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中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B 文章編號：1008－0422(2007)09－0073－06
1 引言
大型項目的合同種類繁多，傳統(tǒng)的手工管理方法耗時費(fèi)力，很難實現(xiàn)合同信息的快速提取，對合同執(zhí)行狀況難以進(jìn)行動態(tài)跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持?；诠芾砹鞒痰暮贤芾硇畔⒒哪繕?biāo)是對大型施工企業(yè)的所簽訂的各類合同的基本信息進(jìn)行管理；對合同狀態(tài)進(jìn)行跟蹤；通過信息平臺實現(xiàn)合同評審的網(wǎng)絡(luò)化；根據(jù)合同確定項目的預(yù)算成本，作為成本控制依據(jù)，并對合同執(zhí)行情況進(jìn)行對比跟蹤；依據(jù)歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機(jī)會提供信息支持。
近年來，信息技術(shù)的高速發(fā)展為管理流程的改進(jìn)提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現(xiàn)與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進(jìn)行流程分析，將相互關(guān)聯(lián)的管理過程作為系統(tǒng)加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關(guān)系，從而提出并優(yōu)化有關(guān)管理流程，建立一套標(biāo)準(zhǔn)化、工作程序化、規(guī)范化、科學(xué)合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統(tǒng)或系統(tǒng)中的某個過程及其相互作用進(jìn)行動態(tài)的、系統(tǒng)的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結(jié)果的預(yù)期性，最終有效地保證項目合同管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
2 大型建設(shè)項目的合同管理流程簡介
2．1 大型建設(shè)項目合同管理流程的概念
管理流程是指管理活動中一系列相互關(guān)聯(lián)行為的序列結(jié)構(gòu)，它反映了在某種活動目標(biāo)的導(dǎo)向下，這些活動的先后順序、承轉(zhuǎn)關(guān)系，制約、推進(jìn)和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質(zhì)和作用可以分為總體流程、局部流程和細(xì)部流程，總體流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關(guān)系；局部流程反映各管理階段重要環(huán)節(jié)的相互關(guān)系；細(xì)部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)活動的相互關(guān)系和流轉(zhuǎn)過程。
大型建設(shè)項目合同管理流程是它反映了建設(shè)工程施工生產(chǎn)的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質(zhì)流進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，并為施工技術(shù)作業(yè)和管理活動輸入行為目標(biāo)、物質(zhì)條件、運(yùn)作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。
2．2 大型建設(shè)項目合同管理流程的特點
管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統(tǒng)性和層次性的特點。
2．2．1 目的性是指管理流程表達(dá)了管理業(yè)務(wù)完成的過程，一定以實現(xiàn)相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)為目的：
2．2．2 必然性指管理業(yè)務(wù)的完成必然要通過某種流程；
2．2．3 多樣性指許多管理業(yè)務(wù)完成方式不具有唯一性，指一個管理系統(tǒng)中總是存在多種管理業(yè)務(wù)，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關(guān)的，是嚴(yán)密的組織的。一個管理系統(tǒng)的流程是由多種不同的流程構(gòu)成的流程體系；
2．2．4 層次性指由于管理系統(tǒng)的功能具有層次性，相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業(yè)務(wù)的流程可以分解為若干較管理業(yè)務(wù)流程組合。
2．3 大型建設(shè)項目合同管理流程的構(gòu)建步驟
為了保證建設(shè)項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應(yīng)具備在質(zhì)量、數(shù)量、時間等方面準(zhǔn)確滿足建設(shè)項目合同目標(biāo)實現(xiàn)的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運(yùn)轉(zhuǎn)。管理系統(tǒng)流程設(shè)計的主要內(nèi)容有管理業(yè)務(wù)分解、相關(guān)管理業(yè)務(wù)分析、構(gòu)建管理流程責(zé)任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。
管理流程設(shè)計是大型建設(shè)項目造價管理系統(tǒng)設(shè)計的重要組成部分，管理流程設(shè)計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區(qū)分具有不同性質(zhì)或特點的工序，根據(jù)管理科學(xué)原理采用不同的工序完成方式，在此基礎(chǔ)上確定的管理工作完成過程，為科學(xué)地確定系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)的管理規(guī)范奠定了基礎(chǔ)。特別是在現(xiàn)有管理系統(tǒng)重新設(shè)計中，通過流程研究，優(yōu)化與再設(shè)計，使進(jìn)一步通過結(jié)構(gòu)再設(shè)計實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化有了較好的基礎(chǔ)。項目合同管理工作的分解及相應(yīng)流程的構(gòu)建一般經(jīng)過如下幾個步驟：
(1)對建設(shè)合同管理工作進(jìn)行研究與探索，確定分解的準(zhǔn)則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準(zhǔn)則；
(2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應(yīng)的子流程；
(3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。
2．4 大型建設(shè)項目合同管理流程的控制
大型建設(shè)項目合同管理流程控制是利用現(xiàn)代工程項目管理相關(guān)學(xué)科知識和技術(shù)方法，通過對影響建設(shè)項目合同管理的目標(biāo)的因素進(jìn)行識別、建設(shè)環(huán)境進(jìn)行分析，對工程項目建設(shè)合同管理的目標(biāo)控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進(jìn)而對建設(shè)行為狀態(tài)實行跟蹤控制和組織協(xié)調(diào)，從而保證對建設(shè)項目管理職能的履行，最終實現(xiàn)工程項目的建設(shè)目標(biāo)。
它涉及到利用信息系統(tǒng)所提供的信息，對管理活動做出最優(yōu)化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標(biāo)計劃?？刂葡到y(tǒng)的決策、指令及執(zhí)行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術(shù)管理三個層次實現(xiàn)的，三個層次的水平將直接影響目標(biāo)計劃的實現(xiàn)。信息系統(tǒng)的信息敏感程度，與控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平關(guān)系極大，而控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統(tǒng)與控制系統(tǒng)必須設(shè)計成相匹配的系統(tǒng)。
2．5 合同管理流程的界面分析與管理
界面，又稱接口，是指相互作用的子系統(tǒng)之間的界限，是子系統(tǒng)之間既相區(qū)別又相聯(lián)系的紐帶。界面管理是指協(xié)調(diào)相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質(zhì)、信息交換以實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的活動，除了組織上、管理上、技術(shù)上的協(xié)調(diào)之外，還要協(xié)調(diào)各系統(tǒng)界面的相互關(guān)系。
在現(xiàn)代工程項目管理中，人們越來越強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統(tǒng)，如目標(biāo)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間都存在著復(fù)雜的界面。項目管理系統(tǒng)各子系統(tǒng)之
間及各個子系統(tǒng)內(nèi)部存在復(fù)雜的界面，而直接的表現(xiàn)形式是各管理流程之間的接口。
我們可以看出項目管理系統(tǒng)與外界以及項目管理系統(tǒng)內(nèi)部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復(fù)雜的關(guān)系，他們之間互相作用、互相聯(lián)系、互相影響，建設(shè)項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述：
(1)項目的各類組織系統(tǒng)之間以及項目整個系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復(fù)雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、材料供應(yīng)商等項目參建單位之間的工作往來形成了復(fù)雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術(shù)等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務(wù)、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統(tǒng)與外界也存在著復(fù)雜的界面。
(2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設(shè)項目自可行性研究至設(shè)計、設(shè)計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側(cè)的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導(dǎo)致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。
(3)各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在建設(shè)項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關(guān)系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標(biāo)不同，按其職能可將項目管理系統(tǒng)分解為進(jìn)度管理子系統(tǒng)、成本(投資)管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個子系統(tǒng)之間構(gòu)成復(fù)雜的職能管理流程界面。
(4)在項目建設(shè)的各個管理職能系統(tǒng)內(nèi)部也存在管理流程的界面，例如進(jìn)度計劃管理系統(tǒng)中，進(jìn)度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標(biāo)及上層系統(tǒng)組織的意圖，輸出是項目的總體實施進(jìn)度計劃，對于年度進(jìn)度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。
(5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關(guān)的，活動之間有著內(nèi)在的聯(lián)系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發(fā)生了遠(yuǎn)程聯(lián)系，通過這些不同部門間的相關(guān)活動的共同作用產(chǎn)生了特定的結(jié)果，從而構(gòu)成某一工作完成的特定流程。諸如，在建設(shè)項目的計量支付中，對于項目管理組織而言，首先必須由工程處對工程質(zhì)量驗收合格，隨后由計劃處計量人員進(jìn)行造價審核，最后由分管領(lǐng)導(dǎo)審查簽字。這項管理工作的實施跨越了三個部門，產(chǎn)生了部門間的流程界面。
