時間：2023-05-15 16:08:46
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1.引言
隨著近年來我國對房地產行業(yè)實施限購、限貸等調控政策的力度不斷加大，房地產市場已由賣方市場向買方市場轉變，企業(yè)的資金鏈不斷趨緊，競爭也日益激烈，房地產企業(yè)必須及時改變以往的粗放式管理模式以響應快速的市場變化和顧客需求。
房地產開發(fā)涉及產業(yè)鏈條長，在開發(fā)過程中，需要與行業(yè)主管部門、設計單位、材料供應商、工程承包商、銷售商等多個外部機構發(fā)生業(yè)務關系，內部運作流程的順暢與否直接決定了與外界發(fā)生關聯(lián)時的效率和效果。因此，獲得以完整的流程管理為手段的競爭優(yōu)勢對房地產企業(yè)的生存、發(fā)展具有重要意義。
2.流程管理的定義
流程管理是一種以規(guī)范化的業(yè)務流程為中心，以持續(xù)提高組織績效為目的，實現(xiàn)跨應用、跨部門、跨合作伙伴與客戶的企業(yè)運作的全面管理模式。它包括流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優(yōu)化等。房地產開發(fā)的業(yè)務流程管理系統(tǒng)必須根據(jù)企業(yè)需求和房地產開發(fā)的特點進行設計，通過精細化管理提高受控程度，通過流程的優(yōu)化提高工作效率，通過制度或規(guī)范使隱性知識顯性化，通過流程化管理提高資源合理配置程度，快速實現(xiàn)管理復制。
3.房地產開發(fā)流程管理實施要點
3.1 房地產開發(fā)流程管理的目的
流程管理最終是為了提高顧客對公司所開發(fā)的物業(yè)以及服務的滿意度，從而提升公司的市場競爭能力，達到提高企業(yè)績效的目的。應該依據(jù)房地產開發(fā)企業(yè)不同的發(fā)展時期來決定流程改善的總體目標。在總體目標的指導下，再制定每類業(yè)務或單位流程的改善目標。
按具體目的來分，流程進行管理的目的有5種，包括：
（1）梳理：使工作順暢，保持決策層、執(zhí)行層之間信息暢通；
（2）顯化：建立工作準則，便于查閱流程，便于了解流程，便于工作溝通，便于發(fā)現(xiàn)問題，便于復制流程，便于公司對流程的管理；
（3）監(jiān)控：找到監(jiān)測點，監(jiān)控流程績效；
（4）監(jiān)督：便于上級對工作的監(jiān)督；
（5）優(yōu)化：不斷改善工作，提升工作效率。
這5種目的，房地產開發(fā)企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展階段和遇到的具體問題而有所側重，一般而言，開展流程管理第一階段的目標是上述（1）～（4）種，流程管理實施到一定階段后再進行優(yōu)化。
3.2 房地產開發(fā)流程管理框架
房地產開發(fā)流程管理要以價值鏈為基礎、以業(yè)務流程為主線。
房地產業(yè)務流程是指以面向顧客直接產生價值增值的流程，主要從項目論證、項目策劃、規(guī)劃設計、采購管理、工程施工、營銷管理、客戶關系管理七大環(huán)節(jié)展開設計，這七大環(huán)節(jié)基本涵蓋了房地產開發(fā)全過程。
圍繞主業(yè)務流程還要設計管理流程。管理流程是指為了控制風險、降低成本、提高服務質量、提高工作效率、提高對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力并達到利潤最大化和提高經營效益的目的的流程。包括：計劃管理、人力資源管理、信息管理、審核監(jiān)控管理。
橫向結構上采用 PDCA 管理循環(huán)構建，覆蓋策劃、實施、檢查、改進類的流程，縱向上按照層次劃分，在橫向一級流程基礎上縱向劃分二級到三級流程以及四級的表格，管理規(guī)范和標準也作為流程管理的內容加以明確，配套的管理文件同樣按照程序（制度）、指引、表格等層次來劃分。
3.3 房地產企業(yè)流程管理的實施步驟
（1）組織流程調研，確定流程梳理范圍
1）明確流程的目標及關鍵成功因素
2）畫出流程圖
3）描述各環(huán)節(jié)規(guī)范，流程收集成冊，作為日常工作的指導依據(jù)
（2）流程優(yōu)化（以顧問團隊為主，內部團隊確認）
前提：實現(xiàn)流程描述，利用流程管理工具流程優(yōu)化，優(yōu)化后流程收集成冊，作為日常工作的指導依據(jù)。
（3）流程再造
由于流程是一系列邏輯相關的活動的結合，包含一系列的輸入/輸出、處理活動、交接處，就可以通過精簡和壓縮流程的過程來實現(xiàn)重組：
（1）壓縮或去掉需要等待時間的交接處；
（2）把多個工作合并成一個；
（3）用連續(xù)的處理取代需要停頓的工作；
（4）調整資源消滅流程瓶頸
（5）實行并行工程；
（6）使企業(yè)支持活動和管理活動成為客戶創(chuàng)造價值的流程驅動；
（7）把自己的流程通過合作或外包或將流程引入便于控制協(xié)調等方式。
芮明杰和袁安照提出的七階段模式可以做為房地產流程再造的參考：
流程再造第一階段，設定基本方向。分為五個子步驟：明確組織戰(zhàn)略目標，將目標分解；成立再造流程的組織機構；設定改造流程的出發(fā)點；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。
流程再造第二階段，現(xiàn)狀分析。分為五個子步驟：組織外部環(huán)境分析；客戶滿意度調查；現(xiàn)行流程狀態(tài)分析；改造的基本設想與目標；改造成功的判別標準。
流程再造第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設計創(chuàng)立；流程設計方案；改造的基本路徑確定；設定先后工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。
流程再造第四階段，解決問題計劃。分為三個子步驟：挑選出近期應該解決的問題；制定解決此問題的計劃；成立一個新小組負責實施。
流程再造第五階段，制訂詳細再造工作計劃。分為五個子步驟：工作計劃目標、時間等確認；預算計劃；責任、任務分解；監(jiān)督與考核辦法；具體的行動策略與計劃。
在報行政機關審批之前,房地產開發(fā)公司應辦理好土地用地手續(xù),根據(jù)項目規(guī)模和性質,委托具有相應項目資質的勘察設計單位對擬建項目進行研究,并制作報告書,應附有詳細的規(guī)劃設計參數(shù)和效果圖。
第二部分,行政審批部分
根據(jù)我國現(xiàn)有建設,房地產建設項目的行政許可程序一般可分六個階段:1)選址定點;2)規(guī)劃總圖審查及確定規(guī)劃設計條件;3)初步設計及施工圖審查;4)規(guī)劃報建圖審查;5)施工報建;6)建筑工程竣工綜合驗收備案。
一、選址定點
1、項目立項,國家計劃管理機關和有關政府機關審查可行性研究報告,進行項目立項的審批。
2、國土資源局進行土地利用總體規(guī)劃和土地供應方式的審查。
3、建委辦理投資開發(fā)項目建設條件意見書。
4、環(huán)保局辦理環(huán)境影響評估,出具生產性項目環(huán)保意見書。
5、文化局、地震局、園林局、水利局對建設工程相關專業(yè)內容和范圍進行審查,簽署相應的意見。
6、規(guī)劃部門辦理項目選址意見書。
二、規(guī)劃總圖審查及規(guī)劃設計條件的確定
1、人防辦進行人防工程進行條件審查。
2、國土資源局進行土地預審。
3、公安消防支隊、公安交警支隊、教育局、水利局、城管局、環(huán)保局、園林局、文化局對建設工程相關專業(yè)內容和范圍進行審查,簽署意見。
4、規(guī)劃部門對規(guī)劃總圖進行評審,核發(fā)《建設用地規(guī)劃許可證》,并確定用地條件。
三、規(guī)劃設計和施工圖設計審查
1、規(guī)劃部門對初步設計根據(jù)已審批的規(guī)劃要求進行審查。
2、公安消防支隊對初步設計的消防設計條件進行審查。
3、公安局交警支隊對初步設計的交通條件進行審查。
4、人防辦對初步設計的人防設計進行審查。
5、國土資源局進行用地預審。
6、市政部門、環(huán)保局、衛(wèi)生局、地震局等相關部門對初步設計涉及的專業(yè)內容進行專項審查。
7、建設管理機關對落實初步設計批準文件的要求向施工圖進行審查。
四、規(guī)劃報建審查
1、公安消防支隊和人防機關進行消防設計和人防工程進行審查。
2、建委、市政部門、園林局、環(huán)保局、衛(wèi)生局按職責劃分,按有關專業(yè)技術規(guī)范對相關專業(yè)內容和范圍進行審查。
3、規(guī)劃部門復核經要求變更部分的規(guī)劃設計補充核準規(guī)劃設計條件,核發(fā)《建設工程規(guī)劃許可證》。
五、施工報建登記
1、建設單位辦理施工報建登記。
2、建設方對工程進行發(fā)包,確定施工隊伍。招標類工程通過招標確定施工隊伍,非招標類工程直接發(fā)包。
3、建委組織職能部門對工程開工條件進行審查,核發(fā)《建筑工程施工許可證》。
六、商品房預售許可的行政審批
向房地產管理部門辦理預售登記,核發(fā)《商品房預售許可證》。開發(fā)企業(yè)申請辦理《商品房預售許可證》應當提交下列證件(復印件)及資料:
1、以下證明材料:
(1)土地使用權證書;
(2)建設工程規(guī)劃許可證和施工許可證;
(3)按擬預售的商品房計算,投入開發(fā)建設的資金達到工程建設總投資的25%以上,并已經確定施工進度和竣工交付日期。
2、開發(fā)企業(yè)的《營業(yè)執(zhí)照》和資質等級證書;
3、工程施工合同;
4、商品房預售方案。預售方案應當說明商品房的位置、裝修標準、配套設施、竣工交付日期、預售總面積、交付使用后的物業(yè)管理等內容,附商品房預售總平面圖、分層平面圖。
七、建設工程竣工綜合驗收備案
1、建筑工程質量監(jiān)督站(機構)對建設單位提供的竣工驗收報告及相應需提供的驗收證明文件進行備案審查。
2、規(guī)劃部門、市政部門、水利局、環(huán)保局、文化局、衛(wèi)生局、公安消防支隊、園林局以及其他需要參加驗收的部門,按照、法規(guī)、規(guī)章的有關規(guī)定對相關專業(yè)內容和范圍進行驗收。
3、建委綜合各部門驗收、審查意見,對符合審核標準和要求的,出具建設工程項目竣工綜合驗收備案證。
第三部分 項目權屬初始登記階段
1、由房管局核準新建商品房所有權初始登記。
2、開發(fā)商應提交材料:
(1)申請書;
(2)企業(yè)營業(yè)執(zhí)照;
(3)土地使用權證;
(4)建設用地規(guī)劃許可證;
(5)建設工程規(guī)劃許可證;
(6)施工許可證;
(7)房屋竣工驗收資料
