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時間：2023-04-21 19:02:05
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中小制藥企業(yè)由于管理人員素質相對較低，使得其在管理方面缺乏正規(guī)性，管理人員的管理意識較低，管理能力也相對較弱，企業(yè)也不愿意花費時間和資金去建立一個完善的績效管理制度，甚至有部分中高層管理人員認為績效管理是對企業(yè)發(fā)展的一個阻礙，不愿意去建立績效管理制度。有的企業(yè)則是簡單的照抄其他企業(yè)的績效考核制度，不能有效的結合本企業(yè)的實際情況，導致在考核過程中出現(xiàn)問題時，制度上沒有對應的處理辦法，執(zhí)行人也不知道該如何處理，最終只能有公司領導拍腦袋決定，加大了考核的隨意性。中小制藥企業(yè)由于人力資源管理方面從業(yè)人員的自身素質，本身對績效管理就不能很好的理解，也就談不上創(chuàng)造性的建立合適的績效管理制度并予以推廣執(zhí)行了。
（二）績效管理流于形式，主觀性強
有些中小制藥企業(yè)雖然通過各種形式建立績效管理制度，但是基本的管理能力是企業(yè)績效管理的可靠保證，由于受到人力資源從業(yè)人員素質和數(shù)量的限制，績效管理制度不能得到很好的執(zhí)行。在員工看來，企業(yè)所開展的績效考核只是做做樣子，與他們沒有多少關系，自己只要把工作做好就行，績效考核只要不扣自己的工資，其他的一概不管。在很多中層管理人員眼里，企業(yè)開展所謂的績效考核就是上級給他們安排的一項工作任務，每個月按時填幾張表上交就算完成任務了，在考核前不與員工溝通本期考核的內容，考核結束后也不給員工反饋考核的結果。所以在這樣的績效管理面前，隨意性就很大，上級想怎么考核就怎么考核，員工也會想辦法與領導搞好關系，遇到什么問題都能通融解決，即使是那些工作能力不強的人也可以在績效考核中得到好的成績；有的企業(yè)則是領導與員工一起商量，讓大家輪流得到好成績。由此得出的績效考核結果不但不能作為員工工作成果的評判依據(jù)，企業(yè)也很難根據(jù)考核的結果采取對應的激勵措施，最終使得考核流于形式，員工的工作積極性和創(chuàng)造性不能得到有效的激勵，甚至還會給工作能力突出的員工造成一定的心里負擔，造成工作積極性下降，阻礙企業(yè)的順利發(fā)展。
（三）企業(yè)上下對績效管理認識不足
目前，很多中小制藥企業(yè)對績效管理存在錯誤認知，相當一部分企業(yè)的人力資管理部門、企業(yè)管理層認識不到做好績效管理對于達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要作用。人力資源部門缺乏與其他部門良好的溝通、關于績效管理工作培訓不到位，導致其他各部門員工對績效管理缺乏合理的認識，有的員工認為績效考核沒有什么用，提升不了什么工作效果，只要自己工作好，企業(yè)的管理者是拿自己沒有辦法的，有的員工則認為這是企業(yè)管理者對自己的約束，認為企業(yè)是故意在找各種理由來壓迫他們，使他們產生不喜歡績效考核的心理。這些錯誤的認識都容易使員工抵觸企業(yè)開展的績效管理工作，使績效管理工作流于形式，最終導致無法順利開展考核工作。另外，企業(yè)內部對績效管理的定位不準確、管理層不能準確的認識到績效管理的目的、績效管理對企業(yè)發(fā)展的重要作用等，把績效管理當成是懲罰員工的一種工作，單純的希望依靠績效考核來督促員工完成工作任務。由于管理層的錯誤認識及人力資源從業(yè)人員的素質及人數(shù)缺乏，導致很多時候績效管理只是做做樣子，同時他們也不知道采用哪種考核方法更好、更科學合理，在績效考核結果中的評價也沒有很明確的標準，上級會依據(jù)對員工的印象好壞進行評分，不能準確地反映被考核者的實際情況，企業(yè)也沒有設立一個專門的管理機構對這樣的情況進行監(jiān)督。
（四）考核結果缺乏反饋
績效管理作為一個系統(tǒng)完整的管理過程，包括績效計劃制定、績效考核實施、績效結果反饋以及績效結果應用等。但由于中小制藥企業(yè)規(guī)模較小、管理水平普遍不高等因素，導致其無法建立完善的績效管理體系，不能很好的完成績效管理的整個流程，特別是在績效反饋環(huán)節(jié)，在很多企業(yè)都沒有得到重視，在績效管理流程中，大多中小制藥企業(yè)只做到了考核實施這一步。但是員工只有知道自己的績效考核結果，才能夠發(fā)現(xiàn)自己在工作中所存在的不足，才能夠及時的、有針對性的進行改正。在很多中小制藥企業(yè)，企業(yè)的管理者因擔心考核結果引起部分員工對考核結果的不滿，所以不想讓員工知道考核結果，刻意地回避對績效考核結果的反饋，只在小范圍公布考核結果，達不到考核的最終目的。也存在部分中小制藥由于績效管理制度的設計上存在缺陷，導致績效考核過程中存在很多主觀影響，使考核結果不能客觀準確的反映員工的工作表現(xiàn)，員工不能從考核結果中得到正確的信息反饋，不知道自己在工作中的長處及不足，更不清楚如何提升自己的工作績效。
二、改進中小制藥企業(yè)績效管理存在問題的措施
針對中小制藥企業(yè)在績效管理中存在的問題，綜合前人的研究成果及筆者本人在工作中的切身體會，筆者提出如下改進建議：
（一）根據(jù)企業(yè)實際，完善績效管理制度
由于大多數(shù)中小制藥企業(yè)發(fā)展的時間相對較短，管理人員特別是中層管理人員的管理經(jīng)驗和管理水平都還相對欠缺?；诖藢嶋H情況，中小制藥企業(yè)一方面需要加強對中層管理人員管理知識的培訓，提升管理人員的管理水平。另一方面人力資源管理部門的專業(yè)從業(yè)人員要主動學習相關理論知識，提升自身的專業(yè)素養(yǎng)，做好人力資源的基礎管理工作，根據(jù)企業(yè)實際制定規(guī)范合理的崗位說明書作為企業(yè)開展績效管理的基礎依據(jù)，進而建立相對規(guī)范、合理的績效管理體系。在建立績效管理體系時，應以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，從企業(yè)戰(zhàn)略逐級分解到部門任務、個人任務，制定出能夠明確企業(yè)戰(zhàn)略目標、各部門工作重點和體現(xiàn)個人關鍵績效領域的便于度量的績效考核指標與標準。中小制藥企業(yè)只有建立完善、合理的績效管理體系，績效考核才能夠在企業(yè)中很好地得到執(zhí)行實施，最終激發(fā)員工的工作積極性。
（二）制定合理的績效考核指標，克服考核過程中的主觀影響
針對在考核中存在的主觀性強、考核流于形式等問題，中小制藥企業(yè)要從制定考核指標入手，加強對績效管理知識的宣貫，嚴格依照績效管理制度執(zhí)行績效考核。因不同崗位的員工，在工作性質和工作內容方面存在差異，因此在制定考核指標時，要根據(jù)不同的部門、不同的崗位制定與之相適應的考核指標，同時可參考平衡計分卡、關鍵績效指標等績效管理理論，采用定性指標與定量指標相結合的辦法，針對不同的崗位性質設計出與之相適應的績效考核指標，盡量把考核指標具體化。為全面反應員工的工作能力，考核指標不僅要有針對工作內容的考核，同時也要考慮到員工的品德、團隊協(xié)作、工作態(tài)度、對企業(yè)的認同感等方面，工作業(yè)績與員工素質兩手抓，做到“有德有才，重點使用；有德無才，培養(yǎng)使用；無德有才，限制使用；無德無才，堅決不用”，這樣才能盡可能的說明一個員工是否能夠適應企業(yè)文化、真正的融入到企業(yè)中來。為減少考核過程中的主觀影響，企業(yè)在制定考核指標的同時也要制定好考核標準，明確規(guī)定員工達到什么程度能算的上優(yōu)秀、良好，哪些工作沒做好會被評為及格、不及格等。
（三）加強宣貫，提高認識
績效管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具，是整個企業(yè)都應該參與的工作。中小制藥企業(yè)應當在建立完善的績效管理制度的基礎上，加強對員工的培訓宣貫，使企業(yè)從上至下都認識到績效管理的重要性和必要性。首先，中小制藥企業(yè)的高層管理人員要加強自身對績效管理的學習，認識到企業(yè)實行績效管理是為了通過績效計劃、績效實施、績效反饋等工作幫助員工、部門、企業(yè)提高工作績效，為企業(yè)管理提供溝通交流的渠道，有效的解決工作的問題，更好地達成企業(yè)目標，而不是形式性的走走流程，浪費企業(yè)的人力物力，從而有效地支持績效管理在企業(yè)內部的實施。其次，人力資源管理部門要通過對部門管理人員及員工的培訓，使其認識到績效管理是為了通過績效計劃的執(zhí)行，在過程中監(jiān)控員工的工作，及時地幫助工作績效低的員工提高工作績效，最終完成企業(yè)下達的工作任務，進而提高部門和員工個人的工作績效，使其從心理上接受績效管理工作，讓員工能以一顆平常心去面對績效考核，把績效考核作為自己工作能力快速提升重要途徑。