因此，我們要對整個管理系統(tǒng)進(jìn)行全面分析，運(yùn)用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協(xié)調(diào)，保證各管理子系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)內(nèi)不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系，使整個管理系統(tǒng)始終處于有效平穩(wěn)的狀態(tài)。
3 大型建設(shè)項目合同管理流程的設(shè)計與實現(xiàn)
3．1 背景分析
某大型項目的合同管理流程系統(tǒng)需要全面地歸納建設(shè)項目合同管理的事務(wù)，其中包括招投標(biāo)文檔，并通過分類登記、關(guān)聯(lián)管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費(fèi)用往來、文件往來、進(jìn)度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統(tǒng)中，使原本難以理清的施工管理和合同事務(wù)變得有章可循。要求該系統(tǒng)不僅本身具有強(qiáng)大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業(yè)務(wù)管理，如：對進(jìn)度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質(zhì)量安全管理等各個管理系統(tǒng)之間起到協(xié)調(diào)、監(jiān)控作用。
3．2 本項目合同流程管理的目標(biāo)分析
本項目的合同流程管理主要是實現(xiàn)對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結(jié)算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應(yīng)的支持信息和完整的文檔管理。具體包括：
(1)實現(xiàn)對合同簽約的流程化管理，該部分內(nèi)容可鏈接到招投標(biāo)管理子系統(tǒng)中；
(2)以合同為主線，以費(fèi)用為中心，實現(xiàn)對合同全生命周期的管理；
(3)對合同變更、索賠等重要合同事件進(jìn)行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理；
(4)對工地會議、大事件、物資供應(yīng)等進(jìn)行記錄，以便查詢。
本系統(tǒng)所涵蓋的業(yè)務(wù)范圍是針對工程相關(guān)合同生命周期中的各項業(yè)務(wù)，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監(jiān)控、變更、索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)和工程備忘錄。
按照合同的生命周期，本系統(tǒng)合同管理子系統(tǒng)涉及的業(yè)務(wù)過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)。本系統(tǒng)主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進(jìn)程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。
合同管理子系統(tǒng)采用目錄樹層狀結(jié)構(gòu)，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行全面、有效地管理，使工程項目各有關(guān)單位之間建立有機(jī)的聯(lián)系，相互協(xié)調(diào)，共同實現(xiàn)進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用三大目標(biāo)。
3．3 合同管理綜合流程圖
根據(jù)本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。
3．4 主要的功能模塊的分析
3．4．1 合同簽約管理模塊
本功能模塊是保證項目的順利進(jìn)行，規(guī)范經(jīng)濟(jì)行為，有效控制投資規(guī)模，規(guī)范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點：
(1)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的增、刪、改；
(2)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的在線流轉(zhuǎn)；
(3)實現(xiàn)合同文本電子文檔的掛接；
(4)實現(xiàn)對合同模板的增、刪、改；
(5)實現(xiàn)對因招標(biāo)項目的信息查詢；
(6)實現(xiàn)合同文本電子文檔的在線批注、審核。
合同簽約管理流程。
3．4．2 合同進(jìn)程管理
合同進(jìn)程管理主要包括進(jìn)度信息管理、質(zhì)量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。
1、進(jìn)度信息管理
該模塊主要反映工程的進(jìn)度計劃與完成情況，可由各標(biāo)段的進(jìn)度計劃與完成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)編制匯總得出進(jìn)度匯總表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)實現(xiàn)進(jìn)度計劃、完成情況的調(diào)用；
(2)實現(xiàn)進(jìn)度計劃、完成情況的信息查詢；
(3)實現(xiàn)各標(biāo)段進(jìn)度計劃、完成情況的對比分析。
2、質(zhì)量信息管理
該模塊主要提供工程檢測與評定及質(zhì)量事件的信息?？捎筛鳂?biāo)段質(zhì)量檢測、評定及其相關(guān)數(shù)據(jù)匯總得出工程質(zhì)量匯總報表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)實現(xiàn)質(zhì)量信息的調(diào)用；
(2)實現(xiàn)質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息查詢：
(3)實現(xiàn)各標(biāo)段質(zhì)量情況的對比分析。
3、計量信息管理
該模塊主要是對各標(biāo)段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標(biāo)段審核后的計量及相關(guān)信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。
該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)實行計量信息的調(diào)用：
(2)能夠察看其他模塊中相關(guān)的支付、質(zhì)量與進(jìn)度信息，能夠?qū)塾嬐瓿蓴?shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，并且用直方圖對合同完成情況進(jìn)行統(tǒng)計分析；
(3)能夠?qū)ν瓿身椖窟M(jìn)行費(fèi)用分?jǐn)偅?/p>
(4)對以往審核后計量信息的查詢。
4、支付信息管理
該模塊主要是對各標(biāo)段每月支付信息進(jìn)行查詢與匯總。可由審核后的各標(biāo)段支付及其相關(guān)信息，如中間支付單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。
該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)實現(xiàn)調(diào)用支付信息；
(2)實現(xiàn)對中間支付信息的查詢；
(3)對支付金額超過支付比例的進(jìn)行預(yù)警；
(4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數(shù)量，及累計各期的支付數(shù)。
3．4．3 合同變更
主要實現(xiàn)合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現(xiàn)對非合同變更(工程變更和設(shè)計變更)的量價分析，并設(shè)置是否記人合同總價調(diào)整的功能?？蓪崿F(xiàn)由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內(nèi)容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。
該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)當(dāng)有新合同變更單進(jìn)入系統(tǒng)時報警，提示相關(guān)工作人員；
(2)對各標(biāo)段合同變更單的查詢：
(3)對各類變更進(jìn)行量價分析；
(4)對合同變更審核過程進(jìn)行查詢；
(5)能夠通過查詢相關(guān)的設(shè)計變更單審核工程變更單。
3．4．4 合同索賠
該模塊主要實現(xiàn)合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現(xiàn)索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統(tǒng)系統(tǒng)中實現(xiàn)。該模塊可實現(xiàn)由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內(nèi)容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；
(2)合同索賠與相關(guān)工程問題關(guān)聯(lián)：
(3)合同索賠需進(jìn)行量價分析和費(fèi)用分?jǐn)偂?/p>
合同索賠的基本流程圖見圖7所示
3．4．5 合同終止管理
1、合同中止和終止合同中止和終止后要進(jìn)行結(jié)算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：
(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。
2、合同結(jié)算
合同結(jié)算指系統(tǒng)根據(jù)結(jié)算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發(fā)生變更金額，累計完成投資額，累計進(jìn)度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現(xiàn)合同結(jié)算功能。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)合同結(jié)算信息的增、刪、改；
(2)合同后生成合同剩余工程量清單。
3．5 接口
合同控制系統(tǒng)不使用外部專用軟件，因此本系統(tǒng)的接口主要是指與其他子系統(tǒng)的接口。
在工程項目實施中合同管理是投資、進(jìn)度、安全/質(zhì)量控制的依據(jù)。
(1)與投資控制子系統(tǒng)通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯(lián)系，兩個系統(tǒng)的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統(tǒng)實施，審核結(jié)果的支付數(shù)額、變更索賠數(shù)額等傳給合同子系統(tǒng)做進(jìn)一步查詢分析。
(2)對于計劃進(jìn)度控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和進(jìn)度子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于進(jìn)度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進(jìn)度子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進(jìn)行查詢分析。
(3)對于質(zhì)量控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和合同子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息由質(zhì)量控制子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進(jìn)行查詢分析。
一、引言
通訊設(shè)備制造業(yè)普遍存在原材料庫存壓力大，物料周轉(zhuǎn)率低的現(xiàn)象，對于發(fā)展日益迅速、競爭日趨激烈的通訊設(shè)備制造業(yè)如何在供應(yīng)鏈條件下實現(xiàn)庫存控制的優(yōu)化，成為各大通訊設(shè)備制造企業(yè)亟待解決的問題。優(yōu)質(zhì)高效的硬件設(shè)備是確保地鐵通信正常經(jīng)營的前提條件，設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)工作是地鐵通信經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)，直接關(guān)系到為運(yùn)營商提供的系統(tǒng)服務(wù)質(zhì)量，影響到地鐵的收益。因此，A通訊公司通過其合理的業(yè)務(wù)項目化管理流程，追求以最小的資源投入和最佳的配置模式實現(xiàn)綜合效益的最優(yōu)化，是我們需要盡快探索和解決的問題。
二、A通信公司業(yè)務(wù)項目化流程管理的重要意義
隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和科學(xué)技術(shù)水平的不算提高，對于完善通信公司業(yè)務(wù)管理流程的要求也逐步提高，我們在對通信公司在進(jìn)行日常管理中，如何利用先進(jìn)和科學(xué)的管理辦法對于通信公司的好壞就顯得更外重要，不僅涉及到通信公司各個部門能否有效的取得聯(lián)系開展相關(guān)工作，還關(guān)系到通訊公司的各項資源能否合理最大限度的開合和利用，充分發(fā)揮其價值，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。因此，基于上述的種種原因，A通訊公司高度重視業(yè)務(wù)項目化管理流程對于通信工程的重要性，也就是只有實施了科學(xué)的項目管理流程，才能實現(xiàn)通信工程和具體的項目的有效實施。
三、實施A通信公司業(yè)務(wù)項目化流程管理的思路和對策
（一）做好前期準(zhǔn)備工作
在建設(shè)地鐵網(wǎng)絡(luò)過程中，尤其是建設(shè)的初期，能否做好相關(guān)基礎(chǔ)性工作，對于網(wǎng)絡(luò)的搭建及使用及其重要。首先，應(yīng)該有總部或上級單位做好省市地鐵集成通訊網(wǎng)絡(luò)規(guī)模和覆蓋范圍的調(diào)查工作，并通過研究和設(shè)計合理的通訊網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模，然后下級部門或單位根據(jù)總部或上級單位的指導(dǎo)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)覆蓋和規(guī)模的具體設(shè)計與規(guī)劃。在規(guī)劃和設(shè)計的過程中，一定要高度重視建設(shè)的確的地形、地貌、氣候及重點客戶所在的區(qū)域和數(shù)量，只有充分考慮到上述因素，才能合理的規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)底層基站的數(shù)量、類型及位置，最后將設(shè)計和規(guī)劃的結(jié)果反饋給上級單位和總部，由上級單位統(tǒng)一進(jìn)行通訊設(shè)備的采購，合理的優(yōu)化資源配置及應(yīng)用。
（二）合理安排計劃，確保設(shè)備建設(shè)工作順利完成
在前期的設(shè)計規(guī)劃及調(diào)查結(jié)束后，需要立即聯(lián)系地鐵集成通訊生產(chǎn)廠商和施工有關(guān)部門，根據(jù)所在施工地點的設(shè)計院提供開發(fā)勘測報告，并由此完成具體地鐵集成通訊的配套設(shè)備的安裝。一般來說，施工計劃有通訊運(yùn)營商、施工大為及通訊設(shè)備生產(chǎn)廠商三者共同來決定整個項目的安裝進(jìn)度，地鐵集成通訊生產(chǎn)廠商和施工單位如何合理的分配各自的工作范圍和工作量，并與通信供應(yīng)商密切聯(lián)系，不斷調(diào)整，實時處理突況。
（三）地鐵集成通訊設(shè)備優(yōu)化及維護(hù)
伴隨著基站調(diào)試工作的進(jìn)行，地鐵集成通訊設(shè)備優(yōu)化工作可進(jìn)行同步實施。在建立設(shè)備初期，主要進(jìn)行的是單站優(yōu)化工作。此部分工作一般由通信公司的網(wǎng)優(yōu)部門和通信廠商的優(yōu)化部門協(xié)同完成。
（四）應(yīng)用科學(xué)工具合理管理和控制工作
在建設(shè)和完成項目的流程中，用充分利用各種項目的管理工具，使得項目化流程管理工作能夠順利的開展。我們可以使用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、甘特圖、工作分解結(jié)構(gòu)、里程碑計劃、責(zé)任矩陣等，科學(xué)合理的安排各項工作，統(tǒng)籌進(jìn)行安全管理、人力資源管理、施工范圍管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量和風(fēng)險等相關(guān)工作。尤其是要注重項目流程化工作的質(zhì)量，有條不紊的抓好各項基礎(chǔ)設(shè)備的安裝和通訊工程的建設(shè)工作。
（五）建立通信項目評價及后評價管理規(guī)范和體系
項目績效評估是保障通信工程項目管理實施的有效手段，一方面可以保證項目評價和后評價所需數(shù)據(jù)的及時采集、歸檔，以確保數(shù)據(jù)的完整準(zhǔn)確性；另一方面可以保證項目后評價結(jié)果能夠及時有效地反饋到相關(guān)職能部門，以便及時調(diào)整相關(guān)決策，積極有效地發(fā)揮項目后維護(hù)和評價的作用，從而進(jìn)一步改進(jìn)和完善項目管理方法。
四、結(jié)束語
通過分析A通信公司項目化管理流程的詳細(xì)步驟及相關(guān)各部門的分工協(xié)作，如果能夠合理的運(yùn)用通訊工程項目化管理施工辦法嚴(yán)格按照文中闡述的步驟執(zhí)行，不僅可以有效的驗證上一個項目工程建設(shè)部門工程的完成情況，還可以確保本部門能夠按照既定的標(biāo)準(zhǔn)完成工作，確保通訊工程建設(shè)的質(zhì)量。通過分析A通信公司項目化管理流程及完成情況，相信A通信公司的項目化管理流程對于其他通信公司的相關(guān)工作也會有一定的參考意義。
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關(guān)鍵詞：項目管理 質(zhì)量驗收 安全管理
前言
在實際工作中卻存在一些問題 ，如缺少某些重要環(huán)節(jié)；個別管理流程不明確 ，致使有關(guān)管理工作不到位；管理流程顛倒 ，使得施工項目管理流程起不到應(yīng)有的作用。本文圍繞這些問題進(jìn)行了詳盡的分析和探討 ，并結(jié)合筆者在江蘇省南京市鼓樓核心GBD商務(wù)區(qū)的工程項目管理，根據(jù)從業(yè)經(jīng)驗提出了科學(xué)合理的施工項目管理業(yè)務(wù)流程 ，具有很強(qiáng)的實踐性與可操作性。
確保工程建設(shè)質(zhì)量，不斷提高建設(shè)投資的使用效益，充分發(fā)揮基建管理部在工程項目建設(shè)中的職能作用，進(jìn)一步規(guī)范立項報批與投資管理、工程款支付、技術(shù)管理、施工管理、工程竣工驗收管理、工程質(zhì)量事故處理的管理。作者總結(jié)基建工程項目管理，對工程項目建設(shè)過程中若干重要環(huán)節(jié)的管理流程進(jìn)行匯總。要求基建單位必須嚴(yán)格履行職責(zé)，加強(qiáng)工程項目建設(shè)過程管理，改進(jìn)工作作風(fēng)，規(guī)范辦事程序，依法建設(shè)，提高辦事效率，確保各項工程建設(shè)的順利完成。
一、嚴(yán)格按基本建設(shè)的程序報批，完善項目建設(shè)手續(xù)
立項前應(yīng)組織人員，并委托咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行市場調(diào)研、劃策；對項目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)模、功能進(jìn)行科學(xué)定位決策；建立健全組織，制定制度及工作流程。在工程建設(shè)過程中委派中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行跟蹤審計；按照國家規(guī)定進(jìn)行工程項目和材料設(shè)備的招標(biāo)，并按招標(biāo)文件和合同約定支付工程款。嚴(yán)格按基本建設(shè)的程序進(jìn)行報批，完善項目建設(shè)手續(xù)。
二、建立健全組織機(jī)構(gòu)和制度，確保項目建設(shè)規(guī)范和陽光操作
在項目決策的同時，提出了“建好一幢樓，培養(yǎng)一批人，不倒一個人”的總體要求，從組織上、制度上著手，防患未然。針對基建項目建設(shè)實際，專門制定了若干制度，從項目決策、招標(biāo)組織、材料設(shè)備的招標(biāo)、現(xiàn)場管理、工程款的支付、工程變更的審批等各方面制定詳細(xì)、切實可行的制度及操作流程，使工程建設(shè)的每一步都在陽光下規(guī)范進(jìn)行。項目重大事項由基建項目指揮部研究決定，對建設(shè)過程中需要解決的問題及時研究決策。指揮部下設(shè)招標(biāo)機(jī)構(gòu)、現(xiàn)場機(jī)構(gòu)、監(jiān)管機(jī)構(gòu)。招標(biāo)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)工程和材料招標(biāo)；現(xiàn)場機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)項目的建設(shè)及推進(jìn)，下設(shè)質(zhì)量組、安全組、材料組，分別負(fù)責(zé)質(zhì)量、安全及材料供應(yīng)等監(jiān)管和組織；監(jiān)管機(jī)構(gòu)對項目招標(biāo)和資金使用等進(jìn)行監(jiān)管?；拘纬闪藳Q策、執(zhí)行、監(jiān)管各司其職、協(xié)調(diào)一致、運(yùn)作有序、相互制衡的工作機(jī)制，確保項目建設(shè)規(guī)范和陽光操作。
三、依法依規(guī)公開招標(biāo)，擇優(yōu)選擇施工隊伍
確保項目在陽光下操作，首先在陽光下選擇承包商，制定了項目招標(biāo)管理制度，明確項目的所有承包商必須依法招標(biāo)確定，招標(biāo)工作委托具有相應(yīng)資質(zhì)的招標(biāo)機(jī)構(gòu)進(jìn)行，并受項目監(jiān)管機(jī)構(gòu)監(jiān)督。嚴(yán)格按規(guī)定執(zhí)行。首先辦理項目的報建手續(xù)，確定招標(biāo)項目內(nèi)容、范圍、規(guī)模；其次公開招標(biāo)公告；再次對各單位進(jìn)行資格預(yù)審，這也是招標(biāo)工作的重點，事先制定了預(yù)審辦法，對報送各單位進(jìn)行打分、評審，擇優(yōu)確定入圍單位；編制詳細(xì)針對項目特點的招標(biāo)文件，招標(biāo)前工作充分，詳細(xì)，確保招標(biāo)工作平穩(wěn)執(zhí)行。通過各項工程招標(biāo)工作推進(jìn)，可合理節(jié)省工程投資。
四、嚴(yán)把材料設(shè)備采購及質(zhì)量驗收關(guān)，擇優(yōu)選擇材料和設(shè)備
工程項目建設(shè)除工程外，材料設(shè)備占一定比例，材料、設(shè)備質(zhì)量直接影響到項目建成后運(yùn)行的好壞。材料設(shè)備采購成本直接影響到項目成本，材料設(shè)備采購是否順利及時，直接影響到工程項目能否順利推進(jìn)。為了確保材料、設(shè)備采購及質(zhì)量，制定項目材料、設(shè)備質(zhì)量驗收管理制度，規(guī)定了材料、設(shè)備采購活動應(yīng)當(dāng)遵循公開透明、公平競爭、公正和誠實信用原則，規(guī)定了依法招標(biāo)的必須進(jìn)行招標(biāo)。對一部分難以招標(biāo)的材料、設(shè)備以公開競爭方式，進(jìn)行市場調(diào)研，確定合格供應(yīng)商，按公開競爭工作要求擇優(yōu)確定。通過公開招標(biāo)，充分競爭，降低投資，排除人情關(guān)系，同時也減輕了工作壓力。
五、加強(qiáng)項目施工組織、質(zhì)量、投資控制及安全管理
為了確保工程建設(shè)質(zhì)量，對工程建設(shè)實施有效管理，制定項目施工質(zhì)監(jiān)管理、施工現(xiàn)場管理、安全生產(chǎn)監(jiān)督管理、建設(shè)工地例會、建設(shè)工程變更、現(xiàn)場簽證等管理制度，規(guī)范項目現(xiàn)場管理工作，并且在開工前明確了廉潔責(zé)任合同，明確廉潔自律要求。
（一）明確各方責(zé)任，加強(qiáng)工程質(zhì)量管理
1、按建筑工程質(zhì)量監(jiān)督管理站的要求，對建設(shè)、勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等各方責(zé)任主體建立檔案資料，嚴(yán)格執(zhí)行《建筑工程質(zhì)量管理條例》等有關(guān)法律法規(guī)和工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)。
2、督促施工單位按投標(biāo)文件的內(nèi)容，完善、健全項目部，明確項目部人員的職責(zé)。
3、責(zé)成承包商按項目的特點進(jìn)一步修改完善施工組織設(shè)計，報總監(jiān)理工程師審查批準(zhǔn)后實施。對質(zhì)量安全有重大影響的施工方案要報專項方案，經(jīng)施工單位質(zhì)量安全部門審查批準(zhǔn)，報總監(jiān)理工程師審查批準(zhǔn)后再實施。
4、督促監(jiān)理部按項目的特點編制監(jiān)理計劃，并在監(jiān)理計劃的基礎(chǔ)上編制監(jiān)理實施細(xì)則，確定工程建設(shè)關(guān)鍵點，進(jìn)行重點控制。
5、針對項目建設(shè)過程中較重大的技術(shù)問題，組織設(shè)計、施工、監(jiān)理等單位技術(shù)人員召開專題會，充分討論，明確實施方案后再施工。
6、建設(shè)單位專門成立現(xiàn)場質(zhì)量督察組，獨(dú)立行使質(zhì)量檢查職責(zé)，確保施工質(zhì)量。
（二）加強(qiáng)投資控制，盡量節(jié)省投資。
工程建設(shè)的同時，應(yīng)專門委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)駐現(xiàn)場，對工程造價進(jìn)行跟蹤審計和實時控制，確立了甲方現(xiàn)場部、監(jiān)理部、跟蹤審計三位一體的現(xiàn)場投資控制體系。現(xiàn)場部對事、量進(jìn)行控制；監(jiān)理部對方案（施工）、工程量進(jìn)行控制；跟蹤審計根據(jù)合同規(guī)定，對工程造價進(jìn)行控制。三方相互牽制，相互制約，防范不規(guī)范行為的發(fā)生。在工程款的支付中在正常程序中增設(shè)了跟蹤審計審核，項目財務(wù)部審查關(guān)，嚴(yán)格控制資金使用。
（三）高度重視安全生產(chǎn)管理
