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時間：2023-06-20 18:03:38
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關鍵詞：全面風險管理；房地產(chǎn)；開發(fā)；項目
1房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理的方法
全面風險管理方法是風險管理流程實施的具體手段，建立風險管理方法體系有助于各個流程的具體執(zhí)行。經(jīng)過多年的發(fā)展，項目風險管理的方法更加成熟和多樣化，為房地產(chǎn)開發(fā)項目全部風險的全面分析提供了可能。房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理方法體系猶如一個方法庫，將各個流程的風險管理方法匯總起來，比較各種方法的優(yōu)點和缺點，找出其在房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理中的適用范圍，在進行項目風險管理時，可以針對各個階段的特點快速選擇有效的方法進行風險的定性和定量分析。
在全面風險管理框架中目標體系是核心，所有的人員、流程和方法必須圍繞風險管理的目標制定和執(zhí)行；組織體系是基礎，從組織制度上保證風險管理各項工作的順利進行，培養(yǎng)全員風險管理的氛圍；流程體系是關鍵，房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程的風險都要按照風險管理流程進行風險識別、風險分析、風險處理和風險監(jiān)控；方法體系是手段，促進全部風險的管理。四大體系相輔相成，共同構成了一個相對完整的房地產(chǎn)項目全面風險管理體系。各個體系的具體關系（如圖1）。
2房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理的流程
2.1房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別
房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別是風險管理的基礎。主要用來確定風險來源和進行風險分類的過程。風險識別是在房地產(chǎn)開發(fā)項目工作分解的基礎上進行的，即針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的不同階段，進行風險識別。不同階段的風險因素不同，風險分類和分組的依據(jù)也不同。
2.2房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估
房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估是通過對風險的定性分析和定量分析，估計房地產(chǎn)開發(fā)項目風險發(fā)生的概率和可能產(chǎn)生的后果，在此基礎上將風險按照高、中、低風險對風險進行排序，編制風險列表，最后根據(jù)風險的程度進行專題風險研究的過程。值得注意的是，房地產(chǎn)開發(fā)項目的進度、成本、質(zhì)量風險分析的范圍比建筑工程項目的進度、成本和質(zhì)量的范圍要寬，應該從項目可行性研究、項目規(guī)劃設計、建設和經(jīng)營各個階段的工作特點來對其可能出現(xiàn)的風險進行分析。
2.3房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控
房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控是對風險應對計劃執(zhí)行情況的修正和提高的過程，也是房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理有效實施的保障。風險監(jiān)控不僅僅依據(jù)風險應對計劃采取風險應對措施，還應該隨著項目的深入，對風險識別、評估的結果進行修正，對風險應對計劃進行修改，即風險識別、評估、應對、監(jiān)控和再識別的循環(huán)過程。
3房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險的應對策略
3.1風險回避
風險回避是根據(jù)風險預測評價，經(jīng)過權衡利弊得失，采取放棄、中止開發(fā)項目，或改變開發(fā)項目條件，以避開風險源地，從根本上消除風險隱患的措施。通常潛在威脅發(fā)生可能性太大，或可能損失后果太嚴重，又無其他風險管理措施可用時，常采用風險回避。風險回避的做法大體可分為兩種：一種是放棄或終止某項可能引起風險損失的活動；另一種是改變活動方案，或改變工作方法?？梢钥闯?，風險回避是一種消極的防范手段，有些迫不得己的意味。因為回避風險雖然能避免損失，但同時也失去了獲利的機會。所以，在選取風險應對措施時最好慎用風險回避這種防范手段。
3.2風險控制
風險控制是指在風險事件發(fā)生前、發(fā)生時及發(fā)生后，采取的降低風險損失發(fā)生概率，縮小風險損失程度的措施。根據(jù)風險控制目的，風險控制可以分為風險預防和風險抑制。前者以降低風險損失發(fā)生概率為目的；后者以縮小風險的損失程度為目的。風險控制從主動采取預防措施入手，消除和減少風險隱患，降低損失發(fā)生頻率和損失程度。因而，它是一種積極的風險管理措施。由于風險控制措施成本低、效益好，不會產(chǎn)生不良后遺癥。因此對于房地產(chǎn)開發(fā)過程中的種種風險，應優(yōu)先采用風險控制措施。
3.3風險轉(zhuǎn)移
風險轉(zhuǎn)移是指開發(fā)商在開發(fā)過程中，有意識地將自己不能承擔或不愿承擔的風險轉(zhuǎn)嫁給其他經(jīng)濟單位承擔所采取的措施。風險轉(zhuǎn)移與風險回避不同，它不是放棄或中止項目開發(fā)，而是將開發(fā)活動中風險可能所致?lián)p失的法律責任轉(zhuǎn)嫁給他人承擔。風險轉(zhuǎn)移也不同于風險控制，它不像風險控制那樣是直接調(diào)節(jié)風險因素達到降低風險損失概率和程度，而是將風臉轉(zhuǎn)移出去而間接達到降低自身的損失程度。
風險轉(zhuǎn)移的主要途徑有合同、保證、期貨和保險。合同形式有固定總價合同、成本報酬合同、單價合同等；保險有財產(chǎn)保險、責任保險和人身險。各種合同的對開發(fā)商和承包商的風險影響程度不同，開發(fā)商可以根據(jù)項目的情況，采取適當?shù)暮贤问剑侠磙D(zhuǎn)移風險，參見表1。
風險轉(zhuǎn)移一般在以下情況下采用：（1）風險的轉(zhuǎn)移方和被轉(zhuǎn)移方（風險接受方）之間的損失可以清楚地計算和劃分，否則雙方之間無法進行風險轉(zhuǎn)移；（2）被轉(zhuǎn)移人能夠且愿意承擔適當?shù)娘L險；（3）風險轉(zhuǎn)移的成本低于其他風險管理措施。
3.險自留
風險自留是房地產(chǎn)開發(fā)者自己承擔風險事件所致?lián)p失。在房地產(chǎn)開發(fā)中，對一些無法回避，難以控制和轉(zhuǎn)移的風險，或因冒該風險可能獲得較大利益時，在不影響開發(fā)者根本利益、大局利益的前提下，常采取風險自留措施。風險自留可分成兩大類：計劃性風險自留和非計劃性風險自留。計劃性風險自留是主動風險自留，其具體措施有：（l）自己保險；（2）專屬保險；（3）損失攤銷；（4）借款補償；（5）自負額保險。非計劃自留是被動自留，通過風險應急準備金來應對。風險自留對策應與風險控制對策結合使用，實行風險自留對策時，應盡可能地保證重大項目風險己經(jīng)保險或?qū)嵤┝孙L險控制計劃。風險自留對策也應與保險對策相比較，以便做出更利于節(jié)約風險管理成本的決定。
3.5風險利用
風險利用是指開發(fā)商利用人們懼怕風險、追求安全的心理，通過參與確實存在風險的開發(fā)活動，依靠自身扎實的風險管理工作，興利抑弊，謀求自身最大收益的行為。風險利用是風險管理的較高層次，對風險管理人員的管理水平要求較高，必須具有豐富的項目經(jīng)驗，嫻熟的技巧和高度的應變能力，才能對風險的可利用性和可利用價值進行分析，有效利用。例如在當前的土地市場化的條件下，經(jīng)營性土地必須通過招拍掛的方式取得。但是有些精明的房地產(chǎn)開發(fā)商卻另辟蹊徑，從土地一級開發(fā)入手，通過爭取某地塊土地一級開發(fā)的開發(fā)權，為獲得二級開發(fā)權打基礎。因為如果進行了土地一級開發(fā)，就從某種程度上提前對土地的相關信息進行了了解。在進行土地進入二級市場上市交易時具有先天的優(yōu)勢，獲取二級開發(fā)權的幾率就更大。即所謂的“曲線拿地”，就是很好地利用了政策風險。4房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險應對中注意的問題
4.1制定風險應對計劃應具有針對性
風險應對計劃的制定是風險管理的關鍵環(huán)節(jié)，由于項目的獨特性和唯一性，在制定應對措施時不可能照搬現(xiàn)有的模式，必須根據(jù)項目自身的條件和項目風險識別、評估的結果，提出有針對性的解決方案。同時在制定應對計劃時必須克服僥幸心理，為了減少費用支出，不對風險做有效的防范。
4.2注重應對管理方法的組合
無論是風險控制、風險轉(zhuǎn)移還是風險自留等，每種風險應對措施都有它的局限性，面對復雜多變的風險，應注重多種方法的組合，根據(jù)項目的具體情況做出多種方案，按照優(yōu)先級進行排序，避免單一方案無效帶來的措手不及。
4.3注意應對管理的經(jīng)濟性
為了避免或減輕風險獲取較高的回報，必須付出一定的代價。但是本著節(jié)省的原則，有必要對應對措施的有效性和經(jīng)濟性做一個綜合評估。比如在應對不可預測的風險時，往往可以采取保險或風險自留的方法，但是哪個方法更
經(jīng)濟有效呢，就可以根據(jù)投保的費用和風險預留金的支出做一個比較，從而選出更加經(jīng)濟有效的措施。
參考文獻
［1］陳蕾.當前房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策特點及政策效應思考［J］.中國城市經(jīng)濟，2007，（8）.
