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時間：2022-05-07 23:50:03
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一、考核范圍和對象
1、廳直事業(yè)單位在冊的正式工作人員。
2、廳直企業(yè)單位在冊的正式職工和各重點工程建設(shè)指揮部（建設(shè)部）正式借調(diào)人員參照文件精神組織考核。
二、考核內(nèi)容和等次
考核內(nèi)容根據(jù)有關(guān)崗位職責(zé)的要求，對專業(yè)技術(shù)人員、管理人員和工勤人員履行崗位職責(zé)中的德、能、勤、績、廉等五個方面進(jìn)行認(rèn)真考核，重點考核工作實績。
考核等次分為優(yōu)秀、合格、基本合格和不合格四個等次。確定優(yōu)秀等次比例不得突破參加考核人數(shù)的15%。對受到國家部委、省級綜合性表彰、省級文明單位的按15%確定優(yōu)秀比例；對受到國家部委、省級單項表彰、市區(qū)級文明單位的按13%確定優(yōu)秀比例，其它按12%確定優(yōu)秀比例。
優(yōu)秀比例分層次確定，互不擠占。處級干部的優(yōu)秀等次，由各單位在本單位優(yōu)秀比例內(nèi)提出推薦意見，報廳審核。
三、考核的方法和程序
年度考核實行領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合，平時與定期相結(jié)合，定性與定量相結(jié)合，根據(jù)不同職務(wù)（職稱）層次分別制定出具體的、便于操作并與考核內(nèi)容相對應(yīng)的考核方案。已推行聘用制的事業(yè)單位，要依據(jù)聘用合同的約定和考核內(nèi)容要求對其受聘人員進(jìn)行年度考核。
考核按個人總結(jié)、民主評議、民主測評、組織審核、反饋意見的程序進(jìn)行。廳直各單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員應(yīng)在本單位機(jī)關(guān)職工和直屬單位班子成員范圍內(nèi)進(jìn)行述職述廉和測評。
四、年度考核中有關(guān)問題的處理
1、受黨紀(jì)、政紀(jì)處分人員的考核等次確定，按組通字〔**〕19號和鄂人〔**〕199號文的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
2、被司法機(jī)關(guān)收審尚未結(jié)案的工作人員，暫不進(jìn)行年度考核，待問題查清并做出結(jié)論后再確定是否參加考核。
3、不定等次、不參加考核人員和不稱職人員的處理按鄂人〔*〕28號文的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
4、借調(diào)時間在半年以上的工作人員，在借調(diào)單位參加考核，借調(diào)時間不足半年的在原單位參加考核。
5、對短期用工、勞務(wù)用工等人員的考核，由各單位自行組織。
6、年度考核登記表，應(yīng)歸于個人檔案。指揮部對借調(diào)人員的考核登記表，應(yīng)及時寄給派出單位人事部門。
五、年度考核結(jié)果的使用
年度考核結(jié)果的使用，要與崗位調(diào)整和聘用管理相結(jié)合。廳直事業(yè)單位按照鄂人〔*〕18號文件規(guī)定，從*年7月1日起，年度考核結(jié)果為合格及以上等次的人員，每年增加一級薪級工資，并從第二年的1月起執(zhí)行。
一、年終考核和月度考核的關(guān)系
年終考核是績效考核的一種，而績效考核根據(jù)考核周期的不同，分為月度考核、季度考核、半年度考核與年度考核，其中最常使用也是最基礎(chǔ)的是月度考核。與月度考核不同的是，季度考核、半年度考核與年度考核會存在月度考核匯總的現(xiàn)象。而年終考核其實是年度的考核，是基于月度考核的基礎(chǔ)進(jìn)行的綜合考核。就企業(yè)管理來講，過程考核比年終考核更重要。因此，只要做好了月度的考核工作，年終考核自然就能做好。
二、年終考核的對象及關(guān)注點
月度考核一般情況下是用KPI指標(biāo)來評價員工的工作業(yè)績，用工作態(tài)度指標(biāo)來評價員工的努力程度。而工作能力指標(biāo)往往出現(xiàn)在年終考核當(dāng)中，用來評價員工的實際能力與潛力，它能夠為員工培訓(xùn)、員工招牌、崗位和薪酬調(diào)整等方面提供較為全面的參考，這是其它考核形式或途徑無法做到的。所以年終考核適用于每一個員工。但在另一方面，年終考核應(yīng)該有相應(yīng)的考核指標(biāo)，尤其是年度KPI指標(biāo)。但在企業(yè)里，并不是每一個崗位都有其年度KPI指標(biāo)，如技能工人年度KPI指標(biāo)設(shè)置就存在較大困難。因此，年終考核對不同層次和崗位的員工有不同的意義。
對于有年度經(jīng)營任務(wù)目標(biāo)責(zé)任書的高管或中層員工而言，年底考核確實是檢驗其一年績效的重要手段。對這些管理人員來說，月度考核考核實施起來比較困難，而年終考核是一個較為合適的周期。在年度目標(biāo)責(zé)任書中，主要內(nèi)容就是KPI指標(biāo)，用于考核他們?nèi)甑墓ぷ鳂I(yè)績。因此，這類年終考核是實實在在的，有理有據(jù)的。他們也理應(yīng)成為企業(yè)年終考核的重點對象。對一般的企業(yè)員工而言，他們往往沒有明確的年終考核目標(biāo)。在年終考核時，一方面對全年的業(yè)績做一個簡單的匯總；另一方面，還需要對他們的工作態(tài)度、工作能力做一個綜合評價，用于下一年度薪酬、培訓(xùn)、晉升的依據(jù)。
所以不同層級的員工年終考核關(guān)注的考核點是不同的。
三、年終考核的指標(biāo)
年終考核一定要設(shè)置明確的指標(biāo)，無論是相對客觀的定量指標(biāo)，還是主觀性強(qiáng)一些的定性指標(biāo)，有總比沒有強(qiáng)。即使是諸如團(tuán)隊協(xié)作能力、合作意識、工作積極性、創(chuàng)新精神等指標(biāo)也能夠?qū)T工的某些方面做一個評判，總比純粹的民主評議好。設(shè)置指標(biāo)也是企業(yè)績效考核向科學(xué)性、規(guī)范化發(fā)展的一個表征。因而，用考核表來實施年終考核在某種程度上也是必要的。結(jié)合上一個問題，建議為各類人員設(shè)置不同的指標(biāo)類別并賦予相應(yīng)的權(quán)重。如對高中層管理人員的年終考核中，年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書所占權(quán)重高于80%，工作能力和態(tài)度占20%；一般業(yè)務(wù)人員及一線操作人員年終考核中工作業(yè)績占60%，工作能力和態(tài)度要占到40%左右%即可。
四、年終工作總結(jié)
績效考核的最終目的并不是實施對員工的獎懲，而是將考核作為一種手段來改進(jìn)企業(yè)與員工的績效水平。而個人年終總結(jié)通過反省與思考個人全年工作表現(xiàn)，能夠達(dá)到自我批評的一種效果，這種形式對員工個人的績效改進(jìn)有明顯的促進(jìn)作用。從這個意義來理解，個人年終總結(jié)已經(jīng)超越了績效考核的范疇，它不僅僅為年終考核服務(wù)，另外，從個人年終總結(jié)提供的信息來分析，它也是考核人實施考核的重要信息來源。由于年終考核涉及的周期較長，并不是每個考核人都了解被考核人的所有工作業(yè)績、工作態(tài)度與工作能力等信息。綜合考慮個人年終總結(jié)的這兩種作用，個人總結(jié)是年終考核必要的表現(xiàn)形式。而且，在個人年終總結(jié)的基礎(chǔ)上，還要加強(qiáng)考核人與被考核人的績效溝通與績效反饋，將年終總結(jié)的作用最大可能地發(fā)揮出來。
五、年終考核結(jié)果的應(yīng)用
年終考核的兌現(xiàn)方案在大多數(shù)企業(yè)里面是這樣的：年終獎 -薪酬調(diào)整 - 福利 - 職位晉升- 崗位競聘 - 培訓(xùn) - 優(yōu)秀員工評選 -員工楷模。針對，這個方案具有以下幾個特點：
1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合
2、短期激勵與長期激勵相結(jié)合
3、顯性激勵與隱性激勵相結(jié)合
年終獎、薪酬調(diào)整、福利屬于直接的物質(zhì)激勵，優(yōu)秀員工與員工楷模屬于精神激勵。關(guān)于短期激勵與長期激勵，年終獎屬于當(dāng)期的短期激勵，而薪酬調(diào)整、崗位競聘、培訓(xùn)等或多或少帶有長期的激勵作用，長期激勵對于人才培養(yǎng)、穩(wěn)定員工隊伍有重要作用。關(guān)于顯性激勵與隱性激勵，員工楷模、優(yōu)秀員工評選屬于明確的顯性激勵，年終考核結(jié)果公開后，各類名單也會隨之公布，全公司的員工都會知道這一結(jié)果。而培訓(xùn)機(jī)會、職位晉升、崗位競聘等相對要隱蔽一些。
在考核結(jié)果出來的事后階段，公司全體上下往往特別關(guān)注結(jié)果的等級劃分，以及其與獎金的掛鉤。這主要是因為績效考核的結(jié)果通常是崗位績效工資或獎金的決定性因素。此外，從“價值創(chuàng)造-價值評估-價值分配”這樣一個人力資源管理價值鏈體系來看，作為分配依據(jù)，績效考核必然擔(dān)當(dāng)起與之密切相關(guān)的管理功能，或起調(diào)節(jié)杠桿的作用。
考核結(jié)果的另一個用途是它的戰(zhàn)略評審作用，就是將年終考評結(jié)果回饋到整個戰(zhàn)略的實施過程中，進(jìn)行動態(tài)修正，使考核能不斷地與戰(zhàn)略意圖保持一致。
以上是年終績效考核中應(yīng)重點注意的若干問題和策略，作為人力資源管理的一個部分，績效考核本身還涉及許多其他管理操作模塊。追本溯源，績效考評工作是整個人力資源管理的基礎(chǔ)，沒有公正、合理的績效考評，員工的激勵、薪酬、福利都將成為無源之水、無本之木。因此，要想從整體上推動組織效能的不斷提升，就必須從根本上解決績效考核中的種種難題，尤其要注意操作環(huán)節(jié)的制度設(shè)計。
參考文獻(xiàn)：
[1]余娟賢；《淺談人力資源管理中的績效考核》[J]；大眾科技；2011年07期
[2]姚慶鳳；《人力資源管理中的績效考核探討[J]；企業(yè)導(dǎo)報》；2011年13期