為了適應房地產開發(fā)公司經營業(yè)務發(fā)展的需要，進一步規(guī)范房地產開發(fā)企業(yè)的財務行為， 應切實加強房地產開發(fā)企業(yè)財務管理。其對于防范財務風險、促使市場經濟協(xié)調發(fā)展，有著積極的意義。
房地產開發(fā)企業(yè)財務管理的內容包括房地產開發(fā)與運營期間的資金籌備、調度與運轉、對資金耗費進行前期預算、中期控制以及后期記錄、對資金使用進行核算與分析，以及正確處理房地產開發(fā)過程中產生的一切經濟問題。確保房地產開發(fā)的順利開展便是房地產開開發(fā)企業(yè)財務管理的主要目的
（二）房地產開發(fā)企業(yè)財務管理的特點
1.管理的資金量數(shù)額巨大
房地產開發(fā)過程中需要大量的資金支出，其中房屋工程造價以及地價方面是主要的資金投入，房地產開發(fā)企業(yè)前期的資金籌備量是保證開發(fā)過程能夠順利開展的關鍵所在。因此房地產開發(fā)企業(yè)財務管理具有管理的資金量大、籌集資金的任務重、資金管理的難度大等特點。
2.財務預算管理的難度大
房地產財務預算管理包括對土地征用、工程施工、設備運轉、材料購置、配套設施安裝等多種費用的估計與預算，而由于房地產開發(fā)經營項目的內容不同，相同類型的產品在不同環(huán)境以及不同時間段內的開發(fā)流程也具有差異性，因此導致了前期財務預算管理的難度大，房地產成本的結構十分復雜。
二、房地產開發(fā)企業(yè)的財務預算管理
（一）財務預算管理的概述
房地產財務預算管理包括對土地征用、工程施工、設備運轉、材料購置、配套設施安裝等多種費用的估算。根據(jù)預算管理的不同目的，可以將房地產開發(fā)企業(yè)的財務預算管理分為損益預算和資金預算兩類，分別是房地產開發(fā)企業(yè)財務成果的預算與房地產開發(fā)企業(yè)現(xiàn)金收支的預算。
（二）損益預算
與財務支出及財務成果相關的經濟情況都屬于損益預算的范疇，其中包括房地產開發(fā)的整體成本預算、施工期間的費用支出、繳納的法定稅額、開發(fā)完成后的房地產收入預算等等。其中的施工期間費用支出包括了對房地產的銷售費用、管理費用以及日常維護費用等；在繳納法定稅額方面，房地產開發(fā)企業(yè)需要向國家繳納包括銷售不動產的流轉稅、土地增值稅、企業(yè)所得稅以及細節(jié)稅費等稅務金額，是損益預算中的重要預算環(huán)節(jié)。
（三）資金預算
資金預算是對房地產開發(fā)與銷售過程中可能產生的現(xiàn)金收入支出情況進行預算，分為流入與流出兩類。首先是現(xiàn)金的流入預算，房地產在開發(fā)期間會以銀行貸款、銷售回款以及房地產開發(fā)企業(yè)資金支持等多種方式來保持現(xiàn)金流通情況，現(xiàn)金流入預算就是對上述流入企業(yè)的現(xiàn)金款項進行預算管理?，F(xiàn)金流入預算是十分重要的預算流程，對工程持續(xù)開展以及房地產順利銷售起到了基礎的保障作用。
現(xiàn)金流出預算主要針對房地產開發(fā)過程中的以現(xiàn)金方式支出的工程管理費用、建筑施工費用、地價費用以及后期房地產銷售階段支出的銀行貸款費用、房地產管理費用、銷售費用、稅額費用等現(xiàn)金費用。
三、房地產開發(fā)企業(yè)財務預算管理中融資的管理
（一）融資概述
在房地產開發(fā)過程中，融資是主要的資金籌措方式，是以開發(fā)企業(yè)的信用為基礎，通過銀行或個人的資金融通進行房地產開發(fā)資金運作的方式。融資作為投資的一種，存在一定的風險，其中包括在融資期限內開發(fā)企業(yè)無法償還債務、需要使用不動產與房地產進行債務抵押或者開發(fā)企業(yè)在接受融資后如果積累了一定的負債，會產生損害股東利益的風險。根據(jù)開發(fā)企業(yè)接受融資的方式以及融資期限的不同，融資所伴隨的風險也會存在差異。
在房地產開發(fā)企業(yè)的融資管理中，存在融資成本的概念。融資成本主要由基礎的融資費用以及后續(xù)的使用費用兩方面組成。融資費用產生在資金的籌措階段，房地產開發(fā)企業(yè)為了接受多方融資，會委托金融機構以自身企業(yè)資產為基礎發(fā)行股票、債券等融資項目，這就會產生代辦股票與債權的注冊費用以及代辦費用。
（二）主要融資方式
1.銀行貸款
信用是銀行審核房地產開發(fā)企業(yè)融資資格并進行房地產融資的主要依據(jù)。銀行貸款是間接融資的一種，也是當前房地產開發(fā)企業(yè)資金籌措階段的主要融資方。
2.房地產信托
與銀行貸款對融資期限的嚴格要求相比，房地產信托采用信托公司評價房地產開發(fā)企業(yè)信用程度并發(fā)放信托貸款，融資期限的彈性較大。
房地產信托的形式包括與傳統(tǒng)銀行貸款相類似的貸款方式、股權轉讓的股權融資形式以及產品的信托交易，這也是房地產信托最主要的特點。由于是信用托付形式的融資，不會增加房地產開發(fā)企業(yè)的債務壓力，對開發(fā)企業(yè)的經濟結構穩(wěn)定以及持續(xù)發(fā)展有著重要意義。因此房地產信托融資對當前中小型房地產開發(fā)企業(yè)來說是一種重要的融資方式。
（三）融資策略
1.投資決策階段
前期投資決策是對整體開發(fā)流程投資的分析，對融資的分析是其中的一部分，投資決策分析決定了融資與企業(yè)的聯(lián)系，同時決定了投資結構。投資決策階段直接影響了融資來源與融資結構，同時融資結構也會隨著投資結構的變化而進行調整。
2.融資決策階段
融資決策階段會對融資期限、融資款額、融資費用等進行綜合評價。融資者在融資階段會明確房地產開發(fā)項目的目標，并且會將可能的融資方案進行系統(tǒng)比較，最終確定融資方法。
3.融資談判
該階段主要由融資方起草方案，并與相關融資渠道方進行談判，綜合雙方對房地產開發(fā)融資的要求，對融資方案進行修正與調整，以符合整體項目的投資結構。
4.融資執(zhí)行
在達成共識的前提下，需要根據(jù)融資方案來執(zhí)行實際融資，該階段還包括簽訂融資文件并進行備案、執(zhí)行詳細的融資計劃、對融資過程中可能出現(xiàn)的風險進行控制并控制資金使用情況等。
三、房地產開發(fā)企業(yè)財務預算管理的主要問題
（一）對財務預算管理報告的認識問題
房地產開發(fā)企業(yè)的財務預算管理工作是對地產開發(fā)及銷售過程可能產生的所有收入與支出費用進行預算，以確保房地產開發(fā)流通的資金支出，保障工程施工的持續(xù)開展，并且合理安排后期銷售流程，掌握房地產銷售的經濟效益情況，在整體的房地產開發(fā)過程中，是保障成本、資金、工期等情況的關鍵工作，而預算管理期間編制的財務預算報表與報告，便是將收入支出數(shù)據(jù)直觀呈現(xiàn)于書面的最好方式。
目前財務預算報告的主要問題在于企業(yè)內部的認識存在錯誤與偏差，將預算報告的編制交由企業(yè)財務部門完全負責。這種情況使得財務部門忽略了與施工部門、銷售部門的交流，無法掌控工程設計規(guī)劃、設備材料采購、交通物流運輸、工程開展情況等信息，一定程度上影響到了財務預算報告的可靠性和真實性，無法體現(xiàn)財務預算管理的綜合性和廣泛性。
（二）財務預算管理的準確性問題
財務預算管理的損益預算以及資金預算是系統(tǒng)性的預算工作，因此需要經過的流程工序長、涵蓋的相關部門多，造成了財務預算管理準確性不穩(wěn)定的問題，執(zhí)行率也存在明顯差異。另外，企業(yè)內部財務部門的業(yè)務能力以及財務預算管理經驗也是導致財務預算管理準確性不穩(wěn)定的問題所在，預算執(zhí)行力以及統(tǒng)計整合能力不高。
（三）注重年度預算，忽略流程預算
當前，房地產開發(fā)企業(yè)存在側重于年度預算與年度財務報表的制定，而忽略了開發(fā)與銷售過程中的具體項目的預算工作。房地產開發(fā)是周期性的流程，從初期的獲得土地產權到工程竣工再到最后的房地產售罄，期間需要經歷至少兩年左右的時間，在這段周期內可能發(fā)生與計劃不相符合的事件，因此就需要對開發(fā)過程中的具體項目流程進行預算。目前，房地產開發(fā)企業(yè)使用傳統(tǒng)的年度預算與年度報表方案，無疑是輕視了房地產財務預算的完整性與客觀性，以年度預算為引領的預算管理不利于開發(fā)企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略發(fā)展與管理。
（四）財務預算管理的考核機制問題
目前，在大部分房地產開發(fā)企業(yè)內部，財務預算管理的考核機制并不完善，沒有建立起系統(tǒng)且嚴格的責任制度。財務部門在進行預算管理前沒有簽訂責任合同，企業(yè)內部沒有相關的獎懲制度，也降低了財務預算人員的工作積極性與責任心。在后期的考核過程中，財務部門會回避主觀因素以及業(yè)務能力問題，而強調預算過程中的客觀原因以及市場環(huán)境與政治環(huán)境對預算結果的影響。
四、強化財務預算管理的措施
（一）提升現(xiàn)金流通程度
在房地產開發(fā)過程中，現(xiàn)金的流通是多項工程工序持續(xù)開展的關鍵所在，因此，當前房地產開發(fā)企業(yè)應當將現(xiàn)金作為開發(fā)的主體，確定其主導位置。以流通的現(xiàn)金支持來償還銀行貸款等支出款項，避免市場環(huán)境對銀行貸款利息率造成的影響。
（二）加強各部門交流
房地產開發(fā)企業(yè)應該以財務部門為中心，加強財務部門與企業(yè)內其他部門之間的交流與聯(lián)系，保障財務部門掌握工程設計規(guī)劃、設備材料采購、交通物流運輸、工程開展情況等信息，將財務預算管理涵蓋到房地產開發(fā)的各個環(huán)節(jié)。在提升財務預算管理效率與可靠性的同時提升部門之間的流通程度。
（三）關注國家政策變化
房地產開發(fā)企業(yè)不但資金投入大，而且建設周期長，極易受到國家宏觀經濟與政策的影響；從2013年起，我國政府對房地產市場調控政策陸續(xù)出臺，調控力度不斷加深，房地產投資的增長速度持續(xù)放緩，商品房銷售面積和銷售額同比大幅下滑，商品房庫存壓力繼續(xù)加大，使得房地產開發(fā)企業(yè)面臨巨大的投資風險。鑒于房地產開發(fā)企業(yè)的特殊性，中國注冊會計師協(xié)會在2月了審計風險提示函，要求會計師事務所充分考慮房地產類上市公司所處行業(yè)狀況及特點，重點注意房地產開發(fā)企業(yè)的內部控制體系與風險評估。例如，收入的確認標準、成本費用是否真實、房地產項目是否存在減值跡象、內部崗位設置與會計估計的合理性以及相關事項的披露等。由此可以看出，房地產開發(fā)企業(yè)審計風險較高的重要原因源于起步較晚，內部控制制度薄弱，未能形成規(guī)范的內部控制體系；企業(yè)內部存在諸多控制上的缺陷，未能在內部規(guī)范部門之間、上下級之間以及崗位之間的制約。
