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隨著技術(shù)的進步，企業(yè)的壯大，在加之中國本身就是一個很大的發(fā)展市場，因此，如今國內(nèi)的零售市場得到了很多國外零售商的青睞。中國的兩大經(jīng)濟基石便是基礎的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和高端的金融鏈接，零售商業(yè)便涉及其中。中國目前的經(jīng)濟基礎是制造體系，并且其為中國大量人口提供了許多就業(yè)崗位，鞏固了經(jīng)濟基礎與社會穩(wěn)定。
1．2零售企業(yè)未來發(fā)展機遇的預測
中國是一個人口大國，并且現(xiàn)階段還處于發(fā)展中國家，很多領域都在飛速的向前邁進，存在著巨大的發(fā)展空間。自改革開放以來，中國的經(jīng)濟飛速發(fā)展，人們的生活水平、日常需求逐漸提高，物質(zhì)需求、精神需求的質(zhì)量也在提升。中國的消費需求增長趨勢在短期內(nèi)是不會改變的，并且這種趨勢還會持續(xù)很長一段時間，因此，零售商業(yè)在中國還存在很大的發(fā)展?jié)摿涂臻g，在未來的發(fā)展中有更多的機遇。
1．3零售企業(yè)的發(fā)展方向
由于我國發(fā)展市場大，條件充足，所以大量國外零售商紛紛自帶資金、技術(shù)、先進管理手段涌入我國，這也導致了我國傳統(tǒng)零售商面臨更加激烈的競爭壓力，這是我國目前零售市場的現(xiàn)狀，既有挑戰(zhàn)又有機遇。按照現(xiàn)在的發(fā)展趨勢來看，中國的零售企業(yè)將由城市轉(zhuǎn)向農(nóng)村的發(fā)展，廣大的農(nóng)村市場中謀求更多的發(fā)展機遇。
2、零售商業(yè)采購管理發(fā)展中存在的問題
2．1采購模式不合理
分散式采購模式是使用頻率較高的一種采購模式。這種模式的缺點就在于其不能很好的控制采購資本，并且在分店管理上也增加了難度。在分散式的采購模式下，各個分店的采購物品權(quán)是由自己掌握的，所以權(quán)力的分散就勢必給管理帶來不便。
2．2采購程序的不合理
許多企業(yè)在商品采購上都有通過中間商，而不是直接從廠家拿貨，有些中間商缺乏職業(yè)道德精神和專業(yè)知識掌握不足，從而降低了商品的質(zhì)量，資金的濫用;在有限的區(qū)間內(nèi)，中間商的商品種類數(shù)量也是有限的，因此，通過同一中間商采購的物品擺脫不了商品重復的問題，不同的企業(yè)采購到的是相同的物品，這就無法實現(xiàn)詫異營銷。
2．3缺乏嚴格的人員管理制度
很多采購人員不具備完善的專業(yè)知識，缺乏必要的市場調(diào)查對于市場的分析不準確。不會很好的對商品進行評估，對商品的質(zhì)量進行檢測這就導致采購資金的濫用，產(chǎn)品采購不合格。另一反面體現(xiàn)在管理上的不嚴格。對人員管理的不完善，勢必出現(xiàn)員工偷懶、走捷徑、工作效率不高的現(xiàn)象。并且很多采購人員為了自身的利益，會從中收取好處費，這種在暗地進行的交易，不好管理也沒法管理，企業(yè)也只能睜一只眼閉一只眼。
2．4缺乏采購資金
現(xiàn)在是“買家市場”，也就是說買家處在優(yōu)勢。零售市場的擴大加之國外零售商的涌入，極大增加了零售市場的競爭，很多商家難以打開銷路，并且出現(xiàn)庫存堆積，由此出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象。
2．5信息化技術(shù)應用的缺乏
本身采購資金的短缺，就更沒有條件去購買信息化設備了，沒有先進的設備，也就不存在先進的管理技術(shù)手段，缺乏信息化的交流，久而久之導致跟不上市場的變化需求，這也是對零售企業(yè)發(fā)展不利的。
3、提高我國零售商商品采購管理水平的方案
3．1合理選擇采購模式
建議采用集中式的采購模式。集中式的采購模式也就是說企業(yè)的商品讓專門的某個人員或者是某個部門來負責，比如說在企業(yè)中設立采購部門，并由專業(yè)的人員來進行管理，采購的權(quán)利只授予該部門，這樣便于管理也便于商品的采購。
3．2減少采購程序
建議出去中間商部分，商家可以直接從廠家進貨。中間商的排除，可以減少資金的使用，也可以盡可能的避免有關人員從中克扣好處費的現(xiàn)象，這是提高企業(yè)效率，增加企業(yè)利益的措施。
3．3加強人員的管理
企業(yè)應適當?shù)奶岣卟少徣藛T選拔的門檻。提高采購部門人員的素質(zhì)，與工作效率，周期性的對采購人員進行專業(yè)知識測試，并且要求專業(yè)知識與實際操作能力相結(jié)合，改善采購過程中不完善的地方。
3．4以信息化采購為主
如今是信息化迅速發(fā)展的時代，零售企業(yè)應大力推廣信息化采購，做到與時代接軌。信息化采購能夠為企業(yè)爭取更多的時間與更高的利益，商家之間運用信息化采購，可以做到資源共享，同時可以及時的掌握市場的變化，和其他企業(yè)的銷售情況。
3．5改善資金管理制度
企業(yè)可以建立會計制度，及時反映企業(yè)的資金動態(tài)，對企業(yè)的資金實現(xiàn)更好的管理。在企業(yè)沒有良好的資金運轉(zhuǎn)請款下，不要盲目擴張企業(yè)規(guī)模。在改善資金方面，政府的幫助也是很關鍵的，政府可以制定相關政策，適度增加中小企業(yè)的貸款金額。
（一）投資規(guī)模普遍較大
由于進入中國零售業(yè)的外資企業(yè)大都資金充足、實力雄厚，所以投資規(guī)模普遍較大。
1.從數(shù)量上看：迄今為止，國際上50家最大的零售企業(yè)已有2/3進入中國。中國商業(yè)聯(lián)合會的《中國零售業(yè)白皮書》披露，到2001年底，限額以上外商投資零售企業(yè)在中國已發(fā)展到362家，其中110家法人單位，252家活動單位。港澳臺投資零售企業(yè)有100家法人企業(yè)，134家活動單位。
2.從銷售額上看：2001年限額以上外商投資零售貿(mào)易業(yè)商品零售額占中國限額以上批發(fā)零售貿(mào)易零售業(yè)總額的5.29％，占中國批發(fā)零售貿(mào)易業(yè)零售總額的1.46％。在外商投資零售業(yè)比較集中的北京，上海，外資所占市場份額分別為該市消費品零售總額的8.6％和8.9％。
3.從采購額上看：外商投資零售企業(yè)紛紛將全球采購中心移至中國內(nèi)地，中國已成為國際零售業(yè)的重要采購基地。如沃爾瑪每年有100多億美元的中國商品往分布于世界各地的沃爾瑪出售。2001年沃爾瑪?shù)闹苯硬少忣~超過100億美元，家樂福為35億美元，麥德龍則達到50億元人民幣。采購額呈逐年穩(wěn)定增長的趨勢。
（二）投資區(qū)位選擇
1.宏觀的地域選擇：外商投資零售企業(yè)開放區(qū)域已擴大到所有省會城市和計劃單列市，主要集中在上海、北京、深圳、廣州、南京、杭州等大中城市。外商投資零售企業(yè)有鞏固現(xiàn)有零售市場并逐步向中西部發(fā)展擴張的勢頭。
2.微觀的店址選擇：在國外零售業(yè)被稱作是“選址的產(chǎn)業(yè)”，店址選擇的好壞直接影響銷售額和利潤。外資零售企業(yè)普遍重視選址，遵循著一整套科學的方法，多是經(jīng)過嚴格的論證，利用GIS系統(tǒng)，對商圈周圍的人口信息、消費水平進行集成。
（三）投資業(yè)態(tài)選擇
目前外商在中國零售市場避開了已出現(xiàn)過度競爭的百貨店和中國式的食品超市，所經(jīng)營的零售業(yè)態(tài)形式主要為大型超市，倉儲式商場和會員店。大型綜合超市同時具備了食品超市和百貨店的雙重功能，能夠為大眾提供更多選擇、更低價位、更優(yōu)質(zhì)量的商品。到2001年底，家樂福已在中國開設了27家店，沃爾瑪已開設了19家店，麥德龍已開設了15家店，繼OK店之后，7-11便利店也拿到中國第一張外資連鎖便利店經(jīng)營牌照。
（四）外資進入我國的策略
外資零售企業(yè)進入我國主要采取合資、自行開設新店、給予特許權(quán)和并購四種策略。這些零售巨頭在決定采用何種戰(zhàn)略之前，通常會對這個市場存在的文化差異以及進入障礙進行綜合評估，然后做出選擇，而且這四種策略常?；旌鲜褂?。
此外，外資為了避免中央政府繁瑣的審批程序，部分選擇了各種渠道。如地方政府自行批準一些外商獨資的零售企業(yè)、中外合資合作零售企業(yè)、國內(nèi)一些零售企業(yè)委托、聘請或承包給外商進行管理的企業(yè)。中外合資，實際上由外方公司進行管理，中外雙方成立合資的商業(yè)咨詢公司，直接管理國內(nèi)商業(yè)企業(yè)以及外資提供專用品牌等等。
二、問題及其成因
外國零售企業(yè)在管理資源、人力資源、資金資源諸多方面優(yōu)勢明顯。它們通過全球計算機網(wǎng)絡的統(tǒng)一管理，使管理成本大大降低；通過全球采購，得到供應商的折扣和返傭；通過高薪或其他手段挖走中國零售企業(yè)的優(yōu)秀人才，搶占中國市場。
（一）外商投資我國零售業(yè)存在的主要問題
1.業(yè)態(tài)和地域過于集中，導致商業(yè)網(wǎng)點的地域性分布嚴重不合理。根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委內(nèi)貿(mào)局最近對全國27個城市零售業(yè)所做的調(diào)查顯示，目前，營業(yè)面積在8000平方米以上的大賣場和超市中，外資企業(yè)零售額的比重已達到23％，在百貨店中外資所占的比重為6％。外資零售企業(yè)絕大多數(shù)都避開了已過度競爭的百貨商店，而選擇位于高端的擁有良好發(fā)展前景的大型綜合超市，并且近80％的外商投資企業(yè)集中在東部城市。外商投資零售企業(yè)對其周圍的大，中、小零售企業(yè)的銷售額有不同程度的沖擊。
2.地方越權(quán)審批嚴重，部分外商違規(guī)開店，經(jīng)營。雖然中國自1992年零售業(yè)才有步驟地對外開放，但各外商投資企業(yè)已采用各種途徑進入了中國市場。全國各地政府為吸引外資，致使全國有2/3的城市出現(xiàn)了違規(guī)審批行為。據(jù)不完全統(tǒng)計，截止到1999年底，中央正式批準的中外合資零售商業(yè)企業(yè)只有21家，實際上進入中國的外資企業(yè)近300家。例如：2001年家樂福未獲中國政府批準，獨自在全國各地開設超市27家，這違反了我國有關外資企業(yè)的規(guī)定，家樂福被要求停業(yè)整頓。外資零售企業(yè)在中國的股權(quán)不得超過65％。而家樂福1家沈陽分店、2家大連分店卻擁有100％的股權(quán)。2002年6月份，家樂福被勒令將其全資擁有的三家東北超市至少35％的股權(quán)出售給兩家中國公司。
3.外商投資零售企業(yè)對我國流通主渠道的控制權(quán)提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。外資不僅僅是為了獲得流通利潤，更是為了能夠任意銷售合資企業(yè)在中國生產(chǎn)的商品，進而能夠銷售其國外母公司生產(chǎn)的商品，能夠銷售國外其他公司生產(chǎn)的商品。大型綜合超市從某種意義上說已成為一種稀缺資源，它往往占據(jù)有利地形，擁有巨大的人流，具備一個相對完善的物流系統(tǒng)和銷售網(wǎng)絡，對商品的成功展示起到了很大的作用，這對想依靠大型綜合超市占領市場或走出國門的我國生產(chǎn)企業(yè)來說吸引力是巨大的。外資零售企業(yè)牢牢掌握淘汰供應商的大權(quán)，通過大量的采購，迫使我國的供應商提供“物美價廉”的超低價商品，使我國的生產(chǎn)企業(yè)靠極低的利潤慘淡經(jīng)營。而且一旦外商控制我國的分銷領域，我國相當一部分生產(chǎn)企業(yè)會淪為外商的加工車間，只能賺取少量的加工利潤，很難再大造民族自身品牌。
（二）問題的成因
1.投資國本國零售市場的過度飽和或過度競爭。零售業(yè)同一國的經(jīng)濟發(fā)展水平呈正相關。西方發(fā)達國家的零售業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)逐漸走向成熟。并且近年來隨著國內(nèi)并購活動的頻繁，零售業(yè)的集中度也相對提高了，人工成本和經(jīng)營成本居高不下，零售企業(yè)的增長停滯或較為緩慢。而所有這些都促使外國零售商主動開拓全球市場。我國零售市場的逐步開放，為外商零售企業(yè)紛紛進入我國零售市場提供了條件。
