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工程項目施工成本管理就是在保證工程質(zhì)量、工期等方面滿足合同要求的前提下,對項目實際發(fā)生的費用支出采取一系列監(jiān)督措施,及時糾正發(fā)生的偏差,把各項費用支出控制在計劃成本規(guī)定的范圍內(nèi),以保證成本計劃的實現(xiàn).
1工程項目施工成本管理的原則
1.1開源與節(jié)流相結(jié)合的原則
在成本控制中,要求做到:每發(fā)生一筆金額較大的成本費用,都要查一查有無與其相對應(yīng)的預(yù)算收入,是否支大于收;在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中,也要進行實際成本與預(yù)算收入的對比分析,糾正項目成本的不利偏差,實現(xiàn)降低成本的目標.
1.2全面控制原則
1)項目成本的全員控制.施工項目成本控制涉及項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績,應(yīng)形成全員參與項目成本控制的成本責任體系,明確項目內(nèi)部各職能部門、班組和個人應(yīng)承擔的成本控制責任.
2)項目成本的全過程控制.施工項目成本的全過程控制是在工程項目確定以后,從施工準備到竣工交付使用的施工全過程中,對每項經(jīng)濟業(yè)務(wù),都要納入成本控制的軌道,自始至終使施工項目成本置于有效的控制之下.
1.3中間控制原則
又稱動態(tài)控制原則.由于施工項目具有一次性的特點,應(yīng)特別強調(diào)項目成本的中間控制.只有通過施工過程的實際成本控制,才能達到降低成本的目標.
1.4節(jié)約原則
節(jié)約人力、物力、財力的消耗,是提高經(jīng)濟效益的核心.節(jié)約要從三方面入手:一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務(wù)制度;二是提高施工項目的科學(xué)管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率;三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施,制止可能發(fā)生的浪費.
1.5例外管理原則
在工程項目施工過程中,對一些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題,稱為“例外”問題.如在成本管理中常見的成本盈虧異?，F(xiàn)象,即盈余或虧損超過了正常的比例,本來是可以控制的成本,突然發(fā)生失控現(xiàn)象,應(yīng)視為“例外”問題,進行重點檢查,深入分析,并采取相應(yīng)的積極措施加以糾正.
1.6責、權(quán)、利相結(jié)合的原則
要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用,必須嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求,貫徹責、權(quán)、利相結(jié)合的原則.在項目施工過程中,項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責任.另一方面,各部門、各單位、各班組在肩負成本控制責任的同時,還應(yīng)享有成本控制的權(quán)利,以行使對項目成本的實質(zhì)性控制.最后,項目經(jīng)理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰.
2搞好成本預(yù)測,確定成本控制目標
成本預(yù)測是成本管理的基礎(chǔ),為編制科學(xué)、合理的成本控制目標提供依據(jù).成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法,結(jié)合合同價并根據(jù)項目的施工條件、設(shè)備情況、人員情況等對項目的成本目標進行系統(tǒng)地預(yù)測[1].
2.1工、料等費用的預(yù)測
首先分析工程項目的人工費,根據(jù)當前的各工種的人員工資水平,結(jié)合工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中所需人工費合理.其次,材料費占建安費的比重極大,應(yīng)作為重點予以準確把握,分別對主材、輔材、其它材料費進行逐項分析,重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、倉儲、運輸方式及裝卸費,并進行匯總和綜合分析.
2.2施工費用的預(yù)測
在項目正式實施以前,必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上可行和經(jīng)濟合理的施工組織設(shè)計,結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況,對施工費用作出準確的預(yù)測.
2.3輔助工程費的預(yù)測
輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,也需根據(jù)施工組織設(shè)計作好分析、預(yù)測.
2.4臨時設(shè)施費的預(yù)測
臨時設(shè)施費內(nèi)容包括,臨時設(shè)施的搭設(shè),應(yīng)根據(jù)工期的長短和投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標準,井按實際發(fā)生及參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標值.工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠近和轉(zhuǎn)移人員、設(shè)備的多少核定預(yù)測目標值.臨時設(shè)施費的分析、預(yù)測,應(yīng)在詳細地調(diào)查,充分地論證的前提條件下,確定合理的目標值.
2.5成本目標的風險分析、預(yù)測項目成本目標的風險分析,就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析,通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M行分析:
1)對工程項目技術(shù)特征的認識,如結(jié)構(gòu)特征,地質(zhì)特征等.
2)對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析,包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等.
3)對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析,包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面.
4)對項目所在地的交通、能源、電力的分析.
5)對氣候的分析.總之,通過對上述幾種主要費用的預(yù)測,即可確定工、料、機及間接費的控制標準,也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目,才能完成管理費的目標控制.
3尋找有效途徑,降低施工成本,實現(xiàn)成本控制目標
降低施工成本的方法有多種,概括起來可以從組織,技術(shù),經(jīng)濟,合同管理等幾個方面采取措施控制[2].
3.1組織措施
項目經(jīng)理部應(yīng)將成本責任分解落實到各個崗位、落實到專人,對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理,形成一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系.
進行成本控制的另一個組織措施應(yīng)該是確定合理的工作流程.具體表現(xiàn)在以下幾個方面:
1)管理工作的程序化.
2)管理業(yè)務(wù)的標準化.職能人員的崗位責任制應(yīng)成為管理業(yè)務(wù)標準化的具體標志.
3)報表文件的標準化.
4)數(shù)據(jù)資料的完整化和代碼化.
3.2技術(shù)措施
技術(shù)措施是降低成本的保證,在施工準備階段應(yīng)多進行不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟比較,找出既保證質(zhì)量,滿足工期要求,又降低成本的最佳施工方案.
不但在施工準備階段,還應(yīng)在施工進展的全過程中注意在技術(shù)上采取措施,以降低成本.例如,進行技術(shù)經(jīng)濟分析,確定最佳的施工方法,結(jié)合施工方法,進行材料使用的比選;確定最合適的施工機械、設(shè)備使用方案;降低材料的儲存成本和運輸成本;先進的施工技術(shù)的應(yīng)用,新材料的應(yīng)用等.
3.3經(jīng)濟措施
1)認真做好成本的預(yù)測和各種成本計劃.認真做好合同預(yù)算成本、施工預(yù)算成本,并在施工之前做好“兩算”對比,為成本管理打下基礎(chǔ).
2)對各種支出,應(yīng)認真做好資金的使用計劃,并在施工中進行跟蹤管理,嚴格控制各項開支.
3)及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本,并對后期的成本做出分析與預(yù)測,做好成本的動態(tài)管理.
4)對各種變更,及時做好增減賬,及時找業(yè)主簽證.
5)及時結(jié)算工程款.
3.4合同措施
1)選用適當?shù)暮贤Y(jié)構(gòu).
2)合同條款嚴謹細致.在合同的條文中應(yīng)細致地考慮一切影響成本、效益的因素.特別是潛在的風險因素,采取必要的風險對策,并最終使這些策略反映在簽訂的合同的具體條款中.
3)全過程的合同控制.
合同談判是合同生命期的關(guān)鍵時刻,這個階段,施工企業(yè)在報價時,一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風險程度等因素,以調(diào)整不可預(yù)見風險費和利潤水平;另一方面還應(yīng)該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經(jīng)驗和能力的人作為主談人,進行合同談判.
在合同執(zhí)行期間,項目經(jīng)理部要做好工程施工記錄,保存各種文件圖紙,特別是注有施工變更的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)[3].
例:某高速公路由于業(yè)主高架橋修改設(shè)計,監(jiān)理工程師下令承包商工程暫停1個月.試分析在這種情況下,承包商可索賠哪些費用?
可索賠如下費用:
1)人工費:對于不可辭退的工人,索賠人工窩工費,應(yīng)按人工工日成本計算;對于可以辭退的工人,可索賠人工上漲費.
2)材料費:可索賠超期儲存費用或材料價格上漲費.
3)施工機械使用費:可索賠機械窩工費或機械臺班上漲費.自有機械窩工費一般按臺班折舊費索賠;租賃機械一般按實際租金和調(diào)進調(diào)出的分攤費計算.
4)分包費用:是指由于工程暫停分包商向總包索賠的費用.總包向業(yè)主索賠應(yīng)包括分包商向總包索賠的費用.
5)工地管理費:由于全面停工,可索賠增加的工地管理費.可按日計算,也可按直接成本的百分比計算.
6)保險費:可索賠延期1個月的保險費.按保險公司保險費率計算.
7)保函手續(xù)費:可索賠延期1個月的保函手續(xù)費.按銀行規(guī)定的保函手續(xù)費率計算.
8)利息:可索賠延期1個月增加的利息支出.按合同約定的利率計算.
9)總部管理費:由于全面停工,可索賠延期增加的總部管理費.可按總部規(guī)定的百分比計算.
4工程項目目標成本的核算與分析
工程項目成本分析就是通過對目標和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析,來找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具體方法,從而實現(xiàn)項目的贏利[4].
