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2.績效考核過程中缺乏溝通。其實(shí)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上就是為了促進(jìn)和幫助員工更好的為企業(yè)服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，所以，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)的價值的體現(xiàn)也就體現(xiàn)在員工的配合上，如果員工的態(tài)度表現(xiàn)的是積極配合，那么，在員工就會促進(jìn)自我專業(yè)素質(zhì)發(fā)展的同時，也幫助企業(yè)更好更快的發(fā)展。相反的，如果企業(yè)員工不愿意積極的配合，那么就會出現(xiàn)績效考核失效的問題。在平常的工作生活中，考核者和被考核者之間應(yīng)該保持密切的聯(lián)系，因?yàn)橐褐瞬拍茏龀鲎詈侠淼目己顺煽?。然而，目前這些工作在調(diào)查期間，筆者發(fā)現(xiàn)，并沒有做的很好，反而做的十分粗糙。除了個人談話以外，基本沒有其他的交流形式。這樣的溝通效率實(shí)在太低。
3.績效考核流于形式。管理者對于績效考核并不十分重視，同時很多的企業(yè)里面，員工也不是很積極，上班就了的人就會變成我們經(jīng)常說的“老油條”。其實(shí)，經(jīng)過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)很多的員工其實(shí)并不認(rèn)為績效考核是一件值得注意的大事情，反而有一種心里，認(rèn)為績效考核只不過是一種形勢，上層領(lǐng)導(dǎo)的一種形式主義，只要稍微應(yīng)付一下就可以了，不用太在意。因?yàn)檫@樣的心里作祟，不論上層領(lǐng)導(dǎo)是不是把績效考核看的十分重要，都無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。這樣的結(jié)果就是，企業(yè)里的員工存在的行為能力或者是責(zé)任等問題，久久無法得到解決。這樣的停滯不前的、無法進(jìn)步的企業(yè)員工，只會拖累整個企業(yè)的發(fā)展。因?yàn)?，我們生活在一個告訴發(fā)展的社會里，沒有創(chuàng)新和進(jìn)步的公司，其實(shí)就是在競爭的大潮中退步了。時間久了就會出現(xiàn)跟不上整個時代浪潮的發(fā)展進(jìn)程的現(xiàn)象，對于一個公司來說，被潮流拋棄的公司，未來是沒有什么前途的，只能岌岌可危的自保。
俗話說得好“知己知彼方能百戰(zhàn)不殆”，我們在了解了中小企業(yè)人力資源績效管理中存在的問題以后，才能更好的做出其解決的方法，以上筆者總結(jié)的缺陷：績效考核指標(biāo)的設(shè)立不夠科學(xué)，績效考核過程中缺乏溝通，績效考核流于形式。知道了這些以后，我們就可以很好的做好優(yōu)化中小企業(yè)人力資源績效管理的對策工作。
人力資源管理會將人的地位突顯出來，高于其他組織因素，并且將其作為重要資產(chǎn)，因而，人力資源也被稱之為第一位資源。其中，人力資源績效的高低關(guān)于組織整體績效。所以，需要針對組織內(nèi)部各成員的愿望以及能力予以全面開發(fā)與組織，以保證組織全體生產(chǎn)率的全面提升，進(jìn)一步增強(qiáng)組織的績效。
一、現(xiàn)階段公共部門人力資源績效管理問題解構(gòu)
（一）公共部門人力資源績效管理問題之領(lǐng)導(dǎo)部門
在公共部門中，部門的領(lǐng)導(dǎo)需要對該部門業(yè)務(wù)管理以及具體情況予以深入地了解并全面掌握，以保證能夠及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的異常問題，同時要找到出現(xiàn)異常的根本原因，只有這樣，才能夠?qū)Σ块T的效益以及生產(chǎn)行為予以全面地控制。但是，現(xiàn)階段，領(lǐng)導(dǎo)部門對于各科室績效考核并未給予高度重視，依據(jù)嚴(yán)重缺乏，因而，一定要有諸多效率指標(biāo)作為有力支撐[1]。其中，公共部門績效管理的重點(diǎn)就是要最大化地配置資源，并強(qiáng)化資源運(yùn)行與管理的效果。然而，部門領(lǐng)導(dǎo)卻始終不具備基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)作為支持，且在調(diào)整策略方面也不具備相應(yīng)的依據(jù)。
（二）公共部門人力資源績效管理問題之業(yè)務(wù)部門
應(yīng)針對部門費(fèi)用的構(gòu)成予以深入地了解，這樣才能夠積極地開展成本核算工作，對生產(chǎn)成本予以相應(yīng)的控制。但是，目前業(yè)務(wù)部門所存在的問題就是沒有站在多個角度與較深層次對業(yè)務(wù)出現(xiàn)異常的原因予以分析，所以，問題得不到及時地處理與解決。另外，業(yè)務(wù)報表在共享途徑方面同樣存在問題，甚至仍然沿用手工與紙質(zhì)的方式。在這種情況下，信息的交互十分不便利，嚴(yán)重影響了工作效率，難以對異常情況予以及時地發(fā)現(xiàn)，因此也無法提供相關(guān)性的數(shù)據(jù)。
（三）公共部門人力資源績效管理問題之信息部門
現(xiàn)階段，很多復(fù)雜性報表在傳統(tǒng)系統(tǒng)中的運(yùn)行時間并不長，而且存在超時的問題，因而會增加系統(tǒng)維護(hù)與運(yùn)行的難度，無法被應(yīng)用在實(shí)踐工作當(dāng)中。由于公共部門的報表需求較大，所以，如果變動相對頻繁，很容易增加信息部門工作壓力，最終無法正確地應(yīng)對[2]。另外，當(dāng)前報表需要編程開發(fā)才能夠?qū)崿F(xiàn)，所以，可重用性以及靈活性的特點(diǎn)十分不明顯，還會占用一定的人力和物力。
二、不斷完善公共部門人力資源績效管理工作的策略
根據(jù)當(dāng)前現(xiàn)行考核模式，要想實(shí)現(xiàn)部門效益的全面提升，就必須要重視人力資源部門的績效管理工作，同時要貫徹并落實(shí)預(yù)算管理機(jī)制的改革，積極建立并健全現(xiàn)代化的財政機(jī)制。與此同時，增強(qiáng)重點(diǎn)工作的投入力度，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算績效管理質(zhì)量的有效提升。
（一）預(yù)算績效目標(biāo)管理的落實(shí)
在開展預(yù)算管理工作的過程中，應(yīng)當(dāng)重視預(yù)算績效目標(biāo)管理的重要性，將其作為不可或缺的約束性條件。其中，只要申請了財政資金的預(yù)算支出都應(yīng)當(dāng)及時制定出績效目標(biāo)，與此同時，還應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行績效監(jiān)控。而針對已經(jīng)執(zhí)行的財政資金，則應(yīng)當(dāng)要求資金使用單位根據(jù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的績效目標(biāo)進(jìn)行自主評價。另外，要將預(yù)算績效目標(biāo)的管理范圍拓展到全省各級的預(yù)算部門以及單位當(dāng)中，將全部財政資金覆蓋其中，以保證更好地貫徹并落實(shí)預(yù)算績效目標(biāo)管理工作。
