時間：2023-03-01 16:32:29
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根據公司《20**年經營管理方案》和《績效考核管理制度》，公司年度績效按年度的核發(fā)只與利潤掛鉤，在完成利潤的情況下按超出任務的比例提成，如利潤沒有超額完成，則年度績效為零。根據上述規(guī)定，公司20**年利潤完成***%，沒有達到發(fā)放年度績效的要求。
會議認為，公司20**年經營管理方案和績效考核制度關于年度績效的核發(fā)辦法存在一定的缺陷，不能全面反映公司的經營業(yè)績。公司20**年管理制度規(guī)定年度績效僅以利潤為核發(fā)指標，主要是為了延續(xù)***對企業(yè)實行的目標責任保證金管理制度，該制度始于****年，在******和****公司同步執(zhí)行，并得到了**的肯定和收到了明顯的效果。但通過*年的經營，僅以利潤考核公司和下屬企業(yè)在執(zhí)行幾年來優(yōu)勢明顯，但不足也開始顯現(xiàn)。首先*****現(xiàn)有的考核制度無法對公司下屬企業(yè)經營情況（產量、收入、利潤）進行考核，為了使經營符合**要求，公司下屬企業(yè)成品應全部轉由公司銷售，這樣一來，承包企業(yè)是沒有利潤的，那么，用利潤考核承包企業(yè)就失去了意義。其次，只以利潤考核公司本部不能反映公司全面的工作和業(yè)績。無論是股東會確定的任務指標還是**下達給公司的指標任務，都包含收入、產量、銷量等除利潤外的因素，因此僅以利潤考核公司全年業(yè)績是不全面的。特別是在經濟大環(huán)境不佳、市場低迷的年度，利潤完成情況與員工的實際工作付出很難匹配，只以利潤完成情況核發(fā)年度績效很大程度上影響了員工的工作積極性。
會議決定，為更科學的核發(fā)員工薪酬，根據公司20**年工作任務完成情況，擬同意以修訂完善后的《20**年績效考核管理制度》為依據，按******核發(fā)公司總部員工20**年度績效，報董事會審批后執(zhí)行。
1、完善油藏經營管理系統(tǒng)利潤考核體系
油藏經營管理系統(tǒng)包括10個油藏經營管理區(qū)，是采油廠內部利潤完成的主體。為了確保利潤模式的順利實施，采油廠對采油系統(tǒng)進行了“三個調整”。
考核思路的調整：即各油藏經營管理區(qū)統(tǒng)一實行以內部利潤為主要內容的生產經營目標責任制，年度不再考核產油氣量、操作成本。引導管理區(qū)樹立預算成本向效益成本轉變的觀念，提高經營單位的主動性和積極性，增強三級單位的自和優(yōu)化空間，并鼓勵管理區(qū)通過超額利潤加大對單位的長效投入力度及自身發(fā)展。
經營目標的調整：采油廠經營目標考核體系分為責任指標、復合考核指標和過程控制指標，新增責任指標內部利潤、老油田新增可采儲量，交油氣量、成本指標列入控制指標。同時，由于分公司加大對新增探明儲量和老油田新增可采儲量的考核力度，為促進長效發(fā)展機制，采油廠加大老油田新增可采儲量考核力度，三級單位完成該指標按人均給予獎勵，同時對超額部分給予加獎，老油田新增可采儲量如下降則扣罰。
考核標準的調整：一是注重政策導向，鼓勵生產經營過程及成本優(yōu)化。采油廠規(guī)定，內部利潤超額，按超額的10%增撥單位效益工資。完不成內部利潤責任指標，采油廠按欠交額的5%扣發(fā)單位效益工資，體現(xiàn)正激勵。同時，鼓勵管理區(qū)月度及時修正工作量及成本規(guī)劃，通過超額利潤加強本單位的自身建設和發(fā)展，超額利潤可作為單位的長效投入、基層建設、職工福利等的資金來源。二是加大長效治理獎勵力度。完成老油田新增可采儲量指標，人均獎勵100元，每超1萬噸獎勵1萬元，每欠1萬噸扣1萬元。
2、完善工程服務系統(tǒng)利潤考核體系
工程服務系統(tǒng)包括集輸注水大隊、熱采大隊、監(jiān)測大隊、水電大隊，實行內部利潤經營責任制，通過實施內部模擬市場，從管理區(qū)掙取勞務收入。
考核思路的調整：勞務和成本不再單獨考核，以考核內部利潤為主，鼓勵其與采油單位共同通過減少工作量的發(fā)生、提高質量與水平來完成采油廠的經營目標，促進工程服務單位形成與采油單位利益共享、風險共擔的機制，既體現(xiàn)優(yōu)質服務的效果，同時體現(xiàn)工作量與操作成本的配比關系。
經營目標的調整：主要是新增責任指標內部利潤，利潤總額根據年初預算的勞務和預支成本確定。勞務收入、成本指標列入控制指標。因油藏經營管理區(qū)的勞務費用超支，工程服務單位所形成的超額勞務部分，扣減掉該勞務中人工成本、折舊折耗等相對固定費用；管理區(qū)勞務節(jié)約時，節(jié)約額的相對固定費用部分從工程服務系統(tǒng)相關單位成本中核減；直接生產成本不返還；按利潤率返還利潤；增返按勞務節(jié)約額中直接費用所占比例的10%計入利潤。
考核標準的調整：內部利潤超額，按超額的10%增撥單位效益工資。完不成內部利潤責任指標，采油廠按欠交額的5%扣發(fā)單位效益工資。其中，對于集輸注水大隊，將原油損耗率、天然氣損耗率合并，調整為油氣綜合損失率，每降升0.01%獎扣3000元，噸液能耗指標調整為只與經營者業(yè)績考核掛鉤。全年完成污水水質符合率計劃指標，采油廠核算考核勞務收入，返還月度結算少結部分；對于熱采大隊，天然氣限額考核標準由每節(jié)超1000方獎扣10元調整為獎扣100元，其余考核指標基本不變；
3、完善技術服務系統(tǒng)利潤考核體系
技術服務系統(tǒng)包括工藝所、地質所、技術質量安全監(jiān)督中心。其中工藝所、地質所通過實施內部模擬市場，掙取技術服務勞務。
考核思路的調整：對地質所、工藝所增設方案技術服務勞務收入，實行優(yōu)質優(yōu)價、風險結算。
一、總則
公司擬將2018年凈利潤總額的8%-10%作為公司全體員工的年終獎勵。
二、考核指標
1. 主考核指標為銷售額（合同成交金額），輔助考核指標為客戶開發(fā)數量。
2. 2018年銷售額年度目標為300萬元，新客戶開發(fā)數量為50家。
三、考核評價細則
1. 考核細則與獎勵方式
銷售額（萬元）
新客戶
開發(fā)量
獎勵
≥300
/
1. 獎勵金額=年度凈利潤*10%*個人權重
2. 銷售額超過300萬元的部分，拿出20%作為獎勵，按照個人貢獻權重分配
3. 獎勵總額=1+2
250-300
≥50
獎勵金額=年度凈利潤*8%*個人權重
2. 考核方式說明
（1）當主考核指標（銷售額）達成目標時，不用考核輔助指標。
（2）當主考核指標未達成目標時，配合考核輔助指標，兩項同時滿足要求時給予相應獎勵。
（3）新客戶開發(fā)數量的評價依據為：客戶資料檔案、意向合同書以及拜訪記錄等。
（4）個人權重部分另行制定。
3. 獎金發(fā)放
獎金發(fā)放按照銷售回款金額比例確定，公司于次年1月25日發(fā)放，如遇假日則順延至下個工作日。
四、本方案由公司股東會通過后生效實施。
1 績效考核的相關理念
1.1績效考核
績效考核,是一種正式的員工評估制度,它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果,它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動?？冃Э己说慕Y果可以直接影響薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益,其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn),在實現(xiàn)企業(yè)經營目標的同時,提高員工的滿意程度和未來的成就感,最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。