房地產(chǎn)開發(fā)項目的投資控制，需要相關人員根據(jù)科學的技術原理，科學的計價方法計價依據(jù)，在房地產(chǎn)開發(fā)項目的決策階段、設計階段、實施階段、竣工階段進行造價方面的控制管理，利用好房地產(chǎn)開發(fā)項目投資控制己有的經(jīng)驗，進行工程開發(fā)成本的減低，然后提供房地產(chǎn)開發(fā)商的投資效益。
1 房地產(chǎn)開發(fā)項目投資的組成和房地產(chǎn)開發(fā)項目投資的影響因素分析
1.1 房地產(chǎn)開發(fā)項目的投資組成
房地產(chǎn)開發(fā)項目投資大體上可以分成兩種：一種是動態(tài)的投資部分，另一種是靜態(tài)的投資部分。靜態(tài)的投資部分由基本預備費用、工程建設的其他費用、設備器具的購置費用、建筑工程安裝費用等方面組成；動態(tài)投資部分是房地產(chǎn)開發(fā)項目的建設期內(nèi)，由房地產(chǎn)項目開發(fā)建設需要繳納的固定資產(chǎn)調(diào)節(jié)稅、建設期利息、國家批準政策（建筑期間的利率變動、匯率變動、稅費變動）帶來的建筑資金增加的部分共同構成。
1.2 影響房地產(chǎn)開發(fā)項目投資的因素
影響房地產(chǎn)開發(fā)項目投資的因素有很多，例如資源耗用量以及價格方案籌劃以及規(guī)劃設計、工期、項目質(zhì)量以及項目范圍。項目質(zhì)量指房地產(chǎn)開發(fā)項目為了滿足項目既定的質(zhì)量要求，進行的兩個方面的工作，這兩個方面分別是質(zhì)量失控帶來的補救工作以及質(zhì)量保障和檢測工作。這兩個方面的工作都會帶來項目資料的消耗，產(chǎn)生一定的質(zhì)量成本。項目范圍指房地產(chǎn)開發(fā)項目的標準、規(guī)模、配套設施等情況會影響到房地產(chǎn)開發(fā)項目的投資.資源耗用量是由房地產(chǎn)內(nèi)部條件決定的可以控制的因素，資源價格可以通過物資采購來控制。
2 房地產(chǎn)開發(fā)項目投資控制的策略初探
2.1 可行性研究階段
房地產(chǎn)可行性研究階段有土地評價以及市場分析兩個階段。市場分析的方式是委托專業(yè)市場部門分析或者開發(fā)商進行自主分析，它的流程有市場預測、市場調(diào)查、營銷戰(zhàn)略，這些都可以影響房地產(chǎn)開發(fā)項目的功能、規(guī)模、定位情況。土地評價階段需要開發(fā)商考慮到產(chǎn)品的投資估算以及銷售價格，測算出土地的最大化成本，然后進行決策投資，在這個階段里進行房地產(chǎn)開發(fā)投資項目的估算控制需要保持15%左右的估算誤差，使房地產(chǎn)開發(fā)商能夠根據(jù)現(xiàn)有的工程編制來完成指標的估算工作，打造項目造價的信息數(shù)據(jù)平臺，讓有豐富經(jīng)驗的估算人員對項目進行估算，保持項目投資估算有個正確的值。
2.2 決策階段的投資控制策略
決策階段，需要把握客觀性、科學性，加強投資方案研究，根據(jù)項目實際情況，進行多個方案的比選，利用博弈論思想DEA方法、AHP方法來促進項目的投資決策。例如，在項目的規(guī)模進行確定或者在項目的最優(yōu)產(chǎn)量進行確定時，不能僅僅靠定性的分析，還可以建立一個博弈模型，提高決策的質(zhì)量，使投資得到客觀控制效果。優(yōu)化方案，簡化建設流程，合理選用設備，給項目節(jié)約大量資金。
2.3 設計階段的投資控制策略
在房地產(chǎn)設計階段的投資控制主要有四個階段的設計：施工圖紙設計、初步設計、方案設計、總體規(guī)劃設計，然后對施工圖預算、總概算進行初步設計。在設計階段需把項目的投資估算當成控制依據(jù)，當初步設計的總概算大于項目的投資估算時，需要對原因進行分析，評價。在項目的初步設計完成后，需要對整個房產(chǎn)地開發(fā)項目的總概算進行編制，然后審定出投資概算標準。①需要根據(jù)招標方式選擇設計單位以及設計方案，在設計單位這一塊需要優(yōu)先考慮到設計質(zhì)量，然后再去考慮設計成本；②要根據(jù)合同條款里面所需的設備材料消耗量，推廣限額設計以及標準設計；③要借助于動態(tài)費用計算法、多指標對比法，評選出總體的規(guī)劃設計方案，結合好價值工程優(yōu)化設計選定的方案計劃；④需要創(chuàng)新設計理念，提高產(chǎn)品的附加值，增大房地產(chǎn)樓盤的賣點；⑤需要有審圖中心和成本控制中心，對房地產(chǎn)設計深度進行嚴格控制，評審設計出符合質(zhì)量要求的項目策劃方案，盡量減少在施工階段的變更設計。
2.4 采購階段的投資控制
項目在采購階段的投資控制需要在施工圖紙完成后，在咨詢服務采辦過程。土建工程采辦過程，對項目投資進行控制，把施工圖紙的預算當成上限來控制?？紤]到設計階段既定的材料消耗量，對采購階段采用以下控制策略：①要合理的編制計劃，劃分好招標批次以及招標批量，使項目的財務成本得到有效降低。②進一步完善招標制度，做到公平性、公正性的原則，制定出合理的評標方法。③控制好采購價格，培養(yǎng)合同談判的能力，優(yōu)化房地產(chǎn)項目的合同條款，使合同風險得到有效轉(zhuǎn)移。④建立動態(tài)的符號市場價格的數(shù)據(jù)庫，對材料的市場價格進行長期的預測研究，使合同談判有個充足的力量支持。
2.5 合同實施階段的投資控制策略
當項目產(chǎn)生變更時，就會帶來工程投資的變化，有些工程項目可以還會影響到工期目標、質(zhì)量目標，以及項目功能目標的調(diào)整。①是預測成本以及評價經(jīng)濟效益，然后進行設計方面的變更；②需要建立嚴格的變更審批程序，避免設計變更變的很隨意，讓不需要的設計變更變的更加合法化、合理化、在這個過程中還要加強工程變更文檔的管理工作以及工程變更的監(jiān)督跟蹤工作；③需要把工程監(jiān)理單位的應有效用發(fā)揮出來，考慮到房地產(chǎn)開發(fā)項目施工的實際情況，正確估計出房地產(chǎn)開發(fā)項目的工期以及費用，然后協(xié)調(diào)好房地產(chǎn)開發(fā)項目變更帶來的相關事項，跟蹤監(jiān)督房地產(chǎn)開發(fā)項目的變更情況，進行有效的控制掌握；④房地產(chǎn)開發(fā)商需要對工程的簽證索賠做到既定的標準，防止簽證代表情況的發(fā)生，還要根據(jù)合同的判決情況進行承包商的索賠工作。
2.6 竣工驗收時的投資控制策略
當項目到了竣工驗收階段時，需要把“項目結算”當成房地產(chǎn)投資控制的核心內(nèi)容，即根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目簽訂的合同來結算審核房地產(chǎn)項目。房地產(chǎn)項目的合同雙方根據(jù)合同既定的約定，結合好工程變更、竣工圖紙、簽證等一系列竣工資料，復核、計算出房地產(chǎn)開發(fā)項目產(chǎn)生變動的工程量，、根據(jù)有關文件規(guī)定以及合同來核實綜合單價以及材料價格。然后計算出房地產(chǎn)開發(fā)項目的投資，對房地產(chǎn)工程結算文件的數(shù)據(jù)信息進行結算核對。雖然竣工驗收時的投資控制不會對房地產(chǎn)開發(fā)項目投資方面帶來很大的影響，但竣工驗收時的投資控制可以給房地產(chǎn)開發(fā)商以后進行相似項目開發(fā)時帶來有效的數(shù)據(jù)信息支持。
3 結束語
房地產(chǎn)屬于資金比較密集的產(chǎn)業(yè)，對房地產(chǎn)開發(fā)項目進行投資控制，需要在房地產(chǎn)開發(fā)項目的投資決策階段、發(fā)包階、段設計階段、施工階段、竣工結算階段分別進行投資限額管理控制，使投資限額出現(xiàn)的偏差能夠得到及時有效的糾正，保證房地產(chǎn)開發(fā)項目投.資控制既定目標的實現(xiàn)，本文先是論述了房地產(chǎn)開發(fā)項目投資的組成以及影響房地產(chǎn)開發(fā)項目投資控制的幾個因素，然后從幾個方面提出了房地產(chǎn)開發(fā)項目投資控制的策略。
參考文獻
[l]陳文科.房地產(chǎn)開發(fā)項目投資控制探討明.山西建筑，2009（06）.
中圖分類號：C93文獻標識碼：A
一、引言
房地產(chǎn)行業(yè)是視創(chuàng)新為生命的行業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)邁入全方位創(chuàng)新的時代，組織結構創(chuàng)新和管理創(chuàng)新是房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)新的重要體現(xiàn)。良好的組織結構是企業(yè)最重要的資源，它可以有效降低交易成本、信息溝通成本，使企業(yè)家得到最公平、最有效的回報，并促使企業(yè)不斷提高其核心競爭力和保持可持續(xù)發(fā)展。鑒于此，根據(jù)組織管理理論和實踐研究成果，結合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，針對性地進行組織管理問題研究，建立適應企業(yè)實際情況的組織結構
模式，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)健康發(fā)展意義重大。
二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織管理常見的問題
識別房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織管理中存在的主要問題，是進行房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結構研究的基礎。房地產(chǎn)企業(yè)，尤其是中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，組織管理的水平普遍較低，企業(yè)普遍存在組織結構層次、部門設置不合理，職能定位不清，集、分權不合理，組織流程繁雜或破碎等問題，歸結起來問題主要分為三類，即結構問題、職能問題和流程問題。
結構問題主要指結構層次過于單一、決策層龐大、部門設置不合理等；在職能定位方面，主要存在著集、分權不合理，橫向結構交叉重合，職能定義不清等問題；工作分配不符合流程，組織流程繁雜，流程缺乏評審程序則屬于流程方面的問題。除了上述三個方面的問題外，還存在一些其他管理問題，如基礎管理薄弱，員工素質(zhì)較低，管理僅僅局限于技術層面的管理，業(yè)務部門沒有很好地發(fā)揮教練員的甲方角色，還僅僅停留在現(xiàn)場施工管理的承包商的角色；營銷策劃部、銷售部、客戶服務部等相關部門的接口關系不清晰；企業(yè)無系統(tǒng)的信息管理規(guī)定，信息化管理程度較低等。
三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織設計總思路
組織設計是一個系統(tǒng)工程，它必須結合企業(yè)自身實際，針對企業(yè)組織管理存在的問題，從總體上進行系統(tǒng)縝密的全過程分析。在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的組織設計中，應提倡建立以流程為中心、以顧客為導向的理念。在進行組織設計之前，首先分析企業(yè)的主導業(yè)務流程與工作內(nèi)容，然后考慮組織結構設計方案。同時，在組織設計中，要時刻考慮顧客的需求，讓顧客在和企業(yè)進行各項業(yè)務的交往過程中感到快捷方便。一般而言，組織設計包括組織目標分析、流程分析、職能分析、組織結構設計、崗位設計、管理規(guī)范設計、運行制度設計等主要環(huán)節(jié)，如圖1所示。（圖1）
組織結構設計是組織設計中體現(xiàn)成果的關鍵性環(huán)節(jié)之一。由圖1可知，組織結構設計是在組織模塊設計之后，對各組織部門應當如何組織在一起，形成何種結構形式，以及部門之間的關系如何等問題進行解決的過程。組織結構設計的一般步驟包括組織結構選型、確定項目管理層次和管理跨度、形成組織結構圖，如圖2所示。（圖2）
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織管理存在的問題與其組織設計缺乏規(guī)范、科學、適應性是分不開的。近年來房地產(chǎn)行業(yè)保持持續(xù)快速發(fā)展，許多企業(yè)在發(fā)展初期生搬硬套的組織結構已在很大程度上不能滿足企業(yè)壯大后日新月異的變化需求，新的合理化組織設計是形勢所趨。
四、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結構設計建議