（二）績效管理質(zhì)量的提升
應(yīng)積極創(chuàng)建分級分類的績效評價機(jī)制以及動態(tài)化的考評指標(biāo)庫，與此同時，還應(yīng)當(dāng)設(shè)立績效管理數(shù)據(jù)信息庫以及信息數(shù)據(jù)的交換平臺，這樣一來，才能夠?qū)崿F(xiàn)財政績效評價中介結(jié)構(gòu)與專家?guī)斓娜嫱晟?，始終接受工作人員的有效監(jiān)督[3]。另外，確保預(yù)算績效管理工作的實(shí)效性得以充分發(fā)揮，將績效信息和預(yù)算有機(jī)結(jié)合，形成相應(yīng)的機(jī)制，并且對績效信息報告體系予以完善，對績效信息反饋機(jī)制予以嚴(yán)格地規(guī)范?；诖耍€需要對績效信息公開機(jī)制進(jìn)行健全，以績效為基礎(chǔ)創(chuàng)建獎懲機(jī)制，重視績效評價結(jié)果的有效應(yīng)用。最后，將績效評價結(jié)果作為重點(diǎn)，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整各個部門并對支出結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面優(yōu)化，對預(yù)算展開合理地安排，最終實(shí)現(xiàn)資金使用率的全面提升。
（三）基于數(shù)據(jù)挖掘的績效管理模式運(yùn)用
數(shù)據(jù)挖掘與業(yè)務(wù)分析平臺的構(gòu)建能夠?yàn)楣膊块T提供所需服務(wù)，使其可以有效地改進(jìn)績效管理工作，由洞察力逐漸轉(zhuǎn)向執(zhí)行力。具體來講，就是根據(jù)數(shù)據(jù)信息的分析對問題進(jìn)行及時地發(fā)現(xiàn)，并且通過采取具有針對性的措施修正業(yè)務(wù)，對最終的修正效果進(jìn)行觀測，以保證問題得以處理和解決，與此同時，績效管理模式的應(yīng)用還能夠給予公共部門信息系統(tǒng)一定的幫助，使其能夠由信息系統(tǒng)的提供者轉(zhuǎn)變成為決策的輔助者，在公共部門的經(jīng)營決策當(dāng)中發(fā)揮更加重要的作用。另外，在公共部門當(dāng)中，各層次管理人員對于數(shù)據(jù)分析的需求存在一定的差異，部門的領(lǐng)導(dǎo)主要是希望對業(yè)務(wù)狀況以及設(shè)備使用率進(jìn)行實(shí)時地監(jiān)控，同時，也希望商業(yè)智能平臺可以將數(shù)據(jù)信息及時地傳遞，并通過數(shù)據(jù)來分析并預(yù)測部門未來的發(fā)展趨勢，為其他領(lǐng)導(dǎo)對發(fā)展策略的調(diào)整給予相應(yīng)的幫助[4]。部門的領(lǐng)導(dǎo)要及時地獲得更加準(zhǔn)確的信息報表，并且公共部門要通過對信息系統(tǒng)的應(yīng)用全面優(yōu)化流程斌去給實(shí)現(xiàn)流程的再造。所以，應(yīng)當(dāng)重視數(shù)據(jù)倉庫的基礎(chǔ)性作用，構(gòu)建部門決策支持系統(tǒng)，進(jìn)一步推動部門的數(shù)字化建設(shè)。而公共部門數(shù)據(jù)挖掘以及應(yīng)用平臺則是以績效管理循環(huán)為基礎(chǔ)，采用諸多考核方法，有效地考核并評估組織和工作人員的績效，進(jìn)而更好地開展績效目標(biāo)管理與過程管理工作。實(shí)現(xiàn)公共部門戰(zhàn)略和績效管理的完美銜接，合理地運(yùn)用流程，對管理者予以正確地指導(dǎo)，使其不斷完善公共部門的內(nèi)部運(yùn)營，使得運(yùn)營工作更具規(guī)范化的特征。這樣一來，公共部門的運(yùn)營策略以及激勵政策的制定也將更具綜合性。同樣，還能夠?qū)崿F(xiàn)行動計劃和監(jiān)管指標(biāo)的相互聯(lián)系，積極創(chuàng)建溝通反饋機(jī)制，涵蓋管理層到工作人員，以保證計劃與指標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)。最后，還應(yīng)當(dāng)深入地分析運(yùn)營效率以及質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)動態(tài)化的分析和監(jiān)控，另外，還需要對公共部門的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)與滯后點(diǎn)展開全面分析，對公共部門的資源配置狀況予以深入地掌握，為資源調(diào)配的合理性提供有力保障，節(jié)省資金的投入，全面調(diào)整并優(yōu)化績效考核內(nèi)容。
作者:湛瓊 單位:云南財經(jīng)大學(xué)公共管理學(xué)院
參考文獻(xiàn)
[1]張良.公共部門人力資源績效管理問題及對策[J].北京行政學(xué)院學(xué)報，2011(1):48-51.
公司的高管層領(lǐng)導(dǎo)班子研究認(rèn)為，企業(yè)之所以出現(xiàn)這種局面，與前幾年片面追求增長，忽視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與制定均衡發(fā)展的績效管理機(jī)制有直接關(guān)系。于是公司接受咨詢公司的建議決定在內(nèi)部試行全面績效管理制度的改革，在強(qiáng)調(diào)業(yè)績增長的前提下，要更重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹與均衡發(fā)展的實(shí)現(xiàn)。
具體方法如下：
第一步：企業(yè)內(nèi)部由總部高層牽頭，協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)、營銷、人力資源、財務(wù)等部門的負(fù)責(zé)人成立廠績效管理的專門部門，獨(dú)立負(fù)責(zé)制定與落實(shí)全廠績效管理方案，并報送集團(tuán)公司備案。
第二步：由總經(jīng)理與各主要部門負(fù)責(zé)人規(guī)劃本企業(yè)3年內(nèi)進(jìn)入全國市場占有率三強(qiáng)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的具體規(guī)劃與各年度的推進(jìn)步驟，逐層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施手段，將企業(yè)各層級的控制指標(biāo)分為兩大類：利潤績效管理類、均衡發(fā)展考評類。實(shí)施平衡記分卡體系
第三步：將所有考量指標(biāo)分解到各個部門或利潤中心，由其負(fù)責(zé)人按時(月度)報送績效報告：包括完成兩類績效目標(biāo)的具體推進(jìn)手段、目標(biāo)完成進(jìn)度圖，并及時反饋上期末達(dá)到基礎(chǔ)目標(biāo)的原因與超越優(yōu)秀目標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，確定糾偏措施。
第四步：各部門、利潤中心根據(jù)各自特色制定流程改進(jìn)方案，銜接整個作業(yè)鏈的上下環(huán)節(jié)，在報送計劃中要明確對內(nèi)部小組與個人給予明確扶持的方案。
第五步：作業(yè)鏈的下一環(huán)節(jié)即上一環(huán)節(jié)的“客戶”，對上一環(huán)節(jié)部門的評價由下一環(huán)節(jié)給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。