二、體系設計應該遵循的原則
1.公平、透明原則。企業(yè)中實施的任何規(guī)章制度都應該本著公平和透明的原則。企業(yè)中要采取的任何措施都應該及時向員工們進行及時的通知，對于員工們不明白或者是不能接受的規(guī)章制度要進行合理的解釋或者是調整。員工們是制度的直接關系人更應該知道制度的任何信息，所以物流企業(yè)在進行績效化管理時的任何規(guī)定都應該毫無保留地對員工們進行通知。
2.實事求是的原則。企業(yè)在對員工或者是部門進行績效化評價的時候應該本著實事求是的原則，對于不同的部門或者是不同的員工不應該一概而論，做的好就是好，那就應該進行表揚或獎勵。對于做的不好的部門應該及時地批評或處罰，絕對不可以無視制定的制度。
3.及時調整、溝通原則。保持不斷的溝通和調整是物流企業(yè)績效管理體系跟其他的管理體系不同的地方，它不是一成不變的而是可以及時地做出調整的。企業(yè)應該做好跟員工及時溝通的工作，只有這樣才能及時反應出員工對于制度實施的意見，從而及時地做出合理化的調整工作，保證制度的有效實施。
4.人人加入的原則。所有的員工集體合作、人人參與是績效管理體系能夠真正得到很好地實施的必要條件。中小型物流企業(yè)的管理體系設計人員更應該積極地動員員工都參與到績效管理體系的實施當中來，只有得到了員工的認可才能很好地實施績效管理體系。
三、績效管理體系設計的思想方法
1.績效管理目標的確定。企業(yè)進行績效管理制度并不是要針對某些員工，而是為了達到員工和公司的集體目標，實現(xiàn)兩者的共同利益。這才是中小型物流企業(yè)進行績效管理體系的真正目的。對于很多中小型的物流公司而言，他們很多的管理不夠嚴謹，很多的員工根本就沒有工作的動力，企業(yè)要及時樹立優(yōu)秀的員工榜樣，對優(yōu)秀的員工進行表揚，讓每一位員工都有奮斗的目標。而對于發(fā)現(xiàn)的企業(yè)中存在的不足，應該及時批評和處罰，做到賞罰分明，不可以偏袒任何一方，造成不公平的現(xiàn)象發(fā)生。
采購環(huán)節(jié)的物資管理，一方面要做好物資采購管理工作，另一方面要加強對供貨商的管理。
（1）物資采購管理。
相關人員要嚴格執(zhí)行招標管理制度，使評標程序、招標程序規(guī)范化。如果需要采購的是施工項目集中的主要物資或者大宗物資，采取的方法是總部集中招標采購方法，這種方法在很大程度上降低采購價格。如果施工項目的是遠離總部的，而且采購成本較大，那么采取的方式是施工項目部組織招標采購。對于少量輔助材料的采購，可以通過對比服務、價格、質量來確定供貨商，從而獲得價格低、質量好的電力物資。需要注意的是，相關人員要將詳實的記錄報價、招標過程，并且要保存完整。如果采購方式是競價方式和比價方式，則必須要將比價原始記錄檔案逐漸完善。另外，在招標過程中要始終貫穿三公開一監(jiān)督原則，并且公開辦事程序、辦事政策以及辦事結果，相關部位加強監(jiān)督管理力度，避免違法違紀行為和各種不良現(xiàn)象。
（2）供貨商管理。
選擇供貨商之前，必須要綜合考慮供應商的服務水平、商業(yè)信譽、產品質量、供貨能力等，得到相關部門的審批之后，選擇出合格的供應商。一般情況下，如果結合合格供貨商的名單材料，相關采購人員進行相應的物資采購，假如供貨商沒有經(jīng)過評定，比價、投標、供貨等活動中，供貨商將不予參加，這樣才能確保供貨商的物資的價格、服務、質量良好，提高電力物資的質量，從而提高施工工程的質量。
2.加強驗收環(huán)節(jié)的電力物資管理
電力物資管理中，驗收環(huán)節(jié)是重點環(huán)節(jié)，只有做好驗收環(huán)節(jié)的工作，才能實現(xiàn)前期質量控制，否則將會給企業(yè)帶來很大的損傷。到貨檢驗一定要嚴格執(zhí)行收貨文件，而且要采取抽樣檢驗、重復檢驗等方式進行檢驗，確保物資的質量良好。如果發(fā)現(xiàn)不合格的物資，驗收人員要拒收，并且及時告知采購人員。在驗收工作中，不僅要檢驗數(shù)量、質量，還要檢驗規(guī)格和品種，而且驗收一定要及時準確，如果在規(guī)定期限內不能完成入庫驗收工作，將會給企業(yè)帶來很大的損失。在驗收過程中，相關人員需要全面檢查物資的品種、質量、規(guī)格、數(shù)量和配套情況，確保準確無誤。通常情況下，都是將物資直接運輸?shù)轿锪喜块T，這樣既避免了二次運輸，又減少了運輸費用。在這種情況下，用料部門人員和庫保管員要共同驗收，確保準確無誤才能入庫。
3.加強倉庫保管環(huán)節(jié)的電力物資管理
加大力度對倉庫保管的管理，有利于減少物資使用價值損失，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。相關人員要結合規(guī)章制度的要求，經(jīng)常檢查庫存的物資，特別是物資的庫存量問題，并積極與采購部門溝通，如果庫存量較多，采購部門則不必采購太多的物資，如果庫存緊張，采購部門要立即進行采購。另外，檢查庫存物資的過程中，一旦發(fā)現(xiàn)問題要即刻匯報及解決，最大程度地減少浪費和損失。為了避免錯領、誤發(fā)現(xiàn)象，相關人員要對庫內物資進行標識。嚴謹貫徹限額領料制度。相關人員要及時建立單項工程預算領料臺賬，并且在臺賬上增補預算量和預算量登記好。當施工單位領料時，相關人員要結合預算量出領料單子，沒有預算或者超出預算的，堅決不供料。
4.加大企業(yè)物資管理信息化建設力度，提高物資管理水平
由于電力企業(yè)的物資管理范圍較廣，因此不能一步到位，必須要制定周密的詳盡的儲藏、運用、購置的一系列計劃。物資的采購、運輸、驗收、存儲等環(huán)節(jié)都是密不可分，每個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會對整體效益造成很大的影響，長此以往，將會影響物資供應鏈。我們都知道，物資的管理很復雜，在物資管理新時期面前，電力企業(yè)必須要重視信息管理系統(tǒng)的研發(fā)，并投入大量的資金，確保物資的購置、規(guī)劃、供應、運輸、儲存等環(huán)節(jié)納入到信息化控制當中，使得信息資源得到得力利用和有效開發(fā)。電力企業(yè)信息管理系統(tǒng)需要不斷總結經(jīng)驗，從而對企業(yè)管控策略進行改進。成功運行物資管理信息化系統(tǒng)之后，通過電腦就可以處置煩瑣的物資管理事項，一方面有利于提高物資管理效率，另一方面有利于實現(xiàn)物資管理的現(xiàn)代化和精細化。除此之外，應用信息化手段還可以提供可靠的信息渠道，為物資管理的決策提供參考依據(jù)，在很大程度上提高物資管理的科技化水平。
0引言
微軟總裁比爾·蓋茨總是告誡他的員工：我們的公司離破產永遠只差十二個月。如同在戰(zhàn)場上沒有常勝將軍一樣，在現(xiàn)代商場中也沒有永遠一帆風順的企業(yè)，任何一個企業(yè)都有遭遇挫折和危機的可能性。從某種程度上來講，企業(yè)在經(jīng)營與發(fā)展過程中遇到挫折和危機是正常和難免的，危機是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象。
市場競爭越來越激烈、變數(shù)越來越多，企業(yè)所面臨的危機類型也越來越多。有的危機只是特定企業(yè)所特有的，有的危機卻困擾著很多企業(yè)。當前企業(yè)最經(jīng)常面臨的直接危機依次是人力資源危機、行業(yè)危機、產品和服務危機；非直接關聯(lián)性危機有媒體危機、工作事故危機、天災人禍危機、訴訟危機等。
1人力資源管理危機的表現(xiàn)狀況
請看兩則報導：2004年4月19日，所有的供應商都收到一封發(fā)自歐倍德中國區(qū)總部的傳真，通知其華東區(qū)采購中心10多名員工集體“離職”，歐倍德和這些供應商業(yè)務上的往來都將不再通過這些員工來完成。而據(jù)記者了解，華東區(qū)采購中心全部員工人數(shù)為20余人。而僅僅在45天前，這家全球第三大建材超市連鎖商，剛公布了其中國區(qū)總裁李鳳江被德國總部解職的消息，4月22日，上海歐倍德的中國總部里發(fā)生了激烈的人事沖撞。2003年春節(jié)過后，廣東華潤萬佳在原總經(jīng)理徐剛宣布辭職近百天以后，原人力資源部總經(jīng)理、原采購部助理總經(jīng)理、原廣州公司副總經(jīng)理、原華源萬佳的財務部副總經(jīng)理、原華東財務經(jīng)理相繼辭職，引起華潤萬佳內部激烈的管理震蕩。
