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時間：2022-06-16 16:59:43
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其次，通過學(xué)習(xí)，我覺得干部還要有些精神。我們都會記得陳正祥給我們回顧的他的經(jīng)歷和反思，從中我們汲取了一名干部應(yīng)該有的敬業(yè)精神、鉆研精神、創(chuàng)新精神。謀學(xué)校事業(yè)發(fā)展我們樂意敬業(yè)，謀自身素質(zhì)提高，謀教育改革深化，謀學(xué)校發(fā)展合力，善謀就是敬業(yè)精神的具體體現(xiàn);本學(xué)期陳書記的“對建國后五代人的分析”讓我們受益匪淺，好學(xué)習(xí)才能有發(fā)展，才能成為學(xué)校發(fā)展的領(lǐng)頭羊排頭兵。而創(chuàng)新精神更是與學(xué)校的內(nèi)涵建設(shè)息息相關(guān)。因為思想的高度決定了眼界、行為的力度、行為的有效性和戰(zhàn)略性。因為創(chuàng)新所以我們才有了辦學(xué)理念的不斷完善，跟單培養(yǎng)模式的不斷推進(jìn)，校本課程與教材的繼續(xù)深化，我想自己還應(yīng)該不斷在創(chuàng)新上多思考、多實踐。特別是聆聽了韓小玲記者的報告，作為一名學(xué)校教學(xué)職能部門的干部，還要學(xué)習(xí)和要做很多新聞宣傳。
最后，我想要追求一名干部的最佳生命狀態(tài)。我想把學(xué)生的意愿作為第一信號，把優(yōu)質(zhì)教育作為第一追求，把師生滿意作為第一目標(biāo)，這或許還不夠最佳，我又想擁有科學(xué)的教育理念，真誠的情感品質(zhì)、廣博的知識積累、豐富的管理智慧，或許也不夠最佳，但這些都是我要追求的，只有不斷完善，才能達(dá)到最佳。其實，學(xué)校組織的每一次學(xué)習(xí)，都是在引領(lǐng)我們進(jìn)入最佳狀態(tài)。
最后，我還想說，我們既是領(lǐng)導(dǎo)的副手，但也是舵手，只有提升主體主動性，才能提高水平，所以，我會居位而不虛位，努力實踐，不斷進(jìn)步，也請校領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)關(guān)注我們的成長。
寓教于樂，盡情去玩，用心去體驗，是我這次干部培訓(xùn)的最大感受。
中圖分類號：C931.3 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：16720539（2012）06009506
高校開展中層干部教育培訓(xùn)質(zhì)量評價是加強(qiáng)師資隊伍建設(shè)和管理、全面提高教育培訓(xùn)質(zhì)量、深化教育改革的有效舉措，是高校實施規(guī)范化、科學(xué)化管理的重要手段[1，2]。一些學(xué)者已經(jīng)展開了對高校干部考核的相關(guān)研究。施云姝從考核高校管理干部自身素質(zhì)和工作業(yè)績的三個子系統(tǒng)，即思想道德子系統(tǒng)、能力素質(zhì)子系統(tǒng)及工作業(yè)績子系統(tǒng)進(jìn)行干部綜合考核研究[3]；孟令軍從干部的德、能、勤進(jìn)行干部綜合考核研究，并針對機(jī)關(guān)黨政、系部院行政、系部院黨務(wù)設(shè)計了不同的績效考核指標(biāo)[4]；王輔俊從德、能、勤、績、廉五個方面確定了考核評價指標(biāo)體系[5]。然而，現(xiàn)有研究主要集中于對干部的“德、能、勤、績”等結(jié)果性指標(biāo)的構(gòu)建研究方面，評價方法多以定性分析為主，且未對高校中層干部教育培訓(xùn)整個過程的質(zhì)量進(jìn)行考核，這不利于對教育培訓(xùn)工作的改進(jìn)和完善。因此，如何全面、客觀、科學(xué)地評價高校中層干部教育培訓(xùn)工作的質(zhì)量，使高校中層干部教育培訓(xùn)能夠被納入剛性的干部管理系統(tǒng)，對促進(jìn)高校干部選拔、培訓(xùn)、考察、使用形成良性循環(huán)機(jī)制 [6]具有重要的現(xiàn)實意義和理論意義。本文就此作一分析。
一、高校中層干部教育培訓(xùn)質(zhì)量
（一）高校中層干部教育培訓(xùn)策劃
高校中層干部教育培訓(xùn)策劃包括教育培訓(xùn)課程策劃和教育培訓(xùn)課程安排。教育培訓(xùn)工作能否達(dá)到預(yù)期效果，取決于教育培訓(xùn)的思路、形式、內(nèi)容和方式方法等是否符合高校中層干部的內(nèi)在需要。提高教育培訓(xùn)的實效性，要把握高校中層干部的需求信息[6]，以學(xué)員的需求為基礎(chǔ)，安排教育培訓(xùn)班次，設(shè)計教育培訓(xùn)內(nèi)容，并選擇相應(yīng)的教育培訓(xùn)方式；還要安排好教育培訓(xùn)的時間、地點、教學(xué)器材、教育培訓(xùn)教材、教育培訓(xùn)教師，以確保教育培訓(xùn)工作能有步驟地展開。
（二）高校中層干部教育培訓(xùn)實施
高校中層干部教育培訓(xùn)實施包括制定教育培訓(xùn)課程內(nèi)容、選擇教育培訓(xùn)方式、提高教育培訓(xùn)效果、組織教育培訓(xùn)課程考核四個方面。教育培訓(xùn)課程的內(nèi)容，要滿足高校中層干部的任職資格要求、職業(yè)生涯規(guī)劃、自身條件及單位對其培養(yǎng)方向；為了教育培訓(xùn)工作的評估和后續(xù)工作，要進(jìn)行系統(tǒng)、完整的教育培訓(xùn)記錄工作，包括簽到記錄、教育培訓(xùn)過程的記錄、教育培訓(xùn)檔案的記錄等[7]；教育培訓(xùn)要以掌握知識和技能為中心，創(chuàng)新教學(xué)形式，運(yùn)用專題講座、交流研討、課題調(diào)研、參觀考察等多種形式，讓學(xué)員在探索中形成自己的觀點，交換自己的理解和對問題的認(rèn)識，充分調(diào)動學(xué)習(xí)的主動性；教育培訓(xùn)考核形式要與教育培訓(xùn)形式相符，確?？己说挠行?。
（三）高校中層干部教育培訓(xùn)檢查
高校中層干部教育培訓(xùn)檢查包括老師講課效果和學(xué)員聽課效果。老師要做好教育培訓(xùn)材料的準(zhǔn)備工作，運(yùn)用一定的授課技巧，積極調(diào)動學(xué)員的積極性，確保其完全吸收應(yīng)掌握的知識；學(xué)員聽課效果注重學(xué)員的感受、學(xué)習(xí)效果以及在工作中的應(yīng)用。教育培訓(xùn)后需要考核學(xué)員對于所傳授的知識、技能的了解程度、吸收程度以及教育培訓(xùn)的知識或技能在工作中是否得到了運(yùn)用。
（四）高校中層干部教育培訓(xùn)改進(jìn)
高校中層干部教育培訓(xùn)改進(jìn)包括教育培訓(xùn)的總結(jié)和教育改進(jìn)兩方面。培訓(xùn)后要收集教師和學(xué)員對培訓(xùn)的評價和意見，通過對培訓(xùn)反饋結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計分析并總結(jié)，不斷改進(jìn)工作，使培訓(xùn)效果不斷提高。
二、高校中層干部教育培訓(xùn)質(zhì)量
評價方法選擇 模糊綜合評價法是在模糊數(shù)學(xué)的理論基礎(chǔ)上，把層次分析法與模糊決策法有效地結(jié)合起來，將模糊的安全信息定量化，從而對多因素進(jìn)行定量評價與決策[9]的一種評價方法。對于高校中層干部教育培訓(xùn)質(zhì)量評價來說，由于其影響因素的復(fù)雜性，可以將其劃分成不同層次，以便確定不同層次的權(quán)重，從而得出各層次對干部教育培訓(xùn)質(zhì)量評價的影響程度。由于干部教育培訓(xùn)質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn)均帶有模糊性，對于這些非線性的評價，也只有通過模糊運(yùn)算法則，才能較全面地匯總各評價主體意見，得到可比的量化結(jié)果。因此，本文對干部教育培訓(xùn)質(zhì)量評價采用模糊綜合評價法，能夠更加科學(xué)地反應(yīng)評價對象的優(yōu)劣程度，分析結(jié)果更加接近實際情況。模糊綜合評價法[1]的具體步驟如下：
（一）建立因素集
根據(jù)高校中層干部教育培訓(xùn)質(zhì)量評價指標(biāo)體系，高校中層干部教育培訓(xùn)質(zhì)量的影響因素主要有以下幾個方面：培訓(xùn)策劃、培訓(xùn)實施、培訓(xùn)檢查、培訓(xùn)改進(jìn)，分別記為U1，U2 ，U3，U4。其二級評價因素如表1中的二級指標(biāo)所示。
（二）建立評判集
根據(jù)高校中層干部教育培訓(xùn)實際情況，把評價等級分為：非常好、較好、一般、較差、非常差，其分別記為V1，V2，V3，V4，V5。
（三）運(yùn)用層析分析法確定指標(biāo)權(quán)重
確定評價指標(biāo)權(quán)重的方法較多，結(jié)合高校中層干部教育培訓(xùn)的特點，可采用層次分析法（AHP）確定指標(biāo)權(quán)重。邀請具有豐富中層干部教育培訓(xùn)和組織工作經(jīng)驗的專家，讓他們根據(jù)表2判斷矩陣元素的標(biāo)度方法依次兩兩比較重要程度，逐層進(jìn)行比較、判斷，經(jīng)過多輪意見征詢、反饋和調(diào)整后，建立判斷矩陣，繼而根據(jù)AHP中排序權(quán)向量計算的特征根方法計算出指標(biāo)權(quán)重。
三、實證分析
企業(yè)員工一談到績效管理，往往都是退避三舍。這反映了員工對于績效管理的認(rèn)識還是只停留在考核層面，而沒有理解績效管理的真正目的，是引導(dǎo)大家正確的做事。網(wǎng)絡(luò)上談?wù)撟疃嗟木褪强冃е髁x毀了索尼，而深入了解，我們發(fā)現(xiàn)，索尼的成功之處在于他的“激情團(tuán)隊”，是自由開放的企業(yè)文化促進(jìn)了員工創(chuàng)新思維的火花，而在實施績效管理后，管理層在設(shè)定部門目標(biāo)時，為了保證利益不受影響，所以總是設(shè)定一些容易實現(xiàn)的工作目標(biāo)，大家的注意力集中在了完成這樣的目標(biāo)上面，就喪失了他原本的成功動力。同樣的一幕在發(fā)生在我們的身邊。在公司制定年度戰(zhàn)略和目標(biāo)時，各個職能部門應(yīng)該圍繞戰(zhàn)略制定自己的部門目標(biāo)和能夠支持目標(biāo)的重點工作，這樣在組織部門員工開展工作中，才能有重點得分配人員進(jìn)行部署。而往往大家在制定工作的過程中，總是把例行工作作為重點工作提報上來。這樣一來就造成這樣一種局面，年度重點工作是一回事，月度重點工作是另一回事，目標(biāo)完成情況和前兩項還不搭邊，到季度總結(jié)、年度總結(jié)的時候，稀里糊涂的一算數(shù)，就算結(jié)束了。公司的年度發(fā)展戰(zhàn)略就這樣雷聲大、雨點小的被淹沒了，戰(zhàn)略和部門工作根本沒有協(xié)調(diào)起來。
