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21世紀是充滿機遇和挑戰(zhàn)的時代，是人力資源激烈競爭的時代。人力資源被越來越多的企業(yè)作為其核心競爭力的關鍵和競爭優(yōu)勢的源泉，如何獲得人才、留住人才、用好人才已經(jīng)成為企業(yè)界的共識和難題，其中最為復雜和困難的就是企業(yè)如何進行有效的薪酬管理。薪酬管理要服務于企業(yè)人力資源管理的總體發(fā)展戰(zhàn)略，還要協(xié)調薪酬要素之間的關系，通過薪酬制度的貫徹實施，積極調整企業(yè)內部的勞動關系，穩(wěn)定員工隊伍，不斷提高員工專業(yè)素質，激發(fā)員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性。
所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與工會或員工個人進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價并不斷予以完善。
在市場經(jīng)濟條件下，薪酬收入是絕大多數(shù)勞動者的主要收入來源，它對于員工及其家庭的生活起著十分重要的保障作用，在很大程度上決定著員工及其家庭的生活狀態(tài)和生活方式。
應該說薪酬也是企業(yè)和員工之間的一種心理契約，這種契約通過員工對薪酬的感知而影響員工的態(tài)度、行動以及績效結果，從而產(chǎn)生獎勵作用。
員工的薪酬水平，往往代表了其在企業(yè)甚至是社會中的地位和層次。因此薪酬同時也成為對員工個人價值和成功的一種識別信號。
員工的薪酬還起著吸引、保留、獎勵企業(yè)優(yōu)秀員工的作用，同時能夠有效地引導員工的態(tài)度、行為和績效結果，使員工的個人目標與企業(yè)目標相一致，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率，改善和提高企業(yè)的經(jīng)營成果
員工的薪酬也會對員工的工作態(tài)度和行為產(chǎn)生很強的引導作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和強化良好的企業(yè)文化。相反，如果企業(yè)的薪酬政策與企業(yè)文化或價值取向之間存在較大的沖突，則將會是對企業(yè)文化和價值取向的一次重大挑戰(zhàn)。
員工的薪酬可通過作用于員工、團隊和企業(yè)整體來創(chuàng)造和變革相適應企業(yè)新的環(huán)境，使企業(yè)目標與個人目標盡快統(tǒng)一到一起，從而有效地推動企業(yè)變革。
二、企業(yè)薪酬管理實施中容易出現(xiàn)的問題及對策
《論語》云：“丘也聞有國有家者，不患寡而患不均，不患貧而患不安。蓋均無貧，和無寡，安無傾。夫如是，故遠人不服，則修文德以來之。既來之，則安之”。不患寡而患不均說的是不怕少就怕不公平。一個完善的薪酬計劃應該是公平和效率的平衡體。
薪酬是滿足多種需求的手段，提高薪酬支付數(shù)額是一個通過這些需求使薪酬具有激勵作用的辦法，但它受到企業(yè)人工成本的約束。于是，我們就必須在影響薪酬效果的另一個因素上做文章，即“公平”與所期望的薪酬判別。根據(jù)公平理論，只有當本人所得的薪酬與本人的投入的比值比上作為比較的另一個人的薪酬與作為比較的另一人的投入的比值，員工的薪酬才可能產(chǎn)生激勵。根據(jù)期望理論，薪酬的激勵作用可用下面的式子表達。
激勵力=效價×期望值
即只有當對合理薪酬的渴望(效價)同實現(xiàn)該薪酬的概率(期望值)的乘積達到預想，才可能產(chǎn)生激勵。
根據(jù)薪酬工具的作用，即薪酬具有物質價值和精神價值的兩重性質，以及公平理論和期望理論在實踐中的應用，可以得出，如果薪酬超過了滿足低層次需求的限度，它就具有了進一步的激勵作用。這種薪酬的激勵作用與其說是來自薪酬的多少，不如說是來自薪酬的差別。這種對公平差別的渴望反映了個體對保障、歸屬、尊重乃至自我實現(xiàn)的需求。這一點可以從現(xiàn)實工作中圍繞薪酬的不滿大多來自于薪酬的差別上而得出，常常是三五十元的差別就會令人憤憤不平。而員工如何判斷他們所期望的薪酬差別是公平的呢?筆者認為標準有三：其一是與生活的平衡，是拿自己的薪酬與自己的生活的需要相比；其二是與工作的平衡，是拿自己的薪酬與自己的工作相比較；其三是與做相似工作的其他人的比較。
因此，要求企業(yè)把薪酬作為激勵手段時，不僅要重視薪酬的絕對額，更要保證薪酬差別的公平性。根據(jù)上面對薪酬激勵的描述，可見，一方面假設薪酬差別的公平性不變，那么單純地提高或降低薪酬的絕對數(shù)額，會使員工被激勵程度相應地提高或下降。另一方面假設薪酬的總額保持不變，僅僅使起到杠桿作用的薪酬差別公平性向不同方向移動，也可以對員工起到不同的激勵作用。因此，企業(yè)在設計薪酬系統(tǒng)和采用不同的薪酬激勵計劃時，必須同時考慮薪酬的絕對數(shù)額和薪酬差別的公平性。那么，一個完善的薪酬激勵設計應考慮哪些內容呢？
⑴薪酬對外要具有競爭力。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。企業(yè)能否吸引和留住人才，企業(yè)的薪酬管理起著重要的作用。所以企業(yè)在制訂薪酬標準時必須考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模企業(yè)的薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)市場的平均薪酬水平，盡量使企業(yè)的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的人才。
⑵薪酬體系對內要體現(xiàn)公平性。從企業(yè)內部來講，員工對薪酬差別的關心程度高于自身的薪酬水平，然而由于員工個人能力、工作職務、工作態(tài)度等因素的區(qū)別，必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數(shù)員工所接受，同時又體現(xiàn)公平。這對薪酬管理者來說是越來越重要的了。
⑶薪酬應與績效掛鉤。企業(yè)只有根據(jù)自身特點，建立合理的薪酬結構，才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。
搞好企業(yè)薪酬激勵設計固然重要，做好薪酬管理的基礎工作也同樣重要。
⑴建立內部員工收入統(tǒng)計分析檢測系統(tǒng)。要建立企業(yè)薪酬分配方案，首先要立足本企業(yè)現(xiàn)行分配特點，建立員工收入統(tǒng)計分析檢測系統(tǒng)，根據(jù)方案設計的主要目的和激勵方向，進行具體、有針對性的薪酬分配設計。
⑵建立崗位分析動態(tài)管理系統(tǒng)。按照企業(yè)崗位設置情況，認真做好各類崗位分析，為薪酬設計提供企業(yè)內部崗位評價依據(jù)?？梢圆扇》诸愌h(huán)測試的辦法，利用計算機程序化工作優(yōu)勢，有計劃、連續(xù)不斷地對所有崗位輪番測評分析，力求準確反映崗位之間所需技能、工作環(huán)境、勞動強度、責任大小等方面的區(qū)別，制定崗位責任制，明確職責范圍和權利義務形成完善的評價分析動態(tài)管理系統(tǒng)，作為員工薪酬標準的設計依據(jù)。
⑶建立企業(yè)人工成本分析系統(tǒng)。企業(yè)必須建立內部人工成本分析系統(tǒng)，通過統(tǒng)計企業(yè)每年人工成本并進行相應的分析，可發(fā)現(xiàn)員工薪酬占企業(yè)人工成本及總成本的比率，從而掌握薪酬激勵力度的強弱變化，為企業(yè)發(fā)展決策提供信息。員工薪酬是企業(yè)人工成本的主要組成部分，加強企業(yè)人工成本的分析，對企業(yè)進行員工薪酬設計及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策有極為重要的意義。同時，通過對本企業(yè)員工收入及保險福利與同行業(yè)或社會相似職業(yè)人員的平均水平比較，可以確定哪些崗位、人員需要加大激勵力度，哪些不需要等，以此作為薪酬設計的主要依據(jù)。
⑷促進薪酬結構合理化，增加必要的激勵因素。企業(yè)應當根據(jù)自己所處的特定行業(yè)、外部環(huán)境以及企業(yè)內部崗位的不同，合理設置薪酬結構中各種成分所占比重。
⑸注重間接薪酬和非財務薪酬在激勵中的作用，給員工以情感上的關懷。企業(yè)管理者要意識到員工激勵是一個復雜的系統(tǒng)，不應當單純依靠高薪來激勵員工，還必須通過一些間接薪酬和非財務薪酬來激勵員工，比如對做出成績的員工給予及時的肯定和贊賞以增加其工作的成就感、給員工設定富有挑戰(zhàn)性的工作、提供舒適的工作環(huán)境等。
⑹薪酬設計應該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系。薪酬管理的功能是用于控制經(jīng)營成本、改善經(jīng)營績效以及支持企業(yè)變革，其最終是服務于企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)最終目標的，企業(yè)的戰(zhàn)略不同，那么它的薪酬水平和薪酬結構也必然會存在差異，一套好的薪酬體系必須是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應的。
三、企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新的策略