很明顯，以上兩個企業(yè)發(fā)生了人力資源危機，此種危機的重要程度應該排在首位，特別是企業(yè)中、高層管理人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來非常直接和巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式，擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。
2人力資源管理危機的形成原因
2.1從發(fā)展歷程來看風險的形成一般來說，絕大多數(shù)中小企業(yè)是由民營企業(yè)發(fā)展起來的，從組織模式上來看，民營企業(yè)的組織層次較少，雖在一定程度上克服了國有企業(yè)官僚制度的缺陷，但民營企業(yè)在人力資源管理上存在如下的缺陷，也造成了人力資源管理風險的形成。
2.1.1企業(yè)所有者與管理者合二為一，容易造成管理上的獨斷。由于中小企業(yè)主大多是本企業(yè)的總經(jīng)理，在企業(yè)的生產決策、人才選拔等問題上存在著個人偏好傾向，往往形成一言堂的現(xiàn)象，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
2.1.2人力資源制度不完善，權責不清晰。中小企業(yè)的創(chuàng)立初期，靠朋友、親戚資助而逐漸成長起來的情況居多，發(fā)展到一定規(guī)模后中小企業(yè)家受自身知識、能力限制，未能充分認識到人力資源管理的重要性，在諸如招聘、培訓等環(huán)節(jié)上沒有能形成戰(zhàn)略規(guī)劃，同時對在崗管理人員的管理，也是層次不分明，權責不明晰，一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。
其中待遇過低也是一個主要原因，老板不愿意讓職業(yè)經(jīng)理人分享他的成果，利益收益相差過大。
2.2從管理狀況來看風險的形成
2.2.1缺乏專門的人力資源管理人才。人力資源管理工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優(yōu)秀的人力資源管理工作者需要具有對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察能力，不能單純依靠原理、技術或數(shù)據(jù)處理進行紙上談兵，應當借助實踐的鍛煉不斷地完善對知識技術的應用發(fā)揮。目前，雖然許多中小企業(yè)成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在著整體素質不高、專業(yè)人員很少以及缺乏良好的、系統(tǒng)的職業(yè)技能等問題。
2.2.2缺乏明確而具體的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。在人力資源開發(fā)與管理活動中，人力資源管理部門必須從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，結合企業(yè)戰(zhàn)略實施對人力資源管理方面的要求，來進行人員需求計劃、招聘計劃、績效測評與實施計劃等方面相關業(yè)務的規(guī)劃。由于中小企業(yè)一般都缺乏較為明確的企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴張階段，企業(yè)經(jīng)常是走一步，看一步，企業(yè)在人力資源管理各個環(huán)節(jié)方面沒有成熟的經(jīng)驗可供借鑒，定崗定編工作不如傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟，在人力資源管理方面缺乏明確的規(guī)劃。
2.2.3不重視企業(yè)人力資源規(guī)劃與開發(fā)。許多中小企業(yè)一般都不愿對員工培訓進行投入，或者即使有培訓也只是例行程序，根本達不到期望的要求，同時人力資源規(guī)劃并未引起相關管理者足夠的重視，企業(yè)管理人員并沒有意識到只有將員工個人的職業(yè)計劃與企業(yè)人力資源規(guī)劃相結合，才能最有效開發(fā)企業(yè)人力資源，獲得長遠利益。
2.3從外部環(huán)境來看風險的形成企業(yè)經(jīng)營外部環(huán)境變化太快，人力資源規(guī)劃的難度加大。當前，市場發(fā)展變化速度很快，很多企業(yè)人力資源管理盡管隨市場變化而作了規(guī)劃，但到年終目標成功率也不過20%-30%。這主要是因為企業(yè)很難隨著價值鏈的動態(tài)發(fā)展而實時調整整個公司的人員編制與安排，重新制訂與之相關的一系列培訓計劃等。
3人力資源管理危機的化解對策
中小企業(yè)人力資源管理風險帶來的后果是企業(yè)關鍵人員流失、企業(yè)經(jīng)營受挫、企業(yè)形象和聲譽受損、競爭力下降等方面。那么怎樣才能防范它呢？
3.1樹立人力資源風險管理意識人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的一項戰(zhàn)略性資源，其風險管理意識理應受到企業(yè)管理者的重視，企業(yè)管理者應分析環(huán)境不確定性對人力資源管理風險產生的影響，并提前作出預測，采取相應的措施加以控制。
3.2從制度上加強風險的全程防范在招聘階段，工作分析的準確性、招聘人員的能力與素質、招聘方式等因素都不同程度地影響著招聘工作的質量。因此企業(yè)在人員招聘或者人員調配時首先要了解工作崗位的相關信息，包括工作任務、工作中使用的工具、績效標準、工作背景以及工作對人的要求等，確定各種崗位和工作流程，形成工作說明書，為招聘和績效考核等工作提供依據(jù)。其次是做好人員甄選工作，加強崗位管理工作，做到“人適其事，事得其人”，減少人力資源的浪費。
在用人環(huán)節(jié)，讓員工干符合其能力及興趣的工作，促使人職匹配、人事相宜；遵循“最小權力”原則和“職責分解、風險分擔”原則，防止權力濫用和越權處理公務，盡量規(guī)避風險；實施崗位輪換，以儲備人才和防止員工犯罪；重視人員考核評價，不僅考核其工作時間的工作表現(xiàn)，也考核其非工作時間的心理及情感等動向；實施“能上能下、能進能出”的競爭與淘汰機制，并做好人員的解雇與離職工作，重點防范那些被開除且心懷不滿的員工，關鍵崗位上的人員。
在育人環(huán)節(jié)，提供更多的教育培訓機會，滿足員工發(fā)展需要；實施短期集訓、以老帶新、實習作業(yè)等方式解決員工安全意識不強、業(yè)務不熟練和組織管理能力差等問題；加強文化素質教育，以培養(yǎng)員工的奉獻精神和集體主義精神等。
在留人方面，要采取“多管齊下”的工作方法和制度，包括高薪留人、平等融洽的工作環(huán)境留人、委以重任留人、個性化管理留人、沉淀福利留人、感情留人、約束力留人等措施。要滿足員工合理需求，尊重員工的勞動，加強職業(yè)生涯管理，重視人際溝通；建設優(yōu)良的組織文化，防止能力杰出、業(yè)績優(yōu)秀的人才流失。
計算機與互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)不久，便被廣泛地應用于各個領域。在早期“，云”一般是指較為大型的計算機網(wǎng)絡。谷歌公司在2007年首次正式提出了“云計算”概念，同時他們還與IBM公司及多所大學進行了云計算方面的項目研究。從此以后“，云計算”便成了一個非常熱門的網(wǎng)絡詞匯、技術詞匯，并迅速發(fā)展與成熟，各個IT企業(yè)都開始相繼推出了自己的云計算產品，不少大型企業(yè)也開始將云計算技術引進到自身的管理工作中。但是就云計算的準確定義來說，各界都還沒有形成一個統(tǒng)一的觀點。目前一個相對被廣泛認可定義是：云計算是分布式計算、網(wǎng)格計算、并行計算等IT技術的融合發(fā)展和商業(yè)應用[1]。這個定義是比較全面的，它既認定了云計算的技術特征，同時又體現(xiàn)出了云計算的商業(yè)屬性，總而言之就是用戶能夠通過云計算應用，獲得更加全面、豐富、廉價的網(wǎng)絡資源與網(wǎng)絡服務。中小企業(yè)通過借助云計算服務，能夠使自身的管理工作更加簡潔、高效、低成本，這是中小企業(yè)提高自身管理工作信息化水平、現(xiàn)代化水平的關鍵途徑。