2.中國市場前景廣闊、發(fā)展空間巨大。我國是擁有14億人口的發(fā)展中大國，足夠的人口規(guī)模和良好的經(jīng)濟前景，促使外商零售企業(yè)紛紛進入我國零售市場。國內(nèi)經(jīng)濟的持續(xù)穩(wěn)定增長，居民收入的增加和購買力的提高，使我國零售市場具有較強的吸引力；又因為零售業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，我國勞動力成本低下，外商更愿意分享我國的制造業(yè)優(yōu)勢。
3.競爭優(yōu)勢明顯。在經(jīng)營規(guī)模方面，外資在中國的單店投資額達到3億多美元，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等在中國的單店平均建筑面積達9.455萬平方米，大大地高于我國零售企業(yè)的水平；在商品零售價格上，外資零售企業(yè)多采用低價策略，這對收入不高的中國消費者具有相當大的吸引力；在品牌經(jīng)營方面，許多外資零售企業(yè)經(jīng)過長期發(fā)展，正經(jīng)營管理，服務、企業(yè)定位和購物環(huán)境等方面都形成了一定的特點，他們早已被世界各國的消費者認可，具有很強的品牌優(yōu)勢。家樂福集團是歐洲最大、全球第二的零售商，它們在世界31個國家擁有9200多家連鎖店，去年的銷售額達到780億歐元。從1995年開始，家樂福相繼在我國的16個城市開設了28家大型綜合超市，并在上海、北京、武漢、廣州，大連等11個城市建立了自己的全球采購基地。
三、規(guī)范和發(fā)展外商投資企業(yè)的對策
（一）按照國際慣例，漸進開放零售市場
對中國零售市場規(guī)范和完善并不意味著國家力圖保護民族零售業(yè)，限制對外開放。在日益開放的市場中，培育能從事國際化經(jīng)營的大型零售企業(yè)集團，發(fā)展充滿活力的中、小企業(yè)是我國零售業(yè)的長期目標。
1.集中審批權(quán)。隨著零售市場的進一步開放，在有效監(jiān)控的條件下逐步下放審批權(quán)。消除中央和地方政府多渠道審批引進外資的混亂現(xiàn)象，保證中央政府對零售業(yè)的開放進行有效的宏觀調(diào)控，促進全國零售市場的均衡發(fā)展。
2.加強對外資零售企業(yè)的管理。一方面提高引資標準，讓那些具有資本、技術(shù)，管理優(yōu)勢的大型零售企業(yè)進入我國零售市場。注重外資企業(yè)業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)和資金來源的多元化。做好外資零售企業(yè)可能并購我國上市商業(yè)零售企業(yè)的管理工作。另一方面盡快建立和完善有關市場準入規(guī)則，并對違規(guī)進入的外資企業(yè)按國際慣例進行查處。對提前違規(guī)進入的外資零售企業(yè)要停止其再開新店，直到其現(xiàn)有違規(guī)店數(shù)量達到原定批準數(shù)量后才能再開新店。
3.逐步給予外資企業(yè)國民待遇。中國有關主管部門要在短短的保護期內(nèi)，努力加快創(chuàng)造均衡的競爭環(huán)境，這是中國流通企業(yè)發(fā)展的前提和保證，國家應該在宏觀政策層面，對開放服務貿(mào)易持理性態(tài)度，縮小內(nèi)外資企業(yè)在優(yōu)惠政策上的差異，創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境。
（二）建立和完善新建、擴建、改建大型零售商業(yè)網(wǎng)點的市場準入制度，以避免浪費資源，重復建設
1.根據(jù)國際慣例，地方政府可根據(jù)其具體情況頒布一些地方法規(guī)。各地政府應把商業(yè)網(wǎng)點的建立納入到城市規(guī)劃中進行綜合管理，行業(yè)協(xié)會組織聽證會，根據(jù)周圍已存在零售企業(yè)的經(jīng)營狀況和零售業(yè)態(tài)的結(jié)構(gòu)，當?shù)鼐用竦娜丝诤褪杖霠顩r實際等情況，對零售企業(yè)（含外資零售企業(yè)）是否設立，新建建筑物的外觀、面積、高度是否合理提出明確的要求。
2.對于外資進入的新的流通領域，應擴大法律、法規(guī)的覆蓋面，促進零售業(yè)的規(guī)范發(fā)展。如特許經(jīng)營管理辦法、經(jīng)營管理辦法必須加快研究制定。
3.利用外資，優(yōu)化我國零售市場的總體布局。鼓勵外資零售企業(yè)到我國中西部投資，盡量改善我國零售市場東西部差距巨大的布局結(jié)構(gòu)。
「參考文獻
[1]劉小燕?！斗召Q(mào)易總協(xié)定》與我國零售業(yè)的對外開放[J].國際貿(mào)易問題，1999，（10）。
零售企業(yè)自有品牌（PrivateBrand）戰(zhàn)略，是指零售企業(yè)通過搜集、整理、分析消費者對某類商品的需求特性的信息，提出新產(chǎn)品功能、價格、造型等方面的開發(fā)設計要求，進一步選擇合適的生產(chǎn)企業(yè)進行開發(fā)生產(chǎn)，最終由零售企業(yè)使用自己的商標對新產(chǎn)品注冊并在本企業(yè)內(nèi)銷售的戰(zhàn)略。
1零售業(yè)自有品牌戰(zhàn)略及其產(chǎn)生的原因
隨著商業(yè)集團的擴大,配送功能的齊全,西方工商結(jié)合的形式也發(fā)生了根本變化,生產(chǎn)企業(yè)開始圍繞商業(yè)定單轉(zhuǎn),最有代表性的表現(xiàn)就是商業(yè)企業(yè)自有品牌的發(fā)展,國際大型商業(yè)企業(yè)普遍采用自有品牌的經(jīng)營戰(zhàn)略。著名的馬獅百貨公司是英國最大且盈利能力最高的零售商業(yè)集團,經(jīng)營的所有商品只有一個“圣米高”牌,是世界上最大的“沒有工廠的制造商”。英國主要超市30％以上的商品為自有品牌,最高者達54％；美國超市中40％以上的商品為自有品牌；日本20世紀80年代末就有近40％的大百貨公司開發(fā)了自有品牌。
在中國，商品絕大部分使用的是制造商品牌。隨著社會主義市場經(jīng)濟的逐步建立，流通領域的競爭愈加激烈，如何不斷地創(chuàng)新改革，謀求自身在新的商業(yè)零售體系中的市場地位已成為當務之急。實施自有品牌戰(zhàn)略，被越來越多企業(yè)所關注。
（1）廣告、包裝費用少。提高零售商與生產(chǎn)商之間博弈能力，有利于形成零售市場的差異化優(yōu)勢。實施自有品牌戰(zhàn)略，廠商根據(jù)市場情況及時組織生產(chǎn)和供應某些自有品牌商品，可以使企業(yè)的商品構(gòu)成和經(jīng)營富有特色，同時企業(yè)以自有商品為基礎向消費者提供更全面的服務，借助于商品又可進一步強化企業(yè)形象，兩者相輔相成，形成企業(yè)自身對消費者獨特的訴求。
（2）對零售商來說，發(fā)展自有品牌，最大的好處在于其低廉的成本。以沃爾瑪為例，其自有品牌銷售額占全部銷售額的比重很高。沃爾瑪開發(fā)的sam＇schoice可樂，價格比普通可樂低10%，利潤卻高出10%，在沃爾瑪門店中的銷量也僅次于可口可樂。在當前激烈的競爭環(huán)境下，零售業(yè)整體進入微利狀態(tài)，價格戰(zhàn)成為大多數(shù)零售商在競爭中采取的最簡單也最有效的競爭手段。長期的促銷或價格戰(zhàn)不但使供應商的利益受損，商業(yè)企業(yè)自身的企業(yè)盈利水平也必然降低，企業(yè)在管理和各方面的投入自然跟不上，這對于企業(yè)長遠發(fā)展也非常不利。
（3）零售商可以充分利用產(chǎn)品的無形資產(chǎn)優(yōu)勢。大型零售企業(yè)在長期的經(jīng)營中形成了獨特的管理運營模式，商品名稱在消費者心目中往往都是根深蒂固。對于信譽好、知名度高的企業(yè)以企業(yè)名稱命名自有品牌商品并在企業(yè)內(nèi)部銷售，把商場的良好形象注入到商品中，人們極容易把企業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務和嚴謹管理同自有品牌商品的優(yōu)良品質(zhì)聯(lián)系在一起，進而轉(zhuǎn)化成對商品的依賴和接受，而自有品牌商品的成功，反過來又會進一步強化顧客對企業(yè)的滿意度。自有品牌戰(zhàn)略的實施，使企業(yè)的無形資產(chǎn)流動起來，也等于給企業(yè)增加了一個利潤來源。通過商品贏得商標的信譽，并使這種商標的信譽最終變成商店的信譽，從而贏得穩(wěn)定的市場。
2零售業(yè)自有品牌戰(zhàn)略對工商關系的影響
長期以來，商家出售的商品大多是生產(chǎn)企業(yè)的品牌，而商家自有品牌的出現(xiàn)，是商業(yè)競爭發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是商業(yè)經(jīng)營領域的一大變革。建立和發(fā)展自有品牌，充分發(fā)揮品牌效應，也應該成為中國零售業(yè)的一個競爭策略。
國內(nèi)商業(yè)資本在加速跑馬圈地的同時，開始揮舞自有品牌的大棒，招安制造商，要同工業(yè)資本分享部分利潤。零售業(yè)實施自有品牌，不僅是企業(yè)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，從整個社會角度看，則體現(xiàn)出商業(yè)資本在生產(chǎn)和流通兩個領域中主導作用在不斷增強。我國商業(yè)的起步就是“前店后廠”，即從自有品牌開始的。同仁堂的中藥、吳裕泰的花茶、內(nèi)聯(lián)升的鞋、盛錫福的帽子，長期以來都是自產(chǎn)自銷的。有關專家分析認為，自有品牌策略是商業(yè)競爭發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，零售業(yè)的發(fā)展一般從制造商的品牌開始，但在形成規(guī)模后，自有品牌的發(fā)展便成為發(fā)揮品牌效應的必由之路。
自有品牌實施增強了商品競爭力，尤其是價格競爭力。這主要產(chǎn)生于三個方面，自有品牌商品內(nèi)部銷售，借助自己長期形成的商譽資產(chǎn)，省去了大量廣告等宣傳費用；自己生產(chǎn)或定制生產(chǎn)自有品牌商品，進貨不必經(jīng)過中間環(huán)節(jié)，節(jié)省了部分流通費用；自有品牌商品，商家有制定價格的主動權(quán)，同時消費者在購買時無法在不同的賣場進行品牌比較，不受價格折扣的影響。自有品牌具有風格獨特、價格低廉、統(tǒng)一設計、統(tǒng)一貨源、統(tǒng)一價格的優(yōu)勢，可以形成系列產(chǎn)品，尤其適合特定顧客的需要。商業(yè)企業(yè)走自有品牌之路有兩種方式：一是定制。即商家向廠家提出產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、規(guī)格、包裝等具體要求，打上自己的品牌上架銷售；二是自行生產(chǎn)。自行生產(chǎn)自有品牌商品的商業(yè)企業(yè)必須具備從策劃、設計到生產(chǎn)、銷售和售后服務的一整套合理結(jié)構(gòu)的人才儲備和足夠的財力，用于建造生產(chǎn)基地、購買設備并支付生產(chǎn)人員的開支以及生產(chǎn)流通資金；而采取定制方式，與生產(chǎn)商規(guī)模小，產(chǎn)品質(zhì)量高、無力投資品牌運作的生產(chǎn)企業(yè)合作結(jié)成協(xié)作關系，由于利益目標一致，可以利潤為紐帶，使這些小企業(yè)為自己生產(chǎn)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，可以規(guī)避自己投資生產(chǎn)的風險。
3對零售業(yè)實施自有品牌戰(zhàn)略的思考
自有品牌戰(zhàn)略是零售企業(yè)沖出競爭重圍、實現(xiàn)差異化競爭的有效措施，零售企業(yè)在發(fā)展自有品牌商品方面擁有的諸多競爭優(yōu)勢，然而，在實際操作過程中，零售企業(yè)實施自有品牌戰(zhàn)略又受到有關條件的限制。要充分認識其可行性，正確實施零售業(yè)自有品牌戰(zhàn)略。
（1）零售商在定位自有品牌時，必須十分謹慎地考慮到各方面的因素，既要有長期發(fā)展的戰(zhàn)略眼光，又要考慮到質(zhì)量、成本和價格的最優(yōu)組合；既要考慮到與上游生產(chǎn)廠家、供應商、運輸方的關系，又要考慮到下游的消費者的需要和方便；同時還必須處理好與其他品牌生產(chǎn)商和其他零售商之間的關系，以及加強對有關商標、品牌設計的法規(guī)、法律的研究，避免引發(fā)國外曾爆發(fā)過的零售商與生產(chǎn)商關于品牌包裝設計“仿冒和反仿冒大戰(zhàn)”。
