報等前程無憂招聘專版刊登1/4版和1/8的招聘廣告，每次刊登后，2周以內(nèi)會收到大量應聘簡歷，但是專業(yè)性人才崗位簡歷非常有限，通用、管理型崗位收到大量簡歷。（2）網(wǎng)絡a公司在廣州人才網(wǎng)、前程無憂上了招聘信息。由于專業(yè)人才有限，大多數(shù)應聘者為通用、管理型崗位，且應聘者的職業(yè)水平不高，專業(yè)型人才及一線流水操作工人應聘量很少。（3）內(nèi)部招聘公司的中高層管理人員主要以內(nèi)部招聘為主，通過在內(nèi)部選拔一些資歷長、能力強的人才進行職位晉升，避免外部招聘帶來的招聘成本過高、周期過長等不利因素。
2.企業(yè)招聘評估現(xiàn)狀
a公司擁有詳細的招聘分析報告，但是停留在報表上而，沒有與招聘人的績效考核掛鉤，造成的結果是對招聘人員缺少獎懲機制，也缺少分析診斷并轉化為改進方案的動力。因此各項招聘指標持續(xù)低位運行，招聘管理體系暴露的問題得不到及時解決，招聘效果停滯不前，制約了公司人才戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略。人力資源部的公信力和地位低下，無法獲取業(yè)務部門的信任和理解。
3.企業(yè)招聘流程概況
a公司有自身一套簡單明確的招聘流程，當一個職位需要開始招聘時，首先用人部門經(jīng)理需要填寫招聘申請表，獲得上級主管（通常為部門總監(jiān)）的批準，然后將招聘申請表連同崗位的崗位說明書以及招聘要求提交給人事部，招聘人員在拿到這些資料后需要和用人部門溝通，詳細了解該崗位的主要工作職責、匯報對象、工作中的難點以及部門經(jīng)理對任職者的要求和擔任該崗位需具備的勝任力。同時招聘人員需要在招聘網(wǎng)站及公司內(nèi)部網(wǎng)該職位的招聘信息，并就此職位是否需要用報紙、獵頭等費用較高的招聘渠道和用人部門經(jīng)理進行溝通，以確定所使用的招聘渠道。
在a公司有鼓勵員工進行內(nèi)部職位申請的企業(yè)文化，所以通常一個崗位需要招聘時會將該崗位在公司內(nèi)部網(wǎng)站上，鼓勵現(xiàn)有員工進行申請，但該員工需要在公司服務滿兩年并且往年的績效評估為達到目標。內(nèi)部員工申請時需提交職位申請表給人事部，人事部在評估其往年的績效成績后，再決定是否安排面試。對于往年績效達到目標的同事則安排人事部第一輪面試，面試后將面試結果以及該員工往年的績效成績提供給用人部門，并同時告知該員工的現(xiàn)任經(jīng)理。用人部門再進行第二輪面試，面試合格后由人事部和用人部門經(jīng)理以及該員工的現(xiàn)任經(jīng)理進行協(xié)商和溝通，已確定改名員工的轉崗日期。
對于外部人選的招聘，招聘人員在獲得外部候選人的簡歷后，首先需要進行篩選，挑選出符合要求的人員邀請其來公司參加面試，通過人事部第一輪面試的候選人將會推薦給用人部門經(jīng)理，同時需要附上人事部面試的面試評估結果，用人部門在經(jīng)過第二輪面試后，和人事部招聘人員進行溝通，擇優(yōu)錄取。對于確定的候選人，人事部需要進行其背景調(diào)查，背景調(diào)查合格者完成體檢后則可確定其上班日期。
三、a公司人才招聘中存在的問題
隨著a公司的不斷壯大，企業(yè)需要吸納更多有才之士加入到企業(yè)建設和對外發(fā)展中，目前a公司的招聘制度上存在一些問題。
（一）招聘崗位人才需求缺乏明確定位