中層領(lǐng)導(dǎo)是實施績效管理的主體，他們對于公司發(fā)展的信心和對于戰(zhàn)略意圖的領(lǐng)會，直接影響到他在基層員工中傳達(dá)信息的質(zhì)量和組織部門工作是否務(wù)實有效。所以對于中層領(lǐng)導(dǎo)的持續(xù)開發(fā)和思想的高度統(tǒng)一很有必要，畢竟僅有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持是無法完成績效管理推動的。很多中層領(lǐng)導(dǎo)裝傻充愣，或者大擺苦勞，就是不說自己為什么沒能完成指標(biāo)任務(wù)，因而明明是中高層領(lǐng)導(dǎo)間的績效溝通，逐漸演變成中層領(lǐng)導(dǎo)的訴苦。最終高層領(lǐng)導(dǎo)得出這樣的結(jié)論：中層領(lǐng)導(dǎo)需要提升管理技巧，如果經(jīng)過培訓(xùn)還是達(dá)不到要求的，就再多配幾個能干些的員工。然后，一系列針對中層管理者的實戰(zhàn)培訓(xùn)開始了……隨之而來的，是一連串的績效管理方法和手段就出爐了，從公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃、研討，到部門級別的目標(biāo)設(shè)置和重點工作部署，對于中層領(lǐng)導(dǎo)的360度考評，員工層面的年終考評等等，從上到下、方方面面，績效管理的架勢做的十足。然而，到了年底總結(jié)的時候，工作實施效果依然不理想，部門領(lǐng)導(dǎo)總能將原因歸結(jié)到人不夠或者人的能力不夠上面來，所以部門工作沒完成，就成了人力資源部的人員配備工作沒做好。在這中間，往往有一個環(huán)節(jié)被大家忽略了，就是部門領(lǐng)導(dǎo)要就員工的績效進(jìn)行溝通，了解為什么沒有達(dá)到目標(biāo)，是目標(biāo)定的不合理，亦或措施制定有問題，還是人的操作能力不夠?？冃Ч芾碇v究的是團(tuán)隊協(xié)作，就是需要部門領(lǐng)導(dǎo)引領(lǐng)員工把事情做正確，要指導(dǎo)，要溝通，要有反饋。這一點，在我們的企業(yè)中太少了。中層領(lǐng)導(dǎo)者們往往對于自身的定位出現(xiàn)了偏差。他們沒有把自己當(dāng)成一個上傳下達(dá)的戰(zhàn)略執(zhí)行者，而總是在部門中刻意地傳達(dá)自己的喜惡，忽略了對于員工完成本職工作的引導(dǎo)。而只有在充分坦誠的溝通中雙方才能就工作的實施目標(biāo)達(dá)成一致，才能繼續(xù)績效評價以及后續(xù)開發(fā)等工作。這也是績效管理能夠成為人力資源管理核心的原因，通過績效評價和溝通，才能對人員配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬調(diào)整做出決策。
首先，對于人員配置的問題，部門的工作主線以及每個崗位的工作內(nèi)容是什么，和工作的難易程度、飽滿程度，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該清楚，對于本部門的員工素質(zhì)有了解，誰的承壓能力好，基礎(chǔ)掌握好，技術(shù)工作能夠做好等等都應(yīng)該做到心中有數(shù)，這樣才能在人員有限情況下做好工作分配。任務(wù)多的情況下，先看看安排人員加班提高獎金分配能否完成，還是完不成，最后再考慮增加人員，增加人員也首先應(yīng)該考慮增加的這個人要干哪些工作，工作要求如何，薪資定位在什么水平，這樣要招聘的這個人員模型就越來越清晰。而事實是，部門領(lǐng)導(dǎo)對于增配人手時，往往奉行一條，就是“韓信用兵，多多益善”，總是覺得人多好干活，這就和“通過實施績效管理，追求高質(zhì)量的績效”這一初衷相悖。其次，針對培訓(xùn)開發(fā)，每年的培訓(xùn)需求的分析應(yīng)該和績效評價掛鉤，在和員工溝通的基礎(chǔ)上提出，這樣才能有針對性的提高員工的能力。而我們往往都是員工自己申報，部門領(lǐng)導(dǎo)簽上名字交給培訓(xùn)管理部門來安排，培訓(xùn)管理部門覺得這個肯定是部門領(lǐng)導(dǎo)考慮認(rèn)可的，所以列入了培訓(xùn)計劃。這樣往往公司花了錢，卻達(dá)不到想要的效果。再者，針對薪酬調(diào)整，應(yīng)該根據(jù)績效完成效果進(jìn)行排序，并分別給予獎勵，這既是給予優(yōu)異者辛勤付出的獎勵，同時也是樹立一個好的榜樣，引導(dǎo)其他的部門領(lǐng)導(dǎo)也向著這個方向努力。而在實際情況中，公司領(lǐng)導(dǎo)考慮更多的是如何穩(wěn)定中層領(lǐng)導(dǎo)隊伍，明知他們有這樣那樣的問題，可是想著工作還是需要有人做，目前也沒有其他更合適的人選，只好先穩(wěn)住目前的人員了。因而到了年底績效分紅時，就只能咬牙來個“一刀切”，所有人都一樣，用這樣簡單的方式杜絕中層領(lǐng)導(dǎo)之間的相互攀比。
綜合以上，我們不難看出，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之所以想要推行績效管理，多半是負(fù)責(zé)執(zhí)行的中層領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)了問題，推不動、說不聽，因此才會想要通過引入績效管理這樣的管控方式來促動中層領(lǐng)導(dǎo)。然而，就算是過五關(guān)斬六將的勉勉強(qiáng)強(qiáng)推行了績效考核，在實施過程中，也是被執(zhí)行的扭曲走形，失去了原有的意義，最終淹沒在公司的各項管理中。那么，最直接的方式就是糾正中層領(lǐng)導(dǎo)的思想意識，這遠(yuǎn)比提高他們的管理技巧要重要的多。但同時也是最不好操作的。那不如采用最簡單的方式，就是重新制定中層領(lǐng)導(dǎo)的選拔標(biāo)準(zhǔn)，除了業(yè)務(wù)能力，更重要的是考察他對于公司戰(zhàn)略的執(zhí)行力。
我們波斯貓公司在邢臺人民心中有著很好的口碑和品牌，有過輝煌的過去。但是隨著近幾年牛城娛樂餐飲公司的增加，由于硬件設(shè)施上略顯滯后的原因，去年的業(yè)績有所下滑不是很理想。針對這個原因，我們波斯貓公司在2009年對公司投入重資對公司硬件進(jìn)行了設(shè)施更新和環(huán)境改造，這次調(diào)整對公司的再鑄輝煌夯實了基礎(chǔ)。
同時，隨著公司的經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大和戰(zhàn)略的調(diào)整，公司加強(qiáng)了團(tuán)隊文化建設(shè)等軟件方面的建設(shè)，思想工作是一切工作的生命線，只有不斷的加強(qiáng)員工的思想道德價值觀等方面的學(xué)習(xí)，不斷加強(qiáng)員工素質(zhì)的提升和員工個人成長的引導(dǎo)，才能使企業(yè)之樹常青。為此，波斯貓公司和知行教育訓(xùn)練機(jī)構(gòu)進(jìn)行了合作，把專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)引進(jìn)到我們的團(tuán)隊中來，使之成為我們團(tuán)隊的一個組成部分，有效地提高了我們波斯貓公司這方面的空白和不足。培訓(xùn)是給員工最好的福利，我們總結(jié)以往培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的利弊，采用了知行教育訓(xùn)練機(jī)構(gòu)的理念。知行教育機(jī)構(gòu)是一家植根到企業(yè)，采取跟蹤式、重復(fù)式、循環(huán)式、體驗式的教育培訓(xùn)模式，依著本地化，低成本，實戰(zhàn)能力強(qiáng)的優(yōu)勢，提高員工的整體素質(zhì)。經(jīng)過近一年的愉快合作，波斯貓的企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)取得顯著成績，員工素質(zhì)建設(shè)也有了很好的改觀。
在2009年，知行教育對波斯貓的中層和一線員工做了系統(tǒng)化的專業(yè)培訓(xùn)的工作，具體如下：
第一，在和中層的溝通培訓(xùn)中，我們講了以下內(nèi)容：在現(xiàn)今的外部環(huán)境下，我們波斯貓準(zhǔn)備好了嗎？依據(jù)我們的地位、優(yōu)劣勢等正確認(rèn)識我們波斯貓；我們的波斯貓是長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)，那么如何建立我們的愿景和使命呢？一個長青的企業(yè)如何建立一個完整的流程和標(biāo)準(zhǔn)的制度體系呢？作為中層我們的角色如何定位呢？一個合格的中層我們又如何思考學(xué)習(xí)？如何進(jìn)行創(chuàng)新和處理好細(xì)節(jié)呢？如何把握好自己的心態(tài)？如何實現(xiàn)自己做為中層領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)呢？中層管理人員的十大管理技能是什么呢？在日常的工作生活中我們中層領(lǐng)導(dǎo)如何處理好人際關(guān)系，如何采取有效地溝通，如何有效地管理時間？如何提升我們中層領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力呢？等內(nèi)容的講座與溝通。
三、與會人員1、局領(lǐng)導(dǎo)班子成員；2、各分局局長、副局長及全體中層干部；3、局屬各單位主要負(fù)責(zé)人和中層以上干部；4、局機(jī)關(guān)中層干部；5、受表彰的先進(jìn)集體和個人代表。同時邀請市政府分管副市長參加并講話。
四、會議主持建議會議由局黨組副書記、副局長李某主持。
五、會議議程1、奏國歌；2、由副局長趙某宣讀表彰決定；3、為先進(jìn)集體和先進(jìn)個人代表頒獎；4、局黨組書記、局長王某總結(jié)總20*年度工作，部署20*年度重點工作任務(wù)；5、市政府分管副市長作重要講話。
六、會務(wù)分工建議會議由孫副局長牽頭籌備，成立專門會務(wù)籌備組，下設(shè)材料組、后勤組和組織組三個小組。具體人員及分工如下;1、材料組：組長由政研室主任擔(dān)任，成員3人；2、后勤組：組長由辦公室主任擔(dān)任，成員6人；3、組織組;組長由人事處處長擔(dān)任，成員4人。各組任務(wù)分工見籌備進(jìn)度表。
七、經(jīng)費(fèi)預(yù)算（一）表彰會費(fèi)用（不含獎金）20000元；（二）聯(lián)歡會費(fèi)用6500元。共計26500元。（三）先進(jìn)單位和個
人的獎金由局長辦公會議確定，初步建議200萬元，詳見獎勵方案。八、需局長辦公會協(xié)調(diào)解決的幾個問題1、向市政府分管領(lǐng)導(dǎo)匯報確定何時召開會議；2、研究確定擬獎勵的先進(jìn)集體及人員名單，研究確定獎勵方案；3、研究確定局長工作報告及代市長起草的講話；4、研究確定會議的經(jīng)費(fèi)安排。
*年十一月十日*局關(guān)于召開20*年度總結(jié)表彰會議的預(yù)備通知各分局、各直屬單位、局機(jī)關(guān)各處室：為總結(jié)20*年度我市*工作，表彰在20*年度中涌現(xiàn)出了的*工作先進(jìn)單位和先進(jìn)個人，部署20*年全市*工作，經(jīng)研究決定，擬于12月底（具體時間另行通知）召開全市*系統(tǒng)20*年度總結(jié)表彰會議，現(xiàn)將有關(guān)事宜通知如下：
一、會議主要內(nèi)容1、表彰20*年度*工作先進(jìn)單位和先進(jìn)個人；2、總結(jié)20*年全市*工作并對明年重點工作進(jìn)行部署；3、市領(lǐng)導(dǎo)作重要講話。
二、與會人員1、局領(lǐng)導(dǎo)班子成員；2、各分局局長、副局長及全體中層干部；3、局屬各單位主要負(fù)責(zé)人和中層以上干部；4、局機(jī)關(guān)中層干部；5、受表彰的先進(jìn)集體和個人代表。
