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績效考核在醫(yī)院經(jīng)營管理中發(fā)揮了重要作用，通過介紹績效考核在當(dāng)今公立醫(yī)院中的一些基本做法，績效考核執(zhí)行中存在的問題；提出醫(yī)院在績效考核等方面的改進(jìn)建議。
【關(guān)鍵詞】績效考核公立醫(yī)院應(yīng)用探析
doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.054
《醫(yī)院財務(wù)制度》第二章對績效考核提出了明確要求。第十六條規(guī)定：主管部門（或舉辦單位）應(yīng)會同財政部門制定績效考核辦法，對醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行、成本控制以及業(yè)務(wù)工作等情況進(jìn)行綜合考核評價，并將結(jié)果作為決策和管理層進(jìn)行綜合考核、實施獎懲的重要依據(jù)。?
1醫(yī)院開展績效管理的做法?
1.1考核目的。以“維護(hù)公益性、調(diào)動積極性、保障可持續(xù)性”的新機(jī)制為核心；按編定崗，易崗易薪；按照科室類別和服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量等方面確定各科室的績效工資總量；依據(jù)公開、公正、公平的績效考核結(jié)果拉開分配檔次，體現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬。?
1.2成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)方針政策制定和重大決策；領(lǐng)導(dǎo)層面，由醫(yī)院院長掛帥、分管領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)；實施層面，成立由財務(wù)、人事、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、紀(jì)檢、信息等職能部門組成的分配小組，負(fù)責(zé)方案起草、推進(jìn)實施及考核。?
1.3考核原則： ①公益性原則。強(qiáng)化政府責(zé)任，堅持績效考核與社會效益、崗位職責(zé)、公正業(yè)績相掛鉤。②客觀公正原則。用事實講話，所有的考核評分都建立在事實的基礎(chǔ)上。③溝通的原則。主體和考核對象要充分溝通，結(jié)果才能公正、合理。④激勵原則?？己说慕Y(jié)果對于各個崗位的人員體現(xiàn)出應(yīng)有的價值，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬??［1］?。?
1.4制定內(nèi)部考核方案，根據(jù)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和工勤技能人員的不同崗位，不同類別制定相應(yīng)的考核方案及考核辦法，合理確定崗位系數(shù)及分值。考核方案與實施細(xì)則須提交職代會或職工會議討論后，報主管部門和財政局審批后執(zhí)行，確保方案的科學(xué)性、合理性和可操作性。?
1.5嚴(yán)格實施考核,制定量化考核標(biāo)準(zhǔn)，按月考核到人，對考核不合格的，及時調(diào)整其崗位或予以辭聘、解聘?？己税凑展_、公正、公平的原則嚴(yán)肅工作紀(jì)律，認(rèn)真組織實施。?
1.6簽訂聘任合同,將崗位責(zé)任與聘用合同掛鉤，做到人崗相適，薪隨崗變、職責(zé)分明。?
2績效考核過程中遇到的問題?
影響績效考核的原因，包括醫(yī)院文化,價值觀,管理者技術(shù)水平，績效考核方案設(shè)計的科學(xué)性，各級人員的執(zhí)行力。?
2.1固定工資所占比重較大,績效工資所占比重較小，績效工資流于形式?，F(xiàn)行績效工資分為基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎(chǔ)性績效工資在績效工資中所占比重為60%~70%，一般按月發(fā)放；基本上屬于“大鍋飯”性質(zhì)。而獎勵性績效工資比例上僅占績效工資總量的30%~40%。也就是說，一個職工的全部收入中基本工資、基礎(chǔ)性績效工資是確定的，大約占全部收入的80%以上，能夠起激勵調(diào)節(jié)的獎勵性績效工資只占20%不到。因此，從比例分配看，績效工資很難體現(xiàn)多勞多得和獎優(yōu)罰劣。?
2.2績效考核監(jiān)督與考核流于形式。絕大多數(shù)基層醫(yī)療單位，由于眾所周知的原因其內(nèi)部管理制度不太健全，即使有些單位建立了相關(guān)的制度和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，事實上卻是可有可無的，沒有嚴(yán)格去實施，也不能使其作用得到有效發(fā)揮，只是為了應(yīng)對上級部門檢查的一種形式而已。?
2.3科室之間公平性難以把握，缺乏對醫(yī)院各個科室、部門的分類考核，由于醫(yī)院內(nèi)部崗位構(gòu)成復(fù)雜，加之不同類別的崗位人員工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)開展范圍、收入渠道不同而出現(xiàn)收入差距，出現(xiàn)臨床科室豐衣足食，后勤醫(yī)輔科室捉襟見肘的現(xiàn)象，因此挫傷了員工工作的積極性??［2］?。?
2.4同一科室中對關(guān)鍵崗位和突出貢獻(xiàn)的人員傾斜力度不夠，在績效工資改革分配制度中，主要考慮完成程度，不重視對高端培養(yǎng)。?
2.5財政補(bǔ)助不足，醫(yī)院下達(dá)業(yè)務(wù)指標(biāo)，形成過度治療現(xiàn)象。公立醫(yī)院的宗旨是高效的提供公益醫(yī)療服務(wù)，但是，在我國財政撥款僅占總收入的7%~8%，其余的必須靠醫(yī)院自己銷售藥品和增加檢查來實現(xiàn)。部分醫(yī)院為了追求高效益，對科室和醫(yī)生下達(dá)硬性業(yè)務(wù)收入指標(biāo)，把指標(biāo)列入績效工資管理體系，使得醫(yī)生為了完成任務(wù)，而過度檢查、過度治療、收受患者紅包和醫(yī)藥回扣??［3］?。?
2.6醫(yī)院是一個特殊行業(yè)，社會公益性是醫(yī)院需要考慮的，但是，醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度是沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)的，每項服務(wù)指標(biāo)難以確定合適的價值，就難以用簡單的成本收入進(jìn)行衡量。?
2.7沒有建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)，主要包括：①許多崗位缺乏明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，缺乏針對性。②績效考核指標(biāo)籠統(tǒng)，缺乏代表性，二級、三級指標(biāo)設(shè)置模糊，未做到客觀量化。③工作績效考核的隨意性太強(qiáng)、不客觀，容易引發(fā)人情考核或領(lǐng)導(dǎo)意志容易產(chǎn)生不公正的結(jié)果。 ④缺乏有效的反饋與溝通。⑤績效考核結(jié)果對工作的觸動力度不大，未能產(chǎn)生顯著的效果。⑥員工對績效工資缺少認(rèn)識，往往對自己的工資構(gòu)成不明所以，對績效考核的項目業(yè)務(wù)也不清楚。⑦其它部門相互間配合力度不足。?
3完善績效考核的對策與建議?
3.1實行按勞分配，經(jīng)濟(jì)效益與社會效益并重。制定質(zhì)量及成本控制考核的多種獎金計算辦法的分配體系。一是科室內(nèi)部工作質(zhì)量和工作效益的各種考核；二是管理科室對各科室生產(chǎn)要素的考核；三是醫(yī)院績效領(lǐng)導(dǎo)小組及以上部門的各種考核；四是績效考核與定崗定編評聘相結(jié)合。?
3.2實行院科兩級負(fù)責(zé)制。強(qiáng)化科室績效二次分配制度。堅決貫徹“小醫(yī)院，大科室”的管理理念。醫(yī)院發(fā)展的核心是做強(qiáng)做大科室尤其是臨床科室的作用。突出科主任作用，科主任負(fù)責(zé)科內(nèi)績效分配。在績效分配上，傾向于合理有效收入的增加、傾向于工作量增加、傾向于新技術(shù)、新項目開展等方面。?
3.3嚴(yán)格績效工資總額管理。醫(yī)院績效工資的增長應(yīng)小于醫(yī)院總體經(jīng)濟(jì)效益增長的比例。根據(jù)核算，確定績效工資分配總額，重點落實特殊崗位、優(yōu)秀人才的傾斜措施，營造尊重知識、尊重技術(shù)、尊重人才的氛圍。?
3.4建立預(yù)算執(zhí)行績效考評制度，嚴(yán)格績效考評。醫(yī)院審計處采取全面審計與抽樣審計相結(jié)合，定期審計與隨機(jī)審計相結(jié)合等方式，組織預(yù)算審計，維護(hù)預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。成立預(yù)算管理委員會，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行績效考評，考核結(jié)果作為改進(jìn)內(nèi)部管理，財務(wù)考核以及預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé)人的重要績效考評依據(jù)。?
3.5績效考核與績效分配有效聯(lián)動。每月初各職能部門成立考核小組，對上月科室績效評分，由專門科室匯總，就存在的問題與扣分項目及時與相關(guān)部門及科室溝通反饋，并負(fù)責(zé)受理與被考核科室提出的疑問和申訴。匯總后的結(jié)果經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字后由財務(wù)處核算辦按績效考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲。各科室應(yīng)得績效工資總額與每月績效考核評價結(jié)果緊密掛鉤，對不合格者與優(yōu)秀者均有相應(yīng)的獎懲兌現(xiàn)機(jī)制??［4］??？冃Э己说闹攸c體現(xiàn)在科室工作質(zhì)量、工作效益上；核算分配方案重點體現(xiàn)在員工德、能、勤、績四個方面；多重評價結(jié)果從不同角度影響科室整體績效分配水平，使之形成績效考核、核算分配有效聯(lián)動如同建立了兩條并行軌道，使得醫(yī)院向著高效率、可持續(xù)發(fā)展方向前行。?
3.6重視績效考核作用。相當(dāng)多的醫(yī)院經(jīng)營管理者“鐵飯碗”、“吃皇糧”意識很濃厚，認(rèn)識不到競爭當(dāng)中存在的威脅與機(jī)會，加上這些管理者大部分出身于臨床或醫(yī)技一線，他們片面關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量、重視醫(yī)療技術(shù)改進(jìn)，缺乏行業(yè)概念，不能將醫(yī)院放在市場發(fā)展當(dāng)中進(jìn)行動態(tài)績效考核。反之，如在醫(yī)院發(fā)展中，只強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)利益而忽視醫(yī)院救死扶傷的本職責(zé)任，開大處方、吃拿回扣、中飽私囊等，只能造成社會效益極差的惡果??［5］?。因此，績效考核要統(tǒng)籌兼顧經(jīng)濟(jì)效益與社會效益并重的原則，實施者要對這種現(xiàn)象加大考核的力度，以達(dá)到盡量消除不良現(xiàn)象的發(fā)生。?
3.7建立更為合理的激勵約束機(jī)制，鼓勵創(chuàng)新?？冃ЧべY改革的目的是要真正建立起充滿生機(jī)和活力的激勵機(jī)制和運(yùn)行機(jī)制。既要防止過度醫(yī)療，又要保證工作效率。關(guān)鍵要在堅持公益性和調(diào)動積極性之間找到平衡點。改革涉及群眾的切身利益，改革也要依靠群眾的創(chuàng)新智慧。比如，可以突破或調(diào)整績效工資總量限定的現(xiàn)行政策，在核定績效工資總量不變的前提下，允許基層醫(yī)療衛(wèi)生單位可在核定醫(yī)護(hù)人員工資總額不變的基礎(chǔ)上，實行“倒三七開”，即30%工資是固定的，70%用來考核，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，以此來調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。又如，應(yīng)鼓勵基層醫(yī)療單位拓展業(yè)務(wù)，收支結(jié)余部分50%用于單位事業(yè)發(fā)展，50%給職工增加績效工資總量。這部分績效工資的分配，要處理好公平與效率的關(guān)系，堅持公平、公正、公開、綜合考核評價，積極探索不直接與藥品收入、醫(yī)療設(shè)備檢查收入掛鉤的綜合考核辦法，切斷業(yè)務(wù)收入與醫(yī)務(wù)人員收入的聯(lián)系。鼓勵基層單位創(chuàng)新，進(jìn)行更多的改革實踐，使改革更加科學(xué)，更有成效。?
3.8加強(qiáng)對績效工資政策的研究，使其更加完善、規(guī)范。主要部門要深入基層，對績效工資實施過程中存在的問題要進(jìn)行調(diào)查研究，掌握真實情況和第一手資料，對于出現(xiàn)的問題劃分不同的類型，凡在國家政策允許的范圍內(nèi)可以調(diào)整的實事求是進(jìn)行調(diào)整。對暫時不能解決的問題積極向上反映。要進(jìn)一步進(jìn)行頂層設(shè)計，既要考慮“公平”，也要考慮“效益”，特別要克服“干與不干一個樣”、“干多干少一個樣”的弊端。要積極探索合理的激勵制約機(jī)制，既要防止過度醫(yī)療，又要保證工作效率；既要保證醫(yī)務(wù)人員收入水平有所提高，又要保證群眾醫(yī)療負(fù)擔(dān)不增加。用科學(xué)合理的制度設(shè)計，盡可能保護(hù)各方利益，實現(xiàn)利益和效能的最大化。?
醫(yī)院績效考核是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。目前，還沒有形成一個非常完善的績效考核體系，需要我們的管理者、各部門人員作進(jìn)一步的深入探討。只有建立一個客觀公正的績效考核體系，才能極大調(diào)動從業(yè)人員的積極性，也才能增強(qiáng)醫(yī)院的競爭力，促進(jìn)醫(yī)院社會效益與經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，從而保證醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)?
