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時間：2023-06-25 09:21:59
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自從1971年首航以來，美國西南航空公司已經(jīng)從一家只擁有三架噴氣式飛機(jī)的小公司成長為美國最富有競爭力的運(yùn)輸公司。但是，公司剛開始創(chuàng)業(yè)時，面臨的形勢可以說是無比嚴(yán)峻的。航空業(yè)是資本密集型的產(chǎn)業(yè)之一，這種環(huán)境使得挑戰(zhàn)者很難有所建樹。
西南航空公司的競爭對手美國航空公司、大陸航空公司擁有數(shù)量龐大的機(jī)群，數(shù)量達(dá)到幾百架，從各種類型的小型飛機(jī)到大型的波音747應(yīng)有盡有，此外，主要的航空公司已經(jīng)攫取了一套航空運(yùn)營的關(guān)鍵資產(chǎn)：由大西洋岸至太平洋岸大城市空港的許多起降位置以及相應(yīng)的降落權(quán)。他們以這些降落權(quán)作為空中交通調(diào)度系統(tǒng)的基礎(chǔ)，這種系統(tǒng)要求廣泛的協(xié)調(diào)、大的航空集散站來轉(zhuǎn)移旅客以及不同類型的機(jī)群，所以運(yùn)行起來成本昂貴。但這些系統(tǒng)使它們的影響范圍達(dá)到了最大。樞紐系統(tǒng)使用每一家大的運(yùn)輸公司都得以控制某個地區(qū)的航班量和航班的費(fèi)用，所以它的回報還是值得的。這種系統(tǒng)通過相對較高的進(jìn)入障礙還保護(hù)了市場占據(jù)者的地位。
在西南航空公司發(fā)展的早期，公司的戰(zhàn)略集中在提供高頻率、短途、最低價格的點(diǎn)對點(diǎn)航班服務(wù)。公司所做的每一件事都著重放在了提高效率和降低成本上。為降低機(jī)場費(fèi)用，西南航空公司只在二級機(jī)場運(yùn)營，并且全部采用737飛機(jī)以節(jié)省培訓(xùn)和零部件費(fèi)用，航程中也僅提供花生而不是通常的餐飲。這樣，西南航空公司航班將起飛的預(yù)備時間縮短為20分種——行業(yè)平均時間的一半——并且使航班的航次數(shù)量達(dá)到了最大化，從而產(chǎn)生了更多的利潤。這就使公司得以將成本費(fèi)用降到極為低廉的程度，平均起來要比競爭者所需費(fèi)用低50%-60%，即使這樣，西南航空公司仍然是美國盈利水平最高的航空公司。
幾乎所有的專家都認(rèn)定西南航空公司的成功得益于利基競爭戰(zhàn)略的運(yùn)用。的確，從表面上看，西南航空公司發(fā)現(xiàn)了一個細(xì)分市場——短途的點(diǎn)對點(diǎn)城際航班服務(wù)，在這一細(xì)分市場的目標(biāo)消費(fèi)者，不需要太多的的增殖服務(wù)，需要的便利、經(jīng)濟(jì)、準(zhǔn)時的服務(wù)。因此西南航空公司得以依靠低成本和低價格的策略在這一細(xì)分市場取得了主導(dǎo)地位。誠然這些分析沒有錯，但是都沒有能夠回答這樣一個疑問：擁有強(qiáng)大資源的主要競爭者為什么沒有復(fù)制西南航空公司策略將西南航空公司扼殺在萌芽中，為什么沒有在同樣的航線上采用所擅長的密集促銷和價格戰(zhàn)奪取這一目標(biāo)市場。是什么原因使競爭者面對一種更好的商業(yè)模式?jīng)]有去模仿，是什么原因使競爭者面對一種更好的營銷方式，不能學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)者的成功經(jīng)驗(yàn)。其實(shí)這個經(jīng)典案例其實(shí)是杠桿競爭戰(zhàn)略的經(jīng)典運(yùn)用——將對手的資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為自已競爭優(yōu)勢，正是主要競爭者所擁有的資產(chǎn)成為其競爭的阻礙，決定了競爭的成敗。
以小搏大的最佳利器——杠桿競爭戰(zhàn)略
西南航空公司成功運(yùn)用了杠桿戰(zhàn)略，成為以小搏大的經(jīng)典案例。正如案例所展示的，所謂杠桿戰(zhàn)略，就是讓競爭對手所擁有的特定資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為其競爭的阻礙，讓競爭對手本來是維持其競爭優(yōu)勢的資源變成中小企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢。每個對手都有它的弱點(diǎn)，這些弱點(diǎn)往往是由于在其核心資源上投入過多造成的。
競爭者的強(qiáng)大表現(xiàn)在其擁有的資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中小企業(yè)，強(qiáng)勢企業(yè)在發(fā)展過程中積聚的有形的流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)以及無形的品牌資產(chǎn)、分銷網(wǎng)絡(luò)等使其贏得目標(biāo)消費(fèi)者的信賴，從而稱霸市場。也就是說強(qiáng)勢競爭者的競爭優(yōu)勢來源于其擁有的資源。這種資源之所以能夠充分發(fā)揮作用，是以既有的競爭規(guī)則為前提的，這種競爭規(guī)則是大企業(yè)所倡導(dǎo)并竭力維護(hù)的。如果中小企業(yè)試圖按照大企業(yè)所推崇的`方式去競爭，當(dāng)然取得成功的可能性微乎其微。
資產(chǎn)就成為以另外一種形式在企業(yè)周圍聚焦風(fēng)險。同任何事物具有兩面性一樣，優(yōu)勢從另一個角度看在就可能變成劣勢。當(dāng)競爭規(guī)則發(fā)生變化以后，當(dāng)中小企業(yè)制定了限制大企業(yè)資源發(fā)揮效力的新的競爭規(guī)則之后，代表著大筆投資的任何資產(chǎn)都能成為大企業(yè)變革的阻礙。所以杠桿戰(zhàn)略的核心是針對大企業(yè)所擁有的資產(chǎn)，制定新的競爭規(guī)則，在新規(guī)則下，大企業(yè)所擁有的資產(chǎn)不僅不再是一種競爭優(yōu)勢，反而因?yàn)楝F(xiàn)有的資產(chǎn)存在，使其難以同制定新規(guī)則的中小企業(yè)開展有效的競爭，使大企業(yè)成功的因素轉(zhuǎn)化成為其的制約因素。
在西南航空公司的案例中我們看到，美國航空公司、大陸航空公司等大企業(yè)制定的競爭規(guī)則是要有大量的資本作為運(yùn)營后盾、要有種類繁多的飛機(jī)以滿足不同消費(fèi)者的需求、要擁有大城市大量機(jī)場的升降位置。因此這些大企業(yè)都按照這樣的競爭規(guī)則沉淀了數(shù)額龐大的資產(chǎn)。在西南公司針對強(qiáng)勢競爭者所擁有的資源，以單一機(jī)型推出低成本、低價格競爭規(guī)則后，這些大企業(yè)無所適從。
競爭者當(dāng)時可以有四種選擇，但至少短期來講，幾種選擇都不是很可行：一是堅持既定的作法，這顯然不會奏效，只能看著西南航空公司大口地掠奪自己的市場份額。二是照搬挑戰(zhàn)者的做法，這意味著需要統(tǒng)一自己的機(jī)型、放棄大量的自己賴以成功的資產(chǎn)，完全重新設(shè)計自己的運(yùn)營系統(tǒng)，重新構(gòu)架自己的組織機(jī)構(gòu)，損失之大可以毀滅自己。第三個選擇混合經(jīng)營模式，在部分航線復(fù)制西南航空公司的模式，這更是一個不太現(xiàn)實(shí)的選擇，混合模式涉及到雙重危險，大資本高成本模式根本無法同西南航空公司的低成本運(yùn)營模式協(xié)同，帶來的只能是更大的損耗。第四個選擇是幾家主要的航空公司在選定的幾條航線上降低50%-60%的價格或?qū)嵭型瑯臃鹊拇黉N，與西南航空公司實(shí)行同一的費(fèi)率，但當(dāng)面對面競爭時它們將永遠(yuǎn)處于不利的地位。這不但會使它們的銷售收入減少，并且由于維持航空集散站、復(fù)雜的預(yù)定系統(tǒng)和混合機(jī)群等資產(chǎn)（這些資產(chǎn)原本是這些航空公司的優(yōu)勢所在）的成本，主要的幾家航空公司將永遠(yuǎn)無法趕上西南航空公司的利潤率。
杠桿策略確保了強(qiáng)勢競爭者任何反擊都困難重重，代價高昂，耗費(fèi)時間，并且最終也不可能取得成功。杠桿戰(zhàn)略是中小企業(yè)最為有效最富有進(jìn)攻性的戰(zhàn)略，并且可以在任何行業(yè)實(shí)施，不管是服務(wù)業(yè)還是快速消費(fèi)品業(yè)，只要能夠找到強(qiáng)勢競爭者資產(chǎn)的弱點(diǎn)——杠桿的支點(diǎn)，就會迅速成功。但是如何才能找到杠桿的支點(diǎn)？ 理解你的競爭對手——尋找借力的杠桿
百事幾乎和可口可樂同時誕生，但在運(yùn)營40年之后，可口可樂成為美國軟飲料市場的壟斷者，而當(dāng)時百事可樂仍然是微不足道，并且經(jīng)營困難重重，虧損嚴(yán)重，走在破產(chǎn)的邊緣。百事可樂曾三次請求可口可樂收購它，都遭到回絕。最后一次被拒絕后，當(dāng)時百事公司的管理層開始仔細(xì)研究高不可攀的可口可樂公司和市場環(huán)境，找到了杠桿的支點(diǎn)——居然是很不起眼的瓶子。
可口可樂的6.5盎司裙形瓶是具有國際形象的經(jīng)典瓶型，當(dāng)時一瓶可口可樂售價為五美分。百事決定推出12盎司瓶型，但和可口可樂公司的價格保持一致——但是提供給消費(fèi)者兩倍的容量。消費(fèi)者很快對百事公司的舉措做出了反應(yīng)，不到三年公司就扭虧為盈。到20世紀(jì)年代末，百事可樂已經(jīng)坐上了美國軟飲料市場的第二把交椅，它的12盎司瓶裝可樂占到所有碳酸飲料銷售量的四分之一，這一數(shù)字大約是百事可樂1935年市場份額原四倍。
