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時間：2023-03-25 11:26:54
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（1）固化設(shè)備保養(yǎng)模式。堅持例保、“進站式”和“日輪?！毕嘟Y(jié)合的三級保養(yǎng)模式，固化周期、保證時間、明確分工，保證設(shè)備維保到位。（2）明確標(biāo)準(zhǔn)。將各級保養(yǎng)的部位、標(biāo)準(zhǔn)及周期錄入裝備信息化系統(tǒng)，并在系統(tǒng)中進行實施記錄。（3）關(guān)注細節(jié)。對工作中需要關(guān)注的細節(jié)，形成固化文字內(nèi)容，做到學(xué)習(xí)、執(zhí)行到位，如規(guī)定了：GDX2包裝機膠盒洗刷注意事項、關(guān)于機臺加注卷煙膠注意事項、關(guān)于自動排除壓縮空氣中冷凝水的注意事項、關(guān)于停產(chǎn)時關(guān)閉卷煙機和咀棒接收機總電源的注意事項、機臺收尾特別注意事項及卷接包車間設(shè)備收尾保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)等。
2.嚴格設(shè)備“日輪?！惫芾恚ＷC“日輪?！毙Ч?/p>
（1）有序進行設(shè)備“日輪?！币?guī)定不動搖。在無設(shè)備調(diào)試任務(wù)情況下，每周六由維修工段長按順序確定下一周設(shè)備“日輪?！庇媱?，報生產(chǎn)管理部和設(shè)備管理部審批后在車間公示。“日輪?！庇媱澲挥性谄渌麢C組出現(xiàn)預(yù)計維修時間＞4h故障、經(jīng)過車間同意后方可提前執(zhí)行，同時該機組本輪“日輪?！庇媱澣∠叭蛰啽！庇媱澣掌谙蚝箜樠訄?zhí)行。（2）做細“日輪?！痹O(shè)備問題收集?！叭蛰啽！睓C組問題收集有3種途徑：第一種是機組進行“日輪?！鼻?，各班操作人員在裝備信息化系統(tǒng)中填寫“設(shè)備異常問題報告”提交系統(tǒng)。第二種是設(shè)備點檢員將點檢異常需轉(zhuǎn)入維修的異常報告轉(zhuǎn)入裝備信息化系統(tǒng)中。第三種是裝備信息化系統(tǒng)管理員把車間備件庫收集的由承包機臺維修工、工段長、質(zhì)量協(xié)調(diào)員等編寫的維修計劃作為異常報告提交系統(tǒng)。（3）“日輪保”設(shè)備維修部位詳細分工，明確職責(zé)。在“日輪保”工作開始前，輪保組人員首先打開裝備信息化系統(tǒng)，對計劃輪保設(shè)備的異常報告進行全部統(tǒng)計、查看，按照固定分工內(nèi)容處理設(shè)備問題，做到分工明確、協(xié)作有序。（4）嚴格“日輪?！本S修工業(yè)績考核?！叭蛰啽！本S修工績效考核按照《卷接包車間設(shè)備“日輪保”管理辦法》執(zhí)行月度百分制，考核方案明確，考核結(jié)果以正向激勵為主，在設(shè)備管理部月度考核中兌現(xiàn)。（5）利用“日輪保”實施設(shè)備點檢計劃，提升設(shè)備預(yù)防性維修能力。“日輪?！痹O(shè)備停機的時間和周期是進行設(shè)備點檢的有利條件，應(yīng)充分利用該時間，實施設(shè)備的專業(yè)點檢計劃，做實點檢工作，提升設(shè)備預(yù)防性維修能力。
3.設(shè)備“日輪?！惫ぷ餍纬砷]環(huán)管理
為了確保設(shè)備“日輪保”效果，卷接包車間對輪保流程進行梳理、優(yōu)化，建立起涵蓋故障處理追溯機制的設(shè)備“日輪保”新模式。（1）逐點排查。每天“日輪保”驗收時對設(shè)備各部位逐點進行檢查，將設(shè)備完好、液氣泄漏、表面積塵、性能缺失及維修質(zhì)量全部納入檢查范圍，經(jīng)過細致摸排，對設(shè)備所有部位和功能的完整性、有效性進行檢查。（2）逐項整改。對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，能夠當(dāng)時整改的要求立即整改，不能現(xiàn)場整改的需登記備案，由相關(guān)人員限期整改。（3）追蹤驗證。結(jié)合EAM系統(tǒng)數(shù)據(jù)，對上次輪保時需要整改的問題進行追蹤驗證，未處理的問題要查明原因，統(tǒng)計備案以便下次追蹤驗證，直至問題得到徹底解決為止。通過持續(xù)輪保，逐步消除設(shè)備性能瓶頸，確保設(shè)備維持良好運行狀態(tài)。
4.強化責(zé)任意識，做實預(yù)防性維修
（1）嚴格以承包維修設(shè)備的績效為主線，與日常生產(chǎn)應(yīng)急維修相關(guān)聯(lián)，實行設(shè)備的全方位管理，使車間所有設(shè)備均有跟班管理人，實時關(guān)注設(shè)備運行狀況，做好設(shè)備狀態(tài)監(jiān)控。（2）實施設(shè)備三級點檢，完善設(shè)備狀態(tài)監(jiān)控。
二、設(shè)備狀態(tài)監(jiān)控管理
建立一套具有科學(xué)性、規(guī)范性、適用性的設(shè)備狀態(tài)監(jiān)控體系，持續(xù)提升設(shè)備預(yù)知性維修水平，逐步實現(xiàn)設(shè)備狀態(tài)可控目標(biāo)。
1.項目實施的主要原則
（1）實用原則。確定監(jiān)控點準(zhǔn)確實用，能夠?qū)χ攸c設(shè)備關(guān)鍵部位狀態(tài)和安全穩(wěn)定運行進行有效監(jiān)控。（2）三級點檢有效結(jié)合原則。日常點檢、專業(yè)點檢及精密點檢相互依托，形成涵蓋全范圍的狀態(tài)監(jiān)控模式。日常傾向工藝質(zhì)量控制；專業(yè)點檢注重設(shè)備運行狀況和安全運行；精密點檢則重點關(guān)注需要通過專業(yè)手段進行監(jiān)控的控制點。（3）準(zhǔn)確評價設(shè)備狀態(tài)原則。對各監(jiān)控點在整個設(shè)備中的影響程度進行準(zhǔn)確評估，科學(xué)評估被監(jiān)控設(shè)備的工作狀況。（4）技術(shù)與管理相結(jié)合原則。在建立相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的同時，建立相應(yīng)的管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)；在確立設(shè)備狀態(tài)監(jiān)控目標(biāo)與任務(wù)同時，建立一套保證工作效果的管理體系評價機制與業(yè)績考評機制。（5）持續(xù)優(yōu)化改進原則。在實踐中持續(xù)優(yōu)化、改進和創(chuàng)新監(jiān)測手段、標(biāo)準(zhǔn)維護、數(shù)據(jù)分析應(yīng)用及隊伍建設(shè)。
2.項目實施管理工作關(guān)鍵點
（1）準(zhǔn)確確定研究對象。這里所確定的研究對象是指設(shè)備狀態(tài)監(jiān)控的點檢點、點檢人、點檢方法、點檢標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。充分發(fā)揮群眾智慧。按照當(dāng)前設(shè)備“日輪保”對設(shè)備部位分工原則，兩個輪保組的維修工對設(shè)備組成分部分解體研究，根據(jù)各自掌握的維修經(jīng)驗列出所負責(zé)部位三級點檢的“五定”要求。將收集到的內(nèi)容整理后進行公示，讓所有維修工討論提出修改意見，最后由設(shè)備主任、點檢管理員、點檢組長、機型技術(shù)組長、機型點檢員論證后確定研究對象，這個階段關(guān)鍵是盡可能準(zhǔn)確確定研究對象。（2）以事實為依據(jù)，不斷優(yōu)化“五定”內(nèi)容。準(zhǔn)確寫實設(shè)備運行狀況，嚴格要求跟班維修工對設(shè)備出現(xiàn)維修時間10min以上的故障，在設(shè)備維修記錄中如實準(zhǔn)確記錄，保證研究對象研究的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)真實。專職點檢員在研究過程中對設(shè)備維修記錄進行分析，每天對所有故障進行分析，確認故障與研究對象是否有關(guān)，如果有關(guān)根據(jù)情況進行分析，對研究對象相關(guān)的數(shù)據(jù)進行修改，對設(shè)備點檢標(biāo)準(zhǔn)不斷進行深化、細化、優(yōu)化，初步開始建立設(shè)備狀況評價標(biāo)準(zhǔn)并對其準(zhǔn)確性驗證。不斷優(yōu)化“五定”內(nèi)容。（3）狀態(tài)監(jiān)控工作與設(shè)備管理工作相結(jié)合。采用“故障反追蹤法”把狀態(tài)監(jiān)控管理工作與設(shè)備管理工作相結(jié)合。就是在設(shè)備出現(xiàn)應(yīng)急維修后，對維修部位的故障原因與狀態(tài)監(jiān)控工作關(guān)聯(lián)，確定是應(yīng)監(jiān)控而未監(jiān)控，還是監(jiān)控過程中點檢工作未做實，前者，繼續(xù)監(jiān)控確定是否增加研究對象，后者，追究相關(guān)人員工作執(zhí)行不到位責(zé)任。
在進行貨物采購時沒有制定科學(xué)合理的采購計劃，采購部門就廠內(nèi)的實際情況未與用料部門進行協(xié)商溝通，確定該廠各種存貨的數(shù)量，使M公司的存貨量過大。M公司2010年至2012年的原材料采購數(shù)量過多，而原材料的過多采購造成存貨的增加，即存貨成本的增加，流動資金的減少。而由材料采購數(shù)量呈上升的趨勢，單位材料采購成本逐年增長中可以看出存貨成本同樣呈上升的趨勢。材料采購數(shù)量多造成了呆滯品的增加，原材料的堆積，多出的原材料還會造成采購成本的增加。流動資金運轉(zhuǎn)速度減慢，降低了生產(chǎn)經(jīng)營管理水平，使該廠的經(jīng)濟效益下降，利潤減少。
2.存貨周轉(zhuǎn)率低
存貨周轉(zhuǎn)率和存貨天數(shù)是評價工業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈績效最常用的參量，存貨周轉(zhuǎn)速度越快，存貨的占用水平越低，資產(chǎn)流動性越強，存貨轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金或應(yīng)收賬款的速度越快，資金的使用效率越高，存貨管理工作越有成效。2010～2012年M公司的主要存貨經(jīng)濟指標(biāo)表明：由于M公司的存貨周轉(zhuǎn)率低，造成存貨積壓過大。存貨商品的積壓造成了存貨成本的提高，流動資金的短缺。這說明存貨商品占總資產(chǎn)的比例在不斷提高，也就意味著存貨商品的增長速度高于資產(chǎn)的增長速度，流動資金占用比例大。如果工業(yè)企業(yè)的流動資金不足，變現(xiàn)能力差，資金周轉(zhuǎn)率就會下降，同時工業(yè)企業(yè)的市場競爭力也會跟著下降，從而降低了工業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟效益。
3.存貨的收發(fā)缺乏真實記錄
M公司的存貨驗收入庫時間長，沒有定期盤點。M公司對原材料的驗收時間過長，不利于生產(chǎn)。M公司沒有按規(guī)定設(shè)置保管員職責(zé)，沒有按規(guī)定設(shè)置貨物明細賬，反映出M公司沒有對物資進行定期盤點，保管員崗位職責(zé)不到位工作不積極。
4.存貨的管理方法不科學(xué)
先進的存貨管理方法對工業(yè)企業(yè)存貨管理起著關(guān)鍵性的作用，缺少有效的存貨管理方法也是工業(yè)企業(yè)存貨管理問題之一。M公司管理的多種不同類存貨只是簡單運用存貨經(jīng)濟批量模式這一單獨的存貨管理方法，這讓M公司在有些存貨的管理上遇到很大的困難。一般，供應(yīng)商為了鼓勵客戶大量的購買，通常會給予不同程度的價格優(yōu)惠，但是如果用存貨經(jīng)濟批量模型則存貨訂購的數(shù)量將會受到影響。
二、解決M公司存貨管理問題的對策
1.做好存貨規(guī)劃
（1）加強材料采購管理。存貨是工業(yè)企業(yè)流動資產(chǎn)中流動性比較差的一種，在工業(yè)企業(yè)營運成本中占相當(dāng)大的比重。首先M公司采購計劃員應(yīng)該具有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，了解工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運轉(zhuǎn)情況，掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況，進而可以做出科學(xué)合理的存貨采購計劃。其次，M公司應(yīng)該提高采購的透明度，將采購模式創(chuàng)新，并規(guī)范采購行為。同類產(chǎn)品應(yīng)該貨比多家，以求最低廉的價格和最優(yōu)秀的質(zhì)量；同時可以對大型原材料或大型備品備件實行招標(biāo)采購，從而杜絕采購黑洞，降低存貨，提高資金的使用效率。
（2）要想加強存貨采購管理還應(yīng)做好生產(chǎn)預(yù)測，盡可能提高預(yù)測的準(zhǔn)確度。有了好的預(yù)測，在采購時會事半功倍。
（3）M公司應(yīng)建立采購計劃和合同的訂立與授權(quán)審批制度：指定的計劃要滿足銷售部門市場的需求，代保管部門根據(jù)尋獲量計算出請購量后，填寫請購單經(jīng)相關(guān)預(yù)算主管傳至采購部門，再由采購部門發(fā)出訂購單，經(jīng)過不同級別授權(quán)采購員正式向供應(yīng)商發(fā)出采購申請。應(yīng)由采購部門會同供應(yīng)商共同簽訂采購合同，同樣需要經(jīng)過不同級別審核和簽字確認。采取合同的訂立與審批不應(yīng)該由同一個人來完成整個采購過程。對采購過程進行記錄的過程中，應(yīng)該審核入庫單和驗收單；待審核無誤后，予以辦理手續(xù)并進行登記記錄。這樣才能確保采購計劃的有效實施，從而控制采購成本。
2.制定專用備件的采購制度