二、建立以激勵機(jī)制為基礎(chǔ)的新式人力資源管理模式
高校的人力資源管理中的激勵機(jī)制，是為了實(shí)現(xiàn)提高教師工作積極性的目的，以滿足教師現(xiàn)實(shí)需求的前提下，提高教師的工作效率，從而完善高校的人力資源管理制度。以激勵為基礎(chǔ)，是對教師作為社會個體的尊重，只有滿足了不同教師的需求，適當(dāng)為教師提供公平、公正的競爭平臺，并合理利用精神激勵方式，才能進(jìn)一步鼓勵教師積極開展工作。
1.有效將人力資源管理與高校行政管理相結(jié)合
高校的人力資源管理工作是高校整體行政管理工作的內(nèi)容之一，且與高校開展的管理活動息息相關(guān)，主要體現(xiàn)在教師進(jìn)行科研教學(xué)方面的管理、后勤總務(wù)管理和學(xué)生工作管理等形式，因此為了保證高校人力資源管理工作能順利開展，需與高校內(nèi)部行政工作管理相結(jié)合，即行政管理的激勵機(jī)制要與人力資源管理中的激勵機(jī)制具有關(guān)聯(lián)性和一定的相通性，保證人力資源管理工作在行政管理之下能順利、穩(wěn)定開展[2]。
2.滿足教師現(xiàn)實(shí)需求的前提下實(shí)行精神激勵機(jī)制
為保證教師能全身心投入到工作中，首先要滿足教師基本的生活需求，解決好的教師現(xiàn)實(shí)問題，才能有效提高教師參與工作的積極性。以物質(zhì)為基礎(chǔ)的激勵機(jī)制雖然能讓教師在工作中獲得直接的利益，但是物質(zhì)利益不應(yīng)該是一名高素質(zhì)高校教師的最終工作追求，而以精神激勵機(jī)制為基礎(chǔ)。如果教師經(jīng)過多年時間取得的科研成果需要得到領(lǐng)導(dǎo)者的肯定和鼓勵，并給予充分的精神嘉獎，才是教師獲得最大的鼓勵，達(dá)到激勵教師更加辛勤工作的目的[3]。因此在高校的人力資源管理工作中，在保證教師現(xiàn)實(shí)生活得到有效保障的前提下，實(shí)行精神激勵機(jī)制為管理主線的人力資源管理方式，能夠充分調(diào)動高校教師工作的積極性。
3.建立績效等級差異激勵機(jī)制
做好高校人力資源管理工作，需要充分尊重不同的教師經(jīng)過努力獲得的成果，并根據(jù)成果之間的差異滿足不同教師的需求，才能給教師在工作中提供展現(xiàn)自我創(chuàng)新性一面的機(jī)會，從而激發(fā)教師工作的積極性。高校教師也是社會的獨(dú)立個體，都會存在不同性格上的差異，也會有不同年齡、性別和受教育的程度，這些不同的因素讓教師具備了與他人不同的特質(zhì)，也就構(gòu)成了教師之間的不同需求。很多高校會制定不論貢獻(xiàn)大小和績效差別的激勵機(jī)制，即實(shí)行同等的激勵機(jī)制，不具備差異性的激勵機(jī)制表面上是十分公平的規(guī)定，但是實(shí)際上卻是不尊重教師科研成果的表現(xiàn)，因此以教師績效成果的差異為依據(jù)，建立績效等級差異激勵機(jī)制才是對教師最公平的激勵機(jī)制，從而有效在教師之間建立起無形的競爭平臺，讓教師在教學(xué)過程中積極探索，認(rèn)真鉆研，進(jìn)而提升教師自身素養(yǎng)，還能有效提高全校的整體教學(xué)水平。
4.激勵機(jī)制要充分尊重教師科研成果
高校對人力資源進(jìn)行管理過程，要保證激勵機(jī)制的建立充分尊重到教師科研成果，根據(jù)教師獲得成果的不同給予相應(yīng)的獎勵，只有讓激勵機(jī)制建立在公平之上，才能保證激勵機(jī)制能有效的在人力資源管理工作中發(fā)揮出作用。如果激勵機(jī)制缺乏公平性，建立的激勵機(jī)制很可能對人力資源管理工作起到消極影響，打擊高校教師的積極性，從而讓教師在工作中找不到歸屬感，有些高校甚至出現(xiàn)教師人才流失的現(xiàn)象。因此，為保證激勵機(jī)制的建立起到充分尊重教師科研成果的作用，并保持公平性，應(yīng)對教師給予的獎勵與教師所獲得的成果成正比，在公開、公平的環(huán)境下，為全體教師提供競爭的平臺，保證不同教師之間的獎勵標(biāo)準(zhǔn)有一定的梯度。
二、人力資源通過績效考核的開展得到改善
企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是依據(jù)市場的情況以及未來的機(jī)會來進(jìn)行制定的，人力資源則是針對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行人力配置，這也使得人力資源的配置狀況與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)總是存在一定的差異。企業(yè)一般都是通過改善人力資源的狀況來對企業(yè)的績效進(jìn)行改進(jìn)，通過提高員工任職的能力來調(diào)動員工的工作積極性，這樣就能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)?？冃Э己嗽诰唧w實(shí)施時必須要對每項(xiàng)工作進(jìn)行具體分析，這樣在實(shí)施時才能具備基礎(chǔ)的說服力以及實(shí)施意義。企業(yè)需要對重點(diǎn)崗位工作人員的專業(yè)知識、技能、身體情況以及其他相關(guān)情況進(jìn)行熟悉，針對上述特點(diǎn)制定績效指標(biāo)，使得員工能發(fā)現(xiàn)自身的不足，然后有針對性的提高自己，努力達(dá)到績效考核的指標(biāo)要求，進(jìn)而就能有效的改善人力資源的現(xiàn)狀。對于電力企業(yè)來說，比如供電公司的運(yùn)行維護(hù)，該工作崗位的工作內(nèi)容較為固定，且生產(chǎn)的周期長，工作時要求態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)，具體的工作內(nèi)容為日常電力維護(hù)及檢修。這種崗位實(shí)施考核評價較為復(fù)雜，但是這個崗位的安全責(zé)任非常大。我們針對這種特點(diǎn)，可以實(shí)施“安全生產(chǎn)指標(biāo)落實(shí)到人”的措施進(jìn)行評價，這樣就能提高員工的安全意識以及責(zé)任意識?？冃Э己说膶?shí)施使得員工能夠認(rèn)識到本崗位工作的重要性，使得員工能夠明確自己的工作任務(wù)及目標(biāo)，有效的改善了員工的工作態(tài)度，改善了員工的工作業(yè)績。
三、績效考核必須能切實(shí)落實(shí)到人力資源管理的每個環(huán)節(jié)
員工的績效考核管理工作實(shí)施程度直接影響到績效管理工作實(shí)施的情況。績效管理工作一方面能對員工給予正確的評價，合理的按勞付酬；另一方面，績效考核的結(jié)果也能使員工發(fā)現(xiàn)自己的不足之處，方便其對自身進(jìn)行完善。績效考核必須能落實(shí)到實(shí)處，其結(jié)果也要能與員工薪資、職務(wù)調(diào)整等人力資源管理的每個環(huán)節(jié)相掛鉤。
(一)員工薪資及獎金
績效考核的結(jié)果真實(shí)的體現(xiàn)了員工對企業(yè)的具體貢獻(xiàn)，這也使得企業(yè)在薪酬的具體分配上有了明確的依據(jù)，根據(jù)員工的貢獻(xiàn)制定合理的績效工資，使得績效結(jié)果的不同也能對應(yīng)不同的薪資。這樣就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪資體系的公正與客觀。
(二)合理規(guī)劃員工的職業(yè)生涯