（一）關于組織結構選型的建議。企業(yè)的結構形式與其發(fā)展規(guī)模關聯(lián)很大。總體而言，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)現(xiàn)存組織結構不外乎以下四種：U型組織結構（職能制）、M型組織結構（事業(yè)部制）、矩陣式組織結構和H型組織結構（子公司制）。職能制或叫部門制，根據(jù)其組織形式的差別又可分為直線型部門制、總監(jiān)部門制、職能型部門制、直線職能型部門制。一般而言，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結構選型可參照表1實施。上述組織結構形式中，總監(jiān)部門制是當前中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展后實施組織變革時最常選用的，一般也是最適合的。總監(jiān)部門制是指總經(jīng)理和部門經(jīng)理之間增加“中心”層次，中心負責人稱為“總監(jiān)”，一般可設置財務總監(jiān)、行政總監(jiān)、營銷總監(jiān)、研發(fā)設計總監(jiān)、工程總監(jiān)等，各總監(jiān)直接向總經(jīng)理負責，級別相當于公司副總經(jīng)理。（表1）
當前專業(yè)管理公司的發(fā)展空間越來越大，并且也逐步得到開發(fā)商以及社會的認可。從市場發(fā)展趨勢來看，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會逐漸回歸自己的發(fā)展本色，專心于選擇決策和投資控制，從而擔當起資源整合與優(yōu)化運作的正統(tǒng)角色。因此，未來估計一些大型企業(yè)會選擇專業(yè)管理公司制的組織模式，這會對傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)商的組織機構設置產(chǎn)生重大影響。
（二）關于決策層次的建議。一般而言，決定企業(yè)發(fā)展方向的重大決策、經(jīng)營政策由高層集權管理，技術問題、專業(yè)問題、客戶問題由一線專業(yè)人員或基層管理人員在現(xiàn)場做出反應。高級經(jīng)營決策由公司CEO決策，采用管理委員會議形式進行，參會人員為總經(jīng)理、決策委員會成員、與相關決策問題有重大聯(lián)系的職能中心總監(jiān)及外部專家；一般經(jīng)營決策由公司總經(jīng)理或總經(jīng)理授權的職能中心總監(jiān)或其他高管人員決策，采用部門經(jīng)理會形式進行；對于一般業(yè)務決策，職能中心內(nèi)部事務由中心總監(jiān)負責，部門經(jīng)理在授權范圍內(nèi)負責相關事務。
（三）關于管理組織主框架的建議。以房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)確定管理組織的主框架。市場開發(fā)環(huán)節(jié)應以房地產(chǎn)與建筑技術為核心，具體工作可實行課題制；生產(chǎn)建設環(huán)節(jié)以施工技術、工程質(zhì)量和進度管理為核心，實行項目制；投資管理環(huán)節(jié)應以計劃監(jiān)督、成本控制、資金結算管理為核心；銷售環(huán)節(jié)以銷售執(zhí)行為核心，可以借鑒專業(yè)管理公司形式；運營支持工作以人力資源管理、工作質(zhì)量管理、日常辦公服務為核心。
（四）關于組織結構圖的建議。針對中小企業(yè)的部門制組織結構（直線型或直線職能型），主要關注點是組織部門設置的合理性，部門的數(shù)量不宜過多，也不宜過少，如圖3。圖3中，總經(jīng)理之下可設置若干副總（含總工），分別協(xié)助總經(jīng)理分管生產(chǎn)、銷售、財務和行政人事等；虛線表示可根據(jù)需要設置項目部。（圖3）
針對在本地從事開發(fā)的中型及中大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，采用總監(jiān)制組織結構模式。采用基于“模塊化整合”的方式劃分工作流程，將整個開發(fā)流程劃分為市場開發(fā)、生產(chǎn)管理、銷售管理三大模塊，將有關資金管理方面的工作整合成投資管理模塊，行政、人力資源管理等整合成運營支持模塊。此時，房地產(chǎn)基本組織結構是由市場開發(fā)中心、生產(chǎn)管理中心、銷售管理中心、資金管理中心、運營管理中心等五個中心構成，如圖4所示。（圖4）
針對主要在本地實施多項目開發(fā)的大型企業(yè)，除了實施設有項目部的總監(jiān)制組織形式外，矩陣制仍是可選擇的適宜形式；而針對為數(shù)不多的多區(qū)域開發(fā)的大型房地產(chǎn)企業(yè)集團，子公司制或事業(yè)部制應該是考慮的方向。由于大型企業(yè)數(shù)量少，業(yè)務領域差別大，組織管理個性強，本文就不再給出具體的組織結構圖。
（五）關于組織結構調(diào)整與完善的建議。精簡、集約開發(fā)流程，注重管理集成化，尋求更合理的開發(fā)業(yè)務鏈條；根據(jù)企業(yè)實際盡可能地進行扁平化管理，其作用在于提高工作效率，較少環(huán)節(jié)信息流失和交流成本；揚長避短，集中精力做自己的強項，部分開發(fā)環(huán)節(jié)外包或借助外界力量，以將精力、財力放在經(jīng)營決策上，從而更快捷地適應市場變化，在競爭中取得成功；加強市場研發(fā)環(huán)節(jié)，強化企業(yè)的市場化導向和成本控制意識；建立并尊重規(guī)范的體系化管理，加強信息技術在組織管理中的作用。
五、結語
組織設計沒有最好，只有最合適。以上針對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結構設計提出的建議，旨在為其組織設計與優(yōu)化提供借鑒和指導，而并非制定一成不變的標準，因為組織設計的過程實質(zhì)上是一個組織變革的過程，它是把企業(yè)的任務、流程、權利和責任進行有效組合和協(xié)調(diào)，并根據(jù)市場和客戶群的變化，不斷進行優(yōu)化和變革，以達到大幅度提高企業(yè)的運行效率和經(jīng)濟效率的目的。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應根據(jù)各自發(fā)展和變革的需求實際，采納上述相應建議，建立良好的組織，實現(xiàn)簡化流程、降低成本、培養(yǎng)人才、提高效率的目標。
（作者單位：重慶大學建設管理與房地產(chǎn)學院）
參考文獻：
[1]高新華.如何進行企業(yè)組織設計[M].北京：北京大學出版社，2004.
[2]柳林會.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結構及其發(fā)展研究[D].上海：華東師范大學，2006.
在全面風險管理框架中目標體系是核心，所有的人員、流程和方法必須圍繞風險管理的目標制定和執(zhí)行；組織體系是基礎，從組織制度上保證風險管理各項工作的順利進行，培養(yǎng)全員風險管理的氛圍；流程體系是關鍵，房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程的風險都要按照風險管理流程進行風險識別、風險分析、風險處理和風險監(jiān)控；方法體系是手段，促進全部風險的管理。四大體系相輔相成，共同構成了一個相對完整的房地產(chǎn)項目全面風險管理體系。各個體系的具體關系（如圖1）。
2房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理的流程
2.1房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別
房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別是風險管理的基礎。主要用來確定風險來源和進行風險分類的過程。風險識別是在房地產(chǎn)開發(fā)項目工作分解的基礎上進行的，即針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的不同階段，進行風險識別。不同階段的風險因素不同，風險分類和分組的依據(jù)也不同。
2.2房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估
房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估是通過對風險的定性分析和定量分析，估計房地產(chǎn)開發(fā)項目風險發(fā)生的概率和可能產(chǎn)生的后果，在此基礎上將風險按照高、中、低風險對風險進行排序，編制風險列表，最后根據(jù)風險的程度進行專題風險研究的過程。值得注意的是，房地產(chǎn)開發(fā)項目的進度、成本、質(zhì)量風險分析的范圍比建筑工程項目的進度、成本和質(zhì)量的范圍要寬，應該從項目可行性研究、項目規(guī)劃設計、建設和經(jīng)營各個階段的工作特點來對其可能出現(xiàn)的風險進行分析。
2.3房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控
房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控是對風險應對計劃執(zhí)行情況的修正和提高的過程，也是房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理有效實施的保障。風險監(jiān)控不僅僅依據(jù)風險應對計劃采取風險應對措施，還應該隨著項目的深入，對風險識別、評估的結果進行修正，對風險應對計劃進行修改，即風險識別、評估、應對、監(jiān)控和再識別的循環(huán)過程。
3房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險的應對策略
3.1風險回避
風險回避是根據(jù)風險預測評價，經(jīng)過權衡利弊得失，采取放棄、中止開發(fā)項目，或改變開發(fā)項目條件，以避開風險源地，從根本上消除風險隱患的措施。通常潛在威脅發(fā)生可能性太大，或可能損失后果太嚴重，又無其他風險管理措施可用時，常采用風險回避。風險回避的做法大體可分為兩種：一種是放棄或終止某項可能引起風險損失的活動；另一種是改變活動方案，或改變工作方法?？梢钥闯?，風險回避是一種消極的防范手段，有些迫不得己的意味。因為回避風險雖然能避免損失，但同時也失去了獲利的機會。所以，在選取風險應對措施時最好慎用風險回避這種防范手段。
3.2風險控制
風險控制是指在風險事件發(fā)生前、發(fā)生時及發(fā)生后，采取的降低風險損失發(fā)生概率，縮小風險損失程度的措施。根據(jù)風險控制目的，風險控制可以分為風險預防和風險抑制。前者以降低風險損失發(fā)生概率為目的；后者以縮小風險的損失程度為目的。風險控制從主動采取預防措施入手，消除和減少風險隱患，降低損失發(fā)生頻率和損失程度。因而，它是一種積極的風險管理措施。由于風險控制措施成本低、效益好，不會產(chǎn)生不良后遺癥。因此對于房地產(chǎn)開發(fā)過程中的種種風險，應優(yōu)先采用風險控制措施。
3.3風險轉(zhuǎn)移
風險轉(zhuǎn)移是指開發(fā)商在開發(fā)過程中，有意識地將自己不能承擔或不愿承擔的風險轉(zhuǎn)嫁給其他經(jīng)濟單位承擔所采取的措施。風險轉(zhuǎn)移與風險回避不同，它不是放棄或中止項目開發(fā)，而是將開發(fā)活動中風險可能所致?lián)p失的法律責任轉(zhuǎn)嫁給他人承擔。風險轉(zhuǎn)移也不同于風險控制，它不像風險控制那樣是直接調(diào)節(jié)風險因素達到降低風險損失概率和程度，而是將風臉轉(zhuǎn)移出去而間接達到降低自身的損失程度。
風險轉(zhuǎn)移的主要途徑有合同、保證、期貨和保險。合同形式有固定總價合同、成本報酬合同、單價合同等；保險有財產(chǎn)保險、責任保險和人身險。各種合同的對開發(fā)商和承包商的風險影響程度不同，開發(fā)商可以根據(jù)項目的情況，采取適當?shù)暮贤问?，合理轉(zhuǎn)移風險，參見表1。
風險轉(zhuǎn)移一般在以下情況下采用：（1）風險的轉(zhuǎn)移方和被轉(zhuǎn)移方（風險接受方）之間的損失可以清楚地計算和劃分，否則雙方之間無法進行風險轉(zhuǎn)移；（2）被轉(zhuǎn)移人能夠且愿意承擔適當?shù)娘L險；（3）風險轉(zhuǎn)移的成本低于其他風險管理措施。
3.險自留
風險自留是房地產(chǎn)開發(fā)者自己承擔風險事件所致?lián)p失。在房地產(chǎn)開發(fā)中，對一些無法回避，難以控制和轉(zhuǎn)移的風險，或因冒該風險可能獲得較大利益時，在不影響開發(fā)者根本利益、大局利益的前提下，常采取風險自留措施。風險自留可分成兩大類：計劃性風險自留和非計劃性風險自留。計劃性風險自留是主動風險自留，其具體措施有：（l）自己保險；（2）專屬保險；（3）損失攤銷；（4）借款補償；（5）自負額保險。非計劃自留是被動自留，通過風險應急準備金來應對。風險自留對策應與風險控制對策結合使用，實行風險自留對策時，應盡可能地保證重大項目風險己經(jīng)保險或?qū)嵤┝孙L險控制計劃。風險自留對策也應與保險對策相比較，以便做出更利于節(jié)約風險管理成本的決定。