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市場經(jīng)濟(jì)的顯著特征是競爭性，在市場經(jīng)濟(jì)特征越來越明顯的情況下，要想能夠在市場經(jīng)濟(jì)的大背景下求得生存和發(fā)展，經(jīng)營實體必須在內(nèi)部人才機(jī)制和績效管理等相關(guān)制度方面做出優(yōu)化和改善。對于企業(yè)來說，想取得長遠(yuǎn)的發(fā)展，制定正確的長期發(fā)展戰(zhàn)略至關(guān)重要，但是僅僅如此還不夠，還需要企業(yè)強(qiáng)有力的執(zhí)行力，才能真正促使企業(yè)的騰飛，而企業(yè)的績效管理機(jī)制就是構(gòu)成執(zhí)行力的核心之一。本文的寫作思路如下：基于目前我國商業(yè)銀行的績效管理現(xiàn)狀，提出相應(yīng)的績效管理方案的優(yōu)化設(shè)計，期望完善商業(yè)銀行的整個績效管理體系，提高銀行的核心競爭力。
一、績效管理概述
（一）績效管理概念
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃в媱澲贫?、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用這四個環(huán)節(jié)構(gòu)成一個完整的績效管理循環(huán)，四環(huán)節(jié)之間相輔相成，相互關(guān)聯(lián)，缺少那一部分績效循環(huán)都不完整。
（二）績效管理實施原則
1.明確的目標(biāo)。進(jìn)行績效管理，目標(biāo)一定要明確，這樣才能促使企業(yè)整體目標(biāo)的快速實現(xiàn)，否則方向偏了，適得其反。
2.良好的職業(yè)化心態(tài)。在績效考核中，企業(yè)員工不是抱著一種害怕的心態(tài)，憂心考核，而恰恰應(yīng)是喜歡考核，只有具備這樣良好的職業(yè)化心態(tài)，才能更加有利于績效結(jié)果的運(yùn)用。
3.量化的管理標(biāo)準(zhǔn)。對于績效的考核，定要追求量化和客觀，不能太主觀化。目前絕大多數(shù)企業(yè)的績效考核難以推行和實施，源于制定的管理標(biāo)準(zhǔn)不清晰、模棱兩可。
4.具有掌控性、可實現(xiàn)性?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)的一種管理方式，其整個管理過程必須是可掌控和可實現(xiàn)的。
5.與利益、晉升相關(guān)。單純的績效考核沒有多大意義，對員工、管理者等沒有任何的督促、
警惕作用，而一個有價值的績效考核是需要將績效考核的結(jié)果與利益、晉升掛鉤，這樣才能引起企業(yè)人員從上至下的高度重視。
二、我國商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀
不難發(fā)現(xiàn)，近年來我國商業(yè)銀行在績效管理方面做出了一定的改善和優(yōu)化，績效管理的認(rèn)知度和重視度都相應(yīng)的提高了很多，商業(yè)銀行也從過去的僅僅看著考核結(jié)果，逐漸演化成目前的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用這四環(huán)節(jié)的良性績效管理循環(huán)，特別是對績效計劃制定這一環(huán)節(jié)給予了前所未有的重視，績效計劃制定其實是績效管理的基礎(chǔ)和根本，對整個循環(huán)起到的作用也很大。雖然績效管理的建設(shè)步伐在不斷加快，但是目前我國商業(yè)銀行的績效管理現(xiàn)狀仍然堪憂。
（一）對績效管理認(rèn)知嚴(yán)重錯誤
商業(yè)銀行績效管理不佳的絕大部分原因就是對績效管理的認(rèn)知嚴(yán)重錯誤，試想對一件事情的認(rèn)知方向都沒弄清楚，又如何能很好的處理這件事情。認(rèn)知錯誤主要有以下幾方面：①績效管理僅僅是人力資源部門的事；②績效管理僅僅是績效考核；③績效管理僅僅追求量化指標(biāo)。
1.績效管理僅僅是人力資源部門的事
對于績效管理，商業(yè)銀行的人力資源部門和管理層目前都還是十分重視，然而商業(yè)銀行的其他部門諸如業(yè)務(wù)部門卻對績效管理和考核完全不放在心上，認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情，和我們業(yè)務(wù)部門的關(guān)聯(lián)不大，而且填寫績效考核資料、表格等東西還費時費力，影響我們正常工作的開展，正是由于業(yè)務(wù)部門和其他部門的不重視和忽略，導(dǎo)致很多商業(yè)銀行績效管理這方面的工作進(jìn)展不順利，最終影響這個銀行的績效管理效果。
2.績效管理僅僅是績效考核
很多商業(yè)銀行最初制定績效管理制度時，對績效管理的認(rèn)知度就不是很深、很透徹，就連人力資源部門的部分員工亦是如此，他們認(rèn)為績效管理就是簡單的績效考核，將兩者完全等同起來。如果銀行的一位員工績效考核不達(dá)標(biāo)，就作為辭退員工的依據(jù)和理由；相反，如果一位員工的績效考核效果甚好，就為該員工升職加薪。這就是目前部門銀行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企業(yè)的文化和氛圍并不適合這種制度，就會遭受到員工的強(qiáng)烈抵制和不滿，員工的歸屬度和幸福感也不高，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展明顯不利。
3.績效管理僅僅追求量化指標(biāo)
績效管理是以量化指標(biāo)為準(zhǔn)，定量指標(biāo)在績效考核的指標(biāo)體系中是居于首要地位的，而且以定量指標(biāo)為準(zhǔn)，在一定程度上是能保證考核結(jié)果的公正和客觀；但是我們不能一刀切，定量考核指標(biāo)雖然在績效考核中意義重大，但是僅僅用定量指標(biāo)不能完全保證績效考核結(jié)果的公平公正，有些東西不是能用指標(biāo)來進(jìn)行量化的，不能完全否認(rèn)主觀因素在績效考核中的積極作用?？冃Э己说哪康木褪菫榱四芨玫恼{(diào)動被考核者的積極性和主觀能動性，一旦商業(yè)銀行僅僅依靠定量指標(biāo)來作為考核標(biāo)準(zhǔn)，在一定程度上有失公允，無疑有悖于績效考核的目的。
（二）績效管理人才匱乏
目前的情況是我國商業(yè)銀行普遍存在“重業(yè)務(wù)、輕管理”的現(xiàn)象，一方面，確實是因為業(yè)務(wù)人員對商業(yè)銀行的整體貢獻(xiàn)率高，能給銀行帶來更大的經(jīng)濟(jì)利益和利潤，而諸如人力資源、財務(wù)等職能人員僅僅是作為幕后工作人員，帶來的也只是潛在的、間接的經(jīng)濟(jì)利益的流入，不是那么明顯。所以目前很多商業(yè)銀行的職能人員相對比較匱乏，而業(yè)務(wù)人員的數(shù)量是較多的。對于商業(yè)銀行來說，要想使制定的績效管理計劃發(fā)揮最大效用，績效管理人才是一個至關(guān)重要的因素，一旦績效管理人才匱乏，制定的績效管理計劃就很難得到貫徹的落實，很多績效管理循環(huán)的工作也不能得到很好的執(zhí)行，最終不利于整個績效管理工作的開展和執(zhí)行。
（三）績效管理制度不完善
績效管理制度的不健全其實是一個根本問題，制度是一項事情執(zhí)行的開始，一個完善的制度往往能夠起到很好的開頭，最終帶來事半功倍的效果。商業(yè)銀行績效管理制度的不完善和不健全體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，商業(yè)銀行都是靠放貸的利息來盈利的，然而在放J的過程中商業(yè)銀行對借貸者貸前資質(zhì)審查不仔細(xì)、不深入，貸中缺少管理，貸后監(jiān)督不到位等等，都與績效管理制度的不健全有著千絲萬縷的關(guān)系。再者，當(dāng)前商業(yè)銀行之間競爭十分激烈，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的不斷推廣和延伸，新的金融產(chǎn)品也如雨后春筍般層出不窮，新業(yè)務(wù)也不斷得到拓展，但是伴隨著的就是新的管理風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，由于制度的滯后性和延遲性，并沒有針對這些新風(fēng)險的績效管理等相應(yīng)制度，制度的落后也是目前商業(yè)銀行存在的問題之一。最后，我國商業(yè)銀行的懲處機(jī)制和考核機(jī)制等都不健全，目前多數(shù)銀行只把業(yè)務(wù)發(fā)展方面的指標(biāo)作為考核的重點，忽視了對風(fēng)險管理的考核，導(dǎo)致基層人員缺乏動力和積極性去超額完成相應(yīng)的績效。
（四）績效管理流于表面
雖然目前我國商業(yè)銀行都建立了績效管理制度，但是績效管理真正貫徹執(zhí)行下來的還很少，很多商業(yè)銀行只是做做樣子，績效管理僅僅是流于表面。績效管理想要真正發(fā)揮效力，需要將績效考核滲透到企業(yè)每一位員工的日常工作中，每一位員工的每一個工作環(huán)節(jié)。
三、商業(yè)銀行績效管理方案的優(yōu)化設(shè)計
（一）商業(yè)銀行績效管理方案優(yōu)化設(shè)計原則
目前我國商業(yè)銀行的績效管理存在的問題還很多，需要完善和改進(jìn)的地方也很多，不完善和不健全的績效管理體制對商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展肯定是不利的；相反，先進(jìn)的優(yōu)秀的績效管理制度將會十分有利于健全銀行的激勵與約束機(jī)制，有利于提高員工的工作積極性和動力，有利于提高商業(yè)銀行的整體競爭力，有利于提高商業(yè)銀行的盈利性水平。鑒于此，商業(yè)銀行的績效管理制度在今后將會發(fā)揮越來越重要的作用，地位也將大幅度提高。因此，在制定一個完善的商業(yè)銀行績效管理方案的時候必然會遵循一些原則：公平公正原則、反饋性原則、及時性原則、區(qū)別對待原則、前瞻性原則。
1.公平公正原則
績效管理制度的制定就是為了以此來考核商業(yè)銀行員工的工作成果，因此在考核的過程中，需要遵循公平公正的原則，對待員工一視同仁，不偏不倚。
2.反饋性原則
績效管理的目的就是為了能夠讓員工從自己的工作成果中找出自己存在的問題，以便在今后多加注意；同時，反饋性原則還能讓員工與以往的工作成果進(jìn)行對比，讓員工看到自己的進(jìn)步，才更加有干勁和沖勁，動力十足。
3.及時性原則
績效考核需要注意時間的限制，考核是一個固定的時間段，一個時間段結(jié)束了立馬進(jìn)行考核，不要拖延，時間越久考核效果越不好，及時考，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時改正。
4.區(qū)別對待原則
在績效考核的過程中，肯定存在著一些特殊情況，鑒于此，績效考核需要注意區(qū)分一般和特殊情況，不同情況不同對待。
5.前瞻性原則
績效管理制度的制定一定要具備前瞻性和發(fā)展性原則，不能只是考慮當(dāng)下，而對未來完全忽視，時代瞬息萬變，制度也需與時俱進(jìn)，因此在制定績效管理制度時一定要立于當(dāng)下，展望未來。
要想制定出一個完善的績效管理制度，只具備上面的五項原則還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要遵循更多的原則，只是可以以上面五項原則為主，輔以其他原則，諸如客觀考核原則、細(xì)分化原則、開放溝通原則以及界限清楚原則等等，在制定績效管理計劃時予以執(zhí)行和堅持。
（二）商業(yè)銀行績效管理方案優(yōu)化設(shè)計內(nèi)容
商業(yè)銀行績效管理方案優(yōu)化設(shè)計內(nèi)容主要包括：①設(shè)置一套科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系；②完善績效考核的管理環(huán)節(jié)。
1.設(shè)置一套科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系
目前我國商業(yè)銀行主要的績效考核指標(biāo)是定量指標(biāo)，很多東西都用數(shù)據(jù)來說話，但是僅僅只有定量指標(biāo)顯得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因為有些事項是不能定量化的，而有些事項是只能部分定量化，因此很有必要針對商業(yè)銀行自身設(shè)置一套科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系，定量和定性兩者兼而有之，以定量為主，定性為輔，合理搭配和考核，這樣的考核體系才更加的公平公正。
2.完善績效考核的管理環(huán)節(jié)
績效管理是一個由績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用這四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個完整循環(huán)，四者之間相互作用、相互聯(lián)系，缺少哪一個環(huán)節(jié)都不能實現(xiàn)績效管理價值的最大化。我們應(yīng)該改善當(dāng)前很多商業(yè)銀行只注重績效考核評價這一環(huán)節(jié)，而對其他三個環(huán)節(jié)的重視程度不夠，造成商業(yè)銀行的績效管理效果欠佳?？冃в媱澋闹贫☉?yīng)當(dāng)在向公司的一些具有代表性的員工和管理者了解情況之后，人力資源部門有針對性地制定出來，符合商業(yè)銀行自身特色；績效輔導(dǎo)溝通其實是這四個環(huán)節(jié)里面最容易被忽視的，因為平常員工都各自忙自己的事，完成自己崗位上的工作，商業(yè)銀行很少對員工、管理層進(jìn)行績效的輔導(dǎo)和溝通，一方面是沒有時間，另外一方面是績效輔導(dǎo)溝通帶來的效益是潛在的、間接的，并不明顯，因此，這個環(huán)節(jié)在大多數(shù)商業(yè)銀行基本都沒有真正存在過，有的也只是單純的走過場，并沒有認(rèn)真對待；績效結(jié)果的應(yīng)用主要就是幫助員工根據(jù)自己的績效結(jié)果找出自己存在的問題，在今后能夠?qū)ΠY下藥，這一環(huán)節(jié)目前執(zhí)行的還算不錯。簡言之，針對目前商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，四個環(huán)節(jié)缺一不可的績效管理體系才能夠真正有效運(yùn)行與支持企業(yè)發(fā)展。
四、結(jié)語
綜上所述，績效管理作為商業(yè)銀行一項重要的管理方式上，是各個階層的管理者和每位員工的職責(zé)，不單單是商業(yè)銀行人力資源管理部門的事，它與每位員工都息息相關(guān)。管理者很有必要依據(jù)績效管理的方式方法與考核下屬，同時員工也有義務(wù)以此作為評估自己工作成果的方法?？冃Ч芾韺τ趩T工、企業(yè)的意義都十分重大。一方面，為員工提供了一個促進(jìn)自己不斷提高業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，也有利于商業(yè)銀行的長期可持續(xù)發(fā)展?？傊?，績效管理現(xiàn)如今還處于一個不完善的階段，相信伴隨商業(yè)銀行的不斷改進(jìn)，商業(yè)銀行的績效管理系統(tǒng)會逐步走向完善和成熟。
參考文獻(xiàn)：
[1]陳敏.我國商業(yè)銀行績效評價淺析[D].安徽大學(xué)，2014
C集團(tuán)是一家省屬的大型國有工業(yè)企業(yè)，下轄N家直管的二級企業(yè)單位，擁有全資或控股的下屬獨立法人單位M家，現(xiàn)有在職職工4.3萬人，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為相關(guān)多元發(fā)展格局，業(yè)務(wù)涵蓋煤炭采選及綜合利用、煤電鋁、新型煤氣化液化、大型化工機(jī)械制造、國際國內(nèi)貿(mào)易等多個行業(yè)，現(xiàn)已形成從資源控制到資源深加工，從初級產(chǎn)品到終端高附加值產(chǎn)品的完整的產(chǎn)業(yè)鏈。經(jīng)過十多年的發(fā)展，不斷的創(chuàng)新，集團(tuán)從上至下已建立了一整套行之有效的薪酬管控體系，但隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，產(chǎn)業(yè)鏈的不斷延伸，原運(yùn)行的薪酬管控體系已不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展對下屬單位的管控需要。
一、C集團(tuán)現(xiàn)行薪酬制度體系存在的問題
1、薪酬結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一。由于C集團(tuán)是由原來的大型化工企業(yè)和煤炭企業(yè)按照資產(chǎn)重組整合而成的新公司，其化工企業(yè)仍然執(zhí)行原來的“崗位+技能+效益”工資制度，煤炭企業(yè)執(zhí)行的是“崗位（職務(wù)）+計時（計件）+效益”工資制度，貿(mào)易企業(yè)執(zhí)行的是“基本工資+提成+獎勵”工資制度，機(jī)關(guān)人員執(zhí)行的是“職務(wù)級別+績效+其他激勵”等工資制度，集團(tuán)在對所屬各單位的薪酬進(jìn)行管控時，雖可以管控到總額，但無法做到事中監(jiān)控和深入剖析。