1)在成本控制過程中,通過靜態(tài)的成本核算分析達到動態(tài)成本管理的目的.項目內(nèi)部應(yīng)在月末或季末召開成本分析會,直接對影響成本盈虧的因素進行分析,根據(jù)分析,找出影響成本降低的關(guān)鍵環(huán)節(jié),采取有效的措施加以改進,寫出分析報告,并制定出下期切實可靠的計劃,為動態(tài)管理提供依據(jù).
2)在成本分析過程中,通過對計劃完成指標進行測算,考核計劃的完成效果.施工成本考核,包括施工成本目標完成情況的考核和成本管理工作業(yè)績的考核.
5結(jié)語
工程項目的施工成本管理貫穿整個項目的施工期,是一個動態(tài)的管理過程.自接到工程項目招標信息起,即開始了該項目的施工成本管理[5].因此,企業(yè)只有逐步建立并完善工程項目施工成本的各種制度,盡最大可能降低施工成本,才能使工程項目的利潤最大化.[論*文*網(wǎng)]
參考文獻:
[1]敖麗莉.淺談工程項目施工成本管理[J].化學(xué)工業(yè)與工程技術(shù),2007(28):2322234.
[2]張國珍.工程項目管理[M].北京:中國水利水電出版社,2008.
[3]王清樣.建設(shè)工程投資控制[M].北京:中國電力出版社,2009.
1施工項目成本管理中主要出現(xiàn)的問題
1．1成本管理意識不強
目前有些施工企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責任不明確。
1．2成本管理沒形成制度、指標沒有量化。成本核算不科學(xué)
成本核算指標沒有量化，一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學(xué)的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；項目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。
1．3人員素質(zhì)不高。管理手段落后
目前有部分施工企業(yè)項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應(yīng)用；有的在學(xué)習(xí)先進單位的經(jīng)驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。
1．4責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現(xiàn)象嚴重
有些公司項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權(quán)利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多于少收人差不多，導(dǎo)致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關(guān)系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。
1．5管理環(huán)節(jié)松散。沒有形成系統(tǒng)工程
成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預(yù)測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟核算、績效考核等，需要構(gòu)建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導(dǎo)致成本管理指標發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復(fù)合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。
1．6成本管理沒有做到貴權(quán)利相統(tǒng)一
有些公司責權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，導(dǎo)致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權(quán)利落實不到人，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經(jīng)營，有些項目經(jīng)理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節(jié)約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務(wù)，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現(xiàn)，這大大的挫傷了為項目創(chuàng)利者的積極性。
2優(yōu)化項目成本的對策
2．1加強項目部成本核算觀念的轉(zhuǎn)變。建立和完善項目成本核算管理體制
項目管理能否成功，現(xiàn)行比較成熟的做法是建立項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業(yè)必須轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，實行項目經(jīng)理經(jīng)營承包責任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位，在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益。同時，強化企業(yè)經(jīng)營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，進行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現(xiàn)成本核算的公正性。并且對成本核算員進行定期輪崗，定期培訓(xùn)、考核、激勵競爭上崗，調(diào)動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)。
2．2優(yōu)化成本核算制度．建立科學(xué)的成本評價體系
具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責任成本預(yù)算指標，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應(yīng)結(jié)合實際情況，不斷優(yōu)化，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學(xué)可行，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用。②全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關(guān)，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過程，事事處于受控狀態(tài)。
成本管理能否產(chǎn)生效益，關(guān)鍵要建立科學(xué)的評價體系：
①建立內(nèi)部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設(shè)計的施工組織方案和調(diào)查或招標確定的材料、勞務(wù)、機械價格等，制定科學(xué)的內(nèi)部價格，作為責任成本計算、計量與考核評價的依據(jù)。②建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學(xué)合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設(shè)備、勞務(wù)招標節(jié)約成本，施工組織方案優(yōu)化節(jié)約成本，節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本，縮短施工工期節(jié)約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果。
2．3優(yōu)化項目資源配置
項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產(chǎn)要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產(chǎn)需求，又不能過剩造成浪費。
一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領(lǐng)導(dǎo)班子。要有明確的項目責任制，公司與項目經(jīng)理要簽訂責任書。二是選好施工專業(yè)隊伍。內(nèi)部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術(shù)人員。外部勞務(wù)隊伍要采取公開招標方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗，錄用數(shù)量要適宜。開工前必須針對項目專業(yè)施工特點，對勞務(wù)人員組織必要的安全、教育和相關(guān)培訓(xùn)。三是配置適宜的機械設(shè)備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產(chǎn)順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，以提高勞動生產(chǎn)率及機械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調(diào)查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學(xué)制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設(shè)計，發(fā)揮方案預(yù)控在成本管理中的主導(dǎo)作用。做到技術(shù)上先進，經(jīng)濟上合理，環(huán)節(jié)上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。
2．4加強材料集中控制
加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設(shè)備，采取以下采購方式：
一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預(yù)算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。二是物資設(shè)備采購采取公開招標方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質(zhì)量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現(xiàn)場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預(yù)算價內(nèi)從嚴控制。物資部門必須根據(jù)責任成本預(yù)算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據(jù)施工圖紙和按定測資料編制的數(shù)量清單，實行限額領(lǐng)料管理。
2．5加強工程施工數(shù)量控制
1實施責任成本管理的前提