要實現(xiàn)企業(yè)薪酬管理的創(chuàng)新，必須從戰(zhàn)略層面、制度層面和技術層面等三方面入手，全方位、系統(tǒng)化地推動企業(yè)薪酬管理的改革。其中，戰(zhàn)略層面是薪酬管理體系設計的整體指導思想，即企業(yè)戰(zhàn)略驅動人力資源戰(zhàn)略，進而影響薪酬戰(zhàn)略。制度層面是薪酬管理體系設計的具體內容，它包括薪酬結構、薪酬水平，獎金、福利等，確保內部公平性，外部競爭性，體現(xiàn)員工貢獻和價值。技術層面則主要是薪酬管理體系設計所涉及的一些具體技術方法，如外部薪酬調查、職位評價和薪資等級的設計等。
參考文獻：
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［3］張煒靜: 國有企業(yè)薪酬管理存在問題及改革建議［N］,三明日報,2011/07/31；
21世紀是充滿機遇和挑戰(zhàn)的時代，是人力資源激烈競爭的時代。人力資源被越來越多的企業(yè)作為其核心競爭力的關鍵和競爭優(yōu)勢的源泉，如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業(yè)界的難題，其中最為復雜和困難的就是企業(yè)如何進行有效的薪酬管理。薪酬管理要服務于企業(yè)人力資源管理的總體發(fā)展戰(zhàn)略，還要協(xié)調薪酬要素之間的關系，通過薪酬制度的貫徹實施，積極調整企業(yè)內部的勞動關系，穩(wěn)定員工隊伍，不斷提高員工專業(yè)素質，激發(fā)員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性。
一、薪酬的作用
1、對員工的作用
（1）基本生活保障
在市場經(jīng)濟條件下，薪酬收入是絕大多數(shù)勞動者的主要收入來源，他對于員工及其家庭的生活起著無可取代的保障作用，在很大程度上決定著員工及其家庭的生活狀態(tài)和生活方式。
（2）心理激勵功能
薪酬是企業(yè)和員工之間的一種心理契約，這種契約通過員工對薪酬的感知而影響員工的態(tài)度、行動以及績效結果，從而產(chǎn)生獎勵作用。
（3）個人價值體現(xiàn)
員工的薪酬水平，往往代表了其在企業(yè)甚至是社會中的地位和層次。因此薪酬同時也成為對員工個人價值和成功的一種識別信號。
2、對企業(yè)的作用
（1）改善經(jīng)營績效
薪酬起著吸引、保留、獎勵企業(yè)優(yōu)秀員工的作用，同時能夠有效地引導員工的態(tài)度、行為和績效結果，使員工的個人目標與企業(yè)目標相一致，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率，改善企業(yè)的經(jīng)營績效。
（2）塑造和強化企業(yè)文化
薪酬會對員工的工作態(tài)度和行為產(chǎn)生很強的引導作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和強化良好的企業(yè)文化。相反，如果企業(yè)的薪酬政策與企業(yè)文化或價值觀之間存在較大的沖突，則將會是對企業(yè)文化和價值觀的一次重大挑戰(zhàn)。
（3）支持企業(yè)變革
薪酬可通過作用于員工、團隊和企業(yè)整體來創(chuàng)造和變革相適應企業(yè)新的環(huán)境，使企業(yè)目標與個人目標盡快統(tǒng)一到一起，從而有效地推動企業(yè)變革。
薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。薪酬體系是企業(yè)管理的重要組成部分，在21世紀的今天，市場經(jīng)濟作為社會主義經(jīng)濟的主體，薪酬體系是體現(xiàn)企業(yè)“以人為本”的重要途徑。如何才能發(fā)揮薪酬的各項作用提高員工的工作積極性，增強企業(yè)的綜合競爭力，是企業(yè)發(fā)展過程中的主線。
二、薪酬體系的設計原則
薪酬體系的建立必須遵循按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則：
1、公平性原則
薪酬以體現(xiàn)工資的外部公平和個人公平為導向。薪酬設計重在建立合理的價值評價機制，在同一的規(guī)則下通過對員工的績效考評決定員工的最終收入。
2、激勵性原則
從目前看單純較高的薪酬水平已不能有效刺激員工努力工作，要想建立一套科學合理的具有較強激勵性的薪酬體系，就必須在內部各類、各級職位的薪酬水平上，適當拉開差距，以真正體現(xiàn)按貢獻分配到的原則。
3、經(jīng)濟型原則
提高企業(yè)的薪酬水平，固然可提高企業(yè)的競爭力和員工激勵性，是企業(yè)在勞動力市場中獲得一定的優(yōu)勢，但同時由于人工成本的提高，企業(yè)在產(chǎn)品市場的競爭能力必定會有所下降。所以在薪酬體系設計時應力求使用有限的薪酬最大限度限度的激發(fā)員工的工作積極性，以提高企業(yè)的市場競爭力。
三、科學的薪酬體系有利于企業(yè)的發(fā)展
1、“以人為本”是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的基本出發(fā)點
企業(yè)不僅僅要顧及自身的發(fā)展與壯大，還要時時刻刻把員工放在首位，即：要重視員工的需要，以鼓勵員工為主，不斷地培養(yǎng)員工，各個組織的建立與活動要以員工為中心。打破了以往的簡單的雇傭關系。因而科學的薪酬體系正是體現(xiàn)以人為本的最好形式。
2、科學的薪酬體系是人力資源系統(tǒng)的一部分
它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且對員工報酬的支付建立了政策和程序。設計科學的薪酬體系直接關聯(lián)的是企業(yè)的總體規(guī)劃和長遠目標，能夠很好的把所有員工的精力集中到市場競爭和企業(yè)的生存上去，增強了企業(yè)的凝聚力。
企業(yè)可以在確定薪酬體系的時候，將薪酬分為固定薪酬和績效薪酬兩部分。固定薪酬也就是員工的底薪，它可以由職務、職稱、崗位、學歷、工齡等固定因素構成，如果員工的崗位或職務沒有大的調整，這一部分工資基本是固定不變的;績效薪酬也就是由員工的工作業(yè)績決定的一部分薪酬，它是由員工的工作表現(xiàn)如指標任務完成情況、出勤情況、違紀狀況等決定的一部分薪酬，當然，員工的工作表現(xiàn)最終會體現(xiàn)在企業(yè)的總體績效上，這就是說，員工工作表現(xiàn)好了，企業(yè)的總體績效就會提升，企業(yè)盈利了，員工的績效工資就會增加。如果企業(yè)在設計薪酬的時候只考慮了固定薪酬，那么，員工的薪酬全是由一些相對穩(wěn)定的因素構成，干好干壞一個樣，就無法實現(xiàn)對員工的考評，無法激勵先進，鞭策后進，慢慢的使員工失去上進的動力，人才慢慢的變?yōu)橛共呕蚋纱嚯x開。
四、科學的薪酬體系能夠充分激發(fā)員工的潛能
眾所周知在企業(yè)硬件如先進的設備，符合各項標準的配套施舍完善的情況下要繼續(xù)增強企業(yè)的競爭力就要靠先進的管理。而人作為管理的主體是發(fā)揮作用的重要部分。企業(yè)要發(fā)展，就必須想方設法吸引和保留高意愿、高能力的優(yōu)秀員工。這就要求我們要成功運用科學的薪酬體系地激勵團隊中的每個成員。同時為員工創(chuàng)造一個新的工作氛圍，讓員工更有動力，幫他們不斷發(fā)展。使他們能發(fā)揮自己所長，有機會學習，可以分享才干，可以對公司重大的決策和長遠的規(guī)劃有參與和發(fā)表言論的權利。員工渴望在充滿激勵的環(huán)境下工作，希望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。員工愿意在薪酬發(fā)放合理的企業(yè)中工作，工作量都公平且平衡，員工之間相互尊重。
關鍵詞：薪酬；企業(yè)；管理
縱觀國內外企業(yè)發(fā)展，企業(yè)的薪酬問題都是關系企業(yè)發(fā)展的重要因素之一，發(fā)達國家早就把企業(yè)的薪酬管理看做成了企業(yè)認字資源公里的重要組成部分，但是目前來講，我國的中小企業(yè)薪酬管理并不完善不科學，存在著很多的問題，長期以來甚至把薪酬管理獨立出來，加上市場化程度不高，企業(yè)的薪酬管理并不理想。所以中小企業(yè)應該結合自身特點，進一步探索中小型企業(yè)薪酬管理的科學方法，不斷提高我國中小企業(yè)的薪酬管理水平。
一、提高企業(yè)薪酬管理的重要意義
企業(yè)薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，如果一個企業(yè)薪酬管理運作良好，會對企業(yè)的生存發(fā)展產(chǎn)生重要的意義。企業(yè)通過科學合理的薪酬管理系統(tǒng)不斷地滿足企業(yè)員工的有關需求，使企業(yè)的薪酬系統(tǒng)及其管理過程規(guī)范透明，員工通過該薪酬系統(tǒng)能有較好的內部和外部的公平感，從而保持企業(yè)組織的高效運作以及持續(xù)提高員工的勞動積極性。具體來講，企業(yè)薪酬管理的重要意義，可以概括如下：
1.企業(yè)薪酬管理可以提高企業(yè)員工的積極性。