盡管面對這樣的事實(shí)，可口可樂公司直到在22年后才向市場投放了大容量裝的可樂。這個延遲大部分是由可口可樂的關(guān)鍵的合作伙伴——特許裝瓶商造成的?？煽诳蓸返难b瓶商網(wǎng)絡(luò)是它最大的資產(chǎn)之一。當(dāng)時有1000多家公司在為可口可樂裝瓶，正是這些特許裝瓶商和他們又有的資本才使得可口可樂成為遍布全國的軟飲料。然而在百事可樂發(fā)起攻擊時，這些裝瓶商成為最重要的阻礙因素。
2020年公司人力資源系統(tǒng)框架 一級 二級 三級 四級(文案) 緊急程度 重要程度 編制任務(wù)排序 資料提供責(zé)任人 目標(biāo)完成時間 實(shí)際完成時間 落地情況 修訂情況 備注 人力資源管理手冊 企業(yè)戰(zhàn)略管理 發(fā)展戰(zhàn)略 中長期發(fā)展戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略 市場定位、開發(fā)及競爭戰(zhàn)略 人才戰(zhàn)略 年度人才培養(yǎng)計劃、聘用計劃 財務(wù)戰(zhàn)略 企業(yè)文化系統(tǒng) 戰(zhàn)略價值定位 企業(yè)核心價值觀、企業(yè)使命、愿景、經(jīng)營理念、服務(wù)理念、發(fā)展理念 組織價值定位 企業(yè)精神、口號、作風(fēng)、人才理念、工作理念、團(tuán)隊(duì)理念、管理理念 職能工作定位 行政、人力資源、服務(wù)、財務(wù)工作理念 組織架構(gòu) 事業(yè)部架構(gòu) 各事業(yè)部業(yè)務(wù)內(nèi)容、簡介、概述、發(fā)展歷程 部門架構(gòu) 各部門職責(zé)、業(yè)務(wù)范圍 人員架構(gòu) 工作說明書 工作流程 工作流程SOP、模型 人才管理策略與規(guī)劃規(guī)則 人才管理策略策劃規(guī)范 人力資源管理年度規(guī)劃 人員配置表 公司組織管理基本規(guī)范 公司各類會議管理規(guī)定 會議簽到表、會議紀(jì)要 廉潔自律承諾書 承諾書文本 員工招聘與配置管理規(guī)則 員工招聘和錄用規(guī)范 履歷表、員工花名冊、上崗?fù)ㄖ獑? 員工崗位標(biāo)準(zhǔn) 工作說明書 筆試題庫 各類試卷、性格人格測試卷 員工入職指引 新入職流程 員工學(xué)習(xí)和發(fā)展管理規(guī)則 員工培訓(xùn)管理規(guī)定 面談記錄表、效果評估表 員工培訓(xùn)計劃 員工培訓(xùn)計劃表、 內(nèi)部崗位競聘選拔管理辦法 競聘報名審批表 人才梯隊(duì)建設(shè)計劃 人才培養(yǎng)計劃表、師帶徒確立書 內(nèi)部講師管理規(guī)定 聘書、培訓(xùn)師資質(zhì)評價表 委外培訓(xùn)管理規(guī)范 委外培訓(xùn)審批單，培訓(xùn)效果評價表 員工績效管理基本規(guī)則 績效考核管理辦法 績效考核表、績效考核記錄、績效 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制 工作任務(wù)書、承諾書、軍令狀 員工薪酬管理基本規(guī)則 員工假期和出勤管理規(guī)定 加班單、請修單、考勤表 社會保險管理辦法 員工福利管理辦法 福利地圖 員工契合管理基本規(guī)則 員工獎懲條例 獎懲細(xì)則 勞動合同管理辦法 勞動合同文本 勞動爭議處理辦法 員工申訴管理辦法 面談記錄表 員工離職管理辦法 離職申請單 先進(jìn)員工評選規(guī)定 評比細(xì)則 行政綜合管理 會議管理制度 會議培訓(xùn)記錄表、會議室使用記錄表 員工轉(zhuǎn)正升級管理制度 轉(zhuǎn)正升級表 崗位輪換與人員調(diào)動管理制度 調(diào)動審批表 公務(wù)用車管理制度 用車審批單、用車登記表 出差管理辦法 出差審批單 活動組織管理辦法 接待管理辦法 網(wǎng)絡(luò)信息維護(hù)管理辦法 外聯(lián)公關(guān)管理辦法 編制：
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中圖分類號:F293.3
文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A
文章編號:16723198(2009)20001402
1問題的提出
企業(yè)若想保持長期發(fā)展,就必須在不同的動態(tài)戰(zhàn)略情境下有效平衡主動性與被動性這兩種戰(zhàn)略進(jìn)程,駕馭戰(zhàn)略慣性。而如果無法駕馭戰(zhàn)略慣性,不能動態(tài)平衡好兩種戰(zhàn)略進(jìn)程,企業(yè)就會遭遇嚴(yán)重衰退,威脅生存,也就是產(chǎn)生所謂的“增長拐點(diǎn)”。那么,現(xiàn)實(shí)中的“增長拐點(diǎn)”究竟如何產(chǎn)生?如何利用該理論來幫助企業(yè)預(yù)防嚴(yán)重衰退,得到持續(xù)發(fā)展?這些都是本文想要著力探討的問題。
2運(yùn)用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論解釋企業(yè)增長拐點(diǎn)
2.1提出假設(shè)
本文認(rèn)為,導(dǎo)致“拐點(diǎn)”研究中的企業(yè)(有柯達(dá)、卡特彼樂、美國通運(yùn)、亨氏、寶潔、康柏和菲利普莫里斯等)產(chǎn)生嚴(yán)重增長拐點(diǎn)的根本原因在于:企業(yè)未能根據(jù)不同的動態(tài)戰(zhàn)略情境,有效平衡主動性與被動性這兩種戰(zhàn)略進(jìn)程,從而形成錯誤戰(zhàn)略,導(dǎo)致不當(dāng)行動,嚴(yán)重影響績效,拐點(diǎn)由此產(chǎn)生。因此,運(yùn)用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論應(yīng)當(dāng)可以很好的解釋這一問題,并能提出相關(guān)對策和建議。
2.2假設(shè)驗(yàn)證
“拐點(diǎn)”研究的結(jié)論實(shí)際上已經(jīng)充分支持了本文假設(shè),這一部分將運(yùn)用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論對上述研究結(jié)論中占74%的主要原因作出解釋,從而驗(yàn)證原假設(shè)。以下Pi假設(shè)為產(chǎn)生拐點(diǎn)的企業(yè),其所處環(huán)境為(E,e),(E,e)中其他競爭參與者假設(shè)為Pj。
2.2.1第一類原因
優(yōu)勢地位束縛(占29%)原因,運(yùn)用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論的解釋:當(dāng)Pi所處的(E,e)由于Pj所采取的“破壞規(guī)則”的戰(zhàn)略行動發(fā)生本質(zhì)性變化,Pi突然由“穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)變到“Pi-孤立的行業(yè)變革”的動態(tài)戰(zhàn)略情境,此時行業(yè)的關(guān)鍵成功因素已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷j有利,而由于戰(zhàn)略慣性,Pi在兩種戰(zhàn)略進(jìn)程上的戰(zhàn)略傾向無法迅速調(diào)頭,其被動性戰(zhàn)略進(jìn)程還沒有準(zhǔn)備好應(yīng)當(dāng)如何來回應(yīng)這種變化,因此,一時間手足無措。正是由于Pi沒有做好在兩種進(jìn)程之間的恰當(dāng)平衡,所以一旦原有規(guī)則被破壞,其原來的競爭優(yōu)勢就轉(zhuǎn)化為了劣勢,拐點(diǎn)出現(xiàn)了。
2.2.2第二類原因
創(chuàng)新管理(占13%)原因,運(yùn)用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論的解釋:還是將資源過多的投入到被動性戰(zhàn)略中,缺乏正規(guī)的、完善的、良好運(yùn)轉(zhuǎn)的主動性戰(zhàn)略進(jìn)程機(jī)制,并且沒有能夠維持一定量的資源投入其中,只能在現(xiàn)有業(yè)務(wù)框架內(nèi),按照即定的戰(zhàn)略方向,利用與開發(fā)存量資源,找到一些小的漸進(jìn)式的改良機(jī)會,而無法創(chuàng)造出具有根本性變革意義的機(jī)會。即,根本原因還是沒有處理好兩個戰(zhàn)略進(jìn)程之間的平衡。
2.2.3第三類原因
外部競爭環(huán)境改變(占13%)原因,包括監(jiān)管行動、經(jīng)濟(jì)滑坡、地緣政治格局改變,全國勞動力市場缺乏流動性等細(xì)分因素,等同于動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論框架下的外生環(huán)境因素e發(fā)生了改變,從而破壞改變了原來的規(guī)則。而Pi的高層不具備卓越的戰(zhàn)略洞察力,也沒有發(fā)揮好主動性戰(zhàn)略進(jìn)程,留下足夠的戰(zhàn)略彈性空間,不能迅速調(diào)整方向找到突破口,此時優(yōu)勢不再,拐點(diǎn)出現(xiàn)。
2.2.4第四類原因