當前,面臨競爭激烈,低價中標的建筑安裝市場,實施以成本管理為中心的項目管理已成為絕大多數(shù)建安企業(yè)普遍采用的一種生產(chǎn)經(jīng)營管理模式,形成以內(nèi)部生產(chǎn)要素市場、項目經(jīng)濟責任制、職能部門項目動態(tài)管理為主要特征的矩陣式管理結(jié)構(gòu)。這種管理結(jié)構(gòu)的形成,為責任成本管理劃分責任中心,確定責任中心的經(jīng)濟責任奠定了基礎(chǔ);也為劃分職能部門、項目的管理職責和權(quán)限確立了前提,更適用于已經(jīng)改制或新組建的股份制建安企業(yè)。
2責任成本管理的一些基本做法
責任成本是發(fā)包人要求項目經(jīng)理負責實施和控制的目標成本,責任合同中要規(guī)定有關(guān)各方的權(quán)利和義務(wù)。明確有關(guān)各方責任權(quán)利關(guān)系,前提是正確劃分企業(yè)管理層、項目執(zhí)行層和勞務(wù)作業(yè)層的管理職責。
對管理層而言,除承攬工程任務(wù)以外,還要為項目執(zhí)行層創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境,包括項目組織、內(nèi)部模擬市場、承包責任制、管理方法與手段、思想政治工作、后勤生活保障等。項目執(zhí)行層則主要研究為使工程項目達到規(guī)定目標而進行的具體的施工過程管理,包括各項工作制度的建立,項目經(jīng)濟責任分解與成本核算,各種生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合與管理等。其主要內(nèi)容是質(zhì)量控制、工期控制、安全控制、成本控制,其中心是成本控制。項目管理的實施過程中主要體現(xiàn)責任成本管理者在資源消耗數(shù)量的節(jié)約和施工組織優(yōu)化配置,對施工過程中的動態(tài)控制和降低成本上。項目責任成本管理應(yīng)該做到從項目經(jīng)理到各管理崗位人員責任成本目標分解明確,管理責任明確和管理措施明確,建立以項目經(jīng)理為中心的責任成本管理體系,促進企業(yè)經(jīng)濟工作的開展和完善,減少企業(yè)經(jīng)營風險和財務(wù)風險;提供項目績效的評價數(shù)據(jù),便利考核,強化內(nèi)部控制。
3責任成本管理與企業(yè)生產(chǎn)要素市場
責任成本管理的實施效果與企業(yè)生產(chǎn)要素市場的運行有極大的相關(guān)作用,生產(chǎn)要素市場既是項目獨立經(jīng)濟核算的需要,也是責任成本管理中編制責任成本預(yù)算時確定價格的依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素市場是管理型而不是經(jīng)營型的市場,不以盈利為目的(外分包勞動力除外),內(nèi)部市場上實行行政控制與經(jīng)濟控制相結(jié)合。內(nèi)部市場管理人員要經(jīng)常深入施工現(xiàn)場調(diào)查了解情況,制定出合理的市場價格。
3.1勞動力市場
對于股份制建筑安裝企業(yè),勞動力市場可分為內(nèi)部勞務(wù)市場及外部勞務(wù)市場兩種形式,而新建的股份制建安企業(yè)更多地是采納外部勞務(wù)市場,即選擇符合工程實際需要的專業(yè)勞務(wù)型施工隊伍,與之建立松散型的合作契約關(guān)系。其特點是:①當工程項目需要各類人員時,可以從勞務(wù)市場上及時得到所需人員;當工程項目竣工時可以將撤下來的人員退回勞務(wù)市場。②取得勞務(wù)人員時可以明碼付款,正確核算工程項目人工費。③勞務(wù)市場上的勞務(wù)價格可以作為編制責任預(yù)算時制定人工費預(yù)算單價的依據(jù)。
3.2物資供應(yīng)市場
由于建筑安裝工程中,設(shè)備材料價值通常占總造價的一半以上,而且需用大量的工程設(shè)施料,因此,除少量的離公司本部距離遙遠的工地外,建立統(tǒng)一的物資供應(yīng)市場十分必要。公司根據(jù)工程合同所確立的工程項目物資供應(yīng)模式和結(jié)算方式,明確與項目部的物資采購權(quán)限;根據(jù)建設(shè)單位對工程項目確定的各類物資價格,保質(zhì)、保量、及時供應(yīng)材料物資供應(yīng)市場的供方價格可作為編制責任預(yù)算時材料價格的依據(jù)。
所有施工周轉(zhuǎn)設(shè)施材料也可以全部實行內(nèi)部租賃,承租單位(項目經(jīng)理部)向租賃中心(通常歸屬公司物資部管理)支付租賃費。租賃費標準作為編制責任預(yù)算時確定周轉(zhuǎn)材料價格的依據(jù)。
3.3機械設(shè)備租賃市場
為了充分發(fā)揮企業(yè)有限的施工機械的作用,對所有施工機械設(shè)備全部實行內(nèi)部租賃是一種合理的選擇。承租單位(項目經(jīng)理部)向施工機械租賃中心支付租賃費,以租賃費作為工程項目機械作業(yè)的主要成本支出,以正確反映項目機械作業(yè)成本。項目施工單位不再提取機械設(shè)備折舊,折舊由租賃中心統(tǒng)一提取。機械設(shè)備租賃費標準作為編制責任預(yù)算時確定機械臺班費的主要依據(jù)。
3.4資金市場
為了確保企業(yè)有限的流動資金有效使用,企業(yè)與工程項目之間資金實行集中調(diào)配管理,設(shè)立項目專用帳號,統(tǒng)一對外收支與結(jié)算。保證收入,節(jié)約支出,防范風險和提高資金利用效果。
4從制度上完善責任成本管理
對責任成本管理而言,企業(yè)內(nèi)部制度包括兩部分:一部分是責任成本管理操作制度,包括責任成本預(yù)算編制,責任費用預(yù)算編制、材料及機械供應(yīng)與管理、定額管理、財務(wù)與會計核算管理、勞務(wù)用工制度成本控制制度等。責任成本操作制度是一系列指導(dǎo)責任成本實施各環(huán)節(jié)操作的規(guī)范性文件。另一部分是對責任成本管理具有關(guān)鍵性影響的制度,包括責任成本承包制度、責任成本考核與分配制度。
(1)建立責任成本承包制度。項目執(zhí)行層、作業(yè)層的行為控制和業(yè)績目標必須通過“項目管理目標責任書”確定下來。責任成本承包是將責任成本管理與個人收入、領(lǐng)導(dǎo)政績相掛鉤的比較理想的形式。責任成本考核的基點是責任成本完成情況,同時包括其他一些管理目標,如工期、質(zhì)量、安全、文明工地建設(shè)、工程成本降低率等。
(2)建立責任成本考核與分配制度。由于責任成本管理是將成本與責任、成本與收入掛鉤的一種成本管理模式,所以責任成本考核與分配制度的建立和完善就顯得至關(guān)重要?，F(xiàn)行體制下,無論采用哪一種分配方式,都必須在“項目管理目標責任書”中予以明確。同時還要明確收入分配的條件、經(jīng)濟掛鉤指標、考核程序、分配過程控制手段等。
5責任成本管理的評價依據(jù)
對責任成本管理評價的依據(jù)是責任預(yù)算,責任預(yù)算包括責任成本預(yù)算和責任費用預(yù)算。責任成本預(yù)算是在作業(yè)層預(yù)想情況下,經(jīng)過努力應(yīng)達到的成本水平。責任費用預(yù)算是指項目執(zhí)行層(項目經(jīng)理部)為組織工程施工,在充分體現(xiàn)合理、節(jié)約的原則下應(yīng)該達到的費用支出標準。
項目責任預(yù)算及其分解是對責任中心進行考核、評價和承包兌現(xiàn)的標準,企業(yè)必須采取有效措施,保證項目責任預(yù)算及其分解的公正性和合理性。所謂公正性就是要統(tǒng)一預(yù)算編制的水準。所謂合理性就是要體現(xiàn)經(jīng)過努力能夠達到的程度。影響責任預(yù)算公正性與合理性的主要因素有:編制部門、編制與調(diào)整的原則與方法、預(yù)算及調(diào)整預(yù)算的確認。
施工項目是施工企業(yè)的前沿陣地，是企業(yè)經(jīng)濟效益的源泉項目成本管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營成果和經(jīng)濟效益的好壞，現(xiàn)結(jié)合目前施工項目成本管理的現(xiàn)狀，就工程投標、項目評估、施工生產(chǎn)、考核獎懲等環(huán)節(jié)談點自己的看法。
1目前項目成本管理中存在的問題
1．1投標環(huán)節(jié)
由于受外部環(huán)境的影響和企業(yè)內(nèi)部管理水平的制約，投標環(huán)節(jié)主要存在以下兩方面的問題：1)建筑市場競爭日益激烈，投標報價風險加劇。投標單位為提高中標率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預(yù)算成本難以接受的程度，嚴重地制約了項目的效益水平。2)投標費用難以控制。由于建筑市場管理尚不規(guī)范，到處存在拉關(guān)系、找門路的情況，在財物投入上難以控制，投標費用占企業(yè)管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。
1．2項目評估環(huán)節(jié)
為了建立統(tǒng)一的項目考核標準，企業(yè)應(yīng)對中標項目進行評估，目的是通過評估編制該項目的目標責任成本預(yù)算，測算項效益指標，然后根據(jù)評估結(jié)果簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標及其他經(jīng)濟指標。在實踐中，以下幾方面的問題值得注意1)項目評估依據(jù)不統(tǒng)一。許多成本管理水平較低的企業(yè)沒有建立自己的成本定額，在項目評估時依據(jù)有關(guān)部頒定額進行，常常造成取費標準不統(tǒng)一，影響了評估結(jié)果的準確性。2)項目評估思路與方法隨意性強。有的采取成本倒擠的方法進行評估，即留足項目管理費后再進行成本分解。此法優(yōu)點是簡單易行，但有違客觀、公正原則，評估結(jié)果準確率不高，說服力不強，不便于評估結(jié)果的考核落實。有的參照同類項目進行評估，評估過程與項目現(xiàn)場實際結(jié)合不夠緊密，仍有走馬觀花的現(xiàn)象。3)為了提高項目評估效益指標，有意壓低應(yīng)上交費用，變相降低項目應(yīng)承擔的勞動保險費等政策性費用，有違國家政策，侵害國家和職的長遠利益。
1．3施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)
目前，企業(yè)在實際工作中主要存在以下王方面問題。
1．3．1項目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱
許多企業(yè)沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算環(huán)節(jié)，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預(yù)算成本不對應(yīng)，不能滿足成本分析和考核的需要。
1．3．2成本管理流于形式，制度約束不到位
1)不能嚴格按組織設(shè)計方案進行施工，任意變更設(shè)計規(guī)范要求，計價時反而得不償失。2)分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。3)合同管理有待完善，合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴謹，隱性問題較多，有的采取先施工后算賬的做法，結(jié)果出了問題互相扯皮，甚至告上法庭。
1．3．3全員成本意識差
領(lǐng)導(dǎo)對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創(chuàng)名優(yōu)工程；員工由于責任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費現(xiàn)象較為普遍。
1．4考核獎懲環(huán)節(jié)