2云計算技術環(huán)境下中小企業(yè)管理創(chuàng)新措施
2.1加強對企業(yè)IT部門管理的創(chuàng)新
在一個企業(yè)當中，IT部門的關鍵作用是為企業(yè)的運營提供IT服務，在傳統(tǒng)的企業(yè)信息化管理模式下，IT部門主要任務包括IT戰(zhàn)略制定、職能劃分、運行維護等。但是在云計算技術環(huán)境下，IT部門的工作任務就將發(fā)生變化，因此需要加強對企業(yè)IT部門管理的創(chuàng)新。
首先，從IT戰(zhàn)略方面來說，不論是中小企業(yè)還是大型企業(yè)，其IT戰(zhàn)略都可以大致的劃分為三個組成部分：跟蹤學習戰(zhàn)略、應用開發(fā)戰(zhàn)略、系統(tǒng)維護戰(zhàn)略。
(1)跟蹤學習戰(zhàn)略。主要是識別企業(yè)管理所需求的IT技術，關注IT技術的發(fā)展，在云計算技術被應用到企業(yè)管理之前，中小企業(yè)的跟蹤學習戰(zhàn)略一般都是跟隨行業(yè)中領先企業(yè)的發(fā)展，也就是做得好的怎么做，自己就怎么做，即使這會導致操作性過低。在云計算技術出現(xiàn)后，軟硬件限制被打破，中小企業(yè)應當改變以往的戰(zhàn)略方法，要基于自身的實際情況，在自身戰(zhàn)略目標的指引下，主動識別、選擇真正符合自身所需的技術。
(2)應用開發(fā)戰(zhàn)略。主要是實現(xiàn)IT技術在企業(yè)管理中的實際應用，是現(xiàn)代企業(yè)參與市場競爭的一個重要工具。傳統(tǒng)的應用開發(fā)戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)管理“自動化”，以提高企業(yè)管理工作的效率，但是在云計算技術環(huán)境下，中小企業(yè)應當將“自動化”與“重規(guī)劃”聯(lián)系起來，既要實現(xiàn)企業(yè)管理的自動化，又要對企業(yè)的管理體系、運營流程進行科學詳細的規(guī)劃，利用云計算技術對業(yè)務進行全面的整合，全面提升企業(yè)的市場競爭力。
(3)系統(tǒng)維護戰(zhàn)略。主要是對企業(yè)管理IT信息化系統(tǒng)進行維護，在傳統(tǒng)的技術條件下，IT部門需要承擔大量的工作內容，如管理軟件的升級、系統(tǒng)的安全保護、病毒防護等。但是在云計算技術環(huán)境條件下，中小企業(yè)作為云計算系統(tǒng)的用戶終端，不再需要承擔這些工作，云計算供應商將會處理好相關的事務，IT部門主要應當做好的就是系統(tǒng)成本、風險與故障的分析評估[2]。
其次，再從IT人員結構方面來說，在將有關IT的應用轉移到云計算服務后，企業(yè)只需為自己實際使用的服務付費，并不實際擁有IT基礎設施，從IT的前期建設、使用到運行維護，將會大大減少企業(yè)的各項投入。IT交付模式到云計算模式的轉變，大大減少了企業(yè)對IT專業(yè)技術人員的需求，IT部門將最大限度地實現(xiàn)瘦身。但中小企業(yè)的IT人員要了解云計算系統(tǒng)，幫助企業(yè)與云計算供應商溝通，為企業(yè)提供滿足需求的服務。同時企業(yè)IT人員工作的重點將在于維護企業(yè)云計算終端的正常運行以及故障的解決，關于軟件的升級維護、數(shù)據(jù)中心的安全、服務器購買等都將由云計算供應商負責。最后，企業(yè)的IT人員不僅要精通計算機技術，更要熟悉本企業(yè)業(yè)務。
2.2加強對云計算管理技術的創(chuàng)新與研發(fā)
誠然，借助云計算技術中小企業(yè)可以有效提高自身的管理水平，但前提是企業(yè)必須要加強對云計算管理技術的創(chuàng)新與研發(fā)。中小企業(yè)的領導層必須要轉變思想認識，不要再以為“大力抓生產”就能夠讓企業(yè)在市場中占據(jù)一席之地。在當前這個信息化的時代下，企業(yè)必須要加強對科學技術的應用，注重對信息的整合，科學地規(guī)劃自身發(fā)展戰(zhàn)略，這樣才能真正提升自己的市場競爭力。中小企業(yè)尤其要重視對企業(yè)云計算管理技術的創(chuàng)新與研發(fā)。在云計算技術環(huán)境下，運算器、存儲器、信息系統(tǒng)等都是統(tǒng)一集中的配置，管理技術研發(fā)人員所需要的一切服務、一切資源，都可以通過網(wǎng)絡獲得。所以，企業(yè)要建立能夠共享的資源平臺，完善相關機制，采取網(wǎng)絡組織等靈活的組織方式，加強組織外部和組織內部的交流和溝通，使企業(yè)的研發(fā)環(huán)境得到改善，研發(fā)效率得到提高。另外，企業(yè)還要保證流程的統(tǒng)一性和規(guī)范性，制定有效的政策和制度，并且設置專門機構，切實保證資源共享的實現(xiàn)。企業(yè)的研發(fā)部門要加強與其他各個部門的合作，提高技術研發(fā)效率；企業(yè)要與其他機構做好合作，加強與其他機構的溝通，推進企業(yè)與各個機構的開發(fā)工作[3]。
2.3加強企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新
人力資源管理是企業(yè)管理工作的核心組成部分，在云計算技術環(huán)境條件下，企業(yè)的人力資源管理也應當做出相應的調整變革與創(chuàng)新。就中小企業(yè)而言，必須要借助云計算管理技術，將自身人力資源管理的靈活性特征與規(guī)范化相結合，優(yōu)化業(yè)務流程與崗位設置，實現(xiàn)人力資源管理的信息化與規(guī)范化。同時，由于云計算技術具有跨時間、跨地域的優(yōu)勢，而且中小企業(yè)可以根據(jù)自身的實際需求，來選擇管理模塊，或是制定針對自身特殊業(yè)務的管理模塊。所以企業(yè)在進行人力資源管理的過程當中，既可以不受空間限制，也可以進行更加動態(tài)與靈活性的管理，這可以使企業(yè)的人力資源結構隨時貼合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需。另外，中小企業(yè)還應當借助信息化的云計算技術，加強自身的人力資源網(wǎng)站建設，為企業(yè)中的員工提供一個直接接觸到云計算的途徑，讓他們也能夠對云計算產生一種直觀的認識，以“以人為本”的人力資源管理理念，促使企業(yè)全員都參與到云計算管理中來。
（Shandong Oil and Gas Development Corporation，Ji’nan 250101，China）
摘要： 不同于國有大型企業(yè)，中小企業(yè)規(guī)模小、資金少，金融危機下，面臨的市場競爭壓力加劇。財務管理是企業(yè)管理的重要組成部分，直接關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。本文從我國中小企業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，分析了中小企業(yè)財務管理方面的問題，并提出了相應的對策建議，從而促進中小企業(yè)健康發(fā)展。
Abstract: Different from the state-owned large enterprises, SMEs have small scale and less capital, so under financial crisis, they face intensified market competition pressure. Financial management is an important part of enterprise management, which is directly related to the survival and development of enterprises. Starting from the status quo of China’s SMEs, this article analyzes the problems of SMEs financial management, and puts forward corresponding countermeasures and suggestions, so as to promote the healthy development of small and medium-sized enterprises.