（1）針對專用備件的采購，由銷售部門和采購部門合理測算備件的需求量，爭取優(yōu)化采購批量，并采用先有意向訂單后采購的模式建立關(guān)聯(lián)工業(yè)企業(yè)專用備件調(diào)配機制，避免多頭庫存產(chǎn)生的閑置浪費。
（2）要擴大供應(yīng)商的遴選范圍，專用備件供應(yīng)至少要有兩家以上供應(yīng)商；及時更新和維護常用備用件的價格，大力推動陽光采購的落地。
（3）合理確定安全庫存，合理制定采購計劃，并及時根據(jù)市場變化、生產(chǎn)情況及已有庫存進行修正調(diào)整，勤進少購，避免積壓。
（4）建立月度庫存控制考核指標(biāo)，并將其納入各級管理人員的績效考核內(nèi)容。
3.提高存貨周轉(zhuǎn)率
降低存貨可以減少流動資金的利用，加速資金的周轉(zhuǎn)，提高存貨周轉(zhuǎn)率和工業(yè)企業(yè)的效益。而要想降低存貨量就要有計劃的采購，做好銷售預(yù)測，使存貨達到合理化。同時，還要合理運用有限的資金，加速資金周轉(zhuǎn)。M公司具體做法如下：
（1）采用經(jīng)濟訂貨批量方法。由于生產(chǎn)經(jīng)需要，以及單個價格采購?fù)瘸膳少彽膬r格高，但過多的資金占用在存相應(yīng)增加倉儲費、維護保費等，因此M公司有一部分資金占用在存貨做好存貨采購規(guī)劃，運用相關(guān)知識確定經(jīng)濟訂貨批量，再結(jié)合補充情況確定訂貨點。
（2）生產(chǎn)過程中，存貨儲備適量。M公司在接到銷售訂單之后，根據(jù)顧客要求組織生產(chǎn)，不應(yīng)該盲目生產(chǎn)，而是應(yīng)該使存貨商品有限儲備，要根據(jù)情況儲備存貨商品。同時，根據(jù)銷售人員對求的合理預(yù)測，結(jié)合產(chǎn)能力狀況，綜合考慮并確定一個備量。過多的儲備存貨商品不但影響企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)，造成金浪，而且長期積壓也容易使商品發(fā)生貶值、毀損、失竊，從而形成直接損失。對于向M公司這樣的企業(yè)而言，可以考慮第三方物流公司，因為從事物流活動需要投入大量的人力、物力、財力，對于中小企業(yè)來說是個沉重負擔(dān)。中小企業(yè)使用第三方物流可以減少流通環(huán)節(jié)，把M公司有限的資源配置到核心事業(yè)中去，從而減少存貨成本的同時還可以加速資金的周轉(zhuǎn)。
（3）存貨商品的管理與資金的管理密不可分。M公司在進貨前就要認真搞好市場調(diào)查，收集信息，掌握經(jīng)濟主動權(quán)，勤進快銷，盡力壓縮商品存貨，從而避免或減少不必要的損失、積壓和浪費現(xiàn)象。公司應(yīng)經(jīng)常開展清倉查庫工作，對那些殘損的、變質(zhì)的商品，應(yīng)及時進行處理；對那些積壓的呆滯商品，要多渠道，多方位地進行調(diào)劑，必要時要進行銷價處理，把死錢變活錢，最大限度地減少資金占用，加速資金運轉(zhuǎn)。
2煙草工業(yè)企業(yè)成本管理的路徑選擇——戰(zhàn)略成本管理
2.1由注重成本核算向注重成本控制轉(zhuǎn)變，適時引入作業(yè)成本法，提升成本信息的相關(guān)性
成本核算是成本管理的基礎(chǔ)，因傳統(tǒng)成本法下產(chǎn)品成本無法真實反映企業(yè)資源的消耗為人們所詬病。以作業(yè)成本法為代表的成本核算系統(tǒng)在很大程度上能提升成本信息的相關(guān)性、可靠性。作業(yè)成本法的邏輯依據(jù)是產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，資源的歸集形成成本。因此，適時引入作業(yè)成本法，把生產(chǎn)過程劃分成不同作業(yè)，分析成本與各作業(yè)的關(guān)系找出作業(yè)動因，設(shè)立成本庫，并歸集資源耗費到作業(yè)中心，基于作業(yè)成本動因確定各作業(yè)成本庫的成本分配率并分配成本。
2.2由注重產(chǎn)品的制造成本向產(chǎn)品生命周期成本轉(zhuǎn)變，提升決策分析的可靠性
產(chǎn)品的生命周期的理念認為企業(yè)向市場提供的產(chǎn)品被視為企業(yè)內(nèi)部的有序作業(yè)或流程。從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造到營銷售后整個產(chǎn)品生命周期所花費的資源總和，就是產(chǎn)品的生命周期成本。從生命周期成本的角度判斷產(chǎn)品是否盈利，管理者不能僅僅關(guān)注產(chǎn)品的制造成本，更應(yīng)該從產(chǎn)品的生命周期視角出發(fā)，關(guān)注產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計、設(shè)備改造、營銷售后等一系列作業(yè)環(huán)節(jié)發(fā)生的所有成本。對于煙草工業(yè)企業(yè)來說，需要做好以下工作。
2.2.1 加強設(shè)計成本的控制
日本企業(yè)的“成本企畫”實踐告訴我們，一件產(chǎn)品成本的80%取決于設(shè)計，因此煙草工業(yè)企業(yè)必須要將研發(fā)設(shè)計作為成本管理的重中之重，從源頭來控制成本。研發(fā)設(shè)計之初就必須要考慮到卷煙牌號的市場定位、葉組配方、生產(chǎn)工藝、調(diào)撥價格、營銷策略等各個方面。
2.2.2 加強對制造成本的控制
一方面，企業(yè)要建立健全原輔料的登記保管制度，落實車間班組機臺責(zé)任，細化考核，明確獎懲，增強全員節(jié)約意識，降低生產(chǎn)過程中各類物料消耗，降低產(chǎn)品直接成本；另一方面，通過優(yōu)化設(shè)備配置，提高設(shè)備有效作業(yè)率，最終達到降低成本的目的。
2.2.3 加強對營銷成本的控制
企業(yè)要實現(xiàn)利稅的增長目標(biāo)，要合理安排和嚴格控制營銷費用。從目標(biāo)市場的選擇、營銷策劃的設(shè)計、營銷人員的組合優(yōu)化方面著手，合理配置營銷資源，以投入產(chǎn)出比最優(yōu)的效果實現(xiàn)營銷成本的不斷降低。
2.3由靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變，提升決策信息的全局性
即使在產(chǎn)品生命周期成本的理念下，企業(yè)也需要從成本結(jié)構(gòu)的動態(tài)關(guān)系上，系統(tǒng)分析、控制產(chǎn)品成本，實現(xiàn)從靜態(tài)管理向動態(tài)管理轉(zhuǎn)變。
經(jīng)過近年的實踐與摸索，公司已基本建立省公司董事會審議批準(zhǔn)省公司本級及所屬企業(yè)宏觀戰(zhàn)略及計劃、省公司管委會審定省公司本級及所屬企業(yè)具體制度和實施方案、各級企業(yè)管辦和其他業(yè)務(wù)部門負責(zé)落實細化的三級管理體制；建立以《管理委員會工作規(guī)則》及其《實施細則》為流程核心，以《采購管理程序》為流程依據(jù)，以信息系統(tǒng)為流程載體的三大管控體系，確保了全省采購工作的有效運行。
2.采購計劃管理與過程管控。
在計劃管理方面，采購辦要求各單位要嚴格按照年度采購計劃及其實施方案確定的采購項目、采購方式、采購金額實施采購計劃。在計劃執(zhí)行過程中，對確實因為生產(chǎn)經(jīng)營需要調(diào)整的項目，采購辦及時組織調(diào)研，召開專題會議進行分析評審，嚴格按照規(guī)定程序進行申報、審批。在過程管控方面，采購辦以全國煙草行業(yè)貫徹落實《煙草企業(yè)采購管理規(guī)定》電視電話會議精神為指導(dǎo)，嚴格執(zhí)行行業(yè)、企業(yè)采購管理制度，加強對項目實施環(huán)節(jié)關(guān)鍵節(jié)點的控制，重點做好招標(biāo)文件評審、攔標(biāo)價格設(shè)置、評標(biāo)辦法、評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、定標(biāo)原則、評標(biāo)過程管理以及檔案管理等工作。充分利用采購綜合管理信息系統(tǒng)，按照采購管理制度，加強對項目實施環(huán)節(jié)關(guān)鍵節(jié)點的控制，嚴格把關(guān)，嚴格落實“上一個環(huán)節(jié)沒有通過不得進入下一個環(huán)節(jié)”的工作要求，不斷強化程序的硬約束作用，確保董事會和管委會會議各項決議在實際執(zhí)行過程中無偏差、不走樣。
二、采購計劃管理中的差距
1.采購計劃與投資計劃的銜接有待進一步加強。
對于卷煙工業(yè)企業(yè)的發(fā)展而言，技術(shù)改造起著相當(dāng)關(guān)鍵的推動作用。以福建卷煙工業(yè)系統(tǒng)為例，十年來，公司投資項目量多面廣，投資量大，先后完成固定資產(chǎn)投資和信息化投資近百億元，技術(shù)裝備、基礎(chǔ)設(shè)施、科技研發(fā)和信息化水平得到了全面提升，因此，投資計劃中的采購項目是公司年度采購計劃中十分重要的部分。
1.1采購計劃與投資計劃編制范圍不同。
根據(jù)《煙草行業(yè)采購管理規(guī)定》要求，采購計劃編制的范圍為以合同方式取得的物資、工程（含信息化項目）和服務(wù)的所有采購項目，由各級公司的采購辦進行編制匯總；投資計劃編制的范圍為固定資產(chǎn)投資項目（整體改造、局部技改、生產(chǎn)設(shè)施、工藝設(shè)備、輔助生產(chǎn)設(shè)施、公用動力設(shè)施、科學(xué)教育設(shè)施、后勤保障設(shè)施、煙葉倉儲設(shè)施等）、信息化投資項目、多元化投資項目，不含建筑物的維護加固、設(shè)備的大修理等維護性工程及工器具、車輛、辦公家具、計算機軟硬件購置項目，由各級公司的投資管理部門進行編制匯總。
1.2采購計劃與投資計劃管理流程不同。
投資項目管理流程為：投資項目按照行業(yè)投資項目管理要求實行計劃管理，各級公司在每年9月份啟動投資計劃編制工作，省公司的生產(chǎn)制造中心、信息中心于10月份對新增項目中與生產(chǎn)相關(guān)的項目、信息化項目進行職能評審，投資管理處11月初匯總、初審各單位提交的年度投資計劃，經(jīng)總經(jīng)理辦公會、管委會、董事會審議后于12月上報國家局。國家局于次年2-3月份下達投資計劃，投資管理處根據(jù)國家局下達的投資計劃及時進行投資計劃分解，經(jīng)總經(jīng)理辦公會、管委會審議、董事會審批后下發(fā)投資計劃。采購計劃管理流程為：省公司于每年12月下發(fā)采購計劃編制通知，各單位根據(jù)下一年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)于次年1月份報送采購計劃，采購辦匯總、初審全省采購計劃，并由財務(wù)、審計、法規(guī)、監(jiān)察等職能部門進行集中評審后，經(jīng)管委會審議、董事會審批后下發(fā)采購計劃通知，全省采購計劃方可生效實施。
1.3采購計劃與投資計劃信息傳遞相對滯后。
由于全省的投資與采購計劃，在計劃的編制起點、審批的權(quán)限、編制的范圍等方面均存在較大差異，同時基層企業(yè)投資管理部門與采購管理部門間對投資計劃調(diào)整的溝通相對滯后，信息化平臺尚未實現(xiàn)兩個系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，使得投資計劃與采購計劃目前無法實現(xiàn)實時的對接，無法在第一時間將審批后投資計劃的調(diào)整情況及時傳遞到采購計劃編制部門進行更新分解。
2.尚未建立采購計劃進度跟蹤與采購計劃執(zhí)行情況考評體系。
采購績效評估是指通過建立科學(xué)、合理的評估指標(biāo)體系，全面反映和評估采購政策功能目標(biāo)和經(jīng)濟有效性目標(biāo)實現(xiàn)程序的過程。我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則；在年度中期可對采購計劃進行半年調(diào)整，對下半年度擬新增、采購金額擬變更、采購方式擬變更及擬取消的項目在總計劃盤子中進行相應(yīng)調(diào)整。雖然在采購實施方案的審定中對采購進度安排一并進行了評審，但對是否完成及是否按進度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采購計劃進度跟蹤與執(zhí)行情況的考評體系，缺乏對項目實施過程中時間上的約束及獎懲激勵措施。某些項目，尤其是貨物及服務(wù)類項目，部分子公司或承辦部門在項目實施中存在時間上的松散性和隨意性，導(dǎo)致某一月份采購項目扎堆實施，某一月份采購項目零實施，或者到了年末才決定不予實施或結(jié)轉(zhuǎn)至下年度實施，進度計劃形同虛設(shè)，給采購辦工作人員組織采購帶來了不便，也為全省精益采購目標(biāo)的實現(xiàn)和績效的提升帶來的阻礙。
3.采購計劃管理信息化仍存在可提升空間。
3.1尚未建立采購績效評估模塊。
對于采購計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)的評估，最直接的標(biāo)準(zhǔn)便是采購計劃執(zhí)行的進度。目前省公司的采購管理信息化平臺尚未建立績效評估模塊，未能直觀、客觀的來衡量各采購部門的采購目標(biāo)是否達成，缺乏對子公司采購計劃執(zhí)行情況的實時比較與觀測。
3.2尚未建立采購計劃趨勢預(yù)測模塊。
采購預(yù)測是指企業(yè)在商品采購市場上調(diào)查取得的資料的基礎(chǔ)上，經(jīng)過分析研究，并運用科學(xué)的方法來測算未來一定時期內(nèi)商品或服務(wù)市場的供求及其變化趨勢，從而為采購決策和制定采購計劃提供科學(xué)的依據(jù)。通過信息化手段預(yù)測采購需求在公司的采購管理中尚屬空白，若能借助信息化平臺，對以往的采購信息進行整合，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)市場供求變化和規(guī)律，對各子公司、各類采購的項目的需求趨勢預(yù)測做到心中有數(shù)，將有助于提高采購計劃編制的準(zhǔn)確性，確保全省采購策略制定的合理性，從而提高采購計劃編制精度，降低采購風(fēng)險。