項目竣工后由于種種原因決算工作較為滯后，有的一拖就是一年半載，應(yīng)結(jié)繳的各項費用無法清算，賬目不清，責任不明，遺留問題較多，給績效考核帶來困難。由于績效考核不及時，項目完工后的費用控制常常被忽視，費用支出時有發(fā)生，對項目效益影響較大。此外，項目績效考核存在獎罰不對等的現(xiàn)象，國有企業(yè)重獎輕罰、只獎不罰的現(xiàn)象較為普遍。項目盈利了皆大歡喜，獎金不少發(fā)，虧損了就找客觀原因，千方百計減輕處罰或不予處罰。這種獎罰不對等，實質(zhì)是企業(yè)缺乏科學(xué)公正的激勵與約束機制，不利于調(diào)動廣大員工的積極性，必然損害企業(yè)的長期利益。
2項目成本管理的對策
2．1投標環(huán)節(jié)應(yīng)做好“三個建立”
建立工程信息篩選跟蹤機制。對建筑市場上的招投標信息進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真?zhèn)危袛嗍欠窬哂懈檭r值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費。建立投標報價壓價預(yù)警機制。以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報價中標資料為依據(jù)，結(jié)合項目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應(yīng)侵蝕直接成本和經(jīng)嚴密測算的管理費指標，否則應(yīng)考慮投標風險問題。建立行之有效的投標工作績效考核制度。結(jié)合企業(yè)歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預(yù)算，對其實行可控管理，并專設(shè)科目實行明細核算，便于對比分析，考核節(jié)余或超支；對投標費用實行與項目總價相關(guān)聯(lián)的總額控制，納入投標工作考核目標；對投標人員的獎罰要與投標結(jié)果和中標項目的利潤水平相掛鉤，中標項目的利潤水平依照項目評估結(jié)果確定。
2．2按科學(xué)合理、平均先進的原則做好項目評估工作
企業(yè)要以國家預(yù)算定額為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)管理水平，按科學(xué)合理、平均先進的原則編制本企業(yè)的施工成本定額，作為本企業(yè)成本管理的指導(dǎo)文件，并以此為依據(jù)進行項目評估。項目目標利潤是項目應(yīng)確保完成的效益指標。由于項目評估結(jié)果僅僅是對項目效益的合理預(yù)期，在實際工作中可結(jié)合項目類型、投資性質(zhì)等因素，在目標利潤之外酌情確定項目可爭取的效益指標，并加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗，提高效益。在確定項目目標利潤過程中要充分考慮現(xiàn)場的有利條件和不利因素，包括重點難點工程、材料供應(yīng)及價格漲跌、水電供應(yīng)等因素對施工成本的影響，以及施工組織設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新帶來的效益提升，使評估結(jié)果真正體現(xiàn)公平合理、平均先進的原則。
2．3施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)應(yīng)抓好“五個必須”
必須根據(jù)項目施工生產(chǎn)組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費用中心，以此作為成本費用歸集、考核的對象。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內(nèi)容與程序，避免出現(xiàn)控制真空。
必須對項目目標責任成本預(yù)算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標準。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經(jīng)二次分解后的責任成本為依據(jù)簽訂目標責任合同，實施考核、獎懲。必須定期對各成本中心、費用中心執(zhí)行責任成本的情況進行分析、考核與獎懲。通過分析發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。
必須完善項目內(nèi)部控制制度，包括建立員工崗位責任制、各項支出的授權(quán)審批制度、資產(chǎn)安全管理制度、施工現(xiàn)場管理制度、合同管理制度、工作業(yè)績考核與獎懲制度等，并在實際工作中嚴格執(zhí)行，為項目規(guī)范、有序、高效地施工和完成項目評估指標做好制度上的保證。
2.材料采購管理存在弊端。材料費用足足占據(jù)了整個項目成本的近60%之多，所以，對材料成本的管理效率高低，直接影響到整個項目成本管理的最終成果。在材料成本的控制管理工作中，最大的問題就是材料采購環(huán)節(jié)存在的問題，由于種種原因，很容易造成成本超支以及材料本身質(zhì)量不達標。首先，在材料采購環(huán)節(jié)，最常出現(xiàn)的問題就是材料采購人員為了中飽私囊，會與材料供應(yīng)商暗中串通，私自太高材料采購價格，導(dǎo)致材料采購成本的增加。其次，在采購過程中，供應(yīng)商為了能夠拿到單子，會賄賂材料采購負責人員進行暗箱操作，在這種情況下，供應(yīng)商所供應(yīng)的材料質(zhì)量往往不符合標準，再以后的施工中，會留下質(zhì)量安全隱患。除此之外，企業(yè)對于材料的管理工作也沒有做到位，導(dǎo)致材料大量損壞和腐蝕，也會導(dǎo)致項目成本大大增加。
3.設(shè)備使用效率低，維護保養(yǎng)消費高。如今的施工設(shè)備大多都是機械自動化的高科技設(shè)備，所以在施工過程中，為了滿足施工要求需要花費大量的資金來購買設(shè)備，但是由于專業(yè)人員技術(shù)水平低下，并不能完全發(fā)揮出設(shè)備的作用，設(shè)備使用效率低下，對施工沒有起到太大幫助。另外，先進高科技設(shè)備都比較復(fù)雜，所以在日常的保養(yǎng)以及維護中也需要花費大量資金，外加上設(shè)備操作人員水平有限，時常導(dǎo)致設(shè)備出現(xiàn)故障，維修費用也比較高，無形之中大大增加了項目成本。
4.業(yè)務(wù)管理費用超標。業(yè)務(wù)管理費用主要包括對業(yè)務(wù)人員電話費、招待費、管理費、獎金費用以及出差補助費用等的支出，尤其是出差補助費用和招待費，是業(yè)務(wù)管理費用占據(jù)比例最大的費用，也是導(dǎo)致業(yè)務(wù)管理費用超標支出的主要原因。因為出差和招待業(yè)務(wù)人員的時候是企業(yè)報銷費用，所以這兩方面的相關(guān)人員對于費用支出沒有節(jié)制，花費起來隨心所欲，外加上部分人員為了從中謀取點私利謊報費用支出，直接導(dǎo)致業(yè)務(wù)管理費用大大增加，嚴重超出了預(yù)算標準。
二、提高企業(yè)項目成本管理工作效率的具體措施
1.嚴格控制材料采購環(huán)節(jié)，做好材料管理工作。材料費用在整個項目成本中占據(jù)著極大成分，所以，控制好材料費用支出對于項目成本管理工作有著極為重要的意義。對于材料費用的管理，首先，要對材料采購環(huán)節(jié)做好控制和監(jiān)督，項目成本管理部門應(yīng)該對材料的市場價格進行調(diào)查了解，同時，還要不同廠家的同種材料質(zhì)量進行調(diào)查，杜絕采購部門以次充好，暗箱操作中飽私囊，保證整個采購環(huán)節(jié)公開透明，一旦出現(xiàn)問題，及時進行處理。其次，應(yīng)該做好材料管理工作，當材料采購回來之后應(yīng)該進行合理管理，尤其是鋼結(jié)構(gòu)材料，要防止其生銹腐蝕，影響材料質(zhì)量，增大成本。
2.提高設(shè)備使用效率，減少保養(yǎng)維護費用支出。鐵路施工企業(yè)應(yīng)該對設(shè)備進行嚴格管理，不能因為一時的施工需要就花費大量資金購買設(shè)備，這樣不僅會增大項目成本，同時因為沒有專業(yè)的操作人員，設(shè)備的工作效率也得不到保障，同時設(shè)備的維護保養(yǎng)也需要很大一部分費用的支出，得不償失。所以，在施工過程中，如果施工需要，企業(yè)可以從相關(guān)結(jié)構(gòu)或者是企業(yè)租賃施工設(shè)備，同時，從租賃單位聘請專業(yè)操作人員，這樣一來，不僅能夠有效控制項目成本，還能夠提高施工效率，減少因為操作不當所造成的設(shè)備故障維修費用支出，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
3.重視人工費用以及相關(guān)費用的支出，合理控制成本。首先，作為鐵路施工企業(yè)，應(yīng)該在各個專業(yè)崗位配置專門的管理人員，簽訂勞動合同，保證人工費用的合理支出。并且，在同一個崗位上工作的時間越長，工作經(jīng)驗就越豐富，這種情況下，即使是適當?shù)奶岣吖と说男劫Y，也比一個崗位配置多個工作人員要合適的多，不僅能夠減少人工費用支出，還能夠提升工作效率。除此之外，對諸如業(yè)務(wù)管理費用在內(nèi)的相關(guān)費用進行控制，設(shè)定固定的費用支出標準，避免隨意花費以及虛報謊報賬單的事情發(fā)生，從小細節(jié)入手，對整個項目成本進行有效管理。
1.1緊密結(jié)合施工圖紙進行工程成本預(yù)算的編制
在很多建筑工程中，之所以會出現(xiàn)三超問題，主要是因為預(yù)算編制不到位，甚至不對預(yù)算進行編制。所以必須加強對其的改進。這就需要施工企業(yè)切實做好以下幾點：一是在建筑工程項目建設(shè)之前，就應(yīng)緊密結(jié)合施工圖紙進行施工方案的制定，并通過對其的經(jīng)濟性、科學(xué)性和環(huán)保性等方面的評價，從諸多的施工方案中選擇最佳的施工方案，從而為整個施工成本預(yù)算的編制奠定堅實的基礎(chǔ)。二是結(jié)合制定的施工方案對工程數(shù)量進行確定，并對人工費、材料費、機械費和環(huán)境污染治理費等納入預(yù)算編制之中，對于波動幅度較大的原材料費用，應(yīng)對其價格的預(yù)算有一定的上下浮動值，才能更好地確保整個預(yù)算編制的可促性和合理性。
1.2加強施工全程的成本核算工作的開展
針對當前建筑施工企業(yè)在成本管理中存在的不足，筆者認為在做好預(yù)算編制的基礎(chǔ)上，還應(yīng)在整個施工全程實施成本核算，才能更好地促進成本管理水平的提升，這就需要切實做好以下幾方面的工作。一是在招投標階段，作為施工企業(yè)就應(yīng)嚴格按照設(shè)計文件有關(guān)標準對施工圖進行預(yù)算，且在工程施工之前，結(jié)合所編制的施工預(yù)算確定項目的經(jīng)濟方案，這就需要加強對預(yù)算的審核和工程量的計算，并通過成本倒算對工期進行優(yōu)化和完善。二是在施工階段，首先就應(yīng)對每個環(huán)節(jié)的成本進行預(yù)測和控制，并通過實際的消耗量對成本進行核算，并為了確保精細化的核算，還應(yīng)從基礎(chǔ)開始，直到裝修階段，均應(yīng)對其成本進行預(yù)測和控制，才能更好地找出費用控制的重點，從而在項目施工過程中更好地加強對其的控制。三是在整個建筑施工過程中，均應(yīng)始終采取動態(tài)的原則加強對成本的控制，尤其是竣工階段，這一階段的成本控制往往被施工企業(yè)所忽視，所以必須引起施工企業(yè)的高度重視，否則將會前功盡棄，特別是竣工結(jié)算階段的成本控制，必須注意竣工結(jié)算中將各種設(shè)計變更和簽證帶來的費用變更，否則就會因此失去竣工結(jié)算階段的成本控制意義。