市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)競爭越來越激烈，國有企業(yè)面臨著諸多壓力和問題。企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，需要不斷完善管理，提高企業(yè)的競爭力?？冃Ч芾碜鳛橐环N管理手段，能夠促進(jìn)企業(yè)的活力，從而提高企業(yè)的市場競爭力。但是當(dāng)前我國的績效考核制度仍有許多問題，需要不斷完善才能充分發(fā)揮作用，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
一、績效考核
績效考核是在一定時期和環(huán)境下，對個人或者團(tuán)體組織完成目標(biāo)的效率以及程度的衡量考查?？冃Э己耸且环N管理手段，是績效管理的重點，考核者對被考核者進(jìn)行日常工作的觀察記錄，形成評價，充分開發(fā)和利用被考核者的價值?？冃Э己说那疤崾强冃繕?biāo)，績效目標(biāo)是在一定時期內(nèi)被考核者能達(dá)到的結(jié)果，績效目標(biāo)根據(jù)不同的方式有不同的分類，在時間上有短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，在組織結(jié)構(gòu)上有個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)，在內(nèi)容上有業(yè)績目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)[1]。國有施工企業(yè)的績效目標(biāo)主要由上級部門或者總公司的考核小組制定，制定年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，進(jìn)行年度考核?？冃Э己饲皶闪ｉT的考核委員會或者考核小組，將考核需要的內(nèi)容編制完整并且發(fā)放到考核所有成員手里，考核成員要按照實際情況進(jìn)行統(tǒng)計填寫，最后評分、匯總結(jié)果進(jìn)行審核、反饋?？己私Y(jié)束會形成書面材料。最后的考核評語要求公正、準(zhǔn)確和完整，要以事實為基礎(chǔ)，要有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，保證公正客觀。企業(yè)負(fù)責(zé)人關(guān)系著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，目前我國對企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效考核指標(biāo)主要有資金運轉(zhuǎn)指標(biāo)、業(yè)績完成指標(biāo)以及生產(chǎn)安全指標(biāo)等。業(yè)績完成指標(biāo)是我國企業(yè)績效考核的主要指標(biāo)，關(guān)系著企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬問題。業(yè)績完成指標(biāo)包括基礎(chǔ)、拓展和挑戰(zhàn)指標(biāo)等。生產(chǎn)安全是企業(yè)最關(guān)心的問題，也是與企業(yè)負(fù)責(zé)人關(guān)系最重的問題，如果發(fā)生大型事故，對企業(yè)直接責(zé)任人的處罰很嚴(yán)厲，甚至涉及刑事責(zé)任，對企業(yè)的資質(zhì)、經(jīng)營、聲譽也有很大影響。
二、國有施工企業(yè)績效考核存在的問題
1.不重視企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，績效考核的指標(biāo)設(shè)置不合理
企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，是企業(yè)未來的發(fā)展方向。但是很多國有施工企業(yè)在績效考核時只重視短期的目標(biāo)，忽略了長期的目標(biāo)，忽略了企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。制定目標(biāo)時與戰(zhàn)略發(fā)展相脫離，只重視眼前的業(yè)績完成情況，有時激進(jìn)有時保守，只聽從上層的意見，沒有實際指導(dǎo)意義或者犧牲了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，最終影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，降低了企業(yè)的競爭力。在企業(yè)內(nèi)部，經(jīng)常為了考核而考核，重形式輕實質(zhì)，甚至有些只是走走過場，搞形式主義?？冃Э己艘彩且环N對企業(yè)的管理，績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理，影響企業(yè)的正常管理，不利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進(jìn)行。我國國有施工企業(yè)主要考查年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，由上級或者總公司的考核小組下達(dá)指標(biāo)，有的指標(biāo)與企業(yè)的實際情況嚴(yán)重不符，沒有對企業(yè)進(jìn)行深入的了解，下達(dá)指標(biāo)的時候存在沒有綜合企業(yè)的實際情況進(jìn)行分析和評估的情況，使考核指標(biāo)流于形式。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的深化改革不斷推進(jìn)，現(xiàn)代企業(yè)的管理制度不斷完善，績效考核的指標(biāo)沒有與現(xiàn)代企業(yè)的管理制度相結(jié)合，指標(biāo)落后于管理，缺乏先進(jìn)性和創(chuàng)新性，影響了國有企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。有些國有企業(yè)對企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效考核指標(biāo)仍舊單一，沒有充分考慮到企業(yè)所處的大背景，社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、市場的競爭、正常的企業(yè)波動和過去的財務(wù)問題等，無法真實全面地反映出企業(yè)的真實經(jīng)營狀況，以及負(fù)責(zé)人的管理水平。企業(yè)的績效考核中非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)也十分重要，包括企業(yè)的文化、制度等方面，都關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)營管理?，F(xiàn)今企業(yè)的績效考核指標(biāo)不準(zhǔn)確，單一的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不合理，沒有充分考慮非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，績效考核不能發(fā)揮對企業(yè)的引導(dǎo)作用，不利于企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)內(nèi)部，績效考核的指標(biāo)過于僵化，大部分是通用指標(biāo)，沒有針對性，沒有考慮員工的實際要求和想法，使目標(biāo)缺乏科學(xué)性，考核沒有效果，出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象，影響企業(yè)的內(nèi)部管理[2]。
2.考核中不注重溝通和反饋，缺乏有效的監(jiān)督
我國國有施工企業(yè)的績效考核經(jīng)常是年度考核制，而企業(yè)的經(jīng)營管理是一個長期的過程，中間可能出現(xiàn)各種各樣的問題，但許多國有企業(yè)沒有良好持續(xù)的溝通，經(jīng)營責(zé)任書日常的執(zhí)行情況沒有及時跟進(jìn)，對考核結(jié)果缺乏有效的反饋和總結(jié)，無法真正發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的管理問題，也不利于找到提高企業(yè)績效的方法。在企業(yè)管理中無法對員工進(jìn)行全面的考察，考察情況失真，甚至出現(xiàn)應(yīng)付的行為，影響考核成效。在績效考核的過程中，主要通過考核小組人為進(jìn)行，并且為了防止大起大落的情況，還經(jīng)常設(shè)置一個調(diào)節(jié)系數(shù)進(jìn)行平衡，評價上具有主觀性。國有企業(yè)績效考核的監(jiān)督機(jī)制不完善，不能形成有效的約束，促進(jìn)考核的公正合理。雖然有第三方社會機(jī)構(gòu)的監(jiān)督，但力度不夠，往往只是程序化的財務(wù)審計，對企業(yè)的經(jīng)營管理沒有深入了解，不能有效監(jiān)督[3]。部分國有企業(yè)的監(jiān)督工作只是表象，無法觸及到企業(yè)運行的實質(zhì)問題，影響考核的結(jié)果和成效。在企業(yè)中，存在對績效考核認(rèn)識不夠的問題，員工不了解績效考核，沒有意識到與自身能力的關(guān)系，考核管理具有局限性，觀念上的誤區(qū)不利于績效考核結(jié)果的真實性。
3.年度考核和任期考核相脫節(jié)
在實際國有施工企業(yè)的績效考核中，存在年度考核與任期考核沒有有效結(jié)合的問題?，F(xiàn)在一般在國有施工企業(yè)中實行年度考核，企業(yè)負(fù)責(zé)人也是年薪制，如果任期考核與年度考核沒有很好地結(jié)合起來，績效考核的結(jié)果往往缺乏準(zhǔn)確性。更重要的是，有的國有施工企業(yè)負(fù)責(zé)人為了追求年度績效考核，只重視短期企業(yè)的發(fā)展，忽略了企業(yè)長期發(fā)展的效率，影響了國有施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
三、完善企業(yè)考核的措施
1.完善企業(yè)績效考核制度