過早放棄核心業(yè)務(wù)(占10%)原因,運(yùn)用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論的解釋:Pi也許原先處在“穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)”的動態(tài)戰(zhàn)略情境中,它注意到了主動性戰(zhàn)略進(jìn)程的作用,將資源集中在這一進(jìn)程,試圖轉(zhuǎn)化到“Pi-掌控的行業(yè)變革”的動態(tài)戰(zhàn)略情境中,可是卻忽略了充分開發(fā)和利用存量資源與機(jī)會,沒有收獲應(yīng)得的利益,甚至為了支持主動性戰(zhàn)略進(jìn)程而放棄被動性戰(zhàn)略進(jìn)程,退出現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù),最終無法支撐,也無法真正創(chuàng)造出具有顛覆性的機(jī)會,采取“破壞規(guī)則”的戰(zhàn)略行動。另一種情況,Pi也可能已經(jīng)達(dá)到了“Pi-掌控的行業(yè)變革”的動態(tài)戰(zhàn)略情境,但它變革最終的結(jié)果,卻是其他參與者的獨(dú)特能力更能夠在變化后的規(guī)則中發(fā)揮優(yōu)勢,“為他人做了嫁衣裳”。還有一種可能情境是,Pi處于“Pi-孤立的行業(yè)變革”的動態(tài)戰(zhàn)略情境中,但現(xiàn)有業(yè)務(wù)仍然有利可圖,并沒有完全消亡,此時Pi就應(yīng)該仍然要合理分配一定量的資源在被動性戰(zhàn)略進(jìn)程上,攫取最后的利益,有序的退出現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù),并積極開發(fā)新的機(jī)會。但Pi沒有這么做,它過早的退出了現(xiàn)有核心業(yè)務(wù),最終也沒能開發(fā)出新的機(jī)會。而這些情境的錯誤就在于Pi的戰(zhàn)略洞察力不夠,不能準(zhǔn)確的判斷所處的動態(tài)戰(zhàn)略環(huán)境,無法洞悉各種改變將會帶來的結(jié)果,從而沒有處理好主動性與被動性兩種戰(zhàn)略進(jìn)程之間的平衡。
2.2.5第五類原因
人才匱乏(占9%)原因,運(yùn)用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論的解釋:Pi原先處在“穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)”的動態(tài)戰(zhàn)略情境中,它的一切的組織行為和戰(zhàn)略行動都是圍繞即定的公司戰(zhàn)略,沿著即定的戰(zhàn)略方向,按照被動性戰(zhàn)略進(jìn)程進(jìn)行的,被戰(zhàn)略慣性“方向鎖定”了,其中自然也包括人力資源戰(zhàn)略行為。平衡兩種戰(zhàn)略進(jìn)程,實(shí)際上,就是平衡在兩種戰(zhàn)略進(jìn)程上投入的資源,而這種資源主要的就是指人力資源。然而,每一個人都有自身的特質(zhì)與屬性,并不會適合于所有的戰(zhàn)略實(shí)施,現(xiàn)有的人力資源在長期偏向被動性戰(zhàn)略進(jìn)程,在沒有考慮過備用資源的背景下,經(jīng)過篩選,考驗(yàn)與磨礪,留下來的都是適合實(shí)施原有公司戰(zhàn)略的。即使公司突然(通常是被迫的)關(guān)注到主動性戰(zhàn)略進(jìn)程,并且確實(shí)產(chǎn)生了具有開創(chuàng)性的主動性戰(zhàn)略意圖,它也沒有足夠的資源投入到其中了。因此根本的原因還是在于沒有能夠恰當(dāng)?shù)奶幚砗弥鲃有耘c被動性這兩種戰(zhàn)略進(jìn)程的動態(tài)平衡問題。
由以上分析可知,五個最主要的原因都可以歸結(jié)為:未能在不同的動態(tài)戰(zhàn)略情境下,有效平衡兩種戰(zhàn)略進(jìn)程。而增長停滯,即公司衰退背后的元兇是:在不同的動態(tài)戰(zhàn)略情境中,企業(yè)無法認(rèn)清所處的環(huán)境,不能有效平衡主動性與被動性的兩種戰(zhàn)略進(jìn)程。它們都缺乏正規(guī)有效的系統(tǒng)化的主動性戰(zhàn)略進(jìn)程機(jī)制,而依靠高層(通常是創(chuàng)始者)的直覺與洞察力來捕捉與提煉戰(zhàn)略意圖,并將其納入被動性戰(zhàn)略進(jìn)程,產(chǎn)生不容致意的戰(zhàn)略理念,從而形成強(qiáng)大的戰(zhàn)略慣性,束縛創(chuàng)興,等到外部條件發(fā)生顛覆性變化時,無法及時變革,導(dǎo)致嚴(yán)重衰退。
3完整解釋
現(xiàn)在將運(yùn)用動態(tài)戰(zhàn)略管理理論完整解釋“增長拐點(diǎn)”問題。
Pi在拐點(diǎn)前十年發(fā)展良好,增長勢頭迅猛,所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定,前景樂觀,它們此時處在“穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)”這個動態(tài)戰(zhàn)略情境中。Pi占據(jù)著現(xiàn)有的對自己有利的環(huán)境和競爭規(guī)則給它們帶來的競爭地位;享受著存量資源給自己帶來的豐厚利益;不斷的沿著即定的戰(zhàn)略方向加固原有組織結(jié)構(gòu),開發(fā)與現(xiàn)行公司戰(zhàn)略相關(guān)程度高的業(yè)務(wù)機(jī)會;只能找到一些小的漸進(jìn)式的改良機(jī)會,而無法創(chuàng)造出具有根本性變革意義的機(jī)會;以為環(huán)境不會有根本性的變革,自己將永遠(yuǎn)如此成功?？傊?Pi將所有的資源投入到被動性戰(zhàn)略進(jìn)程當(dāng)中,被戰(zhàn)略慣性牽著鼻子走,而忽視了主動性戰(zhàn)略進(jìn)程。與此同時,行業(yè)的環(huán)境悄然的醞釀著變革,其他參與者們不甘心再做跟隨者,Pj將精力投入到主動性戰(zhàn)略進(jìn)程中,在現(xiàn)有的公司戰(zhàn)略范圍之外探尋新的機(jī)會。它們可能與客戶或供應(yīng)商商定新型的契約,可能引入新的科技創(chuàng)新,還可能成功的游說了政府等等,總之Pj破壞了行業(yè)的原有規(guī)則,找到了新的發(fā)展機(jī)會,使行業(yè)的關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化為對發(fā)揮自身獨(dú)特的競Pi優(yōu)勢有利,處在了Pi-掌控的行業(yè)變革的動態(tài)戰(zhàn)略情境之中,而使得Pi突然間處在了Pi-孤立的行業(yè)變革的動態(tài)戰(zhàn)略情境中。當(dāng)然,還有一種可能是并沒有Pj采取破壞規(guī)則的戰(zhàn)略行為,而是外生環(huán)境因素e發(fā)生了改變,破壞改變了原來的規(guī)則?？傊?Pi此時發(fā)現(xiàn),原來的優(yōu)勢不對了,原來的位置沒有了,原來的強(qiáng)勢增長,突然變成了一蹶不振。它此時只有改變原來的戰(zhàn)略傾向,將資源投入到主動性戰(zhàn)略進(jìn)程中,在對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的威脅徹底來臨之前開發(fā)出與自身獨(dú)特能力相適應(yīng)的新的機(jī)會,但由于之前從未準(zhǔn)備過充分的備用資源(特別是人力資源),即使此時能夠創(chuàng)造出有價值的新的戰(zhàn)略意圖,也缺乏合適的資源對其進(jìn)行實(shí)施;另一方面則有序的退出現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù),但此時往往會出現(xiàn)很多又走另一個極端全力倚重主動性戰(zhàn)略進(jìn)程,從而過早過急的退出原有核心業(yè)務(wù)的情況。但一般發(fā)現(xiàn)并反應(yīng)過來時,已經(jīng)過晚,拐點(diǎn)已經(jīng)造成如果不能在較短的時間內(nèi)扭轉(zhuǎn)頹勢,企業(yè)便無法再繼續(xù)生存了。
4對策與建議
基于以上分析,運(yùn)用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論,本文對企業(yè)如何避免“增長拐點(diǎn)”問題,提出如下對策與建議:
(1)掌握并運(yùn)用動態(tài)戰(zhàn)略平衡理論,培養(yǎng)“警覺性戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”,完善兩種戰(zhàn)略進(jìn)程。
(2)設(shè)置增長停滯的預(yù)警信號,進(jìn)行自我診斷。
(3)組建一支成員多樣化的跨部門工作小組,由其負(fù)責(zé)搜尋公司對自身及其所在行業(yè)所秉持的一些根深蒂固的假設(shè),并對這些假設(shè)提出質(zhì)疑。
(4)開展預(yù)想式戰(zhàn)略分析,讓小組成員假想公司未來成功或失敗的不同情景,看看這些情景下共同存在的問題,以確定哪些核心信念應(yīng)受到特別關(guān)注。
(5)由一些高潛質(zhì)員工(中層管理者)組成“影子內(nèi)閣”,他們比正式的管理委員會會議早一天開,而其議程則盡可能與后者一致,前者的會議結(jié)果將對后者形成支持。
當(dāng)下，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)正在創(chuàng)造新規(guī)則，全球市場正在“扁平化”，新的世界級競爭者開始涌現(xiàn)，人才、思想和資本的流動也開始加劇。如今的商業(yè)環(huán)境比以往任何時候都更需要創(chuàng)新性戰(zhàn)略，持續(xù)的戰(zhàn)略創(chuàng)新是獲得恒久成功的惟一希望。