同時當前經濟發(fā)展迅速，房地產行業(yè)競爭程度不斷加劇，加上國家宏觀房地產調控政策，房地產開發(fā)企業(yè)為解決當前困難，應該把工作重心從對外發(fā)展轉變?yōu)閷燃訌姽芾?。因此，為形成房地產開發(fā)企業(yè)內部控制規(guī)范體系，需要深入研究當前房地產開發(fā)企業(yè)所存在的內部控制問題，從而提供有針對性的解決對策。
本文對目前我國房地產開發(fā)企業(yè)內部控制存在的問題進行詳細分析，就存在的問題提出解決對策，為我國內部控制規(guī)范政策和監(jiān)管改進提供借鑒。
二、房地產開發(fā)企業(yè)內部控制問題
（一）缺乏健全的房地產開發(fā)企業(yè)內部控制體系
當前中國房地產開發(fā)企業(yè)發(fā)展迅速，但大部分企業(yè)內部控制制度不全面，在內部控制環(huán)境、控制程序、會計信息系統(tǒng)等方面尚未完善，未能形成健全的、適合企業(yè)管理的、有針對性的完整內部控制體系。完善的內部控制體系能讓企業(yè)快速健康發(fā)展，房地產開發(fā)企業(yè)內部控制體系存在的缺陷不利于讓公眾確信企業(yè)信息的真實性與準確性。
（二）房地產開發(fā)企業(yè)風險評估環(huán)節(jié)與內控意識薄弱
隨著我國房地產開發(fā)企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)內部存在的問題也逐漸暴露，尤其是企業(yè)面臨的各種風險問題：一是完善的風險評估體系尚未制定，企業(yè)無法有效地采取對應的風險預警機制，使得企業(yè)容易遭受到外界環(huán)境的影響，可能導致企業(yè)破產等情況出現(xiàn)。二是房地產開發(fā)企業(yè)管理層對內部控制認識較為片面，認為制定內部控制制度就是建立企業(yè)內部管理制度，只要執(zhí)行好現(xiàn)有工作制度，就是較好地實現(xiàn)了內部控制，從而導致了企業(yè)內部控制意識薄弱，執(zhí)行力度不足。
（三）房地產開發(fā)企業(yè)內部監(jiān)督管理不到位
房地產開發(fā)企業(yè)內部的自我監(jiān)督管理一直被認為是我國房地產開發(fā)企業(yè)各項經營活動的保障基礎。但目前我國房地產開發(fā)企業(yè)缺少健全的監(jiān)督管理機構，企業(yè)內部審計部門缺乏應該擁有的獨立性，不能充分發(fā)揮內部審計所應有的功能，對內部控制制度執(zhí)行效果、執(zhí)行力度、修訂等缺乏客觀獨立的監(jiān)督，從而導致了房地產開發(fā)企業(yè)現(xiàn)行的監(jiān)督管理不到位，執(zhí)行力度不足。
（四）房地產企業(yè)內部人員綜合素質參差不齊
現(xiàn)階段，房地產開發(fā)企業(yè)內部員工素質參差不齊，員工對企業(yè)內部控制制度的理解能力與執(zhí)行能力差異較大，不能完全滿足企業(yè)內部控制制度執(zhí)行要求，從而影響企業(yè)的發(fā)展與內部管理水平。房地產開發(fā)企業(yè)內部控制的執(zhí)行需要全體員工的配合，若員工不能充分認識到企業(yè)內部控制的重要性與必要性，企業(yè)快速健康發(fā)展就會受到限制性約束。
（五）房地產開發(fā)企業(yè)工作流程缺乏控制
當前我國房地產開發(fā)企業(yè)工作流程較為復雜，項目可行性分析、拿地、規(guī)劃、市場推廣、成本控制等工作進度緩慢，需要長期進行關注，同時工作流程所蘊含的內部控制是管理層建立健全內部控制制度的關鍵。但鑒于房地產行業(yè)擁有巨大的利潤空間和市場需求，很多房地產開發(fā)企業(yè)只注重結果，降低了對分散的工作流程的關注度，缺乏工作流程內部控制，甚至忽略了對工作流程的不斷優(yōu)化與完善。
（六）房地產開發(fā)企業(yè)內部控制信息溝通不暢
內部控制理論中提出了內部控制信息共享有利于企業(yè)員工之間的溝通，也有利于加強各部門之間、工作流程之間相互牽制與聯(lián)系。隨著房地產開發(fā)企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，管理層次較多，容易出現(xiàn)權責分工不明、工作效率低、內部控制溝通不暢等問題。房地產開發(fā)企業(yè)雖然大部分建立了內部信息溝通渠道，但是在實際中應用效果不佳，一方面缺乏上下級的有效溝通，只是簡單的從上到下傳達工作，缺少及時反饋；另一方面內部職能部門之間協(xié)調性較差，不能有效快速傳達內部控制信息，影響企業(yè)內部控制的有效運行。
三、房地產開發(fā)企業(yè)內部控制問題解決對策
（一）建立健全完善內部控制制度
建立完善的內部控制體系以及健全的內部控制制度是房地產開發(fā)企業(yè)當前解決內部控制問題的首要任務，主要包括建立針對企業(yè)工作流程的內部控制制度與完善內部控制的自我評估制度。
（1）建立針對企業(yè)工作流程的內部控制制度。當前房地產開發(fā)企業(yè)內部控制制度的出發(fā)點是如何控制企業(yè)內部的工作流程，但房地產開發(fā)企業(yè)的內部控制制度要根據(jù)企業(yè)的工作流程，將各項主要工作和經營活動納入內部控制制度管理的范圍內，具體的來說是要制定企業(yè)內部工作制度體系。例如，建立不相容崗位相分離的授權審批控制制度，保證崗位上的相互制約；建立預算資金管理內部控制制度，強化預算資金的監(jiān)管，防范舞弊現(xiàn)象的發(fā)生；建立會計獨立核算內部控制制度，保證會計核算的準確性與及時性，等等。
（2）完善內部控制的自我評估制度。除了建立針對企業(yè)工作流程的內部控制制度，房地產開發(fā)企業(yè)還需重視內部控制的自我評估制度的建立，開展定期或不定期的內部控制制度評估，對內部控制進行評價考察，分析其現(xiàn)階段存在的問題，針對這些問題，如何修正與完善，從而使得內部控制制度越來越健全。通過實施內部控制的自我評估制度，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有內部控制制度存在的問題，并針對問題進一步實施準確且有針對性的措施，改進企業(yè)內部監(jiān)督，更好地完善企業(yè)內部控制制度，促進企業(yè)健康快速發(fā)展。
（二）加強內部控制法制建設
許多國家都已經頒布相關法律法規(guī)規(guī)范企業(yè)內部控制的建設，如美國、日本、韓國等，而當前我國的房地產開發(fā)企業(yè)內部控制法制建設依舊處于部門規(guī)章層面，并未上升至國家法律層面，沒有強制的法律約束力。內部控制要得到有效執(zhí)行，內部控制信息能及時準確披露，投資者與企業(yè)信息不對稱問題得以緩解，國家立法機構需要加強企業(yè)內部控制的法制建設，使得企業(yè)能夠有法可依，違法必究，加大對隱瞞內部控制缺陷、虛假披露內部控制有效性的直接人員的處罰力度。
（三）強化內部審計
內、外部審計人員對內部控制制度的監(jiān)督與評估是房地產開發(fā)企業(yè)保障內部控制制度有效性與開展內部控制工作的重要組成部分。當前房地產開發(fā)企業(yè)所暴露出來的內部控制問題，實際上是內部審計評價工作與外部審計監(jiān)督工作不嚴格密切相關。我國企業(yè)內部控制實踐普遍存在重建設、輕執(zhí)行與監(jiān)督的現(xiàn)象，內部控制評價走過場及外部審計審核走形式。因此，房地產開發(fā)企業(yè)需要加強內部審計部門對內部控制的評價工作，強化外部審計對內部控制的監(jiān)管責任，才能更好地建立企業(yè)完善的內部控制工作。
同時房地產開發(fā)企業(yè)要積極發(fā)揮內部審計對內部控制的積極促進作用，具體做法：一是要設立獨立性較高的內部審計部門，是內部審計工作能獨立有效地開展。二是要明確內部審計部門的具體職責，明確獲取的審計信息是真實可靠的，確保其監(jiān)督職能有效發(fā)揮。三是注重內部審計工作人員的素質，通過業(yè)務培訓等方式提升工作能力。四是要改進房地產開發(fā)企業(yè)內部審計的運行機制，規(guī)范內部審計工作程序，明確參與各方的職責行文，確保內部審計工作的準確性。
（四）拓寬企業(yè)內部控制體系
隨著房地產開發(fā)企業(yè)不斷擴大發(fā)展，分、子公司的數(shù)量逐漸增多，企業(yè)不僅應關注自身的內部控制體系的建設，同時也要規(guī)范分、子公司的內部控制制度，在充分考慮分、子公司的工作特點與業(yè)務范圍，協(xié)助建立健全完善的內部控制制度，保證企業(yè)整體內部控制制度的完整性與一致性。若分、子公司存在內部控制缺陷，企業(yè)總部也有不可逃避的連帶責任。因此，房地產開發(fā)企業(yè)需要拓寬企業(yè)內部控制體系，保證整體內部控制體系的健全與完整。
（五）提高內部控制缺陷披露質量
我國目前沒有明確指出內部缺陷的認定標準、內部控制缺陷沒有嚴格的等級劃分以及未披露內部控制缺陷整改措施等等，政府相關部門需要針對內部控制缺陷衡量、整改等進一步完善，出臺相關政策，讓房地產開發(fā)企業(yè)對自身內部控制存在的缺陷有所了解，如何準確披露內部控制缺陷、如何按照國家規(guī)定進行整改等有據(jù)可循。因此，政府需要完善房地產開發(fā)企業(yè)內部控制缺陷披露機制，提高內部控制缺陷披露質量。
1、引言
在“服務型經濟”的蓬勃發(fā)展全球產業(yè)結構大背景下，傳統(tǒng)產業(yè)結構逐步調整。在供應鏈研究領域，對于產品供應鏈的研究已較為成熟，涉及服務供應鏈方面則相對較少。由于與制造業(yè)運作模式不同，服務業(yè)需構建新的供應鏈模式來提高其整體競爭力。無論從實際需求還是理論發(fā)展的角度看，對供應鏈的研究重心從產品供應鏈轉移到服務供應鏈將成為必然趨勢。
房地產業(yè)是我國國民經濟的重要支撐，它的發(fā)展對我國經濟決策有巨大影響力。近年來，國內外資本大量流入房地產市場，同時國家也加大了對房地產業(yè)調控力度，這都加劇了房地產企業(yè)之間的競爭。在市場需求方面，客戶對房地產的需求呈現(xiàn)出多元化，對房地產的質量要求提高，這也是房地產企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)。提高企業(yè)在激烈的競爭中的生存能力是至關重要的。房地產企業(yè)可以運用先進的開發(fā)模式，引入科學的管理理念，從而提高市場競爭力，突破局限自身發(fā)展的阻礙。本文將對房地產開發(fā)過程從服務供應鏈的角度進行研究，構建房地產開發(fā)服務供應鏈管理模式，并對其內涵、結構模型進行初步的探討。
2、服務供應鏈的界定
在20世紀末，供應鏈領域出現(xiàn)對服務供應鏈的相關研究，但目前仍處于不成熟階段，服務供應鏈的相關定義也尚未形成統(tǒng)一。根據(jù)國內外關于服務供應鏈的研究，可以把服務供應鏈的涵義概括為以下幾類：
第一種觀點認為，服務供應鏈是指服務行業(yè)中的不同服務生產主體之間的關系。Edward G. 等學者提出服務供應鏈是服務行業(yè)的供應鏈，認為服務供應鏈的行為不同于產品供應鏈[1]。