安全生產(chǎn)的主要責(zé)任人是施工企業(yè)，監(jiān)管人是監(jiān)理單位，但安全生產(chǎn)事故的最大受影響人是建設(shè)單位，因此建設(shè)單位應(yīng)高度重視，把對安全生產(chǎn)的監(jiān)管放在重中之重的位置上。制定施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)監(jiān)督管理制度，成立現(xiàn)場安全生產(chǎn)監(jiān)督管理小組，督促施工單位和監(jiān)理部嚴(yán)格履行安全生產(chǎn)管理職責(zé)，同時責(zé)成監(jiān)理部與施工方聯(lián)合組成安全生產(chǎn)管理協(xié)調(diào)小組，每旬組織安全檢查，排查安全隱患，并及
時整改。同時甲方做到：1、建設(shè)單位向施工單位及時提供施工現(xiàn)場及毗鄰區(qū)域內(nèi)供水、排水、供電、供氣等地下管線資料并保證真實、準(zhǔn)備完整。2、建設(shè)單位保證按時支付工程款，保證施工單位安全生產(chǎn)的投入。3、對不符合安全施工要求的物資不得用到工程上。
六、規(guī)范開展項目決算審計，嚴(yán)把項目決算關(guān)
我國目前有8億農(nóng)村人口，從我國的社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)來看，在農(nóng)村貧困問題尤其突出，農(nóng)村的絕對貧困人口約占全國的 90% 以上，探索如何采用妥善方法解決農(nóng)村低保問題，在我國現(xiàn)有國情下，有著極其重要的現(xiàn)實意義。筆者通過兩年的項目管理碩士課程學(xué)習(xí)，本著從項目管理的全新視角，擬采用項目管理流程來發(fā)現(xiàn)和解決農(nóng)村低保工作中存在的問題，規(guī)范農(nóng)村低保工作流程，從而達(dá)到黨和政府以及人民群眾的合理期望。
一、缺失項目管理流程下的朱橋鎮(zhèn)農(nóng)村低?，F(xiàn)狀
萊州市位于煙臺以西，青島市以北，2013年經(jīng)濟(jì)總量位居煙臺市第二，萊州市朱橋鎮(zhèn)位于萊州東北部，處于招遠(yuǎn)、龍界處，總面積147.8平方公里，總?cè)丝?.8萬，轄99個行政村，部分村莊如作陽村、鄧家等20個村，經(jīng)濟(jì)條件較好；部分村莊如修家溝村、楊家莊子等50多個村，多為丘陵、山區(qū)，經(jīng)濟(jì)條件較差，村與村之間貧富差距明顯，低保工作的開展所面臨的情況較為復(fù)雜。
二、缺失項目管理規(guī)范下的朱橋鎮(zhèn)低保主要問題
（一）確定低保人群貧困標(biāo)準(zhǔn)的問題。目前朱橋鎮(zhèn)各個村莊經(jīng)濟(jì)水平差距較大，如果按照機(jī)械性地貧窮村的絕對貧困線作為全鎮(zhèn)低保標(biāo)準(zhǔn)，就會有不少富裕村里相對貧困的人口享受不到國家低保補(bǔ)助；如果以偏概全地按照富裕村的相對水平制定絕對貧困線，那么貧窮村相對富裕的人群同樣有可能被劃入低保范圍，這樣不僅僅浪費(fèi)了國家資金，而且也降低了低保金在維護(hù)社會穩(wěn)定、促進(jìn)相對公平方面發(fā)揮的作用；制定基于項目管理流程下的低保標(biāo)準(zhǔn)勢在必行。
（二）確定農(nóng)村低保人群公平性的問題。目前部分農(nóng)村兩委選舉都直接或間接存在有宗族勢力的明爭暗斗，通過宗族勢力強(qiáng)弱斗爭推選出來的村干部，當(dāng)面對處理涉及到村莊、村民切身利益，諸如低保標(biāo)準(zhǔn)的制定、低保人員的評定等一系列重大問題時，其處事角度和所處立場的公平性和公正性就很容易受到人情的影響，必須采取科學(xué)規(guī)范的項目管理標(biāo)準(zhǔn)制定相關(guān)政策，從而最大程度地避免工作開展流程中的不公平因素。
（三）農(nóng)村低保人群發(fā)展長遠(yuǎn)性問題。對農(nóng)村貧困人群開展低保工作，不僅是為了保障其正常生活，更重要的目的在于確保農(nóng)村貧困群體的長遠(yuǎn)發(fā)展，也就是幫助他們“脫貧”。如何合理的引導(dǎo)、幫助農(nóng)村低保人群實現(xiàn)自我發(fā)展，是擺在民政部門工作人員面前的一大難題，而如何制定科學(xué)規(guī)范、卓有成效、立足長遠(yuǎn)的的項目管理方法和流程，也是目前項目管理和農(nóng)村低保相結(jié)合的一大難題。
三、基于項目管理流程的農(nóng)村低保工作對策
一個完整的項目管理流程是指一個項目的全流程或項目階段都需要有一個相對應(yīng)的項目管理流程。這種項目管理流程，大體上有以下五個各不相同的管理具體工作流程構(gòu)成，因此農(nóng)村低保工作可以在項目管理流程下將其規(guī)范。其一，起始流程：定義一個農(nóng)村低保項目工作起始與否，以及決定是否將農(nóng)村低保工作開展方法繼續(xù)進(jìn)行下去等工作。其二，計劃流程：擬定、編制和修訂農(nóng)村低保工作的工作目標(biāo)、工作計劃方案、資源供應(yīng)計劃、成本預(yù)算、計劃應(yīng)急措施等方面的工作。其三，實施流程：組織和協(xié)調(diào)本鎮(zhèn)街以及各村委會人力資源和其它資源，激勵工作組團(tuán)隊完成既定的低保工作計劃，生成低保工作報告等方面的工作。其四，控制流程：制定標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督和測量農(nóng)村低保工作實際情況、分析差異和問題、采取糾偏措施等管理農(nóng)村低保工作和活動。其五，結(jié)束流程：制定農(nóng)村低保工作的移交與接受條件，農(nóng)村低保工作開展階段成果的移交，從而使農(nóng)村低保工作順利結(jié)束的管理工作和活動。
綜上所述，基于項目管理流程下的農(nóng)村低保工作應(yīng)當(dāng)如下開展：
（一）科學(xué)、合理地制定農(nóng)村低保標(biāo)準(zhǔn)。農(nóng)村低保標(biāo)準(zhǔn)的測定，目前有三種方法：一是生活形態(tài)法；二是童星和林閔剛根據(jù)客觀相對貧困標(biāo)準(zhǔn)、客觀絕對貧困標(biāo)準(zhǔn)和主觀貧困標(biāo)準(zhǔn)這三種測貧的角度所列舉的12種度量貧困的方法；三是恩格爾系數(shù)法。針對目前朱橋鎮(zhèn)各村經(jīng)濟(jì)水平相差較大的情況，建議采用恩格爾系數(shù)法確定農(nóng)村低保貧困標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)設(shè)置相對貧困線。
（二）公平、公正地推選農(nóng)村低保人選。（1）基層政府干部樹立“公共人”角色，規(guī)范優(yōu)化自身行為。首先，必須合理定位基層政府工作人員的角色，維護(hù)公共利益?；鶎诱ぷ魅藛T必須樹立“公共人”的角色意識，以維護(hù)公共利益為價值取向，保證農(nóng)村低保工作的公平、公正。其次，必須明確基層干部的道德價值，提高職業(yè)道德素養(yǎng)?；鶎庸ぷ魅藛T秉承公心貫徹、落實制度政策，使其嵌進(jìn)人們的生活生產(chǎn)中并發(fā)揮巨大作用。（2）完善制度，構(gòu)建科學(xué)有效的低保體系。必須有針對性地對低保制度加強(qiáng)規(guī)范建設(shè)，加強(qiáng)農(nóng)村低保制度的法規(guī)建設(shè)，擺脫低保工作存在的偶然性與隨意性，進(jìn)一步完善相應(yīng)立法，加快推進(jìn)制度定型。加大對于違規(guī)行為的懲處力度，提高違規(guī)、違紀(jì)的成本，確保規(guī)范的剛性，減少行政人員的不公行為。
為了實施對業(yè)務(wù)過程的工作流管理，需要相應(yīng)軟件系統(tǒng)的支撐，這種軟件系統(tǒng)可稱為工作流管理系統(tǒng)。工作流管理系統(tǒng)的定義是：“工作流管理系統(tǒng)是一個軟件系統(tǒng)，它完成工作流的定義和管理，并按照在計算機(jī)中預(yù)先定義好的工作流邏輯推進(jìn)工作流實例的執(zhí)行?！?/p>
一般而言，工作流管理系統(tǒng)應(yīng)包含如圖1所示的三個組成部分： ①定義建模；②運(yùn)行控制；③運(yùn)行交互。
傳統(tǒng)工作流管理系統(tǒng)的運(yùn)作原理如下：相應(yīng)的工作流過程定義對每個新的事例予以實例化，即為每個事例創(chuàng)建一個新的工作流實例?；谙鄳?yīng)的工作流過程定義，工作流引擎計算對于該事例應(yīng)激活哪些活動。 針對每個被激活的活動，將生成一個工作項并放入每個具有相應(yīng)角色的用戶的“工作夾”。 用戶從其工作夾中選擇工作項，并開始執(zhí)行相應(yīng)的活動等。盡管一個工作項可以出現(xiàn)在多個用戶的工作夾中，但只有一個用戶執(zhí)行相應(yīng)的活動。 當(dāng)一個工作項被選中后，工作流管理系統(tǒng)將啟動相關(guān)的應(yīng)用程序并監(jiān)控相應(yīng)活動的執(zhí)行結(jié)果。需要指出，用戶只能看到在其工作夾中的工作項，并且當(dāng)選擇一個工作項時也只能獲知與執(zhí)行相應(yīng)活動有關(guān)的信息[2～4 ] 。
2、基于事例處理的工程項目工作流管理的概念
工程項目可以看作是一項任務(wù)，有許多過程和活動構(gòu)成，但與制造業(yè)等工業(yè)部門不同的是，工程建設(shè)過程具有高度的復(fù)雜性，而這種復(fù)雜性又可以在總體上分為弱結(jié)構(gòu)化和變動性兩個方面。正如同大約90%的工程建設(shè)信息是非結(jié)構(gòu)化的文檔信息，工程建設(shè)中絕大多數(shù)處理過程屬于非結(jié)構(gòu)化或弱結(jié)構(gòu)化的工作過程。 對于這些非結(jié)構(gòu)化或弱結(jié)構(gòu)化過程的支持，根本無法采用傳統(tǒng)的工作流管理技術(shù)。同時，工程建設(shè)領(lǐng)域也存在一些諸如設(shè)計變更、工程索賠以及招標(biāo)采購等具備較高結(jié)構(gòu)化程度的管理過程。這些管理過程盡管數(shù)量較少，但具有相當(dāng)?shù)闹匾?，有研究指?5 %的建設(shè)問題和過程有關(guān)而和產(chǎn)品沒有太大關(guān)系，因此如何實現(xiàn)工程建設(shè)過程的管理工作流自動化仍然有著重要的意義。 但必須注意到，由于這些管理工作流具有一定程度的變動性，嚴(yán)重依賴于固定的事先過程定義的傳統(tǒng)工作流管理技術(shù)，無法對其提供有效的支持。事實上，許多研究人員都指出：由于缺乏靈活性，傳統(tǒng)的工作流管理技術(shù)在工程實踐中經(jīng)常以失敗告終。
傳統(tǒng)的工作流管理技術(shù)之所以缺乏靈活性，其關(guān)鍵原因在于路徑是驅(qū)動工作流的唯一機(jī)制，即工作是基于預(yù)先固定的因果關(guān)系從一個工作夾流轉(zhuǎn)到另一個工作夾。因此，所導(dǎo)致的過程模型或者過于簡單或者過于復(fù)雜和非透明。 針對以上原因，近年來一些學(xué)者提出了所謂的事例處理系統(tǒng)（case－h(huán)andling system），倡導(dǎo)一個根本性的思想轉(zhuǎn)變：工作流的驅(qū)動不是通過預(yù)先確定的路徑，而是應(yīng)該通過事例。傳統(tǒng)的工作流管理技術(shù)側(cè)重于在一個工作流過程中“應(yīng)該做什么”，而事例處理技術(shù)則側(cè)重于為了取得業(yè)務(wù)目標(biāo)“可以做什么”。作為一種新的工作流管理方法，事例處理技術(shù)為支持靈活的、知識密集的業(yè)務(wù)過程提供了新的可能性。事實上，事例處理原則的應(yīng)用已經(jīng)在荷蘭一家名為海杰曼斯的大型建設(shè)公司的一些項目中獲得了巨大的成功。
簡單而言，事例是工作流過程的一個實例，是工作流參與人員所需處理的對象。 在工程建設(shè)領(lǐng)域，事例可以是一個具體的設(shè)計變更過程、一個具體的工程索賠過程以及一個具體的招標(biāo)采購過程等。如果將事例看作是通過執(zhí)行工作流過程所制造的產(chǎn)品（建設(shè)管理過程的產(chǎn)品是信息），則真正驅(qū)動工作流過程的是產(chǎn)品的特征。 通過關(guān)注產(chǎn)品的特征，可以將傳統(tǒng)的面向“推”的路徑（從一個工作夾到另一個工作夾） 轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦颉袄钡臋C(jī)制（以關(guān)于一個事例的數(shù)據(jù)對象為中心） .為了進(jìn)一步說明基于事例處理的工作流管理方法，通過統(tǒng)一建模語言（UML） 提出其相應(yīng)的對象模型（圖2）。
3、基于事例處理的工程項目工作流管理的過程定義
對于基于事例處理的工程項目工作流管理而言，同樣需要進(jìn)行過程定義。 傳統(tǒng)的建設(shè)過程被認(rèn)為是彼此分裂，在沒有應(yīng)用信息系統(tǒng)時，信息呈孤立狀態(tài)，形成了“信息孤島”；在信息系統(tǒng)應(yīng)用后形成了一定的工作流；但是還需要應(yīng)用過程管理思想對信息系統(tǒng)的工作流進(jìn)行集成和優(yōu)化，即在利用流程再造（BPR）工具進(jìn)行業(yè)務(wù)過程重組和優(yōu)化的基礎(chǔ)上描述工程項目工作流的過程邏輯。過程定義所產(chǎn)生的過程模型是整個工作流管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。許多工作流管理系統(tǒng)的開發(fā)平臺均提供可視化的過程建模工具，使得用戶能夠以直觀的方式對實際的業(yè)務(wù)過程進(jìn)行建模，而且所建立的過程模型可以直接得到系統(tǒng)的支持。過程建模的方法有活動網(wǎng)絡(luò)圖、有向圖、Integration definition method（ IDEF3） 以及Petri網(wǎng)等等，其中的Petri網(wǎng)過程建模方法近年來最為學(xué)術(shù)界所重視[5 ，6 ] .
