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時間：2022-04-30 23:47:13
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然而，與之相反的是，在球場上，看不到韓國球員之間因?yàn)橐粋€失誤而相互指責(zé)，也看不到隊(duì)員間相互埋怨的眼神，看到的只是互相理解和互相鼓勵。安貞煥射失點(diǎn)球，洪明甫上前去安慰；樸智星一次給李榮杓傳球失誤，樸智星先是舉手致歉，李榮杓則是上前拍拍樸智星的肩膀，表示沒關(guān)系。
這些細(xì)小動作，都傳遞出韓國隊(duì)員之間的默契和團(tuán)結(jié)。正是這種團(tuán)隊(duì)精神，不僅把韓國隊(duì)推進(jìn)了四強(qiáng)，將葡萄牙、西班牙、意大利等世界級強(qiáng)隊(duì)斬落于馬下，同時也讓韓國隊(duì)在昨天的小組賽上順利出線。這種團(tuán)隊(duì)精神，不是皇馬花巨資購買超級球星，組成明星陣容就能夠形成的；也不是中國隊(duì)發(fā)巨額進(jìn)球獎金，用國家榮譽(yù)感來激勵所能夠達(dá)到的境界。這種團(tuán)隊(duì)精神，是希丁克帶領(lǐng)韓國隊(duì)，通過平時軍隊(duì)般的訓(xùn)練，和比其他的球隊(duì)更系統(tǒng)化的團(tuán)隊(duì)激勵所鑄就的。
韓國隊(duì)從大到整個聯(lián)賽，小到一場比賽，都要不停的進(jìn)行目標(biāo)、任務(wù)、考核、反饋，系統(tǒng)化的團(tuán)隊(duì)激勵，來激勵自己的球員。綠蔭場上要如此，銷售上更需要系統(tǒng)化團(tuán)隊(duì)激勵，球隊(duì)中的很多系統(tǒng)化團(tuán)隊(duì)激勵，都值得我們的銷售團(tuán)隊(duì)去學(xué)習(xí)。
因?yàn)榇蠖鄶?shù)管理者，不是他們的團(tuán)隊(duì)激勵方法知道得太少了，而是知道得太多了，多得蒙蔽了他們的視線，以致于他們忘記了團(tuán)隊(duì)激勵應(yīng)該是系統(tǒng)的。他們只知道，在事后對一些業(yè)績較好的銷售成員進(jìn)行獎勵，或者是硬搬一些大師的所謂經(jīng)典的激勵技巧或方法，來激勵自己的團(tuán)隊(duì)。這種片面的、缺乏系統(tǒng)性的團(tuán)隊(duì)激勵，所取得的成效，也就事倍功半。真正有效的團(tuán)隊(duì)激勵，應(yīng)該像足球隊(duì)一樣是系統(tǒng)化激勵，要經(jīng)過目標(biāo)確定、任務(wù)分解、績效考核和反饋績效四部曲來完成。
開幕：“上下同欲者勝”——目標(biāo)確定激勵
每支球隊(duì)在每個時期，都有著清晰的目標(biāo)，并通過這個的目標(biāo)來激勵球員，給球員指引方向。如武漢天龍黃鶴樓隊(duì)，在沖超成功之前，他們的目標(biāo)就是爭取沖超，十分清晰，每個隊(duì)員都能夠清楚的看到，每經(jīng)過一場比賽，離自己的目標(biāo)是否有所靠近了，給隊(duì)員一種無形的激勵；而當(dāng)沖超成功之后，目標(biāo)馬上調(diào)整為，爭奪冠軍和培養(yǎng)新人，目標(biāo)仍然十分清晰。
球隊(duì)通常都有著清晰的目標(biāo)，但是銷售團(tuán)隊(duì)在實(shí)際工作中，卻經(jīng)常迷失自己的目標(biāo)，銷售團(tuán)隊(duì)有必要學(xué)習(xí)球隊(duì)的目標(biāo)確定激勵。據(jù)美國康寧公司，在十幾年團(tuán)隊(duì)運(yùn)做實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)作為組織形式之一，完成目標(biāo)的概率僅為3%，其中失敗原因?yàn)槟繕?biāo)迷失的比例為51%。
而清晰的目標(biāo)，恰恰又是最為關(guān)鍵的，在孫武《謀功篇》里面，就有這樣一句話，“上下同欲者勝”。意思是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者、成員，必須上下心往一處想，勁往一處使，為實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)而不懈地努力?？梢娔繕?biāo)清晰的重要性，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不僅領(lǐng)導(dǎo)者要清楚，團(tuán)隊(duì)中的每個成員都要能夠深深領(lǐng)悟，這對團(tuán)隊(duì)的激勵有很大的幫助。
因?yàn)槿藗兛傁Ｍ羞@樣一種感覺，那就是他們正在干的事情，會與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)有所靠近。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，不應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)的任何一個人，有這樣的感覺：“我耗費(fèi)了兩個星期的生命，所做的對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)卻毫無貢獻(xiàn)”。
而團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有多種，可以分為短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，營銷目標(biāo)和自身目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)等等。這些都給成員明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，帶來了一定障礙。如在足球場上的目標(biāo)就很多，如爭奪名次、培養(yǎng)新人、贏得本場球賽、培養(yǎng)球員的默契感等。
銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，則更為復(fù)雜和細(xì)致，除了企業(yè)的整體目標(biāo)之外，銷售團(tuán)隊(duì)還有自己的目標(biāo)。如增加銷售額、提高市場占有率、提升企業(yè)信譽(yù)、開擴(kuò)市場、回收現(xiàn)款、處理庫存等。銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)如此之多，這些就要求作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該不停的向團(tuán)隊(duì)的全體成員，宣傳團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。只有如此，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)才能深入成員心中，團(tuán)隊(duì)才能朝著統(tǒng)一的目標(biāo)奮斗，才能形成巨大合力。
清晰的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)激勵的第一步，要讓每個成員在完成一天的工作之后，都能夠看到自己向團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)邁進(jìn)了一步。銷售團(tuán)隊(duì)也應(yīng)如此，在團(tuán)隊(duì)成員每完成一項(xiàng)銷售任務(wù)之后，能夠看到，自己已經(jīng)對團(tuán)隊(duì)銷售目標(biāo)上有所貢獻(xiàn)，這對團(tuán)隊(duì)成員有望梅止渴激勵之效。
曲二：升華“責(zé)任到人”——任務(wù)分解激勵
一支球隊(duì)在明確球隊(duì)的目標(biāo)之后，就必須將任務(wù)分解到個人，根據(jù)每場比賽的具體目標(biāo)，明確球員的職責(zé)。如守門員、后衛(wèi)、中場、前衛(wèi)、前鋒，什么時候搶斷、攔人、傳球，每個隊(duì)員都有明確的分工。但是，在球場上，球員除了要完成規(guī)定給自己的任務(wù)之外，在有能力和有機(jī)會的情況下，還必須注意整支球隊(duì)的任務(wù)。例如在有機(jī)會的情況下，后衛(wèi)可以拿球過中場，甚至實(shí)行射門；而在后衛(wèi)線有險(xiǎn)情時，前鋒也有必要回防。這些經(jīng)常遇到的情況，就是責(zé)任到人的升華，這也是球員形成默契的根本動因。
這一點(diǎn)很值得銷售團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的銷售團(tuán)隊(duì)，盡管也將任務(wù)分解到個人，實(shí)行責(zé)任到人。如銷售團(tuán)隊(duì)中的哪些成員，去完成市場調(diào)查、市場預(yù)測、市場前期開擴(kuò)、市場銷售和售后服務(wù)，都應(yīng)該有明確的分工。雖然這樣，能夠避免責(zé)任不清，給成員動力和壓力，激發(fā)成員的潛在積極性。
但是，相互踢皮球的問題，也經(jīng)常出現(xiàn)傳統(tǒng)銷售團(tuán)隊(duì)成員之間。如某個顧客在A公司的銷售員甲手中買了一臺彩電，用了幾天時間出現(xiàn)了一些問題。于是顧客將彩電搬到A公司的銷售部門，要求退貨。而甲銷售員由于出差不在，銷售部只有乙銷售員在，對于顧客的要求，乙銷售員只是說：“你是從甲手中買的，我不能幫你解決，你只能找甲。”顧客無可奈何之下，只有將彩電搬回家，等待甲銷售員的歸來。這樣一來，很明顯的損壞了，團(tuán)隊(duì)的信譽(yù)和公司的形象。
銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該學(xué)習(xí)，足球團(tuán)隊(duì)將責(zé)任升華的精神，讓每個成員都將團(tuán)隊(duì)整體的責(zé)任作為自己責(zé)任的一部分。這不但能夠激勵團(tuán)隊(duì)單個成員，對團(tuán)隊(duì)的整體激勵、提升團(tuán)隊(duì)的效率和對團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系的融洽，也是大有裨益的。
海爾的流程再造，實(shí)行SBU戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，就是升華“責(zé)任到人”的經(jīng)典案例。SBU即Strategical Business Unit的縮寫 ，Strategical 戰(zhàn)略的 ，Business 事業(yè)的 ，Unit 單位（單元）。SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，不但讓每成員都明確自己的任務(wù)和職責(zé)，還讓每個成員了解整個團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和職責(zé)。每個SBU在完成本屬于自己的任務(wù)之后，還要有能力、有責(zé)任完成整個團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，讓每個團(tuán)隊(duì)成員都具備獨(dú)擋一面的能力。
在實(shí)行SBU戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之前，顧客找海爾的銷售人員投訴或要求產(chǎn)品維修時，銷售人員大可不理，因?yàn)檫@是屬于售后服務(wù)部門的職責(zé)。但是在實(shí)行SBU戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之后，海爾的銷售人員再碰到類似的情況，他就必須找售后服務(wù)部門進(jìn)行溝通，幫消費(fèi)者解決問題。這種責(zé)任到人的任務(wù)分解方式，是團(tuán)隊(duì)激勵的第二步，不僅能夠?qū)F(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行激勵，對提升團(tuán)隊(duì)整體發(fā)展和團(tuán)隊(duì)信譽(yù)也是非常有效的，能夠起到1+1》2的效果。
曲三：“以評促建”——績效考核激勵
球隊(duì)成員在完成某場比賽之后，都進(jìn)行了績效考核。足球主要是通過球隊(duì)和隊(duì)員所取得的成績，媒體的報(bào)道，球迷的呼聲和教練的總結(jié)，來對球隊(duì)和球員進(jìn)行考核。這種考核是很迅速的，剛在德乙失利的邵佳一，當(dāng)晚就被德國媒體給了全場最低分。
盡管對于銷售團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行績效考核不能夠做到那么迅速，也不是十分容易，因?yàn)閷︿N售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核，除了要考慮到個人業(yè)績、銷售周期之外，還要考慮到對團(tuán)隊(duì)整體的貢獻(xiàn)和對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的貢獻(xiàn)，并且很難進(jìn)行實(shí)時考核。但是，卻不能夠忽視績效考核，因?yàn)榭冃Э己耍谡麄€團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)化激勵中，是十分重要的，他能時刻激勵和鞭笞團(tuán)隊(duì)成員向前發(fā)展。
在對54家企業(yè)的管理者調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)管理者都認(rèn)為業(yè)績考核，對團(tuán)隊(duì)激勵很重要，但是卻很難找到簡便、易行、有效的業(yè)績考核方法。在此情況下，中國人民大學(xué)的彭劍峰教授，提出了用以下四個通用指標(biāo)，來進(jìn)行銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績考核。