1.2績效主義
績效主義,就是“業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤,職工是為了拿到更多報酬而努力工作”?？冃е髁x為衡量業(yè)績,首先必須把各種工作要素量化。但是大部分工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績,花費了大量的精力和時間,而在真正的工作上卻敷衍了事,出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因為要考核業(yè)績,幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標,這樣“挑戰(zhàn)精神”就消失了。公司不僅對每個業(yè)務部門進行考核,還對每個人進行經濟考核,由此決定每個人的報酬。最后導致的結果是,部門間的“墻”在加厚,員工內部也出現(xiàn)不良競爭,導致公司資源的內耗,不利于企業(yè)的發(fā)展?？冃е髁x企圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評價,但事實上不易做到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待,而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下,缺乏人性化管理。
2 業(yè)務績效考核方案
被奉為圣經的“績效管理”,到企業(yè)里非但不能發(fā)揮作用,反倒起了相反的作用,有些人把目標管理和績效考核稱為“洋垃圾”。這是績效管理錯了,還是企業(yè)錯了,還是兩者都錯了。在這種存在爭議的大環(huán)境下,應該說績效考核還是必要的?？冃Э己说某晒εc否,在于實施績效考核的環(huán)境是否適合,績效考核方案的本身是否合理可行。
當前美元匯率下降,原材料成本上升,給出口型公司帶來了不少壓力。某公司為出口型專業(yè)制造公司,面對這種出口形勢,將營銷中心設為獨立核算的利潤中心,目的是為了能夠更好把控資金,降低應收賬款的資金成本,降低生產成本,提高產品質量,提高產品銷量,提高公司抗風險能力。并將資金損失、訂單異常費用和業(yè)務量同時列入了績效考核的范圍。
某公司業(yè)務部劃分為多個業(yè)務組。每個業(yè)務組由多個業(yè)務員組成,含一個業(yè)務組組長,業(yè)務組長負責組內管理,承擔組內責任。各業(yè)務組長歸屬于營銷總監(jiān)管理,營銷總監(jiān)歸屬于總經理管理,總經理和營銷總監(jiān)對整個公司的業(yè)績負責。
公司擬定了針對業(yè)務組的季度績效考核,針對業(yè)務組成員的月份內的績效考核。此外公司還擬定了月份內的業(yè)務提成方案。在此考核模式下,公司只對業(yè)務組進行業(yè)務量的績效考核。對于業(yè)務組內非組長的業(yè)務員,并不進行業(yè)務量的績效考核,而是采用每月業(yè)務員自評結合組長評定的方式來考核。考核的指標主要包括:工作能力,工作態(tài)度和自我展示能力的評價。此外對于組長的考核,還包括每個月應收賬款的回籠情況的考核,并設定基本工資的20%為獎金。
在這將要討論的是針對業(yè)務組的季度績效考核。而對于業(yè)務員月份內的績效,以及以“銷售額×提成率×回款率”形式確定的月份內的業(yè)務提成方案不作討論。
公司這種考核組織方式帶來以下好處:
第一,將量化與非量化的管理結合起來。通過選擇優(yōu)秀業(yè)務員來擔任組長,以此,通過業(yè)務組長的個人工作影響能力及管理能力來不斷提高業(yè)務隊伍的素質,從而提高整個業(yè)務部的量化業(yè)績。
第二,將指標評價法和人性化的管理結合起來。指標評價只對業(yè)務組整體進行量化考核,而對組內業(yè)務員的考核則采用“自我展示”形式的管理考核。
第三,采用業(yè)務組間的績效評比方式與采用業(yè)務員間的績效評比方式相比,前者給公司帶來的資源內耗要小,有利于提高工作效率,有利于公司資源的組內共享,緩解公司有限資源的競爭格局,提高資源利用率,形成符合公司發(fā)展的積極氛圍。
第四,采用業(yè)務組間的績效評比方式有利于應收賬款的回籠,有利于提高資金的運作效率。組長對應收賬款回籠情況進行周報(包括本周收款情況及下周到款預測),從而對回款情況加大管理力度,提高資金運作效率。
2.1 營銷中心業(yè)務組績效考核方式
2.2 指標分析
2.2.1 “業(yè)務組考核期銷售收入×回款率×分配系數”為績效獎獎金總額
① 確定考核期限?？己似谙薜拇_定與行業(yè)性、行業(yè)是否存在淡旺季等因素有關?？己似谙薅ǖ眠^短,有可能使業(yè)務壓力過大,獎金金額過低,使業(yè)務失去信心。相反,如果定得過長,同樣會降低業(yè)務的積極性。
③ “分配系數”的確定與銷售利潤率,公司規(guī)模,公司性質及行業(yè)性質等因素有關。假設,公司考核期銷售為USD2,000萬,管理層根據公司利潤率,業(yè)務員數,行業(yè)發(fā)展狀況等因素,確定分配系數為4‰,測得回款率為87.5%。則有: 。
2.2.2 業(yè)務組考核期間的銷售毛利率
訂單退稅后銷售毛利潤=訂單銷售收入-訂單采購成本-與訂單相關直接銷售費用+退稅收入
訂單采購成本=訂單產品數×(單位變動成本+單位固定成本)
業(yè)務組直接相關的銷售費用,包括客戶傭金,客戶招待費等不能直接歸入某個訂單的其它費用。
2.2.3 考核系數A、考核系數B的確定
在上面的考核模式中,同時要注意利潤與銷售量兩方面對公司利益的貢獻。有“考核系數A+考核系數B=1”。對于成長中的公司,更應該注意“考核系數B”,即擴大銷量,所以考核系數B相對要定得大些。對于市場比較成熟,產品具有較強競爭力的公司,可以考慮提高“考核系數A”,即用影響毛利率的因素提高利潤。
2.2.4 “業(yè)務組計劃銷售毛利率”的確定
根據以下兩個條件,可以得出“業(yè)務組計劃銷售毛利率 =公司目標銷售毛利率”:① 業(yè)務組銷售的產品沒差異;② 公司資源共享。這可以從以往的銷售數據及產品成本的情況統(tǒng)計出“公司銷售毛利率”,即公司的目標銷售毛利率。
其中,n:訂單數。
2.2.5 業(yè)務組計劃考核期間的基本銷售額
根據公司的成本情況,目標利潤情況,采用本量利的分析方法確定公司的基本銷售額。根據公司以往每個業(yè)務組的銷售數據情況,確定業(yè)務組在考核期間的基本銷售額。
一、全面績效目標的制訂
企業(yè)層面的績效目標幾乎等同于經營目標，總是圍繞著生存與發(fā)展兩個主題來制訂，被廣泛使用的方法有平衡計分卡、KPI法、標桿法等，對于中小企業(yè)，不必追求大求全，只需抓住績效考核的關鍵要素，提綱挈領。以財務分析方法來監(jiān)控公司運營的效果是一種行之有效的方法，如杜邦財務模型，它能通過財務指標的分析，獲知企業(yè)的獲利能力、資產使用狀況、利潤來源以及企業(yè)的風險狀況等，如圖1。
根據企業(yè)所處的階段和關注重點，選取適合自已的財務指標（如表1）是某制造業(yè)世界500強對其中國合資公司的考核目標，從表1指標可以看出，該公司追求的是穩(wěn)健發(fā)展，所以對現(xiàn)金流量的要求較高。
除了財務指標外，也可借鑒平衡計分卡的方法，將公司其它經營目標納入進來，如與客戶因素有關的“大客戶保持率”、與內部經營流程有關的“項目完成進度”、“新產品開發(fā)周期”和與人才開發(fā)有關的“關鍵崗位流失率”等。
公司層面的績效目標確定后，需要分解到各部門和個人，這是落實目標的關鍵一環(huán)，也是從財務層面向管理層面轉化的過程。分解的關鍵是把握好指標間的因果或驅動關系，假若把“身體健康”作為一個績效目標，它的驅動因素就可以分析為“營養(yǎng)保證、適當鍛煉、保持良好心態(tài)”等。我們再以“及時供貨率”指標為例，看看目標分解的過程（圖2）。