以下采用簡化Petri 網(wǎng)模型對任務(wù)管理過程予以建模。 在一般性的任務(wù)管理過程中，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)首先要求團(tuán)隊的某個成員完成一個任務(wù)。該團(tuán)隊成員基于自身能力和各種約束條件檢查任務(wù)要求，然后發(fā)送一個答復(fù)給團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)。如果該團(tuán)隊成員認(rèn)為無法完成該任務(wù)，則團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)需要物色其他合適的團(tuán)隊成員。如果該團(tuán)隊成員確認(rèn)有能力完成該任務(wù)，則團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)對任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)描述，并將其發(fā)送給該團(tuán)隊成員。當(dāng)該團(tuán)隊成員對任務(wù)的詳細(xì)描述不理解時，他可以提出詢問，直到該任務(wù)被理解并被實施。對于團(tuán)隊成員所提交的任務(wù)結(jié)果，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)將其與原來的任務(wù)狀況說明相比較。如果認(rèn)可，則提交工作成果。否則，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)將任務(wù)重新退回給該團(tuán)隊成員（圖3）。
4、基于事例處理的工作流管理系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)
通過上節(jié)的分析，圖4給出了基于事例處理的工作流管理系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)，該體系結(jié)構(gòu)與工作流管理聯(lián)盟所提出的參考模型基本一致[7].系統(tǒng)的邏輯設(shè)計包括過程定義、用戶的角色分配、數(shù)據(jù)處理設(shè)計、表單定義、事例的授權(quán)與分配等方面。 工作流執(zhí)行服務(wù)中的工作流引擎是整個系統(tǒng)的核心，主要負(fù)責(zé)工作流過程實例的執(zhí)行、事例活動的狀態(tài)控制、用戶事例列表的維護(hù)以及對外部資源的訪問等工作。管理監(jiān)控工具對運(yùn)行過程中過程實例的狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)控與管理。工作流引擎通過，可以訪問過程數(shù)據(jù)、用戶信息和文檔信息等數(shù)據(jù)庫資源。客戶端應(yīng)用程序為用戶提供一種手段，以處理過程實例運(yùn)行過程中需要人工干預(yù)的任務(wù)。而被調(diào)用的應(yīng)用程序是指工作流執(zhí)行服務(wù)在過程實例的運(yùn)行過程中所調(diào)用并對應(yīng)用數(shù)據(jù)進(jìn)行處理的外部應(yīng)用程序（比如文檔管理模塊） .圖中的幾個WAPI （workflow applicationpicture interface） 依賴于確定的開發(fā)平臺。根據(jù)該體系結(jié)構(gòu)，可以通過Lotus Domino/ Notes 中的Flow2 Mark 工作流開發(fā)平臺來予以實施。
5、案例
圖5 給出了基于事例處理的工程項目工作流管理系統(tǒng)的界面。 在工作區(qū)域的上部窗口是當(dāng)前正在執(zhí)行或查看的流程，其中可能包含子流程。下部左邊的窗口相應(yīng)顯示當(dāng)前流程中的活動和子流程。下部右邊的窗口則是與當(dāng)前流程所相關(guān)的表單、文檔等信息。從圖中可以看出，系統(tǒng)當(dāng)前流程為“某設(shè)計方案的變更”，其中包含一個“登記某設(shè)計方案的變更要求”的子流程和“修改某設(shè)計方案”、“審核新的設(shè)計方案”、“歸檔并分發(fā)”三項活動。對于該界面，需要說明的是： ①活動和子流程的狀態(tài)可以是待辦、在辦、已辦、略過以及重做等等，比如張三（假設(shè)為設(shè)計方人員） 對于審核新的設(shè)計方案不具有執(zhí)行角色，因而對該活動可以略過； ②所打開的表單應(yīng)標(biāo)明哪些是強(qiáng)制數(shù)據(jù)、哪些是限制數(shù)據(jù)，比如設(shè)計方案審核表單中的“同意與否”應(yīng)為必須填寫的強(qiáng)制數(shù)據(jù)。
當(dāng)然，殼- 核結(jié)構(gòu)模型也有它的不足之處，主要體現(xiàn)在以下2 個方面：
（1） 殼- 核結(jié)構(gòu)的定義還不是十分精確，因此需要開發(fā)人員精心地去劃分系統(tǒng)層次，并在開發(fā)過程中摸索，總結(jié)經(jīng)驗。這會增加些額外的工作，尤其是剛開始的時候。
（2） 殼- 核結(jié)構(gòu)模型的目的是為那些與外界聯(lián)系復(fù)雜的信息系統(tǒng)提供簡化其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的途徑，因而對于那些相對孤立、簡單的系統(tǒng)，運(yùn)用殼- 核結(jié)構(gòu)就有點得不償失了。
無論如何，從系統(tǒng)設(shè)計開始就考慮與其他系統(tǒng)的協(xié)作，而不僅僅是功能的可擴(kuò)展，可以體現(xiàn)真正意上的開放系統(tǒng)。 平臺是否一致并不重要，信息技術(shù)的發(fā)展可提供足夠技術(shù)去實現(xiàn)異構(gòu)系統(tǒng)的協(xié)作?？梢韵胂笞裱撤N原則來實現(xiàn)系統(tǒng)間協(xié)作，以致構(gòu)成極富彈性的信息系統(tǒng)體系，應(yīng)比遵循某種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)系統(tǒng)的集成要靈活很多。
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1、園林綠化工程內(nèi)容
園林綠化工程是在一定范圍的地域內(nèi),運(yùn)用園林綠化工程技術(shù)和不同風(fēng)格的藝術(shù)手段,通過對特定地形的改造,加入園林小品及綠化材料等造園元素,創(chuàng)作而成的一種優(yōu)美的環(huán)境境域。園林綠化工程分為園林工程及園林建筑工程兩類。園林工程內(nèi)容包括:土山及整理地形工程、園林給排水工程、水景工程、鋪裝廣場及園路工程、假山工程、綠化工程、園林室外供電與照明工程;園林建筑工程按其用途可分為:游憩建筑,如有亭、廊、水榭等;服務(wù)建筑,如大門、茶室等;水體建筑,如碼頭、橋、噴泉等;文教建筑。如展覽、閱覽室、露天游藝場等。園林綠化工程的施工綜性強(qiáng),包括了土建、裝修、水、電、綠地綠化等工程項目,以致所需原材料種類繁多,施工順序相對復(fù)雜,必須有周密計劃和配合,才能順利地完成施工任務(wù),才能不出現(xiàn)或少出現(xiàn)返工和補(bǔ)工的現(xiàn)象。而認(rèn)真按制定的流程控制來操作,能確保最大限度地使施工各環(huán)節(jié)合理化。
2、項目管理的流程操作程序
經(jīng)過多年的實踐,反復(fù)總結(jié),得出以下流程重點,通過流程管理對各環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制。重點流程分為四個階段:1.施工策劃階段;2.原材料采購和勞務(wù)供方的確定階段;3.現(xiàn)場施工階段;4.竣工階段。各階段流程操作的內(nèi)容及要求如下:
2.1 施工策劃的流程控制 施工策劃是控制施工質(zhì)量、進(jìn)度的首要準(zhǔn)備。而施工策劃的重點是施工組織設(shè)計,根據(jù)項目特點,編制確實可行的施工組織方案,做到心中有數(shù)。如果沒有進(jìn)行或沒有認(rèn)真做好此階段的工作,施工過程中往往會頻繁出現(xiàn)返工和補(bǔ)工的現(xiàn)象,造成不必要的浪費(fèi)和損失。
1)編寫指導(dǎo)施工用的施工組織設(shè)計后,組織業(yè)主或建設(shè)單位進(jìn)行施工圖的匯審,在顧客要求評審過程中獲得的關(guān)于顧客要求的信息,并做出設(shè)計要求說明書、設(shè)計評審驗收記錄、設(shè)計變更說明書。2)對工程進(jìn)行總體布置分工,做出現(xiàn)場項目部的機(jī)構(gòu)及人員設(shè)置,明確各管理者的職責(zé),工程開始后便能做到各司其職、備負(fù)其責(zé);3)制定工程進(jìn)度要求、質(zhì)量目標(biāo);制定操作規(guī)程及驗收準(zhǔn)則:4)做出人工,機(jī)械、工具、材料、苗木花卉等的需求清單,
2.2 原材料采購和勞務(wù)供方的確定
1)根據(jù)預(yù)算主材清單,填寫采購計劃清單(包括采購項目、規(guī)格、等級及價格等),2)按要求組織各部門對各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)供方材料(產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、交貨能力等)進(jìn)行評價,并對供方的供貨業(yè)績定期進(jìn)行評價,建立供方檔案;3)做好原材料采購計劃后,上報總經(jīng)理批準(zhǔn);4)按計劃簽訂采購合同。
2.3 現(xiàn)場施工管理 原則:根據(jù)施工組織設(shè)計的策劃安排,在受控條件下進(jìn)行。項目由項目總負(fù)責(zé)人合理組織人員,按流程化管理模式,按流程操作的內(nèi)容及要求嚴(yán)格完成。所有施工標(biāo)準(zhǔn)都要按建設(shè)廳及監(jiān)理公司、質(zhì)量認(rèn)證體系的要求來做。
1)設(shè)定項目人員組織結(jié)構(gòu);2)由現(xiàn)場項目部對施工人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)及安壘培訓(xùn),使之掌握操作規(guī)程,質(zhì)量要求,技術(shù)重點,明確要求及現(xiàn)場管理的各項規(guī)定。填寫技術(shù)培訓(xùn)、安全技術(shù)培訓(xùn)記錄。必要時,項目部可將施工圖樣、規(guī)范要求,公司制定的有關(guān)技術(shù)操作規(guī)程等交付施工班組使用。3)按施工組織設(shè)計的要求,工程部為現(xiàn)場項目部準(zhǔn)備機(jī)械設(shè)備、監(jiān)視和測量裝置。填寫進(jìn)場設(shè)備清單,簽訂機(jī)械租賃協(xié)議;填寫施工現(xiàn)場監(jiān)視和測量裝置清單,項目部簽字確認(rèn)。4)對進(jìn)入施工現(xiàn)場的原材料進(jìn)行檢驗,填寫材料驗收記錄;若原材料不合格,填寫不合格報告進(jìn)行上報,并作退貨處理。5)施工程序的檢查。每一道工序完成后,要進(jìn)行自檢、互檢,專職檢查后決定是否放行或轉(zhuǎn)序,填寫施工程序檢查記錄,6)施工完后,項目部應(yīng)向工程部報告,由工程部組織公司內(nèi)部驗收,完成驗收報告一養(yǎng)護(hù)工作移交工程部,填寫內(nèi)部移交單。7)按要求每日作施工日記。
2.4 竣工階段管理
一、工程項目的財務(wù)預(yù)算管理流程
（一）工程項目財務(wù)預(yù)算編制依據(jù)
（1）上級公司所確定的年度基本建設(shè)投資支出預(yù)算編制的要求與原則；
（2）上級公司下達(dá)的年度基本建設(shè)投資控制額度；
（3）各股東出資預(yù)計到位金額、經(jīng)批準(zhǔn)的基本建設(shè)項目總計劃投資額等。
（二）建立財務(wù)管理體系需考慮的因素
1、構(gòu)建完善的全面預(yù)算體系
從特點上看，預(yù)算管理是一項多方位、全過程的活動，從內(nèi)容上看，預(yù)算管理涉及到工程項目生產(chǎn)、經(jīng)營及建設(shè)等多個環(huán)節(jié)。所以工程項目企業(yè)要構(gòu)建完善的全面預(yù)算體系需要著眼于各崗位經(jīng)濟(jì)活動，明確各崗位職責(zé)權(quán)限，實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)直接掛鉤。
2、健全財務(wù)預(yù)算考核制度
財務(wù)預(yù)算考核制度既是企業(yè)開展財務(wù)預(yù)算考核工作的重要依據(jù)，又是企業(yè)實施獎懲措施的重要標(biāo)準(zhǔn)。為此企業(yè)建立健全財務(wù)預(yù)算考核制度至關(guān)重要，即需要企業(yè)于月末或季末組織開展財務(wù)預(yù)算執(zhí)行總結(jié)大會，運(yùn)用定性與定量分析結(jié)合法對各崗位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析、比較，之后對保質(zhì)保量完成預(yù)算任務(wù)的崗位人員進(jìn)行薪酬獎勵或職位晉升，對未能夠按時完成預(yù)算任務(wù)的崗位人員進(jìn)行懲處，以此激發(fā)企業(yè)各崗位人員的工作激情與責(zé)任感。
（三）加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理的對策
1、做好企業(yè)各部門之間的協(xié)調(diào)溝通
由上可知，預(yù)算管理是一項多方位、全過程的活動，所以為確保該項活動順利執(zhí)行，既需要對預(yù)算項目科學(xué)合理編制、審計及實施，又需要其他部門協(xié)調(diào)統(tǒng)一進(jìn)行。因此這就要求企業(yè)預(yù)算管理委員會開展預(yù)算項目編制或調(diào)整時，需要組織其他部門共同進(jìn)行，多聽取其他部門給予的建議，以保證預(yù)算項目編制或調(diào)整的科學(xué)合理性、高效性，從而推進(jìn)預(yù)算決策、行為及結(jié)果的協(xié)調(diào)統(tǒng)一性。
2、完善預(yù)算反饋信息體系