3.5風險利用
風險利用是指開發(fā)商利用人們懼怕風險、追求安全的心理，通過參與確實存在風險的開發(fā)活動，依靠自身扎實的風險管理工作，興利抑弊，謀求自身最大收益的行為。風險利用是風險管理的較高層次，對風險管理人員的管理水平要求較高，必須具有豐富的項目經(jīng)驗，嫻熟的技巧和高度的應變能力，才能對風險的可利用性和可利用價值進行分析，有效利用。例如在當前的土地市場化的條件下，經(jīng)營性土地必須通過招拍掛的方式取得。但是有些精明的房地產(chǎn)開發(fā)商卻另辟蹊徑，從土地一級開發(fā)入手，通過爭取某地塊土地一級開發(fā)的開發(fā)權，為獲得二級開發(fā)權打基礎。因為如果進行了土地一級開發(fā)，就從某種程度上提前對土地的相關信息進行了了解。在進行土地進入二級市場上市交易時具有先天的優(yōu)勢，獲取二級開發(fā)權的幾率就更大。即所謂的“曲線拿地”，就是很好地利用了政策風險。
4房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險應對中注意的問題
4.1制定風險應對計劃應具有針對性
風險應對計劃的制定是風險管理的關鍵環(huán)節(jié)，由于項目的獨特性和唯一性，在制定應對措施時不可能照搬現(xiàn)有的模式，必須根據(jù)項目自身的條件和項目風險識別、評估的結果，提出有針對性的解決方案。同時在制定應對計劃時必須克服僥幸心理，為了減少費用支出，不對風險做有效的防范。
4.2注重應對管理方法的組合
無論是風險控制、風險轉(zhuǎn)移還是風險自留等，每種風險應對措施都有它的局限性，面對復雜多變的風險，應注重多種方法的組合，根據(jù)項目的具體情況做出多種方案，按照優(yōu)先級進行排序，避免單一方案無效帶來的措手不及。
4.3注意應對管理的經(jīng)濟性
為了避免或減輕風險獲取較高的回報，必須付出一定的代價。但是本著節(jié)省的原則，有必要對應對措施的有效性和經(jīng)濟性做一個綜合評估。比如在應對不可預測的風險時，往往可以采取保險或風險自留的方法，但是哪個方法更
經(jīng)濟有效呢，就可以根據(jù)投保的費用和風險預留金的支出做一個比較，從而選出更加經(jīng)濟有效的措施。
參考文獻
［1］陳蕾.當前房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策特點及政策效應思考［J］.中國城市經(jīng)濟，2007，（8）.
［2］陳煌紅，張欣.房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理［J］.西南科技大學學報，2006，（3）.
［3］陳祖.關于房地產(chǎn)開發(fā)項目管理難點的探討與分析［J］.四川建材，2006，（2）.
1房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理的方法
全面風險管理方法是風險管理流程實施的具體手段，建立風險管理方法體系有助于各個流程的具體執(zhí)行。經(jīng)過多年的發(fā)展，項目風險管理的方法更加成熟和多樣化，為房地產(chǎn)開發(fā)項目全部風險的全面分析提供了可能。房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理方法體系猶如一個方法庫，將各個流程的風險管理方法匯總起來，比較各種方法的優(yōu)點和缺點，找出其在房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理中的適用范圍，在進行項目風險管理時，可以針對各個階段的特點快速選擇有效的方法進行風險的定性和定量分析。
在全面風險管理框架中目標體系是核心，所有的人員、流程和方法必須圍繞風險管理的目標制定和執(zhí)行；組織體系是基礎，從組織制度上保證風險管理各項工作的順利進行，培養(yǎng)全員風險管理的氛圍；流程體系是關鍵，房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程的風險都要按照風險管理流程進行風險識別、風險分析、風險處理和風險監(jiān)控；方法體系是手段，促進全部風險的管理。四大體系相輔相成，共同構成了一個相對完整的房地產(chǎn)項目全面風險管理體系。各個體系的具體關系（如圖1）。
2房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理的流程
2.1房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別
房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別是風險管理的基礎。主要用來確定風險來源和進行風險分類的過程。風險識別是在房地產(chǎn)開發(fā)項目工作分解的基礎上進行的，即針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的不同階段，進行風險識別。不同階段的風險因素不同，風險分類和分組的依據(jù)也不同。
2.2房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估
房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估是通過對風險的定性分析和定量分析，估計房地產(chǎn)開發(fā)項目風險發(fā)生的概率和可能產(chǎn)生的后果，在此基礎上將風險按照高、中、低風險對風險進行排序，編制風險列表，最后根據(jù)風險的程度進行專題風險研究的過程。值得注意的是，房地產(chǎn)開發(fā)項目的進度、成本、質(zhì)量風險分析的范圍比建筑工程項目的進度、成本和質(zhì)量的范圍要寬，應該從項目可行性研究、項目規(guī)劃設計、建設和經(jīng)營各個階段的工作特點來對其可能出現(xiàn)的風險進行分析。
2.3房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控
房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控是對風險應對計劃執(zhí)行情況的修正和提高的過程，也是房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理有效實施的保障。風險監(jiān)控不僅僅依據(jù)風險應對計劃采取風險應對措施，還應該隨著項目的深入，對風險識別、評估的結果進行修正，對風險應對計劃進行修改，即風險識別、評估、應對、監(jiān)控和再識別的循環(huán)過程。
3房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險的應對策略
3.1風險回避
風險回避是根據(jù)風險預測評價，經(jīng)過權衡利弊得失，采取放棄、中止開發(fā)項目，或改變開發(fā)項目條件，以避開風險源地，從根本上消除風險隱患的措施。通常潛在威脅發(fā)生可能性太大，或可能損失后果太嚴重，又無其他風險管理措施可用時，常采用風險回避。風險回避的做法大體可分為兩種：一種是放棄或終止某項可能引起風險損失的活動；另一種是改變活動方案，或改變工作方法?？梢钥闯?，風險回避是一種消極的防范手段，有些迫不得己的意味。因為回避風險雖然能避免損失，但同時也失去了獲利的機會。所以，在選取風險應對措施時最好慎用風險回避這種防范手段。
3.2風險控制
風險控制是指在風險事件發(fā)生前、發(fā)生時及發(fā)生后，采取的降低風險損失發(fā)生概率，縮小風險損失程度的措施。根據(jù)風險控制目的，風險控制可以分為風險預防和風險抑制。前者以降低風險損失發(fā)生概率為目的；后者以縮小風險的損失程度為目的。風險控制從主動采取預防措施入手，消除和減少風險隱患，降低損失發(fā)生頻率和損失程度。因而，它是一種積極的風險管理措施。由于風險控制措施成本低、效益好，不會產(chǎn)生不良后遺癥。因此對于房地產(chǎn)開發(fā)過程中的種種風險，應優(yōu)先采用風險控制措施。3.3風險轉(zhuǎn)移
風險轉(zhuǎn)移是指開發(fā)商在開發(fā)過程中，有意識地將自己不能承擔或不愿承擔的風險轉(zhuǎn)嫁給其他經(jīng)濟單位承擔所采取的措施。風險轉(zhuǎn)移與風險回避不同，它不是放棄或中止項目開發(fā)，而是將開發(fā)活動中風險可能所致?lián)p失的法律責任轉(zhuǎn)嫁給他人承擔。風險轉(zhuǎn)移也不同于風險控制，它不像風險控制那樣是直接調(diào)節(jié)風險因素達到降低風險損失概率和程度，而是將風臉轉(zhuǎn)移出去而間接達到降低自身的損失程度。
風險轉(zhuǎn)移的主要途徑有合同、保證、期貨和保險。合同形式有固定總價合同、成本報酬合同、單價合同等；保險有財產(chǎn)保險、責任保險和人身險。各種合同的對開發(fā)商和承包商的風險影響程度不同，開發(fā)商可以根據(jù)項目的情況，采取適當?shù)暮贤问剑侠磙D(zhuǎn)移風險，參見表1。
風險轉(zhuǎn)移一般在以下情況下采用：（1）風險的轉(zhuǎn)移方和被轉(zhuǎn)移方（風險接受方）之間的損失可以清楚地計算和劃分，否則雙方之間無法進行風險轉(zhuǎn)移；（2）被轉(zhuǎn)移人能夠且愿意承擔適當?shù)娘L險；（3）風險轉(zhuǎn)移的成本低于其他風險管理措施。
3.險自留
風險自留是房地產(chǎn)開發(fā)者自己承擔風險事件所致?lián)p失。在房地產(chǎn)開發(fā)中，對一些無法回避，難以控制和轉(zhuǎn)移的風險，或因冒該風險可能獲得較大利益時，在不影響開發(fā)者根本利益、大局利益的前提下，常采取風險自留措施。風險自留可分成兩大類：計劃性風險自留和非計劃性風險自留。計劃性風險自留是主動風險自留，其具體措施有：（l）自己保險；（2）專屬保險；（3）損失攤銷；（4）借款補償；（5）自負額保險。非計劃自留是被動自留，通過風險應急準備金來應對。風險自留對策應與風險控制對策結合使用，實行風險自留對策時，應盡可能地保證重大項目風險己經(jīng)保險或?qū)嵤┝孙L險控制計劃。風險自留對策也應與保險對策相比較，以便做出更利于節(jié)約風險管理成本的決定。
3.5風險利用
風險利用是指開發(fā)商利用人們懼怕風險、追求安全的心理，通過參與確實存在風險的開發(fā)活動，依靠自身扎實的風險管理工作，興利抑弊，謀求自身最大收益的行為。風險利用是風險管理的較高層次，對風險管理人員的管理水平要求較高，必須具有豐富的項目經(jīng)驗，嫻熟的技巧和高度的應變能力，才能對風險的可利用性和可利用價值進行分析，有效利用。例如在當前的土地市場化的條件下，經(jīng)營性土地必須通過招拍掛的方式取得。但是有些精明的房地產(chǎn)開發(fā)商卻另辟蹊徑，從土地一級開發(fā)入手，通過爭取某地塊土地一級開發(fā)的開發(fā)權，為獲得二級開發(fā)權打基礎。因為如果進行了土地一級開發(fā)，就從某種程度上提前對土地的相關信息進行了了解。在進行土地進入二級市場上市交易時具有先天的優(yōu)勢，獲取二級開發(fā)權的幾率就更大。即所謂的“曲線拿地”，就是很好地利用了政策風險。
4房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險應對中注意的問題
4.1制定風險應對計劃應具有針對性
風險應對計劃的制定是風險管理的關鍵環(huán)節(jié)，由于項目的獨特性和唯一性，在制定應對措施時不可能照搬現(xiàn)有的模式，必須根據(jù)項目自身的條件和項目風險識別、評估的結果，提出有針對性的解決方案。同時在制定應對計劃時必須克服僥幸心理，為了減少費用支出，不對風險做有效的防范。
4.2注重應對管理方法的組合
無論是風險控制、風險轉(zhuǎn)移還是風險自留等，每種風險應對措施都有它的局限性，面對復雜多變的風險，應注重多種方法的組合，根據(jù)項目的具體情況做出多種方案，按照優(yōu)先級進行排序，避免單一方案無效帶來的措手不及。
4.3注意應對管理的經(jīng)濟性
為了避免或減輕風險獲取較高的回報，必須付出一定的代價。但是本著節(jié)省的原則，有必要對應對措施的有效性和經(jīng)濟性做一個綜合評估。比如在應對不可預測的風險時，往往可以采取保險或風險自留的方法，但是哪個方法更
經(jīng)濟有效呢，就可以根據(jù)投保的費用和風險預留金的支出做一個比較，從而選出更加經(jīng)濟有效的措施。
參考文獻
［1］陳蕾.當前房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策特點及政策效應思考［J］.中國城市經(jīng)濟，2007，（8）.