2、薪資項目不規(guī)范。經(jīng)調(diào)研匯集，C集團(tuán)下屬各單位現(xiàn)使用的薪資項目多達(dá)396個，原因是大多數(shù)煤礦企業(yè)均成立于建國初期，仍習(xí)慣于計劃經(jīng)濟(jì)時代的工資發(fā)放項目，尤為突出的是津貼補(bǔ)貼類項目繁多，比如知識分子補(bǔ)貼、肉食補(bǔ)貼、書報洗理費等；同時，同一個薪資內(nèi)容在各個單位的稱呼各異，薪資項目名稱參差不齊，比如同是“年功工資”的稱呼就各不相同，有稱呼“年資工資”、“工齡工資”、“工齡補(bǔ)貼”、“年資津貼”等。
3、對所屬企業(yè)的績效考核辦法沒有分類設(shè)計。省國資委對省屬企業(yè)出臺了國有企業(yè)管理者薪酬管理辦法，C集團(tuán)依照此規(guī)定，也對所屬各二級單位統(tǒng)一制定了一套針對所有企業(yè)管理者的薪酬管理和考核辦法，以充分調(diào)動所屬企業(yè)管理者的積極性和創(chuàng)造性，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，真正做到職責(zé)明確，考核有據(jù)，激勵充分，約束嚴(yán)明。其中：基本年薪=集團(tuán)在崗職工平均工資×M×R，M為基本年薪調(diào)節(jié)系數(shù)，由集團(tuán)根據(jù)當(dāng)年集團(tuán)發(fā)展水平和生產(chǎn)經(jīng)營情況確定；R值為基本年薪等次系數(shù)，由集團(tuán)根據(jù)各所屬單位考核年度的經(jīng)營總資產(chǎn)規(guī)模綜合確定?？冃晷?基本年薪×N×績效考核得分/100，N為績效年薪調(diào)節(jié)系數(shù)，由集團(tuán)根據(jù)當(dāng)年集團(tuán)發(fā)展水平和生產(chǎn)經(jīng)營情況確定。由于C集團(tuán)所屬各二級單位的行業(yè)跨度較大，企業(yè)之間規(guī)模檔次差距較大，管理水平參差不齊，設(shè)計績效考核辦法時沒有進(jìn)行區(qū)別分類，用“一刀切”的方式進(jìn)行考核，導(dǎo)致考核結(jié)果與企業(yè)實際狀況不符，存在較大分歧。
4、對所屬企業(yè)的績效考核指標(biāo)不科學(xué)。企業(yè)管理者薪酬水平既要與經(jīng)營責(zé)任和經(jīng)營風(fēng)險相適應(yīng)，更要與經(jīng)營績效掛鉤，其績效考核得分以集團(tuán)與所屬二級單位當(dāng)年簽訂的績效合同為依據(jù)，其中一級考核指標(biāo)和權(quán)重為：利潤總額（15%）；凈資產(chǎn)收益率（15%）；銷售收入（15%）；工業(yè)增加值（10%）；資產(chǎn)負(fù)債率（10%）；銷售回款率（5%）；重大項目建設(shè)管理（5%）；安全責(zé)任目標(biāo)（10%）；節(jié)能減排（5%）；制度執(zhí)行（5%）；穩(wěn)定工作（5%）。由于沒有進(jìn)行分類設(shè)計，用“一刀切”的方式進(jìn)行考核，往往是規(guī)模較小單位的績效考核得分偏低，而規(guī)模相對較大的企業(yè)，即便經(jīng)濟(jì)效益一般，考核也能得高分；相反，部分規(guī)模相對較小的企業(yè)利潤指標(biāo)很高，企業(yè)成長性也較好，而績效考核得分卻很低，考核結(jié)果不客觀。
5、對企業(yè)管理者的特殊激勵政策不配套。企業(yè)管理者在完成當(dāng)期工作目標(biāo)后，若出現(xiàn)當(dāng)期或任期經(jīng)營業(yè)績完成較好，資本運(yùn)營工作成績特別突出，轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)或產(chǎn)品升級方面成效顯著，節(jié)能減排工作切實有效等情況時，還應(yīng)該配套出臺相應(yīng)的激勵政策，以進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)管理者勇?lián)厝危芾韯?chuàng)新，為企業(yè)的中長期作出可持續(xù)發(fā)展的突出貢獻(xiàn)。由于上級對省屬企業(yè)管理者的中長期激勵政策存在很多壁壘和可操作性，因而所提出的管理層持股、增值獎股、期股（權(quán)）或分紅權(quán)激勵等政策，在國有企業(yè)內(nèi)往往無法落實。
6、監(jiān)督執(zhí)行不到位。由于C集團(tuán)企業(yè)規(guī)模較大，下屬分子公司眾多，集團(tuán)公司的定位為戰(zhàn)略管控型，所以集團(tuán)對所屬單位的日常薪酬管控主要以工資總額數(shù)為管控方式。集團(tuán)所能及時掌握的薪酬信息除了工資總額數(shù)，人均工資水平增長或下降幅度等外，便無法進(jìn)行數(shù)據(jù)深層分析和數(shù)據(jù)挖掘，比如無法對引起工資總額變動的原因，人均工資水平變動的合理性，薪資水平區(qū)間分布趨勢，分配是否科學(xué)，人員流動是否正常等進(jìn)行有效監(jiān)督。
二、薪酬制度體系優(yōu)化的原則
1、化繁為簡，規(guī)范統(tǒng)一。對現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行認(rèn)真梳理，將不合理的薪酬結(jié)構(gòu)分門別類進(jìn)行規(guī)范，對不規(guī)范的薪資項目清理統(tǒng)一。
2、科學(xué)分類，一企一策。按主營業(yè)務(wù)或資產(chǎn)占比摸清所屬單位的行業(yè)分類，針對不同性質(zhì)的行業(yè)制定不同的績效考核分配方案。
3、實行激勵與約束、獎勵與奉獻(xiàn)相統(tǒng)一。按責(zé)任、風(fēng)險、利益相一致，企業(yè)管理者薪酬水平既要同經(jīng)營責(zé)任和經(jīng)營風(fēng)險相適應(yīng)，更要與經(jīng)營績效貢獻(xiàn)掛鉤。
4、完善配套激勵。按績效考核激勵與其他激勵相結(jié)合、短期激勵與中長期激勵相結(jié)合的原則，探索實施中長期激勵機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
5、制定科學(xué)合理的收入分配政策。企業(yè)管理者薪酬增長與職工工資增長相協(xié)調(diào)，與社會及市場調(diào)節(jié)相適應(yīng)，促進(jìn)形成合理的收入分配關(guān)系。
三、薪酬制度體系優(yōu)化重點
第一，通過調(diào)研，將C集團(tuán)范圍內(nèi)的人員進(jìn)行科學(xué)分類，共分成六類，即高層管理人員、職能部門管理人員、技術(shù)技能人員、設(shè)計開發(fā)人員、銷售人員、后勤服務(wù)人員。
第二，高層管理人員采用年薪制，其績效薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤考核；中層管理人員采用準(zhǔn)年薪制，與高層管理人員年薪按系數(shù)直接掛鉤考核；職能部門管理人員采用結(jié)構(gòu)工資制；技術(shù)技能人員采用計件工資制；設(shè)計開發(fā)人員采用職能工資制；銷售人員采用傭金制；后勤服務(wù)人員采用固定工資制。
第三，將集團(tuán)的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一。薪酬結(jié)構(gòu)統(tǒng)一規(guī)范為三大類別，即基本薪酬、績效薪酬、其他獎勵及激勵。編制全集團(tuán)的規(guī)范薪資目錄使用手冊，對薪資項目進(jìn)行統(tǒng)一編號和注解，并明確各薪資項目的歸類和隸屬層級關(guān)系，集團(tuán)可實現(xiàn)分類分層統(tǒng)計匯總分析。
第四，按照“一企一策，分門別類，什么重要，權(quán)重體現(xiàn)”的績效考核制定原則，分別制定出各單位的績效考核辦法，將C集團(tuán)所屬各二級單位分別劃分為：化工原料生產(chǎn)單位、煤炭采掘單位、深加工制造單位、冶金制造單位、火力發(fā)電單位、機(jī)械裝備制造單位、科研設(shè)計單位、建筑施工單位、輔助生產(chǎn)單位、物流運(yùn)輸單位、貿(mào)易單位、后勤服務(wù)單位。
第五，各單位的考核指標(biāo)和考核重點均不一樣，通用的基本考核指標(biāo)有：營業(yè)收入、利潤總額、凈資產(chǎn)增長率、現(xiàn)金綜合指數(shù)等，但通用指標(biāo)在各單位績效考核指標(biāo)中所占權(quán)重均不一樣。個性指標(biāo)按各單位的類別劃分，單獨制定，比如生產(chǎn)單位側(cè)重于考核生產(chǎn)成本、產(chǎn)品合格率；貿(mào)易單位側(cè)重于貨款回收率，資金周轉(zhuǎn)率；輔助生產(chǎn)單位側(cè)重于及時響應(yīng)，以及解決處理故障的時效性；科研單位側(cè)重于專利申請，新產(chǎn)品開發(fā)，項目成果轉(zhuǎn)化等，并在考核指標(biāo)中增加對標(biāo)考核項，與國內(nèi)同類型企業(yè)排名前五的企業(yè)進(jìn)行對比考核，體現(xiàn)向行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)靠齊，拉近差距。修訂后的生產(chǎn)科研所績效考核表樣式如表1所示。
第六，對年度或任期內(nèi)經(jīng)營業(yè)績特別突出、對企業(yè)或社會作出特殊貢獻(xiàn)的企業(yè)管理者在發(fā)放基本年薪和績效年薪外給予一次性特別獎勵和激勵。企業(yè)資本運(yùn)營工作成績特別突出的；或獲得國家專利、國家或省部級科技進(jìn)步、科技發(fā)明獎等獎勵；或任期考核結(jié)果為A級且在該任期中年度考核獲得三個A級或兩個A級和一個B級的，集團(tuán)將給予一次性特別獎勵。對延伸產(chǎn)業(yè)鏈，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)或高級人才促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)，集團(tuán)將給予分紅權(quán)收益獎勵。
第七，C集團(tuán)對所屬單位的薪資管控不再局限于總額管控，而應(yīng)向運(yùn)營管控延伸，利用集團(tuán)現(xiàn)已實施的人力資源管理系統(tǒng)（e_HR）手段，將薪資數(shù)據(jù)時時進(jìn)行監(jiān)控，實現(xiàn)滲透式查詢，并分析出薪資數(shù)據(jù)的波動原因，分配是否合理，是否圍繞集團(tuán)指標(biāo)在執(zhí)行考核等，同時將該項工作納入到所屬單位管理者的績效考核指標(biāo)中，嚴(yán)格執(zhí)行考核。
在建筑企業(yè)發(fā)展環(huán)節(jié)中，人力資源風(fēng)險問題是客觀存在的，主要體現(xiàn)在有效性人力資源管理措施的缺乏，導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理中的問題，不能實現(xiàn)企業(yè)人力資源作用的充分性發(fā)揮，出現(xiàn)人力資源組織不當(dāng)、人員流失等風(fēng)險。
（二）風(fēng)險控制的必要性
我國正處于社會經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展時期，在這個環(huán)節(jié)中，固定資產(chǎn)投資規(guī)模的擴(kuò)大，有利于實現(xiàn)社會經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定性發(fā)展。整體來看，我國國有建筑施工企業(yè)的人力資源管理體系尚不健全，在其管理環(huán)節(jié)中，依舊存在一系列的風(fēng)險問題，隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國家對于基礎(chǔ)建筑建設(shè)的要求日益嚴(yán)格，這是我國建筑施工企業(yè)人力資源管理改革的發(fā)展背景。整體來看，我國建筑市場正處于蓬勃發(fā)展的時期，其對高素質(zhì)建筑人才的需求性比較高。隨著我國建筑市場改革的不斷發(fā)展，國外建筑施工企業(yè)逐漸進(jìn)入我國建筑市場，國有建筑施工企業(yè)面臨著巨大的市場競爭壓力，必須強(qiáng)化人力資源風(fēng)險控制機(jī)制。
二、市場對國有建筑施工企業(yè)人才的要求
（一）市場需求總量大
建筑專業(yè)性技術(shù)人才是建筑施工企業(yè)資質(zhì)申報的關(guān)鍵，為了獲得較高的企業(yè)資質(zhì)，其必須具備一定數(shù)量的建筑專業(yè)性技術(shù)人才。整體來看，現(xiàn)階段建筑施工企業(yè)的市場競爭主要是施工人才及施工技術(shù)的競爭。人才素質(zhì)水平是建筑施工企業(yè)市場競爭的關(guān)鍵點，隨著我國建筑市場的不斷發(fā)展，建筑施工企業(yè)對于專業(yè)性人才的需求總量不斷提升。
（二）對人才素質(zhì)的要求
隨著我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大，各類橋梁工程、市政工程等不斷開展，我國基礎(chǔ)建設(shè)體系日益健全。整體來看，這些建設(shè)領(lǐng)域的建筑施工具備復(fù)雜性的特點，其對施工技術(shù)的要求比較高，其施工總體規(guī)模比較大，施工管理程序比較復(fù)雜。為了適應(yīng)我國現(xiàn)階段基礎(chǔ)工程建設(shè)的要求，必須進(jìn)行先進(jìn)施工技術(shù)及專業(yè)性技術(shù)人才的應(yīng)用，進(jìn)行國外先進(jìn)技術(shù)的引進(jìn)，聘用高素質(zhì)的復(fù)合型建筑人才，進(jìn)行EPC、BT等建筑管理模式的普及，確保國有建筑施工企業(yè)新型管理方案的應(yīng)用。為了達(dá)到這個目的，建筑施工企業(yè)需要一系列建筑項目運(yùn)營管理、工程承包、資金管理等專業(yè)性人才。
三、人力資源風(fēng)險控制面臨問題
目前來看，我國國有建筑施工企業(yè)缺乏合理性的人力資源風(fēng)險控制組織結(jié)構(gòu)，專業(yè)性技術(shù)人才比較缺乏，其施工及技術(shù)崗位人才配置不合理，缺乏中高級職稱工作者，缺乏高素質(zhì)復(fù)合型的建筑技術(shù)人才，缺乏研究生以上學(xué)歷的建筑人才，整體來看，國有建筑施工企業(yè)的人才專業(yè)化程度比較低。
國有建筑施工企業(yè)的內(nèi)部人才隊伍穩(wěn)定性較差，其人員的流動性比較大，在實踐工作中，有些建筑項目偏離城市區(qū)域，整體施工條件、生活條件等比較差，施工人員缺乏良好的企業(yè)歸屬感。有些企業(yè)缺乏動態(tài)性的人才管理機(jī)制，其管理思想比較傳統(tǒng)，沒有進(jìn)行人性化管理思想的應(yīng)用。有些建筑企業(yè)的高層管理者，缺乏對人力資源風(fēng)險控制的足夠性重視，不能進(jìn)行可持續(xù)人力資源管理策略的制定，其人力資源管理部門的崗位設(shè)置不合理，有些工作人員缺乏良好的專業(yè)素質(zhì)。[1]
國有建筑施工企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)性的人力資源管理機(jī)制，沒有進(jìn)行可持續(xù)發(fā)展型人才管理方案的制定，不能實現(xiàn)人才培養(yǎng)分層性培訓(xùn)機(jī)制的應(yīng)用，在其培訓(xùn)管理模塊中，培訓(xùn)方案比較落后，缺乏一定的系統(tǒng)性、針對性，其培訓(xùn)內(nèi)容層次不分，不能進(jìn)行新型施工技術(shù)、新型施工設(shè)備等培訓(xùn)活動的開展。企業(yè)缺乏系統(tǒng)性的績效考核系統(tǒng)，其缺乏統(tǒng)一性的考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，沒有真正將績效考核落實到實處，績效考核體系尚不健全。在薪酬分配模塊中，其缺乏科學(xué)性的薪酬管理機(jī)制。
四、人力資源風(fēng)險控制要點
（一）人才強(qiáng)企思想
為了適應(yīng)現(xiàn)階段國有建筑施工企業(yè)的人力資源風(fēng)險控制要求，必須進(jìn)行人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定，進(jìn)行建筑施工專業(yè)性人才隊伍體系的健全，進(jìn)行數(shù)量配置環(huán)節(jié)、結(jié)構(gòu)整合環(huán)節(jié)、應(yīng)用素質(zhì)環(huán)節(jié)等的協(xié)調(diào)，這需要根據(jù)企業(yè)人力資源發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行人才引進(jìn)機(jī)制的建設(shè)，進(jìn)行人才儲備管理方案的應(yīng)用，滿足國有建筑施工企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求。為了滿足現(xiàn)階段企業(yè)人力資源風(fēng)險管理的要求，企業(yè)必須要進(jìn)行以人為本管理理念的應(yīng)用，進(jìn)行各個崗位合適性人才的配置，實現(xiàn)人才資源的合理性配置，避免盲目追求高素質(zhì)、高學(xué)歷等狀況。為了實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)性發(fā)展，企業(yè)需要進(jìn)行人才招引途徑的開拓，到各大中專院校中挑選高素質(zhì)的人才，積極引進(jìn)企業(yè)外部建筑施工專業(yè)性人才。[2]
（二）人力資源培訓(xùn)及開發(fā)