如圖2，步驟1-2是將總目標分解為可操作的二級目標，通過驅動因素的推導落實到相關部門，步驟2-3是從崗位職責的因果關系將二級目標落實到具體的人員，從而完成了一個目標的分解過程。
一般來講，我們可以將企業(yè)的一級部門分為銷售部門、專業(yè)部門和職能部門三類。這三類部門的目標制訂有所不同。銷售部門團隊的目標相對容易制訂，基本上是銷售數字化整為零的拆分過程，比如將一千萬的銷售目標按一定的比例拆分給幾個銷售團隊；專業(yè)部門指生產部、品管部、技術部、財務部等部門，因其職能相對明確，比較容易與戰(zhàn)略目標進行因果關系的推導；而一些諸如行政后勤等純管理部門的績效目標，因其工作結果難以量化，往往需要費一些周折，常見的辦法是從其工作的效率和滿意度上著手進行考核。
在制訂個人考核指標時，要確保指標合理并可執(zhí)行，可采用以下通行原則――“SMART原則”。
Specific：目標要明確、具體。
Measurable：目標要有標準、可衡量。
Agreeable：目標是經過雙方同意的。
Relevant：個人目標要與公司、部門目標密切相關。
Time bounded：目標的達成要有時限
具體內容一般圍繞工作量、工作質量、工作效率、時限等制定，比如以下是某財會人員的年度考核指標。
①負責完成3個子公司的財務核算 （工作量）。
②資產盤點誤差率不超過3% （工作質量）。
③每月5號前完成月結（工作效率）。
④月底前完成財務軟件上線項目 （時限）。
這樣便完成了公司的戰(zhàn)略目標計劃的全面落地，公司目標成為了全員的目標，每個人的工作都與公司目標息息相關，為后面的考核定下了正確的基調。
二、績效實現(xiàn)的過程管理
就像播下種子不等于就會有豐收、種下了樹苗不等于就會有參天大樹一樣，為各單位和個人定好目標后，如果任其自生自滅，不去進行過程跟蹤，我們就得不到想要的結果。在績效實現(xiàn)的過程中，應當要做如下幾件事。
1.掌握市場和環(huán)境的變化，并據此對目標進行必要的調整。例如，2011年國家出臺一系列房地產調控政策后，國內房地產企業(yè)普遍調低了年度目標。
2.為目標責任單位或個人提供必要的資源，并進行輔導和激勵。要知道，大部分的目標都是有些挑戰(zhàn)性的，手到擒來、不費吹灰之力就能達成的目標肯定不是一個好目標。在實現(xiàn)過程中，經常會碰到困難和挑戰(zhàn)，作為管理者，有義務為員工提供必要的資源和輔導并施展自已的領導藝術，激勵員工克服困難，一步步向目標邁進。
3.密切跟蹤目標實現(xiàn)進展，發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差并及時糾正。失之毫厘，謬以千里，目標在分解、傳遞和被執(zhí)行的過程中，有時會偏離方向，管理者應保持清醒的頭腦，及時發(fā)現(xiàn)并糾正。
目標的過程管理是管理者、特別是中、基層管理者最主要的工作。值得注意的是，很多管理者錯誤地將自己的作用機械地定位在崗位說明書上，一頭扎進紛繁的日?，嵤轮?，丟掉了方向，即所謂“只知埋頭拉車，不知抬頭看路”。所以，“目標感”或稱“結果導向”被作為衡量管理素質的重要指標而廣泛使用。
三、考核方案的設計
考核方案的設計是績效考核中最有技術性的工作，包括激勵方案的擬訂及考核工具和流程的設計。
（一）激勵方案的擬訂
考核不是目的，而是手段，是通過年終獎對員工的行為進行強化，使好的行為得到正強化，不好的行為受到負強化， 而激勵方案則決定了強化的效果。該拿出多少錢來作為年終獎、如何合理分配？在考核開始前就要周密設計，而不是等考核結果出來后，再匆忙讓老板拍腦袋決定。
獎金總額如何確定？通常有如下兩種確定方式：封閉式和開放式。
1.封閉式分配方案
此方案通常先確定獎金總額，再采用相應的方式進行分配，因此種方式簡單可控，所以稱之為封閉式。
此方案分三步操作。
第一步：確定獎金總額。
確定方法通常有以下幾種：方法A，也是最簡單的一種方式，是按一個絕對比例從當年利潤中提取一定金額作為獎金池。舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎金，如下表3所示。
這種方法簡單易行，在已知當年利潤額的情況下使用，缺點是激勵性不夠強，適用于收益穩(wěn)定，結構簡單的組織。
方法B：采用累進配比來分配，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。 舉例：某公司規(guī)定利潤額的達標值為300萬，300萬利潤以內分享比例為6%，在300萬到800萬之間分享比例為12%，800萬到1500萬之間的分享比例為16%，1500萬以上的分享比例為22%，如4表所示。
此方式激勵性較強，適用于競爭激烈的行業(yè)。
總體來講，封閉式獎金分配方案以企業(yè)當年盈利為前提，能準確預知獎金總額，使整個考核結果在可控制范圍內，操作相對簡單。但一旦企業(yè)利潤為零或為負，意味著員工無年終獎可拿，從某種意義上，這體現(xiàn)了企業(yè)的價值理念，企業(yè)采取這種方式，從一定程度上也顯示出對發(fā)展前景的謹慎態(tài)度。
第二步：確定各部門獎金包。
在確定公司總的獎金池后，需再確定各部門獎金包。方法是先定義各部門的績效等級，并將部門績效等級對應部門績效系數。當部門的業(yè)績超出組織期望時，部門績效系數就大，如表5所示，可能會是1.4/1.3；當部門的業(yè)績未達標時，部門績效系數則為0.7/0.6。
有的企業(yè)還會根據各部門對公司目標影響程度再設置一個權重，稱為“戰(zhàn)略貢獻權重”，比如某公司研發(fā)部戰(zhàn)略貢獻權重為1.4，其績效系數為1.1，則該部門的獎金系數應為1.4×1.1=1.54。或者設定戰(zhàn)略貢獻系數與部門業(yè)績系數權重分配比例為40：60，則該 部門的獎金系數為1.4×40%+1.1×60%=1.22。
第三步：部門獎金包分配到崗位。
方法同上，先根據定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果；再確定績效考核結果與個人績效系數之間的對應關系。比如，超出期望的員工，崗位績效系數為1.3/1.4（表6）。
2.開放式分配方案
開放式獎金分配方案是指首先確定每個崗位的年度獎金目標（以年薪的百分比或月工資的倍數體現(xiàn)），再分別根據公司績效系數、部門績效系數、崗位績效系數來確定員工獎金系數，最后將目標獎金與員工獎金系數相乘，得出員工的年終獎金額度。采取這種方式來分配年終獎金時，因為公司績效系數、部門績效系數與崗位績效系數是不確定的，所以無法事先控制年終獎金的總額度，所以稱之為開放式。
此法也分為三個步驟。
第一步：確定公司績效系數。根據公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會和公司總裁在制定預算時根據不確定收入的風險大小，設定對集團整體績效考核指標和考核標準，并按超額累計計算，如表7所示。
第二步：確定事業(yè)部/職能部門績效系數（表8）。
第三步：確定員工崗位績效系數 根據定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果（表9）。
第四步：確定員工平均獎金率（或目標獎金率）。
平均獎金率通常以工資倍數或年薪百分比例來體現(xiàn)。
目標獎金率可以根據設定目標的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。
（1）公司總裁是承擔公司業(yè)績主要責任者，其個人表現(xiàn)和決策對公司的總體業(yè)績產生決定性影響，也就是說，其個人績效結果將會全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績結果上。
