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時間：2023-06-27 09:38:01
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具體的分析思路是通過分析企業(yè)集團營運資金管理的概念及特點，再針對集團營運資金管理存在的問題進行深入分析。在此基礎上，給出解決集團企業(yè)營運資金管理問題的具體實施措施。
本文主要運用系統(tǒng)分析的方法，在對營運資金管理的相關理論和文獻進行分析研究的基礎上，理論與實踐相結合，對企業(yè)財務管理體制及資金集中管理的相關理論及模式系統(tǒng)地進行了研究。在相關分析的基礎上，從七個基本方面提出了集團企業(yè)營運資金管理的有效方法。
【關鍵詞】集團企業(yè) 營運資金 管理
集團企業(yè)是由多個企業(yè)組成，具有共同利益與特殊密切關系的企業(yè)群，具有群體性、多元化、層次化、綜合性的特征。
對于集團管理而言，財務管理的好壞，直接折射出經(jīng)營管理水平的高低及經(jīng)濟效益的大小。財務信息是決策層進行決策時的重要依據(jù)。集團企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢，必須抓住資金管理，采取有效的管控措施，提升經(jīng)濟效益。
集團企業(yè)資金管理趨向集權是普遍現(xiàn)象。但是，在國內集團企業(yè)因成員企業(yè)多，地域分布廣，加之先進的資金管理理念和技術手段缺失，對資金控制的能力還顯不足。表現(xiàn)在：企業(yè)缺乏統(tǒng)一的資金管理模式，各子公司業(yè)務，在資金流上沒有形成相互關聯(lián)的整體，產生運營風險的概率較大。有些子公司資金短缺要向銀行貸款，另一些子公司資金富余卻又沒有合理理財，直接導致整個集團資金運營成本提高。
根據(jù)現(xiàn)代財務管理理論，營運資金內涵劃分為三個方面：第一，廣義的營運資金，指企業(yè)一定時期內的全部流動資產；第二，狹義的營運資金，指在某個時點上，企業(yè)流動資產和流動負債的差額；第三，一定時期內企業(yè)流動資產和流動負債的“總和”被界定為營運資金。在這里“總和”是流動資產和流動負債相互關系的直接反映。
營運資金的一般特征：第一，周轉的短期性，一般都能夠在一個營業(yè)周期或者一年內回收；第二，實物形態(tài)的易變現(xiàn)性，企業(yè)面臨暫時性資金周轉困難時，可迅速變現(xiàn)短期投資、應收賬款等流動資產回籠資金；第三，數(shù)量的波動性；第四，來源的多樣性；第五，實物形態(tài)的變動性，營運資金通常在現(xiàn)金、原材料、在制品、產成品、應收賬款和現(xiàn)金之間順序轉化，不斷循環(huán)往復，形成一個完整的資金循環(huán)過程，如圖1-1所示。
通常營運資金管理的目標是不斷提高盈利能力的同時，要保持適當?shù)膬攤芰?。這就對營運資金管理體制的選擇，提出了更高要求。選擇營運資金管理體制，關系到集團組織結構的設置與權責利關系的明確。營運資金管理體制，可概括為三種：集權制、分權制、集權分權相結合制。對集權與分權問題的認識上，應遵循集中有分、分后有集，任何傾向極端的認識都是錯誤的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。作為集團管理者應當根據(jù)企業(yè)類型、所處發(fā)展階段等因素，綜合考慮、全面評估，選擇與經(jīng)營實際相適應的資金管理體制。
對企業(yè)來說，資金循環(huán)與人體血液循環(huán)一樣，有著不可替代的作用，要保證經(jīng)營活動開展，必須持有一定量營運資金。通常企業(yè)營運資金循環(huán)，是從支出現(xiàn)金購買原料開始，經(jīng)過系列轉換后，出售產品并收回現(xiàn)金。在這個過程中企業(yè)規(guī)模、市場銷售、通貨膨脹、現(xiàn)金流量甚至行業(yè)特征等，均會成為營運資金的影響因素。
集團營運資金管理出現(xiàn)問題，通常是以下原因導致：第一，內部存在信息孤島，不能實現(xiàn)信息共享，導致信息失真；第二，缺乏事前、事中監(jiān)控，出現(xiàn)“財務管理跟著會計核算走，會計核算跟著領導意志走”；第三，子公司多頭開戶，資金零散分布、使用效率低下、資金沉淀嚴重；第四，預算執(zhí)行不徹底，資金管理不到位；第五，沒有形成有效的資金集中管理模式等。
為加強集團營運資金管理，可從以下幾個方面進行思考：第一，統(tǒng)收統(tǒng)支模式，現(xiàn)金收支權力高度集中于集團財務部門，各子公司不再單獨設立賬戶，提高資金規(guī)模效益；第二，備用金撥付，各分支機構持支付憑證到集團財務部門報銷現(xiàn)金支出，補足備用金額度，分支機構沒有資金決策權，僅有一定的資金使用權；統(tǒng)收統(tǒng)支和備用金撥付模式，比較適宜集團內相距不遠的各分支機構之間，對于獨立核算子公司不太適用。第三，設立結算中心，實現(xiàn)集團內成員企業(yè)資金調劑、內部監(jiān)控，降低財務費用；第四，開設內部銀行，通過銀行化管理，設立結算賬戶、發(fā)放內部貸款、建立信息反饋，加強資金管理；第五，設置財務公司，作為集團子公司，財務公司是經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構，承擔集團理財任務，實現(xiàn)對各分支機構的現(xiàn)金控制。分支機構也可以自主經(jīng)營自身現(xiàn)金，實現(xiàn)雙贏。
完善集團企業(yè)營運資金管理的建議措施：第一，實施財務人員控制，對其進行有效安排，推行委派財務人員或財務總監(jiān)委派制；第二，統(tǒng)一各分支機構賬戶管理和結算方式；第三，統(tǒng)一集團和下屬公司的財務會計制度，實現(xiàn)制度對接，推行資金和賬戶統(tǒng)一管理；第四，推行預算管理，科學合理界定二到三級資金預算管理；第五，加強集團內部審計，事前、事中、事后審計相結合；第六，建立集團結算中心，統(tǒng)一集團內部賬戶、合理規(guī)劃資金使用、有效調劑規(guī)范管控、提高資金使用效率；第七，以零營運資金理念指導企業(yè)營運資金管理，努力縮短生產時間、改善生產條件，降低存貨水平、推行零存貨管理，保持資金結算暢通，加強流動負債管理。
對于集團企業(yè)，營運資金管理必須從經(jīng)營全局進行思考。集團本身管理層級多，分支機構分布范圍廣，其營運資金管理體系是一個復雜、多元的系統(tǒng)。集團必須考慮與其他內部管理系統(tǒng)的銜接。如何在投入最少，產出最高的原則下，尋求外部金融機構的支持。為了對集團營運資金進行有效管理，應該思考如何在更廣泛的領域內，建立對集團提供資金管理服務的全能型金融服務公司。最終目標就是要最大限度地利用閑置資金，發(fā)揮作用、提高效率，降低集團資金運營成本，為集團企業(yè)的長期生存和發(fā)展打下堅實的基礎。
參考文獻
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對于郵政企業(yè)來說，營運資金的管理和控制是企業(yè)財政管理工作中的重要內容，特別是企業(yè)組織的不斷發(fā)展，使營運資金和企業(yè)的業(yè)務和日常工作緊密的結合在了一起。郵政企業(yè)的管理者應當重視對營運資金的管理和控制，提高企業(yè)的現(xiàn)金流水平，最終提高企業(yè)在市場中的競爭力。
一、郵政企業(yè)營運資金的管理現(xiàn)狀分析
企業(yè)的營運資金又稱之為營運資本，廣義是含義是指企業(yè)在流動資產上所投入的資金，包括現(xiàn)金、應收賬款、存貨占用資金以及有價證券等。一般意義上的營運資金指的是在某一時間段內企業(yè)的流動資產和流動負債之間的差額。營運資金在企業(yè)的財務管理上具有來源多樣、周轉時間短、容易表現(xiàn)、波動性大等特點。在郵政企業(yè)的營運資金管理上主要存在以下幾個方面的問題：
營運資金的運行效率低。部分郵政企業(yè)的管理人員缺乏足夠的財務知識，導致了企業(yè)營運資金的低效率運行。例如很多企業(yè)采用賒銷的方式來銷售產品，使企業(yè)的應收賬款比較大，同時也增加了企業(yè)的流動資金的負擔。企業(yè)缺乏有效的應收賬款催收方法，使企業(yè)的應收賬款時間比較長，最終導致企業(yè)壞賬現(xiàn)象的發(fā)展，影響了企業(yè)的經(jīng)營效益。
現(xiàn)金管理效率低。還有部分企業(yè)對于營運資金的管理缺乏有效的控制措施，例如部分郵政企業(yè)沒有編制針對性的現(xiàn)金收支計劃，對于企業(yè)的最佳現(xiàn)金持有量缺乏明顯的控制指標。在現(xiàn)金的管理中缺乏科學性的計劃，一旦外部市場發(fā)生變化，導致了企業(yè)現(xiàn)金周轉的困難，最終影響了企業(yè)的發(fā)展和進步。
部分企業(yè)對于存貨缺乏明顯的控制，沒有建立最佳的訂貨批量模型對存貨進行科學的管理，最終導致企業(yè)的存貨周轉時間比較長，影響了企業(yè)資產的管理效率。
二、提高郵政企業(yè)營運資金控制效率的方法
郵政企業(yè)在運資金管理和控制上應當做好兩個方面的工作，首先要建立企業(yè)的內部控制制度，使企業(yè)的營運資金的流入、流出上符合制度的規(guī)定，提高制度的約束力，降低營運資金在使用和流動過程中的風險。另外企業(yè)的財務管理部門要提高對營運資金的管理效率，充分的發(fā)揮營運資金的經(jīng)濟效益，在保證資金安全的前提下提高資金使用效率，使資金在利用上更加的有效率。同時對于企業(yè)營運資金來說，其存量應當保持合理的水平，如果營運資金的存量過多，就會在無形中增加企業(yè)的機會成本，造成企業(yè)的資源浪費；如果企業(yè)的營運資金存量過少，又容易影響到企業(yè)的資金周轉和企業(yè)運行的安全。因此，郵政企業(yè)應當對營運資金的使用上有合理的規(guī)劃，維持企業(yè)資金流的平穩(wěn)。營運資金是企業(yè)能夠正常運行和發(fā)展的資金保證，也是企業(yè)財務管理中的重要內容。
郵政企業(yè)應當首先加強項目管理，在財務負責人的帶頭下，做好企業(yè)的現(xiàn)金、存貨、應收賬款等流動資產項目的管理工作，不斷的完善企業(yè)的資金管理責任制。明確管理者在營運資金項目上的責任，建立營運資金管理的制度，并且制定具有可操作性的營運資金的管理細則以及獎勵處罰措施。要建立營運資金的動態(tài)管理制度，定期對企業(yè)的現(xiàn)金、存款、應收賬款等營運資金項目進行檢查，保證企業(yè)營運資金的安全。同時積極的借鑒和學習其它企業(yè)在營運資金上的管理方法，結合郵政企業(yè)的現(xiàn)狀，加強營運資金項目的科學化管理。通過科學的編制企業(yè)的現(xiàn)金收支計劃來有效的控制企業(yè)的現(xiàn)金收支情況，通過訂貨批量模型等來做好存貨的管理工作，同時利用合理的信用政策和標準等做好企業(yè)的應收賬款的管理工作。郵政企業(yè)在營運資金的管理中應當根據(jù)企業(yè)的實際情況，建立合理的項目結構，保持營運資金在各個項目之間的順利轉換，提高營運資金的利用效率。