第二種觀點認為，服務供應鏈是在服務行業(yè)應用產品供應鏈的思想管理有形產品。Jack， Richard等在醫(yī)院健康護理方面通過采用供應鏈管理中的藥品庫存管理和信息集成的思想，提高服務的綜合績效[2-3]。金立印在其文章中認為在服務市場競爭日趨激烈的背景下，服務性企業(yè)有必要采取在制造業(yè)中發(fā)揮著重要作用的供應鏈管理模式來提高預測服務需求的能力，高質量、低成本、快速高效地對應不同顧客的不同需求，以獲得持久性競爭優(yōu)勢[4]。
第三種觀點認為，服務供應鏈是產品服務化過程中發(fā)生的一些先后服務活動，其本質的是基于產品服務化角度來定義的。Dirk和Steve等學者認為服務供應鏈是產品服務化過程中產品售后服務支持所涉及的服務計劃、分配資源、配送和回收、分解、修理恢復等管理活動[5]。
第四種觀點，Ellram 提出服務供應鏈是在專業(yè)服務中從最早的供應商到最后的客戶中發(fā)生的信息管理、流程管理、能力管理、服務績效和資金管理[6]。而我國的更多學者將服務供應鏈與行業(yè)特性相結合進行的研究，能夠起到指導相關行業(yè)實踐的作用。這些研究主要集中在物業(yè)、醫(yī)療保健、旅游和物流服務等行業(yè)。
基于上述文獻中關于服務供應鏈的相關界定，作者認同第四種觀點。不同的行業(yè)有著各自行業(yè)的特殊性，需針對其個性來進行服務供應鏈的研究，使得研究成果的實用性更強。本文主要根據(jù)第四種觀點對房地產開發(fā)服務供應鏈展開討論。
3、房地產開發(fā)服務供應鏈
3.1涵義
房地產開發(fā)服務供應鏈，是指以房地產開發(fā)企業(yè)為核心，顧客的需求為出發(fā)點，將服務分配予相應的供應商，并通過對資金流、信息流、服務流和物流的控制，將服務流程管理、能力管理、客戶關系管理和服務績效管理集成的網(wǎng)鏈結構模式。
房地產業(yè)是以房屋建筑為生產對象的物質生產部門，同時也是為客戶提供房地產相關服務的部門。在整個房地產開發(fā)建設的過程中存在一條主要的供應鏈條：材料設備供應商 承包商 房地產開發(fā)商 最終客戶，這是一個相互關聯(lián)的鏈條。從房地產項目立項到竣工，售出的整個過程中都是以開發(fā)商為核心，房地產開發(fā)企業(yè)是一個“總集成商”，從項目策劃、設計、承建、監(jiān)理、到最后的銷售和后期物業(yè)維護，這些環(huán)節(jié)中所涉及的單位都可看作房地產開發(fā)企業(yè)的服務供應商。
房地產開發(fā)過程所涉及的主體眾多，這就決定了房地產開發(fā)的服務供應鏈的多層次性。服務主體之間的結構關系如圖1：
圖1 房地產服務主體之間的結構關系
3.2 房地產開發(fā)服務供應鏈的結構模型
房地產項目的開發(fā)程序復雜，涉及主體眾多。只有有一個良好的結構模型，才能保證服務供應鏈中各個服務主體之間密切協(xié)作，使供應鏈模型正常運轉，能夠在低成本和高質量之間尋求到平衡點，最終達到供應鏈整體利益的最大化。
房地產項目開發(fā)主要包括以下流程：房地產開發(fā)商首先通過市場調研，對項目進行可行性研究，了解客戶的需求；然后對項目立項，按功能對項目進行分工：由銀行或金融投資機構為項目提供資金的服務；策劃、設計公司對項目提供項目規(guī)劃和設計的服務；監(jiān)理、造價公司提供監(jiān)管和咨詢服務；承包商提供項目的生產服務；銷售公司則為項目提品推廣和銷售等服務；物業(yè)公司為項目提供后期維修等物業(yè)服務。房地產開發(fā)商是總集成商，在這服務過程中，對資金、信息、物流、服務等進行總的協(xié)調控制，對服務的流程、質量等進行監(jiān)督管理，最終為客戶提品服務，滿足客戶的需求。
房地產開發(fā)服務供應鏈結構模型，如圖2所示：
物流、服務流
資金流、信息流
流程管理、能力管理、客戶關系管理、績效管理
圖2 房地產開發(fā)服務供應鏈結構模型
房地產開發(fā)服務供應鏈，以滿足顧客需求為目的，以服務為載體，以間接服務供應商、直接服務供應商、整合服務集成商的房地產開發(fā)企業(yè)和客戶為主體，包括流程管理、能力管理、客戶關系管理和績效管理等主要活動，融合了物流、資金流和信息流的服務供應鏈。
房地產開發(fā)服務供應鏈中最顯著的特點是要通過服務外包的形式選擇合適的服務供應商提供服務。這就意味著整個服務供應鏈更加依賴于信息的流動和共享，服務集成商應更加注重對信息流的管理，避免企業(yè)之間形成信息孤島。在該模型中房地產開發(fā)企業(yè)是一個服務集成平臺，它是整條服務供應鏈的核心，開發(fā)企業(yè)通過對市場的調查，預測客戶的需求，掌握市場需求的變動和更新，不斷尋求新的價值增長點。并通過對服務供應商績效評估與管理，與供應商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，整合各服務供應商的資源，在基于實體產品和基本服務的基礎上，以較低的成本創(chuàng)造出更大的價值，最終達到滿足客戶需求的目標，從而構成以服務為節(jié)點的實體和信息流通的網(wǎng)絡。同時，由于房地產業(yè)的特殊性，資金流的控制在整個供應鏈中尤為重要，在房地產開發(fā)過程中，各個環(huán)節(jié)都需要大量的資金，對資金的有效利用與控制是房地產開發(fā)企業(yè)的核心任務。
3.3 意義
與一般企業(yè)不同的是，房地產開發(fā)企業(yè)主要通過外部企業(yè)作為載體完成服務，實現(xiàn)價值，載體協(xié)同作用時，創(chuàng)造的價值更大。房地產開發(fā)企業(yè)之間的競爭主要是供應鏈的競爭，如何優(yōu)化服務供應鏈，是房地產開發(fā)商所關注的重點。單純地依靠外部企業(yè)進行競爭，會使得房地產開發(fā)企業(yè)失去核心競爭力，因此房地產開發(fā)企業(yè)要在市場競爭具有持續(xù)性的優(yōu)勢，就必須對外部服務體系進行管理，優(yōu)化自身的服務供應鏈。
3.3.1 提高開發(fā)商對市場的反映
以房地產開發(fā)商為核心的房地產開發(fā)服務供應鏈中，開發(fā)商是一個總的集成商，能夠增進其他服務系統(tǒng)中的企業(yè)之間的交流，加快信息的處理和傳遞，提高信息的準確性，并能夠及時了解到市場需求的變化、房地產建設的最新技術和材料、尋找項目資金來源和合適合作伙伴，有利于提高企業(yè)對市場的反映速度，提高企業(yè)決策的準確性。
3.3.2 有利于開發(fā)商提高企業(yè)核心競爭力
選擇富有核心優(yōu)勢的環(huán)節(jié)進行運作是企業(yè)在資本市場暗潮中規(guī)避風險的重要戰(zhàn)略決策，而剩余環(huán)節(jié)的業(yè)務有選擇地外包給其他企業(yè)，達到各環(huán)節(jié)最佳能力的組合，形成房地產品整體的競爭優(yōu)勢，并能夠有效地提高產品質量、服務水平，降低產品價格。
3.3.3 有助于提高行業(yè)水平
在房地產項目的建設過程中，涉及到多方企業(yè)間的合作，要保證工程順利進行，企業(yè)間必須保持良好的信息溝通。尤其是開發(fā)商、設計院與承包商三者之間，信息溝通不暢會影響工程進度和質量。房地產開發(fā)服務供應鏈是一個服務網(wǎng)鏈，其中各個企業(yè)之間的信息都能夠得到有效溝通，房地產開發(fā)商處于核心地位，它的職責是要保證各環(huán)節(jié)之間的信息的暢通性與準確性。同時，信息的公開性和透明性，有助于開發(fā)商監(jiān)督工程質量和服務水平，從而提高房地產行業(yè)的產品質量和服務水平。
4、結 論
結合服務供應鏈研究現(xiàn)狀，本文對房地產開發(fā)服務供應鏈進行了定義和結構分析。架設網(wǎng)鏈結構的房地產開發(fā)服務供應鏈模式，地產企業(yè)作為整個架構的核心依托開發(fā)商將服務項目分類逐級分包給其他企業(yè)的同時對項目進行一系列的管理，共同完成服務項目，滿足客戶需求。房地產開發(fā)服務供應鏈模型的構建有利于提升開發(fā)商的管理素質和整個行業(yè)產品和服務質量。但是，本文只是粗略地對房地產開發(fā)服務供應鏈進行了分析，還存在著很多的不足，有待改進和完善。
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作者簡介：康耀江(1965－)，男，河北邯鄲人，天津大學管理學院博士研究生，主要從事商業(yè)房地產及集成化供應鏈管理研究。
中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006－1096(2007)03－0069－04 收稿日期：2007－02－07
一、商業(yè)房地產供應鏈分類
根據(jù)供應鏈的集合程度，商業(yè)房地產開發(fā)企業(yè)的供應鏈組合可以分為5種類型，分別是地產開發(fā)型、房產開發(fā)型、物業(yè)持有型、金融投資型和綜合開發(fā)型。在這5種類型中，作為一級土地開發(fā)商的純粹地產開發(fā)型隨著國家土地管理政策的調整和土地“招拍掛”制度的全面實施，企業(yè)的主導權逐漸喪失，政府主導的趨勢越來越明顯。因此，這類房地產開發(fā)商已經越來越少；綜合運作型是綜合了地產開發(fā)型和房產開發(fā)型兩種供應鏈模式，由于地產開發(fā)部分少了，所以該種模式已經逐漸變成了房產開發(fā)型。所以，目前商業(yè)房地產企業(yè)的供應鏈組合方式主要就是房產開發(fā)型、物業(yè)持有型和金融投資型3種(丁烈云、毛鶴琴，2004)，其模式分別如下圖所示。
本文的研究對象是商業(yè)房地產開發(fā)型供應鏈，主要原因在于商業(yè)房地產開發(fā)商在整個過程中深度參與每個關鍵環(huán)節(jié)，全面地把握商業(yè)房地產產品“制造”的流程，能夠從全局的角度把握商業(yè)房地產發(fā)展的方向。
二、商業(yè)房地產開發(fā)流程
在國內的一般性教科書上，根據(jù)中國的國情和實際情況，將房地產開發(fā)分為可行性研究、前期工作、建設實施、營銷和服務等4個階段(趙世強，2003)，如下圖所示：
按照國際上傳統(tǒng)的經典房地產著作，一般將房地產開發(fā)分為以下8個階段：
三、商業(yè)房地產集成化供應鏈管理模型
依照上述兩個房地產開發(fā)模型并基于對其的分析，結合集成化供應鏈管理理論，建立如下圖所示商業(yè)房地產集成化供應鏈管理模型：
(一)模型基本說明
該模型不是直線供應鏈，而是橫向和縱向交叉的網(wǎng)絡供應鏈模型，決策、計劃和營銷不僅是供應鏈中的一個環(huán)節(jié)或流程，而且這個流程對其他3個流程始終產生影響。4個流程在職能內容上是緊密相關的，不僅互為補充，而且在一些情況下甚至是互相滲透的。所以，4個流程雖處在供應鏈上的不同位置，但是他們之間互相“牽引”，形成了一個有機的管理創(chuàng)造系統(tǒng)，從而生產出符合市場需要的有價值的商業(yè)房地產產品。