三、注意事項1、各分局、處室、單位請于20*年11月30日前，將全年工作總結(jié)報局辦公室（通過局辦公網(wǎng)上傳）。2、各分局、處室、單位請根據(jù)市局《關(guān)于表彰會20*年度先進(jìn)單位和先進(jìn)個人的預(yù)備通知》的要求，將先進(jìn)單位、先進(jìn)個人的事跡材料和申報表于11月25日前上報市局人事處，逾期不予評獎。3、未盡事宜另行通知。
*年十一月十六日*局關(guān)于召開20*年度總結(jié)表彰會議的通知各分局、各直屬單位、局機(jī)關(guān)各處室：經(jīng)研究決定，定于20*年12月31日（星期五）上午8：30，在市局培訓(xùn)中心*會議室（*路*號）召開局20*
年度總結(jié)表彰會議，會期半天?，F(xiàn)將有關(guān)事宜通知如下：
中圖分類號 G718.5 文獻(xiàn)標(biāo)識碼 A 文章編號 1008-3219（2014）10-0025-05
一、引言
高職院校管理活動日益復(fù)雜化，使學(xué)校對中層管理者的素能要求更加著眼于干部的優(yōu)秀績效和整體績效，而非資格要求；在能力開發(fā)層面迫切要求能夠通過關(guān)鍵行為確認(rèn)崗位要求，使管理者能清楚地覺察到自己的情形和與其他干部的差距，從而采取有針對性的培訓(xùn)與開發(fā)措施。傳統(tǒng)的人力資源管理一直比較重視知識、技能等顯性勝任力的培訓(xùn)與開發(fā)，而對影響工作績效的深層潛能與素質(zhì)開發(fā)尤顯不足。以勝任力理論為指導(dǎo)的人力資源管理在尋找組織績效卓越者方面有明顯優(yōu)勢。這個理論形成的依據(jù)之一是弗洛伊德的“冰山”理論。在弗洛伊德提出的“冰山模型”基礎(chǔ)上建構(gòu)的勝任特征（勝任力）模型中，把各種勝任特征描述為在水中漂浮的一座冰山，知識、技能只是呈現(xiàn)于水上部分的“顯性勝任力”，在個人工作過程中容易被看到，也容易被改變和衡量；而水下深層部分的潛能與素質(zhì)，如個人的態(tài)度、社會角色、價值觀、自我形象、個性、品質(zhì)、社會動機(jī)等，才是決定人們行為及其表現(xiàn)的關(guān)鍵因素，稱為“潛在勝任力”，其既難以測量，也不容易改變。
引鑒該理論及模型工具于高職院校中層管理者能力開發(fā)實踐，不僅可以有目的地選拔和培養(yǎng)更多優(yōu)秀干部，還能夠按照勝任力模型要求重點培養(yǎng)中層管理者的關(guān)鍵能力，幫助管理者彌補(bǔ)自身的“短板”；逐漸把干部的工作行為和勝任力水平納入整體評價之內(nèi)，從而由內(nèi)而外激發(fā)中層管理者的工作潛能和創(chuàng)造力。本文以高職院校中層管理者實證研究的結(jié)論為依據(jù)，試圖從開發(fā)理念和實施策略兩個方面，為高職院校中層管理者的能力開發(fā)提供參考。
一、基于勝任力特征的高職院校中層管理者能力開發(fā)基礎(chǔ)
（一）理論模型基礎(chǔ)
基于勝任力模型的高職院校中層管理者能力開發(fā)必須首先建構(gòu)或選定一個可適用的模型。鑒于“高職院校中層管理者勝任力模型研究”[1] 成果已經(jīng)產(chǎn)生，為避免重復(fù)研究，筆者對與高職院校中層管理密切相關(guān)的四個模型進(jìn)行了系統(tǒng)分析[2]，綜合比較了四個模型的建構(gòu)方法、勝任特征及勝任特征指標(biāo)體系、效度與信度、模型的操作性，研究認(rèn)為：“高職院校中層管理者勝任力模型”比較符合基于勝任特征的高職院校中層管理者能力開發(fā)所需的應(yīng)用模型要求，并確定選擇該模型作為高職院校中層管理者能力開發(fā)的工具模型，試圖在高職院校中層管理者能力開發(fā)及管理實踐中推廣應(yīng)用。
（二）實踐基礎(chǔ)
表1 高職院校中層管理者勝任力模型
“高職院校中層管理者勝任力模型”采用窮盡法吸納了以往研究涵蓋的所有勝任特征，最終獲得高職院校中層管理者勝任力模型所需的9個勝任特征及29個勝任特征指標(biāo)，見表1。項目組以“高職院校中層管理者勝任力模型”為工具，以武漢職業(yè)技術(shù)學(xué)院中層管理者為研究對象，于2012年5月對該校中層管理者勝任特征及勝任特征指標(biāo)發(fā)展水平進(jìn)行調(diào)研[3]，篩選出該校中層管理者在9個勝任特征及29個勝任特征指標(biāo)方面的優(yōu)劣項，以及勝任特征與中層管理者性別、工作面向間的相關(guān)性數(shù)據(jù)，為該校中層管理者能力開發(fā)提供科學(xué)依據(jù)。
二、基于勝任特征的高職院校中層管理者能力開發(fā)的理念選擇
（一）勝任特征與高職院校中層管理整體績效的關(guān)聯(lián)性分析
高職院校中層管理者的工作績效有三個特殊性：其一是隱含性，中層管理者的工作產(chǎn)出不能像教師和基層管理者那樣量化；其二是多因性，管理者的工作績效是技能、激勵、環(huán)境、機(jī)會四個變量的函數(shù)[4]，技能、激勵歸類為主觀性影響因素，環(huán)境和機(jī)會歸類為客觀性影響因素，在客觀因素相對一致的狀態(tài)下，管理者主觀性因素成為工作績效差異化的主要原因；其三是多維性，績效是管理者個人知識、能力、態(tài)度、動機(jī)、行為、結(jié)果及人際交往等多維因素共同參與的結(jié)果，其既反映管理者潛在的形態(tài)勞動，亦反映了管理者流動形態(tài)和凝固形態(tài)的勞動。由于傳統(tǒng)德、能、勞、績考核標(biāo)準(zhǔn)比較籠統(tǒng)，側(cè)重于對顯性、量化結(jié)果的評價，比較容易區(qū)分合格與不合格業(yè)績，但不能甄選合格與優(yōu)秀業(yè)績。而按照窮盡、獨(dú)立、平行、適度等原則建立的勝任模型遴選產(chǎn)生的勝任特征能夠關(guān)照到高職院校中層管理者工作績效評價的三個特殊性[5]，勝任特征及勝任特征指標(biāo)幾乎涵蓋了中層管理者工作績效多層次、多維度、隱含性的影響因素，因此，以此為基礎(chǔ)的能力開發(fā)，才能實質(zhì)性地促進(jìn)學(xué)校中層管理整體績效的提升。
（二）以能力“開發(fā)”為導(dǎo)向的整體設(shè)計有別于傳統(tǒng)的教育培訓(xùn)方案
能力開發(fā)有別于教育培訓(xùn)。在傳統(tǒng)的人力資源管理中，培訓(xùn)是管理者能力培養(yǎng)的主要路徑。誠然，“培訓(xùn)”是有組織、有目的地傳遞知識、技能、標(biāo)準(zhǔn)、信息、信念的活動，但其內(nèi)容主要針對管理者現(xiàn)有組織和工作崗位所需要的知識與技能，其目的主要是為了使管理者具備與組織目標(biāo)和現(xiàn)有崗位相匹配的知識素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力?！伴_發(fā)”則有別于“培訓(xùn)”?！伴_發(fā)”意即“開拓新的領(lǐng)域”、“發(fā)現(xiàn)并利用新的資源”，在勝任特征的人力資源管理體系中，能力開發(fā)囊括了教育培訓(xùn)的全部內(nèi)容，而且更加強(qiáng)調(diào)對管理者潛在素能的挖掘，這些潛在素能重點指向那些隱藏在“冰山”底下的個人態(tài)度與價值體系。
（三）高職院校中層管理者勝任特征的層級分類
在“高職院校中層管理者勝任力模型”中，王坤采用因子分析法和主成分分析法歸納出了高職院校中層管理者9個方面的勝任特征及29項勝任特征指標(biāo)，這29項指標(biāo)均是高職院校中層管理者的“關(guān)鍵要素”，這種分類雖然全面而準(zhǔn)確，但目錄過于瑣碎。為了便于實踐操作，這里綜合借鑒羅伯特?卡茨（Robert L.Katz）的管理能力分類[6]、綜合管理能力的人格特質(zhì)研究法（Trait Approach）、功能研究法（Funct ional App roach）等研究成果[7]，把高職院校中層管理者9個方面的勝任特征整理歸納為人格特質(zhì)和管理技能兩大類，見圖1。
圖1 基于勝任特征的高職院校中層管理者管理能力的
層級分類
三、基于勝任特征的高職院校中層管理者能力開發(fā)策略
管理活動是復(fù)雜多變的，管理者需要有特定的技能才能勝任和履行其職責(zé)。之所以對高職院校中層管理者提出技術(shù)技能、人際技能、概念技能及人格特質(zhì)方面的諸多要求，也是順應(yīng)高職院校管理工作復(fù)雜化、專業(yè)化發(fā)展的必然要求。對于高職院校的中層管理者而言，技術(shù)技能是必要的，熟悉和精通與管理直接相關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域知識、職業(yè)教育知識是其履行高職教育管理職責(zé)的基本前提；人際技能最為關(guān)鍵，因為中層管理者的大量工作貫穿于部門與層級間的協(xié)調(diào)、貫徹與執(zhí)行，人際關(guān)系績效占據(jù)工作績效的很大成分；從管理者專業(yè)成長的視角看，概念技能更是高層管理不可或缺的稀缺才能。根據(jù)圖1呈現(xiàn)的高職院校中層管理者勝任特征層級分類，建議按照“系統(tǒng)論”的整、分、合原理，分別從學(xué)習(xí)型組織建立（整）、有針對性地確定能力開發(fā)項目（分）、組織管理課程培訓(xùn)（合）三個方面組織開展高職院校中層管理者能力開發(fā)。
（一）整：建立管理者學(xué)習(xí)型組織
表1、圖1中所涉及的高職院校中層管理者9個勝任特征及29個勝任特征指標(biāo)，有顯性的，有隱性的，有人格特質(zhì)方面的，也有管理技能方面的。無論哪個層級管理能力的提升，學(xué)習(xí)是基本路徑，也是管理者適應(yīng)崗位變換、自我調(diào)適行為的重要手段。但個人所具備的“主動學(xué)習(xí)能力”對整體管理績效的正面影響力是有限的，為了使組織從整體上具有學(xué)習(xí)和自我更新的行為能力，有必要建立管理者學(xué)習(xí)型組織，從而以組織的形式實現(xiàn)有目的、有層次、有規(guī)章的“學(xué)習(xí)”。在此，可以借鑒彼得?圣吉在《第五項修煉》（The Fifth Discipline）中提出的管理觀念[8]，特別是關(guān)于學(xué)習(xí)型組織所倡導(dǎo)的“終身學(xué)習(xí)”、“全員學(xué)習(xí)”、“全過程學(xué)習(xí)”、“自我管理”的觀點及方法，努力提高組織成員學(xué)習(xí)的速度、能力、才能，改進(jìn)組織的思維模式及行為能力；該理論關(guān)于心智模式的改善和系統(tǒng)思考的訓(xùn)練，對于提升管理者“潛在勝任力”也有效用，如決策判斷、全局思維、人文關(guān)懷、壓力承受、情緒控制、沖突管理、危機(jī)管理等，實質(zhì)上都需要通過改變管理者的心理素質(zhì)、思維方式和心態(tài)，最終實現(xiàn)管理者觀念和行為的修正；此外，學(xué)習(xí)型組織中提倡的“深度匯談”更是團(tuán)隊學(xué)習(xí)的關(guān)鍵所在，借助“深度匯談”，讓每個管理者都有接受詢問、主動匯報、專心聆聽的機(jī)會，通過對大家共同關(guān)注的問題的交流、研討、磋商與共識，彼此結(jié)為工作伙伴?？傊?，以“學(xué)習(xí)”活動貫穿的“五項修煉”，能夠深層激發(fā)管理者的內(nèi)在創(chuàng)造力，從而提高組織的整體造血功能。
（二）分：根據(jù)中層管理者勝任模型證實結(jié)論有針對性地確定能力開發(fā)項目