人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。由于人才的稀缺性、趨利性、價值易變性等特性，使得企業(yè)不可能剛好在需要人才的時候就能夠獲得適用的人才，所以企業(yè)人力資源規(guī)劃變得越來越重要。a公司招聘者對空缺崗位缺乏必要、充分的分析，不清楚其工作職責、工作內(nèi)容、目標，在招聘中無的放矢，工作流于盲目，且選聘缺乏標準，主觀感覺成為用人之道。
首先，企業(yè)沒有一個統(tǒng)一、明確的人力資源規(guī)劃，職務說明書不完善。甚至不少情況是員工被錄用后，還不清楚自己的工作職責是什么。企業(yè)通常采用現(xiàn)缺現(xiàn)招的辦法進行人員招聘，這種做法使企業(yè)對未來人員的需求和配置存在無法估計的嚴重缺陷，甚至在時間緊迫的情況下，有時會降低錄用標準，從而使企業(yè)無法達到人員的合理配置。
其次，企業(yè)在招聘時存在臨時確定招聘標準的行為，使得標準出現(xiàn)較大的隨意性。這導致在實際招聘時，招聘人員對評判尺度難以把握，操作起來更是隨意，難以發(fā)揮各種甄別測評工具的真正效用。比如，a公司在招聘成本分析控制員和銀行業(yè)務專員時，根本沒有進行人力資源規(guī)劃和崗位分析，而是用人部門覺得需要就填寫一份用人需求申請交人力資源部門領導批準并負責招聘。
（二）人力資源部與用人部門缺乏配合
對于企業(yè)需求人員的招聘工作，一般來說最好由人力資源部門和用人部門的人員共同參與，這樣才能使招聘效果達到最佳。但在a公司，經(jīng)常是用人部門提出要求，人事部負責招聘，兩者間很少就招聘需求是否合理、招聘人才工作實施恰當否、招聘到的人是否適合崗位等問題進行深入溝通。而且兩個部門之間雖然有一定的配合，但實施起來卻問題很多，比如，公司在招聘銀行業(yè)務專員時雖然邀請了財務部的人參與，但兩者的配合不默契，先是由人力資源部門的人把關，覺得可行再叫用人部門自行進行二次面試，然后等用人部門面試結束后覺得可以就錄用，不行就繼續(xù)尋求其他人員，一般不會過問人員不合格的原因。
（三）招聘專員綜合素質(zhì)偏低
企業(yè)中很多招聘人員對應聘者的取舍往往不是取決于科學的工作分析，而是以招聘者對應聘者的感覺，即首見效應，有的時候甚至以招聘者個人某些行為的好惡來取舍。即使有些招聘專員在實際工作中利用一些現(xiàn)代招聘手段，如評價中心、人才測評、小組討論、情景模擬等，但由于掌握不夠熟練，理解不夠充分，經(jīng)常是照搬套用，機械操作，無法達到預期的效果。比如，a公司在招聘人事專員時就是典型的憑個人愛好。
目前，很多企業(yè)的招聘人員綜合素質(zhì)比較低下，嚴重影響了招聘效果。根據(jù)中國人才網(wǎng)在人才招聘問題調(diào)查報告中的數(shù)據(jù)，只有18的求職者，對其接觸過的企業(yè)招聘人員的專業(yè)素養(yǎng)比較肯定。這表明，企業(yè)的招聘人員專業(yè)化素養(yǎng)欠缺，并給公司的招聘工作帶來了負面影響。a公司的行政人事部經(jīng)理，由于對招聘工作不熟悉，面試時很多問題都夠?qū)I(yè)，甚至有時應聘者問到某些專業(yè)問題或相關公司方面的問題，他都無法回答。在這種情況下，很難讓招聘者對公司的發(fā)展有信心。
四、a公司人才招聘的改進對策
（一）合理定位人才需求，明確招聘標準