(二)模型的四個基本流程
模型包括4個基本流程模塊：土地和資金的獲取、工程建設管理和運營管理，這3個流程通過決策、計劃和營銷這個流程進行協(xié)調和統(tǒng)一。
決策、計劃和營銷：指的是商業(yè)房地產項目開發(fā)的整體決策和營銷管理活動，包含開發(fā)方式的決策；產品創(chuàng)意；開發(fā)流程與合作伙伴的確定；銷售策略的制定等。其中也包含支持性運作管理，如：確定商業(yè)房地產房型結構，布置方式和數(shù)量；具體開發(fā)計劃進度；銷售方式等。
土地和資金的獲?。褐傅氖峭恋睾唾Y金的獲取方式。土地的獲取主要是根據(jù)土地出讓方的要求來決定；資金的融通更加復雜，隨著我國金融市場的完善，資金來源渠道的多樣化，采用何種方式獲取資金是房地產企業(yè)急待研究的問題。土地和資金可以看作是房地產產品的“原材料”，如何“采購”至為關鍵。
工程建設管理：指的是項目的勘查、規(guī)劃設計和工程施工管理?？辈榘ǖ匦螠y量、工程地質和水文勘查；規(guī)劃設計包括項目的整體布局，造型選擇，與周邊配套設施的結合，施工圖設計等；施工：包括施工單位、監(jiān)理單位的選擇，質量、進度和資金的控制，竣工驗收和移交等。相對來說這個流程技術性最強，也是比較容易控制。
運營管理：可以用四個統(tǒng)一來概括，就是統(tǒng)一招商、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一服務監(jiān)督和統(tǒng)一物業(yè)管理。這個流程處于整個流程的末端，但遠不意味著結束。商業(yè)房地產開發(fā)的價值不僅體現(xiàn)在房地產產品的制造上，而且很大一部分體現(xiàn)在對項目的管理經營上，所以運營管理流程是非常重要的。
(三)四個基本流程之間的關系分析
1．從時間上看
從時間上看4個流程具有很明顯的時間順序，這就要求在進行商業(yè)房地產開發(fā)的時候，開發(fā)公司要遵循一定的規(guī)律，不能盲目。比如在決策不確定的情況下就不能逾越這個階段開展工程建設。房地產行業(yè)是失敗不起的行業(yè)，商業(yè)房地產更是如此，嚴格執(zhí)行投資建設程序，環(huán)環(huán)相扣，才能確保項目實施的穩(wěn)定性、可控性，才能實現(xiàn)投資效益。但是實際的開發(fā)過程并不是沿直線一步一步地向前進行的，因此模型并不是直線型的，而是循環(huán)網(wǎng)絡型；開發(fā)是一門藝術，它是非常復雜且具有創(chuàng)造性的活動，開發(fā)中的有些做法不是完全合乎邏輯的，因此，不能完全依賴于抽象的模型。在每一個階段，不能僅僅考慮下一個階段，要始終從全局的角度來考慮。
2．從內容上看
(1)決策、計劃和營銷
這個流程內的管理活動貫穿整個供應鏈，“管理就是決策”，因此決策和計劃在任何管理中都是貫穿始終的活動，而且是最總要的管理活動。
現(xiàn)代營銷管理理論已經把營銷管理活動視為企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，占有統(tǒng)領性的地位。中國房地產行業(yè)前期經歷了一個飛速發(fā)展的過程，已經進入“買方”市場，“顧客是上帝”的時代已經來臨，因此營銷管理的重要性日漸突出。將營銷管理視作貫穿始終的管理活動，并作為衡量其他管理活動是否有效的標準，可以將商業(yè)房地產開發(fā)的產品始終與市場需求保持一致，大大降低開發(fā)風險，提高項目成功的概率。
(2)土地和資金
這個流程是4個環(huán)節(jié)中技術含量最多的，也是相對最易于控制的管理環(huán)節(jié)，屬于產品“制造”階段，執(zhí)行的特色最明
顯，但是并不是說這個管理環(huán)節(jié)就容易、簡單和不重要。房地產產品和一般性產品不同，具有一次性，而且要經得住長時間的檢驗(至少20年以上)。規(guī)劃、設計和建造不僅要滿足現(xiàn)代需要，而且要符合未來時展的要求。
土地和資金作為房地產開發(fā)的“原材料”，是影響商業(yè)房地產開發(fā)最重要的兩個要素。房產依附在土地之上，資金是項目開發(fā)的血液，兩者與其他環(huán)節(jié)的關系是非常重要的。
(3)工程建設管理
工程建設管理是決策的結果，依賴于土地和資金的支持，同時對后期的運營管理有直接的影響，為了便于后期的運營管理，在這個階段就應該安排運營管理階段的相關機構和人員進來參與決策。所以工程建設管理與其他管理模塊的交叉管理也是最多的。
(4)運營管理
運營管理是商業(yè)房地產開發(fā)的最后一個階段，但是對商業(yè)房地產項目本身來說則意味著一個新的開始。運營管理是在前面3個流程管理的基礎上開展的，因此處在最為被動的位置。在這個流程管理階段，除了要完成前面3個環(huán)節(jié)中沒有完成的一些工作外，更為重要的是要通過商業(yè)開發(fā)實現(xiàn)項目最終的價值。
運營管理是否能夠成功根本取決于前面3個階段的成果，取決于整個戰(zhàn)略和策略是否正確，運營管理在一定程度上還可以彌補前面階段的缺陷，但是對于一個商業(yè)房地產項目來說，決不能將成功押在最后的運營管理環(huán)節(jié)上。
3．從組織結構上看
商業(yè)房地產開發(fā)，在組織結構上屬于典型的網(wǎng)絡型組織結構。從圖中不難看出，商業(yè)房地產開發(fā)商的關鍵職能基本上都是由外部的專業(yè)機構來完成的。房地產開發(fā)商利用自身優(yōu)勢，通過信息整合，以經濟利益為驅動力，建成一個系統(tǒng)的組織網(wǎng)絡，將房地產開發(fā)的各個環(huán)節(jié)的復雜職能納入到自己的管理系統(tǒng)內部，不僅確立了自己的中心地位，而且有效推動了整個系統(tǒng)的有機運轉。
四、商業(yè)房地產集成化供應鏈管理模型分析
(一)商業(yè)房地產業(yè)集成化供應鏈中企業(yè)的角色與相互關系
商業(yè)房地產業(yè)供應鏈是種網(wǎng)絡結構，開發(fā)商是商業(yè)房地產項目的開發(fā)實施者，是項目的總負責人，承擔項目開發(fā)成敗的經濟責任，是供應鏈的組建者，對供應鏈的運作起主導作用。所以，開發(fā)商是供應鏈的核心企業(yè)；是集成化供應鏈的管理者。由開發(fā)商提出以滿足客戶需求為目的的供應鏈分工措施，對各種資源進行整合；由開發(fā)商對戰(zhàn)略性問題和支持性運作問題做出決策，在項目實施前完成市場分析、費用測算、經濟評價和風險評估的過程，做出開發(fā)計劃并在項目實施過程中對計劃進行調整。
(二)商業(yè)房地產業(yè)集成化供應鏈管理的實現(xiàn)方式
首先，開發(fā)商要從傳統(tǒng)的局部性思維轉換到整體性的系統(tǒng)思維。在觀念上，開發(fā)商要充分尊重鏈中的供應商，一流的供應商造就一流的企業(yè)，拋棄以往哪些“非此即彼”、“你死我活”、“極力壓價”的競爭式的方式，努力營造相互合作的雙贏或多贏的新局面，從競爭走向競合，努力提高供應鏈整體的競爭能力，從而提高供應鏈的績效，為鏈中企業(yè)創(chuàng)造更好的績效水平。
其次，集成化供應鏈管理也不僅僅是合作伙伴的選擇，開發(fā)商要建立相應的生產計劃與控制體系、采購體系、信息技術支撐體系、價值觀共享及風險共擔體系、鏈中企業(yè)的激勵制度等支持系統(tǒng)，包括企業(yè)的外部網(wǎng)、內部網(wǎng)、知識庫、電子數(shù)據(jù)庫及電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等。以此來保證供應鏈的穩(wěn)定高效運作。
第三，鏈中企業(yè)建立互信關系是進行有效合作的紐帶與保證。開發(fā)商要與合作企業(yè)共擔責任、風險與成本，同時共享成果與收益，這是企業(yè)間建立長久信任關系的唯一有效途徑。節(jié)點企業(yè)間只有建立了信任關系，供應鏈的運作效率才能得到保證和提高，開發(fā)商才能贏得長久的競爭優(yōu)勢。
(三)商業(yè)房地產集成化供應鏈管理博弈分析
對于商業(yè)房地產開發(fā)商來講，作為供應鏈的核心企業(yè)，進行集成化供應鏈管理，不僅僅是從自身的利益最大化的目標出發(fā)，而是應在爭取供應鏈利潤最大化的基礎上，進行鏈中企業(yè)之間的利益協(xié)調和分配。供應鏈的競爭，首先是供應鏈與供應鏈之間的競爭，其次才是鏈中企業(yè)之間的分配競爭，它們之間存在博弈關系。下面以開發(fā)商和建筑商為例，對他們之間的博弈進行分析。開發(fā)商和建筑商都是獨立的企業(yè)。
1．博弈分析
假設建筑商的單位產品價格為p，產量為q，成本函數(shù)為TC1，則利潤為
π1=pq-TC1(q)
開發(fā)商的產品價格為P2，產量為Q2，除去中間產品(建筑商)的成本函數(shù)為TC2，則利潤為
π2=P2Q2-TC2(Q2)-pq
總利潤為
π=π1+π2=2Q2－(TC2(Q2)+TC1(q))
在只有一家建筑商的情況下，則q=Q2。并且，對于商業(yè)房地產的需求曲線滿足于
P=f(Q)
在完全信息的條件下，博弈雙方輪流出價的討價還價博弈為G(δl，δ2)，建筑商和開發(fā)商獲得利潤的貼現(xiàn)因子分別為δl和δ2，N={1，2}代表博弈雙方，P為中間產品的集合，X∈R+為中間產品的產量空間，T={0，1，2……}為所有的時間集合。雙方博弈的規(guī)則為：當一方給出中間產品的一個價格，另一方要么接受這個價格，要么拒絕這個價格，若接受這個價格，則根據(jù)這個價格選擇一個使其利潤最大化的中間產品的產量，博弈結束；若拒絕這個價格，博弈進入下一輪，由拒絕方出價，另一方要接受并選擇一個其利潤最大化的中間產品的產量，要么拒絕，博弈繼續(xù)下去，直到一方接受對方的出價，達成一致。
在建筑商和開發(fā)商都不能決定中間產品的價格的情況下，建筑商選擇產量來決定自身的利潤最大化，開發(fā)商根據(jù)商業(yè)房地產的市場供求函數(shù)來決定利潤最大化產量，當雙方同時博弈時，建筑商選擇產量q使其自身利潤最大化化π1則最優(yōu)化一階條件為
P=MC1(q)
開發(fā)商根據(jù)需求函數(shù)決定利潤最大化，并且q=Q2時，最優(yōu)化一階條件為
P=f(q)+qf’(q)-MC2(q)
上兩式聯(lián)立可得博弈均衡解p*，滿足
P*=MC1(q*)
P*=f(q*)+q*f’(q*)-MC2(q*)
滿足供應鏈的利潤最大化產量q*
f(q*)+f’(q*)q*-MC1(q*)-MC2(q*)=0
這個均衡過程的形成過程與雙方的成本函數(shù)有密切的關系，但是在傳統(tǒng)的合作方式中不可能達到完全信息的條件。建筑商和開發(fā)商只有形成戰(zhàn)略合作伙伴的關系，對供應鏈實行集成化管理，雙方充分的互相信任，博弈過程是合作博弈，才能達到供應鏈整體利益最優(yōu)的水平。
二、房地產開發(fā)企業(yè)內部控制的原則