通過對人力資源培訓(xùn)模塊及開發(fā)應(yīng)用模塊的協(xié)調(diào)，有利于為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才、建筑師人才、高素質(zhì)復(fù)合型技能人才等。為了達(dá)到這個目的，企業(yè)必須進(jìn)行人力資源培訓(xùn)力度的加大，實現(xiàn)開發(fā)資本的投入，這需要進(jìn)行人才培訓(xùn)模式的創(chuàng)新，進(jìn)行內(nèi)外培訓(xùn)原則的結(jié)合，進(jìn)行企業(yè)員工培訓(xùn)要求的深入分析，實現(xiàn)緊缺型人才培訓(xùn)機(jī)制的強(qiáng)化，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)體系的健全，進(jìn)行新型施工技術(shù)、施工設(shè)備、施工理論等的培訓(xùn)。在工程實踐中，針對某些高難度、大規(guī)模的建筑施工項目，進(jìn)行專項培訓(xùn)模式的開展，定期開展技術(shù)管理交流活動，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)教學(xué)環(huán)節(jié)及現(xiàn)場教學(xué)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)，要想方設(shè)法解決施工人才的學(xué)習(xí)問題，進(jìn)行技術(shù)比賽、崗位實踐等培訓(xùn)方法的結(jié)合，不斷增強(qiáng)企業(yè)施
工人員的綜合素質(zhì)，實現(xiàn)其施工經(jīng)驗的豐富。
為了提升企業(yè)人力資源風(fēng)險管理的效益，企業(yè)必須進(jìn)行員工激勵及工作行為約束體系的健全，確保施工人員、管理人員素質(zhì)的提升，實現(xiàn)各種類型培訓(xùn)活動的定期開展，做好員工的選撥、任用工作，強(qiáng)化員工績效考核模式，實現(xiàn)員工薪酬的有效性管理，進(jìn)行培訓(xùn)協(xié)議方案的優(yōu)化，進(jìn)行人力資源風(fēng)險的有效控制。
（三）績效考核方案的優(yōu)化
績效考核方案的應(yīng)用有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部人才競爭力，有利于吸引企業(yè)外部建筑類專業(yè)人才，有利于提升企業(yè)員工內(nèi)部凝聚力。為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源風(fēng)險的有效控制，進(jìn)行市場調(diào)研工作的開展是必要的，進(jìn)行同類型企業(yè)不同崗位薪酬分布狀況的分析，對于緊缺型人才進(jìn)行高薪酬策略的應(yīng)用，針對不同崗位員工的特點，進(jìn)行不同薪酬考核方法的制定。
比如在職能管理部門的績效考核模塊中，進(jìn)行績效工作制度的應(yīng)用，工資薪酬主要由基本工資、崗位工資、績效工資等組成，在項目部績效考核模塊中，進(jìn)行工期薪酬考核制度的應(yīng)用，工資薪酬主要由考核獎、崗位工資、績效考核工資等構(gòu)成，在施工操作人員績效考核模塊中，進(jìn)行崗位績效工資制度的應(yīng)用，在特殊型人才績效考核模塊中，需要進(jìn)行特殊工資分配機(jī)制的應(yīng)用，針對企業(yè)內(nèi)部緊缺性人才需要進(jìn)行協(xié)議薪酬模式的應(yīng)用，針對為企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才，需要進(jìn)行專項獎勵績效模式的應(yīng)用，實現(xiàn)不同崗位員工工作積極性的提升。為了確保企業(yè)人力資源管理活動的正常開展，必須進(jìn)行薪酬激勵體系的健全，確保建筑企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展[3]。
（四）健全人才選擇機(jī)制
為了增強(qiáng)國有建筑施工企業(yè)的人力資源管理效益，必須進(jìn)行人力資源風(fēng)險控制方案的優(yōu)化。這需要建立健全人才選擇及評價方案，進(jìn)行任職資格模塊、工作素質(zhì)模塊、績效考核模塊、競爭招聘模塊等的協(xié)調(diào)，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部人才招聘選擇機(jī)制的應(yīng)用。
一、績效考核與績效管理
1、績效考核?？冃Э己艘卜Q成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
2、績效管理。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
3、績效考核與績效管理的關(guān)系。績效考核與績效管理關(guān)系密切，績效考核是績效管理一個不可缺少的關(guān)鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業(yè)的績效管理工作提供資料，以提高績效管理水平，增強(qiáng)針對性，最終幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。但是，二者還是存在著明顯的差異。一是，績效考核只是績效管理這一完整系統(tǒng)的一部分;二是，績效考核注重結(jié)果，而績效管理注重過程;三是，績效考核側(cè)重于回顧，而績效管理具有前瞻性;四是，績效考核注重成績的大小，而績效管理注重能力的培養(yǎng)。
二、加強(qiáng)企業(yè)員工績效考核與績效管理的重要性
1、績效考核是人員任用的前提?？冃Э己耸恰爸恕钡闹饕侄?，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評價，并在此基礎(chǔ)上對人員的能力和專長進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
2、績效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)。通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位；發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達(dá)不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職；發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進(jìn)行橫向調(diào)配。
3、績效考核是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)。人員培訓(xùn)應(yīng)有針對性，針對人員的短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類人員的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。同時考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。
4、績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。
5、績效考核是激勵員工的手段。
三、當(dāng)前我國企業(yè)員工績效考核與績效管理存在的問題
1、缺乏有效的激勵機(jī)制。一些企業(yè)老板的經(jīng)營觀念落后，只顧眼前利益，缺乏長期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略觀，只是利用短期激勵讓員工為企業(yè)更好地服 務(wù)。這種管理思維和決策邏輯導(dǎo)致激勵模式的短期投機(jī)行為，采用簡單的經(jīng)濟(jì)報酬的手段，很少甚至不考慮滿足員工的精神需要。企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭 與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，認(rèn)為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機(jī)器”，缺乏長期、有效的激勵機(jī)制， 激勵手段也過于簡單，主要就是物質(zhì)刺激形式。
2、人力資源考核機(jī)制不完善。首先，大部分企業(yè)考核一般只有年終考核，缺乏平時考核、年中考核等考核方式，而這些 往往也是非常重要的。其次，企業(yè)人力資源考核的配套機(jī)制不健全。一般企業(yè)年終考核結(jié)束了就算完成了任務(wù)，員工該怎么干還是怎么干，年終考核的結(jié)果并不影響人力資源的優(yōu)化配置，一般也無關(guān)員工的升遷提職，能不能得到重用關(guān)鍵還是領(lǐng)導(dǎo)說了算，從而導(dǎo)致單位員工工作效率低下，缺乏競爭意識，在很大程度上妨礙了企 業(yè)的發(fā)展，考核結(jié)果不甚理想的員工也無法給予實質(zhì)性的懲罰和懲戒。
四、加強(qiáng)企業(yè)員工績效考核與績效管理對策
1、建立科學(xué)的績效考核目標(biāo)。要建立科學(xué)的績效考核目標(biāo)，因為考核目標(biāo)是全年考核的基礎(chǔ)?？己四繕?biāo)必須符合5個標(biāo)準(zhǔn)，即：一要目標(biāo)具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核 方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標(biāo)準(zhǔn)，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車。比如目標(biāo)計劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計劃必須與被考核者反復(fù)溝通推敲，不同類型的部門配以不同的評價內(nèi)容。如對業(yè)務(wù)部門應(yīng)側(cè)重于任務(wù)指標(biāo)的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核。
2、使考核雙方保持相對獨立。要想使考核結(jié)果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點：要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕雙方存在隸屬關(guān)系。要防止暈輪效應(yīng)。在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被考核者進(jìn)行評定，然后再進(jìn)行下一級的評定?？刂苹蛳u定中的寬松和嚴(yán)厲傾向，可以控制評定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”或“不合格”，這樣迫使評定者評定標(biāo)準(zhǔn)較一致；也可以降低評定量表的含糊性。擺脫對比效應(yīng)，采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評價者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。
3、提高被考核者對績效考核的支持度。根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態(tài)，大多數(shù)人都不樂意被考核。因此，如何提高被考核者的積極性就顯得至關(guān)重要了。傳統(tǒng)的考核辦 法存在一定的問題，過多地強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較，而由于優(yōu)秀指標(biāo)有限，因此考核難以調(diào)動多數(shù)人的積極性，反而會產(chǎn)生抵觸情緒。這就需要把考核的目的從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向?qū)γ總€人的個人發(fā)展的診斷。而注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。
4、建立公正合理的動態(tài)的績效考核制度?盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結(jié)果的影響，主要是改革考核方法，應(yīng)該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結(jié)果和相關(guān)資料統(tǒng)計在一起，建立數(shù)據(jù)庫進(jìn)行計算機(jī)隨機(jī)編號，考核者只對編號后的材料進(jìn)行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復(fù)雜性提出的，因為很多情況下考核者同時也是被考核者。為保障考核結(jié)果的公 正，應(yīng)該首先將被考核者進(jìn)行人群劃分，將那部分及時考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進(jìn)行單獨考核，這樣考核者就不存在漁利的機(jī)會。此外兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質(zhì)的員工放在同一水平考核。為此要細(xì)分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進(jìn)行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優(yōu)的機(jī)會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
5、制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。在績效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人?？冃Э己藘?nèi)容要素必須根 據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)要明確：①考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實際觀察的 為主，同時應(yīng)盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負(fù)荷。②在確定考核指標(biāo)時，要充分考慮企業(yè)自身特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)實際管理要求的指標(biāo)體系。但無論在何種類型企業(yè)，考核指標(biāo)體系大體上應(yīng)確立工作任務(wù)完成的數(shù)量與質(zhì)量的評價標(biāo)準(zhǔn)，對超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對此沒有形成規(guī) 定，而對完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)性和公正性。這樣通常會導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。
6、建立績效考核與薪酬有效聯(lián)系機(jī)制。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關(guān)方式，在短時間內(nèi)消除企業(yè)中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使企業(yè) 的管理者更加清楚了解被考核者的知識、技能及不足，對其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助被考核者發(fā)揮潛能，改進(jìn)現(xiàn)有工作績效?？陀^地分析并把握當(dāng)前企業(yè)改革進(jìn)程中在績效考核領(lǐng)域中出現(xiàn)的種種問題，并做出合理的解釋與規(guī)劃，是提高企業(yè)管理平臺的必備條件。同時也應(yīng)看到，績效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業(yè)可以采取循序漸進(jìn)的方式，不斷完善考核體系謀求對問題的逐步解決。企業(yè)要根據(jù)自身的實際 情況有針對性地、及時準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)把績效考核做好，從而充分發(fā)揮績效考核在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。
在薪酬制度改革中，電力企業(yè)經(jīng)歷了等級工資制、崗位技能制、崗位績效工資制的薪酬分配方式。崗位績效工資體系的建立，從制度上破除了技能工資的潛能性，科學(xué)地發(fā)揮了工資的“按勞分配、多勞多得”的職能；減少了平均分配的項目，簡化了工資單元，優(yōu)化了工資結(jié)構(gòu)，有利于發(fā)揮工資的調(diào)節(jié)職能；引入市場機(jī)制，調(diào)整了工資關(guān)系，使工資分配逐步向市場勞動力價位靠攏，強(qiáng)化了市場機(jī)制的基礎(chǔ)調(diào)節(jié)作用；把員工工資與企業(yè)效益捆在一起，使員工和企業(yè)形成了利益共同體。這雖有效解決了大部分存在的歷史問題，但與舊有的薪酬體制及發(fā)電企業(yè)員工長久存在的守舊思想碰撞和沖擊，產(chǎn)生了部分新生問題。
一、現(xiàn)有薪酬管理體系實施過程中產(chǎn)生的新問題
