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二、河北沿海地區(qū)重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)人力資源現(xiàn)狀
由河北沿海地區(qū)的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)總值可以看出，該地區(qū)經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)較穩(wěn)定的發(fā)展趨勢，其經(jīng)濟(jì)的主要推動力在于第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)，其中第二產(chǎn)業(yè)主要集中在制造業(yè)，而第三產(chǎn)業(yè)主要集中在旅游業(yè)和港口物流業(yè)。
（一）旅游業(yè)人力資源發(fā)展現(xiàn)狀
隨著生活水平的不斷提高，人們越來越注重休閑旅游。河北沿海地區(qū)具有美麗的自然風(fēng)光，歷史文化厚重、自然旅游資源得天獨(dú)厚。面臨國內(nèi)國際競爭日趨激烈的新形勢，河北沿海旅游業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面還不夠科學(xué)規(guī)范，還存在著以下問題：一是人才總體層次較低，精英人才缺乏。由于旅游行業(yè)具有特殊的服務(wù)性，所以旅游行業(yè)需要精通業(yè)務(wù)、具有創(chuàng)新能力和較高管理水平的精英式人才。在河北沿海地區(qū)，其旅游業(yè)從業(yè)人員總體層次仍然較低，且流動性較大，如高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人、營銷人才、度假村管理人才、人力資源管理人才等精英型人才大量缺乏。旅游從業(yè)人員隊(duì)伍整體素質(zhì)還有待提高。二是復(fù)合型人才較少，且缺乏流動性。隨著市場競爭的不斷加劇，旅游企業(yè)不僅需要大量操作型服務(wù)人員，更需要大量高素質(zhì)復(fù)合型人才，同時具有較高理論水平和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的旅游人才最為缺乏。目前河北沿海地區(qū)旅游業(yè)人力資源出現(xiàn)了兩個流動趨勢，一方面基層員工的流動過于頻繁，無法保證高質(zhì)量的服務(wù)，另一方面中高層管理和專業(yè)技術(shù)人才的流動基本是小范圍的、區(qū)域性的流動，缺少新鮮血液的注入，阻礙了旅游行業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。
（二）港口物流業(yè)人力資源發(fā)展現(xiàn)狀
河北沿海地區(qū)擁有唐山港、秦皇島港、黃驊港三大港口，其在經(jīng)濟(jì)與人才培養(yǎng)方面的影響不容忽視。目前，河北沿海地區(qū)港口物流業(yè)的從業(yè)人員文化和專業(yè)技術(shù)水平較低。在港口就業(yè)人員中，大多數(shù)是生產(chǎn)作業(yè)與生產(chǎn)輔助作業(yè)人員，中高層次的管理人員與具有一定水平的專業(yè)技術(shù)人員只占全部就業(yè)人員的一小部分，并且人員構(gòu)成比例不合理，生產(chǎn)作業(yè)人員老齡化嚴(yán)重。港口物流業(yè)的人力資源管理工作，與港口的日常運(yùn)營和河北沿海地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展息息相關(guān)。因此，全面提升河北沿海地區(qū)的港口物流業(yè)的人力資源質(zhì)量，一定能有效保障港口經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展。
（三）制造業(yè)人力資源發(fā)展現(xiàn)狀
與旅游業(yè)、港口物流業(yè)相比，河北沿海地區(qū)的制造業(yè)是帶動河北經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要動力。以唐山為例，其裝備制造產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，現(xiàn)在已經(jīng)形成大型水泥設(shè)備出口基地，并具備年加工2萬噸的生產(chǎn)能力。在人力資源方面，制造業(yè)的從業(yè)人員幾乎占了河北沿海地區(qū)第二產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員的半數(shù)以上（表2所示），其中秦皇島市制造業(yè)從業(yè)人員6.74萬人，占第二產(chǎn)業(yè)就業(yè)人數(shù)的78.83%。但是，目前河北沿海地區(qū)制造業(yè)的高級人才總量和素質(zhì)還不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，并且高端管理和科技人才明顯不足，戰(zhàn)略性人才缺口較大，在人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)方面也不足以應(yīng)對發(fā)展的需要。
三、河北沿海地區(qū)人力資源需求結(jié)構(gòu)分析
河北沿海地區(qū)的人力資源需求結(jié)構(gòu)主要是根據(jù)各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與人力資源的發(fā)展趨勢來確定的。河北沿海地區(qū)的人力資源將以第二、三產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員為主要組成部分，這部分的人力資源將是河北沿海地區(qū)人力資源的主要需求，也將是推動河北沿海地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的人才動力。第二產(chǎn)業(yè)主要是對制造業(yè)技術(shù)人員的需求。目前，從事制造業(yè)的大多數(shù)是普通作業(yè)的工人，但若想提高生產(chǎn)效率和市場效益，專業(yè)技術(shù)人員是不可缺少的。因此，在制造業(yè)的主要需求是對專業(yè)技術(shù)人員的需求。第三產(chǎn)業(yè)主要是對旅游業(yè)和海港物流業(yè)從業(yè)人員的需求。目前，河北沿海地區(qū)第三產(chǎn)業(yè)的主要從業(yè)人員集中在旅游業(yè)和海港物流業(yè)。隨著人民生活水平的不斷提高，人們對于服務(wù)的質(zhì)量與要求也越來越高，所以對于以服務(wù)業(yè)為主的第三產(chǎn)業(yè)，對高級管理人才與復(fù)合型人才的需求量也隨之加大?？梢哉f，在未來幾年內(nèi)，河北沿海地區(qū)第三產(chǎn)業(yè)人力資源的主要是對旅游業(yè)和港口物流業(yè)的高級管理人才與復(fù)合型技術(shù)人員的需求。
行政命令的上傳下達(dá)等傳統(tǒng)人事管理辦法仍是現(xiàn)今大部分國企人力資源開發(fā)與管理的主要手段，這種人事管理模式主要有以下弊?。孩俸雎匀说闹黧w作用，導(dǎo)致時有發(fā)生不遵循市場規(guī)律的行為。②過于老化的人才機(jī)制，人事調(diào)動往往不考慮人員專業(yè)能力，而是裙帶關(guān)系勝于一切的錯誤做法。③采取“一刀切”的選拔招聘辦法，忽略員工差異性，不利于人事管理的公正公平。
1.2管理制度不科學(xué)，績效考核管理機(jī)制乏力
①過度主觀化的績效考核，上級領(lǐng)導(dǎo)決定員工績效的做法助長了一定的唯上作風(fēng)。②考核過于形式化，“搞平衡”成為員工評選的最終目的，違背了提高員工積極性的初心，致使模范作用難以發(fā)揮。③考核同實(shí)際不相連，員工的薪酬工資與績效考評的最終結(jié)果關(guān)系不大，對員工的工作積極性是一種極大的挫傷。
1.3人員配置不合理，人力資本浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重
人員配置不合理是致使國企人才外流和人力資本浪費(fèi)現(xiàn)象的最主要原因。不合理的人員配置方法主要包括：①以人際關(guān)系疏遠(yuǎn)為重要參考的關(guān)系配置。②以學(xué)歷高低為主、輕能力重學(xué)歷的學(xué)歷配置。③不看重個人貢獻(xiàn)能力，關(guān)注資歷深淺的資歷配置。④“熬年頭”熬出來的年齡配置。這些不合理的人員配置方法成為限制國企人力資源開發(fā)與管理工作難以提升和發(fā)展的重要阻礙。
1.4激勵體系不完善，團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力有待提高
國企激勵體系的不完善主要突出于：①經(jīng)營者激勵不足，國企經(jīng)營者為企業(yè)的改革進(jìn)步付出了極大的努力和奉獻(xiàn)，但其大都并沒有得到與付出相匹配的經(jīng)濟(jì)收入，這就使得企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營積極性有所下降，對企業(yè)的長期發(fā)展而言無疑是不利的。②普通員工激勵不到位，現(xiàn)行國企薪酬分配方案的基礎(chǔ)多為職務(wù)、崗位和工作年限，員工工作好壞所分得的薪酬都是一樣的，“平均化”成為員工薪酬激勵的最主要特色，嚴(yán)重的影響和削弱了員工的創(chuàng)造能力和積極性。③團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力較差，不少國企并不注重對員工的繼續(xù)教育和技能培養(yǎng)，使得員工工作期間難以開展團(tuán)隊(duì)合作，致使員工整體工作效率受到很大影響，也不利于企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)施。
2國企非人力資源部門人力管理工作優(yōu)化措施
2.1堅(jiān)持以人為本原則，樹立正確人力管理意識
①重視對人才的潛力挖掘和技能培養(yǎng)，人是企業(yè)發(fā)展和進(jìn)步的最初動力，以人為本的管理理念要求企業(yè)應(yīng)將人的發(fā)展置于首要位置，注重對人才的培養(yǎng)和開發(fā)，這樣才能夠最大限度發(fā)揮企業(yè)人才效用，促進(jìn)企業(yè)取得更為可喜的成績。②鼓勵員工共享企業(yè)利潤，參與企業(yè)日常決策管理，人本思想要求企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃應(yīng)與員工的長期目標(biāo)相結(jié)合，充分展示員工的主人翁地位，提高員工的工作積極性和滿足感，使其更好地為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)出力。③建立公平公正的競爭體系，根據(jù)市場需要合理配置人力資源，真正實(shí)現(xiàn)用人自主。這樣才能夠建立科學(xué)合理的現(xiàn)代企業(yè)人力管理體系，更好促進(jìn)企業(yè)各部門業(yè)務(wù)水平和職工能力素質(zhì)的提升。
2.2完善人力管理制度，增強(qiáng)員工績效考核科學(xué)性
①建立合理的職工培訓(xùn)計(jì)劃，以促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展、滿足員工的工作需求為主要考慮因素，加強(qiáng)對員工專業(yè)能力和素質(zhì)的培養(yǎng)，提高員工的職業(yè)勝任能力。②激勵員工主動進(jìn)修，采取更為合理的員工培訓(xùn)辦法，改變傳統(tǒng)單一落后的人才開發(fā)戰(zhàn)略，變被動的員工培訓(xùn)為員工主動地完善自身，以此創(chuàng)造最大化的員工培訓(xùn)利益。③增強(qiáng)員工績效考核科學(xué)性，完善職工貢獻(xiàn)、業(yè)績、能力以及素質(zhì)等多種內(nèi)容的考核管理體系，實(shí)現(xiàn)員工自身價值的精準(zhǔn)定位，并將員工績效考核結(jié)果同薪酬工資相聯(lián)系，以此提高員工的工作積極性。