居住地：深圳
電 話：138********（手機）
E-mail：
最近工作 [2 年4個月]
公 司：XX房地產(chǎn)開發(fā)有限公司
行 業(yè)：房地產(chǎn)開發(fā)
職 位：營銷主管
最高學歷
學 歷：本科
?！I(yè)：房地產(chǎn)經(jīng)營管理
學 校：深圳大學
自我評價
為人處事認真踏實，有很強的責任心；有團隊合作精神，有激情，有較強的組織與溝通能力；有一線施工現(xiàn)場工作經(jīng)驗，負責海外大型項目的預算及成本管控工作，積累了豐富的項目經(jīng)驗。
求職意向
到崗時間： 一個月內(nèi)
工作性質(zhì)： 全職
希望行業(yè)： 房地產(chǎn)開發(fā)
目標地點： 深圳
期望月薪： 面議/月
目標職能： 部門主管
工作經(jīng)驗
2009/8—至今：XX房地產(chǎn)開發(fā)有限公司[ 2年4個月]
所屬行業(yè)： 房地產(chǎn)開發(fā)
營銷部 營銷主管
1.在《XX別苑》項目擔任營銷主管工作，主要負責：
2.案場管理，保證案場流程規(guī)范，監(jiān)督案場制度的執(zhí)行，負責幫助銷售人員解決銷售過程中的各種疑難問題；
3.負責人員招聘、確定崗位分配及管理；
4.組織銷售人員進行市場調(diào)研，銷售資料、說辭的匯總、整合、制定；
5.參與定期營銷方案的制定、參與產(chǎn)品定價方案的討論、制定；
6.負責銷售人員的業(yè)務培訓（接待流程、簽約流程、合同制定、按揭手續(xù)、入住流程、房產(chǎn)證下發(fā)手續(xù)等）負責銷售人員考核工作；
7.負責成交、交款、催款工作的統(tǒng)計，與各有關部門協(xié)調(diào)相關工作，制作報表；
8.所帶團隊銷售業(yè)績排名“月冠軍”，“年冠軍”，XX年下半年成交金額占總成交額的70%，超額完成銷售任務。
---------------------------------------------------------------------
2008/7--2009 /7：XX物業(yè)有限公司 [ 1年]
所屬行業(yè)： 物業(yè)管理/商業(yè)中心
商業(yè)物業(yè)管理（客戶服務、行政管理） 物業(yè)管理經(jīng)理/主管
1、負責商鋪的日常管理、協(xié)調(diào)處理投訴及安排協(xié)調(diào)維修工作；
2、協(xié)助開發(fā)商商業(yè)管理部門對業(yè)主、包租商鋪、租賃商戶的梳理管理工作；
3、協(xié)助開發(fā)商商業(yè)管理部門操作商鋪招商工作；
4、協(xié)調(diào)商務區(qū)對于商業(yè)街及商業(yè)綜合體的行政管理規(guī)范；
5、參與協(xié)調(diào)和執(zhí)行各級領導的參觀及考察工作；
6、監(jiān)管小區(qū)會所工作。
教育經(jīng)歷
2004/9--2008 /7 深圳大學 房地產(chǎn)經(jīng)營管理 本科
證 書
2007/7 國家注冊二級建造師
2007/6 國家造價員資格證
2006/12 大學英語六級
據(jù)了解，《成都市預售商品住房交付使用流程管理規(guī)定》明確提出，開發(fā)商不得以繳納相關稅費等作為驗房的前提條件，更不能要求購房者先收房再驗房。
近年來，購房者和開發(fā)商在交房時產(chǎn)生的糾紛越來越突出，而這份規(guī)定是成都首次正式規(guī)范商品住房的交付流程，不僅維護了購房者的利益，也維護了開發(fā)商的合法權益。
下月12日起，必須先驗房再收房
《成都市預售商品住房交付使用流程管理規(guī)定》（以下簡稱《規(guī)定》）明確指出，開發(fā)商不得以繳納相關稅費、簽署物業(yè)管理文本等作為購房者驗房的前提條件，更不能要求購房者先簽字收房再去驗房。
按照《規(guī)定》，交房的流程有四步。第一步，開發(fā)商核實購房人身份，本人不能到場的要有書面授權文件；第二步，驗房，并進行書面記錄；第三步，按房屋實測面積結算差異面積的費用，同時可自愿委托開發(fā)商代收相關稅費；第四步，辦理剩余手續(xù)，交鑰匙。
《規(guī)定》中明確指出，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不得以繳納相關稅費或者簽署物業(yè)管理文本等作為買受人查驗房屋狀況的前提條件。此外，《規(guī)定》要求在房屋交接檢查記錄表中確認需要整改的問題，開發(fā)企業(yè)應在約定時間內(nèi)予以完成。維修完成后，開發(fā)企業(yè)應當組織買受人復驗，復驗結果應經(jīng)買受人簽字確認。同時，《規(guī)定》也提醒購房者，不能因小瑕疵而拒絕收房。
交房時購房者要看清9類資料
《規(guī)定》中明確，商品住房交付使用前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應當書面通知買受人交付時限和注意事項。需延期交付的，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應當及時書面告知買受人真實情況、正在采取的措施以及違約責任的承擔等，并保持與買受人的信息溝通。
在商品房交付使用時，購房者應該核實哪些資料？在《規(guī)定》中明確規(guī)定，商品住房交付使用時，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應當在交付現(xiàn)場顯著位置向買受人公示9類資料，其中，更是包括了商品房交付使用的投訴相關負責人的聯(lián)系方式。
據(jù)了解，這9類具體包括：（一）商品住房買賣合同約定竣工驗收合格的證明；（二）新建住宅附屬設施設備交付使用備案證明；（三）住宅工程質(zhì)量分戶驗收結果表；（四）商品房面積實測報告；（五）物業(yè)服務承接查驗協(xié)議；（六）住宅質(zhì)量保證書；（七）住宅使用說明書；（八）商品住房所有權登記中涉及的相關稅、費、維修資金繳存標準；（九）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)受理處理商品房交付中投訴的相關負責人及其聯(lián)系方式。其中，新建住宅附屬設施設備交付使用備案證明，由項目所在地房管局出具。
另外，在交付使用的商品房項目中，《規(guī)定》要求，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應當規(guī)范設立總平面示意圖、房屋樓棟號標識、行駛方向指引及提（警）示等的標識標牌，字跡、圖例應清晰，有條件的可中英文雙語標注。
購房者可以舉報交房流程的違規(guī)操作
《規(guī)定》中還明確規(guī)定，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應妥善處理交房過程中的矛盾糾紛，與買受人在交接時不能達成一致意見的，應當按商品房買賣合同約定的爭議解決方式處理；合同未約定的，涉及竣工驗收、規(guī)劃、環(huán)保、消防、氣象、特種設備等的，可向相關部門反映。
一 、風險識別的主要方法
風險識別是風險管理中十分重要的步驟，是許多學科的研究者早就在研究人類辨識風險和危機的方法。房地產(chǎn)開發(fā)項目的風險識別就是周密分析企業(yè)所處的社會經(jīng)濟環(huán)境，剖析企業(yè)在房地產(chǎn)開發(fā)活動中客觀存在的種種不利因素和弱點，以及對企業(yè)利益可能造成的威脅。論文參考，經(jīng)營過程。
1.1專家調(diào)查法
專家調(diào)查法是利用專家知識和經(jīng)驗進行風險識別的方法，各領域的專家運用自己的專業(yè)理論知識和實踐經(jīng)驗，找出開發(fā)經(jīng)營過程中的各種潛在風險并進行分析其成因。該方法的優(yōu)點是在缺乏足夠統(tǒng)計數(shù)據(jù)和原始資料的情況下，可以做出較為精確地估計。