（2）對于業(yè)務單元級管理人員，其個人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務單元運營結果，同時將其個人利益與公司的總體業(yè)績掛鉤以加強業(yè)務單元的團隊合作。
（3）員工級別越低，其個人表現(xiàn)與決定對業(yè)務單元與公司的業(yè)績影響越小，而其對個人績效結果所負的責任越大。同時個人承擔部分公司績效結果將促進員工參與意識，提高員工奉獻精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。
第五步：確定員工獎金系數。
將公司、部門、個人獎金系數分別賦予一定的權重比例，相加即得出個人獎金系數
員工獎金系數=公司績效系數×公司績效權重+部門績效系數×部門績效權重+崗位績效系數×崗位績效權重。
假設某部門經理A的月基本工資5000元，公司績效系數為1.2，事業(yè)部績效系數為1.3，崗位績效系數為1.1，則個人年度獎金系數的計算過程如表10所示。
第六步：算出員工個人的獎金=員工年薪獎金或者員工月工資×個人績效系數×平均獎金率，如表11所示。
（二）考核工具和流程設計
隨著E-HR概念日益深入人心，績效考核越來越借重軟件工具來進行，特別是跨區(qū)域的企業(yè)，來完成大量數據的處理，并實現(xiàn)信息的集成和保存。值得注意的是，為了使考核依據盡量真實客觀，避免出現(xiàn)“無據可查”和隨意考核的情況，考核人員應注重建立績效數據收集系統(tǒng)，并在年中定期公布確認。
考核流程包括考核的周期、考評層級、計分制度、績效面談與改進計劃以及員工申訴等，在考核開始前需要進行周密的設計。過程的科學與透明從某種程度上決定了結果的可信與公平。
第二條激勵基金是在公司上年度經營實現(xiàn)盈利（彌補以前年度虧損后）的基礎上，根據公司上年度的凈利潤及凈利潤凈增加額（扣除非經常性損益前后的兩者孰低者）等盈利指標來決定提取激勵金額。董事會下設之薪酬與考核委員會負責激勵基金管理辦法的實施，并由董事會向股東大會報告激勵基金的提取與使用情況。
第二章激勵基金的提取
第三條在__紙業(yè)上一年度的加權平均凈資產收益率（扣除非經常性損益前后孰低者）高于10％的情況下，公司根據凈利潤（扣除非經常性損益前后孰低者，下同）增長率，在一定幅度內提取激勵基金。
第四條具體提取的方法如下：
1、當凈利潤增長率超過10但不超過30時，以凈利潤增長率為提取百分比、以凈利潤凈增加額為提取基數，計提當年度激勵基金；
2、當凈利潤增長比例超過30時，以30％為提取百分比、以凈利潤凈增加額為提取基數，計提當年度激勵基金；[找材料到文秘站 -網上服務最好的文秘資料站點]
3、計提的激勵基金上限為公司當年稅后凈利潤的10％；
4、每位激勵對象的分配額＝激勵基金提取額（該激勵對象該年度于公司的工作天數該激勵對象的授權份額）/Σ（激勵對象該年度于公司的工作天數該激勵對象的授權份額）。
第五條如果出現(xiàn)由于會計政策調整或會計差錯導致對以前年度經營業(yè)績進行追溯調整事項的，董事會應對以往年度提取的激勵基金進行調整，差額部分在確定進行調整的當年計算激勵基金提取額時做補提或扣減。
第六條每年的《年度激勵基金計提方案》由薪酬與考核委員會在會計師事務所出具公司上年度審計報告后一個月內擬定并提交董事會審議。
第七條公司年度股東大會審議通過該年度報告及經審計的財務報告決議公告日后60日內，由公司董事會按照規(guī)定計提當年度的激勵基金。
第三章激勵基金的運用與保管
第八條本激勵基金主要用途：
（一）作為對公司實施股權激勵方案時激勵對象行權的資金來源；
（二）作為對激勵對象進行現(xiàn)金獎勵的資金來源；
（三）經公司股東大會討論通過的其他用途。
第九條激勵基金的激勵對象由薪酬與考核委員會提名并根據公司績效考核結果擬訂《年度激勵基金運用方案》確定具體的范圍，經公司董事會討論通過后實施。當激勵基金的激勵對象涉及董事會成員時，相關人員應當予以回避。
第十條在激勵對象還有已獲授但未行權的期權時，激勵基金暫不發(fā)放給個人，而由公司董事會薪酬與考核委員會委托公司資本運營部和公司財務部聯(lián)合設立的激勵基金保管小組保管，并可根據激勵對象的指示用于股票期權的行權，超過行權期尚未行權的或激勵對象離職后已提取并明確到個人的激勵基金可以發(fā)放。
第十一條公司將開立專戶管理已經計提的激勵基金，由激勵基金保管小組負責激勵基金的日常管理，其中存款憑證、印鑒由公司財務部安排專人妥善保管。激勵基金保管小組應對明確到個人的激勵基金的發(fā)放、管理實行獨立核算，定期向薪酬與考核委員會匯報。
第十二條為方便激勵基金的使用和對使用情況進行監(jiān)督，公司所計提的激勵基金存放堅持“集中存儲、便于監(jiān)督”的原則，實行專戶儲存。激勵基金的存款銀行限于與公司有固定信貸關系的銀行。
第十三條監(jiān)事會有權對激勵基金的運用和日常管理進行全過程監(jiān)督。
第四章激勵基金的管理與權限
第十四條股東大會為激勵基金計劃的最高決策機構，行使以下職權：
（一）審議批準《激勵基金管理辦法》；
（二）聽取董事會關于《年度獎勵基金計提方案》的報告，如存在本辦法第六條規(guī)定的情況，則對《年度獎勵基金計提方案》進行審議；
（三）審議《激勵基金管理辦法》的修改和變更；
（四）其他需經股東大會審議的事項。
第十五條公司董事會為激勵基金的最高管理機構，行使以下職權：
（一）審議批準《年度激勵基金計提方案》；
（二）向股東大會報告《年度激勵基金計提方案》的具體情況；
（三）討論通過《年度激勵基金運用方案》；
（四）股東大會授予的有關激勵基金的其他職權。
第十六條公司監(jiān)事會作為激勵基金的監(jiān)督機構，行使以下職權：
（一）對激勵基金的相關方案的知情權及建議權；
（二）監(jiān)督激勵基金的相關方案的制定及實行；
（三）列席薪酬與考核委員會會議；
（四）對激勵基金的運用和日常管理進行監(jiān)督；
（五）監(jiān)事會的有關激勵基金的其他監(jiān)督權。
第十七條薪酬與考核委員會行使以下職權：
（一）擬訂《年度激勵基金計提方案》并報董事會審議批準；
（二）擬定《年度激勵基金運用方案》并報董事會審議；
（三）公司董事會討論通過《年度激勵基金運用方案》后，根據激勵對象的指示指令激勵基金保管小組將激勵基金用于股票期權的行權，或者將超過行權期尚未行權的或激勵對象離職后已提取并明確到個人的激勵基金發(fā)放至激勵對象指定的賬戶。
（四）其他與激勵基金管理有關的工作。
第十八條公司資本運營部和公司財務部聯(lián)合設立激勵基金保管小組作為激勵基金的日常管理機構，行使以下職權：
（一）根據公司董事會薪酬與考核委員會的委托，負責激勵基金的日常管理和運作；
（二）接受公司董事會薪酬與考核委員會的指令，按照激勵對象的指示將激勵基金用于股票期權的行權，或者將超過行權期尚未行權的或激勵對象離職后已提取并明確到個人的激勵基金發(fā)放至激勵對象指定的賬戶；
（三）負責對明確到個人的激勵基金的發(fā)放、管理實行獨立核算，并且定期向薪酬與考核委員會匯報；
（四）其他與激勵基金管理有關的工作。
第十九條薪酬與考核委員會向董事會上報的《年度激勵基金計提方案》時，需列有下列相關條款：
（一）上年度扣除非經常性損益后的凈利潤和凈利潤凈增加額兩個指標的完成情況；
（二）本次提取激勵基金的比例與總額；
（三）上年度是否存在因外部或不可控因素導致的本年度凈資產收益率非正常性的大幅增減變化的情況的說明；
（四）本次激勵基金計提對公司計提當年公司損益的影響；
（五）董事會、股東大會或法律法規(guī)認定的其他必備條款。
第二十條薪酬與考核委員會向董事會上報《年度激勵基金運用方案》時，需列有下列相關條款：