2.3改進(jìn)部門人員配置，合理使用部門人力資本
當(dāng)今正處于知識經(jīng)濟(jì)年代，智力資源的競爭已成為影響企業(yè)市場地位的關(guān)鍵因素。對國企而言，其若要長久保持競爭優(yōu)勢，就有必要建立能夠滿足市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的人力資源開發(fā)與管理體系。各非人力資源經(jīng)理都要注重對本部門人員進(jìn)行合理配置，人盡其才物盡其用，根據(jù)每個員工不同的專業(yè)技能和學(xué)習(xí)能力合理進(jìn)行各工作崗位的分配，同時還要大力促進(jìn)計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用與普及，提高部門日常工作效率，進(jìn)而控制企業(yè)人力資源消耗。除此之外，國企各非人力資源經(jīng)理還應(yīng)堅(jiān)持充分吸收、合理使用的人才戰(zhàn)略，重視對人才的吸收和培養(yǎng)，不斷提升部門職員的專業(yè)技能，這樣才能在部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)各崗位人才的最優(yōu)配制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場競爭力的長久保持。
2.4建立多重激勵機(jī)制，提高人力資源工作成效
多重激勵機(jī)制的建立主要包括以下幾個方面：①要改革分配制度，形成人才價格機(jī)制，在分配過程中考慮員工的人力資本價值因素，堅(jiān)持以員工為本的指導(dǎo)思想。②要對員工的心理需求進(jìn)行研究和滿足，通過優(yōu)化工作環(huán)境、增進(jìn)工友感情以及發(fā)展職工事業(yè)等措施，創(chuàng)造相對比較穩(wěn)定的事業(yè)發(fā)展環(huán)境。③將工作業(yè)績同職工收入相關(guān)聯(lián)，利用收入刺激的方式鼓勵員工為企業(yè)貢獻(xiàn)更多的精力和智慧。建立行之有效的多重激勵機(jī)制，既有利于社會人才的穩(wěn)定吸收，也能夠?qū)T工的創(chuàng)造能力和積極性進(jìn)行充分調(diào)動，從根本上提高國企各非人力資源經(jīng)理的人力管理工作成效，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)和社會效益。
資源外包(Outsourcing),英文一詞的直譯是“外部尋源”,這種管理模式首先是在實(shí)踐領(lǐng)域興起的,最早出現(xiàn)于20世紀(jì)60年代的美國,比較典型的案例是柯達(dá)公司。1989年柯達(dá)將自己的信息部門委托給了IBM等兩家公司。當(dāng)時柯達(dá)面臨著計(jì)算機(jī)設(shè)備投資的增加和從自動相機(jī)領(lǐng)域撤退等問題,在解決這些問題時選擇了外包?？逻_(dá)與IBM的契約為10年,合同總額達(dá)10億美元。柯達(dá)在實(shí)行業(yè)務(wù)外包的同時,將計(jì)算機(jī)設(shè)備出售給IBM,將信息部門的350名員工也轉(zhuǎn)籍到IBM。此舉將柯達(dá)信息部門的計(jì)算機(jī)關(guān)聯(lián)投資減少了90%以上,年運(yùn)營成本也減少了20%。這一成功的嘗試引發(fā)了業(yè)務(wù)外包的。一時間,美國出現(xiàn)了大量的外包現(xiàn)象,企業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校甚至政府把整個項(xiàng)目交給專門從事某種業(yè)務(wù)的企業(yè)。在20世紀(jì)80年代后期,外包影響到日本、歐洲,全球外包業(yè)務(wù)急劇增加,外包成為一股潮流。
實(shí)踐的發(fā)展推動了理論的創(chuàng)新,1990年,GaryHamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了題為《企業(yè)的核心競爭力》的文章,發(fā)明了“外包”這個詞。所謂“外包”,即組織把某個項(xiàng)目或者工作內(nèi)容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業(yè)自身缺少能力或能力不強(qiáng)的部分,企業(yè)可以專注于能創(chuàng)造價值的核心競爭力。其核心思想是:企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下,為取得更大的競爭優(yōu)勢,僅保留其最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù),而將其他業(yè)務(wù)委托給比自己更具成本優(yōu)勢和專有知識的企業(yè)。
所謂人力資源外包,是指企業(yè)根據(jù)需要將某一項(xiàng)或幾項(xiàng)人力資源管理工作或職能外包出去,交由其他企業(yè)或組織進(jìn)行管理,以專注于人力資源的核心戰(zhàn)略性活動,實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。
二、人力資源外包的風(fēng)險(xiǎn)
人力資源外包風(fēng)險(xiǎn),大體可以分為兩個類型。一類是外包項(xiàng)目的效果。企業(yè)投入了人力、物力、時間,如果不能夠達(dá)到預(yù)期的效果,不但會造成資源的浪費(fèi),更重要的是可能因?yàn)殄e過時機(jī)喪失獲取競爭優(yōu)勢的機(jī)會。另一類風(fēng)險(xiǎn)就是在外包項(xiàng)目過程中可能引發(fā)的對企業(yè)經(jīng)營的負(fù)面影響,如造成企業(yè)自身人力資源管理能力薄弱,以及企業(yè)信息外泄等。具體來講,人力資源外包風(fēng)險(xiǎn)來自于以下幾個方面:
(一)外包服務(wù)機(jī)構(gòu)的選擇。目前,國內(nèi)市場上人力資源外包服務(wù)商的數(shù)目眾多,由于行業(yè)進(jìn)入門坎低,人力資源管理咨詢公司、獵頭公司等如雨后春筍般涌現(xiàn)。但是這些機(jī)構(gòu)的水平參差不齊,既有世界頂級服務(wù)提供商,也有一個人一臺電腦的獨(dú)立顧問。由于行業(yè)存在信息不對稱,企業(yè)很難對服務(wù)商的背景、資質(zhì)準(zhǔn)確了解,而真實(shí)的水平往往在過程中才能被準(zhǔn)確評估。人力資源外包服務(wù)的質(zhì)量和效果與服務(wù)提供商的優(yōu)劣有直接關(guān)系,因此,服務(wù)商選擇的決策風(fēng)險(xiǎn)不可忽視。筆者在一個客戶企業(yè)曾經(jīng)聽到過這樣的失敗案例:該公司在進(jìn)行人力資源薪酬、考核方案設(shè)計(jì)外包時選擇了當(dāng)?shù)靥柗Q最有實(shí)力的人力資源管理咨詢公司。但是,在項(xiàng)目還未有任何成果時項(xiàng)目組突然解散,企業(yè)不得不重新選擇咨詢公司。后來了解到該咨詢公司的實(shí)際資質(zhì)與對外宣傳極不相符,對方進(jìn)駐的3名顧問中有2名是剛剛招聘的畢業(yè)生,其中一名離職后公司再無人員補(bǔ)充進(jìn)來,項(xiàng)目經(jīng)理自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)又不足,因而無法繼續(xù)項(xiàng)目,造成項(xiàng)目失敗。
(二)企業(yè)與外包服務(wù)本身及外包服務(wù)商的適應(yīng)。許多關(guān)于人力資源外包風(fēng)險(xiǎn)的研究都把這種適應(yīng)歸結(jié)為企業(yè)文化問題,即服務(wù)提供商是否能夠深刻理解、適應(yīng)企業(yè)文化的特點(diǎn),并對服務(wù)進(jìn)行相應(yīng)的客戶化。實(shí)際上這種適應(yīng)還應(yīng)當(dāng)包括企業(yè)對外包服務(wù)本身的適應(yīng),比如現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、制度、相關(guān)人力資源流程、企業(yè)執(zhí)行力等是否能夠保證外包服務(wù)的效果,因?yàn)橥獍某晒罱K還是要通過企業(yè)自身的應(yīng)用和實(shí)施發(fā)揮效用。
在實(shí)際的人力資源服務(wù)外包中,這種雙方的適應(yīng)磨合是普遍存在的,而適應(yīng)的程度對服務(wù)的效果有很大影響。例如,某大型國有企業(yè)在對人力資源招聘、薪酬考核、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)外包方案進(jìn)行實(shí)施時,遇到幾個問題:第一,按照設(shè)計(jì)方案,招聘工作應(yīng)當(dāng)從人員的能力素質(zhì)與崗位要求的匹配程度出發(fā),而國企的背景、人際關(guān)系的影響造成在招聘的過程中方案往往無法得到嚴(yán)格執(zhí)行;第二,薪酬體系的方案設(shè)計(jì)科學(xué)合理,打破了原有的平均主義,但是員工由于多年處于“大鍋飯”的體制下,對收入差距的接受程度極小,方案推行的難度很大;第三,職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)將企業(yè)現(xiàn)有崗位劃分了職系,梳理了清晰的晉升通道,但是在實(shí)際干部升遷時,由于舊體制的影響,對所謂“資歷”以及政工方面的因素過多的考慮使得職系往往被忽視,跨職系升遷調(diào)動十分普遍。這些問題使得設(shè)計(jì)方案的實(shí)施效果大打折扣,原因就是企業(yè)自身還沒有準(zhǔn)備好項(xiàng)目實(shí)施的平臺,而設(shè)計(jì)方案本身對企業(yè)現(xiàn)狀的考慮也存在不足。
(三)信息安全。企業(yè)在外包合作過程中必須向服務(wù)商披露大量信息,例如,企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營方案、經(jīng)營指標(biāo)、人員結(jié)構(gòu)、人力資源管理現(xiàn)狀,特別是在一些項(xiàng)目中,如人力資源規(guī)劃等,也往往會涉及到人力資源以外的如市場、技術(shù)等方面的信息。雖然目前國內(nèi)的服務(wù)機(jī)構(gòu)在合作時都會與企業(yè)簽訂保密協(xié)議,提供了一定程度的信息安全保障,但是由于在我國,目前尚無完善的法律法規(guī)去規(guī)范外包行業(yè)的運(yùn)作,一些運(yùn)作不規(guī)范的外包商有可能泄露企業(yè)經(jīng)營管理方面的機(jī)密信息,特別是如果出現(xiàn)外包商因經(jīng)營不善而倒閉,那么企業(yè)的合法權(quán)益將得不到保護(hù)。如何在保證服務(wù)商為外包服務(wù)的順利開展獲得足夠企業(yè)信息的同時,保護(hù)企業(yè)信息安全也是外包的過程中必須妥善處理的問題。
(四)外包與企業(yè)自身人力資源管理職能的關(guān)系。企業(yè)選擇人力資源外包,就必然會產(chǎn)生企業(yè)對自身人力資源職能的定位問題,這里包含了兩層含義:
1.如何應(yīng)對企業(yè)自身人力資源職能邊緣化。隨著人力資源外包在國內(nèi)的不斷發(fā)展,外包服務(wù)的內(nèi)容已經(jīng)逐漸涵蓋了人力資源的主要職能,從簡單的檔案管理、薪酬福利發(fā)放到具有戰(zhàn)略意義的人員招聘、人力資源規(guī)劃。在這種趨勢下,選擇進(jìn)行外包的企業(yè)自身的人力資源管理人員從實(shí)際工作中獲得的經(jīng)驗(yàn)、知識、技能可能會越來越少,企業(yè)可能隨之產(chǎn)生對外包的依賴性,逐漸使自身的人力資源管理能力削弱,久而久之造成對外包服務(wù)的評估能力下降或者無法準(zhǔn)確認(rèn)識企業(yè)不斷變化的人力資源需求,而且一旦與外包機(jī)構(gòu)的合作終止或出現(xiàn)問題,將給企業(yè)帶來管理風(fēng)險(xiǎn)。