郵政企業(yè)在營運資金的管理和控制中應當做好事前、事中和事后控制工作，使企業(yè)的營運資金在管理上具有完整的體系，不能夠出現(xiàn)紕漏的現(xiàn)象。事前控制主要是加強企業(yè)營運資金預算管理，建立完善的內控制度。事中控制主要涉及到營運資金的流入和流出，對企業(yè)的存貨數(shù)量而后應收賬款以及催收等進行管理，防止企業(yè)營運資金壞賬的產生。事后控制主要是對營運資金在使用結束之后的評價和分析以及監(jiān)督等方面的內容，通過分析發(fā)現(xiàn)其中的不足，不斷的優(yōu)化管理的辦法。
三、結束語
郵政企業(yè)的資金管理是企業(yè)財務管理的重要內容，在企業(yè)的資產中也占有比較大的比重。因此加強企業(yè)營運資金的管理和控制，對于企業(yè)的發(fā)展和進步，對于提高企業(yè)在市場中的競爭力和市場份額等都具有重要的推動作用。郵政企業(yè)的管理人員要提高對營運資金管理的認識，不斷的提高營運資金的管理效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
參考文獻：
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一、特銳德企業(yè)背景介紹
青島特銳德電氣股份有限公司（簡稱“特銳德”）成立于2004年3月。2009年10月份成功上市，一躍成為創(chuàng)業(yè)板第一股，是我國國家級高新技術企業(yè)。在一次創(chuàng)業(yè)階段，特銳德依靠“一步領先、步步領先”的發(fā)展戰(zhàn)略，成為中國箱式變壓器技術標準的參與者和制定者。2013年，特銳德開始第二次創(chuàng)業(yè)。提出創(chuàng)新電動汽車租賃業(yè)務的目標，促進本企業(yè)的業(yè)務轉型，實現(xiàn)了品牌影響力和企業(yè)競爭力的提升。
二、相關財務指標的分析
針對特銳德的營運資金管理方面，本文對企業(yè)的相關財務指標進行了五年（2011至2015年）橫向和縱向的分析。
（一）基本情況分析
1.流動資產
分析特銳德2011―2015年的流動資產情況可知，公司流動資產在縱向五年一直穩(wěn)步增長，在2013年和2015年有較大的增長幅度。主要原因是2013年中國鐵路建設回暖，配套設備需求大量增加所致。2015年，公司規(guī)模的不斷擴張，同年并購川開，銷售收入增幅同比增長了55.38%，導致流動資產的大幅增長。橫向比較來看，2013年，差異化的戰(zhàn)略讓特銳德在2013年成為拐點開始逐步反超科陸電子和上海普天，許繼電氣作為國家電網(wǎng)下的充電類企業(yè)，發(fā)展仍然較好，但同比增幅也被特銳德趕超。
2.流動負債
公司的流動負債從2011年持續(xù)增長到2015年的3，566，948，093.21元。2014年流動負債同比增長了63%，主要是根據(jù)公司經(jīng)營規(guī)模不斷擴張的需要。行業(yè)內來看，其他三企業(yè)五年內流動資產變化穩(wěn)定，尤其是許繼電氣，但都略有增加，這也與整個充電樁行業(yè)的剛剛起步有關，是行業(yè)大環(huán)境下的趨勢。
（二）流動資產分解指標的分析
1.應收賬款狀況
2015年公司收購川開電氣，企業(yè)的應收賬款數(shù)額較大。一般來說，企業(yè)的應收賬款周轉率在3-4范圍內為佳，而特銳德的應收賬款周轉率1.595一直較低，說明企業(yè)呆滯在應收賬款項目上的營運資金過多，影響了正常的資金周轉和自身償債能力。如果公司的呆賬過多，企業(yè)就存在潛在虧損的可能，同時經(jīng)營效益也會下降。
2.存貨狀況
公司的存貨是流動資產中流動性良好的項目，特銳德近幾年始終保持在3-4左右，但今年有逐步增長的趨勢。新能源汽車近年在原本充電樁數(shù)量就不足的環(huán)境下，進一步加劇充電樁使用的緊張。
（三）流動負債分解指標的分析
1.流動比率
近五年，特銳德的流動比率也呈現(xiàn)逐年下降趨勢，從2011年的4.48下降至2015年1.28。在2012和2013年下降明顯，2012年新工業(yè)園全面啟用，員工薪酬及研發(fā)費用、折舊費用等的增加導致管理費用上升。2013年流動負債繼續(xù)增長，主要是公司銷售規(guī)模增大及新增合并報表子公司所致。
2.速動比率
企業(yè)速動比率呈逐年遞減趨勢，而2015年略增。近幾年特銳德的流動負債增幅較大?，F(xiàn)金比率指標一般在20%以上最佳。公司在2011-2012年這一比率較高，表明企業(yè)的流動負債沒有得到合理的運用，現(xiàn)金類的資產獲利能力較低，而這類資產太高會導致企業(yè)的機會成本升高。
（四）營運資金相關占用比例的評價指標
1.營運資金需求占比
2014年，特銳德營運資金需求占總資產的比為0.23，有所下降，而同年總資產的增長率是正常的。當年過多的依靠銀行短期借款2.3億導致流動負債增多，進一步導致營運資金需求下降，占總資產的比重繼而下降。
2.營運資金占用率
特銳德近五年的營運資金占用率逐漸降低，從2011年1.23降至2015年0.34，表明維持公司日常經(jīng)營所需的資金占經(jīng)營收益的比重也下降。可見如果充電樁企業(yè)沒有“造血”的功能，無論如何注入資金，都對企業(yè)的發(fā)展無濟于事。
（五）營運資金來源結構的評價指標
近五年間公司的流動資產占總資產的比值一直穩(wěn)定，2014年為0.7略有下降，主要是因為14年預付賬款和一年內到期的非流動資產當期下降，導致14年流動資產同比增長為25%，比總資產的30%增長率慢。2015年流動負債占總負債的比為0.96，也略有下降，當期公司為發(fā)展需要從銀行借入長期借款65，000，000元，導致總負債的增長率比流動負債高，進而影響了流動負債。
三、特銳德營運資金管理存在的問題及改進建議
由上述相關財務指標分析可以發(fā)現(xiàn)，目前企業(yè)在資金的營運管理中存在一些問題，公司應當關注并改進。
（一）信貸資金比重大、資金結構不合理
新興企業(yè)沒有合理地對營運資金的使用進行控制，對于新能源企業(yè)而言，應在營運資金的籌措方面實行多種渠道融資。同時，企業(yè)在營運資金短缺時盲目地擴大資產投資規(guī)模，營運資金占用比例下降。企業(yè)要綜合考慮資金成本，盈利能力及將來償還信貸的壓力等，合理的安排長期負債和流動負債的比例，滿足企業(yè)資金需求，維持節(jié)約資金與保持償債能力的平衡發(fā)展。
（二）營運資金運營效率低
創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)營運資金效率低，存在流動資金周轉速度慢的現(xiàn)象。許多新能源企業(yè)應收賬款控制不嚴，周期較長。這類企業(yè)只注重銷售業(yè)績增加，忽視了對信貸資金的管理，降低了營運資金的使用效率。企業(yè)應當確定合理的現(xiàn)金持有量，定期編制現(xiàn)金收支預算表，合理確定現(xiàn)金儲備和增長儲備，提高營運資金的利用率。
四、小結
企業(yè)財務管理的核心是營運資金管理。新能源企業(yè)要維持正常的生產經(jīng)營活動就必須要在越來越激烈的市場競爭中，解決營運資金管理中存在的問題，掃除阻礙企業(yè)發(fā)展的各種障礙。因此，加強營運資金管理對特銳德這類新能源企業(yè)是迫在眉睫的。
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國有企業(yè)營運資金管理作為國有企業(yè)日常經(jīng)營中不可或缺的部分，其管理的有效性對國有企業(yè)資產的獲利及變現(xiàn)能力產生重大影響。國有企業(yè)資金管理的意義可解讀為：第一，準備適量的營運資金能將國有企業(yè)的日常收付保持在良性循環(huán)狀態(tài)；第二，在應對風險方面，保持適量的營運資金能讓國有企業(yè)提升短期償債能力，并減小風險。營運資金管理要達到的目標是：與國有企業(yè)財務管理目標保持一致性（這是因為：營運資金管理是財務管理中的一個重要部分），而國有企業(yè)財務管理目標表現(xiàn)為企業(yè)價值的最大化。國有企業(yè)價值最大化目標的要求為：開展有效管理活動，為國有企業(yè)營運資金的流動性、安全性提供有力保障，最大程度地提升營運資金利用率、周轉率及其能力，推動國有企業(yè)整體盈利能力的提升。國有企業(yè)營運資金的特點主要有：流動性強（營業(yè)周期基本為1年左右）、易變現(xiàn)、周轉時期短（可通過短期籌資解決）、來源多樣（包括銀行短期融資、票據(jù)貼現(xiàn)、短期借款等方式）。
國有企業(yè)營運資金管理指對國有企業(yè)流動負債、流動資產的管理。其中，流動資產涵蓋的內容主要有：現(xiàn)金、存貨、應收賬款等；流動負債涵蓋的內容主要有：短期借款、應付票據(jù)、應付賬款等。狹義方面，凈營運資金=流動資產-流動負債。營運資金狀況對國有企業(yè)的生存與發(fā)展至關重要，關系到國有企業(yè)內部管理，同時，作為衡量國有企業(yè)財務風險的一個重要指標而發(fā)揮作用。
二、國有企業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀分析
國有企業(yè)營運資金管理包含各個方面的內容，每個方面的管理都有難度，因此，不足是不可避免的。通過對典型國有企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)營運資金管理在不同方面的現(xiàn)狀可做如下闡述：
一是存貨管理的現(xiàn)狀。資金負擔數(shù)量總和在總資源中占據(jù)相當大的比例，由此可知，存貨在營運資金管理中意義重大。存貨現(xiàn)狀通過存貨周轉率（相關計算公式為：存貨周轉次數(shù)=銷售成本/平均存貨）進行反映。國有企業(yè)存貨管理現(xiàn)狀為：在管理中運用了計算機高科技技術（具有完善的電子商務系統(tǒng)做支撐）、物流設備上也引進了高新技術作為支持，但由于新技術的引進存在適應階段，因此，存在與實際情況不相匹配的情況。以南屯煤礦為例，對其存貨周轉次數(shù)進行橫向分析可以發(fā)現(xiàn)，其存貨周轉天數(shù)明顯短于其他煤礦，有利于回收現(xiàn)金，存貨周轉次數(shù)相當多（經(jīng)調查發(fā)現(xiàn)，是由于引進了“零存貨”管理方法，這是一種通過實施特定庫存控制方略，確保庫存量達到最小的管理方法）；進行縱向分析可以發(fā)現(xiàn)，其存貨周轉次數(shù)在某一期間呈下降趨勢，表明管理中存在問題。