首先，選定武漢職業(yè)技術(shù)學(xué)院校中層管理者勝任特征的劣勢項目作為中層管理者能力開發(fā)的重點項目。武漢職業(yè)技術(shù)學(xué)院中層管理者勝任力模型實證調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，該校中層管理者9個勝任特征中，領(lǐng)導(dǎo)管理能力、個人影響力、敬業(yè)精神及個性品質(zhì)整體得分較高，這3個勝任特征下屬的勝任特征指標(biāo)――誠信正直、責(zé)任意識、執(zhí)行力得分最高，因此可以確定，誠信正直、責(zé)任意識、執(zhí)行力3個指標(biāo)是該校中層管理者勝任特征的優(yōu)勝項。適應(yīng)性與靈活性、創(chuàng)新能力、主動學(xué)習(xí)能力3個勝任特征得分較低，因此，可以將與這3個勝任特征對應(yīng)的壓力承受、情緒控制能力、沖突管理、危機(jī)管理能力、全局思維、戰(zhàn)略制訂、開拓創(chuàng)新、專業(yè)知識、籌備管理、學(xué)習(xí)能力等10個指標(biāo)確定為該校中層管理者能力開發(fā)的重點選項。
其次，根據(jù)武漢職業(yè)技術(shù)學(xué)院中層管理者勝任特征性別差異項確定男、女中層管理者能力開發(fā)的側(cè)重項。實證調(diào)研數(shù)據(jù)顯示：女性管理者與男性管理者的信息與時間管理能力中值完全相同，得分都比較高，說明該校中層管理者此項因子平均發(fā)展水平較高；而女性管理者在主動學(xué)習(xí)能力方面均值得分明顯高于男性；男性管理者在溝通協(xié)調(diào)能力、適應(yīng)性與靈活性、人際洞察力、創(chuàng)新能力、敬業(yè)精神及個性品質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)管理能力、個人影響力等7個因子的得分均高于女性，尤其是適應(yīng)性與靈活性，男性得分明顯高于女性管理者；因此，信息與時間管理能力沒有明顯性別差異；考慮到男性管理者在溝通協(xié)調(diào)能力、適應(yīng)性與靈活性、人際洞察力、創(chuàng)新能力、敬業(yè)精神及個性品質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)管理能力、個人影響力等7個因子上的優(yōu)勢，建議學(xué)校在干部任用時適當(dāng)考慮崗位對性別的特殊要求，著重加強(qiáng)對男性中層管理者主動學(xué)習(xí)能力訓(xùn)練，以及女性中層管理者適應(yīng)性與靈活性能力訓(xùn)練。
第三，根據(jù)武漢職業(yè)技術(shù)學(xué)院中層管理者勝任特征的崗位差異建立中層管理者輪崗制度。實證調(diào)研數(shù)據(jù)顯示：武漢職業(yè)技術(shù)學(xué)院中層管理者9個勝任特征中協(xié)調(diào)溝通能力、適應(yīng)性與靈活性、主動學(xué)習(xí)能力、敬業(yè)精神與個性品質(zhì)4個勝任特征上存在工作崗位面向上的差異。協(xié)調(diào)溝通能力對教學(xué)管理工作績效有明顯影響；這4個勝任特征中以教學(xué)管理崗位的管理者得分均值最高，其次是綜合管理崗位，其他5項沒有崗位工作面向上的差異。建議組織建立常態(tài)化的輪崗機(jī)制，把主動學(xué)習(xí)能力、敬業(yè)精神與個性品質(zhì)、協(xié)調(diào)溝通能力、適應(yīng)性與靈活性等素能作為培養(yǎng)和選拔教學(xué)管理崗位中層管理者的必要及重要選項。
中層干部的素質(zhì)能力和管理水平直接影響著醫(yī)院的整體建設(shè)和水平。為提高醫(yī)院中層干部管理能力，促進(jìn)醫(yī)院管理科學(xué)化和規(guī)范化，進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)涵建設(shè)，我院開展了中層干部管理知識系列培訓(xùn)。通過培訓(xùn)使中層干部學(xué)到醫(yī)院管理方面的先進(jìn)理念和專家的寶貴經(jīng)驗，從而開拓視野、更新觀念，提高醫(yī)院管理工作的績效，提升醫(yī)院的綜合管理能力和水平，更好地促進(jìn)我院的發(fā)展。
一、加強(qiáng)中層干部培訓(xùn)的重要性和緊迫性
1.中層干部缺乏管理知識和系統(tǒng)培訓(xùn)
我院絕大多數(shù)行政人員是醫(yī)生、護(hù)士、技術(shù)人員、干部出身，而且多數(shù)都是臨床一線做中層干部的，管理水平受限，普遍缺乏醫(yī)院管理知識和系統(tǒng)培訓(xùn)。一些中層干部認(rèn)為醫(yī)院的高速發(fā)展是醫(yī)院臨床一線業(yè)務(wù)人員的高超技術(shù)水平所創(chuàng)造的，因此，多數(shù)人是身在管理崗位，心在技術(shù)業(yè)務(wù)上，對管理的理論和方法也認(rèn)識不足，遇到實際困難不能站在全局的角度或管理者應(yīng)有的高度去分析、解決，造成醫(yī)院中層干部存在知識結(jié)構(gòu)單一、能力發(fā)展不均衡等諸多問題。
2.中層干部需要加強(qiáng)梯隊建設(shè)
醫(yī)院管理者要跟上時展的步伐，就必須不斷更新知識，及時轉(zhuǎn)變觀念，掌握新的管理知識和方法。要造就一批又一批的管理干部梯隊，必須把中層干部培訓(xùn)和管理當(dāng)作醫(yī)院人才建設(shè)的重要工作。通過培訓(xùn)可不斷加強(qiáng)中層干部素質(zhì)、能力的培養(yǎng)和鍛煉，加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，善于與領(lǐng)導(dǎo)、職工進(jìn)行溝通，積極主動地開展工作。通過培訓(xùn)像照鏡子一樣看到自己的不足。
3.中層干部業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平良莠不齊
有的管理意識還不強(qiáng)，管理水平有待進(jìn)一步提高；有些平時不太注重理論學(xué)習(xí)，思想水平不是很高；有的缺乏開拓創(chuàng)新精神，在一定程度上存在著墨守成規(guī)、安于現(xiàn)狀的現(xiàn)象等等。通過培訓(xùn)，可加強(qiáng)互相之間的交流，改善上述存在的問題，優(yōu)化了干部隊伍的結(jié)構(gòu)，還可培育和形成中層干部共同的價值觀、增強(qiáng)凝聚力。
4.新任中層干部急需補(bǔ)充管理知識
中層干部競聘后，有許多業(yè)務(wù)骨干走上管理崗位，幫助新任職的中層管理干部盡快適應(yīng)角色變化，避免醫(yī)務(wù)人員職業(yè)生涯中由于職位變化而出現(xiàn)“成長性危機(jī)”。
二、我院實現(xiàn)中層干部有效培訓(xùn)的幾個途徑
1.積極爭取政策上的支持和重視
院領(lǐng)導(dǎo)親自帶頭學(xué)習(xí)，對出臺的中層干部培訓(xùn)文件高度重視、嚴(yán)格執(zhí)行，并及時給予物質(zhì)和精神激勵。培訓(xùn)內(nèi)容豐富，意義深刻，讓許多中層干部由“要我培訓(xùn)”向“我要培訓(xùn)”轉(zhuǎn)變，并以自己工作中的親身體驗和培訓(xùn)收獲，和大家進(jìn)行形式多樣的交流和探討，寫心得體會和階段性的總結(jié)性論文，這也在一定程度上促進(jìn)了中層干部的成長成才。
2.采取靈活多樣的培訓(xùn)方法
根據(jù)不同管理崗位特點，結(jié)合中層干部的個人實際情況，采取定期或不定期、長期或短期、封閉或半封閉、自學(xué)或脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等多種形式的培訓(xùn)方式。一個優(yōu)秀的管理干部應(yīng)為較寬的知識面和較深的專業(yè)能力相結(jié)合的，具有遠(yuǎn)見卓識并敢于承擔(dān)風(fēng)險，有能力以先進(jìn)的管理理念制定戰(zhàn)略決策，將醫(yī)院看作一個整體，將自己的職能與之整合，實現(xiàn)特定宗旨和使命。
第一，集中封閉式培訓(xùn)，有利于中層干部專注培訓(xùn)，提高培訓(xùn)效果。每次培訓(xùn)要求每位中層干部實行簽到，會后統(tǒng)計到會率，并納入考核分。
第二，以相關(guān)管理知識的書籍作為獎品，鼓勵中層干部掌握管理知識。讀書是獲取知識的基本途徑，根據(jù)我院中層干部在管理中的實際需要，由淺入深地獎勵管理類書籍。
第三，根據(jù)醫(yī)院實際工作中客觀需求，合理安排授課內(nèi)容。精選的干部管理培訓(xùn)教學(xué)內(nèi)容包括：《心智模式培訓(xùn)》、《6S管理》、《如何加強(qiáng)人才建設(shè)》、《如何加強(qiáng)溝通》、《科主任如何管理科室》、《公立醫(yī)院改革背景下的醫(yī)院績效管理新思路初探》、《如何化解醫(yī)患信任危機(jī)》等。
第四，通過開設(shè)講座、論壇的方式，補(bǔ)充衛(wèi)生管理學(xué)相關(guān)知識。積極請專家及知名醫(yī)院管理者來我院授課、交流，學(xué)習(xí)他家之長的同時，也將自己遇到的實際問題向?qū)＜颐苏埥?，以有效解決實際工作中存在的問題。同時開設(shè)論壇，讓一線醫(yī)務(wù)人員與中層干部進(jìn)行面對面的交流，讓中層干部們對職工內(nèi)心的所思所想有了更深入的了解。
第五，走出去學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)的管理理念及方法。全球化是發(fā)展的大趨勢，醫(yī)院的經(jīng)營管理也必須與世界接軌。根據(jù)各個崗位管理需求和中層干部的自身特點，可以讓部分中層干部走出去學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)的管理理念及方法作為有效的激勵方式。
三、我院實施中層干部培訓(xùn)效果探討
隨著培訓(xùn)內(nèi)容的循序漸進(jìn)，我們的中層干部也由內(nèi)而外地變化，所產(chǎn)生的效果是讓大家在學(xué)習(xí)上更認(rèn)真，在工作上更有積極性，個人的潛能被無限激發(fā)。
1.提升了中層干部的醫(yī)院管理理念
幫助中層干部了解管理規(guī)律，掌握管理藝術(shù)，強(qiáng)化現(xiàn)代管理理念，以期盡可能快速有效地提升中層干部管理水平，促使其從經(jīng)驗管理向科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變，由單一的專業(yè)技術(shù)人才向復(fù)合管理人才轉(zhuǎn)變。
2.增強(qiáng)了中層干部的執(zhí)行力
培養(yǎng)了醫(yī)院中層干部積極向上的心態(tài)，樂意打開心門，接受新知識新事物，更加樂觀地投入到工作中去，按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)，同時增強(qiáng)了大局意識和責(zé)任意識。
3.加強(qiáng)了溝通與協(xié)調(diào)，改進(jìn)了工作方法
通過管理知識的培訓(xùn)，增強(qiáng)了中層干部尤其是新任職中層干部與領(lǐng)導(dǎo)、職工、患者的溝通協(xié)調(diào)能力，使其管理能力得到大幅提高，科室管理工作更加科學(xué)化、人性化，科室工作的質(zhì)量和效率明顯提高。使員工干工作開心，領(lǐng)導(dǎo)管工作舒心，科室的向心力、凝聚力不斷增強(qiáng)。
4.開闊了眼界，拓寬了思路