（一）激勵基金的管理情況及總體運用情況說明；
（二）被激勵對象的考核情況；
（三）單個被激勵對象歷次運用激勵基金的情況；
（四）董事會、股東大會或法律法規(guī)認定的其他必備條款。
第二十一條在實施激勵基金方案過程中的相關重要信息按照中國證監(jiān)會及深圳證券交易所的有關規(guī)定向投資者進行披露。
第五章附則
第二十二條有下列情況之一的，終止《激勵基金管理辦法》的實施：
（一）因相關政策變化，《激勵基金管理辦法》無法實施；
（二）因經營虧損導致停牌、破產或解散；
（三）股東大會作出決議終止本辦法。
第二十三條本辦法由薪酬與考核委員會負責解釋。
第二十四條本辦法的修改、補充均須經股東大會的通過。
第二十五條本辦法的內容如與國家有關法律法規(guī)發(fā)生沖突，以后者的規(guī)定為準。并且公司將在相關法律法規(guī)公布實施后的最近一次股東大會上對本辦法進行修改。
二、工程部部長的年終獎勵金額，按部門年初制定的利潤指標完成情況進行考核（年考核基數為利潤XX萬元）。年度利潤額超過指標部分，按超過指標的利潤額的10%比例獎勵給部門部長。
三、公司主管營銷系統(tǒng)的副總經理、營銷部部長、外貿部部長的獎勵金額，按該部門2006年實現(xiàn)的新簽合同訂貨額和貨款回收的多少，并結合公司年終實現(xiàn)的利潤額進行考核：
1.新簽合同額達到XXX萬元之間、回收貨款在XXX萬元之間、公司年終利潤額在XXX萬元以上，則公司上述人員的年終獎金為其全年工資總額的X%~X%，計算公式為年工資總額×【新增訂貨額（萬元）－XX】/XXX×XX%；
2.新簽合同訂貨額在XXX萬元之間、回收貨款在XXX萬元之間，公司年終利潤額在XXX萬元以上，則公司上述人員的年終獎金為其全年工資總額的XX%~XX%，計算公式為年工資總額×XX%＋年工資總額×【新增訂貨額（萬元）－XXX】/XX×XX%；
3.新簽合同訂貨額在XXX萬元以上，回收貨款在XX萬元以上，公司年終利潤額在XX萬元以上，則公司上述人員的年終獎金（最高限額）為每人全年工資總額的一倍。版權所有
四、公司副總經理、總經理助理、制造部部長、技術部部長、財務部部長的年終嘉獎按公司年底實現(xiàn)的利潤指標考核：
1.如果公司年終實現(xiàn)利潤額在XXX萬元之間，則公司上述人員的年終獎金為每人全年工資總額的XX%~XX%，計算公式為年終獎金=年工資總額×【實現(xiàn)利潤額（萬元）－XX】/XX×XX%；
2.如果公司年終實現(xiàn)利潤額在XXX萬元之間，則公司上述人員年終獎金為每人全年工資總額的XX%~XX%，計算公式為年終獎金=年工資總額×XX%＋年工資總額×【實現(xiàn)利潤額（萬元）－XX】/XX×XX%；
3.如果年終實現(xiàn)利潤額在XXX萬元以上時，則上述人員的年終獎金（最高限額）為每人全年工資總額的一倍。
五、上述獎金為稅前獎金。個人全年工資總額以個人全年應發(fā)工資基數計算。
二、工程部部長的年終獎勵金額，按部門年初制定的利潤指標完成情況進行考核（年考核基數為利潤XX萬元）。年度利潤額超過指標部分，按超過指標的利潤額的10%比例獎勵給部門部長。
三、公司主管營銷系統(tǒng)的副總經理、營銷部部長、外貿部部長的獎勵金額，按該部門2008年實現(xiàn)的新簽合同訂貨額和貨款回收的多少，并結合公司年終實現(xiàn)的利潤額進行考核：
1、新簽合同額達到XXX萬元之間、回收貨款在XXX萬元之間、公司年終利潤額在XXX萬元以上，則公司上述人員的年終獎金為其全年工資總額的X%~X%，計算公式為年工資總額×【新增訂貨額（萬元）－XX】/XXX×XX%；
2、新簽合同訂貨額在XXX萬元之間、回收貨款在XXX萬元之間，公司年終利潤額在XXX萬元以上，則公司上述人員的年終獎金為[你閱讀的文章來自：126]其全年工資總額的XX%~XX%，計算公式為年工資總額×XX%＋年工資總額×【新增訂貨額（萬元）－XXX】/XX×XX%；
3、新簽合同訂貨額在XXX萬元以上，回收貨款在XX萬元以上，公司年終利潤額在XX萬元以上，則公司上述人員的年終獎金（最高限額）為每人全年工資總額的一倍。
四、公司副總經理、總經理助理、制造部部長、技術部部長、財務部部長的年終嘉獎按公司年底實現(xiàn)的利潤指標考核：
1、如果公司年終實現(xiàn)利潤額在XXX萬元之間，則公司上述人員的年終獎金為每人全年工資總額的XX%~XX%，計算公式為年終獎金=年工資總額×【實現(xiàn)利潤額（萬元）－XX】/XX×XX%；
2、如果公司年終實現(xiàn)利潤額在XXX萬元之間，則公司上述人員年終獎金為每人全年工資總額的XX%~XX%，計算公式為年終獎金=年工資總額×XX%＋年工資總額×【實現(xiàn)利潤額（萬元）－XX】/XX×XX%；
3、如果年終實現(xiàn)利潤額在XXX萬元以上時，則上述人員的年終獎金（最高限額）為每人全年工資總額的一倍。
五、上述獎金為稅前獎金。個人全年工資總額以個人全年應發(fā)工資基數計算。
一、概述
20世紀90年代股權激勵開始引入我國，1993年萬科推出股權激勵，是我國第一家實施股權激勵的上市公司。中國證監(jiān)會于2006年開始實施《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》后，限制性股票激勵計劃成為上市公司采用最多的股權激勵方式。限制性股票是指上市公司向特定的激勵對象授予一定數量的本公司的股票，授予價格低于激勵計劃公告日前一定期間的股票均價。在公司達到激勵計劃規(guī)定的解鎖條件后，激勵對象可以賣出被授予的股票從而獲得收益。按照激勵計劃規(guī)定的條件，激勵對象從上市公司獲得的一定數量的本公司股票，在限制期內不得隨意出售股票，只有達到股權激勵計劃規(guī)定的解鎖條件才可出售限制性股票。下面以博彥科技（002649）2015年11月公告的2015年限制性股票激勵計劃為研究對象，對激勵計劃的核心內容和實施效果進行分析。
二、博彥科技限制性股票激勵計劃核心內容分析
（一）公司概況
博彥科技主要為企業(yè)級客戶提品及解決方案、IT技術服務，支持和滿足客戶的IT服務需求，是一家面向全球的IT咨詢、行業(yè)解決方案與服務提供商，在中國、日本、美國、印度、加拿大、新加坡等國家設有32家分支機構、研發(fā)基地或交付中心。
根據公司2016年年度報告，截至2016年12月31日，公司共有8，914名員工，其中業(yè)務技術人員8359人，所占比例是95.23%，業(yè)務人員中擁有大學本科及以上學歷6435人，所占比例是72.2%。人才流失風險是公司面臨的風險之一，特別是核心技術人員和關鍵管理人員流失的風險會對公司經營和發(fā)展造成不利影響。為了應對這一風險，公司積極優(yōu)化薪酬體系，提高核心技術人員和關鍵管理人員的待遇，實施限制性股票激勵計劃就是公司采取的主要激勵方式，公司2014年和2015年連續(xù)兩年實施了限制性股票激勵計劃，下面主要對2015年的激勵方案實施情況進行分析。
（二）2015年限制性股票激勵計劃核心內容
2015年12月7日公司召開了2015年第二次臨時股東大會，批準了博彥科技股份有限公司2015年限制性股票激勵計劃，核心內容是：
1.向激勵對象授予限制性股票總計1，000萬股，占截止激勵計劃公布之日總股本16，770萬股的5.96%，授予董事長王斌和總經理馬強每人160萬股，副總經理韓超20萬股，財務總監(jiān)李光千10萬股，其他中高層管理人員、核心人員（共301人）650萬股。董事長和總經理分別是公司第一大股東和第二大股東，被授予股票數量遠遠大于其他員工。
2.限制性股票的授予價格22.45元/股。