2.如何為人力資源管理者定位。隨著人力資源外包的不斷普及和發(fā)展,很多人力資源從業(yè)者都產(chǎn)生了一種擔(dān)憂,就是隨著人力資源職能外包的范圍越來越大,企業(yè)內(nèi)部人力資源管理者的責(zé)權(quán)是否逐漸被削弱而最終使人力資源部失去存在的意義。這種人力資源管理者自身的潛在風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際上也會給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn),即原有的人力資源部門在定位模糊的情況下很容易產(chǎn)生人員流失。
三、規(guī)避人力資源外包風(fēng)險(xiǎn)的對策
人力資源外包決不簡單是將一些職能“扔”給服務(wù)機(jī)構(gòu)而高枕無憂,在外包的決策、實(shí)施等各個環(huán)節(jié)中,都有可能發(fā)生對外包項(xiàng)目本身、對企業(yè)人力資源管理乃至對于整個企業(yè)經(jīng)營造成消極影響的風(fēng)險(xiǎn)因素,企業(yè)不但需要識別這些因素,而且需要制定詳細(xì)可行的應(yīng)對方案,這就要求在外包項(xiàng)目的整個過程中,企業(yè)內(nèi)部的參與者,包括高層管理者、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、人力資源部門等各方承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。具體來講,企業(yè)為了規(guī)避人力資源外包可能產(chǎn)生的各類風(fēng)險(xiǎn),需要注意以下問題。
(一)選擇外包的內(nèi)容。企業(yè)必須明確人力資源管理職能中,哪些可以外包,哪些是不適于外包而必須限制在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的。這就涉及到對外包的定位問題:人力資源外包一個很重要的作用就是使企業(yè)的人力資源管理人員從日?，嵥楣ぷ髦薪夥懦鰜?釋放更多的時間和精力來從事戰(zhàn)略性的工作。試圖把人力資源的所有職能,特別是戰(zhàn)略性職能全部外包是不現(xiàn)實(shí)的,估且不談成本問題,這樣一是會增加重要經(jīng)營信息泄露的風(fēng)險(xiǎn),二是會使人力資源部門陷入無事可做的窘境。理性的做法應(yīng)當(dāng)是將事務(wù)性的工作,如工資發(fā)放、檔案管理等外包出去,使人力資源管理人員的精力更多地投入到具有戰(zhàn)略意義的核心職能,如人力資源戰(zhàn)略制定、人力資源規(guī)劃等工作中,既規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn),又無形中提升了人力資源部門的地位,減少了人力資源管理人員在外包過程中的危機(jī)感。
另外,外包內(nèi)容應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇,如企業(yè)自身在規(guī)模、性質(zhì)、文化、制度等方面確實(shí)沒有對一些職能進(jìn)行外包的可能和必要,切忌迷信或者跟風(fēng),應(yīng)當(dāng)從企業(yè)實(shí)際出發(fā),選擇最適宜、最有效果的內(nèi)容進(jìn)行外包。
(二)做好外包之前的準(zhǔn)備。在進(jìn)行外包之前,特別是在將如薪酬考核方案、人力資源制度設(shè)計(jì)等要求人力資源管理變革的項(xiàng)目外包之前,企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好幾方面的準(zhǔn)備:首先,應(yīng)當(dāng)做好對員工的宣傳工作,營造變革的氣氛,保證服務(wù)實(shí)施的效果;其次,要在內(nèi)部管理流程方面進(jìn)行優(yōu)化,為外包服務(wù)的實(shí)施搭建順暢的通道。這就要求企業(yè)高層管理人員在進(jìn)行外包的決策之后,做好內(nèi)部的功課,完善內(nèi)部管理,轉(zhuǎn)變?nèi)藛T思想觀念,從領(lǐng)導(dǎo)者的層面保障服務(wù)的順利實(shí)施。
(三)選擇外包服務(wù)商。對服務(wù)商的選擇,除了價格外,應(yīng)當(dāng)從公司實(shí)力、客戶群體、專業(yè)背景、客戶口碑等方面綜合了解,針對所要進(jìn)行外包的內(nèi)容,選擇專業(yè)可靠的服務(wù)商。特別是客戶口碑,作為在傳統(tǒng)的信息渠道的補(bǔ)充非常有幫助:通過曾與服務(wù)商合作過的客戶的反映,可以更加客觀地了解該服務(wù)商的水平資質(zhì)。企業(yè)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(通常是人力資源部專人負(fù)責(zé))必須在服務(wù)機(jī)構(gòu)調(diào)研、選擇時考慮周全,盡量選擇實(shí)力雄厚、公司歷史較長、有本行業(yè)企業(yè)服務(wù)的豐富經(jīng)驗(yàn)、在合作的內(nèi)容上具有專長、以及客戶評價良好的服務(wù)商。
在與服務(wù)商簽訂合同時,也要特別注意考慮來自服務(wù)商方面的風(fēng)險(xiǎn)問題,在外包項(xiàng)目預(yù)期效果、階段考核、信息安全、損失賠償?shù)确矫娴臈l款應(yīng)當(dāng)明確詳細(xì)。
(四)明確人力資源部門在外包過程中的職責(zé)和定位,保證過程的參與和監(jiān)控。雖然外包可以把人力資源部門從日常事務(wù)中解放出來,但是企業(yè)人力資源管理人員在外包過程中的參與和監(jiān)控也決不可以忽視。不斷的參與,可以保持和提升企業(yè)自身的人力資源管理能力,使人力資源管理者從與外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的交流中提高自身的業(yè)務(wù)水平,避免人力資源管理職能的邊緣化,同時更好地行使其戰(zhàn)略方面的職責(zé),而且這種學(xué)習(xí)的機(jī)會也可以提高人力資源部門的員工滿意度,減少人員流失。更重要的是,作為與外包服務(wù)機(jī)構(gòu)接觸最為密切、頻繁的部門,人力資源部門要承擔(dān)起對服務(wù)的監(jiān)控和評估職能。要建立起服務(wù)商的評估機(jī)制,在過程中不斷地進(jìn)行評審、反饋和溝通;同時,由于大多數(shù)信息資料都是由人力資源部門披露給服務(wù)商的,因此,在信息安全的保障方面,人力資源部門應(yīng)當(dāng)與相關(guān)部門進(jìn)行協(xié)作,建立起文件管理和信息安全保障機(jī)制,避免機(jī)密信息的外泄。
總之,人力資源外包本質(zhì)上雖然是把繁瑣復(fù)雜的工作交給服務(wù)機(jī)構(gòu)處理,從某種程度上減輕了企業(yè)管理者及人力資源部門的負(fù)擔(dān),但是要保證服務(wù)的效果并且規(guī)避服務(wù)過程中的風(fēng)險(xiǎn),需要進(jìn)行充分的計(jì)劃、準(zhǔn)備工作,要求企業(yè)管理者、人力資源部門及全體員工在外包的前、中、后期承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。當(dāng)然,隨著人力資源外包服務(wù)行業(yè)在國內(nèi)的發(fā)展,規(guī)范程度的提高和企業(yè)對外包服務(wù)的理解認(rèn)識的不斷加深,文中提到的一些風(fēng)險(xiǎn)將會隨之減弱,企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的能力也會逐漸加強(qiáng),人力資源外包服務(wù)的積極效用將會進(jìn)一步顯現(xiàn)。
[摘要]人力資源外包已成為當(dāng)今企業(yè)界的潮流。本文首先介紹了人力資源外包的概念,并指出雖然人力資源外包有很大優(yōu)點(diǎn),但是同樣存在許多風(fēng)險(xiǎn),這些風(fēng)險(xiǎn)有可能使企業(yè)產(chǎn)生損失,最后就如何防范人力資源管理外包風(fēng)險(xiǎn)提出了幾點(diǎn)建議。
[關(guān)鍵詞]人力資源;外包;風(fēng)險(xiǎn)
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一、順從心理定式:現(xiàn)有的人力資源管理及問題
不同于從前的產(chǎn)業(yè)關(guān)系的人事管理,發(fā)展后的人力資源管理增加了更多的內(nèi)容,它不是被看作僅僅是特定職能部門的責(zé)任,相反,人力資源管理表述了某個組織環(huán)境各方面的發(fā)展變化,用以鼓勵甚至指導(dǎo)管理行為面向人來展開[2]。然而這種管理理念如何作用于實(shí)際管理仍只具有意向性,以往人事管理的方式因其實(shí)施的便利性,更多地主導(dǎo)著現(xiàn)實(shí)中人力資源管理,形成一種剛性效應(yīng)。對于上述情況,杜波依斯和羅思韋爾等人認(rèn)為,“曾經(jīng)一段時間———并非很久以前———人力資源管理專業(yè)人員(HRManagementpractitioners)被期望成為像組織里面的交通警察?！鄳?yīng)地,人力資源管理人員的職責(zé)就是記錄那些法律不容或者是與組織政策相悖的行為,然后懲罰違規(guī)者[3]?！币蚨?歸結(jié)起來這種管理可以稱為是一種順從導(dǎo)向的管理,順從心理定式(Mentalset)①在其中起決定作用,這是人事管理剛性在現(xiàn)有人力資源管理中的必然反映。由人事管理剛性導(dǎo)致的人力資源管理心理定式是管理者追求規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),希圖通過規(guī)范的形式化過程來完成人力資源的管理職能,因此,以工作分析(Joba-nalysis)作為人力資源各種活動基礎(chǔ)的管理必然成為當(dāng)前的實(shí)踐和理論主流。這種按圖索驥的管理模式并非一無是處,它的確在具體實(shí)踐過程和理論說明中起到了積極作用。Walker(1980)從四個維度詳細(xì)地考察了職務(wù)分析的目的,并且說明其對人力資源計(jì)劃的重要性。此外在人力資源管理實(shí)踐中的工作描述書(Jobdescription)說明了任職者從事的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任等職位情況,而工作規(guī)范書(Jobspecification)則反映了職位對任職者必需的最低工作要求,包括知識、技能等其他特征。基于這種工作分析,形成了現(xiàn)有人力資源管理的有機(jī)運(yùn)行系統(tǒng).不容否認(rèn),傳統(tǒng)人力資源管理的優(yōu)點(diǎn)在于能夠形式化說明任職者需要完成的活動,并且在一段時期十分有效,而缺點(diǎn)是在工作日益知識化的時代,它無法明確描述符合組織要求的、可以量化的產(chǎn)出或者結(jié)果,是一種過程導(dǎo)向的管理模式。本論文由整理提供從理論上來說,過程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向的管理在效果上具有同一性,并沒有優(yōu)劣之分。但這通常需要與具體的工作環(huán)境———方法的約束條件———相適應(yīng),在沒有充分的相應(yīng)條件下實(shí)施既定的管理模式很難獲得期望績效。因此,這讓形式上完整的傳統(tǒng)人力資源管理,在實(shí)質(zhì)上僅僅是一個急待完善的半成品。隨著經(jīng)濟(jì)競爭的加劇,剛性執(zhí)行這種基于工作分析的人力資源管理,必然無法讓企業(yè)跟上變革的節(jié)奏,在競爭中處于劣勢,表現(xiàn)為企業(yè)不斷的忙于尋找求職者,同時不斷發(fā)生員工流失,在組織中員工和管理者都對面臨的問題不知所措,人們意識到了問題的存在,卻不知問題出在何處。實(shí)踐表明,現(xiàn)有的人力資源管理過于強(qiáng)調(diào)形式而忽略了其管理的本質(zhì)內(nèi)容,過多地強(qiáng)調(diào)了操作的規(guī)范性,這造成管理者不愿意采取積極的行動去釋放組織成員的才能,因?yàn)檫@要求采用更靈活多變的探索新方法,不可避免地會導(dǎo)致過高風(fēng)險(xiǎn),從而產(chǎn)生大量的組織成本。這種固守形式的行為無疑阻礙了人力資源管理的更大發(fā)展,無法跟上變化的節(jié)奏,變革的形勢卻要求打破原有的順從心理定式,形成迥異于以往角色的人力資源管理新理念,從而讓人力資源發(fā)揮更大的潛力,實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、基于勝任力的卓越者:新人力資源管理的核心