（2）具備一定的規(guī)模和網(wǎng)絡優(yōu)勢。自有品牌戰(zhàn)略的成功離不開規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢的發(fā)揮，所以它必須以大規(guī)模經(jīng)營和廣闊銷售網(wǎng)絡為基礎，這樣，企業(yè)才能以大訂單吸引生產(chǎn)企業(yè)的合作、降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和經(jīng)營費用，并利用自身廣大的銷售網(wǎng)絡加以推廣，自有品牌商品的各種優(yōu)勢才能充分發(fā)揮。
（3）處理好工商關系，選擇恰當?shù)暮献骰锇?。零售商對自有品牌商品的品質(zhì)要求較高，在對潛在商品供應商進行選擇時要對其生產(chǎn)能力、交通狀況等因素都要做出慎重的考慮，品種越多，合作的廠家越多。貨源供給、質(zhì)量監(jiān)測等問題就越多，風險也越大。另一方面，對較有實力的制造商而言，他們更愿意生產(chǎn)自己的品牌產(chǎn)品，一般不愿意成為商企單純的供應商，商業(yè)企業(yè)多是考慮生產(chǎn)能力過剩的市場開拓能力較弱的制造商，而僅是這樣還不夠，這些制造商還應同時具備產(chǎn)品質(zhì)量可靠、設備較為先進、人員素質(zhì)較高、技術(shù)能力較強的條件，才能確保產(chǎn)品的信譽度。此外，商家還應隨時檢查產(chǎn)品的各項指標、在可能時應派專人驗收或深入企業(yè)參與管理，保證產(chǎn)品真正符合市場需求。
（4）充分利用電子商務的創(chuàng)新力量。電子商務的飛速發(fā)展，必將給商品流通領域包括零售業(yè)帶來巨大的影響,從而使生產(chǎn)商（供應商）與零售商、零售商與消費者、生產(chǎn)商與消費者之間的關系發(fā)生重大變化。一方面，生產(chǎn)商可以通過因特網(wǎng)直接向消費者進行銷售和提品、售前和售后服務、電子支付等，從而避開零售商銷售環(huán)節(jié)，脫離對傳統(tǒng)零售商的依賴；另一方面，網(wǎng)絡零售商作為新的市場進入者，很容易與生產(chǎn)商聯(lián)合，從而對傳統(tǒng)的零售商形成巨大的新的競爭威脅。因此，面對電子商務的浪潮，零售商特別是大型零售商，必須盡早采取行動，積極網(wǎng)絡人才，制定新的包括品牌戰(zhàn)略在內(nèi)的競爭戰(zhàn)略目標與計劃，加強對電子商務的研究與應用，以利在未來的競爭中爭得主動。
企業(yè)集團為了追求整體的利益最大化，需要將下屬各投資機構(gòu)產(chǎn)生的現(xiàn)金流集中起來進行重新分配，以提高內(nèi)部投資效率。這種資本、勞務和技術(shù)的再分配使得企業(yè)內(nèi)部實際上形成了一個內(nèi)部市場，有產(chǎn)品與勞務的內(nèi)部資本交易市場；信息技術(shù)和人才的內(nèi)部知識產(chǎn)品（人才）市場；資本配置的內(nèi)部資本市場。前兩者是指集團內(nèi)部的實物流動，后者是指集團內(nèi)部的資金流動。實物流動一般伴隨著資金流動，因此內(nèi)部資本市場是內(nèi)部市場的核心，也使得內(nèi)部資本市場理論逐漸成為研究企業(yè)集團內(nèi)部資金配置最重要的理論之一。
在內(nèi)部資本市場里，企業(yè)集團能夠把資金按從較低收益向較高收益的用途進行重新配置，即把投資從邊際盈利水平較低的活動轉(zhuǎn)移到較高的活動。由于集團總部擁有控制權(quán)，某個下屬公司運營產(chǎn)生的現(xiàn)金流可能會被用于具有更高報酬的另一個下屬公司的投資。換言之，一個分公司的資產(chǎn)可能被用作另一個分公司的融資。單個分公司之間在競爭稀缺資金，而母公司的工作是在競爭的多個下屬公司間權(quán)衡優(yōu)劣。威廉姆森(1975)把內(nèi)部資本市場的這種博弈描述為：多分部企業(yè)的現(xiàn)金不會自動地回到它們的源泉。在許多方面，現(xiàn)金流向高收益用途的配置是多分部企業(yè)最根本的貢獻。
企業(yè)集團內(nèi)部資本市場的意義在于，它將分公司或下屬企業(yè)的資源置于統(tǒng)一的所有權(quán)之下。在內(nèi)部資本市場中，單個分公司不再直接從外部出資者處籌集資金，而由母公司與外部資本市場交易，并由母公司在整個集團內(nèi)部全盤調(diào)度，母公司與分公司在內(nèi)部資本市場交易。母公司將根據(jù)它所觀察到的下屬企業(yè)的真實狀態(tài)來決定資金配置的方向，這意味著母公司有時愿意將較差分公司的資金轉(zhuǎn)移到更好的分公司中。如果不存在內(nèi)部資本市場，則這種收益在集團是得不到的。因此在集團內(nèi)部資本市場上，母公司充分擁有控制權(quán)，而且能有效監(jiān)督分公司，由母公司來主導內(nèi)部資金配置創(chuàng)造價值。由母公司集中管理的內(nèi)部資本市場是一種更優(yōu)的融資和投資模式。這樣不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團整體的經(jīng)濟效益。這項融資方式也是企業(yè)集團所特有的。不僅不用對外支付利息或股息，可以保持集團的現(xiàn)金流量，而且不發(fā)生籌資費用，降低了管理成本。
當然，內(nèi)部資本市場的規(guī)模存在邊界，與企業(yè)不能任意擴大一樣，隨著內(nèi)部資本市場的擴大，總部的信息處理成本、監(jiān)督成本會隨之增加。如果超過了與外部資本市場的交易成本，則內(nèi)部資本市場的效用優(yōu)勢就不復存在。
二、我國企業(yè)集團內(nèi)部資本市場采用資金集中管理的原因與重點
（一）企業(yè)集團內(nèi)部資本市場采用資金集中管理的原因
我國企業(yè)集團要想有充足的資金謀求發(fā)展，必須充分利用內(nèi)部資本市場的資金配置功能。然而集團在發(fā)展過程中會出現(xiàn)集而不團、內(nèi)部失控、協(xié)調(diào)力下降的矛盾，因此只有采取資金集中管理模式，才能實現(xiàn)資金合理配置。資金集中管理的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下方面：1.使集團減少了債權(quán)人的部分風險，增加了金融機構(gòu)對公司的授信水平，擴大其籌資渠道，提升了社會形象；2.增強對旗下公司的調(diào)控能力，統(tǒng)一管理各下屬公司的收、支資金情況，以便動態(tài)監(jiān)督其運營狀況，保證企業(yè)集團各下屬公司的項目投資與集團母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，便于編制預算；3.整合資源，化零為整，提高資金的利用效率和盈利能力，節(jié)約交易成本。
（二）企業(yè)集團內(nèi)部資本市場采取資金集中管理的同時，還應該了解資金集中管理的重點
主要有：
1.以企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展要求為目標。企業(yè)集團應把資金集中投放在具有重要戰(zhàn)略價值、對競爭成功具有決定性的項目上，從而形成超過競爭對手的差別優(yōu)勢，使企業(yè)在競爭中處于有利地位，而不是在所有方面平均地運用其資金。所以，內(nèi)部資本市場上的資金集中管理的基本目標就是保持與經(jīng)營相匹配的適度資金，保持現(xiàn)金資產(chǎn)和負債在期限、幣種、利率上有一個合理的結(jié)構(gòu)。
2.以均衡高效為標準分步驟實施。
（1）收集信息，搭建平臺。在分析企業(yè)經(jīng)營狀況的基礎上，通過搭建資金集中管理平臺，把握整個集團的資金實時動態(tài)情況，監(jiān)控重大、異常的資金調(diào)動，清楚、及時地為企業(yè)集團的資金管理決策者提供信息支持。（2）統(tǒng)一結(jié)算。建立統(tǒng)一的集中結(jié)算平臺，與銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)對接，實現(xiàn)資金的集中上收，根據(jù)預算自動下?lián)芎蛢?nèi)部自動轉(zhuǎn)賬。資金預算管理、資金結(jié)算系統(tǒng)與資金集中監(jiān)控系統(tǒng)彼此結(jié)合，減少實際資金流動，提高資金周轉(zhuǎn)率。（3）引入并重視集中管理下的風險運作。合理利用理財手段，較好地在集中管理的模式中規(guī)避風險。借貸資金、委托貸款、相互投資與經(jīng)營、資產(chǎn)置換等是目前集團企業(yè)內(nèi)部資本市場常用的理財手段，資金集中監(jiān)控、資金頭寸分析、缺口分析、投資組合管理、信貸風險管理等是常見的風險管理方法。只有兩者有機結(jié)合，才能夠讓資金集中管理發(fā)揮出預期的功效。
3.以市場需求為依據(jù)進行實時調(diào)整。資金集中管理模式的選擇實質(zhì)上是根據(jù)行業(yè)特點和本集團的資金運行規(guī)律而決定的。高度集權(quán)的資金控制策略，對資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配較好，但不利于發(fā)揮下屬公司的積極性，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉(zhuǎn)速度，影響企業(yè)對市場變化的應變能力，適用于經(jīng)營品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的集團公司；較低程度的集權(quán)控制策略有利于調(diào)動成員企業(yè)積極性，但又存在資金分散、資金使用率降低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點，適用于多元化經(jīng)營的集團企業(yè)，或現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè)，或剛剛采用資金集中管理的企業(yè)集團的初期。
集團公司只有根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)的程度、行業(yè)的資金運行規(guī)律等實際情況明確資金管理的集權(quán)程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。
三、我國零售業(yè)集團整合過程中內(nèi)部資本市場資金集中管理的應用
內(nèi)部資本市場是業(yè)務經(jīng)營多元化、組織結(jié)構(gòu)多單位的企業(yè)或企業(yè)集團內(nèi)資本籌集和分配機制的市場。基于我國國情，許多企業(yè)集團成員之間正從原來的行政控制向以資本為基礎的市場控制轉(zhuǎn)變，迫切需要通過市場的手段實現(xiàn)內(nèi)部資源的配置，特別是資金的調(diào)配。其整合外在表現(xiàn)為政府推動和市場經(jīng)濟發(fā)展的結(jié)果，但卻是內(nèi)部資本市場替代外部資本市場的次優(yōu)選擇。本文將以S零售業(yè)集團為例，針對集團整合的不同內(nèi)容，分析其內(nèi)部資本市場資金的集中高效管理。（一）組織結(jié)構(gòu)整合，實施層次管控，采取資金統(tǒng)一結(jié)算，方便資金內(nèi)涵信息的傳遞，產(chǎn)生經(jīng)濟效益
S零售業(yè)集團組織規(guī)模較大，且業(yè)務單元較多，為了避免出現(xiàn)管理部門因信息劣勢而出現(xiàn)“總部超載”現(xiàn)象，在整合時建立“集團總部——事業(yè)部——經(jīng)營公司”三個層次的管控模式。一線中設置超市商業(yè)、百貨、生產(chǎn)資料、購物中心、物流等事業(yè)部，并逐步將事業(yè)部的業(yè)務與其下的上市公司進行整合，加快事業(yè)部法人化改造，將集團中同類型業(yè)務實現(xiàn)統(tǒng)一管理。二線中建立企業(yè)清查中心、審計中心、人力資源中心、教育培訓中心，作為集團整合的輔助監(jiān)督機構(gòu)，來維持整合程序的正常進行，給資金集中管理提供了有利的組織保證。故采用資金統(tǒng)一結(jié)算，實行“收”、“付”分賬戶管理，收款賬戶只收不付，付款賬戶只付不收，各下屬企業(yè)每天在固定規(guī)定的時間將營業(yè)收入存入結(jié)算中心，由結(jié)算中心統(tǒng)一調(diào)撥。原則上所有經(jīng)營性付款由資金結(jié)算中心統(tǒng)一對外支付，利用對賬方式加強內(nèi)部往來，不僅有規(guī)則地收集與反饋了各事業(yè)部的運作信息資料，而且可幫助集團內(nèi)部資本市場資金投放到位，為企業(yè)集團整合發(fā)展創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟環(huán)境。