1，數(shù)量測評標(biāo)準(zhǔn)：對于銷售團(tuán)隊(duì)的成員，首先可以通過完成了多少銷售額、提高了多大市場占有率等數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，來進(jìn)行考核。
2，質(zhì)量測評標(biāo)準(zhǔn)：在完成銷售額和銷售業(yè)績等數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)考核后，還要考慮到給顧客帶來了多少服務(wù)，對團(tuán)隊(duì)和企業(yè)整體聲譽(yù)提升了多少等質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
3，成本測評標(biāo)準(zhǔn)：對完成的銷售額和提升的聲譽(yù)，還要綜合考慮到成本，如人力成本、物力成本、關(guān)系成本、機(jī)會成本等。
4，時效性測評標(biāo)準(zhǔn)：用來衡量工作完成所需時間，這是銷售團(tuán)隊(duì)與顧客打交道時，要注意的重要問題。團(tuán)隊(duì)的顧客既包括內(nèi)部顧客，也包括外部顧客，顧客通常要求在規(guī)定的時限內(nèi)按時收到產(chǎn)品，因此對顧客滿意度的測評，該標(biāo)準(zhǔn)非常重要。顧客的需求，無論是產(chǎn)品還是服務(wù)，都必須認(rèn)真對待。
業(yè)績考核在銷售團(tuán)隊(duì)激勵中，起到至關(guān)重要的作用，他除了時刻鞭笞團(tuán)隊(duì)前進(jìn)外，還為后面的績效反饋和“論功行賞”，提供了直接依據(jù)。
曲終：“論功行賞”——績效反饋激勵
宋蘇轍《新論上》：“惟其才之不同，故其成功不齊?！薄俺晒Σ积R”，就必須采取不同的激勵手段，掌握不同的激勵程度。而絕不能實(shí)行像GE的韋爾奇，早期親身經(jīng)歷的毫無區(qū)分的“統(tǒng)一獎勵”，那是“激勵無方”，是用人的10大忌諱之一。這就要求對團(tuán)隊(duì)成員中有功者，根據(jù)業(yè)績和一些其他的因素，進(jìn)行有區(qū)別的獎勵，來激勵團(tuán)隊(duì)成員更上一層樓。
綠蔭場上，對有功球員的獎勵激勵手段，較為簡單，無非是加薪或給予更多的上場機(jī)會。但是，對于銷售團(tuán)隊(duì)中的有功者，進(jìn)行獎勵就必須要慎之又慎，考慮周全，如果處理不當(dāng)會產(chǎn)生適得其反的效果。
K公司是一家家電制造公司，在其銷售團(tuán)隊(duì)超額完成業(yè)績之后，公司領(lǐng)導(dǎo)決定對銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎勵。獎勵十分豐厚，將業(yè)績最好的銷售人員，提拔為團(tuán)隊(duì)的管理者，對于其他銷售人員也給予了適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵。公司領(lǐng)導(dǎo)原以為如此高的獎勵，會更加激發(fā)員工的積極性，讓銷售團(tuán)隊(duì)再創(chuàng)輝煌。
然而，事與愿違，一段時間之后，銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績大幅度下滑。究其原因是，提拔的業(yè)績好的銷售人員做管理者，他卻不能夠勝任自己的新位置；而且給予其他員工的物質(zhì)獎勵，他們也不是很“感冒”。由此可以看出，企業(yè)在對業(yè)績好的銷售團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行“論功行賞”時，要注意掌握一定技巧。
企業(yè)在對銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行物質(zhì)獎勵時，要注意克服的兩大怪圈。
怪圈一：彼得高地。管理學(xué)家勞倫斯彼得，在1969年出版的《彼得原理》一書中，曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告，在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在這樣的現(xiàn)象，將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向。然而這樣，造成了本來該員工，在低一級職位上會是一個很優(yōu)秀的員工，但是他不得不呆在一個自己不能勝任的職位上。K公司的例子就是如此，克服此種情況有兩招，一是上崗前培訓(xùn)，二是崗前考查、看是否能夠勝任新工作。
怪圈二：顧此失彼。在工作中經(jīng)常碰到這樣的情況，對銷售團(tuán)隊(duì)中某個人進(jìn)行獎勵之后，會造成其他團(tuán)隊(duì)成員的不滿。但是如果不進(jìn)行獎勵，又調(diào)動不起銷售團(tuán)隊(duì)的積極性。解決此種情況的方法是，要綜合考慮團(tuán)隊(duì)的規(guī)模和完成任務(wù)與團(tuán)隊(duì)合作的相關(guān)程度。對于規(guī)模較小和合作性較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該集中獎勵；對于規(guī)模較大的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該個別獎勵。
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對不同類型員工的激勵方式
企業(yè)在對銷售團(tuán)隊(duì)中某個成員，除了在物質(zhì)上獎勵激勵之外，還應(yīng)該注意其他的精神激勵手段和技巧。對于不同類型的員工，應(yīng)采取有針對性的激勵措施和交往方式。
指揮型成員的激勵技巧：指揮型的員工喜歡命令別人去做事情，面對這一層次的員工，領(lǐng)導(dǎo)者在選取激勵方式和方法的時候應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)： 支持他們的目標(biāo)，贊揚(yáng)他們的效率；領(lǐng)導(dǎo)者要在能力上勝過他們，使他們服氣； 幫助他們通融人際關(guān)系；讓他們在工作中彌補(bǔ)自己的不足，而不要指責(zé)他們；避免讓效率低和優(yōu)柔寡斷的人與他們合作；容忍他們不請自來的幫忙；巧妙地安排他們的工作，使他們覺得是自己安排了自己的工作；別試圖告訴他們怎么做；當(dāng)他們抱怨別人不能干的時候，問他們的想法。
2現(xiàn)代企業(yè)在銷售管理中存在的問題
2.1銷售團(tuán)隊(duì)缺乏團(tuán)隊(duì)精神
現(xiàn)代企業(yè)銷售管理中普遍存在缺乏團(tuán)隊(duì)管理的現(xiàn)象，很多企業(yè)沒有相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)管理制度，也沒有激勵團(tuán)隊(duì)合作的相關(guān)規(guī)定。另外，很多銷售人員在工作中都有自己的工作任務(wù)和銷售業(yè)務(wù)，他們認(rèn)為彼此之間是競爭關(guān)系，導(dǎo)致在銷售管理工作中銷售人員獨(dú)立完成銷售業(yè)績，較少溝通合作完成任務(wù)，存在銷售分工過于明確、銷售工作不互補(bǔ)、團(tuán)隊(duì)銷售信息不對稱等狀況，導(dǎo)致未能有效利用企業(yè)銷售管理資源，企業(yè)銷售管理缺乏團(tuán)隊(duì)精神，效率低下，效果不理想。
2.2管理層級缺乏有效溝通
現(xiàn)代企業(yè)銷售管理中普遍存在管理層級之間缺乏有效溝通，很多企業(yè)管理制度規(guī)定銷售執(zhí)行者定期以工作匯報(bào)的文件形式向企業(yè)管理層進(jìn)行工作匯報(bào)總結(jié)，但是卻沒有規(guī)定銷售管理者要針對銷售執(zhí)行者的工作匯報(bào)給予相應(yīng)的工作信息反饋，導(dǎo)致銷售執(zhí)行者存在工作問題未更正，影響銷售工作效率。管理層級缺乏有效溝通還表現(xiàn)在銷售執(zhí)行者的工作匯報(bào)內(nèi)容傾向關(guān)注于業(yè)績工作量的完成情況，未能有效反映銷售工作難度以及銷售執(zhí)行者工作能力。
2.3忽略銷售人員培訓(xùn)工作
據(jù)美國一項(xiàng)研究統(tǒng)計(jì)，企業(yè)員工培訓(xùn)每投入1美元，員工工作效率提升，將獲得工作收益50美元。企業(yè)銷售管理打造一支專業(yè)化銷售團(tuán)隊(duì)，可以推動企業(yè)在市場中持續(xù)發(fā)展，是打造企業(yè)市場競爭力的必備要素。現(xiàn)代企業(yè)銷售員工培訓(xùn)工作，可以提升銷售員工的綜合素質(zhì)，提升銷售員工的工作效率，然而目前我國很多企業(yè)忽略隊(duì)銷售人員的培訓(xùn)，使得銷售人員素質(zhì)普遍不高。優(yōu)秀的銷售人員應(yīng)具備較強(qiáng)的抗壓能力，良好的綜合素質(zhì)，這些離不開企業(yè)對銷售員工的培訓(xùn)工作。
2.4銷售考核制度不合理
現(xiàn)代企業(yè)銷售管理中制定的銷售考核制度存在不合理，如在確定企業(yè)銷售指標(biāo)時，沒有結(jié)合具體的銷售人員以及銷售市場環(huán)境設(shè)置相應(yīng)的銷售指標(biāo)，即在銷售目標(biāo)設(shè)置時，為充分考慮銷售考核的公平性，有的銷售人員在付出一樣努力情況下，獲得考核結(jié)果不盡人意。另外，企業(yè)銷售管理工作中存在對銷售考核結(jié)果執(zhí)行不力現(xiàn)象，即存在隨意修改考核結(jié)果的現(xiàn)象，使得銷售人員出現(xiàn)銷售考核的抵制心理或僥幸心理，導(dǎo)致銷售考核存在混亂。
3現(xiàn)代企業(yè)銷售管理的控制性策略
針對現(xiàn)代企業(yè)銷售管理中存在的問題，筆者在不改變企業(yè)銷售管理框架的前提下，結(jié)合企業(yè)整體管理業(yè)務(wù)，給出銷售管理的控制性策略，希望對企業(yè)銷售管理水平提升有一定的參考意義。
3.1強(qiáng)化銷售團(tuán)隊(duì)意識
在企業(yè)銷售管理中應(yīng)加強(qiáng)銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，強(qiáng)化銷售團(tuán)隊(duì)意識。優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是積極向上的、學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)，優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在共同目標(biāo)指導(dǎo)下，以明確的團(tuán)隊(duì)角色定位，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通理解，實(shí)現(xiàn)成員資源的互補(bǔ)，搭建共同學(xué)習(xí)平臺。銷售學(xué)習(xí)型銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)及時總結(jié)銷售經(jīng)驗(yàn)，吸取銷售工作教訓(xùn)，銷售團(tuán)隊(duì)成員之間相互溝通總結(jié)，將自身利益和銷售工作緊密結(jié)合在一起，積極主動地參與銷售管理問題。現(xiàn)代企業(yè)銷售管理日常工作應(yīng)灌輸團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)化銷售團(tuán)隊(duì)意識，以團(tuán)隊(duì)工作獲取最大化團(tuán)隊(duì)效益。
3.2確保管理溝通效果
現(xiàn)代企業(yè)銷售管理中應(yīng)制定銷售管理者和銷售執(zhí)行者之間的溝通制度，以制度保障銷售管理實(shí)施，解決銷售管理中存在的問題，如銷售任務(wù)分配、銷售指標(biāo)制定、銷售成本確定等問題。具體而言，應(yīng)結(jié)合銷售管理工作不同階段，針對性地完成銷售管理工作溝通，如每周一次的銷售管理者和銷售執(zhí)行者工作匯報(bào)反饋會議，銷售執(zhí)行者像銷售管理者進(jìn)行工作匯報(bào)，銷售管理者針對銷售執(zhí)行者的具體工作進(jìn)行點(diǎn)評總結(jié)，針對銷售管理工作內(nèi)容提出相應(yīng)的修正和改進(jìn)辦法，在會議中形成管理溝通機(jī)制，對銷售管理工作進(jìn)行情況說明。另外，銷售管理者也應(yīng)及時對銷售執(zhí)行情況進(jìn)行說明反饋，筆者建議將涉及銷售管理工作的所有人員納入到工作匯報(bào)會議參會人員范圍。
3.3完善銷售培訓(xùn)體系
現(xiàn)代企業(yè)銷售管理中應(yīng)結(jié)合銷售工作內(nèi)容和銷售工作對象的工作需求，從銷售管理實(shí)際問題出發(fā)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)體系，定期為銷售人員開展培訓(xùn)工作。就目前而言，我國企業(yè)銷售人員的培訓(xùn)工作還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，銷售人員需要繼續(xù)接受工作培訓(xùn)。企業(yè)銷售人員大體可以劃分為銷售管理人員和銷售執(zhí)行人員兩大類，不同類別的人員應(yīng)使用不同的培訓(xùn)內(nèi)容和方式指導(dǎo)其工作。如銷售管理人員可以進(jìn)行銷售任務(wù)分配、銷售指標(biāo)制定等銷售工作日常管理培訓(xùn)，銷售執(zhí)行人員可以進(jìn)行銷售禮儀、銷售實(shí)務(wù)、銷售客戶關(guān)系管理等銷售具體工作培訓(xùn)，不同銷售人員之間還應(yīng)進(jìn)行溝通培訓(xùn)工作，形成良好的銷售培訓(xùn)體系，提高銷售人員綜合素質(zhì)。
3.4完善績效考核體系