從以上論述中可以發(fā)現(xiàn),傳統(tǒng)的人力資源理論的確給予人力資源管理更多的內(nèi)容,并且提供了一個分析問題的框架。正是這種框架的要求,現(xiàn)有的人力資源管理不會僅僅停留在這種狀態(tài),如何充實(shí)其內(nèi)涵,使其符合組織形式的發(fā)展與工作性質(zhì)變化的需要,成為目前的急需任務(wù)。20世紀(jì)70年代初,美國著名心理學(xué)家McClelland在《測量勝任力而非智力》提出的勝任力理論,為新時代的人力資源管理研究與實(shí)踐提供了一個全新的視角,對克服當(dāng)前人力資源管理領(lǐng)域的局限具有重要意義[5]。他認(rèn)為組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵是能夠識別組織中的勝任力,即在工作和有關(guān)情境中,幫助個體取得成功的決定性的、基本的個體特征。自麥克利蘭首次提出“勝任力”的概念后,學(xué)術(shù)界對勝任力的研究便逐漸增多。Klemp(1978)、oyatizis(1982)、斯班舍Spencer等(1993,1994)[6]對勝任力理論進(jìn)行了更為全面的闡述,他們的研究內(nèi)容主要集中在三個方面:勝任力的界定、勝任力的分類和勝任力模型[7]。綜合各種論述,所謂勝任力通常是指在一個組織中績效優(yōu)異的員工所具備的能夠勝任工作崗位要求的知識、技能、能力和特質(zhì)。從“勝任力”內(nèi)涵的定義中可以發(fā)現(xiàn),勝任力理論的關(guān)鍵在于尋找組織中的績效卓越者。通常來說,在組織中一個績效卓越者具有的明顯優(yōu)勢是能夠主動完成組織的目標(biāo),而不是以順從心理定式來消極履行職務(wù)說明書,他通常具備靈活處理工作任務(wù)的快速變動,他具有持久的競爭力,可以滿足組織的多種經(jīng)營需求。因此,基于勝任力的人力資源管理需要從直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征來尋找卓越者,具體則需要從知識、技能、個性、動機(jī)、價值觀、態(tài)度、自我形象或社會角色等角度將企業(yè)中的績效卓越者和績效達(dá)標(biāo)者進(jìn)行對比,從中挑選出績效卓越者的特征和達(dá)標(biāo)者的特征,最終將組織中的績效卓越者和績效達(dá)標(biāo)者區(qū)分開來(杜波依斯,羅思韋爾等,2006)。一旦企業(yè)獲得績效卓越者,一個組織將具備剩余優(yōu)勢,為組織適應(yīng)變革贏得更多時間和競爭力。由以上論述可以肯定,不同于傳統(tǒng)的人力資源管理,基于勝任力的人力資源管理首先關(guān)注于人,即尋找出卓越者,然后才關(guān)注他或她的產(chǎn)出和結(jié)果,將勝任力特征改造以往的人力資源管理模型;而基于這種理念,勝任力貫穿于人力資源管理的各項(xiàng)職能,至此,組織將形成一個擁有基于勝任力的人力資源管理系統(tǒng)。
在這個系統(tǒng)中,勝任力模型成為人力資源管理各個職能模塊相互聯(lián)系的紐帶,通過勝任力模型的不斷完善推動人力資源管理實(shí)踐的發(fā)展。在基于勝任力的人力資源管理模式中,勝任力成為人力資源管理的起點(diǎn)和核心,整個管理的目標(biāo)是通過勝任力的開發(fā)和管理來實(shí)現(xiàn)的?；趧偃瘟Φ娜肆Y源管理模式主要由三大部分組成,即基于勝任力的人力資源管理實(shí)踐、勝任力管理和勝任力整合。整個管理模式在動態(tài)中相互協(xié)調(diào),形成一種柔性的組織形式,不斷地識別出組織內(nèi)的勝任力特征,保持組織總是置于卓越者工作之中。這種人力資源管理模式使組織處于不斷創(chuàng)新的過程中,從而有可能打破傳統(tǒng)人力資源管理的僵化程序。
三、對新的人力資源管理模式的挑戰(zhàn)
盡管勝任力的理念拓展了人力資源管理的視野,基于勝任力的人力資源管理也獲得了普遍關(guān)注,并且在某一些管理實(shí)踐中展開了應(yīng)用,但遠(yuǎn)沒有實(shí)現(xiàn)變革的預(yù)期目標(biāo),人們對勝任力本身還持有很大疑問。在沒有滿意回答對勝任力的詰問之前,基于勝任力的人力資源管理注定只能在討論中進(jìn)行。針對勝任力的第一個挑戰(zhàn)就是,勝任力的精確屬性是什么。在目前諸多勝任力的定義出現(xiàn)了許多不同含義的解釋,這導(dǎo)致勝任力這一術(shù)語無法清晰、一貫的加以理解。以至于Zemke不得不承認(rèn):“勝任力、勝任力特征、勝任力模型、基于勝任力的培訓(xùn)都是一些噱頭,單詞本身并無意義,定義它們的人想要它們是什么意思就可以是什么意思。[8]”盡管在此之后,大量理論工作者為此付出巨大的努力,狀況依然沒有改觀。目前在中國,基于勝任力的模型也在一定的程度上運(yùn)用,例如在企業(yè)、學(xué)校、政府以及金融機(jī)構(gòu)等部門都展開了勝任力模型的建立,給出了所謂的勝任力清單,但是這些都徒具形式,所謂的勝任力不過是將以往的工作說明書寫得更為冗長。針對勝任力的第二個挑戰(zhàn)是,如何度量勝任力,以及其所帶來的收益值得建立基于勝任力的人力資源管理模型。首先識別勝任力將是一件非常艱難、細(xì)致和長期的工程,它的識別并非像它所給出的直觀意義那樣簡單,人們無法在短期內(nèi)肯定某種個人特征就是勝任力。它要求非常耐心而又富有經(jīng)驗(yàn)者,通過不斷地分析績效卓越者的行為;此外如何克服因?yàn)樽R別勝任力所導(dǎo)致的費(fèi)用也是一件不能忽略的事情。很多的勝任力模型之所以無法實(shí)施,很大原因在于過于簡單地尋找卓越者的行為特征、動機(jī)和態(tài)度,因?yàn)檫^少的經(jīng)費(fèi)無力支持仔細(xì)而詳盡的分析。其次,如何檢驗(yàn)勝任力所帶來的收益。盡管從理論上講,可以假定檢驗(yàn)環(huán)境的確定性來分析具體的勝任力的效度,但是在實(shí)際觀察中,不可能存在這種類似真空的環(huán)境;此外,勝任力所帶來的收益并非在短期內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)。因此,如何獲得具體的驗(yàn)證方法測定勝任力的效度,從而獲得勝任力收益在目前仍沒有進(jìn)展。正是這種不可驗(yàn)證性導(dǎo)致現(xiàn)在的勝任力清單往往比較求全,面面俱到,將某些非勝任力要素列入其內(nèi),而這可能影響勝任力模型的解釋力。一旦一個組織發(fā)現(xiàn)其所花費(fèi)的成本只可能獲得一個套套邏輯,必然影響到組織對勝任力模型的采用。超級秘書網(wǎng)
針對勝任力的第三個挑戰(zhàn)是,如何改造目前的人力資源管理環(huán)境。基于勝任力的人力資源管理并非是在從前的管理模式上機(jī)械照搬,它需要相應(yīng)的實(shí)施環(huán)境,例如,追求變革的動機(jī),良好的組織文化等。而在目前,順從心理定式仍主導(dǎo)著管理方式,成為運(yùn)用新管理的阻力。一個企業(yè)或組織是否能夠下決心改變現(xiàn)有狀態(tài),將會是一件極具挑戰(zhàn)的工作。綜上所述,基于勝任力的人力資源管理的現(xiàn)實(shí)意義在于提出了問題,并且給出了改進(jìn)的途徑,但在實(shí)踐方法中仍乏善可陳。因此,基于勝任力的人力資源管理是否會成為新世紀(jì)的潮流,將待時間來檢驗(yàn)。
四、永遠(yuǎn)的卓越者———辯證的卓越者
考察人力資源管理的目標(biāo)可以發(fā)現(xiàn),其實(shí)質(zhì)在于最優(yōu)化使用組織的人力資源,不斷實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,為了滿足這種本質(zhì)要求,管理者不僅僅需要尋找足夠數(shù)量的勞動者,而且需要發(fā)掘符合組織目標(biāo)的卓越者,這是從近半個多世紀(jì)人力資源管理實(shí)踐中總結(jié)獲知的。然而這不是歷史的唯一啟示,更重要的是歷史提供了人力資源管理的辯證發(fā)展邏輯,卓越者是一個發(fā)展的概念,在從前它適合于科學(xué)管理,具備的素質(zhì)是滿足一定規(guī)范的工作技能,操作性素質(zhì)是關(guān)鍵?；谶@種要求,注重形式的人力資源管理模式在管理中流行開來。而發(fā)展了的卓越者在適應(yīng)新的工作環(huán)境中具有更多的素質(zhì),它需要在工作中獲得績效卓越,而不僅是滿足工作要求,追求剩余優(yōu)勢是競爭的關(guān)鍵,它為組織的轉(zhuǎn)型贏得緩沖的時間。正是在上述意義來看,基于勝任力的人力資源管理符合這種工作環(huán)境的要求。然而,也正是這個原因,基于勝任力的績效卓越者將在未來被替代,勝任力不會是人力資源管理的終極發(fā)展目標(biāo)。可以預(yù)料到的是,由于過于注重勝任力的獲得,不可避免的導(dǎo)致工作中的不和諧,這種不和諧不是來自于工作本身,而是來自于工作中人與人之間的關(guān)系緊張,這成為組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的又一個障礙,也成為人力資源管理需要解決的下一個問題。歷史不斷地賦予卓越者具體的內(nèi)涵,因此永遠(yuǎn)的卓越者將是辯證的卓越者。
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人力資源會計(jì)由人力資源管理學(xué)與傳統(tǒng)會計(jì)學(xué)相互結(jié)合、相互滲透所形成的一門邊緣會計(jì)學(xué)科。其概念有著不同表述：(1)人力資源會計(jì)主要是關(guān)于人力資源的確認(rèn)、計(jì)量、記錄和報(bào)告的信息系統(tǒng)，并且為人力資源預(yù)測、決策、控制、計(jì)劃、考核及人才的流動提供全方位的服務(wù)；(2)人力資源會計(jì)在內(nèi)容上包括人力資源財(cái)務(wù)會計(jì)和人力資源管理會計(jì)兩方面；(3)人力資源會計(jì)在會計(jì)計(jì)量模式上分為人力資源成本會計(jì)和人力資源價值會計(jì)兩種。
二、人力資源會計(jì)現(xiàn)狀分析
1.人力資源投資效益計(jì)價的困難。目前人力資源會計(jì)所能提供的只是人力資源投資支出方面的信息。對于一個國家來說，我們也許可以測算出國民教育投資對國民收入增長貢獻(xiàn)的大小。但對于一個企業(yè)來說，這種測算還不夠準(zhǔn)確，也不夠經(jīng)濟(jì)。這是因?yàn)槠髽I(yè)的收入主要是通過非人力資源———產(chǎn)品銷售的形式實(shí)現(xiàn)的。在產(chǎn)品銷售收入中，我們很難界定哪些是非人力資源投資所獲得的收入，哪些是人力資源投資所獲得的收入，從而也很難確定人力資源投資的經(jīng)濟(jì)效益。