企業(yè)應(yīng)構(gòu)建完善的預(yù)算反饋信息體系，憑借該體系實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行狀況的實時監(jiān)控、分析，以真正意義上實現(xiàn)事前預(yù)防、事中監(jiān)督、事后控制。除此之外，企業(yè)還可以通過定期召開預(yù)算分析大會、財務(wù)數(shù)據(jù)分析等多種形式達(dá)到監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況的目標(biāo)，這樣才能夠確保預(yù)算執(zhí)行工作高效率、高質(zhì)量進(jìn)行。預(yù)算管理流程圖如下圖所示。
二、工程項目的合同管理流程
（一）合同管理流程設(shè)計的原則
一方面，財務(wù)人員應(yīng)依據(jù)國家相關(guān)經(jīng)濟(jì)合同法律法規(guī)，積極參與到施工合同、投資合同、土地轉(zhuǎn)讓合同等有關(guān)經(jīng)濟(jì)合同簽訂、變更及解除等環(huán)節(jié)，任何一項經(jīng)濟(jì)合同均是財務(wù)核算的重要依據(jù)；另一方面，財務(wù)部門應(yīng)依據(jù)種類不同對經(jīng)濟(jì)合同進(jìn)行分類，之后分別置于物質(zhì)核算崗位、工程核算崗位予以分類，在履行合同過程中，應(yīng)做到實時登記付款狀況、發(fā)票狀況及質(zhì)保金掛賬狀況。
（二）合同管理的工作流程
（1）明確合同管理的基本方向，把握合同管理工作對整個工程的影響，其中工程項目合同規(guī)劃需要依托于所簽訂的合同予以保證工程項目順利實施；
（2）工程合同的規(guī)劃需要始終圍繞工程項目予以進(jìn)行，同時須明確工程項目合同的目標(biāo)原則，對工程合同中涉及到的重要內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化分析，最后根據(jù)規(guī)劃權(quán)衡利弊。
三、工程項目的成本管理流程
（一）成本管理流程設(shè)計的原則
（1）廣泛收集、研究企業(yè)內(nèi)部狀況，始終圍繞以經(jīng)濟(jì)效益為中心，以增產(chǎn)節(jié)約為方向；
（2）企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)以上級下達(dá)的控制指標(biāo)為依據(jù)，為企業(yè)管理層提供真實、完整的相關(guān)信息，為管理層科學(xué)合理決策提供依據(jù)，以確保決策的高效性、有用性；
（3）組織相關(guān)部門以預(yù)控數(shù)字進(jìn)行研究、分析，之后提出相關(guān)意見；
（4）綜合平衡，將相關(guān)成本指標(biāo)層層分析，之后逐級下達(dá)。
（二）工程項目成本核算管理工作流程如下圖一所示
四、投資項目管理工作流程如下圖二所示。
五、工程項目竣工決算管理流程
（一）加強(qiáng)竣工決算管理的對策
1、合理規(guī)劃，加強(qiáng)竣工決算的資料管理
做好管理資料保管工作，規(guī)避資料出錯、丟失等現(xiàn)象的發(fā)生。資料是企業(yè)開展財務(wù)管理的重要依據(jù)，其直接關(guān)系到財務(wù)管理質(zhì)量，所以從項目開始建設(shè)起至項目徹底結(jié)束均需要重視起資料管理，同時規(guī)范資料移交程序，依據(jù)資料移交程序，嚴(yán)格按照資料移交程序完成資料移交工作。
2、夯實基礎(chǔ)，落實竣工決算
待工程項目竣工后需及時做好結(jié)算工作，即嚴(yán)格依照相關(guān)結(jié)算規(guī)定對工程項目的各項開支予以管理，切實做好“先評審，后結(jié)算”，從根本上防范結(jié)算隨意性現(xiàn)象的發(fā)生。同時，財務(wù)人員不斷提升自身業(yè)務(wù)處理能力，確保賬賬相符、賬表相符、賬實相符。
（二）竣工決算管理流程
1、保證工程量結(jié)算申報表和概算批復(fù)內(nèi)容的一致性
目前，我國絕大多數(shù)工程項目往往采用概算格式進(jìn)行批復(fù)，這種形式存在著較大的滯后性。因此，項目單位應(yīng)不斷拓展各項工程的具體內(nèi)容，鼓勵計劃、工程以及財務(wù)等部門人員積極參與到概算批復(fù)中，推進(jìn)其單位實現(xiàn)概算內(nèi)容和施工合同內(nèi)容的有效結(jié)合，進(jìn)而，構(gòu)建高效的設(shè)計工程量結(jié)算申請表，之后，會計核算人員將已支出的內(nèi)容并入概算批復(fù)內(nèi)容。
2、強(qiáng)化竣工財務(wù)決策編制，實現(xiàn)分類交付各項資產(chǎn)
待工程項目竣工后，工程項目單位首先要加強(qiáng)會計清理核算工作。即項目合同清理、債權(quán)債務(wù)清理、固定資產(chǎn)清理、流動資產(chǎn)清理以及賬目清理等；其次是及時編制竣工財務(wù)決算報表。在《新規(guī)程》要求的允許范圍之內(nèi)，結(jié)合審計部門的相關(guān)審計意見，不斷調(diào)整竣工財務(wù)決算報表；最后是辦理資產(chǎn)移交手續(xù)。將竣工后的項目工程移交到相關(guān)單位，待驗收合格后，雙方簽訂相應(yīng)的合同，之后，交付各類資產(chǎn)。
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中圖分類號：F252 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
目前，作為國際電站工程的主流機(jī)組類型——300MW和600MW等級的燃煤機(jī)組，我國出口機(jī)組的設(shè)備質(zhì)量和產(chǎn)品性能已達(dá)到西方著名廠商的水平，并且我國廠商的制造能力和產(chǎn)品價格更具優(yōu)勢。因此，我國的電站工程總承包商具有較強(qiáng)的市場競爭力，占有較大的國際電站工程項目的市場分額。然而，隨著越來越多國外工程項目的深入推進(jìn)，項目物流能力不足的問題日顯突出，物流計劃、運(yùn)輸方式、包裝、大件運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)出現(xiàn)的管理不規(guī)范，監(jiān)管不到位，運(yùn)作體系低效等問題已成為影響項目的進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和成本目標(biāo)順利實現(xiàn)的重要因素，也一直是困擾總包商的棘手難題。本文從項目物流管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)出發(fā)，就如何提升工程項目物流管理進(jìn)行探討。
1 國際工程物流的定義和特點
1.1 國際工程物流的定義
國際工程物流一般指跨國境的大型工程項目執(zhí)行過程所產(chǎn)生的物流活動，包括所有物資（設(shè)備、安裝材料，施工機(jī)具和生活用品）的物流計劃、運(yùn)輸、包裝、倉儲、起重裝卸，以及報關(guān)、報檢和保險等全程物流活動。
1.2 國際工程物流的特點
（1）供貨廠家達(dá)百家之眾，分布地域廣泛，貨源組織難度大。
（2）項目進(jìn)度的計劃性強(qiáng)，發(fā)貨進(jìn)度的時效性高，發(fā)運(yùn)進(jìn)度管理難度大。發(fā)貨進(jìn)度應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場安裝進(jìn)度進(jìn)行，并且受制于廠家制造進(jìn)度和船期計劃的制約。
（3）發(fā)運(yùn)貨物種類繁多，外形、重量和尺寸各異，單一設(shè)備（如鍋爐，電除塵磨煤機(jī)等）的分批發(fā)運(yùn)是常態(tài)，這種變化會造成貨物品名和海關(guān)HS編碼認(rèn)定的差異，而貨物是否需要商檢，以及貨物出口退稅率的多少是由海關(guān)申報HS編碼決定的。因此，報關(guān)、報檢技術(shù)要求高。
（4）貨物破損風(fēng)險大，貨物包裝要求高。國際物流要經(jīng)過近十次的裝卸作業(yè)和船艙內(nèi)的一定堆碼，容易出現(xiàn)貨物破損情況。
（5）存在一定數(shù)量的大件設(shè)備和少數(shù)超大件設(shè)備，而大件運(yùn)輸計劃、大件運(yùn)輸方案和大件運(yùn)輸實施應(yīng)給予足夠關(guān)注。
（6）物流運(yùn)作的環(huán)節(jié)多，接口界面多，潛在風(fēng)險高。需協(xié)調(diào)供貨廠家、港區(qū)、貨代、船公司、海關(guān)、商檢、國外海關(guān)、運(yùn)輸公司和業(yè)主，任何環(huán)節(jié)出問題就可能影響整個物流供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。
（7）國際工程物流的國外目的地多是一次性的，可利用的現(xiàn)有物流資源有限，可借鑒的物流運(yùn)作經(jīng)驗幾乎為零，完全依靠物流人員的精心策劃、組織、運(yùn)作和監(jiān)管。
2 如何提升工程物流管理的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)
2.1 物流計劃和進(jìn)度管理
2.1.1 項目計劃和發(fā)運(yùn)計劃的制定
總承包合同生效后，總包商應(yīng)根據(jù)項目的總工期和項目里程碑計劃，組織編制施工現(xiàn)場的二級網(wǎng)絡(luò)計劃、現(xiàn)場貨物需求計劃、采購計劃和發(fā)運(yùn)計劃，以及與供貨廠家相關(guān)的制造計劃、檢驗計劃和交貨計劃，它們共同構(gòu)成項目計劃體系。發(fā)運(yùn)計劃是項目計劃承前啟后的紐帶，其中：
（1）項目的總工期和項目里程碑計劃是目標(biāo)進(jìn)度，具有剛性，應(yīng)無條件執(zhí)行；
（2）施工現(xiàn)場的二級網(wǎng)絡(luò)計劃、現(xiàn)場貨物需求計劃是本源性計劃，是其它計劃的細(xì)化依據(jù)，它可調(diào)節(jié)的余地有限；
（3）項目發(fā)運(yùn)計劃應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場貨物需求計劃制定，并結(jié)合物流特性，如發(fā)運(yùn)批次、批次運(yùn)量、運(yùn)輸周期和大件設(shè)備，還要特別關(guān)注關(guān)鍵路線的重要設(shè)備和訂貨周期長的關(guān)鍵設(shè)備的最早交貨時點。項目發(fā)運(yùn)計劃的內(nèi)容包括：發(fā)運(yùn)批次，發(fā)運(yùn)時間（月份），批次發(fā)運(yùn)的主要設(shè)備名稱，有無大件設(shè)備和裝卸口岸等；
（4）供貨廠家的制造計劃、質(zhì)量檢驗計劃和交貨計劃應(yīng)滿足發(fā)運(yùn)計劃要求，當(dāng)然，制定發(fā)運(yùn)計劃時要兼顧重點設(shè)備采購訂單的最早交貨期。
2.1.2 物流計劃的實施
發(fā)運(yùn)計劃通過項目審批后成為物流計劃實施的依據(jù)。物流計劃的核心是發(fā)運(yùn)計劃，包括貨物集港計劃、船期計劃，以及后續(xù)中轉(zhuǎn)倒運(yùn)計劃等等。每批次發(fā)運(yùn)前，物流人員應(yīng)提前（至少提前1個月）向所有供方了解待發(fā)貨物的狀態(tài)，監(jiān)督廠家按計劃完成出廠準(zhǔn)備工作，并收集初步箱單，落實具體的交貨日期。如果發(fā)現(xiàn)廠家交貨困難，進(jìn)行協(xié)調(diào)催交；根據(jù)貨量向貨代訂艙，落實船期和艙位；跟蹤船期動態(tài)和廠家的交貨狀態(tài)，安排貨物集港和裝船發(fā)運(yùn)和后續(xù)物流環(huán)節(jié)。
物流計劃的成功實施有賴于廠家交貨計劃和船期靠泊計劃兩者的匹配。實踐要求，廠家的交貨時間應(yīng)稍早于發(fā)運(yùn)計劃，船期靠泊時間可稍晚于發(fā)運(yùn)計劃，做到“貨等船”。但為避免船期過度延誤，應(yīng)把船舶靠港時間作為考核承運(yùn)人的重要指標(biāo)。
2.1.3 物流計劃的變更
項目執(zhí)行過程中常常出現(xiàn)不可遇見的變故造成原來的物流計劃無法執(zhí)行，無法執(zhí)行的計劃應(yīng)按照計劃變更的程度和性質(zhì)，經(jīng)過一定流程進(jìn)行修正或變更。
（1）因業(yè)主原因或不可抗力原因造成項目工期重新計算，修正的項目計劃經(jīng)項目部正式批準(zhǔn)后，物流計劃應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整。
（2）若廠家制造進(jìn)度無法滿足發(fā)運(yùn)計劃，如果該設(shè)備處于關(guān)鍵路線，必將影響現(xiàn)場安裝進(jìn)度，則必須運(yùn)用各種手段，例如，要求廠家趕工，安排最恰當(dāng)?shù)拇?，或采取其它運(yùn)輸方式進(jìn)行緊急運(yùn)輸；如果不是關(guān)鍵路線的設(shè)備推遲交貨，且征得總包商提前同意，物流人員可以作適當(dāng)調(diào)整，但調(diào)整幅度不宜過大。
（3）如船期延誤，物流計劃不作調(diào)整，但這種延誤被視為承運(yùn)人的服務(wù)失效。
2.1.4 物流進(jìn)度管理
物流進(jìn)度管理的基本思路是以發(fā)運(yùn)計劃為主要目標(biāo)，“催貨與調(diào)船”兩手抓；重點是“保發(fā)運(yùn)”，特別是保證關(guān)鍵路線的設(shè)備盡早發(fā)運(yùn)，船期安排以關(guān)鍵設(shè)備交貨時間為重要考量，特殊情形下可安排緊急發(fā)運(yùn)；條件許可時，盡量安排經(jīng)濟(jì)批次貨量進(jìn)行集中發(fā)運(yùn)，以降低物流成本；如果現(xiàn)場進(jìn)度明顯滯后，應(yīng)及時調(diào)整物流計劃甚至制造計劃，避免無謂的庫存和倉儲壓力。
2.2 運(yùn)輸方式的統(tǒng)籌管理
大多數(shù)國外工地與我國沒有直接的陸路通道，必須經(jīng)過海運(yùn)。所以，國際工程物流項目的運(yùn)輸方式分為海運(yùn)和空運(yùn)兩種方式；而海運(yùn)又可以細(xì)分為集裝箱運(yùn)輸和散貨運(yùn)輸兩種方式。這里，我們不討論國外內(nèi)陸段的運(yùn)輸方式（不外乎公路、水陸或鐵路）。
2.2.1 海運(yùn)散貨
散貨運(yùn)輸是國際工程項目最重要的運(yùn)輸方式。由于工程物資具有貨量大，超限貨物多，發(fā)運(yùn)時效性強(qiáng)等特點，恰好與散貨方式的優(yōu)勢相匹配，即能夠集中發(fā)運(yùn)和裝載超限貨物。但散貨方式也有明顯的不足，例如，貨物要經(jīng)受一定的裝卸和堆碼作業(yè)，貨物容易破損；項目前期或后期的批次貨量少，發(fā)運(yùn)時間無法控制；散貨船期波動較大等。