理論的意義
在很多著名的戰(zhàn)略案例中，那些成功制定戰(zhàn)略的傳奇人物并不擅長于戰(zhàn)略理論，比如為大家所熟知的比爾?蓋茨（Bill Gates）、山姆?沃爾頓（Sam Walton）、理查德?布萊森（Richard Branson）等等，他們并不喜歡依照理論去采取行動。甚至連管理學(xué)家也在質(zhì)疑商業(yè)理論的價值，包括杰弗里?培費(fèi)弗（Jeffrey Pfeffer）、沃倫?彼尼斯（Warren Bennis）、亨利?明伯格(Henry Mintzberg)以及隨后的蘇曼瑞?高舍爾(Sumantra Ghoshal)等管理學(xué)大師，都曾對商學(xué)院是否能培養(yǎng)出優(yōu)秀的經(jīng)理人表示質(zhì)疑，甚至對管理學(xué)研究的必要性表示懷疑。
戰(zhàn)略理論可以最終規(guī)范戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的背景。當(dāng)商業(yè)上的一些規(guī)則發(fā)生變化，而我們對新戰(zhàn)略的理解又能促使我們創(chuàng)造新的市場或重新制訂競爭規(guī)則時，這種理論與行動的互動就顯得尤其重要。商業(yè)規(guī)范不同于自然法則，獲勝者往往通過創(chuàng)造有利于他們的環(huán)境而在競爭中存活下來。
過去的幾年中，商業(yè)規(guī)則似乎發(fā)生了突變，熟悉的市場界限變得模糊甚至消失,眾多公司丟掉笨重的軀殼而變得反應(yīng)靈活，曾經(jīng)為大家所熟知的商業(yè)環(huán)境正面臨著種種不確定性，幾乎所有的客戶和競爭者的核心業(yè)務(wù)都遭遇到更加致命和頻繁的威脅，經(jīng)理人們開始變得不自信，這樣，企業(yè)對變革和新理論的需求也更加清晰。
制定彈性戰(zhàn)略
一些研究和案例表明，企業(yè)獲得的最大的回報往往與集中的目標(biāo)和明確的職責(zé)有關(guān)，因此戰(zhàn)略學(xué)家一直在討論如何平衡戰(zhàn)略的集中性和責(zé)任性。但是考慮到為未知的未來作計劃的可行性很低，能帶來最大化回報的集中目標(biāo)和明確職責(zé)往往也意味著極大的失敗的可能性。
這是由于根植于市場的戰(zhàn)略所具有的不確定性。在目標(biāo)集中、職責(zé)明確的戰(zhàn)略下作出的選擇，要能夠考慮到未來不可預(yù)知的各種變化，包括消費(fèi)者反應(yīng)的變化、市場環(huán)境的變化和行業(yè)發(fā)展軌跡的變化?！爸杏埂钡膽?zhàn)略具有更大的彈性，但是要以能夠產(chǎn)生可觀的回報為代價。
EA成功將由公司和業(yè)務(wù)線經(jīng)理理解、遲遲和實(shí)現(xiàn)架構(gòu)的程度決定。到2007年為止，15%的EA核心團(tuán)隊(duì)從IT組織的管理結(jié)構(gòu)中轉(zhuǎn)移出，直接向企業(yè)戰(zhàn)略或者企業(yè)變更管理部門報告。2007年之前，40%的企業(yè)架構(gòu)設(shè)計師將在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或者流程工程方面擁有主要專家技能。
完美主義是最大的敵人。這個眾所周知的信條必須被每個企業(yè)架構(gòu)設(shè)計師深刻理解。在關(guān)于EA團(tuán)隊(duì)的研究中，我們常?？吹剿麄兠允г诩?xì)節(jié)中，失去了對總體結(jié)構(gòu)的預(yù)測能力。企業(yè)架構(gòu)設(shè)計師常常被來自用戶的大量的細(xì)節(jié)需求所驅(qū)動，這些用戶希望EA團(tuán)隊(duì)作為工程組織工作。在他們決定實(shí)現(xiàn)時，與他們作為工程師的主要訓(xùn)練一致，很多企業(yè)架構(gòu)設(shè)計師非常愿意提供這方面的幫助。他們經(jīng)理的實(shí)現(xiàn)完美的模型，在所有可能的細(xì)節(jié)層次上，對于所有的觀眾而言。企業(yè)架構(gòu)設(shè)計師常?？浯笏麄兊臓顟B(tài)，方法是通過成功、顯示特定項(xiàng)目的能力、以及設(shè)定未來細(xì)節(jié)問題解決的障礙。企業(yè)架構(gòu)設(shè)計師必須記住他們的主要目標(biāo)不僅是作為工程中心，而且要為企業(yè)戰(zhàn)略決策制訂提供現(xiàn)實(shí)的、環(huán)境的基礎(chǔ)，并且提供跨企業(yè)的實(shí)現(xiàn)一致性。
很多EA團(tuán)隊(duì)驅(qū)動自身到總體的詳細(xì)視圖中，方法是通過錯誤地嘗試從開始就完全移植模型的完美“地圖”。為“完整性”而奮斗可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)在實(shí)際任務(wù)上偏離方向。雖然很多完美完整的模型中有很多的屬性，這些屬性很少可以幫助架構(gòu)設(shè)計師鑒別從何處開始，或者決定何時完結(jié)。高水平的模型分類學(xué)在使用時可以作為澄清架構(gòu)思維的工具。不幸的是，他們可能導(dǎo)致大的、包容一切的EA努力，這種努力在失敗以前幾乎毫無意義。
正如業(yè)務(wù)需求可能驅(qū)動EA努力一樣，業(yè)務(wù)需求應(yīng)該驅(qū)動流程，這種流程是由EA開發(fā)的。這些流程必須考慮業(yè)務(wù)文化問題，以及業(yè)務(wù)驅(qū)動。
卓越架構(gòu)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)
1.解釋架構(gòu)努力將是不斷進(jìn)行的過程，而不是單一的事件。早期的結(jié)果將不會是完全包括，或者完全詳細(xì)的。團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了架構(gòu)文檔，作為建立的基礎(chǔ)。
2.通過鑒別“閃電戰(zhàn)工程”所需的組成部分，確定優(yōu)先級，通過致力于這些領(lǐng)域得出結(jié)果。
3.他們評估標(biāo)準(zhǔn)化和文化對應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)則水平，不允許EA設(shè)定于不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。
JustInTime：只涉及最需要的部分
企業(yè)需要必須首先通過公共需求圖景（CRV）定義，但概念架構(gòu)必須被開發(fā)。只有當(dāng)這些先決條件已經(jīng)滿足后，架構(gòu)團(tuán)隊(duì)才應(yīng)該專注于詳細(xì)的架構(gòu)模型開發(fā)。最佳實(shí)踐是，EA的努力首先致力于對業(yè)務(wù)最關(guān)鍵的模型。兩個主要的檢驗(yàn)可以用來為工作排定優(yōu)先級，現(xiàn)實(shí)架構(gòu)努力的早期結(jié)果：
最高優(yōu)先級應(yīng)該給予那些直接與戰(zhàn)略機(jī)會有關(guān)的模型，正如CRV驅(qū)動的早期分析所顯示。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和低水平細(xì)節(jié)之間的“戰(zhàn)略契合”應(yīng)該是業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計師和LOB經(jīng)理的共同任務(wù)。第二個檢驗(yàn)鑒別已經(jīng)很好定義和標(biāo)準(zhǔn)化的架構(gòu)模型，即使還沒有完全宣布?，F(xiàn)存的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)可能需要澄清、修改、再工程，但是至少已經(jīng)應(yīng)該可以在現(xiàn)實(shí)世界中被檢驗(yàn)。其優(yōu)勢和弱點(diǎn)被理解，執(zhí)行個人已經(jīng)被檢驗(yàn)來處理這些問題。如果這些規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)仍然有價值，增加的移植努力應(yīng)該得到更早的結(jié)果。
作為一個例子，正在進(jìn)行全球市場擴(kuò)張的公司對于以下要素有較強(qiáng)的需求，包括：通用全球通訊環(huán)境、跨區(qū)域協(xié)同和知識管理。關(guān)注于全球整合標(biāo)準(zhǔn)、信息政策和協(xié)同工具的EA努力客戶很快表現(xiàn)出業(yè)務(wù)價值。公司通過在在同樣的地理區(qū)域購買相關(guān)業(yè)務(wù)公司來增長收入，他們可能從跨業(yè)務(wù)協(xié)同的客戶管理和目標(biāo)市場中獲益。EA模型開發(fā)戰(zhàn)略應(yīng)該首先關(guān)注信息管理、整合、CRM和企業(yè)分析相關(guān)的問題。其他的領(lǐng)域擁有比較少的優(yōu)先級。