現(xiàn)代企業(yè)銷售管理中應(yīng)結(jié)合銷售市場狀況和銷售任務(wù)工作量進(jìn)行績效考核，在不同的銷售工作中盡可能地體現(xiàn)銷售人員的工作量。完善銷售績效考核體系就是在公平公正的原則下，適當(dāng)對績效考核指標(biāo)、績效考核權(quán)重進(jìn)行調(diào)整，對銷售人員的績效完成情況進(jìn)行客觀體現(xiàn)。在銷售績效考核中，應(yīng)避免銷售人員短期行為導(dǎo)致的資金回收周期長、發(fā)展利潤率低和資金墊付大的績效結(jié)果，結(jié)合企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)制定績效考核體系，對銷售人員的新客戶挖掘和新市場拓展等長遠(yuǎn)行為進(jìn)行考核，恰當(dāng)設(shè)置長期目標(biāo)和短期目標(biāo)考核權(quán)重，以完善的績效考核體系對銷售人員進(jìn)行考核激勵。
招聘人手、培訓(xùn)推動、管理監(jiān)督
業(yè)內(nèi)常有業(yè)務(wù)人員難招且普遍高薪低能的情況，需要企業(yè)積極拓寬銷售人員的招聘渠道，從外部招聘真正有能力、有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)內(nèi)人士，也要吸納美容行業(yè)以外的銷售精英。銷售是有共性的，經(jīng)過短期的系統(tǒng)培訓(xùn)，行業(yè)外的銷售人員完全可以勝任業(yè)內(nèi)企業(yè)的銷售角色。除此之外，還要從內(nèi)部生產(chǎn)人員、服務(wù)人員中挑選更適合銷售的精英，做到人盡其才。
培訓(xùn)應(yīng)該從意識、技能、知識三個方面著手：意識培訓(xùn)主要目的是培養(yǎng)銷售員的競爭意識、發(fā)展意識、創(chuàng)新意識和相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神；技能的培訓(xùn)主要集中在如何使客戶簽單、如何進(jìn)行策劃和促銷等銷售技能方面，兼顧如何收集市場信息等；知識的培訓(xùn)主要集中在產(chǎn)品的知識、企業(yè)文化及與產(chǎn)品相關(guān)的知識、競爭對手產(chǎn)品的知識等?？蛇\(yùn)用多種形式，既有定期的組織學(xué)習(xí)也有日常工作的引導(dǎo)，以及更有針對性的內(nèi)訓(xùn)。公司對培訓(xùn)的效果應(yīng)定期進(jìn)行評估，并根據(jù)評估的結(jié)果隨時調(diào)整培訓(xùn)的課程。
公司在日常管理方面可以建立表格化的核心制度，將銷售人員的行動管理與時間管理集中控制。表格化管理一方面加強(qiáng)了對銷售人員的把控，另一方面培養(yǎng)銷售人員對市場信息的敏感性。通過表單，各級主管還可以發(fā)現(xiàn)銷售人員在意識、銷售技巧等方面存在的問題，使培訓(xùn)更有針對性。為了不使表單管理走向形式主義，統(tǒng)計(jì)與填寫都應(yīng)制定相應(yīng)措施，并將表單填寫的好壞與銷售人員的收入掛鉤。
精英銷售團(tuán)隊(duì)的成員要求
較強(qiáng)的語言表達(dá)能力和書面表達(dá)能力會讓銷售人員在向客戶或消費(fèi)者介紹企業(yè)情況、產(chǎn)品情況以及具體的銷售策略、市場遠(yuǎn)景時占有優(yōu)勢，有出色的口頭表達(dá)能力和語言組織能力至關(guān)重要。銷售人員在進(jìn)行市場調(diào)研、向決策層提建議時，也需要充分準(zhǔn)備，提前寫好市場調(diào)查報(bào)告和建議書。
良好的個人形象會加大客戶對你的接受度，進(jìn)而接受你的銷售建議。干練、務(wù)實(shí)的個人形象會讓客戶感覺良好，這樣你的銷售工作就成功了一半。因此在和客戶接觸時，一定要注意自己的衣著打扮和個人衛(wèi)生，注意日常生活和工作時的禮儀。
銷售人員在向客戶銷售產(chǎn)品時，需要解答客戶關(guān)于產(chǎn)品知識和行業(yè)狀況的咨詢，并時常要臨時處理一些關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量等方面的問題，所以應(yīng)具備一定的專業(yè)知識，才能與廠商和美容院老板友好溝通。
良好的心理素質(zhì)和較強(qiáng)的心理承受能力也是優(yōu)秀的銷售人員的必備素質(zhì)。在困難、挫折和失敗面前能始終保持情緒的穩(wěn)定；在同客戶談判時能談笑風(fēng)生，應(yīng)對自如；面對客戶的誘惑能保持心態(tài)平穩(wěn)，坦然拒之；在客戶藐視時能保持冷靜等，所有這些良好的心態(tài)都來自于過硬的心理素質(zhì)和較強(qiáng)的心理承受能力。
具有一定經(jīng)驗(yàn)的銷售固然好，有較強(qiáng)的可塑性和較大的發(fā)展?jié)摿Ωy得，那些能夠經(jīng)過有效培訓(xùn)迅速成長為優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員的人會更有沖勁。市場千變?nèi)f化，營銷理念也在不斷發(fā)展，銷售人員要經(jīng)常學(xué)習(xí)，不斷提升自身素質(zhì)，隨時掌握市場營銷方面的新知識、新觀點(diǎn)和新方法。
最后，入選團(tuán)隊(duì)的銷售人才需要對企業(yè)有足夠忠誠度和團(tuán)隊(duì)意識。人心最易變，競爭對手時刻都會掄起挖墻腳的鋤頭，拉攏、收編、瓦解你的銷售隊(duì)伍，如果銷售人員對企業(yè)沒有足夠的忠誠度，企業(yè)則要面臨分化和解體的危險(xiǎn)。
金牌銷售的入嫁規(guī)律
一般來說，銷售人員對企業(yè)的選擇主要取決于以下四個方面：營銷技能和水平的提高空間、團(tuán)隊(duì)的接納度和領(lǐng)導(dǎo)的賞識度、獲得晉升和培訓(xùn)的機(jī)會以及勝任工作并能從工作中得到成就感，積累自信心的可能。因此企業(yè)應(yīng)該對銷售人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)募詈凸芾怼?/p>
1.競爭與公平
在充滿壓力的競爭的氣氛中，有誰會甘居下游？在市場淡季中，企業(yè)可以舉行銷售競賽，優(yōu)勝者將獲得獎勵，如獎金、探親機(jī)會等，還可以把各個員工的業(yè)績進(jìn)度表掛在辦公室的顯眼處，或設(shè)立些單項(xiàng)獎，如客戶滿意服務(wù)獎、新市場開發(fā)獎、管理最優(yōu)獎，鼓勵員工積極創(chuàng)新，全面發(fā)展。
員工的工作動機(jī)可以來源于競爭，但也會受到絕對報(bào)酬和相對報(bào)酬的影響。通過比較，如果他們認(rèn)為自己對工作的付出和回報(bào)相當(dāng)時，就會產(chǎn)生公平感而工作努力，否則就會滋生不滿的情緒。同時，他們還會把自己的投入、產(chǎn)出和同事的投入、產(chǎn)出相比。因此，團(tuán)隊(duì)要為每個人都創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境，完善考核機(jī)制，做到按勞分配，多勞多得。
2.晉升與激勵
晉升對員工的激勵作用不用多說。晉升帶來的除了薪金的上漲外，更多的是成就感、責(zé)任感、對組織的價(jià)值等多方面的滿足。人都希望得到關(guān)心和喜愛，企業(yè)可以在員工生活碰到困難時，給其力所能及的幫助和方便。老板或管理者也可以以員工的兄長和朋友身份以誠相待，永遠(yuǎn)不要離員工太遠(yuǎn)。在與員工接觸時也不應(yīng)忽略身教重于言教的訓(xùn)導(dǎo)，管理者的模范帶頭作用對員工有著極大的激勵作用。
所謂有獎有罰，對部屬在工作中出現(xiàn)的疏漏和錯誤，除了幫助其改正行為方式外，有時候還要給予其一定的懲罰——負(fù)激勵。員工會根據(jù)自己行為的后果選擇行為，如果行為的后果不怎么消極，員工有可能重復(fù)同樣的行為，成為“消極強(qiáng)化”。
3.認(rèn)同、賞識、信任
當(dāng)銷售人員取得了
定的成績時，千萬不要吝惜表揚(yáng)，不妨把他取得的成績告知營銷團(tuán)隊(duì)的每一個人，甚至讓公司其他部分的人知道。對表現(xiàn)好的員工，授予其處理業(yè)務(wù)更大的權(quán)利，如允許其參與些市場促銷方案的擬訂、執(zhí)行等。當(dāng)下屬的業(yè)務(wù)遇到一些困難時，要相信他一定能處理好并給予其必要的指導(dǎo)和幫助。
很多企業(yè)在制定銷售計(jì)劃時，既沒有進(jìn)行行業(yè)分析也沒有進(jìn)行自身的銷售能力分析，往往只是在年底根據(jù)當(dāng)年的銷售量和銷售費(fèi)用情況估計(jì)出下一年度的銷售目標(biāo)，然后根據(jù)這個銷售目標(biāo)制定出全局的銷售計(jì)劃，這樣的銷售計(jì)劃本身就可能存在極大的誤差，致使由此分解的區(qū)域銷售計(jì)劃也就缺乏實(shí)際可達(dá)成性。
二、銷售計(jì)劃缺乏可執(zhí)行性
銷售計(jì)劃的下達(dá)在很多時候只是一個簡單的目標(biāo)，甚至是一個口頭的通知，導(dǎo)致各級銷售組織對銷售計(jì)劃的理解和執(zhí)行都存在很大誤差，在執(zhí)行過程中偏離主線。因?yàn)闆]有進(jìn)行銷售計(jì)劃分解，又使銷售計(jì)劃流于形式，落實(shí)不到實(shí)處。
另一種情況則恰恰相反，一些企業(yè)在做銷售計(jì)劃時忽視企業(yè)現(xiàn)狀，照搬其他企業(yè)復(fù)雜的銷售計(jì)劃模板，制定出極為復(fù)雜的銷售計(jì)劃，下發(fā)到區(qū)域執(zhí)行時，又缺乏對銷售計(jì)劃如何落實(shí)的培訓(xùn)，或者銷售團(tuán)隊(duì)日前的能力和市場基礎(chǔ)根本無法落實(shí)和執(zhí)行如此復(fù)雜的銷售計(jì)劃。
三、銷售計(jì)劃缺乏業(yè)務(wù)流程
銷售計(jì)劃的落實(shí)需要多方面的配合，缺乏可執(zhí)行的業(yè)務(wù)流程往往造成工作脫節(jié)、效率低下，影響計(jì)劃實(shí)施進(jìn)度和最終效果，甚至導(dǎo)致計(jì)劃擱淺。
四、銷售計(jì)劃缺乏制度保證
沒有制度的約束，銷售隊(duì)伍將會是一盤散沙；沒有制度的激勵，銷售隊(duì)伍會缺乏工作的激情。
保證銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行銷售計(jì)劃就是要保證在銷售活動中人的主觀能動性持續(xù)地發(fā)揮作用，因此績效考核，崗位培訓(xùn)等相關(guān)制度保障就成為了關(guān)鍵。
五、銷售計(jì)劃缺乏過程管理
在銷售管理過程中始終要遵循一個循環(huán)：銷售計(jì)劃銷售組織銷售指導(dǎo)銷售控制。
一個好的銷售計(jì)劃如果沒有好的銷售組織安排和指導(dǎo)，沒有嚴(yán)格的銷售計(jì)劃追蹤和管理是不可能得到有效落實(shí)的。
解決方案：
一、如何提高銷售計(jì)劃的可達(dá)成性
銷售計(jì)劃的制定應(yīng)該首先在企業(yè)銷售工作中列入最重要的地位，銷售計(jì)劃的制定應(yīng)遵循兩個原則：既要滿足企業(yè)的銷量及費(fèi)用要求，又要滿足銷售團(tuán)隊(duì)能夠?qū)嶋H達(dá)成。
銷售計(jì)劃應(yīng)先由銷售團(tuán)隊(duì)自下而上，根據(jù)市場需求、市場基礎(chǔ)及市場競爭環(huán)境等市場指標(biāo)寫出銷售計(jì)劃草案，以保證銷售計(jì)劃的可行性。
然后自上而下根據(jù)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)資源，經(jīng)過分析當(dāng)年的實(shí)際經(jīng)營狀況和行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，并參照銷售團(tuán)隊(duì)的銷售計(jì)劃草案，制定出切實(shí)可行的銷售計(jì)劃。
二、如何提高銷售計(jì)劃的可執(zhí)行性
一個銷售計(jì)劃執(zhí)行案應(yīng)該是一個有清晰目標(biāo)、有執(zhí)行步驟，既完整而又簡練的執(zhí)行方案，它應(yīng)該包括現(xiàn)狀分析、銷量目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)、銷售區(qū)域、達(dá)成時間、銷售策略、組織安排、行動步驟、過程控制、結(jié)果評估這幾個事項(xiàng)。
作出銷售計(jì)劃執(zhí)行方案后接下來銷售計(jì)劃的培訓(xùn)工作是很重要的，對各級銷售組織的銷售計(jì)劃培訓(xùn)可以保證整個銷售組織達(dá)到上下統(tǒng)一思想，理解清晰充分，從而使銷售計(jì)劃的每一個部分都能理解并落實(shí)到行動中。
三、如何制定相關(guān)流程保障銷售計(jì)劃的落實(shí)
銷售工作中的流程是保證銷售計(jì)劃落實(shí)的有效工具。
流程包括兩個方面：
一種是銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的執(zhí)行流程，主要是用來描述每個崗位在執(zhí)行銷售計(jì)劃中承擔(dān)的任務(wù)和職責(zé)，以及每個崗位之間工作任務(wù)的關(guān)系和傳遞順序及時間。
執(zhí)行流程是用來保證在執(zhí)行銷售計(jì)劃時做到每件事都有人負(fù)責(zé)，每件事都能在指定時間完成，從而最大化地保證銷售計(jì)劃的有效執(zhí)行。
另一種是銷售團(tuán)隊(duì)和企業(yè)其他相關(guān)職能部門的業(yè)務(wù)流程，主要是用來描述每個部門在營銷活動中承擔(dān)的任務(wù)和職責(zé)，以及每個部門之間工作的關(guān)系和傳遞順序及時間。
業(yè)務(wù)流程是用來保證可能影響銷售計(jì)劃達(dá)成和落實(shí)的每個部門都能按照流程中規(guī)定的任務(wù)和職責(zé)，在指定的時間最大化地支持和保障銷售計(jì)劃的最終落實(shí)。
四、如何制定相關(guān)的制度保證銷售計(jì)劃的落實(shí)
首先，為了使銷售團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行銷售計(jì)劃時最大化地發(fā)揮主觀能動性，應(yīng)當(dāng)建立績效考核制度使銷售計(jì)劃的執(zhí)行和落實(shí)情況同每個執(zhí)行人的切身利益聯(lián)系起來。