不同企業(yè)的招聘理念和對被招聘者的勝任特征要求是不同的，對于中小企業(yè)而言，可以根據(jù)自身所處的不同發(fā)展階段和周圍的競爭環(huán)境特點來確定員工的勝任特征。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對員工有著不同的要求。比如，當企業(yè)的外部環(huán)境復雜多變時，員工必須要有敏銳的洞察力，快速學習、分析問題和解決問題的能力，這樣才能很好地適應外部環(huán)境的變化，對面臨的問題做出正確的判斷。因此，企業(yè)招聘前最好就能具體描述出理想人選的特征，選擇合適的招聘標準。這項工作需要與用人部門的主管一起討論，細化到學歷、性別、年齡、專業(yè)經(jīng)驗、業(yè)績、性格氣質(zhì)、健康、工作環(huán)境背景、家庭情況、薪酬水平等方面，具體要從人才資源供需預測和制定人力資源規(guī)劃流程兩個方面來實現(xiàn)。
首先，要進行人力資源供需預測。根據(jù)a公司的發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)內(nèi)外部變化的情況，采用科學的方法，預測人力資源供求數(shù)量，并根據(jù)此制定有關政策和措施，保證總體人員需求。然后進行人力資源現(xiàn)狀分析，根據(jù)以往人力資源的工作總結、資料收集，來整合、分析、統(tǒng)計、評估現(xiàn)有人力資源狀況，撰寫提交相關人力資源分析報表，為企業(yè)領導決策提供依據(jù)。最后，在上述兩點的基礎上制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，編制企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃書。
其次，要制定明確的人力資源規(guī)劃流程。理清企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)現(xiàn)實與未來發(fā)展所需的核心能力，確定企業(yè)所需的核心人才，進行工作崗位和人才需求分析等。在企業(yè)人員招聘中，工作崗位分析是招聘、選拔、任用合格員工的基礎，是對崗位的用人標準所需的文化知識、專業(yè)技能、生理心理品質(zhì)、能力和個性等方面進行具體要求，使企業(yè)人力資源部門在選人用人方面擁有客觀依據(jù)。通過這一依據(jù)，招聘人員可將求職者的相關信息與之進行比較，得出與崗位標準最吻合的應聘人員信息，尋找適合該崗位的人員。因此，通過工作崗位分析，可以使人力資源管理的“人盡其才，崗得其人，能位匹配”的基本原則得以實現(xiàn)。
（二）加強人力資源部門與用人部門間的分工合作
招聘測選是整個招聘工作的核心，是確保招聘人才質(zhì)量關鍵的一環(huán)，所以面試官要授權分工。首先，讓用人部門的負責人及專業(yè)人員參與面試并發(fā)表意見，因為只有他們最清楚需要招聘什么樣的人才，而且只有讓用人部門參與招聘決策過程，今后才會珍惜人才、用好人才。其次，在面試過程中，直接由人事部門、用人部門主管與跨級主管以及公司領導同時參與面試過程，因為對招聘工作干擾最大是人情因素，而多人參與共同商討可以將單個主管面試時的主觀性降到最低。總之，工作人員必須秉乘公心，堅持原則，不徇私情，確保招聘質(zhì)量。
（三）提高招聘專員的綜合素質(zhì)
a公司應當樹立招聘崗位的窗口意識，嚴格挑選招聘人員，選擇形象佳、素質(zhì)高的人員從事招聘工作或協(xié)助工作。把招聘工作納入日?；芾恚⒆寣I(yè)人士守好人力資源開發(fā)的入口關。另外，要提高從事招聘工作人員的專業(yè)化和職業(yè)化水平，必須加強培訓工作，提高其現(xiàn)代招聘意識。在招聘活動開展前，需要對參與人員進行相關招聘知識的培訓與指導工作，這一點在a公司中往往得不到足夠重視，應當糾正并加強注意。要使招聘者樹立服務意識、形象意識、競爭意識，要具備人才招聘的專業(yè)知識、技能和謀略，真正做到專業(yè)化和職業(yè)化。對于招聘人員，一定要克服感情用事，理性地分析問題，做到知人善任，這是招聘工作者所必需的專業(yè)素質(zhì)和修養(yǎng)。