有些現(xiàn)存的實(shí)現(xiàn)可能已經(jīng)表示出了公司內(nèi)的事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)。很多年的系統(tǒng)投資導(dǎo)致很多公司創(chuàng)建了“工程平臺”，這些平臺嚴(yán)格文檔化、經(jīng)過壓力測試并且在嚴(yán)格的管理規(guī)則下升級。架構(gòu)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該通過快速將這些管理規(guī)則放置于EA雨傘之下。通過在一些領(lǐng)域快速產(chǎn)生結(jié)果，識別和包括現(xiàn)存的最佳實(shí)踐，架構(gòu)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)EA努力，并將之作為可以產(chǎn)生業(yè)務(wù)需求相關(guān)的可行結(jié)果的機(jī)會。EA努力成為了雙面的方法：持續(xù)實(shí)現(xiàn)已定義的架構(gòu)（通過轉(zhuǎn)換和EA保險流程）；進(jìn)一步創(chuàng)建額外的、新的或者更多的擴(kuò)展模型。兩條路徑可以通過一致性和依賴性一起管理。
JustEnough：只為本公司服務(wù)
EA項(xiàng)目的文化和總體接受度驅(qū)動了何時、何處以及多少EA模型詳細(xì)可以被引入。EA流程模型定義了每個模型的一些維度。最終取決于業(yè)務(wù)經(jīng)理實(shí)現(xiàn)的架構(gòu)順從度；他們將實(shí)現(xiàn)架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)超出了他們認(rèn)為可能產(chǎn)生收益的點(diǎn)。因此，雖然EA團(tuán)隊(duì)可能感覺到有驅(qū)動力要實(shí)現(xiàn)某個詳細(xì)，開發(fā)必備的詳細(xì)是不必要的，也可能導(dǎo)致達(dá)不到預(yù)期效果。
EA模型：ETA例子
我們鑒別了每個企業(yè)技術(shù)架構(gòu)（ETA）領(lǐng)域，架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的一些維度。鑒別列表的那些部分可能對標(biāo)準(zhǔn)化每個部分有意義：
圖：企業(yè)ETA的5個維度
例如，一個激進(jìn)的企業(yè)公司可能沒有定義按照所有領(lǐng)域的配置水平定義標(biāo)準(zhǔn)。在此公司，標(biāo)準(zhǔn)方法的感知價值當(dāng)用創(chuàng)新和市場時間加權(quán)時是有問題的。按照定義，業(yè)務(wù)模型確保了實(shí)驗(yàn)和文化反映的特定自有。即，合理的業(yè)務(wù)管理實(shí)際上再次發(fā)明了已經(jīng)存在的“輪子”。業(yè)務(wù)經(jīng)理通常同意：通用方法（如規(guī)則、技術(shù)）是必須的，將他們實(shí)現(xiàn)在某些領(lǐng)域，但卻沒有看到更多詳細(xì)規(guī)范的好處。
達(dá)到架構(gòu)詳細(xì)的正確水平常常是發(fā)現(xiàn)性的努力。缺乏細(xì)節(jié)成為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)時刻的可見障礙。很多公司看到這種需求，因此再次述諸EA努力。但是，“反架構(gòu)”的態(tài)度不會一夜間消失。成功的架構(gòu)團(tuán)隊(duì)逐步剝落反對情緒。關(guān)鍵點(diǎn)是，架構(gòu)設(shè)計師有時的失敗是由于他們解決的問題是沒有人愿意提出的。但是通過關(guān)注對業(yè)務(wù)有價值的現(xiàn)實(shí)細(xì)節(jié)水平，EA努力在在面對業(yè)務(wù)和IT社區(qū)時保持可信度。
Just-Enough,Just-in-Time：風(fēng)險
此方法不是沒有風(fēng)險的，通過開發(fā)基于業(yè)務(wù)優(yōu)先級的模型，很容易過分最優(yōu)化“初生的”模型，代價是未來模型的高成本。以下要點(diǎn)非常重要：根據(jù)EA流程和在最高的細(xì)節(jié)水平上定義滿足整體論的早期模型，使最終結(jié)果很容易見到，同時可以取得企業(yè)水平的最優(yōu)化。
業(yè)務(wù)沖擊
中圖分類號：F832.33
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）05-171-01
一、堅持國際化統(tǒng)一的運(yùn)行規(guī)則
中國加入WTO以來，金融業(yè)的國際化不斷強(qiáng)化，國際化的規(guī)則促使國內(nèi)金融業(yè)進(jìn)入有序的競爭軌道。國際化要求法律法規(guī)嚴(yán)格統(tǒng)一，在規(guī)則一致的前提下的競爭呈現(xiàn)公平化。隨著我國匯率市場化的發(fā)展，金融業(yè)競爭向公平競爭方向發(fā)展。為此，國內(nèi)的金融業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，徹底由行政計劃管理轉(zhuǎn)為運(yùn)用法律、規(guī)則管理金融業(yè)，以市場為導(dǎo)向來經(jīng)營管理金融機(jī)構(gòu)。規(guī)則是衡量一國金融業(yè)發(fā)展程序的重要標(biāo)志。遵守規(guī)則就從根本獲得了市場的準(zhǔn)入權(quán)，違背規(guī)則就等于失去了利用國際市場發(fā)展本國金融業(yè)的良好時機(jī)。就國內(nèi)的金融業(yè)來看，要了解規(guī)則，熟悉規(guī)則，掌握規(guī)則，運(yùn)用好規(guī)則。這樣，國內(nèi)的金融業(yè)才可能在國際規(guī)則的約束下，提高自身的素質(zhì)，在國際化的市場條件下進(jìn)行公平的競爭。
二、建立充足的資本金補(bǔ)充的長效機(jī)制
隨著城市商業(yè)銀行快速發(fā)展所帶來的資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張以及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步優(yōu)化，城市商業(yè)銀行將面臨資本金充足率不足并需要持續(xù)補(bǔ)充的狀況，而發(fā)行上市是提高資本充足率、增強(qiáng)抗風(fēng)險能力、建立持續(xù)補(bǔ)充資本機(jī)制的有效途徑和便捷手段。通過發(fā)行上市，城市商業(yè)銀行可以動態(tài)考慮資本金與資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張之間的平衡制約關(guān)系，在滿足資本充足率要求的前提下，靈活運(yùn)用新設(shè)機(jī)構(gòu)、并購等方式，堅持地緣性發(fā)展原則，突破目前城市商業(yè)銀行經(jīng)營的區(qū)域限制，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營。
三、健全和完善公司治理機(jī)制
城市商業(yè)銀行可以引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，減少或稀釋地方財政股本比例，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，健全和完善公司治理機(jī)制，避免產(chǎn)權(quán)虛位，促使城市商業(yè)銀行按照現(xiàn)代金融公司治理的要求，建立并完善適應(yīng)本行業(yè)現(xiàn)實(shí)和戰(zhàn)略發(fā)展要求的公司治理架構(gòu)，并通過完善內(nèi)控制度建設(shè)和風(fēng)險管理體系，增強(qiáng)自我的約束能力。從監(jiān)管需要來看，監(jiān)管部門也要鼓勵自身發(fā)展條件良好的城市商業(yè)銀行，勇于探索各種發(fā)展途徑，包括重組聯(lián)合、資產(chǎn)購并、引進(jìn)外資以及發(fā)行上市，積極探索適合自身發(fā)展之路。而發(fā)行上市有利于城市商業(yè)銀行進(jìn)一步補(bǔ)充實(shí)收資本，規(guī)范治人治理，加強(qiáng)信息披露，強(qiáng)化內(nèi)控建設(shè)，使城市商業(yè)銀行能夠更好地按照現(xiàn)代商業(yè)銀行的框架加強(qiáng)自身建設(shè)，實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展。
四、建立突出效益化的戰(zhàn)略目標(biāo)
商業(yè)銀行的經(jīng)營目的就是獲取商業(yè)經(jīng)營效益?，F(xiàn)在金融脫媒趨勢日趨明顯，隨著利率市場化的不斷推進(jìn)，金融同業(yè)之間競爭必將更加激烈，直接影響商業(yè)銀行的經(jīng)營效益。出于市場開放度的提高，國內(nèi)金融業(yè)的價值取向必然從政績型向經(jīng)濟(jì)效益型轉(zhuǎn)變，銀行集團(tuán)化和業(yè)務(wù)活動的綜合化將成為追求經(jīng)濟(jì)效益的新方向。
銀行業(yè)的核心競爭力主要表現(xiàn)在：產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、技術(shù)創(chuàng)新、資產(chǎn)質(zhì)量、管理理念、企業(yè)文化，激勵機(jī)制的綜合統(tǒng)一。
在新的條件下，要轉(zhuǎn)變理念：從對立性競爭向結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的新的競爭模式轉(zhuǎn)變；由原來的競爭性對手，轉(zhuǎn)變?yōu)楹献餍缘膽?zhàn)略伙伴，追求雙贏；在建立必要的互惠互利的戰(zhàn)略性聯(lián)盟的基礎(chǔ)上，提高聯(lián)盟內(nèi)部的核心競爭力，達(dá)到長遠(yuǎn)性戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)。