目標性原則。房地產開發(fā)企業(yè)執(zhí)行內控制,要滿足會計信息真實,滿足企業(yè)財產物資安全,以此提高經營效率,促使企業(yè)貫徹經營方針,確保企業(yè)各項業(yè)務活動健康進行。有效性原則。并不是所有的房地產開發(fā)企業(yè)的內部控制度都是一樣的,要根據(jù)房地產開發(fā)企業(yè)自身的特點出發(fā),制定出具有實用性和針對性的內控制度,這種內控制度要和企業(yè)規(guī)模和管理水平相適應,把握內控的控制點,和企業(yè)經營效率和管理要求相適應。內部控制度作為企業(yè)內部的管理制度,要隨企業(yè)外部環(huán)境、管理要求的變化而不斷完善。合法性原則。房地產開發(fā)企業(yè)內控制度的制定必須按照國家規(guī)章制度及法律法規(guī)進行,比如我國《會計法》、《企業(yè)財務通則》、《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》等,這些都是國家制定的法律法規(guī),因此必須保證企業(yè)內控制度及各項經濟業(yè)務符合有關規(guī)定的要求。重要性原則。要明確房地產開發(fā)企業(yè)的重要事項和次要事項,對于比較重要事項要進行嚴格控制,對于次重要的事項可根據(jù)企業(yè)的能力進行簡單控制。全面性原則。房地產開發(fā)企業(yè)的內控制度是針對企業(yè)方方面面的控制,要覆蓋企業(yè)的全部活動和每一項業(yè)務,涵蓋企業(yè)會計工作的各個崗位和企業(yè)開發(fā)經營的各個環(huán)節(jié),對房屋銷售、質量安全、投標事項、成本費用等關鍵點加強控制。相互牽制原則。企業(yè)內部控制應對崗位、機構進行合理設置,合理規(guī)劃各部門的職責權限,能夠使各崗位之間相互和監(jiān)督和制約。為維護財產物資的安全和會計信息的真實,應對業(yè)務主辦、財產保管、授權批準、稽核考察等職務進行分離。預防為主原則。預防經營活動的違法行為和無效率性是建立企業(yè)內部控制制度的主要目的。內控制度的建立要保證企業(yè)各項業(yè)務有序進行,又要保證企業(yè)運行過程中避免浪費、舞弊行為造成的經濟損失。成本效益原則。建立企業(yè)內部控制制度,要正確處理內部控制和成本控制之間的關系,既要保證內控制度有很好的效果,還要盡可能的節(jié)省內部控制成本。
三、房地產開發(fā)企業(yè)內部控制的現(xiàn)狀問題分析
(一)資金運作缺乏集中管控房地產行業(yè)是一個風險和利潤雙高的產業(yè),這種龐大的市場需求以及巨大的利潤空間,使得房地產開發(fā)企業(yè)對成本控制、項目建設及營銷策劃等流程的關注度不夠。在巨大的經濟利益的驅使下,很多房地產開發(fā)企業(yè)只重視結果,不去完善和優(yōu)化業(yè)務流程。房地產開發(fā)企業(yè)根據(jù)產品用途可以分為工業(yè)、商業(yè)和民用地產。針對民用地產,多數(shù)房地產企業(yè)能夠以客戶需求為導向,建立有效的決策流程;但對于商業(yè)、工業(yè)用地,由于沒有成熟的運作模式可供參考,在客戶滿意度、客戶價值及客戶忠誠度上都缺乏有效的策略,缺乏科學嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)支持。房地產開發(fā)企業(yè)普遍缺乏高度集成的信息系統(tǒng)來支撐業(yè)務流程,管理層和員工之間缺乏上下交流的暢通渠道,優(yōu)化公司各部門之間冗余的業(yè)務流程,使之能夠更加合理化、科學化,繼而實現(xiàn)業(yè)務之間無縫集成是房地產開發(fā)企業(yè)面臨的一大難題。
(二)項目建設、客戶服務、營銷策劃等流程比較分散很多房地產開發(fā)企業(yè)缺乏專門、統(tǒng)一的資金管理部門。首先,由于房地產開發(fā)企業(yè)自身組織機構的特點,一般都會擁有很多子公司,集團公司在對子公司的資金管控過程中,就需要為每一個子公司建立內部賬戶,但是每一個子公司的賬戶余額又會在時時的變化,傳統(tǒng)人工管理模式下,賬簿上的資金記錄具有嚴重滯后性,資金的流向、流量難以掌握清楚,這對資金的安全性是一個極大的挑戰(zhàn),會大大增加企業(yè)的資金風險。很多房地產開發(fā)企業(yè)缺乏先進的信息管理系統(tǒng),繼而導致企業(yè)內部出現(xiàn)信息不對稱,信息不對稱又會導致大量資金閑置,資金在使用和流動過程中很多達到增值作用,企業(yè)不能對資源進行合理配置,使資金增值功能大大降低。資金的分散直接導致了貸款利率的上升,缺乏有效地調配手段,產生高額的手續(xù)費支出,造成高額貼息支出。
(三)地產行業(yè)市場風險大,評估體系環(huán)節(jié)薄弱隨著房地產項目規(guī)模的擴大及技術工藝的提高,各種風險日益增多且錯綜復雜,房地產的高風險已經引起人們的高度重視,這種高風險是由多種原因造成的。由于土地是組成房地產企業(yè)的重要部分,土地作為不可替代的稀有資源,國家利用經濟杠桿對此進行宏觀調控,其作用比其他商品更為重要,構成了企業(yè)最難以控制的風險;其次房地產開發(fā)企的產品周期時間比較長,需要對將來進行預測繼而對產品進行生產的過程,而未來利潤的形成既受經濟形勢的影響,又受政治制度的引導,這些都決定了房地產開發(fā)企業(yè)的高風險性。有風險就需要進行風險評估,但目前很多房地產開發(fā)企業(yè)只是一味追求最低利潤,卻忽視了高收益背后隱藏的高風險,沒有認識到內控的重要性和必要性,在控制程序、控制環(huán)境及會計系統(tǒng)等方面都有不穩(wěn)妥的地方,沒有采取風險預警的方式,只是等到風險出現(xiàn),才著急慌忙的去應對。
(四)監(jiān)督職能弱化,內部審計形同虛設房地產開發(fā)企業(yè)的監(jiān)督評審一般主要是依靠內部審計部門來實現(xiàn),但是大部分房地產企業(yè)的內審部門都隸屬于本公司的財務部門,由同一個領導進行指導,內部審計在形式上缺乏應有的獨立性。在內審職能上,大多數(shù)房地產開發(fā)企業(yè)的內部審計工作只是對會計賬目進行審核,對企業(yè)內各組織結構執(zhí)行指定職能的效率、內部稽查、評價內控制度等方面,都未能發(fā)揮應用的作用。在內部審計崗位的設置上,為了節(jié)省人工費用,通常實行一人兼多崗,沒有很好的構成內部牽制。在實物監(jiān)控、貨幣資金管理、投資和資產處置方面,沒有成文的內控制度。
四、完善宏觀調控下房地產開發(fā)企業(yè)內部控制的方法
二、房地產開發(fā)企業(yè)內部控制的原則
目標性原則。房地產開發(fā)企業(yè)執(zhí)行內控制,要滿足會計信息真實,滿足企業(yè)財產物資安全,以此提高經營效率,促使企業(yè)貫徹經營方針,確保企業(yè)各項業(yè)務活動健康進行。有效性原則。并不是所有的房地產開發(fā)企業(yè)的內部控制度都是一樣的,要根據(jù)房地產開發(fā)企業(yè)自身的特點出發(fā),制定出具有實用性和針對性的內控制度,這種內控制度要和企業(yè)規(guī)模和管理水平相適應,把握內控的控制點,和企業(yè)經營效率和管理要求相適應。內部控制度作為企業(yè)內部的管理制度,要隨企業(yè)外部環(huán)境、管理要求的變化而不斷完善。合法性原則。房地產開發(fā)企業(yè)內控制度的制定必須按照國家規(guī)章制度及法律法規(guī)進行,比如我國《會計法》、《企業(yè)財務通則》、《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》等,這些都是國家制定的法律法規(guī),因此必須保證企業(yè)內控制度及各項經濟業(yè)務符合有關規(guī)定的要求。重要性原則。要明確房地產開發(fā)企業(yè)的重要事項和次要事項,對于比較重要事項要進行嚴格控制,對于次重要的事項可根據(jù)企業(yè)的能力進行簡單控制。全面性原則。房地產開發(fā)企業(yè)的內控制度是針對企業(yè)方方面面的控制,要覆蓋企業(yè)的全部活動和每一項業(yè)務,涵蓋企業(yè)會計工作的各個崗位和企業(yè)開發(fā)經營的各個環(huán)節(jié),對房屋銷售、質量安全、投標事項、成本費用等關鍵點加強控制。相互牽制原則。企業(yè)內部控制應對崗位、機構進行合理設置,合理規(guī)劃各部門的職責權限,能夠使各崗位之間相互和監(jiān)督和制約。為維護財產物資的安全和會計信息的真實,應對業(yè)務主辦、財產保管、授權批準、稽核考察等職務進行分離。預防為主原則。預防經營活動的違法行為和無效率性是建立企業(yè)內部控制制度的主要目的。內控制度的建立要保證企業(yè)各項業(yè)務有序進行,又要保證企業(yè)運行過程中避免浪費、舞弊行為造成的經濟損失。成本效益原則。建立企業(yè)內部控制制度,要正確處理內部控制和成本控制之間的關系,既要保證內控制度有很好的效果,還要盡可能的節(jié)省內部控制成本。
三、房地產開發(fā)企業(yè)內部控制的現(xiàn)狀問題分析
(一)資金運作缺乏集中管控房地產行業(yè)是一個風險和利潤雙高的產業(yè),這種龐大的市場需求以及巨大的利潤空間,使得房地產開發(fā)企業(yè)對成本控制、項目建設及營銷策劃等流程的關注度不夠。在巨大的經濟利益的驅使下,很多房地產開發(fā)企業(yè)只重視結果,不去完善和優(yōu)化業(yè)務流程。房地產開發(fā)企業(yè)根據(jù)產品用途可以分為工業(yè)、商業(yè)和民用地產。針對民用地產,多數(shù)房地產企業(yè)能夠以客戶需求為導向,建立有效的決策流程;但對于商業(yè)、工業(yè)用地,由于沒有成熟的運作模式可供參考,在客戶滿意度、客戶價值及客戶忠誠度上都缺乏有效的策略,缺乏科學嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)支持。房地產開發(fā)企業(yè)普遍缺乏高度集成的信息系統(tǒng)來支撐業(yè)務流程,管理層和員工之間缺乏上下交流的暢通渠道,優(yōu)化公司各部門之間冗余的業(yè)務流程,使之能夠更加合理化、科學化,繼而實現(xiàn)業(yè)務之間無縫集成是房地產開發(fā)企業(yè)面臨的一大難題。
(二)項目建設、客戶服務、營銷策劃等流程比較分散很多房地產開發(fā)企業(yè)缺乏專門、統(tǒng)一的資金管理部門。首先,由于房地產開發(fā)企業(yè)自身組織機構的特點,一般都會擁有很多子公司,集團公司在對子公司的資金管控過程中,就需要為每一個子公司建立內部賬戶,但是每一個子公司的賬戶余額又會在時時的變化,傳統(tǒng)人工管理模式下,賬簿上的資金記錄具有嚴重滯后性,資金的流向、流量難以掌握清楚,這對資金的安全性是一個極大的挑戰(zhàn),會大大增加企業(yè)的資金風險。很多房地產開發(fā)企業(yè)缺乏先進的信息管理系統(tǒng),繼而導致企業(yè)內部出現(xiàn)信息不對稱,信息不對稱又會導致大量資金閑置,資金在使用和流動過程中很多達到增值作用,企業(yè)不能對資源進行合理配置,使資金增值功能大大降低。資金的分散直接導致了貸款利率的上升,缺乏有效地調配手段,產生高額的手續(xù)費支出,造成高額貼息支出。