三、煙草工業(yè)企業(yè)采購計劃管理的優(yōu)化策略與方案
1.通過專案調(diào)整，實現(xiàn)采購計劃與投資計劃的有效對接。
目前我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則，除個別零星應(yīng)急調(diào)整的項目外，均在年度中期對全省的采購計劃進行一次全盤的批量計劃調(diào)整。在采購計劃半年調(diào)整的現(xiàn)有模式上，針對投資計劃下達后所帶來的采購計劃的增減情況，可在每年的11月份將由各級公司的投資、采購部門將投資與采購計劃先行對接，于次年2-3月份投資計劃下達后及時進行一次采購計劃的專案調(diào)整。由各級公司的投資管理部門與采購部門共同牽頭，加強溝通，密切配合，對采購年度計劃中涉及的固定資產(chǎn)投資項目及信息化投資項目的項目數(shù)，項目金額，調(diào)整理由等進行對接與核實，由下至上匯總，由省公司采購辦向公司董事會統(tǒng)一申報專案調(diào)整計劃；由各級公司采購部門及時在系統(tǒng)中進行分解、錄入與維護，加快企業(yè)內(nèi)部信息流的高效流動，以此實現(xiàn)投資計劃與采購計劃的無縫對接。
2.通過績效評估，建立采購計劃考評體系。
2.1對采購計劃考核標(biāo)準(zhǔn)進行界定。
將采購計劃執(zhí)行率納入各部門績效考核指標(biāo)，合理設(shè)置審批環(huán)節(jié)。明確各節(jié)點業(yè)務(wù)辦理和審批所需耗用的時間，測算出五種采購方式的采購項目從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間，以此作為采購計劃進度考評的依據(jù)，促進各承辦、職能部門提高工作效率。經(jīng)公司董事會審定的采購項目執(zhí)行計劃，應(yīng)于當(dāng)年全部完成。對于招標(biāo)采購項目執(zhí)行情況以招標(biāo)公告送為項目完成節(jié)點；對于招標(biāo)以外的其他采購項目以商務(wù)文件發(fā)送至談判對象為項目完成節(jié)點；對于已經(jīng)完成招標(biāo)所有程序但招標(biāo)失敗或流標(biāo)的項目，視同完成。
2.2對采購計劃進行進度分解。
省公司各部門及各子公司要嚴格按照制定的采購進度計劃完成采購的各環(huán)節(jié)工作，如無法按進度計劃完成的需向采購辦提交書面說明進行進度調(diào)整。在編制采購計劃時應(yīng)注意：根據(jù)采購物資、工程或服務(wù)的規(guī)模和數(shù)量，具體的技術(shù)規(guī)范與規(guī)格，使用性能要求，對每批貨物、服務(wù)或工程從準(zhǔn)備到交貨或結(jié)算需要多長時間做出安排。
2.3將采購計劃執(zhí)行率納入年度績效考核。
對于沒有按照年度采購計劃完成計劃實施也未進行進度調(diào)整的子公司或省公司相關(guān)部門（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采購辦通知企業(yè)管理處，企業(yè)管理部根據(jù)實際情況對責(zé)任部門績效進行考評。
3.通過優(yōu)化信息化平臺，提高工作效率和改善作業(yè)流程。
3.1實現(xiàn)與投資系統(tǒng)的及時對接。
每年在國家局下達投資計劃后,由省公司嚴格按照國家局下達的年度投資計劃和擬建項目自主審批權(quán)限額度進行明細分解后,各級公司投資部門便可同時在投資管理信息系統(tǒng)中進行錄入維護,形成本年度準(zhǔn)確的投資計劃。通過采購管理信息系統(tǒng)與投資管理信息系統(tǒng)的對接與關(guān)聯(lián)，由項目實施部門在采購信息系統(tǒng)的計劃管理模塊上直接對數(shù)據(jù)進行更新，實現(xiàn)針對投資計劃變更帶來的采購計劃變更的線上專案調(diào)整。
3.2實現(xiàn)績效考評。
采購績效指標(biāo)體系包括采購計劃完成及時率、采購周期、采購從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間等。通過上述數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中的體現(xiàn)，建立子公司或部門的績效評估體系，與采購實施過程關(guān)聯(lián)，在系統(tǒng)中動態(tài)、持續(xù)的進行評價，正確及時反饋考評結(jié)果。
3.3實現(xiàn)采購需求趨勢預(yù)測。
采購計劃是對未來計劃期內(nèi)采購管理活動所做的預(yù)見性的安排和部署，以確定從組織外部采購哪些產(chǎn)品和服務(wù)，以最好的滿足企業(yè)內(nèi)部的需求，而采購量與采購計劃金額提供的是代表采購支出情況的數(shù)字預(yù)報。為了使這些預(yù)測的數(shù)據(jù)體現(xiàn)出最大價值，采購管理系統(tǒng)中應(yīng)當(dāng)建立一個趨勢預(yù)測模塊，建立采購需求趨勢模型。以系統(tǒng)中存儲的現(xiàn)有歷史數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，通過指數(shù)平滑法等定量的分析方法進行橫向與縱向的對比，結(jié)合卷煙工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況及宣傳促銷計劃，反映采購需求，市場行情的變化，形成采購計劃編制的初步依據(jù)，為企業(yè)的采購決策提供支持。
部分工業(yè)企業(yè)沒有環(huán)保目標(biāo)，不重視環(huán)保管理，或有環(huán)保目標(biāo)卻不能處理好經(jīng)濟目標(biāo)和環(huán)保管理的關(guān)系，經(jīng)常造成二者發(fā)生沖突。部分企業(yè)不設(shè)立環(huán)保組織機構(gòu)，將環(huán)保工作直接落實到基層，不管不查，有的企業(yè)雖然設(shè)立環(huán)保組織機構(gòu)，但將環(huán)保機構(gòu)并入安全管理部門，綜合管理部門等其它部門，弱化了環(huán)保職能，造成環(huán)保工作無法開展和運行。
1.2環(huán)保管理水平落后，管理方式方法單一
目前，我國多數(shù)工業(yè)企業(yè)進行治理環(huán)保，只是在工業(yè)生產(chǎn)末端排放進行處理模式，沒有重視和解決，不注重在工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)期間對環(huán)境產(chǎn)生的污染，導(dǎo)致工藝設(shè)備相對落實，消耗原材料大，污染嚴重，環(huán)境治理能力差、水平低。
1.3企業(yè)環(huán)保投入資金不足
我們大多數(shù)工業(yè)企業(yè)，投入資金的目的只有一個，就是擴大經(jīng)營，提高生產(chǎn)產(chǎn)品能力，增加企業(yè)收益。如果沒有國家對環(huán)保工作的強制干預(yù)，那么，任何一家企業(yè)也不會在環(huán)保問題上出重資。對于環(huán)保的投資主要用于兩個方面，一是投資用在改進環(huán)保設(shè)施上，在設(shè)備上投入資金，提高污染物處理能力，達到國家要求排放標(biāo)準(zhǔn)；二是投資用在管理和檢測上，而現(xiàn)實的兩個方面投資，諸多企業(yè)往往以各種理由不投入資金，造成環(huán)保問題難以解決。
1.4環(huán)保資金投入易位
有許多工業(yè)企業(yè)，為了降低環(huán)保資金的投入使用，不但沒有將這部資金用在環(huán)境治理方面，反而，挪為他用，把這部分錢用在與環(huán)保管理和檢測部門身上，拉關(guān)系、走后門，想方設(shè)法地買通環(huán)保部門，這樣損公肥私、行賄索賄的做法觸犯法律，而且喪失道德底線，最終損害的是人民的利益和人民的健康。
1.5環(huán)保法律仍不健全，執(zhí)法機構(gòu)應(yīng)付了事
目前，我國有關(guān)環(huán)保法律治理上，處理力度仍然不夠，往往重視的是經(jīng)濟處罰，不追究企業(yè)法人的責(zé)任，甚至個別執(zhí)法機關(guān)，對有關(guān)群眾舉報的環(huán)保案件，只以處罰為目的，不進行整改，或?qū)φ那闆r不去檢查。
2深化改革工業(yè)企業(yè)環(huán)保管理重要意義和作用
環(huán)境保護對于工業(yè)企業(yè)發(fā)展具有重要的作用。一是自然環(huán)境的健康是企業(yè)健康發(fā)展的前提。自然資源是工業(yè)企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，許多企業(yè)不懂得企業(yè)健康發(fā)展與自然環(huán)境健康發(fā)展的關(guān)系，造成大肆開采有限資源、大肆的污染環(huán)境，造成人們生存環(huán)境的嚴重破壞；二是參與環(huán)保，并不等于增加生產(chǎn)成本。傳統(tǒng)認為企業(yè)采取環(huán)保措施，會改變生產(chǎn)流程，浪費原材料，造成成本增加，降低效益，但據(jù)國外調(diào)查，傳統(tǒng)觀點是錯誤的，企業(yè)響應(yīng)環(huán)保號召，開展環(huán)保生產(chǎn)，不但能減少企業(yè)外部成本，而且能增加企業(yè)效益。三是企業(yè)積極相應(yīng)環(huán)保法規(guī)有助于取得先進技術(shù)的優(yōu)勢；四是企業(yè)對環(huán)保的支持能提高企業(yè)的社會影響力，擴大社會影響力、增加企業(yè)競爭力；五是政府嚴格執(zhí)行環(huán)保法規(guī)，有利于地區(qū)產(chǎn)業(yè)升級，提高地區(qū)競爭力，推動地區(qū)企業(yè)的發(fā)展。
3深化改革工業(yè)企業(yè)環(huán)保管理方法
3.1提高工業(yè)企業(yè)清潔生產(chǎn)水平清潔生產(chǎn)就是采用清潔環(huán)保的能源、原材料、生產(chǎn)工藝和技術(shù)，制造清潔環(huán)保的產(chǎn)品，它是實現(xiàn)經(jīng)濟和環(huán)境協(xié)調(diào)持續(xù)發(fā)展的一項重要手段之一。目前，我國已經(jīng)推行清潔生產(chǎn)試點示范，并通過示范，已經(jīng)取得了很大的成績，并對取得的示范成功經(jīng)驗進行全國宣傳教育培訓(xùn)，對基層環(huán)評人員進行清潔生產(chǎn)思想和方法宣傳貫徹。針對工業(yè)企業(yè)清潔生產(chǎn)管理有以下三個方面進行開展。一是國家層次發(fā)展。實現(xiàn)工業(yè)可持續(xù)發(fā)展是根本，立足現(xiàn)有的法律、法規(guī)和制度，嚴格執(zhí)法，加強部門協(xié)調(diào)，共同推行清潔生產(chǎn)，相關(guān)政策、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)出臺之間也廣泛征求意見，才能達到意想不到的效果；二是部門層次發(fā)展。目前工業(yè)發(fā)展帶來的環(huán)境污染主要是由于生產(chǎn)中的資源浪費和低效率造成的，讓企業(yè)認識到污染也是一種成本，在其生產(chǎn)計劃中應(yīng)該考慮其成本，在減少污染和廢棄物的同時，提高經(jīng)濟效益。三是實施層次發(fā)展。加強國家對清潔生產(chǎn)中心能力的建設(shè)力度，建立清潔生產(chǎn)綜合信息庫，定期清潔生產(chǎn)消息。同時進行清潔生產(chǎn)的機構(gòu)建設(shè)，選派有能力、懂行業(yè)的人員組建清潔信息生產(chǎn)中心，推行企業(yè)清潔生產(chǎn)審核逐步深入化。提高有關(guān)部門對清潔生產(chǎn)的認識，結(jié)合工業(yè)企業(yè)試點示范計劃和經(jīng)驗，進而提高他們的生產(chǎn)意識、知識和技能水平。
3.2加強工業(yè)企業(yè)環(huán)境保護管理工作
3.2.1提高環(huán)保意識，樹立環(huán)保人人有責(zé)思想。
要進行環(huán)保管理，就要對人的思想進行改造，只要全民都樹立環(huán)保意識，達到環(huán)保管理人人有責(zé)認識，那么，環(huán)保管理工作會進展迅速。在工業(yè)企業(yè)，首先要對領(lǐng)導(dǎo)進行思想改造，只要領(lǐng)導(dǎo)重視環(huán)保工作，全廠才能重視環(huán)保工作。其次是加大宣傳環(huán)保的力度，制定環(huán)保獎懲措施，對全廠職工進行思想改造，才能實現(xiàn)全方位的環(huán)保管理。
3.2.2建立獨立的環(huán)保組織結(jié)構(gòu)，制定環(huán)保制度。
工業(yè)企業(yè)必須要成立環(huán)保組織機構(gòu)，由廠主要負責(zé)人為組長，帶頭開展環(huán)保工作，設(shè)立環(huán)保辦公室，制定環(huán)保制度，成立環(huán)保監(jiān)督小組，并認真開展實施環(huán)保工作。
3.2.3加大資金投入，避免資金浪費。
工業(yè)企業(yè)要樹立環(huán)保意識，加大對環(huán)境保護的投資，將環(huán)保意識灌輸生產(chǎn)全過程中，要清醒的認識開展環(huán)保工作不等于制約生產(chǎn)，有效的調(diào)節(jié)環(huán)保和生產(chǎn)之間的關(guān)系。同時，加大對環(huán)保資金的管控監(jiān)督，確保環(huán)保專項資金用在環(huán)保治理上，堅決杜絕專項資金用于檢查和關(guān)系疏通上。
3.3規(guī)范開展工業(yè)企業(yè)節(jié)能減排工作
開展工業(yè)企業(yè)節(jié)能減排，是深化改革工業(yè)企業(yè)環(huán)保工作重要措施之一，是建設(shè)生態(tài)、文明、低碳、綠色家園的重要方法，目前我國生態(tài)破壞和環(huán)境破壞已經(jīng)達到極限，為了保證我國經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展，減少對生態(tài)環(huán)境的破壞，工業(yè)企業(yè)節(jié)能減排工作是勢在必行的。具體措施：