績效考核的結(jié)果包含著員工的職業(yè)技能信息，它能明確員工的職業(yè)發(fā)展方向，對員工分析自身優(yōu)勢有了明確的東西，員工也能依據(jù)績效考核的結(jié)果對自身的職業(yè)規(guī)劃進(jìn)行及時的調(diào)整，發(fā)現(xiàn)自身的長處，提升自我的上升空間。
(三)調(diào)整員工的職務(wù)
員工職務(wù)的調(diào)整能提高員工的工作積極性，是一種激勵的手段，它直接關(guān)系到員工的薪資以及工作的環(huán)境。因此，在績效考核結(jié)果中業(yè)績優(yōu)秀的員工要適當(dāng)?shù)慕o予獎勵，對于那些成績出眾并且具有潛力的員工可以給予其晉升職務(wù)的獎勵，這也能給其提供施展才能的機(jī)會；對于那些績效成績不理想的員工，則要根據(jù)其具體的情況，對職務(wù)進(jìn)行重新的調(diào)整或工作調(diào)動，使得其能在其他崗位上充分發(fā)揮自己的才能，達(dá)到事得其人的效果。
1.2優(yōu)化人力資源配置，為提升經(jīng)濟(jì)效益整合資源合理的崗位管理，能夠人盡其用，將人力資源的最大價值充分發(fā)揮出來，提高單位的經(jīng)濟(jì)效益，這是人力資源管理的重要內(nèi)容以及目標(biāo)。事業(yè)單位根據(jù)自身的需要，經(jīng)過招聘、培訓(xùn)以及考核，給單位的崗位合理進(jìn)行人才的分配，經(jīng)過優(yōu)化整合的各個部門，能夠有效地實(shí)現(xiàn)人力資源管理的合理化以及單位經(jīng)濟(jì)效益的最大化。根據(jù)不同的崗位，配備不同的用工類型，采取靈活的用工方式，尊重人才流動，通過流動達(dá)到人才的優(yōu)化配置，保持人力資源配置的最佳狀態(tài)。充分考慮員工的特點(diǎn)和優(yōu)勢，工作團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)和要求，取長補(bǔ)短，優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)合理的結(jié)構(gòu)配置，使資源利用最大化。
1.3完善績效考核機(jī)制，為提升經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)造條件績效考核機(jī)制的完善，能夠促進(jìn)單位經(jīng)濟(jì)效益的提升。將員工的勞動薪酬以及培訓(xùn)發(fā)展、職務(wù)升降充分結(jié)合起來，能夠調(diào)動單位員工的勞動積極性，促進(jìn)事業(yè)單位的健康發(fā)展。供水單位內(nèi)部崗位性質(zhì)和內(nèi)容區(qū)分較大、可比性較差，可先進(jìn)行全面的工作分析、職位分析，從崗位工作要求、人員背景、責(zé)任因素和工作條件四個層面對崗位進(jìn)行評價，確立不同薪酬等級，制訂出績效評估標(biāo)準(zhǔn)和評估細(xì)則，同時根據(jù)實(shí)際情況提出優(yōu)化評估方案，依照“由簡到繁、由寬到嚴(yán)、由粗到細(xì)”的原則，全面推行績效考核制度。
2加強(qiáng)人力資源管理的有效途徑
2.1樹立“以人為本”的理念人力資源管理的基本原則就是樹立以人為本的管理理念，這是現(xiàn)代事業(yè)單位提高經(jīng)濟(jì)效益與競爭力的首要條件。以人為本的核心就是將單位員工作為一種重要的資源進(jìn)行保護(hù)、引導(dǎo)與開發(fā)，在尊重員工的基礎(chǔ)上，采取適當(dāng)?shù)拇胧┡c手段，將單位員工的最大潛力進(jìn)行挖掘，從最大限度上提升每個單位員工的能力，將他們的主動性與創(chuàng)造性調(diào)動起來，使得他們實(shí)現(xiàn)單位預(yù)定的目標(biāo)，從而達(dá)到提升單位最佳經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的目的。
2.2建立績效考核為導(dǎo)向的激勵機(jī)制激勵機(jī)制的基礎(chǔ)就是績效考核，對單位員工的正確激勵應(yīng)當(dāng)以準(zhǔn)確的績效考核為依據(jù)。因此，在建立績效考核為導(dǎo)向的激勵機(jī)制，應(yīng)當(dāng)從以下方面著手：首先要保證績效考核指標(biāo)制定具有科學(xué)合理性，從單位員工的工作業(yè)績以及創(chuàng)新精神進(jìn)行多方面的考核；其次是根據(jù)單位崗位的不同制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)績效考核的針對性。如果是對單位貢獻(xiàn)較大的崗位，要加強(qiáng)激勵力度，實(shí)現(xiàn)人才開發(fā)與單位經(jīng)濟(jì)發(fā)展的雙豐收。
2.3建立以教育為主的職工培訓(xùn)體系教育是最好的將人力資源變化為人才資源的實(shí)現(xiàn)方式，對單位員工進(jìn)行各方面技能的培訓(xùn)，不但能夠提高單位員工的能力，還能夠使得事業(yè)單位在高素質(zhì)人才的作用下，提升更大的經(jīng)濟(jì)效益，因此教育是具有收益遞增性的。在對單位員工進(jìn)行教育培訓(xùn)的時候，要創(chuàng)新教育形式，使得員工的能力能夠與現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)。還要將單位員工的個人職業(yè)規(guī)劃與事業(yè)單位規(guī)劃互相融合，促進(jìn)事業(yè)單位的長遠(yuǎn)發(fā)展。
2.4做好個體與整體的合理配置合理的人才資源配置就是將每個員工在其崗位上的能力發(fā)揮到最大。要想做好個人與單位整體的合理配置，可以從以下兩方面著手進(jìn)行：首先要根據(jù)單位員工自身的能力來對其進(jìn)行崗位調(diào)整，使得人盡其用，能夠讓員工自身的優(yōu)勢得到發(fā)揮；其次要尊重人員流動的規(guī)律，職工多年在一個環(huán)境內(nèi)工作，往往缺乏活力與工作激情，不利于發(fā)揮創(chuàng)造性和積極性，加強(qiáng)智力流動，會使單位人力資源趨于最佳配置狀態(tài)。
2人力資源管理中績效考核的含義
人力資源管理中的績效考核是企業(yè)績效管理的重要的環(huán)節(jié)，是一種企業(yè)管理的方法。對企業(yè)其他管理活動起到的是戰(zhàn)略指導(dǎo)性作用。是管理人員依據(jù)考核的制度對工作人員的工作成績來進(jìn)行評定?？梢杂行У靥岣吖ぷ魅藛T的熱情，對工作效率和積極性都有不小的影響。但是近年來，績效考核的某些問題逐漸暴露了出來，影響了我們的管理，所以我們要齊心協(xié)力，找出它的問題，將它完善。
3績效考核中存在的問題
3.1認(rèn)識錯誤，缺乏溝通
許多工作人員對績效考核認(rèn)識錯誤，認(rèn)為績效考核就是證明自己的標(biāo)準(zhǔn)，好的績效考核會讓自己前途似錦，壞的績效考核會讓自己的前途黯然無色。就這樣，每天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢工作，生怕做錯，可越做越錯，越做越抵觸，越做越反感，導(dǎo)致工作的失誤的也不是沒有。而在績效考核的過程中，上下級缺乏溝通，不能齊心協(xié)力，不能很好地反饋。因?yàn)樵谑聵I(yè)單位，一般都是下級服從上級，下級的績效考核也是由上級評定。這就造成了單向的評定，也聽不到下級的聲音。
3.2模式落后，體制不完善