1.3切實加強施工過程的控制
針對施工中經(jīng)常出現(xiàn)以次充好和偷工減料的現(xiàn)象，作為施工企業(yè)必須意識到這一行為的危害性，不僅會因此降低工程質(zhì)量，而且在后期驗收往往通不過，而不得不對此進行返工，而返工所花費的費用遠比偷工減料所節(jié)約的成本要多，所以施工企業(yè)必須加強對這一行為的制止，尤其是在隱蔽工程施工時，必須加強對其的控制，而應(yīng)采取不斷優(yōu)化施工工藝技術(shù)，加強新型工藝技術(shù)設(shè)備的應(yīng)用，尤其是應(yīng)加強節(jié)能環(huán)保技術(shù)的應(yīng)用，雖然因此會增加投資，但是因此得到的利益可謂無窮，所以作為新時期背景下的建筑施工企業(yè)必須具有強烈的社會責任感，主動積極地參與到環(huán)保工作中來，才能更好的實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，雖然看似因此減少了企業(yè)的經(jīng)濟效益，但是這實際是確保企業(yè)經(jīng)濟效益得以不斷提升的制勝法寶，所以必須引起施工企業(yè)的高度重視。
1.4不斷強化成本管理人員的專業(yè)技術(shù)水平
成本管理人員是整個成本管理工作開展的主體，所以要想使得整個企業(yè)的施工成本管理水平得到有效的提升。作為新時期背景下的建筑施工企業(yè)，必須切實加強對建筑工程的成本管理人員的培訓(xùn)和教育，不斷強化其專業(yè)技術(shù)水平的同時提高其責任心，才能更好地在整個成本管理過程中將其作用發(fā)揮出來。與此同時，作為成本管理人員，不僅要加強專業(yè)技術(shù)知識的學(xué)習(xí)，還要切實加強與基層施工人員的溝通和交流，及時的的傳遞成本控制理念和方法，建立以項目經(jīng)理為首，以成本管理人員為主導(dǎo)，施工人員為主體的三級成本管理體系，從而在上下級的通力合作下完成對工程成本的控制。此外，還應(yīng)在成本管理之前就應(yīng)對成本控制目標進行確定，而且不得以犧牲工程質(zhì)量和安全以及進度等換取企業(yè)的經(jīng)濟效益，否則最后將適得其反。因而這就需要施工對現(xiàn)有的目標控制體系進行不斷的完善，對現(xiàn)有的獎懲制度進行不斷地完善，只有在企業(yè)全員的通力合作下，在業(yè)主的大力配合下，及時的處理好設(shè)計變更引發(fā)的成本控制問題，才能更好地促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
1.5加強項目成本的動態(tài)控制
成本控制是隨環(huán)境變化不斷變化的動態(tài)管理活動。所以，成本控制在遵守動態(tài)控制的原則下，在人工、生產(chǎn)材料以及機器設(shè)備的投入方面，要嚴格按照成本預(yù)算進行，還要結(jié)合在實際操作中人工、生產(chǎn)材料和機器設(shè)備的降耗空間。在項目的實際施工中，要定期對產(chǎn)生的成本費用進行收集，并與成本預(yù)算進行比較，檢測二者之前是否一致，如果出現(xiàn)偏差，要及時分析偏差出現(xiàn)的原因，并提出相應(yīng)的解決措施，認清責任，建立完善的責任追究制度。成本差異可以分為不利和有利兩種差異，要分析不利差異的原因，總結(jié)有利差異的經(jīng)驗。項目管理的核心在于成本和質(zhì)量，而成本對項目的質(zhì)量有著直接影響，所以，要維持項目成本的動態(tài)管理，確保項目工程的質(zhì)量，保證企業(yè)的經(jīng)濟效益。
工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的的過程。當前，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品。因此項目的成本管理成了項目施工管理的核心內(nèi)容。
1.施工企業(yè)成本管理的主要原則
科學(xué)地做好成本控制應(yīng)遵循以下幾條成本控制原則：
1.1節(jié)約原則。成本的主要組成說明人力、物力、財力是成本的主要消耗，節(jié)約人力、物力、財力的消耗是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。
1.2全面控制原則。項目成本的全面控制又分項目成本的全員控制和項目成本的全過程控制。因為項目成本涉及到項目組織中的各個部門、單位和班組的工作業(yè)績，與每個職工有著切身利益的關(guān)系，所以它是個全員控制的過程，要求做到人人有責，人人都參與。又因為項目成本的發(fā)生是一個連續(xù)的過程，成本控制的工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，所以它又是個全過程控制。
1.3動態(tài)控制原則。成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。實施成本控制過程應(yīng)遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設(shè)活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)，但一旦出現(xiàn)對成本目標的順利完成影響重大的問題，對此必須予以高度重視。
1.4目標管理原則。目標管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方法，它把成本控制計劃的方針、任務(wù)、目的和措施等逐一加以分解，提出進一步的具體要求，并分別落實到執(zhí)行計劃的部門、單位和個人。目標管理的內(nèi)容包括：目標的設(shè)定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。
1.5責、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中項目經(jīng)理、技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責任，同時還享有成本控制的權(quán)力。做到責、權(quán)、利相結(jié)合就是在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)如何開支，開支多少，同時對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考證，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰，這樣才能達到預(yù)期的效果，實現(xiàn)對成本的控制。
2.工程項目成本管理中存在的主要問題
當前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著很多問題，造成企業(yè)成本支出大，效益低下。主要表現(xiàn)在以下幾方面：
2.1經(jīng)營思想上存在的問題?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來，沒有形成完善的成本管理體系，致使各個部門缺乏相互配合與支持，必然會增大了成本。
2.1組織管理上存在的問題。從項目的組織管理上看，成本控制存在的問題有：首先是缺少擁有權(quán)力，承擔責任的成本管理部，成本是一項綜合指標，它以貨幣形式表現(xiàn)，但不是純財務(wù)問題，它涉及到項目施工的每一個階段，涉及技術(shù)，施工組織，核算，管理等項目每種活動的各個方面，因而，僅僅依靠財務(wù)部門并不能有效的解決成本控制；其次在成本控制上，缺少系統(tǒng)管理和對項目施工各個階段成本支出的系統(tǒng)控制。
2.3施工方案上存在的問題。我國施工企業(yè)由于對質(zhì)量成本和工期成本的重視不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對他們的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地強調(diào)工程質(zhì)量、趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。目前，在我國的工程項目施工中，不少工程項目沒有在充分考慮施工質(zhì)量和工期的前提下進行施工方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，即使比較也只是在技術(shù)上進行比較或者是根據(jù)經(jīng)驗在局部方案上進行比較，達不到有效降低成本的要求。
3.降低工程項目成本的主要措施
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
3.1采取組織措施控制工程成本。首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確項目經(jīng)理部、公司和施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一個經(jīng)濟實體，應(yīng)對公司整體利益負責任。
3.2采取技術(shù)措施控制工程成本。采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。
3.3采取經(jīng)濟措施控制工程成本
(1)人工費控制：要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
(2)材料費的控制：按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。一是對材料用量的控制：首先是堅持實行限額領(lǐng)料制度；其次是改進施工技術(shù)，推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；再就是對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料。二是對材料價格進行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制，首先在保證質(zhì)量的前提下，擇優(yōu)購料；其次是合理組織運輸，以降低運輸成本；再就是合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。
前言
成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作項目的成本預(yù)測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面引以闡述。
1搞好成本預(yù)測、確定成本控制目標
成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標價根據(jù)各項目的施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預(yù)測。
1.1工、料、費用預(yù)測
①首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。
②材料費占建安費的比重極大，應(yīng)作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。
③機械使用費：投標施組中的機械設(shè)備的型號，數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機使費。同時，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設(shè)備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。