首先要重視國有企業(yè)的長期目標(biāo)，國有企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，不同的企業(yè)有不同的發(fā)展目標(biāo)，考核小組要在企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上制定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。不同的部門不同的分公司，有不同的生產(chǎn)經(jīng)營模式，績效考核工作要更加真實有效，需要對這些不同的分公司或者分部門建立不同的考核指標(biāo)體系，考核體系要有分類，考核指標(biāo)的制定要符合每一個企業(yè)的實際情況，不管是管理層次還是業(yè)務(wù)層次，要具體問題具體分析。對于國有企業(yè)的負(fù)責(zé)人，因為工作復(fù)雜，平衡各方面的指標(biāo)是最重要的，應(yīng)該建立多維度的戰(zhàn)略管理工具，平衡各個維度的指標(biāo)，使指標(biāo)量化，更具有參考性和真實性。第一，設(shè)立管理運營指標(biāo)，企業(yè)的內(nèi)部運營反映了企業(yè)負(fù)責(zé)人的管理狀況，包括企業(yè)的資源配置和經(jīng)營管理。通過企業(yè)的年生產(chǎn)力、企業(yè)員工的滿意度等進(jìn)行績效考核。第二，財務(wù)指標(biāo)，它能直觀反映企業(yè)的經(jīng)營成果，包括企業(yè)的銷售、利潤等情況。通過企業(yè)的凈資產(chǎn)收益增長率、資產(chǎn)負(fù)債和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等量化指標(biāo)考核。第三，創(chuàng)新指標(biāo)，關(guān)系著企業(yè)市場競爭力的提高，影響著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，通過研發(fā)以及市場貢獻(xiàn)度和市場認(rèn)可度等考核。第四，企業(yè)的社會影響力指標(biāo)，影響力代表著社會的認(rèn)可度，從側(cè)面反映了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效果，這是企業(yè)的無形資產(chǎn)，對企業(yè)來說十分重要，通過企業(yè)的社會責(zé)任、品牌的認(rèn)可等考核。第五，客戶指標(biāo)，客戶是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，企業(yè)不僅要能夠獲取客戶，還要保留客戶不斷提高客戶的價值。通過客戶的數(shù)量、市場占有率和客戶的流失率等考核。不同維度的平衡考核使績效考核更完善，數(shù)據(jù)的客觀增加了考核的客觀性，能夠使考核能夠更真實地反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況。
2.加強(qiáng)溝通和監(jiān)督
有效的溝通能夠促進(jìn)考核的順利進(jìn)行，使績效考核得到良好的效果?？冃Э己艘该鞴_，管理程序要固定化，設(shè)置一定的標(biāo)準(zhǔn)，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，使績效考核形成程式化考核管理。要建立完善的溝通體系和監(jiān)督機(jī)制，考核人員要定時與企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，建立固定的溝通體系，及時跟進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理，發(fā)現(xiàn)存在的問題，與企業(yè)負(fù)責(zé)人建立良好的溝通關(guān)系，共同促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)效益的提高[4]。根據(jù)考核時間，進(jìn)行階段性分析和企業(yè)的工作總結(jié)，改進(jìn)績效水平。由于績效審核中存在的主觀性，要建立完善的第三方監(jiān)督機(jī)制，完善企業(yè)負(fù)責(zé)人的反饋制度。第三方監(jiān)督部門可以深入調(diào)查企業(yè)的實際情況，加深對企業(yè)的總體認(rèn)識，并及時與企業(yè)負(fù)責(zé)人溝通，獲得真實的資料或者數(shù)據(jù)，使績效考核更真實客觀。
3.年度考核與任期考核相結(jié)合
國有施工企業(yè)要在明確績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容上，把企業(yè)負(fù)責(zé)人的年度績效考核和任期內(nèi)的考核結(jié)合起來，鼓勵和支持企業(yè)負(fù)責(zé)人制定長遠(yuǎn)的目標(biāo)和計劃，在任期內(nèi)長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)之下，進(jìn)行年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和制定和考核，重視企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，保證績效考核更加科學(xué)合理。同時要完善薪酬激勵制度，在年薪的基礎(chǔ)上進(jìn)行額外的物質(zhì)或者精神的獎勵，激發(fā)企業(yè)負(fù)責(zé)人的工作熱情，提高企業(yè)負(fù)責(zé)人的成就感。
總之，績效考核能夠促進(jìn)企業(yè)的管理，但是當(dāng)前國有施工企業(yè)的績效考核中存在一系列的問題，需要建立科學(xué)的考核制度，實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)與短期目標(biāo)相一致，使績效考核更加客觀公正，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
作者:鄧永波 單位:廣州市自來水工程公司
參考文獻(xiàn)：
[1]周翔.國有建筑施工企業(yè)績效考核存在的問題及對策[J].科技與創(chuàng)新,2014(1):87-88.
一、注重考察人員的思想政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)
考核人員自身素質(zhì)的優(yōu)劣在一定程度上決定著考核工作質(zhì)量的高低。因此，必須重視考核人員的思想政治素質(zhì)以及觀察、總結(jié)方面的能力。首先，考核人員必須是工作能力強(qiáng)、德才表現(xiàn)好、整體素質(zhì)佳的人員來從事考核工作。其次，考核人員要熟悉基層情況，有一定知識閱歷；對干部考察考核工作中遇到或可能遇到的一些重、難點問題有調(diào)研、分析的能力等等。另外，務(wù)必保持客觀公正，目前我們的干部年度考核工作是以上級考核下級的結(jié)果為主要考核依據(jù)，這就更需要考核人員對被考核人的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、敬業(yè)精神進(jìn)行客觀的、公正的考核，考核結(jié)果要得到被考核人的確認(rèn)，杜絕考核人的“個人行為”，否則，考核工作難以客觀公正。
二、改進(jìn)考察方法，全面準(zhǔn)確客觀公正地進(jìn)行考察
在年度考核中，不僅要對干部進(jìn)行正面考核，而且要注重對干部的缺點或不足進(jìn)行負(fù)面考核。在考核中，針對不同的考核內(nèi)容采取不同的考察方法，要注意將定性評價與定量考核結(jié)合起來，民主考評與領(lǐng)導(dǎo)考評結(jié)合起來，實績考核與素質(zhì)考核結(jié)合起來。在注重全面考核的同時，也可以根據(jù)具體情況，進(jìn)行專項考核，如著重就干部的廉潔自律情況或生活作風(fēng)、工作作風(fēng)、工作實績等進(jìn)行有針對性的單項目標(biāo)考核。
另外，群眾的民主測評、民主評議和個別談話等中介群體的意見在很大程度上代表著群眾公論，對考核對象具有直接評判作用。因此在群眾參與這一重要環(huán)節(jié)上，第一，要加大宣傳力度，提高群眾的參與意識。向群眾宣傳黨的干部路線和干部政策，使他們在考核中愿意說真話，敢于說真話。第二，要拓寬群眾參與的渠道和范圍。廣開渠道，堅持走群眾路線，最大限度地讓群眾參與進(jìn)來。
三、明確標(biāo)準(zhǔn)，建立科學(xué)合理的分職位考核指標(biāo)
我們公司中層領(lǐng)導(dǎo)的崗位有生產(chǎn)一線的，有機(jī)關(guān)處室的，還有后勤輔助的，所以對各個中干的考核要制定分職位考核指標(biāo)，從德、能、勤、績四個方面進(jìn)行，采取量化打分的辦法進(jìn)行綜合評定。但是，首先必須明確某一具體職位究竟應(yīng)該包括哪些考核指標(biāo)。考核指標(biāo)要有一定的代表性，真正能夠反映處于該職位領(lǐng)導(dǎo)的主要特征，即該職位本身的主要特征和擔(dān)任這一具體職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)在履行職責(zé)時的現(xiàn)實表現(xiàn)。其次，必須明確這些考核指標(biāo)的不同標(biāo)準(zhǔn)，實事求是地分出優(yōu)劣好壞的不同檔次，以及各指標(biāo)間的相互關(guān)系和在整個指標(biāo)體系中的輕重比例。根據(jù)不同崗位的干部其定量考核標(biāo)準(zhǔn)也不相同?？茖W(xué)分解分職位指標(biāo)，從德、能、勤、績四大項指標(biāo)進(jìn)行要素分解，其中“德”即工作態(tài)度可分解成，（1）堅持四項基本原則，積極宣傳黨和國家的各項路線、方針、政策；（2）擁護(hù)和執(zhí)行公司的決議、決定，積極為公司提供合理化建議，工作中勇挑重?fù)?dān)；（3）擁護(hù)、支持和參與公司的各項改革，模范地執(zhí)行公司的各項改革方案，關(guān)心公司的發(fā)展，有事業(yè)心和責(zé)任感；（4）堅持原則，秉公辦事，不徇私情，不欺上瞞下，清正廉潔；（5）熱心為公司和職工服務(wù)，識大局、顧大體，個人利益服從組織利益，職工滿意?！澳堋?，即工作能力，分解成為（1）模范履職，有開拓精神，計劃性強(qiáng)，善于及時并實事求是地總結(jié)工作；（2）能與其他單位、部門搞好工作協(xié)調(diào)與溝通，不扯皮不推諉；（3）能解決本單位內(nèi)部矛盾，解決問題及時，矛盾不上交；（4）工作效率高，能在任務(wù)時限內(nèi)按時、保質(zhì)完成；（5）鉆研業(yè)務(wù)，積極進(jìn)取，勇于實踐，是本單位或部門的行家里手。“勤”，即工作作風(fēng)，可分解為（1）經(jīng)常親臨一線，調(diào)查研究，掌握第一手資料，能親自參加或操作具體的工作；（2）能主動向主管領(lǐng)導(dǎo)常請示、匯報，處理問題及時果斷，但不武斷；（3）能組織所屬單位的管理人員經(jīng)常研究工作，總結(jié)工作經(jīng)驗教訓(xùn)，探索新的工作方法；（4）經(jīng)常深入群眾，做思想政治工作，調(diào)動員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性；（5）模范地遵守公司的各項規(guī)章制度，檢查自己，勇于開展批評與自我批評。“績”，即工作業(yè)績，分解為（1）所領(lǐng)導(dǎo)的單位或部門在公司的經(jīng)營管理、企業(yè)文化等項工作中，成績突出，在公司的改革、建設(shè)、發(fā)展中走在前列；（2）工作得到公司領(lǐng)導(dǎo)班子或上級主管部門的肯定；（3）所領(lǐng)導(dǎo)的單位、部門職工思想過硬，在公司改革等重大事件中，態(tài)度積極，無大的思想波動及對立情緒；（4）所領(lǐng)導(dǎo)的單位或部門在公司精神文明建設(shè)中發(fā)揮重要作用，成績突出；（5）堅持節(jié)能減排，厲行節(jié)約，在創(chuàng)收或節(jié)資中取得成績。當(dāng)然，根據(jù)某一具體職位，對“績”的要素分解還可以結(jié)合實際進(jìn)一步細(xì)化。