二是應收賬款管理的現(xiàn)狀。應收賬款是流動資產中一項十分重要的內容，它的及時回收可以有效提高國有企業(yè)的短期償債能力、運營能力。應收賬款現(xiàn)狀通過應收賬款周轉率（相關計算公式為：應收賬款周轉次數(shù)=銷售收入/應收賬款平均余額）進行反映。國有企業(yè)應收賬款管理現(xiàn)狀為：應收賬款結算方法的選用以客戶的要求為出發(fā)點，其管理由財務部門負責，應收賬款管理方面存在的缺陷體現(xiàn)在沒有進行應收賬款的分類管理，明細賬余額與客戶單位往來余額存在差異。以南屯煤礦為例，對其應收賬款周轉次數(shù)進行橫向分析可以發(fā)現(xiàn)，其應收賬款周轉次數(shù)與行業(yè)平均值較為接近，體現(xiàn)了其管理的優(yōu)良性；進行縱向分析可以發(fā)現(xiàn)，其應收賬款周轉次數(shù)在經(jīng)歷一個明顯上升趨勢后從某一時間開始，又呈現(xiàn)出下降趨勢，說明其管理還存在需完善的地方。
三是流動資產管理的現(xiàn)狀。流動資產是國有企業(yè)經(jīng)營管理水準及經(jīng)濟效用的顯著標志，對其管理的主要任務就是使資金得到充分、良好的使用，增強經(jīng)濟核算，提升經(jīng)濟效用，為國家及所有者的合法權益提供強有力保障。流動資產現(xiàn)狀通過流動資產周轉率（相關計算公式為：流動資產周轉次數(shù)=銷售收入/平均流動資產）進行反映。國有企業(yè)流動資產管理現(xiàn)狀為：在內部設置上，開立了若干賬戶，使得資金管理較為分散；部門設置較多，使得權利相對分散；部分企業(yè)預算制度還不夠健全，導致了預算、現(xiàn)實銜接不暢，脫節(jié)現(xiàn)象嚴重的問題；對于閑置的資金缺乏有效利用，大多以存款形式存在（活期存款及定期存款）。以南屯煤礦為例，橫向分析其流動資產周轉次數(shù)可以發(fā)現(xiàn)，其周轉次數(shù)高于行業(yè)水平，周轉速度較快；對其進行縱向分析發(fā)現(xiàn)，其周轉次數(shù)在一段時間內出現(xiàn)下降，并有蔓延趨勢。
四是流動負債管理的現(xiàn)狀。流動負債關系到國有企業(yè)債務償還的問題。流動負債現(xiàn)狀通過流動比率（計算公式為：流動比率=流動資產/流動負債）進行反映。流動比率闡明了流動資產與流動負債之間的聯(lián)系，具體含義為：對于每一元流動負債，作為償債保障的流動資產的數(shù)量。國有企業(yè)流動負債管理的現(xiàn)狀為：流動負債管理方面上升的空間還很大，短期借款、應付賬款數(shù)額的控制力較為薄弱，力度不夠。以南屯煤礦為例，其流動比率與生產煤礦規(guī)定的最低流動比率標準相比，還存在較大差距，且存在比上一年度低的情況。
三、國有企業(yè)營運資金管理改進的對策探討
為了實現(xiàn)國有企業(yè)營運資金的科學有效管理，更好地提升管理水平，從當前國有企業(yè)營運資金管理的現(xiàn)狀出發(fā)，探討出以下幾點改進對策：
一是形成國有企業(yè)營運資金科學管理的意識與觀念。在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的帶動下，國有企業(yè)上至高層管理者，下至各個部門，都要對營運資金的關鍵地位形成正確認知，形成科學管理營運資金的意識。第一，對國有企業(yè)中存在的閑置資金要進行合理配置并加強管理，一方面可以用于企業(yè)生產運營，另一方面，可以適當對外進行投資；第二，要確保留有充足資金保障國有企業(yè)的正常運行，在此基礎上實現(xiàn)國有企業(yè)利潤的最大化。
二、資金管理的內容
總的來說，資金管理分為狹義和廣義。狹義的資金管理指的是資金的籌集和運用和貨幣資金的計劃調度，強調對現(xiàn)金流的管理。廣義的資金管理指籌資管理、投資管理和營運資金管理等方面。以下從廣義的資金管理的幾個內容進行展開論述。
（一）籌資管理
籌資管理是指企業(yè)結合自身特點和需要，以籌資渠道和資本資金市場為載體，以合適的籌資手段來達到資金的籌措和集中的目的。在這一過程中，財務人員要綜合企業(yè)資金成本、財務風險和資金結構等因素，以降低成本、減少財務風險和優(yōu)化資金結構為目標來選擇合適的籌資方式和資金來源進行籌資。企業(yè)要重視并利用企業(yè)內部和外部兩種渠道來籌資，才能夠充分發(fā)揮財務籌資功能，使企業(yè)的發(fā)展有足夠的資金支持。
（二）投資管理
資金投放是指將籌集的資金投入經(jīng)營生產和企業(yè)合作項目中，獲得未來的經(jīng)濟利益。資金管理的一項重要前提就是資金投放。它涵蓋了全部的企業(yè)經(jīng)營生產活動，既要合理地利用好現(xiàn)有資金，還要強調合理配置未來的資金。這項工作是全方位、深層次的，涉及到投資分析、投資運作、投資決策和業(yè)績評價等多項內容。
（三）營運資金的日常管理
資金的日常管理是在企業(yè)生產經(jīng)營過程中，全面管理和監(jiān)控企業(yè)營運資金，使企業(yè)營運資金保持高效率的、優(yōu)良的狀態(tài)。它的主要內容有管理資金的日常調度、應收賬款、存貨占用和對外投資等。營運資金的日常管理更加注重對企業(yè)流動資金的管理。
三、我國企業(yè)資金管理模式的選擇
（一）我國企業(yè)資金管理的目標
我國企業(yè)資金管理的目標是以資金運作和資金監(jiān)控為手段，達到資金集中、費用降低、加強監(jiān)控和效率提高等管理目標，實現(xiàn)資金帳戶的零余額、資金結算的零在途、資金管理的零風險和資金控制的零距離。
（二）我國企業(yè)資金管理模式選擇
目前各企業(yè)因管理目的、企業(yè)結構、控制等不同，基于自身特點，每個企業(yè)采取的營運資金管理模式也存在差異。目前我國企業(yè)資金管理模式選擇以組織形式來區(qū)分則主要有三種管理模式：資金結算中心、財務公司和資金收支兩條線集中管理。
1、資金結算中心
資金結算中心是為了滿足集團財務管理和控制的需要在集團內部成立的，目的是使企業(yè)的未來利益最大化。它通過為企業(yè)成員融通和結算資金來降低資金成本費用，提高資金利用率。一般來說，資金結算中心包括六個部分：資金結算、資金調撥、集中收付、帳戶管理、貸款管理和投資管理。它主要有以下職能：對內部資金進行調劑、強化經(jīng)營企業(yè)資本、防范降低內部監(jiān)控風險、減少貸款量、降低財務費用、提升企業(yè)信貸信用等級、提供企業(yè)決策信息。這種營運資金管理模式多為對資金管理要求不高的企業(yè)采取，對同城成員企業(yè)進行管理。
2、財務公司
企業(yè)財務公司是經(jīng)中國人民銀行批準、企業(yè)集團發(fā)起設立的非銀行金融機構。它的宗旨是開展中長期金融業(yè)務服務集團，受理公司和下屬單位資金結算業(yè)務和專業(yè)化金融服務。財務公司的性質已經(jīng)逐漸從服務性組織轉為贏利性組織，它的服務內容也逐漸從傳統(tǒng)的結算業(yè)務轉為券、票據(jù)、股權、租賃、擔保等投資類業(yè)務和中間業(yè)務。這種資金管理模式一般為對集中控制需求較低的企業(yè)所用。
2009年8月8日，中國會計學會和中國海洋大學共同發(fā)起創(chuàng)建了“中國企業(yè)營運資金管理研究中心”，受到各級政府、高校知名學者、名牌企業(yè)以及各大媒體的關注。這表明，在市場經(jīng)濟全球化的今天，研究基于價值鏈的企業(yè)集團營運資金管理具有一定的理論價值和現(xiàn)實意義。
一、我國企業(yè)集團營運資金管理的現(xiàn)狀
（一）缺乏系統(tǒng)管理
我國企業(yè)集團營運資金管理僅限于對單一營運資金項目的管理，缺乏系統(tǒng)的管理。企業(yè)集團常常只關注現(xiàn)金、存貨、應收賬款、應付賬款等項目，忽略了占據(jù)經(jīng)營很大比例的預收預付賬款、應付職工薪酬、其他應收應付款等項目，使營運資金管理的范圍變得狹隘，不利于企業(yè)從整個價值鏈的角度全面改善營運資金管理。
（二）營運資金管理“各自為政”
由于企業(yè)集團營運資金管理上的分權，集團難以從整體發(fā)展的高度統(tǒng)籌安排營運資金。集團內所屬公司缺乏凝聚力，常常導致資金緊張的成員公司以較高籌資成本向銀行貸款，而資金閑置的成員公司卻將資金存放在銀行，獲取低廉的利息收入。一方面使營運資金使用效益低下；另一方面增大了財務風險。
（三）與業(yè)務流脫節(jié)
目前，我國企業(yè)集團營運資金管理的模式主要有結算中心模式、內部銀行模式、財務公司等。然而這些模式存在著與業(yè)務流脫節(jié)的缺陷：管資金的不管物料流動，組織營銷的不管資金回籠；資金管理中心對各成員單位營運資金使用效率和占用額無法從業(yè)務流程的環(huán)境中了解；集團內部“信息孤島”林立，企業(yè)集團購、產、銷等環(huán)節(jié)信息嚴重脫節(jié)，無法將價值鏈上的信息流、工作流、物流及資金流準確及時地集成起來；營運資金管理應變能力差，無法實現(xiàn)對營運資金的事前、事中、事后動態(tài)監(jiān)控。
二、企業(yè)集團與單一企業(yè)營運資金管理和價值鏈管理的比較
從我國企業(yè)集團營運資金管理的現(xiàn)狀來看，在很大程度上仍沿用單一企業(yè)的營運資金管理理念。然而企業(yè)集團作為一個有機的整體，營運資金管理和價值鏈管理與單一企業(yè)相比都存在著很大差異。單純采用單一企業(yè)的管理理念，忽略集團外部供應商、客戶甚至整個行業(yè)價值鏈，顯然無法發(fā)揮集團化管理的優(yōu)勢，不利于核心競爭力的形成。
（一）企業(yè)集團與單一企業(yè)營運資金管理的差異
企業(yè)集團由于存在多組織和多級委托關系，其營運資金管理與單一企業(yè)相比存在著差異。企業(yè)集團與單一企業(yè)營運資金管理的差異如表1所示。
（二）企業(yè)集團與單一企業(yè)價值鏈管理的差異
與單一企業(yè)價值鏈相比，企業(yè)集團價值鏈管理的關注點和績效目標存在差異。企業(yè)集團價值鏈與單一企業(yè)價值鏈的差異如表2所示。
由于企業(yè)集團與單一企業(yè)在營運資金管理與價值鏈管理方面存在差異性和特殊性，決定了企業(yè)集團基于價值鏈管理營運資金具有必要性和可行性。
三、基于價值鏈的企業(yè)集團營運資金管理模型的構建
構建基于價值鏈的企業(yè)集團營運資金管理模型，重新界定營運資金，有助于企業(yè)集團順利開展價值鏈管理。現(xiàn)有的營運資金管理理論將營運資金定義為流動資產減流動負債的余額，而從價值鏈的角度來看，該定義未將不同性質的營運資金區(qū)分開來，無法明確具體的管理對象，沒有從價值鏈角度出發(fā)，明確營運資金在每個價值鏈環(huán)節(jié)中的責任。
王竹泉（2007）從企業(yè)經(jīng)營渠道管理的角度對營運資金進行了重分類。本文將借鑒這一分類，根據(jù)營運資金在整個業(yè)務流程中的流轉，構建基于價值鏈的企業(yè)集團營運資金管理模型，如圖1所示。