五、建立業(yè)務(wù)組織模式創(chuàng)新機(jī)制
傳統(tǒng)的按業(yè)務(wù)設(shè)置或按職能設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)模式不能體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營思想，有必要按產(chǎn)品、銷售、區(qū)域、授權(quán)審批的矩陣式的經(jīng)營模式進(jìn)行改造。商業(yè)銀行的成功首先要?dú)w之于擁有一個高效率的組織架構(gòu)，能最大限度地利用系統(tǒng)內(nèi)的人力與物力資源組合方式，改革業(yè)務(wù)流程，再造符合競爭需要的組織結(jié)構(gòu)。
基層銀行應(yīng)該根據(jù)自己所處的地域、經(jīng)營的主要產(chǎn)品和服務(wù)的客戶群體的不同特點(diǎn)，靈活選擇自己的業(yè)務(wù)組織形式，可以將組織結(jié)構(gòu)分別定為客戶主導(dǎo)型、產(chǎn)品主導(dǎo)型和客戶與產(chǎn)品組合型。組織結(jié)構(gòu)的選擇可以讓基層銀行突出自己業(yè)務(wù)區(qū)域特點(diǎn)，提高組織的效能，不強(qiáng)求在組織機(jī)構(gòu)的上下完全對口，整齊劃一。
設(shè)計新的業(yè)務(wù)流程必須把能最大限度地利用資源，發(fā)揮金融效率，最大限度地把讓客戶滿意作為出發(fā)點(diǎn)，堅持以效率為取向，以市場為基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的目的要克服行政管理型組織機(jī)構(gòu)的弊端，解決層次疊加、指揮鏈長、傳播信息遲緩、決策脫離實(shí)際的問題。
六、建立金融服務(wù)文化創(chuàng)新機(jī)制
城市商業(yè)銀行要使自己保持持續(xù)、健康、快速發(fā)展，在激烈的市場競爭中有能力推出具有新價值、新知識、新功能的金融服務(wù)，以保持自己在同業(yè)競爭中的優(yōu)勢，就必須重視服務(wù)文化的創(chuàng)新。對于銀行而言，服務(wù)文化創(chuàng)新的目的就是能通過服務(wù)形象的塑造，形成一種文化氛圍，使員工和客戶都從心理上歸屬這家銀行。
追求服務(wù)品牌。追求異質(zhì)的品牌服務(wù)從根本上是要解決本行提供的服務(wù)如何區(qū)別于其他銀行的問題，只有強(qiáng)化服務(wù)意識，突出“新”、“優(yōu)”特色，拓寬服務(wù)思路才能見到成效?，F(xiàn)在國內(nèi)銀行已經(jīng)創(chuàng)造了像“特約服務(wù)”、“24小時服務(wù)”、“一米服務(wù)”等有一定特色的服務(wù)項(xiàng)目，但真正能反映異質(zhì)化服務(wù)品牌應(yīng)該是“真誠”。時時處處關(guān)心客戶需要、滿足客戶需要，站在客戶的立場上，以客戶的角度調(diào)整服務(wù)方位，使服務(wù)到家。
體現(xiàn)形象創(chuàng)新。CI策略對基層銀行的文化創(chuàng)新的推動體現(xiàn)在兩個方面：一是員工的認(rèn)同。CI能提高員工的自豪感，高尚的理念、統(tǒng)一的規(guī)范使員工肯定自己的工作和自己參與的事業(yè)，增強(qiáng)凝聚力。二是公眾識別。CI通過創(chuàng)造秩序、獨(dú)特性和統(tǒng)一性的企業(yè)形象系統(tǒng)，極大地簡化和規(guī)整了信息的度量，企業(yè)形象變得穩(wěn)定和完善，使公眾迅速準(zhǔn)確地識別企業(yè)，并從中感受到整個企業(yè)的團(tuán)結(jié)進(jìn)取、蓬勃向上的精神氣質(zhì)和文化力量，從而產(chǎn)生好感和信賴。
參考文獻(xiàn)：
以筆者的工作經(jīng)歷為例，2009年，筆者加入一家小型民營企業(yè)T集團(tuán)，當(dāng)時公司收入在4000多萬元左右，到2011年增長到10多億元，員工從最初的100多人增加至1000多人，店面也從十幾家增加到了250多家，并且在2011年成功進(jìn)入了中國IT零售連鎖業(yè)的前10強(qiáng)，榮獲“最具成長性企業(yè)”稱號，連續(xù)兩年被美國管理會計師協(xié)會評為2009年度和2010年度“最佳雇主”，以表彰集團(tuán)的財務(wù)團(tuán)隊(duì)在管理決策支持方面取得的成績。
但這種成長過程卻十分艱辛。當(dāng)時公司不僅遭遇了全球性的金融危機(jī)和行業(yè)動蕩，還面對著內(nèi)部管理資源嚴(yán)重匱乏等巨大的挑戰(zhàn)。比如集團(tuán)現(xiàn)金周期為45天，上游供應(yīng)商要求的付款周期為20天，但我們并沒有資格去銀行貸款；在公司的發(fā)展過程中，我們需要每兩個月并購一家子公司；當(dāng)時的團(tuán)隊(duì)要承擔(dān)來自集團(tuán)總部、外企和渠道商三方面的壓力，很多重要職能缺失，缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)；ERP系統(tǒng)剛剛上線，數(shù)據(jù)遺失的情況常有發(fā)生，財年系統(tǒng)切換上也有不少問題，內(nèi)部客戶對公司財務(wù)部門的評價并不樂觀。
面對這些問題，作為集團(tuán)執(zhí)行副總裁兼CFO，筆者一方面關(guān)注財務(wù)工作，一方面也在思考很多問題：公司的收入和凈利在未來幾年內(nèi)要快速增長，如何制定公司的戰(zhàn)略地圖？戰(zhàn)略地圖要想落地，應(yīng)怎樣匹配運(yùn)營管理規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，如何讓這些運(yùn)營規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)體系化，逐一形成一個閉環(huán)管理？各個部門在這張戰(zhàn)略地圖里起到什么作用，都應(yīng)有哪些價值主張？作為財務(wù)管理者，如何在這張戰(zhàn)略地圖里體現(xiàn)自己部門的價值，提出針對性的價值主張，并被老板和銷售管理者接受？
一、IT治理的產(chǎn)生和發(fā)展
IT治理是信息系統(tǒng)審計和控制領(lǐng)域中的一個新概念,用于描述企業(yè)或政府是否采用有效的機(jī)制,使得IT的應(yīng)用能夠完成組織賦予它的使命,平衡信息技術(shù)與過程的風(fēng)險、確保實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。IT治理是一個全面的術(shù)語,包含信息系統(tǒng)、技術(shù)通信、業(yè)務(wù)法律與其他問題;涉及所有股東、董事會、高級管理層、管理執(zhí)行層、過程所有者、IT供應(yīng)商、用戶、審計師等利益相關(guān)者,治理的目的是保證IT與企業(yè)目標(biāo)的一致性。許多國家已經(jīng)開始研究IT治理理論,并開發(fā)了IT治理的實(shí)踐模型。1999年,國際清算銀行了International Control:Guidance for Directors on the Combined Code 報告。1999年下半年,國際信息系統(tǒng)審計與控制協(xié)會成立了IT治理研究院,專門研究IT治理。2002年,題為《IT治理:中國信息化的必由之道》的,使得IT治理的觀念首次在國內(nèi)引起關(guān)注。
二、IT治理的定義
IT治理是公司治理中至關(guān)重要的一部分,包括IT審計、IT服務(wù)管理、信息系統(tǒng)安全審計,它是對目前全球IT產(chǎn)業(yè)重新認(rèn)識和發(fā)現(xiàn)知識社會和信息經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)理的一個總的概括。Robert S. Roussey(美國南加州大學(xué)教授)認(rèn)為:IT治理用于描述被委托治理實(shí)體的人員在監(jiān)督、檢查、控制和指導(dǎo)實(shí)體的過程中如何看待信息技術(shù)。IT的應(yīng)用對于組織能否達(dá)到它的使命、戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。德勤定義:IT治理是一個含義廣泛的概念,包括信息系統(tǒng)、技術(shù)、通信、商業(yè)、所有利益相關(guān)者、合法性和其它問題。國際信息系統(tǒng)審計與控制協(xié)會(ISACA)定義如下:IT治理是一個由關(guān)系和過程所構(gòu)成的體制,用于指導(dǎo)和控制企業(yè),通過平衡信息技術(shù)與過程的風(fēng)險、增加價值來確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。IT治理和IT管理有所不同。IT管理是公司的信息及信息系統(tǒng)的運(yùn)營,確定IT目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)所采取的行動;而IT治理是指最高管理層(董事會)利用它來監(jiān)督管理層在IT戰(zhàn)略上的過程、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系,以確保這種運(yùn)營處于正確的軌道之上。二者互相依托,缺一不可。
三、IT治理與公司治理的關(guān)系