（二）人員與文化意識整合，以分散風險和協(xié)同人力資源為出發(fā)點，統(tǒng)一理念，采取集中融籌資，盤活內(nèi)部資金，減輕人工成本的負擔，從而合理調(diào)劑資金余缺，穩(wěn)定集團發(fā)展中的資金供給
S零售業(yè)集團對集團總部及事業(yè)部管理人員實施競聘上崗，做好人員分流，成立業(yè)績考核部進行業(yè)績考核。并建立以業(yè)績?yōu)閷?、?chuàng)新與包容并舉的企業(yè)文化框架，逐步改變了國有企業(yè)集團人多效率低的局面，完成了集團與子公司形象上的有機統(tǒng)一，促進集團在資金管理上形成“占用房產(chǎn)講租金，使用資金講利息，進行投資講回報”的績效意識。這些舉措適應了該集團對內(nèi)組合式發(fā)展，對外擴大企業(yè)聯(lián)盟、合縱連橫、共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標，也在很大程度上要求集團除了外部尋求投資者以外，更應該嚴格實施資金集中籌集、使用、內(nèi)部貸款等，盤活資金存量，進一步增加融資數(shù)額，節(jié)約交易成本和降低人力成本，從而使集團總部穩(wěn)定內(nèi)部資金流量來滿足自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，避免因缺少資金、資金鏈斷裂而導致經(jīng)營危機。
（三）業(yè)務規(guī)劃和資產(chǎn)重組整合，開發(fā)具有核心競爭力的業(yè)務，采用集中預算與風險性合理評估，以業(yè)務優(yōu)勢來融通內(nèi)部資金，規(guī)避企業(yè)運作風險
S零售業(yè)集團對所屬的業(yè)務、品牌、資產(chǎn)進行整合，保留企業(yè)優(yōu)勢經(jīng)營效應，逐步實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的集約聯(lián)動。集團上下認清每一時期具有核心競爭力的業(yè)務內(nèi)容，同意內(nèi)部資本市場在資金配置上優(yōu)先考慮該業(yè)務的資金需求，減少不合理的資金占用，提高固定資產(chǎn)利用率和資金運轉(zhuǎn)速度，降低財務風險和投資風險。對于核心業(yè)務的開發(fā)，認真實施集中預算管理制度，先對土地、建筑物、租金、設備購置、運營成本（人工成本、折舊攤銷）等逐項分析，擬定預計數(shù)，并結(jié)合同類型或相似型項目的運作，尋找可能出現(xiàn)的問題，比較計劃與實際的差異，抓住控制的節(jié)點與關鍵點，加強定期檢查和數(shù)據(jù)評估，努力避免集團內(nèi)的無效競爭，盡量保證集團運行的事前風險控制。
四、面對整合，完善我國零售業(yè)集團內(nèi)部資本市場資金的集中管理
（一）把資金集中管理與集團的業(yè)務流程再造、管理信息化相結(jié)合
運用業(yè)務流程再造來調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的分工體系，減少中間管理層次，改變各職能部門之間相互分割、職責不清的狀況；應用信息處理技術(shù)和網(wǎng)絡通訊技術(shù)，對企業(yè)資金流動進行全方位、多角度地管控，從而提高連鎖經(jīng)營中資金使用的決策度和準確度，改善集團跨地域連鎖經(jīng)營的資金瓶頸狀況。
（二）把資金集中管理與妥善處理內(nèi)部資本市場與外部資本市場（特別是銀行）的關系相結(jié)合
一、引言
對今天的零售企業(yè)來說，國際化是一個重要趨勢（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世紀90年代以來，零售企業(yè)特別是大型零售企業(yè)也和其它行業(yè)一樣，正在大力向國外發(fā)展，零售企業(yè)的跨國營銷已成為當今世界的一大潮流。然而，服務型企業(yè)在國際擴張中面臨的風險遠遠大于制造業(yè)面臨的風險（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企業(yè)八佰伴正是因為沒有正視風險管理，盲目投資，最終在亞洲金融風暴的沖擊下徹底崩潰，黯然淡出其輝煌了30余年的商業(yè)舞臺[3]。顯然，零售企業(yè)在國際化進程中由于其跨國經(jīng)營的性質(zhì)，其營銷活動面臨著比國內(nèi)企業(yè)更多、更復雜、破壞力也更強的國際風險，零售企業(yè)跨國營銷風險管理理論研究逐漸引起國內(nèi)外學者的關注。
二、風險與風險管理的定義
（一）風險的定義
風險的基本含義是損失的不確定性。經(jīng)濟,企業(yè)觀察經(jīng)濟學家把風險定義為損失機會，這表明風險是一種面臨損失的可能性狀況，也表明風險是在一定狀況下的概率度；統(tǒng)計學家把風險定義為實際結(jié)果與預期結(jié)果的離差度，使用統(tǒng)計學中的標準差來衡量風險；保險學者把風險定義為一個事件的實際結(jié)果偏離預期結(jié)果的客觀概率。
本研究采用決策理論家的定義，他們把風險定義為損失的不確定性，這種不確定性又可分為客觀的不確定性和主觀的不確定性。客觀的不確定性是實際結(jié)果與預期結(jié)果的離差，它可以使用統(tǒng)計學工具加以度量；主觀的不確定性是個人對客觀風險的評估，它同人的知識、經(jīng)驗、精神和心理狀態(tài)有關。
（二）風險管理的定義
美國學者Christin（1997）認為風險管理是企業(yè)或組織為控制偶然損失的風險，，以保全所得能力和資產(chǎn)所做的一切努力；另外兩位美國學者Willins,Lichard.Hans（1996）認為，風險管理是通過對風險的鑒定、衡量和控制，以最低的成本使風險所造成的損失控制在最低限度的管理方法。我國的陳佳貫(2000)認為，風險管理是企業(yè)通過對潛在意外或損失的識別、衡量和分析，并在此基礎上進行有效的控制，用最為經(jīng)濟合理的方法處理風險，以實現(xiàn)最大安全保障的科學管理方法。可見，風險管理是一個系統(tǒng)過程，包括風險的識別、衡量和控制等環(huán)節(jié)；風險管理的目標在于控制和減少損失，提高有關單位或個人的經(jīng)濟利益或社會效果；風險管理是一種管理方法。
三、跨國營銷風險管理的理論研究
隨著跨國企業(yè)不斷向全球化拓展以及國際競爭的不斷加劇，跨國企業(yè)將面臨更復雜的國際風險。Gloshal(1987)就曾論述到，對于跨國企業(yè)的管理者而言，風險控制是三個戰(zhàn)略目標之一[4]。
1987年，Beamish和Banks提出存在兩種類型的東道國風險：情境風險和交易風險。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影響國際市場進入模式選擇的兩個變量是環(huán)境變量和交易變量。
1992年，Miller提出了一個由三部分變量構(gòu)成的、完整的國際風險模式。這三部分是：一般環(huán)境的不確定性；行業(yè)的不確定性；特定企業(yè)的不確定性[5]。Miller的這篇文章在學術(shù)界引起了極大的反響，他第一次對公司進入國際市場面臨的不確定性進行了系統(tǒng)而全面的分類，并提出一體化框架，為后來的研究提供了很好的指引，讓更多學者投入到國際風險的研究之中。
1995年，荷蘭學者KelthD.Brouthers從實證的角度對Miller提出的一體化框架進行了檢驗，并在此基礎上對一體化模型進行了補充。Bruthers將戰(zhàn)略風險劃分為兩大類，即管理控制風險和市場復雜性風險：管理控制風險，由管理經(jīng)驗、文化差異和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)三個變量構(gòu)成；市場復雜性風險，包括影響企業(yè)進入市場的能力、分銷產(chǎn)品/服務的能力和企業(yè)的獲利能力[6]。在我國，許暉等學者又對此模型加以擴展,借鑒Root（1994）對國際市場進入模式?jīng)Q策影響因素的研究[7]，構(gòu)建一體化國際風險感知模型。許暉等人認為國際風險的感知主要由三部分構(gòu)成,其中控制風險變量與以下三點相關:管理層對風險控制的意愿；管理層對目標市場的認知程度；替代的控制機制的可獲取性[8]。
四、零售企業(yè)跨國營銷風險管理的理論研究
商業(yè)（包括零售）領域內(nèi)稍具規(guī)模的對外直接投資開始于20世紀70年代，到20世紀90年代以后，以零售企業(yè)為主的跨國營銷活動進入，國際化戰(zhàn)略成為零售商的一個重大公司戰(zhàn)略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多數(shù)零售商中應用。綜觀國內(nèi)外理論研究，學者們主要從以下三方面對零售企業(yè)跨國營銷風險管理進行研究。
（一）零售企業(yè)海外市場選擇中的風險評估
在對零售商海外市場選擇時，海外市場風險是重要的評估方面，全球零售發(fā)展指數(shù)GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，經(jīng)濟政治風險作為其中主要的變量，占了40%的權(quán)重，可見海外市場選擇上面，市場風險是其主要的評估變量。從風險角度看，海外市場風險主要包括政治風險與經(jīng)濟風險，而政治風險與經(jīng)濟風險之間往往也具有一定的連帶關系，零售商海外擴張時往往關注那些政治經(jīng)濟環(huán)境相對穩(wěn)定的市場。
BenounandHelies-Hassid(1993)將影響零售商海外市場的因素模型化，他認為零售商對海外目標市場的選擇的外部限制包括政治風險，資金返還，法律進入障礙，國家財政可靠性[10]。Koch(2001)也認為零售商海外市場選擇的外部因素包括國家市場潛力、市場的競爭地位、預期的海外市場風險[11]。
（二）基于進入戰(zhàn)略的風險管理研究
有學者將零售企業(yè)開展跨國營銷的戰(zhàn)略研究與風險的探討相結(jié)合，許暉（2004）針對跨國企業(yè)對風險感知與國際市場進入戰(zhàn)略決策的進行互動研究，采用實證研究的方法證明，不同的國際風險對國際市場進入模式的影響也將不同，從而對其風險的感知將影響到企業(yè)選擇國際市場進入模式的決策[12]。對零售商海外市場進入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了學術(shù)界的認可[13]。根據(jù)McGoldrick（1995）的分析，零售商進入海外市場的方式主要由許可、租約或附屬經(jīng)營、特許、合資、收購以及自我進入六種類型。如表1，許可（licensing）主要指零售商許可海外銷售機構(gòu)以銷售自有品牌的方式進入，與其他進入方式相比，使用許可的方式進入國外市場，零售商只需要極少的前期投資，風險最低，但對海外市場的控制程度也最低；租約或附屬經(jīng)營（concessions）同樣是低風險、低成本的進入方式，主要指在大型店鋪里店中店的經(jīng)營；特許（Franchising）進入方式與許可進入方式很相似，所不同的是，特許方要給予被特許方經(jīng)營方面的指導與幫助，該方式在海外市場保持一定的控制水平以及成本投入與風險之間實現(xiàn)了平衡；合資（jointventure）是指與熟悉本地市場的合作伙伴合資經(jīng)營，合資方式縮短了進入新市場的適應時間，減少了成本與風險，成本與控制水平居中；并購（merger&acquisition）的進入速度快，但是成本與風險也極高；自我進入（self-startentry）的進入方式對海外市場控制程度最高，但是投入資金多，成本巨大，且可能遇到較大的政治與經(jīng)濟風險，如貨幣貶值、外匯管制、政府沒收等。
表1六種進入戰(zhàn)略選擇的特征
中國零售業(yè)國際化現(xiàn)狀
中國市場一直都只是被國際化的對象。在1993年前后,上海華聯(lián)、上海百貨公司等多家零售企業(yè)到異國開店沒有獲得成功。隨著零售業(yè)改革開放的深入發(fā)展,一些零售企業(yè)又開始走出國門。
(一)中國零售業(yè)國際化涉及到的三種業(yè)態(tài)
目前,開展國際化的零售企業(yè)已經(jīng)涉及到百貨、超市和專業(yè)店等三種業(yè)態(tài)。
中國零售業(yè)國際化第二次浪潮的發(fā)起者是天客隆。1999年8月,天客隆在莫斯科的6000平方米超市開業(yè)。這是中國零售業(yè)國際化進程的開始。天客隆也希望以此為契機,發(fā)展大規(guī)模批發(fā)和自有品牌業(yè)務,并計劃將市場范圍擴大至整個東歐。天客隆開業(yè)第二天,銷售額達到42萬盧布,一些貨架上的商品銷售一空。然而,天客隆開張時的紅火場面并沒有維持多久,在2003年6月,由于不了解當?shù)厥袌?、產(chǎn)權(quán)不清晰以及與當?shù)卣P系協(xié)調(diào)不好等原因,天客隆關閉莫斯科超市,天客隆的國際化最終以失敗告終。