1.2輔助工程費的預(yù)測
輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據(jù)實施性施組作好具體實際的預(yù)測。
1.3施工方案引起費用變化的預(yù)測
工程項目中標后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設(shè)計，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實作出正確的預(yù)測。
1.4大型臨時設(shè)施費的預(yù)測
大型臨時工作費的預(yù)測應(yīng)詳細地調(diào)查，充分地比選論證，從而確定合理的目標值。
1.5小型臨時設(shè)施費、工地轉(zhuǎn)移費的預(yù)測
小型臨時設(shè)施費內(nèi)容包括：臨時設(shè)施的搭設(shè)，需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標準，按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標值。工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠近和擬轉(zhuǎn)移人員，設(shè)備的多少核定預(yù)測目標值。
1.6成本失控的風險預(yù)測
項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析，通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M行分析：
1）對工程項目技術(shù)特征的認識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等。
2）對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。
3）對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。
4）對項目所在地的交通、能源、電力的分析。
5）對氣候的分析。
總之，通過對上述幾種主要費用的預(yù)測，即可確定工、料、機及間接費的控制標準，也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目，才能完成管理費的目標控制。所以說，成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)。
2圍繞成本目標，確立成本控制原則
施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監(jiān)督，檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標的實現(xiàn)。
成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：
2.1節(jié)約原則
節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達到節(jié)約。
2.2全面控制原則
全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。
1）項目全員控制
成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責預(yù)、結(jié)算及財務(wù)方面的事，就片面了。
2）目標控制原則
目標管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權(quán)、利相結(jié)合，對責任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
3）項目全過程成本控制
項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。
4）動態(tài)控制原則
成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行。否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。實施成本控制過程應(yīng)遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設(shè)活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但關(guān)鍵性問題對成本目標的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有如下幾個方面：
1）重要性：一般是從金額上來看有重要意義的差異，才稱做“例外”，成本差額金額的確定，應(yīng)根據(jù)項目的具體情況確定差異占原標準的百分率。差異分有利差異和不利差異。實際成本支出低于標準成本過多也不見得是一件好事，它可能造成兩種情況：一種是給后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響：另一種是造成質(zhì)量低，除可能帶來返工和增加保修費用外，質(zhì)量成本控制還影響企業(yè)聲譽。
2）控制能力：有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，也應(yīng)視為“例外”，如征地、拆遷、臨時租用費用的上升等。
3）一貫性：盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一直在控制線的上下限線附近徘徊，亦應(yīng)視為“例外”。意味著原來的成本預(yù)測可能不準確，要及時根據(jù)實際情況進行調(diào)整。
4）特殊性：凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達到重要性的地位，也應(yīng)受到成本管理人員的密切注意。如機械維修費的片面強調(diào)節(jié)約。在短期內(nèi)雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來的停工修理，從而影響施工生產(chǎn)的順利進行。
3尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
3.1采取組織措施控制工程成本
首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實體，應(yīng)對處整體利益負責任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責、權(quán)、利的關(guān)系。
其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。
3.2采取技術(shù)措施控制工程成本
采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。
3.3加強質(zhì)量管理，控制返工率
在施工過程中，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，始終貫徹我局“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
3.4采取經(jīng)濟措施控制工程成本
采取經(jīng)濟措施管制工程成本包括：
（1）人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。
（2）材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%~75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。
一、是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度：其次是改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。
二、是對材料價格進行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調(diào)查，在保質(zhì)保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料：其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本：再就是要考慮獎金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。
在工程項目管理的過程中，建設(shè)成本控制始終貫穿其中。工程項目管理中的投資成本控制直接決定了整個工程項目的經(jīng)濟效益水平，因此，加強工程項目投資成本管理與控制是保障工程項目高效益的基本措施。在工程項目的各個階段，包括項目決策階段、項目設(shè)計階段、項目施工階段以及項目竣工階段等都應(yīng)該進行合理有效的投資成本控制，在保證工程質(zhì)量以及如期完成施工建設(shè)的前提下，對在工程項目整個過程中所發(fā)生的成本進行合理地控制與協(xié)調(diào)，以求資源的充分、有效利用，減少甚至是杜絕資源浪費現(xiàn)象的發(fā)生，最大程度地降低成本費用，從而使得經(jīng)濟效益與社會效益相統(tǒng)一。而有些施工項目的工程量較大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，導(dǎo)致了施工過程中各種生產(chǎn)要素的多變性、工種多樣性以及施工組織復(fù)雜性，進而為建設(shè)成本控制增加了一定的風險。有效控制工程的造價，其意義不僅僅在于避免投資成本超過限度，還在于推進項目建設(shè)、施工以及設(shè)計單位自覺強化管理，為最終獲得良好的經(jīng)濟效益作鋪墊。
建設(shè)成本控制中現(xiàn)場施工管理的作用
現(xiàn)場施工管理是建設(shè)成本控制的關(guān)鍵，而現(xiàn)場施工管理中的成本控制，其難點在于影響因素較多，如工程量較大、涉及面較廣、人員眾多等。因此，在該階段中，要進一步強化管理，方能確保工程造價的有效控制。具體而言，應(yīng)該著力做好以下幾個重要環(huán)節(jié):對建設(shè)材料價格的控制。依據(jù)我國建設(shè)工程造價的相關(guān)規(guī)定，材料預(yù)算價格包括了材料原價、包裝費、運輸費以及采購保管費等的總和。為使材料采購成本最低化，并且保證采購質(zhì)量，在現(xiàn)場施工管理的整個過程，需進一步加強監(jiān)督與管理，尤其是在建設(shè)材料的采購這一環(huán)節(jié)，要避免出現(xiàn)管理漏洞，導(dǎo)致浪費現(xiàn)象，因此，采購的工作人員要負起全責，做好降低采購成本這一環(huán)節(jié)，以保證建設(shè)成本控制的有效性。對建設(shè)材料用量的控制。在現(xiàn)場施工中，降低材料成本的一個重要途徑是控制建設(shè)材料的用量。在現(xiàn)場施工管理中，必須加強材料的現(xiàn)場管理，合理有效地利用材料。在材料進入施工場地之后，施工管理人員要對施工人員使用材料的多少加以監(jiān)督，并采取相關(guān)的獎懲措施，以調(diào)動工作人員的積極性，避免建設(shè)材料在簽收及使用中出現(xiàn)差錯形成材料的浪費，以節(jié)約用量。此外，對建設(shè)工程竣工之后的剩余建設(shè)材料，要予以回收和保管，避免剩余材料的丟失及損壞，加強材料管理，有效控制建設(shè)材料的用量，要從施工的各個環(huán)節(jié)入手，從而對材料的成本得以有效控制。對人工費的控制。人工費主要包括施工人員的基本工資、工資性補貼、職工福利費以及生產(chǎn)工人勞動保護費等等。人工費是建設(shè)成本中的一項重要內(nèi)容，因此，加強現(xiàn)場施工管理對人工費的控制具有重要的作用。對工程變更及現(xiàn)場簽證的控制。在工程項目之中，對于必要的工程變更及現(xiàn)場簽證要對其給予合理有效的控制。設(shè)計變更若出現(xiàn)在開始施工之后，則會造成建設(shè)成本的大幅度增加，給企業(yè)帶來巨大損失，因此，要進一步加大對設(shè)計變更的管理力度，盡早發(fā)現(xiàn)設(shè)計中必須要進行變更的內(nèi)容，以減小損失。對合同中工程索賠的控制。一些施工單位往往從中牟取個人利益，采取低價中標、索賠利益的方式去承接工程，為此，在工程項目施工階段，不僅要對工程變更有效控制，還應(yīng)對施工過程進行嚴格的監(jiān)督和管理，以防施工單位從中作假，對工程不需要變更的設(shè)計也要求變更，從而造成工程造價的虛增。我們要在監(jiān)督的過程中綜合考慮使用功能、經(jīng)濟、美觀等因素，以進一步衡量工程變更是否需要。因此，對合同中工程索賠的控制也是建設(shè)成本控制的重要舉措。