職能部門的績效考核是企業(yè)內(nèi)部管理的核心,同時也是企業(yè)績效考核中的難點｡因為職能部門之間工作差異較大,考核的指標(biāo)､權(quán)重設(shè)置很難把握,同時這些部門由于事務(wù)性工作多,工作量不易測量,臨時性工作多,計劃性較弱,工作的成果不容易衡量等特點,所以總是很難給職能部門制訂出一個可以量化,令人信服的考核方案｡特別是考核指標(biāo)的量化､評估,由于缺少與經(jīng)營部門或生產(chǎn)部門相類似的定量指標(biāo),往往依靠定性指標(biāo)來進(jìn)行考核,考核的公正性､公平性經(jīng)常受到質(zhì)疑,考核方案得不到各相關(guān)單位的支持｡由于考核指標(biāo)片面,還有可能出現(xiàn)各部門績效考核結(jié)果均為優(yōu)秀,而企業(yè)經(jīng)營業(yè)績平平的狀況,考核結(jié)果不能度量各部門對企業(yè)的真實貢獻(xiàn)大小,造成企業(yè)高層對考核不感興趣｡久而久之,職能部門的考核逐漸流于形式化｡丹江鋁業(yè)公司根據(jù)ISO9000認(rèn)證的管理理論,科學(xué)地將職能部門的日常工作細(xì)化､分解,加以量化和標(biāo)準(zhǔn)化,完成了由定性到定量的測評過程,較好地實現(xiàn)了對職能部門考核的公平性和公正性,運行近三年,取得了較好的效果｡
1 考核指標(biāo)的基本結(jié)構(gòu)
1.1 通用指標(biāo)
通用指標(biāo)為月度績效考核指標(biāo),由管理制度､月工作計劃和部門建設(shè)三項構(gòu)成｡
(1)管理制度主要考核職能部門各項管理制度是否健全｡
(2)部門團(tuán)隊建設(shè)｡主要考核部門的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神,凝聚力､培訓(xùn)及隊伍建設(shè)｡
(3)月工作計劃包括:①月重點工作計劃｡按各部門與公司簽定的《目標(biāo)責(zé)任書》的目標(biāo)分解的階段性任務(wù)｡②突發(fā)性工作｡對月初難以預(yù)見的或根據(jù)市場及外部環(huán)境的突發(fā)性變化帶來的當(dāng)月突發(fā)性(包括生產(chǎn)､經(jīng)營､技術(shù)､管理等方面)工作｡主要依據(jù)來源于上級部門的通知､文件;公司經(jīng)理辦公會;各項專題會;領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的工作｡
1.2 專項指標(biāo)
專項指標(biāo)為月度績效考核指標(biāo)｡職責(zé)履行情況考核,是部室考核的重點,分值占考核總分的70%,該責(zé)任目標(biāo)體系對應(yīng)的考核細(xì)則主要依據(jù)部門職責(zé)分別確定,每個部門各不相同,有硬指標(biāo)的按量化目標(biāo)進(jìn)行考核,沒有硬指標(biāo)的按職責(zé)進(jìn)行考核｡
1.3 輔助指標(biāo)
輔助指標(biāo)為年度績效考核時使用的指標(biāo)｡包括:年度提供公司決策頻率(次數(shù))､解決基層實際問題的能力及為基層單位服務(wù)情況､改革創(chuàng)新情況､部門工作量及工作效率､與其他部門協(xié)作和提供支持情況和部門費用使用情況等六項｡
2 考核運行程序
考核分為月度和年度考核
2.1 月度考核
(1)每月初,由各部門根據(jù)簽定的年度《目標(biāo)責(zé)任書》制定本部門月度工作計劃,并將計劃落實到具體的員工,由主管經(jīng)理簽字認(rèn)可后生效｡月度計劃包括:工作事項､月進(jìn)度目標(biāo)､完成時間､責(zé)任人､考核標(biāo)準(zhǔn)､實際完成情況及時間､可供檢查的材料､備注等項目｡
(2)每月末,各部門主管填寫月計劃表中“實際完成情況”和“可供檢查的材料”欄｡如未完成應(yīng)在備注欄中說明原因｡
(3)公司考核小組召開考評會議,由各部門主管在會上陳述當(dāng)月工作完成情況,再分別轉(zhuǎn)交主管經(jīng)理對工作完成情況進(jìn)行確認(rèn)后,由考核小組集體評定考核得分｡
部門工作目標(biāo)的實現(xiàn)情況間接地､綜合地反映了部門主管的工作業(yè)績,各部門主管的當(dāng)月考核分?jǐn)?shù)比照部門考核得分產(chǎn)生｡
(4)員工月度考核｡部門員工在部門內(nèi)作月度工作小結(jié),根據(jù)當(dāng)月實際完成工作量,按照工作考核標(biāo)準(zhǔn)自評分打分,同時與部門主管共同商定下月工作計劃和考核標(biāo)準(zhǔn),作為下月業(yè)績考核的主要依據(jù)｡部門主管在員工自評的基礎(chǔ)上,就員工的實際工作成績與預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行比較,對照工作計劃和考核表對員工當(dāng)月的實際業(yè)績進(jìn)行打分,(事物性崗位的員工,當(dāng)月沒有工作計劃的,則重點考核日常工作),并向員工提供反饋信息,告之考核結(jié)果,并提出改進(jìn)意見和措施,面談的結(jié)果雙方簽字認(rèn)可
(5)為鼓勵各部門的團(tuán)隊精神,部門績效分?jǐn)?shù)決定了部門內(nèi)員工的績效評估分?jǐn)?shù)的分布情況,要求符合正態(tài)分布比例｡
2.1 年度考核
(1)每年年初,由公司總經(jīng)理召開各部門主管會議,明確全年工作的指導(dǎo)思想,確定全年工作目標(biāo),并對部門工作按職責(zé)進(jìn)行分工,確定工作推進(jìn)時間表｡通過設(shè)置目標(biāo),統(tǒng)一各部門的思想和行動,保證公司各級形成一致的工作方向｡
(2)各部門主管針對部門目標(biāo)和薄弱環(huán)節(jié),重點抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟,對重點工作制定改進(jìn)措施和計劃｡同時部門主管要組織部門員工就部門目標(biāo)的制定進(jìn)行討論,并要求員工制定個人工作計劃｡通過全員參與,提高計劃的準(zhǔn)確性,并使部門員工成為目標(biāo)控制過程的一部分,減少今后工作阻力,為今后績效考核結(jié)果反饋,建立良好的溝通平臺｡
(3)各部門制定本部門《年度工作計劃》,經(jīng)主管經(jīng)理審核,公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后,在每年元月底,公司總經(jīng)理與各部門主管簽定《目標(biāo)責(zé)任書》｡各部門參照該辦法將計劃分解落實到員工,同各崗位簽定《崗位目標(biāo)任務(wù)書》,使每個員工明確本年度工作重點和努力的方向｡
(4)每年十二月底,首先由各部門主管結(jié)合全年部門的工作情況進(jìn)行述職,公司考核小組在查閱各部門月度考核的基礎(chǔ)上,對照《目標(biāo)責(zé)任書》逐項計劃的完成情況進(jìn)行檢查､考核,作出目標(biāo)責(zé)任書完成狀況(數(shù)量､質(zhì)量)整體評估,并結(jié)合輔助指標(biāo)的考核,確定部門年度考核得分｡
部門年度考核得分=月度考核平均分×60%+輔助指標(biāo)考核×20%+工作質(zhì)量考核×20%｡
若《目標(biāo)責(zé)任書》中有一項或若干項工作目標(biāo)未開展或完成,則在該部門年度考核得分的基礎(chǔ)上按一定的比例予以扣減｡
(5)部門主管的年度考核｡參照部門年度考核得分,由主管經(jīng)理､相關(guān)部門主管､本部門下屬根據(jù)其一年的工作表現(xiàn),就其領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)､指揮､授權(quán)､培養(yǎng)下屬等方面填寫評議表｡
部門主管年度考核得分=部門年度考核得分×50%+主管領(lǐng)導(dǎo)評議×25%+下屬評議×15%+相關(guān)部門主管評議×10%｡(6)部門員工年終考核｡由部門主管組織員工進(jìn)行年度工作小結(jié),部門所有人員對該員工的品行､工作態(tài)度､工作能力進(jìn)行評議｡
員工年度考核綜合分=員工年度考核平均分×60%+主管評議×25%+部門其他人員評議×15%｡
3 丹江鋁業(yè)職能部門考核制度的特點
(1)目標(biāo)考核與過程考核相結(jié)合｡公司考核以“業(yè)績?yōu)橹?量化考核”的原則,既體現(xiàn)了工作成果的重要性,又體現(xiàn)了過程控制､管理和細(xì)節(jié)把握的重要性｡將全年生產(chǎn)經(jīng)營計劃分解為各部門的工作計劃,結(jié)合月工作計劃､個人計劃及重要的臨時任務(wù),為考評提供了準(zhǔn)確､可靠､科學(xué)的目標(biāo)體系｡計劃什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解決了職能部門工作隨意性大,計劃性差的弊端｡同時通過月度考核,對每項工作的過程進(jìn)行控制,達(dá)到了目標(biāo)與過程管理的結(jié)合,而相對應(yīng)的從決策目標(biāo)到推進(jìn)過程,從下達(dá)任務(wù)到工作完成,實行分階段定期的考核和總體結(jié)果的評價,使部門和員工既有目標(biāo),又有壓力,既有評價,又有進(jìn)步｡
(2)業(yè)績和素質(zhì)考核相結(jié)合｡公司以簽定《目標(biāo)責(zé)任書》的形式,把年度總體工作目標(biāo)和任務(wù)層層進(jìn)行分解落實｡月度考核的重點是業(yè)績,年度考核的重點是綜合素質(zhì)｡業(yè)績是短線考察項目,素質(zhì)是長線考察項目,分工明確,先分后合｡在考核制度中將業(yè)績考核和素質(zhì)考核嚴(yán)格分開,而且要求所有部門主管在具體評分時,將被考核者的“做事”與“為人“二者嚴(yán)格分開,避免了業(yè)績突出的員工因非業(yè)績方面實際存在或想象中的缺點而扣分,影響員工的工作積極性｡月度考核與當(dāng)月的業(yè)績浮動工資掛鉤,在同樣的職位上,業(yè)績是決定分配的唯一標(biāo)準(zhǔn)｡而年終的考核,以業(yè)績?yōu)橹?同時兼顧素質(zhì)考核,考核的結(jié)果與人員任用､提拔相聯(lián)系｡