雖然出師不利,但是中國零售企業(yè)并未停止國際化的步伐。2004年6月香港國美的成立,意味著中國零售企業(yè)國際化的復興。國美香港店位于九龍島最繁華的旺角家電一條街,共2.5萬平方米,是目前鹽田保稅區(qū)規(guī)模最大的電子電器專業(yè)市場之一,在當?shù)貙儆诔笮唾u場,獲得了松下、LG、美的、東芝、夏普、海爾等數(shù)十家知名品牌和供應商的大力支持。
2005年底中國零售企業(yè)又一次邁出了國際化的腳步。北京華聯(lián)集團以400萬新元(約2000萬元人民幣)從新加坡知名地產(chǎn)商嘉德置地手中購得新加坡西友百貨。這是中國零售企業(yè)第一次以并購的方式進行國際化擴張,同時也是國內(nèi)零售企業(yè)第一次進入新加坡市場。西友百貨在新加坡已有3家店鋪,北京華聯(lián)也計劃擴大新加坡的業(yè)務。
(二)中國零售企業(yè)初出國門
1.憑借政府支持走出國門的天客隆,供貨不足,產(chǎn)權(quán)不清。
天客隆項目得到了國家的大力支持。當時的國家內(nèi)貿(mào)局出面出資1000多萬美金購買了新阿爾巴特大街地塊。但是天客隆并不了解當?shù)厥袌?甚至對該國貨物的進出口標準都不甚了解。1999年曾兩次被罰款,數(shù)額巨大。隨著第一批貨物通關出現(xiàn)問題以及一系列意想不到的困難,天客隆店開始走下坡路。同時公司沒有合格的國際經(jīng)營管理人才,領導層不穩(wěn)定,莫斯科店在一年之內(nèi)換了兩任總經(jīng)理,四年之內(nèi)換了4-5個負責人(范潔,2004)。
2.國美在香港開設新店,不斷提高市場份額,并把觸角伸到澳門。
國美電器登陸香港兩年來,快速擴張。2005年分店總數(shù)到達13個,目前在香港市場占有率在8%—10%之間。并將進一步擴大店鋪數(shù)量,年內(nèi)將店鋪數(shù)目增至約20間,目標是將香港市場占有率進一步擴大。由商業(yè)區(qū)逐漸擴展至住宅區(qū),目標顧客由以往較集中的游客擴大到香港本地居民,并將分店重新裝修,國美香港的經(jīng)營將更加本地化。此外,國美還將首次踏足澳門市場。目前國美正籌備的澳門旗艦店位于澳門最繁華的區(qū)域,營業(yè)面積18000平方尺,國美還計劃在澳門開1—2家店。
在服務方面,國美在港澳除了推行其一貫的薄利多銷經(jīng)營理念,還推出全國聯(lián)保的服務措施,為經(jīng)常往返兩地的香港居民提供更加便利的跨境電器聯(lián)保。澳門國美采取香港國美的“自我、生活、品位”為品牌形象定位,為顧客提供獨特化、個性化及時尚化的需求,以滿足不同顧客的需求,為國美品牌注入新的動力。
3.北京華聯(lián)在新加坡的購并剛剛完成,擴張計劃已在醞釀中。
西友百貨在新加坡有3家門店。北京華聯(lián)集團計劃在兩三年內(nèi)擴大新加坡的業(yè)務,如在租屋區(qū)增設零售店面,在達到一定的規(guī)模后,進一步進軍馬來西亞和泰國等其他東南亞國家。國際化為北京華聯(lián)了解國外市場、擴大銷售規(guī)模提供了可能。并購新加坡西友百貨也對北京華聯(lián)的經(jīng)營管理提出了更高要求,其中包括經(jīng)營管理方式的國際化,此外,觀念突破、人才培養(yǎng)、經(jīng)營模式的改變等也都需要適當調(diào)整。
(三)國際化經(jīng)驗重于業(yè)績
中國零售業(yè)國際化尚處于起步階段,其象征意義大于實際意義。中國零售企業(yè)出現(xiàn)在海外市場表明,中國零售業(yè)已經(jīng)開始考慮海外市場布局,而不僅僅在乎一國一地市場的得失。
事實上,國美進軍香港之初也沒有期望能夠盈利,而是把香港看作打開國外市場的窗口,以香港市場為起點樹立起較好的形象,更快地被國際市場接受。香港作為亞太經(jīng)濟的中心,得天獨厚的地理位置及特殊的歷史背景,使其市場具有明顯的國際化特征。國美宣布,在香港開店成敗不重要,最重要的是獲取海外市場的拓展經(jīng)驗。中國零售企業(yè)國際化,通過與跨國零售巨頭面對面的競爭,汲取其先進的經(jīng)營管理經(jīng)驗,對于中國零售企業(yè)的發(fā)展將大有裨益。同樣,國美進入澳門形象意義也大于實際意義。澳門僅40萬人口,市場容量有限,香港國美穩(wěn)健發(fā)展、澳門國美正式開店,將在通往國際市場的前沿陣地上不斷為內(nèi)地輸送先進的管理經(jīng)驗,培養(yǎng)先進的管理型人才,與內(nèi)地門店發(fā)展相結(jié)合,互通有無,取長補短。新加坡是個國際化市場,與中國的零售業(yè)文化有相似之處,而且語言方便。因此,華聯(lián)集團也欲借西友的品牌擴充,把新加坡市場作為國際化的中轉(zhuǎn)站。
(四)本土化是國際化成功的關鍵
迎合香港市民的心理需求,成為國美征戰(zhàn)香港的關鍵。國美進入香港之前花了很長時間做市場調(diào)查和前期準備工作。針對香港市場的競爭特點,國美正在探索一條適合香港市場的連鎖經(jīng)營模式。國美采取的本土化戰(zhàn)略包括產(chǎn)品本土化和服務本土化。香港國美的定位不是國貨店,而是國際店。依據(jù)香港消費的特點,國美對香港直營店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整,特別加大了數(shù)碼、IT、AV等產(chǎn)品的比重。與國內(nèi)不同的是,國美在港銷售的產(chǎn)品95%以上都是外國品牌。對于國內(nèi)品牌的選擇,國美重點選擇了已經(jīng)進入香港市場的國內(nèi)品牌,如海爾、美的等等。為了更好地滲透到香港市場,國美在服務上也加大了本土化特色。國美在保持原有的服務措施(如免費送貨、上門設計、投訴有獎等)基礎上,進一步引入新的服務理念,實行會員制,進行積分獎勵,還實行全國保用服務等。
北京華聯(lián)的本土化策略采取使用西友新加坡的管理團隊經(jīng)營本地業(yè)務的政策,北京華聯(lián)只扮演監(jiān)督和輔助的角色。新加坡的商業(yè)環(huán)境和規(guī)范,法律制度健全,北京華聯(lián)利用西友百貨原有的經(jīng)營班子,能夠快速建立起品牌信譽,迅速切入新加坡市場,與新建品牌或門店相比,可以大大降低市場進入的難度和風險。另外,西友百貨3家百貨店加起來不足2萬平方米的凈可租面積,還不及北京華聯(lián)國內(nèi)1家門店的營業(yè)面積,雖然與其通常每家店鋪的營業(yè)面積都在數(shù)萬平方米以上的經(jīng)營慣例不符,但這是北京華聯(lián)本土化戰(zhàn)略的一部分。
中國零售業(yè)國際化三大戰(zhàn)略
(一)進入地區(qū):重點瞄準市場轉(zhuǎn)軌國家
隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展,國際上對國家的劃分也由傳統(tǒng)的三類國家變?yōu)槲孱悋?即發(fā)達國家、發(fā)展中國家、新興工業(yè)化經(jīng)濟、轉(zhuǎn)軌國家、新興市場國家和地區(qū)。一般認為,目前,全球引人注目的新興零售市場包括俄羅斯、印度、中國、越南、泰國等。
新興國家的社會經(jīng)濟發(fā)展具有兩大特點,第一,經(jīng)濟增長速度很快。在20世紀90年代世界經(jīng)濟增長總額中,新興市場的貢獻占2/3,改變了20世紀60年代以后歐、美、日在世界經(jīng)濟增長中占據(jù)主導地位的格局,新興市場的消費品銷售額的增長速度是發(fā)達國家的三倍,在未來10—15年的發(fā)展中,新興市場國家經(jīng)濟增長仍將十分強勁。第二,人口眾多,市場潛力大?？茽柲峁?006年全球零售發(fā)展指數(shù)(GRDI)研究發(fā)現(xiàn),亞洲已超越東歐成為全球零售擴張的主要地區(qū),擁有前20大市場中的40%,而東歐只占35%。中國、印度、俄羅斯、巴西四個國家的人口就占全球人口總數(shù)的近50%。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展,市場需求增加十分迅猛,成為世界上引人注目的消費品市場。中國零售企業(yè)可以把目標鎖定在印度、俄羅斯、越南、巴西等零售市場規(guī)模逐步擴大、市場競爭不太激烈的國家。
印度地域廣闊、人口眾多,11億人口,中產(chǎn)人數(shù)在2—3億,2005年零售市值3300億美元。在過去5年中,零售業(yè)平均每年增長10%。私人消費占到印度經(jīng)濟的64%,超過了歐洲的58%以及日本的55%。零售網(wǎng)點密度全球最大,是世界上人均擁有零售企業(yè)最多的國家,全國共有各類零售網(wǎng)點總計1500萬個,零售業(yè)是印度繼農(nóng)業(yè)之后的第二大就業(yè)部門。但是,印度也是世界上人均零售企業(yè)總面積最小的國家,僅為2平方英寸。
印度政府為了保護本地零售商利益,始終對外商投資有諸多限制。除德國麥德龍公司已經(jīng)進入印度并開設了兩家分店外,美國的沃爾瑪和法國的家樂福均沒有進入印度。印度肯德基快餐店只有4家網(wǎng)點。在印度,多數(shù)的消費品銷售分成三個層級,分別是經(jīng)銷商(進口商)、批發(fā)商、零售商。印度95%以上的零售額是通過1200萬家零售鋪、報亭和茶攤實現(xiàn),有組織零售商店只占整個零售業(yè)的2%至3%。其中96%都在十個最大的城市,86%在六個最大的城市。印度目前最大的零售企業(yè)年銷售合30億人民幣。雖然傳統(tǒng)的小型雜貨店依舊是印度主要的零售渠道,但百貨公司、超市和專賣店等如雨后春筍般出現(xiàn),大型購物商場仍具有極大的發(fā)展?jié)摿Α?999年,整個印度只有3家大型購物中心,2003年為25個,到2005年,這一數(shù)字便迅速增長為180個左右。
國際零售巨頭均看好未來印度市場的發(fā)展。Gap、Zara、UCB和天美時等零售商均宣布進軍印度市場。沃爾瑪宣布將設立一家印度辦事處,從事市場研究;Tesco通過與家居護理零售有限公司合作進入了印度市場,推出了一家名為“磁石”的高級百貨商店模式。現(xiàn)購自運和批發(fā)是外國投資者進入印度的首選發(fā)展模式,零售業(yè)不斷向中等的二線城市擴展。
日前,俄羅斯零售市場規(guī)模約為1700億美元,食品占消費的比重為47%。俄羅斯經(jīng)濟結(jié)構(gòu)主要分消費者產(chǎn)品和資源產(chǎn)品兩大類。普賴斯•沃特豪斯•庫珀研究所對俄羅斯和東歐各國的進行的調(diào)查研究結(jié)果表明,從2000年開始,俄羅斯的零售額平均每年增長9%。2002年俄零售額約為990億歐元。莫斯科零售市場的份額約占全俄零售市場的30%。據(jù)調(diào)查顯示,2002年莫斯科每1000人就擁有44平方米的商貿(mào)中心營業(yè)面積,比2000年高出1倍。俄羅斯零售市場還未飽和,俄羅斯零售商業(yè)的利潤率為14%一16%,而批發(fā)商業(yè)的利潤率僅為3%一5%,低價出售商品的商店和超市是最賺錢的地方。零售業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度比較低,商業(yè)設施多集中在大城市。據(jù)預測,未來6年俄羅斯人均收入年增長率為10.3%,零售額年增長率為9.l%,其中電子產(chǎn)品、食品和化妝品年增長率分別為15%、12%和11%。電子產(chǎn)品、食品和藥品市場前5名零售商的市場份額分別為36%、5%和6%。然而,隨著眾多零售商進入到該市場并且區(qū)域零售商擴張到莫斯科和圣彼得堡以外,俄羅斯的競爭將會比較激烈。俄羅斯國內(nèi)的食品銷售企業(yè)通常涉及多種零售業(yè)態(tài);而跨國的食品銷售企業(yè)一般則僅涉及單一業(yè)態(tài),如麥德龍在俄羅斯僅有現(xiàn)購自運店單一業(yè)態(tài)形式,歐尚只有巨型超市一種業(yè)態(tài)形式。國際零售商進入俄羅斯市場,可以選擇100萬人口以下規(guī)模的城市,以便利店、大賣場、購物中心、DIY個性化店等零售業(yè)態(tài),采用2-3年連續(xù)擴張策略,預期可以獲取較大的收益。
越南是亞洲地區(qū)經(jīng)濟增長速度最快的國家之一,人口8400萬,2005年越南國內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)增長率為8.4%。據(jù)越南貿(mào)易部統(tǒng)計,目前越南商品銷售仍以零售店和集貿(mào)市場為主。零售店銷售額占銷售總額的44%,集市占40%,超市和商貿(mào)中心占10%,廠家直銷占6%。截止2005年年底,越南全國64個省市中有30個省市開設了超市,共200家,商貿(mào)中心30家,超市分銷有了很大的發(fā)展。目前年齡在30歲以下的越南人約占總?cè)丝诘?/3,他們年輕而且收入在增長,有很強的消費能力,是越南消費市場的主要消費群體。2005年越南消費支出增長了16%,而零售業(yè)銷售總額則增長了20%。