2.外部信息強(qiáng)制披露規(guī)范少。這是企業(yè)缺乏應(yīng)用動力的原因之一。例如許多上市公司，在上市之初，為了讓投資者了解上市公司的基本情況，許多公司在招股說明書或年度報(bào)告中都介紹上市公司董事、監(jiān)事、主要管理人員的基本情況和主要工作經(jīng)歷，有的上市公司同時還披露了按專業(yè)分工、技術(shù)職稱、年齡分布的職工情況；但是在以后的年度財(cái)務(wù)報(bào)告中沒有提及。而人力資源是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)，沒有披露，就缺乏了公開性、客觀性。
3.內(nèi)部決策需求少。從企業(yè)內(nèi)部管理的信息需求來看，大部分企業(yè)需要的人力資源會計(jì)信息不多，基本上可以從現(xiàn)有財(cái)務(wù)會計(jì)中得到，因而認(rèn)為至少目前不需要應(yīng)用人力資源會計(jì)。此外，由于人力資源會計(jì)的理論尚未成熟，企業(yè)在應(yīng)用中也存在著許多困難，這更加大了企業(yè)決策過程中使用人力資源會計(jì)的難度。
三、人力資源會計(jì)在管理中的運(yùn)用
1.有利于科學(xué)確定人力資源價格。人力資源價格即員工薪酬是企業(yè)生產(chǎn)成本中的主要成本。企業(yè)聘用人才的目的是增加企業(yè)的效益，為企業(yè)增值。在招募人才時，企業(yè)應(yīng)開出多高的價格才能既吸引優(yōu)秀人才，又不至于使人力資源成本過高，這是企業(yè)管理者必須要考慮的問題。人力資源會計(jì)為確定人力資源價格提供了信息支持。在一個正常的、成熟的人才市場上，各類人才的薪金是由市場決定。人力資源會計(jì)正是以此為突破口，把人力資源與財(cái)務(wù)資源、人力資本與財(cái)務(wù)資本有機(jī)地結(jié)合在一起，向有關(guān)各方提供企業(yè)人力資源創(chuàng)造價值能力的信息，從而為合理確定人力資源價格提供有利的依據(jù)。超級秘書網(wǎng)
2.有利于人力資源項(xiàng)目的價值評估。人力資源部門作為企業(yè)的參謀部門，能夠直接與企業(yè)各部門相聯(lián)系，如生產(chǎn)制造部門、銷售部門、客戶服務(wù)部門等。并且在適當(dāng)?shù)臅r間和地點(diǎn)以有競爭力的成本和創(chuàng)意為他們提供適當(dāng)?shù)姆?wù)，從而發(fā)揮了人力資源價值增值的作用。如人力資源管理部門設(shè)計(jì)出一套績效激勵機(jī)制并對員工加以培訓(xùn)，它就可以激發(fā)員工的主動性并且提高員工的操作技能，從而促進(jìn)企業(yè)改進(jìn)客戶服務(wù)、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量或降低單位成本，進(jìn)而提高企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績，提升企業(yè)的市場價值。要衡量人力資源對企業(yè)的貢獻(xiàn)，要結(jié)合人力資源管理的職能活動，評估選定的人力資源項(xiàng)目對企業(yè)的貢獻(xiàn)，評估水平要求提升到投資回報(bào)率層次，這樣才具有評估的完整性，評估產(chǎn)生的信息才更具有決策有用性。
3.有利于客觀評價人力資源績效。人力資源部門的職責(zé)主要是制定人力規(guī)劃、招聘錄用職工、考核、薪酬的設(shè)計(jì)等，它的工作績效卻是無形的，如員工士氣的提高、對公司經(jīng)營理念、價值觀、企業(yè)文化的認(rèn)同等，并且通過比同行業(yè)其他企業(yè)員工更高的勞動生產(chǎn)率體現(xiàn)出來，間接地為企業(yè)創(chuàng)造出巨大的利潤，一個良好的人力資源管理機(jī)制可能使他們創(chuàng)造出百倍以上的工作績效。
錯誤。實(shí)質(zhì)上這仍局限于傳統(tǒng)的人事管理，而不是現(xiàn)代的人力資源管理?，F(xiàn)代人力資源管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它的核心目標(biāo)是最大限度地激勵員工，使企業(yè)內(nèi)最有潛力的資源--人力資源得到有效的開發(fā)，并服務(wù)于企業(yè)增值的目標(biāo)。因此，凡與調(diào)動員工積極性，并充分發(fā)揮員工對企業(yè)價值有關(guān)的職能，都應(yīng)包含在一個完整的人力資源系統(tǒng)中。這個系統(tǒng)大到宏觀層面，如遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略（與人是否配合，是否能夠產(chǎn)生激勵），小到微觀操作層面，如招聘技巧、績效測評，其間還有企業(yè)組織、職位設(shè)計(jì)、企業(yè)文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的，只是大人力資源系統(tǒng)中的一小部分。
人力資源工作基本處于企業(yè)內(nèi)部，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻(xiàn)
錯誤。許多企業(yè)認(rèn)為人力資源部門在企業(yè)中處于輔助位置，而生產(chǎn)部門、營銷部門、財(cái)務(wù)部門才是企業(yè)創(chuàng)造價值的來源。生產(chǎn)目標(biāo)、成本目標(biāo)、利潤目標(biāo)，都必須在承擔(dān)這些職責(zé)的人的有效工作下才能最好地完成。一個好的市場推廣活動也許在短時期內(nèi)可以顯著增加企業(yè)利潤，但若缺乏一支高素質(zhì)的營銷隊(duì)伍，長期穩(wěn)定的市場拓展是無法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業(yè)目前的業(yè)績得以保持，更重要的是推動企業(yè)長期穩(wěn)定地成長。
21世紀(jì)是一個知識和創(chuàng)新的價值不斷升值的新經(jīng)濟(jì)時代。知識經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，將改變整個世界的社會經(jīng)濟(jì)面貌。各國在世界經(jīng)濟(jì)中的地位從根本上取決于各國所擁有的知識優(yōu)勢。誰擁有的知識優(yōu)勢越多，誰就會在未來的世界經(jīng)濟(jì)競爭中處于有利地位。知識經(jīng)濟(jì)的興起，使全球企業(yè)人力資源管理面臨新的挑戰(zhàn)。
一人力資源是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長的最重要因素
高素質(zhì)人才是發(fā)展知識經(jīng)濟(jì)不可缺少的最基本要素，可以說人才是知識經(jīng)濟(jì)的靈魂，因?yàn)橹R生產(chǎn)、傳播和使用都離不開人才。在知識經(jīng)濟(jì)時代，一個國家要在世界上取得優(yōu)勢地位，依靠的不是物質(zhì)資源，而是人力資源，特別是掌握先進(jìn)思想和技術(shù)的高素質(zhì)人才，現(xiàn)在世界范圍的經(jīng)濟(jì)競爭、綜合國力的競爭，實(shí)質(zhì)上是人才和全民族素質(zhì)的競爭，誰擁有高素質(zhì)人才，誰將是知識經(jīng)濟(jì)時代的勝利者，誰就能在知識經(jīng)濟(jì)時代的競爭中處于優(yōu)勢地位。美國經(jīng)濟(jì)之所以處于世界的首位，其真正的優(yōu)勢就在于其具有豐富的高素質(zhì)的人才資源。美國是世界吸納頂尖科技人才最多的國家，眾多的富于創(chuàng)新精神的優(yōu)秀人才已成為美國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的重要力量。國家是這樣，企業(yè)也是這樣，世界許多成功企業(yè)的發(fā)展歷程表明，人力資源優(yōu)勢在企業(yè)中的作用非常明顯。全球著名的微軟公司自1975年創(chuàng)立以來，始終以超常速度發(fā)展。該公司成功的秘訣正是擁有以比爾•蓋茨為代表的一大批精通最新技術(shù)又善于經(jīng)營管理的高科技人才。而我國深圳的華為和中興兩家生產(chǎn)通信設(shè)備的高科技企業(yè)，短短十幾年就發(fā)展成全國本行業(yè)知名的大企業(yè)，這是和公司網(wǎng)羅了一大批精英人才分不開的。從中可以看出，適應(yīng)時展的高素質(zhì)人力資源是企業(yè)實(shí)力的象征，是企業(yè)最富有挑戰(zhàn)力和競爭力的資本，人力資源已成為國家、企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時代競爭中保持主動、贏得優(yōu)勢的第一資源。
我們再依據(jù)世界銀行的計(jì)算財(cái)富方法來說明人力資源的重要作用。該方法把形成社會財(cái)富的因素分為四大類。第一類是自然資本（土地、水源、木材以及地下資源的價值）；第二類是創(chuàng)造的價值（機(jī)器、工廠、基礎(chǔ)設(shè)施、水利系統(tǒng)、公路和鐵路等）；第三類是人力資本（人們的生產(chǎn)能力所代表的價值）；第四類是社會資本（它不是個人代表而是以集體形式出現(xiàn)的家庭和社區(qū)之類的人員和機(jī)構(gòu)的生產(chǎn)價值）。其中第四類財(cái)富尚未統(tǒng)計(jì)。根據(jù)前三類財(cái)富的統(tǒng)計(jì)，越是發(fā)達(dá)的國家或正走向知識經(jīng)濟(jì)時代的國家，其人力資本所占的財(cái)富比重越高，而且在整個世界財(cái)富中，這些邁向知識經(jīng)濟(jì)時代的發(fā)達(dá)國家人力資本所占的比重更高。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前世界上29個高收入國家的人力資本已占財(cái)富的67%，世界總財(cái)富的63、9%是人力資本。據(jù)此，我們可以說，知識財(cái)富在各類財(cái)富中占主導(dǎo)地位，哪一國擁有的知識量多，既該國的人力資源擁有量大，則該國在世界經(jīng)濟(jì)中的地位就越高。事實(shí)上，自然資本、創(chuàng)造的資本也離不開人力資本，離不開知識，因?yàn)橹挥邪蕉嗟闹R的自然資本和創(chuàng)造的資本，其價值才會越大。充分利用人力資源，無疑是未來企業(yè)管理的中心任務(wù)。
二知識經(jīng)濟(jì)時代人力資源的特征，全國公務(wù)員共同天地
知識經(jīng)濟(jì)時代要求有高科技知識的人力資源，知識經(jīng)濟(jì)時代的信息、材料、高分子等產(chǎn)業(yè)都是知識密集型產(chǎn)業(yè)，聚集著大批高、精、尖專業(yè)人才，對于這些人才的管理不同于一般的人力資源管理，因?yàn)檫@些人才具有自身的一些特征：
（一）擁有專業(yè)資本
從事高技術(shù)工作的人，精通一種或幾種專業(yè)知識，在本領(lǐng)域內(nèi)都是專家，因此工作的自主性較高，不象傳統(tǒng)上聽命令或按規(guī)定程序操作的員工。這些人才最大的優(yōu)勢在于他們所擁有的專業(yè)知識，這些專業(yè)知識是他們不斷學(xué)習(xí)和日積月累的實(shí)踐結(jié)晶，因而這些專業(yè)知識又具有排他性。
（二）流動性強(qiáng)
在工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會中，勞動為機(jī)器所統(tǒng)治，因此，工人一旦離開了機(jī)器，就一無所長，其市場價值也就一落千丈，就會淪為失業(yè)者，所以工人對機(jī)器、工廠具有很強(qiáng)的依賴性。然而，在知識經(jīng)濟(jì)社會中，企業(yè)員工一般是從事智力工作的專業(yè)人才，他們可以憑借自己的專業(yè)知識和能力，在相關(guān)的機(jī)構(gòu)間靈活選擇或自己創(chuàng)建公司，因此，他們的流動性強(qiáng)，對現(xiàn)有企業(yè)的依賴性相對較弱。
（三）注重能力的持續(xù)提高