我們這個時代，是與時俱進(jìn)的時代，是全球化的時代?？稍谖覀兊目冃Э己水?dāng)中，我們的模式落后，不先進(jìn)，難以進(jìn)行整改。我們同時也缺乏完善的績效考核制度，我們在績效考核中由于不完善出現(xiàn)了很多盲區(qū)，這會讓我們工作不夠精準(zhǔn)，可能會引起我們工作的失誤。我們的體制不完善，就不能很好的激勵工作人員，難以大力提高工作的效率，和對工作的熱情。
3.3忽視考評結(jié)果，反饋不及時
在我們績效考核完成之后，有的企業(yè)有時會忽視考評的結(jié)果，長此以往，會讓工作人員抱以僥幸心理?？冃Э己说哪康氖菫榱烁玫毓芾?，如此一來，就失了初衷。有時工作人員，不及時的反饋給上級領(lǐng)導(dǎo)，可能會讓工作延誤，因?yàn)槿绻芾碚呖床坏竭@些問題，那么，肯定不能解決。就給單位造成了很大的盲區(qū)，不利于工作的開展。
3.4缺乏激勵，人才不專業(yè)
面對績效考核，工作人員被評定完之后，就沒什么后話了。對于成績好的也沒什么表示，對成績不好的，也不去鼓勵。沒要獎勵沒有懲罰，會讓人覺得做得好做得不好沒什么區(qū)別。還有就是人才上專業(yè)知識不夠，能力不足，對工作的開展有些難度，同時也會延誤行程。
3.5從中作梗，考核不真實(shí)
在績效考核中，有很多形式主義，也有人掩蓋了真實(shí)的考核成績，從中作梗，弄虛作假，以達(dá)到自己的利益，可能會給他帶來升遷，待遇的提高。這就造成了對別的工作人員的不公平，做不到絕對的公平、公正的現(xiàn)象。不利于公司發(fā)展，工作的進(jìn)程，也不利于公司信譽(yù)。
4對于績效考核中的措施
4.1教育觀念，及時溝通
面對工作人員的認(rèn)識不足，要讓加強(qiáng)觀念的理解，全面認(rèn)識績效考核。這樣才可以消除抵觸心理，才能安穩(wěn)做好每一份工作。上下級要及時溝通，上級要認(rèn)真評定績效考核，下級要及時反饋信息給到上級，上下級同心協(xié)力，要相互信任，共同提高工作效率，推動自身積極性，為機(jī)關(guān)事業(yè)單位帶來更高的經(jīng)濟(jì)效益。
4.2與時俱進(jìn)，完善體制
我們要跟上時代的潮流，不“閉關(guān)鎖國”，要讓新的血液注入我們的機(jī)關(guān)單位，我們要學(xué)習(xí)其他國家優(yōu)秀的模式，要根據(jù)自己的實(shí)際情況引進(jìn)，不盲目，要“取其精華，棄其糟粕”。完善體制，我們要提升績效考核的評估水準(zhǔn)，也要優(yōu)化績效的管理流程，切實(shí)調(diào)整。去努力的完善績效考核體制，讓它不斷的成長進(jìn)步。
4.3注重結(jié)果，反饋及時
管理人員要重視工作人員的績效考核，這代表著工作人員的工作效率和成績。所以我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)真且重視。而績效考核一部分完成之后，工作人員要是有什么問題，要及時地反饋，不要往后拖，或者不說。單位需要反饋，才能更好地進(jìn)步與管理。所以，我們及時反饋，增強(qiáng)反饋的適時性，讓領(lǐng)導(dǎo)看見，早日解決，共同進(jìn)步。
4.4有獎有鼓勵，嚴(yán)格選人
在績效考核當(dāng)中，對于做的好得工作人員，可以做出獎勵，精神獎勵或者物質(zhì)獎勵都可以。對于做得相對差的工作人員，鼓勵他們，給他們信心，讓他們樹立正確的觀念，繼續(xù)努力不放棄不氣餒。對于工作人員的選擇，要嚴(yán)格。從學(xué)歷，經(jīng)驗(yàn)，能力上，任賢適用。不任人唯親。要真正的選出人才，這樣才有利于公司長久的發(fā)展。
4.5真實(shí)可信，公平公正在績效考核中，我們要保證考核成績的真實(shí)性，不被別有用心的人，有可乘之機(jī)。也不去幫他人弄虛作假，要誠實(shí)可信，保證公平公正，才是對他人對自己最好的。嚴(yán)肅認(rèn)真的去對待考核，做一個好員工前，首先要做一個好人，一個對自己負(fù)責(zé)，對他人負(fù)責(zé)的人。
5結(jié)語
我們要完善機(jī)關(guān)事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核制度，讓工作人員得到充分的體現(xiàn)價值的機(jī)會。我們要更好地讓人力資源進(jìn)行整合，高效利用，為我們的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。我們要努力，為了我們機(jī)關(guān)事業(yè)單位的蓬勃發(fā)展，為了促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
作者:薛麗 單位:蓬萊市社區(qū)網(wǎng)格化管理指揮中心
2.績效考核為企業(yè)人力資源的招聘提供基本標(biāo)準(zhǔn)。在自我管理經(jīng)營歷程中，企業(yè)通過結(jié)合自身發(fā)展現(xiàn)狀，預(yù)估發(fā)展方向和發(fā)展前景，明確自身在運(yùn)行發(fā)展過程中的戰(zhàn)略目標(biāo)，并經(jīng)過對企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行劃分和數(shù)字化，從而制定績效考核的考核指標(biāo)，而這樣數(shù)字化的考核指標(biāo)，是針對企業(yè)所有員工的考核指標(biāo)，是對企業(yè)所有員工的日常工作表現(xiàn)進(jìn)行考核和測評的指標(biāo)，是對企業(yè)員工工作能力和基本素質(zhì)的客觀評定指標(biāo)，企業(yè)制定了這樣的考核指標(biāo)，也就是企業(yè)通過分析和評估，提出了對崗位員工能力的素質(zhì)的基本要求，那么，企業(yè)人事管理部門在進(jìn)行新員工的招聘之前，就要對所在員工的日常行為進(jìn)行了解，并結(jié)合企業(yè)的績效考核指標(biāo)，明確對面試人員的基本要求，從而形成招聘面試的基本標(biāo)準(zhǔn)。
二、企業(yè)人力資源管理中績效考核的現(xiàn)狀
1.績效考核制定的速度沒能跟上企業(yè)發(fā)展的步伐。在我國，在企業(yè)當(dāng)中，中小企業(yè)的數(shù)量居多，對中小企業(yè)來說，做好人員的績效考核就直接關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展前景，績效管理沒有跟上企業(yè)發(fā)展的實(shí)際步伐，對人員形成高效的管理，企業(yè)的運(yùn)行就容易出現(xiàn)脫節(jié)和混亂現(xiàn)象。而中小企業(yè)因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)較簡單，是按照業(yè)務(wù)開展—場地確立—人員招聘—管理制定的流程進(jìn)行自我建設(shè)和規(guī)劃，并沒有制定績效考核的制度，更沒有制定相應(yīng)的KPI指數(shù)，這些都是隨著公司不斷地發(fā)展而開始逐步被建設(shè)起來的，但是這個時候，企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了一定階段，不管是業(yè)務(wù)還是人員都有了基本的配置，迫切需要績效考核來推動企業(yè)的人力資源管理，規(guī)范職員的行為，落實(shí)責(zé)任，推行企業(yè)管理流程化和標(biāo)準(zhǔn)化。