2.2.2 海運(yùn)集裝箱
作為散貨方式的補(bǔ)充，集裝箱方式在國際工程物流中越來越受到重視，總包商開始有計劃、有選擇地安排部分適箱貨物通過集裝箱進(jìn)行運(yùn)輸。集裝箱運(yùn)輸具有以下優(yōu)點：
（1）因集裝箱具有堅固、密閉的特定，可以有效防止惡劣天氣和周圍環(huán)境對箱內(nèi)貨物的損害，同時有效地避免貨物在運(yùn)輸過程中以及多次裝卸作業(yè)過程的貨物損壞，有效地減少貨損貨差。特別適合外形規(guī)則的精密、貴重、易損設(shè)備。
（2）集裝箱班輪頻次高，且集裝箱班輪船期固定，特別適合項目前期或后期，小批量貨物的及時發(fā)運(yùn)。
（3）采用集裝箱運(yùn)輸，可以適當(dāng)節(jié)省貨物包裝材料和包裝費(fèi)用。
但集裝箱方式也有以下不足：①集裝箱受限于自身的外形尺寸和載荷，大量的超限貨物或外形不規(guī)則的貨物無法裝運(yùn)；②因集裝箱的內(nèi)容積和有效載荷是固定的，從經(jīng)濟(jì)性角度，只有那些體積重量比值較高（俗稱泡貨），達(dá)到高裝載率的貨物才適合裝集裝箱；③受航線集裝箱數(shù)量限制，每批能夠發(fā)運(yùn)的貨量較小。因此，在項目發(fā)運(yùn)高峰期間，集裝箱方式無法替代散貨方式。
2.2.3 空運(yùn)
與海運(yùn)方式相比，空運(yùn)的速度優(yōu)勢非常顯著，但價格劣勢也極為突出。據(jù)多個項目運(yùn)輸費(fèi)用統(tǒng)計比較，盡管不同航線，不同，不同貨物有差異，空運(yùn)價格大約是海運(yùn)價格的50～100倍?；陔娬究偝邪椖繋资f立方噸級別的總貨量，控制空運(yùn)量是控制運(yùn)輸成本重要手段?？者\(yùn)是緊急運(yùn)輸，是計劃外事件（如貨物破損，貨物漏訂、漏發(fā)）造成的物流應(yīng)急處理手段。該物資必須是直接用于工程關(guān)鍵路線，缺貨將會造成工程停滯，影響工程進(jìn)度，即可以預(yù)料的缺貨成本要遠(yuǎn)大于空運(yùn)成本，可以說，此時“時間就是效益”。
總之，因應(yīng)情勢變化，靈活使用各種運(yùn)輸方式是實現(xiàn)項目管理目標(biāo)的重要途徑之一。當(dāng)項目的成本管理、進(jìn)度管理和質(zhì)量管理三者目標(biāo)出現(xiàn)沖突時，只有統(tǒng)籌管理、合理使用各種運(yùn)輸方式，才能實現(xiàn)工程項目的最大利益。
2.3 包裝和貨損管理
國際工程項目采取的基本運(yùn)輸方式是海運(yùn)，因此，貨物包裝應(yīng)滿足海運(yùn)要求。一般情況下，貨物從國內(nèi)制造廠開始， 一直到國外項目現(xiàn)場，中間至少經(jīng)過“五裝五卸”的吊卸作業(yè)，也要經(jīng)受船艙內(nèi)貨物間適度的相互堆碼、擠壓，因此，國際貨物運(yùn)輸過程容易出現(xiàn)貨物破損。出口包裝的質(zhì)量是運(yùn)輸質(zhì)量的物質(zhì)基礎(chǔ)，也是工程質(zhì)量的重要組成。
2.3.1 明確包裝要求，規(guī)范包裝監(jiān)管
包裝條款一般在對外主合同里描述不多，通常強(qiáng)調(diào)應(yīng)滿足海運(yùn)要求。但作為總包商的采購合同應(yīng)對包裝要求進(jìn)行進(jìn)一步明確，以避免設(shè)備供方或為了節(jié)約包裝成本，降低包裝質(zhì)量，或因為缺乏包裝經(jīng)驗，制作出的包裝物有缺陷。此外，加強(qiáng)包裝監(jiān)管，規(guī)范包裝管理流程，根據(jù)不同供貨廠家的包裝實際，針對性地實行包裝方案審查制度和包裝實物檢查放行制度。具體做法如下：
（1）明確不同設(shè)備類型、設(shè)備或部件的具體包裝方式，嚴(yán)格控制捆裝和裸裝方式；
（2）木箱包裝嚴(yán)格按照國家標(biāo)準(zhǔn)（GB/T7284），但禁止使用花格木箱；
（3）目前，其它包裝方式?jīng)]有明確統(tǒng)一的國家出口標(biāo)準(zhǔn)，總包商應(yīng)根據(jù)包裝設(shè)計和海運(yùn)實踐，科學(xué)、合理地制定其它包裝方式的包裝結(jié)構(gòu)、包裝材料和包裝工藝的總體要求，實現(xiàn)包裝的保護(hù)和防護(hù)功能，以及滿足方便裝卸和適度堆碼的國際物流作業(yè)要求；
（4）供貨廠家根據(jù)總包商的總體要求，制定包裝方案和細(xì)則規(guī)定，必要時，總包商對廠家的包裝設(shè)計方案進(jìn)行審查。原則上，所有設(shè)備經(jīng)過包裝檢查放行后，才準(zhǔn)許集港發(fā)運(yùn)。
2.3.2 分析貨損原因，厘清責(zé)任主體
（1）包裝不善引起的貨物破損。由于出口貨物需經(jīng)過海運(yùn)堆碼、多次裝卸以及內(nèi)陸運(yùn)輸?shù)茸鳂I(yè)環(huán)節(jié)，如果包裝物本身存在問題極易造成貨物破損，而明顯的包裝不善是產(chǎn)品缺陷，這種貨損應(yīng)由設(shè)備供方承擔(dān)。
（2）儲運(yùn)不當(dāng)造成的貨物破損。儲運(yùn)過程中的裝卸、堆碼和綁扎等環(huán)節(jié)的不當(dāng)作業(yè)也極可能造成貨損，這種過失責(zé)任造成的貨損應(yīng)由承運(yùn)人承擔(dān)。由于從工廠至工地的全程運(yùn)輸可能分包給多個不同的承運(yùn)人，要重視承運(yùn)人間貨物交接的清點檢查，及時發(fā)現(xiàn)貨損的責(zé)任區(qū)間和責(zé)任主體，有利于將來的貨損處理。
（3）因自然災(zāi)害、意外事故和一般外來原因造成的貨損。國際運(yùn)輸是一個高風(fēng)險的行業(yè)，風(fēng)險責(zé)任主體應(yīng)按慣例投保貨物運(yùn)輸“一切險”，轉(zhuǎn)移可能的潛在風(fēng)險。
2.3.3 貨損的處理途徑
如果發(fā)生貨損事故，總包商應(yīng)第一時間通知保險公司，并提交相應(yīng)資料進(jìn)行理賠。保險公司理賠后，根據(jù)造成貨損的成因向有關(guān)責(zé)任方進(jìn)行追償，如成因復(fù)雜，可以請第三方檢驗公司進(jìn)行鑒定。
2.4 大件運(yùn)輸管理
無論是300MW等級，還是600MW等級的電站項目，主變壓器、鍋爐汽包和發(fā)電機(jī)定子等單件重量均超過200噸的設(shè)備，無論按什么標(biāo)準(zhǔn)都劃分為大件設(shè)備。鑒于大件設(shè)備發(fā)運(yùn)的作業(yè)難度，風(fēng)險程度，以及物流成本和發(fā)運(yùn)節(jié)點進(jìn)度等因素，大件運(yùn)輸能否順利進(jìn)行直接關(guān)乎項目的成本、質(zhì)量和進(jìn)度目標(biāo)的能否實現(xiàn)。因此，大件設(shè)備運(yùn)輸一直是物流運(yùn)作的特殊環(huán)節(jié)，需進(jìn)行特殊安排：
（1）超大件設(shè)備重量、外形尺寸和大件運(yùn)輸方案建議是對外投標(biāo)時應(yīng)考慮的因素，對外報價必須充分考慮國外內(nèi)陸段的超大件運(yùn)輸?shù)淖鳂I(yè)難度和費(fèi)用估算；
（2）超大件設(shè)備分包必須選擇專業(yè)的大件運(yùn)輸（或工程物流）公司，重點考察公司資質(zhì)、業(yè)績、規(guī)模、機(jī)具、信譽(yù)和技術(shù)方案；
（3）大件運(yùn)輸實施前，必須經(jīng)過大件運(yùn)輸路勘、方案編制、方案評審和方案審批流程；
（4）大件運(yùn)輸方案的內(nèi)容包括：運(yùn)輸路線的選擇（道路、橋梁和河道情況分析比較），運(yùn)輸方式的選擇，運(yùn)輸機(jī)具的選擇和組織，轉(zhuǎn)運(yùn)吊裝方案，臨時加固方案和清障措施方案，還可能包括建議的發(fā)運(yùn)時間窗口等；
（5）大件運(yùn)輸應(yīng)按照經(jīng)審批的運(yùn)輸方案進(jìn)行實施，如果因外界因素造成方案需要作較大修訂，在不降低運(yùn)輸安全性的前提下，由分包單位的技術(shù)負(fù)責(zé)人簽字后變更執(zhí)行。
3 結(jié)束語
工程物流管理是項目管理和物流管理的跨學(xué)科交融，需要良好的計劃管理、系統(tǒng)管理和目標(biāo)管理。規(guī)范工程物流管理，提高工程物流運(yùn)作效率，既是保障工程項目順利進(jìn)行的必然要求，也是我國總包商能力建設(shè)的重要內(nèi)容。
參考文獻(xiàn)：
序言
水利工程與市政工程、土建工程相比有很多的相似之處，但是施工條件受外界環(huán)境因素影響較大，工程位置常處于偏遠(yuǎn)地方，交通不便，瑣事繁多；經(jīng)常會涉及到政府各個部門，所以水利施工單位不僅要保質(zhì)保量的完成工程，還要協(xié)調(diào)各種關(guān)系，因而施工會比市政工程、土建工程更加復(fù)雜和困難。尤其是樞紐工程，它是由單項工程所組成的，在施工的過程中極易受到干擾。因此，重視運(yùn)籌帷幄，關(guān)注施工成本控制管理，應(yīng)用系統(tǒng)工程學(xué)來選擇最優(yōu)施工方案以及合理的成本控制管理，來降本增效。
1 水利工程項目施工成本控制和管理流程設(shè)計及審核
水利工程項目施工成本管理的基本程序是：成本估算、編制成本計劃、成本控制、成本估算與分析，下圖即為設(shè)計的成本控制流程圖：見圖1-1
從上圖可以看出，成本控制的目的與成本計劃的目的是緊密聯(lián)系在一起的，成本計劃的制定，這樣不僅在施工過程中還是在竣工后都可對施工成本運(yùn)籌于帷幄之中。成本的預(yù)測和計劃是成本控制的基石。具體在施工過程中，要每階段提供工程的實際完成量、工程費(fèi)用等重要信息，要實時的對比各種偏差，并分析所產(chǎn)生的原因，及時的采取對應(yīng)的措施。另外要在施工過程中采用成本動態(tài)控制，要對各種可能出現(xiàn)的因素進(jìn)行預(yù)測分析，實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。
依據(jù)成本控制流程圖，我們可以更加精確的進(jìn)行方法或者措施的優(yōu)化和升級，在施工的整個過程中，采用多學(xué)科多領(lǐng)域交融的方法科學(xué)的、全面的進(jìn)行成本控制。
2 水利工程項目施工成本控制、管理流程和優(yōu)化方法
降低水利工程項目施工成本的方法，既有效利用又節(jié)約成。在這個激烈競爭的市場上要想取得優(yōu)勢，必須從常規(guī)施工項目的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化。
2.1 優(yōu)化成本控制技術(shù)
節(jié)約成本即“節(jié)流”，傳統(tǒng)的成本控制方法一般采用偏差控制法、成本分析表法、進(jìn)度成本同時控制法以及施工圖預(yù)測控制法等多種方法，對于模糊成本或者不確定的成本，可用加強(qiáng)預(yù)測、制定附加計劃法和準(zhǔn)備風(fēng)險性成本管理儲蓄資金等方法進(jìn)行成本控制。應(yīng)對新形勢，必須揚(yáng)棄、更新現(xiàn)有的成本控制方法，將工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等多學(xué)科多領(lǐng)域融合，來優(yōu)化水利工程成本控制方法。
2.1.1 量本利分析法在成本控制中的應(yīng)用
量本利分析，全稱為產(chǎn)量成本利潤分析，用于研究價格、單位變動成本和固定成本總額等因素之間的關(guān)系。這是一個簡單而使用的額管理技術(shù)，用于施工項目成本管理中，分析項目的合同價格、工程量、單位成本及總成本之間的相互關(guān)系，我工程決策階段提供依據(jù)。
量本利分析發(fā)是關(guān)于企業(yè)在運(yùn)營過程中成本、生產(chǎn)量和利潤之間的關(guān)系，并規(guī)劃之后行為的技術(shù)方法，期在水利施工項目管理中應(yīng)用的模型為：
2.1.2 價值工程在施工項目成本控制中的應(yīng)用
價值工程是經(jīng)過對工程充分的分析，應(yīng)用科學(xué)的方法來處理功能與成本之間的關(guān)系，以便節(jié)約資源、降低產(chǎn)品成本的現(xiàn)代化管理科學(xué)，即以最小化的成本來實現(xiàn)必要功能的由組織的活動。其數(shù)學(xué)模型為：
V=F/C
模型中 V表示價值，F(xiàn)表示功能或者效用，C表示成本或者是生產(chǎn)費(fèi)用。
依據(jù)此模型可以看出提高價值的方式：
（1）功能不變，生產(chǎn)費(fèi)用降低；
（2）成本不變，效用提高；
（3）功能升級，生產(chǎn)費(fèi)用降低；
（4）生產(chǎn)費(fèi)用略有升級，功能大幅度提高；
（5）功能略有減少，生產(chǎn)費(fèi)用大幅度降低；
在水利工程項目施工時，首先要對工程結(jié)構(gòu)、施工條件等進(jìn)行科學(xué)的分析，其次對項目建設(shè)的施工方案和功能進(jìn)行全面的分解，以確保實現(xiàn)施工方案及其功能的最小化成本。在實際中應(yīng)用價值工程時，把專業(yè)人員邀請來，進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，群策群力，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)水利工程項目的最小化的目標(biāo)。
2.2 水利工程成本控制管理過程中增收途徑的優(yōu)化
增收即“開源”，要做到增收首先要學(xué)習(xí)先進(jìn)的成本控制理念，做到對外拓寬增收項目，對內(nèi)健全管理體制，在水利工程施工過程中擅于發(fā)掘降低成本和增加收入的途徑。
（1）認(rèn)真審視圖紙，充分發(fā)揮主觀能動性；
（2）增強(qiáng)合同預(yù)算管理，創(chuàng)造工程預(yù)算收入；
（3）制定先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案；
（4）走技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的道路，落實技術(shù)組織措施；