中層干部走出去深度體驗國內(nèi)外先進(jìn)的醫(yī)療服務(wù)模式和服務(wù)理念，在潛移默化的培訓(xùn)中，中層干部對培訓(xùn)的需要度增加，開闊視野、找出差距，并且逐漸認(rèn)識到：一個醫(yī)院的發(fā)展不能只擁有“硬件”和“軟件”，在以人為本的現(xiàn)代醫(yī)療模式下，“心件”工程將是醫(yī)院文化建設(shè)的重中之重，我們?yōu)榛颊咛峁┑牟粌H是知識技術(shù)上的服務(wù)，還應(yīng)有精神、心理和情感方面的關(guān)懷。
總之，我院對中層干部的管理培訓(xùn)實踐，使醫(yī)院總體管理水平已取得初步成效。我們期待我們的培訓(xùn)之路可以走得更深更遠(yuǎn)，從而掌握醫(yī)院有效的管理技能和方法，增進(jìn)自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力，提升工作績效。
參考文獻(xiàn)
【關(guān)鍵詞】
中層管理者;培訓(xùn)
企業(yè)中層管理人員的工作復(fù)雜而難度大，他們是一個頗具挑戰(zhàn)的經(jīng)營群體。中層管理人員不同于一般的員工，他們對自己的行為能夠進(jìn)行理性的約束，更具有自我實現(xiàn)的需要。首先，他們擁有企業(yè)內(nèi)較為稀缺的知識技術(shù)資本，是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的骨干力量，而一些中層管理者又是從普通員工提拔上來的，有著專業(yè)的技能，因此也是企業(yè)的技術(shù)骨干，他們更加追求創(chuàng)新，在組織中享有一定的獨(dú)立性;其次，中層管理者的低層次需要已基本滿足，他們更加注重自我價值的實現(xiàn);最后，從工作的特點來看，他們是連接高層管理者與基層管理者的橋梁，必須具備良好的溝通表達(dá)能力，同時他們還擔(dān)負(fù)著企業(yè)最具難度及創(chuàng)新性的工作，這就要求中層管理者必須是一個充滿了責(zé)任感的團(tuán)隊。
一、企業(yè)中層管理人員培訓(xùn)目的
一個企業(yè)的成長發(fā)展需要不斷地注人新鮮的血液，汲取新的思想，除了外部招聘，對人力資源的培訓(xùn)開發(fā)是最重要的手段。對企業(yè)中層管理者的培訓(xùn)，不僅可以通過升職來調(diào)動他們的積極性，同時也可以保證企業(yè)的發(fā)展充滿活力。企業(yè)中層管理人員的培訓(xùn)，由于行業(yè)、崗位、職務(wù)及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不同培訓(xùn)的內(nèi)容會各有差異。但總體來講，中層管理人員培訓(xùn)的主要目的有以下幾點：
（一）業(yè)務(wù)能力
企業(yè)中層管理人員業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)和提高，有利于使其成為企業(yè)的中流砒柱。不斷地給予中層管理人員學(xué)習(xí)的機(jī)會，使他們不斷地補(bǔ)充和更新基本知識，不斷地開發(fā)技能，在訓(xùn)練中提高其勝任未來工作所必需的經(jīng)驗、知識和技能，從而使之成為辦事不僅認(rèn)真而且能有條不紊地處理各種業(yè)務(wù)的人才。他們的成長有利于協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者制定合適的戰(zhàn)略計劃，同時能夠協(xié)調(diào)各方資源，為企業(yè)創(chuàng)建競爭優(yōu)勢，使其適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。
（二）管理能力
在中層管理人員的培訓(xùn)中，提高其管理能力極為重要，而績效管理又是處于管理的中心，績效管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，也是企業(yè)不斷提升員工組織整體績效的有效途徑，它不僅強(qiáng)調(diào)工作的結(jié)果，而且重視過程，追求的是過程和結(jié)果的有機(jī)統(tǒng)一。因而提高中層管理人員的工作計劃能力、決策能力、控制能力以及項目管理也是培訓(xùn)內(nèi)容中要重點訓(xùn)練的內(nèi)容。
（三）預(yù)測能力
作為一個企業(yè)的中層管理人員，應(yīng)當(dāng)具備較強(qiáng)的行業(yè)發(fā)展研判能力，了解本行業(yè)的發(fā)展方向，了解企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)的現(xiàn)狀和現(xiàn)行發(fā)展中存在的主要問題，了解企業(yè)成長、發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境，具備把握大趨勢的能力，這是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的前提和基礎(chǔ)。
（四）文化意識
企業(yè)中層管理人員培訓(xùn)，需要加強(qiáng)其文化意識，有利于不斷促進(jìn)主人翁意識的提升。要在企業(yè)中層管理者中不斷地深化企業(yè)的宗旨、使命、價值觀以及管理文化，借此可以強(qiáng)化他們的團(tuán)隊精神以及相互之間的依賴關(guān)系，可以幫助宣傳企業(yè)文化，實現(xiàn)組織內(nèi)部的規(guī)范教育。
二、企業(yè)中層管理人員培訓(xùn)方案問題分析
本為對海南這家企業(yè)參加培訓(xùn)的中層管理人員進(jìn)行一系列訪談，其中受訪人員分4批共人數(shù)14人，其中認(rèn)為過去幾年企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層忙于產(chǎn)能擴(kuò)展，疏忽了對培訓(xùn)工作的重視的有10人次，占總?cè)藬?shù)的78%;認(rèn)為培訓(xùn)效率不高的有9人次，占總?cè)藬?shù)的65%;認(rèn)為培訓(xùn)政策和流程效果不佳的有7人次，占總數(shù)的50%;認(rèn)為培訓(xùn)那課程和師資需要改善的6人次，占總數(shù)的42%。綜合以上訪談結(jié)果和培訓(xùn)需求問卷調(diào)查結(jié)果顯示：中層管理人員工作心態(tài)良好，認(rèn)為工作需要培訓(xùn)，培訓(xùn)師改善工作績效的主要方法，高層對培訓(xùn)不夠重視。本文總結(jié)海南這家企業(yè)的中層管理人員培訓(xùn)存在三方面的問題：
（一）培訓(xùn)觀念的不重視
長期以來企業(yè)資源主要集中在進(jìn)行產(chǎn)能擴(kuò)展和對新增市場份額的爭奪上，對人力資源培訓(xùn)的戰(zhàn)略性認(rèn)識不足，缺乏完整的規(guī)劃;培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入不足，沒有得到足夠的重視，受經(jīng)營狀況影響較大。不重視員工的培訓(xùn)，使得員工勝任素質(zhì)模型缺失，缺乏員工素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，無法分析和識別培訓(xùn)需求，培訓(xùn)基本上與員工個人發(fā)展沒有任何關(guān)聯(lián);培訓(xùn)的政策、制度和流程具備，但基本上只存在于紙上，缺乏支撐性文件，操作性差，在培訓(xùn)實施過程中不具備任何指導(dǎo)意義;培訓(xùn)計劃制定缺乏針對性，流于形式，各部門基本上不予執(zhí)行。
（二）培訓(xùn)師資缺乏
培訓(xùn)師資匱乏，沒有內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)和管理制度，培訓(xùn)課程開展過程中，多為賦閑工程師兼職，難以滿足高層次培訓(xùn)和企業(yè)發(fā)展需求;員工培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性平臺內(nèi)容支撐，基本上沒有針對各專業(yè)、各職能和各工種的內(nèi)容開發(fā)，沒有成型的培訓(xùn)課程體系。培訓(xùn)課程的開發(fā)和培訓(xùn)材料的發(fā)缺乏統(tǒng)一的規(guī)范和規(guī)劃，沒有體系，內(nèi)容陳舊，可讀性差，實用性差，基本上流于形式;沒有針對國際市場的英文培訓(xùn)課程和課件，缺乏能用英文授課的培訓(xùn)師。此外，培訓(xùn)場地分散，隨機(jī)性強(qiáng)，沒有專業(yè)的培訓(xùn)場地和固定的培訓(xùn)器具，培訓(xùn)主要培訓(xùn)場為分布在會議室或培訓(xùn)室;培訓(xùn)管理混亂、培訓(xùn)資源浪費(fèi)嚴(yán)重、各級培訓(xùn)職能部門培訓(xùn)課程重復(fù)。企業(yè)人力資源部門并不負(fù)責(zé)培訓(xùn)的管理和規(guī)劃，而是由工會下屬的培訓(xùn)學(xué)校的一個部門只負(fù)責(zé)年度的培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)的開發(fā)和實施則由各職能部門自行負(fù)責(zé)。
（三）培訓(xùn)流于形式
很多企業(yè)的培訓(xùn)往往是以教師講授理論為主，即使培訓(xùn)中涉及一些案例，也是培訓(xùn)老師分析，學(xué)員聽聽而已，且培訓(xùn)方法單調(diào)，學(xué)員只是被動地參與，沒有充分考慮成人學(xué)習(xí)的特點，發(fā)揮其主觀能動性，讓學(xué)員自己去思考問題、分析問題。在培訓(xùn)工作實施之前，很少企業(yè)進(jìn)行中層的能力盤點，更缺乏科學(xué)的培訓(xùn)需求調(diào)查，更談不上設(shè)置科學(xué)合理的培訓(xùn)計劃，多是領(lǐng)導(dǎo)者僅憑一己之見或跟隨“培訓(xùn)潮流”來決定培訓(xùn)內(nèi)容;在培訓(xùn)后，沒有培訓(xùn)效果考核、也不追蹤培訓(xùn)效果。企業(yè)培訓(xùn)在流程上的主觀性和隨意性，導(dǎo)致高投人、好方法即使是名師、名培訓(xùn)課程都不會達(dá)到預(yù)期的效果。
以上問題制約著企業(yè)的產(chǎn)品升級和品牌形象的樹立，企業(yè)任何經(jīng)營活動和戰(zhàn)略的實施都離不開滿足具體崗位和職責(zé)要求的人才的供給和保障，因此人力資源培訓(xùn)體系是企業(yè)的“造血”組織，以上問題的長期存在會嚴(yán)重制約著企業(yè)的健康成長。
三、企業(yè)中層人員培訓(xùn)方案升級
（一）綜合考察企業(yè)、員工的需求分析
培訓(xùn)需求分析是做好培訓(xùn)工作的基礎(chǔ)性工作，培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定的是否合理，培訓(xùn)計劃制定的是否科學(xué)，都依賴于科學(xué)而準(zhǔn)確的培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)需求分析也是評估培訓(xùn)效果的重要保障，做好中層管理人員培訓(xùn)需求的分析是搞好中層人員培訓(xùn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？梢詮囊韵聨讉€方面進(jìn)行培訓(xùn)需求的分析：一方面，從企業(yè)層面進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。企業(yè)層面的組織需求分析是通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素、組織所處環(huán)境、行業(yè)特點等因素進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)組織存在的問題及產(chǎn)生問題的根本原因。另一方面，從人員層面進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。人是培訓(xùn)的對象，也是培訓(xùn)的中心，從企業(yè)的員工入手進(jìn)行分析，可以確定培訓(xùn)的對象與內(nèi)容。工作業(yè)績是進(jìn)行人員分析的依據(jù)，通過對企業(yè)中層管理人員的業(yè)績進(jìn)行分析，找出實際工作業(yè)績與目標(biāo)之間的差距，這些差距就是企業(yè)需要培訓(xùn)的方面。人員分析主要從中層管理人員的工作經(jīng)驗、態(tài)度、專業(yè)、能力等方面入手。