2.績效考核的KPI指數(shù)不能滿足企業(yè)人力資源管理的需要。隨著經(jīng)濟(jì)開放程度的提高，企業(yè)面臨巨大的競爭壓力，人才的競爭更是成為企業(yè)競爭的關(guān)鍵，企業(yè)為了能夠規(guī)范人員結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，往往需要高效的專業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源管理，而人力資源管理的中樞神經(jīng)就是績效考核，而績效考核的依據(jù)就是KPI指數(shù)。績效考核的KPI指數(shù)，是指企業(yè)員工行為的關(guān)鍵指數(shù)，也就是針對某個崗位所設(shè)立的基本行為準(zhǔn)則，以此作為對員工的考核標(biāo)準(zhǔn)。在我國，工業(yè)革命起步較晚，受歷史政治沖突的長期影響，戰(zhàn)爭不斷，企業(yè)的起步晚，企業(yè)的人力資源管理的績效考核指數(shù)的制定仍然處于摸索階段，沒有成熟有效的經(jīng)驗(yàn)足以借鑒；此外，隨著改革開放的深入，我國經(jīng)濟(jì)的對外開放程度逐步提高，外企企業(yè)快速進(jìn)駐中國，也給中國企業(yè)帶來了人力資源管理的成熟管理模式，但是，由于國內(nèi)外市場的地域性和文化的差異性，國外人力資源管理中的績效考核制定標(biāo)準(zhǔn)并不能完全適應(yīng)中國的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式，因而不斷遭受挫折，而國內(nèi)企業(yè)從國外企業(yè)的借鑒也只是照搬照抄，不能靈活變通，結(jié)合自身的實(shí)際情況和地域特色進(jìn)行自我完善，從而也在績效考核指數(shù)的制定過程中面臨重重困難，企業(yè)績效考核的KPI指數(shù)根本無法滿足企業(yè)人力資源管理的需要。
3.績效考核的手段仍然缺乏現(xiàn)代化?？冃Э己说氖侄问菍?shí)現(xiàn)高效績效考核的重要支柱，有了高效專業(yè)科學(xué)的手段，績效考核的效率和質(zhì)量自然也就有了保障?？冃Э己说氖侄?，主要是指企業(yè)進(jìn)行人力資源管理過程中，實(shí)行對企業(yè)人員的績效核算的方式。在信息時代的今天，企業(yè)進(jìn)行績效考核的手段應(yīng)該借助時代的力量，實(shí)現(xiàn)信息化核算。但是，由于企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理的過程中，對績效考核的重視程度不夠，直接導(dǎo)致了企業(yè)在績效考核方面的滯后性，所采用的方式方法仍舊偏向于傳統(tǒng)的勞動密集型，脫離了現(xiàn)代化。但是，由于企業(yè)的自我忽視，歷史原因的長期影響，以及市場專業(yè)人才的缺乏，績效考核在中國企業(yè)當(dāng)中與其它管理之間的銜接出現(xiàn)了縫隙，無法參與企業(yè)的人力資源規(guī)劃，無法幫助企業(yè)擬定人員的招聘與配置，更是無法為企業(yè)人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)制定標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬福利管理的公平化，規(guī)范勞動關(guān)系的管理，這些都直接影響著企業(yè)人力資源管理的完善，影響著企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，影響著企業(yè)的對外競爭，甚至影響著企業(yè)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展。
2科技型中小企業(yè)的人力資源管理外包價值網(wǎng)的構(gòu)建
2．1科技型中小企業(yè)存在的問題
科技型中小企業(yè)是以技術(shù)研究為核心的一類企業(yè)，其大多數(shù)由科技人員創(chuàng)辦，規(guī)模比較小，又因其自負(fù)盈虧，所以風(fēng)險比較大?？萍夹椭行∑髽I(yè)就目前的發(fā)展現(xiàn)狀來講，人力資源管理不力無疑是制約其發(fā)展的一大因素。市場經(jīng)濟(jì)在這一需求的促生下，產(chǎn)生了人力資源管理外包價值網(wǎng)這一運(yùn)營模式。這一模式對科技型中小企業(yè)的發(fā)展來說，是極為有利的。這樣該類企業(yè)就可以通過與外包服務(wù)商的交流、協(xié)商，表達(dá)自己企業(yè)內(nèi)部在人力資源管理方面所存在的問題，尋求來自外包服務(wù)商的幫助，外包服務(wù)商以其專業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和能力，對此作出分析并提出對策。在此基礎(chǔ)上，該類企業(yè)可以將一部分不涉及企業(yè)核心秘密的人力資源管理的比較繁瑣、機(jī)械的工作交由外包服務(wù)商，并支付一定的費(fèi)用。外包服務(wù)商可以就該部分管理事項(xiàng)進(jìn)行專業(yè)的管理，為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的管理服務(wù)，提高企業(yè)的人力資源管理水平。而企業(yè)則可以以更多的精力來專注于對該企業(yè)核心能力的發(fā)展，為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益。這種模式無疑解決了企業(yè)化弊為優(yōu)的問題，從而可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)化整合。
2．2構(gòu)建人力資源管理外包價值網(wǎng)的條件
提起從外部獲取資源，可能有人還停留在過去的思維中，認(rèn)為這種做法是不可取的。但是隨著社會分工的精細(xì)化，這種做法對企業(yè)來講，不僅是適應(yīng)其發(fā)展需求的，更是優(yōu)化資源配置、獲取經(jīng)濟(jì)效益最大化的明智選擇。對科技型中小企業(yè)來說，將人力資源管理外包是為了獲取更好的管理服務(wù)，因?yàn)槠湓谌肆Y源的管理方面是不專業(yè)的、不擅長的，而且該部分工作比較繁瑣，要耗費(fèi)大量的人力、物力，付出與收獲是嚴(yán)重不成正比的，這對其發(fā)展是極為不利的。所以明智的選擇，就是將其交由具有專業(yè)管理能力的第三方進(jìn)行管理，這樣，不僅可以降低成本，還可以獲取更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。以下是所需要的幾個條件:
2．2．1外包企業(yè)市場的發(fā)展
外包市場的發(fā)展是否完善，對企業(yè)選擇交易模式有很大的影響。如果市場比較完善的話，企業(yè)可以更優(yōu)先選擇市場化交易，因?yàn)樵谛畔⒔涣鞒浞值那闆r下，完善的外包市場的成本和風(fēng)險都比較小，否則還是選擇一體化交易更加保險。
2．2．2外包企業(yè)的人力資源管理
市場競爭的越發(fā)激烈化，變相地對企業(yè)提出了更高的要求。對科技型中小企業(yè)來講，是人力資源管理制約了其發(fā)展，而其在這方面的付出與收益又是令人不滿意的，這就使其急需這樣一個專業(yè)的機(jī)構(gòu)來代替其對企業(yè)的人力資源進(jìn)行管理，使其能夠騰出更多的精力來進(jìn)行核心能力的研究與發(fā)展。為滿足這種需求，就有了外包，外包供應(yīng)商能夠?yàn)橥獍髽I(yè)提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，使人力資源部門能夠更好地參與企業(yè)的運(yùn)作。
2．2．3外包企業(yè)在價值網(wǎng)中的作用