1.1.1專家個人判斷法
征求專家個人意見的優(yōu)點是不受外界影響，減少心理因素的影響，可以充分利用專家個人的判斷力和創(chuàng)造力，且費用較少。但是僅依靠個人判斷容易受到專家個人知識面、知識深度等主觀因素影響，難免帶有片面性。
1.1.2德爾菲法
德爾菲(Delphi)法由美國著名咨詢機構蘭德公司于上世紀五十年代初提出，已經(jīng)得到了廣泛應用。德爾菲法采用了一種專家估計法，以某種通訊方式使選定的專家之間獲得一定的信息反饋，通訊方式可以通過信件或者通過在線的計算機系統(tǒng)。但是，專家之間不能面對面交流，信息的傳遞要通過間接方式進行。專家們被詢問的是事先擬定的題目，通過多輪的信息反饋和詢問，最后達到專家意見的收斂。
1.1.3智暴法或集思廣益
智暴一詞是從英文Brain storming翻譯而來的，這是一種刺激創(chuàng)造性、產(chǎn)生新思想的方法。
智暴法可以在一個小組內(nèi)進行，也可以由各個單個人完成，然后將他們的意見匯集起來。智暴法適用于探討的問題比較單純，目標比較明確、單一的情況。若問題涉及面較廣，包含因素太多，就要首先進行分析和分解，然后再采用此法進行討論。
對智暴法的結論還要進行詳細地分析，既不能輕視，也不能盲從。
1.2篩選—監(jiān)測—診斷技術
篩選時指風險管理者對企業(yè)內(nèi)部和外部的潛在風險因素進行分類，確定哪些因素明顯地會引起風險，哪些因素明顯地不重要，哪些因素還需要進一步研究。通過篩選，使風險管理者能夠排除干擾，將注意力集中在一些可能產(chǎn)生重大風險的因素上。監(jiān)測是根據(jù)某種風險及其后果，對設計到這種風險的產(chǎn)品、過程、現(xiàn)象和個人進行觀測、記錄和分析的顯示過程，以掌握他們的活動范圍和變動趨勢。診斷是對企業(yè)的風險癥狀或其后果與可能的起因關系進行評價和判斷，找出可疑的起因并進入仔細檢查。
在栓選、監(jiān)測、診斷過程中，一般要按照一定得思維邏輯進行考察。
1.3故障樹法
故障樹是分析問題原因時廣泛使用的一種方法，其原理是將復雜的事物分解成比較簡單的、容易被認識的事物。具體做法是利用圖解的形式將大的故障分解成各種小的故障，或?qū)Ω鞣N引起故障的原因進行分解、細化。故障樹作為一種有效地風險識別方法，故障樹實際上變成了風險樹。此時可以將企業(yè)面臨的主要風險分解成許多細小的風險，將產(chǎn)生風險的原因一層又一層的分解，排除無關的因素，從而準確的找到對企業(yè)真正的產(chǎn)生影響的風險及原因。
故障樹經(jīng)常用于技術性強、較為復雜，直接經(jīng)驗較少項目的風險識別，其優(yōu)點是比較全面地分析了所有故障原因，包羅了系統(tǒng)內(nèi)、外所有失效機理;比較形象化，直觀性較強。不足之處是用于大系統(tǒng)時，容易產(chǎn)生遺漏和錯誤。
1.4流程圖分析法
流程圖法式一種識別公司所面臨潛在風險的動態(tài)分析法。使用流程圖分析法時，首先應根據(jù)企業(yè)的開發(fā)經(jīng)營情況。建立反映企業(yè)開發(fā)經(jīng)營過程的流程圖。論文參考，經(jīng)營過程。而后通過對流程圖的分析，有效地揭示房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營過程中的“瓶頸”分布及其影響，找出影響全局的“瓶頸”，并識別可能存在的風險。
流程圖類型很多，有反應整個開發(fā)過程的總流程圖;有專門反應某一階段特別是“瓶頸”所在階段的分支流程圖;也有反映某一特定業(yè)務和部門活動的流程圖。在風險識別時，可根據(jù)特定需要建立流程圖。而后對每個環(huán)節(jié)、每個過程進行分析，以達到識別開發(fā)過程中所有風險的目的。
1.5財務報表分析法
風險造成的損失以及進行風險管理的各種費用都會在財務報表上顯示出來，財務報表分析法就是基于這一點用來識別和分析各種風險的。論文參考，經(jīng)營過程。
二、房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別
房地產(chǎn)開發(fā)過程通常分為四個階段，即投資決策階段、土地獲取階段、項目建設階段和租售管理階段。就房地產(chǎn)開發(fā)商而言，開發(fā)的各個階段的風險表現(xiàn)為不同的，它伴隨著各個階段的主要任務而產(chǎn)生。論文參考，經(jīng)營過程。
2.1 投資決策階段的風險
在房地產(chǎn)開發(fā)過程中,投資決策階段最為關鍵,擁有最大的不確定性與機動性?房地產(chǎn)投資一旦展開進行,很難從項目建設中撤出,否則會付出高昂代價?房地產(chǎn)投資決策階段風險主要源于政策和經(jīng)濟方面?
2.1.1投資決策階段的任務
投資決策階段是通過對國家、地區(qū)和地方的政治、經(jīng)濟和社會發(fā)展趨勢的研究，綜合考慮市場的供應、需求等經(jīng)濟環(huán)境，制定自己的房地產(chǎn)開發(fā)策略，以確定房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的區(qū)域、類別和時機。即確定在何時、何地，開發(fā)何種房地產(chǎn)。論文參考，經(jīng)營過程。
2.1.2開發(fā)區(qū)域與風險
開發(fā)區(qū)域風險可能來源于開發(fā)區(qū)域的政治環(huán)境、政策環(huán)境、社會環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境風險。論文參考，經(jīng)營過程。
2.2開發(fā)物業(yè)類型與風險
房地產(chǎn)開發(fā)存在著風險，但并非任何類型開發(fā)項目的風險都是相同的。各類開發(fā)項目具有不同的功能、用途及技術經(jīng)濟特性，因而具有不同的風險。
2.3開發(fā)時機與風險
從房地產(chǎn)周期理論可知,項目開發(fā)時機也存在著一定的風險?由于房地產(chǎn)開發(fā)周期長,易受國民經(jīng)濟的影響,因此,經(jīng)濟發(fā)展趨勢就成為影響開發(fā)時機的主要因素?所以說,風險與開發(fā)時機的選擇密切相關?
2.4土地獲取階段的風險
在土地獲取階段，房地產(chǎn)開發(fā)者承擔的主要風險有：土地風險、征地安置風險、籌資風險。
三、項目實施階段的風險
房地產(chǎn)投資的實施階段是指房地產(chǎn)投資計劃的具體實現(xiàn)過程,它包括從獲取土地?籌措資金到設計施工等過程?此階段將面臨具體的風險因素?
3.1工期拖延風險
工期一旦被延長,一方面房地產(chǎn)市場狀況可能會發(fā)生較大的變化,錯過最佳租售時機,如已預售,會承擔逾期交付的違約損失?信譽損失;另一方面,會增加投入資金利息支出,增加管理費?
3.2項目質(zhì)量風險
開發(fā)項目質(zhì)量主要體現(xiàn)在項目的適用性?可靠性?經(jīng)濟性?美觀性與環(huán)境協(xié)調(diào)性五個方面?承包商施工技術水平落后?偷工減料,建筑結構有安全隱患等,是造成項目質(zhì)量風險的主要因素;房屋設計和戶型結構未充分考慮潛在消費者功能需求,也是房屋質(zhì)量不佳的重要方面?
3.3開發(fā)成本風險
房地產(chǎn)項目開發(fā)成本風險源于開發(fā)的各個階段?建設前期對項目成本的影響程度大,越到后期影響程度越小?在規(guī)劃設計中,方案陳舊?深度不夠,參數(shù)選用不合理以及未進行優(yōu)化優(yōu)選設計,都會導致生產(chǎn)成本的增加,在建設期間,國家調(diào)整產(chǎn)業(yè)政策,采用新的要求或更高的技術標準,也都會使房地產(chǎn)開發(fā)成本增加?除此之外,通貨膨脹?物價上漲導致的建材價格上漲和建筑成本的增加及項目是否能按時完工?工程質(zhì)量的保證?施工中意外事故等都是這一階段將要面臨的風險?