3.3.1控制產(chǎn)品增量，調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。
目前各企業(yè)在進行節(jié)能減排工作上仍然存在認識不到位、措施不配套、責(zé)任不明確、投入不落實、協(xié)調(diào)不得力等問題。出現(xiàn)與國家制定的節(jié)能減排政策措施相背離的現(xiàn)象，造成許多新產(chǎn)業(yè)公司在環(huán)保上不達標(biāo)依然審批。我們必須要嚴把土地和信貸兩個關(guān)卡，提高市場準(zhǔn)入門檻，控制高耗能、高污染行業(yè)入住市場，加快淘汰落后生產(chǎn)力，完善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，制定促進高科技、高環(huán)保的產(chǎn)業(yè)發(fā)展。
3.3.2加大對節(jié)能減排的宣傳貫徹。
按照有關(guān)規(guī)定，加強節(jié)能減排的貫徹和宣傳，要面向全社會做出資源節(jié)約的承諾，與管理部門簽訂責(zé)任書，制定節(jié)能減排工作目標(biāo)和措施，讓社會進行監(jiān)督。
3.3.3加大污染治理工作，完善節(jié)能減排組織體系。
工業(yè)企業(yè)要設(shè)立節(jié)能減排組織機構(gòu)，成立獨立組織體系，成立以主要負責(zé)人為組長、分管負責(zé)人為副組長的節(jié)能減排領(lǐng)導(dǎo)小組，并按要求保證制定節(jié)能減排制度，并監(jiān)督節(jié)能減排實施情況。3.3.4加強節(jié)能減排管理工作。要利用現(xiàn)代化信息處理技術(shù)，節(jié)能減排上進行創(chuàng)新管理模式，將節(jié)能減排管理工作納入企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過，消除資源浪費現(xiàn)象，減少邊角余料的和其它材料的消耗。
2現(xiàn)場質(zhì)量管理是機械工業(yè)企業(yè)質(zhì)量管理的中心環(huán)節(jié)
現(xiàn)場質(zhì)量管理的落腳點是生產(chǎn)現(xiàn)場,主力軍是車間管理人員、技術(shù)人員和生產(chǎn)工人。管理的主體是人員的思想教育、物資準(zhǔn)備、設(shè)備、環(huán)境、執(zhí)行工藝、半成品與成品檢查（或者簡稱人、機、料、法、環(huán)、測六要素）;從查找質(zhì)量事故的危害、原因分析、解決措施的制訂到保證產(chǎn)品的一次合格率和綜合合格率,最終實現(xiàn)對生產(chǎn)全過程進行科學(xué)地控制，從而不斷提升現(xiàn)場質(zhì)量管理的能力。
3實施有效的機械工業(yè)企業(yè)質(zhì)量管理策略
（1）提高管理者認識。機械工業(yè)企業(yè)各級管理者的重視與責(zé)任是推進精益化管理的關(guān)鍵，必須明確管理責(zé)任、以身作則，堅持“消除浪費、提高效率”理念，采取有效措施保障企業(yè)管理遵循精益化思路開展工作，精益化管理工作才能穩(wěn)步推進。（2）因地制宜，找準(zhǔn)精益化切入點。實施精益化管理是漸進的過程，以消除工作流程中的浪費為例，首先需要系統(tǒng)梳理管理中存在的問題，識別各種浪費;其次要圍繞資源浪費、管理不暢的流程節(jié)點進行系統(tǒng)分析，制訂整改措施;再次要明確責(zé)任人，確定階段性工作目標(biāo)、落實整改。1）機械工業(yè)企業(yè)在制造上普遍用到機床切削加工。刀具選擇、進給量、進給轉(zhuǎn)速、裝夾及機床本身的精度和穩(wěn)定性決定了工件的加工質(zhì)量。應(yīng)先做好工藝試驗和調(diào)試工作，設(shè)計及工藝定型階段要廣泛論證；質(zhì)量問題的解決要有設(shè)計和工藝人員共同參加；對質(zhì)量問題的措施要標(biāo)準(zhǔn)化，文字化；定期培訓(xùn)相關(guān)人員，尤其是新員工和轉(zhuǎn)崗員工。待質(zhì)量穩(wěn)定后及時總結(jié)每個細節(jié)并進行工藝固化，以確保零件加工質(zhì)量穩(wěn)定。2）嚴格控制裝配質(zhì)量。裝配質(zhì)量直接關(guān)系到機械設(shè)備功能的有效實現(xiàn)，對最終產(chǎn)品的質(zhì)量影響很大。裝配質(zhì)量主要體現(xiàn)在裝配精度上，裝配精度主要分為三個方面:相互位置精度、相對運動精度、相互配合精度。對于輪、軸類的最后裝配的質(zhì)量，一個重要方面是要看其精度，所以為了加強裝配質(zhì)量控制，可以制訂嚴格的裝配檢驗標(biāo)準(zhǔn)并據(jù)此把關(guān)檢驗。3）多方法解決質(zhì)量問題。在控制過程中要對質(zhì)量問題進行識別，采用項目管理，組成跨管理部門的質(zhì)量問題解決小組。同時采用先進質(zhì)量方法和工具，例如六西格瑪，QC等方法分析和解決質(zhì)量問題。4）及時兌現(xiàn)質(zhì)量績效。對質(zhì)量監(jiān)控和管理要全過程地精益化管理，對異常的質(zhì)量問題一定要刨根問底，找出解決辦法，并追究責(zé)任，兌現(xiàn)質(zhì)量績效。
4結(jié)束語
中國必須推進環(huán)境友好型社會建設(shè)，不斷增強我國制造業(yè)的質(zhì)量和水平，而機械制造業(yè)作為重要的門類，必須進一步的增強質(zhì)量管理能力，提升資源的利用效率，有效增強其在經(jīng)濟社會發(fā)展中的作用，企業(yè)必須在精益求精的指導(dǎo)思想下推進質(zhì)量工作，確保自己的產(chǎn)出效率和企業(yè)效益得到提升，必須進一步增強資源節(jié)約能力，建立健全產(chǎn)品實現(xiàn)過程,更快更高效地滿足顧客的需求，追求質(zhì)量效益最大化;實現(xiàn)“質(zhì)量強國”的夢想。
作者:高諾 單位:中核（天津）機械有限公司
1、企業(yè)文化概述
1.1、企業(yè)文化的內(nèi)涵
企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展過程中形成的并為全體成員遵循的共同意識、思維方式、價值觀念、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。共同的價值觀是企業(yè)文化的核心, 為企業(yè)全體員工提供了共同的思想意識、精神信仰和日常行為的準(zhǔn)則。
1.2、企業(yè)文化的作用
對于一個組織而言, 企業(yè)文化的有效執(zhí)能帶來以下作用:
(1) 導(dǎo)向作用:對于企業(yè)的整體和全體成員的價值觀和行為具有導(dǎo)向作用。
(2) 約束作用:對于組織內(nèi)的員工的思想, 行為, 心理產(chǎn)生約束和規(guī)范的作用及影響。
(3) 凝聚作用:組織文化被員工認可接納, 形成為自己的信念, 具有相同信念、思想價值的員工產(chǎn)生一定的凝聚作用。
(4) 激勵作用:通過熏陶, 使企業(yè)文化成為員工自己內(nèi)心的信念, 對自己的有引領(lǐng)激勵的作用。
(5) 品牌功能:企業(yè)樹立自己的企業(yè)文化及形象, 在公眾心目中的形成品牌形象, 構(gòu)成公司的軟實力。
2、XX組織的企業(yè)文化建設(shè)
2.1、組織企業(yè)文化建設(shè)的概況
組織文化建設(shè)從外到內(nèi)可分為以下四個層次。
精神層:精神層是企業(yè)文化建設(shè)的核心層, 如同一顆種子, 包含企業(yè)的愿景, 使命, 價值觀, 企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展理念, 精神作風(fēng)等, 它也決定著組織的文化建設(shè)。
制度層:制度層主要是企業(yè)根據(jù)精神層的要求, 在企業(yè)規(guī)章制度層面加以約束和體現(xiàn), 保障內(nèi)外的和諧統(tǒng)一, 企業(yè)的制度層能反映精神核心層, 同時也為其實現(xiàn)提供制度的保證。
行為層:企業(yè)的精神層、制度層搭建之后, 通過長久的熏陶, 潛移默化, 轉(zhuǎn)變員工的信念, 最終通過轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的思想和行為形成企業(yè)的行為, 以及企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境, 風(fēng)俗, 故事等方面。
物質(zhì)層:包括企業(yè)客觀物質(zhì)環(huán)境, 辦公場所、文化設(shè)施、企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)對外宣傳的價值觀及形象、企業(yè)logo等客觀物質(zhì)來體現(xiàn)。
2.2、企業(yè)文化理念
愿景:
銳意創(chuàng)新, 優(yōu)質(zhì)服務(wù), 成為行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿。
使命:
盡最大可能滿足行業(yè)內(nèi)的客戶需求。
經(jīng)營理念:
專注于某領(lǐng)域, 不斷超越, 形成自己的核心優(yōu)勢服務(wù)于市場。
發(fā)展理念:
以質(zhì)量求生存, 跟隨市場變化, 結(jié)合自身發(fā)展讓企業(yè)立于市場不敗之地。
2.3、企業(yè)的核心價值觀
(1) 誠實守信:言必行, 行必果。
(2) 執(zhí)行力:不拖延、不懈怠, 當(dāng)日事, 當(dāng)日畢。
(3) 創(chuàng)新:不斷提升工作效率和客戶體驗, 提高市場效益。
(4) 服務(wù):客戶至上, 向客戶盡可能提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
(5) 成長:不斷學(xué)習(xí), 超越自我, 成長比成功更重要。
2.4、企業(yè)員工的行為準(zhǔn)則
根據(jù)企業(yè)的核心價值觀, 對員工的潛移默化的影響, 并轉(zhuǎn)化為日常的行為規(guī)范及準(zhǔn)則。企業(yè)員工行為準(zhǔn)則從員工必須具備的個人修養(yǎng)、價值觀, 對員工提出了10項行為準(zhǔn)則要求:
(1) 承諾的事情, 全力以赴做到, 不能言而無信。
(2) 當(dāng)日事, 當(dāng)日畢, 勤勤懇懇, 腳踏實地完成好每個任務(wù)。
(3) 銳意創(chuàng)新, 提升工作質(zhì)量、效率和市場競爭力。
(4) 提高客戶滿意度, 提高市場規(guī)模和效益。
(5) 主動服務(wù), 快速響應(yīng)客戶需求。
(6) 對待客戶及伙伴, 互相尊重, 態(tài)度謙和, 微笑服務(wù)。
(7) 客戶至上, 努力提供最優(yōu)值的服務(wù), 盡可能滿足客戶需求。
(8) 不斷學(xué)習(xí), 成長, 打造自身核心競爭力。
(9) 與時俱進, 學(xué)習(xí)新知識, 新理念, 不被時代淘汰。
(10) 顧全大局, 服從領(lǐng)導(dǎo), 堅持公司利益高于部門和個人利益。
2.5、企業(yè)管理人員的行為準(zhǔn)則
企業(yè)的組織管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化傳播和監(jiān)督的職責(zé), 組織文化的生存和發(fā)展的重要途徑是管理人員的言傳身教。管理人員是企業(yè)文化的重要傳播者和影響者, 其每一具體的管理行為都向員工傳達著企業(yè)文化的要求和信息, 影響著員工價值觀和行為習(xí)慣的形成。根據(jù)企業(yè)文化精神理念和核心價值觀, 企業(yè)員工行為準(zhǔn)則對管理人員提出了16項行為準(zhǔn)則要求。
(1) 以自己作為團隊的表率, 用良好的素養(yǎng)影響他人。
(2) 踐行企業(yè)文化, 通過傳播和日常管理讓企業(yè)文化一點一滴傳遞學(xué)習(xí)。
(3) 對公司未來和目標(biāo)承擔(dān)個人風(fēng)險, 達到并力爭超越公司要求的業(yè)績。
(4) 承諾客戶或合作伙伴的事情, 全力以赴做到, 不能言而無信。
(5) 當(dāng)日事, 當(dāng)日畢, 勤勤懇懇, 腳踏實地。
(6) 銳意創(chuàng)新, 提升工作質(zhì)量、效率和市場競爭力。
(7) 提高客戶滿意度, 盡可能提高市場規(guī)模和效益。
(8) 主動服務(wù), 快速響應(yīng)客戶需求。
(9) 對待客戶及伙伴, 互相尊重, 態(tài)度謙和, 微笑服務(wù)。
(10) 客戶至上, 努力提供最優(yōu)值的服務(wù), 盡可能滿足客戶需求。
(11) 不斷學(xué)習(xí), 成長, 打造自身核心競爭力。
(12) 與時俱進, 學(xué)習(xí)新知識, 新理念, 不斷更新升級自己。
(13) 尊重關(guān)愛員工、給與員工充分的發(fā)展空間、營造開放、分享, 共同進步的環(huán)境。
(14) 給與員工充分的指導(dǎo)、培訓(xùn), 有效評估績效, 設(shè)定員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo), 實現(xiàn)個人價值的最大化和發(fā)展。
(15) 獎罰分明, 讓奮斗者、奉獻者得到應(yīng)有的回報。
(16) 從公司大局著眼, 堅持公司利益高于個人利益。
2.6、企業(yè)文化的LOGO (略)
3、企業(yè)文化的落地實施
3.1、企業(yè)文化的實施步驟
企業(yè)文化如想有效的事實落定, 一般經(jīng)歷如下三個階段:
知信行
3.2、企業(yè)文化的實施方法
(1) 知:通過內(nèi)部傳播渠道將企業(yè)的理念為全體員工所熟知, 常見的企業(yè)文化主要包括以下傳播渠道:
(1) 員工新入職培訓(xùn)的傳播, 新入職員工培訓(xùn)有關(guān)企業(yè)價值觀、企業(yè)理念、行為準(zhǔn)則要求等, 讓員工清晰透徹的理解企業(yè)文化, 在內(nèi)部得到廣泛的傳播和認識。
(2) 公司舉辦重大活動或事跡的傳播, 在企業(yè)重大事紀(jì)或活動, 通過對企業(yè)文化的傳播, 在日常的工作中不斷形成良好的學(xué)習(xí)氛圍, 耳濡目染, 最終被員工熟知和接納。