關鍵詞 ： 中小企業(yè)；財務管理；企業(yè)內部控制；企業(yè)財務管理系統(tǒng)
Key words: small and medium-sized enterprises；financial management；enterprise internal control；enterprise financial management system
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）02-0162-02
0 引言
中小企業(yè)對于中國社會的發(fā)展有著積極的意義。從數(shù)量上來講，改革開放后，中小企業(yè)的數(shù)量占中國企業(yè)總量的90%以上；從對社會的貢獻上來說，中小企業(yè)每年的稅收貢獻達到一半以上，解決了四分之三以上的城鄉(xiāng)人口就業(yè)，發(fā)明專利占全國的66%，對GDP的貢獻達到了65%，由此證明中小企業(yè)在我國經(jīng)濟中有著舉足輕重的作用，關注中小企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展，對于維持社會穩(wěn)定，保證國民經(jīng)濟的發(fā)展有著重大作用。面對日新月異的商業(yè)環(huán)境，中小企業(yè)迎來了前所未有的挑戰(zhàn)。
1 中小企業(yè)財務管理存在的主要問題
1.1 管理觀念落后，管理模式僵化 中小企業(yè)大部分是私人經(jīng)營企業(yè)，企業(yè)的投資者同時也是經(jīng)營者，經(jīng)營權和管理權高度統(tǒng)一，通常采用的是家族式的管理模式，企業(yè)管理者大多學歷較低，管理能力和管理素質不高，管理思想落后，認為財務管理就是管好賬，做好會計的工作，缺乏長遠的理財規(guī)劃，使財務管理在企業(yè)管理中沒有發(fā)揮應有的作用。另外企業(yè)的財務管理工作由自己的親人擔任，認為自己的親人更加可靠，缺乏對財務工作的監(jiān)督，導致資金使用的隨意性，由于企業(yè)資金使用無計劃，最后導致企業(yè)因資金不足出現(xiàn)現(xiàn)金流異常，致使發(fā)展缺乏后勁。有些企業(yè)不顧自身條件，盲目地追求熱點，對項目的建設缺乏可靠的預測，僅僅憑借經(jīng)驗，追加投資，一旦國家的宏觀政策發(fā)生改變，收緊銀行信貸，企業(yè)就會因資金投入不足而付出慘痛的代價。
1.2 融資困難，資金嚴重短缺 在中小企業(yè)的發(fā)展過程中，資金要素成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。中小企業(yè)受資金、技術等條件的限制，融資渠道少。直接融資和間接融資是企業(yè)獲取資本的兩種形式。直接融資如企業(yè)公開發(fā)行股票，對于大多數(shù)中小企業(yè)是可望而不可及的事情。股票的發(fā)行需要經(jīng)過相關部門的審批，過程煩瑣漫長，而且直接引入股東也會因資金供給方所承擔的風險和責任較大而難以實現(xiàn)，直接借入資金也因利率較高而只能望洋興嘆。間接投資包括向銀行等金融機構借款和民間借貸的方式。銀行借貸因為國家在中小企業(yè)信用擔保體系方面目前尚不健全，使得銀行對于中小企業(yè)的貸款慎之又慎，需要企業(yè)提供可靠的信用擔保和抵押物，嚴格的審批貸款的資格。而民間借貸，中小企業(yè)又不得不負擔高額的利率，融資成本很高，風險相對來說要大得多。這些問題導致了中小企業(yè)的資金嚴重不足，投資能力較弱，阻礙了中小企業(yè)的發(fā)展。
1.3 內控機制不健全 中小企業(yè)的內部控制制度不健全，缺乏科學性和合理性，只能照搬照抄其他兄弟企業(yè)的內部控制制度，而忽略企業(yè)自身的發(fā)展狀況，使得內控制度成為空中樓閣，沒有實際用處；職責不清，權利不明，造成內控制度的失控；目前中小企業(yè)中有不少為家族企業(yè)，為了節(jié)約成本，大部分都沒有建立起內部審計部門，有的雖設有內審，但形同虛設，沒有充分發(fā)揮內審的作用，這樣會使的中小企業(yè)制度缺乏監(jiān)督，內控更是無從談起。
1.4 財務人員專業(yè)化程度不高 目前，中小企業(yè)大部分是民營企業(yè)，財務人員的整體素質可謂良莠不齊。很多企業(yè)財務部門的管理者為企業(yè)經(jīng)營者的親朋好友，這些人員沒有接受過系統(tǒng)化和專業(yè)化的財務教育學習，理財觀念落后，知識欠缺，這給企業(yè)的財務管理工作帶來了深層次的羈絆，不利于建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不利于企業(yè)的長足發(fā)展。不僅如此，有的企業(yè)沒有設置專業(yè)的財務管理部門，直接由企業(yè)主管或者會計人員來兼任，導致企業(yè)內部管理混亂，財務管理工作的質量毫無保證，影響了企業(yè)的長期發(fā)展。
2 加強中小企業(yè)財務管理的對策分析
2.1 強化資金管理 中小企業(yè)由于缺乏外部籌措資金的能力，因而加強資金的管理顯得尤為重要。企業(yè)要提高認識，將資金的使用規(guī)范化，資金的使用周轉涉及到企業(yè)的方方面面，將資金的規(guī)范使用落實到企業(yè)的各個部門，控制好資金的使用，共同為企業(yè)資金的管理做出貢獻。企業(yè)要穩(wěn)健投資，切忌盲目擴展。為避免產品單一情況下的經(jīng)營風險，企業(yè)要力圖通過多樣化投資和多角化經(jīng)營分散風險。融資渠道單一是我國中小企業(yè)籌集資金的主要問題之一，制約了中小企業(yè)的快速發(fā)展，中小企業(yè)要想擺脫目前融資難的困境，一方面必須強化信用觀念，主動提高自身信用等級，做到誠實守信，規(guī)范經(jīng)營；另一方面要盡可能地擴大自己的融資渠道，增加資金的來源，加強與大企業(yè)和金融機構的聯(lián)系。
2.2 實現(xiàn)網(wǎng)絡化財務管理，注重財務分析 適應網(wǎng)絡經(jīng)濟的新需求，實現(xiàn)網(wǎng)絡化財務管理，注重財務分析。在企業(yè)內部，應盡量加大網(wǎng)絡化硬件投資力度和引進先進的網(wǎng)絡化財務管理和財務管理決策支持系統(tǒng)，使財務人員從繁重的數(shù)字運算中走出來，把大部分時間和精力放在實地調查和財務分析上，以適應快速發(fā)展的管理需要。
2.3 建立健全內部控制制度 企業(yè)要根據(jù)內部經(jīng)營特點和外部環(huán)境，針對自身的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)，制定出符合企業(yè)自身的內部控制制度。堅持以人為本，以“法治”取代人治，強化制度化管理，增大財產管理和財產記錄方面的透明度，組織好內部審計，設立相對獨立的內部審計部門，直屬于企業(yè)管理者，對企業(yè)的內部財務控制系統(tǒng)上的責任劃分、獎懲制度以及量化上的健全，在實現(xiàn)加強對企業(yè)內部審計制度建設的同時，保證內部審計監(jiān)督作用的發(fā)揮，提高企業(yè)信息的安全性。要健全監(jiān)管機制，規(guī)范監(jiān)管行為，提高監(jiān)管隊伍的素質，保護監(jiān)管者的合法權益，對中小企業(yè)財務管理實行全程監(jiān)管，只有這樣，企業(yè)的各項財務管理制度才能確保落到實處。
2.4 提高財務人員素質 財務部門對于整個企業(yè)來說是一個非常重要的部門，財務工作管理對象特殊，這就要求財務人員具備較高的政治素質和業(yè)務素質。中小企業(yè)應擬定財務崗位的人員素質要求，培養(yǎng)和選撥具有專業(yè)知識和良好的職業(yè)道德的人參與企業(yè)管理。企業(yè)要嚴格財務人員的管理制度，定期對財務人員進行財會知識和法律法規(guī)的培訓，增強他們的業(yè)務能力和職業(yè)道德水準，規(guī)范財務人員的行為，并且在年終對財務管理人員進行考核。建立激勵和績效評估機制，對優(yōu)秀的財務人員進行獎勵和提升，激發(fā)他們工作的積極性和創(chuàng)造性。此外，企業(yè)還要建立健全合理有效的人力資源管理體系，不斷地引進優(yōu)秀的財務管理人才。
3 結束語
綜上所述，中小企業(yè)作為市場經(jīng)濟中最具活力和生命力的企業(yè)，在經(jīng)濟建設中占有重要地位。在日趨激烈的市場競爭環(huán)境下，中小企業(yè)要抓住機遇，迎難而上，利用自身優(yōu)勢，苦練內功，樹立科學的財務管理理念，完善財務管理制度，拓寬融資渠道，從而在經(jīng)濟大潮中乘風而起，不斷前進。
參考文獻：
[1]張瑞杰.對我國中小企業(yè)財務管理若干問題的探討[J].科技與經(jīng)濟，2006（19）.