(3)目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理｡職能部門目標(biāo)考核能否成功,主要取決于各部門目標(biāo)制定的合理性和描述的清晰性｡工作目標(biāo)必須與更高的組織層次上所設(shè)定的目標(biāo)一致,需要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)｡根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營計劃和管理目標(biāo),圍繞部門的業(yè)務(wù)重點､策略目標(biāo)制定部門的工作目標(biāo)計劃,首先保證了企業(yè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)｡之后,再根據(jù)部門特色,加入為部門專業(yè)化和長遠(yuǎn)發(fā)展的一些必要工作,這樣既避免了部門為了體現(xiàn)自己成績,一廂情愿地作一些難度大,不適合企業(yè)實際需要的超前工作,又給部門足夠的自我發(fā)展的空間,實現(xiàn)部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相統(tǒng)一,同時該目標(biāo)又是具體和富有挑戰(zhàn)性的｡
(4)加強(qiáng)了兩個控制手段｡一是月度工作事項的界定｡月度工作分為月重點工作計劃和突發(fā)性工作｡月重點工作主要是圍繞公司年度經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略,根據(jù)公司目標(biāo)任務(wù)而分解的工作,在實際操作中,不可能每個部門都能準(zhǔn)確地預(yù)測到一年內(nèi)的所有工作｡當(dāng)部門臨時性工作較多時,在排除計劃考慮不周的前提下,需要及時調(diào)整該部門的核心工作｡突發(fā)性工作是動態(tài)的,它與重點工作(靜態(tài))相結(jié)合,大大強(qiáng)化了激勵與制約的作用,對公司生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)戰(zhàn)略性突破,具有重要的促進(jìn)作用｡
二是重點工作質(zhì)量控制｡由于職能部門圍繞公司總體工作目標(biāo)分解落實的工作要項,大部分是分階段實施,月度考核僅是過程性考核,而非結(jié)果性考核｡某項工作可能要持續(xù)半年,甚至一年才會有結(jié)果,并見成效｡因此,為了避免部室為考核而考核,或是重視工作數(shù)量,忽視工作質(zhì)量,年底將對年度重點目標(biāo)(最多1-3項)完成質(zhì)量進(jìn)行總體評價｡評價的重點是工作目標(biāo)的定位高度､工作復(fù)雜性､創(chuàng)新性､實用性､經(jīng)濟(jì)效益或社會效益等｡通過工作質(zhì)量考核鼓勵各職能部門在管理方面下功夫､積極創(chuàng)新､推陳出新｡
(5)考核標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)透明｡職能部門的工作大部分是一項具體的項目或者工作任務(wù)｡主管將工作任務(wù)確定后,將每項工作任務(wù)的具體內(nèi)容､關(guān)鍵成果､完成該項工作任務(wù)的關(guān)鍵時間節(jié)點要求､質(zhì)量要求,過程中需要注意的問題,各項任務(wù)在考核表中的權(quán)重等與員工進(jìn)行充分溝通,雙方需要就以上內(nèi)容達(dá)成一致意見｡也就是說,工作作到何種程度,達(dá)到什么樣的要求,考核標(biāo)準(zhǔn)是什么,均是主管與員工商量確定｡員工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡員工的考核不需要主管費心地自圓其說,將過去人與人相比的考核方式轉(zhuǎn)變?yōu)槿伺c標(biāo)桿比,員工自己決定了自己的考核結(jié)果,部門領(lǐng)導(dǎo)只須保證其公平與公正即可｡
該考核制度運行近三年,在加強(qiáng)職能部門工作的計劃性､預(yù)見性方面已初見成效,有力地推動了公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)｡通過計劃―落實―檢查―總結(jié)的循環(huán),提高了各部門規(guī)范化管理的水平,公司各項工作質(zhì)量和管理水平均有較大地改善,取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益｡
參考文獻(xiàn)
一、當(dāng)前事業(yè)單位績效管理中存在的問題
（1）考核指標(biāo)欠針對性。事業(yè)單位績效考核指標(biāo)設(shè)計往往是針對“人”的“德、能、勤、績、廉”模式，針對工作實效的指標(biāo)僅有“績”一項，針對性較差。其次，和企業(yè)管理有較為明確的考核指標(biāo)模式相比較，事業(yè)單位的績效考核指標(biāo)量化程度較低，多為綜合比較或橫向比較評價。（2）考核過程流欠規(guī)范。事業(yè)單位績效考核的組織實施者和職工都對考核的重視程度不夠，走程序、做形式的想法仍然比較普遍。由于缺乏量化的考核指標(biāo)，更容易出現(xiàn)的是“老好人”和“憑印象”等不實事求是的做法，導(dǎo)致考核的結(jié)果不能客觀反映出單位職工的工作實績，容易造成領(lǐng)導(dǎo)在激勵職工時出現(xiàn)決策失誤。其次，事業(yè)單位績效考核私密性相對較差，傳統(tǒng)的書面填寫評價表、手工匯總統(tǒng)計的考核程序使績效考核時容易受到人情關(guān)系、群體利益等影響，產(chǎn)生不客觀評價，甚至代為評價等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響到績效考核的公信度。（3）考核結(jié)果應(yīng)用不重視?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)用與收入報酬等激勵形式結(jié)合不緊密，難以調(diào)動職工積極性。在根據(jù)年度考核結(jié)果確定考核優(yōu)秀等次時，往往是科室、部門名額平均分配，科室內(nèi)職工“輪流坐莊”。
二、提升事業(yè)單位績效考核管理實效的途徑
（1）轉(zhuǎn)變績效考核管理理念。積極借鑒吸收企業(yè)人力資源管理的先進(jìn)工具和方法，探索嘗試如KPI、平衡計分卡等績效考核方法，提高考核的針對性、可操作性，對職工進(jìn)行全方位、多層次、立體化的考評，強(qiáng)化對工作實績的考核。在管理理念上，將以往傳統(tǒng)的“人事管理”這一事務(wù)性的管理轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭瞬殴芾怼睉?zhàn)略性的管理目標(biāo)，切實將人力資源作為單位發(fā)展，實現(xiàn)組織目標(biāo)的保障。（2）制定合理、科學(xué)的考核方案。一是考核主體客觀評價工作實效。首先，由分管領(lǐng)導(dǎo)對部門負(fù)責(zé)人考核，部門負(fù)責(zé)人對部門一般工作人員考核能夠較為客觀反映工作的實效。其次，從擴(kuò)大民主、減少個人感情因素的角度，可安排同一部門的職工進(jìn)行評價，但評價權(quán)重不宜設(shè)置過高。二是考核模式以年度與日常相結(jié)合。建立年考核、季考評、日考勤的績效考核管理模式；重視年度考核，兼顧日?？己恕Ｈ窃u價指標(biāo)體現(xiàn)可合理性。首先，設(shè)計定性評價與定量評價相結(jié)合考評體系。量化指標(biāo)的設(shè)定降低綜合比較評分出現(xiàn)的概率，要講清楚“好在哪里”和“不好在哪里”，減少會因私交等工作外的因素影響考核結(jié)果的可能性。其次，制定共性與個性相結(jié)合的考評指標(biāo)。共性的考核指標(biāo)以德、能、勤、廉為主，個性指標(biāo)以績?yōu)橹鳌€性指標(biāo)根據(jù)崗位職責(zé)確定結(jié)合階段工作的重點靈活設(shè)置，按照工作客觀難易程度，可以針對性的設(shè)定不同的難度系數(shù)附加分值，如“單位重點工作”、“部門重點工作”等。四是不同崗位類型針對性的考核。在崗位設(shè)置管理工作中，明確規(guī)定了管理、專業(yè)技術(shù)、工勤三個類別的崗位。對于管理崗位，側(cè)重對于管理思路、管理方法、管理實效的考核；在考核指標(biāo)的設(shè)計中可以設(shè)置決策、溝通協(xié)調(diào)、對于下屬的管理能力等指標(biāo)。對于專業(yè)技術(shù)崗位，側(cè)重于學(xué)術(shù)、專業(yè)研究等方面的考核；可以設(shè)置專業(yè)研究、論文撰寫、教育培訓(xùn)等指標(biāo)。對于工勤崗位，側(cè)重于崗位操作技能；可以設(shè)置工藝技術(shù)革新、帶徒帶教等考核指標(biāo)。（3）優(yōu)化績效考核操作程序。對事業(yè)單位傳統(tǒng)的書面評價和人工匯總統(tǒng)計的操作的方式進(jìn)行優(yōu)化。根據(jù)績效考核辦法和考核規(guī)則開發(fā)考核軟件，讓職工通過網(wǎng)絡(luò)獨立評分，減少外界影響，給予職工充分的民主空間，同時也提高統(tǒng)計、匯總效率，避免了人工統(tǒng)計可能產(chǎn)生的差錯。（4）將績效考核結(jié)果的應(yīng)用落到實處。一是及時反饋考核結(jié)果?？冃Э己瞬粌H是領(lǐng)導(dǎo)客觀、準(zhǔn)確掌握職工工作實績和全面情況的重要途徑，也是職工了解自我的重要途徑。通過領(lǐng)導(dǎo)或組織部門談話等形式向職工反饋考核結(jié)果，知曉組織、領(lǐng)導(dǎo)、其他職工對自己的意見和建議，從而及時總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)不足，調(diào)整工作方式方法，使之與客觀需要和組織要求相一致，以順利完成工作目標(biāo)。二是強(qiáng)化考核激勵效果。提高考核結(jié)果與收入、培訓(xùn)、提任等激勵措施之間的關(guān)聯(lián)度。日?？己私Y(jié)果側(cè)重應(yīng)用于培訓(xùn)、階段獎勵等階段性的激勵，年度考核結(jié)果側(cè)重應(yīng)用于年度考核獎勵、提任等長期的激勵。