其次，要建立各級定期會議制度來保證可以定期總結(jié)和改進(jìn)在執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。
最后，要建立定期培訓(xùn)制度不斷地培訓(xùn)銷售人員執(zhí)行銷售計(jì)劃的專業(yè)技能。
五、如何進(jìn)行銷售計(jì)劃執(zhí)行中的過程管理
首先，進(jìn)行銷售計(jì)劃的量化管理，將銷售計(jì)劃按照區(qū)域、渠道、產(chǎn)品進(jìn)行量化，然后將量化后的銷售計(jì)劃落實(shí)到時間，也就是按照不同銷售團(tuán)隊(duì)層級落實(shí)到季計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃和日計(jì)劃進(jìn)行具體執(zhí)行。
一、中國企業(yè)的銷售隊(duì)伍管理現(xiàn)狀
根據(jù)調(diào)研結(jié)果，筆者從績效管理、激勵管理、行動管理、行動指導(dǎo)、業(yè)務(wù)員心態(tài)管理、銷售士氣管理以及銷售隊(duì)伍管理中的問題等幾個方面來探討企業(yè)銷售隊(duì)伍管理工作的現(xiàn)狀。
1、績效管理
從表1可以看出（筆者對6家企業(yè)的各管理環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況采用5分制的評估方法，下同），企業(yè)銷售業(yè)績的40％－70％是由銷售經(jīng)理達(dá)成的。大部分企業(yè)的業(yè)績管理考核能夠采用量化的指標(biāo)，并將銷售目標(biāo)達(dá)成率與獎金掛鉤。
2、激勵管理
人是需要激勵的，更容易產(chǎn)生挫折感的銷售人員尤其需要激勵。銷售人員的激勵包括外部激勵和自我激勵，優(yōu)秀的銷售人員一般都善于進(jìn)行自我激勵。激勵銷售人員士氣的外部主要措施有：①將獎金與績效掛鉤；②賞罰公平；③提供晉升機(jī)會；④進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)。筆者所調(diào)研的6家企業(yè)的詳細(xì)情況請見表2（對部分環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況采用5分制進(jìn)行評估，對部分做到的環(huán)節(jié)打“＊”，沒有做到的環(huán)節(jié)則留空白，下同）。
3、行動管理
就對業(yè)務(wù)員行動的追蹤方式而言，多數(shù)企業(yè)以電話追蹤和突擊檢查為主，部分企業(yè)還采取行程核實(shí)和客戶追蹤方式。筆者所調(diào)研的6家企業(yè)反饋情況請見表3。
4、銷售指導(dǎo)
多數(shù)企業(yè)通過課堂培訓(xùn)和現(xiàn)場培訓(xùn)的方式對業(yè)務(wù)員進(jìn)行指導(dǎo)，部分企業(yè)采取言傳身教、以會代訓(xùn)的方式。筆者所調(diào)研的6家企業(yè)的情況請見表4。
5、業(yè)務(wù)員心態(tài)管理
市場競爭日趨激烈和市場的不景氣都會增加業(yè)務(wù)員的挫折感，不同的企業(yè)、不同的業(yè)務(wù)員在不同時期都會存在不同的心態(tài)問題。通常，影響業(yè)務(wù)員心態(tài)和士氣的主要因素是激勵機(jī)制，激勵力度不夠、獎罰不明、獎勵政策不兌現(xiàn)等情況都會影響業(yè)務(wù)員的士氣。對于經(jīng)營業(yè)績差的企業(yè)，業(yè)務(wù)員更容易對企業(yè)的前途感到悲觀失望，積極性不高，常常表現(xiàn)為得過且過，且凝聚力較差。筆者所調(diào)研的6家企業(yè)的情況請見表5。
6、當(dāng)前銷售隊(duì)伍管理中最困惑的問題
當(dāng)前，銷售隊(duì)伍管理中最困惑的問題主要存在于兩個方面：心態(tài)；銷售技巧和能力。
① 在心態(tài)方面，表現(xiàn)為：團(tuán)隊(duì)中業(yè)務(wù)員的工作積極性、主動性不夠；業(yè)務(wù)員的心態(tài)不好，攀比風(fēng)濃；業(yè)務(wù)員的凝聚力、忠誠度差，銷售隊(duì)伍不穩(wěn)定。
② 在銷售技巧和能力方面，主要表現(xiàn)為業(yè)務(wù)員的專業(yè)知識缺乏，銷售團(tuán)隊(duì)的銷售技巧和能力亟待提高。
筆者所調(diào)研的6家企業(yè)的情況見表6。
二、銷售隊(duì)伍管理的困惑
概括而言，企業(yè)目前在銷售隊(duì)伍管理上主要面臨以下困惑：
困惑1
業(yè)務(wù)員有四種情況經(jīng)常令銷售經(jīng)理頭痛：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。簡單地說，就是：業(yè)務(wù)員雖然出勤了，但可能是在企業(yè)里或在市場上的旅館里；雖然業(yè)務(wù)員在市場上拜訪客戶，但拜訪效率很低，一天可能只拜訪一兩位客戶；有的業(yè)務(wù)員雖然很勤快，每天拜訪十幾家客戶，但是成交率很低，只有效率，沒有效果，只有勤勞、苦勞、疲勞，卻沒有功勞；有的業(yè)務(wù)員雖然銷量很大，但成交價(jià)格較低或主要銷售低毛利產(chǎn)品，回款率低。
困惑2
如何使業(yè)務(wù)員“變壓力為動力，變能力為銷售力”？多數(shù)銷售經(jīng)理給業(yè)務(wù)代表制定了銷售目標(biāo)后放任自流，只讓銷售人員進(jìn)行自我控制。
困惑3
業(yè)務(wù)員“一放就亂，一管就死”，對業(yè)務(wù)員實(shí)行的是被動式管理（而非業(yè)務(wù)員自動、自發(fā)、自主地進(jìn)行自我管理）。
困惑4
業(yè)務(wù)員的激勵機(jī)制也是一個很費(fèi)心思的問題，許多銷售經(jīng)理過分迷信金錢的獎勵作用，并將金錢作為唯一有效的激勵手段。
關(guān)于上述困惑的原因分析如下：
1、銷售經(jīng)理的管理角色錯位
多數(shù)銷售經(jīng)理是由優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員提升起來的，他們往往在業(yè)務(wù)上比較擅長，但是在被提升為銷售經(jīng)理之后，其角色由原來的“業(yè)務(wù)型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾硇汀绷?，其主要?zé)任是通過提升銷售隊(duì)伍的能力和熱忱來實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績的倍增。但是，在現(xiàn)實(shí)生活中，許多業(yè)務(wù)員在被提升為銷售經(jīng)理之后，其角色往往未能做及時轉(zhuǎn)變——雖然自己的職務(wù)銷售經(jīng)理，卻還干著業(yè)務(wù)員干的事情。銷售經(jīng)理的大部分時間還是用于跑客戶、簽單上面，其依然扮演著簽單高手的角色，而忽略了對業(yè)務(wù)員的管理、指導(dǎo)、激勵和控制。結(jié)果呢，其往往由“親自干”最后走向“獨(dú)自干”，既“不放手”更“不放心”。由于銷售經(jīng)理的精力和時間有限，他在疲于奔命的同時，就再也沒有精力去指導(dǎo)、激勵自己的下屬，從而使企業(yè)業(yè)績的持續(xù)提升缺乏后勁；另一方面，銷售經(jīng)理也往往心有余而力不足，個人容易停滯不前，發(fā)展也受到限制。在上述角色錯位的情況下，業(yè)務(wù)員只能從事程序性的工作，業(yè)務(wù)員的士氣很容易走向低落。其實(shí)，銷售經(jīng)理的價(jià)值不在于簽了多少單，而在于培養(yǎng)出了多少能簽單的高手，在于是否打造了一支能征善戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)。
2、銷售隊(duì)伍的心態(tài)調(diào)整與能力提升
影響業(yè)務(wù)員業(yè)績的自身因素主要是業(yè)務(wù)員的心態(tài)和能力。銷售工作是一項(xiàng)挫折感較強(qiáng)的工作，來自市場、客戶、上級、同事等外部因素都會影響到業(yè)務(wù)員的心態(tài)，而業(yè)務(wù)員的心態(tài)又直接影響到其能力的發(fā)揮。
通常，我們可以將業(yè)務(wù)員分為I、II、III、IV四類：I類業(yè)務(wù)員有沖勁，但是能力不足，可以通過加強(qiáng)輔導(dǎo)和訓(xùn)練，提升銷售能力；II類業(yè)務(wù)員既有能力又有沖勁，是超級業(yè)務(wù)員，各企業(yè)應(yīng)提升此類業(yè)務(wù)員在銷售團(tuán)隊(duì)中的比例；III類業(yè)務(wù)員能力有余而沖勁不足，屬于“出工不出力”的一類，應(yīng)努力協(xié)助業(yè)務(wù)員調(diào)整心態(tài)，激發(fā)其將潛能釋放出來；IV類業(yè)務(wù)員既沒有能力又沒有沖勁，應(yīng)及時、果斷地予以淘汰。
3、銷售表單、報(bào)告未能善加運(yùn)用
為了加強(qiáng)銷售行動追蹤，很多企業(yè)設(shè)計(jì)了各種表格、表單，并要求業(yè)務(wù)員填寫。關(guān)于表單、報(bào)告的運(yùn)用，重點(diǎn)看2個方面：一是業(yè)務(wù)員是否堅(jiān)持認(rèn)真、實(shí)事求是填寫？二是銷售表單提供的資訊是否得到銷售經(jīng)理的正確運(yùn)用，并作為銷售經(jīng)理進(jìn)行追蹤和決策的參考？
僅僅通過表格、表單、報(bào)告來追蹤業(yè)務(wù)員的行動是不夠的，銷售經(jīng)理還需要與業(yè)務(wù)員進(jìn)行面對面的溝通，以了解業(yè)務(wù)員的思想變化及業(yè)績未能達(dá)成的深層次原因，以便于采取解決問題的正確措施。
4、銷售隊(duì)伍的管理、控制效果不理想
銷售經(jīng)理應(yīng)該通過各種方式和工具來實(shí)施有效的過程管理。如果銷售經(jīng)理只通過電話來追蹤、了解業(yè)務(wù)員的行蹤，可能只能解決“出勤不出工”問題，而不能有效解決“出工不出力”、“出力不出活”問題。
三、銷售團(tuán)隊(duì)的有效管理
1、 加強(qiáng)銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績。
許多銷售經(jīng)理不注意團(tuán)隊(duì)建設(shè)與企業(yè)文化的關(guān)系。實(shí)際上，企業(yè)和銷售經(jīng)理想要建立有效率的團(tuán)隊(duì)，就必須塑造追求卓越的企業(yè)文化。
企業(yè)文化與團(tuán)隊(duì)榮枯互為因果。團(tuán)隊(duì)成員之間應(yīng)該能夠取長補(bǔ)短，相互信任，相互支援，同舟共濟(jì)，變阻力為助力，變助力為合力。銷售經(jīng)理應(yīng)有效利用銷售績效評估會來進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，全體業(yè)務(wù)員都可為某位業(yè)務(wù)員的客戶集體會診，集思廣益，群策群力。在這種情形下，業(yè)務(wù)員不再是單打獨(dú)門、各自為戰(zhàn)，而是背靠著整個團(tuán)隊(duì)的支持。
2、重新定位銷售經(jīng)理的角色。
銷售經(jīng)理的角色從“超級業(yè)務(wù)員”回歸為“管理者”是銷售業(yè)績持續(xù)上升的關(guān)鍵所在。銷售經(jīng)理應(yīng)扮演好銷售團(tuán)隊(duì)領(lǐng)隊(duì)和教練的角色，銷售經(jīng)理應(yīng)著重做好以下六項(xiàng)工作:
① 制定業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃；
② 制定業(yè)務(wù)員職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；
③ 制定銷售策略與銷售目標(biāo)；
④ 指導(dǎo)、訓(xùn)練、發(fā)展業(yè)務(wù)員；
⑤ 評估及選擇業(yè)務(wù)員；
⑥ 支持銷售隊(duì)伍。
為了有效解決“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的問題，可以針對銷售業(yè)績不能達(dá)成的問題進(jìn)行深入分析，透過現(xiàn)象發(fā)現(xiàn)本質(zhì)性問題，從而找出真正的原因所在，并因地、因人、因時、因事地進(jìn)行診斷并對癥下藥。該項(xiàng)工作的重點(diǎn)在于正確地設(shè)立目標(biāo)，制定計(jì)劃，制定獎勵政策并提供支持和輔導(dǎo)，尤為關(guān)鍵的步驟是追蹤跟進(jìn)，詳情可參閱表7。
3、實(shí)施銷售目標(biāo)管理。
銷售目標(biāo)管理可促使業(yè)務(wù)員進(jìn)行自我管理，加強(qiáng)自我控制，使業(yè)務(wù)員能夠從被動、消極轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣印⒆园l(fā)、自主自控。銷售目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)循序漸進(jìn)的原則，利用漸進(jìn)式的目標(biāo)管理系統(tǒng)可以使業(yè)務(wù)員在最少的監(jiān)督之下創(chuàng)造出最佳的銷售業(yè)績。
所謂漸進(jìn)是指制定一系列連續(xù)的目標(biāo)。比如，每個季度都要在前一個季度的基礎(chǔ)上達(dá)到一個新的目標(biāo)，最后在年末達(dá)到年度最終目標(biāo)。
日常目標(biāo)包括完成銷售額、把費(fèi)用控制在計(jì)劃內(nèi)、增加潛在客戶等。
創(chuàng)造性目標(biāo)就是給業(yè)務(wù)員增加壓力，提高目標(biāo)，促使其最大限度地發(fā)揮自己的潛能。
在制定目標(biāo)時，應(yīng)該設(shè)定兩種目標(biāo)范圍：現(xiàn)實(shí)目標(biāo)；理想目標(biāo)。
概括而言，在制定目標(biāo)時，應(yīng)考慮以下問題：
① 你想在年底達(dá)成什么樣的成果（年終目標(biāo)）？所有季度目標(biāo)都應(yīng)服從于年終目標(biāo)。