五、結論
企業(yè)人才招聘是一個綜合性很強的活動，招聘工作對于任何企業(yè)來說都是十分重要的。在這樣一個機遇和挑戰(zhàn)并存的時代里，我國企業(yè)要在激烈的競爭中生存、發(fā)展、壯大，必須重視對人才的招聘，認真地做好招聘前的準備工作且有效地組織面試，提高招聘的有效性。但我們也要明白，企業(yè)人才招聘既受到管理模式、管理方法的制約，又受到一國政府政策法規(guī)的規(guī)范，同時還與一國的傳統(tǒng)和文化有關，因此一方面產(chǎn)生不完善的現(xiàn)象是正常的，我們必須能夠正視不良現(xiàn)象的產(chǎn)生，而不是去回避；
另一方面又要積極地去思考解決這些不盡如人意的地方，改善企業(yè)人才招聘工作。
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一、企業(yè)人才招聘存在的問題
（1）缺乏規(guī)范的招聘管理。企業(yè)招聘活動應是一個規(guī)范化的管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括確定職位空缺、制定招聘計劃、選擇招聘來源、招聘廣告、人員選拔與錄用、招聘評估等一系列過程。不少企業(yè)，特別是中小企業(yè)在招聘中卻缺乏規(guī)范的招聘管理。在人員選拔過程中，招聘者多靠以往的工作慣性和經(jīng)驗來進行，不能把握測試目的、測試內(nèi)容、測試方法之間的內(nèi)在邏輯性。（2）在測評過程中重外顯素質(zhì)輕內(nèi)隱素質(zhì)。企業(yè)在人才選拔過程中一般會經(jīng)過三個階段的篩選。一是簡歷篩選，二是筆試和面試選拔，三是試用期檢驗。其中筆試和面試選拔是測定企業(yè)真正所需人才的關鍵步驟。筆試、面試的內(nèi)容和方式一定要基于崗位勝任特征確定，否則就無法實現(xiàn)人崗匹配。人崗匹配不僅僅體現(xiàn)在知識、能力等外顯素質(zhì)的匹配上，還要求企業(yè)必須重視責任心、敬業(yè)意識、價值觀、人際溝通等內(nèi)隱素質(zhì)。兼顧內(nèi)隱和外顯素質(zhì)才是正確的選人之道。有些企業(yè)為了節(jié)約時間和招聘成本，刻意簡化招聘流程，在招聘過程中只重技能測試而忽視了整體素質(zhì)考核，特別是沒有將工作動機、人格特征等不易用傳統(tǒng)模式測試出來的素質(zhì)指標構建到勝任能力指標體系中來，導致了重外顯輕內(nèi)隱的招聘誤區(qū)。（3）在招聘中依賴慣性和經(jīng)驗，缺乏科學的標準。因缺乏科學的測評工具，有些招聘主管和部門負責人多憑借個人直覺和以往的招聘慣性，運用與應聘者簡單交流的方式做出是否錄用的決策，導致招聘者無法對應聘者進行全面的素質(zhì)考察，且容易出現(xiàn)傳統(tǒng)招聘工作中較為常見的錯誤，如輕易隨意做出判斷、過度強調(diào)負面信息、面試考官對崗位要求不熟悉等等。同時，因為缺乏科學的錄用標準，面試考官容易發(fā)生首因效應、暈輪效應、對比效應、趨中傾向等人為招聘誤差，或經(jīng)常迫于錄用壓力快速做出用人決策。而最終的結果就是：企業(yè)招到的人并非企業(yè)真正需要的人，而僅僅是在面試中表現(xiàn)良好的人。