(二)進入規(guī)模:采取區(qū)域快速集中戰(zhàn)略
區(qū)域集中化戰(zhàn)略是指在一定區(qū)域內(nèi)相對集中地開設更多店鋪,待這一區(qū)域的店鋪達到一定數(shù)量后,再逐步擴展建店的地區(qū)。利用這種辦法,不斷增加區(qū)域內(nèi)的連鎖店數(shù),以縮短商店間的距離,區(qū)域集中化戰(zhàn)略的好處是:第一,降低物流成本。在一定區(qū)域內(nèi)集中開設店鋪可以提高物流配送的效率。由于縮短了店鋪之間的距離,能夠縮短配送車輛之間的平均行駛距離和行駛時間,實現(xiàn)定時配送,調(diào)整配送車輛的裝載量;第二,縮短配送時間,保證商品的新鮮度;第三,減少競爭對手開店的機會。具有“攻擊是最大的防御”的特征,有效地減少競爭對手在該區(qū)域開店的機會;第四,提高地區(qū)的知名度、提高宣傳效果。區(qū)域集中化戰(zhàn)略能夠提高單店在開店區(qū)域內(nèi)的知名度,增加顧客的親切感。其中,日本的7-11便利店就是采取這種模式新型擴張的。7-11實行有效的區(qū)域集中化戰(zhàn)略后,所帶來的優(yōu)勢及效果非常顯著。也有人認為,沃爾瑪退出韓國也是在貫徹區(qū)域集中化基本戰(zhàn)略,更集中于中國市場的發(fā)展。
為了實現(xiàn)區(qū)域集中化戰(zhàn)略,中國零售業(yè)開店過程中可以實行“成長型分店+現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在國內(nèi)市場上穩(wěn)健經(jīng)營,以獲取穩(wěn)定現(xiàn)金流為主要目標,提高零售企業(yè)本身的抗風險能力,在國際市場上則以成長型分店為主,通過在俄羅斯、印度、越南、巴西等轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟國家,大規(guī)模開設分店,迅速占領市場,獲得較高的市場成長率。家樂福就是這種戰(zhàn)略的主要代表之一。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上,家樂福首先搶灘,并占有制高點,而其在法國、比利時、西班牙及南歐地區(qū)的分店具有較強的銷售收入且很穩(wěn)定,兩相配合,使家樂福能經(jīng)受起區(qū)域性經(jīng)濟波動,并且具有較強的市場擴張能力。
(三)進入方式:本土化與國際化融合
成功的本土化是國際化的前提。本土化和國際化是相輔相成的,沒有本土化,國際化就無從談起。本土化競爭程度和競爭優(yōu)勢決定著國際化進程和競爭實力;反之,如果沒有國際化理念和標準管理下的產(chǎn)品或服務作支撐,本土化也就失去了根本。一個企業(yè)只有擁有了核心競爭力才能在市場上有所作為。擁有一套完整的、特色的業(yè)態(tài)模式、盈利模式、管理模式以及人才培養(yǎng)等模式是必不可少的。對于中國零售企業(yè)來說,無論是立足本土,還是走出國門,摸索出一套真正符合自己市場定位的特色經(jīng)營模式才是最關鍵的。對于我國零售業(yè)跨地區(qū)的重組和整合,應首先側(cè)重于本國市場深度和廣度的進一步拓展,培養(yǎng)企業(yè)開拓國內(nèi)外市場的能力,為進軍國際市場積蓄力量。
零售業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略主要包括選擇目標市場和設計營銷組合兩部分工作。選擇目標市場，即通過市場細分、目標市場選擇和市場定位，明確零售商應為哪一類顧客服務，滿足人們的哪一種需求，是零售營銷活動的一項生死戰(zhàn)略；而市場營銷組合是零售商為滿足自己選定的目標市場的要求而把一系列營銷手段結(jié)合起來構(gòu)成的相互協(xié)調(diào)、相互配合的統(tǒng)一體，這些營銷手段主要包括產(chǎn)品、價格、地點、促銷和自有品牌。
1目標市場戰(zhàn)略
目標市場戰(zhàn)略主要有三個步驟，第一步，市場細分，根據(jù)購買者對產(chǎn)品或營銷組合的不同需要，將市場分為若干不同的顧客群體，并勾勒出細分市場的輪廓。第二步，確定目標市場，選擇要進入的一個或多個細分市場。第三步，市場定位，建立與在市場上傳播該產(chǎn)品的關鍵特征與利益。
所謂市場細分是指按照消費者的需要和需求、購買行為、購買習慣等方面的明顯差異性，把某一產(chǎn)品的整體市場劃分為若干個需求不同的顧客群（子市場）的市場分類。每個消費者群便是一個細分市場，每個細分市場的消費者具有大致相同的欲望、需要和需求。需要強調(diào)的是，這種市場細分并不是通過產(chǎn)品本身的分類來細分市場，而是根據(jù)顧客對產(chǎn)品的欲望與需要不同所形成的不同顧客群來進行細分的，也就是說，市場細分只能以顧客對特征為依據(jù)，出發(fā)點則是為了辨別和區(qū)分不同欲望和需要的購買者群體。市場細分的標準有人文變數(shù)，包括年齡、性別、家庭人數(shù)、家庭生命周期、收入、職業(yè)、教育、宗教、種族、國籍等；地理變數(shù)，包括地區(qū)、氣候、城鄉(xiāng)規(guī)模、人口密度以及居住狀況等因素。按收入細分，可分為高收入層、中收入層、低收入層；按職業(yè)分，可分為學生、個體戶、企事業(yè)職工、農(nóng)民；按地區(qū)和居住狀況細分，可分為小區(qū)居民、近郊和鄉(xiāng)村農(nóng)民。
所謂目標市場，是企業(yè)在市場細分化后，從所有細分市場中選定的、決定要進入并開展營銷活動的若干細分市場。企業(yè)選定的特定市場應具備三個條件：有相當?shù)默F(xiàn)實需求或廣闊發(fā)展前景的需求潛力；可承受的競爭者數(shù)量和實力；企業(yè)進行市場細分并作為目標市場，要具有能夠滿足細分市場需求的資源能力，并符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標。根據(jù)藍天日化的自身條件，以選擇學生、其他小商販、企事業(yè)職工、城郊和鄉(xiāng)村農(nóng)民為目標顧客比較合適；全得利應以小區(qū)居民和企事業(yè)職工為目標顧客。
市場定位，就是根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置，針對消費者或用戶對該產(chǎn)品某種特征或?qū)傩缘闹匾暢潭?，從各方面為產(chǎn)品培養(yǎng)一定的特色，強有力地塑造出本企業(yè)產(chǎn)品是與眾不同的，給人印象鮮明的個性或形象，并把這種形象生動地傳遞給顧客，以求在顧客心目中形成一種特殊的偏愛，從而使該產(chǎn)品在市場上確定適當?shù)奈恢茫屗谔囟ǖ臅r間、地點，對某一階層或某一群體的消費者出售。具體地說，就是要在目標顧客的心目中為產(chǎn)品創(chuàng)造一定的特色，賦予一定的形象，以適應顧客一定的需要和偏好。
2產(chǎn)品策略
零售業(yè)的產(chǎn)品策略主要體現(xiàn)在商品選擇和采購上，進貨渠道基本相同，主要通過以下幾種途徑實現(xiàn)：制造商的銷售代表主動上門拜訪，并負責配送；去市里的批發(fā)市場選貨，現(xiàn)款自運；參加訂貨會。采購時都應注意的事項是維持好同供貨商的關系；嚴格把控質(zhì)量關，杜絕假冒偽劣商品；選擇暢銷產(chǎn)品。
不同的是商品的采購價位和采購范圍。
2.1價格策略
零售業(yè)的價格策略主要是商品定價，商品定價是零售營銷中一項很重要的內(nèi)容，商品定價直接影響到商品的銷售，價格是商品與消費者連接的媒介，一旦價格不適宜，消費者的滿意度就會大打折扣。
具體商品定價應考慮以下因素：產(chǎn)品的品牌影響力，有影響的品牌推出的產(chǎn)品，價格就可以定得稍高點，否則就要考慮將價格定得低一點。競爭對手的價格，由于經(jīng)銷的都是居民常用商品，所以必須時刻關注競爭對手的價格；消費者心理價位，一般而言，每類產(chǎn)品都會有一定的價格范圍，超出這個范圍便會讓人難以接受，并且不同消費者的心理價位是不同的。
2.2渠道策略
渠道策略的內(nèi)容包括：為使目標顧客能接近和得到其產(chǎn)品而進行各種活動的策略。提出必須有效的利用各種中間商和營銷服務設施，以便更有效的將產(chǎn)品和服務提供給目標市場。指出廠家必須了解各種類型的零售商、批發(fā)商和從事實體分銷的公司以及他們是如何進行決策的。具體店鋪位置的分析,要選擇一個最佳的店鋪位置，必須對可供選擇開設地點的各種條件和影響因素進行全面的分析，這些因素有：交通條件分析。這是一個重要因素，它既決定商店的貨流是否暢通，也決定商店的客流是否暢通，從而制約商店的經(jīng)營效率?？土鞣治?。這是一個關鍵因素，商店應盡量選擇在潛在客流最多、最集中的地點，以使更多人就近購買商品。競爭店鋪分析，店鋪周圍的競爭情況對商店的經(jīng)營也有很大的影響。效益分析，最后一道工序是對店鋪的未來效益進行評估，要詳測算成本費用情況，以此為據(jù)最后決定是否開店。店鋪選址對零售經(jīng)營具有的重要意義。選址就是店鋪位置的選擇、確定。對有店鋪零售商來說，店鋪選址是非常重要的。因為，顧客選擇商店進行購物時，店鋪的位置是所考慮的最重要因素，同時，店鋪的空間位置也是形成差別化甚至壟斷經(jīng)營的重要條件。零售經(jīng)營者可以隨時改變他們的價格、商品組合、服務內(nèi)容與促銷手段等營銷組合要素，而店鋪的位置一旦決定就很難改變了，因此，占據(jù)優(yōu)越的店鋪位置是獲得其他競爭者不易模仿的競爭優(yōu)勢的重要途徑。
2.3促銷策略
促銷策略是指企業(yè)如何通過人員推銷、廣告、公共關系和營業(yè)推廣等各種促銷方式，向消費者或用戶傳遞產(chǎn)品信息，引起他們的注意和興趣，激發(fā)他們的購買欲望和購買行為，以達到擴大銷售的目的。零售促銷(retailpromotion)一般被定義為：零售商為告知、勸說/提醒目標市場關注有關企業(yè)任何方面的信息而進行的一切溝通活動。吸引目標顧客，應注意以下幾個方面：
（1）促銷時機。很多消費者在購物時往往是沖動的，零售店可在特定時間或時段，配合不同的季節(jié)和節(jié)日、氣候、溫度等安排促銷活動，來刺激顧客需求，改變顧客購買習慣。如夏季里以雨傘、太陽傘為促銷重點。
（2）促銷預算。為了在價格上保持競爭優(yōu)勢，零售店應對各項費用的開支均有很強的計劃性，嚴格控制促銷費用。一般來說，確定促銷預算總的原則是：因促銷增加的銷售額應當大于促銷費用的支出。
（3）促銷商品。顧客的基本需求是能買到價格合適的商品，所以促銷商品中的品種、價格是否具有吸引力，是促銷活動成敗的關鍵。一般說來，有以下四類商品可供選擇：①節(jié)令性商品。例如元旦春節(jié)選擇香煙、糖果、清潔品等。②敏感性商品。一般屬必需品，市場價格變化大，且顧客極易感受價格的變化，如有限醬醋。③眾知性商品。一般指品牌知名度高、市面上隨處可見、容易取代的商品。④特殊性商品。主要是指商店獨家、市場上尚無競爭對手的商品，無論選擇何種商品作為促銷品，都應牢記兩個基本要點：一是選擇顧客真正需要的商品，二是能給顧客增添實際的利益。⑤促銷方式。促銷方式多種多樣，常見的有以下幾種：庫存大清倉、節(jié)慶大優(yōu)惠、每日特價品；有獎銷售；打折優(yōu)惠；免費贈送。
2.4自有品牌策略
自有品牌實質(zhì)上是零售企業(yè)的貼牌產(chǎn)品，即作為終端的零售商不進行生產(chǎn)，而尋找有加工能力和信譽的生產(chǎn)廠家進行生產(chǎn)，最終的產(chǎn)品使用零售企業(yè)品牌。自有品牌具有風格獨特、價格低廉、統(tǒng)一設計、統(tǒng)一貨源、統(tǒng)一價格等諸多優(yōu)勢，零售業(yè)在形成規(guī)模效應后，自有品牌的發(fā)展便成為其發(fā)揮自有品牌效應的必由之路。由于自有品牌能夠給零售商帶來更多的利潤，贏得顧客的忠誠，因而受到越來越多零售商的青睞。
一般來說，具有以下屬性的商品比較適合采用自有品牌:（1）科技含量不高的大眾消費品。這類商品不需要特別的專業(yè)知識，消費者容易識別真假好壞，如食品、飲料、文具等。
（2）購買頻率較高的商品。因為購買頻率高，超市就能大批量地下訂單，開發(fā)生產(chǎn)成本也隨之降低，保證自有品牌商品低價格的實現(xiàn)。
（3）價格較低的商品。因為對于單價較高的商品，消費者在進行購買選擇時是比較慎重的，而對于單價較低的商品，消費者可在購買后通過食用來決定是否再次購買。
2.短期目標。促銷活動常見的一種短期目標可能包含如下幾個方面的因素：第一，在一定的時期內(nèi)，擴大營業(yè)額；第二，穩(wěn)定既有顧客，并吸引新顧客，以提高來客數(shù)；第三，及時清理店內(nèi)滯銷存貨，加速資金周轉(zhuǎn)；第四，與競爭對手抗衡，以降低競爭對手各項促銷活動對本店的影響。