從事智力工作的專業(yè)人才為了保持其能力和價值，必須不斷學(xué)習(xí)。因此從事智力工作的人才在工作過程中非常重視所在單位是否提供給他學(xué)習(xí)的環(huán)境和學(xué)習(xí)的條件，他們注重的是自身工作能力的不斷提高。
（四）自我實(shí)現(xiàn)愿望強(qiáng)烈
按照馬斯洛的需求層次理論，當(dāng)人的生理需求和安全需求得到滿足后，他們往往會追求更高層次的需求，如歸宿感的需求、受到尊重的需求和自我價值實(shí)現(xiàn)的需求。從事智力勞動的人比較容易實(shí)現(xiàn)生理需求和安全需求，所以，他們常常期望通過一種創(chuàng)造或挑戰(zhàn)性的工作來體現(xiàn)自身的獨(dú)立性，自我主張意識強(qiáng)烈，希望自己主張得到別人的認(rèn)可，反感一切強(qiáng)加于人的觀點(diǎn)和做法。三知識經(jīng)濟(jì)時代人力資源管理的基礎(chǔ)性措施
（一）實(shí)行人本主義管理
傳統(tǒng)的管理以管理財(cái)、物、技術(shù)為主，它無視人性和人的創(chuàng)造性，因而這種管理制度壓制了員工的主動性和創(chuàng)造性。在知識經(jīng)濟(jì)時代，要實(shí)行人本管理，其核心就是把對人、對物、對事的管理緊密結(jié)合起來，并做到以對人管理為中心，關(guān)心人、尊重人、滿足人的合理需求，以調(diào)動人的工作積極性和創(chuàng)造性。
（二）完善激勵制度
在知識經(jīng)濟(jì)時代，人才競爭日趨激烈，人類資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是通過激勵機(jī)制，吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人才的工作積極性和創(chuàng)造性。首先，要完善人才配置機(jī)制。按企業(yè)分工和適才適用相結(jié)合的原則，通過合理配置，使他們學(xué)有所用，讓他們有成長的環(huán)境，以增強(qiáng)他們對企業(yè)的向心力。其次，完善付酬機(jī)制。其主導(dǎo)原則是“按業(yè)績付酬”。采用固定工資和浮動工資相結(jié)合的分配辦法，浮動工資與本人業(yè)績、企業(yè)效益掛鉤。也可采用按比例提成、利潤分成及其他更為靈活的付酬辦法。如采用技術(shù)入股的激勵方式，可以刺激員工奮發(fā)努力。第三，重視精神激勵制度。激發(fā)員工主動性和創(chuàng)造性，僅僅靠物質(zhì)激勵是不夠的，要重視精神激勵。應(yīng)該深入員工的內(nèi)心世界，通過構(gòu)建符合人性的精神激勵機(jī)制來激發(fā)員工的創(chuàng)造力。當(dāng)然，我們所說的精神激勵，不只是那種傳統(tǒng)的給予表揚(yáng)或榮譽(yù)的精神激勵，而是一種新型的賦予更大的權(quán)力和責(zé)任，使被管理者——企業(yè)員工能夠意識到自己也是管理者中的一員，由此使他們更好地發(fā)揮自己的主觀能動性，充分挖掘自己的潛能以實(shí)現(xiàn)自身的人生價值。
（三）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)
美國著名管理學(xué)家彼得•圣吉指出，現(xiàn)在全世界的管理和思維方式正在醞釀一個新的趨勢，即學(xué)習(xí)型企業(yè)的誕生。知識和企業(yè)的有機(jī)結(jié)合就形成了學(xué)習(xí)型企業(yè)。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，高度靈活的學(xué)習(xí)型企業(yè)的中心多元化，企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，內(nèi)部各單位即相互獨(dú)立，又錯綜相連成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，打破過去垂直水平的企業(yè)管理模式。從企業(yè)總的組織結(jié)構(gòu)來看，部門關(guān)系要從垂直或水平線性變?yōu)槠矫婢W(wǎng)絡(luò)型再變?yōu)橐灾R資產(chǎn)為主體的矩陣型，管理層次上從多層次的金字塔變?yōu)橐约夹g(shù)和專業(yè)人才為重點(diǎn)的扁平型，同時具有了靈活發(fā)展與外界合作關(guān)系的擴(kuò)展型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)不僅重視發(fā)揮企業(yè)原有人類資源的作用，而且為企業(yè)發(fā)展的干中學(xué)留出靈活拓展的余地。
（四）重視員工培訓(xùn)
知識經(jīng)濟(jì)時代知識的更新速度越來越快，這對企業(yè)和員工都提出了更高的要求，不僅新員工必須接受教育培訓(xùn)，而且在職員工也需要不斷接受培訓(xùn)，以適應(yīng)時代的發(fā)展，保證企業(yè)及員工自身的市場競爭力。教育培訓(xùn)對于兩者都是必不可少的。企業(yè)要樹立長遠(yuǎn)的教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略思想，形成一套科學(xué)長遠(yuǎn)的教育培訓(xùn)計(jì)劃，對職工的智能、技能開發(fā)、培訓(xùn)、考核、監(jiān)督、檢查等各個環(huán)節(jié)，都作出硬性規(guī)定。這些規(guī)定要與企業(yè)的勞動用工制度、分配制度直接掛鉤，鼓勵員工增長知識和技能。
（五）重視領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變
一、新經(jīng)濟(jì)的內(nèi)涵及特征
在美國《商業(yè)周刊》1996年12月30日發(fā)表的一組文章中,分析了20世紀(jì)90年代以來美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的軌跡,發(fā)現(xiàn)了與以往大工業(yè)不同的發(fā)展趨勢,即以信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)的新經(jīng)濟(jì)大行其道,于是提出了美國開始了新經(jīng)濟(jì)時期。美國所說的新經(jīng)濟(jì)指的是已經(jīng)存在數(shù)年的兩種廣泛趨勢:第一種是商業(yè)的全球化;第二種是信息技術(shù)革命。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家及其他理論學(xué)者對新經(jīng)濟(jì)的進(jìn)行了深入、全面的研究,認(rèn)為新經(jīng)濟(jì)的涵義有廣義和狹義之分。廣義上講,新經(jīng)濟(jì)就等于信息經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、數(shù)字化經(jīng)濟(jì)、新經(jīng)濟(jì)、生物經(jīng)濟(jì)、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)等等。狹義新經(jīng)濟(jì)是指美國于上個世紀(jì)90年代以后在技術(shù)進(jìn)步和全球化共同作用下所出現(xiàn)的一種相對于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的新的經(jīng)濟(jì)形態(tài),它與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)區(qū)別就是在實(shí)現(xiàn)低通漲和低失業(yè)率較長期并存的情況下的經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長。
綜合上述對新經(jīng)濟(jì)涵義的解釋,筆者認(rèn)為:新經(jīng)濟(jì)是相對于“傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)”或“舊經(jīng)濟(jì)”而言的,是指在全球化資源配置和市場開發(fā)基礎(chǔ)上,以信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為支撐,由高新科技產(chǎn)業(yè)驅(qū)動,以創(chuàng)新為核心,可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì),是經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的一次大調(diào)整。
新經(jīng)濟(jì)的特征是:新經(jīng)濟(jì)是知識化的經(jīng)濟(jì);新經(jīng)濟(jì)是創(chuàng)新化的經(jīng)濟(jì);新經(jīng)濟(jì)是全球化的經(jīng)濟(jì);新經(jīng)濟(jì)是網(wǎng)絡(luò)化的經(jīng)濟(jì);新經(jīng)濟(jì)是網(wǎng)絡(luò)化的經(jīng)濟(jì);新經(jīng)濟(jì)是科技化的經(jīng)濟(jì);新經(jīng)濟(jì)是持續(xù)化的經(jīng)濟(jì)。
二、新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)所需人才的類型及素質(zhì)
新經(jīng)濟(jì)是一種全新的經(jīng)濟(jì)形態(tài),具有知識的人力資源意即人才資源是新經(jīng)濟(jì)的主體。新經(jīng)濟(jì)時代所需的人才,不同于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代,下面就新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)所需人才的類型及素質(zhì)作概要簡述。
(一)創(chuàng)新性人才
創(chuàng)新是新經(jīng)濟(jì)時代的主題,新經(jīng)濟(jì)是創(chuàng)新化的經(jīng)濟(jì),創(chuàng)新化經(jīng)濟(jì)需要的是具有創(chuàng)新性的人才。首先隨著信息技術(shù)的發(fā)展,計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用,電腦將取代一些機(jī)械性腦力勞動。例如:信息的記憶、信息的檢索、復(fù)雜的計(jì)算等都可用計(jì)算機(jī)——完成。也就是說,計(jì)算機(jī)的應(yīng)用,不再要求我們有強(qiáng)的記憶能力,而是要求具有綜合的研究、判斷、邏輯推理能力,高度的創(chuàng)造意識和創(chuàng)造能力。其次在新經(jīng)濟(jì)時代,產(chǎn)品的知識含量增加,逐步形成知識產(chǎn)品。知識產(chǎn)品的生產(chǎn),最重要的生產(chǎn)資料不是設(shè)備和工具,而是人的知識的能力,特別是人的創(chuàng)造能力。另外,商品的價值不再是勞動者體力的簡單轉(zhuǎn)化,而是勞動者知識的轉(zhuǎn)化。所以,要求勞動者必須有較強(qiáng)的創(chuàng)造能力。最后科技是第一生產(chǎn)力,科技的創(chuàng)新對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有巨大的推動作用。據(jù)科學(xué)家研究,技術(shù)對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率,在20世紀(jì)初為5%——20%,70年代至90年代為70%——80%。信息高速公路聯(lián)網(wǎng)后,將提高到90%。由此可見,科技創(chuàng)新是發(fā)展的關(guān)鍵。唯有全面創(chuàng)新,包括技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等,才能維持經(jīng)濟(jì)的競爭力。所以,新經(jīng)濟(jì)時代需要創(chuàng)造性人才。