（一）不能科學(xué)的對崗位價值進(jìn)行評估
崗位工資以員工的工作崗位為主，根據(jù)員工工作崗位的責(zé)任大小、環(huán)境條件、技術(shù)含量以及勞動強(qiáng)度等進(jìn)行，以此來確定員工工作崗位的等級，而企業(yè)在實際的操作中，并沒有真正對崗位進(jìn)行科學(xué)、合理的評價，制定的崗級不盡合理、公平，很大程度影響了員工工作積極性。
（二）薪檔設(shè)計差別不大
雖然崗位工資考慮到了員工的技能工資、工令、學(xué)歷及職稱因素，但在設(shè)計積分進(jìn)檔時，并沒有真正拉開員工收入，員工對專業(yè)理論知識及專業(yè)技能的求學(xué)勁頭不足，不能激勵員工進(jìn)取向上。
（三）績效薪酬過分向生產(chǎn)傾斜
在工資總額及崗位工資一定的情況下，績效薪酬的分配比例過分向一線傾斜，各種單項獎的名目太多，績效薪酬沒有建立在績效考核的基礎(chǔ)上，致使管理人員及非生產(chǎn)一線人員工資收入偏低。
（四）在設(shè)計薪酬水平時，沒有考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平
根據(jù)崗位分等列級的結(jié)果，沒有對不同級別的崗位設(shè)定薪酬水平。薪酬水平的設(shè)定沒有考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，不能保證薪酬的外部競爭性和公平性，不能保障薪酬的吸引力及控制重點崗位員工的流失。
（五）績效考核機(jī)制不健全、不完善
1.績效管理目標(biāo)不明確。電力企業(yè)的工作重心一直是圍繞著如何保障企業(yè)的安全生產(chǎn)和多發(fā)電，領(lǐng)導(dǎo)沒有意識到員工績效管理的重要性，人力資源管理部門在企業(yè)中處于從屬地位，在開展人力資源管理工作中本來就較難獲得有力的人、財、物支持，加之對績效管理重要性的認(rèn)識不足，導(dǎo)致績效管理實施起來困難較多。電力企業(yè)作為國有企業(yè)，壟斷經(jīng)營，員工的收入來源相對固定，對績效管理沒有足夠的認(rèn)識，認(rèn)為即使實施績效管理也不會對員工收入造成很大的影響，因此在態(tài)度上存在消極抵觸情緒。
2.考核人員的素質(zhì)參差不齊。由于電力企業(yè)人力資源部門一直處于從屬地位，對部門職能人員的專業(yè)要求不高，工作人員素質(zhì)參差不齊，整體素質(zhì)不高，導(dǎo)致在具體實施績效管理考評工作中問題突出：考核人員對績效管理的認(rèn)識模糊，應(yīng)該從哪些方面對員工的工作進(jìn)行績效考評沒有明確的界定，在操作上存在技能和知識欠缺，在發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的問題時缺乏善于總結(jié)和分析的能力。
3.考核過程中存在的問題。一是考核的權(quán)力過于集中在高層，主管績效管理的人事部門也僅僅是為了完成上級的任務(wù)而開展工作，這樣就失去了考核的價值。二是考核工作沒有制度化和規(guī)范化，純粹是為了考核而考核。三是考評手段、考核角度單一。不同崗位的評價體系和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是不同的，但是在實際操作中沒有對崗位加以區(qū)分，采用一套標(biāo)準(zhǔn)，不能有針對性地進(jìn)行考核，考核便缺乏真實和有效性。四是考核指標(biāo)模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標(biāo)，考評出來的數(shù)據(jù)無法進(jìn)行準(zhǔn)確真實評價，這樣之前的考核工作也就相當(dāng)于做了無用功。五是在考核的過程中認(rèn)為人動和干部任用主要由領(lǐng)導(dǎo)決定，考核只是履行程序，例行公事，因而對績效管理的工作不積極投入，考核不夠深入，流于形式。
二、改進(jìn)和完善現(xiàn)行薪酬管理體系的方法
（一）確定薪酬管理體系改進(jìn)設(shè)計的原則和策略
薪酬管理體系改進(jìn)設(shè)計的原則和策略的確定是崗位績效工資體系設(shè)計后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。崗位績效工資策略是崗位績效工資體系設(shè)計的綱領(lǐng)性文件，在充分了解企業(yè)目前崗位績效工資管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定崗位績效工資分配的依據(jù)和原則，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，例如不同崗位人員收入差距的標(biāo)準(zhǔn)以及崗位績效的構(gòu)成各部分的比例等。
（二）建立科學(xué)的崗位評價體系
崗位評價是通過一套具有邏輯性的系統(tǒng)化的方法去分析崗位的重要性及其與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，并有效地評估不同崗位的“相對價值”，從而在企業(yè)內(nèi)確定其合理的崗位職等，為建立科學(xué)的薪酬管理體系奠定基礎(chǔ)。
電力企業(yè)的崗位評價應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的生產(chǎn)、經(jīng)營的特點，聘請專業(yè)人員科學(xué)系統(tǒng)的測定各個崗位的相對價值大小，從而形成企業(yè)的內(nèi)部崗位等級結(jié)構(gòu)體系，即對影響崗位報酬的各個要素進(jìn)行測量，根據(jù)各報酬要素的重要程度采取科學(xué)合理的崗位評價方法進(jìn)行綜合評價，測定出各單位的相對價值大小，最終為崗位等級結(jié)構(gòu)體系的劃分和薪酬分配提供依據(jù)。
崗位評價的主要作用，一是在企業(yè)內(nèi)部建立起一般的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使它與同行企業(yè)保持同等水平，并讓該標(biāo)準(zhǔn)在可預(yù)見的期限內(nèi)具有相對平衡性，從而與整個地區(qū)的平均薪酬水準(zhǔn)相一致；二是確定企業(yè)內(nèi)部各崗位（工種）間薪酬等級及相對價值的大小；三是使企業(yè)新增的崗位能與原有的崗位之間保持相對的平衡。在崗位評價中要堅持的原則，一是要對崗不對人；二是要充分醞釀，讓各級員工積極參與到崗位評價中來，以便絕大多數(shù)員工能認(rèn)同崗位評價結(jié)果；三是評價的結(jié)果應(yīng)該公開；四是定期進(jìn)行。隨時間的推移和組織的發(fā)展，各崗位的相對價值會發(fā)生變化，因此應(yīng)定期進(jìn)行崗位評價，以確保薪酬計劃有正確的基礎(chǔ)。崗位評價重在解決薪酬對企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。
（三）建立健全績效考核體系
首先要提高管理者對員工績效管理的重視程度。管理者對員工績效管理的重視，能夠保證績效考評出來的數(shù)據(jù)與事實相符，而不是流于形式，真正的反映員工在工作中的效率。其次要構(gòu)建具有電力企業(yè)特色的績效管理體系，應(yīng)用適合電力企業(yè)的績效評價辦法，對于企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效評價可以采用企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績評價法、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計分卡等方法。對于部門負(fù)責(zé)人可以選擇目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡記分卡方法。對于基層員工采用關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度評估法等績效指標(biāo)。再次就是要提高企業(yè)人力資源管理部門的地位，增強(qiáng)考評人員的素質(zhì)。在對員工進(jìn)行績效考核之前，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明確考核的目標(biāo)，根據(jù)不同的崗位制定不同的績效標(biāo)準(zhǔn)來反映他們的工作效率。要保證績效管理得到貫徹實施必須要發(fā)揮人力資源管理部門的作用。同時要提高考評人員的素質(zhì)，通過培訓(xùn)和深造來保證他們真正掌握績效管理的操作方法和技巧?？冃Э己吮仨毥⒃诳茖W(xué)、合理、實用、有效的基礎(chǔ)上。崗位績效工資的績效考核工作是計發(fā)崗位工資的主要依據(jù)，要結(jié)合企業(yè)具體情況，按照崗位規(guī)范和要求，制定每個崗位細(xì)化、量化的績效考核辦法，并認(rèn)真考核兌現(xiàn)，使每個職工的工資與實際貢獻(xiàn)真正掛起鉤來。
（四）選擇適合本企業(yè)的薪酬策略
開展薪酬調(diào)查，界定相關(guān)勞動力市場，根據(jù)調(diào)查結(jié)果來指導(dǎo)薪酬初步方案的設(shè)計。根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段，兼顧薪酬的三類公平和企業(yè)的支付能力，選擇適合本企業(yè)的薪酬策略，確定薪酬水平及薪酬各組成部分的比例。
薪酬調(diào)查是指通過各種正常手段，調(diào)查本企業(yè)主要崗位在市場上的薪酬狀況以及本企業(yè)員工對各崗位薪酬的滿意程度。并了解和掌握本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平狀況，特別是競爭對手的薪酬狀況。同時參照同行業(yè)同地區(qū)其他企業(yè)的薪酬水平。對調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計和分析，為企業(yè)制定和調(diào)整崗位績效工資提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查實際上是解決企業(yè)薪酬對外競爭性和對內(nèi)公平性的問題。通過薪酬市場調(diào)查，可以了解市場薪酬水平，檢查、分析企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業(yè)薪酬分配的對外競爭力。通過企業(yè)員工薪酬滿意度的調(diào)查，可以了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價以及期望，了解員工對薪酬分配公平性的看法，了解員工是否認(rèn)為企業(yè)做到了對外公平，員工的薪酬是否與市場大體相當(dāng)，還看是否與其工作價值大體相當(dāng)，是否與個人價值，與個人、所在團(tuán)隊的業(yè)績大體相當(dāng)。薪酬調(diào)查的對象，要盡量選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上半年的薪資增長狀況，不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)，獎金和福利狀況，長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析。
（五）壓縮崗位，精減機(jī)構(gòu)，真正做到按績分配
精簡一些不必要的崗位設(shè)置，合并一些重復(fù)性的崗位設(shè)置，引入寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，使薪酬結(jié)構(gòu)更合理、更有激勵性。以公司明確的績效考核管理辦法為依據(jù)，實現(xiàn)績效與薪酬掛鉤，增大績效薪酬的比例和透明度來吸引人才、留住人才和激勵人才，構(gòu)建企業(yè)核心能力，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
（六）確定薪酬總量，測算二級單位的工資系數(shù)
做好薪酬總額的預(yù)算與控制，避免為了片面追求激勵效應(yīng)而使人力成本盲目膨脹。在建立了崗位序列和崗位級別體系的基礎(chǔ)上，可明確每個崗位的系數(shù)，進(jìn)而可推測出各二級單位的工資基數(shù)，完成對二級單位工資基數(shù)的重新洗牌。在工資體系的改進(jìn)設(shè)計過程中，薪酬溝通是一個不可忽視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過公開、誠實的薪酬溝通使員工完全了解有關(guān)新的薪酬體系的方方面面，并接受企業(yè)所做出的薪酬調(diào)查方案。
對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展而言，人力資源薪酬管理具有十分重要的意義，人力資源薪酬管理是企業(yè)激勵員工工作熱情、優(yōu)化企業(yè)人力資源配置以及吸引優(yōu)秀人才的有效方式與方法，是企業(yè)進(jìn)行科學(xué)決策以及長遠(yuǎn)規(guī)劃的重要影響因素。崗位績效工資體系在電力企業(yè)薪酬管理中的應(yīng)用，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，實現(xiàn)了企業(yè)效益的最大化。
參 考 文 獻(xiàn)
[1]陳思明.現(xiàn)代薪酬學(xué)[M].上海：立信會計出版社，2004：43～47
中圖分類號：F243 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-00-01
煤礦企業(yè)兼并重組整合工作，是近年來山西省委、省政府提升煤炭產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平，加快推進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展、安全發(fā)展、和諧發(fā)展的一項重要的政治任務(wù)和戰(zhàn)略任務(wù)。大型煤炭企業(yè)集團(tuán)作為兼并重組主體企業(yè)，深入貫徹省委、省政府的部署，扎實履行政治責(zé)任，勇于承擔(dān)社會責(zé)任，把兼并重組工作作為企業(yè)實現(xiàn)跨越發(fā)展、提升煤炭產(chǎn)業(yè)集中度的一項重大舉措，充分發(fā)揮自身資金、技術(shù)、市場的優(yōu)勢，加快推進(jìn)兼并重組整合工作，并取得了一定成效。當(dāng)前，煤礦企業(yè)兼并重組整合工作已進(jìn)入攻堅階段，各整合礦井陸續(xù)開工建設(shè)，安全生產(chǎn)經(jīng)營逐步展開，做好整合礦井勞動用工管理工作，對于保障整合礦井安全生產(chǎn)經(jīng)營，提升整合礦井工作效率、勞動生產(chǎn)率和綜合管理水平具有重要的戰(zhàn)略意義。
一、勞動用工現(xiàn)狀
勞動關(guān)系和諧是社會關(guān)系和諧的重要組成部分。資源整合工作是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是資源和利益的再分配，必將引起各方利益的大調(diào)整，處理不好將會引發(fā)各種社會矛盾，將會危及各項方針政策的順利實施。
至2010年底，煤礦重組整合取得重大成果，山西省重組整合煤礦企業(yè)正式協(xié)議簽訂、主體接管到位、采礦許可證變更工作基本到位，礦井?dāng)?shù)量由2005年的4278座減少到1053座，30萬噸以下的小煤礦全部淘汰，辦礦主體由2200多個減省到130個左右。各煤炭企業(yè)集團(tuán)資源整合礦井總量多、分布廣、管理水平較低、管控難度較大，整合礦井的用工現(xiàn)狀為：
1.勞動用工多：由于整合礦井普遍機(jī)械化程度較低，生產(chǎn)工藝落后，勞動組織混亂，勞動標(biāo)準(zhǔn)缺失，勞動效率低下，造成勞動用工偏多。
2.用工形式亂：由于整合礦井法律意識淡薄，在勞動用工方面隨意性大，普遍存在著“有勞動關(guān)系無勞動事實，有勞動事實無勞動關(guān)系”的現(xiàn)象，在整合礦井中各種勞動用工形式均有，主要以臨時性用工和勞務(wù)用工為主，且大部分分布在主要生產(chǎn)崗位上，嚴(yán)重不符合有關(guān)勞動用工的相關(guān)規(guī)定。
3.勞動合同簽訂率差：整合礦井勞動合同簽訂不規(guī)范，與國家要求的勞動合同簽訂率100%相差甚大。
4.人員素質(zhì)低：整合礦井人員大部分為所在地的農(nóng)村富余勞動力，以初中及其以下學(xué)歷的人員為主，人員整體素質(zhì)較低。許多年齡超過55歲甚至60歲的老工人仍工作在一線采掘崗位上，存在一定的生產(chǎn)隱患和用工風(fēng)險。
5.組織機(jī)構(gòu)繁冗：整合礦井在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上，職能部門少的有10來個，多的20多個，除了設(shè)置有生產(chǎn)技術(shù)科、機(jī)電科、安檢科、通風(fēng)科、調(diào)度室等生產(chǎn)管理部門外，還設(shè)置有繁冗的行政、黨群、后勤服務(wù)等機(jī)構(gòu)。
6.高技能人才、專業(yè)技術(shù)人員及特殊工種人員少：整合礦井多數(shù)地處偏遠(yuǎn)山區(qū)，條件待遇差，正規(guī)專業(yè)大學(xué)畢業(yè)生多數(shù)不愿到整合礦井工作，加之多數(shù)整合礦井生產(chǎn)工藝落后，對專業(yè)技術(shù)人員和高技能人才重視不夠，技能人才培訓(xùn)投入不足，造成專業(yè)技術(shù)人員和高技能人才嚴(yán)重短缺。技術(shù)人員和高技能人員的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)技術(shù)人員和高技能人員隊伍整體素質(zhì)偏低，已嚴(yán)重影響了整合礦井的發(fā)展。