二、勝任力與勝任力模型的構建
（1）勝任力與勝任力模型。1970年，美國哈佛大學著名心理學家McClelland設計了一項行為事件訪談技術對優(yōu)秀情報官和普通情報官進行訪談，發(fā)現(xiàn)跨文化敏感性、政治判斷力和對他人的積極期待等潛在素質(zhì)影響了情報官的業(yè)績。1973年McClelland在《美國心理學家》雜志上發(fā)表了《測量勝任力而非智力》（“Testing for Competency Rather Than Intelligence”）一文。他認為，從第一手資料直接獲得，真正能區(qū)分擬研究的生活成就和工作績效方面優(yōu)劣的個人條件和行為特征就是勝任力（Competency）。我國學者時勘等人（2002）認為勝任力是能夠把某職位中表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者區(qū)別開來的個體潛在的、較為持久的行為特征。這些特征可以是認知的、意識的、態(tài)度的、情感的、動力的或傾向性的等等。簡單來說，勝任力是可以通過行為方式表現(xiàn)出來的，并能夠區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者和業(yè)績普通者的個人特征總和。勝任力模型（Competency model）則是指為完成某項工作，達成某一績效目標所需要的一系列不同勝任素質(zhì)的組合。它主要用于解決兩個問題：一是特定崗位需要具備什么樣的勝任素質(zhì)，或者說具備什么樣素質(zhì)的人符合崗位要求，并能很好地完成崗位職責；二是通過賦予每項勝任素質(zhì)一定的權重來表明它們對于完成工作業(yè)績的重要程度。勝任力模型的應用幫助企業(yè)建立了一套完善的標桿參照體系，明確了崗位勝任特征，有利于企業(yè)更好地選拔、培養(yǎng)和激勵員工，在構建企業(yè)核心競爭力和塑造高效的企業(yè)文化方面起到了非常重要的作用。（2）用于招聘的勝任力模型構建。一是招聘崗位的崗位分析。招聘崗位的崗位分析是構建勝任力模型的第一步。首先是要明確該崗位在企業(yè)整體戰(zhàn)略中的地位，其次是要明確該崗位的工作描述和崗位規(guī)范。在招聘開始前，企業(yè)必須要知道擬招聘的人來企業(yè)做什么，企業(yè)擬招聘什么樣的人。該過程可結合高層訪談進行，以明確企業(yè)關鍵業(yè)務領域，鎖定招聘崗位的勝任力要求。二是確定績效標準。構建勝任力素質(zhì)模型就是要確定一個標準體系，依據(jù)該標準體系可幫助企業(yè)找到適合崗位要求的員工，并能據(jù)此標準預測員工未來的績效。所以，用什么樣的標準來衡量或預測一個人表現(xiàn)優(yōu)秀還是一般是構建勝任力模型的關鍵。在確定績效標準時，最好選用客觀、可量化的標準。如銷售人員的銷售業(yè)績，客戶投訴率等。三是確定效標樣本。將上一步確定的績效標準與招聘崗位現(xiàn)有員工的實際業(yè)績進行比較，對招聘崗位上的現(xiàn)有員工進行評價與判斷，分別甄選明顯超過績效標準的（表現(xiàn)優(yōu)秀者）、達到但是沒有明顯超過績效標準的（表現(xiàn)一般者）兩組人員（一般各10人，也可根據(jù)企業(yè)實際情況確定樣本人數(shù)）作為勝任力模型研究樣本。四是獲取樣本數(shù)據(jù)并進行數(shù)據(jù)分析。樣本數(shù)據(jù)的獲取可通過行為事件訪談、專家小組評議、問卷調(diào)查等方式進行，但一般采用行為事件訪談。