由圖1可以看到，企業(yè)集團價值鏈分為內部和外部兩條價值鏈，內部價值鏈包含企業(yè)集團內部價值活動；外部價值鏈主要涉及上游供應商和下游顧客等。企業(yè)集團營運資金管理按價值鏈流程可以劃分為理財活動和經(jīng)營活動的營運資金。理財活動營運資金主要包含貨幣資金、交易性金融資產、短期借款等；經(jīng)營活動營運資金又可以劃分為采購、生產和銷售三個環(huán)節(jié)的營運資金管理。其中采購是生產經(jīng)營的起點，營運資金管理主要與上游供應商有關；生產是值鏈上的核心環(huán)節(jié)，連接采購和銷售環(huán)節(jié)，營運資金管理主要與集團內部價值鏈有關；銷售是營運資金投資回收的實現(xiàn)過程，營運資金管理主要與上游供應商有關。工作流貫穿于企業(yè)集團外部采購原材料，內部進行生產加工過程，產成品銷售給外部顧客整個循環(huán)過程。物流貫穿于原材料、在產品、產成品整個物料流轉過程。采購環(huán)節(jié)涉及的資金流包含：原材料、存貨、應付賬款、預付賬款和應付票據(jù)等；生產環(huán)節(jié)涉及的資金流包含：半成品、在產品、應付職工薪酬、預提費用、待攤費用、其他應收應付款等；銷售活動涉及的資金流包含：應收賬款、應收票據(jù)、預收賬款、應交稅費等。信息流貫穿于整個業(yè)務循環(huán)過程中，實現(xiàn)了工作流、物流、資金流以及信息流在企業(yè)集團內外部價值鏈上的集成化管理。
四、基于價值鏈的企業(yè)集團營運資金管理優(yōu)勢
（一）擴展了營運資金管理的范圍
價值鏈管理和營運資金管理的結合，從時間上和空間上拓展了企業(yè)集團營運資金管理的范圍?？臻g上，一方面關注企業(yè)集團內部價值鏈的營運資金運作；另一方面從戰(zhàn)略的高度關注企業(yè)集團外部價值鏈，并在此基礎上重構企業(yè)內部價值鏈，不但可以節(jié)約內部交易成本，而且能夠保證資金在各部門之間合理分配。時間上，有利于企業(yè)集團對營運資金進行實時控制，實現(xiàn)了對營運資金的事前預算、事中追蹤、事后反饋的實時監(jiān)控，實現(xiàn)企業(yè)集團整體系統(tǒng)工作績效最優(yōu)。
（二）實現(xiàn)了價值鏈上“四流集成”
基于價值鏈的企業(yè)集團的營運資金管理實現(xiàn)了企業(yè)集團營運資金與業(yè)務流程管理的一體化，將營運資金管理從財務部拓展到各業(yè)務部門，實現(xiàn)了財務業(yè)務一體化，將資金信息流、工作流、物流和資金流的集成，形成一個實時動態(tài)的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)能及時準確傳遞企業(yè)集團內部母子公司、子公司之間以及企業(yè)集團內外部利益相關者的財務、庫存、銷售等信息。集團內部形成財務協(xié)同體，外部形成業(yè)務活動網(wǎng)絡，提高了價值鏈整體運作效率，有利于樹立集團公司營運資金整體管理觀念和整體利益觀，使價值聯(lián)盟及企業(yè)集團整體價值最大化。
（三）提升盈利能力，降低經(jīng)營風險
企業(yè)集團以價值鏈為主線，對價值活動中的營運資金進行管理，集團內部各分部間資金協(xié)調統(tǒng)一，集團外部上下游之間形成資金的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)企業(yè)集團內外部的優(yōu)勢互補。全面把握整個價值鏈上各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造能力，最大程度地減少從原材料到制造再到銷售整個價值鏈循環(huán)中的資金成本，提高資金使用效率，提升企業(yè)經(jīng)營盈利能力，降低營運資金的風險，優(yōu)化資金結構，促進企業(yè)集團核心競爭力的形成。
五、基于價值鏈的企業(yè)集團營運資金管理策略
根據(jù)所構建的基于價值鏈的企業(yè)集團營運資金管理模型，筆者主要針對采購、生產活動和銷售活動三個價值增值環(huán)節(jié)分析基于價值鏈上的企業(yè)集團營運資金管理的策略，最后從企業(yè)集團價值鏈整體把握，分析積極參與供應鏈融資方式和優(yōu)勢。
（一）加強采購活動的營運資金管理
1.應建立科學的存貨控制系統(tǒng)
企業(yè)集團在原材料、存貨管理中要重視采購過程的成本管理以及材料存貨的存儲成本管理。因此，不僅要關注原材料的缺貨成本，而且要考慮存貨積壓帶來的資金占用和機會成本。
2.應加強供應商關系管理
企業(yè)集團根據(jù)實際情況合理確定供應商的數(shù)量，謹慎考察供應商的信譽狀況，加強供應商的參與度，保持與供應商的良好合作關系，以實現(xiàn)最大限度地降低采購成本與風險，減少營運資金占用量的目標。
（二）加強生產活動的營運資金管理
一是在業(yè)務流程的選擇上，應盡量減少不增值的作業(yè)，縮短在產品和半成品的停留、運輸和保管時間，以最快的速度使其轉換成產成品入庫，并銷售給客戶，以提高資金的周轉率，減少資金的占用。
二是應付職工薪酬作為企業(yè)生產活動的一項短期負債，在支付前可以無償使用，且無需資金成本，合理使用這部分資金能降低資金的使用成本。
三是預提費用、待攤費用以及其他應收應付款是企業(yè)輔助生產中產生的款項，合理安排這些款項，也有助于提高資金周轉率，降低資金的占用率。
（三）加強銷售活動的營運資金管理
1.應注重銷售渠道管理
加強銷售渠道的管理有助于企業(yè)集團節(jié)約物流成本，減少在途資金的占用，還有助于企業(yè)“以銷定產”，減少采購和生產環(huán)節(jié)營運資金的占用。
2.建立合理的應收賬款政策
信用期較長雖有利于促進銷售，但另一方面也增加了機會成本、收款成本及壞賬風險。反之信用期較短，雖然降低了機會成本、收款成本及壞賬風險，但不利于促進銷售。因此，企業(yè)集團需權衡風險和收益，科學確定賒銷對象和賒銷規(guī)模，制定合理的收賬政策。
3.建立合理的納稅籌劃策略
應交稅費也產生于企業(yè)的銷售活動，企業(yè)集團由于其組織結構的特殊性，可通過集團多公司的業(yè)務關系和內部轉移價格的設計進行稅收籌劃，盡量減少應交稅費。
（四）積極參與供應鏈金融管理
近年來，供應鏈金融作為一項金融創(chuàng)新業(yè)務在我國迅速發(fā)展，已成為銀企拓展發(fā)展空間、增強競爭力的一個重要手段。海爾財務總監(jiān)彭家鈞在2009年12月9日舉辦的中國企業(yè)營運資金管理研究中心第二次研討會議上指出：“營運資金管理的邊界可以重新劃分，以往每當提到營運資金管理，大家往往想到企業(yè)的銷，而現(xiàn)在企業(yè)可以和銀行、保險等金融機構進行聯(lián)合，擴展了企業(yè)的邊界。例如海爾現(xiàn)在與渣打銀行和中信保國際集團牽手，直接將應收賬款出售給渣打銀行，立即變現(xiàn)，大大縮短了營運資金周轉期”。企業(yè)集團積極參與供應鏈融資管理，無疑會成為受益者。
1.可以降低集團自身資金鏈斷裂風險
企業(yè)集團在價值鏈環(huán)節(jié)中常常會遇到一些問題：采購原材料無法信任交易對手；生產經(jīng)營的存貨管理成本高；銷售產品產生許多無法及時收回的應收款項。這些問題會導致企業(yè)集團無法擴展業(yè)務范圍甚至面臨倒閉的風險，進而導致整個價值鏈斷裂。因此，企業(yè)集團積極參與供應鏈金融，為交易對手提供信用擔保，幫助價值鏈上下游企業(yè)解決融資問題，能降低自身資金鏈斷裂的風險。
2.有助于提升價值鏈的整體價值
企業(yè)集團借助供應鏈金融技術，做好整個供應鏈的融資規(guī)劃，能降低整個供應鏈的融資難度和融資成本，與上下游企業(yè)形成長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，提升價值鏈整體價值。
3.有助于資金結構的優(yōu)化
企業(yè)集團通過供應鏈金融為配套上下游企業(yè)提供信用支持，實際上是將自身的融資轉化為了上下游中小企業(yè)的融資，為自身降低融資成本，優(yōu)化財務結構，有助于企業(yè)集團核心競爭力的形成。
【參考文獻】
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一、引言
在社會主義市場經(jīng)濟建設過程中,我國的民營企業(yè)取得了令人矚目的成果,成為國民經(jīng)濟的重要組成部分。認真研究和吸取我國民營企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟建設過程中的營運資金管理經(jīng)驗與教訓,加快建設和完善符合我國國情、又適應二十一世紀競爭環(huán)境的民營企業(yè)營運資金管理模式,對我國民營企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。
二、我國民營企業(yè)營運資金管理存在的主要問題
由于我國民營企業(yè)存在許多先天的不足,在營運資金管理中的主要問題有:
(一)融資困難,周轉資金嚴重不足
現(xiàn)在,我國一些民營企業(yè)初步建立了較為獨立、渠道多元的融資體系。地方各級政府也為一些中小型民營企業(yè)提供財政支持;中國人民銀行也鼓勵各商業(yè)銀行加大對中小民營企業(yè)的信貸支持。這些措施改善了一部分民營企業(yè)融資難的困境。但是,各金融機構在改進金融服務、開發(fā)適合民營企業(yè)發(fā)展的金融產品、調整信貸等方面還有缺陷。所以,融資難仍然是擺在民營企業(yè)頭上最突出的問題。
(二)現(xiàn)金管理不嚴,造成資金閑置或不足
有些民營企業(yè)奉行“現(xiàn)金為王”的理念,認為現(xiàn)金越多越好,造成現(xiàn)金閑置,導致現(xiàn)金的管理成本和機會成本上升;而且大多數(shù)民營企業(yè)沒有編制現(xiàn)金計劃,對閑置資金沒有充分利用;有些小規(guī)模企業(yè)的資金使用缺少計劃安排,過量購置不動產,貸款投資所占的比例較高,面臨的風險也增大,它們總是盡快收回投資,很少考慮擴展規(guī)模。
(三)重錢不重物,資產流失嚴重
不少民營企業(yè)缺乏嚴謹?shù)膸旆抗芾碇贫?庫房管理者的文化素質普遍不高,這些人對原材料、半成品、固定資產等管理不到位,出現(xiàn)存貨過期變質,庫存數(shù)量不準確等問題是司空見慣的,而且出了問題也是草草收場,無人深入追究,資產浪費嚴重。
(四)不注重現(xiàn)金流量的管理,營運資金波動大
目前,很多民營企業(yè)存在重銷售、輕理財?shù)默F(xiàn)象,不注重日?，F(xiàn)金流量的管理,營運資金波動大。當出現(xiàn)經(jīng)濟繁榮時,不能正確預估經(jīng)營風險和財務風險,盲目擴大生產規(guī)模。一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化,產品成本提高,經(jīng)營現(xiàn)金流入量銳減,或是新上項目見效慢,原有業(yè)務資金告急,或是債務到期,財務風險加大等情況出現(xiàn)時,問題與危機就充分暴露出來。因此,掌握好現(xiàn)金的流量管理勢在必行。