7.安全危險系數(shù)高，用工風(fēng)險大：由于整合礦井過去開采沒有規(guī)劃，存在“私挖濫采、越層越界”現(xiàn)象，加之安全投資少、機(jī)械化程度低、生產(chǎn)工藝落后、勞動強(qiáng)度大、勞動條件差、安全培訓(xùn)投入少、安全生產(chǎn)意識淡薄，造成整合礦井井下隱患多，安全危險系數(shù)高，勞動用工存在很大的風(fēng)險。
二、對策措施
隨著煤礦資源整合工作的不斷推進(jìn)，復(fù)產(chǎn)驗收礦井的不斷增多，投入基建和生產(chǎn)的礦井將會越來越多，對各煤炭企業(yè)集團(tuán)的勞動用工管理工作將是一個巨大的挑戰(zhàn)。各煤炭企業(yè)集團(tuán)要將資源整合礦井勞動用工管理作為人力資源管理工作的重中之重來抓，以企業(yè)中長期人才隊伍建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃綱要來指導(dǎo)礦井的人才建設(shè)工作，滿足企業(yè)未來人力資源需求，實現(xiàn)人才強(qiáng)企。針對勞動用工管理方面存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，煤炭企業(yè)集團(tuán)要在整合礦井勞動用工管理的各個方面出臺統(tǒng)一的人力資源管理政策，規(guī)范各礦井的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員編制、勞動用工管理、高管人員選拔推薦和業(yè)績考核、薪酬管理等事項，對整合礦井的人員總量、機(jī)構(gòu)設(shè)置、勞動用工、員工培訓(xùn)等關(guān)鍵業(yè)務(wù)實行重點控制。
1.組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制
由集團(tuán)總部統(tǒng)一制定整合礦井機(jī)構(gòu)設(shè)置、職數(shù)設(shè)置、宏觀編制、定額定員管理等指導(dǎo)意見，整合礦井制定具體的礦井機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員編制方案，報集團(tuán)核準(zhǔn)后實施。
在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，由于整合礦井將來主要承擔(dān)生產(chǎn)任務(wù)，后勤服務(wù)可采用對外承包經(jīng)營、使用勞務(wù)派遣用工等方式管理，在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上應(yīng)以滿足礦井的安全生產(chǎn)管理需要為主，按照整合礦井的任務(wù)和管理職能劃分部門，設(shè)立機(jī)構(gòu)，實行專業(yè)分工，因此，在組織結(jié)構(gòu)上宜采用直線職能式，以實現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)的專業(yè)化設(shè)置和高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。
在人員編制上，要以“提升人均效能”為目標(biāo)，結(jié)合礦井產(chǎn)能、生產(chǎn)工藝、流程、技術(shù)裝備條件等確定礦井人員編制總量，在保證井下生產(chǎn)作業(yè)人員滿足生產(chǎn)需要的前提下，合理確定機(jī)關(guān)人員編制數(shù)量。各礦井在人員編制總量的控制下，可根據(jù)安全生產(chǎn)和管理的需要，對礦井內(nèi)部崗位及人員進(jìn)行靈活設(shè)置。
2.員工配置
集團(tuán)總部統(tǒng)一制定整合礦井員工配置指導(dǎo)意見。整合礦井自主開展勞動用工管理，在人員招聘方面，不得擅自招聘員工，須經(jīng)集團(tuán)總部核準(zhǔn)后方可進(jìn)行招聘；在人員配置方面，管理人員和專業(yè)技術(shù)人員由集團(tuán)總部、對口扶持礦井、整合實施單位根據(jù)各礦井的人員編制和需求進(jìn)行配置；在勞動合同管理方面，整合礦井所有在職員工的勞動合同簽訂率必須達(dá)100%，勞動用工備案率必須達(dá)100%。
針對整合礦井管理人員和專業(yè)技術(shù)人員嚴(yán)重短缺的現(xiàn)狀，在整合礦井員工的配置方式和渠道上，一是可優(yōu)先錄用整合礦井原有的人員，對原關(guān)鍵和技能水平高的人員，簽訂無固定期勞動合同，對已達(dá)退休年齡人員，符合返聘要求的，實施返聘；二是實行對口扶持政策，從集團(tuán)各大生產(chǎn)礦井抽調(diào)選配管理人員和專業(yè)技術(shù)人員；三是重新返聘大礦離崗休養(yǎng)和退休人員為整合礦井服務(wù)；四是安排大中專生、技校生、復(fù)轉(zhuǎn)軍人進(jìn)行補(bǔ)充；五是從社會上公開招聘人員。
3.培訓(xùn)開發(fā)
集團(tuán)總部統(tǒng)一制定員工培訓(xùn)開發(fā)計劃，由整合礦井組織開展日常培訓(xùn)工作。整合礦井要通過有效的培訓(xùn)開發(fā)，不斷改善人員結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人員配置，提升從業(yè)人員整體素質(zhì)。一是要緊貼自身實際，增強(qiáng)針對性，確保員工培訓(xùn)工作與礦井發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，保證培訓(xùn)工作的經(jīng)?；⒁?guī)范化和制度化；二是要健全礦井培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，完善培訓(xùn)制度和業(yè)務(wù)流程，以安全培訓(xùn)為基礎(chǔ)，加強(qiáng)對員工的技能開發(fā)，杜絕使用無證人員、未經(jīng)培訓(xùn)人員、無效證件人員，確保員工培訓(xùn)合格率達(dá)100%，持證上崗率達(dá)100%；三是要充分利用集團(tuán)教育培訓(xùn)資源，采取脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)等多種形式開展培訓(xùn)工作；四是針對專業(yè)技術(shù)人員和特殊崗位人員的匱乏，可依托集團(tuán)各大生產(chǎn)礦井，通過簽訂專項委托協(xié)議，采取“科對科、隊對隊”或“師帶徒”等方式，有針對性地派駐相關(guān)人員到大礦進(jìn)行業(yè)務(wù)知識和實踐操作技能培訓(xùn)。
4.績效考核評價
集團(tuán)總部統(tǒng)一制定對整合礦井和礦井高管的績效考核評價辦法，由整合主體負(fù)責(zé)按照考核評價辦法，對所屬整合礦井及高管人員績效進(jìn)行考核評價。
安全是一切生產(chǎn)工作的前提。相對于大礦而言，整合礦井底子薄、技術(shù)弱、員工隊伍素質(zhì)低、安全欠賬多、采空區(qū)及地質(zhì)資料不清楚，很容易發(fā)生事故。在對整合礦井的績效考核上，要堅持定量與定性考核相結(jié)合，重點突出對安全生產(chǎn)事故的考核力度。
5.薪酬福利
集團(tuán)總部統(tǒng)一制定整合礦井薪酬管理指導(dǎo)意見。按照效益與公平并重的原則，整合礦井薪酬政策可實行“一礦一策”模式，結(jié)合礦井經(jīng)濟(jì)效益狀況、企業(yè)薪酬支付能力及當(dāng)?shù)厥袌鰟趧恿χ笇?dǎo)價位在符合“兩低于”的原則下確定基本工資制度，制定薪酬分配方案，進(jìn)行工資分配。要充分發(fā)揮薪酬激勵的導(dǎo)向作用，鼓勵大中專生、大礦骨干人員等向整合礦井流動。
就大多企業(yè)現(xiàn)狀看，在培訓(xùn)管理中主要存在以下幾個方面的問題和不足：一是在實際的培訓(xùn)工作中，主要滿足現(xiàn)實需要，長期培訓(xùn)投入不足，觀念短視。二是沒有建立培訓(xùn)體系，培訓(xùn)缺乏戰(zhàn)略性。雖然認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性，但對預(yù)測企業(yè)戰(zhàn)略而進(jìn)行的員工培訓(xùn)內(nèi)容的轉(zhuǎn)變功夫不夠。三是沒有建立培訓(xùn)效果跟蹤。雖然現(xiàn)代企業(yè)都建立了培訓(xùn)考評和激勵，但忽略了對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的考核。四是培訓(xùn)體系缺乏層次。不同層次的培訓(xùn)重視程度不一。企業(yè)管理層特別是高層所得到的培訓(xùn)機(jī)會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過普通員工，員工培訓(xùn)多集中做技能培訓(xùn)，多為救火隊式培訓(xùn)，沒有系統(tǒng)地對于全員的培訓(xùn)進(jìn)行管理，沒有制度化。五是培訓(xùn)多從企業(yè)管理者的角度出發(fā)來安排，員工參與培訓(xùn)的積極性不高。六是企業(yè)的發(fā)展和員工自身的發(fā)展不一致。主要因為所在崗位與自己的興趣及愛好是有偏差的，完全能在所從事的崗位上發(fā)揮自己的特長和興趣的員工比例很低，所以在他們對工作的滿意度較低的時候，也就對培訓(xùn)也失去了積極性。
二、企業(yè)培訓(xùn)體系構(gòu)建
企業(yè)培訓(xùn)體系的建設(shè)應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，培訓(xùn)體系的目標(biāo)和內(nèi)容要為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。培訓(xùn)體系的建立不是簡單地適應(yīng)現(xiàn)狀，更要為未來發(fā)展提供人力保障。企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)劃形成一套系統(tǒng)穩(wěn)定的培訓(xùn)方案，不僅僅把急需解決的問題列入培訓(xùn)日程，更要加強(qiáng)對員工未來所需知識與技能及素質(zhì)的培養(yǎng)，使企業(yè)員工能夠在未來保持競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
從長遠(yuǎn)看，一個有效的培訓(xùn)體系應(yīng)該實現(xiàn)以下目的：第一，改善人才隊伍學(xué)歷結(jié)構(gòu)。持續(xù)改善、優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人員、高技能人才的的學(xué)歷結(jié)構(gòu)和比例。第二，優(yōu)化人才隊伍年齡結(jié)構(gòu)。拉開各梯隊間的年齡距離，保證比較合理的年齡結(jié)構(gòu)。根據(jù)三高人才隊伍建設(shè)的客觀要求，以充分發(fā)揮老中青各層次人才作用為著眼點，加強(qiáng)中青年后備人才的培養(yǎng)，形成適應(yīng)企業(yè)發(fā)展“五、四、三”(50歲左右、40歲左右、30歲左右)的年齡梯次配備合理的三高人才隊伍。第三，改善人才隊伍專業(yè)結(jié)構(gòu)。推進(jìn)經(jīng)營管理人才專業(yè)結(jié)構(gòu)的合理化，重視復(fù)合型人才隊伍建設(shè)，重點加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展急需的經(jīng)營管理人才和財務(wù)、法律、經(jīng)貿(mào)、營銷等專業(yè)人才隊伍的建設(shè)；根據(jù)企業(yè)經(jīng)營、生產(chǎn)任務(wù)的需要，提高經(jīng)營、專業(yè)技術(shù)、高級技能人才占員工總數(shù)的比例。
一般來說，培訓(xùn)體系構(gòu)建應(yīng)該從制度建設(shè)、課程開發(fā)、培訓(xùn)師隊伍培養(yǎng)以及培訓(xùn)組織管理四個方面著手：
1.完善管理制度，為培訓(xùn)管理保駕護(hù)航
要想提高培訓(xùn)的效率，就必須建立一套完善的培訓(xùn)管理制度。制度能夠促進(jìn)管理的規(guī)范，同時對執(zhí)行者起到激勵的作用，所以，一個好的管理制度是做好培訓(xùn)工作的重要保障。企業(yè)培訓(xùn)是一項多層次、多因素、牽涉到資源分配和利益分配、事關(guān)企業(yè)生存發(fā)展的復(fù)雜系統(tǒng)工程，其構(gòu)建與運(yùn)作，必須靠培訓(xùn)制度予以保障。例如:建立員工的培訓(xùn)目標(biāo)責(zé)任制度，建立科學(xué)的培訓(xùn)質(zhì)量考核評估體系，建立員工培訓(xùn)工作績效考核制度等。
（1）建立員工培訓(xùn)目標(biāo)責(zé)任制度。落實企業(yè)高層直至各分管公司領(lǐng)導(dǎo)，以及各職能部門、各生產(chǎn)經(jīng)營單位和各基層班組培訓(xùn)職責(zé)和任務(wù)，采取“指標(biāo)考核，量化評估”的方法，考核培訓(xùn)任務(wù)的完成情況、培訓(xùn)效果、培訓(xùn)支持保障狀況等，建立部門的培訓(xùn)考評體系，將各級機(jī)構(gòu)和用人部門的培訓(xùn)工作情況作為其部門績效考評的內(nèi)容之一，員工培訓(xùn)結(jié)果的考評情況作為員工績效考核的內(nèi)容之一。對員工培訓(xùn)結(jié)果的考評，可根據(jù)各級各類員工的培訓(xùn)任務(wù)要求，設(shè)置不同的考核指標(biāo)，例如通過培訓(xùn)積分制的方式著重考評員工培訓(xùn)任務(wù)完成情況。
（2）建立科學(xué)的培訓(xùn)質(zhì)量考核評估體系。培訓(xùn)工作要具有活力，健康、持久地發(fā)展，必須通過考核、評價、檢驗培訓(xùn)對象接受培訓(xùn)后的成效，反饋培訓(xùn)內(nèi)容是否切合實際，培訓(xùn)方法是否科學(xué)有效，從而判斷是否實現(xiàn)了企業(yè)培訓(xùn)的目標(biāo)，以及計劃、組織、管理工作的狀況，便于總結(jié)經(jīng)驗，有利于以后培訓(xùn)工作的改進(jìn)，因此建立培訓(xùn)的質(zhì)量考核制度至關(guān)重要。質(zhì)量考核、評價的重點應(yīng)放在:通過培訓(xùn)員工工作態(tài)度是否改善，團(tuán)隊意識是否增強(qiáng)，知識、技能是否提高，企業(yè)文化、溝通能力是否改進(jìn)，工作績效是否提高，與培訓(xùn)前是否有明顯進(jìn)步。
（3）建立員工培訓(xùn)工作績效考核制度。在對領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核中，可以將完成員工培訓(xùn)任務(wù)列為一項重要的考核內(nèi)容，在對企業(yè)各級管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及技能操作人員的考核中，也有必要將員工完成規(guī)定的培訓(xùn)學(xué)時，作為績效考核的一項重要指標(biāo)。根據(jù)培訓(xùn)的性質(zhì)、內(nèi)容、時間和方式建立員工培訓(xùn)積分制度，完整有效的培訓(xùn)積分管理系統(tǒng)是對各部門和員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作“質(zhì)”和“量”的管理，與員工評選先進(jìn)、晉升職稱、競爭上崗和工資獎勵等掛鉤，可以有效激勵員工提高自覺學(xué)習(xí)的積極性。
（4）加強(qiáng)培訓(xùn)經(jīng)費的投入和管理。要提高職工素質(zhì)，必須加大教育培訓(xùn)經(jīng)費的投入，全方位籌集資金開展職工培訓(xùn)工作，企業(yè)每年都要按職工工資總額的一定比例提取職工教育經(jīng)費，對培訓(xùn)經(jīng)費有計劃地使用，把有限的培訓(xùn)經(jīng)費用在骨干人才和急需人才的培養(yǎng)上，提高培訓(xùn)經(jīng)費的利用率。要嚴(yán)格按年度職工培訓(xùn)計劃和預(yù)算安排資金，按實際承擔(dān)的培訓(xùn)任務(wù)劃撥教育經(jīng)費的辦法，進(jìn)一步加強(qiáng)對培訓(xùn)經(jīng)費使用的監(jiān)督力度，健全完善各項規(guī)章制度，確保?？顚Ｓ?。
一、縣級供電企業(yè)人才隊伍現(xiàn)狀
未來的五年，國家電網(wǎng)公司將加快建設(shè)堅強(qiáng)智能電網(wǎng)步伐，全面實施人、財、物集約化管理，構(gòu)建大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修、大營銷體系（即“三集五大”），這將引發(fā)電網(wǎng)格局和功能定位的深刻變化和公司組織架構(gòu)、管理模式、運(yùn)行機(jī)制、工作流程的重大變革，這一至上而下的重磅改革舉措無疑將對縣級供電企業(yè)人才隊伍的能力和素質(zhì)提出了更新更高的要求。由于縣公司員工普遍文化水平、職稱等級、技能等級偏低，加之相關(guān)規(guī)章制度不完善、激勵機(jī)制不健全等諸多歷史遺留問題的存在，縣級供電企業(yè)員工隊伍專業(yè)素質(zhì)的總體水平與“三集五大”體系建設(shè)要求相距甚遠(yuǎn)，主要體現(xiàn)在：各級各類優(yōu)秀專家人才匱乏；從事電網(wǎng)核心專業(yè)人才緊缺；員工總量超員與結(jié)構(gòu)性缺員并存，管理人員冗余相對嚴(yán)重，生產(chǎn)一線留不住人才，人才結(jié)構(gòu)和布局不盡合理；管理、技術(shù)、技能人員的能力素質(zhì)處于公司系統(tǒng)的中下游，普遍文化素質(zhì)、職稱等級和技能等級偏低，管理水平、新技術(shù)應(yīng)用能力、技能水平亟需進(jìn)一步提升。通過加強(qiáng)縣級供電企業(yè)骨干幫帶培訓(xùn)機(jī)制，全面加強(qiáng)縣級供電企業(yè)員工隊伍建設(shè)已迫在眉睫、刻不容緩。