之所以有該價值網(wǎng)的存在，就是因?yàn)橥獍髽I(yè)有這方面的需求，所以外包企業(yè)在這個價值網(wǎng)的所用就特別的突出。外包企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展情況，對其所需要的服務(wù)與外包供應(yīng)商進(jìn)行溝通，外包供應(yīng)商針對外包企業(yè)所提出的要求，給出意見，在與外包企業(yè)達(dá)成一致后，據(jù)此調(diào)整自己的發(fā)展方向。所以，在整個價值網(wǎng)中，外包企業(yè)的需求起到一個引導(dǎo)的作用，而這種引導(dǎo)就是外包服務(wù)供應(yīng)商的努力方向。
2．2．4外包企業(yè)具備核心的競爭力
我們一直強(qiáng)調(diào)科技型中小企業(yè)的人力資源管理外包價值網(wǎng)的構(gòu)建，但這種構(gòu)建是需要條件的，不是所有的企業(yè)都能做得到，也不是說所有的企業(yè)在什么時間點(diǎn)都可以做得到。這與企業(yè)是否具備核心競爭力密切相關(guān)。因?yàn)槿肆Y源管理外包價值網(wǎng)的構(gòu)建是為了配合企業(yè)的核心競爭力的更好發(fā)揮而進(jìn)行的，企業(yè)具備了核心競爭力，才會有這方面的需求，否則，也就不具備這方面的需求了。同樣的，核心競爭力有所改變，則這種價值網(wǎng)的構(gòu)建也會有所轉(zhuǎn)變。所以，核心競爭力是關(guān)鍵。
2．2．5外包服務(wù)供應(yīng)商的協(xié)同參與
正如我們所了解的，市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是由需求與供應(yīng)的互相推動來發(fā)展的，光有需求是不行的，還必須有滿足需求的供應(yīng)，只有這樣市場經(jīng)濟(jì)才可以做到不斷向前發(fā)展。在人力資源管理外包價值網(wǎng)的發(fā)展與完善中，同樣的，光有外包企業(yè)的需求是不夠的，還必須有滿足該需求的外包服務(wù)供應(yīng)商。目前，我國的外包服務(wù)供應(yīng)商的質(zhì)量都比較高，這既得益于外國咨詢公司的進(jìn)入，也得益于我們國內(nèi)的外包供應(yīng)服務(wù)商的整體水平的提高。這樣其就能敏銳地捕捉到市場的最新變化，以及由此產(chǎn)生的最新需求，并就此為外包企業(yè)提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這點(diǎn)對人力資源管理外包價值網(wǎng)的構(gòu)建也是至關(guān)重要的。
2．2．6外包企業(yè)中員工的認(rèn)可
企業(yè)之所以將人力資源管理外包，就是為了使人力資源能夠更好地運(yùn)行，能夠更好地發(fā)揮其對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的貢獻(xiàn)率，而要做到這一點(diǎn)，就必須注重企業(yè)員工的滿意度。因?yàn)槠髽I(yè)員工是企業(yè)價值的直接創(chuàng)造者，所以外包企業(yè)在做出這種決策時必須以企業(yè)員工對此的認(rèn)可程度為依據(jù)，只有這樣才能更好地發(fā)揮企業(yè)員工的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。
2．2．7中介機(jī)構(gòu)的服務(wù)與政府主管部門的協(xié)調(diào)
就目前我國的發(fā)展現(xiàn)狀而言，科技型中小企業(yè)要進(jìn)行人力資源管理外包價值網(wǎng)的構(gòu)建，只能依靠自己的力量，而這種單靠自己力量的努力往往是困難重重，所以這就需要相關(guān)政府部門和中介機(jī)構(gòu)的推動，為外包價值網(wǎng)的構(gòu)建提供信息平臺，從中協(xié)調(diào)與幫助，以更好地推動該價值網(wǎng)的構(gòu)建。
據(jù)最新調(diào)查，在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業(yè)開發(fā)和績效考核過程中應(yīng)用了全視角績效考核系統(tǒng)。全視角績效考核系統(tǒng)之所以如此盛行，就在于它有以下幾項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)：
1． 綜合性強(qiáng)，因?yàn)樗辛硕鄠€角度的反饋信息。
2． 信息質(zhì)量可靠。
3． 通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部/外部顧客，推動了全面質(zhì)量管理。
4． 從多個人而非單個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結(jié)果的影響。
5． 從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識。
但是，該系統(tǒng)也存在一些問題，比如：員工可能會相互串通起來集體作弊；來自不同方面的意見可能會發(fā)生沖突；在綜合處理來自各方面的反饋信息時比較棘手。
因此，當(dāng)Intel公司在建立全視角績效考核系統(tǒng)時，他們采取了一些防范措施，以確?？己说馁|(zhì)量。
匿名考核
確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進(jìn)行考核的（但主管人員的考核除外）。
加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識
主管人員必須檢查每一個考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運(yùn)用考核尺度是否恰當(dāng)，結(jié)果是否可靠，以及其他人員又是如何進(jìn)行考核的。
防止舞弊行為
有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會做出不恰當(dāng)?shù)倪^高或過低的評價；團(tuán)隊(duì)成員可能會串通起來彼此給對方做出較高的評價。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當(dāng)?shù)脑u價。
采用統(tǒng)計程序
運(yùn)用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價。
一、高校后勤人力資源管理中激勵機(jī)制存在的問題與誤區(qū)
1、激勵機(jī)制不健全，薪酬結(jié)構(gòu)不合理。首先，是公平競爭的用人機(jī)制和有效的人力資源配置機(jī)制尚未建立，讓優(yōu)秀青年人才脫穎而出的氛圍尚未真正形成；其次，是科學(xué)的績效考評機(jī)制尚未建立。崗位業(yè)績考核、能力評估等與員工切身利益相關(guān)的行為還停留在傳統(tǒng)的定性評價階段，且缺乏有效的理論指導(dǎo)，現(xiàn)有的激勵如評優(yōu)、晉升、獎金福利分配等也缺乏量化指標(biāo)。再次，是適合企業(yè)化運(yùn)作的薪酬體系尚未構(gòu)建。目前，在編后勤員工的檔案工資仍然參照事業(yè)單位的年功序制，主要以工齡為考核條件，忽略員工能力和績效因素，不與企業(yè)的實(shí)際效益掛鉤?！袄先恕奔词聵I(yè)在編員工不僅擁有鐵飯碗、鐵工資，還享受各種津貼、獎金以及各種勞保福利；而外聘員工雖然承擔(dān)的工作有許多是重要的技術(shù)崗位和關(guān)鍵崗位，如廚師、水電維修、園林綠化養(yǎng)護(hù)、工程承建、生活指導(dǎo)師等，但他們的收入與在編員工的收入差距卻很大，特別是外聘員工的養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險和工傷保險都尚未完全解決，他們享受的待遇只是在編員工的部分獎金和福利。