（二）確定培訓(xùn)目的
企業(yè)的培訓(xùn)并不是要盲目實施，必須要有明確的目標(biāo)，這樣才能保證培訓(xùn)的有效性和針對性，做到有的放矢。結(jié)合中層管理人員的特征，可以將培訓(xùn)的目標(biāo)歸納如下：更新和補(bǔ)充新的知識，提高其勝任未來工作所需的能力;使他們能夠適應(yīng)不斷變化發(fā)展的環(huán)境;使其能夠宣傳和深化企業(yè)的宗旨、使命、信念和企業(yè)文化、價值觀;培養(yǎng)出個別骨干分子，使之成為未來高層領(lǐng)導(dǎo)者的接班人。此外，在確定培訓(xùn)目標(biāo)時，必須綜合培訓(xùn)需求分析，做到真正了解中層管理人員需要培訓(xùn)什么，并且要結(jié)合各個崗位的要求明確通過培訓(xùn)應(yīng)該達(dá)到一個怎樣的效果。對企業(yè)中層管理人員的培訓(xùn)需求可通過兩種方式獲得：一是訪談法。設(shè)計合理的訪談提綱，其內(nèi)容包括對公司戰(zhàn)略的理解、對員工能力的要求、課程的重點、對培訓(xùn)的期望等，訪談要有記錄并在結(jié)束后進(jìn)行整理分析。二是通過集體座談的方式，人力資源部門可以結(jié)合本公司年度的工作重點以及績效情況，初步制定一個培訓(xùn)方案，然后召集管理人員就培訓(xùn)的計劃進(jìn)行集體研討，明確具體的培訓(xùn)需求，對培訓(xùn)草案提出可行的建議，最后通過修正形成企業(yè)最終的培訓(xùn)計劃。
（三）培訓(xùn)手段、方式的多元化
在方式方法考量之前，必須規(guī)劃好培訓(xùn)內(nèi)容。對中層管理人員的培訓(xùn)，其內(nèi)容十分寬泛。其中業(yè)務(wù)知識和管理知識，營銷技巧，管理技能，團(tuán)隊建設(shè)，談判技巧，MBA課程等方面的培訓(xùn)應(yīng)加以重視?？傮w來講，中層管理人員培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略思維能力，行業(yè)發(fā)展研發(fā)能力，團(tuán)隊建設(shè)能力等的培訓(xùn)。
培訓(xùn)的方式選擇除了課堂學(xué)習(xí)，也要將實踐鍛煉和網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)引入培訓(xùn)當(dāng)中，豐富培訓(xùn)手段。
1.實踐鍛煉。向中層管理者提供挑戰(zhàn)性的工作，使管理者在實踐中不斷提升自身的溝通協(xié)調(diào)能力、管理素質(zhì)和專業(yè)技能;安排管理者定期輪崗、交叉任職;在賦予其職責(zé)的同時，倡導(dǎo)公司富有經(jīng)驗的、有良好管理技能的資深管理者與中層管理崗位上的儲備人員建立良師益友型關(guān)系，通過教學(xué)相長，達(dá)到共同提升的目的。
2.課堂培訓(xùn)。建立實訓(xùn)教室，引入經(jīng)營管理沙盤、銷售管理沙盤等實戰(zhàn)演練課程，讓管理者在游戲般的學(xué)習(xí)中體驗到完整的企業(yè)經(jīng)營過程，感悟正確的經(jīng)營思路、管理理念、組織溝通、團(tuán)隊合作、經(jīng)營效能等。又如，引入行動教學(xué)法。行動教學(xué)能為課堂培訓(xùn)與在崗實踐中搭起一座橋梁，讓管理者在受訓(xùn)的同時，解決工作中的實際問題，達(dá)成績效。某制造業(yè)集團(tuán)公司在舉辦針對技術(shù)人員和車間主任以及工段長的一次“六西格瑪”的培訓(xùn)中，就開展了一次行動教學(xué)：培訓(xùn)前，外請專家深入企業(yè)展開調(diào)研，通過跟企業(yè)高層、培訓(xùn)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理負(fù)責(zé)人的溝通與交流，確定培訓(xùn)的主題，以及所需要解決的問題;接著，培訓(xùn)分為四個階段實施：第一階段為課堂培訓(xùn)，由講師為受訓(xùn)者介紹“六西格瑪”的管理理念和操作方法;第二階段為課堂演練，在引導(dǎo)師的帶領(lǐng)下，受訓(xùn)者們以企業(yè)中實際遇到的問題，利用“六西格瑪”的方法進(jìn)行分析，尋找解決問題的思路;第三階段為實際運(yùn)用階段，由受訓(xùn)者在工作中，按照訓(xùn)練時的思路和學(xué)習(xí)到的操作流程來開展工作;第四階段，培訓(xùn)師到企業(yè)回訪，了解實施中學(xué)員們遇到的問題，并引導(dǎo)大家進(jìn)一步思考解決問題的方法。學(xué)員反饋表明，這次行動教學(xué)效果非常好。
3.網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)。我們處在一個信息化、網(wǎng)絡(luò)化時代，各種社會化媒介讓人們目不暇接，我們應(yīng)將有關(guān)企業(yè)文化、管理理論和專業(yè)知識等，通過在線的方式，讓管理者可以在不耽誤日常工作的前提下靈活、自主地安排學(xué)習(xí)，從而達(dá)到使培訓(xùn)即時化、常態(tài)化、現(xiàn)場化、長效化的目的。
（四）重視培訓(xùn)后的評估
即在培訓(xùn)項目結(jié)束以后對培訓(xùn)項目進(jìn)行全面評估，是整個評估體系中最重要的部分。其主要任務(wù)是對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行衡量，對培訓(xùn)是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行評估。則可以借鑒柯式模型，進(jìn)行三個層次的評估。第一，學(xué)習(xí)層評估。學(xué)習(xí)層評估主要評估學(xué)員通過培訓(xùn)學(xué)到了什么知識，以及是否了解這些知識是如何應(yīng)用到工作中去的。學(xué)習(xí)評估一般通過書面考試的形式進(jìn)行，如測試被培訓(xùn)者所掌握的理論知識，但也可以通過角色扮演、模擬環(huán)境等方式測試被受訓(xùn)者的技能的改善。在企業(yè)的實際操作過程中，更多地使用了測試卷的方式，根據(jù)不同的課題，事先擬定好相應(yīng)的測試問卷，在培訓(xùn)后立刻發(fā)放，并要求受訓(xùn)立刻完成。第二，行為層評估。主要是評估學(xué)員在培訓(xùn)后行為是否有改善，是否運(yùn)用了在培訓(xùn)中所學(xué)的知識、技能等等。這一過程可以通過兩個不同時點的評估來進(jìn)行：培訓(xùn)前行為評估和培訓(xùn)后一段時間的行為評估。評估的方式可以采取觀察法、360度評估法等。第三，績效層評估管理人員的績效考核本身就是難點，不像其他種類員工可以以一些定量指標(biāo)來進(jìn)行績效的考核，管理人員的定性指標(biāo)較多，所以企業(yè)管理人員績效層的評估必須依賴于企業(yè)的績效考核體系，需要有管理人員的績效結(jié)果。在假設(shè)指標(biāo)完全能夠代表管理人員的績效水平的前提下，靈活彈性的用績效指標(biāo)中的某個指標(biāo)或某幾個指標(biāo)來評估。
在新的形勢下，要高質(zhì)量、高要求地做好中層管理人員培訓(xùn)工作。這樣才能使我們企業(yè)迅速發(fā)展，才能提高中層管理人員的隊伍素質(zhì)。但中層管理人員數(shù)量眾多，而且各為其職，導(dǎo)致所要做的培訓(xùn)內(nèi)容必須包括多個方面，所以要盡量去做好，做到不同的人對應(yīng)不同的培訓(xùn)方法，讓他們每一個人得到最好的培訓(xùn)，進(jìn)而提高能力。
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(一)學(xué)習(xí)要有動機(jī)，效率才會高，因此須先評估訓(xùn)練之需要。
(二)訓(xùn)練須兼顧公司與員工之需要。
(三)員工之訓(xùn)練需要可經(jīng)由調(diào)查而得知。
二、訓(xùn)練企劃的推動者
(一)員工教育訓(xùn)練須由上而下進(jìn)行才會有效果。
(二)訓(xùn)練企劃案不但要獲得高級主管之參與、支持，而且需要他們大力推動，否則一切屬于空談。
三、經(jīng)費(fèi)來源
(一)教育訓(xùn)練是一種長期投資。
(二)公司應(yīng)每年編列預(yù)算，支持各種訓(xùn)練。
四、訓(xùn)練目標(biāo)
(一)確定訓(xùn)練的目標(biāo)。訓(xùn)練目標(biāo)是為達(dá)成公司之要求或員工個人的需求，還是為配合新工作而開展的。
(二)長期的目標(biāo)還是短期的目標(biāo)。
(三)訓(xùn)練目標(biāo)需讓受訓(xùn)者充分了解。
五、訓(xùn)練時期
(一)定期訓(xùn)練(新進(jìn)人員訓(xùn)練、主管定期進(jìn)修等)。
(二)不定期訓(xùn)練(新管理制度實施、新產(chǎn)品推出等)。
(三)營業(yè)淡季是訓(xùn)練的好時期。
六、訓(xùn)練方式
(一)傳統(tǒng)授課方式。
(二)討論方式(個案討論、分組辯論)。
(三)角色扮演方式。
(四)以上三種方式適用于集體訓(xùn)練，個人訓(xùn)練可參加企業(yè)外之講習(xí)會。
七、課程設(shè)計
員工培訓(xùn)計劃書范本【二】一、概要
本計劃主要內(nèi)容為公司人力資源部20xx年培訓(xùn)工作的具體內(nèi)容、時間安排和費(fèi)用預(yù)算等。編制本計劃的目的在于加強(qiáng)對培訓(xùn)工作的管理，提高培訓(xùn)工作的計劃性、有效性和針對性，使得培訓(xùn)工作能夠有效地配合和推動公司戰(zhàn)略提升和年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。
二、依據(jù)
公司崗位說明書、員工培訓(xùn)需求調(diào)查、中層管理人員座談、公司戰(zhàn)略提升與拓展需求、公司對培訓(xùn)工作的要求。
三、 培訓(xùn)工作的原則、方針和要求
為確保培訓(xùn)工作具有明確的行動方向，人力資源部特制定了培訓(xùn)原則、方針和要求，用以指導(dǎo)全年培訓(xùn)工作的開展。
1、培訓(xùn)原則
實用性、有效性、針對性、持續(xù)性為公司培訓(xùn)管理的根本原則。
2、培訓(xùn)方針
以提升全員綜合能力為基礎(chǔ)，以提高中層管理能力、團(tuán)隊協(xié)作融合和員工實際崗位技能為重點，建立具有XX特色的全員培訓(xùn)機(jī)制，全面促進(jìn)員工成長與發(fā)展和公司整體競爭力提升，確保培訓(xùn)對公司業(yè)績達(dá)標(biāo)、戰(zhàn)略提升及員工個人成長的推進(jìn)力。
3、培訓(xùn)的六個要求
1)鎖定戰(zhàn)略提升與未來發(fā)展需求;