加強建設(shè)成本控制中現(xiàn)場施工管理的方法
1.事前控制階段
1.1健全組織機構(gòu)，明確崗位責任。
組成由公司—項目經(jīng)理部的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，公司總經(jīng)理對公司總成本負責，總經(jīng)濟師和總會計師對總經(jīng)理負責，下設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組負責成本管理具體事項，對總經(jīng)濟師和總會計師負責，經(jīng)營部負責施工項目成本管理，對總經(jīng)濟師負責。明確項目經(jīng)理是施工項目工程成本管理的第一責任人，并且從去年開始在1000萬元以上的施工項目設(shè)置主任經(jīng)濟師，由其在成本管理上對項目經(jīng)理負責。并由公司相關(guān)部室、人員組成由施工管理部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。
建立各級項目成本管理體系和責任制。首先是明確總經(jīng)濟師是項目成本管理的責任人，負責工程中標后的一切經(jīng)濟活動。其次明確公司項目領(lǐng)導(dǎo)小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關(guān)政策，對項目經(jīng)理部貫徹執(zhí)行公司制定的“施工項目管理辦法”進行督促、指導(dǎo)、檢查和考核，負責對項目經(jīng)理部上報的成本分析和成本臺帳報表進行分析、整理和審查，負責對項目經(jīng)理部人員進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和技能培訓(xùn)；再就是明確各項目經(jīng)理部應(yīng)建立自己的成本管理體系，建立、健全各項規(guī)章和管理制度，建立成本核算臺帳；明確項目經(jīng)理部是合同的管理實體和履約主體，項目經(jīng)理是成本管理第一責任人，對本項目的成本進行全過程的管理和控制，應(yīng)認真落實“施工項目成本管理辦法”，建立適合自己項目的成本核算崗位責任制，規(guī)定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，每月定期召開經(jīng)濟活動分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結(jié)經(jīng)驗和工作中的不足，并使之與管理人員的績效掛鉤，進行考核、獎罰，制定項目經(jīng)理部內(nèi)部分配方案和相應(yīng)的獎罰措施。
1.2工程項目成本管理辦法。
為了加強項目成本的管理和核算工作，完整、真實的反映項目工程成本，提高項目經(jīng)濟效益，2001年我公司特制定了工程項目成本管理辦法。明確項目成本管理的任務(wù)是：在健全的成本管理經(jīng)濟責任制下，對項目工程的成本費用支出，通過有組織、有系統(tǒng)的進行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析等系列科學(xué)管理工作，以盡可能少的耗費，在預(yù)定的時間、預(yù)定的質(zhì)量目標前提下，完成工程項目，取得應(yīng)得的利潤，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。規(guī)定項目成本實行目標管理，強調(diào)項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目工程竣工結(jié)算和考核，達到預(yù)期目的。
1.3建立項目合同交底制度。
每個項目開工前或開工初期，由公司經(jīng)營部牽頭，組織市場部、工程部、經(jīng)營部、質(zhì)控部等相關(guān)部室，針對每個項目的投標情況、協(xié)議書簽訂、工程的工期、質(zhì)量等對項目部做詳細的交底。
1.4項目經(jīng)理部必須編制相應(yīng)的成本預(yù)測報告。
沒有成本預(yù)測報告公司不簽發(fā)承包責任書，編制成本預(yù)測報告使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認識，項目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預(yù)測才能做到心中有數(shù)。
例如，某工程的中標價格為31140138元，扣除上繳公司管理費的承包價是26624818元，而成本預(yù)測價是27970277元，虧損1345459元，針對這一情況，項目部領(lǐng)導(dǎo)班子進行了認真分析，認為造成虧損的主要原因是：市場競爭激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程費用相應(yīng)增大。原因找到后，項目部采取了以下的應(yīng)對措施：加大項目招標工作的力度，對所有單項工程的勞務(wù)進行了招標，使人工費成本下降300000元；對主要施工材料進行招標，通過招標使材料成本降低了702924元；土方工程項目經(jīng)過議標和精心調(diào)配，可降低工程成本238187元；在工程實施階段如合同履約過程良好，結(jié)算時可增加環(huán)保費247224元。通過對工程成本的預(yù)測分析，項目的成本不但不虧，還可降低成本142876元，使項目部人員對工程的成本有了比較明確的認識，同時也為下一步確定目標成本和工程成本的分解、落實創(chuàng)造了條件。
2.事中控制階段：
2.1確定目標成本
之所以提出目標成本的問題，也是總結(jié)了以往的經(jīng)驗，吸取了以往的教訓(xùn)，如在2001年完成的某項目，在其實施過程中，由于目標成本不明確，崗位職責不清，相關(guān)資料不全，成本賬目不清，從表面上看，成本控制得比較細，但工程實際結(jié)算卻虧損了300多萬元。
由此看來，制定科學(xué)合理的控制目標是進行有效成本控制的關(guān)鍵，科學(xué)合理的目標就是指通過項目經(jīng)理部的努力可以實現(xiàn)的目標，要根據(jù)具體情況確定科學(xué)合理的目標，在執(zhí)行過程中更要及時對目標與實際情況進行對照、調(diào)整，確保目標的最終實現(xiàn)。
例如剛才所提到的工程，中標價格為31140138元，承包金額為26624818元，通過成本預(yù)測和分析，我們將該項目的目標成本確定為26340178元，并采用量化方法，進一步將這一總目標分解成六個子目標，每個子目標再分解成人工費、材料費、機械費和現(xiàn)場經(jīng)費，并落實到項目分項工程負責人身上，大家對工程項目的成本情況都有了一個清楚的了解，目標比較明確，極大地調(diào)動了全體項目部人員的積極性和創(chuàng)造性，盡最大的努力達到既定的目標。
2.2生產(chǎn)要素的控制
生產(chǎn)要素是構(gòu)成項目成本最重要的因素。首先是要加強對人工費的管理，人工費約占工程造價的10%，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。對于通過招標確定的勞務(wù)價格，一定要按照招標價格進行結(jié)算，嚴格控制數(shù)量；對于不好進行招標，以零用工方式結(jié)算的項目，要嚴格零用工的簽認手續(xù)，界定零用工的簽認權(quán)限，主任經(jīng)濟師要進行審核、把關(guān)。其次是對材料費的控制，材料費在工程造價中約占70%左右，是成本能否得到有效控制的重點，應(yīng)該從以下幾個方面進行控制：
①主要材料價格采用招標的方式。我公司去年完善了項目采購招標管理辦法，公司成立了招投標辦公室，所有項目的招標都通過招投標辦公室，使得該項工作規(guī)范、有序，減少了隨意性，有效降低材料成本，去年通過招標材料成本降低了6～7%。
②不但對材料價格進行控制，控制施工過程中材料消耗也是一個重要方面，因為有些供應(yīng)商表面上看單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。如有一項目，石灰粉煤灰砂礫混合料計劃量為52720噸，成本計劃價格為42元/噸，而實際材料的供應(yīng)價格為37元/噸，本來可以降低成本的項目，結(jié)果卻虧損了23萬元，原因就是在量上控制不利。
③對材料質(zhì)量進行驗收，材料質(zhì)量的優(yōu)劣也是影響成本的因素。再就是對機械費的控制。施工機械的選型、進退場時間的安排、在施工現(xiàn)場的充分利用都是成本控制的重要方面。只有對生產(chǎn)要素進行嚴格控制，才能實現(xiàn)對工程項目成本的最終控制。
2.3現(xiàn)場管理費的控制。
現(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關(guān)的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿。控制現(xiàn)場管理費應(yīng)注意：①做好冬雨季施工的準備工作，預(yù)防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；②嚴格按照施工規(guī)范、技術(shù)標準、質(zhì)量要求施工。各個專業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的操作規(guī)程，對于不按照操作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加，由執(zhí)行責任人負責；③防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。例如有一工程項目，在雨水管線回填土?xí)r，盲目搶進度，忽視回填質(zhì)量，結(jié)果讓監(jiān)理工程師下了停工令，造成兩天停工整改，“欲速則不達”，反而加大了成本。④做好工程施工的預(yù)防、檢測工作。如及時對工程質(zhì)量進行監(jiān)測，做好隱蔽記錄，建立質(zhì)量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預(yù)防工作。
2.4收入與支出管理
堅持“量入為出，以收定支”的原則。
2.4.1當前工程大多為單價合同，清單數(shù)量僅為名義數(shù)量，進場后需要按照施工圖重新核實工程項目和工程量，這就要求我們要認真細致，實事求是，因為這部分是工程項目的主要收入。