(二)個性化人才
個性化人是創(chuàng)新過程的一種表現(xiàn)形式,任何一個創(chuàng)新計(jì)劃都體現(xiàn)出個性化的思想。在工業(yè)社會,生產(chǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模生產(chǎn),而在新經(jīng)濟(jì)社會,生產(chǎn)是非標(biāo)準(zhǔn)化,甚至可能是單件生產(chǎn)。在這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,誰能設(shè)計(jì)出個性化的適應(yīng)不同層次消費(fèi)者需要的產(chǎn)品,誰就能在市場競爭中取勝。所以,有的經(jīng)濟(jì)學(xué)家把新經(jīng)濟(jì)稱為個性化經(jīng)濟(jì)。個性化經(jīng)濟(jì)需要個性化人才。所謂個性化人才,就是讓其個性得到充分發(fā)展。適合學(xué)什么,就讓其學(xué)什么,適合干什么,就讓其干什么。有哪一方面的興趣與特長,就讓其在哪一方面發(fā)展,當(dāng)然,個性發(fā)展,并不是發(fā)展個人主義,更不是否定集體主義。個人的發(fā)展必須與社會的需求相復(fù)合,必須與所在組織的需求相吻合,這是個人化發(fā)展的基本前提。
(三)復(fù)合型人才
所謂復(fù)合型人才,是指多種專業(yè)能力的復(fù)合,是社會科學(xué)與自然科學(xué)的復(fù)合,是智力因素與非智力因素的復(fù)合。新經(jīng)濟(jì)時代很多創(chuàng)造活動是跨領(lǐng)域的,這種創(chuàng)造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實(shí)現(xiàn),它必須借助多種知識、多種技能的綜合運(yùn)用來完成。社會越發(fā)展,創(chuàng)造的復(fù)雜程度越高,高度復(fù)雜的創(chuàng)造需要高度發(fā)展的能力系統(tǒng),也就是對知識面的要求越來越寬。實(shí)際上,不用說創(chuàng)造,在新經(jīng)濟(jì)社會就是應(yīng)付許多日常工作也離不開綜合能力。日本學(xué)者有一個明確的表述,“單一能力時代已經(jīng)結(jié)束了,只有具備綜合能力的人,才能在現(xiàn)代競爭中獲勝”。所以,復(fù)合型人才是新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)所需要的人才,同時也是企業(yè)的稀缺資源,企業(yè)要努力的培養(yǎng)這種資源。
(四)合作型人才
在新經(jīng)濟(jì)時代,許多項(xiàng)目只有通過合作的方式才能實(shí)現(xiàn)共贏,信息社會本身就是一個合作的組織,企業(yè)是鏈狀供應(yīng),銀行是網(wǎng)狀服務(wù),信息是網(wǎng)上共享,創(chuàng)新是網(wǎng)點(diǎn)協(xié)作,因此,新經(jīng)濟(jì)社會是一個人際關(guān)系高度社會化的社會。在這樣的社會,需要更緊密的聯(lián)系和協(xié)作,需要借助集體的力量和他人的力量,才能發(fā)揮自己的力量,取得事業(yè)的成功。也就是說,在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,要從事科研、發(fā)明、創(chuàng)造,或從事生產(chǎn)與經(jīng)營,靠一個人的力量難以完成。美國學(xué)者比恩等人認(rèn)為,競爭是工業(yè)社會的價值觀,而新經(jīng)濟(jì)時代的價值觀是合作。因此,合作型人才是新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)所需的人才。
三、企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)時代人力資源管理的創(chuàng)新
新經(jīng)濟(jì)時代對人才的要求具有創(chuàng)新、個性化、復(fù)合型和合作的特點(diǎn),這給企業(yè)的人力資源管理也提出了新的挑戰(zhàn),這是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的迫切要求。因此,在新經(jīng)濟(jì)時代,我國企業(yè)人力資源管理應(yīng)該根據(jù)新時期人才的特點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新,除了傳統(tǒng)人力資源管理制度,筆者認(rèn)為應(yīng)該強(qiáng)化以下幾個方面:
(一)營造創(chuàng)新文化
在新經(jīng)濟(jì)時代,創(chuàng)新和時尚已經(jīng)成為這個時期的主題,企業(yè)的發(fā)展需要這種創(chuàng)新的理念來驅(qū)動。企業(yè)的人才觀是企業(yè)文化的核心,也是管理的核心,吸引和留住創(chuàng)新人才已成為企業(yè)最關(guān)切的問題。伴隨著中國經(jīng)濟(jì)與科技高速發(fā)展而成長起來的新一代員工,思想開放、頭腦靈活、技術(shù)專精、自信自強(qiáng)、流動性很高。要想吸引這些人中的佼佼者,企業(yè)管理創(chuàng)新必須建立創(chuàng)新文化。企業(yè)應(yīng)致力于創(chuàng)造一個激勵型的、充滿創(chuàng)新氣氛的開放環(huán)境,以利于發(fā)明、創(chuàng)造和企業(yè)未來的技術(shù)研究與展望;提倡挑戰(zhàn)性思維。挑戰(zhàn)性思維鼓勵廣大員工對現(xiàn)實(shí)狀態(tài)提出質(zhì)疑,不斷思考和創(chuàng)新,企業(yè)為此可能承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn),但企業(yè)這種文化氛圍和對待風(fēng)險(xiǎn)與失誤的態(tài)度會激發(fā)員工的創(chuàng)造性,增強(qiáng)員工的競爭能力,并會以此吸引大批優(yōu)秀人才;設(shè)立共同的目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)設(shè)立可以激起人們奮斗精神、愿為事業(yè)共同努力的目標(biāo),包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)等,在這樣的創(chuàng)新環(huán)境下,企業(yè)的發(fā)展才能適應(yīng)時代的需要。
(二)實(shí)行柔性管理
在新經(jīng)濟(jì)時代,知識型員工是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵,真正才華橫溢的人才,往往是充滿個性而難以駕馭的,這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統(tǒng)的管理方式,運(yùn)用組織的共同價值觀和經(jīng)營理念,依靠共同的信念、互動的心靈進(jìn)行柔性管理,給員工創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境和氣氛,給他們更多的授權(quán),讓他們成為工作的主人,不斷學(xué)習(xí),不斷提高,從而激發(fā)員工的創(chuàng)造欲,使?jié)撃芎吞熨x得到最大程度的發(fā)揮。
(三)企業(yè)與人才同成長
新經(jīng)濟(jì)時代改變了企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境,變化的環(huán)境使得企業(yè)的發(fā)展帶有很大的不確定性,因此新經(jīng)濟(jì)時代的人才時刻在思考著個人的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯,因此,企業(yè)要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人力資源管理的思路,將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密的結(jié)合企業(yè)起來,讓員工與企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的同時,也讓人才能夠分享企業(yè)的成果,讓人才能夠?qū)崿F(xiàn)個人價值,具體強(qiáng)化的因素包括一下幾個方面:
個體成長——員工對知識、個體和事業(yè)的成長有著不斷的追求,存在使個人能夠認(rèn)識到自己潛能的機(jī)會。
工作自主——建立一種工作環(huán)境,員工能夠在既定的戰(zhàn)略方向和自我考評指標(biāo)框架下完成交給他們的任務(wù)。
業(yè)務(wù)成就——完成的工作業(yè)績達(dá)到一種令個人足以自豪的水準(zhǔn)和質(zhì)量水平,這是跟組織的需要相關(guān)聯(lián)的因素。
金錢財(cái)富——獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬,并使員工能夠分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富。這種獎勵制成既要適合公司的發(fā)展又要與個體的業(yè)績掛鉤。
(四)以人為本的管理理念
以人為本是在管理過程中,始終將人放在核心的位置,追求人的全面發(fā)展,以便充分調(diào)動所有職工的積極性和創(chuàng)造性,使企業(yè)獲得最大的效益。在新經(jīng)濟(jì)時代的人才。人才是企業(yè)的最重要的資源,是主宰企業(yè)命運(yùn)的主人,企業(yè)將員工作為企業(yè)最重要的資源,信任員工、尊重員工、依靠員工,把企業(yè)員工放在管理的主置,圍繞著充分利用和開發(fā)人力資源而開展管理活動,激發(fā)人的活力和創(chuàng)新精神,從而實(shí)現(xiàn)人的全面和自在的發(fā)展,使企業(yè)的目標(biāo)和員工的發(fā)展目標(biāo)達(dá)到一致。人的全面和自在的發(fā)展是人本管理的精髓,更是企業(yè)人力資源管理的核心理念。
以人為本的管理需要培養(yǎng)一種親密、信任的人際關(guān)系,需要一種敬業(yè)、進(jìn)取和寬容的合作氛圍。企業(yè)文化是“以人為本”的企業(yè)管理思想基礎(chǔ),要努力培育共同的企業(yè)文化意意識,共同的企業(yè)文化意識使得企業(yè)成員對企業(yè)目標(biāo)和價值有著共同的理解,從而在行動上達(dá)成共識;共同的文化意識還使得企業(yè)的發(fā)展同經(jīng)濟(jì)和社會環(huán)境的現(xiàn)實(shí)相吻合。企業(yè)的用人制度要充分考慮到員工的個性習(xí)慣和企業(yè)的包容性、創(chuàng)造性,并使其貫穿于每一位員工的言行中,在努力營造企業(yè)共同的文化、價值觀和行為規(guī)范的同時,提倡各部門形成各自的特色。
四、結(jié)語
新經(jīng)濟(jì)時代的網(wǎng)絡(luò)化、知識化改變了衡量企業(yè)財(cái)富的標(biāo)準(zhǔn),知識成為企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn),作為知識承載者的人力資源,是企業(yè)最重要的資源,是企業(yè)的財(cái)富和資本,企業(yè)人力資源管理更成為其興旺發(fā)達(dá),保持恒久競爭力的關(guān)鍵。因此,企業(yè)要根據(jù)自己的具體情況,在深刻理解人力資源創(chuàng)新理念的基礎(chǔ)上,進(jìn)行積極探索和大膽嘗試,創(chuàng)造出適合本企業(yè)的人力資源管理模式。
[參考文獻(xiàn)]
[1]趙曙明.人力資源管理研究.北京:中國人民大學(xué)出版社,2001年.