3.激勵計劃授予的限制性股票在2016-2018年的各會計年度中分年度進行績效考核并解鎖，以達到績效考核目標作為解鎖條件。授予限制性股票的各年度績效考核目標如下：以2014年公司經審計的利潤總額為基數，2015年、2016年、2017年經審計的利潤總額增長率分別不低于5%、15%、25%，“經審計的利潤總額”指標計算以未扣除本次及其他激勵計劃激勵成本前的經審計的利潤總額作為計算依據。若限制性股票的解鎖條件達成，激勵對象持有股權按照計劃規(guī)定比例逐年解鎖。若第一個和第二個解鎖期內公司業(yè)績未達到業(yè)績考核目標條件的，這部分標的股票可以遞延到下一年，在下一年達到業(yè)績考核目標條件時解鎖。
三、博彥科技限制性股票激勵計劃實施效果分析
（一）激勵對象穩(wěn)定性
根據公司公告，從2015年12月7日股東大會批準激勵計劃到2017年3月22日，包括財務總監(jiān)李光千在內的51名激勵對象離職，占激勵對象總數的16.7%，未解鎖的53.26萬股被公司回購注銷，2017年4月15日公司公告副總經理、董事會秘書韓超辭職，其被授予的20萬股票中還有12萬股沒有解鎖，按規(guī)定應被公司回購注銷。
公司實施激勵計劃，就是為了進一步建立、健全長效激勵機制，吸引和留住優(yōu)秀人才，充分調動管理人員及核心團隊成員的積極性，有效地將股東利益、公司利益和員工利益結合在一起，使各方共同關注公司的長遠發(fā)展。穩(wěn)定公司核心員工是限制性股票激勵計劃的目的之一，博彥科技激勵方案并未達到此目的，在激勵計劃實施過程中，有的員工直接放棄參與，有的雖然繳款、但未等到限制性股票解鎖就離開公司，被授予的限制性股票被公司回購注銷。通過對激勵計劃分析，造成此種局面的原因是與限制性股票分配方案有關，董事長和總經理兩人被一共授予320萬股，占授予股票總數的32%，而除高管以外的293人被授予646.8萬股，平均每人2.21萬股，最低的員工每人被授予0.4萬股，未來從限制性股票獲得的收益與員工工資相比，對員工的吸引力較低，同時160萬股和0.4萬股的巨大反差，也會對員工的穩(wěn)定性有負面影響。
（二）公司業(yè)績
公司實施激勵計劃主要是通過穩(wěn)定的核心員工提高核心競爭力，從而提高公司經營業(yè)績，實現(xiàn)股東財富最大化目標。根據2017年1月博彥科技的《關于2015年限制性股票激勵計劃第一個解鎖期解鎖條件成就的公告》，公司2015年公司經審計的利潤總額是210，281，658.25元，比2014年經審計的利潤總額190，831，597.59元增長了10.19%，滿足了限制性股票的第一期解鎖條件。根據博彥科技2015年年度報告，2014年和2015年非常性損益分別是18，119，380.13元和53，861，570.64元，如果扣除非經常損益，2014年和2015年的利潤總額分別是172，712，217.46元和156，240，087.61元，2015年反而比2014年降低了9.5%，2016年利潤總額是132，432，636.01元，扣除非經常損益后的利潤總額是125，396，473.56元，和2014年同口徑相比，降低了27.4%，沒有實現(xiàn)公司經營業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定增長的目的。
另一方面，博彥科技限制性股票授予價格依據是激勵計劃公告前 20個交易日公司股票交易均價44.90元的 50%確定，為 22.45元/股，2017年4月28日公司股票收盤價是34.6元，比授予股票前20個交易日均價下降了22.9%，公司股東的股票價值沒有增加，激勵計劃被授予限制性股票的員工將來解鎖后出售股票的收益也會下降，反過來又影響員工的穩(wěn)定性。
四、結束語
從博彥科技限制性股票激勵計劃的案例分析可以看出，公司的激勵計劃沒有完全實現(xiàn)穩(wěn)定員工、經營業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定增長等目的。因此，公司在制定限制性股票激勵計劃的核心條款時要從多方面考慮，包括授予價格、股票數量、股票分配方案、解鎖條件等方面，使方案科學合理，實現(xiàn)股東利益、公司利益和員工利益的有機結合。
參考文獻：
社區(qū)衛(wèi)生服務機構是一種集合了預防、醫(yī)療、公共衛(wèi)生服務以及保健為一體的公益性衛(wèi)生服務機構[1]。隨著人們的健康觀念有了很大程度的提升，對社區(qū)衛(wèi)生服務的要求也在隨之提高，為了能夠滿足當前社會對社區(qū)服務中心日益增加的各種要求，加強社區(qū)衛(wèi)生服務中心管理迫在眉睫，我社區(qū)為了促進社區(qū)衛(wèi)生服務中心發(fā)展和提高服務質量，通過實行績效考核來加強精細化管理，取得了較為顯著的成效，有關情況報道如下。
1對象與方法
1.1研究對象我社區(qū)衛(wèi)生服務中心共有職工18人。將我社區(qū)現(xiàn)有的18名職工分為兩組，分別將其設定為對照組和實驗組，每組各有職工9名，由自行選取1名作為小組長，負責整體運轉，并嚴格執(zhí)行組長問責制。另根據社區(qū)中心結合居住集中情況、居民人口數量、居民生活水平以及距離中心的遠近距離，同樣將居民劃分為對照組與實驗組，并分別由相應的社區(qū)小組負責社區(qū)服務。
1.2方法
1.2.1績效考核方案設計兩組績效考核方案都是相同的，并且準備了三套同時進行。
1.2.1.1日常醫(yī)療方案考核項目相對來說較為固定，而三大項目又可細化為28個小項目。①該方案中主要對工作量、日常工作以及利潤這三大部分進行考核；②在考核的過程中積極實施量化積分管理，考核分值同樣不固定，結合當月經濟效益對其進行核算，量化指標又可分為：日常工作考核：夜班、出勤、負責人、開會；工作量考核：心電圖、門診病人、化驗、處方、針灸理療以及B超等10項；利潤考核：手術、換藥費、床費、出診費、藥物純收入、治療費等14項；③獎金分配比例：15%為日常工作考核，20%為工作量考核，65%為利潤考核。
1.2.1.2社區(qū)考核方案考核項目結合了不同的工作和內容對其進行了相應的調整，在對考核項目進行設定時，同時考慮了日?？己伺c階段性考核、區(qū)級考核與中心考核、社會效益與業(yè)務考核等相結合的原則，同時根據電子檔案維護、居民建檔量、居民滿意度、知曉率、隨訪量、電話隨訪人次以及慢性病管理率等各項考核指標，每次在對績效進行分配時，項目之間都保持固定比例不變，其中更加側重居民滿意度和服務質量的考核，考核實行量化比例系數積分管理。
1.2.1.3組內考核方案組長的管理津貼均是從小組獎金總額中抽取5%，另95%則根據職工的工齡、職稱、崗位類別給予相應比例的分配。
1.2.2績效工資的組成①實驗組：不再按照常規(guī)工資分配制度來執(zhí)行，而是將工資劃分為績效工資和崗位工資，其比例為7:3。其中70%績效工資則主要包括社區(qū)服務以及日常醫(yī)療部分，其比例為6:4?？冃ЧべY組成9人的日常醫(yī)療提成、一部分工資、社區(qū)衛(wèi)生服務獎勵部分；②對照組：原工資部分始終保持不變，績效工資部分則主要包含了社區(qū)服務部門和日常醫(yī)療部門?？冃ЧべY組成為社區(qū)衛(wèi)生服務獎勵部分和日常醫(yī)療提成。
1.2.3績效分配方案優(yōu)化對照組與實驗組的績效分配方案相同。
1.2.3.1日常醫(yī)療部分根據每月考核結果定期發(fā)放一次。試驗組發(fā)放對象對中心每一個人，季度獎在發(fā)放時，則根據個人以及全組的總數比例系數據4:6比例補齊；對照組發(fā)放對為中心每個人。
1.2.3.2社區(qū)考核部分同樣為每月進行一次考核，根據考核結果每個季度發(fā)放一次。發(fā)放對象可分為中心小組，小組結合組內考核方案對其再次進行分配，主要分配原則，在二次分配的過程中，若發(fā)生矛盾那么該組季度獎金則不予以方法，將其扣回放入到下季度整個中心獎金總數中來進行分配。
2結果