② 要取得這些成果，你面臨著哪些障礙？
③ 你的銷售區(qū)域有哪些優(yōu)勢和不足？
④ 如果本期（季度）目標(biāo)未能順利達(dá)成，這對實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)有何影響？
⑤ 在上期（季度）完成的目標(biāo)之中，哪些是漸進(jìn)式的？
⑥ 你是如何取得這些進(jìn)展的？
⑦ 對于上期（季度）沒有完成的目標(biāo)，你是否有別的辦法可以彌補(bǔ)？
4、加強(qiáng)對業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)和指導(dǎo)。
以會代訓(xùn)、陪同拜訪、聯(lián)合拜訪都是有效的方法。
銷售經(jīng)理應(yīng)盡力與業(yè)務(wù)員進(jìn)行“一對一”的溝通并提供指導(dǎo)，應(yīng)該針對業(yè)務(wù)員自身的優(yōu)缺點(diǎn)并結(jié)合市場和客戶的特點(diǎn)對業(yè)務(wù)員給予輔導(dǎo)，雙方可以共同討、擬訂改善方案和行動計(jì)劃。
此外，銷售經(jīng)理還需要進(jìn)行追蹤管理，并定期檢查進(jìn)展情況或制定下一步計(jì)劃。
再者，銷售經(jīng)理也可以陪同業(yè)務(wù)員進(jìn)行聯(lián)合拜訪。在聯(lián)合拜訪過程中，業(yè)務(wù)員充當(dāng)主角，銷售經(jīng)理則充當(dāng)教練這一配角角色。在聯(lián)合拜訪后，銷售經(jīng)理應(yīng)進(jìn)一步分析、檢查業(yè)務(wù)員在拜訪客戶行動中的表現(xiàn)，并指出有待改進(jìn)之處。只有通過持續(xù)的改善跟進(jìn)循環(huán)，你才能不斷提升銷售團(tuán)隊(duì)的整體銷售能力。
5、士氣提升和能力提升雙管齊下。
應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，設(shè)計(jì)企業(yè)遠(yuǎn)景。
經(jīng)理和業(yè)務(wù)員應(yīng)該保持良好、有效的溝通并制定行之有效的激勵政策，以強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神并確保業(yè)務(wù)員保持旺盛的斗志和進(jìn)取心。
銷售經(jīng)理還應(yīng)該注意開發(fā)業(yè)務(wù)員的潛能，使業(yè)務(wù)員的能力和業(yè)績能獲得同步成長。
6、公正、客觀地進(jìn)行業(yè)績評估，盡量將考核指標(biāo)量化、標(biāo)準(zhǔn)化。
比如，可以制定以下目標(biāo)并進(jìn)行考核：
① 銷售目標(biāo)達(dá)成率
② 毛利目標(biāo)達(dá)成率
③ 應(yīng)收帳款回收率
④ 每天平均訪問戶數(shù)
⑤ 客戶數(shù)量
⑥ 產(chǎn)品比例；等等。
1水泥企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)管理的現(xiàn)狀分析
第一，團(tuán)隊(duì)成員綜合素質(zhì)有待提高。激烈的市場競爭對水泥企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)成員提出了更高的要求，不僅需要較強(qiáng)的談判技巧、銷售技能和投訴處理技巧，而且需要豐富的水泥知識、混凝土知識和財(cái)務(wù)知識。但目前多數(shù)水泥企業(yè)的營銷人員學(xué)歷較低，所具備的知識和觀念比較陳舊（例如認(rèn)為產(chǎn)品價(jià)格決定一切，不理解任何產(chǎn)品提供的都是綜合價(jià)值），同時水泥企業(yè)也缺少有關(guān)水泥、混凝土及財(cái)務(wù)等方面的系統(tǒng)培訓(xùn)，導(dǎo)致營銷人員難以出色地勝任本職工作。
第二，營銷人員與經(jīng)銷商存在搶單沖突。水泥企業(yè)普遍采取直銷與經(jīng)銷的雙重渠道管理模式，而水泥銷售區(qū)域受到運(yùn)輸半徑的限制，狹小的銷售半徑?jīng)Q定了營銷人員和經(jīng)銷商處于同一銷售區(qū)域，因此搶單沖突在所難免。而面臨營銷人員與經(jīng)銷商間的搶單沖突，多數(shù)水泥企業(yè)并沒有采取適宜的管理措施，而簡單采取“打壓業(yè)務(wù)員、支持經(jīng)銷商”的做法，此種做法雖然不會造成企業(yè)整體市場份額的丟失，但嚴(yán)重影響了營銷團(tuán)隊(duì)管理水平的提高。
第三，缺乏有效的薪酬激勵來激發(fā)營銷人員的工作熱情。不少水泥企業(yè)都以結(jié)果為導(dǎo)向，缺乏科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制，僅以個人銷量和回款比例環(huán)比核算。在此種背景下，營銷人員容易出現(xiàn)短視行為，采取控制發(fā)貨量以及延長合同回款時間等手段來應(yīng)付績效考核，不僅會給對手造成可乘之機(jī)，也不利于企業(yè)對整個市場的統(tǒng)籌管控。
第四，銷售經(jīng)理缺乏團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)。不少水泥企業(yè)的銷售經(jīng)理都是從一線業(yè)務(wù)做起，優(yōu)點(diǎn)是熟悉產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的操作，但由于之前并沒有銷售方面的管理培訓(xùn)，因此缺少銷售團(tuán)隊(duì)的管理經(jīng)驗(yàn)和技巧。一些銷售經(jīng)理因缺乏團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，帶領(lǐng)銷售團(tuán)隊(duì)遇到問題時會驚慌失措，自身也會因覺得帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)困難重重而喪失信心。
2新時期水泥企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)的管理方案
2.1選擇適宜的營銷策略
買方市場下，傳統(tǒng)營銷手段已經(jīng)無法適應(yīng)水泥企業(yè)發(fā)展的需求，為此水泥企業(yè)必須實(shí)時調(diào)整營銷策略，制定能夠變現(xiàn)的競爭戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。具體說來，水泥企業(yè)可以采用的營銷策略包括如下幾種（如下表所示）。
2.2建設(shè)學(xué)習(xí)型營銷團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)營銷人員的系統(tǒng)培訓(xùn)
一方面，水泥企業(yè)要積極建設(shè)學(xué)習(xí)型營銷團(tuán)隊(duì)。學(xué)者彼得?圣吉研究發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)成員的個人智商都不低，均在1.20左右，但是團(tuán)隊(duì)的整體智商卻只有60左右，因此營銷團(tuán)隊(duì)成員的交流和協(xié)作是很重要的，它能夠讓所有成員的創(chuàng)造力得到升華，切實(shí)提升營銷團(tuán)隊(duì)的整體實(shí)力。基于此，水泥企業(yè)要組織營銷人員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，讓營銷人員通過學(xué)習(xí)交流，相互借鑒和分享各自的成功銷售經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，使團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)心靈的溝通，達(dá)到團(tuán)隊(duì)成員共同成長的目的。
另一方面，水泥企業(yè)要切實(shí)加強(qiáng)營銷人員的系統(tǒng)培訓(xùn)。水泥企業(yè)要加強(qiáng)對營銷人員培訓(xùn)的重視，在鼓勵營銷人員自我學(xué)習(xí)提高的同時，也應(yīng)由人力資源部根據(jù)營銷人員需求制訂年度培訓(xùn)計(jì)劃，并在每次培訓(xùn)結(jié)束后，通過測試檢驗(yàn)及時評估效果。具體說來，水泥企業(yè)營銷人員的系統(tǒng)培訓(xùn)主要包括如下四個方面的內(nèi)容：①企業(yè)文化培訓(xùn)，主要融入公司企業(yè)文化，銷售產(chǎn)品及傳導(dǎo)公司文化、企業(yè)價(jià)值觀和產(chǎn)品綜合價(jià)值；②營銷理論知識培訓(xùn)，針對營銷一線人員，主要有公關(guān)禮儀、營銷技能、市場調(diào)研等課程，維護(hù)企業(yè)的良好社會形象，提高營銷技巧和業(yè)務(wù)熟練程度；針對區(qū)域銷售經(jīng)理，主要有品牌宣傳、渠道建設(shè)、應(yīng)收款管理、市場規(guī)劃等課程，提高解決問題的能力；針對中高層管理領(lǐng)導(dǎo)，主要是營銷團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)、營銷管理、品牌管理以及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)方面相關(guān)課程；③理論知識培訓(xùn)，包括營銷專門培訓(xùn)課程以及財(cái)務(wù)相關(guān)知識、水泥、混凝土、應(yīng)收款管理等培訓(xùn)課程；④實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練，包括經(jīng)典案例分析、商業(yè)談判和拓展訓(xùn)練，旨在通過真槍實(shí)彈的訓(xùn)練來提高營銷人員的銷售能力。
2.3構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬激勵制度
（1）設(shè)計(jì)合理的KPI。目前不少水泥企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)人員薪酬設(shè)計(jì)的KPI只包括銷量和違約應(yīng)收款，而從市場營銷角度而言，能夠體現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)的指標(biāo)是利潤和消費(fèi)者滿意度，并非銷售量?；诖?，水泥企業(yè)應(yīng)該將利潤和客戶滿意度納入到營銷人員的KPI中，將企業(yè)長期目標(biāo)和營銷人員結(jié)合起來，從而達(dá)到開發(fā)和激勵營銷人員的功效。
（2）制定合理的薪酬體系?，F(xiàn)階段不少水泥企業(yè)強(qiáng)調(diào)營銷人員的個人激勵而忽視了營銷團(tuán)隊(duì)的整體獎勵，實(shí)際上營銷團(tuán)隊(duì)效益最大化比營銷人員個人業(yè)績好更有意義。因此在薪酬設(shè)計(jì)的時候必須考慮到如何使整個營銷團(tuán)隊(duì)的業(yè)績最大化，力求將營銷人員個人收益和團(tuán)隊(duì)收益結(jié)合起來。比如，可以抽取營銷人員個人收入的10%作為團(tuán)隊(duì)共同分割的收入，然后將團(tuán)隊(duì)共同分割的收入由營銷團(tuán)隊(duì)成員平均分配；片區(qū)經(jīng)理掛靠片區(qū)50%的績效工資，這樣做的效果可以鼓勵營銷人員團(tuán)結(jié)合作，迫使管理人員加強(qiáng)區(qū)域管理，提高工作績效，從而使企業(yè)獲得更大的收益。
2.4加強(qiáng)渠道沖突的管理
但是，仍然有不少企業(yè)因?yàn)闊o法得到交叉銷售所帶來的成本下降、顧客忠誠提高等種種好處而煩惱不已。其中一個根本的原因，是許多公司用于改進(jìn)交叉銷售的大量投資往往都被投向基于技術(shù)的解決方案上，如CRM系統(tǒng)、客戶數(shù)據(jù)庫等。事實(shí)上，它們的這種努力并沒有收到顯著效果。
波士頓咨詢公司(BCG)的觀點(diǎn)是，能否獲得交叉銷售的驅(qū)動力，關(guān)鍵在于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否得當(dāng)，以及戰(zhàn)略是否有效。BCG總結(jié)了企業(yè)實(shí)施交叉銷售的三條黃金法則。
交叉推薦與交叉銷售
所謂推薦，就是指公司的不同部門需要識別各自的優(yōu)質(zhì)客戶，并系統(tǒng)地將他們轉(zhuǎn)移到其他部門。當(dāng)需要把公司的不同產(chǎn)品銷售給同一個客戶時，主動、及時的推薦是關(guān)鍵的一步。
為了能夠使不同的部門互相推薦各自的優(yōu)質(zhì)客戶，就必須改變員工的行為模式，使他們愿意并且習(xí)慣于彼此分享各自的優(yōu)質(zhì)客戶。這聽起來似乎很容易，但具體實(shí)踐中，這一改變并不那么容易實(shí)現(xiàn)。銷售人員會想：“為什么要那么費(fèi)事呢?那是我的客戶?！币恍┿y行和保險(xiǎn)公司試圖采用財(cái)務(wù)激勵手段宋改變員工的這種意識，但是效果往往并不令人滿意。于是，一些機(jī)構(gòu)開始嘗試不同的辦法。
變革現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)。有這樣一個案例，一家在業(yè)內(nèi)比較著名的全球性金融機(jī)構(gòu)，試圖在它的投資銀行事業(yè)部和財(cái)產(chǎn)保管事業(yè)部之間實(shí)現(xiàn)盡可能多的交叉銷售。對于這家金融機(jī)構(gòu)來說，財(cái)務(wù)激勵手段是很難奏效的，那些拿著高薪的投資銀行客戶代表，很難為了一點(diǎn)兒物質(zhì)激勵就拱手讓出自己的優(yōu)質(zhì)客戶。所以，這家金融機(jī)構(gòu)決定對現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革：成立了一個優(yōu)質(zhì)客戶管理小組，確保投資銀行事業(yè)部向財(cái)產(chǎn)保管事業(yè)部推薦客戶。