三、改善民營企業(yè)營運資金管理的對策
我國中小企業(yè)在財務管理方面存在的問題是由宏觀經(jīng)濟環(huán)境和自身雙重因素造成的。所以,我們要從以下幾個方面入手:
(一)了解和掌握民營企業(yè)現(xiàn)金管理規(guī)律
在加強營運資金管理過程中,中小民營企業(yè)的現(xiàn)金流量與企業(yè)的生命周期有著密切的聯(lián)系。在企業(yè)剛剛建立時,往往具有大量的資金滿足企業(yè)的生存。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,應收賬款的增加,所需的流動資金的增加,企業(yè)將面對資金的壓力。由于資金的支出加劇,這一階段許多民營企業(yè)陷入財務危機,甚至倒閉。經(jīng)過了這一“化蛹為蝶”的困難階段,企業(yè)投資逐漸收回,現(xiàn)金也隨之充裕。
(二)轉變觀念,增加融資渠道
穩(wěn)定的融資渠道能夠為民營企業(yè)的成長壯大提供有力的保障。一般來說,在民營企業(yè)的初創(chuàng)階段,由于其規(guī)模小,主要依靠個人投資或利潤留存的方式來追加投資。但隨著規(guī)模不斷擴大,有限的內源融資往往無法滿足企業(yè)需求,外源籌資逐漸成為企業(yè)的主要資金來源。因此,民營企業(yè)應充分利用商業(yè)信用和短期銀行借款籌集短期資金。此外,籌集短期資金的方式還有短期融資債券、應交稅金、應交利潤、應付工資、應付費用、票據(jù)貼現(xiàn)等,但無論哪種方式都有其優(yōu)缺點。民營企業(yè)的財務人員要在分析、比較的基礎上,選擇籌資組合,在盡可能多地使用流動負債的基礎上,注意本企業(yè)的清償能力,保證企業(yè)的信譽,給企業(yè)帶來最大的收益。
(三)加強存貨管理
建立健全存貨管理的規(guī)章制度,在物資采購、領用、銷售及樣品管理上建立規(guī)范的操作程序,堵住漏洞,維護安全。對存貨的管理和記錄必須分開,形成有力的內部牽制,決不能把資產管理、記錄、檢查、核對等交由一個人做。結合企業(yè)的特點,采取定期盤點和輪番盤存的方法,清查財產物資的實有數(shù)量,妥善處理盤盈盤虧,確保賬實相符。盡可能壓縮過時的庫存物資,避免資金呆滯,并以科學的方法來確保存貨資金的最佳結構。
(四)加強成本費用的控制與管理
“開源節(jié)流”一直被認為是企業(yè)制勝的法寶。由于會計利潤是當期收入和費用成本配比的結果,在任何收入水平下,都要加強成本費用的控制與管理,做好預算,減少不必要的支出,以提高利潤、增加企業(yè)價值。
(五)加強企業(yè)財務預算,提高企業(yè)營運效率
財務預算能使企業(yè)正確預測風險,及時得到資金的各種信息,并采取措施防范風險,提高效益。同時,還可以協(xié)調企業(yè)各部門的工作,避免部門間沖突,提高內部協(xié)作效率。此外,銷售部門在銷售、費用等預算指導下,還可事先對市場有一定了解,把握市場變化,減少存貨的市場風險。因此,財務管理應站在企業(yè)全局的角度,構建科學的預測體系,進行科學預算,包括銷售預算、采購預算、投資預算、人工預算、費用預算等。
總之,隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,我國的民營企業(yè)將在經(jīng)濟全球化的形式下面對更加激烈的競爭環(huán)境。只有通過積極扶持民營企業(yè),加強財務管理,才能有效的促進我國民營企業(yè)的改革與發(fā)展。
參考文獻:
所謂營運資金，是指企業(yè)為了維持日常經(jīng)營活動所需要的資金，是企業(yè)日常經(jīng)營中可用的流動資產減去流動負債后的凈額。企業(yè)營運資金管理是指管理人員通過運用科學的財務管理方法，計劃和控制企業(yè)的流動資產和流動負債，以確保企業(yè)具備良好的持續(xù)獲利能力以及較好的短期償債能力，是企業(yè)流動資金管理和流動負債管理各項內容的總稱。營運資金有較快的周轉速度，較強的變現(xiàn)能力，以及較大的波動性，是企業(yè)正常生產經(jīng)營周轉循環(huán)的保障。只有有效的管理營運資金，才能提高資金的使用效率。
二、中小企業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀
（一）融資難
中小企業(yè)由于其自身規(guī)模小，普遍存在著融資難的問題，當企業(yè)生產經(jīng)營或償還負債需要湊集資金時，能力非常有限。從外部資金來源來看，中小企業(yè)通過金融機構獲取的資金有限，很多中小企業(yè)不具備發(fā)行債券和股票的法律資格，并且由于中小企業(yè)的投資回報率低，整體誠信度不佳，很難得到商業(yè)的貸款。經(jīng)營過程中利用商業(yè)信用融資的確可以節(jié)省融資成本，但是對于大部分中小企業(yè)，難以符合供應商的信用標準，從而利于商業(yè)信用融資也顯得力不從心。從企業(yè)內部資金來源來看，中小企業(yè)規(guī)模小，利潤有限，通過留存收益的方式取得的資金更是十分有限，無法滿足企業(yè)正常生產經(jīng)營的需要。
（二）營運資金管理意識不足
1、未建立健全的現(xiàn)金管理制度
現(xiàn)金流動性最強，獲利能力卻最低，持有過多的現(xiàn)金或現(xiàn)金短缺都不利于中小企業(yè)的生存與發(fā)展。故而合理確定現(xiàn)金需要量和控制現(xiàn)金持有量對于中小企業(yè)來講尤為重要。但是目前有許多中小企業(yè)不夠重視現(xiàn)金管理，未建立健全的現(xiàn)金管理制度，導致企業(yè)無法準確預知未來現(xiàn)金流真實的情況。即使建立了適用的現(xiàn)金流管理制度，但在日常經(jīng)營中也未能嚴格照制度辦事。如此混亂的資金管理將會影響企業(yè)的現(xiàn)金管理質量。企業(yè)無法預測未來現(xiàn)金收支，最終影響到整體資金周轉。
2、應收賬款管理未得到充分重視
為了增強自身的銷售競爭力，很多企業(yè)在產品銷售中常采用賒銷方式，這使得企業(yè)的應收賬款數(shù)額快速增長，占企業(yè)總銷售額的比重越來越大，時間長了容易產生壞賬。而中小企業(yè)本身規(guī)模相對較小，競爭力較弱，為了在激烈的市場競爭環(huán)境下生存，企業(yè)容易把重心放在銷售上，使得銷售人員只顧銷售而完全忽略了資金的回收情況。這么做雖然能擴大銷售，增加利潤，卻也使得企業(yè)應收賬款大幅度增加，從而導致壞賬劇增。
另一方面，中小企業(yè)沒有充分意識到應收賬款管理的重要性。從應收賬款的產生開始，就沒有制定合理的信用標準，未對客戶的資信進行調查，增加了壞賬的可能性。應收賬款產生之后，企業(yè)未制定合理的信用折扣來吸引現(xiàn)金的回收，也未對自行延期付款的企業(yè)制定懲罰措施。而對于已經(jīng)產生的壞賬沒有完善合理的收賬政策回收資金，使得應收賬款大量拖欠。
3、存貨管理不完善，易陷入資金周轉困境
就目前大部分中小企業(yè)而言，其存貨資金接近流動資金總額的一半，比例可觀。不少中小企業(yè)管理者未使用科學合理的存貨管理方式，單憑自身經(jīng)驗進行管理，沒有合理的存貨管理計劃，未能進行定期的清查，監(jiān)督力度不足。企業(yè)的會計制度設置不完善，存貨有關記錄不周全，無法完整及時地通過會計資料反映存貨的進出和余額情況，使得當期企業(yè)賬實不符、存貨積壓，存貨占用資金過多容易使企業(yè)陷入資金周轉困境，這給企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟壓力。
（三）閑置資金利用不充分
現(xiàn)金是盈利性最弱的資產，持有現(xiàn)金本身并不盈利，而往往又具有一定的使用成本。中小企業(yè)由于處于發(fā)展階段，現(xiàn)金流并不是十分穩(wěn)定可以準確預計的，往往會出現(xiàn)在某段時間資金閑置的情況。資金具有時間價值，即使是存入銀行可以得到微弱的收益，可是也無法到達資金的時間價值。貨幣一旦發(fā)生貶值，會對本身抵御風險能力弱的中小企業(yè)產生巨大的沖擊。囤積過多的現(xiàn)金，造成資金閑置，致使資金利用率過低，增加了現(xiàn)金的管理成本，將影響企業(yè)的利益。
（四）營運資金管理風險大
很多中小企業(yè)由于對營運資金管理的不夠重視，缺乏合理的風險防范的管理系統(tǒng)，即使中小企業(yè)的管理人員已經(jīng)意識到了營運資金管理的重要性，但是由于企業(yè)規(guī)模、人力、資金有限，很難做到各方面兼顧，從而使其面臨著比大型企業(yè)更大的風險。
三、關于中小企業(yè)營運資金管理的對策建議
（一）拓寬籌資渠道
中小企業(yè)應不斷拓寬自身的籌資渠道，解決融資難的問題。具體來說，企業(yè)可通過不斷提高自身的信譽來獲得各個商業(yè)銀行的貸款支持；通過長期與大企業(yè)良好的合作關系，獲得大企業(yè)的信任，從而以商業(yè)信用融資的方式獲得短期資金。需要注意的是，企業(yè)要規(guī)劃合理的資本結構，避免債務負擔過重產生財務風險的同時，降低資本成本。
（二）加強營運資金管理
建立一套健全的營運資金管理體系，提高營運資金管理效率。現(xiàn)金方面：企業(yè)要制定嚴格合理的會計結算制度，嚴格記錄和管理現(xiàn)金的去向，保證資金的安全性。企業(yè)應該加強現(xiàn)金預算管理，提高對現(xiàn)金流的控制能力，根據(jù)實際情況制定合理應急方案，當現(xiàn)金使用超額時，財務人員要及時采取補救措施。存貨方面：要強化存貨管理意識，管理層和倉儲部門都要認識到存貨管理對于降低損耗，加速資金周轉的重要作用，采取適合中小企業(yè)本身合理的存貨管理方法，制定合理的采購計劃，盡可能降低存貨成本，加快資金的周轉循環(huán)。應收賬款方面：企業(yè)可制定合理的信用標準，避免將來壞賬的產生，同時注重應收賬款的回收，可通過提供現(xiàn)金折扣的方式加速資金回收，對于已經(jīng)產生的壞賬也需要采取事宜的收賬政策，竟可能回收。
中小企業(yè)還需要定期與不定期的組織企業(yè)負責人、管理人員、財務人員等進行會計和財務管理等方面的培訓學習，加大相關人員對營運資金管理的重視程度。
（三）合理利用閑置資金
中小企業(yè)應建立完善的閑置資金增值、保值管理體系，通過對閑置資金進行合理投資和規(guī)劃，如進行證券投資，在需要現(xiàn)金時相對容易變現(xiàn)，可以在避免現(xiàn)金不足的前提下對閑置資金進行合理利用，降低中小企業(yè)持有現(xiàn)金的機會成本，從而提高企業(yè)受益。
［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）2-0126-02
1 引 言