我們知道雖然影響員工勞動積極性的因素也很多，但影響企業(yè)員工積極性的最主要最直接的因素就是員工的薪酬待遇，所以研究薪酬管理的一個重要目的就是持續(xù)提高員工的勞動積極性。因為一個優(yōu)秀的企業(yè)必須要建立起來一套科學合理的薪酬方案，這樣才能使員工有較好的內部公平感，尤其是對于中小企業(yè)來說，其薪酬待遇水平能給員工一定的工作壓力，同時也能夠使員工增強社會外部的競爭力。這樣員工就能夠從中體會到多勞多得的成就感，工作的熱情就會被激發(fā)。員工希望通過出色的工作表現(xiàn)來獲得提升或提高薪酬待遇，從而持續(xù)保持員工的勞動積極性，也能增強員工對企業(yè)的歸屬感。
2.企業(yè)的薪酬管理可以提高企業(yè)的整體運作效率。
企業(yè)的運作效率高低直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益，甚至影響到企業(yè)的生存發(fā)展問題。影響企業(yè)組織運作效率的因素也很多，比如企業(yè)內部的信息傳遞是否暢通、如組織機構設置是否合理、企業(yè)的執(zhí)行是否有力等等。同時企業(yè)員工的薪酬體系是否合理也直接影響到企業(yè)組織的運作效率。如果有的企業(yè)不能做好內部的薪酬差距，即使企業(yè)給員工很高的薪酬待遇也可能不會給企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益。尤其是當企業(yè)員工有內部不公平的感覺時，就會產(chǎn)生抵觸情緒，從而降低企業(yè)組織的運作效率。所以通過研究薪酬管理，設計科學合理的薪酬系統(tǒng)，使員工之間有效協(xié)作，可以提高企業(yè)組織的整體運作效率，促進企業(yè)積極健康地發(fā)展。
3.科學完善的薪酬管理可以吸引和留住優(yōu)秀人才。
企業(yè)可以通過建立完善科學的薪酬制度，留住和吸引企業(yè)人才，使員工愿意為企業(yè)服務，因為科學合理地開展薪酬管理，能體現(xiàn)員工的價值，使廣大員工各盡其能，員工不但滿足于自己的薪酬待遇，而且也能感受到自身的發(fā)展前景，最大限度地激勵員工，從而促進企業(yè)人力資源的發(fā)展。所以，有效的薪酬管理能吸引和留住企業(yè)所需的人才，為企業(yè)健康發(fā)展形成良性循環(huán)。企業(yè)之間的競爭歸根結底是人才的競爭，企業(yè)把握住了人才因素就把握住了企業(yè)發(fā)展的一個重要資源。
二、提高企業(yè)薪酬管理應注意的問題
1.企業(yè)應該注重薪酬管理的公平性。
在企業(yè)的薪酬分配中，企業(yè)員工最關注的莫過于薪酬分配的公平性。公平是指員工對企業(yè)薪酬體系以及薪酬管理過程公平性、公正性的看法或感知。薪酬管理的公平既要求過程公平，也要求結果公平。過程公平是指薪酬分配的過程要公正合理，員工要求首先做到自我公平，既是員工要求自己的付出要與所得匹配，內部公平是要求自己所得要與企業(yè)內部做出相同貢獻的人相當，外部公平是要求自己在本企業(yè)薪酬要與社會相同崗位平均薪酬相當。如果一個員工感到自己受到不公平的對待，可能會采取各種消極抵抗的方式對待工作，甚至最終會離開公司。所以企業(yè)在薪酬管理過程中一定要做好公平。要做到公平就必須處理好三個方面的問題，首先是保證員工薪酬水平不低于同地區(qū)或同行業(yè)類似崗位上的薪酬水平；在企業(yè)內部，當員工與同崗位上其他員工完成的工作量基本相等時，其薪酬水平不低于其它員工的薪酬水平；在企業(yè)內部，當員工認為自己與不同崗位上其它員工的薪酬有差距時，就會產(chǎn)生不滿情緒。
2.薪酬管理要做到科學有效。
企業(yè)的薪酬管理一定要科學有效，一定要適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，能幫助企業(yè)實現(xiàn)預定的戰(zhàn)略目標。否則就不利于企業(yè)建立一個宏觀長遠的發(fā)展規(guī)劃，如果一個企業(yè)的薪酬管理起不到應有的效果，那么這樣的薪酬管理是沒有意義的。一個企業(yè)的發(fā)展要有明確的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，薪酬管理要做適應企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，同時要注意薪酬管理中應該做到內部透明和一致，也就是說要做到薪酬系統(tǒng)對全體員工是公開透明的，員工通過薪酬系統(tǒng)不但知道自己的薪酬待遇，也能基本了解其它崗位員工的薪酬水平，這樣才能使薪酬管理科學有效，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
3.企業(yè)薪酬管理應該堅持適度彈性的原則。
企業(yè)在設計薪酬系統(tǒng)時，一定要考慮系統(tǒng)本身要有一定的彈性。企業(yè)設計薪酬系統(tǒng)時一定要根據(jù)企業(yè)自身情況，觀測企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境，及時調整企業(yè)的薪酬管理方案，也就是說在企業(yè)設定薪酬系統(tǒng)之初就應該考慮為企業(yè)的這種調整留下余地。薪酬體系中本身就有與員工個人業(yè)績和企業(yè)效益掛鉤的彈性項目，員工通過薪酬體系不但能知道自己的大致收入，薪酬系統(tǒng)本身要對員工保持一種壓力，員工為了增加收入應盡量高質量的完成工作、多出成果。彈性薪酬的一個重要內容是要有彈性的福利制度。從社會發(fā)展的趨勢看，員工需求將越來越多元化。傳統(tǒng)的福利制度已不能滿足員工的需求，企業(yè)要提供多樣化的福利項目，使福利的效用最大化，以實現(xiàn)薪酬管理的激勵功能。由于福利與保險涉及企業(yè)中的每一名員工的切身利益，不僅對當前的利益有影響，而且直接影響其長遠的利益，所以制定出適合企業(yè)發(fā)展水平的福利保險制度，通過福利不斷刺激員工工作的熱情和工作的積極性，提高員工薪酬管理水平。
4.企業(yè)薪酬管理要有與績效掛鉤，對外要有競爭性。
薪酬管理要與企業(yè)的績效掛鉤，這樣可以使員工盡最大努力完成工作，為的是提高自身的待遇，充分發(fā)揮出勞動積極性，體現(xiàn)薪酬的公平性?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理活動中一個非常重要和基礎的工具?，F(xiàn)代績效管理正在朝著管理人、激勵人們不斷創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的方向發(fā)展。績效管理已經(jīng)演變成為一門科學，越來越多的企業(yè)正在引入績效管理系統(tǒng)，薪酬的外部競爭原則是指企業(yè)的總體薪酬水平不低于社會上同類企業(yè)的水平，而且有條件的情況下，應高于其它企業(yè)的水平。否則求職者會選擇到某家企業(yè)去工作，或者會造成現(xiàn)有的員工跳槽。所以，企業(yè)在設計薪酬系統(tǒng)時要借助市場薪酬調查來保持薪酬的外部競爭性，避免員工產(chǎn)生外部不公平感。只有這樣才能保持企業(yè)對內對外的競爭性，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
中圖分類號:F27 文獻標識碼:A
一、引言
現(xiàn)代企業(yè)的競爭,歸根到底是人才的競爭?？茖W合理的薪酬制度是民營企業(yè)吸引、激勵、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關,成為推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)強有力的工具。如何更有效地發(fā)揮薪酬的作用,已被越來越多的民營企業(yè)管理者所關注。
正是基于此,筆者從調研的江蘇省Y農(nóng)藥企業(yè)的薪酬管理的現(xiàn)狀出發(fā),探討了我國民營企業(yè)在薪酬管理過程中存在的誤區(qū),并就民營企業(yè)薪酬管理提出了相關建議。在一個經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū),提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標的條件下,滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵方式就是構建一個合理的薪酬機制。
二、案例調研
Y農(nóng)藥公司位于江蘇省北部某市,是一個由原國有性質改制的民營中型企業(yè),資產(chǎn)總額達2億元,具備年產(chǎn)萬噸農(nóng)藥、2萬噸化工產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。以下是2008年10月對該公司薪酬的調查材料結果。
1、薪酬總體水平調查。我們對Y農(nóng)藥公司管理層(崗位員工包括中高層領導共117人)的薪酬水平滿意度調查中發(fā)現(xiàn)如下比例關系,滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶23∶49∶22。工資水平過低是大多數(shù)員工的一致看法(注:2007年上半年該市的在崗職工人均工資11,520元)。
2、薪酬設計公平性調查。對于現(xiàn)行薪酬體制的公平性,調查結果顯示,比較公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9。這與實際調查的數(shù)據(jù)相吻合,一般員工每月800元左右的收入與高層領導十幾萬年薪差距正說明了這一問題,并且這一工資標準已經(jīng)持續(xù)多年沒有變動。