當(dāng)然，僅僅進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革還是不夠的，還必須注重“強(qiáng)協(xié)作文化”的培養(yǎng)。這種“強(qiáng)協(xié)作文化”會向員工灌輸這樣一種觀點(diǎn)：堅(jiān)持不懈地分享優(yōu)質(zhì)客戶將有利于整個公司的發(fā)展，因此也有利于每一個員工。這家金融機(jī)構(gòu)通過推動“強(qiáng)協(xié)作文化”，員工的行為模式已經(jīng)發(fā)生了很大改變。目前，在個人客戶業(yè)務(wù)方面，這家金融機(jī)構(gòu)的工作效率得到了業(yè)界的認(rèn)可，被認(rèn)為是效率最高的金融機(jī)構(gòu)。
實(shí)現(xiàn)多種交易渠道之間的相互推薦。這樣做的出發(fā)點(diǎn)，足要讓客戶獲得一種完整、連續(xù)的體驗(yàn)：客戶可以在一個交易渠道中開始某個交易，而在另一個交易渠道中完成這個交易。只要這些渠道可以共享客戶信息并且完全清楚客戶所采取的交易路徑。
舉例來說，比如一個在線申請抵押業(yè)務(wù)的顧客突然中斷了申請，盡管他要填的表單還沒有填完。那么下次當(dāng)他打電話給銀行時，客戶服務(wù)代表就需要看著電腦屏幕所顯示的那位顧客在線申請的信息，并及時傳遞給關(guān)系經(jīng)理，由關(guān)系經(jīng)理通過電話追蹤那位顧客。通過這樣一種跨交易渠道的協(xié)作，一家商業(yè)銀行使得大約10％的在線抵押服務(wù)瀏覽者成為了線下抵押服務(wù)購買者。
開展團(tuán)體零售。針對于組織機(jī)構(gòu)的交叉銷售在許多市場上仍處于起步階段。不過一些富有開拓精神的銀行和保險(xiǎn)公司正在以一種所謂的“團(tuán)體零售”方式開展這類交叉銷售。它們與其他一些金融機(jī)構(gòu)、零售機(jī)構(gòu)或者教育團(tuán)體簽訂排他性協(xié)議，要求這些機(jī)構(gòu)的雇員、顧客或者學(xué)生的相關(guān)信息可以彼此共享，或者根據(jù)對方的要求，山銀行和保險(xiǎn)公司為這些機(jī)構(gòu)及其所掌握的顧客提供服務(wù)，為其開發(fā)個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。
“團(tuán)體零售”在金融服務(wù)領(lǐng)域傳播得非常迅速。比如在西班牙，互聯(lián)銀行(Bankiilter)已經(jīng)在一些專業(yè)服務(wù)公司的辦公場所開設(shè)了分支機(jī)構(gòu)，為這些專業(yè)服務(wù)公司及其員工提供更加便捷的服務(wù)。這種主動出擊的做法極大地提高了互聯(lián)銀行的交叉銷售業(yè)績，使單位顧客的產(chǎn)品購買種類數(shù)由不久前的2．5個迅速提高到目前的6個。
也可以通過訂立合同達(dá)到類似的目的。荷蘭銀行(ABN AMRO)與瑞典LF保險(xiǎn)集團(tuán)簽訂的管理資產(chǎn)的合同中就包括這樣的條款：瑞典LF保險(xiǎn)集團(tuán)要向荷蘭銀行推薦其優(yōu)質(zhì)客戶，荷蘭銀行可以向這些客戶銷售其共同基金產(chǎn)品。
組建團(tuán)隊(duì)進(jìn)行交叉銷售
當(dāng)針對顧客的交叉銷售需要專業(yè)的產(chǎn)品與技術(shù)支持時，組建一個團(tuán)隊(duì)的辦法將會對推動交叉銷售的開展十分有效。
有這樣一個案例。有一家開展多項(xiàng)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的保險(xiǎn)公司，最初，它把自己的壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)和非壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)組織成兩個相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，這兩個業(yè)務(wù)單元分別有自己的銷售隊(duì)伍。后來，這家保險(xiǎn)公司改變了業(yè)務(wù)模式，組成了互鎖團(tuán)隊(duì)(interlock team)。在互鎖團(tuán)隊(duì)中，壽險(xiǎn)銷售員與非壽險(xiǎn)銷售員在一起開展工作，每個顧客的文件被分配給一個單獨(dú)的互鎖團(tuán)隊(duì)。這家保險(xiǎn)公司開始把顧客關(guān)系以及基于顧客關(guān)系所開展的交叉銷售作為目標(biāo)。而在過去，不管是壽險(xiǎn)銷售員還是非壽險(xiǎn)銷售員，在這―方面的努力都是十分有限的。不僅如此，這家保險(xiǎn)公司還將它的這一目標(biāo)與激勵政策緊緊捆綁在‘起，銷售人員只要完成年度目標(biāo)75％的分項(xiàng)日標(biāo)，就可以獲得年終紅利，最高為基本工資的20倍。事實(shí)上，這家保險(xiǎn)公司的這些努力為其帶來了前所未有的交叉銷售業(yè)績。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心是參與和共贏。團(tuán)隊(duì)的參與特征體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目協(xié)作上，團(tuán)隊(duì)中每一個成員都能沒有任何顧忌的發(fā)表自己的意見，在一種和諧的氛圍中，共同研究解決問題的方案，依據(jù)方案完成項(xiàng)目的銷售工作。團(tuán)隊(duì)的共贏體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成員都能夠在其他成員的協(xié)助下快速成長，并且能取得更好的銷售業(yè)績，從而獲得滿意的經(jīng)濟(jì)收入。
(二) 銷售團(tuán)隊(duì)定位與總體目標(biāo)
銷售團(tuán)隊(duì)要有團(tuán)隊(duì)定位及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)定位視團(tuán)隊(duì)成員的能力而有所不同，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)依據(jù)團(tuán)隊(duì)定位的差異可進(jìn)行一定調(diào)整。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)劃
1、建立團(tuán)隊(duì)文化的幾點(diǎn)要素
(1)成就的認(rèn)同。
(2)互相協(xié)作，不推諉，不抱怨。
(3)有共同地切實(shí)可行的業(yè)務(wù)目標(biāo)和實(shí)行路線。
(4)競爭，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的競爭以及團(tuán)隊(duì)之間的競爭。
2、建立共同目標(biāo)觀念
(1)每個團(tuán)隊(duì)的成員必須相信，當(dāng)公司獲利時，他們也會得利。他們必須相信，當(dāng)區(qū)域的運(yùn)作順利時，他們也是贏家。
(2)安排有贏家的善意競爭，但如果達(dá)成目標(biāo)的話，就不要有犧牲者。
(3)內(nèi)部競爭是健康的，不是特別指明某個業(yè)務(wù)員對抗另一個業(yè)務(wù)員。
(4)鼓勵團(tuán)隊(duì)中的成員一起努力。要他們彼此幫忙，平衡優(yōu)缺點(diǎn)。
(5)銷售團(tuán)隊(duì)中任何人的杰出表現(xiàn)都要讓公司本部知道。
(三) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)
團(tuán)隊(duì)的建設(shè)對于銷售提供最基礎(chǔ)的保障。團(tuán)隊(duì)名稱：昆山杰德光環(huán)境集團(tuán)-銷售(龍、虎、豹、狼)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)成員：銷售經(jīng)理和銷售工程師
銷售團(tuán)隊(duì)職責(zé)：主要負(fù)責(zé)聯(lián)系區(qū)域內(nèi)設(shè)計(jì)院、鋼構(gòu)公司、建設(shè)公司以及業(yè)主等客戶，洽談客戶，維護(hù)客戶以及產(chǎn)品推廣工作。
(四)成員職責(zé)
1.銷售經(jīng)理
A職位內(nèi)容
1)不折不扣地完成上級領(lǐng)導(dǎo)制定的銷售拓展目標(biāo)以及團(tuán)隊(duì)業(yè)績要求;
2)在銷售總監(jiān)的工作部署下，制定本區(qū)域的季度計(jì)劃和月度計(jì)劃，確認(rèn)重點(diǎn)目標(biāo)客戶，并在銷售工程師協(xié)助下完成所有指定目標(biāo)客戶的跟進(jìn)和維護(hù);
3)不斷建立和完善區(qū)域內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)，帶領(lǐng)和督促銷售工程師達(dá)到既定銷售目標(biāo);
4)完善區(qū)域內(nèi)重點(diǎn)項(xiàng)目的跟進(jìn)工作，完成大型鋼構(gòu)公司以及重點(diǎn)設(shè)計(jì)院的跟進(jìn)和維護(hù);
5)勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己和銷售工程師的工作經(jīng)驗(yàn)加以歸納和提升，向上級領(lǐng)導(dǎo)提供可行性建議。
B組織建設(shè)
1)根據(jù)銷售推廣需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整本區(qū)域銷售團(tuán)隊(duì)隊(duì)伍，完成銷售工程師的銷售培訓(xùn)，促使銷售工程師在業(yè)務(wù)能力上盡快成長;
2)努力提高本區(qū)域核心客戶的維護(hù)效率，并指導(dǎo)銷售工程師提高本區(qū)域內(nèi)目標(biāo)客戶跟進(jìn)范圍和跟進(jìn)深度;
3)在公司原則的基礎(chǔ)上，公平合理的對銷售團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行評估和激勵，努力提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力和工作活力;
4)根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)銷售工程師人員以提高其銷售技巧;
5)在上級的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。
2.銷售工程師
A職位內(nèi)容
1)負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)目標(biāo)客戶的開發(fā)，并完成季度及年度銷售任務(wù);
2)負(fù)責(zé)公司客戶維護(hù)，與客戶保持日常溝通，挖掘客戶需求，開拓新的業(yè)務(wù)機(jī)會;
3)配合銷售經(jīng)理完成公司要求的其他工作。
B任職要求
1)大專以上學(xué)歷，至少一年銷售工作經(jīng)驗(yàn)，能力特別突出者可放寬。
2)對財(cái)富及成就感擁有強(qiáng)烈欲望，并將其轉(zhuǎn)化為積極主動的執(zhí)行力。
3)責(zé)任心強(qiáng)，富于工作激情和熱情，勇于面對壓力，并積極的尋找解決辦法。
4)學(xué)習(xí)及探索能力強(qiáng)，可迅速適應(yīng)全新的行業(yè)領(lǐng)域及業(yè)務(wù)模式，善于捕捉潛在的市場機(jī)會。
銷售團(tuán)隊(duì)管理計(jì)劃二
由于沒有專業(yè)化的銷售團(tuán)隊(duì)管理計(jì)劃，可以造成各種各樣的問題，而且有些問題如果不能及時解決，還會隨著發(fā)展，變得越來越難以解決，形成銷售管理的惡性循環(huán)。一些問題在相當(dāng)多的公司內(nèi)部，很有典型性：
1. 有計(jì)劃沒結(jié)果
月初，經(jīng)理讓每個銷售員做銷售計(jì)劃，但是到了月底，計(jì)劃卻總是不能完成。每個人都會講出自己的理由，情況十分復(fù)雜，經(jīng)理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人沒有完成計(jì)劃，就籠統(tǒng)地要求大家，吸取教訓(xùn)，再做新計(jì)劃。于是，還是沒有完成。這和沒有相關(guān)的銷售計(jì)劃和評估流程有關(guān)。
2. 好經(jīng)驗(yàn)難于廣
許多公司有許多精英和骨干，他們有很多成功經(jīng)驗(yàn)，可是大部分人員往往經(jīng)驗(yàn)平平，由于成功的經(jīng)驗(yàn)，難于分享，整體業(yè)績不能普遍提高。人員的發(fā)展受到了限制。這和沒有合理的學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)分享流程有關(guān)。
3. 銷售管理流程成為發(fā)展的桎梏
有的公司為了避免由于人員流動造成的業(yè)務(wù)流失，花費(fèi)巨資購買了客戶關(guān)系管理軟件，下死命令要求銷售人員填寫信息?？墒且欢螘r間下來，不但沒有任何進(jìn)展，而且減低了工作效率，搞得怨聲載道。軟件不但沒有幫上忙，而且制約了銷售團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，這和沒有配套的重點(diǎn)客戶管理流程有關(guān)。
以上的部分問題是病癥，病因出在銷售管理流程不健全或不專業(yè)上。最終會造成人均效率和生產(chǎn)力降低，業(yè)績下降，危及企業(yè)生存。如果制定和執(zhí)行好符合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)的銷售管理流程，不但可以使沒有經(jīng)驗(yàn)的銷售經(jīng)理，快速成長，提高管理效率，而且銷售管理的其他主要的管理也都可以得到解決，提高企業(yè)的業(yè)績。
銷售管理流程是什么?