(3) 企業(yè)公文及內(nèi)部資料的傳播:公司開展的各類會議、下發(fā)的通知、文書、或者企業(yè)內(nèi)部的公文、制度、文件等是企業(yè)文化傳播的重要途徑, 運用好公司會議、公文系統(tǒng)在日常進行企業(yè)文化的傳播, 有事半功倍的效果。
(4) 企業(yè)的媒體信息渠道:如企業(yè)的官網(wǎng)、微信公眾號、新媒體信息等渠道或者企業(yè)內(nèi)部的期刊、雜志等是很好的企業(yè)文化宣傳載體和傳播渠道。
(5) 非正式渠道的傳播:通過言傳身教、人際網(wǎng)絡(luò)、小故事等各種方式渠道傳播。
(2) 信:將企業(yè)的理念轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工認可和接受的信念, 讓全體員工相信企業(yè)文化, 成為員工內(nèi)心認同的信念, 而不僅僅是知道了企業(yè)文化而已。主要包括以下方法:
(1) 領(lǐng)導(dǎo)的不斷宣傳、示范和關(guān)注:公司的上層領(lǐng)導(dǎo)、老板在公開場合對企業(yè)文化的不斷宣講、傳播, 在實際的工作中關(guān)注和重視, 也在行為中體現(xiàn), 會在員工內(nèi)部形成一種很有影響力的氛圍。
(2) 規(guī)章管理制度的修訂完善:公司的規(guī)章管理制度, 應(yīng)該對倡導(dǎo)的企業(yè)文化有所指引和體現(xiàn), 制度推崇、激勵什么便引導(dǎo)員工遵守并向該方向去奮斗。規(guī)章制度相對于企業(yè)文化具有強制性的特點, 并且與員工的實際利益相關(guān), 很容易使員工潛移默化為自己的信念。
(3) 氛圍的強化和營造:公司內(nèi)部的環(huán)境、實物logo、企業(yè)的文件、通知、會議紀(jì)要、等文書, 企業(yè)重要的文化慶典活動等, 在這種充滿儀式感的行為中逐步熏陶成為員工的信念。
(3) 行:行就是要讓全體員工將自身信服的信念、文化、精神、作風(fēng)等轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘５男袨榛顒? 在日常工作中一點一滴中滲透、體現(xiàn), 形成全體員工共同的行為習(xí)慣, 并長久的保持, 不斷地互相影響傳承, 最終形成公司的企業(yè)文化。主要的方法有:
(1) 榜樣模范的力量:通過內(nèi)部評選獎勵的榜樣, 公司內(nèi)部評選優(yōu)秀員工等方式, 讓員工見賢思齊, 向著榜樣的方向去學(xué)習(xí)努力。
(2) 通過經(jīng)驗的推廣來鼓勵員工的行為。
二、解決工業(yè)企業(yè)物流成本管理會計問題的方法
(一)始終堅持工業(yè)企業(yè)物流管理的會計核算原則
要想解決工業(yè)企業(yè)物流成本管理會計中存在的問題，企業(yè)必須引導(dǎo)全體職工始終堅持工業(yè)企業(yè)物流的會計核算原則：第一，真實性原則。工業(yè)企業(yè)物流成本管理與控制之間存在較大矛盾，成本控制過度會導(dǎo)致其他項目管理工作效益偏低，因此，物流成本管理必須始終結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際狀況，保持真實性才能從根本上提高企業(yè)的整體管理水平；第二，重要性原則。工業(yè)企業(yè)物流成本涉及企業(yè)內(nèi)部各個領(lǐng)域，無論是產(chǎn)品供給、產(chǎn)出還是營銷均包含物流成本，由此可見，物流成本管理在企業(yè)發(fā)展建設(shè)過程中具有至關(guān)重要的作用；第三，明晰性原則。工業(yè)企業(yè)物流成本管理涉及眾多領(lǐng)域，由于其自身存在模糊性，為解決其中存在的問題企業(yè)必須堅持物流成本管理中明晰性原則。
(二)明確工業(yè)企業(yè)物流成本會計核算模式
工業(yè)企業(yè)物流成本會計核算模式種類較多，要想解決工業(yè)企業(yè)物流成本管理會計問題，企業(yè)必須結(jié)合實際發(fā)展?fàn)顩r明確各種核算模式：第一，會計核算模式。會計核算模式要求會計人員對賬戶、會計記賬、憑證、財務(wù)會計報表以及資金運動等進行全方位監(jiān)督、核算和分析；第二，物流成本會計核算模式。物流成本會計核算模式主要分為單軌制和雙軌制兩種形式，單軌制獨立于企業(yè)成本核算體系，雙軌制在原有成本核算模式的基礎(chǔ)上另外建立一套符合物流成本核算和控制的體系。雙軌制從表面上來看比較單純，但是實際應(yīng)用過程中操作性卻比較差，主要原因是雙軌制與企業(yè)現(xiàn)有的成本核算體系相背離。
(三)明確工業(yè)企業(yè)物流成本會計的賬戶設(shè)置
明確工業(yè)企業(yè)物流成本會計的賬戶設(shè)置是企業(yè)解決實際發(fā)展建設(shè)過程中物流成本管理相關(guān)問題的重要手段之一。物流成本管理會計人員在明確企業(yè)原有成本核算模式的前提下，還應(yīng)該結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀設(shè)置“物流費用”一級科目，一級科目滿足企業(yè)發(fā)展需求后，企業(yè)還應(yīng)該引導(dǎo)全體職工明確物流成本各環(huán)節(jié)核算工作，為提高企業(yè)物流成本管理會計水平打下堅實的基礎(chǔ)。
(四)明確工業(yè)企業(yè)物流成本會計核算方法
首先，應(yīng)該了解物流成本管理會計供應(yīng)的過程。如對物流運輸費用進行分析，其中，企業(yè)借款主要滿足物流費用，通過向銀行貸款用作各項經(jīng)營活動，最后，滿足職工薪資需求；其次，企業(yè)還應(yīng)該明確實際生產(chǎn)過程，生產(chǎn)過程中必然會產(chǎn)生大量物流設(shè)備所需的各項費用；再次，明確銷售過程，銷售過程中存在明顯的物流運輸費用；最后，企業(yè)還應(yīng)該對期末物流成本費用的結(jié)轉(zhuǎn)進行分析研究，將物流成本管理會計納入到原有的會計核算體系中，為提高工業(yè)企業(yè)物流成本會計管理水平打下堅實的基礎(chǔ)。
這類風(fēng)險主要是由于監(jiān)理企業(yè)本身經(jīng)營管理不善和監(jiān)理人員自身素質(zhì)的不足導(dǎo)致的。
1.1.1監(jiān)理企業(yè)引起的風(fēng)險
監(jiān)理企業(yè)在經(jīng)營管理中主要存在違法轉(zhuǎn)包，違約，投標(biāo)文件寫明的管理人員與實際參與管理人員不符等原因引起的。監(jiān)理企業(yè)利用各種人事經(jīng)濟關(guān)系承攬到監(jiān)理業(yè)務(wù)后非法轉(zhuǎn)包給不具有資質(zhì)的單位或個人，從中漁利，但是對轉(zhuǎn)包后的監(jiān)理項目卻從不過問，非法承包的單位和個人因管理水平有限，對管理難免出現(xiàn)各種各樣的漏洞，部分監(jiān)理公司投標(biāo)時將最有經(jīng)驗，最有業(yè)績的人員在投標(biāo)文件中標(biāo)明，一旦中標(biāo)，卻是將資歷較差，管理經(jīng)驗有限的人員派駐到現(xiàn)場進行管理，這一方面為監(jiān)理企業(yè)的工作增加了風(fēng)險，另外也損壞了企業(yè)的信譽。
1.1.2監(jiān)理工程師個人的風(fēng)險行為
監(jiān)理工作提供的是一種技術(shù)服務(wù)，監(jiān)理工作的好壞最終會落在基層監(jiān)理人員身上，因此監(jiān)理人員除了掌握必要的專業(yè)知識以外，還必須對監(jiān)理工作的內(nèi)容、法律依據(jù)、程序及工作方法等有深入的理解和準(zhǔn)確的把握，只有經(jīng)過監(jiān)理培訓(xùn)，取得監(jiān)理執(zhí)業(yè)資格的人員才能參與監(jiān)理工作。同時，責(zé)任心和良好的職業(yè)道德是對一名監(jiān)理的最基本的要求，如果監(jiān)理人員在工作中不能盡職盡責(zé)，就會給監(jiān)理企業(yè)帶來巨大的責(zé)任風(fēng)險。
1.2技術(shù)風(fēng)險
技術(shù)風(fēng)險主要是監(jiān)理單位缺乏相應(yīng)的工程監(jiān)理經(jīng)驗，而對未知的工程項目存在一定的探索性所呈現(xiàn)的風(fēng)險，或是監(jiān)理企業(yè)自身資質(zhì)難以匹配所承擔(dān)的監(jiān)理業(yè)務(wù)而導(dǎo)致的風(fēng)險。隨著國家經(jīng)濟技術(shù)的發(fā)展，建設(shè)工程項目也向著新領(lǐng)域，新技術(shù)，新方法的方向發(fā)展，這無疑對監(jiān)理企業(yè)也是一種新的挑戰(zhàn)。新技術(shù)新方法和新的施工工藝的實施，監(jiān)理單位尚未有相應(yīng)的監(jiān)理細則和規(guī)范，所以這其中肯定會存在難以規(guī)避的風(fēng)險。
1.3建設(shè)單位帶來的風(fēng)險
在所有可控風(fēng)險中，建設(shè)單位對監(jiān)理工作中帶來的風(fēng)險最為顯著，因為，建設(shè)單位首先是工程中最具有話語權(quán)的主體，同時，也是監(jiān)理單位的委托方，所以監(jiān)理在工作中常常受制于建設(shè)單位，這種風(fēng)險主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.3.1合同風(fēng)險
建設(shè)單位與監(jiān)理單位之間簽訂的監(jiān)理合同中監(jiān)理的范圍和內(nèi)容不明確，對合同雙方的責(zé)任、義務(wù)和權(quán)限未作出明確界定，過于草率和簡單化,條款規(guī)定不明確,職責(zé)分得不清:合同風(fēng)險大，業(yè)主處于主動地位,監(jiān)理則處于被動地位，因此有的業(yè)主在監(jiān)理招標(biāo)文件中提出不符合法規(guī)的“霸王條款”，監(jiān)理單位為了能夠承攬到項目只能被迫接受“霸王條款”，結(jié)果導(dǎo)致監(jiān)理企業(yè)的風(fēng)險大大增加。
1.3.2監(jiān)理中遭遇過多的干預(yù)
由于建設(shè)單位在工程中的主體地位，且監(jiān)理單位對工程的直接建設(shè)并沒有貢獻，因此，建設(shè)單位認為委托監(jiān)理單位只是國家相應(yīng)的規(guī)定，而在監(jiān)理工程中過多的干預(yù)監(jiān)理的實際工作，又是為了自己的利益，要求監(jiān)理單位聽命于自己，要求監(jiān)理單位做出違反法律法規(guī)的讓步，這無疑增大了監(jiān)理單位的風(fēng)險。另外，如果建設(shè)單位建設(shè)資金難以到位，要求承包商墊資，則監(jiān)理單位還要受制于施工單位，這樣就完全喪失監(jiān)理的作用。
1.4監(jiān)理企業(yè)之間競爭風(fēng)險
隨著我國建筑市場的規(guī)范，監(jiān)理業(yè)務(wù)也隨著發(fā)展越來越壯大，在市場經(jīng)濟條件之下，監(jiān)理企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，有競爭就有風(fēng)險。但監(jiān)理企業(yè)為了自身利益和企業(yè)的發(fā)展，不得不采取相互壓價，且所報的價格遠遠低于國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，而企業(yè)為了能獲取利益，降低運營成本，不得不采取更換上專業(yè)知識不扎實的監(jiān)理人員，這樣就使監(jiān)理工作不能正常運行,缺兵少將,監(jiān)理效果大打折扣,直接損害了業(yè)主的利益,同時也使監(jiān)理組織的責(zé)任風(fēng)險事故發(fā)生的概率和幅度都大大增加。監(jiān)理工作中還有環(huán)境風(fēng)險，自然風(fēng)險，經(jīng)濟風(fēng)險，資源風(fēng)險等等，可以說監(jiān)理工作存在著大量的風(fēng)險，因此，如何學(xué)會分析風(fēng)險，控制風(fēng)險，規(guī)避風(fēng)險就成為至關(guān)重要的問題。
2監(jiān)理企業(yè)在風(fēng)險應(yīng)對中應(yīng)采取的策略
從以上的分析中我們可以知道，監(jiān)理工作中的風(fēng)險來自方方面面，有來自監(jiān)理企業(yè)自身的風(fēng)險，來自建設(shè)單位帶來的風(fēng)險，來自技術(shù)方面的風(fēng)險，來自監(jiān)理行業(yè)內(nèi)部競爭的風(fēng)險，還有來自自然，環(huán)境，經(jīng)濟，資源等等各方面的風(fēng)險，這些風(fēng)險若不加以控制和應(yīng)對，會對自身企業(yè)帶來不可估量的損失。但是，風(fēng)險的種類繁多，若各個分類，單獨應(yīng)對，不僅工作繁重，執(zhí)行難度極大，而且難以被企業(yè)和員工接受，所以，應(yīng)對風(fēng)險應(yīng)從主要的方面著手，以達到事半功倍的效果。
2.1加強自身建設(shè)，提高企業(yè)管理能力和員工素質(zhì)
加強自身建設(shè)，一方面要提高整個企業(yè)的管理能力，另一方面還有提高企業(yè)員工的素質(zhì)。這兩方面缺一不可。提高企業(yè)的管理能力，要從建立健全各項規(guī)章制度，加強執(zhí)行、監(jiān)督和考核著手。建立健全各項規(guī)章制度，完善公司內(nèi)部的不足，與時俱進，隨著監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展而進一步改善。然而，建立健全制度只是第一步，最重要是能夠推行，能夠?qū)嵭?，在?nèi)部管理中能夠得到大家的認可，并最終使員工形成一種習(xí)慣。這些規(guī)章制度，不僅要有日常管理制度，還要包含風(fēng)險預(yù)警機制，風(fēng)險評估機制，監(jiān)督機制等。提高員工的素質(zhì)，一是員工的專業(yè)素養(yǎng)，另一方面是員工的職業(yè)道德素質(zhì)。嚴格把好入職關(guān)，引進一批專業(yè)素養(yǎng)深厚的員工，同時定時對員工進行培訓(xùn)，建立公司內(nèi)部培訓(xùn)制度，建立新老員工之間的幫扶，加強跟外部培訓(xùn)機構(gòu)和高校之間的聯(lián)系，不僅可以得到系統(tǒng)的培訓(xùn)，還可以學(xué)習(xí)到最新的專業(yè)知識。對于員工，要加強對于新工藝新技術(shù)的學(xué)習(xí)，這樣才能對新工藝的監(jiān)理要點有所領(lǐng)悟。另外員工要加強職業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)，做到敢說敢做，不卑不亢。