從目前國內中小型國有企業(yè)的發(fā)展歷程來看，在新的經(jīng)濟發(fā)展形勢下，大部分企業(yè)并沒有及時對自身的經(jīng)濟管理制度進行更新，企業(yè)的經(jīng)濟管理體系的構建不完整。這主要與中小型企業(yè)負責人自身的經(jīng)濟管理意識比較差有直接關系。部分國有企業(yè)高層管理人員缺乏成本管理意識，使得企業(yè)的經(jīng)濟管理工作的發(fā)展受到限制。尤其是一部分企業(yè)的經(jīng)濟管理活動一直延續(xù)過去那種傳統(tǒng)的成本控制方式，企業(yè)管理層過于注重眼前的利益，而忽視了企業(yè)長遠發(fā)展的利益，不能很好地發(fā)揮企業(yè)各部門的職能作用，使得企業(yè)的成本控制無法發(fā)揮好的效果，另外，當前針對國有企業(yè)財務管理的內部監(jiān)督制度與組織相對薄弱，財務監(jiān)控制度不完善，且監(jiān)督管理人員的業(yè)務素質與思想素質較低，再加上監(jiān)督管理手段與方法的落后，無形中降低了對企業(yè)財務管理監(jiān)督管理的效率。
2.企業(yè)經(jīng)營隨意性大，管理不規(guī)范。
一些中小型企業(yè)的經(jīng)營管理體制不健全，沒有一套規(guī)范、完整的管理體系，企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動都始終處于一種雜亂無章的被動狀態(tài)。而一部分企業(yè)已經(jīng)認識到其在經(jīng)濟管理方面的存在的問題，并且開始著手制定新的經(jīng)濟管理條約，但是，真正能夠使這些經(jīng)濟管理條約落到實處的卻是少之又少的。使得企業(yè)最終走向企業(yè)的各項經(jīng)濟管理活動與相關的規(guī)章制度準則相背離局面。這是中小型企業(yè)在經(jīng)濟管理方面隨意性的重要體現(xiàn)。此外，中小型企業(yè)的經(jīng)濟管理活動的發(fā)展很容易忽略長期的戰(zhàn)略發(fā)展目標，而是醉心于短期的即得利益的追求，這些都使得企業(yè)制定的各種經(jīng)濟管理規(guī)章條例很難落到實處，進而使得企業(yè)常常陷入經(jīng)濟管理十分困難的兩難境地。
3.企業(yè)勞資關系處理不當。
中小型企業(yè)經(jīng)濟管理表現(xiàn)在宏觀上的內容就是努力處理好中小型企業(yè)與社會經(jīng)濟之間的關系，它是推動社會發(fā)展、維護社會公平的重要環(huán)節(jié)，表現(xiàn)在微觀方面就是加強企業(yè)勞資關系的協(xié)調處理。但是，目前部分中小型國有企業(yè)在處理企業(yè)內部的勞資關系時出現(xiàn)了勞資雙方失衡的狀況，不利于中小型企業(yè)的長遠發(fā)展。中小型企業(yè)的的工作量一般比較大，并且在工資薪酬的規(guī)范建設方面表現(xiàn)的極不規(guī)范，有時甚至會出現(xiàn)長期拖欠工資或失業(yè)、養(yǎng)老等保險得不到落實等情況。勞資關系處理不當嚴重影響了中小型企業(yè)經(jīng)濟管理活動的順利開展和企業(yè)的長遠發(fā)展。
二、中小型國有企業(yè)經(jīng)濟管理體系的完善與重構
針對上述中小型國有企業(yè)經(jīng)濟管理體系發(fā)展過程中存在的問你體，加強對中小型國有企業(yè)經(jīng)濟管理體系的完善與重構應該從以下這幾個方面來加強：
1.加強中小型國有企業(yè)經(jīng)營管理體制的改革。
加強中小型國有企業(yè)經(jīng)濟管理體制的改革和完善，首先，要加強企業(yè)管理層的建設，要構建以高級管理人才為核心的領導集體，可以通過聘任總經(jīng)理或企業(yè)管理團隊來負責企業(yè)的經(jīng)濟管理事物，改革國有企業(yè)過去那種由國家負責企業(yè)管理的管理模式，讓企業(yè)的生產經(jīng)營分配等都由企業(yè)自主的生產能力來決定。此外，還可以將企業(yè)的生產資料和生產經(jīng)營活動都以承包或者是責任制分配的形式落實到各個崗位或個人，對企業(yè)內部的財產權、管理權、經(jīng)營權等職權進行明確的責任劃分，通過這種形式將中小型國有企業(yè)的集體利益與個體的利益充分地結合起來，這樣不僅有利于幫助企業(yè)有效化解企業(yè)與職工之間的矛盾，同時也有利于更好地增強企業(yè)職工的工作責任感和投身工作的積極性。
2.加強中小型國有企業(yè)會計管理體制的改革。
通過積極的措施來對企業(yè)的財會制度進行改革也是中小型企業(yè)經(jīng)濟管理體系得以完善和重構的重要措施之一。制定完善的責任會計制度并輔之以分權管理是企業(yè)構建現(xiàn)代化的會計管理體制的重要內容。第一，構建責任會計制度，即構建以責任為核心，以權責統(tǒng)一為前提的規(guī)范化的會計會計管理制度。責任會計制度的構建具體表現(xiàn)為對企業(yè)的會計組織機構進行橫向和縱向的明確劃分。縱向上表現(xiàn)為企業(yè)領導層應該將其經(jīng)營管理權一層一層地下劃到各個直屬部門和崗位上，讓企業(yè)的會計管理活動得到明細化的管理。而責任會計制度表現(xiàn)在橫向組織機構上的建設主要是根據(jù)企業(yè)各部門的責任將企業(yè)的預算結構進行有效的分解，將預算管理層層劃分到各個部門，型成功責任預算，在此制度下構建責任會計制度需根據(jù)企業(yè)責任中心的各個層次特征，定期將最高層次成本中心的真實責任成本由基層逐層向上匯報，最后到達最高層的投資中心與利潤中心。
3.加強中小型國有企業(yè)組織結構和觀念的改革和創(chuàng)新。
加強中小型國有企業(yè)管理組織結構的完善，首先，對企業(yè)內部的組織結構進行虛擬化、扁平化的改革。即對企業(yè)內部的組織結構進行精簡，對存在于企業(yè)內部的一些閑置人員進行清散，同時要加強對企業(yè)管理人員的教育考核，制定完善的績效考核制度和獎懲制度，將工作人員的績效考核成績與其薪酬掛鉤，給予其更多的物質及精神方面的獎勵，而對于那些工作態(tài)度不積極、工作績效差的員工也要給予相應的處罰。其次，中小企業(yè)國有企業(yè)還應該在企業(yè)內部樹立鼓勵創(chuàng)新的管理理念，對企業(yè)內部存在的管理不善等問題進行管理理念的創(chuàng)新和改革，制度符合企業(yè)發(fā)展目標的經(jīng)濟管理戰(zhàn)略決策，通過從經(jīng)濟管理制度、理念等方面的改革和創(chuàng)新來推動中小型國有企業(yè)健康、長效發(fā)展。
二、軌道交通企業(yè)中績效管理存在的問題
1.績效考核標準不夠科學。多數(shù)城軌企業(yè)在實施績效考核時選用的考核指標多數(shù)是屬于定性化而非定量化的指標，例如，許多城軌企業(yè)主要從員工的德、能、勤、績、廉這幾個指標進行考核，而這幾個指標并不能全面、科學地涵蓋員工個體工作績效的所有組成部分；此外很多企業(yè)只是簡單而籠統(tǒng)地將德、能、勤、績、廉這些指標分為“優(yōu)秀”、“好”、“一般”、“較差”四個等級，難以對這些定性標準做出具體的量化，這就造成在應用績效考核標準時，難以通過定量來對員工進行科學、準確的考核，自然也就無法避免在實際考核過程中出現(xiàn)考核者的主觀隨意性判斷，從而喪失了考核工作的準確性與可靠性。
2.績效考核過程不夠規(guī)范。在城軌企業(yè)的績效考核工作中，人事部門既負責績效考核工作組織策劃，又負責具體的操作實施，往往會出現(xiàn)考評的組織者與實施者在職責上的相互混淆，同時影響了考核工作的效率與效果。一方面，在城軌企業(yè)中存在著工程建設、運營管理、物業(yè)開發(fā)、土地儲備、規(guī)劃審批等各級各類分工不同、工作性質截然不同的工作部門，這些部門員工的實際工作性質與工作內容存在很大差距，人事部門難以對這類工作差距進行有效的區(qū)分與鑒別，這就導致了企業(yè)難以從宏觀上對績效考核工作進行規(guī)范化管理，無法對各被考核部門或員工個人之間進行橫向對比，喪失了考核工作的意義與作用。另一方面，大多數(shù)城軌企業(yè)的考評主體單一、固定，一般都是由上層領導考核下層領導，下層領導考核下屬，這就造成了企業(yè)領導、員工認為只要上面滿意就可以了，從而形成了只對上級負責的情況，即便也有下屬作為考評主體給上層領導進行評價考核，也都流于形式，沒有達到真正的考核效果，自然也就不利于企業(yè)取得好的績效。
3.績效考核結果不能有效運用。雖然絕大多數(shù)城軌企業(yè)都對員工進行績效考核，但是企業(yè)管理者除了對以“選拔”干部為目的考核較為重視以外，對工作中員工的績效并不重視，并且只重視考核結果的獲得而忽視了結果的正確處理。管理者和領導者更多地將績效考核的結果應用于解決分攤工資總額、年終獎金分紅、拉開員工收入差距等方面，企業(yè)沒有建立一個良好的溝通和反饋機制，考核結果并沒有及時傳達反饋給員工，這也就造成了考核者與被考核者缺少有效溝通，嚴重挫傷了員工工作的積極性，對績效改進也沒有起到較大的作用，更談不上通過考核讓員工去改善和改進工作。因此，不能夠有效運用考核結果，這也造成了優(yōu)秀人才的流失和企業(yè)資源的浪費。