IT治理是公司治理的一部分,IT治理應(yīng)由董事會設(shè)計并執(zhí)行,要讓管理層設(shè)計IT治理框架。公司治理包括IT治理,良好的IT治理能提高公司治理的水平。公司治理中的激勵與約束機(jī)制也應(yīng)包括對IT相關(guān)人員的激勵與約束;公司治理確定的企業(yè)競爭戰(zhàn)略也應(yīng)包括IT的發(fā)展戰(zhàn)略及與其它資產(chǎn)協(xié)同的機(jī)制;公司治理確定的風(fēng)險控制和價值創(chuàng)造模式,也應(yīng)包括的IT的業(yè)績衡量和評價框架。IT治理是在公司治理整體框架下的一個組成部分,它不僅在協(xié)助企業(yè)業(yè)務(wù)開展和提高企業(yè)競爭力方面發(fā)揮重要作用,在協(xié)助人力資源治理、金融治理、實(shí)物資產(chǎn)治理、知識產(chǎn)權(quán)治理、關(guān)系資產(chǎn)治理等方面發(fā)揮作用,也通過提高公司的信息質(zhì)量,加強(qiáng)公司治理環(huán)節(jié)的信息披露和內(nèi)部控制,為企業(yè)的利益所有者(股東)提供更多信息,最終將提高公司治理水平。缺乏IT治理的公司治理是不完整和不科學(xué)的。
四、建立有效的IT治理架構(gòu)
建立有效的企業(yè)IT治理框架,需從五個領(lǐng)域進(jìn)行:IT戰(zhàn)略一致性,IT價值交付,IT資源管理,風(fēng)險管理,性能評價。IT戰(zhàn)略一致性要求IT戰(zhàn)略同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致,不但包括未來IT組織和企業(yè)組織的一致性戰(zhàn)略集成,也包括了當(dāng)前企業(yè)IT和業(yè)務(wù)執(zhí)行、操作上的一致性。價值的交付強(qiáng)調(diào)支出成本的優(yōu)化和證實(shí)IT的價值。IT的價值在于要在一定時間、預(yù)算內(nèi)交付優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、服務(wù),取得預(yù)期的收益,也就是要在競爭優(yōu)勢、完成訂單或服務(wù)花費(fèi)的時間、客戶滿意度、客戶等待時間、職員生產(chǎn)力等方面的提高。風(fēng)險管理強(qiáng)調(diào)IT資產(chǎn)的安全維護(hù)和災(zāi)難的恢復(fù),除了金融的風(fēng)險之外,管理者還需要特別關(guān)注運(yùn)營和系統(tǒng)的風(fēng)險,其中技術(shù)的風(fēng)險和信息的安全性尤為突出,資源管理強(qiáng)調(diào)優(yōu)化知識和結(jié)構(gòu)。IT性能成功實(shí)現(xiàn)的一個關(guān)鍵在于優(yōu)化投資、IT資源的分配和使用,很多企業(yè)無法在最小化IT資源成本的同時最大化它所帶來的績效,性能評價強(qiáng)調(diào)跟蹤項(xiàng)目的交付和監(jiān)控IT服務(wù)。
五、我國IT治理現(xiàn)狀
目前我國外部市場監(jiān)控機(jī)制尚不健全,公司治理結(jié)構(gòu)中的監(jiān)控職能被嚴(yán)重削弱,并使董事會失去監(jiān)督,風(fēng)險管理意識淡薄,安全上采用純粹技術(shù)手段解決。缺乏優(yōu)良公司治理和IT治理機(jī)制是一些國內(nèi)企業(yè)與金融機(jī)構(gòu)無法抵御全球經(jīng)濟(jì)低迷和無法適應(yīng)市場環(huán)境快速變化的重要原因之一,加強(qiáng)IT治理實(shí)質(zhì)上是一個政府和企業(yè)機(jī)構(gòu)必須攜手面對的問題。政府必須扮演一個重要的推動角色,并且尤其需要強(qiáng)調(diào)的是政府制定規(guī)則比較合理的方法是通過聽證會或知情會上下協(xié)商、交互式的制定規(guī)則,這樣才能解決規(guī)則的充分合法性、可執(zhí)行問題。
7S是在企業(yè)內(nèi)各個方面之間創(chuàng)造靜態(tài)的戰(zhàn)略搭配，新7S模型強(qiáng)調(diào)的則是以對長期的動態(tài)戰(zhàn)略互動的了解為基礎(chǔ)，達(dá)到四個主要目標(biāo)：一是破壞現(xiàn)狀；二是創(chuàng)造暫時的優(yōu)勢；三是掌握先機(jī)；四是維持優(yōu)勢
新7S原則的經(jīng)營思維架構(gòu)具體包括：
(1)更高的股東滿意度(Stockholder satisfaction)。這里的“股東”是一個十分廣泛的概念，即客戶的概念，包括過去企業(yè)最重視的股東、市場導(dǎo)向管理中迅速得到重視的顧客以及近幾年人本管理的主角即員工。
(2)戰(zhàn)略預(yù)測(Strategic soothsaying)。要做到客戶滿意，公司就必須用到戰(zhàn)略預(yù)測。了解市場和技術(shù)的未來演變，就能看清下一個優(yōu)勢會出現(xiàn)在哪里，從而率先創(chuàng)造出新的機(jī)會。
(3)速度定位(Speed)。在如今的超強(qiáng)競爭環(huán)境下，成功與否在于能否創(chuàng)造出一系列的暫時優(yōu)勢，所以公司快速從一個優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到另一個優(yōu)勢的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設(shè)法破壞現(xiàn)狀、瓦解競爭對手的優(yōu)勢，并在競爭對手采取行動之前創(chuàng)造出新的優(yōu)勢。
(4)出其不意的定位(Surprise)。經(jīng)營者們要做的工作，是探尋價值創(chuàng)新的道路，而很少去控制和管理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運(yùn)作。
作為全球汽車業(yè)霸主，豐田的TPS精益生產(chǎn)模式至今仍是汽車行業(yè)頂禮膜拜的至高法則，也由此創(chuàng)造出豐田70年不敗歷史和盈利紀(jì)錄。這是制造業(yè)“產(chǎn)品”層面的核心價值。但現(xiàn)在，精益化生產(chǎn)中“零部件通用化”模式開始遭到質(zhì)疑――豐田在不同級別的車型上采用相同的零部件供應(yīng)商，對于豐田來說可以有效控制成本和質(zhì)量，也埋下了隱患：一旦出現(xiàn)問題，爆發(fā)的規(guī)模波及面更廣。
事實(shí)上，豐田犯下的致命錯誤也在于最基礎(chǔ)的戰(zhàn)略層面――實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，卻沒有足夠的能力去掌控擴(kuò)張后的局面。從2005年開始。豐田在全球迅速擴(kuò)張，將“成為全球最大汽車制造商”作為首要目標(biāo)。擴(kuò)張戰(zhàn)略沒有問題，但快速擴(kuò)張戰(zhàn)略下過于追求研發(fā)速度和成本控制，從而忽略了技術(shù)儲備和質(zhì)量控制，對市場占有率的盲目追求逐漸取代了公司長久以來以服務(wù)客戶為宗旨的核心價值觀。
豐田為中國正在走向全球化的企業(yè)提供了很好的樣本。每個企業(yè)最初都是從某個國家、某個地區(qū)走出來的，都帶有強(qiáng)烈的地區(qū)色彩和企業(yè)自身風(fēng)格；但隨著全球經(jīng)營的擴(kuò)張，特別是進(jìn)入資本市場后，游戲規(guī)則越來越趨向一致――在紐約上市抑或在倫敦上市，企業(yè)都被要求按照資本市場的喜好行進(jìn)，好比一匹野馬被帶進(jìn)了全球賽馬場，從此韁繩牽在了別人手中，步伐如何邁、邁多大都要聽別人的，再也沒有閑庭信步或者激情狂奔的自在時光。
凡游戲規(guī)則，均無人幸免。無論美國企業(yè)還是日本企業(yè)，每三個月都要面對一次資本市場的責(zé)問――你的報表業(yè)績怎么樣?這逼迫企業(yè)以眼前的贏利目標(biāo)為最大關(guān)注點(diǎn)，盯住一個月，甚至一周，以免被資本市場快速拋棄。三個月為限更多是為了散戶投資者研究何時進(jìn)入市場，也并非主要是針對機(jī)構(gòu)投資者。如果眼光放遠(yuǎn)到一年兩年甚至三年，似乎演繹的形式將有所不同。
二、制度理論視角下的跨國公司子公司的人力資源管理分析
（一）母公司的因素
制度理論認(rèn)為，跨國公司子公司的人力資源管理要符合組織內(nèi)部合法性要求。母公司組織內(nèi)部的合法性來自于兩個方面（：1）內(nèi)部一致性要求，來自于管理傳統(tǒng)的壓力，即母公司對子公司人力資源管理的集權(quán)或分權(quán)式控制的傳統(tǒng)。（2）母公司企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)，即來自“內(nèi)部模仿”的壓力，跨國公司子公司的人力資源管理會“模仿”母公司企業(yè)內(nèi)部其他子公司的成功做法。
1.當(dāng)跨國公司的管理傳統(tǒng)是對子公司進(jìn)行集權(quán)控制時，就會要求子公司采取相一致的人力資源管理，即各個子公司的人力資源管理“標(biāo)準(zhǔn)化”。
母公司與各個子公司在人力資源管理活動的各個方面，如人員招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、績效激勵系統(tǒng)、員工參與等活動都會保持一致。在人力資源管理活動的各個環(huán)節(jié)上，子公司沒有自，不能夠根據(jù)當(dāng)?shù)丨h(huán)境制定“本土化”的人力資源管理。為了獲得組織內(nèi)部的合法性，跨國公司的子公司會向母公司匯報各種人力資源管理活動的情況，跨國公司做出相應(yīng)決策指導(dǎo)子公司。因此，當(dāng)跨國公司母公司對子公司的人力資源管理采取集權(quán)式控制時，為了獲取內(nèi)部合法性，子公司的人力資源管理會傾向于“標(biāo)準(zhǔn)化”，而不是“本土化”。