根據表1統(tǒng)計結果來看，實驗組的總知曉率、總滿意度、其他方式年隨訪人次、年入戶隨訪人次、年其他隨訪量以及年入戶隨訪量均出現(xiàn)了較為顯著的提升。
表1兩組患者各項指標對比
組別 總知曉率（%） 總滿意度（%） 年入戶隨訪人次 其他方式年隨訪人次 年入戶隨訪量 年其他隨訪量
對照組 90.2 89.5 879 907 6936 7024
實驗組 96.7 97.2 1003 1047 9315 9288
3討論
根據本次研究結果來看，通過對比可以看到具有較為明顯的差異，為此，在社區(qū)衛(wèi)生服務機構管理中通過實施精細化管理，同時結合較為嚴格的績效考核，可使職工的主動性得到充分的帶動。在我社區(qū)的績效考核中，實驗組突破了傳統(tǒng)的工資分配制度，在這樣的制度環(huán)境下，職工若服務質量較差或者數量較差，那么其工資也會與表現(xiàn)較佳的員工出現(xiàn)明顯差異，這使得每位員工都感受到了危機感，同時，本次研究執(zhí)行的績效考核制度，強調小組合作，這使得小組成員之間的團隊協(xié)作能力被重視，故其執(zhí)行效果更加理想。此外，在績效考核制度的影響下，小組成員之間通過溝通充分運用節(jié)假日和休息時間，對入戶時間進行合理安排，加深了與居民之間的溝通交流，同時也提高了對居民保健、預防、康復以及養(yǎng)生等方面的知識的掌握程度，這在無形中提升了居民的知曉率和滿意度。
要真正實現(xiàn)社區(qū)衛(wèi)生服務機構的良性發(fā)展，促使國民健康水平得到提升，并幫助從業(yè)人員的服務積極性得到提升[2]。在新醫(yī)改形式下，我們應當采取有效的措施加強社區(qū)服務中心的管理能力，通過績效考核來帶動員工全面落實精細化管理，使服務質量和服務意識都能夠滿足當前社區(qū)衛(wèi)生服務中心發(fā)展的需要。
高級管理層在企業(yè)中擁有決策權，高管層績效考核可以直接影響到企業(yè)的業(yè)績和核心價值。因此，本文對績效考核理論進行了創(chuàng)新性研究，并提出了一套切實可行的高級管理人員績效考核實施方案。
一、高級管理層績效考核相關概念
高級管理層，是指由董事會任命或者批準任職的高級管理人員，下文簡稱高管層。
組織（企業(yè)）績效是指組織在一定時期內包含人力、物力、財力、時間等資源投入，經過組織合理配置資源而獲取產出，產出可以從一些可觀測的變量例如工作任務數量、質量及效率等方面進行直接測度。因此，通常而言，組織績效具有一定的可觀測和可度量性，我們通過企業(yè)調查、專家評價、企業(yè)價值估值模型等手段，能夠大致評判在一段特定時期內企業(yè)價值的增值情況。
高管層績效，指組織的高級管理層作為特定群體在當前特定時間內的工作行為和結果，以及在未來特定時間內所可能取得的工作成效總和。高管層績效包含了績與效的組合，績是指業(yè)績狀況，體現(xiàn)為高管層給組織所貢獻的現(xiàn)在及未來的利潤總和；效是效率行為，體現(xiàn)為高管層給組織所創(chuàng)建的管理制度、內部控制、組織文化等方面的成熟程度。高管層的勞動屬于復雜勞動，這類腦力勞動數量和質量無法可靠觀測，因此高管層績效難于直接測度。
高管層績效考核，是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，對高管層的當前工作行為和結果，及其未來工作成效進行的有組織的、盡可能客觀的考核。本文構建高管層績效（具有不可直接測度的特性，屬于不可觀察的變量）與企業(yè)績效（具有可以直接測度的特性，屬于可觀察的變量）的相關關系，通過股東和高管層之間簽訂超額利潤分成合約，可以達到對高管層績效定量考核的目的。
二、高管層的人力資源定價機制理論探討
傳統(tǒng)的薪酬定價方式主要包括以下幾種：
計時工資，指按照勞動者的工作時間來計算工資。適用于可觀察的簡單勞動定價。
計件工資，指按照工人生產的合格品的數量（或作業(yè)量）和預先規(guī)定的計件工資單價，來計算報酬。適用于單件產品包含一般勞動價值具有一致性，可以預先測度單件產品的勞動價值。
崗位工資，指以崗位為依據支付勞動報酬。適合于普通管理人員的人力資源定價，其勞動可以通過崗位分析，分解為崗位責任、勞動強度等具有可觀測性的勞動指標，屬于比較復雜的勞動。
勞務外包，指按照工作量清單的工資定額把一部分企業(yè)非核心業(yè)務或工作進行勞務外包。適用于工資定額較成熟的工作。
對公司高管層績效進行考核，其實質目的是對高管層的有創(chuàng)造性的復雜勞動進行合理定價。顯然，傳統(tǒng)的計時工資、計件工資、崗位工資、勞務外包等薪酬定價方式不能滿足高管層薪酬定價的現(xiàn)實需要。
本文認為公司高管層的勞動可以分為可觀測與不可觀測兩部分。高管層可觀測的勞動，能通過制定的崗位職責，落實崗位責任，加強監(jiān)督實施，因而對應設定基本薪酬；然而對于高管層創(chuàng)新性的勞動，既不可觀測，也難以監(jiān)督與評估，因而對應設定超額利潤的分成薪酬。因此高管層薪酬定價相當于基本薪酬與超額利潤的分成薪酬之和。
公司經營是從一個獨立項目投資經營開始，眾多項目組成了整個公司的業(yè)務。
首先，我們從獨立項目開始考察項目管理層薪酬定價。
假設公司僅擁有單個項目，為了進一步簡化，設定該項目為施工業(yè)務承包，合同施工期限較短。公司與項目管理層之間簽訂超額利潤分成合約，在項目完工后作整體核算，如果項目在上繳利潤之后仍存在超額利潤，合約規(guī)定超額利潤按照一定分成比例在公司和項目管理人員之間進行合理分配；如果不存在超額利潤，則按照事前合約約定的懲罰措施予以懲罰。由上面的分析，項目管理層薪酬等于基本薪酬與項目超額利潤合約分成之和。
這種方法適合于單個項目建設與經營期限運營時期相對較短的項目管理人員的人力資源定價。
其次，我們從公司的角度進行研究，并進一步假定當年高管層勞動創(chuàng)造價值能全部體現(xiàn)在當年的企業(yè)凈利潤之中，則高管層薪酬由兩部分組成，即基本薪酬與本年超額利潤的分成薪酬。
根據普遍接受的公司治理基本原則，在這種假定的情況下，公司高管報酬應是公司本年度凈利潤的函數。假設企業(yè)投入僅資本和勞動力兩種生產要素，進一步假設兩種生產要素又進行如下細分：資本分為自有資本和外部資本，高管層的勞動分為可測度的勞動與不可測度的勞動，而其他人員的勞動均可測度。
企業(yè)產出第一次分配完畢之后，大致能得到企業(yè)會計利潤。在形成會計利潤之前，企業(yè)投入的各類生產要素按照市場機制進行分配，外部借入債務資本通過市場利率（考慮該借入資本承擔風險的利率）分配得到利息，可測度的勞動按照計時工資、計件工資、崗位工資、勞務外包等分配取得工資薪酬，企業(yè)高管層的可觀測的勞動則按照經理人市場的價格分配到“基本薪酬”（相當于崗位工資）。在第一次產出分配完畢之后，自有資本與高管層不可測度勞動之間仍然期待設定游戲規(guī)則進行再分配。
會計利潤繼續(xù)進行第二次分配：投入自有資本應該按照股東設定目標的自有資本報酬率計算收益（包含了風險溢價），分配給股東所有。在第二次分配后，會計利潤減去自有資本要求的收益，即為超額利潤。
超額利潤進行第三次分配：股東與高管層之間簽訂超額利潤分成合約，公司高管層取得超額利潤分成，稱作分成薪酬；而股東也取得自己相應的超額利潤，至此，企業(yè)產出已經完全分配。
由于上述假設顯然存在一定的局限性。因此為了與真實企業(yè)情況更加吻合，我們將進一步探討發(fā)展中的企業(yè)如何對高管層薪酬進行合理定價。
最后，我們從真實的公司角度進行研究。企業(yè)高管層工作績效不但對當前特定時間內的企業(yè)績效產生深刻影響，而且在未來一定時間內對企業(yè)績效產生持久的影響，因而可以推論出企業(yè)高管層薪酬理論定價由基本薪酬與所有年份的分成薪酬的現(xiàn)值兩部分組成。