（5）組織均衡協(xié)調(diào)施工，加快施工進(jìn)度；
（6）靈活運(yùn)用激勵機(jī)制，調(diào)動施工人員“開源節(jié)流”的主動性；
（7）施工索賠的充分考慮；
3 結(jié)論
本研究主要針對水利工程施工的成本控制管理應(yīng)用性研究，在固化的管理模型、構(gòu)架以及技術(shù)方法的基礎(chǔ)上作出更新和優(yōu)化，具有一定的推廣意義。主要結(jié)論如下：
（1）在激烈的市場競爭中，當(dāng)代水利工程企業(yè)要想求生存，謀發(fā)展，更新現(xiàn)有的成本控制管理理念是不可或缺的，優(yōu)化成本控制管理措施，采取一切盡可能的措施來降本增效，以低于對手的成本水平來生產(chǎn)經(jīng)營，并且水利施工企業(yè)更應(yīng)把重點放在管理的科學(xué)化，系統(tǒng)化，爭取做到經(jīng)達(dá)權(quán)變。
（2）采用多學(xué)科、多領(lǐng)域融會貫通的方式，對成本控制管理進(jìn)行完善，把工程學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、統(tǒng)計學(xué)、數(shù)理學(xué)等有針對性的融合到水利工程成本控制管理中，一邊企業(yè)提高項目成本管理效益，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力。
（3）水利工程施工成本控制貫穿于整個工程的各個階段，這是一個系統(tǒng)工程，應(yīng)對其進(jìn)行全面、全過程、全員控制。從水利工程項目成本的事前控制、事中控制調(diào)整，以及事后的控制評估三方面全面、系統(tǒng)、深入的入手。完善和優(yōu)化管理控制技術(shù)和方法，才能實現(xiàn)預(yù)期的成本控制目標(biāo)，是水利工程項目盈利，甚至多盈利。
（4）盡管本研究從水利工程項目施工成本控制理論出發(fā)，對原有技術(shù)和方法進(jìn)行了優(yōu)化和升級，設(shè)計和審查了水利工程項目施工成本控制的流程，具有一定的可行性，但是水利工程是成本控制管理是一項復(fù)雜的工作，影響因素很多，還有待進(jìn)一步研究。
參考文獻(xiàn)：
2.個性化：工程項目都是在特定地理環(huán)境中建造的，受到建筑性質(zhì)、技術(shù)要求、地形地質(zhì)等自然條件和原料、燃料等資源條件的影響，在不同的地區(qū)和條件下展開，其對建筑材料和設(shè)備等的需求在項目之間一般不同。
3.單向性：工程建設(shè)過程是一個單件定制化生產(chǎn)的過程，各種工程材料根據(jù)供需關(guān)系運(yùn)輸?shù)焦こ探ㄔ飕F(xiàn)場裝配成項目單體產(chǎn)品，是一個單向、匯聚型的物流。所有的材料、設(shè)備最終被運(yùn)送到建筑現(xiàn)場，建造成最終產(chǎn)品。
二、國際工程承包項目對第三方物流提供商的需求特征
一個國際工程承包項目的完成，需要第三方物流供應(yīng)商緊密地有機(jī)配合才能順利完成。其對物流供應(yīng)商的需求表現(xiàn)出以下特征:
1.要求物流商在項目所涉及的各個國家或地區(qū)均能提供所需要的綜合物流服務(wù)。國際工程承包項目下的物資流動涉及兩個或以上的國家和地區(qū)，因此，項目經(jīng)營者要求物流提供商在項目涉及的區(qū)域均能提供綜合物流服務(wù)。
2.工程項目物流活動的綜合成本符合國際項目管理的控制要求。國際工程承包項目運(yùn)作中成本的來自一定范圍的國際區(qū)域，成本分析相對復(fù)雜，總成本的控制制度也更為嚴(yán)密，對物流供應(yīng)商的總成本控制提出了極為嚴(yán)格的要求。
3.物流服務(wù)的整體計劃和個案執(zhí)行必須同步于國際工程承包項目進(jìn)度。項目物流服務(wù)于國際工程承包項目，國際工程承包項目的順利進(jìn)行也有賴于物流計劃的適時跟進(jìn)和有效執(zhí)行。
4.第三方物流服務(wù)提供商在項目所涉及的國家或地區(qū)范圍內(nèi)必須建立統(tǒng)一的物流調(diào)度和執(zhí)行系統(tǒng)，以使國際項目的計劃方案、常規(guī)和非常規(guī)的業(yè)務(wù)指令得以順利執(zhí)行。
5.在項目涉及的國際區(qū)域內(nèi)具備契合供應(yīng)鏈管理的應(yīng)變能力和解決突發(fā)事件的能力。面對客戶市場的需求趨向變動和突發(fā)事件所帶來的影響必須作出迅捷有效的策略調(diào)整，物流供應(yīng)商必須具備很強(qiáng)的應(yīng)變能力和解決問題的能力。
6.與項目執(zhí)行相關(guān)的物流服務(wù)溝通渠道須暢通無阻。國際項目本身具有國際性，暢通無阻的物流服務(wù)溝通渠道是國際項目安全和順利完成的保證。
三、國際工程項目承包商對第三方物流提供商的管理模式
（1）國際工程承包商物流管理的項目化管理模式項目化管理是借鑒項目管理的方法，優(yōu)化配置各類資源在計劃的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成各項工作任務(wù)，以提高完成的效率和效益。成功的項目管理是要在項目的生命周期進(jìn)行流程化的管理，對項目干系人進(jìn)行組織管理，在全過程實現(xiàn)績效管理。項目生命周期概念、關(guān)鍵路徑法CPM和工作分解結(jié)構(gòu)WBS是項目管理的專屬知識，通過CPM法控制整個物流的關(guān)鍵環(huán)節(jié)整體進(jìn)度，通過WBS方法將工作分解落實到具體時間具體責(zé)任人，使執(zhí)行具有可控性。
（2）國際工程項目承包商物流管理具有單據(jù)化特色。由于國際物流系統(tǒng)趨于成熟化，國際物流標(biāo)準(zhǔn)更加統(tǒng)一化，因此在總包物流管理上應(yīng)突出單據(jù)化管理的特色?？偘梢酝ㄟ^規(guī)定權(quán)威機(jī)構(gòu)出具的單據(jù)來保證貨物的質(zhì)量、包裝符合適當(dāng)要求、操作符合流程規(guī)定等，對科學(xué)規(guī)范的管理以單據(jù)化的形式落到實處，使定性的或不易定量的操作具有可控性。
（3）建立優(yōu)秀的項目管理團(tuán)隊。通過外部引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)方式以建立優(yōu)秀的項目管理團(tuán)隊，是保證物流項目能夠順利執(zhí)行的根本。通過以上方式獲得具有項目管理能力方法和物流領(lǐng)域?qū)I(yè)知識的專家型的管理者和員工，保證有物流領(lǐng)域的高級人才可以對物流環(huán)節(jié)進(jìn)行把關(guān)，審核物流方案的合理性，提高執(zhí)行力。
1.建筑施工項目的成本管理流程
1.1成本預(yù)測
建筑行業(yè)施工項目的成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，成本預(yù)測對提升成本計劃的優(yōu)化性和可操作性有著重要意義，也為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供強(qiáng)有力的科學(xué)依據(jù)。
1.1.1預(yù)測人工費(fèi)：主要是工程施工期間當(dāng)?shù)毓と说墓べY水平以及社會勞務(wù)市場的行情，并結(jié)合具體工程的實際情況預(yù)測項目所需要的人工費(fèi)用。
1.1.2預(yù)測材料費(fèi)：材料費(fèi)用占建安費(fèi)的比重比較大，所以，能夠科學(xué)、精細(xì)、到位地預(yù)測工程的材料費(fèi)是成本預(yù)測環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵。主要是對建筑施工所需要的主材、輔材及其它材料進(jìn)行分析，并逐一根據(jù)項目定額中材料損耗量及工程經(jīng)驗數(shù)值，綜合性預(yù)測建筑項目所需要材料的損耗量以確定材料預(yù)使用量，之后，再全面考慮材料的市場價格以及運(yùn)輸、保管、儲存等環(huán)節(jié)方面的費(fèi)用。
1.1.3預(yù)測機(jī)械使用費(fèi)：預(yù)測此方面費(fèi)用不能只立足于投標(biāo)書中的有關(guān)數(shù)據(jù)，一定要從項目施工的實際狀況出發(fā)，測算出實際將要發(fā)生的機(jī)械使用費(fèi)。在此基礎(chǔ)上，還必須要預(yù)測可能發(fā)生的機(jī)械租賃費(fèi)以及需要重新購置的機(jī)械設(shè)備的費(fèi)用。
1.2成本控制
施工項目的成本控制對于施工項目成本管理而言是非常重要的，涉及成本預(yù)測和成本計劃的具體控制過程，本過程的主要目的就是：科學(xué)、規(guī)范、合理地使用人力、物力、財力，不斷顯著減少建筑工程項目的成本。
1.3成本核算
施工項目的成本核算主要有財務(wù)核算、統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算三個方面。財務(wù)核算主要是指施工項目的財務(wù)人員通過會計業(yè)務(wù)在財務(wù)帳上反映出的核算；統(tǒng)計核算主要是指施工項目的業(yè)務(wù)人員通過統(tǒng)計方式在統(tǒng)計報表上反映出的核算；業(yè)務(wù)核算主要是指施工項目的業(yè)務(wù)人員通過填寫各種票據(jù)進(jìn)行核算。
2.建筑施工項目的成本控制
2.1項目成本控制原則
2.1.1全面成本控制原則
建筑施工項目的全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。該環(huán)節(jié)包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等等，從而確保做到人人肩膀有壓力、人人身上有職責(zé)。該環(huán)節(jié)的全過程控制就是要求成本控制工作必須隨著建筑項目施工進(jìn)展的各個階段而連續(xù)進(jìn)行，確保做到不能疏漏，也不能一時緊一時松，應(yīng)該始終確保施工項目成本處于有效、規(guī)范、科學(xué)的控制之中。
2.1.2成本最低化原則
實施建筑施工項目成本控制的終極目的就是通過各項成本管理的措施，不斷降低施工項目成本，從而確保實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本。施工項目的成本管理在實行成本最低化原則時，必須注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。既要通過各種措施挖掘各種降低成本的渠道，又要真正從實際出發(fā)，制定科學(xué)、規(guī)范的流程來達(dá)到合理的最低成本水平。
2.1.3動態(tài)控制原則
由于建筑施工項目具有不可逆轉(zhuǎn)性，所以成本控制更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)項目的動態(tài)控制，在建筑工程項目時施工準(zhǔn)備階段時，其成本控制就是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，從而為施工項目的今后成本控制作打下良好基層；建筑施工項目竣工階段時的成本控制已基本沒有實質(zhì)性意義，因為成本盈虧都已經(jīng)成為定局，就是再糾正也無力回天了。
2.2項目成本控制措施
2.2.1組織措施
建筑施工項目實施過程中，作為項目成本管理第一責(zé)任人的項目經(jīng)理，應(yīng)該多層面、全方位地統(tǒng)籌協(xié)調(diào)項目部的成本管理工作，必須第一時間掌握和分析盈虧狀況，并且盡快采取有效措施積極解決；工程技術(shù)部則應(yīng)該在保質(zhì)保量、按期完成工程任務(wù)的前提下盡一切可能采取科學(xué)手段、先進(jìn)技術(shù)，不斷降低工程成本；財務(wù)部應(yīng)該及時對建筑工程項目的財務(wù)收支情況進(jìn)行分析，合理調(diào)度資金?？傊?，所有部門和班組都應(yīng)該盡力盡職，強(qiáng)化組織措施，努力為增收節(jié)支作出貢獻(xiàn)。
2.2.2技術(shù)措施
在技術(shù)層面做好成本管理和成本控制重點要抓好以下方面：（1）注重遴選科學(xué)、經(jīng)濟(jì)、合理的施工方案。正確遴選施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在，只有優(yōu)化的施工方案，才能確保達(dá)到提升效率、縮短工期、降低成本的目的（2）注重遴選各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料。在施工過程中科學(xué)合理尋低消耗、高效能的新工藝、新技術(shù)、新材料是降低成本的重要技術(shù)措施。（3）注重把好質(zhì)量關(guān)。只有嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，才能杜絕返工，有效縮短驗收時間，從而有效節(jié)省費(fèi)用開支并降低成本。
2.2.3經(jīng)濟(jì)措施
重點要抓好以下方面：（1）強(qiáng)化人工費(fèi)控制管理。通過不斷改善人力資料管理，切實降低窩工浪費(fèi)；采取更加硬性的獎懲制度，激發(fā)勞動力主觀能動性；進(jìn)一步壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，切實控制非生產(chǎn)人員比例。（2）強(qiáng)化材料費(fèi)控制管理。注重改善施工材料的采購、運(yùn)輸、收發(fā)、保管等方面的工作，不斷節(jié)約相關(guān)采購費(fèi)用，有效降低上述各個環(huán)節(jié)的損耗；科學(xué)規(guī)劃堆置現(xiàn)場材料，從而不斷避免二次搬運(yùn)；嚴(yán)格制定并貫徹材料進(jìn)場驗收和限額領(lǐng)料制度。（3）強(qiáng)化機(jī)械費(fèi)控制管理。注重科學(xué)選配和優(yōu)化利用建筑施工機(jī)械設(shè)備，抓好機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)修理工作，不斷提升建筑施工機(jī)械的完好率、利用率和使用效率，不斷減少機(jī)械使用費(fèi)用。
參考文獻(xiàn)：