二、縣級供電企業(yè)骨干幫帶培訓(xùn)主要做法
福州電業(yè)局充分發(fā)揮各專業(yè)部門在人才、技術(shù)、設(shè)備等方面的優(yōu)勢作用，將縣公司員工培訓(xùn)納入全局各專業(yè)年度和月度培訓(xùn)計劃，采用集中教學(xué)、送教上門、跟崗培訓(xùn)、競賽幫帶等方式，將培訓(xùn)工作延伸至縣公司。強(qiáng)化各職能部門對分管專業(yè)的幫帶責(zé)任，根據(jù)縣公司的薄弱環(huán)節(jié)和培訓(xùn)需求，制定專門針對縣公司的專業(yè)人員幫帶培訓(xùn)計劃，明確培訓(xùn)項目和責(zé)任人。根據(jù)年度縣公司人員幫帶培訓(xùn)計劃按月份下達(dá)工作計劃合約，幫帶培訓(xùn)項目完成情況列入月度和年度績效考核。幫帶部門預(yù)先制定培訓(xùn)策劃書和現(xiàn)場技能考核方案，明確培訓(xùn)和考核的目標(biāo)內(nèi)容?？h公司人員到局本部跟崗學(xué)習(xí)，每人指定一名導(dǎo)師，開展“師帶徒”全過程管理，通過安排承擔(dān)具體的工作任務(wù)和其他專業(yè)技術(shù)工作的方式，強(qiáng)化動手能力，確保工作量飽和，提高縣公司員工專業(yè)管理和技術(shù)水平。
1.建立健全縣公司人員幫帶培訓(xùn)機(jī)制
（1）建立幫帶培訓(xùn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，局總工擔(dān)任組長，各職能部室和幫帶部門行政負(fù)責(zé)人、分管培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組員，統(tǒng)籌幫帶培訓(xùn)工作相關(guān)事項的組織、協(xié)調(diào)和落實。
（2）制定并下發(fā)縣公司人員幫帶培訓(xùn)管理辦法。明確各幫帶單位行政負(fù)責(zé)人作為幫帶培訓(xùn)項目的第一責(zé)任人，各班組長作為各幫帶培訓(xùn)項目的項目負(fù)責(zé)人，部門培訓(xùn)員作為本部門全部幫帶培訓(xùn)項目的聯(lián)絡(luò)人，明確幫帶培訓(xùn)工作各方以及參訓(xùn)人員的責(zé)任義務(wù)，規(guī)范幫帶培訓(xùn)流程，嚴(yán)格考核管理。
（3）制定并下發(fā)全面推進(jìn)崗位資格培訓(xùn)工作管理辦法、關(guān)于開展農(nóng)村供電所人員崗位資格培訓(xùn)考核工作的通知，修訂細(xì)化培訓(xùn)工作管理辦法、師徒培訓(xùn)管理辦法、《兼職教師管理辦法》，并要求各縣公司遵照執(zhí)行。
（4）在年初充分調(diào)研各基層單位培訓(xùn)需求和職能部室業(yè)務(wù)培訓(xùn)要求，在逐個縣公司走訪調(diào)研的基礎(chǔ)上，出臺《福州電業(yè)局加強(qiáng)全員培訓(xùn)工作的方案》，將縣公司人員幫帶培訓(xùn)列入年度重點培訓(xùn)任務(wù)，下達(dá)《福州電業(yè)局縣公司人員幫帶培訓(xùn)計劃表》，明確具體幫帶項目、幫帶方式、時間安排、項目負(fù)責(zé)人等，作為全年縣公司幫帶培訓(xùn)工作開展和考核的依據(jù)。
（5）根據(jù)《培訓(xùn)工作管理辦法》要求，穩(wěn)步推進(jìn)教育培訓(xùn)積分管理，借助培訓(xùn)管理系統(tǒng)平臺，對局屬各單位（含）的職業(yè)能力培訓(xùn)工作成效和員工的能效進(jìn)行全面量化管理。將單位培訓(xùn)成效納入部門年度績效責(zé)任狀、月度KPI和月度工作計劃合約考核，納入縣公司大培訓(xùn)、大練兵、大比武驗收考核，從而最大限度調(diào)動各部門參與自主培訓(xùn)的積極性和創(chuàng)造性，有效激勵和促進(jìn)員工“崗位成才”。
2.規(guī)范縣公司人員幫帶培訓(xùn)過程管控
（1）實行縣公司人員幫帶培訓(xùn)需求定期（年度）征集制度。一是各縣公司負(fù)責(zé)根據(jù)本公司人員情況及工作實際，在收集、甄別、分析本公司重點緊缺專業(yè)人員培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)上，定期向福州電業(yè)局相關(guān)專業(yè)垂直管理部門申報相關(guān)專業(yè)工種幫帶培訓(xùn)需求。二是福州電業(yè)局相關(guān)專業(yè)垂直管理部門對各縣公司報送的相關(guān)專業(yè)工種幫帶培訓(xùn)需求進(jìn)行初步審核把關(guān)，并報培訓(xùn)中心審核。
（2）實行縣公司人員幫帶培訓(xùn)方案正式行文通知制度。幫帶單位負(fù)責(zé)提早與送培單位就具體幫帶培訓(xùn)需求進(jìn)行對口溝通，結(jié)合相關(guān)崗位技能要求、計劃參培者的工齡結(jié)構(gòu)，把送培單位最盼、最缺的作為幫帶培訓(xùn)工作的切入點，有針對性地制定個性化的培訓(xùn)策劃書，明確培養(yǎng)目標(biāo)、學(xué)習(xí)和工作任務(wù)，并于計劃開班前一周向培訓(xùn)中心報送相關(guān)幫帶培訓(xùn)項目通知文件、幫帶培訓(xùn)策劃書、現(xiàn)場技能考核方案等，由培訓(xùn)中心統(tǒng)一行文并通知送培單位報名參訓(xùn)，從而保證幫帶培訓(xùn)項目的順利開展。
（3）實行幫帶單位為主導(dǎo)、送培單位為主體的考勤管理制度。一是幫帶培訓(xùn)單位負(fù)責(zé)為幫帶培訓(xùn)人員提供必要的工作、學(xué)習(xí)條件，對幫帶培訓(xùn)人員進(jìn)行統(tǒng)一考勤管理，安排專人負(fù)責(zé)定點點名簽到、集合學(xué)員并將學(xué)員交接給當(dāng)天指導(dǎo)人，及時與送培單位溝通聯(lián)系，協(xié)調(diào)解決幫扶培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的各種問題。二是各送培單位負(fù)責(zé)妥善做好參訓(xùn)人員的相關(guān)工作交接事宜，保障參訓(xùn)人員在培訓(xùn)期間專心、高效地完成相關(guān)工作和學(xué)習(xí)任務(wù)，定期與送培單位聯(lián)系，并在參訓(xùn)人員中指定一名負(fù)責(zé)人，積極配合做好參訓(xùn)人員的管理和監(jiān)督工作，做好參訓(xùn)人員業(yè)余生活的安排工作，確保參訓(xùn)人員不酗酒、不賭博，保障培訓(xùn)期間的人身、財產(chǎn)安全。三是幫帶培訓(xùn)原則上不得請假，幫帶培訓(xùn)人員如有特殊情況需要請假的，應(yīng)事先向所在縣公司人力資源部門提出申請，并履行書面請假手續(xù)，再由所在縣公司人力資源部門商局培訓(xùn)中心同意后方可請假。
（4）嚴(yán)格履行作業(yè)安全資質(zhì)確認(rèn)和安全監(jiān)護(hù)制度。一是參培人員經(jīng)原單位三級安全教育培訓(xùn)考試合格，持有相應(yīng)崗位資格證書，并向幫帶單位提交相應(yīng)證明，幫帶單位檢查參培人員安規(guī)培訓(xùn)考試合格證明、崗位資格證書，確認(rèn)合格后方可允許參加現(xiàn)場培訓(xùn)，并將參培人員名單報安監(jiān)部備案。二是進(jìn)入生產(chǎn)區(qū)域，幫帶單位指導(dǎo)人負(fù)責(zé)告知參培人員工作崗位和作業(yè)現(xiàn)場中存在的危險因素、防范措施和事故緊急處理措施，并做好書面記錄，嚴(yán)格落實保證安全的技術(shù)措施和組織措施，加強(qiáng)參培人員作業(yè)過程監(jiān)護(hù)，檢查督促參培人員執(zhí)行有關(guān)安全生產(chǎn)方面的工作規(guī)定，對參培人員不符合安全作業(yè)的行為進(jìn)行制止、糾正。三是進(jìn)入生產(chǎn)區(qū)域，參培人員負(fù)責(zé)自備、正確佩戴、使用全套合格的勞動防護(hù)用品，服從現(xiàn)場工作負(fù)責(zé)人指揮，嚴(yán)格遵守電力安全工作規(guī)程，對自己在工作中的行為負(fù)責(zé)，不允許單獨工作。 ?。?）專家掛帥，嚴(yán)格把關(guān)，確保培訓(xùn)實效。一是在綜合考慮幫帶對象、幫帶需求的基礎(chǔ)上，抽調(diào)責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)好的各級專家人才、勞模、福建省電力有限公司競賽教練、個人前六名選手、班組長、業(yè)務(wù)骨干專工作為指導(dǎo)人，承擔(dān)理論輔導(dǎo)和現(xiàn)場業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練指導(dǎo)任務(wù)，為幫帶培訓(xùn)工作提供有效的師資保障。二是采用集中培訓(xùn)和跟崗學(xué)習(xí)相結(jié)合的組織方式以及系統(tǒng)化模塊化培訓(xùn)方式，側(cè)重技能操練。根據(jù)培訓(xùn)規(guī)律，集中培訓(xùn)由易至難循序漸進(jìn)安排技能項目的操練，采用老師講解示范，參訓(xùn)人員分組分批操練觀摩，老師指導(dǎo)點評的方式幫助學(xué)員逐步適應(yīng)直至熟練掌握相關(guān)操作程序步驟、工藝和規(guī)范。指導(dǎo)人統(tǒng)一對每個參訓(xùn)人員的技能掌握情況、熟練與否進(jìn)行總結(jié)和記錄并及時反饋至參訓(xùn)人員。三是跟崗學(xué)習(xí)以壓擔(dān)子、交任務(wù)、提要求為主要方式，保證一定的工作量，切實提高幫扶人員動手能力，以工作帶培訓(xùn)，以工作檢驗培訓(xùn)成果。
（6）實行跟崗學(xué)習(xí)一周一總結(jié)，期滿總考核和日常隨訪制度。一是指導(dǎo)人負(fù)責(zé)為每位跟崗學(xué)習(xí)人員編制《周工作計劃》，明確具體的學(xué)習(xí)與工作任務(wù)，并對計劃完成情況實施跟蹤。跟崗學(xué)習(xí)人員于每周學(xué)習(xí)與工作任務(wù)完成后認(rèn)真填寫《周工作總結(jié)》。本周計劃和上周總結(jié)于每周二之前報培訓(xùn)中心備案。二是幫帶培訓(xùn)期屆滿時，幫帶培訓(xùn)部門會同培訓(xùn)中心和專業(yè)職能部門，組織專門針對幫帶培訓(xùn)人員的現(xiàn)場技能考核，并對幫帶培訓(xùn)人員在培訓(xùn)期間工作態(tài)度、工作表現(xiàn)、技能掌握情況進(jìn)行全面客觀公正的評價，出具鑒定意見。
3.實行縣公司人員幫帶培訓(xùn)與績效考核掛鉤制度
一是培訓(xùn)中心根據(jù)年度縣公司人員幫帶培訓(xùn)計劃按月份下達(dá)工作計劃合約，幫帶培訓(xùn)項目完成情況列入月度和年度績效考核。全年幫帶培訓(xùn)項目應(yīng)于11月之前完成。幫帶培訓(xùn)計劃中未明確具體幫帶培訓(xùn)項目執(zhí)行時間的，由送培單位和幫帶責(zé)任單位積極協(xié)商確定并報培訓(xùn)中心備案。因送培單位未能按照計劃時間送培或怠于送培而導(dǎo)致幫帶培訓(xùn)計劃項目最終無法執(zhí)行的，列入送培單位12月績效考核和年度績效考核。因幫帶責(zé)任單位原因?qū)е聨蛶嘤?xùn)計劃項目最終無法執(zhí)行的，列入幫帶責(zé)任單位12月績效考核和年度績效考核。二是經(jīng)期滿考核鑒定優(yōu)秀的，參照《師徒培訓(xùn)管理辦法》給予指導(dǎo)人適度績效獎勵。
4.結(jié)合競賽開展幫帶，以賽促培，以考促練
將競賽調(diào)考作為促進(jìn)縣公司幫帶培訓(xùn)工作深入開展的重要載體，通過構(gòu)筑“金字塔”型競賽體系，搭建了相互學(xué)習(xí)、切磋技藝、共同提高的“海西·榕電杯”競賽平臺，以一個本部單位員工搭配兩個縣公司員工的方式組隊，由各小組組織本小組內(nèi)縣公司競賽選手跟崗培訓(xùn)，做好賽前集中培訓(xùn)調(diào)考、跟崗學(xué)習(xí)、賽時觀摩、賽后總結(jié)，以賽促培、以考促練，鍛煉新人，促進(jìn)經(jīng)驗交流和推廣。
（1）“海西·榕電杯”繼電保護(hù)專業(yè)競賽，縣公司人員均已于2011年5月23日至7月13日之間結(jié)合營前變驗收和鼓山變綜自改造等項目分期分批完成了賽前跟崗學(xué)習(xí)任務(wù)，2011年7月14日至8月4日分三批安排至福建省電力有限公司電力培訓(xùn)中心縣公司大二次實訓(xùn)室進(jìn)行實操訓(xùn)練，每批一周，對三套線路保護(hù)和三套主變保護(hù)裝置進(jìn)行試驗和調(diào)試，以線路保護(hù)試驗和調(diào)試為主。
（2）“海西·榕電杯”送電線路專業(yè)競賽，縣公司人員2011年7月18日至28日統(tǒng)一安排在鼓山輸配電實訓(xùn)基地進(jìn)行第一階段集中培訓(xùn)；集訓(xùn)技能項目主要為“110kV線路耐張塔更換單串合成絕緣子的操作”、“110kV線路停電補(bǔ)修導(dǎo)線”兩項技能項目的競賽規(guī)范化訓(xùn)練；理論輔導(dǎo)以送電線路工職業(yè)技能鑒定指導(dǎo)書（高級工部分）所有題庫為主要內(nèi)容。第一階段集中培訓(xùn)期間每5天安排一次理論筆試，集訓(xùn)結(jié)束安排技能考核，于2011年8月1日至14日安排跟崗學(xué)習(xí)，2011年8月15日至24日安排第二階段集中培訓(xùn)。
（3）“海西·榕電杯”調(diào)度自動化專業(yè)競賽，縣公司人員已于2011年7月底分期分批安排跟崗學(xué)習(xí)，以現(xiàn)場實際操作為主，培訓(xùn)內(nèi)容包括網(wǎng)絡(luò)線、2M線制作及測試，調(diào)度數(shù)據(jù)網(wǎng)設(shè)備配置，自動化主站系統(tǒng)問題排查，數(shù)據(jù)庫操作，調(diào)度畫面繪制等。
（4）“海西·榕電杯”辦公應(yīng)用軟件競賽，縣公司人員于2011年6月23日至26日統(tǒng)一安排office軟件基礎(chǔ)應(yīng)用培訓(xùn)，于2011年7月17至19日統(tǒng)一安排office軟件深化應(yīng)用培訓(xùn)和公文寫作培訓(xùn)。
5.將兼職教師培訓(xùn)工作延伸至縣公司
定期舉辦涵蓋縣公司的兼職教師年度輪訓(xùn)，每年至少舉辦1期縣公司兼職教師技能項目考評工作專項培訓(xùn)，切實提高縣公司兼職教師的授課水平，促進(jìn)縣公司技能考評工作的規(guī)范化。
6.專家人才傳藝授課工作延伸至縣公司
根據(jù)福建省電力有限公司安排，結(jié)合福州電業(yè)局專家人才眾多的優(yōu)勢和一線員工對技能提升的強(qiáng)烈需求，全面開展專家人才傳藝授課活動。認(rèn)真搭建培訓(xùn)講座平臺，為福州電業(yè)局各專業(yè)專家提供授課機(jī)會，為全局員工（含縣公司）提供專業(yè)學(xué)習(xí)、跨專業(yè)拓展，專業(yè)深入學(xué)習(xí)機(jī)會，開辦專家傳藝授課24期，授課專家24人次，參訓(xùn)學(xué)員638人次，其中3期應(yīng)縣公司要求送教上門。
[編者按]截止本期，“省級廣電網(wǎng)絡(luò)管理體系構(gòu)建談”系列筆談文章全部刊發(fā)完畢，但有關(guān)管理的命題，卻在每一天的運(yùn)營實踐和市場開拓中，愈發(fā)顯得重要且緊迫。在向作者敖芝強(qiáng)先生致謝的同時，熱忱期待您的智慧與實踐，來稿請發(fā)：.cn。
第五部：強(qiáng)化績效考核導(dǎo)向員工行為
績效考核很令人頭痛，在管理界往往有“不搞績效考核是等死，搞了績效考核是找死”的說法。許多企業(yè)實施績效考核，乘興而來、敗興而歸，甚至中途流產(chǎn)。
究其癥結(jié)，一是管理者的認(rèn)識不到位，認(rèn)為不過是“打打分、扣扣錢”而已，甚至連績效考核委員會都沒有。很容易流于形式；二是考核方案設(shè)計本身存在問題，不具可操作性，如定性指標(biāo)過多，受評價者主觀影響大，必然導(dǎo)致被考核者對考核結(jié)果的不信服。
績效考核的真正意義在于：將員工個人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系起來；發(fā)現(xiàn)員工差距、準(zhǔn)確找到問題，從而對下屬進(jìn)行有效指導(dǎo)、培養(yǎng)和激勵；促使各級有效溝通，減少內(nèi)耗、提升效率。
1 績效考核的6個要點
(1)指標(biāo)置化：績效考核指標(biāo)，尤其是關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI指標(biāo))的設(shè)計必須科學(xué)合理，必須能量化；
(2)強(qiáng)化落實：成立由公司領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥的績效考核委員會，強(qiáng)化落實、決不搞形式主義。
(3)本末正置：考核是為了及時發(fā)現(xiàn)問題，并進(jìn)行有效的控制與糾偏，而不單純是扣錢；
(4)重視過程不能只注重結(jié)果，更要注重過程，否則就會事事亡羊補(bǔ)牢：
(5)長期行為：績效考核不能搞短期行為；
(6)立竿見影：考核結(jié)果要能迅速有效地應(yīng)用。
2 績效考核的實施原則
(1)逐級考核與有效監(jiān)督相結(jié)合的原則：省公司、地級分公司和縣級分公司從上至下逐級考核，考核對象可向上一級績效委員會提出申訴，績效委員會介入調(diào)查并對違規(guī)操作者進(jìn)行重罰。