結語：本文論述了風險識別的一般方法，在此基礎上對房地產(chǎn)開發(fā)項目風險的識別進行了研究，給出了房地產(chǎn)開發(fā)的風險分析調(diào)查表，并對房地產(chǎn)開發(fā)項目的不同階段的風險識別內(nèi)容進行了論述。
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1. 引言
隨著競爭的日益加劇，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了滿足自身發(fā)展和客戶不斷增長的需求，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之間及其與上下游企業(yè)間戰(zhàn)略合作逐漸增多，組織間合作形式也呈現(xiàn)多元化發(fā)展的趨勢；房地產(chǎn)企業(yè)也增加了對境外設計單位的引入，境內(nèi)外設計單位協(xié)調(diào)配合工作量逐漸加大；商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)理念和實踐不斷興起，房地產(chǎn)產(chǎn)品也出現(xiàn)了多樣化轉(zhuǎn)變，設計工作的系統(tǒng)性和科技含量不斷提高。這使得房地產(chǎn)開發(fā)項目的規(guī)劃設計工作變得前所未有的復雜化和系統(tǒng)化，由信息因素、目標差異、文化差異及專業(yè)分工不同造成的設計管理過程中的矛盾沖突日益凸顯，因而梳理房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)設計管理各階段各參與方關系，清晰地劃分出各方責權利的界面，并對界面矛盾加以合理引導和管理是十分必要的。
2. 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)設計界面管理及其特征
2.1房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)設計界面管理
界面一詞最早出現(xiàn)于工程領域，用于描述機械、設備加工過程中所形成的接觸表面。界面這一概念較好地描述了各模塊、各要素之間的連接狀態(tài)，因此逐漸被引入組織管理的范疇，管理中的界面是指為完成某一任務或解決某一問題所涉及的企業(yè)之間、各職能部門之間、各成員之間，或各種程序、流程、結構之間信息、物質(zhì)、能量等要素的交流、溝通狀態(tài)[1]。界面管理就是設計并保持一種良好的界面環(huán)境，使得跨界面的交流、協(xié)調(diào)、合作能夠有效進行。其中，界面環(huán)境由信息交流途徑、作業(yè)銜接條件、促進合作的規(guī)則和制度等要素構成。
設計過程是一個資源整合的過程，各參與方之間信息、物質(zhì)、能量的流動普遍存在，同時由于設計過程各方信息粘滯、文化制度差異等問題的存在，也就造成了設計界面及其矛盾和沖突的普遍存在性。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)設計界面管理是指在設計的各階段識別參與企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)各組織部門之間及部門成員之間在信息、物資、財務等要素的交互狀態(tài)，合理設計劃分界面，保持良好的界面環(huán)境，解決界面雙方（或多方）在專業(yè)分工與協(xié)調(diào)之間的矛盾，使得跨界面的交流、協(xié)調(diào)、合作能夠協(xié)調(diào)有序地進行，提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)設計管理能力，促進其戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。
2.2 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)設計界面管理特征
（1）復雜性。房地產(chǎn)企業(yè)設計界面管理的復雜性主要體現(xiàn)在兩個方面。其一，設計階段的參與者趨向于來自各個不同的公司，這導致了過程中組織方面的高度復雜性以及這種復雜性不斷增加的趨勢[2]。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的設計界面管理不僅包含對房企、設計院、施工單位之間的企業(yè)間界面的管理，還包含與環(huán)評單位、國土資源局等政府部門之間界面的管理，各參與方的組織結構與要素流動方式存在較大差異，使得其彼此間界面管理較一般的企業(yè)間界面管理和企業(yè)內(nèi)部界面管理復雜得多。此外，房地產(chǎn)開發(fā)設計項目具有一次性和動態(tài)性的，進一步增加了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)設計界面管理的復雜性。
（2）網(wǎng)絡性。從系統(tǒng)論的觀點來看，設計過程是將對于各模塊和部件開發(fā)做出貢獻的所有參與者們在系統(tǒng)層次上結合到一起，并確保價值鏈從開始到結束不斷裂，基于設計全過程價值鏈形成了界面群[3]；從組織論的觀點來看，在企業(yè)組織結構上存在橫向或縱向的組織界面，為了維護整條價值鏈形成了基于整合設計全過程價值鏈的界面群。兩類界面相互交錯，形成了一個有機的界面網(wǎng)絡，使得房地開發(fā)企業(yè)設計界面網(wǎng)絡性凸顯。
（3）信息依賴性。設計項目的實施與管理的過程本質(zhì)上是一個信息生產(chǎn)、、共享、運用、創(chuàng)新的過程，設計界面管理的重點是知識信息管理，使項目各方信息互通，是基于信息的管理。然而由于設計過程中個參與方處于不同的組織和部門，造成了各方間信息的不對稱性，在信息交互和溝通中又存在信息粘滯，給界面管理造成了極大地障礙。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)設計界面管理具有信息依賴性，并且其網(wǎng)絡性加大了這種依賴性。
3. 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)設計界面形成動因分析
3.1 信息因素
在房地產(chǎn)開發(fā)項目設計過程中存在大量的信息交互，使得各參與方時刻處于龐雜的信息中。然而各參與方通常對自身核心能力領域的信息較為關注，對于其他領域的信息缺乏了解的主動性和愿望，造成流程化的設計信息滯留在信息源周圍，形成信息粘滯。信息粘滯的產(chǎn)生造成了信息溝通渠道受阻，相應的決策點決策信息不全面，從而對界面雙方關系及整合界面的工作早成影響，形成界面矛盾。
3.2 專業(yè)差異
隨著科技的進步設計工作的復雜性大幅度增加，完成設計工作所需要的技能也越來越多，設計過程中的專業(yè)化分工也就逐漸加劇。在不同企業(yè)之間存在著業(yè)務范圍與核心能力的差異，在同一企業(yè)內(nèi)不同部門間存在專業(yè)性的差異。因此，各參與方在合作過程中對要素整合、資源分配等問題進行處理都會基于自身專業(yè)知識的積累考慮，無可避免的帶有專業(yè)色彩，甚至界面雙方之間會產(chǎn)生一些背道而馳的做法。
3.3 管理因素
由管理因素造成的界面管理問題主要體現(xiàn)在兩個方面。一方面由于組織分工不當，管理中的責權利界面劃分不清晰，工作任務分配不明確，造成了參與方不了解自身責權利所在，不清楚與其他各方的協(xié)作管理，是管理中產(chǎn)生界面問題的主要原因。另一方面，在房地產(chǎn)開發(fā)項目整個工作中由于工作流程設計不合理，造成前后端工作銜接不當，存在工作流程真空地帶，也是引發(fā)界面問題的一個重要原因。
3.4 目標認知差異
設計過程中個參與方均在同一任務網(wǎng)絡下整合資源已達成既定的總體目標，但在任務框架內(nèi)部各參與方之間的目標存在差異性，同時在一個組織內(nèi)部的不同管理層次上的目標也存在差異性。這些目標都要在統(tǒng)一管理框架進行權衡和考慮，勢必會造成大量的界面矛盾。界面矛盾激化時，各部分可能只顧追求自身利益最大化而無暇顧及整體利益，這一點在經(jīng)濟學上也可以得到解釋[4]。
4. 基于協(xié)調(diào)機制的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)設計界面管理
4.1 管理模式的優(yōu)化創(chuàng)新
組織的意外理論揭示了這一觀點，組織一次復雜任務的最好辦法就是確保技能的多樣性（技術的分化）對于任務的復雜程度來說是適宜的，然后將整體化和協(xié)調(diào)化層次（管理功能）與分化層次相匹配。因此，確保復雜設計任務能夠順利實現(xiàn)的最好辦法就是處理好設計過程中的一個重要矛盾，提高專業(yè)化水平和減少界面關系的矛盾。這就要求對設計管理的管理模式進行優(yōu)化創(chuàng)新，合理設計組織結構，減少界面矛盾，提高管理效率。
（1）選擇合理的管理模式。合理的管理模式是指符合項目專業(yè)化程度的組織架構方式，管理模式的選擇包含兩層含義，一是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的設計管理組織架構，二是指設計總體管理模式的選擇。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言其設計管理的組織架構主要有職能式、項目式、矩陣式及混合式等，房地產(chǎn)企業(yè)應根據(jù)企業(yè)規(guī)模、項目具體情況及資金情況的因素選擇合理的組織架構形式，并且該架構方式不應是一成不變的，應該在設計個階段選擇適合的組織建構形式。設計總體管理模式主要是指房企與設計單位之間的合作方式的選擇，主要有設計總承包模式、設計總體總包管理模式和設計總體模式三種，三種模式在合同關系、角色定位、工作階段和服務范圍等都有諸多差異，企業(yè)應根據(jù)自身專業(yè)能力、項目情況選擇合適的管理模式。
（2）構建流程導向型組織。界面設計的對象是流程，在傳統(tǒng)的組織形式下流程是支離破碎的，分布于各個部門當中，造成了信息不對稱、信息粘滯及協(xié)調(diào)難度大等問題的產(chǎn)生，引發(fā)界面矛盾。流程導向型組織是指以業(yè)務流程為主導維，以職能服務中心為輔助維的一種扁平化的組織[5]。在流程導向型組織中，將滿足客戶需求列為首位，以流程為中心設計界面，式設計管理組織趨于扁平化，利用先進的信息技術和現(xiàn)代的管理手段，打破職能部門間的隔閡，使得信息流和物流等在水平方向和垂直方向順暢流動，消除界面矛盾，提高界面管理效率。
（3）設計任務模塊化的并行管理。傳統(tǒng)的設計程序是一種串行模式，各參與方獨立完成自身工作將成果傳下下游企業(yè)，信息流動方式為單向流動，不利于信息的交互及溝通，早期設計無法與后續(xù)環(huán)節(jié)良好銜接，無法形成整個設計過程的集成管理。因此，在設計工作的界面設計中，應根據(jù)各參與方自身特點，將總體設計工作劃分為若干相互獨立的工作模塊并行進行，項目協(xié)調(diào)者利用先進的信息系統(tǒng)在各模塊之間不斷溝通，以確保各模塊之間的良好銜接。
4.2 基于信息技術的設計界面溝通機制
在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，各參與方通過接收前后端的設計信息以將其投入進行合理地連接形成一個完成整體，并按照統(tǒng)一的時間表進行工作在相應的時間內(nèi)提供正確和完整的設計信息確保項目的良好運行。因此，在整個設計流程中保證信息的高效流通，減少界面雙方之間信息不對稱性，克服信息粘滯的障礙，是確保房企設計過程各參與方利用信息聯(lián)系成為一個有凝聚力的設計團體的必要條件。所以在房企設計界面管理中，必須全面考慮其網(wǎng)絡性及信息以來性的特征，從信息流的角度考慮設計界面的協(xié)調(diào)、溝通機制。
（1）確保信息溝通的有效性，創(chuàng)造界面雙方提供溝通動力。設計活動需要持續(xù)的信息交換和溝通，這一過程需得到有效管理，引導界面雙方信息差異和溝通矛盾，達到目標一致性。首先要健全信息反饋機制，確保信息傳遞的有效性。如要求設計方對設計任務書、設計合同及清單等形成正式的反饋意見，并以正式文件形式進行反饋，以確保其理解開發(fā)商設計意圖。其次，確立以顧客滿意度和客觀需求的為導向的總體目標，使各參與方在總體目標下引導各方利益方向的一致，增加各方溝通的動力。
（2）建立設計管理信息化平臺。房地產(chǎn)企業(yè)設計階段各參與方之間文化背景及思維習慣間存在較大差異，需要一個網(wǎng)絡化的平臺及標準化的語言作為工具促進各方的交流溝通；同時，流程化組織的建立及設計任務的模塊化并行管理都需要有信息系統(tǒng)的支持，所以建立設計管理的信息化是必要的。設計管理信息化平臺可以高級邏輯選擇技術、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)及WEB技術作為技術支持，以圖紙、合同及任務書等作為溝通的標注化語言，促進設計信息的動態(tài)化和可視化。房企可以該系統(tǒng)連接設計各參與方形成一條信息鏈，通過設計管理方、設計院對信息的添加、使用、維護，相關專家進行建議，房企的成本部、 工程部及營銷部的監(jiān)控，對整條信息鏈整合和維護，促進房企設計管理知識及經(jīng)驗的積累和共享。
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[4]孫亮. 界面管理在大型建設項目業(yè)主方設計管理中的應用[D].濟南：山東建筑大學，2007.