“捉迷藏”是兒童們的游戲，但是現(xiàn)實(shí)工作中卻處處隱藏著“捉迷藏”。這就是成本的“捉迷藏”，人力資源成本的“藏貓兒”更加重要。
二、要注重強(qiáng)化創(chuàng)新觀念。
實(shí)踐證明，醫(yī)院人力資源管理無論是管理內(nèi)容，還是管理體制和管理方式，都有許多不完善之處。特別是隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，對醫(yī)院人力資源管理理念、高層次人才培養(yǎng)、現(xiàn)有人力資源充分開發(fā)利用、醫(yī)院文化的豐富發(fā)展、管理人才的培養(yǎng)等，都要求我們改革創(chuàng)新。
三、要注重強(qiáng)化效益觀念。
醫(yī)院人力資源的管理效益，是指人力資源管理工作當(dāng)中所投入的人力、物力、財(cái)力同醫(yī)院人力資源管理工作實(shí)際成果的比較。醫(yī)院人力資源管理工作的效益與經(jīng)濟(jì)效益既有聯(lián)系，又有區(qū)別。醫(yī)院培養(yǎng)的人才，一旦掌握了一定的醫(yī)學(xué)專業(yè)知識和技能，就會轉(zhuǎn)化成為治病救人的真正本領(lǐng)，就能為醫(yī)院產(chǎn)生效益，就能促進(jìn)醫(yī)院的現(xiàn)代化建設(shè)和發(fā)展。經(jīng)濟(jì)效益是有形的，它是一個用數(shù)量表示的可比性經(jīng)濟(jì)范疇。而醫(yī)院人力資源管理工作的效益是無形的，一般不能用具體的數(shù)量來表示，它需要一定過程的轉(zhuǎn)化。在一定條件下，醫(yī)院人力資源管理工作投入的小，取得的成果大，效益就高;在投入不變的情況下，成果越大，效益就越高，反之效益就越低。當(dāng)前，醫(yī)院人力資源管理工作中存在著許多不講效益的現(xiàn)象:如有的醫(yī)院中的某些科室只顧投入，不看效果，往上級匯報(bào)，只講投入了多少人力、物力，花了多少錢，而不看取得的實(shí)際成果，表而看來是重視了人才培養(yǎng)和管理工作，實(shí)際上效益很低;有的科室有大量的先進(jìn)技術(shù)設(shè)備，人才密集，但不注意發(fā)揮和利用，致使本科室的人才培養(yǎng)優(yōu)勢得不到發(fā)揮;有的醫(yī)院信息不靈，人才培養(yǎng)工作盲目性較大，等等。上述問題都是缺乏效益觀念的具體表現(xiàn)。
四、要注重強(qiáng)化培訓(xùn)觀念。
在醫(yī)院人力資源管理中，培訓(xùn)是一個重要環(huán)節(jié)。在工作實(shí)踐中應(yīng)做到堅(jiān)持“五高”:
一是標(biāo)準(zhǔn)要高。要改變醫(yī)院人力資源管理中較低層次“就地循環(huán)”現(xiàn)象，結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際，制定培訓(xùn)目標(biāo)，并引導(dǎo)組織大家努力去實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)低了不行，盲目攀高也不行，必須是高而可攀。目標(biāo)可以把大家的積極性調(diào)動起來，在不同的階梯上向上攀登。
二是層次要高。醫(yī)院培養(yǎng)較高層次人才，首先要做到牢固掌握專業(yè)知識和技術(shù)技能，然后再努力去學(xué)習(xí)掌握高一級的專業(yè)知識和技術(shù)技能?？偟膩碚f，向較高層次發(fā)展，可主要學(xué)習(xí)掌握這樣幾方面的知識和技能:(1)學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識，打牢文化基礎(chǔ);(2)攻關(guān)本專業(yè)的高級知識和技能;高、中、初級人員在牢固掌握本級專業(yè)知識和技能的同時，要努力學(xué)習(xí)高一級的專業(yè)知識和技能;(3)在學(xué)好本專業(yè)知識和技能的同時，要組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)相近專業(yè)的知識和技能。
三是方法要活。醫(yī)院人力資源結(jié)構(gòu)復(fù)雜，呈現(xiàn)出多類型、多層次狀態(tài)。這就要求培訓(xùn)的渠道要寬，路子要廣，方式要多，方法要活。主要方式有:(1)加強(qiáng)崗位培訓(xùn)。一面學(xué)習(xí)，一面工作，在工作中學(xué)習(xí)提高，做到學(xué)習(xí)工作雙豐收。(2)加強(qiáng)傳幫帶。建立培訓(xùn)制度，充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員骨干作用，還可建立專家咨詢組，經(jīng)常解答學(xué)習(xí)中提出的問題。(3)加強(qiáng)交流講座。采取走出去、請進(jìn)來的辦法和撰寫學(xué)術(shù)論文進(jìn)行研究探討和學(xué)術(shù)交流。
四是師資要硬。打鐵需得自身硬。醫(yī)院要培養(yǎng)較高層次的人才，首先要有高水平的老師。所以，要注重挑選那些學(xué)識深、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、專業(yè)技術(shù)精，且又熱心的專家老師任教，如師資缺乏還可向外聘請。
五是環(huán)境要好。辦任何事都要有一定的外部環(huán)境條件，醫(yī)院培養(yǎng)高層次人才對外部環(huán)境條件的要求更高。沒有一個人才成長的優(yōu)良環(huán)境，醫(yī)院是培養(yǎng)不出所需要的優(yōu)秀人才的。人才成長環(huán)境的優(yōu)劣主要取決于各級黨委和領(lǐng)導(dǎo)的重視程度。重視程度越高，采取的措施越得力，越有利于人才成長。(1)要形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍。創(chuàng)造良好的環(huán)境條件，充分發(fā)揮人才資源管理者和醫(yī)院專家骨干的橋梁作用，信任支持他們工作，與此同時，要通過思想教育和建立健全有關(guān)制度，營造尊重知識和人才的濃厚氣氛，同心協(xié)力地搞好人才培養(yǎng)。(2)要鼓勵冒尖人才脫穎而出。人才的成長不可能齊步走，各層次都會有一些冒尖人才。醫(yī)院對這類人才不僅在培養(yǎng)目標(biāo)、教學(xué)內(nèi)容和具體要求上要有特殊“照顧”，在個人待遇上也要有特殊政策，從多方面調(diào)動冒尖人才的積極性，保證他們拔尖成長。3)搞好智力投資。也就是說，該花的錢一定要花，寧可把其他方面的開支緊縮一點(diǎn)，醫(yī)院也要盡力滿足培育人才的需要。
截止2013年12月31日該院的316名護(hù)理人員為研究對象。
1.2研究方法
利用醫(yī)院人力資源信息系統(tǒng)，采用資料回顧分析的方法，對醫(yī)院截止2013年底所有在崗護(hù)理人員，從床護(hù)比、年齡、職稱、學(xué)歷、科室分布、從事中醫(yī)技術(shù)操作的人員等方面進(jìn)行調(diào)查分析。
2討論
2.1護(hù)理人員占醫(yī)院總?cè)肆Y源比例趨于合理
該院開放床位420張，床位與工作人員比、衛(wèi)技人員與職工總數(shù)比和護(hù)理人員占衛(wèi)技人員比，均符合“2011年創(chuàng)建二級甲等醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)及細(xì)則”中的要求。我國自實(shí)施醫(yī)療改革以來，醫(yī)療和財(cái)政政策向農(nóng)村傾斜支持，使得郊區(qū)二級醫(yī)院得到快速發(fā)展，醫(yī)療設(shè)備、設(shè)施得到改善。各級行政部門加大管理力度，行業(yè)規(guī)范逐步落實(shí)，“醫(yī)療管理年”、“三好一滿意”、“醫(yī)院等級評審”等活動的檢查和督導(dǎo)，使二級醫(yī)院護(hù)理人員人力資源狀況得以改善。
2.2護(hù)理人員的年齡偏低
全院護(hù)理人員中20~30歲有232人，占全體護(hù)理人員的73.42%，這類人員雖然熱情有朝氣，但是面臨戀愛、結(jié)婚、生育等諸多問題，精力比較容易分散。這個年齡段獨(dú)生子女占一定比例，家境良好，承受困難的能力差，護(hù)理工作本身又比較繁重，又有倒夜班等因素，所以這類人員的不穩(wěn)定因素多。護(hù)理管理者要充分考慮這些因素，做好必要的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、心理疏導(dǎo)、生活幫助，提高她們的工作勝任能力，協(xié)調(diào)好工作與家庭的關(guān)系，培養(yǎng)愛崗敬業(yè)精神，使她們成為優(yōu)秀的護(hù)理工作者。
2.3護(hù)理人員的職稱偏低
該院護(hù)理人員中正高職稱為零，副高3人，初級職稱占76.90%（不含無證護(hù)士）。職稱偏低，專業(yè)知識薄弱，臨床經(jīng)驗(yàn)欠缺，與醫(yī)生、患者及家屬溝通能力有限，容易影響護(hù)理質(zhì)量和護(hù)患關(guān)系。護(hù)理管理者應(yīng)重視低年資、低職稱護(hù)士的傳、幫、帶工作，合理排班，保證高效完成護(hù)理工作。護(hù)理管理者還應(yīng)關(guān)注護(hù)理人員職業(yè)生涯規(guī)劃，鼓勵護(hù)理人員不斷學(xué)習(xí)，積極參與臨床護(hù)理科研，出成果寫論文，晉升高級職稱，并充分發(fā)揮高職稱、高年資護(hù)理人員在臨床工作中的作用。
2.4護(hù)理人員的科室分布有待優(yōu)化
隨著人民生活水平的提高，廣大患者的就醫(yī)需求逐步多元化，護(hù)理的工作內(nèi)涵得以擴(kuò)展，醫(yī)院的科室設(shè)置和護(hù)理人員的崗位也隨之增加。雖然從全院層面看，護(hù)理人力資源符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，但從表4可見，全院護(hù)理人員中只有50.63%在病區(qū)工作，床護(hù)比例為1∶0.38，一些重點(diǎn)科室如ICU床護(hù)比例為1∶1.55，低于2011年二甲評審標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)查中得知，病區(qū)工作的160名護(hù)理人員87.50%為初級職稱，中級職稱護(hù)理人員中29.79%在門診、40.43%在行政后勤，一些重點(diǎn)科室ICU、手術(shù)室、急診室也只配置1名主管護(hù)師，3名副高職稱的護(hù)理人員無一人從事臨床工作。
2.5建議
2.5.1細(xì)化護(hù)理人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)
衛(wèi)生行政部門應(yīng)破除單純從院級層面上要求醫(yī)護(hù)比例、床護(hù)比例，在充分了解醫(yī)院實(shí)際情況的前提下，細(xì)化護(hù)理人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)。理清護(hù)理工作崗位，依照崗位出臺配置標(biāo)準(zhǔn)。理清病區(qū)護(hù)理工作職責(zé)，按照現(xiàn)行的護(hù)理工作范圍出臺護(hù)理人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)，并考慮病假、產(chǎn)假等因素。標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)停留在量化上，還應(yīng)從人員結(jié)構(gòu)上給予要求。
2.5.2出臺中醫(yī)醫(yī)院護(hù)理人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)
中醫(yī)護(hù)理技術(shù)是中醫(yī)護(hù)理工作的主要內(nèi)容之一。調(diào)查中得知該院開展73項(xiàng)中醫(yī)診療項(xiàng)目，73項(xiàng)中醫(yī)診療項(xiàng)目大部分有護(hù)士參與操作，專職從事中醫(yī)護(hù)理操作的護(hù)理人員占護(hù)理人員總數(shù)的12.75%。北京市中醫(yī)管理局出臺的《二級中醫(yī)醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則（2012版）》中明確要求，二級中醫(yī)醫(yī)院每個病區(qū)開展中醫(yī)護(hù)理技術(shù)項(xiàng)目不少于2項(xiàng)，并開展中醫(yī)護(hù)理查房和健康宣教等。中醫(yī)護(hù)理技術(shù)耗時長，人力需求高于現(xiàn)代護(hù)理技術(shù)。衛(wèi)生行政部門應(yīng)出臺適合中醫(yī)醫(yī)院的護(hù)理人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)，以保證中醫(yī)醫(yī)院的護(hù)理質(zhì)量。