2.2學(xué)習(xí)法律法規(guī)，運用法律的武器去規(guī)避自己的風(fēng)險
在監(jiān)理單位的風(fēng)險中，可以說相當(dāng)一部分都是因為與業(yè)主或是承包商之間的責(zé)任不清不楚，相互推諉扯皮引起的，因此，處理好扯皮問題，對監(jiān)理單位的風(fēng)險減少了相當(dāng)?shù)囊徊糠?。這部分風(fēng)險也比較難規(guī)避，但也不是不可避免，學(xué)會法律知識，做到知法懂法，用法，才能更好的規(guī)避這部分風(fēng)險。首先，企業(yè)本身應(yīng)在法律范圍內(nèi)執(zhí)業(yè)，做到按照自己的資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)承攬業(yè)務(wù)，在監(jiān)理過程中嚴格遵守法律法規(guī)，時時處處講依據(jù)，講標(biāo)準(zhǔn)，這是規(guī)避風(fēng)險最有效的一種手段。其次，認真分析合同，確定自己的責(zé)任范圍。這就要公司須有專業(yè)的合同分析人員，認真分析合同的相關(guān)內(nèi)容，做到那些是自己的責(zé)任，那些責(zé)任應(yīng)該自己獨自承擔(dān)，那些責(zé)任應(yīng)當(dāng)共同承擔(dān)，那些責(zé)任自己是首要承擔(dān)，那些責(zé)任自己處于次要地位，那些責(zé)任自己是連帶責(zé)任，那些自己沒有責(zé)任。只有分析清楚了，發(fā)生問題時，才能據(jù)理力爭，減輕自己的損失。再次，在監(jiān)理工程中，學(xué)會保存證據(jù)。在監(jiān)理工作中，簽署各種各樣的文件是必不可少的，在簽署文件之前，要認真閱讀，查看是否存在漏洞，是否與實際相符合，簽署之后，將所簽署文件妥善保管，不能遺失，同時，認真做好拍照對照等工作，一旦發(fā)生扯皮事件，這些將是有力的證件。
2.3風(fēng)險轉(zhuǎn)移
所謂風(fēng)險轉(zhuǎn)移就是設(shè)法將某種風(fēng)險的結(jié)果連同對風(fēng)險應(yīng)對的權(quán)利和責(zé)任轉(zhuǎn)移給他方，轉(zhuǎn)移風(fēng)險僅將風(fēng)險管理的責(zé)任轉(zhuǎn)移給他方，其并不能消除風(fēng)險。在監(jiān)理行業(yè)，風(fēng)險轉(zhuǎn)移的方式有很多種，其中最重要的方式是工程保險。由于專業(yè)監(jiān)理工程師提供的是一種服務(wù)，自身的職業(yè)行為是一種責(zé)任，所以監(jiān)理企業(yè)的保險標(biāo)的是對責(zé)任的保險，并不像建筑工程險種一樣，標(biāo)的是實物。監(jiān)理工程師的責(zé)任險，是對從業(yè)中不可避免的工作疏忽或是過失對對方或是第三方造成的損害進行投保，一旦發(fā)生擔(dān)保范圍內(nèi)的事故，保險公司承擔(dān)相應(yīng)的賠償責(zé)任。監(jiān)理工程師的責(zé)任涉及到方方面面，而保險只能對監(jiān)理委托合同中所列的范圍進行擔(dān)保，且發(fā)生的職業(yè)疏忽和過失必須是主觀無意。目前對于保險中職業(yè)責(zé)任還有待細化。
2.阻礙原因。阻礙電力施工企業(yè)發(fā)展的原因有很多，但是總結(jié)下來基本上可以概括為以下幾點：
2.1員工團隊不穩(wěn)定：首先，電力施工企業(yè)因為工作環(huán)境相對來說比較艱苦，并且工作還容易遇到危險，所以施工企業(yè)大多數(shù)情況下都無法吸引人才。再者，由于國有施工企業(yè)的員工人數(shù)基本上都是固定的，雖然企業(yè)保證員工人數(shù)有利于企業(yè)的良性發(fā)展，可以為企業(yè)降低正本從而維持企業(yè)的穩(wěn)定運行，但是，這就使得企業(yè)一些具有經(jīng)驗和技術(shù)的老員工也無法留在企業(yè)，從而限制了企業(yè)的人才發(fā)展。
2.2企業(yè)效益不高：員工在看重一個企業(yè)發(fā)展的同時，同樣也會考慮企業(yè)的福利待遇，但是電力施工企業(yè)普遍福利待遇都不算高。除此之外，電力企業(yè)通常都會有一些需要收款的項目，這些項目都導(dǎo)致電力施工企業(yè)的效益無法提高，員工的工資沒有提高也沒有有效的保障。因為施工企業(yè)的經(jīng)濟效益問題，還導(dǎo)致施工企業(yè)沒有充足的資金去更新施工設(shè)備和技術(shù)，沒有先進的施工設(shè)備和技術(shù)，就導(dǎo)致電力施工企業(yè)無法發(fā)展，不能創(chuàng)造經(jīng)濟收益，造成了一個死循環(huán)的局面。另一方面，設(shè)備的陳舊還可能會造成安全隱患，使員工的安全得不到保障。
2.3安全措施不完善：同樣的，因為設(shè)備的老化嚴重，會導(dǎo)致員工的安全無法得到有效保障，落后的設(shè)備和技術(shù)還會降低工程的進行效率，拖長工期，而工期的拖長會造成員工進行長期的加班，不僅損害了員工的健康，還會導(dǎo)致員工因為身體極度疲勞而導(dǎo)致的危險情況發(fā)生。另一方面，因為電力施工企業(yè)還會與其他企業(yè)進行合作，如果參與員工的技術(shù)能力不能保障，也會為安全問題埋下隱患。
2.4缺乏員工培訓(xùn)：因為電力施工工程的難度比較大，而且有不少施工環(huán)境都比較偏遠并且艱苦，為了員工能夠適應(yīng)這樣的工作的環(huán)境，應(yīng)該定期為員工組織培訓(xùn)，除了培訓(xùn)員工的技術(shù)知識，為企業(yè)注入全新的技術(shù)之外，還要培養(yǎng)員工的責(zé)任，讓他們明白自己身上的責(zé)任，以及電力施工這份工作對于全社會人民的貢獻。
二、如何對電力施工企業(yè)的管理模式進行改革
1.企業(yè)內(nèi)部。要想對電力施工企業(yè)的管理模式進行改革，首先就要對整個企業(yè)的內(nèi)部進行改革。企業(yè)要根據(jù)市場的環(huán)境以及最先進的管理模式，結(jié)合公司的發(fā)展情況，對一些先進企業(yè)的管理模式進行借鑒。但是在借鑒的過程中并不能照樣全搬，應(yīng)該將管理模式的優(yōu)點總結(jié)出來，在保留企業(yè)原本的部門和制度的基礎(chǔ)上，運用到自身的管理模式中。企業(yè)的管理層在對企業(yè)職工進行招聘時，要重點關(guān)注應(yīng)聘職工的技術(shù)素養(yǎng)和知識水平，做到從選拔人才的最初時刻就篩選出對企業(yè)有利的人才。在擁有了優(yōu)秀員工的同時，在企業(yè)進行工作的時候也不能松懈對員工的培養(yǎng)，企業(yè)應(yīng)該對員工定期組織培訓(xùn)，除了培養(yǎng)員工的技術(shù)知識以及實踐能力之外，還要培養(yǎng)員工積極向上的意識和責(zé)任感。在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該建立監(jiān)督機制和獎懲機制，為員工創(chuàng)造良好的競爭環(huán)境，讓員工積極對待工作，激勵員工在自己的崗位上創(chuàng)造自身價值。
2.企業(yè)體制。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境進行改革之后，還要改革企業(yè)的體制。首先企業(yè)要吸取先進的體制特點，根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)內(nèi)容建立一體化的企業(yè)體制，將企業(yè)各部門緊密地聯(lián)系起來，保證企業(yè)內(nèi)部各部門能夠在一體化的體制下，提高工作效率，從而促進企業(yè)的發(fā)展。另一方面，企業(yè)要提高員工福利以及工資待遇，只有使員工的付出與回報形成正比，才能夠為企業(yè)留住人才，同時刺激員工為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻，提高員工的工作效率。企業(yè)不應(yīng)該僅在工作表現(xiàn)上為員工設(shè)立獎勵機制，應(yīng)該鼓勵員工作為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策，同時鼓勵員工在企業(yè)中互相監(jiān)督，避免不利于企業(yè)的現(xiàn)象發(fā)生，同時也使員工能夠時刻記住自己的責(zé)任，督促員工自身保持良好的責(zé)任感。
3.制定計劃。在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該制定一個詳細的計劃，這個計劃應(yīng)該是階段性的，可以分為短期和長期計劃，計劃可以是對項目的預(yù)想，也可以是對收益的預(yù)想。比如企業(yè)可以制定在短期內(nèi)需要接多少個項目，將這些項目都加入到計劃中，也可以計劃企業(yè)在短期內(nèi)應(yīng)該有多少的收益，這樣制定計劃可以激發(fā)員工的積極性，提高員工的工作效率以及企業(yè)的工作效率。這是企業(yè)整體的計劃，除此之外，還可以對每個部門制定階段性計劃，如果部門在這段期間內(nèi)有很好的表現(xiàn)或者超額完成了計劃，公司應(yīng)該對其進行獎勵。對于長期的計劃，企業(yè)可以制定為需要企業(yè)向怎樣先進的方向發(fā)展，或者走上一個更高的層次，有了對未來的展望和期待，才能使員工和企業(yè)都看到發(fā)展的希望，從而為這些目標(biāo)共同努力，不僅提高了員工以及企業(yè)各部門之間的凝聚力，還能為企業(yè)的長期發(fā)展做一個長遠的規(guī)劃。
4.成本問題。想要提高企業(yè)的經(jīng)濟收益，需要從多方面進行改進，企業(yè)能夠比較容易做到的就是降低企業(yè)的投入成本。企業(yè)在這方面可以將往年的企業(yè)財務(wù)狀況進行總結(jié)，分析投入較多的部分，考慮能否通過一些辦法縮短這方面的開支，還可以建立一個對財政情況進行專門管理的部門，對企業(yè)的資金流動情況進行監(jiān)督檢查，避免由于財務(wù)環(huán)節(jié)存在漏洞造成的資金短缺情況。在降低成本的時候，有一些是不能減少的，比如職工的福利待遇以及施工所要用到的設(shè)備的投入，因為這些投入會直接影響企業(yè)的收益和項目成果，所以不能在這些方面進行降低。
5.加強管理。對電力施工企業(yè)內(nèi)部體制和部門的設(shè)定進行改革之后，需要做的就是對每個部門進行責(zé)任的細分，這樣可以避免在出現(xiàn)問題時無法找到負責(zé)人，從而導(dǎo)致企業(yè)的工作效率下降，也無法對遇到的困難和問題進行即時的更改和分析，導(dǎo)致企業(yè)在遇到困難時無法采取積極的應(yīng)對措施。另一方面，除了對企業(yè)內(nèi)部進行管理的加強之外，還應(yīng)該對企業(yè)外部加強管理，這就體現(xiàn)在對電力企業(yè)施工現(xiàn)場的管理。對施工現(xiàn)場的管理能夠保證工程的施工質(zhì)量，還能及時對存在的安全隱患進行排查，保證施工的順利進行。
我國的供電企業(yè)主要有國家電網(wǎng)公司和中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司組成，同時還存在著獨立經(jīng)營等集團公司和自發(fā)自供企業(yè)。由于供電企業(yè)所有制形式的多元化，管理模式多元化，經(jīng)營方式多元化等特點，筆者認為供電企業(yè)有必要運用問題管理模式進行改革，雖然我國供電企業(yè)仍在高速發(fā)展，但目前供電企業(yè)仍存在以下幾個較大的問題：首先在危機處理方面。由于危機大多是突如其來的，面對這樣的危機事件很少能做到周全的應(yīng)對，使眾多企業(yè)遭到致命的打擊。如電網(wǎng)安全事故的發(fā)生，將會造成大面積的停電進而帶來危機。而電網(wǎng)安全作為供電企業(yè)安全供電的前提與保障，一旦出現(xiàn)此類電網(wǎng)安全事故，將影響到千家萬戶的生活與生產(chǎn)，最終導(dǎo)致的經(jīng)濟損失是不能估量的。由于社會對供電問題的法律意識加強，使供電企業(yè)停電事件引發(fā)的社會性群體反應(yīng)增強，帶來的風(fēng)險更大，損失更嚴重。又如由于供電企業(yè)服務(wù)問題及合同問題所引發(fā)的危機，如出現(xiàn)違反服務(wù)合同的情況，將會使企業(yè)的社會形象遭到破壞，出現(xiàn)信任危機。當(dāng)供電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營行為處理不當(dāng)時，會導(dǎo)致類似危機的出現(xiàn)，部分情況嚴重的將引發(fā)法律糾紛。此外一些媒體的導(dǎo)向錯誤，也將引發(fā)供電企業(yè)的危機，當(dāng)錯誤的媒體導(dǎo)向引發(fā)了公眾視點聚焦到對供電企業(yè)不利的負面新聞上，將使供電企業(yè)受到非議，雖然客觀上講供電企業(yè)屬于自然壟斷，但是面對公眾和供電市場的壓力也應(yīng)保持清醒的認識。其次是供電企業(yè)的電力營銷管理問題。筆者認為，必須高度認識到電力營銷是我國供電企業(yè)發(fā)展的核心業(yè)務(wù)，其生產(chǎn)經(jīng)營活動也必須符合社會發(fā)展和市場營銷的需求。目前電力產(chǎn)品銷售困難、服務(wù)體系不健全等問題制約著電力銷售，使得供電企業(yè)在市場經(jīng)營中處于劣勢。如電力營銷系統(tǒng)中存在的風(fēng)險與不足，一是技術(shù)風(fēng)險，二是操作風(fēng)險，三是違規(guī)操作的風(fēng)險。這些不同的風(fēng)險對電力營銷信息管理系統(tǒng)造成了威脅，并直接制約著電力營銷管理的發(fā)展。此外電力營銷的調(diào)查階段也并不合理，雖然部分供電企業(yè)應(yīng)用計算機技術(shù)但整體上仍然是零散的低水平的，容易造成供電企業(yè)的管理決策失誤，造成無法彌補的損失。針對我國供電企業(yè)所存在的這兩大主要問題，有必要對其進行改革和創(chuàng)新，特別是在管理制度上要對其加以深刻的反思與探究，只有這樣才能保證供電企業(yè)更快更好的發(fā)展。