3、福利制度調查。我們通過調查了解到,目前Y公司的福利狀況是:管理崗位職工,每月每人發(fā)1～2塊香皂和每年的中秋、春節(jié)每人200元現(xiàn)金福利;工人崗位只是在管理崗位員工的基礎上外加一年兩套工作服,其他福利幾乎為零。滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=3∶46∶25∶26。
4、獎金分配制度調查。Y公司目前管理崗位員工獎金制度實行的是單一的“反向激勵”,公司采取職工自評與領導他評的方式,在滿分為10分的條件下享受全額工資,否則,從工資中扣除相應的處罰金,也就是說,一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎勵。
三、民營企業(yè)薪酬管理過程中的問題
1、領導者缺乏薪酬管理理念。民營企業(yè)管理者的素質參差不齊,對現(xiàn)代薪酬管理理念、技術、方法的把握相對滯后,缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業(yè)老板認為,“只要我給員工的工資不低于其他企業(yè)員工的工資,就可以招收到所要的職工”,這種在薪酬政策的確定上缺乏長期、戰(zhàn)略性的規(guī)劃,并且?guī)в泻艽箅S意性的薪酬標準,顯然有悖于薪酬決策的科學性,違反薪酬管理的公平原則。
2、缺乏科學的薪資調整體系。與Y農(nóng)藥企業(yè)類似,我國的民營企業(yè)普遍缺乏科學的薪資調整體系,主要體現(xiàn)在:一是大多數(shù)民營企業(yè)薪酬體系不能及時跟隨企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行動態(tài)調整,致使薪酬體系不能適應企業(yè)的快速發(fā)展和變化,從而不能有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略;二是隨著我國經(jīng)濟發(fā)展水平的不斷提高,近年來物價大幅度上漲,很多民營企業(yè)連續(xù)幾年都不對員工薪酬進行調整,或調整幅度很小,加薪的幅度很多時候每年僅僅維持在5%左右,甚至出現(xiàn)連續(xù)多年員工待遇保持原地踏步,致使員工特別是工資水平較低的一線員工的薪酬不能滿足自身及其家庭成員的基本生活,從而導致員工消極怠工、離職等現(xiàn)象的發(fā)生,企業(yè)發(fā)展嚴重受阻。
3、績效薪酬不能發(fā)揮應有的作用。許多民營企業(yè)唯恐員工與老板爭飯吃,根本就沒有規(guī)范的績效考核與評估體系,沒有設置績效工資,企業(yè)員工的薪酬收入與工作績效沒有掛鉤。而一些建立績效考核的民營企業(yè),要么績效考評結果不與工資、晉升、獎懲等掛鉤,要么績效考核系統(tǒng)不科學,強調管理忽視激勵,重懲罰輕獎勵,甚至沒有獎勵。正如Y企業(yè),在為員工的待遇設置了固定的標準總額以后,別無其他績效獎勵制度,有的只是變相的扣除職工的辛苦錢,這種反向激勵的作用只是激勵其員工的惰性。
4、對人力資本的作用缺乏正確認識。很多民營企業(yè)管理者沒有真正意識到人才對企業(yè)的重要性,存在兩種錯誤的認識:一是忽視一線員工。管理者往往認為在供過于求的勞動力市場里,只要出錢就能招到工人。所以不注重一線員工福利待遇改善,導致民營企業(yè)基礎員工隊伍不穩(wěn),一線員工頻繁進出,企業(yè)發(fā)展后勁不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民營企業(yè)核心員工的離職率居高不下,如何吸引并留住企業(yè)核心員工已成為民營企業(yè)發(fā)展中遇到的一大難題。民營企業(yè)管理者往往認為,只要為核心員工提供高薪水就能夠留住人才,事實遠非如此。
5、不注重內在薪酬和福利的作用。隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展,對優(yōu)秀人才的爭奪日趨激烈,員工薪酬需求呈現(xiàn)多元化趨勢。民營企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常會忽略內在的薪酬和福利的作用。民營企業(yè)尤其是經(jīng)營特殊行業(yè)的企業(yè),比如Y農(nóng)藥公司,工人一直是處于毒性高、操作環(huán)境比較危險的場所工作,其薪酬和待遇要體現(xiàn)這方面的特殊,因此在內在薪酬和福利方面不僅有所體現(xiàn)而且要充分加強,以此來彌補員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報酬形式是無法實現(xiàn)對員工的吸引和激勵的。
四、民營企業(yè)薪酬管理對策
1、領導者應高度重視企業(yè)薪酬管理。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,員工已成為民營企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素,吸引和留住人才是民營企業(yè)培育核心競爭力、贏得市場競爭優(yōu)勢的關鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵人才,但終極目標是為了幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。民營企業(yè)領導者必須學習掌握企業(yè)薪酬的有關知識,充分認識薪酬管理在企業(yè)管理中的重要性,樹立現(xiàn)代薪酬管理理念。
2、建立穩(wěn)定性與靈活性有機統(tǒng)一的薪酬制度。企業(yè)在不同發(fā)展階段,應實行不同的薪酬策略。薪酬制度應隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的調整而變化,使薪酬的調整具備戰(zhàn)略導向性。同時,企業(yè)薪酬的增長幅度直接關系到員工生活水平的高低。薪酬的增長幅度應超過物價上漲幅度,才能切實保證員工的實際生活水平不降低。民營企業(yè)應建立周期性薪資調整機制,使薪資增幅與國民經(jīng)濟發(fā)展速度相適應,保證員工生活水平不斷提高,從而增強員工對企業(yè)的忠誠度。
3、建立科學有效的績效薪酬體系。約瑟夫?J?馬爾托齊奧說:“根據(jù)員工的績效來支付報酬是20世紀美國薪酬的一個里程碑。”只有當企業(yè)的薪酬與績效掛鉤時,薪酬的激勵性作用才能得到有效的發(fā)揮。民營企業(yè)必須建立科學有效的績效薪酬,有效的績效薪酬體系的確立,一方面能在企業(yè)中形成一種公平競爭的機制氛圍,激勵員工奮發(fā)圖強;另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。
4、重視核心員工薪酬設計。根據(jù)赫茲伯格雙因素理論,對人的激勵因素可分為保健因素和激勵因素。保健因素只能讓人不產(chǎn)生不滿意,而激勵因素則能直接讓人產(chǎn)生滿意。高薪酬屬于保健因素而非激勵因素。單一的價值分配無法滿足核心員工的需求,在貨幣性報酬滿足的情況下,核心人才更需要好的工作環(huán)境、充分的信任、彈性工作時間等激勵因素。民營企業(yè)應關注核心員工的長期激勵,對其實施股票期權和長期利潤分享等具有戰(zhàn)略導向性的薪酬制度,提高他們的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度。
5、重視內在薪酬的作用。對大多數(shù)員工而言,貨幣的激勵更現(xiàn)實、更普遍,激勵效果更明顯、更直接,但不能因此忽視內在薪酬的作用。員工在得到貨幣滿足的同時更關注個人職業(yè)化生涯的規(guī)劃,更需要良好的工作環(huán)境、發(fā)展空間、福利待遇,等等。民營企業(yè)應采用將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬相結合,內在薪酬與外在薪酬相結合的方式,通過滿足員工高層次的需求來達到對其最大激勵的目的。
五、結語
我國民營企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學之處,已嚴重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展,薪酬管理是企業(yè)吸引和激勵員工最有效、最直接的管理手段。民營企業(yè)管理者應轉變觀念,盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學有效的薪酬管理體系,實現(xiàn)吸引、留住和激勵人才的目標,并最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標而服務。
(作者單位:中國礦業(yè)大學管理學院)
主要參考文獻:
發(fā)達國家的企業(yè)早已將薪酬管理看成是人力資源管理系統(tǒng)中的一個不可分割的重要組成部分，而我國企業(yè)長期以來卻一直將薪酬管理或者說企業(yè)內部收人分配問題當成一個獨立的系統(tǒng)。這種根本上的差異，再加上我國市場化程度不夠，以及企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)發(fā)育的不成熟，造成我國企業(yè)在薪酬管理上總是處于“頭痛醫(yī)頭”、“腳痛醫(yī)腳”的狀態(tài)，經(jīng)常是為了解決一個棘手的薪酬問題，卻又在不知不覺中落人另外一個薪酬陷阱。
那么薪酬管理應該注意哪些問題，才能降低薪酬體系的運行成本并真正發(fā)揮其吸引、維系和激勵人才的作用呢?