為了把問題搞清楚，我們先談?wù)勈裁词卿N售管理流程?對大多數(shù)銷售經(jīng)理而言，回答這個問題并不簡單，外企的新經(jīng)理也不例外，記得在一次大區(qū)經(jīng)理會上，沒有人能準(zhǔn)確回答這個問題。最后，總經(jīng)理不得不說明，“銷售管理流程是幫助銷售經(jīng)理達(dá)到團(tuán)隊(duì)銷售目標(biāo)的一系列管理活動?！睆乃脑捓锩?，我們可以發(fā)現(xiàn)，銷售管理流程不是單一的、獨(dú)立的按時間規(guī)定的操作方法，而是為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而設(shè)定的之間有關(guān)聯(lián)的多個流程的合理組合。
銷售管理流程的價(jià)值是什么? 既然銷售管理流程服務(wù)于銷售管理，那么銷售管理是什么?我們都知道銷售管理和普通的人員管理有相同的內(nèi)容，比如，需要領(lǐng)導(dǎo)力，需要溝通技能，但是銷售管理有它自身很強(qiáng)的特點(diǎn)。
一個經(jīng)理手下有10來個銷售員，公司規(guī)定銷售員每天要把時間花在做業(yè)務(wù)上，因?yàn)楣疽呀?jīng)付錢讓他們這樣做了。理論上講，作為銷售經(jīng)理必須清楚每個銷售員每天的每時每刻在做什么。然而現(xiàn)實(shí)情況十分復(fù)雜，銷售員往往都很精明和不好管，有的銷售還要在外出差，管理的復(fù)雜性不說也知道了。
對于新的經(jīng)理人來講，由于經(jīng)驗(yàn)不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，況且還要針對主要銷售事件的開始、進(jìn)展和成交等階段的銷售行為和實(shí)地情況給于指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，就更加困難了。因此對團(tuán)隊(duì)所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)和每人所發(fā)生的主要業(yè)務(wù)事件、處理的時間和進(jìn)展做出動態(tài)管理和決定，沒有合理的詳細(xì)記錄是一定不行的。必須有報(bào)告系統(tǒng)成為銷售管理的必然。生意越復(fù)雜，報(bào)告的內(nèi)容也就越復(fù)雜。因此銷售管理是銷售行為的過程管理。
有經(jīng)驗(yàn)的成功銷售管理者，不管內(nèi)外部情況有多復(fù)雜，都能夠確保公司規(guī)定的銷售目標(biāo)按期完成。但是，他們是公司的管理精英，是公司的少數(shù)，大多數(shù)的經(jīng)理人還處在摸索中，特別是新經(jīng)理，業(yè)績忽高忽低，非常讓人著急。公司的領(lǐng)導(dǎo)非常希望讓業(yè)績不好的經(jīng)理能夠快速學(xué)習(xí)成功經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)，讓他們和成功的經(jīng)理一樣業(yè)績出色。但是，先不說成功的經(jīng)理是否愿意分享，就是分享了經(jīng)驗(yàn)，新經(jīng)理也未必能快速提高，因?yàn)檎l都知道經(jīng)驗(yàn)的取得，不僅需要有效的學(xué)習(xí)，更需要一定的時間和實(shí)踐，等那些新經(jīng)理們成熟要多久?如果太久，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績又會怎樣?有什么辦法嗎?
奧運(yùn)冠軍劉翔的訓(xùn)練過程是很復(fù)雜的，教練把別人奪冠的過程錄下來，再分成若干的行為組，然后把每組分解為單個的細(xì)節(jié)動作，比如，前腳落地的角度。這樣，復(fù)雜的過程就變成簡單的動作，可以逐一練習(xí)突破了。專家們稱這個分解和復(fù)制成功的過程為“行為分析法”。特點(diǎn)是將難于馬上學(xué)習(xí)的復(fù)雜經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為可復(fù)制的簡單步驟。 成功的公司也采用了培養(yǎng)奧運(yùn)冠軍的方法，分解管理動作，形成流程，從而可以讓其他人方便地把成功復(fù)制。公司的流程研究專家們，通過行為分析的方法，首先將成功的銷售管理經(jīng)驗(yàn)分解為主要的幾個領(lǐng)域，在對每個領(lǐng)域又分解為要做的若干簡單事件，并且按時間和內(nèi)容的重要程度排列為序，就形成了可以操作的銷售管理流程。這樣，沒有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理按流程反復(fù)做，最終成長很快，很快目標(biāo)就可以達(dá)到會八九不離十了。這和不懂?dāng)z影的人用傻瓜相機(jī)有點(diǎn)像。那些已經(jīng)固化在傻瓜相機(jī)的程序，就是管理流成。甚至公司的規(guī)模大了，有地區(qū)分公司，甚至跨國分公司，因?yàn)?，大家用的都是基本一樣的流程——成功?jīng)驗(yàn)的復(fù)制，成功經(jīng)驗(yàn)的掌握和執(zhí)行，也就不受限制了。當(dāng)然，業(yè)績就比較容易提升了。
銷售管理流程的主要內(nèi)容 銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)的主要內(nèi)容是實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，不管中國、外國什么行業(yè)同樣重要。一般的成熟的公司銷售目標(biāo)還可能會有：客戶管理目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)成長目標(biāo)等。因?yàn)椋械臅r候我們不僅要追求短時間的成功，還要保證持續(xù)的成功和發(fā)展。借鑒成功公司的銷售管理流程，共分為三個模塊和十二個部分。
主要內(nèi)容是這樣的：
1. 首要任務(wù)模塊 ：由4部分組成：1.預(yù)測 2.計(jì)劃和評估 3.行動評估 4.區(qū)域評估。主要目的是管理和檢查與銷售目標(biāo)直接相關(guān)的短期活動。
2. 輔導(dǎo)和檢查任務(wù)模塊
主要目的是檢查評估一段周期內(nèi)，如：一個月、一個季度或半年內(nèi)的銷售的管理綜合情況。分為：1、重要產(chǎn)品和服務(wù)評估 2、現(xiàn)場拜訪指導(dǎo)3、銷售運(yùn)作評估 4、客戶關(guān)系評估。
3. 學(xué)習(xí)分享和激勵任務(wù)模塊：主要目的是確保銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部河銷售團(tuán)隊(duì)之間的經(jīng)驗(yàn)的交流和學(xué)習(xí)提高,是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，短期也是長期的任務(wù)。也分為4個部分：1。團(tuán)隊(duì)例會 2。銷售經(jīng)理會 3。銷售現(xiàn)場會4。優(yōu)秀銷售學(xué)校。
那么銷售管理流程如何具體發(fā)揮解決銷售管理問題的效果呢? 以下就前面提到的問題，結(jié)合管理流程與大家分享一下。
銷售管理流程如何解決問題?
1. 解決“有計(jì)劃沒結(jié)果”的問題 ?
利用銷售管理流程的模塊1中的“計(jì)劃和評估”流程，可以解決這個問題。流程規(guī)定：月初，經(jīng)理不是先讓銷售員做計(jì)劃，而是對銷售員的銷售報(bào)告召開一對一的檢查會，逐一了解銷售機(jī)會的進(jìn)展和問題，協(xié)助給出解決的辦法。規(guī)定還要求經(jīng)理要排定和銷售員一起拜訪客戶的具體名稱和時間。比如：與每個銷售員每周不少于兩次拜訪。
流程進(jìn)一步規(guī)定，根據(jù)銷售報(bào)告的記錄，評估月銷售目標(biāo)達(dá)成的可能性，以及不能達(dá)成的補(bǔ)救措施。最終，會議結(jié)束后，形成了一份雖然簡單，但是重點(diǎn)突出的月計(jì)劃和評估報(bào)告。這個月計(jì)劃的制定和執(zhí)行被規(guī)定為銷售經(jīng)理和銷售員一起完成，他們共同對結(jié)果負(fù)責(zé)，雙方不僅要在上面簽字，而且每周還要對計(jì)劃進(jìn)行檢查和修訂。成功在于細(xì)節(jié)，這樣的管理流程對保證結(jié)果的達(dá)成十分有幫助，因此最大限度地避免了有計(jì)劃沒結(jié)果的發(fā)生。
2. 解決客戶合作預(yù)判的問題?