近年來,鐵路運輸企業(yè)資金壓力明顯增加,一方面大規(guī)模鐵路建設需要大量的建設資金投入,另一方面運輸工作量的增長、物價水平和職工工資的提高也增加了企業(yè)的剛性資金需求。有限的資源以及嚴峻的資金形勢對企業(yè)資金管理提出了更高的要求。本課題將從鐵路運輸企業(yè)運營資金管理的角度出發(fā),深入研究拓展鐵路運輸企業(yè)資金集中管理的方式,以求在確保資金安全的前提下,發(fā)揮資金集中的規(guī)模優(yōu)勢,提升資金管理效益。
2 鐵路運輸企業(yè)資金集中管理的重要性
眾所周知,資金既是維持企業(yè)運轉的血脈,也是企業(yè)加強監(jiān)控力度、提高企業(yè)管理水平的關鍵控制點,管好資金是搞好企業(yè)經(jīng)營的基礎。然而,鐵路運輸企業(yè)普遍存在資金管理效率不高的問題,強化資金集中管理的需求非常迫切。
2.1 資金集中管理有助于鐵路運輸企業(yè)強化全面預算管理
目前鐵路運輸企業(yè)已建立較為完善的全面預算管理體系。實施資金集中管理,把企業(yè)生產經(jīng)營活動中的資金收支納入嚴格的預算管理程序,是完善全面預算管理的有效途徑。抓住了資金管理就等于牽住了預算管理的“牛鼻子”,用資金流來反映和控制預算執(zhí)行過程已成為目前鐵路運輸企業(yè)強化預算管理的一種普遍做法。
2.2 資金集中管理有助于實現(xiàn)對大額資金流向的控制
通過實施資金集中管理,將專項資金流入和大額資金流出控制在路局層面,能夠有助于加強資金的統(tǒng)籌管理,將資金資源用于剛性、急需的生產項目,同時可以調控重點支出項目的債務結構,提升對主要供應商的議價能力。此外,通過加強內部支付流程控制,有助于嚴肅財經(jīng)紀律,提升企業(yè)管理者對運輸生產經(jīng)營的總體控制力和規(guī)劃性,為資金運作的合規(guī)性、安全性和效益性提供保障。
2.3 資金集中管理有助于促進鐵路運輸企業(yè)內部管理一體化
由于鐵路內部各單位情況各異,在運輸生產過程中,會發(fā)生一部分單位資金短缺,而另一部分單位資金出現(xiàn)結余的現(xiàn)象。通過資金集中管理,可以幫助部分資金短缺的單位償付重點的大項生產資金,從而降低財務費用,實現(xiàn)資金使用效益最大化。同時,實行資金集中管理還有助于優(yōu)化鐵路運輸企業(yè)的資產負債結構,提升企業(yè)整體形象和商業(yè)信譽,促進了鐵路運輸企業(yè)一體化發(fā)展。
3 鐵路運輸企業(yè)資金集中管理存在的問題
近年來,鐵路運輸企業(yè)逐步認識到資金集中管理的重要意義,并制定了一些制度和辦法。然而,就目前的情況來看,鐵路運輸企業(yè)資金集中管理還主要停留在執(zhí)行鐵道部政策的層面,企業(yè)的主觀能動性沒有很好地發(fā)揮。
3.1 資金集中管理形式大于實質
雖然鐵路運輸企業(yè)資金集中管理意識已日益增強,然而,有相當一部分鐵路運輸企業(yè)還只是被動執(zhí)行或貫徹鐵道部對于資金集中管理相關規(guī)定,并沒有領會資金集中管理的實質,沒有將資金集中管理作為提升企業(yè)經(jīng)營效益和財務管理水平的內在需求。在實際操作過程中,鐵路局更多的是關注哪些項目需要集中支付；哪些項目可以站段支付；資金集中支付應該按照什么樣的流程進行,而忽略了運用集中支付的規(guī)模優(yōu)勢最大程度地獲取資金效益這一重要問題,沒有從根本上去思考如何通過資金集中管理統(tǒng)籌資金資源,提高資金使用效率。
3.2 資金集中管理制度系統(tǒng)性不強
目前,鐵路運輸企業(yè)資金管理理念較公路運輸企業(yè)具有一定的差距,主要表現(xiàn)為思路不開闊、方法不靈活。同時,與資金集中管理相關的文件和辦法,大多只是簡單界定了資金集中支付的權限和基本流程,沒有對資金集中管理中涉及效益分析和方案選擇等重點環(huán)節(jié)進行指導,資金集中管理尚未形成一個完整的體系。各單位也都是結合本單位實際逐步摸索,對于如何運用資金集中管理手段,從哪些方面來創(chuàng)造企業(yè)效益,還缺乏宏觀的概念,也導致部分鐵路運輸企業(yè)資金集中管理方法單一,效果不明顯。
4 拓展鐵路運輸企業(yè)資金集中管理體系的思路
提高資金集中管理效率除了提高各級核算單位的思想認識外,重點應進一步完善資金集中管理制度。建議在現(xiàn)有框架的基礎上,從拓展結算方式、完善管理制度等方面加以完善。
4.1 拓展資金結算方式
目前,鐵路運輸企業(yè)使用較為廣泛的資金結算方式主要是現(xiàn)金、銀行匯款、支票、商業(yè)匯票等。各種結算方式都有其優(yōu)缺點。在資金集中管理的過程中,應分析不同結算方式的特點,拓展新的管理手段。
(1)從資金流入的角度來看?，F(xiàn)金、銀行匯款和支票等結算方式應用較為普遍,在此不作贅述。商業(yè)匯票是站段在拓展其他業(yè)務收入過程中經(jīng)常會收到的銀行結算票據(jù)。根據(jù)鐵路行業(yè)資金安全管理的要求,收到匯票不得背書轉讓,這就意味著除非提前貼現(xiàn),否則站段將持有商業(yè)匯票直至到期,這影響了資金的使用效率。本文建議：一是考慮到銀行承兌匯票背書轉讓的風險很小,建議取消對銀行承兌匯票背書轉讓的限制,以提高站段資金的流動性。二是考慮建立鐵路運輸企業(yè)內部商業(yè)匯票融資制度,當站段發(fā)生資金周轉困難時,站段可以憑借收到的匯票向鐵路局提出融資需求,由鐵路局先行增撥該筆資金供站段周轉,待匯票到期承兌時,由鐵路局在正常的運營撥款中扣減該筆款項。通過這一方式,可有效緩解站段的資金壓力,也能夠促進站段提高資金規(guī)劃和管理的能力。
(2)從資金流出的角度來看。鐵路運輸企業(yè)應結合供應商情況和自身資金結構,從拓展結算方式的多樣性入手,合理運用多種結算方式的組合,實現(xiàn)償債時間和債務結構的優(yōu)化。對于零星的資金支付,可以采用現(xiàn)金、銀行存款、支票等基本結算方式。對于提供壟斷產品且對資金償付要求高的供應商,可以采用銀行匯款支付或者銀行匯款和匯票組合的結算方式。針對站段無法人資格,不能以商業(yè)匯票結算的問題,當供應商有意向接受商業(yè)匯票時,可以由路局與供應商協(xié)商具體的結算方式,達成協(xié)議后,將站段對該供應商(可以是多個站段)的債務上轉路局,并開具匯票辦理支付。
4.2 完善資金支付的權限和流程
(1)資金集中支付權限。鐵道部財務司的《指導意見》中,對于鐵道部、鐵路局資金集中支付項目提出了指導性意見,并指出實行資金集中支付的目的是為了加強鐵路運輸企業(yè)資金管理,強化資金支付對實現(xiàn)全面預算管理的約束作用,提高資金使用效率。因此,確定資金集中支付的權限應重在強化預算管理和提高資金效率。
一方面,應根據(jù)鐵路運輸企業(yè)的議價能力和供應商數(shù)量來劃分管理權限,對基層單位議價能力不強、供應商集中以及會影響運輸生產運行的款項盡量采用集中支付,既能保證資金的及時到位,保障運輸生產的正常開展,又能發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢,爭取商業(yè)信用,創(chuàng)造資金價值。
另一方面,對于正常的預算內資金支付應盡可能由基層單位安排支付,既能通過控制資金總量來限制單位的預算外支付行為,又能促進各單位提升資金管理水平。
根據(jù)兩個原則,建議在《指導意見》的框架下,將由鐵道部指定且供應商集中的動車組配件等鐵路專用物資采購納入集中支付范圍,將鐵路局集中實施的專項整治和大項物資采購納入集中支付范圍,而將外包工程和外購勞務納入站段支付范圍,以限制站段超預算實施外包工程和外購勞務。
(2)資金集中支付的重點環(huán)節(jié)如下。一是對需定期支付的水電費、社保資金、公積金等資金集中支付項目,到期及時足額支付,確保運輸生產和職工利益。
二是對集中招標采購項目,在招標采購及談判階段,盡量向供應商爭取付款優(yōu)惠條件,提升資金使用效率。
三是對于線上料、柴油等日常大額資金流動事項,應在與供應商建立良好往來關系的基礎上,爭取一定的信用額度(即債務規(guī)模),長期占用一部分資金。
四是對于其他資金集中支付事項,應設定一個合理的付款周期或靈活運用資金結算方式,在付款周期內合理占用資金。
4.3 加強資金動態(tài)監(jiān)控
鐵路運輸企業(yè)加強對各下屬單位資金的動態(tài)監(jiān)控。發(fā)現(xiàn)月末資金結余較大的,應結合其生產規(guī)模,及時分析存量資金結構和來源。對于其他業(yè)務收入超收或債權集中回收而增加的資金,可在與單位溝通以后適當延遲撥付該單位運營資金,將資金資源留在路局統(tǒng)一安排使用,待單位存量資金消耗后,再逐步返還未撥付資金,既保證單位預算內資金足額供給,又統(tǒng)籌了資金資源,提升了資金使用效益；對于屬于運營資金撥付過大的單位,應重新審核資金預算和支出預算,按照其運輸生產正常需求調整預算,發(fā)揮資金協(xié)控支出的職能。
5 結 論
資金集中管理是一個綜合平衡的過程,其重點是管理,而不是簡單的集中。無論是鐵道部還是鐵路運輸企業(yè),若將資金管理權過多集中于上級管理層面,雖然可以在一定程度上提升資金的使用效率,但是不可避免會削弱下級單位的資金管理能力和積極性。在開展資金集中管理過程中,尤其是在制定制度時,應充分考慮平衡各方關系,從整體利益最大化的角度設計管理流程和權限分工,這樣才真正有利于實現(xiàn)資金效益最大化的目標。
參考文獻：
一、營運資金管理評價及風險預警研究的意義
國外關于營運資金管理的研究始于20世紀30年代，我國于1993年引入營運資金這一概念后，對營運資金管理的研究才逐漸展開。營運資金管理是公司財務管理的重要組成部分，與公司價值創(chuàng)造和財務管理目標緊密相關。因營運資金管理不善而導致的破產倒閉案例已屢見不鮮，2003年美國有著100多年歷史的Kmart申請了破產保護，2004年在我國運營8年之久的普爾斯馬特轟然倒下。近年來，提高營運資金管理水平正逐步成為國內外企業(yè)關注的重心之一。
通過對營運資金管理評價和風險預警研究，企業(yè)可以找出影響企業(yè)營運資金管理績效的關鍵因素，然后采取相應的措施來提高營運資金管理水平;同時，可以判別企業(yè)營運資金風險狀況，進而對企業(yè)各環(huán)節(jié)發(fā)生和可能發(fā)生的營運資金風險發(fā)出預警信號。
然而，對目前關于營運資金管理評價和風險預警的研究成果進行歸納總結，分析發(fā)現(xiàn)營運資金管理評價體系有涉及營運資金安全性的指標，但是較少的研究能夠把營運資金管理評價與風險預警結合起來。顯然，這不利于對營運資金管理評價的深入研究，也不利于企業(yè)營運資金風險的規(guī)避?？茖W的營運資金管理應當能夠在降低資金風險的同時增加企業(yè)收益，最終使企業(yè)價值得到提升。
因此，本文擬從營運資金管理評價和營運資金風險預警兩個方面進行分析評價，以期在梳理和把握營運資金管理評價及風險預警研究現(xiàn)狀的基礎上，對未來我國營運資金管理評價及風險預警的研究方向進行探討。