一、務必保證領先型薪酬策略對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用
一方面，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)的人力資源管理策略;另一方面，人力資源管理策略應該有效支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理的核心組成部分，其管理策略應充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意圖，保證發(fā)展戰(zhàn)略有效落實。
20世紀初，我國通訊產(chǎn)品制造市場上同時并存四大巨頭—巨龍、大唐、中興、華為(號稱“巨大中華”)。時至今日，唯華為、中興如日中天，蒸蒸日上。個中原因固然很多，作為快速成長并取得巨大成功的高科技企業(yè)，有效的人力資源管理功不可沒。華為在本世紀初連續(xù)幾年推行“掠奪式”人力資源招募策略，通過高薪，幾乎把國內開設相關專業(yè)的知名院校的畢業(yè)生“一網(wǎng)打盡”。其主要做法就是通過領先型的薪酬策略吸引、保留優(yōu)秀人才。2007年，中興推出了惠及300。余人的股票期權計劃，一夜之間造就了大量的百萬富翁、千萬富翁。更關鍵的是，股票期權計劃把員工與企業(yè)真正捆綁在一起，為企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的人力資源基礎。
二、充分發(fā)揮績效一薪酬組合對企業(yè)經(jīng)營管理的牽引作用
企業(yè)經(jīng)營管理從內容上說，包括生產(chǎn)、供應、銷售、人力資源、財務、研發(fā)等諸多方面，歸結為一點:績效管理。正如Motorola公司所說:企業(yè)管理二績效管理。企業(yè)經(jīng)營績效好壞，與廣大員工的工作能力、工作態(tài)度、工作行為密切相關。在我國現(xiàn)階段，對大多數(shù)人而言，相對精神激勵，物質激勵的需求更現(xiàn)實、更普遍，激勵效果更明顯、更直接。薪酬作為個體績效的回報，應當是企業(yè)對個體表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的業(yè)績行為的肯定和酬勞。因此，在設計薪酬支付策略時，應充分調研，精心設計績效考核指標，通過績效考核和薪酬支付體系，對員工表明企業(yè)所期望的工作能力、工作態(tài)度和行為方式，也就是明確對員工個體績效的目標，進而對組織和各生產(chǎn)經(jīng)營單位的績效進行有效激勵，充分發(fā)揮薪酬管理對企業(yè)經(jīng)營管理的牽引作用。
三、必須保持薪酬制度穩(wěn)定性與靈活性的有機統(tǒng)一
薪酬制度是企業(yè)人力資源管理制度體系的重要組成部分，它對企業(yè)的薪酬策略、薪酬實踐作出了制度性規(guī)定，關系到廣大員工的切身利益，影響各級組織和生產(chǎn)經(jīng)營單元的經(jīng)營管理行為。因此，薪酬制度不宜輕易變動，必須保持相對的穩(wěn)定性、連續(xù)性，以便于個體、組織形成清晰、可靠的薪酬理念、收人預期，進而保持比較穩(wěn)定、可以信賴的工作行為和工作業(yè)績。
另一方面，隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營重點的調整，尤其是外界環(huán)境發(fā)生的劇烈變化，薪酬制度不能固守舊式，一成不變。例如，近年來CPI指數(shù)逐年攀升，就要求在薪酬制度中予以及時、必要的修正;組織管控模式發(fā)生變化，各下屬單位由成本中心轉變?yōu)槔麧欀行?，就要求在薪酬制度設計上必須作出重大調整。
四、薪酬管理的基本要求是依法規(guī)范操作
現(xiàn)實中，同工不同酬、不按規(guī)定繳納社會保險、工資支付體外循環(huán)、不按規(guī)定支付加班工資、任意克扣工資獎金等現(xiàn)象仍然存在。這些做法，不僅直接損害了廣大員工的切身利益，而且給企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營管理埋下了巨大的隱患，對構建法治社會、和諧社會也造成了十分嚴重的影響和沖擊。這就要求企業(yè)人力資源部門和人力資源工作者，必須強化法制觀念，培養(yǎng)良好的職業(yè)道德，真正做好企業(yè)經(jīng)營管理層的參謀，擔當起廣大員工利益的代言人、保護者，按照國家法律法規(guī)的要求，認認真真、不折不扣地做好本職工作。
公平性對于中小企業(yè)的薪酬管理的直接影響，作用在員工的工作效率以及心態(tài)，而對于企業(yè)而言，員工工作的積極性是促進企業(yè)長久發(fā)展的重要因素之一，也是中小企業(yè)不斷擴大市場發(fā)展必備條件之首。但是有部分中小企業(yè)的薪酬管理工作在公平性的處理上不盡如人意，導致員工對薪酬分配不滿，影響了員工的工作積極性，進而產(chǎn)生一系列負面性的連鎖性反應。因此，對于中小企業(yè)長遠的發(fā)展而言，需堅持公平合理的薪酬管理制度，充分發(fā)揮其最大的價值，激勵員工工作積極性及創(chuàng)新意識，使員工全心全意為企業(yè)的發(fā)展貢獻更多的力量，促進企業(yè)的積極發(fā)展及壯大。
一、中小企業(yè)在薪酬管理中常見的問題
1.對“薪酬”理解的錯誤概念
有部分中小企業(yè)，把薪酬概念錯誤的理解為企業(yè)的運營成本，使得企業(yè)的薪酬管理極為不規(guī)范，進而導致了公平性的嚴重失衡。在實際管理中并沒有嚴格執(zhí)行管理制度的要求，出現(xiàn)了員工工資標準由企業(yè)領導隨意更改，甚至，為了降低企業(yè)的運營成本，出現(xiàn)拖欠員工工資、隨意扣罰等惡意現(xiàn)象，極大程度的影響力員工對企業(yè)的信譽度及工作積極性，進而影響員工工作績效管理，長此以往，企業(yè)終將面臨停業(yè)罷工的局面。
2.員工薪酬的評定缺乏公平性對待
部分中小企業(yè)在員工的薪酬評定上，缺乏合理的評價機制，而是由公司決策者根據(jù)其個人的喜好、親疏關系對員工薪酬進行評定，特別是家族性企業(yè)，員工的薪酬管理更容易出現(xiàn)不公平的對待，導致同工不同酬的現(xiàn)象普遍，長此以往，給員工心理上造成強烈的不滿及憤怒，容易激化員工之間的內部矛盾，嚴重影響了企業(yè)的日常工作秩序及工作績效的管理。
3.紅包濫用導致的不良影響
在我國部分中小企業(yè)中，薪酬管理手段極為不規(guī)范，認為紅包獎勵即是薪酬管理的一部分，雖然紅包作為有效的激勵條件，能在一定程度上起到激發(fā)員工工作積極性的好處，但是它并不屬于固定薪酬內的獎勵機制，同時紅包的私密性、不定性，容易讓員工之間產(chǎn)生猜疑攀比的不良工作氛圍，當員工得知自己的數(shù)額與他人相差甚遠，更容易激化員工對領導的不滿情緒，甚至讓居心不良的人，以此而“借題發(fā)揮”，破壞企業(yè)良好的信譽，同時，“紅包”還增加了暗箱操作的可能性，降低了員工對企業(yè)的信任程度[1]。
二、薪酬管理的公平性怎樣影響員工的工作績效
1.薪酬管理公平性是員工工作績效的基本條件
薪酬管理的公平性，是確保員工工作績效的基本條件，公平性對員工工作績效的主要影響，作用在滿意度與信任度之上。員工工作的態(tài)度是促進企業(yè)發(fā)展壯大的必備條件，因此，中小企業(yè)在薪酬管理的公平性上，就應當堅持公平、公正、公開的透明管理，以此提高員工對企業(yè)的信任以及歸屬感，從而提高中小企業(yè)的工作績效管理水平。同時，公平的薪酬管理手段和準則使員工更加肯定企業(yè)，企業(yè)通過管理的公開、公正化執(zhí)行，為員工的薪酬管理提供了有力的說明及保障，使員工對企業(yè)的滿意度上升，進而提高其工作的積極性，真心實意的為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，促使企業(yè)的發(fā)展更加蓬勃。如果薪酬管理缺乏公平性，那么同工不同酬的待遇，勢必會激發(fā)員工的不滿情緒，使得員工對企業(yè)的信任感急速下降，員工之間產(chǎn)生嫌隙矛盾，積累怨氣和離職的沖動，進而產(chǎn)生消極怠工的不良工作心態(tài)，最終影響員工工作績效[2]。企業(yè)與員工是不可分割的部分，企業(yè)發(fā)展需要人才，人才的發(fā)展需要企業(yè)提供平臺及機會，因而，公開透明的薪酬管理，是企業(yè)吸引人才、留住人才的關鍵性因素，也是員工工作績效管理的必要前提條件。
2.影響員工工作積極性和責任心
中小企業(yè)的薪酬管理公平性，還影響著員工績效管理的水平以及員工的責任心，員工的薪酬待遇，需進行多方面因素的考核，例如：管理者需對員工工作的貢獻力度、任務完成情況等進行公正、合理而客觀的全方位評估，進而使員工各職所能，最大程度的發(fā)揮各自的能力[3]。在薪酬管理的執(zhí)行中，要給予管理人員足夠的重視，進而才能保證薪酬管理的公平性，從而發(fā)揮其最大的作用，從而激發(fā)員工工作的積極性，強化其責任心，提高員工對企業(yè)的歸屬感及信任度。因此，企業(yè)需提高薪酬管理的透明度及公平性，充分發(fā)揮其管理職能，激發(fā)員工的工作熱情，使得員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時，也能夠實現(xiàn)自身的價值。
3.影響員工工作績效管理的制定標準
企業(yè)薪酬管理的公平性，直接影響著員工工作績效管理制定的標準，薪酬管理是企業(yè)管理制度中，極為重要的一項工作內容，它的管理水平對企業(yè)管理體制的制定有著一定的推動作用，企業(yè)需充分發(fā)揮薪酬管理的要求和內涵，才能制定出符合員工工作績效管理的科學標準制度。因此，中小企業(yè)在發(fā)展的過程中，需重視其制度的科學性、公平性，在執(zhí)行過程中，根據(jù)員工的需求進行調整、完善，進而制定出利于企業(yè)發(fā)展、員工需求的科學管理制度，促進員工之間的良好的合作競爭氛圍。
三、結束語
中小企業(yè)若想長久發(fā)展，擴大市場的影響力，首先，就要秉持著公平公正的管理態(tài)度，保證薪酬管理工作的公平性，加強對管理人員的監(jiān)督及重視，從而更好的發(fā)揮薪酬管理的作用，進而提高員工工作績效管理的水平。不僅要提高管理的執(zhí)行力度，同時還要確保其公平性、透明度，使得員工之間形成良好的合作、競爭關系，提高員工對企業(yè)的信任及肯定，從而充分調動員工工作的積極性，使員工真心實意的為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，不僅使自身的價值得到認可及發(fā)揮，也進一步促進了企業(yè)健康的發(fā)展及壯大，實現(xiàn)了企業(yè)與員工的共贏發(fā)展。
參考文獻
[1]李永林.中小企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作績效的影響[J].企業(yè)改革與管理，2015，（9）：58-59.