2.4.2加強工程變更管理，增加工程收入。每個工程項目設(shè)計及施工變更都是不可避免的，這就要求負責此項工作的人員，不僅要考慮技術(shù)方面的要求，還要有經(jīng)濟方面的考慮，往往有的變更洽商說的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計算費用，因為相關(guān)的內(nèi)容未說明，而實際上這些費用都是合情合理的。
2.4.3加強施工項目索賠管理。施工項目的索賠是一門涉及面廣，融技術(shù)、經(jīng)濟、法律、管理、財會、公共關(guān)系為一體的邊緣性學(xué)科，又是一門管理的藝術(shù)，目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認真研究合同文件，注意施工過程中各種資料的積累和分析；另一方面及時進行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。例如，某項目，合同工期為7個月，由于種種原因，導(dǎo)致工期延長11個月，索賠費用占工程結(jié)算款的8.9%，如果證據(jù)不足，資料不全，合理費用就很會丟失，工程難免要虧損了。所以說做好工程的索賠工作也是工程項目成本控制的內(nèi)容之一。
2.4.4對合同內(nèi)的計量支付要及時、準確，要建立計量支付臺賬，這樣可以增加現(xiàn)金流如入，減少應(yīng)收賬款。
2.4.5嚴格控制支出。特別是對外結(jié)賬要慎重，嚴禁在收入不確定的情況的支出，根據(jù)項目規(guī)模的大小控制現(xiàn)場管理費。
2.5建立成本核算報表報送制度。
加強成本管理的關(guān)鍵是實現(xiàn)成本的過程控制，今年公司明確經(jīng)營部為成本管理的責任部門，統(tǒng)一了項目工、料、機和現(xiàn)場經(jīng)費臺帳格式及核算表形式，每月由項目經(jīng)理部根據(jù)當月的目標成本、預(yù)算收入及實際的人工、材料、機械及間接費和上繳管理費、稅金進行填報，編制成項目成本核算報表，于次月的10日以前報公司主管部門，這樣公司就能對全公司項目的成本狀況有所了解，當發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)較大的波動時，及時組織有關(guān)人員到項目上幫助分析，查找原因，制定整改措施，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
2.6實行成本管理獎懲制度。
對項目經(jīng)理部進行績效考核，公司項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組每月對項目經(jīng)理部進行一次全面檢查和考核，根據(jù)考核情況進行打分，評分達到70分以上的，給予當月產(chǎn)值的0.3~0.5%的獎勵。工程竣工后，由公司領(lǐng)導(dǎo)小組對工程的盈虧進行竣工審核，并經(jīng)公司審計部門審查，在資金到位、且已過了保修期后，公司對項目經(jīng)理部進行兌現(xiàn)。
2.7開展經(jīng)濟活動分析，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。
有了成本報送制度，只是實現(xiàn)了對工程項目過程成本的了解，并沒有達到控制的目的，這就要求我們開展經(jīng)濟活動分析，從報表上的預(yù)算收入、實際成本入手，對人工費控制、材料消耗的數(shù)量和價格、機械費開支及其他費用進行對比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并對管理人員在成本核算中所做的工作進行考核，考核結(jié)果與其收入掛鉤，真正實行過程控制。
3.事后控制階段：
事后控制主要包括工程竣工后的竣工驗收和結(jié)算。
3.1竣工驗收是竣工結(jié)算的基礎(chǔ)，只有完成了工程的驗收，竣工結(jié)算才是一個完整的結(jié)算，建設(shè)單位才會撥付工程款，但很多施工項目經(jīng)常是工程完工，竣工資料完不成，以致于使許多工程若干年后都沒有結(jié)算，制約了施工企業(yè)的發(fā)展。因此工程完工后應(yīng)盡快編制工程竣工文檔，履行驗收手續(xù)，也是成本控制的重要內(nèi)容。
一.施工項目成本控制的概念和責任
施工項目成本控制是指在施工項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費；間接成本是指在施工現(xiàn)場發(fā)生的現(xiàn)場管理費和臨時設(shè)施費。因為《規(guī)范》中所指的成本是制造成本。規(guī)范10.1.1條指出，項目成本控制包括成本預(yù)測，計劃、實施、核算、分析、考核整理成資料與編制成本報告共8個環(huán)節(jié)。
按照《規(guī)范》規(guī)定項目經(jīng)理是成本控制的中心。首先項目經(jīng)理部首先成立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系。，其次按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進行成本目標分解；再次，應(yīng)明確各管理人員和作業(yè)層的成本責任、權(quán)限及相互關(guān)系。項目經(jīng)理部應(yīng)對施工過程中發(fā)生的各種消耗和費用進行責任成本控制，并承擔成本風險。
企業(yè)對項目經(jīng)理部的成本控制進行服務(wù)。首先應(yīng)通過“項目目標管理責任書”明確項目經(jīng)理網(wǎng)易部應(yīng)承擔的成本責任和和風險；其次為成本控制創(chuàng)造優(yōu)化配置生產(chǎn)要素和實施動態(tài)管理的環(huán)境和條件。企業(yè)不是項目成本控制的直接責任者，但企業(yè)是項目成本控制的支持者。企業(yè)的盈利目標有依賴于項目成本的降低。
二.施工項目成本計劃
1成本計劃的作用和編制程序
成本計劃的作用：作為成本控制的標準和依據(jù)，作為編制其他計劃的基礎(chǔ)；是對生產(chǎn)消耗進行控制、分析和餓考核的內(nèi)容。
成本計劃的編制程序：
①企業(yè)根據(jù)施工合同確定項目經(jīng)理部的目標成本，通過“項目目標管理責任書”下達給項目經(jīng)理部；
②項目經(jīng)理部通過編制項目管理實施規(guī)劃對降低成本的途徑進行規(guī)劃；
③項目經(jīng)理部編制施工預(yù)算，確定計劃目標責任成本進行分解；
④項目經(jīng)理部對計劃目標成本進行分解；
⑤項目經(jīng)理部編制目標成本控制措施表，落實成本控制責任。
責任目標成本
由企業(yè)確定的項目經(jīng)理的責任目標成本是根據(jù)合同造價分解出來的。合同造價減去應(yīng)繳稅額，企業(yè)的預(yù)期經(jīng)營利潤、企業(yè)管理費用和財務(wù)費用、企業(yè)承擔的風險費用等，便可把項目經(jīng)理目標成本剝離出來。在向項目經(jīng)理下達責任目標成本之前，必須向項目經(jīng)理協(xié)商作出交底，然后才可寫進“項目管理目標責任書”。
3施工預(yù)算
施工預(yù)算實際上是項目經(jīng)理的成本計劃。該計劃的編制依據(jù)是責任目標成本、施工方案、市場價格信息、類似施工經(jīng)驗、招標文件（和其中的工程量清單）施工預(yù)算的內(nèi)容包括分部分項預(yù)算書、技術(shù)組織措施表和降低成本表。在編制施工預(yù)算時應(yīng)首先設(shè)計降低成本的技術(shù)組織措施，再計算降低成本費用，最后形成分部分項工程預(yù)算書和間接成本預(yù)算書，施工預(yù)算應(yīng)得出項目經(jīng)理計劃成本，是實現(xiàn)成本策劃結(jié)果。它應(yīng)當比目標成本更可靠。
計劃目標成本和責任落實
《規(guī)范》第10.2.4條對計劃目標成本分解要求是：既要按工程部位進行成本核算，為分步分項工程核算提供依據(jù)，又按成本項目進行成本分解，為生產(chǎn)要素的成本核算一共依據(jù)。
落實成本控制責任，《規(guī)范》第10.2.5條規(guī)定，項目經(jīng)理部應(yīng)編制“目標成本控制措施表”并將各分部分項工程成本控制目標和要求、各成本要素的控制目標和要求。連同控制措施，一并落實到責任者。
三.施工項目成本控制運行
成本控制運行是指按成本計劃進行成本控制，實現(xiàn)成本控制目標，為此《規(guī)范》提出以下要求：
堅持增收節(jié)支、全面控制、責權(quán)利相結(jié)合的原則，用目標管理方法進行有效控制。
作好采購策劃，優(yōu)化配置、合理使用，動態(tài)管理生產(chǎn)要素。特別要控制好材料成本。
加強施工定額管理和施工任務(wù)單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗。
加強調(diào)度工作，克服導(dǎo)致成本增加的各種要素。
及時進行索賠，使實際成本支出真實。
必須強調(diào)對分包成本的控制。本包工程成本控制制由分包單位自己負責，也應(yīng)當編制成計劃并按計劃實施。但分包工程成本制是影響項目經(jīng)理部的成本，故項目經(jīng)理部應(yīng)當協(xié)商分包單位進行成本控制，作好服務(wù)、監(jiān)督和考核工作。
四.施工項目成本核算
1施工項目成本核算
施工項目成本核算是施工管理的基本制度之一。成本核算是實施成本核算制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是搞好成本控制的首要條件?！兑?guī)范》10.4.1條明確指出，項目經(jīng)理部應(yīng)建立成本核算制，明確成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責任及要求。這項制度同項目經(jīng)理制度同等重要。
2成本核算的基礎(chǔ)工作
由于成本核算是一項很復(fù)雜的工作，故應(yīng)當具備一定的基礎(chǔ)，除成本核算制外主要有以下幾項：①建立健全原始記錄制度；②制定先進合理企業(yè)成本核算標準③建立企業(yè)結(jié)算體制；④對成本核算人員進行培訓(xùn)。
4.3對施工項目成本核算的要求
以每月1個核算期，在月末進行。
核算對象按單位工程進行劃分，并與責任目標成本的界定范圍相一致。
堅持形象進度，施工產(chǎn)值統(tǒng)計，實際成本歸集“三同步”。
采取會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務(wù)核算“三核算”的方法。
在核算中作好實際成本與責任目標成本的對比分析、實際成本與計劃成本對比的分析。
編制月度成本報告上報企業(yè)，以接受指導(dǎo)，檢查和考核。
每月末預(yù)測后期成本的變化趨勢和現(xiàn)狀，指定改善成本控制的措施。
搞好施工產(chǎn)值和實際成本的歸集。《規(guī)范》10.4.2條用6款對此進行了規(guī)范，包括月工程結(jié)算收入。人工成本、機械使用成本、其他直接費和現(xiàn)場管理費。
五.施工項目成本分析與考核
1施工項目成本分析是根據(jù)會計核算、統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算提供的資料，對項目成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，尋求進一步降低成本的途徑，增強項目成本的透明度和可控性，為實現(xiàn)成本目標創(chuàng)造條件。成本分析的方法有許多種主要有對比分析法、連環(huán)替代法、差額計算法和掙值法。
對比分析法貫徹量價分離原則，分析影響成本結(jié)構(gòu)的影響因素，包括實際成本與
2種成本對比分析；實際工程量與工程量清單對比分析；實際消耗量與計劃消耗量對比分析，實際采用價格與計劃價格對比分析。