依據(jù)績效標準設計訪談提綱，對選定的樣本組成員進行訪談，并對獲取的數(shù)據(jù)資料進行匯總分析，找出導致兩組人員績效差異的關鍵行為特征，以確認、區(qū)分特定崗位的勝任力特征。五是構建初步的勝任力模型。首先要對兩個樣本組在每一項勝任素質(zhì)中出現(xiàn)的頻率和等級的差別進行分析和檢驗，找出共性和差異性特征，確定勝任素質(zhì)項目；其次要根據(jù)頻次集中度確定各項勝任要素的權重或等級；最后描述勝任等級并用文字或圖表的方式將勝任素質(zhì)模型進行呈現(xiàn)。六是勝任力模型的驗證與應用。完成勝任力模型初步構建之后，要選取現(xiàn)有崗位上表現(xiàn)優(yōu)秀與表現(xiàn)一般的有關標準和數(shù)據(jù)對模型進行檢驗和修正，并將其用于人力資源招聘過程中。
三、勝任力模型在企業(yè)員工招聘中的應用
（1）勝任力模型應用于招聘信息的。傳統(tǒng)的招聘信息主要包括學歷、專業(yè)以及工作經(jīng)歷等。這種招聘信息的表述無法體現(xiàn)企業(yè)對應聘者綜合素質(zhì)的要求。在企業(yè)招聘信息時，要充分考慮到應聘崗位的核心勝任力，使職位申請者清晰招聘崗位對知識、技能以及動機、個性特征等素質(zhì)的要求。這樣，應聘者能找到合適的崗位，企業(yè)也可找到合適的員工。（2）勝任力模型應用于求職申請表的設計。求職申請表是企業(yè)招聘初選的重要依據(jù)，將勝任力模型應用于求職申請表的設計中，可大大提高招聘效率。在實施過程中要注意兩點：一是要根據(jù)招聘崗位的任職資格來設計招聘申請表；二是在申請表內(nèi)容設計中要注重添加價值觀、個性特征等內(nèi)隱素質(zhì)的行為描述性問題。外顯和內(nèi)隱素質(zhì)在招聘申請表中的綜合體現(xiàn)有利于企業(yè)全面把握應聘者的情況，取得更好的招聘簡歷篩選效果。（3）基于勝任力模型的面試過程設計。勝任力模型理論要求采取結構化面試過程。所謂結構化面試又稱為標準化面試，是根據(jù)特定職位的勝任素質(zhì)要求，遵循固定的程序，采用事先設計好的試題、評分標準及方法，通過考官與應聘者面對面交流來確定應聘者勝任特征的人才測評過程和方法。這種面試方式標準化程度較高，可控性較強，面試過程客觀公正，面試結果還可以對不同應聘者進行比較。（4）基于勝任力評估的人才選拔方法。勝任力測評是以心理學、管理學為基礎的一種綜合測評方法。在人員選拔過程中，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和崗位要求，通過簡歷篩選、答卷考試、心理測驗、情景模擬、評價中心技術、360度評價等科學方法對應聘者的勝任力信息進行收集，對應聘者的專業(yè)知識、能力、個性特征、職業(yè)傾向等進行綜合評價。此種基于勝任力評估的人才測評能發(fā)掘應聘者心理狀況、發(fā)展?jié)摿Φ绕渌u價方法難以獲得的信息，從而為企業(yè)招聘、選拔人才提供有價值的決策參考。
勝任力理論研究與實踐在我國企業(yè)人力資源管理與開發(fā)中發(fā)展較快，如今，很多企業(yè)成為了勝任力的實踐者和受益者，并有很多咨詢公司開始致力于勝任力模型業(yè)務的咨詢與服務。經(jīng)國內(nèi)外學者的研究論證，企業(yè)人力資源管理的科學、有效、系統(tǒng)實施離不開勝任力理論的參與，勝任力理論也確實可為企業(yè)的人力資源管理提供頗具成效的思路啟發(fā)和方法借鑒。
參 考 文 獻