引言
薪酬是人力資源開發(fā)的重要手段，它對于組織經(jīng)營至關重要。企業(yè)通過全面的薪酬管理能夠有效地留住核心員工，激勵在職員工的工作效率，達到集中優(yōu)勢人力資源實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，提高企業(yè)的經(jīng)營效益。在現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度制定和實施過程中，如何利用科學、合理、有效的激勵機制激發(fā)員工的工作熱情和積極性，已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作的重點，也是現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵。
一、薪酬激勵在現(xiàn)代企業(yè)激勵機制中具有重要地位
目前，薪酬激勵成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。同時，激勵更是管理的核心，而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手段，是現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段，它相對于內在激勵，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對職工的激勵作用，就可以達到企業(yè)與職工“雙贏”的目的。職工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們以未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作。在職工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著職工自身的價值、代表企業(yè)對職工工作的認同，甚至還代表了職工個人能力、品行和發(fā)展前景。所以，薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質上已成為企業(yè)激勵機制中一種復雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等，因此，薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)職工強烈的工作欲望，成為職工全身心投入工作的主要動力之一。職工期望通過積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升，在這個過程中，職工會體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起職工的工作創(chuàng)造性?？陀^、公正、合理地報償為企業(yè)做出貢獻的每一個職工，既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證職工從薪酬中獲得經(jīng)濟上、心理上的滿足，有利于提高企業(yè)職工的積極性。
二、當前企業(yè)薪酬管理存在的問題
2.1 薪酬管理缺少激勵色彩。實踐中，有些企業(yè)員工對薪酬現(xiàn)狀不滿，難以有效激勵他們積極地工作。這主要表現(xiàn)在：一是薪酬分配上不公平現(xiàn)象嚴重；二是缺乏相應的福利制度，使員工沒有安全感。此外，激勵手段單一，忽略員工需求的多層次性，以物質激勵代替一切；忽略高層次人才對精神激勵和自身發(fā)展的需要，結果造成能人留不住。
2.2 沒有建立有效的績效考核體系。許多企業(yè)的績效考核體系落后，使得激勵功能發(fā)揮不足。如在考核內容和考核方法上都比較落后，績效考核并沒有明顯地改變員工的工作態(tài)度和績效，績效考核中暴露出很多問題；如考核的定位模糊、考核的指標設計缺乏科學性等問題嚴重阻礙了員工工作的積極性和創(chuàng)造性。
2.3 管得太寬，政府干預過多。我國有的地方政府，不僅控制企業(yè)的工資總額，而且直接干預企業(yè)內部工資比例等具體管理決策。這使企業(yè)的薪酬管理自難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。
2.4 薪酬缺乏外部競爭力和有失內部公平性。在外缺乏競爭力。員工會將自己的薪酬水平與外部同行業(yè)、同地區(qū)、類似崗位的人員相比較，如果薪酬水平低于外部市場薪酬的平均水平，員工的不滿情緒就會產(chǎn)生，甚至跳槽。 對內有失公平。一些企業(yè)的核心員工、關鍵員工和普通員工的薪酬差距小，分配不公平，造成激勵和約束作用很差。
2.5 薪酬制度過分“科層制”。這里的“科層制”是指一些企業(yè)的薪酬體系采用行政級別來定薪，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對薪酬具有決定性的影響。在這種缺乏薪酬調整機制，管理手段單一的制度下，員工想要獲得更多的勞動報酬，只有靠“熬”級別。薪酬分配不與員工的能力、從事的工作崗位掛鉤，忽略崗位的差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位的人員的積極性。
三、加強企業(yè)薪酬管理的對策
3.1 福利政策設計需“人性化”與“個性化”相結合。企業(yè)面對激烈的人才競爭，在設計福利制度時應給員工提供眾多選擇的“靈活利制度”，讓員工根據(jù)自己的需要有限制地選擇一些福利項目。同時，由于給了員工自由選擇的權利，在一定程度讓員工感覺到自己被企業(yè)所尊重，進而激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展服務的潛能。對企業(yè)而言，由于這種福利制度能提高員工的滿意度，進而也會提高企業(yè)的競爭力。
3.2 建立完善的績效考核體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵機制。企業(yè)應根據(jù)其戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息，建立科學、完善的績效考核體系，將個人的薪酬與對企業(yè)所創(chuàng)造的價值、貢獻直接掛鉤。企業(yè)通過對員工的進行績效考核，使員工的晉升或降級有了量化的考核依據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-00-01
薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分，許多企業(yè)的成功都與是否選擇了合理的薪酬制度和管理機制有著直接的關系，雖然把企業(yè)的成功歸結于薪酬管理的成功具有一定的絕對性，但是如果沒有科學的薪酬管理，那么企業(yè)是絕對不可能獲得成功的。本文將對企業(yè)薪酬管理進行簡要的介紹和論述。
一、企業(yè)薪酬管理的內涵
所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結構和報酬形式的過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬作出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性作出評價后不斷予以完善。
二、薪酬管理科學合理的必要條件
在企業(yè)薪酬管理中，薪酬設計的重要性是不言而喻的，由于事關企業(yè)薪酬體系，所以保證薪酬設計的科學合理是關鍵環(huán)節(jié)。正是由于很多企業(yè)在這方面做得不夠好，而導致企業(yè)薪酬體系不僅不合理，而且在市場中毫無競爭力。那么企業(yè)在薪酬設計時需要注意哪些要點呢？
1.薪酬結構要合理。薪酬從廣義上講可以分為固定薪酬和浮動薪酬，因此企業(yè)在進行薪酬結構設計的時候要注意這兩個方面的內容。所謂固定薪酬主要指基本工資、崗位工資、津貼等，浮動薪酬主要指績效工資、獎金、年終獎、公司效益獎等，企業(yè)需要合理搭配這項項目和比例。
2.薪酬水平要有競爭力。薪酬水平的競爭力高低直接影響到企業(yè)的穩(wěn)定，這并不是危言聳聽。試想一下，對于一個員工來說，假如從企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展空間、工作條件等大致相同的情況下，如果一個企業(yè)的薪酬水平較高，而一個企業(yè)的薪酬水平較低的話，員工肯定會選擇薪酬水平高的，這是人之常情。
3.薪酬差異要合理。由于企業(yè)內員工的技能、資歷和工作態(tài)度不同，所以員工是可以分為不同層次的，那么這些員工間的薪酬會要存在合理的差異，還有管理層和普通員工之間也一樣。但是這種差異一定要合理，不能出現(xiàn)像“國企高管薪酬”那種情況。
4.績效考核要公平。目前很多企業(yè)都在實施績效考核，主要目的在于將員工的工作業(yè)績和薪酬進行關聯(lián)以便更好地促進員工的工作積極性。這個時候企業(yè)在進行績效考核的時候一定要做到公平公正，而且無論是考核指標、考核方法還是考核力度都要做到公平合理。
三、企業(yè)薪酬管理中存在的問題
（一）薪酬管理未能堅持戰(zhàn)略導向性原則，沒有與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結合
當企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生變化時，薪酬管理理應作出相應的調整，然而，大多數(shù)企業(yè)實行統(tǒng)一甚至于單調的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不符。例如當企業(yè)處于成熟期時，它的發(fā)展戰(zhàn)略應與成長期有所不同，因此薪酬管理也應有所調整，但企業(yè)員工薪資并沒有發(fā)生相應改變。
（二）錯誤地將薪酬局限于經(jīng)濟性報酬，忽略非經(jīng)濟性報酬