2)鎖定企業(yè)文化建設(shè);
3)鎖定中層管理人員以及后備隊伍能力發(fā)展 ;
4)鎖定學(xué)習(xí)型組織建設(shè);
5)鎖定企業(yè)內(nèi)部資源共享;
6)鎖定內(nèi)部培訓(xùn)指導(dǎo)系統(tǒng)的建立與完善。
四、 培訓(xùn)工作目標(biāo)
1)建立并不斷完善公司培訓(xùn)體系與操作流程，確保培訓(xùn)工作高效運(yùn)作;
2)傳遞和發(fā)展XX資訊企業(yè)文化，建立員工特別是新員工對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感;
3)使所有在崗員工20xx年都能享有高質(zhì)量、高價值的培訓(xùn);
4)重點為中層管理人員提供系統(tǒng)培訓(xùn)，以保證各部門工作目標(biāo)的有效完成;
5)進(jìn)一步完善培訓(xùn)課程體系，確保培訓(xùn)內(nèi)容和企業(yè)文化的一致性;
6)打造具備可復(fù)制性的系列品牌課程，并備檔;
7)建立內(nèi)外部培訓(xùn)師隊伍，確保培訓(xùn)師資的勝任能力與實際培訓(xùn)效果;
8)推行交叉培訓(xùn)，實現(xiàn)企業(yè)資源共享和員工業(yè)務(wù)能力提升;
9)加強(qiáng)企業(yè)文化氛圍對企業(yè)的滲透。
五、 培訓(xùn)體系建設(shè)
六、 培訓(xùn)計劃總體控制
根據(jù)20xx年培訓(xùn)需求分析，現(xiàn)對20xx年總培訓(xùn)計劃總體安排如下： 1)每周計劃企業(yè)內(nèi)訓(xùn)1至2場，每季度末總結(jié)調(diào)整，一年固定企業(yè)內(nèi)訓(xùn)約80場(新人入職培訓(xùn)除外);
2)每季度1場大型全員銷售培訓(xùn)，形式由內(nèi)外訓(xùn)相結(jié)合; 3)為中層管理人員提供企業(yè)外訓(xùn)每月1人/次(根據(jù)實際情況);
4) 季度及月度計劃：由人力資源部培訓(xùn)專員在每季度末或月度末根據(jù)實際情況，對年度計劃分解及修改，并提供季度或月度計劃給人力資源部經(jīng)理并抄送各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人。
七、 20xx年具體課程計劃(一稿)
1、新員工入職培訓(xùn)
人力資源部組織安排新員工進(jìn)行企業(yè)文化及公司管理制度培訓(xùn)，并統(tǒng)一安排觀看《XX資訊新員工培訓(xùn)教程》視頻。課程內(nèi)容包括：企業(yè)文化及公司管理制度、客戶管理及查詢系統(tǒng)使用、產(chǎn)品知識、電話實戰(zhàn)、樣本制作、事業(yè)部管理制度、優(yōu)質(zhì)客戶尋找及判斷、如何報價、同行特點分析、數(shù)據(jù)合理應(yīng)用、大客戶開發(fā)、如何催款、行業(yè)開發(fā)等。
2、在職培訓(xùn)課程大綱(包括內(nèi)外訓(xùn)方向，實際課程根據(jù)方向進(jìn)行細(xì)分設(shè)計)
2)普通員工培訓(xùn)方向
3、計劃外培訓(xùn)
計劃外培訓(xùn)是指不在20xx年度培訓(xùn)計劃內(nèi)的培訓(xùn)項目。具體培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)公司階段性實際需要及員工申請進(jìn)行安排。計劃外培訓(xùn)應(yīng)遵循以下原則：
1)培訓(xùn)項目內(nèi)容應(yīng)符合公司業(yè)務(wù)或員工能力的提升需要;
2)提前兩周提出申請;
3)培訓(xùn)費(fèi)用在預(yù)算之內(nèi);
4)同一主題內(nèi)容一年內(nèi)原則上只能申請一次
八、 重點培訓(xùn)項目
根據(jù)公司發(fā)展需要，20xx年重點培訓(xùn)對象確定為中層以上管理人員，因此20xx年培訓(xùn)工作的主要側(cè)重點就是為中層以上管理人員提供合理、有效、針對性強(qiáng)的高質(zhì)量的培訓(xùn)課程。
主要項目包括：(外訓(xùn)按照外訓(xùn)管理制度實施，內(nèi)訓(xùn)從課程中篩選，并重點分層次打造系列培訓(xùn))
同時，根據(jù)公司業(yè)務(wù)開展需要及員工培訓(xùn)需求調(diào)查的分析結(jié)果表明，普通員工在某些項目的培訓(xùn)需求上非常的強(qiáng)烈，需要培訓(xùn)專員系統(tǒng)的安排培訓(xùn)：
主要項目包括：(以銷售技巧、談判技巧、心態(tài)激勵為主設(shè)計系列課程)
九、 財務(wù)預(yù)算
十、 培訓(xùn)文化宣導(dǎo)
在充分總結(jié)公司20xx年現(xiàn)有培訓(xùn)情況基礎(chǔ)上，20xx年，我們將明確建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)的培訓(xùn)文化。圍繞公司確定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及對員工職業(yè)素質(zhì)要求，建立以知識管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)及員工發(fā)展為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)體系，努力營造愛學(xué)習(xí)、愿共享的學(xué)習(xí)氛圍，形成開放、共享、創(chuàng)新的企業(yè)培訓(xùn)文化，逐步把工作學(xué)習(xí)一體化的理念貫穿于企業(yè)各項工作中，努力將XX建設(shè)成學(xué)習(xí)制度健全、學(xué)習(xí)氛圍濃厚、各企業(yè)競爭力不斷增強(qiáng)，具有共同的企業(yè)使命和核心價值觀的持續(xù)學(xué)習(xí)型企業(yè)。
通過一段老子的《道德經(jīng)》講述了我們做任何事情都要充分尊重規(guī)律，然后才是利用規(guī)律。對待競爭，我們要敢于去迎接挑戰(zhàn)，對待失敗和不平等我們要報以一種平常心，用合適的方法去改變或適應(yīng)，而不去盲目的爭魚死網(wǎng)破，這樣有助于保全自己和取得最終的成功，只有厚積才會勃發(fā)。
2、注重團(tuán)隊建設(shè)
通過培訓(xùn)讓我理解到作為一個企業(yè)，企業(yè)內(nèi)所以的員工就是一個團(tuán)隊，團(tuán)隊的建設(shè)是十分重要的，團(tuán)隊間相互協(xié)作的關(guān)系也是相當(dāng)重要的。而在這個團(tuán)隊當(dāng)中管理層人員所承擔(dān)的任務(wù)也是致關(guān)重要的，作為一個成功的團(tuán)隊主管，他之所以成功，其關(guān)鍵在于主管99％的行為魅力以及1％的權(quán)利行使。下屬能心悅誠服地為他努力工作，不是因為他手中有權(quán)，權(quán)是不能說服人的，即使服了，也只是口服心不服，絕大多數(shù)原因是主管有著良好的領(lǐng)導(dǎo)行為。好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工，使其心甘情愿地義無返顧地向著目標(biāo)前進(jìn)。作為主管要尊重下屬的人格、尊嚴(yán)及創(chuàng)造精神，愛護(hù)下級的積極性和創(chuàng)造性；信任員工，放手讓員工大膽工作。當(dāng)員工工作遇到困難時，主動為其排憂解難，增加員工的安全感和信任感；當(dāng)工作中出現(xiàn)差錯時，要承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。另外，管理者還要不斷加強(qiáng)品德修養(yǎng)，嚴(yán)于律己，做一個表里如一的人；要學(xué)會推銷并推動你的目標(biāo)；要掌握溝通、贊美及為人處事的方法和技巧。這樣才能最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊中員工的工作積極性，更好的實現(xiàn)企業(yè)與員工共同健康發(fā)展的目標(biāo)。
3、溝通的藝術(shù)
中層干部指組織機(jī)構(gòu)內(nèi)中間層級經(jīng)營、管理和專業(yè)的干部，是聯(lián)系組織機(jī)構(gòu)高層領(lǐng)導(dǎo)與基層員工的橋梁和紐帶，是高層的參謀和助手。一個企業(yè)，政策能否落實，措施是否到位、執(zhí)行是否迅捷，關(guān)鍵是要看中層干部。中層干部作為高層決策的執(zhí)行者和基層工作的組織者和管理者，這種雙重身份決定中層干部隊伍的重要性。因此，如何管理好中層干部隊伍，在公司經(jīng)營管理中具有極為重要的戰(zhàn)略意義。
一、發(fā)電企業(yè)中層干部隊伍管理現(xiàn)狀
2002年電力體制改革后，實施了廠網(wǎng)分開，發(fā)電企業(yè)被分別劃入新組建的五大集團(tuán)公司。分離后發(fā)電企業(yè)中層干部的管理也發(fā)生了很大的變化。通過與各集團(tuán)公司發(fā)電企業(yè)進(jìn)行中層干部管理工作交流，筆者對不同地域、不同集團(tuán)的發(fā)電企業(yè)，選取有代表性的5家發(fā)電企業(yè)進(jìn)行的實地調(diào)研交流，作為數(shù)據(jù)比較樣板；同時對十幾家發(fā)電企業(yè)采取了電話、書面調(diào)研的方式，作為數(shù)據(jù)后支撐。
從總體而言，目前各發(fā)電企業(yè)中層干部管理的制度相對健全，各個發(fā)電企業(yè)在各自發(fā)電集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)下也形成了各自的中層干部管理機(jī)制，中層干部的管理基本能滿足發(fā)電企業(yè)管理的需要。
但基于發(fā)現(xiàn)問題的視野，本文按照人力資源管理的選、用、育、留的四個維度，從中層干部選拔任用、培訓(xùn)培養(yǎng)、后備機(jī)制、績效和薪酬激勵等幾個方面，有選擇性地比較各發(fā)電企業(yè)的工作機(jī)制，梳理了發(fā)電企業(yè)中層干部隊伍存在的問題和良好實踐，探索發(fā)電企業(yè)中層干部的管理工作機(jī)制，為企業(yè)中層干部管理的未來形成更好的管理模式。
1.中層干部的選拔任用
從中層干部的選拔任用制度建設(shè)上，各發(fā)電企業(yè)都制訂了中層干部選任相關(guān)制度作為選拔任用工作機(jī)制的支撐，有2家發(fā)電企業(yè)，對中層干部選拔、任用分別制訂了相應(yīng)的制度，細(xì)化了中層干部的選拔任用機(jī)制和措施。
目前各發(fā)電企業(yè)的中層干部絕大部分采用內(nèi)部選拔機(jī)制，內(nèi)部選拔的機(jī)制有兩種，一種是直接聘任制，一種是公開招聘制。從5家發(fā)電企業(yè)的情況來看，大多數(shù)中層干部采用直接聘任制，對于黨群管理類中層干部，由企業(yè)黨委負(fù)責(zé)，按組織程序采用直接聘任制和選舉任命兩種的形式；公開招聘作為直接招聘的一種補(bǔ)充形式，在發(fā)電企業(yè)都被廣泛使用。但各家在采用公開招聘的比例中也存在著很大的差異。
發(fā)電企業(yè)是否采用招聘形式選拔中層干部，從調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，可以參考的因素很多，綜合起來主要由以下四個因素決定，一是發(fā)電企業(yè)的企業(yè)文化；二是發(fā)電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的觀念；三是中層干部的崗位屬性；四是中層干部崗位的后備人員情況。