(三)地產行業(yè)市場風險大,評估體系環(huán)節(jié)薄弱隨著房地產項目規(guī)模的擴大及技術工藝的提高,各種風險日益增多且錯綜復雜,房地產的高風險已經引起人們的高度重視,這種高風險是由多種原因造成的。由于土地是組成房地產企業(yè)的重要部分,土地作為不可替代的稀有資源,國家利用經濟杠桿對此進行宏觀調控,其作用比其他商品更為重要,構成了企業(yè)最難以控制的風險;其次房地產開發(fā)企的產品周期時間比較長,需要對將來進行預測繼而對產品進行生產的過程,而未來利潤的形成既受經濟形勢的影響,又受政治制度的引導,這些都決定了房地產開發(fā)企業(yè)的高風險性。有風險就需要進行風險評估,但目前很多房地產開發(fā)企業(yè)只是一味追求最低利潤,卻忽視了高收益背后隱藏的高風險,沒有認識到內控的重要性和必要性,在控制程序、控制環(huán)境及會計系統(tǒng)等方面都有不穩(wěn)妥的地方,沒有采取風險預警的方式,只是等到風險出現(xiàn),才著急慌忙的去應對。
(四)監(jiān)督職能弱化,內部審計形同虛設房地產開發(fā)企業(yè)的監(jiān)督評審一般主要是依靠內部審計部門來實現(xiàn),但是大部分房地產企業(yè)的內審部門都隸屬于本公司的財務部門,由同一個領導進行指導,內部審計在形式上缺乏應有的獨立性。在內審職能上,大多數(shù)房地產開發(fā)企業(yè)的內部審計工作只是對會計賬目進行審核,對企業(yè)內各組織結構執(zhí)行指定職能的效率、內部稽查、評價內控制度等方面,都未能發(fā)揮應用的作用。在內部審計崗位的設置上,為了節(jié)省人工費用,通常實行一人兼多崗,沒有很好的構成內部牽制。在實物監(jiān)控、貨幣資金管理、投資和資產處置方面,沒有成文的內控制度。
四、完善宏觀調控下房地產開發(fā)企業(yè)內部控制的方法
一、作業(yè)成本法概述
作業(yè)成本法簡稱ABC法，是以作業(yè)作為間接費用分配的基礎，以作業(yè)為中心，通過對作業(yè)成本的確認和計量，對所有作業(yè)活動跟蹤反映，消除“不增值作業(yè)”，改進“可增值作業(yè)”，從成本產生的源頭入手，分析成本發(fā)生的前因后果，按成本動因的多標準分配，提高了成本計算的準確性，引導管理人員將注意力集中在成本發(fā)生的原因及成本動因上。其計算思路是:產品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，根據(jù)生產費用發(fā)生的原因匯集到作業(yè)，并計算出作業(yè)成本，再按產品生產所消耗的作業(yè)量，將作業(yè)成本計入產品成本。強調費用支出的合理有效性，而不論其與產出是否直接相關，就一個制造中心而言，所有的費用支出只要是合理有效的，都是對最終產品有益的支出，就應計入產品成本。通過對作業(yè)成本的計算和有效控制，克服傳統(tǒng)成本法中間接費用責任不清的缺點，并且將以往不可控的間接費用在ABC中變?yōu)榭煽?。ABC法不僅能精確地計算成本，解決共同成本的分配問題，更是一種以價值鏈分析為基礎的、服務于企業(yè)戰(zhàn)略需要的一種現(xiàn)代成本管理方法。目前，作業(yè)成本法已在西方國家得以廣泛認可與實施。
二、作業(yè)成本法在房地產開發(fā)中的應用
房地產開發(fā)項目的直接費用比率下降、產品多樣化及異質性等特點符合作業(yè)成本法的應用前提。作業(yè)成本法在房地產開發(fā)中的應用，主要體現(xiàn)在以下三個方面:
1、準確核算開發(fā)成本。現(xiàn)行房地產開發(fā)企業(yè)忽視開發(fā)間接費用的核算。一般是將各開發(fā)間接費用項目金額匯總，按直接開發(fā)成本比例法或預算造價比例法分配計入單位產品開發(fā)成本。上述間接費用核算方法的弊端為:一是各開發(fā)項目本身產生的間接費用不平均，其核算出的成本不合理、不真實;二是間接費用反映到項目產品成本上后，無法準確追溯回來，也無法找出間接費用實際的發(fā)生動因，從而無法有效地對間接費用進行控制。
考慮到作業(yè)成本法能使間接費用的準確分配，可以將作業(yè)成本法引入到房地產開發(fā)成本核算中，具體步驟如下:①根據(jù)房地產企業(yè)的實際特點，以房地產開發(fā)過程中各工序為基準劃分各項作業(yè)，建立作業(yè)中心，確認房地產行業(yè)開發(fā)過程中發(fā)生的各項間接費用，如折舊費、修理費等，注意選取影響較大的間接費用項目;②針對房地產開發(fā)過程中各項間接費用的發(fā)生背景，結合開發(fā)實際，找出各項成本動因，是成功實施作業(yè)成本法關鍵的一步，并建立作業(yè)成本庫及其成本動因分析表;③確定成本分配率，匯集各項作業(yè)成本費用，并分配記入各開發(fā)產品成本。計算公式為:某作業(yè)成本庫分配率=某作業(yè)價值合計/某作業(yè)動因總量;間接費用分攤成本=某作業(yè)成本庫分配率×被某開發(fā)產品耗用成本動因數(shù)量，將分配某開發(fā)產品的各作業(yè)成本庫分攤成本與直接成本合并匯總，計算得出開發(fā)產品的成本。
2、流程再造。房地產業(yè)和其他行業(yè)相比，其流程的柔性更強、彈性更大、受項目所處環(huán)境變化的影響大、在項目開發(fā)過程中不確定的因素或偏離當初預測發(fā)生的情況較多，即使相同類型的項目，由于其資金、地域、管理能力等的差異也會存在千差萬別的流程。所以，作業(yè)成本法在房地產業(yè)應用將具有更廣闊的前景。作業(yè)成本管理是一個基于流程的動態(tài)系統(tǒng)，通過價值鏈分析房地產開發(fā)全部價值活動，完整地認識和把握開發(fā)全過程的主要成本動因，明白整個流程中的主要活動、次要活動、必需的活動和多余的活動，從而將作業(yè)細分為增值作業(yè)和不增值作業(yè)，對于不增值和低效作業(yè)，房地產企業(yè)應在開發(fā)過程中予以剔除，橫向對比競爭對手價值鏈和縱向對比行業(yè)價值鏈，并對作業(yè)進行聯(lián)系、整合、選擇等處理，協(xié)調組織內部的各項作業(yè)使各項作業(yè)之間環(huán)環(huán)相扣形成較為理想的作業(yè)鏈，保證每項必要作業(yè)都以最高效率完成，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，改善成本構成和提高作業(yè)的質量及效率，打造企業(yè)核心競爭力。
房地產開發(fā)流程再造的步驟如下:①繪制現(xiàn)有開發(fā)流程圖，描述流程中的活動;②借助魚刺圖等工具發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有開發(fā)流程中存在的問題，按照問題的重要性，確定解決問題的優(yōu)先順序;③尋求解決問題的方法，由專人負責實施;④評估實施結果，修正解決方案，重新實施;⑤進行下一個問題的解決;⑥進行新一輪的流程分析，使整個房地產開發(fā)流程更精練，各環(huán)節(jié)自然銜接，運轉自如。通過流程優(yōu)化重組，結束部門之間繁瑣的文件傳遞和工作交接，減少審核和監(jiān)督，提高房地產開發(fā)流程的運轉效率。
3、作業(yè)分析。對房地產開發(fā)企業(yè)流程進行再造后，進一步對流程中的各個作業(yè)進行分析，即通過對作業(yè)的識別與計量、資源費用的歸集與確認、成本對象消耗作業(yè)的確認與計量、成本費用的歸集等步驟，分析評價作業(yè)的有效性和增值性，以提高作業(yè)效率、減少資源消耗、增加產出價值。具體來講，對各作業(yè)進行作業(yè)動因分析、資源動因分析和作業(yè)間的綜合分析。作業(yè)動因分析的目的在于揭示實際成本與計劃或目標成本的差異，了解成本形成過程及發(fā)生的原因，從而對間接費用進行成本控制，在房地產開發(fā)過程中，作業(yè)動因有產品產量、工時、企業(yè)的生命周期等各種變量因素。資源動因反映了作業(yè)中心對間接資源的耗用情況，將間接成本按資源動因分配到各房地產開發(fā)業(yè)務中。通過分析各作業(yè)中心所用資源，對產品所耗資源進行全面而詳細的追溯，能有效地減少資源浪費，提高資源利用效率。作業(yè)動因分析與資源動因分析僅是針對某個作業(yè)中心，為了有效控制建設各階段的成本，還必須進行作業(yè)間的綜合分析，保證各作業(yè)中心能合理銜接，無重疊現(xiàn)象。這樣，整個作業(yè)鏈才能形成強大的合力，如項目前期作業(yè)可以分為:土地征用及拆遷、報批報建、規(guī)劃設計等工作，應對該階段的工作合理排序，保證該階段目標的完成。
因此，作業(yè)分析能進一步消除流程再造后的不增值作業(yè)與無效耗用的資源，促使損失、浪費減少到最低限度，提高決策、計劃、控制的科學性和有效性，進一步優(yōu)化已經形成的作業(yè)鏈，降低房地產企業(yè)開發(fā)成本。
三、房地產開發(fā)中應用作業(yè)成本法應注意的問題
本文僅僅就ABC法在房地產企業(yè)成本管理方面的運用進行研究，在實際操作中，還應注意以下問題:
1、考慮房地產企業(yè)自身情況。我國房產行業(yè)與先進制造行業(yè)相比，其運用先進科學技術的領域并不是很突出，因而開發(fā)間接費用不如一些先進制造企業(yè)明顯，但從綜合方面來看，ABC法的實施是可以帶給房產行業(yè)如前所述的益處。鑒于此，各房地產企業(yè)應根據(jù)企業(yè)自身的生產特點、經營環(huán)境、成本特點和項目流程特點來實施ABC法?？梢詮年P鍵作業(yè)中心開始，逐步推進，發(fā)現(xiàn)實施過程中的問題，不斷學習、摸索，再運用到整個房地產開發(fā)流程，同時注意吸收其他行業(yè)企業(yè)的經驗與總結。
2、準確成本追溯與分配。ABC核算應注意追溯于特定成本動因、成本合理分配于特定成本對象。在房地產開發(fā)中，不僅存在某一項工作可能存在多個成本動因，如何來合理有效地選擇成本動因;亦存在某項特定成本并無直接聯(lián)系，仍將間接成本分配給無關聯(lián)的對象，這些問題都值得進一步探討。
3、注意重要性原則。房產企業(yè)間接費用雜而多，各項費用金額有大有小，獲取各項費用數(shù)據(jù)本身的花費有多有少，應依據(jù)重要性原則，選擇某些經常發(fā)生的、額度較大的費用進入ABC核算體系。
4、要在房地產企業(yè)中成功實施ABC法，還應特別關注管理上層的支持、信息技術力量的強弱以及與財務、預算系統(tǒng)的集成等。
中圖分類號： F293 文獻標識碼： A 文章編號：
引言