很多企業(yè)管理者對薪酬缺乏科學的認識，還停留在傳統(tǒng)意義上的理解上，認為薪酬僅僅是經(jīng)濟性報酬，這樣膚淺的認識，往往使員工的人格得不到尊重，優(yōu)秀的人才得不到重視和發(fā)展。在知識經(jīng)濟高速發(fā)展下的今天，薪酬不僅包括經(jīng)濟性報酬，而且還包括非經(jīng)濟性報酬，如安全舒適的工作環(huán)境、學習培訓的機會、富有挑戰(zhàn)性的工作、溫馨的人文關懷等。所以，企業(yè)管理者應轉變傳統(tǒng)觀念，重視員工的非經(jīng)濟性報酬，充分發(fā)揮報酬“精神價值”的激勵作用。
（三）薪酬支付缺乏透明性、公開性
很多企業(yè)喜歡發(fā)“紅包”式的薪酬支付形式，甚至極力推崇這種所謂的“模糊薪酬制”，認為這可以避免員工間的相互攀比，消除員工間的心里不公平感。其實不然，這種“紅包式”的秘密支薪只會引起員工的好奇心而相互打聽，導致員工間的相互懷疑和猜忌；再者，如果得知其他員工拿到的“紅包”比自己多時，就會產(chǎn)生不滿情緒，認為自己的勞動付出更多，理應獲得更多的報酬。
（四）缺乏系統(tǒng)合理的薪酬體系
由于重視程度不夠或自身人力資源方面能力不足等原因，很多企業(yè)缺乏一套系統(tǒng)合理的薪酬體系，這不僅會大大降低企業(yè)內部的管理效率，而且最終會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利影響。沒有一套合理的薪酬體系，企業(yè)其他人力資源相關體系得不到很好的配合，甚至產(chǎn)生沖突，這顯然會大大降低企業(yè)人力資源管理效率。更嚴重的是，當員工的勞動付出沒有得到合理的薪酬回報時，員工往往會產(chǎn)生懈怠情緒，生產(chǎn)積極性大大降低，這對于企業(yè)的發(fā)展是不利的。
四、如何做好企業(yè)薪酬管理
1.認真學習和實踐現(xiàn)代薪酬管理理論。隨著經(jīng)濟全球化的加劇和知識經(jīng)濟的高速發(fā)展，現(xiàn)代薪酬管理理論已發(fā)生較大改變，企業(yè)管理者應認真學習和實踐?，F(xiàn)代薪酬管理是吸引和留住能實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人才的重要手段；同時，科學合理的薪酬管理可以使員工專注于本職工作，并保持較高的工作熱情和業(yè)績；更重要的是，現(xiàn)代薪酬管理強調員工個人收益與企業(yè)效益的緊密結合，這對于員工的團隊精神強化具有重要意義，同時這也會增強員工對于企業(yè)的認同感、歸屬感。
2.實行戰(zhàn)略性薪酬管理，將薪酬管理融入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中。戰(zhàn)略性薪酬管理就是企業(yè)通過對薪酬戰(zhàn)略維度的不同決策，來配合和支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程，這表明管理者在作出薪酬決策時，不僅要對環(huán)境中的威脅和機會作出合適的反應，而且還要與企業(yè)整體的、長期的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。實行戰(zhàn)略性薪酬管理，這對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、企業(yè)競爭力的提升以及企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展具有強力的推動作用，企業(yè)管理者應予以重視。
3.薪酬制度的透明化。發(fā)“紅包式”等模糊或保密的薪酬制度不僅使薪酬應有的激勵作用大打折扣，而且也無法發(fā)揮保密薪制的保密作用，所以，企業(yè)宜直接使用透明薪酬，增加薪酬制度的透明化。
4.建立健全企業(yè)薪酬體系。薪酬體系就是指薪酬的構成，即員工的工作報酬包含哪幾部分，通常，員工的薪酬由基薪、獎金、津貼、福利四部分組成。企業(yè)建立薪酬體系的主要步驟為：職位分析職位評價薪酬調查薪酬定位，其中影響薪酬體系設計的主要因素有崗位及個人因素、企業(yè)因素、外部環(huán)境因素這三方面。企業(yè)應充分考慮這三方面因素，對薪酬體系進行多方面、全方位的設計，充分發(fā)揮薪酬的激勵性，保證薪酬的科學性和公平性，使薪酬成為完成企業(yè)目標的一條重要途徑。
五、結束語
薪酬管理能有效地改善人力資源部門的服務，推進全面的人力資源管理，有效地改善人力資源部門的服務范圍和服務質量。相信隨著薪酬管理改革的進一步實施，傳統(tǒng)的人事管理必將實現(xiàn)向現(xiàn)代人力資源管理的質的突破和飛躍。
關鍵詞：
中小企業(yè)；薪酬管理；策略
一、中小企業(yè)薪酬管理存在的問題
1.薪酬管理體系建設不完善薪酬管理體系由薪酬目標、薪酬政策、實現(xiàn)薪酬目標和薪酬政策的薪酬技術三個部分組成。中小企業(yè)的薪酬目標往往過于狹隘，沒有與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相結合，在中長期的企業(yè)規(guī)劃中沒有發(fā)揮出應有的效益。而在薪酬政策和薪酬技術方面也相對落后，像寬帶薪酬、套餐福利等一些先進的薪酬形式較少被采用。
2.薪酬福利和績效工資缺乏彈性目前，我國較多中小企業(yè)的福利和績效工資都缺乏彈性，變成了固定工資的另一種形式，一成不變或差距較小的福利和績效工資失去了原有的功能，起不到激勵員工的作用。甚至還會造成員工對薪酬的不滿，從而流失對企業(yè)具有重大貢獻的優(yōu)秀員工的不良后果。在薪酬福利方面，大多中小企業(yè)采用的是國家規(guī)定的法定福利（五險一金）。對員工來說，這種類似大鍋飯的福利計劃是公平的，但卻忽略了他們個性化的需求。職工可能更多地是需要子女教育補貼，物價補貼，無息置業(yè)貸款等個性化的福利計劃。
3.缺乏良好的溝通機制多數(shù)中小企業(yè)在制定薪酬目標和薪酬政策的過程中都缺少與業(yè)務部門和企業(yè)職工的充分溝通，導致最終的薪酬方案在很大程度上達不到員工的預期，甚至會引起員工的抵抗而造成罷工的惡劣事件。
4.薪酬形式和薪酬晉升渠道單一在企業(yè)的薪酬管理中主要分為內部薪酬和外部薪酬。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，職工除了有物質的需求，同時還有更高層次的尊重和自我價值實現(xiàn)的需求。內部薪酬正好可以滿足職工的更高層次的需求。目前，多數(shù)中小企業(yè)的薪酬管理都片面地將薪酬理解成為金錢和物質，導致內部薪酬受到嚴重的忽視，薪酬的形式也就成了單一的經(jīng)濟性形式，在員工參與決策、個人成長機會、更多的責任等方面相對缺乏，不能全面地滿足員工的需求。在中小企業(yè)中，員工的薪酬晉升渠道主要是晉職。由于中小企業(yè)具有規(guī)模小，崗位層級相對也少，因此員工的薪酬晉升機會相對較少。中小企業(yè)的薪酬管理中完善且科學的薪酬晉升機制還相當缺乏，員工加薪的渠道只有升職。職工工作成績再優(yōu)秀，如果不能升職，加薪永遠是奢望。這一缺乏加薪預期的薪酬管理方式，嚴重挫傷了員工的工作積極性，導致員工的工作動力缺乏。
二、中小企業(yè)薪酬管理問題存在的原因分析
1.人力資源管理部門功能薄弱由于中小企業(yè)組織體制的原因，大部分中小企業(yè)的人力資源管理部門功能還停留在人事部門這個階段。人力資源管理部門沒有重視職工的人文關懷，職工的職業(yè)發(fā)展，職工檔案建立等方面的功能。導致員工對企業(yè)沒有歸屬感，從而員工的流動性也大。招聘和培訓新員工的成本也大大增加。人力資源管理部門工作人員的專業(yè)素質偏低同樣也是該部門功能薄弱的原因之一。中小企業(yè)的行政工作人員的招聘在很大程度上都是由中高層領導直接介紹聘用，聘用的人員是否具有人力資源管理這方面的資格卻值得考量。比較少的中小企業(yè)采用外部招聘這種形式來招聘人力資源管理部門的工作人員。
2.薪酬觀念上存在誤區(qū)中小企業(yè)的高層管理人員大部分就是投資者本人或是投資者的家族成員。投資者不注重優(yōu)秀人員的招聘和培養(yǎng)，認為企業(yè)的發(fā)展與員工素質的高低沒有多大聯(lián)系，忽視了人才的重要性。高層管理人員總是想以最低的成本來招聘員工，在成本控制方面做到極致。
三、中小企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略
1.建立薪酬調查和溝通機制中小企業(yè)薪酬管理在薪酬調查和溝通方面相對缺乏，在制定薪酬體系時應該從整個市場和企業(yè)內部的實際情況出發(fā)，通過實地考察和搜集二手信息并與員工充分的溝通來確定本企業(yè)目前的薪酬水平，保證薪酬水平不落后才能提高員工的滿意度并留住優(yōu)秀的員工。
2.建立以人為本薪酬體系以人為本的薪酬體系的建立從宏觀的角度來看，要符合國家有關勞動合同方面的法律法規(guī)；從微觀的角度來看企業(yè)要重視人才并制定符合員工需求的薪酬體系。企業(yè)員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。對一線操作員工，獎金的作用十分重要；對知識型員工，晉升職務、尊重人格、工作輪換等顯得更為重要；中高層管理人員則對股權、更多的授權等更感興趣。
3.建立多元化薪酬體系多元化的薪酬體系包括兩個層面的含義。第一，薪酬形式多元化，薪酬形式可以采用經(jīng)濟性形式和非經(jīng)濟性形式。第二，薪酬制度多元化，工資制度可以采用組合工資制，并且針對不同種類職工采用不同的工資制度。銷售人員則可以采用崗位績效工資制度，中高層管理人員則可以采用年薪制。
參考文獻：
薪酬是驅動員工敬業(yè)和提升企業(yè)競爭力的最重要因素；薪酬管理已成為企業(yè)人力資源管理的基礎性和關鍵性工作。薪酬管理對提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用,主要表現(xiàn)在以下幾方面:
1.增值功能。薪酬本身不直接帶來效益,但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐,將薪酬交換勞動者的活勞動,勞動力和生產(chǎn)資料結合創(chuàng)造出企業(yè)財富和經(jīng)濟效益。這樣,薪酬就對企業(yè)具有增值功能。
2.激勵功能。管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐,促進員工工作數(shù)量和質量的提高,保護和激勵員工的工作積極性,以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。