造成上述問題的原因很大可能是由于合理精確化的信息錄入要求和銷售管理流程對銷售員的信息記錄和報(bào)告的要求不一致。銷售經(jīng)理可以應(yīng)用銷售管理流程的模塊二——輔導(dǎo)和檢查中的“客戶關(guān)系評估”流程，來解決這個問題。流程規(guī)定：作為重點(diǎn)客戶經(jīng)理在不同的時間間隔要填寫、補(bǔ)充和修改的客戶信息的內(nèi)容，而且還規(guī)定銷售經(jīng)理定期對每個重要客戶，以客戶管理信息的記錄為依據(jù)，評估公司與客戶生意機(jī)會和關(guān)系的進(jìn)展情況，處理問題并制定新的開發(fā)計(jì)劃。流程要求銷售人員要在評估前，針對重點(diǎn)客戶，做好文件和信息的準(zhǔn)備。流程還規(guī)定如果有必要，可以邀請產(chǎn)品經(jīng)理、全國客戶經(jīng)理、客戶服務(wù)經(jīng)理和地區(qū)負(fù)責(zé)人一同參加。這樣科學(xué)的管理信息，不僅有人不斷加入，檢查和評估，而且，可在全國分享，信息越來越完善，容量也不斷增長，最終成為了支持業(yè)務(wù)的好工具，而不是絆腳石。
問題就出在一個團(tuán)隊(duì)如何組建才能達(dá)到相輔相成的效果呢？
我們就拿一個最基本的9人銷售團(tuán)隊(duì)為例來分析如何利用12321法則組建一個優(yōu)秀的保健品銷售團(tuán)隊(duì)。簡單說12321就是：一個領(lǐng)頭人，兩個精英，三個中流，兩個培養(yǎng)，一個機(jī)動。
“1”——這個一是必不可少的，就是一個領(lǐng)頭人。一個銷售團(tuán)隊(duì)首先是一個管理團(tuán)隊(duì)，沒有一個合格的團(tuán)隊(duì)管理者，是不可能有良好業(yè)績和發(fā)展前途的。管理學(xué)界有一個著名的管理寓言就是：一頭獅子帶領(lǐng)一群羊能夠打敗一頭羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。這個道理人人都明白，可是在挑選這個領(lǐng)頭人的時候，不同的管理者對其要求就千差萬別，這就是有些經(jīng)銷商和企業(yè)在兩年內(nèi)更換5、6個項(xiàng)目操盤者的原因。其實(shí)對一個銷售實(shí)戰(zhàn)管理者來說，最基本的素質(zhì)就是：了解產(chǎn)品銷售具體操作的過程。最重要的素質(zhì)就是：做言起行的執(zhí)行力。針對不同崗位的附加素質(zhì)大概如下：最基礎(chǔ)的社區(qū)銷售工作主管要能夠身體力行，起早貪黑：多個小隊(duì)伍的區(qū)域經(jīng)理要具有一定的日常工作激勵技巧培訓(xùn)能力；企業(yè)銷售總監(jiān)銷售經(jīng)理則還要具備一定的市場統(tǒng)籌策劃能力；產(chǎn)品招商銷售經(jīng)理則要具有對營銷模式的條理分析和指導(dǎo)能力。許多企業(yè)主和經(jīng)銷商喜歡聘用有業(yè)內(nèi)知名企業(yè)經(jīng)歷的管理者，這無可厚非，但決不能脫離企業(yè)產(chǎn)品營銷模式的異同。因?yàn)椴煌臓I銷模式?jīng)Q定了其基礎(chǔ)素質(zhì)，即對銷售具體操作過程的認(rèn)識。
“2”——就是兩個精英，這是團(tuán)隊(duì)業(yè)績的保證。基本上一個銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績分配遵循二八原理，即20%的精英產(chǎn)生80%的業(yè)績。銷售工作精英分子往往具有共同的特點(diǎn)，那就是積極主動，善于尋找方法的人。這一點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)基本上沒有太大的關(guān)系。許多企業(yè)招聘精英分子比較強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的重要性，這是一個很大的誤區(qū)。對于最一線銷售隊(duì)伍而言，領(lǐng)頭人本身可能就是一個銷售精英。如上面提到的社區(qū)主管和招商經(jīng)理。這兩個崗位一定程度上就是一個具有管理和銷售雙重功能的職位。就如我國政府職能設(shè)置中的基層組織領(lǐng)導(dǎo)村委會主任（村長）一職，他們是村子的領(lǐng)導(dǎo)，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一線銷售人員個個都是業(yè)務(wù)高手，其實(shí)大可不必。如果個個都是精英，首先是他們會互相比拼出現(xiàn)更多拆臺現(xiàn)象。另外，在員工獎勵和提拔上難以公正，造成人心浮動。過大的內(nèi)部競爭壓力也會迫使一部分人離開，結(jié)果還是只能留下一兩個精英分子。
“3”——三個中流。這個中流可不是中流砥柱，而是業(yè)績和能力等各方面表現(xiàn)平平者。管理者往往容易忽視這些員工，認(rèn)為他們存在沒有太大的重要性。其實(shí)這些員工的力量絕不容忽視。這些員工可能都是一些經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，但他們由于目標(biāo)不明確或缺少正確的激勵，沒有充分的發(fā)揮出自己的特長，但偶爾能夠解決一些棘手問題出現(xiàn)業(yè)績反彈。中流人員在業(yè)績上獲得企業(yè)重視的機(jī)會的弱化，使他們借助其他方式獲得重視，如更多的后勤工作，積極向管理者反映員工思想動態(tài)和積極參加企業(yè)組織的各種文化活動等。在即得利益上，企業(yè)所得雖不明顯，但企業(yè)若要長期發(fā)展，他們的總體貢獻(xiàn)是精英分子所無法達(dá)到的。這些人因?yàn)楸黄髽I(yè)注視不足，員工橫向發(fā)展力量得以加強(qiáng)，任何正負(fù)面情緒往往會因?yàn)樗麄冊阡N售團(tuán)隊(duì)和企業(yè)內(nèi)迅速蔓延。業(yè)績的突破在精英，穩(wěn)定的發(fā)展在中流。
對于銷售管理者而言，不僅對本人的計(jì)劃要銘記在心，對業(yè)務(wù)人員工作計(jì)劃也要如數(shù)家珍，否則，如何知道業(yè)務(wù)員每天做的是否是計(jì)劃內(nèi)的工作？如何監(jiān)督業(yè)務(wù)員的計(jì)劃落實(shí)？
沒有計(jì)劃就等于計(jì)劃失敗，計(jì)劃是整個銷售活動開展的關(guān)鍵鏈，因此，制定計(jì)劃和指導(dǎo)計(jì)劃執(zhí)行是銷售管理者首要的職能和必備的能力。
一、銷售計(jì)劃制定的原則
銷售計(jì)劃的制定應(yīng)遵循兩個原則：既要滿足企業(yè)的銷量及費(fèi)用要求，又要滿足銷售團(tuán)隊(duì)能夠?qū)嶋H達(dá)成。銷售計(jì)劃應(yīng)先由銷售團(tuán)隊(duì)自下而上，根據(jù)市場需求、市場基礎(chǔ)及市場競爭環(huán)境等市場指標(biāo)寫出銷售計(jì)劃，以保證銷售計(jì)劃的可行性。然后自上而下進(jìn)行層級過程監(jiān)控和檢查，提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，沒有檢查力就沒有執(zhí)行力。
二、銷售計(jì)劃制定的要求
銷售計(jì)劃執(zhí)行案是一個需要有清晰目標(biāo)、執(zhí)行策略，執(zhí)行步驟，既完整而又簡練的執(zhí)行方案，它應(yīng)該包括現(xiàn)狀分析、銷量目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算、銷售區(qū)域、銷售策略、行動步驟、達(dá)成時間、人員安排、過程控制、結(jié)果評估、獎罰制度、合作部門協(xié)調(diào)事宜等事項(xiàng)。
三、銷售計(jì)劃的流程管理
銷售計(jì)劃落實(shí)的流程包括兩個層面：一是銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的執(zhí)行流程，主要是用來規(guī)定每個崗位在執(zhí)行銷售計(jì)劃中承擔(dān)的任務(wù)和職責(zé)，保證銷售計(jì)劃的有效執(zhí)行。另一方面是銷售團(tuán)隊(duì)和企業(yè)其他相關(guān)職能部門相互配合的業(yè)務(wù)流程，主要是用來規(guī)定每個部門在營銷活動中承擔(dān)的任務(wù)和職責(zé)，保證部門間的合作順暢。
銷售計(jì)劃流程管理的核心是“做正確的事”，明確每個業(yè)務(wù)人員的責(zé)權(quán)利和KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)），通過正確有效的策略方法達(dá)到原定的銷售目標(biāo)；而計(jì)劃執(zhí)行的難點(diǎn)，在于過程管理，其核心是“正確的做事”，是將計(jì)劃轉(zhuǎn)化為行動和任務(wù)的過程，因此計(jì)劃的制定必須細(xì)化，細(xì)化到每個人的任務(wù)指標(biāo)、達(dá)成指標(biāo)的策略方法、承擔(dān)什么職責(zé)、在什么地方、什么時間，激勵的制度保障等。
四，銷售計(jì)劃執(zhí)行的激勵保障制度
為了有效激勵銷售團(tuán)隊(duì)，在執(zhí)行銷售計(jì)劃時最大化地發(fā)揮主觀能動性，應(yīng)當(dāng)建立績效考核制度，使銷售計(jì)劃的執(zhí)行和落實(shí)情況同每個執(zhí)行人的切身利益相關(guān)聯(lián)。并且，要建立各級定期會議匯報(bào)、總結(jié)、分析制度，保證計(jì)劃在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題能夠及時地得到總結(jié)和改進(jìn)。同時要建立定期培訓(xùn)制度，不斷地培訓(xùn)銷售人員執(zhí)行銷售計(jì)劃的專業(yè)技能。
這家公司已經(jīng)成立十多年了，銷售副總是一直跟隨老板從一線銷售代表提拔起來的，銷售管理的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)都很豐富。多年來，銷售副總對銷售人員的考核與激勵，一直采用的是銷售收入提成制——剛開始是一刀切的提點(diǎn)設(shè)置，后來為了刺激公司銷售收入目標(biāo)的達(dá)成、多條產(chǎn)品線的發(fā)展，還有針對性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點(diǎn)等，來激勵銷售人員完成目標(biāo)銷售額。
但隨著這幾年行業(yè)競爭的加劇，銷售副總明顯感覺到自己的團(tuán)隊(duì)管理出了問題：
營銷經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位；
銷售代表執(zhí)行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達(dá)到渠道經(jīng)銷商、終端門店、消費(fèi)者；
銷售人員的業(yè)績增長情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長水平都達(dá)不到。
于是，他把這些問題反映給了老板。老板是個急性子，一聽銷售人員業(yè)績在下降，馬上就找來筆者這個做人力資源經(jīng)理的朋友，要他盡快協(xié)助銷售副總優(yōu)化銷售人員的績效考核工作。
朋友覺得問題很棘手，于是向筆者求援，希望筆者能和銷售副總做個充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路。
一見面，銷售副總就直奔主題：現(xiàn)在銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力如此低下，您有何高見？
我告訴他這一切的問題其實(shí)都是出自于他這個管理者，為了便于他理解，我用了“問題都在第一排，根子全在主席臺”的俗語來形象比喻。
有效的管理者和無效的管理者最大的區(qū)別就在于：前者能夠通過目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來保證有效地執(zhí)行，進(jìn)而來保證團(tuán)隊(duì)、組織目標(biāo)的達(dá)成。
當(dāng)營銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力低下的時候，銷售副總在營銷決策時就必須解決好“有效執(zhí)行”這個問題，不僅僅在于讓員工知道怎么做，更在于怎樣才能做到位。
這樣溝通下來，銷售副總有所感悟。朋友適時因勢利導(dǎo)，拋出了銷售隊(duì)伍出現(xiàn)的問題該怎么解決？考核有沒有問題，要怎么糾正？于是，筆者又將銷售團(tuán)隊(duì)管理常見的問題傾囊端出，供他們參考。
不能僅用考核來代替銷售團(tuán)隊(duì)管理
首先，有些營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團(tuán)隊(duì)管理的法寶，數(shù)年如一日不動搖。
而在筆者看來，營銷隊(duì)伍的“底薪+提成”，就是個體戶的“集中營”。為什么需要組織、為什么需要管理？這是因?yàn)槲覀冇泄餐哪繕?biāo)、有分工、有職責(zé)、有長期與短期的工作計(jì)劃，需要大量的協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、溝通，還需要過程的檢查與結(jié)果的考核。
所以團(tuán)隊(duì)管理一定是目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系，團(tuán)隊(duì)出了問題要看各個環(huán)節(jié)有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績效考核。
我們都知道，績效管理除了績效考核這個環(huán)節(jié)外，還有績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)?！暗仔?提成”是對銷售人員績效完成情況控制的一個維度：考核與結(jié)果應(yīng)用。即使是整個的績效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個人業(yè)績的管理方法與工具之一，其價(jià)值在于促進(jìn)組織和個人業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成。
其次，要清楚地認(rèn)識到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。目標(biāo)管理不明確、組織分工不清晰合理、計(jì)劃不具備可操作性，就會導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。
比如，有些公司在目標(biāo)管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆地推行績效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結(jié)構(gòu)關(guān)系，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員連自己的工作目標(biāo)都不明確，我們還考核什么？
又如，有些公司職責(zé)劃分不明確，包括職能職責(zé)以及虛擬的矩陣式的項(xiàng)目職責(zé)都不明確，就急于通過考核要結(jié)果，這明顯就犯了本末倒置的錯誤，要清楚組織管理的問題是要先于績效考核的。
對考核的問題重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠
有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一聽銷售人員的績效不好，馬上想到的是考核設(shè)計(jì)出了問題，人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，這是一種典型的慣性思維：遇到問題，不是面對現(xiàn)狀、解決問題；而是推脫問題，轉(zhuǎn)移責(zé)任。
優(yōu)秀的管理者則是要持續(xù)地圍繞業(yè)務(wù)問題來提供解決方案。公司的老板顯然對這個問題也沒有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問題都是大問題。
考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。那么，如何解決老板對績效考核重視程度不高的問題呢？
沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執(zhí)行。所以，在面對考核問題時，我們可以先成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會，或者績效考核項(xiàng)目小組。
組織的主要成員可以做如下設(shè)置：
組長——老板；
執(zhí)行組長——人力資源管理負(fù)責(zé)人；
成員——銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，可視需要邀請1-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。
同時，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長的職責(zé)就是審批項(xiàng)目工作計(jì)劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長的職責(zé)，就是制定項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃、編制績效薪酬方案；成員里面財(cái)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，就是統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的目標(biāo)值等。
值得一提的是，在成立績效考核的項(xiàng)目組后，一定要制定詳細(xì)的工作開展計(jì)劃，計(jì)劃中的每項(xiàng)工作要責(zé)任到人、明確完成時間。
一個好的績效考核項(xiàng)目計(jì)劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：
組織問題調(diào)研與分析。項(xiàng)目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經(jīng)理、訪問幾個重要的經(jīng)銷商、幾個典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現(xiàn)場；
召開項(xiàng)目啟動會，公布項(xiàng)目計(jì)劃；
設(shè)計(jì)各崗位層級考核指標(biāo)及說明；
通過項(xiàng)目小組的溝通會確定各指標(biāo)的目標(biāo)值；
由人力資源部門牽頭，會同財(cái)務(wù)部門確定激勵措施；