2.跨國公司子公司為了獲取組織內(nèi)部的合法性，會重復(fù)之前其他子公司的人力資源管理行為，即通過“內(nèi)部模仿”獲取組織內(nèi)部的合法性。
跨國公司的某一子公司的人力資源管理在某一東道國取得成功后，母公司會使其他子公司重復(fù)這一行為，這種行為由于“重復(fù)”得以強(qiáng)化在未來發(fā)生變化的可能性很小，即跨國公司子公司的人力資源管理活動會在組織內(nèi)的微觀環(huán)境下，在子公司之間進(jìn)行橫向溢出。Padmanabhan和Cho(1999)的實(shí)證研究也表明，跨國公司母公司會根據(jù)之前成功子公司的經(jīng)營實(shí)踐，選擇和決策其它子公司的經(jīng)營實(shí)踐。因此，當(dāng)跨國公司的某一子公司采取“標(biāo)準(zhǔn)化”的人力資源管理活動在某一東道國取得成功時，其他子公司也會模仿其行為，在其他東道國同樣采取“標(biāo)準(zhǔn)化”的人力資源管理；相反，當(dāng)跨國公司的某一子公司采取“本土化”的人力資源管理活動在某一東道國取得成功時，其他子公司也會模仿其行為，在其它東道國同樣采取“本土化”的人力資源管理。
（二）東道國的因素
跨國公司子公司在東道國環(huán)境下經(jīng)營，會迫于地方制度的壓力，根據(jù)不同的地方環(huán)境調(diào)整公司的人力資源管理，以使公司的人力資源管理與當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境相適應(yīng)，從而取得“合法性”經(jīng)營。已有大量比較研究認(rèn)為,不同國家的人力資源管理是不同的，大部分學(xué)者認(rèn)為，東道國的環(huán)境會對跨國公司子公司的人力資源管理產(chǎn)生顯著影響，甚至對跨國公司母公司的人力資源管理產(chǎn)生影響。跨國公司子公司的人力資源管理是采取“標(biāo)準(zhǔn)化”還是“本土化”，受到東道國制度因素的影響，主要包括規(guī)則維度、規(guī)范維度、認(rèn)知維度這三個方面制度因素的影響，跨國公司子公司的人力資源管理必須在這三個維度上取得“合法性”。
1.東道國規(guī)則維度制度的影響
跨國公司子公司的人力資源管理必須獲取東道國規(guī)則維度（國家層面和行業(yè)層面）的合法性。規(guī)則維度是指一個國家較強(qiáng)的成文的法律規(guī)則系統(tǒng)，代表立法的性質(zhì)，包括規(guī)章制度、交易自由以及財產(chǎn)安全權(quán)力等方面的內(nèi)容。對跨國公司子公司的人力資源管理活動直接產(chǎn)生影響的是東道國勞動力市場的相關(guān)立法和法律規(guī)則。當(dāng)東道國勞動力市場的管制較弱時，跨國公司子公司會根據(jù)母公司的管理傳統(tǒng)設(shè)計人力資源管理活動，從而采取“標(biāo)準(zhǔn)化”的人力資源管理；當(dāng)東道國勞動力市場的管制較強(qiáng)時，跨國公司子公司會根據(jù)當(dāng)?shù)氐姆梢笤O(shè)計人力資源管理活動，充分考慮地方反應(yīng)，采取“本土化”的人力資源管理，從而在當(dāng)?shù)厝〉幂^高的“合法性”。另外，當(dāng)東道國與跨國公司母國在勞動力市場上的相關(guān)法律法規(guī)較相似時，跨國公司子公司會與母公司保持一致，采取“標(biāo)準(zhǔn)化”的人力資源管理活動。相反，當(dāng)東道國與跨國公司母國的制度落差較大時，跨國公司子公司會采取“本土化”的人力資源管理。
2.東道國規(guī)范維度制度的影響
制度理論認(rèn)為，規(guī)范維度的制度包括社會規(guī)范、價值觀、信念、信仰體系等因素，它們嵌入在一國的文化之中?？鐕咀庸镜娜肆Y源管理活動必須取得東道國的規(guī)范合法性。也就是說，當(dāng)跨國公司進(jìn)入到一個擁有不同規(guī)范體系的制度環(huán)境時，必須接受當(dāng)?shù)氐囊?guī)范和滿足社會對它的期望，并且承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任?？鐕咀庸镜娜肆Y源管理活動受到文化距離、行業(yè)規(guī)范等因素的影響。文化距離對跨國公司子公司人力資源管理的影響。如果母國和東道國之間的文化差距很大，東道國的雇員會對契約的理解產(chǎn)生歧義和差異，這些差異將影響人力資源管理活動的績效，進(jìn)而對公司績效產(chǎn)生影響。因此，當(dāng)東道國與母國的文化差距較大時，跨國公司子公司會適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕囊?，采?ldquo;本土化”的人力資源管理，而不是采取與母公司一致的“標(biāo)準(zhǔn)化”的人力資源管理。當(dāng)這種差異較小時，為了追求高效率，跨國公司子公司會采取“標(biāo)準(zhǔn)化”的人力資源管理。勞動力市場的行業(yè)規(guī)范對跨國公司子公司的人力資源管理產(chǎn)生影響。東道國與母國在勞動力市場行業(yè)規(guī)范上的差異，表現(xiàn)為人們對勞動力市場的價值觀、信仰體系的不同，這將影響跨國公司子公司的東道國雇員對人力資源管理活動的認(rèn)識產(chǎn)生差異，進(jìn)而影響人力資源管理績效。當(dāng)東道國與母國的勞動力市場規(guī)范差異較大時，迫于“合法性”的壓力，跨國公司子公司會采取“本土化”的人力資源管理活動。相反，當(dāng)這種差異較小時，跨國公司子公司會采取“標(biāo)準(zhǔn)化”的人力資源管理。
3.東道國的認(rèn)知維度制度的影響
有學(xué)者(Tversky、Kahneman,1974)對認(rèn)知維度的制度進(jìn)行了深刻剖析，認(rèn)為組織和個體在判斷特定社會事件時往往會借鑒他們對同類事件做出過的判斷。長此以往，相關(guān)的判斷會被“制度化”，從而形成某種社會環(huán)境下公眾一致認(rèn)同的信念和價值標(biāo)準(zhǔn)，即社會共識。因此，為了獲取“合法性”經(jīng)營，在具有風(fēng)險和不確定性的情景下，跨國公司的子公司會采取高度認(rèn)知合法性的人力資源管理，借鑒其他類似企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)——即跨國公司子公司會模仿其他企業(yè)的人力資源管理活動，在不確定的情況下獲得認(rèn)知合法性。跨國公司子公司之所以模仿其他企業(yè)的人力資源管理活動，主要是因?yàn)闁|道國的公眾會通過參照之前外來者的人力資源管理活動來理解新的外來者。有學(xué)者認(rèn)為，跨國公司子公司獲取合法性的一個重要來源是當(dāng)?shù)毓妼ν赓Y的認(rèn)可，他們對外資的認(rèn)可會導(dǎo)致“外部合法性外溢”，即當(dāng)?shù)毓妼鐕咀庸镜娜肆Y源管理進(jìn)行評價時，會參照屬于同類認(rèn)知的其他外來者的合法性。因此，我們認(rèn)為，跨國公司子公司的人力資源管理會產(chǎn)生模仿行為，他們傾向于采用進(jìn)入同一東道國的競爭者廣泛采用的“標(biāo)準(zhǔn)化”或“本土化”的人力資源管理?？鐕咀庸救肆Y源管理的模仿有三種不同的模仿機(jī)制（：1）按頻率來模仿，模仿大量企業(yè)的做法。（2）按特征來模仿（Korn、Baum,1999），即跨國公司子公司會根據(jù)自身經(jīng)營的特點(diǎn)如規(guī)模、地位進(jìn)行模仿模式的選擇。（3）按照效益、成果來模仿（Haunschild、Miner,1997），跨國公司子公司模仿人力資源績效高的企業(yè)行為，如果某一人力資源管理系統(tǒng)帶來的績效較高，這種管理系統(tǒng)將會被連續(xù)模仿。這三種不同的模仿機(jī)制是用來解釋跨國公司子公司選擇“標(biāo)準(zhǔn)化”或“本土化”人力資源管理的有力工具。
（三）其他因素
跨國公司子公司的人力資源管理不僅僅受到母公司和東道國的制度壓力影響，還受到子公司本身的一些因素影響。從戰(zhàn)略人力資源管理的角度出發(fā)，跨國公司子公司的人力資源管理活動會受到子公司戰(zhàn)略地位的影響。根據(jù)當(dāng)?shù)亟M織的反應(yīng)能力和當(dāng)?shù)丨h(huán)境的重要性兩個維度劃分，子公司的戰(zhàn)略地位分為四種：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)型、貢獻(xiàn)者、黑洞、執(zhí)行者。如果子公司屬于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)型，即子公司占據(jù)具有戰(zhàn)略意義的國際市場，其組織應(yīng)變能力較強(qiáng)，母公司對其人力資源管理的干涉較少，子公司傾向于選擇“本土化”的人力資源管理活動。如果子公司屬于執(zhí)行者的戰(zhàn)略地位，那么其對母公司的依賴程度較高，從而采取“標(biāo)準(zhǔn)化”的人力資源管理活動?？鐕咀庸镜目冃б矔绊懫淙肆Y源管理活動的選擇，如果子公司的績效較好，達(dá)到母公司的要求，母公司會給子公司更大的自，子公司會傾向于采取“本土化”的人力資源管理；反之，跨國公司子公司就會采取“標(biāo)準(zhǔn)化”的人力資源管理?；谝陨戏治觯疚恼J(rèn)為，跨國公司子公司的人力資源管理活動會受到三方面因素的影響，如圖所示。