1 引言
近幾年，隨著房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟消費的熱點，其經(jīng)濟地位也越來越重要。但是由于政治、經(jīng)濟等各個方面因素的影響，我國房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)過投資過熱后，出現(xiàn)了一些低迷態(tài)勢，比如：房價上漲受到了限制、銀行信貸風險增加、成本管理不規(guī)范等，這些問題都對房地產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成不良影響。本文結合筆者的工作經(jīng)驗，在明確房地產(chǎn)市場特點的基礎上，淺析房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理，希望能給房地產(chǎn)開發(fā)的有效經(jīng)營提供一定的參考價值。
2房地產(chǎn)開發(fā)項目的特點分析
2.1 投資額比較大、建設周期比較大
通常情況下，房地產(chǎn)開發(fā)項目的對象是建筑物群或者是一些公共建筑，這需要大量的資金支撐，可見，房地產(chǎn)開發(fā)項目屬于高投入的一項活動。就拿普通的住宅小區(qū)來說，少說也要幾千萬元的資金，多則甚至達幾億。而且，縱觀房地產(chǎn)開發(fā)項目的整個流程涉及到多個方面：投資決策、規(guī)劃設計、征地、施工、驗收等。一般小規(guī)模的住宅區(qū)至少需要3至4年，大規(guī)模的住宅區(qū)需要近10年或者更久。
2.2效益與風險并存，競爭性強
房地產(chǎn)開發(fā)項目投資多，回報率高，許多商家及企業(yè)往往都會被其高投資、高回報率所吸引。但是，房地產(chǎn)開發(fā)項目的周期較長，每個環(huán)節(jié)都會遭受到不確定性的市場競爭，企業(yè)需要承擔的風險自然也不小，會涉及到：供求風險、政策風險、財務風險以及意外風險等。
2.3開發(fā)并聯(lián)度廣，屬于復雜工程
房地產(chǎn)開發(fā)項目的開發(fā)關聯(lián)度非常廣，除了規(guī)劃、市政、銀行、環(huán)境等眾多單位外，還與人們的生活息息相關。因為房地產(chǎn)開發(fā)項目必須滿足人們的需求，人們才是真正的消費者；開發(fā)過程中會涉及到拆遷等事宜，也需要人們的配合?？梢?，房地產(chǎn)開發(fā)項目必須注重良好的公共關系。
2.4受宏觀政策的引導影響
房地產(chǎn)業(yè)屬于經(jīng)濟支柱，其地位極其重要。國家也相繼出臺了多條政策對房地產(chǎn)市場進行積極調(diào)控：稅費調(diào)整以及貸款利率的調(diào)整，促使投資方融資成本增加，利潤有所降低；對二套房首付比例的提高，遏制了一些貸款炒房行為；房貸及加息政策避免了一些金融機構的房貸風險。
綜上，房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項長期、復雜以及系統(tǒng)化的工程，企業(yè)應該以全局為視點，保證資源的合理配置，使企業(yè)在激烈競爭中保持健康穩(wěn)定的發(fā)展。
3房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理對策
企業(yè)在進行房地產(chǎn)開發(fā)項目時，應該制定一整套策略體系實現(xiàn)成本管理的優(yōu)化，具體的對策如下描述：
首先，企業(yè)要明確成本控制的指導思想，增強成本控制的意識，可以將成本管理明確到相關部門，比如：生產(chǎn)方面的成本控制管理應由企業(yè)審計部門以及財務部門負責。
其次，企業(yè)應該掌握項目的具體運行狀態(tài)，從項目立項至結束，各個環(huán)節(jié)都應該有工程預算。并結合工程進度表，分析資料報表以及成本費用，不斷總結經(jīng)驗、提出建議。具體的對策描述如下：
(1)房地產(chǎn)項目開工之前，企業(yè)項目部應該結合規(guī)劃及設計圖的內(nèi)容，對項目總成本以及分項成本進行測算，并上報企業(yè)決策者進行審核及調(diào)整。而最終審核調(diào)整后的項目測算成本可作為成本管理的基礎。
(2)在項目施工的過程中，項目部應該按照工期計劃，制訂嚴謹?shù)目傆媱?、季度計劃以及月計劃等，并生成生產(chǎn)資金使用計劃表，經(jīng)企業(yè)領導批準后，可給財務處安排資金時使用。而且，建設過程中加強工程技術審計部在項目生產(chǎn)中的控制地位，工程技術審計部圍繞指定的成本計劃，對項目成本進行全過程控制。
(3)工程技術審計部按時對工程成本進行統(tǒng)計、匯總。通過實際成本與計劃成本的定期比較，掌握成本動態(tài)變化趨勢，對成本超支信息進行預警。如果發(fā)現(xiàn)計劃成本超支或者偏差時，工程技術審計部認真計算偏差幅度，查找原因，有針對性的制定成本糾偏措施，并將相關內(nèi)容通報公司相關部門，以便公司決策、調(diào)整。企業(yè)工程技術審計部門每個月都應該結合工程進度，生成預算表以及各項財務報表，經(jīng)相關部門審核，并上報企業(yè)領導，從而加強項目工程的指導以及監(jiān)督管理。
綜上，企業(yè)要將控制重點放在投資決策以及施工關鍵環(huán)節(jié)，并借助于信息技術的優(yōu)勢，對全過程及全部門進行全面的管理，不能只關注顯性成本，而忽略了隱性成本。
4總結
總之，隨著房地產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，成本管理已是房地產(chǎn)開發(fā)管理中的重要內(nèi)容之一，其牽涉到開發(fā)的整個過程，并對房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展起著重要的作用。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應當摒棄傳統(tǒng)觀念，以全局、長遠的眼光，從投入與產(chǎn)出的對比分析來降低投入，創(chuàng)造盡可能多的價值，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
參考文獻
項目風險管理是為了最好地達到項目的目標，識別、分配、應對項目生命周期內(nèi)的風險的科學與藝術，是一種綜合性的管理活動，其理論和實踐涉及到多種學科。風險識別、風險估計和風險評價是項目風險管理的重要內(nèi)容。但還必須在此基礎上對風險實行有效的控制，妥善地處理風險事件造成的不利后果。隨時監(jiān)視項目的進展，注視風險的動態(tài)，一旦有新情況，馬上對新出現(xiàn)的風險進行識別、估計和評價，并采取必要的行動。
風險管理方法是風險管理流程實施的具體手段，建立風險管理方法體系有助于各個流程的具體執(zhí)行。房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理方法體系將各個流程的風險管理方法匯總起來，比較各種方法的優(yōu)點和缺點，找出其在房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理中的適用范圍，在進行項目風險管理時，可以針對各個階段的特點快速選擇有效的方法進行風險的定性和定量分析。在風險管理框架中目標體系、組織體系、流程體系、方法體系四大體系相輔相成，共同構成了一個相對完整的房地產(chǎn)項目風險管理體系。
二、房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理的分析與監(jiān)控
（一）房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別
房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別是風險管理的基礎。主要用來確定風險來源和進行風險分類的過程。風險識別是在房地產(chǎn)開發(fā)項目工作分解的基礎上進行的，即針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的不同階段，進行風險識別。不同階段的風險因素不同，風險分類和分組的依據(jù)也不同。
房地產(chǎn)開發(fā)項目其主要風險有：預測風險、決策風險、高層戰(zhàn)略風險、技術設計風險、計劃風險、實施控制風險、政策性風險等。
（二）房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估
房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估是通過對風險的定性分析和定量分析，估計房地產(chǎn)開發(fā)項目風險發(fā)生的概率和可能產(chǎn)生的后果，在此基礎上將風險按照高、中、低風險對風險進行排序，編制風險列表，最后根據(jù)風險的程度進行專題風險研究的過程。房地產(chǎn)開發(fā)項目的進度、成本、質(zhì)量風險分析的范圍比建筑工程項目的進度、成本和質(zhì)量的范圍要寬，應該從項目可行性研究、項目規(guī)劃設計、建設和經(jīng)營各個階段的工作特點來對其可能出現(xiàn)的風險進行分析。
（三）房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控
房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控是對風險應對計劃執(zhí)行情況的修正和提高的過程，也是房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理有效實施的保障。風險監(jiān)控應該隨著項目的深入，對風險識別、評估的結果進行修正，對風險應對計劃進行修改，即風險識別、評估、應對、監(jiān)控和再識別的循環(huán)過程。
三、房地產(chǎn)開發(fā)項目風險的化解策略
（一）風險回避
風險回避是指當項目風險潛在威脅發(fā)生可能性太大，不利后果也太嚴重，又無其它策略可用時，主動放棄項目或改變項目目標與行動方案，從而規(guī)避風險的一種策略。風險回避的做法大體可分為兩種：一種是放棄或終止某項可能引起風險損失的活動；另一種是改變活動方案，或改變工作方法。風險回避是一種消極的防范手段，雖然能避免損失，但也失去了獲利的機會。所以，在選取風險應對措施時最好慎用風險回避這種防范手段。
（二）風險控制
風險控制是指在風險事件發(fā)生前、發(fā)生時及發(fā)生后，采取的降低風險損失發(fā)生概率，縮小風險損失程度的措施。風險控制從主動采取預防措施入手，消除和減少風險隱患，降低損失發(fā)生頻率和損失程度。風險控制是一種積極的風險管理措施，措施成本低、效益好，不會產(chǎn)生不良后遺癥，應優(yōu)先采用風險控制措施。 （三）風險轉(zhuǎn)移
風險轉(zhuǎn)移是指開發(fā)商在開發(fā)過程中，有意識地將自己不能承擔或不愿承擔的風險轉(zhuǎn)嫁給其他經(jīng)濟單位承擔所采取的措施。風險轉(zhuǎn)移是將開發(fā)活動中風險可能所致?lián)p失的法律責任轉(zhuǎn)嫁給他人承擔。風險轉(zhuǎn)移是將風險轉(zhuǎn)移出去而間接達到降低自身的損失程度。
（四）風險自留
風險自留是房地產(chǎn)開發(fā)者自己承擔風險事件所致?lián)p失。在房地產(chǎn)開發(fā)中，對一些無法回避，難以控制和轉(zhuǎn)移的風險，或者因為冒風險可能獲得較大利益時，在不影響開發(fā)者根本利益、大局利益的前提下，常采取風險自留措施。風險自留對策應與風險控制對策結合使用，實行風險自留對策時，應盡可能地保證重大項目風險己經(jīng)保險或?qū)嵤┝孙L險控制計劃。
（五）風險利用
風險利用是指開發(fā)商利用人們懼怕風險、追求安全的心理，通過參與確實存在風險的開發(fā)活動，依靠自身扎實的風險管理工作，興利抑弊，謀求自身最大收益的行為。風險利用是風險管理的較高層次，對風險管理人員的管理水平要求較高，必須具有豐富的項目經(jīng)驗，嫻熟的技巧和高度的應變能力，才能對風險的可利用性和可利用價值進行分析，有效利用。
四、房地產(chǎn)開發(fā)項目風險應對中注意的問題
（一）制定風險應對計劃應具有針對性
風險應對計劃的制定是風險管理的關鍵環(huán)節(jié)，由于項目的獨特性和唯一性，在制定應對措施時不可能照搬現(xiàn)有的模式，必須根據(jù)項目自身的條件和項目風險識別、評估的結果，提出有針對性的解決方案。同時在制定應對計劃時必須克服僥幸心理，為了減少費用支出，不對風險做有效的防范。
（二）注重應對管理方法的組合
無論是風險控制、風險轉(zhuǎn)移還是風險自留等，每種風險應對措施都有它的局限性，面對復雜多變的風險，應注重多種方法的組合，根據(jù)項目的具體情況做出多種方案，按照優(yōu)先級進行排序，避免單一方案無效帶來的措手不及。