（二）、供電企業(yè)中應(yīng)用問題管理的重要性分析：
筆者認為在我國供電企業(yè)當(dāng)中需要應(yīng)用問題管理。由于供電企業(yè)存在危機和問題，需要借由正確合理的管理方式進行改革，而問題管理模式作為一種對癥下藥的“源頭解決”方式，可以幫助供電企業(yè)管理從自身做起，理性積極的對待問題，及時發(fā)現(xiàn)問題從小處抓起，可以使企業(yè)真正從問題中發(fā)現(xiàn)機會，獲得更多的積累和發(fā)展。無論從哪個角度，供電企業(yè)問題管理都是勢在必行的。此前，美國最大電力和天然氣經(jīng)銷商安然公司的轟然向人們敲響了警鐘。安然公司成立于1930年，作為當(dāng)時世界上最大的綜合性天然氣與電力公司之一，在企業(yè)成立初期發(fā)展勢頭強勁，但由于在其經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題并不重視，最終導(dǎo)致了危機的出現(xiàn)，并一發(fā)不可收拾的導(dǎo)致了的結(jié)果。這種嚴重的后果，有很大程度上是由于領(lǐng)導(dǎo)者對于問題管理的不重視。筆者認為問題管理模式強調(diào)的就是從“危機管理”向“問題管理”的轉(zhuǎn)變，并不是說完全替代危機管理，而是說以“防治”為主。在以往的實踐中發(fā)現(xiàn)，很多著名企業(yè)迅速發(fā)展壯大，又迅速滅亡的例子不勝枚舉。這種“快起快倒”的現(xiàn)象就是由于對問題管理并不重視造成的。特別是針對供電企業(yè)的危機處理往往是突然的，甚至是毀滅性的。美國著名的《商業(yè)周刊》曾經(jīng)在安然公司的問題上提出了防范于未然的措施，即重新審視商業(yè)限制的措施，審查政府能源政策，改革審計委員會，審計者的制度輪換，重視政府對企業(yè)的會計賬務(wù)規(guī)定等。可以看出社會各界已經(jīng)認識到問題管理的重要性，企業(yè)內(nèi)部的小問題經(jīng)過日積月累也會造成企業(yè)失去解決問題的能力，最終失去處理危機的機會。
二、供電企業(yè)現(xiàn)存的問題：
由于電力工業(yè)作為國民經(jīng)濟正常運行的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，因此供電企業(yè)作為特殊的國有企業(yè)對國民經(jīng)濟以及人民生活影響巨大。而電力改革也正按照國家相關(guān)的要求緊鑼密鼓的進行著。各供電企業(yè)如何結(jié)合自己的實際，進行管理制度的改革與創(chuàng)新呢？首先歸結(jié)于供電企業(yè)現(xiàn)存的問題，只有針對問題進行管理制度改革，才能從根本上解決問題。供電企業(yè)的基本職能由供電規(guī)劃、供電建設(shè)、供電生產(chǎn)、供電營銷、供電監(jiān)管等幾部分構(gòu)成。國家相關(guān)法律也對其進行了制度規(guī)定，但在具體實踐過程中仍存在以下問題：
（一）、供電企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善：
相對于現(xiàn)在企業(yè)制度的具體要求，我國供電企業(yè)存在著法人治理結(jié)構(gòu)不合理的問題，大部分實行“分層管理”、“分級負責(zé)”的治理結(jié)構(gòu)。在部門設(shè)置上也存在功能重疊，部門繁多的問題。例如會計機構(gòu)設(shè)置不合理，在大部分供電企業(yè)當(dāng)中會計機構(gòu)缺乏獨立性，由于會計機構(gòu)的獨立性將直接影響到供電公司的職能發(fā)揮，因此造成了供電公司信息的不對稱性。
（二）、人力資源利用不當(dāng)：
供電企業(yè)當(dāng)中部分人員素質(zhì)不高。各行各業(yè)的發(fā)展都需要高水平的從業(yè)人員，如果沒有技術(shù)人員的指導(dǎo)，供電基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)通常是機械的重復(fù)之前的架構(gòu)，失去了創(chuàng)新能力，會使整個供電企業(yè)的農(nóng)村電網(wǎng)建設(shè)停滯不前。而高水平的從業(yè)人員，不僅包括技術(shù)人員、服務(wù)人員還包括管理人員，只有將他們相結(jié)合，才能讓供電企業(yè)的運營從單一的建設(shè)和基礎(chǔ)作用轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)揮自己的創(chuàng)新水平，最終提高其供電能力。在部分供電企業(yè)中，某些員工政治素質(zhì)不過硬、服務(wù)觀念不強、業(yè)務(wù)技能不精準(zhǔn)、上進心與責(zé)任感意識不強，導(dǎo)致了與供電企業(yè)前進步伐的不適應(yīng)。此外，由于基層供電所存在著多種用工方式，因此從業(yè)人員水平參差不齊，造成了供電企業(yè)管理的風(fēng)險之處。而且供電企業(yè)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)也降低了工作效率。例如，在供電企業(yè)內(nèi)部有部分員工認為供電企業(yè)的管理應(yīng)該針對營銷部門或營業(yè)窗口，跟生產(chǎn)部門、機關(guān)科室沒有關(guān)系，認為優(yōu)質(zhì)服務(wù)是針對客戶而言的，所以對工作的怠慢與不配合導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程的拖沓，工作效率大大降低。
（三）、電網(wǎng)薄弱，信息技術(shù)水平不高：
目前，我國電力行業(yè)有一個突出的問題——電網(wǎng)的建設(shè)滯后于經(jīng)濟發(fā)展。具體體現(xiàn)在主干電網(wǎng)薄弱、在眾多城鎮(zhèn)中出現(xiàn)電網(wǎng)老化，農(nóng)村電網(wǎng)覆蓋面積小，導(dǎo)致一些地區(qū)供需不平衡。如果有市場都無法占領(lǐng)，那么對于提高服務(wù)質(zhì)量等問題更是望塵莫及。近年，國家已經(jīng)投資了巨額資金進行農(nóng)村電網(wǎng)改造、城鎮(zhèn)電網(wǎng)改造以及新農(nóng)村電氣化建設(shè)，但是由于電力通道與工程建設(shè)進度等原因，并沒有徹底改變電網(wǎng)薄弱的問題。建設(shè)一個堅強電網(wǎng)，提高電能質(zhì)量對供電企業(yè)而言已迫在眉睫。此外由于供電企業(yè)的規(guī)劃及實施過程需要大量的計算機數(shù)據(jù)，因此需要很強的軟件能力。例如在供電企業(yè)實施ERP管理模式時，需要運用到的軟件就有很多，如國產(chǎn)的金蝶、用友、東大阿派等，又如國外品牌SAP、IFS等，由于該技術(shù)系統(tǒng)對產(chǎn)品要求較高，且國外產(chǎn)品質(zhì)量較好，因此多用國外軟件保證該系統(tǒng)的可持續(xù)性，但是其應(yīng)用條件要求高，實施難度很大，總之信息技術(shù)水平在一定程度上制約了管理模式的創(chuàng)新運用。
（四）、供電企業(yè)營銷手段落后：
目前我國的供電企業(yè)管理以省級為實體，各個地區(qū)供電企業(yè)作為非獨立核算的國有企業(yè)，是省級電力公司的分公司。近年，我國電力體制改革穩(wěn)步推進，在各方面已經(jīng)取得了巨大成就，但與世界發(fā)達國家供電企業(yè)相比，我國供電企業(yè)在營銷過程中仍存在很大差距。首先，在財務(wù)管理方面，各地區(qū)供電企業(yè)不具備法人資格，不能進行利潤分配，以內(nèi)部虛擬市場方式進行分級經(jīng)濟責(zé)任制，以收支兩線的全額預(yù)算制為主要方式進行財務(wù)管理。其次，在組織結(jié)構(gòu)上，以傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為主，車間、部門、班組仍以職能劃分。在農(nóng)電體制改革后，農(nóng)電管理由代管轉(zhuǎn)變?yōu)橹惫苄问?，但是人力資源管理模式和制度仍存在于傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，造成管理人員冗雜，黨政工作人數(shù)眾多而生產(chǎn)人員不足的現(xiàn)象。
（五）、服務(wù)質(zhì)量較低：
窗口人員服務(wù)不主動，回答客戶問題時缺乏熱情和禮貌，服務(wù)用語不規(guī)范，電話服務(wù)臺坐席人員業(yè)務(wù)素質(zhì)水平、專業(yè)化服務(wù)技巧較低……類似的案例在供電企業(yè)當(dāng)中頻發(fā)，究其根本，在供電企業(yè)內(nèi)部有許多員工認為服務(wù)只與營銷部門和營業(yè)窗口有關(guān)，與生產(chǎn)部門或機關(guān)科室無關(guān)。另外，優(yōu)質(zhì)服務(wù)在供電企業(yè)中是一個全方位、全過程、全員參與、多層次、多角度的系統(tǒng)工程。根據(jù)電力商品的產(chǎn)、供、銷、用一體化，瞬間性、連續(xù)性、一次完成等特性，客觀要求供電企業(yè)各部門之間協(xié)調(diào)一致向客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
三、針對供電企業(yè)現(xiàn)存問題提出幾點措施：
自古就有哲人勸諫天下人“千里之堤，潰于蟻穴”。理論與實際的結(jié)合向我們說明，每一個危機事件的產(chǎn)生與發(fā)展都不是無憑無據(jù)的，都是以小的問題擴大為大的影響。這就要求我們時刻保持清醒與警惕的意識，在危機的處理與總結(jié)中獲得尋找問題進而解決問題的能力。筆者針對上述供電公司的問題提出幾點個人的意見：
（一）、問題管理的理論結(jié)合實際：
問題管理雖然是針對問題進行的解決措施，但并不單一匱乏，針對供電企業(yè)有很深刻的借鑒意義。
1、設(shè)置挖掘問題的機構(gòu)：
前文已經(jīng)敘述了關(guān)于供電企業(yè)與問題管理聯(lián)系的必要性和重要性，由于問題管理的第一步就是要挖掘問題，那么這樣的任務(wù)在供電企業(yè)中由誰來擔(dān)任呢？我國首部問題管理著作《管理夜話：問題管理的模式與案例》的作者孫繼偉博士曾經(jīng)在問題管理的理論講解中提及，要建立首席問題官。業(yè)界一些人認為這一觀點聽起來有些小題大做，但實際則不然。挖掘問題作為問題管理模式的基礎(chǔ)是十分重要的，一切活動都需要建立在尋找問題這一基礎(chǔ)上，進而出臺改革措施。筆者認為在各級供電企業(yè)的日常工作中，應(yīng)該設(shè)立挖掘問題、尋找問題的機構(gòu)，可適當(dāng)與監(jiān)管部門合并。將這種尋找問題的觀念深入到企業(yè)的每個人心中，只有這樣才能使供電企業(yè)找到完善的力量。由于我國供電企業(yè)的特殊性質(zhì)，雖為國有企業(yè)但是地方級的財務(wù)與利潤又是與上級供電企業(yè)分離的，這樣的性質(zhì)要求供電企業(yè)的員工具有高度的責(zé)任感和集體榮譽感。員工的積極與否很大程度上取決于該供電企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)級別是否能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，取決于該供電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)級別能否正視問題、積極解決問題。中國自古沿襲“中庸”的思維方式，員工很大程度上是“看”問題，但不是“說”問題，而領(lǐng)導(dǎo)作為管理級別可能出現(xiàn)脫離群眾、脫離問題的情況，這就需要問題挖掘機構(gòu)的出現(xiàn)。問題挖掘機構(gòu)的職責(zé)在于挖掘問題和尋找問題，作為監(jiān)管的另一種形式，是一種有權(quán)而無為的職位，并不凌駕于供電公司領(lǐng)導(dǎo)之上，但其客觀的意見對領(lǐng)導(dǎo)和供電公司具有指導(dǎo)意義。
2、培養(yǎng)全公司的問題管理觀念：
一個公司的整體觀念有多么重要呢？筆者引用這樣的一個實例向大家說明：在20世紀(jì)80年代末，著名的通用電氣公司處于低落的時期，整個公司的士氣低落，為了提高公司的效率，各部門精簡員工，但這樣的做法使整個企業(yè)又一次陷入了混亂當(dāng)中，“一名工作了30年的工程師擔(dān)憂地說，即使他在辦公桌上死去幾天了都不會有人發(fā)現(xiàn)，即使有人發(fā)現(xiàn)了他的尸體，這個人也不會知道他是誰。”很多企業(yè)面臨士氣低落的問題都采取類似的做法，但往往適得其反。而通用電氣的董事長杰克•韋爾奇認識到，只有讓員工真正成為企業(yè)的主人才能調(diào)動積極性，為公司的發(fā)展做出貢獻。員工如何能參與到公司的管理中來呢？通用電氣公司采用了“群策群力”的具體做法。那么到底什么才是“群策群力”呢？也就是要動員全公司的人員，從管理者到普通員工自己來發(fā)現(xiàn)本單位的問題，進而尋求解決問題的辦法和途徑，最后將這種全體人員尋找的問題與解決方式貫徹實施，進而解決問題。這種模式在問題管理中稱為“傾力解決模式”。在“群策群力”的改革后，通用電氣公司創(chuàng)造了好的收效，而且這樣的措施不僅在這一家企業(yè)獲得了效果。在國內(nèi)很多企業(yè)也沿用了這樣的方式，中國遠洋集團、鞍山鋼鐵集團等國內(nèi)知名企業(yè)也采用了類似的方式改革管理制度。筆者認為在我國供電企業(yè)當(dāng)中也應(yīng)當(dāng)實行這樣的管理方式。很多事情，無論多么渺小，一旦員工提出來，就值得傾力解決。這種“傾力解決模式”的主要目標(biāo)就是培養(yǎng)一種企業(yè)文化，“這種文化中每個人的想法都有價值，每個人都是其中的一部分，上司是在領(lǐng)導(dǎo)而不是控制，是在教練而不是旁觀。”一種企業(yè)文化的確立是無形的，但是一旦確立了企業(yè)文化和企業(yè)管理的觀念就會釋放出強大的精神能量與物質(zhì)能量。挖掘員工的團結(jié)心和榮譽感，可以使供電企業(yè)的內(nèi)在能力得到充分的釋放，最終獲得全面發(fā)展。這種問題管理的觀念必須要深入到供電企業(yè)的文化當(dāng)中，只有這樣才能使得供電企業(yè)的發(fā)展同員工的發(fā)展結(jié)合在一起，同時也會減輕利潤分配問題的種種弊端。員工作為企業(yè)的主人，在自己看到的問題尋找解決途徑到最終解決的過程中，可以得到管理能力的鍛煉，也可以更多的了解各部門之間的職能分配，最終促進供電企業(yè)的團結(jié)和發(fā)展。