二、零售促銷的規(guī)劃
1.設定目標。設定促銷目標：可按下列目標來選定：顧客定位、提高銷售額、提高毛利額、提高來客數(shù)、提高客單價、清理滯銷商品、與競爭對手抗衡等。
2.確定預算。①邊際分析法。邊際經(jīng)濟法所依據(jù)的經(jīng)濟原則是：只要每花一元錢能創(chuàng)造大于一元錢的額外貢獻，公司就應該增加促銷支出。②目標任務法。零售商首先會確定一組促銷目標，接著確定從事這些任務必要的成本之和就是促銷預算。本論文由整理提供③銷售百分比法。零售商采用來確保促銷預算，方法是預測預算期內(nèi)的銷售額，然后根據(jù)事先定好的百分比確定預算。一般零售企業(yè)會根據(jù)商品的銷售毛利來確定這個促銷費用百分比，由于這種方法操作簡便，所以被零售企業(yè)廣泛任用。
3.分配預算。零售商決定有多少預算分配于具體促銷元素、商品類別、地域等。一般情況下，零售商會把預算更多地分配到產(chǎn)出更大的商品類別或地區(qū)。
4.實施與評估促銷效果。零售商按照促銷計劃通知各有關部門人員配合執(zhí)行，促銷結(jié)束后對照促銷目標進行評估檢查。一般情況下，零售商會分析促銷活動的經(jīng)濟效果和社會效果，來評定促銷活動的價值：
①經(jīng)濟效果。例如某零售企業(yè)是通過如下方式來評定其促銷活動的效果：
在不進行促銷的情況下，預計的正常利潤C=A-B；
而通過舉辦促銷活動所獲得的銷售利潤Z=X-Y。
如果P=Z-C>0，則該促銷活動具有一定的經(jīng)濟效果，P的數(shù)值越大，則經(jīng)濟效果越大。
如果P=Z-C<0，則該促銷活動不具有經(jīng)濟效果，P的絕對數(shù)值越大，則經(jīng)濟損失越大。
②社會效果。由于促銷活動，還涉及到零售企業(yè)的客戶戰(zhàn)略，并且促銷活動具備一定的社會影響力。因此，不能簡單地從經(jīng)濟效果來評定促銷活動的效果。我們評定一個促銷活動的社會效果，可以從如下各個方面考慮：第一，參加此促銷活動的顧客數(shù)量Q第二，參加此促銷活動的顧客對此次活動的肯定程度W。
Q、W的數(shù)值越高，則該促銷活動的社會效果越明顯。
三、零售促銷的形式
1.營業(yè)推廣。營業(yè)推廣是零售商在商品銷售過程中，為刺激消費者購買而采取的能給消費者帶來直接利益的促銷手段。主要有折扣優(yōu)惠、獎勵折扣、降價銷售、代金券、優(yōu)惠卡、會員折扣、限時促銷等。
2.服務促銷。服務促銷是零售商以不斷向消費者提供更多的適應消費者需要的勞務為手段，來擴大和促進商品銷售的活動。主要有電視購物、電話購物、消閑夜市、物品寄存、商品質(zhì)量鑒定、使用前培訓、免費送貨等。
3.文化促銷。文化促銷是零售商以各種文化為紐帶，營造經(jīng)營氣氛，吸引消費者購買的促銷活動。主要有聯(lián)誼會、文化廣場、企業(yè)文化研討、畫展、影展、文化藝術(shù)講座等。
4.公關促銷。公共促銷是通過開展有效的公關活動，在社會和公眾中樹立良好的形象，達到擴大零售企業(yè)知名度，促進商品銷售的目的。主要有標示宣傳、慈善捐贈、義賣、信息報導等。
5.廣告促銷。廣告促銷是零售商利用廣告媒體向社會公眾傳播其經(jīng)營信息、促進商品銷售的一種方式。主要有各種媒體廣告、店面廣告等。
6.人員促銷。人員促銷是零售商派出人員，向潛在的顧客介紹商品，勸說購買，以達到銷售商品目的的一種促銷手段。它是促銷人員與消費者直接的面對面的溝通。主要有商品導購、銷售展示、樣品試用等。超級秘書網(wǎng)
四、零售促銷的實施
成功的促銷可以增加商場的銷售、提高自身競爭力并削弱競爭對手，給商場帶來喜人的回報；不恰當?shù)拇黉N也能降低商品的獲利能力、增加消費者的價格敏感度，并可能帶來顧客投訴等不利的情況。下面我們簡要介紹一下促銷活動應注意的問題：
1.促銷人員方面。第一，門店相關人員必須都了解促銷活動的起止時間、參與促銷的商品，以及促銷活動的具體內(nèi)容，以備顧客詢問；第二，門店服務人員必須保持良好的服務態(tài)度，并隨時保持服裝儀表的整潔，給顧客留下良好的印象；第三，各部門主管必須配合促銷活動安排適當?shù)某銮谌藬?shù)、班次、休假及用餐時間，以免影響購物高峰期間對顧客的服務。
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摘要：隨著科學技術(shù)的飛速發(fā)展和社會經(jīng)濟水平的不斷提升，電子商務發(fā)展前景一片大好，并且企業(yè)供應鏈運作方面的變化可謂天翻地覆，此類變化在一定程度上證明了電子商務和供應鏈管理之間的密切關系。從實際角度出發(fā)，對電子商務和供應鏈管理的概念予以分析，在此基礎上探尋兩者之間的內(nèi)在聯(lián)系。
關鍵詞：電子商務；供應鏈；概念；聯(lián)系
中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2020）15-0146-02
當前時代是信息化時代，電子商務已經(jīng)融進了我們的生活，電子商務現(xiàn)在開始由時尚化日漸向生活化方位轉(zhuǎn)移，社會上越來越多的行業(yè)都開始涉足電子商務。但是電子商務之所以成功且迅速得到廣泛應用，后臺供應鏈管理的作用是不容忽視的。
一、電子商務
電子商務，是通過應用計算機技術(shù)，以電子交易方式在全世界方位內(nèi)進行且完成的各類商務活動和交易活動以及金融活動。簡而言之，電子商務便是借助計算機網(wǎng)絡平臺，集產(chǎn)品買賣和付款以及服務等于一體的經(jīng)濟活動。
對于企業(yè)而言，電子商務總體目標一共分為以下幾個方面：一是企業(yè)在全球范圍內(nèi)創(chuàng)設銷售網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)體系；二是企業(yè)可以提供不同類型商務活動全面數(shù)據(jù)信息內(nèi)容，處理企業(yè)生產(chǎn)以及銷售環(huán)節(jié)中的信息收集困難等問題；三是減少企業(yè)進入市場的若干環(huán)節(jié)，助力企業(yè)拓寬本體市場，從根本上提升商品銷售效率；四是降低企業(yè)銷售成本，科學有效地降低商品交易成本；五是為交易雙方提供便利，以網(wǎng)上談判形式為彼此促成合作；六是為企業(yè)一方提供堅實的質(zhì)量支撐；七是方便顧客網(wǎng)絡檢索所需商品種類與詳情。
二、供應鏈管理
供應鏈主要是指由供應商和制造商以及倉庫和配送中心等所組成的物流網(wǎng)，其類型主要分為三類：一是是基于客戶需求的供應鏈，二是基于銷售的供應鏈，三是基于產(chǎn)品的供應鏈。供應鏈管理則是指調(diào)整和完善供應鏈活動，供應鏈管理對象便是供應鏈組織以及期間產(chǎn)生的“流”，集成和協(xié)同是核心應用手段，最為主要的目標便是滿足客戶需求，之后在此基礎上強化供應鏈整體競爭水平。供應鏈管理的實質(zhì)便是深入供應鏈體系之中，囊括不同增值選項，將客戶所需產(chǎn)品在正確時間點，根據(jù)正確的數(shù)量和優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量、合理的狀態(tài)，最終送達指定目的地，最大限度上去降低經(jīng)濟成本。
1.供應鏈管理將所有節(jié)點視為統(tǒng)一整體，然后達成全過程戰(zhàn)略性管理。老舊式管理手段，一般都是將企業(yè)職能部門作為基礎，但是由于企業(yè)和企業(yè)間、職能部門與職能部門間的目標迥異，所以就會相繼產(chǎn)生諸多矛盾和沖突，企業(yè)和企業(yè)間、職能部門與職能部門間此時便不能有效發(fā)揮功效、履行職能，所以難以達成整體目標。供應鏈管理，會將物流和信息流以及業(yè)務流等方面的管理貫穿于供應鏈始終，整個物流囊括在內(nèi)，從原材料、零部件采購，直至產(chǎn)品運輸以及儲存等，這些都涵蓋其中。其間，處在各個節(jié)點上的企業(yè)一定要實現(xiàn)信息共享和風險承擔、利益共存，要站在戰(zhàn)略層面去掌握供應鏈管理的價值和意義，之后方可達成整體高效管理。
2.供應鏈管理的集成化管理特點甚是突出。需知，供應鏈關鍵的核心便在于集成思想和集成方法，從供應商端開始，會經(jīng)由制造商和分銷商以及零售商、客戶這些全要素和全過程，然后形成集成化管理樣態(tài)，這是一種新型管理手段，會將不同企業(yè)統(tǒng)統(tǒng)集成在一個供應鏈里，然后提升供應鏈水平和質(zhì)量，企業(yè)間的強強聯(lián)合最為關鍵。只有如此，才能實現(xiàn)全局最優(yōu)化發(fā)展局面。
3.供應鏈管理過程中的“庫存”愈加明顯。傳統(tǒng)庫存思想理念表明了，庫存是保障企業(yè)生產(chǎn)和企業(yè)銷售的必要手段，是一種必要成本。所以說，供應鏈管理讓企業(yè)和其他企業(yè)在不同市場環(huán)境下達成了庫存轉(zhuǎn)移，企業(yè)庫存成本得到科學合理的降低。此時，要求供應鏈上的各企業(yè)成員間要通力合作，形成戰(zhàn)略互助關系，要做出快速反應，從而更好更優(yōu)地節(jié)約投入成本額度。
4.供應鏈管理遵循“客戶至上”的原則，此為供應鏈管理的經(jīng)營方位。無論是供應鏈節(jié)點中企業(yè)數(shù)量多少與否，也無論企業(yè)類型如何、參與程度深淺，之所以形成供應鏈，客戶和消費者需求始終都是核心導向。正因為客戶和消費者需求的存在，供應鏈才會應運而生。唯有讓廣大客戶和消費者需求得到有力滿足，供應鏈的發(fā)展空間才會變大，未來才能擁有更為廣闊的發(fā)展前景。
三、電子商務與供應鏈管理的內(nèi)在聯(lián)系
當前，全球每天都會有數(shù)以億計的交易活動產(chǎn)生，每筆交易均為供應鏈體系中緊密相連的業(yè)務活動，最為常見的就是虛擬市場和跨過客戶需求分析、資源供給、科學安排、新產(chǎn)品研發(fā)、策略型資源獲得、產(chǎn)品加工生產(chǎn)，諸如此類，均會被納入到全球化供應鏈管理范疇中。由上可知，由此所產(chǎn)生的信息量之龐大、之繁雜，管理難度必然比一般流程下的供應鏈管理更高。
1.電子商務是供應鏈管理的集成驅(qū)動器。電子商務讓供應鏈上的成員方可以緊密合作、積極交流，將供應鏈概念合理地進行延伸，供應商的供應商以及客戶的客戶都會從中受益。這是一種全球化的協(xié)作樣態(tài)，所涉內(nèi)容繁多，包含了需求預測內(nèi)容和產(chǎn)品設計內(nèi)容以及商品外購、服務客戶等內(nèi)容，為進行全球化供應鏈管理提供了技術(shù)支撐和發(fā)展平臺，使得供應鏈管理朝向變得愈加動態(tài)化和柔性化以及虛擬化，供應鏈管理持續(xù)競爭力倍增。
2.供應鏈管理是電子商務發(fā)展的理論依據(jù)。企業(yè)建立電子商務模式，供應鏈管理概念的建立是第一位的，要以供應鏈管理理論作為核心依據(jù)，之后在此基礎上使用新型技術(shù)模式進行嶄新的管理方案制定，將供應鏈管理視為和電子商務相輔相成、相互影響的運行環(huán)境，并且要將供應鏈管理看作是與電子商務密不可分的發(fā)展平臺，這樣才能實現(xiàn)全球化的電子商務發(fā)展。
3.供應鏈管理和電子商務之間的整合。供應鏈管理的核心理念是放眼世界、放眼未來，立足于全球性的供應鏈體系，這給基于全球化發(fā)展方向的電子商務提供了一個優(yōu)異的管理平臺，讓供應鏈管理不僅僅被限制在企業(yè)內(nèi)部和區(qū)域里，形成慢慢延伸至全球化的一種供應鏈體系，最終形成一種跨企業(yè)合作模式和跨區(qū)域合作模式。電子商務和供應鏈管理，是企業(yè)提升競爭實力的法寶，需要在不斷探索發(fā)現(xiàn)中去找尋滲透渠道、整合辦法，最后漸入佳境。
四、結(jié)語
綜上所述，全球化電子商務系統(tǒng)建立是大勢所趨，以互聯(lián)網(wǎng)和電子商務技術(shù)為根基，面對全球化供應鏈的信息溝通、處理的低投入、高產(chǎn)出的新平臺出現(xiàn)，信息交流矛盾和資源共享問題才能夠被一一化解，企業(yè)與企業(yè)之間的溝通協(xié)作也會變得愈加融洽，存貨效率會得以提升、資金流動也愈加流暢。不僅如此，業(yè)務處理速度和客戶需求響應速度也會雙向提升。電子商務和供應鏈管理是提升企業(yè)市場競爭實力的“法寶”，實踐階段，二者是相輔相成、相互促進的主要關系。
電子商務管理畢業(yè)論文范文模板(二)：基于電子商務運營模式的企業(yè)物資管理分析論文
摘要：利用電子商務技術(shù)進行物資采購和管理，采購信息準確、全面，方便決策，有利于降低成本，提高采購效率，增加效益。
關鍵詞：電子商務；運營模式；物資管理