高管層分成薪酬另外一種表現(xiàn)形式為高管層創(chuàng)造企業(yè)超額價值的分成。
理論上，本文超額利潤的分成薪酬概念給我們的思辨提供了一個研究高管層薪酬全新的視覺。
在實踐操作中，由于企業(yè)價值估算過于籠統(tǒng)，與其相關的數據來源不完全客觀。因而需要設計一套可實踐的高管層薪酬定價方案。
三、高管層績效考核方案的整體思路設計
1、總體方案
從理論上，公司高管層薪酬定價為基本薪酬與所有年度的分成薪酬的現(xiàn)值之和。
從實踐上，實踐方案設計為：公司高管層薪酬相當于本期的基本薪酬、本期的獎勵薪酬與未來的發(fā)展薪酬三者之和。
下面分別闡述在實踐中基本薪酬、獎勵薪酬、發(fā)展薪酬定價的設計思路。
2、高管層基本薪酬定價
高管層基本薪酬由經理人市場機制定價。在市場上，公司的高層管理者與公司的出資方進行談判，首先雙方確定公司戰(zhàn)略目標及生產經營目標，分析高管層崗位職責，依據目前經理人市場上相當崗位的薪酬水平確定一個基準薪酬，再依據行業(yè)特點和管理難度經過雙方協(xié)商確定管理難度系數，即：高管層基本薪酬等于基準薪酬與管理難度系數的乘積。
3、高管層獎勵薪酬定價
公司與高管層之間分配本年度綜合加權平均超額利潤，按照雙方簽訂本年度兌現(xiàn)超額利潤分成比例分配。本年高管層獎勵薪酬相當于本年度綜合加權平均超額利潤與本年度兌現(xiàn)超額利潤分成比例的乘積。
在實踐中，本年度綜合加權平均超額利潤測算過程如下。
（1）利用本年會計凈利潤、凈利潤/總資產指標、人均凈利潤指標、凈資產利潤率指標核營業(yè)毛利率等指標的實際指標值與考核指標目標值的差異，測算初步加權平均超額利潤。
如果本年會計利潤是客觀真實可靠的，則針對會計利潤考核的超額利潤相當于本年會計凈利潤與本年考核凈利潤之差。
然而，本年會計利潤往往并不能全面反映企業(yè)的財務狀況，單個財務指標來衡量一個公司的整體財務狀況不現(xiàn)實不全面的，也容易被人為操控，因此，企業(yè)根據發(fā)展戰(zhàn)略設定了一套包含利潤目標在內的財務指標體系來盡可能較全面地衡量企業(yè)當前的財務狀況。
在這套財務指標體系中，一部分財務指標可以通過財務管理的相關公式轉換可得到本期的超額利潤。這些指標包括：凈利潤/總資產指標、人均凈利潤指標、凈資產利潤率指標、營業(yè)毛利率指標等，如果企業(yè)利潤僅僅受到其中一項指標的影響，把本年度的實際指標值與考核指標值進行對比，則分別可以測算出針對這些指標考核的超額利潤。
此外，中央企業(yè)引入EVA考核，這是另一種形式的超額利潤。
以上按照六個不同的財務指標計算的超額利潤，采取專家評估及層次分析法，推算出權重，而后加權平均，從而得到初步加權平均超額利潤。
（2）利用經營現(xiàn)金凈流量、存貨周轉率、已完工未結算比率、應收賬款周轉率等影響超額利潤的質量指標，測算本年影響超額利潤的質量綜合系數，對上文的初步加權平均超額利潤作進一步的修正。
另一部分財務質量指標則從一些關鍵角度揭示本年度企業(yè)超額利潤的質量狀況，例如經營現(xiàn)金凈流量、存貨周轉率、已完工未結算比率、應收賬款周轉率等。為了客觀評估這些財務指標對超額利潤的質量影響程度，因而需要測算出一個本年影響超額利潤的質量綜合系數。我們采取以下步驟：第一，先對這些財務指標進行客觀分析和專家評估，推算權重，并按權重乘以100賦予分值；第二，然后制定計分標準，以考核指標目標值為基礎上下浮動一個標準單位則增減一分，并確定加減分上下限；第三，將各實際完成指標值與考核指標值對照，計算確定實際得分；第四，最后進行綜合評分。各財務質量指標考核得分的總和除以100分，即得到本年影響超額利潤的質量綜合系數。
最后，計算本年綜合加權平均超額利潤等于初步加權平均超額利潤與本年影響超額利潤的質量綜合系數的乘積。
因此，本年高管層獎勵薪酬相當于本年度綜合加權平均超額利潤與本年度兌現(xiàn)超額利潤分成比例的乘積。
4、高管層發(fā)展薪酬定價
本年度高管層的績效行為導致企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展而帶來的超額利潤，本文稱之為企業(yè)發(fā)展性質的超額利潤。
本年度高管層的績效行為導致公司未來的持續(xù)發(fā)展，而這種持續(xù)發(fā)展所帶來的超額利潤也按照雙方簽訂合約的分成比例進行分配的分成薪酬，本文稱之為高管層發(fā)展薪酬。高管層發(fā)展薪酬取決于企業(yè)發(fā)展性質的超額利潤與該項超額利潤分成比例的乘積。
為了測算企業(yè)發(fā)展性質的超額利潤，我們先關注以下這個重要特征：本年度高管層的績效行為對未來企業(yè)經濟活動的影響力呈現(xiàn)逐步衰退狀態(tài)，即隨著時間的流逝，其影響力在逐步減弱，類似學習曲線的形態(tài)。
在第三節(jié)“高管層獎勵薪酬定價”中，得到了“本年度綜合加權平均超額利潤”，本文在此基礎上測算企業(yè)發(fā)展性質的超額利潤，即企業(yè)發(fā)展性質的超額利潤等于本年度綜合加權平均超額利潤與企業(yè)發(fā)展系數的乘積。
這個“企業(yè)發(fā)展系數”測算過程如下：
首先，借助本文改進過的平衡計分卡的方法，從可以測量財務（Financial）、顧客（Customer）、內部流程（Internal Processes）、創(chuàng)新與學習（1nnovation&Learning）、企業(yè)管理等五個方面，提煉出各種財務指標、非財務指標來綜合衡量和評價企業(yè)績效。前四個方面基本分設定為70分，分別設置用于績效評價的關鍵業(yè)績指標體系，這些指標能綜合反映管理績效的財務與非財務信息對企業(yè)績效的影響。最后的企業(yè)管理類基本分設定為30分，企業(yè)管理類不是采取KPI指標，而是由上級單位（或董事會）制定評分細則，對下屬單位相應工作直接評分，主要目的旨在補充客觀性指標有可能覆蓋不到的情形和重大事件。
其次，設定各項指標的考核目標和計分標準；再將各項指標考核值與實際值進行比較，確定各指標評分值（得分）。
再次，由于各項指標值對未來企業(yè)績效都會產生不同程度的影響，而且每項指標值對未來超額利潤的影響也呈現(xiàn)不同程度的衰減。本文構建數學函數 （n代表年數），專家對X進行估值（注：各指標對以后年度超額利潤影響衰減速度的快慢，決定X評估值的大?。?指數函數圖形“隨著時間n增加而以不同速度向下無限接近橫軸”特征描述了衰減強弱程度。
單個指標的指標評分值，從第0年一直到未來無窮年，按照 （n代表年數）函數不斷衰減，數列為：（1/x）0，（1/x）1，（1/x）2，（1/x）3，…，然后依據資本資產定價模型確定折現(xiàn)率r，對以上數列進行折現(xiàn)。從而測算單個指標發(fā)展系數，公式為：
單個指標發(fā)展系數={各項指標評分值× }/100
={各項指標評分值× }/100
企業(yè)發(fā)展系數等于各項指標發(fā)展系數之和，公式為：
企業(yè)發(fā)展系數={ [各項指標評分值× ]}/100
因此，高管層發(fā)展薪酬取決于綜合加權平均超額利潤與企業(yè)發(fā)展系數及該項超額利潤分成比例的三者乘積。
四、結論
本文通過對高管層績效考核研究，找到高管層薪酬與企業(yè)績效之間的相關關系，所涉及的各指標數據均為客觀數據，不被人為事后操控。在指標數據之外，還存在需要專家評估事先確定的數據，雖然在專家評估確定之時這些數據一般存在主觀性，但是一經事先確定則成為常量，也屬于客觀數據。
此外，公司高管層薪酬定價的關鍵點在于股東和高管層之間簽訂超額利潤分成合約，也揭示了高管層薪酬定價的本質上是一個制度設計問題。
【參考文獻】
[1] [美]羅伯特.S.卡普蘭，戴維.P.諾頓.戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應用.