4.考核機制不健全。近些年來各地城軌企業(yè)雖然對績效管理的作用及其對企業(yè)業(yè)績的影響作用在思想上越來越重視，認為良好的績效考核體系可以對員工的工作態(tài)度、工作效果等做到全方位的評價，但還是普遍對績效管理缺乏深入細致的研究，對人才的合理流動與競爭機制意識欠缺，對于績效管理、考核、激勵、約束等手段的采用仍停留在較為初級的階段，以致于一直未能建立起完整、有效的績效管理績效考核機制。大多數(shù)城軌企業(yè)的績效考核只有在每年年末時例行公事的進行一次，考核工作沒有全面滲透到企業(yè)工作的各個方面，不能及時檢驗組織激勵機制的有效性，不能為提高員工工作積極，也不能為提高組織績效提供決策依據(jù)。
三、軌道交通企業(yè)中績效管理的對策分析
1.制定科學合理的績效考核標準。為了制定一套科學合理的績效考核指標，首先，要針對不同城市的城軌企業(yè)進行有效的工作分析，通過調查問卷、訪談等方式，加強企業(yè)與員工之間的溝通、理解，為每個員工制定職位說明書，確保員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工明確了考核的主要內容。其次，科學的績效考核指標必須有效度、有信度并具有敏感性、可接受性和使用性。對不同職務、崗位的考核對象選擇的考核指標應該有所區(qū)別和側重，比如對于企業(yè)的一線員工來說，重點考核生產經(jīng)營指標，但是對于管理者來說，除了考核生產指標，還應考核綜合管理能力等方面的指標。
2.規(guī)范績效考核流程。流程規(guī)范是績效考核的基礎。首先，企業(yè)要成立有號召力和執(zhí)行力的績效考核小組，一般由資深人力資源主管、企業(yè)管理人員以及有關部門負責人組成，由績效考核小組對績效考核目的進行準確的定位，明確企業(yè)當前所要處理的主要問題是什么、同時確立績效考核的目標，編制考核工作計劃，并通過工作分析、集體討論和專家咨詢等方式確定績效考核標準。其次，考核過程要公開、透明，績效考核小組也是考核工作的執(zhí)行部門，必須遵循公平、公正的原則，對待所有被考評對象一視同仁，公開考評過程，嚴格對照制定好的績效考核標準，用數(shù)據(jù)說話，客觀評定員工的工作任務完成情況、工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況。最后，績效考核小組要利用好考核結果，一方面要把績效考核結果和薪酬、晉升和培訓等切實掛鉤，確?？冃Э己瞬蛔哌^場、不流于形式；另一方面要通過恰當?shù)姆绞綄⒖己私Y果反饋給被考評者，從而促進企業(yè)員工整體素質的提高和企業(yè)的長遠發(fā)展。
2會計管理風險的問題描述
2.1目標的不明確定性大多數(shù)企業(yè)只是單純的將利潤最大化作為企業(yè)的目標，并不對本企業(yè)的發(fā)展狀況進行準確的掌握理解，而且在發(fā)展過程中，并不制定準確有效的階段性目標，使得企業(yè)的會計工作沒有明確的目標，同時也喪失了動力性，這多企業(yè)的發(fā)展以及風險的控制均有很糟的影響。另一方面，由于企業(yè)的目標只是單純的利潤問題，將制約因素，企業(yè)環(huán)境以及競爭的形勢均沒有考慮在內，這對企業(yè)的長期發(fā)展是很不利的。
2.2管理體制的不健全性由于企業(yè)發(fā)展方向不準確，管理目標不正確，企業(yè)的管理以及會計的管理所受到的重視程度不夠，造成會計的管理秩序混亂，以及管理體系的缺乏。由于管理體制的不完美造成會計管理的展開無法實現(xiàn)，管理秩序的不健全，也間接導致企業(yè)的發(fā)展目標的無法實現(xiàn)。市場經(jīng)濟在不斷完善，會計體制也在不斷完美，企業(yè)的發(fā)展空間也得以進一步擴大，然而某些工作人員利用職權開始動用公司資金，使得會計人員工作量增加，公司的資金也無法周轉，進而導致會計人員不再進行精確準確的工作。這種現(xiàn)象有損企業(yè)的管理，也造成一定的會計管理風險。
2.3管理手段的落后性很多企業(yè)會計管理者并沒有認識到本企業(yè)管理的落后性，拒絕培訓，仍然使用傳統(tǒng)的管理方法，沿用古老的管理方法，跟不上時展的潮流，同時會計管理者對自己的工作重視度不高，成為本企業(yè)發(fā)展的絆腳石，同時由于管理機制的不完善性，管理者對風險意識的薄弱性，使得企業(yè)應對風險的能力較弱，甚至導致企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境下被淘汰下去。
3會計管理風險的控制方法
3.1風險意識加強會計管理者所擔當?shù)慕巧欠浅Ｖ匾模谄髽I(yè)的管理中，應起到領導的作用，因此在當今迅速的經(jīng)濟發(fā)展中，會計管理者應意識到風險的嚴重性和控制風險的重要性，不斷提升自己，銅鼓這種途徑，管理機制才能不斷靠近完美，企業(yè)的利潤才能得到有效的提高，企業(yè)的發(fā)展也得以迅速。
3.2素質提升企業(yè)應持續(xù)不斷的對企業(yè)的會計工作人員進行素質培訓，法律學習，提升管理者的道德素質和專業(yè)技能，使得管理者能夠有效地控制風險，并且在面對風險的同時，能夠將損失降到最低，使得企業(yè)得到最好的發(fā)展。
3.3審計體制的完善若想有效的控制會計風險，不僅需要保證信息的精確性，還需要將審計部門的職能加強，總結后可主要包括：審計部門應定期對會計部門進行調查工作；對會計的監(jiān)督應是長期的。
3.4管理目標的明確企業(yè)的一個重要組成部分就是會計管理。因此若想對風險進行有效的控制，必須將企業(yè)的管理觀念與會計的管理目標實現(xiàn)良好的結合，目標的確立必須符合本企業(yè)的發(fā)展狀況，跟隨時代的發(fā)展潮流，使得企業(yè)得以迅速發(fā)展。
3.5預警體系的建立為更好地控制風險，企業(yè)應積極利用科學技術，建立完善的預警體系。預警體系的建立往往根據(jù)企業(yè)往年的歷史經(jīng)驗以及周圍環(huán)境的影響因素進行預測，這并不能實現(xiàn)對企業(yè)的會計管理風險的有效控制。預警體系的完善應充分利用科學信息，先進的工具，以便更好的進行會計管理工作。
一、國有資本金績效評價體系的分析
財政部于1995年頒布了國有資本金績效評價的10項指標，并于2002年進行了修訂，建立了國有資本金績效評價體系。我國國有資本金績效評價體系的建立吸取了西方企業(yè)績效評價體系的精華：一是吸取了杜邦財務分析體系層層分解的思想；二是吸取了平衡計分法將非財務指標納入評價體系的思想，體現(xiàn)了全面綜合管理的理念。但筆者認為，國有資本金績效評價體系仍有一定的局限性，具體表現(xiàn)在：
1．在進行企業(yè)績效評價時，按規(guī)模大小把企業(yè)劃分為大、中、小型。有人認為，企業(yè)規(guī)模不同，衡量企業(yè)績效的標準也不同。但筆者認為，企業(yè)規(guī)模的大小對絕對指標及企業(yè)凈利潤有影響，而該績效評價體系中除了個別非財務指標外都為相對指標，使不同規(guī)模的企業(yè)有了可比性，因此劃分企業(yè)規(guī)模在績效評價方面沒有任何意義。
2．雖然把非財務指標納入評價體系，但還不夠，具體表現(xiàn)為非財務指標數(shù)量太少，權重太小。
3．沒有針對不同行業(yè)的特點確定適宜的指標權重，而是籠統(tǒng)地把財務指標的權重定為80％，把非財務指標的權重定為20％，有“一刀切”之嫌。
4．財務指標以傳統(tǒng)的會計利潤為中心，沒有考慮資本成本，不適應時代的要求，應充分吸收EVA的思想。EVA是20世紀90年代美國實業(yè)界提出的一種企業(yè)績效評價體系，是指企業(yè)收益與資本成本的差額。其計算公式為：EVA＝稅后經(jīng)營利潤－投資成本×加權平均資本成本。EVA將研究開發(fā)費用、顧客與市場開發(fā)、人力資源等方面的支出由費用化調整為資本化，并在受益期內攤銷，更好地體現(xiàn)了配比原則。它的突出貢獻在于既要考慮債務成本，又要考慮資本成本，只有當企業(yè)凈利潤大于資本成本時才真正實現(xiàn)了資本的增值，這是對傳統(tǒng)觀念的一個重大突破，是傳統(tǒng)財務管理的創(chuàng)新。
5．操作方法過于繁瑣。國有資本金績效評價體系把指標分為評價指標、修正指標和評議指標，具體計算過程相當復雜，導致其獲取成本太高，可操作性不強，從根本上違背了管理的本質。
二、可行性管理方案——戰(zhàn)略管理思想的應用
筆者提出的可行性管理方案以國有資本金績效評價體系為依據(jù)，由于國有資本金績效評價體系存在的諸多不足，此方案在某種程度上對其進行了修正。這套管理方案注重非財務指標在企業(yè)中的作用，突出戰(zhàn)略管理的中心地位，對企業(yè)管理人員可以起到有效的輔助作用。
1．新方案只按行業(yè)而不按規(guī)模提供指標數(shù)值。