參 考 文 獻(xiàn)
[1]彭珊娜.績效考核在中國事業(yè)單位人事改革中的應(yīng)用[J].經(jīng)營管理者.2009（8）
二、嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)考核
根據(jù)市人社局的文件要求，結(jié)合自身實際，從便于實際操作的角度，明確考核目的，改進(jìn)考核方法，嚴(yán)格考核程序，大大提高了考核工作水平，收到了良好的效果。
1、充分認(rèn)識搞好年度考核工作的意義。2014年，全市經(jīng)信系統(tǒng)在市委、市政府的正確領(lǐng)導(dǎo)下，深入貫徹落實黨的十以及十八屆三中全會精神，牢牢把握主題主線和穩(wěn)中求進(jìn)工作總基調(diào)，以提高經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量和效益為中心，以項目建設(shè)為抓手，以創(chuàng)新驅(qū)動為引擎，加強(qiáng)指導(dǎo)，優(yōu)化服務(wù)，全力保增長促轉(zhuǎn)調(diào)，全市工業(yè)經(jīng)濟(jì)和信息化呈現(xiàn)出穩(wěn)中有進(jìn)、穩(wěn)中有為的良好態(tài)勢。2014年被省政府授予省淘汰落后產(chǎn)能工作先進(jìn)集體，被省國防科工辦授予全省船舶工業(yè)統(tǒng)計工作先進(jìn)集體。一年來，市經(jīng)信委全體干部職工在黨委的帶領(lǐng)下，解放思想，開拓創(chuàng)新，圓滿地完成了各項工作任務(wù)。成績的取得，離不開團(tuán)結(jié)一心、求真務(wù)實的領(lǐng)導(dǎo)班子，離不開開拓進(jìn)取、勇于創(chuàng)新的團(tuán)隊精神，也離不開愛崗敬業(yè)、扎實工作的廣大干部職工。因而，認(rèn)真扎實地搞好2014年工作總結(jié)，制定2014年工作計劃，對于做好2014年工作，有著非常重要的指導(dǎo)意義和現(xiàn)實意義。
2、量化標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格程序，科學(xué)考核。2014年工作總結(jié)從個人總結(jié)和科室總結(jié)兩個方面來進(jìn)行，主要內(nèi)容包括以下幾個方面：1、年初目標(biāo)完成情況；2、重點工作的完成情況；3、德的方面的情況；4、廉潔從政方面的情況；5、2014年科室和個人工作打算。在認(rèn)真總結(jié)的基礎(chǔ)上，我們進(jìn)一步改進(jìn)考核方法，嚴(yán)格考核程序，充分發(fā)揚民主，力求科學(xué)真實。召開全體干部職工會議，認(rèn)真總結(jié)2014年工作，進(jìn)行民主評議，從德、能、勤、績、廉等五個方面對每一名干部職工進(jìn)行民主評議，最后綜合各方面情況，由黨委研究確定考核等次。
三、考核結(jié)果
1、市經(jīng)信委（含機(jī)關(guān)參照人員、市節(jié)能執(zhí)法支隊、市無線電管理辦公室）
市經(jīng)信委公務(wù)員（參照管理人員）應(yīng)參加考核33人，實際參加考核33人，優(yōu)秀等次7人，占21%，稱職等次24人，占73%，未定等次2人，占6%；參照單位人員應(yīng)參加考核17人，實際參加考核17人，優(yōu)秀3人，占18%，稱職14人，占82%；機(jī)關(guān)工勤9人，實際參加考核9人，優(yōu)秀等次1人，占11.1%，合格等次8人，占88.9%。
(二)建立面向公司戰(zhàn)略、全過程監(jiān)控的績效考核體系;
(三)按照權(quán)責(zé)對等的要求，進(jìn)一步明確上級和下級之間的管理關(guān)系、責(zé)任關(guān)系;
(四)按照現(xiàn)代人力資源管理的要求，公司各級管理者要認(rèn)真履行績效管理的職責(zé)，切實承擔(dān)起績效責(zé)任和績效管理責(zé)任;
(五)績效考核工作與評選先進(jìn)工作相結(jié)合，兼顧部門績效與員工個人績效，兼顧業(yè)務(wù)部門與綜合部門;
(六)注重持續(xù)不斷的績效溝通和績效改進(jìn)。
二、總體要求
(一)考核工作要建立在客觀事實的基礎(chǔ)上，考核者應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司制定的考核評價標(biāo)準(zhǔn)，客觀、公正的對被考核者進(jìn)行績效評估;
(二)考核者要把績效考核作為一項重要的管理工作，通過績效考核過程中的績效輔導(dǎo)、績效溝通、績效反饋，指導(dǎo)、幫助、激勵直接下屬更好的工作、更好的成長，不斷提升自身的管理能力;
(三)加強(qiáng)對績效考核工作的監(jiān)督，對員工反映的問題，要按職責(zé)范圍及時檢查和處理，追究有關(guān)人員的責(zé)任。
三、考核指標(biāo)
(一)部門績效考核：結(jié)合年度全面預(yù)算工作，在各部門上報、匯總分析的基礎(chǔ)上，由公司人事部、運營部牽頭組織，各部門配合，共同制定部門年度績效考核指標(biāo)(即各部門經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和重點工作)、方法和程序，報公司總經(jīng)理辦公會議審定，并以部門工作目標(biāo)責(zé)任書作為部門的績效合約，在公司年度工作會議上簽訂。
(二)員工績效考核：包括中層管理人員的績效考核和一般員工的績效考核。
1、考核指標(biāo)采取定量+定性的方式設(shè)計，盡可能量化，不能量化的盡量細(xì)化。主要考核以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的工作業(yè)績，由關(guān)鍵績效指標(biāo)和一般績效指標(biāo)組成。
2、關(guān)鍵績效指標(biāo)基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是對戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和具體化;一般績效指標(biāo)基于對工作職責(zé)的考核。
3、公司人事部牽頭組織制定《公司員工績效考核指標(biāo)體系及評價標(biāo)準(zhǔn)》，并對該指標(biāo)體系及評價標(biāo)準(zhǔn)實行動態(tài)管理，每年進(jìn)行修訂、完善，公司分管領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員依據(jù)部門年度工作目標(biāo)責(zé)任書確定的考核內(nèi)容、部門工作計劃、員工所承擔(dān)的崗位職責(zé)，在溝通的基礎(chǔ)上，分別提出直接下屬的具體考核內(nèi)容，人事部匯總后報公司總經(jīng)理辦公會議審定。
4、一般績效指標(biāo)權(quán)重分別為企業(yè)效益指標(biāo)60%、管理指標(biāo)40%;
四、組織實施
(一)績效考核實行統(tǒng)一組織、分步實施、分級負(fù)責(zé)。
(二)公司人事部、運營部負(fù)責(zé)部門績效考核的牽頭組織和總體實施工作。
1、制定年度內(nèi)部經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和重點工作考核及獎勵辦法;
2、組織實施對各部門季度、年度的績效考核工作;
3、對各部門經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行核定;
4、對員工績效考核工作提供數(shù)據(jù)支持。
(三)人事部負(fù)責(zé)員工績效考核的牽頭組織和總體實施工作。具體是：
1、制定員工績效考核管理制度、流程，改進(jìn)、完善員工績效考核體系;
2、組織實施績效考核培訓(xùn)，對考核者、被考核者進(jìn)行績效考核輔導(dǎo);
3、協(xié)助公司分管領(lǐng)導(dǎo)，組織實施對中層管理人員的績效考核工作;
4、協(xié)助部門負(fù)責(zé)人，組織實施對一般員工的績效考核工作;
5、收集考核信息數(shù)據(jù)，匯總并統(tǒng)計考核結(jié)果。
(四)公司各部門負(fù)責(zé)對本部門員工的績效考核實施工作。具體是：
1、提出本部門員工的績效考核指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn);
2、根據(jù)工作安排和計劃要求，組織實施本部門員工的績效考核工作;
3、向本部門員工反饋考核結(jié)果，制定績效改進(jìn)措施。
(五)員工績效考核工作每年度進(jìn)行兩次，半年考核和年度考核分別結(jié)合半年工作總結(jié)和年度工作總結(jié)實施開展，一般情況下，分別安排在每年6月底和12月底。
四、基本程序
(一)起草通知、實施準(zhǔn)備
每年6月底和12月底，由人事部制定實施半年考核和年度考核的文件通知，印發(fā)績效考核評價打分、結(jié)果反饋有關(guān)表格。年度考核時，需召開全體員工動員大會。
(二)個人述職
被考核者起草并提交年度述職報告，中層管理人員在全體員工大會上集中述職，一般員工由各部門自行組織述職，個人述職工作僅在年度考核進(jìn)行。
(三)綜合評價
公司全體員工以無記名的方式互相評價打分，人事部匯總評分結(jié)果，綜合評價工作僅在年度考核進(jìn)行，評價結(jié)果作為評選先進(jìn)的參考。
(四)績效評估
員工績效評估是績效考核的核心環(huán)節(jié)，在半年考核和年度考核安排兩次進(jìn)行。半年考核是對員工績效考核指標(biāo)完成情況的中期檢查，目的是肯定成績、指出不足，提出下半年工作的改進(jìn)方向，半年考核結(jié)果作為年度考核的重要參考。
1、中層管理人員：由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)考核指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)，對中層管理人員進(jìn)行評價打分，評分權(quán)重為總經(jīng)理30%，副總經(jīng)理30%，分管領(lǐng)導(dǎo)40%。總經(jīng)理可授權(quán)委托分管領(lǐng)導(dǎo)對中層管理人員進(jìn)行評價，并有權(quán)質(zhì)詢分管領(lǐng)導(dǎo)的評價打分依據(jù)。