2、福利型后勤觀念根深蒂固，平均主義思想依然存在。一方面，師生員工福利后勤觀念根深蒂固。改革前，高校后勤實(shí)行福利型供給制、行政式的保障體制，師生一進(jìn)校門，學(xué)校就包攬了吃、住、行、醫(yī)、幼兒入托等一切服務(wù)，這些服務(wù)有的低收費(fèi)，有的甚至不收費(fèi)，如學(xué)生水電費(fèi)就是免費(fèi)供給，而現(xiàn)在改為有償服務(wù)，后勤社會化改革由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，原先的福利后勤不見了，師生覺得改革吃虧了。這種觀念在一定程度上阻礙了高校后勤社會化的進(jìn)程。另一方面后勤員工懷舊“大鍋飯”的思想依然存在。在后勤社會化過程中，實(shí)行競爭上崗，工效掛鉤，后勤職工利益獲取方式由原來穩(wěn)定、旱澇保收的分配方式變得不確定，個人的職稱、職務(wù)、就醫(yī)、住房、養(yǎng)老等福利都變得不穩(wěn)定，“鐵飯碗”被打破了，一些后勤員工把“后勤社會化”簡單理解為后勤與學(xué)校完全脫鉤，生存完全沒有依靠。再加上部分高校領(lǐng)導(dǎo)、后勤負(fù)責(zé)人求穩(wěn)怕亂、不作為思想依然存在。。這三種思想的存在阻礙了高校剝離后勤的進(jìn)程，阻礙了逐步開放校內(nèi)后勤服務(wù)市場的步伐，使平均主義思想的存在有了“溫床”，因此后勤企業(yè)內(nèi)部有效運(yùn)行的激勵機(jī)制就難以建立。
3、誤認(rèn)為“激勵就是獎勵，有激勵制度就有效果”。
（1）激勵不等于獎勵。從完整意義上說，激勵應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵與懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。目前，國內(nèi)許多企業(yè)也包括一些高校后勤企業(yè)的管理層簡單地認(rèn)為激勵就是獎勵，因此，在設(shè)計激勵機(jī)制時往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。雖然有些企業(yè)也制定了一些約束與懲罰規(guī)定，但由于各種人情世故沒有堅(jiān)決執(zhí)行而流于形式，結(jié)果淡化了激勵的效果。企業(yè)制定的獎勵政策可能會引發(fā)員工的各種行為方式，其中可能部分行為并非企業(yè)所希望的，對這些行為，企業(yè)必須輔以約束和懲罰措施；對希望產(chǎn)生的行為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)用獎勵進(jìn)行強(qiáng)化。
（2）一套行之有效的激勵機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。一些企業(yè)在實(shí)踐過程中發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力程度反而下降了。某企業(yè)推出年終獎金分配方案，本意是希望調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，最終卻因?yàn)闆]有一套科學(xué)考核評價體系，導(dǎo)致實(shí)施過程中的平均主義，打擊了貢獻(xiàn)較大的員工的積極性?？梢姡惶仔兄行У募顧C(jī)制并不是孤立的，而是應(yīng)當(dāng)與企業(yè)其他一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮激勵作用。其中，考核評價體系是有效激勵的基礎(chǔ)，有了準(zhǔn)確、公平、客觀的評價，才能有針對性地對員工進(jìn)行有效激勵。
二、建立高校后勤行之有效的激勵機(jī)制應(yīng)遵循的原則
1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。高校后勤企業(yè)在制定自己的激勵機(jī)制時應(yīng)充分考慮以下兩個方面的關(guān)系：一是企業(yè)要制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃，制定的激勵機(jī)制應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略、拓展人力資源開發(fā)空間的重要杠桿。二是人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施，又離不開激勵機(jī)制的支撐。從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)為那些對其發(fā)展具有重要價值的核心員工，尋求一種更好的、更有效的激勵措施，包括薪酬、獎金等形式，從而為企業(yè)發(fā)展吸納、留住更多的高素質(zhì)人才，以確保企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
2、公平原則。公平原則是運(yùn)用得相當(dāng)廣泛的經(jīng)濟(jì)社會原則。在激勵實(shí)施過程中，一定要注意公平原則，因?yàn)楣胶侠肀旧韺T工也會構(gòu)成一個強(qiáng)有力的激勵因素。公平原則具有“先天性”，既是源頭性原則，也是公理性原則。公平原則有諸多維度：它可分為程序公平和結(jié)果公平；內(nèi)部公平與外部公平；橫向公平與縱向公平。企業(yè)將盡可能依每個員工對其貢獻(xiàn)大小，公平、公正地確定他們的薪酬，而不論其性別、年齡、身份及加入公司先后等方面的差異。
3、行業(yè)競爭性原則。企業(yè)欲在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須培育自己的核心競爭力?，F(xiàn)在人們都認(rèn)識到，較高的員工素質(zhì)是企業(yè)核心競爭力不可或缺的因素。如果企業(yè)希望自己有強(qiáng)勁的市場競爭力，就必須使其員工素質(zhì)具有一定的競爭性。而這又需企業(yè)在激勵政策（最重要的是薪酬的設(shè)計）方面有一定的競爭性。
4、利害相等原則。利害相等原則，又稱補(bǔ)償性原則。廣義地說，員工的薪酬均是對員工體力和腦力勞動耗費(fèi)的補(bǔ)償。付出多少，獲得多少，這就是利害相等。在實(shí)際運(yùn)作中，付出與獲得在量上不會正好相等，這就需要通過在激勵方面的調(diào)節(jié)，使員工間的薪酬在總體上是協(xié)調(diào)的，從而有助于激勵員工更多地奉獻(xiàn)自己的心智。
5、透明性原則。不少私營企業(yè)在成長初始階段對黑箱或灰箱操作的激勵機(jī)制情有獨(dú)鐘。雖然這有一定的益處，但一旦泄漏黑箱操作，將對員工的工作積極性產(chǎn)生明顯不良后果。公司應(yīng)當(dāng)努力使每位員工清晰、前瞻性地了解其工作與激勵間的因果關(guān)系；并能使其清晰、前瞻性地了解自己被激勵后的攀升前景。
6、多通道原則。后勤公司應(yīng)當(dāng)從管理、業(yè)務(wù)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)事務(wù)等方面為員工提供激勵攀升通道。但下列兩類員工的激勵不進(jìn)入“通道”管理：其一，門衛(wèi)、保潔工等各類員工，公司授權(quán)人力資源部門根據(jù)市場激勵情況直接確定他們的薪酬。其二，特別的技術(shù)人員如食堂廚師長等，公司以個案談判方式確定他們的薪酬。