房地產市場是帶動我國國民經濟發(fā)展的主要力量，近些年來，許多社會熱點話題都圍繞著房地產開發(fā)行業(yè)而產生，國家對房地產行業(yè)的調控不斷加緊，這使得房地產開發(fā)公司面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。因此，房地產開發(fā)公司不斷擴大對房地產的開發(fā)力度，希望能夠追求更多的經濟效益，然而，真正能夠實現(xiàn)公司的經營目標，也就是得到經濟效益的最大化，就需要公司更多地對成本管理這一環(huán)節(jié)高度重視起來。
房地產開發(fā)公司成本管理中存在的問題
關于房地產開發(fā)公司成本管理中存在的問題，每個公司的側重點有所不同，但以下幾個方面可以說是普遍存在的：
成本管理觀念的缺少
正如引言所提到的，許多房地產開發(fā)公司非常重視開發(fā)規(guī)模，以規(guī)模的大小作為顯示公司實力、業(yè)績的主要指標，對經營過程中的著力點僅僅停留在對數(shù)量的追求上，而忽視了對質量的關注，然而，規(guī)模效益是遞減的，如何尋找可以獲取最大效益的規(guī)模，正是成本管理的最終目的。
這種意識的缺乏，使得許多房地產開發(fā)公司并沒有獨立的部門來管理成本，通常都是一些財務部門兼任這項職責，認為“造價成本”就是成本管理的唯一內容。然而，房地產開發(fā)公司的成本管理是包含了以下幾方面：
沒有獨立的部門，也就沒有專職的崗位對成本進行系統(tǒng)化的管理，也就缺少對成本管理人才的挖掘，這種人才需要具有綜合素質，不僅在公司理財和公司營銷上要非常熟悉，更需要在工程設計、工程造價等最初環(huán)節(jié)上都要有非常深的造詣。
成本管理過程的不科學
對于財務的流程來說，成本的核算放在項目結算的時候是合理的。然而，這樣一來，成本管理就失去了為決策提供信息的作用，掩蓋了公司經營中暴露的問題，虛化了具體某項房地產開發(fā)的真實成本，不利于房地產開發(fā)公司長期利益。
另外，對于成本的控制，大多數(shù)房地產開發(fā)公司采用的是“一刀砍”的做法，僅僅是對項目開發(fā)過程中的工作每撥款時砍一刀，比如對土地成本環(huán)節(jié)控制住了一部分成本，然而該項目本身就存在的問題沒有解決，而是在下一個環(huán)節(jié)暴露出來，為了彌補這個漏洞，房地產開發(fā)公司又不斷增加成本來填補。因此，僅僅是對單項成本的控制是不能夠避免和防止公司開發(fā)項目漏洞的產生。
成本管理監(jiān)督和激勵措施的缺乏
一項房地產開發(fā)項目涉及面廣、耗費時間長，這就使得需要核算成本的環(huán)節(jié)多、任務重。戰(zhàn)線的拉長，就讓一些暗箱操控等不道德行為有機可乘，更加重了房地產開發(fā)公司的成本負擔。由于企業(yè)對成本管理這一環(huán)節(jié)的不重視，相應的監(jiān)督部門或者是有效的監(jiān)督措施都沒有建立，使得成本管理的存在只是一個空架子。
另外，即使制度建立了，但僅僅是形式上的存在，并沒有嚴格執(zhí)行，那么這種成本管理的體系根本產生不了對成本控制的有效作用，因此，對公司全體成員積極性的調動是十分重要的，如果不能堅持“以人為本”，與企業(yè)目標相統(tǒng)一的原則，制定科學、有效、全方位的激勵制度，就不能使員工集思廣益，更不能讓成本管理的觀念深入人心，在前期立項、項目市場定位、項目方案確立、材料采購、銷售、財務管理等各個方面中滲透和運用。
一個看似有效的成本管理，相關制度和配套措施的輔助是使得成本管理體系建立健全的關鍵點，如果這些輔助僅僅流于形式，那么成本管理體系是形同虛設的，對企業(yè)是有百害而無一利的。
房地產開發(fā)公司成本管理問題的對策
建立獨立、專職的成本管理部門
房地產開發(fā)的各個環(huán)節(jié)都體現(xiàn)了三個因素：工期、造價、工程質量的制約，其中牽扯到各方面的利益主體，也涉及到各類型的生產活動以及技術實行，可以說整個過程是非常繁雜的。
因此，房地產開發(fā)公司必須設立一個獨立的執(zhí)行部門—成本管理部門。首先，該部門要確立一套完整的成本管理流程，使成本管理的各個環(huán)節(jié)能夠有條不紊地持續(xù)、有效進行。再者，成本管理的最終目標應該與企業(yè)經營管理的戰(zhàn)略目標相一致，成本管理部門就有責任要遵守這個原則制定管理的目標。然后，就是權責分明的體現(xiàn)，成本管理部門必須把責任落實到各個環(huán)節(jié)、各個部門，也可以起到一個監(jiān)督激勵的作用。最后，成本管理部門要負責上述制度的執(zhí)行，并擔起公司成本管理的具體工作。
建立科學的成本管理流程
由于成本管理涉及到的成本內容有多方面，我們必須高度重視并建立起科學的成本管理流程。
首先是目標成本。它必須以市場為導向，以顧客滿意為前提，這樣才能保證利潤，否則，即使一個房地產的開發(fā)工程項目成本降得再低，最終銷售不出去，那么無疑也是虧損，成本管理則是徒勞無功的。因此要重視目標成本，在施工圖出來之后，對其進行預算，找出公司對成本所能忍受的最高上限，這就是目標成本。在此必須強調的是，在外部條件沒有重大變動的情況下，目標成本不可輕易做改動，因為，這牽扯到下面各個環(huán)節(jié)的成本管理，都要與該目標成本相比較，及時將偏離的部分拉回正軌，在公司希冀的范圍內波動。
然后是已發(fā)生的成本。隨著項目的進行，成本的發(fā)生，我們需要對已發(fā)生的成本進行拆分、歸類。當然為了保證已發(fā)生成本形成的準確性與及時性，這個過程是必須按照具體的規(guī)則嚴格實施的。
再者是動態(tài)成本。這是與目標成本相對比的過程，查看各項成本支出的原因、狀態(tài)，并找出出現(xiàn)偏差的成本科目。
最后是調整成本。這個概念是一個調整量，或是補加的或是后減的。是在繼對動態(tài)成本核定之后，對發(fā)現(xiàn)偏差的成本科目進行調整時所明確表示出來的。不僅要對數(shù)量進行一個核定，更要對發(fā)生這種偏差的原因進行追查，這樣公司高層就可以及時找到工程項目成本中存在的異常，并能夠及時針對這些異常進行控制。這樣一來，房地產開發(fā)公司的成本管理流程就十分的透明化、科學化。
加強對成本管理的監(jiān)督與激勵
科學的成本管理流程要貫徹實行就要有完善的成本管理監(jiān)督機制的保障，因為房地產開發(fā)的工程需要涉及到外部的許多利益主體，人為因素、不確定因素眾多，都可能影響到成本管理的效果，因此，房地產開發(fā)公司就應該在政策制定、人事調動、工程設計、談判合同、運用資金等各個方面進行監(jiān)督，以確保成本管理流程的嚴格執(zhí)行。
既然要對成本管理進行有效的監(jiān)督，那么負責監(jiān)督的部門必須完善、高效。因此，項目總監(jiān)是不可或缺的，他可以是接受了公司董事會或者是總經理授權的副總經理。
另外，公司的成本管理委員會的成立是非常有必要的。成本管理委員會的成員由各個職能部門的領導組成，要監(jiān)督、評價、考核上文提到的獨立的成本管理部門所制定的成本管理流程、成本目標的制定、責任的落實以及具體工作的實施情況。
最后，激勵機制的建立應當受到高度重視，用以正確地、客觀地、冷靜地評價項目的實行情況，逐個環(huán)節(jié)、逐個方面進行經驗與教訓的總結。房地產開發(fā)公司也必須做到獎懲分明，提高經濟效益的相關人員應該受到相應的獎勵，不斷地增強工作參與感、責任感，調動管理人員的積極性。
結論
為了適應國家政策和市場環(huán)境變化，成為一個全面、高效進行成本管理的房地產開發(fā)公司，必須提高自身成本管理水平，這是使公司在激烈的房地產開發(fā)行業(yè)競爭中立于不敗之地的重要環(huán)節(jié)。鑒于房地產開發(fā)公司目前存在的各項問題，要實現(xiàn)成本的科學管理不是一蹴而就的事情，需要每個房地產開發(fā)公司高度重視起來，并建立完善、有效的成本管理流程，并實行嚴格的成本管理監(jiān)督機制和激勵機制。只有使觀念和行動相結合，才能真正地提升房地產開發(fā)公司成本管理的水平，解決現(xiàn)有的困難。
現(xiàn)如今我國有關房地產行業(yè)的會計處理的制度準則很多，如：《小企業(yè)會計制度》《企業(yè)會計制度》《房地產開發(fā)企業(yè)會計制度》等等。雖然這些制度中涉及了房地產開發(fā)企業(yè)會計核算的科目賬戶、方法流程，但是這些相關房地產會計制度并沒有明確規(guī)定統(tǒng)一的執(zhí)行標準。另外，房地產開發(fā)企業(yè)包括房地產開發(fā)和房地產經營兩項業(yè)務，與其他行業(yè)的產品相比，具有一定的特殊性，導致了房地產企業(yè)在會計處理時引用其他會計制度的會計科目對其會計要素反應和核算的準確性不高。房地產開發(fā)企業(yè)會計核算方法的多樣性，也影響了房地產企業(yè)之間會計信息、財務報表的可比性、準確性。
（二）收益評價指標不能真實體現(xiàn)企業(yè)經營業(yè)績
對于房地產行業(yè)常常會出現(xiàn)這樣的情景：房地產開發(fā)企業(yè)的經營效果較為可觀，其預期銷售前景良好，現(xiàn)金流量狀況俱佳，盈利能力較強的企業(yè)會存在破產倒閉的風險，所產生經營利潤較小，甚至出現(xiàn)負數(shù)的現(xiàn)象。主要是由于房地產開發(fā)企業(yè)生產經營的特殊性，其生產投入的資金額度大、周期長，相關的一筆會計核算業(yè)務處理對會計報表往往會產生大幅度的波動影響。另外，驗收已出售的房屋，將其預收款項確認銷售收入時，其會計處理所得出的凈利潤指標與真實的經營情況會存在一定的差異，不能明確體現(xiàn)企業(yè)經營生產活動的業(yè)績。房地產開發(fā)企業(yè)除了受到施工質量等問題所引發(fā)的一系列賠償損失風險，還容易受到國家相關房價等政策方針的影響，在一定程度上也造成了企業(yè)業(yè)績不同單一依靠收益評價指標來反應。
二、規(guī)范房地產開發(fā)企業(yè)會計核算的建議
（一）合理選用準則，完善會計科目
合理選用會計準則，完善會計科目，規(guī)范提高房地產開發(fā)企業(yè)會計核算處理的流程和方法，進而提高會計信息的真實性、完整性。比如說，對于年銷售額1000萬元以下，從業(yè)人數(shù)少于100人的房地產企業(yè)應當嚴格參照《小企業(yè)會計制度》進行會計業(yè)務處理；對于股份有效公司、外商投資企業(yè)等房地產開發(fā)企業(yè)會計核算則遵循《企業(yè)會計制度》；而已經上市了的房地產開發(fā)企業(yè)，就應當執(zhí)行新準則所規(guī)定的會計制度。完善會計科目，在引入“開發(fā)成本”“開發(fā)間接費用”“開發(fā)產品”“出租開發(fā)產品”“周轉房”等房地產業(yè)務處理中常用的賬戶科目的同時，房地產開發(fā)企業(yè)還可以根據(jù)實際情況，靈活的增設會計科目，進而提高會計處理的有效性、實用性。