二、關于營運資金管理評價的主要研究成果
對營運資金管理的評價基本上都是基于營運資金管理績效評價展開。關于營運資金管理績效評價的研究也由傳統(tǒng)的單一財務指標逐步發(fā)展為較完整的綜合性評價體系，經(jīng)歷了一個逐步發(fā)展和演變的過程。
（一）國外相關研究文獻
20世紀70年代以前對營運資金管理評價研究主要集中在各單個組成項目上，并且側重于流動資產項目的研究，相應的評價指標通常采用應收、應付賬款、存貨周轉率等單項指標進行評價，然而這類指標都存在一定程度的局限性。首先，這類指標忽略了流動資金之間的內在聯(lián)系;其次，利用這類指標很難發(fā)現(xiàn)各流動資產項目的相互變動對營運資本的影響程度，繼而無法對營運資金進行綜合的評價。
鑒于實踐中出現(xiàn)的這類問題， 有學者提出了采用現(xiàn)金周期（Cash Conversion Cycle）指標， 用以反映企業(yè)營運資金狀況的全貌。Richard V. D.等（1980）提出了反映營運資金管理狀況全貌的現(xiàn)金周轉期指標，指出：現(xiàn)金周轉期=應收賬款周轉期+存貨周轉期-應付賬款周轉期。這個公式后來被廣泛運用到對企業(yè)的營運資金管理績效的評價之中。但該指標忽視了處于不同時間點、不同生產階段的流動資產項目所占用營運資金在數(shù)量上的差異，沒有考慮企業(yè)不同形態(tài)營運資金的占用情況，因而不利于企業(yè)全面、正確評價營運資金管理績效。
由此，James A .Gentry等（1990）在現(xiàn)金周轉期的基礎上，引入了權重思想，通過對各階段現(xiàn)金流量時間和數(shù)量進行綜合分析，提出加權現(xiàn)金周期的概念。加權現(xiàn)金周期與現(xiàn)金周期相比，考慮了不同形態(tài)營運資金占用情況，加權現(xiàn)金周期融合了整個循環(huán)使用資金的時間和數(shù)量值，從而能夠更好地反映營運資金績效。但是上述營運資金績效的研究都不是針對某個企業(yè)、某個行業(yè)的具體研究。Joseph Cavinato（1990）則以制造業(yè)為例，細化了產品-現(xiàn)金周轉期，并在此基礎上提出了縮短產品-現(xiàn)金周轉期的方法。他提出了產品-現(xiàn)金周期指標來衡量營運資本管理效率。同時，Martin Gasmen等（2003）提出了衡量零售企業(yè)營運資金管理效率的“剩余日（Excess days）”指標。該指標可有效衡量零售企業(yè)的營運資金管理效率，通過與具體行業(yè)的結合，使研究結論更具有說服力。
綜上，上述評價指標的主要目的在于評價營運資金管理的效率，雖然對營運資金風險的指標有所涉及，但是沒有系統(tǒng)的展開研究，也就不能實現(xiàn)營運資金管理的最終目的。
（二）國內相關研究文獻
1.高效集成的營運資金管理評價體系。在對傳統(tǒng)營運資金管理績效評價體系進行分析的基礎上，我國學者郁國建（2000）指出，傳統(tǒng)的評價缺乏戰(zhàn)略性和集成性，通過建立一種高效集成的營運資金管理評價體系，以加強對營運資金的更有效管理，他創(chuàng)建了一個單一的集成指標購銷周轉率來考核營運資金的總體流轉情況。然而，基于營運資金管理績效評價的信息需求，上述各營運資金項目等信息需要進一步細化。由此，邵芬芬（2011）建議將存貨周轉天數(shù)進行細化，重新定義了“材料周轉天數(shù)”“在產品周轉天數(shù)”以及“產成品周轉天數(shù)”。建議將傳統(tǒng)應收賬款周轉率的分子改為收回應收賬款余額，并進一步細化為收回賬齡為1年、2年等的應收賬款金額。顯然，細化后的營運資金管理績效評價指標可以提供更多的管理信息。可見，對傳統(tǒng)營運資金管理績效評價指標的改進思路主要有：橫向組合各單一評價指標，從而形成綜合性的評價指標;縱向細化傳統(tǒng)評價指標，從而劃分不同項目進行考核，且改進了指標結構，使其更加科學。但上述營運資金管理績效評價指標改進的研究仍囿于傳統(tǒng)視角，往往只側重于一個方面，難以正確、全面地反映營運資金管理績效。
2.基于層次分析法的營運資金管理評價體系。齊彩紅等（2011）基于層次分析法構建了包括和諧性、流動性、風險性和收益性的評價體系，并將這四個方面作為第一層次指標的分類標準，進而選擇包括“應收賬款平均賬齡”“現(xiàn)金流動負債比”等在內的14個關鍵指標作為第二層次指標。該體系給出了企業(yè)營運資金管理績效的直觀評價，但在指標選取、分數(shù)判定等方面具有較強的主觀性。
李爭光等（2011）基于營運資金管理績效評價的安全性、流動性及收益性，選擇涉及營運資金營運能力、償債能力等的9項具體指標，建立營運資金績效指標評價模型，同時選取三家家電企業(yè)2009年度財務數(shù)據(jù)，通過計算相應指標來評價三個企業(yè)的營運資金管理績效，對企業(yè)營運資金管理績效進行了評價，為企業(yè)營運資金績效管理提供參考。該指標體系便于企業(yè)間營運資金管理績效的比較，易于找出管理重點，但在指標權重、指標得分確定方面較為主觀。
徐瑋（2013）則從供應鏈資金管理特點出發(fā)，采用層次分析法提出供應鏈營運資金管理的評價指標，將營運資金管理水平作為目標層指標，將營運資金使用效率、營運資金安全性和營運資金績效作為準則層指標，并基于煤炭行業(yè)對供應鏈營運資金管理水平進行了評價驗證。該指標體系可以使企業(yè)根據(jù)所得到的分數(shù)有針對性地提出改進方案，提高資源配置與經(jīng)營效率，降低營運資金的風險，改善供應鏈營運資金管理水平?？梢?，基于層次分析法構建營運資金管理績效評價體系應注重指標選取、權重及分值確定的合理性。
3.基于渠道的營運資金管理評價體系。針對已有的營運資金管理研究對于營運資金的分類的缺陷，王竹泉等（2007）提出將經(jīng)營活動營運資金按其與供應鏈或渠道的關系重新分類，并相應的提出了新型的營運資金管理績效評價體系，即基于企業(yè)渠道管理理念的評價體系。與傳統(tǒng)基于要素的營運資金管理績效評價體系相比，上述評價體系不僅涵蓋的營運資金要素更為全面，而且體現(xiàn)了渠道管理的思想。但是上述指標體系僅考慮了營運資金的周轉期，而營運資金的盈利性狀況未納入評價范疇，使得評價結果相對片面。同時，在指出現(xiàn)有的基于渠道的營運資金管理績效體系未能評價營運資金的盈利性的同時，王竹泉（2012）設計了基于渠道管理的營運資金流動性指標和盈利性指標，增加了由各渠道營運資金利潤率指標組成的盈利性評價部分，對營運資金的流動性和盈利性進行評價?？梢姡谇赖臓I運資金管理績效評價研究已經(jīng)從營運資金的創(chuàng)新分類到績效評價體系的構建進行了系統(tǒng)詳細的研究，形成了較為完整的理論體系。
綜上所述，基于渠道的評價體系是營運資金管理績效評價研究的重要領域和成果之一，并且從最初的營運資金管理效率評價體系發(fā)展到了涉及收益性和流動性評價的更加完善的指標體系。此外，在上述研究成果的分析中也可以明確地看出，營運資金管理評價體系只是對營運資金的安全性和流動性展開分析評價，并不能起到營運資金管理風險預警的目的。
三、關于營運資金管理風險預警的主要研究成果
營運資金風險作為財務風險的核心之一，雖然現(xiàn)階段專門針對營運資金風險預警進行的研究并不多，有關營運資金風險預警模型的研究尚處于起步階段，但是財務風險預警理論與實踐的發(fā)展已處于較為成熟的階段?？蓮呢攧诊L險預警的理論研究與實踐中得到啟發(fā)，參照財務風險預警模型建立的思路，初步建立起能夠對營運資金風險進行預警的量化模型。
蔡佳茹（2012）在借鑒較為成熟的財務風險預警模型的基礎上，結合營運資金的行業(yè)特點，從對影響營運資金短缺風險因素的分析入手，以零售業(yè)上市公司為例，探索了營運資金短缺風險預警模型的建立思路與方法，并嘗試性的建立起以多元綜合預測模型為核心的營運資金短缺風險預警模型。
劉震宇（2013）運用灰色預測系統(tǒng)為理論基礎，從經(jīng)營現(xiàn)金流量比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、速動比率、流動比率5個方面對營運資金風險預警指標變量進行設計，創(chuàng)新結合灰色點預測和區(qū)間預測，構建出營運資金風險預警模型。結合案例企業(yè)的特點，得出如下結論：物流企業(yè)集團可以根據(jù)過去5年的營運資金指標值，預測出未來5年的營運資金風險的大小。該結論能及時、準確發(fā)現(xiàn)物流企業(yè)集團營運資金管理中的異常信號，降低企業(yè)營運資金風險。但是由于灰色組合預測模型無法進行企業(yè)間的橫向比較研究，因此這種方法只適用于企業(yè)根據(jù)自身風險預測進行管理。
姚文偉（2014）同樣運用灰色預測系統(tǒng)理論，選取能代表集團化企業(yè)營運能力的5 個指標作為預測變量，并選擇經(jīng)營現(xiàn)金流入流出比率作為確定閥值的變量，構建出營運資金風險預警模型，旨在通過對營運資金的風險預警，提高集團化企業(yè)對營運資金風險的抵抗能力。但是本文只是對營運資金風險預警的初步研究，沒有嘗試縱向設計更多的營運資金或者是財務指標進行研究。
鄭晨（2012）針對以往的研究都只是對營運資金的每個項目進行單獨分析，卻并未聯(lián)系營運指標的項目進行分析，建立起一個以應收賬款周轉率和存貨周轉率與營運資金為主要參數(shù)的綜合模型，同時針對以往的研究從未涉及過風險管理，在模型中體現(xiàn)出風險因素，選取了自2007年至2011年滬深兩市的所有生物醫(yī)藥類上市公司的數(shù)據(jù)作為樣本，并通過實證分析證明營運資金與風險管理效果成正比例的關系。但是本文僅對在國內滬深兩市上市的生物醫(yī)藥制造類企業(yè)進行了實證研究，而未將所有的制造類上市企業(yè)納入到本文的研究范圍內。
綜上所述，學者們對營運資金風險預警的研究還處于起步階段。在營運資金風險預警模型指標的選取上，量化指標選取的科學性有待加強，同時可以將營運資金預警案例引入到營運資金風險預警的分析當中，做到定量分析與定性分析相結合，進而構建出適合各行業(yè)的營運資金風險預警模型。
四、營運資金管理評價及風險預警研究展望
（一）拓寬營運資金管理績效評價實證研究的范圍和視野
現(xiàn)有研究表明，關于營運資金績效評價體系已較為成熟，但是實證研究較少。因此，從實證的角度展開分析，對營運資金績效評價體系具體運用，可以彌補規(guī)范研究歸納和演繹的不足，充分的實證檢驗使研究結論更具有說服力，也便于企業(yè)管理者更好的加以運用。
（二）創(chuàng)新營運資金管理評價及風險預警的研究思路