2．根據(jù)各個行業(yè)的不同特點，設置不同的指標權重。如IT行業(yè)由于自身技術含量高于其他行業(yè)，所以應加大與研究開發(fā)相關的各項指標的權重。
3．運用EVA的思想，把資本成本放在與債務成本同等的位置上，同時又注意應用的簡潔性。新方案用“有效利潤”代替“會計利潤”，有效利潤＝稅后凈利潤－Σ（投入資本×同期銀行存款利率）。投資人將資金投于企業(yè)，其目的在于獲得超過銀行同期存款利率的回報，所以只有當稅后凈利潤超過投資人把錢存入銀行獲得的利息時，才是真正意義上的利潤，稱之為有效利潤。有效利潤的計算公式在某種程度上不夠精確，但筆者認為正是由于其簡潔易行的特點，方便了它在企業(yè)中的推廣，如EVA的計算公式精確入微，但由于增加了操作的難度，反而妨礙了它的推行。
為了清晰闡述“有效利潤”這一概念，現(xiàn)舉例如下：某制藥企業(yè)于2000年3月4日設立，設立之日A投資20萬元，B投資26萬元，C投資50萬元。2002年3月31日A又追加投資14萬元，新加入的D投資10萬元，又知2002年全年該企業(yè)實現(xiàn)稅后凈利潤30萬元，假設2002年銀行存款利率為10％，求2002年該企業(yè)的有效利潤。
有效利潤＝30－［20×10％＋14×10％÷12×（12－3）＋26×10％＋50×10％＋10×10％÷12×（12－3）］＝18．6（萬元）。
由于用有效利潤取代了傳統(tǒng)的會計利潤，所以一些與利潤有關的指標計算公式也要相應地發(fā)生變化，如凈資產收益率＝［稅后凈利潤－（投入資本×同期銀行存款利率）］÷所有者權益。
4．加強對非財務指標的重視，避免“利潤陷阱”。彼得·德魯克在《管理實踐》一書中論證單一目標的謬論時指出：目前關于目標管理的大部分生動的討論都著眼于尋找一個正確的目標。這種尋找不僅會像尋覓點金石一樣徒勞無益，而且必定是有害的，會產生誤導。管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標。鑒于此，新方案對非財務指標更為重視，大大提高了其在指標總數(shù)中的比重。新方案把影響企業(yè)最終收益的因素歸納為四個方面，即財務狀況、市場實力、內部經(jīng)營管理、創(chuàng)新與發(fā)展，不再把指標分為評價指標、修正指標和評議指標，而是把指標作為一個整體列示，防止了次優(yōu)化行為的產生，如公司為了得到較好的應收賬款周轉率，減少了對優(yōu)質顧客的賒銷，以致帶來大量銷售收入的流失。本方案可以消除這種次優(yōu)化行為，有利于管理者從總體上把握影響企業(yè)最終收益的所有因素，從這種意義上來說，此方案不僅是一種測評體系，還是一種有利于企業(yè)取得突破性競爭業(yè)績的管理體系。
5．在目前國家僅公布國有資本金績效數(shù)據(jù)的情況下，新方案的實施可以其為依據(jù)，并采用沃爾比重評分法求得財務指標的最后分數(shù)，非財務指標的計算以國有資本金績效評價為準。但是該法自身也存在缺陷，現(xiàn)舉例說明如下：
沃爾比重評分法的公式為：實際分數(shù)＝實際值÷標準值×權重。當實際值＞標準值為理想時，此公式正確，但當實際值＜標準值為理想時，實際值越小得分應越高，用此公式計算的結果卻恰恰相反；另外，當某一單項指標的實際值畸高時，會導致最后總分大幅度增加，掩蓋情況不良的指標，從而給管理者造成一種假象。如右表中流動比率的實際值過高，僅此一項的分數(shù)就達到75分，掩蓋了其他不良指標。新方案克服以上缺陷：①改進實際分數(shù)的計算公式。當實際值＞標準值為理想時，實際分數(shù)＝［1＋（實際值－標準值）÷標準值］×權重。②避免以偏概全。新方案在最后的管理報告中給出了單項指標的評分等級，一目了然，使管理者在分析問題時不僅注意總體，而且顧及了個體，不至于以偏概全。
在競爭日趨激烈的現(xiàn)實環(huán)境下，中小企業(yè)優(yōu)秀人才流失的現(xiàn)象十分普遍，嚴重影響了企業(yè)的競爭優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿?。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。運用好激勵機制是各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。
一、人力資源管理中的激勵機制存在的問題
（一）過多依賴傳統(tǒng)式管理，管理意識落后
傳統(tǒng)的管理以管理財、物、技術為主，它無視人性和人的創(chuàng)造性，因而這種管理制度壓制了員工的主動性和創(chuàng)造性。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會形成人力資源的內耗和浪費，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。
（二）激勵措施的無差別化，缺乏有效的個體激勵機制
生存權利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要，希望受到他人的認可和尊重，有學習和發(fā)展的機會等。但在很多企業(yè)里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。
（三）激勵過程中缺乏溝通，缺少績效考核機制和快速的反饋渠道
企業(yè)往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程?？冃Э己耸潜ＷC工資收入發(fā)揮應有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學地評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件?？冃Э己嗽瓌t中有一個反饋性原則，但很多企業(yè)的主管人員缺乏溝通技巧、不能持之以恒，使得反饋質量難以保證。
（四）缺乏完善的培訓體系
雖然許多中小企業(yè)都稱有自己的培訓制度，但大部分都只是流于形式，培訓就是來場講座、外派學習一段時間單調形式。絕大多數(shù)中小企業(yè)中員工培訓機會很少，且只停留在應付職能部門檢查的持證上崗等方面的培訓。對員工培訓的忽視，是因為許多企業(yè)在培訓之后會得出“訓而無用”這樣的結論，公司管理層認為他們所實施的培訓對于企業(yè)的原狀并無直接或間接影響，對企業(yè)未來的發(fā)展也沒有促進的效果。因此，在這種理念的作用下，很多企業(yè)的培訓機制十分的不健全。
二、針對激勵機制存在的問題應該采取的措施
（一）以人為本，建立公平合理的激勵制度
員工進入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，公平合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的，激勵性的薪酬政策的制定要在保證公平的前提下提高薪酬水平。
（二）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
（三）完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道
在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰?？冃匠陮嵤┻^程中注意要有科學的績效評估體系為依據(jù)，否則，會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。
績效考核可分兩步進行：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)員工目標任務的完成情況，為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據(jù)；二是建立特殊貢獻記錄，既是對優(yōu)秀員工個人能力的認可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)。
（四）加強對人力資本的投入和開發(fā)
從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，企業(yè)單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。
企業(yè)如能為員工提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵?；诖耍环矫嬉獙⑴嘤柋旧碜鳛楝F(xiàn)代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段。另一方面，要根據(jù)培訓的效果對參加培訓的人員進行物質、精神或晉升激勵。
總之，管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
［1］邊婷婷，陶秋燕.中小企業(yè)人力資源管理體系構建[J].江蘇商論,2008,(9).