(2)多維度考核原則：除經(jīng)濟(jì)創(chuàng)收指標(biāo)外，還應(yīng)包括內(nèi)部管理規(guī)范化、客戶滿意度、黨建與反腐倡廉等考核指標(biāo)。
(3)分類考核原則：由于地區(qū)差異，各級分公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平有很大差別，可設(shè)計不同的績效指標(biāo)和分值權(quán)重。不搞一刀切。
3 績效考核指標(biāo)設(shè)計
績效考核指標(biāo)包括關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI指標(biāo))和綜合管理指標(biāo)。由于篇幅有限，本文僅對地級分公司的績效考核指標(biāo)進(jìn)行探討性設(shè)計，詳見表5-1。
4、績效考核周期
考核周期太長不利于及時發(fā)現(xiàn)問題，太短又增加無謂工作量，且一些數(shù)據(jù)也不具有實際意義。筆者建議，省公司對地級分公司的考核每年宜兩次(半年和年終)；省公司對本部部門的考核、地級分公司對縣級分公司和本部部門的考核宜每季度進(jìn)行一次；部門對員工的考核宜每月一次。
5、績效考核結(jié)果應(yīng)用
(1)工資掛鉤：以省公司對地級分公司的績效考核為例，下一年下?lián)芸冃ЧべY總額(A1)=省公司核定給該分公司績效薪酬總額×上一年的綜合績效指數(shù)；經(jīng)營班子全年績效工資(A2)=省公司核定給經(jīng)理班子的績效薪酬總額×上一年的綜合績效指數(shù)。每個地級分公司(含所轄縣級分公司)及經(jīng)理班子的績效工資額度，由省公司績效考核委員會研究決定。
(2)績效溝通：各級績效考核委員會完成本期績效考核以后，針對出現(xiàn)的問題及時與相關(guān)崗位人員進(jìn)行溝通，幫助分析原因、提出解決措施。
(3)結(jié)果公示：各級績效考核結(jié)果在規(guī)定的時間內(nèi)在省公司及分公司網(wǎng)站上公布，員工績效考核在HR系統(tǒng)內(nèi)公布。
(4)預(yù)警制度：績效分?jǐn)?shù)低于70分時，績效考核委員將對被考核對象進(jìn)行黃牌預(yù)警。若地級分公司有1個黃牌預(yù)警，省公司績效考核委員會將與經(jīng)理班子談話，以分析存在的問題并提出改進(jìn)措施；若全年累計2個黃牌預(yù)警，將對經(jīng)理班子進(jìn)行調(diào)整。地對縣的考核亦然。
(5)及時兌現(xiàn)：績效考核結(jié)果公布后須及時兌現(xiàn)績效工資。
第六部：創(chuàng)新教育培訓(xùn) 促進(jìn)雙方共贏
“人員數(shù)量偏多、員工素質(zhì)偏低、人才結(jié)構(gòu)性矛盾突出”，是當(dāng)前各省廣電網(wǎng)絡(luò)公司面臨的共性問題。從勝任能力素質(zhì)模型的分析來看，員工能力素質(zhì)與崗位匹配性普遍不高。所以，要盡快培訓(xùn)出適應(yīng)于崗位需要的各類專業(yè)技能人員，以緩解“有人無事干，有事無人干”的矛盾，亦避免人員的無謂膨脹。
同時，整合意味著從分散走向統(tǒng)一、從事業(yè)轉(zhuǎn)為企業(yè)，整個公司的思維和執(zhí)行體系都發(fā)生著顛覆性變革，必須通過有效培訓(xùn)促使整個團(tuán)隊適應(yīng)這種變革。
1 培訓(xùn)類別
培訓(xùn)分為素質(zhì)培訓(xùn)和技能培訓(xùn)兩大類。前者主要針對專業(yè)基礎(chǔ)知識的教育和學(xué)歷層次的提高；后者主要針對員工綜合管理能力和專業(yè)技術(shù)能力。
首先，按培訓(xùn)對象層次分。包括高層管理人員培訓(xùn)、中層管理人員(含技術(shù)管理人員)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)和部門普通員工培訓(xùn)。
其次，按實施培訓(xùn)的主體分為內(nèi)部培訓(xùn)和外派培訓(xùn)。內(nèi)部培訓(xùn)又分為新員工崗前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)；在職培訓(xùn)包括轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、任職崗前培訓(xùn)、外派脫產(chǎn)培訓(xùn)、外派不脫產(chǎn)培訓(xùn)等。比較重要的三種培訓(xùn)類別如下――
新員工崗前培訓(xùn)：公司的概況、發(fā)展戰(zhàn)略、主要業(yè)務(wù)、經(jīng)營理念、企業(yè)文化、管理制度、部門職能、崗位職責(zé)等；
任職崗前培訓(xùn)：員工晉升或橫向變動時，需要擴(kuò)展知識體系、更新知識結(jié)構(gòu)，如管理技能、領(lǐng)導(dǎo)力提升等；
外派培訓(xùn)：針對某方面的緊缺高素質(zhì)人才，在不能進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)的情況下，挑選具有培養(yǎng)條件的優(yōu)秀員工，外派到大學(xué)或?qū)ｉT培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)。
2 經(jīng)費來源與管理
(1)法定比例提?。褐饕罁?jù)《關(guān)于印發(fā)《關(guān)于企業(yè)職工教育經(jīng)費提取與使用管理的意見》的通知》(財建[2006]317號)文件第三條第一款，即“一般企業(yè)按照職工工資總額的1.5％足額提取教育培訓(xùn)經(jīng)費，從業(yè)人員技術(shù)要求高、培訓(xùn)任務(wù)重、經(jīng)濟(jì)效益較好的企業(yè)，可按2.5％提取，列入成本開支”。建議各省網(wǎng)公司按2.5％的標(biāo)準(zhǔn)提取。
(2)專業(yè)技能培訓(xùn)、素質(zhì)教育培訓(xùn)和外派培訓(xùn)：可由公司和員工共同承擔(dān)培訓(xùn)費用。
(3)培訓(xùn)經(jīng)費管理：經(jīng)費由公司人力資源部統(tǒng)一管理，必須?？顚Ｓ谩?/p>
3 師資隊伍建設(shè)
建設(shè)優(yōu)質(zhì)的內(nèi)外部師資隊伍是開展培訓(xùn)工作的根本保證。對于培訓(xùn)師有四項要求：
具有扎實的理論基礎(chǔ)：對所講授的內(nèi)容不僅要知其然，而且要知其所以然，有較好的口頭表達(dá)能力；
具有豐富的實踐工作經(jīng)驗：對所講的內(nèi)容要能夠理論聯(lián)系實踐，解決實際問題；
熟練掌握現(xiàn)代培訓(xùn)方法：形 成交互式、討論式、啟發(fā)式的培訓(xùn)氛圍，結(jié)合“頭腦風(fēng)暴”、“沙盤推演”、“情景重現(xiàn)”等方式，倍增培訓(xùn)效力，
了解并善于應(yīng)用e-Learning(在線化體驗學(xué)習(xí)與知識管理)等在線培訓(xùn)工具：使培訓(xùn)從集中化變分散化、從脈沖式變波浪式，節(jié)省成本、持續(xù)改進(jìn)。(有關(guān)e-Learning的詳細(xì)介紹，參見本刊2009年5月號P28《當(dāng)廣電遭遇e-Learning》――編者注。)
從長遠(yuǎn)來看，挖掘和培養(yǎng)內(nèi)部師資力量，是培訓(xùn)工作的重點。詳見表6-1。
4 培訓(xùn)效果評估
通過評估，能夠反映出培訓(xùn)的質(zhì)量和實際效果，主要包括培訓(xùn)內(nèi)容與方法以及培訓(xùn)效果的評估，如“課程是否實用?”、“方法是否科學(xué)?”、“培訓(xùn)后員工態(tài)度和工作技能是否有轉(zhuǎn)變?”等內(nèi)容。
另一方面，在培訓(xùn)結(jié)束以后要對參訓(xùn)人員進(jìn)行測試(筆試與實踐操作)，并將測試結(jié)果記入《員工個人培訓(xùn)檔案(卡)》，作為以后培訓(xùn)和晉升的重要依據(jù)。對于測試不合格的，除了與其績效工資掛鉤之外，還將作為員工轉(zhuǎn)崗、降級的重要依據(jù)。
5 風(fēng)險與共贏
投資培訓(xùn)，對企業(yè)和員工來說都具有成本和風(fēng)險。
對企業(yè)來說，培訓(xùn)好的員工可能轉(zhuǎn)身就離開了，投入得不償失；而對員工來說，花費時間和資金成本參加培訓(xùn)之后，由于公司缺乏相應(yīng)機(jī)制，遲遲無法施展，也很令人苦惱――如是，企業(yè)和員工對培訓(xùn)的積極性都受到嚴(yán)重打擊，使企業(yè)培訓(xùn)進(jìn)入尷尬的怪圈。相反企業(yè)為了解決人才需求，扛起鋤頭四處挖人，尤其是千方百計、花巨額代價去挖競爭對手的所謂“骨干人才”，更加助長行業(yè)內(nèi)的跳槽風(fēng)，惡性不正當(dāng)競爭愈演愈烈。
其實，企業(yè)和員工對于培訓(xùn)的動因是一致的。企業(yè)培訓(xùn)的最終目的是通過提高員工能力，帶來超過培訓(xùn)投入的后期產(chǎn)出；員工則希望通過培訓(xùn)加強(qiáng)能力、得到公司重用，獲取更好的物質(zhì)回報，以收回前期培訓(xùn)投資成本?；诠餐耐顿Y回報期望，構(gòu)建共贏的培訓(xùn)機(jī)制即成為可能――
(1)建立培訓(xùn)體系：重點做好培訓(xùn)的前期調(diào)研，公司緊缺的各類人才，使培訓(xùn)工作從源頭上就有的放矢，納入規(guī)范化管理。
(2)培訓(xùn)費用雙方共擔(dān)：尤其是投資比較大的培訓(xùn)項目，如外派培訓(xùn)、出國培訓(xùn)等，通過簽訂相關(guān)培訓(xùn)協(xié)議，明確雙方承擔(dān)比例。員工承擔(dān)的培訓(xùn)費用，通過在公司的服務(wù)年限和貢獻(xiàn)逐年返還。
(3)構(gòu)建科學(xué)、透明的企業(yè)用人體系：確保每一個學(xué)有所成的優(yōu)秀員工都能得到受重用的機(jī)會，同時把培訓(xùn)結(jié)果作為員工職業(yè)發(fā)展的一個重要條件，增加員工參加的培訓(xùn)的機(jī)會動力!
學(xué)校確定依托重慶市高技能人才培養(yǎng)基地、為區(qū)域經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展培養(yǎng)高技能人才（高級工、技師、高級技師）的總體目標(biāo)，進(jìn)一步明確了“面向城市發(fā)展和公共事業(yè)管理、服務(wù)一線，培養(yǎng)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)和社會公共服務(wù)需要的高素質(zhì)技術(shù)技能人才”的人才培養(yǎng)目標(biāo)類型定位；形成了以能力本位、素質(zhì)教育、可持續(xù)發(fā)展為理念，以工學(xué)結(jié)合為途徑，以促進(jìn)學(xué)生全面發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的第一課堂學(xué)習(xí)與第二課堂實踐結(jié)合、學(xué)校文化與企業(yè)文化結(jié)合、學(xué)業(yè)成長與職業(yè)成長結(jié)合的滿足現(xiàn)代服務(wù)業(yè)和社會管理需要的“三個結(jié)合”人才培養(yǎng)模式，推進(jìn)了各專業(yè)人才培養(yǎng)改革。
一、完善管理制度，建立長效機(jī)制
組織機(jī)構(gòu)基本建立。在學(xué)校合作發(fā)展理事會框架下設(shè)立了社會服務(wù)工作組，下設(shè)技術(shù)服務(wù)工作組和繼續(xù)教育工作組，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)學(xué)校社會服務(wù)相關(guān)工作。社會服務(wù)工作組包括學(xué)校校長、政府職能部門負(fù)責(zé)人、教學(xué)院系負(fù)責(zé)人、研究中心主任、教師代表、企業(yè)代表等人員組成。
激勵機(jī)制逐步健全。學(xué)校建立并完善了社會服務(wù)項目管理辦法、社會服務(wù)績效考核辦法、技術(shù)中心管理辦法等制度，明確了教師開展社會服務(wù)項目的要求，完善了教師職稱晉升管理辦法，對全校專兼職教師參與社會服務(wù)工作進(jìn)行績效考核。要求教師開展社會服務(wù)，將教師參與企業(yè)實踐調(diào)研與掛職鍛煉、技術(shù)開發(fā)咨詢與服務(wù)、完成企事業(yè)單位和機(jī)關(guān)團(tuán)體相關(guān)咨詢課題項目、參與社會培訓(xùn)、對口支援與交流等指標(biāo)作為年度績效考核的內(nèi)容之一，將教師開展社會服務(wù)的成績直接納入個人年終考核。從制度層面建立了社會服務(wù)能力發(fā)展的長效機(jī)制，提高了學(xué)校教師參與社會服務(wù)的工作熱情和積極性。
二、充實服務(wù)團(tuán)隊，夯實基地建設(shè)
教學(xué)團(tuán)隊社會服務(wù)與創(chuàng)新能力顯著提升。制定了《教師教學(xué)能力提升計劃（2011-2015年）》《青年教師三年達(dá)標(biāo)計劃實施方案》以及專業(yè)教師和教學(xué)院系參與行業(yè)、企業(yè)社會服務(wù)的各類管理辦法，校企合力推進(jìn)“雙師”素質(zhì)教師培養(yǎng)工程和企業(yè)兼職教師資格培訓(xùn)與認(rèn)證工程，將專業(yè)教師和教學(xué)院系參與社會服務(wù)成績納入年度績效考核。學(xué)校采取選派參加國內(nèi)培訓(xùn)、競推出國研修、鼓勵脫產(chǎn)到企業(yè)頂崗實踐等措施，促進(jìn)了教師職業(yè)教育理念的根本性轉(zhuǎn)變。教師主動走出校門、走進(jìn)企業(yè)、深入社區(qū)，積極開展社會服務(wù)。通過三年建設(shè)，全方位提高了教師的市場調(diào)研、技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)推廣能力，打造了一支優(yōu)秀的技術(shù)開發(fā)與服務(wù)隊伍。學(xué)校考評員隊伍得到加強(qiáng)，取得考評員資格的專兼任教師數(shù)達(dá)到240人，獲得培訓(xùn)資質(zhì)的專兼職教師達(dá)到368人。學(xué)校建立了社會工作人才發(fā)展研究團(tuán)隊、黨建與思想政治教育研究團(tuán)隊、高職教育研究團(tuán)隊等10個科研創(chuàng)新團(tuán)隊，在相關(guān)領(lǐng)域開展理論與實踐研究，打造一批優(yōu)秀的科研創(chuàng)新人才，提升教師科研隊伍的創(chuàng)新能力。
依托重慶市高技能人才培養(yǎng)基地、計算機(jī)信息高新技術(shù)培訓(xùn)基地、全國高職高專教育教師培訓(xùn)聯(lián)盟、重慶市專業(yè)技術(shù)人才培訓(xùn)基地、重慶市中職師資培訓(xùn)基地和康復(fù)服務(wù)中心等平臺，開展了面向社會、企業(yè)、行業(yè)在崗職工及全校師生的技能培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容涉及現(xiàn)代物流、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)、通信工程、社區(qū)康復(fù)、微電子技術(shù)等領(lǐng)域，高技能人才培訓(xùn)基地效果顯著，繼續(xù)教育示范性基地綜合功能凸顯。學(xué)校設(shè)有國家職業(yè)技能鑒定所、民政行業(yè)特有職業(yè)技能鑒定第002站、全國計算機(jī)信息高新技術(shù)考試站、全國職業(yè)核心能力測評站等鑒定工作平臺，面向在校學(xué)生和在職人員提供鑒定服務(wù)，可鑒定的職業(yè)工種達(dá)101個，2011-2013年學(xué)校培訓(xùn)鑒定認(rèn)證達(dá)12621人次，滿足了社會、企業(yè)、行業(yè)的大眾化、個性化的繼續(xù)教育需求，提高了學(xué)校在區(qū)域內(nèi)的社會影響力。
三、對口支援引領(lǐng)，相互交流共贏
學(xué)校與重慶市松溉中等職業(yè)技術(shù)學(xué)校、重慶市涪陵第一職業(yè)中學(xué)、重慶市商務(wù)學(xué)校、彭水職教中心、重慶護(hù)士學(xué)校等5所中等職業(yè)學(xué)校簽訂對口支援協(xié)議。利用管理優(yōu)勢和重點專業(yè)資源優(yōu)勢，定期開展相關(guān)專業(yè)教研交流活動，召開教學(xué)管理工作交流會，接受受援學(xué)校教師進(jìn)修，派遣優(yōu)秀教師到受援學(xué)校支教，促進(jìn)受援中職學(xué)校辦學(xué)水平的提高。學(xué)校與重慶工貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院、北京經(jīng)濟(jì)管理職業(yè)學(xué)院、寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院、石家莊經(jīng)濟(jì)學(xué)院、四川現(xiàn)代職業(yè)學(xué)院、武漢職業(yè)技術(shù)學(xué)院、重慶電力高專學(xué)校、廣州番禺職業(yè)技術(shù)學(xué)院、蘭州職業(yè)技術(shù)學(xué)院、浙江義烏工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院等30多所院校就高職人才培養(yǎng)模式、思想政治教育、專業(yè)建設(shè)、教學(xué)改革等多方面開展了廣泛的合作交流活動，互相學(xué)習(xí)，共同提高，實現(xiàn)了教育資源的互補(bǔ)和共享。