3、實事求是，正視問題，解決問題：
各供電企業(yè)在發(fā)現(xiàn)問題時應(yīng)該正視問題，在問題管理的前期階段，發(fā)現(xiàn)了問題，得知了解決方法，但是很多管理者并沒有依據(jù)實際解決問題。如果在實施中出現(xiàn)阻力，將前功盡棄。實事求是就是要求供電企業(yè)的管理者，可以根據(jù)實際及時應(yīng)變和決策，問題的發(fā)現(xiàn)即使再及時，也控制不了問題的發(fā)展變化。在最終決策時必須要根據(jù)實際情況作出決策，只有符合客觀實際的決策才能推動供電企業(yè)的問題改進。正視問題就是說對問題的態(tài)度要正確，很多供電企業(yè)的管理層面對問題采取逃避的態(tài)度，或是輕視問題，這使問題一步步擴大為不能控制的局面。問題的解決需要管理者積極配合的態(tài)度，如果一味逃避或者是輕視問題，那么就違背了問題管理的實際意義，也不能起到問題管理的優(yōu)勢作用。
（二）、智能電網(wǎng)與“三集五大”的建設(shè)：
國家電網(wǎng)公司在其2009年的工作總結(jié)年會上部署了新的工作任務(wù)，其中提出了關(guān)于建立智能電網(wǎng)的目標(biāo)和“三集五大”的建設(shè)目標(biāo)。與會代表普遍認為，“三集五大”的提出，是對供電公司新工作的貫徹落實，更包含了對于破解公司深層次體制機制矛盾的期望，爭取在關(guān)鍵領(lǐng)域和重要環(huán)節(jié)上取得突破的進展。在此次會議中針對國家電網(wǎng)的SG168工程的智能化建設(shè)與“三集五大”相結(jié)合，做出了喜人的規(guī)劃。智能電網(wǎng)信息化的啟動，使得我國供電企業(yè)必須滿足“變革組織架構(gòu)”的創(chuàng)新管理模式，促成三大集約與五大環(huán)節(jié)的改革。由于面臨著新時代國家電網(wǎng)的改革與發(fā)展要求，對信息化的電力產(chǎn)業(yè)提出新的方向，這要求各級供電企業(yè)做出新的規(guī)劃，迎接新的任務(wù)和新的挑戰(zhàn)。
針對“三集五大”這一建設(shè)目標(biāo)，筆者認為可以從以下幾個具體方面對供電企業(yè)實行全方位的管理制度改革：
1、改善供電企業(yè)人力資源管理觀念：
供電企業(yè)如要適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，應(yīng)當(dāng)擁有優(yōu)秀的人才，因此人力資源管理在供電企業(yè)發(fā)展中具有重要地位。
首先要轉(zhuǎn)變觀念，在供電企業(yè)中營造人文氛圍。供電企業(yè)若想從根本上改變傳統(tǒng)的人事管理方式，從而向以人為本的人力資源管理思想上轉(zhuǎn)換，把人力資源的集約化管理列入戰(zhàn)略管理的高度上，把人力資源真正作為一種資源來看待，在招聘與引入人才時，要做到有針對性的規(guī)劃工作。根據(jù)供電企業(yè)實際條件，確定招聘的條件，不應(yīng)以高學(xué)歷為標(biāo)準(zhǔn)，必須要考慮到實際的適用性，注重經(jīng)驗與專業(yè)技能等綜合水平。同時要在招聘的同時培養(yǎng)后備力量，使供電企業(yè)員工對于自身發(fā)展有更高的追求。要在供電企業(yè)中營造人文氛圍，加大企業(yè)關(guān)于人力資源管理的新觀念和新認識，使員工明確自身能力建設(shè)的基本要求，以便其在日后工作中追求相應(yīng)的從業(yè)能力。其次應(yīng)完善人才隊伍結(jié)構(gòu)。結(jié)合供電企業(yè)自身的人才隊伍情況，組織企業(yè)員工進行培訓(xùn)和職業(yè)生涯設(shè)計。對員工的培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一，在信息時代，掌握知識就是掌握了時代，因此有針對性的搞好員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的結(jié)合，提高供電企業(yè)員工從業(yè)能力。作為電力企業(yè)，必須要建立健全新型培訓(xùn)與管理的機制，積極進行培訓(xùn)計劃，增加培訓(xùn)內(nèi)容和創(chuàng)新思維，提高培訓(xùn)內(nèi)容中實效性與創(chuàng)新性的結(jié)合，提高培訓(xùn)質(zhì)量，以增加長期有效的競爭能力。筆者認為對供電企業(yè)員工培訓(xùn)的一個主要方面，在于提高員工素質(zhì)教育，提高服務(wù)質(zhì)量水平，樹立供電企業(yè)服務(wù)大眾的理念。所有員工一定要樹立“基建為生產(chǎn)服務(wù)、生產(chǎn)為營銷服務(wù)、營銷為客戶服務(wù)、供電為社會服務(wù)”的大服務(wù)理念；二是要樹立“機關(guān)為基層服務(wù)、后臺為前臺服務(wù)、上道工序為下道工序服務(wù)”的全員服務(wù)理念；三是要樹立“客戶至上”的服務(wù)理念。只有自覺把這三種理念轉(zhuǎn)為心態(tài)，付之為行動，才能把優(yōu)質(zhì)服務(wù)做到“人人是窗口，個個重服務(wù)”，才能確保為客戶提供優(yōu)質(zhì)的電力和以人為本的服務(wù)。
2、將可持續(xù)發(fā)展觀念深化到供電企業(yè)的大營銷企業(yè)管理體系中：
筆者認為“三集五大”建設(shè)目標(biāo)對于供電企業(yè)而言就是人力資源、財務(wù)資源與物資資源的可持續(xù)利用。在激烈的市場競爭條件下，各供電企業(yè)投資者在發(fā)展戰(zhàn)略上做出了改革，為保證其發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，在管理模式上積極創(chuàng)新。有些供電企業(yè)推進公司股權(quán)多元化，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，以市場為導(dǎo)向促進增長方式和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。具體來講：首先要堅持科學(xué)發(fā)展的觀念。作為供電企業(yè)改革的重中之重，創(chuàng)建資源節(jié)約型、環(huán)境友好型企業(yè)是從戰(zhàn)略角度和社會總需要角度出發(fā)的，供電企業(yè)在追求自身發(fā)展與環(huán)境、社會相結(jié)合時，應(yīng)堅持通過節(jié)能、節(jié)水、節(jié)電以及合理再利用、控制污染等一系列舉措達到對供電企業(yè)物資的集約。筆者認為，在供電企業(yè)問題改革的道路上，必須要將科學(xué)發(fā)展觀列入其中，只有在可持續(xù)發(fā)展的情況下才能促進供電企業(yè)與社會的雙贏。其次供電企業(yè)要積極承擔(dān)社會責(zé)任。這關(guān)乎到供電企業(yè)的道德規(guī)范和受關(guān)注程度，在生產(chǎn)產(chǎn)品、獲得利潤的同時，需要主動承擔(dān)對社會和環(huán)境的責(zé)任。推進協(xié)調(diào)發(fā)展，則要求供電企業(yè)做到減少土地等資源的占用和浪費，改變生產(chǎn)方式，將資源集約化。加強環(huán)境保護意識，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟。并在供電企業(yè)內(nèi)外建立公信力，培養(yǎng)輿論的正確導(dǎo)向也是使供電企業(yè)提高核心競爭水平的重要措施。而承擔(dān)社會責(zé)任中另一部分就是對其客戶服務(wù)的態(tài)度問題。那么應(yīng)該如何規(guī)范服務(wù)態(tài)度呢？筆者提出幾點切實的意見，望對今后工作有所幫助。（1）、開展“用電咨詢服務(wù)”，可就用電如何規(guī)劃、如何安裝、日常維護注意哪些問題等介紹給客戶；開展“電力產(chǎn)品及電器產(chǎn)品演示、展銷”，“假冒劣質(zhì)產(chǎn)品陳列”等，給客戶提供電力銷售全方位、多視角的咨詢、服務(wù)。（2）、取消用電申請，將電力客戶與供電企業(yè)的供需關(guān)系完全平等起來，擺正服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系。（3）、建立售后服務(wù)體系。所謂供電的售后服務(wù)就是指完成給客戶的報裝供電后，當(dāng)客戶用電過程中出現(xiàn)異常時，接到信息，在短時間內(nèi)檢查處理，恢復(fù)正常，以及定期的回訪等。做好以上幾點的同時，企業(yè)的營銷服務(wù)一定要規(guī)范，包括機構(gòu)的設(shè)置，規(guī)章制度的建立，人員的行為以及舉止用語等，樹立起一個全新的企業(yè)形象。在推進“三集五大”改革的過程中，不少供電企業(yè)采用不同措施取得了不錯的成效。上海市電力公司由原有部門24個精簡為19個，基層單位由原有的27家減少到26家，供電組織從16家削減到9家，并成立7個專業(yè)化公司，其組織與管理的改革使得該供電企業(yè)在人力資源、財務(wù)管理、物資管理上得到集約，并在工作流程中更加方便完善，從此在其工作中展現(xiàn)出新的面貌和成效，成為各供電企業(yè)“三集五大”改革的帶頭模范。“三集五大”是轉(zhuǎn)變供電公司發(fā)展方式的核心，其借助變革組織架構(gòu)，以創(chuàng)新管理的方式優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，從而提高發(fā)展的質(zhì)量和效率，最終實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值甚至增值。推進“三集五大”，信息化是基礎(chǔ)，標(biāo)準(zhǔn)化是關(guān)鍵。只要抓住這兩點，就可以運用這一指導(dǎo)思想在問題的解決過程中取得好的收效。
（三）、ERP管理模式的應(yīng)用：
ERP模式即企業(yè)資源計劃，就是基于計算機輔助信息管理系統(tǒng)的一種現(xiàn)代企業(yè)管理方法。供電企業(yè)作為電力輸送與銷售的企業(yè)，為客戶提供必要的電力服務(wù)，筆者認為供電企業(yè)可以應(yīng)用ERP的管理模式，從而在實際工作中取得巨大的成效。首先，ERP模式可以幫助供電企業(yè)與其個分支機構(gòu)之間實現(xiàn)動態(tài)的信息交流，可以使整個供電企業(yè)在縱向得到有效的集成。供電企業(yè)與一般制造商不同，由于我國的供電企業(yè)以總部和分支機構(gòu)為主要組織形式，其最大的特點在于縱向的高度集中。各供電企業(yè)按著行政區(qū)域劃分后，出現(xiàn)了各層次的供電公司和電管所，機構(gòu)層次過多，覆蓋的區(qū)域廣闊，這種特殊之處帶來的問題很多，造成了信息流通慢，上下溝通出現(xiàn)問題，而ERP管理模式則能在一定程度上發(fā)揮職能改變這種問題。其次，ERP管理模式可以實現(xiàn)供電企業(yè)內(nèi)部的管理功能的整合，可以使企業(yè)在各職能部門中間得到橫向發(fā)展。供電企業(yè)可以運用ERP管理模式，將其產(chǎn)、供、銷和人力、財力、物力在各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)中合成為有機整體，達到高度統(tǒng)一。由于供電企業(yè)職能較為繁雜，所以內(nèi)部職能劃分較細，部門多，業(yè)務(wù)流程也很復(fù)雜。而供電企業(yè)對于電網(wǎng)安全性的要求很高，在故障發(fā)生時管理內(nèi)部的時效性是最為重要的一點，而ERP管理模式可以有效的實現(xiàn)供電公司內(nèi)部的信息實時傳遞，從而保障電網(wǎng)安全運行，大大提高了管理效率。最后，ERP管理模式可以滿足客戶要求，從技術(shù)上做到平衡供銷。供電企業(yè)生產(chǎn)的特殊性要求電力的供需必須時刻保持平衡狀態(tài)，這與一般企業(yè)不同，時時供需平衡與在某一生產(chǎn)周期內(nèi)的供需平衡不同，這無形中加大了供電企業(yè)的技術(shù)難度和供銷難度。國家電網(wǎng)公司一直要求將客戶的需求作為各級供電企業(yè)責(zé)任的主要部分，為實現(xiàn)這一責(zé)任并時刻實現(xiàn)供需平衡，ERP管理模式的引入是十分必要的。ERP模式可以適應(yīng)市場的實際，即使反映出市場變化和客戶需求變化，利于供電企業(yè)做出不同的決策。
針對供電企業(yè)在實際生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題應(yīng)該引用ERP管理模式，但是在具體實施中應(yīng)該注意一下幾點：
1、結(jié)合供電企業(yè)自身特點。
ERP管理系統(tǒng)最初作為一種在制造、分銷行業(yè)中進行有效計劃的方法，特別是在制造業(yè)中接收、發(fā)運等環(huán)節(jié)的應(yīng)用，有大量成功的案例輔以證明。但由于供電企業(yè)具有特殊性，與一般制造業(yè)不同，相比之下具有很多不同之處，因此在應(yīng)用ERP管理模式時應(yīng)該注意在功能計劃與具體實施上注意其特點，注意安全性能，重視政府參與，不能完全依靠市場化而過分注重經(jīng)濟效益。
2、對于業(yè)務(wù)流程的重視。