2、一般員工：由公司副總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人依據(jù)考核指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)，對一般員工進(jìn)行評價打分，評分權(quán)重為副總經(jīng)理10%，分管領(lǐng)導(dǎo)20%，部門負(fù)責(zé)人70%?？偨?jīng)理可授權(quán)委托分管領(lǐng)導(dǎo)對一般員工進(jìn)行評價，總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)質(zhì)詢部門負(fù)責(zé)人的評價打分依據(jù)。
3、匯總績效評估得分
人事部匯總中層管理人員的績效評估得分，各部門負(fù)責(zé)人匯總本部門員工的績效評估得分，計算方法為：
績效評估得分=[考核者打分(或平均分值)考核者評分權(quán)重]
4、描述性評語
根據(jù)員工績效評估得分，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)對中層管理人員形成描述性評語，各部門負(fù)責(zé)人對本部門員工形成描述性評語，描述性評語一般應(yīng)包括被考核者績效狀況、績效優(yōu)劣點、績效改進(jìn)點和期望等。
(五)考核結(jié)果審核
人事部將公司各部門中層管理人員、一般員工的考核結(jié)果提交公司總經(jīng)理辦公會議審核，并形成決議。
(六)考核結(jié)果反饋、績效面談
1、根據(jù)績效評價結(jié)果，按照分級負(fù)責(zé)的原則，公司分管領(lǐng)導(dǎo)向中層管理人員反饋考核結(jié)果、中層管理人員向一般員工反饋考核結(jié)果。
2、在半年考核、年度考核結(jié)果反饋的同時，考核者與被考核者要進(jìn)行正式的績效面談(績效溝通)，并形成績效面談記錄。
3、考核者要真實、客觀的肯定被考核者的成績和進(jìn)步，指出被考核者的不足之處，并共同研究制定績效改進(jìn)方案。
(七)考核結(jié)果存檔
人事部將績效考核表格、結(jié)果存檔。
(八)例外情況
1、年度內(nèi)變動部門的中層管理人員，由現(xiàn)在工作部門分管領(lǐng)導(dǎo)在征求原工作部門分管領(lǐng)導(dǎo)意見的基礎(chǔ)上考核;
2、年度內(nèi)變動部門、工作崗位的一般員工，由現(xiàn)在工作部門負(fù)責(zé)人在征求原工作部門負(fù)責(zé)人意見的基礎(chǔ)上考核;
3、其他特殊情況，由公司總經(jīng)理辦公會議研究決定。
五、考核的等級
根據(jù)員工績效評估得分，考核等級分為A、B、C、D、E五個等級。
1、A級，績效評估得分為90分(含)以上;
2、B級，績效評估得分為80分(含)以上90分以下;
3、C級，績效評估得分為70分(含)以上80分以下;
4、D級，績效評估得分為60分(含)以上70分以下;
5、E級，績效評估得分為60以下。
六、考核結(jié)果的運用
(一)部門績效考核結(jié)果是公司確定年度四好部門的重要依據(jù)。
(二)員工績效評估結(jié)果是勞動合同續(xù)簽、職務(wù)晉升、教育培訓(xùn)、輪崗轉(zhuǎn)崗、確定年度優(yōu)秀中層管理人員、優(yōu)秀員工的重要依據(jù)。
(三)根據(jù)公司《薪酬管理辦法》，員工連續(xù)兩年考核成績均為基本稱職以上的(對應(yīng)考核等級為D級以上)，可從下一考核年度相應(yīng)月份(入職滿兩年)起，在本崗位所對應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)晉升一個工資檔次。
(四)根據(jù)公司《勞動合同管理辦法》，對在公司連續(xù)工作滿二年，且年度考核均為優(yōu)秀的員工，可與公司簽訂無固定期限勞動合同。
(五)根據(jù)公司《員工獎懲管理辦法》，連續(xù)兩年考核被確定為不稱職(對應(yīng)考核等級為E級)的員工，
公司將解除勞動合同或不再續(xù)訂勞動合同。
七、考核申訴
被考核者對本人考核結(jié)果有異議時，應(yīng)首先與所在部門的分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，仍不能解決時，在考核結(jié)果反饋后7日內(nèi)，向公司副總經(jīng)理提出申訴，填寫考核申訴表。
人事部將組織有關(guān)人員對申訴人考核情況進(jìn)行調(diào)查核實，并提出處理意見，報公司總經(jīng)理辦公會議審定。
八、附則
一、審批立項
根據(jù)企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)前工作任務(wù)，可將技術(shù)研發(fā)項目按預(yù)研項目、在研項目和臨時項目分類設(shè)立項目組。預(yù)研和在研項目一般按年度立項，每個考核周期確定整個項目的完成程度及實現(xiàn)方式，作為項目組的績效目標(biāo)。臨時項目可根據(jù)實際情況隨時申報、立項。
二、確定獎勵額度
對技術(shù)研發(fā)人員的考核、獎勵，可通過考核團(tuán)隊關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），確定以項目為基礎(chǔ)的獎勵規(guī)模。項目獎勵額度，應(yīng)根據(jù)不同項目類別確定不同的提取比例。在實現(xiàn)批產(chǎn)前，研發(fā)獎勵額度可按整個項目預(yù)計產(chǎn)值的1%～3%確定；實現(xiàn)批產(chǎn)后，研發(fā)獎勵額度可按整個項目的0.1%～1%確定，具體比例及金額由專門成立的考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)實際情況審定。
三、組建項目組
項目組及階段績效目標(biāo)確立后，即在企業(yè)范圍內(nèi)組建。項目組組長及成員，可采取個人自薦、組織推薦及組織委派的形式產(chǎn)生。技術(shù)部門負(fù)責(zé)人一般不擔(dān)任項目組組長，主要承擔(dān)分管項目組的技術(shù)指導(dǎo)及組織協(xié)調(diào)工作。最終確定的項目組組長及成員名單，經(jīng)考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批、確認(rèn)。項目組組長及成員的調(diào)整變動，可根據(jù)實際工作需要，報領(lǐng)導(dǎo)小組調(diào)整、審批。
四、績效評價
在日常工作中，應(yīng)充分重視績效考核工作的時效性，對于跨年度考核項目，可以按年度進(jìn)行考核，并組合實際情況進(jìn)行年中評價。對于階段性項目，可隨項目的完成情況而隨時進(jìn)行。年中評價一般在每年三季度進(jìn)行，按年度計劃階段任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行；年末評價在次年一季度進(jìn)行，按年度計劃任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行。年中評價結(jié)果只作為階段性獎金預(yù)支的依據(jù)，年度評價結(jié)果作為項目組的績效目標(biāo)考核結(jié)論，最終核定獎金總額。
在進(jìn)行年中和年末評價時，按項目組提交的總結(jié)報告，對照項目進(jìn)度、功能和質(zhì)量，綜合其他影響因素，由考核領(lǐng)導(dǎo)小組對項目完成情況進(jìn)行評價，審核確定可提取的獎金比例及額度（A）。在領(lǐng)導(dǎo)小組完成項目審核的基礎(chǔ)上，由企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)部門負(fù)責(zé)人和項目組長，根據(jù)成員提交的個人總結(jié)報告，對照《技術(shù)研發(fā)人員績效評價打分表》為每一名成員打分（包括組長），最終按4：3：3比例加權(quán)計算個人最終得分。
注：單項指標(biāo)未達(dá)到臨界水平的，技術(shù)部門負(fù)責(zé)人有一票否決權(quán)，即該項目中個人考核得分為0。組員（含組長）最終得分：X =主管領(lǐng)導(dǎo)評價分×40%+部門負(fù)責(zé)人評價分×30%+項目組組長評價分×30%。計算項目組成員應(yīng)分配獎金額度：項目組組長獎金：T=+10%×A 項目組組員獎金：T=×（A-T）
各項目組組長，對本組其他組員的獎金總額（A-T組長），有15%的自由支配權(quán)，但需征得部門負(fù)責(zé)人的同意。對于項目實施過程中進(jìn)入或退出的科技人員，按其參與時間占考核周期的比重，結(jié)合其實際工作業(yè)績及表現(xiàn)確定獎勵額度。
五、配套措施
在項目關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）確立的同時，項目組長應(yīng)對每一位成員標(biāo)進(jìn)行充分的績效溝通，達(dá)成上下一致的個人績效目標(biāo)。整個項目組的績效考核結(jié)束后，在按評價結(jié)果兌現(xiàn)個人獎勵的同時，應(yīng)就每一位項目成員的評價結(jié)果進(jìn)行績效面談，以達(dá)到績效改進(jìn)的目的。
1.1企業(yè)高層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、確定年度經(jīng)營目標(biāo)，分解工作目標(biāo)，并關(guān)注企業(yè)各部門、各成員工作目標(biāo)的完成情況。
1.2企業(yè)中層企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人首先依據(jù)部門職責(zé)，制定部門月度工作目標(biāo)，然后根據(jù)員工崗位職責(zé)，分解月度工作目標(biāo)，并定期與本部門員工就工作目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行溝通、分析，解決執(zhí)行中存在的問題，幫助員工完成工作目標(biāo)。同時負(fù)責(zé)本部門員工的績效考核，通過給本部門員工進(jìn)行量化打分等方法，幫助員工制定績效改進(jìn)措施。
1.3企業(yè)員工企業(yè)員工根據(jù)“員工績效考核表”及崗位職責(zé)制定個人工作目標(biāo)，并努力完成既定目標(biāo);在部門負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下，填寫工作計劃，工作完成情況，并制定改進(jìn)計劃，不斷提高工作能力。
2企業(yè)績效考核的實施