電子商務技術(shù)作為一種新興技術(shù)，基于信息化市場的擴張，憑借其商業(yè)模式上的創(chuàng)新與延伸，逐漸成長并成熟，成為當下具有旺盛生命力的營銷模式。很多傳統(tǒng)企業(yè)從獲得更大的成長空間和更快的成長速度的立足點出發(fā)，將原有管理模式和銷售業(yè)務與電子商務進行互補結(jié)合。
一、企業(yè)物資管理的特點
目前，信息化是物資采購管理業(yè)務的基石。傳統(tǒng)物資采購方式不僅采購效率低，而且供應商也難以滿足采購部門的要求。而電子商務模式的出現(xiàn)，恰好解決了這一問題，使得企業(yè)得以推行信息化、自動化的管理模式，建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡，從而實現(xiàn)統(tǒng)一管理資源共享。隨著行業(yè)規(guī)模逐漸壯大，隨之而來的是與日俱增的物資管理與監(jiān)管成本。在業(yè)務流程中，除了要完成信息化和確保對物資信息進行保密處理之外，還需要實現(xiàn)電子商務價值最大化，簡化采購流程，降低采購成本，從而真正提高采購電力物資的效率。
二、采購環(huán)節(jié)
2.1采購申請和審批流程
采購環(huán)節(jié)最初需要進行編制需求（采購）計劃和提出采購申請。采購部門主要參照采購計劃進行物資采購，以維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。若編制的采購計劃偏離實際需求造成物資短缺或過量，甚至無法跟上生產(chǎn)進度，就會影響企業(yè)的正常生產(chǎn)秩序。為避免這些問題出現(xiàn)，可從三方面著手加強管控：第一，生產(chǎn)、經(jīng)營、項目建設等部門，應參照實際需求編制采購計劃。第二，基于年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和企業(yè)發(fā)展目標，結(jié)合現(xiàn)有庫存量，通過物資管理平臺合理布設采購計劃，避免過量采購或物資短缺。第三，采購計劃應納入采購預算管理，經(jīng)相關負責人審批后，作為企業(yè)剛性指令嚴格執(zhí)行。電子商務環(huán)境下的物資采購和管理具有它的優(yōu)勢所在，但是真正實施起來也是困難重重，所以怎樣運用電子商務進行物資管理工作是很重要的，盲目的使用不僅不能方便物資的管理工作，還有可能因為管理混亂引起物資供應和管理問題，造成工程因材料供應不及時而發(fā)生問題，釀成大錯。所以，加強網(wǎng)絡物資信息收集、網(wǎng)絡詢價議價、采購運輸、到場配發(fā)等環(huán)節(jié)，是企業(yè)和物資采購人員應當加強的。若企業(yè)缺少一套相對完善的物資請購制度和審批流程，就無法合理控制采購量，可能會破壞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。采購申請指的是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營部門基于物質(zhì)需求和采購計劃提出采購申請。主要管控措施為：首先，確立物資請購制度，依據(jù)購買物資或接受勞務的類型，授予相應歸屬部門請購權(quán)，厘清各關系部門的權(quán)責范圍，明確請購流程；其次，請購人員和部門必須根據(jù)成本預算和市場行情提出采購申請，依照規(guī)定辦理請購手續(xù)；再次，負責審批請購單的管理部門必須按成本預算嚴格審查請購單，檢查采購申請是否與采購計劃和生產(chǎn)經(jīng)營需求相符，采購內(nèi)容是否健全，物資量是否超預算等，如采購申請超預算或與上述要求不符，可不予審批。
2.2選擇合適的供應商
采購方的生存和發(fā)展與供應商的實力、行業(yè)信譽和產(chǎn)品質(zhì)量息息相關。為了選擇合適的供應商，并且與其保持長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，企業(yè)要堅持完善供應商準入制度和相應的評估制度，在政策方面適當給予優(yōu)秀供應商一定的優(yōu)惠，確保供貨源穩(wěn)定可靠，促進企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)活動可持續(xù)發(fā)展。
2.3控制采購價格
第一，完善采購定價機制，通過協(xié)議采購、招標采購、詢比價采購、動態(tài)競價采購等途徑，對所采物資進行合理定價。第二，采購部門必須深入剖析大宗物資的成本構(gòu)成，通過市場調(diào)研，時時關注其價格波動情況，并根據(jù)其市場價格波動規(guī)律分析其供求關系和市場行情，構(gòu)建采購價格數(shù)據(jù)庫。
2.4建立采購合同內(nèi)部審查制度
一是審查采購合同的內(nèi)容。檢查合同內(nèi)容是否嚴密、完整，是否符合法律規(guī)定。如當事人的姓名、住所；合同價款或報酬；雙方約定的地點、期限、履行方式；違約責任和爭議解決方式等。二是審查采購合同產(chǎn)生的過程。合同產(chǎn)生過程的審查實際是對合同產(chǎn)生的必要性、效益性進行審查。如審查采購方式是否符合企業(yè)實際；審查采購計劃、物資定價和資金分配過程；審查供應商選用及開標過程。三是審查采購合同的履行情況。重點審查驗收環(huán)節(jié)和結(jié)算環(huán)節(jié)的工作流程，也就是審查采購標的物的數(shù)量和質(zhì)量是否與采購合同中的具體要求相符，是否根據(jù)規(guī)定預留了質(zhì)量保證金等。
三、驗收環(huán)節(jié)
健全采購驗收制度，規(guī)范驗收流程，是該環(huán)節(jié)的主要工作內(nèi)容。首先，采購、驗收兩大部門必須相互分離。其次，規(guī)范驗收流程。指派專人或指定驗收部門對照請購單和合同條款逐一核查物資規(guī)格、品種、質(zhì)量和數(shù)量，審核通過后編制計量報告、驗收報告及驗收證明，并辦理接收手續(xù)。再次，及時上報存在問題的物資，深入調(diào)查問題根源并妥善處置。最后，健全退貨管理制度，明確告知退貨的條件和手續(xù)，規(guī)定貨物出庫、退貨款回收等相關內(nèi)容。
四、付款環(huán)節(jié)
1、加強現(xiàn)有的稅收政策的貫徹執(zhí)行力度，深化流轉(zhuǎn)稅管理。
2、完善減免稅管理，嚴格執(zhí)行相關減免規(guī)定，堵塞管理漏洞。
三、加強調(diào)研工作。做好增值稅轉(zhuǎn)型的調(diào)研和準備工作，積極應對流轉(zhuǎn)稅制改革。一要科學測算增值稅轉(zhuǎn)型改革稅收收入的影響，按要求進行測算上報，為上級機關決策服務；二要加強對環(huán)境保護稅收政策以及中部崛起稅收鼓勵政策的研究；三要清理、規(guī)范流轉(zhuǎn)稅優(yōu)惠政策。
四、按照精細化的要求抓好日常管理。1、加強稅源管理，重點是稅源監(jiān)控和對本地區(qū)重點稅源的管理；2、加強增值稅一般納稅人管理。首先，要加強對一般納稅人的認定管理，嚴格按照總局規(guī)定的標準認定一般納稅人，堅持“三約談一核實”的要求,把好實地核查、領導審核關，同時做好一般納稅人核查、審批等環(huán)節(jié)的工作，將年審納入到日常管理中來；3、鞏固和提高金稅工程增值稅征管信息系統(tǒng)運行質(zhì)量。強化考核，以考核促管理。責任落實到具體崗位具體責任人，如有重大事件發(fā)生要向分局金稅工程領導小組及時書面報告情況，確保金稅工程增值稅征管信息系統(tǒng)運行質(zhì)量在全市名列前矛。4、加強發(fā)票管理，在一般納稅人中大力推廣防偽稅控系統(tǒng)版普通發(fā)票使用，提高個體工商戶發(fā)票使用率；五是完善增值稅一般納稅人納稅申報“一窗式”管理。嚴格依照總局《增值稅一般納稅人納稅申報“一窗式”管理操作規(guī)程》規(guī)范操作行為，積極探索，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，逐步完善“一窗式”管理模式。重點是做好其他抵扣憑證審核檢查工作。
五、推進流轉(zhuǎn)稅信息化建設。
1、做好建立流轉(zhuǎn)稅工作平臺的準備，根據(jù)分局實際向上級
提出流轉(zhuǎn)稅工作平臺的各項需求的建議，確保明年九月份前完成；
2、進一步提高金稅工程數(shù)據(jù)采集和傳輸質(zhì)量；
3、積極推行“一機多票”系統(tǒng)，認真核實一般納稅人增值
稅普通發(fā)票（不含商業(yè)零售）的用量，做好企業(yè)DOS版開票金稅卡的更換工作；
4、協(xié)助技服單位搞好企業(yè)端開票系統(tǒng)升級培訓工作；
5、做好前期準備，有計劃的在增值稅專用發(fā)票月認證量在100份以上的一般納稅人中推行“網(wǎng)上認證”工作。
（二）所得稅管理
一、進一步加強企業(yè)所得稅政策管理，做好稅收政策的宣傳、輔導和培訓工作。
二、進一步加強企業(yè)所得稅稅源管理,進一步做好各項基礎性工作。主要包括政策、稅源、征收、減免稅和資料管理五方面的內(nèi)容。
（1）在政策管理上，做好所得稅政策宣傳、政策執(zhí)行落實、政策執(zhí)行情況檢查三個環(huán)節(jié)的工作。
（2）在稅源管理上搞好所得稅稅源冊籍管理，抓好稅源普查工作，掌握稅源動態(tài)變化情況。
（3）在征收管理上，健全納稅申報、征收方式的確定到稅款入庫等一整套管理程序。
（4）在減免稅管理上，做到“三個嚴格”，即嚴格執(zhí)行政策、嚴格申報程序、嚴格按權(quán)限辦理。
（5）完善資料管理。使資料管理貫穿于所得稅規(guī)范管理的全過程，建立所得稅納稅資料的收集、整理、傳遞、歸檔保管、反饋等制度。
三、根據(jù)稅收管理精細化的要求，進一步搞好所得稅規(guī)范管理。建立稅源登記制度，加強部門配合，主動取得工商、國稅部門支持，定期核對納稅人的登記資料，發(fā)現(xiàn)漏征漏管戶應及時補辦稅務登記并納入正常管理。并及時對企業(yè)的各項有效數(shù)據(jù)進行收集、整理、歸類，并將這些資料進行適當數(shù)據(jù)處理。
四、嚴格加強對納稅人的收入管理，監(jiān)督企業(yè)如實反映收入，嚴格按權(quán)責發(fā)生制原則確定收入的實現(xiàn)；
五、加強預征管理，根據(jù)納稅人的具體情況確定預繳的期限和金額，并嚴格按確定的金額預征企業(yè)所得稅。
六、大力清理欠稅，建立臺賬，逐戶逐月落實收入進度和壓欠情況
七、根據(jù)匯繳清繳改革要求，落實好20__年度企業(yè)所得稅匯繳清繳工作，組織召開了一次由企業(yè)所得稅納稅單位的財務負/:請記住我站域名/責人、辦稅人員參加的專門會議。安排布置二0__年度的匯算清繳工作。
八、進一步加強對納稅人的減免稅、財產(chǎn)損失及稅前扣除項目的審核報批，對按稅收法規(guī)及有關規(guī)定需經(jīng)稅務機關審批后方執(zhí)行的稅前扣除項目，必須嚴格按照審批權(quán)限對照有關規(guī)定認真審查，未經(jīng)稅務機關批準的，一律進行納稅調(diào)整，不得稅前扣除。做到及時調(diào)查核實，嚴把政策關口，嚴格報批程序。
（三）征收管理
一、以提高征管“六率”為主要目標，圍繞“征管六率”分析、查補征管漏洞，加強稅源的有效控管，不斷提高分局征管質(zhì)量，認真做好催報催繳工作，如實編報征管質(zhì)量考核表。
二、加強與其他部門的信息交換與溝通，繼續(xù)加大對轄區(qū)內(nèi)漏征漏管戶的清理，及時做好新辦戶的稅務登記工作，及時、妥善地解決稅收議，提高管轄爭工作效率。
三、核實在冊的稅務登記戶和注冊登記戶，及時發(fā)現(xiàn)和處理準備逃跑或已失蹤納稅人，清理非正常戶，追繳相關證件，并配合稽查部門追繳流失的稅款。
四、認真做好個體稅收的管理，積極探索科學的個體經(jīng)營信息采集方式和公平、公正、先進的定稅方法，完善電子定稅管理辦法， 及時調(diào)整行業(yè)參數(shù)水平。
五、結(jié)合實際推行經(jīng)濟、靈活、便利的多元化申報方式，做好同城辦稅各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)工作，認真落實好下崗再就業(yè)個體經(jīng)營者的稅收優(yōu)惠政策，公正執(zhí)法，優(yōu)質(zhì)服務。
六、加強稅收征管基礎工作，繼續(xù)完善稅收管理員職能，提高征管工作的信息化水平，提高工作效率。
七、加強納稅服務。進一步改進服務手段，提高服務水平，把公開、公平、公正執(zhí)法作為管理與服務的結(jié)合點，以優(yōu)質(zhì)的稅收服務引導納稅人提高依法納稅的意識。
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