在新建成發(fā)電企業(yè)，還存在著外部公開招聘，往往不限于本企業(yè)所屬分公司范圍內(nèi)，而是在集團(tuán)公司或全國范圍內(nèi)開展招聘工作，吸引電力行業(yè)中其他發(fā)電集團(tuán)有專業(yè)經(jīng)驗的工程師和工作經(jīng)歷豐富的管理干部，確保新發(fā)電企業(yè)快速進(jìn)入健康管理與發(fā)展軌道。
有兩家發(fā)電企業(yè)還對于某些敏感崗位的中層干部采用輪崗的方式進(jìn)行聘任調(diào)整，周期為兩年，也屬選拔任用的特殊形式。
2.中層干部的培訓(xùn)培養(yǎng)
在中層干部的培訓(xùn)培養(yǎng)方面，各發(fā)電企業(yè)基本沒有明確的制度規(guī)定。在實際開展的中層干部培養(yǎng)培訓(xùn)方面也是根據(jù)實際情況靈活掌握。由于發(fā)電企業(yè)級領(lǐng)導(dǎo)班子成員的選拔任用，以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的后備干部的儲備一般由二級區(qū)域分公司統(tǒng)一管理和掌握，采用保密機(jī)制，所以各單位中層干部的培養(yǎng)往往以上級公司具體安排為主。大部分發(fā)電企業(yè)在培養(yǎng)方面未開展具體、明確的機(jī)制和實質(zhì)性的工作，個別發(fā)電企業(yè)對重要的職能管理部門，在公司內(nèi)采用輪崗交流方式進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)，重點培養(yǎng)優(yōu)秀中層干部的經(jīng)營管理方面的綜合管理。開展內(nèi)部輪崗的發(fā)電企業(yè)，對培養(yǎng)輪崗和敏感崗位輪崗統(tǒng)籌進(jìn)行考慮統(tǒng)一實施。
在中層干部培訓(xùn)方面，各發(fā)電企業(yè)均在公司員工年度培訓(xùn)計劃中有針對性地安排一些管理類課程，這種課程在體系設(shè)計上，一是根據(jù)對上一年度對中層干部培訓(xùn)需求整理確定；二是根據(jù)公司目前的發(fā)展、經(jīng)營和生產(chǎn)管理情況進(jìn)行統(tǒng)一安排；三是根據(jù)外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和區(qū)域分公司、集團(tuán)公司的培訓(xùn)計劃有針對性地選拔中層干部參加。目前尚無發(fā)電企業(yè)根據(jù)中層干部崗位能力素質(zhì)要求和中層干部能力素質(zhì)匹配方面有針對性地開展個性化中層干部培訓(xùn)工作。
3.中層干部的后備機(jī)制
中層干部在企業(yè)的經(jīng)營、管理和生產(chǎn)活動中處于承上啟下的骨干地位，在中層干部調(diào)整或產(chǎn)生空缺時，需要及時配備合格的管理者。因此，對中層干部崗位進(jìn)行一定儲備，核心職能部門更應(yīng)一對一或多對一的進(jìn)行儲備，確保在中層干部人員調(diào)動或流失時，對企業(yè)的運(yùn)作不產(chǎn)生影響，這一點在企業(yè)管理界已是共識。
從調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，各發(fā)電企業(yè)都開展了中層干部儲備的選拔工作，都制訂了相應(yīng)的制度，確保后備干部管理的正常開展。但各發(fā)電企業(yè)對中層后備人員的管理方式并不完全一致。我們從以下幾個維度對中層干部儲備進(jìn)行了分析比較。
4.中層干部的績效管理
目前，發(fā)電企業(yè)對中層干部的績效管理主要關(guān)注的是績效的考核，大多采用的方式為360度考核和目標(biāo)考核兩種類型，對部門的考核評價結(jié)果有時也被直接應(yīng)用，作為中層干部的績效結(jié)果，同時，也存在對中層部門負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果作為部門的績效考核結(jié)果。
發(fā)電企業(yè)中層干部的360度考核一般以年度為周期進(jìn)行，由公司領(lǐng)導(dǎo)（上級）、其他中層干部（同級）、所屬員工（下級）和職工代表（相關(guān)者）進(jìn)行考核評價，考核評價的內(nèi)容為通常采用德、勤、能、績、廉五個維度，或者采用能力、態(tài)度、業(yè)績等類似的考核維度。
發(fā)電企業(yè)中層干部目標(biāo)考核一般以月度或年度為周期進(jìn)行，月度的目標(biāo)考核一般以定性的工作任務(wù)和關(guān)鍵事件考核為主，年度的目標(biāo)考核以定量的關(guān)鍵績效指標(biāo)和定性的年度工作任務(wù)目標(biāo)相結(jié)合?？冃Э己说慕Y(jié)果各發(fā)電企業(yè)的應(yīng)用方式也不太一致，有的直接按結(jié)果得分，進(jìn)行激勵薪酬分配；有的按績效結(jié)果進(jìn)行分等級，按等級進(jìn)行激勵薪酬的分配；有的企業(yè)只是將結(jié)果作為激勵薪酬分配的參考。有個別發(fā)電企業(yè)還有季度激勵薪酬，但季度一般并不單獨(dú)進(jìn)行績效考核，而是將季度內(nèi)各月度績效求和后進(jìn)行應(yīng)用。
5.中層干部的薪酬管理
發(fā)電企業(yè)中除領(lǐng)導(dǎo)層外，中層干部和一般員工采用的是同一套薪酬架構(gòu)。薪酬周期采用月薪制，薪資項目按照上級公司的工資改革文件，基本薪酬項也基本一致，分為月度工資、月度績效獎勵、年度績效獎勵以及其他一些非固定零星獎勵組成。個別發(fā)電企業(yè)還有季度績效獎勵，作為對月度績效獎勵的補(bǔ)充。
發(fā)電企業(yè)的基本薪酬架構(gòu)基本統(tǒng)一，薪酬項目基本相同，根據(jù)企業(yè)所在地區(qū)差異、單機(jī)容量和裝機(jī)總?cè)萘坎煌匠甑目傤~有較大的差異。
二、發(fā)電企業(yè)中層隊伍管理普遍存在的問題
發(fā)電企業(yè)中層干部的管理有很多良好的實踐，各發(fā)電企業(yè)根據(jù)自身特點形成了一些適合于本企業(yè)的管理方式。基于發(fā)現(xiàn)問題的角度，從以下幾個方面對發(fā)電企業(yè)中存在的一些問題作簡要描述。
1.中層干部培養(yǎng)和培訓(xùn)機(jī)制不健全，目標(biāo)不明確
目前各發(fā)電企業(yè)對于中層干部培養(yǎng)普遍認(rèn)為是上級公司的事，理由是，公司領(lǐng)導(dǎo)是上級公司管理范疇內(nèi)的事，培養(yǎng)中層干部也是上級公司的事，對優(yōu)秀中層干部往往采用薪酬激勵的單一方式，用培養(yǎng)作為激勵的機(jī)制尚未很好形成。發(fā)電企業(yè)絕大部分中層干部管理經(jīng)歷相對專業(yè)比較單一，管理知識面相對較窄。
對于每一個中層干部，其所在的崗位需要什么樣的能力、素質(zhì)和經(jīng)歷不太明確，同時對于中層干部本身具備的能力、素質(zhì)和經(jīng)歷也不太明確，就造成了對中層干部的培養(yǎng)和培訓(xùn)方向不太明確，開展的培訓(xùn)往往沒有針對性。
2.中層后備的管理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范
如何快速、準(zhǔn)確地選出中層干部崗位候選人，往往是擺在發(fā)電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部經(jīng)理面前的一道難題。雖然各發(fā)電企業(yè)都建有中層后備庫，但中層后備是否具備擔(dān)任所接班的崗位品德、知識、能力、態(tài)度和業(yè)績，往往沒有一個明確的結(jié)論，在培養(yǎng)上、考核上更是沒有明確管理制度，所以在中層干部崗位產(chǎn)生空缺時，中層后備是否達(dá)到所候任崗位的標(biāo)準(zhǔn)，往往無法清晰判斷，通過何種渠道選拔中層干部往往是沒有一個明確的定論。
3.激勵機(jī)制不夠突出
由于發(fā)電企業(yè)中層干部的工作績效難以進(jìn)行定量的考核評價，工作責(zé)任也不十分明晰；結(jié)果是“大鍋飯”和平均主義盛行。
中層干部的薪級區(qū)間較窄，中層干部之間的薪酬差異偏小，未能突出核心部門和輔助部門的差異。
4.退出機(jī)制不夠健全
發(fā)電企業(yè)中層干部碌碌無為不乏實例，但由于缺乏“能上能下、能進(jìn)能退、能官能民”的危機(jī)感，因而太平意識較普遍，不求有功，但求無過。“不到年齡不退崗、不犯錯誤不下臺”現(xiàn)象普遍。一般管理人員即使有潛質(zhì)、有實績，但明確的職業(yè)發(fā)展通道或通道不暢通。
5.缺乏規(guī)范健全的考評機(jī)制
目前由于發(fā)電企業(yè)的中層干部尚未形成明確的定量的考核評價體系，工作責(zé)任也不十分明晰，結(jié)果是平均主義盛行，不犯大錯，干多干少一個樣，有業(yè)績沒有業(yè)績一個樣，勤勉敬業(yè)與疏懶懈怠一個樣，這在某種程度上滋長了中層干部中多一事不如少一事的無為價值趨向，想干事、干實事的人沒有自我價值得到認(rèn)同的預(yù)期。
三、發(fā)電企業(yè)中層干部隊伍管理的發(fā)展方向
1.規(guī)劃好競爭性選拔中層干部管理體系
職務(wù)的升遷是對員工隊伍特別是干部隊伍最強(qiáng)有力的激勵，是其成就與價值的最重要體現(xiàn)。在競爭性選拔范圍方面，一是在中層后備同類型選拔。例如生產(chǎn)各部門中層崗位的后備可以作為對于同一類型的中層干部崗位，當(dāng)這類中層崗位空缺時，在這批后備中進(jìn)行選拔產(chǎn)生。二是在全體員工中開展公開性選拔。對于崗位沒有合適的中層后備時，可以采用公開選拔的方式進(jìn)行。
將競爭性選拔中層干部與直接任命中層干部作為同等重要的干部選拔方式，通過建立競爭性干部選拔制度，通過對職位分析，選拔能力素質(zhì)較高的人才，為中層干部隊伍的塑造起導(dǎo)向作用，引導(dǎo)人才的成長方向。同時，重視能力、注重實績、強(qiáng)調(diào)公認(rèn)的選拔體制，為干部隊伍的整體素質(zhì)提供保障。
2.施行中層干部輪崗制
所謂“中層干部輪崗”，是指通過對管理干部定期崗位輪換的相關(guān)措施，幫助管理干部獲得自身能力素質(zhì)的提高，并以此培養(yǎng)和選拔內(nèi)部高素質(zhì)管理人才。管理層輪崗制度為國際500強(qiáng)企業(yè)所普遍實施，這一做法被很多公司證實是迅速培養(yǎng)復(fù)合型人才的重要手段。輪崗的周期一般為1年或2年。
通過中層干部輪崗制度的建立，形成全新的發(fā)電企業(yè)中層干部管理氛圍，一是有利于打破部門界限，使中層干部通過換位思考培養(yǎng)全局意識、協(xié)作精神；二是培養(yǎng)復(fù)合型中層干部，通過在不同部門多崗鍛煉，可以豐富管理人員的工作經(jīng)驗，提高其分析能力、應(yīng)變能力、溝通能力和領(lǐng)導(dǎo)能力；三是適時輪崗，防止腐敗。崗位輪換還有一個十分重要的作用，就是防止既得利益現(xiàn)象的出現(xiàn)和發(fā)現(xiàn)管理上的弊端。
3.建立完善中層后備管理機(jī)制
中層后備是中層干部的接班人，中層后備的培養(yǎng)、選拔、使用是為未來發(fā)展打好基礎(chǔ)。發(fā)電企業(yè)應(yīng)充分重視和完善中層后備的選拔機(jī)制，并使之常態(tài)化，與技術(shù)人才、技能人才共同形成公司三支隊伍的職業(yè)生涯通道。