2.1績效考核內(nèi)容企業(yè)員工績效考核內(nèi)容包括四個方面，分別為基于能力、基于行為、基于結(jié)果和民主測評。(1)基于能力。基于能力對員工的要求是持續(xù)改進(jìn)，全面發(fā)展。主要考核員工個人勝任特征，包括創(chuàng)新能力、知識能力、計劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力等方面。(2)基于行為?；谛袨閷T工的要求是自我規(guī)范行為，嚴(yán)格要求自己。主要考核員工的工作態(tài)度及工作行為，包括勞動紀(jì)律和服務(wù)意識。勞動紀(jì)律:服從領(lǐng)導(dǎo)工作安排、按照公司規(guī)章制度辦事、按時參加各類會議、堅守崗位、按時上下班等;服務(wù)意識:工作態(tài)度、配合團(tuán)隊工作能力、大局意識等方面。(3)基于結(jié)果?；诮Y(jié)果對員工的要求是求真務(wù)實，客觀公正。主要考核員工的工作結(jié)果，包括員工完成工作的質(zhì)量、數(shù)量、成本、時間等方面。(4)民主測評?；诿裰鳒y評考核的是員工認(rèn)可和群眾滿意。主要考核員工的群眾認(rèn)可度。包括德、能、勤、績、廉五個方面。
2.2績效考核方式企業(yè)績效考核方式分為月度、季度和年度考核三個部分，具體考核在部門和員工兩個層面進(jìn)行。
2.3績效考核權(quán)重權(quán)重是一個相對的概念，某一指標(biāo)的權(quán)重是指該項指標(biāo)在整體績效考評中的相對重要程度。
企業(yè)績效考核結(jié)果的反饋與運用
企業(yè)員工的績效考核結(jié)果分優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級。原則上優(yōu)秀占同層次人員總數(shù)的15%。根據(jù)員工所在部門及員工年終考核成績，由企業(yè)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組確定員工年度考核等次。績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組在年底考核分析會上分析和總結(jié)各部門在考核期間的績效完成情況，提出改進(jìn)意見，并對下一期績效考核計劃提出安排。部門負(fù)責(zé)人要在規(guī)定的時間內(nèi)與被考核人員進(jìn)行績效面談。對優(yōu)秀、良好等級的員工鼓勵其維持現(xiàn)有績效;對合格等級員工，重點通過客觀分析，查找存在問題的原因，找出差距，重新制定績效改進(jìn)計劃?？冃Э己私Y(jié)果主要應(yīng)用于員工績效工資的發(fā)放。通過一定的公式計算每個人的績效工資，并給予發(fā)放，體現(xiàn)了績效考核的有效性。人力資源管理部門為員工建立績效考核檔案，考核結(jié)果作為獎金、評選先進(jìn)、誡勉、解聘(免職)、薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整、職稱(技能等級)評聘、評選等的依據(jù)。
摘要：在干部考核中，360°考核法因其評價的全面性、客觀性和準(zhǔn)確性，成為人力資源管理考評中的一項重要工具。本文以某高校為例，探討了360°考核法與傳統(tǒng)述職考核法有機(jī)結(jié)合在高校中層干部年度考核中的應(yīng)用。對考核方法、考核程序以及取得的成效等做了較為全面的分析。實踐證明，該考核方法可以有效解決傳統(tǒng)模式存在的缺陷，滿足新時期績效管理的需要。
關(guān)鍵詞 ：360°考核法；述職考核法；高校中層；年度考核
中圖分類號：G640文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1671—1580（2014）09—0011—02
360°評估反饋（360°Feedback），又稱“360°考核法”或“全方位考核法”，是指由員工上司、同事、下屬和自己從全方位、各個角度來評估人員的方法。該考核法最初由英特爾公司提出并予以運用；1993年，美國《華爾街時報》和《財富》雜志報道后，得到廣泛關(guān)注和應(yīng)用；［1］近年來入選《財富》全球1000家企業(yè)中超過88％的企業(yè)將該方法運用于員工績效管理。［2］360°考核法已經(jīng)成為人力資源管理考評中的一項重要工具。［3］
新鄉(xiāng)醫(yī)學(xué)院屬于普通本科院校，管理體制為校、系兩級管理。之前，對中層干部的年度考核方法為傳統(tǒng)的述職印象評價法，不夠科學(xué)、規(guī)范，對于考核結(jié)果也缺乏科學(xué)的分析和反饋。［4］2009年，學(xué)校確立了“面向教學(xué)、醫(yī)療、科研第一線，面向基層，面向服務(wù)對象，接受干部群眾監(jiān)督”的年度考核原則，將360°考核法與傳統(tǒng)的述職評價方法有機(jī)結(jié)合，通過四年的實踐取得較好的評價。
一、考核方法
（一）考核對象與評價對象
考核對象為全校處級領(lǐng)導(dǎo)班子和處級領(lǐng)導(dǎo)干部。按照工作性質(zhì)和服務(wù)對象的不同，將處級領(lǐng)導(dǎo)班子劃分為三個類別：機(jī)關(guān)職能部門、教輔單位和服務(wù)單位；二級院系和離退休職工工作處以及附屬醫(yī)院。每類處級領(lǐng)導(dǎo)班子和處級干部評價對象不盡相同，但都要征求校領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)對象、工作對象、其他人員的意見，力求實現(xiàn)“全方位評價和民意直通”。
（二）考核內(nèi)容
對處級領(lǐng)導(dǎo)班子主要考核其發(fā)揮職能作用情況，內(nèi)容包括思想政治建設(shè)、團(tuán)結(jié)協(xié)助、領(lǐng)導(dǎo)水平、工作實績、完成重點任務(wù)、反腐倡廉等方面的實際成效。
各單位處級正職和副職在責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，工作內(nèi)容和方法等方面不盡相同，因此，考核內(nèi)容的側(cè)重點有所不同。［5］處級正職更注重考核執(zhí)行民主集中制、工作思路、抓班子帶隊伍、維護(hù)穩(wěn)定、完成年度工作任務(wù)、解決重大責(zé)任問題、注重長遠(yuǎn)建設(shè)等內(nèi)容。而處級副職則注重考核組織協(xié)調(diào)、推動落實和解決復(fù)雜問題等情況。
（三）考核計分辦法
處級領(lǐng)導(dǎo)班子考核計分辦法為：校領(lǐng)導(dǎo)評價作為橫向參考，服務(wù)對象打分占60%，工作對象和其他人員打分占40%。
處級領(lǐng)導(dǎo)干部考核記分辦法：將所在處級領(lǐng)導(dǎo)班子測評成績與個人測評成績結(jié)合，所在處級領(lǐng)導(dǎo)班子測評占20%，服務(wù)對象測評占50%，工作對象和其他人員測評占30%。
二、考核程序
（一）撰寫并網(wǎng)上公示述職報告
處級領(lǐng)導(dǎo)班子和處級領(lǐng)導(dǎo)干部認(rèn)真總結(jié)一年工作，撰寫述職報告并在校園網(wǎng)上公示，供干部群眾閱覽。
（二）述職
各單位面向所屬職工、服務(wù)對象述職。
（三）測評
分兩次進(jìn)行。第一次民主測評在各單位述職報告會后，由與會人員對參加述職的處級領(lǐng)導(dǎo)班子和所屬處級干部進(jìn)行民主測評。第二次民主測評會由全體處級干部（不包括附屬醫(yī)院處級干部）參加。二級院系、離退休職工工作處處級干部對機(jī)關(guān)職能部門、圖書館處級領(lǐng)導(dǎo)班子和處級干部進(jìn)行民主測評；機(jī)關(guān)職能部門、圖書館處級干部對二級院系、離退休職工工作處處級領(lǐng)導(dǎo)班子和處級干部進(jìn)行民主測評。
（四）量化考核分?jǐn)?shù)
考核結(jié)果按照權(quán)重實行量化計分。處級領(lǐng)導(dǎo)班子和處級干部民主測評結(jié)果總分各100分。測評表中評價結(jié)果好、較好、一般、差（或優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職）分別賦予100分、80分、60分和40分。
（五）分析、反饋評估結(jié)果
考核工作小組對考核結(jié)果進(jìn)行分析，需要時做進(jìn)一步的討論調(diào)查，最后向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門、本人反饋。
三、考核成效
（一）考核工作更加民主
通過運用360°考核法，使上級領(lǐng)導(dǎo)、同級人員、工作對象、服務(wù)對象均進(jìn)行評價，最大程度地實現(xiàn)“全方位評價和民意直通”。這樣考核的民主擴(kuò)大了，考核的公信度提高了，考核結(jié)果更加體現(xiàn)民意、過程更加透明、方法更加公開、結(jié)果更加可信。
（二）述職效果更好
測評前，首先在網(wǎng)上公示相關(guān)述職報告，由于考核的公開與透明，考核對象必須實事求是地進(jìn)行總結(jié)，有關(guān)事實和數(shù)據(jù)、成功與失誤均應(yīng)經(jīng)得起群眾的考驗。第二，通過公示述職報告，有利于評價者對考核對象認(rèn)識的深化，避免印象分。第三，許多評價者同時也是考核對象，通過互相查閱述職報告可以加強(qiáng)了解與合作，并能夠起到互相學(xué)習(xí)、借鑒的作用。
（三）反饋結(jié)果信息更加豐富
通過該方法，反饋的結(jié)果不僅僅是一個簡單的綜合得分，還可以便捷地觀測到考核對象各項考核指標(biāo)的得分，并進(jìn)行縱向和橫向比較。找出不同類別人員對同一考核對象評價的差異，進(jìn)而分析出現(xiàn)問題的原因，尋求改進(jìn)的方法。例如下表中，XM5校領(lǐng)導(dǎo)評價列第六位，服務(wù)對象測評列第八位，工作對象、其他人員測評列第七位，所在處級班子評價列第九位，其最后得分列第九位。
新鄉(xiāng)醫(yī)學(xué)院從2009年開始采用360°考核法與述職評價相結(jié)合的方式，進(jìn)行了四次全校處級領(lǐng)導(dǎo)班子和處級干部年度考核。經(jīng)過四年的探索與實踐，形成了有本校特色的考核體系。該體系為校領(lǐng)導(dǎo)了解處級班子和處級干部工作現(xiàn)狀、合理配備處級班子提供了客觀詳實的依據(jù)。通過反饋，考核對象也能更清楚地了解領(lǐng)導(dǎo)、同事、群眾對自己的評價，明確自身的優(yōu)勢與不足，進(jìn)而改進(jìn)工作方式，提高工作效果。今后，我們還將進(jìn)行不斷的探索和創(chuàng)新，繼續(xù)完善這套考核體系，力求考核結(jié)果更加客觀、公正、全面。
［
參考文獻(xiàn)］
［1］李華．360度績效評估法的運用及有效性分析［J］．現(xiàn)代管理科學(xué)，2004（8）．
［2］龔建榮.360度考核法在獨立學(xué)院教師績效考核中的運用［J］．考試周刊，2011（11）.