3.配置和協(xié)調功能。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導向功能,合理配置和協(xié)調企業(yè)內部的人力資源和其他資源,并將企業(yè)目標傳遞給員工,促使員工個人行為與組織行為相融合。
4.幫助員工實現(xiàn)自我價值的功能。通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐,體現(xiàn)薪酬不再僅僅是一定數(shù)目的金錢,它還反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等,從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力,實現(xiàn)其自身價值。
5.對優(yōu)秀人才的吸納和保留功能。合理的薪酬體系不僅能使企業(yè)具有外部競爭力；而且能保留住原有的優(yōu)秀人才。在留住人才的手段中，薪酬體系被證明是效果最好、見效最快的方法之一。
二、我國企業(yè)薪酬管理存在的問題
1.政企不分，政府對企業(yè)的薪酬管理干預過多
目前，國有企業(yè)的分配主體地位還沒有根本確立起來。主要表現(xiàn)是：雖然國有企業(yè)已經(jīng)擁有較大的內部分配自，但在我國確定建立社會主義市場經(jīng)濟體制總體目標后大多數(shù)國有企業(yè)的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業(yè)實行工效掛鉤或工資總額包干辦法；其他企業(yè)大都實行工資總額包干或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業(yè)的工資總額，而且直接干預企業(yè)內部工資比例等具體管理決策。這使企業(yè)的薪酬管理自難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。
2.沒有建立工作分析崗位鑒定制度
這一方面體現(xiàn)在勞動差別缺乏定量的依據(jù)，即對勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件等四要素沒有進行較規(guī)范的評價，致使生產(chǎn)一線、二線、三線工作，以及艱苦、技術要求高的崗位與一般崗位的工資差別不能合理拉開；另一方面體現(xiàn)在對勞動者本身所具備的技術、業(yè)務能力水平和實際勞動貢獻的考核指標較少，并且多是軟指標，比如廠規(guī)、廠紀、開會的出勤率等，使得考核工作流于形式，沒有與具體報酬相掛鉤。在這種情況下，企業(yè)制定工資等級和標準、計算獎金發(fā)放時，仍然按照老習慣，參照有關文件的精神加以確定，而對實際狀況缺乏分析。
3.企業(yè)經(jīng)營管理者激勵與約束機制不健全，人力資本價值沒有得到應有的體現(xiàn)
企業(yè)經(jīng)營管理者的報酬收入水平偏低。知識經(jīng)濟時代是人力資本雇傭貨幣資本的時代，在企業(yè)中應充分重視人力資本的價值作用。然而，在我國企業(yè)中人力資本的價值尤其是企業(yè)經(jīng)營管理者的價值一直被忽視。盡管九十年代以后，我們對國有企業(yè)經(jīng)營者的薪酬結構也進行了一些改革，并對改善和提高經(jīng)營者的政治經(jīng)濟地位，調動經(jīng)營者積極性起到了積極作用，但由于這些改革僅局限于在基本工資加獎金上，局限于短期激勵，難以通過現(xiàn)有經(jīng)營者薪酬制度來促使企業(yè)經(jīng)營者在追求近期目標的同時，立足于企業(yè)的長期發(fā)展，也就難以有效地克服企業(yè)經(jīng)營者的短期行為。另外，目前我國對企業(yè)家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構成。而獎金和年度獎勵通常是現(xiàn)金的形式。這樣，要做到實現(xiàn)企業(yè)家的價值，不僅需要建立一套完整的考核體系，更需要公司有足夠的現(xiàn)金流量來支持。然而，諸如“股權激勵”等在國際上行之有效的經(jīng)驗在我國尚處于探索階段。
4.福利設計缺乏彈性，職業(yè)福利性質異化
我國企業(yè)員工的福利還停留在計劃經(jīng)濟體制下的傳統(tǒng)福利，如醫(yī)療保險、住房補貼、加班費、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的如火如荼諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。
三、國有企業(yè)薪酬管理的基本策略
1.探索提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬戰(zhàn)略。（1）企業(yè)迅速成長時,經(jīng)營戰(zhàn)略是以投資促進成長,薪酬戰(zhàn)略應該具有較強的激勵性,將高額報酬與中高程度的獎勵相結合。（2)企業(yè)進入成熟階段,其經(jīng)營戰(zhàn)略主要以保持利潤和保護市場,薪酬戰(zhàn)略應以獎勵市場開拓和新技術開發(fā)及管理技巧為主，把平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。（3)企業(yè)處在衰退階段,其經(jīng)營戰(zhàn)略是收獲利潤并轉向新的投資點,薪酬戰(zhàn)略應實行略低于中等水平的基本工資和福利。
2.設計科學合理的薪酬體系。合理的薪酬體系要堅持兩點:（1）薪酬對個人的價值與個人對薪酬的期望值要一致。其一致性越大，薪酬體系的激勵作用就會越大。（2）外在薪酬和內在薪酬相結合。外在薪酬的短期激勵作用較大，有內在薪酬的支持才能發(fā)揮持久作用；同時內在薪酬也要以外在薪酬為基礎。
3、建立科學的考核體系，完善健全的增資機制
1.1對薪酬管理的重要性認識不足
在知識經(jīng)濟時代，人力資源作為企業(yè)競爭力最重要的資源，長期以來在小微企業(yè)中沒有得到應有的重視。數(shù)據(jù)顯示，接近一半的小微企業(yè)中人力資源部門的地位仍然處在財務部門之后，人力資源部門地位偏低的企業(yè)多于地位偏高的企業(yè)，超過30%的小微企業(yè)的人力資源部門仍處在尋求關注、爭取待遇的局面［2］。
1.2薪酬水平缺乏外部競爭性
小微企業(yè)迫于經(jīng)營壓力，多方面控制企業(yè)成本，包括人力資源成本。數(shù)據(jù)顯示，超過70%的小微企業(yè)薪酬水平處在當?shù)赝兄邢掠嗡?，員工離職原因中有22.1%的比例認為待遇低。小微企業(yè)采取的薪酬水平市場拖后政策缺乏外部競爭性，導致對高質量員工的吸引力不足，員工的流失率偏高。滯后于外部競爭性水平的薪酬政策削弱了小微企業(yè)吸引和保留潛在員工的能力，同時又不能提供未來收益作為補償，員工對企業(yè)的組織承諾度、團隊意識、個人績效和組織績效都會受到負面影響。
1.3薪酬水平對員工的激勵不足
數(shù)據(jù)顯示，不足一半的小微企業(yè)年終獎分配是以個人年度績效為依據(jù)，超過50%的小微企業(yè)是依據(jù)老板喜好或平均分配發(fā)放年終獎［2］。薪酬是員工和企業(yè)之間的心理契約，這種契約通過員工對薪酬狀況的感知來影響員工的工作行為、態(tài)度和績效，產(chǎn)生激勵作用。小微企業(yè)薪酬制度的不完善，薪酬發(fā)放的隨意性，薪酬與績效之間的關聯(lián)度不高，必然對員工的激勵無法產(chǎn)生積極正面的影響。
2小微企業(yè)薪酬管理變革
2.1實施戰(zhàn)略性薪酬管理
小微企業(yè)競爭力不足、增長乏力，其中一個很重要的原因是薪酬管理沒有從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略出發(fā)，而是就薪酬論薪酬，就制度論制度，不重視薪酬管理對企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要作用。正因為小微企業(yè)在薪酬管理方面缺乏戰(zhàn)略眼光，所以導致對員工、團隊激勵效果收效甚微，組織績效無法達成預期目標，在激烈的市場競爭中不能保持長久的生命力。在當今瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境中，薪酬管理不再是人力資源管理體系中的一個環(huán)節(jié)或者僅僅是一種保健因素，它的作用和影響已經(jīng)超越了人力資源管理乃至企業(yè)管理框架的局限，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略本身。為應對時刻變化的外部環(huán)境，小微企業(yè)應從戰(zhàn)略的高度和層面看待薪酬管理，充分認識到薪酬管理對員工、企業(yè)具有的重大影響作用，積極實施薪酬管理變革，使之持續(xù)成為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的重要源泉［3］。
2.2薪酬體系再造
數(shù)據(jù)顯示，技術人員、中層管理者、高層管理者是小微企業(yè)最難招聘的三種人才類型，累計比例達到81.9%，這表明小微企業(yè)運用的傳統(tǒng)薪酬體系無法適應企業(yè)和員工的需要，因此必須根據(jù)變化的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略重新設計和變革。小微在運用技能薪酬體系和能力薪酬體系時，可以充分利用團隊可變薪酬、個人可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵和股權激勵多種形式，滿足不同層次、不同時期員工的需求。小微企業(yè)招聘員工難與福利制度不完善有著密不可分的關聯(lián)。作為間接薪酬的福利是薪酬體系的重要環(huán)節(jié)，是不容忽視的吸引和保留員工的有力工具。同時，有效的福利制度有助于強化小微企業(yè)員工的歸屬感和忠誠感，在雇用關系中增加情感成分，提高員工的工作滿意度。福利制度的完善，小微企業(yè)應在提供國家規(guī)定的法定福利政策，如為員工購買社會保險，提供帶薪休假等基礎之上，建立彈利計劃，滿足員工個性化的需求，在可承擔福利成本水平的條件下提高福利制度的激勵性。