基于上述分析，目前的研究局限，營運資金管理評價與風險預警之間幾乎是孤立研究，將營運資金管理評價與風險預警相結合，建立一整套科學合理的指標體系判斷標準，對于加強集團化企業(yè)的營運資金管理，降低經(jīng)營風險，具有重要的理論與現(xiàn)實意義。利用評價體系所得出的指標數(shù)據(jù)進行營運資金風險預警方面研究，如營運資金管理評價指標數(shù)據(jù)處于多少區(qū)間表示企業(yè)營運資金管理狀況良好;指標數(shù)據(jù)處于多少區(qū)間說明企業(yè)已面臨著較高的營運資金危險，應謹慎對待營運資金風險管理問題。J
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20世紀70年代以前，國外營運資金管理理論研究文獻并不多，而且研究的主要內容是對營運資金各組成項目（應收賬款、存貨等流動資產）如何進行優(yōu)化，對營運資金內涵的認識不夠深入。例如，F(xiàn)ess（1966）指出過去營運資金僅僅被用來衡量企業(yè)發(fā)生清算時短期資產對短期債務的償付能力，而他認為營運資金的關注重點應該從“清算觀”轉移到“經(jīng)營周期觀”，即營運資金被用于衡量在公司經(jīng)營周期內產生的資金償還到期債務的能力。但這實際上仍將營運資金限定為流動資產總額，而且沒有對營運資金各組成項目進行綜合考慮。Knight（1972）指出，由于不確定性和復雜的相互關系的存在，分析和最優(yōu)化應該被模擬和滿意化而取代。單獨研究每項流動資產的最優(yōu)化是不恰當?shù)?，應當將投放到各項流動資產上的投資綜合起來進行研究，而其決策的性質不應當是最優(yōu)化，而應該是滿意化。研究在EOQ（經(jīng)濟訂貨量模型）的基礎上，放寬了確定性和獨立性的假設前提，設計了考慮保險儲備的訂貨模型，還設計了模擬的存貨-應收賬款模型和考慮了保險儲備的現(xiàn)金模型。JohnJ.Hampton和CeciliaL.Wagner于1989年出版了《營運資金管理》一書，其內容已經(jīng)不僅包括存貨、應收款項等流動資產管理，而且拓展到了信用評級、短期融資、消費者信貸等內容，為之后的營運資金管理理論提供了基本研究框架。Etiennotetal.（2012）對營運資金概念進行了新的闡述，認為“營運資金=流動資產-流動負債=（長期負債+所有者權益）-非流動資產”，將營運資金理解為企業(yè)的一個籌資選擇，即長期資本對經(jīng)營性融資需求的滿足。這樣一來，營運資金管理也就成了企業(yè)資本結構決策的一部分。此外，他還提出了與營運資金籌資概念相對應的投資概念，即經(jīng)營性融資需求（FNO），并指出營運資金作為一種籌資選擇應該與FNO融資需求綜合起來進行考慮。
二、營運資金管理的績效評價
總體上，國外對營運資金管理績效的衡量與評價方法的選擇與營運資金管理內容的變遷相適應，從孤立地考察營運資金各組成部分的管理績效，逐步向注重營運資金各項目之間的聯(lián)系、綜合地評價營運資金的整體績效轉變。早期對營運資金管理績效的衡量主要使用流動資產周轉指標。如應收賬款周轉期（周轉率）、存貨周轉期（周轉率）等。但孤立的績效評價指標容易引導財務管理者片面地注重某一要素的管理水平和績效，并不能促進營運資金管理的整體優(yōu)化。RichardsVD.和EugeneJ.Laughlin（1980）首次提出現(xiàn)金周轉期（CCC）分析營運資金管理績效，將其定義為：現(xiàn)金周轉期=存貨周轉期+應收賬款周轉期-應付賬款周轉期。Gentryetal.（1990）在CCC的基礎上，提出了加權現(xiàn)金周轉期（WCCC）指標，不僅考慮了現(xiàn)金周期各個階段的占用天數(shù)，也考慮了現(xiàn)金周期各個階段的資金占用量。Hofmannetal.（2010）提出基于供應鏈的現(xiàn)金周轉期模型，加入股東價值增加（SVA）作為主要績效衡量指標。自1997年始，美國REL咨詢公司和CFO雜志開始對美國最大的1000家企業(yè)開展營運資金調查，最初采用營運資金周轉期（DWC）和變現(xiàn)效率（CCE）兩個指標的等權平均對企業(yè)進行排名。營運資金周轉期指標實質上與現(xiàn)金周期指標相同，變現(xiàn)效率指標則被定義為經(jīng)營現(xiàn)金流量除以銷售收入。2003年后，營運資金周轉期成為該營運資金管理調查采用的唯一績效評價指標（王竹泉等，2007）。Azhagaiahetal.（2009）和Chintaetal.（2010）結合績效指標（PI）、利用指標（UI）和效率指標（EI）三個指標，分析不同規(guī)模的企業(yè)對營運資金利用的趨勢和模式。其中，績效指標衡量營運資金的平均管理水平；利用指標衡量利用營運資金增加銷售收入的能力；效率指標是前兩者的乘積，衡量營運資金的綜合管理利用效率。
三、營運資金管理的影響因素研究
營運資金管理的影響因素，其主要目的是識別營運資金管理績效的核心驅動因素，以促進企業(yè)更好地提高營運資金管理績效和更準確地預測營運資金持有水平。目前，國外關于營運資金管理影響因素的研究多以實證研究為主，從宏觀和微觀兩大層面展開。第一，宏觀層面影響因素。Guthmann（1934）分析了1929~1932年經(jīng)濟大蕭條發(fā)生前后西方國家主要工業(yè)企業(yè)的存貨、應收賬款、貨幣資金等短期資產和短期負債的變化，發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟周期等宏觀經(jīng)濟環(huán)境的會對營運資金管理產生重要影響；HarrisonDvidD.etal.（1983）通過分析某公司在1982年通貨膨脹形勢下的營運資金管理案例，探討通貨膨脹對營運資金的影響。Baumetal.（2006）研究發(fā)現(xiàn)由于宏觀經(jīng)濟環(huán)境的不確定性日益加大，干擾了管理者準確評估公司特定信息的能力，使得現(xiàn)金持有量的橫截面離差縮小了。Sathyamoorthietal.（2008）調查發(fā)現(xiàn)在經(jīng)濟波動比較大的環(huán)境下，企業(yè)傾向于選擇保守的營運資金管理模式。Duggaletal.（2012）探討了金融危機對營運資金管理的影響，研究發(fā)現(xiàn)：企業(yè)在2010年持有比2007年更多的現(xiàn)金和短期投資；大多數(shù)行業(yè)都增加了凈營運資金投資。Etiennotetal.（2012）通過對亞、歐、北美和拉丁美洲2000-2007年20,515個上市公司數(shù)據(jù)進行實證分析，發(fā)現(xiàn)不同區(qū)域、行業(yè)、國家的企業(yè)營運資金管理水平和模式差異很大。第二，微觀層面的影響因素。Nunnetal.（1981）用實證方法分析了企業(yè)的五大主要戰(zhàn)略因素對營運資金管理的影響：生產因素中的生產模式、資本密集度和生產線寬度等都會影響營運資金管理，銷售因素中的廣告費用/銷售額與營運資金負相關，存貨計價等會計方法的選擇也對營運資金管理產生影響，競爭地位因素中市場份額與營運資金負相關，外向型企業(yè)以及行業(yè)集中度高的企業(yè)，營運資金持有量較多。Mossetal.（1993）研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模和營運資金管理績效顯著正相關。Jeng-Renetal.（2006）研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模和企業(yè)的現(xiàn)金結余呈顯著正相關關系，企業(yè)的成長性和凈現(xiàn)金結余呈正相關關系。Salawuetal.（2007）研究發(fā)現(xiàn)資本運作的行業(yè)慣例會影響企業(yè)營運資金管理策略。Naziretal.（2009）通過實證分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營周期、ROA、托賓Q值、杠桿水平等因素與營運資金需求量顯著相關；HillM.etal.（2010）研究發(fā)現(xiàn)，銷售的不確定性，高成本的外部融資以及財務困境促使企業(yè)追求更加激進的營運資金管理策略。Kamaletal.（2012）的研究結果表明，銷售增長率、企業(yè)規(guī)模和杠桿水平與營運資金周轉期顯著相關。
四、營運資金管理的方法
KeithV.Smith（1973）在回顧前人文獻的基礎上，總結了八個有代表性的營運資金管理方法：總體推斷法、約束條件法和成本平衡法都是局部模型；概率模型法和組合理論法則更多地考慮未來的不確定性和要素間的相互依賴性對營運資金的影響；而數(shù)學規(guī)劃法、多重目標法和財務模擬法則從一個更廣泛和系統(tǒng)的角度來對營運資金進行管理。這八種方法對之后的營運資金管理理論研究和實踐都產生了深遠影響。20世紀90年代中期以來，基于供應鏈優(yōu)化的營運資金管理成為理論界與實務界關注的重點。REL咨詢公司和CFO雜志自2001年起就一直倡導將供應鏈企業(yè)關系作為營運資金管理的重點，認為企業(yè)需要加強與客戶和供應商的協(xié)作與配合，實現(xiàn)供應鏈企業(yè)的共贏。根據(jù)營運資金解決方案提供商Demica的調查報告（2010），歐洲公司正面臨無法獲得應付賬款展期、供應商失敗的潛在危險、信貸成本上升等一系列困難，供應鏈金融（SCF）作為釋放營運資金的替代性融資方式而得到青睞，SCF不僅可以緩解企業(yè)目前信貸條件緊縮的壓力，更重要的是可以提前籌集資金。Lind.Letal.（2012）指出，當前的市場競爭已經(jīng)從企業(yè)之間的競爭發(fā)展為價值鏈之間的競爭，營運資金管理績效的提升需要通過價值鏈優(yōu)化，企業(yè)利用財務價值鏈分析法可以從價值鏈全盤視角來進行營運資金管理：一方面可以通過與競爭對手的比較認清自身的優(yōu)勢與不足，另一方面還可以找尋價值鏈上最有效率的合作伙伴。電子商務在互聯(lián)網(wǎng)和信息技術推動下日益發(fā)展，為營運資金管理提供了新途徑。Baueretal.（2007）指出EIPP系統(tǒng)（電子票據(jù)展示和支付系統(tǒng)）使得票據(jù)處理流程化，促進企業(yè)在獲得供應商付款折扣方面處于更有利的地位，還可以為企業(yè)提供一個更廣泛的供應商基礎，以戰(zhàn)略性地選擇談判供應商。DeniseBedell（2011）指出，ERP（企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)）和TMSs（資金管理系統(tǒng)）等先進系統(tǒng)的應用可以將營運資金管理置于業(yè)務發(fā)展的大背景下，為資金管理提供業(yè)務數(shù)據(jù)，以提高業(yè)務-財務一體化管理水平。Yen-SenNietal.（2012）分析了電子商務對臺灣企業(yè)營運資金管理的影響，發(fā)現(xiàn)實施B2B電子金流C計劃（即在已有的電子供應鏈基礎上，整合銀行等金融機構向價值鏈核心企業(yè)和節(jié)點企業(yè)提供賬單管理、全球存貨管理、融資支持等服務），可以提高供應鏈現(xiàn)金流的效率、效果。
