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近年來，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷推動發(fā)展和《中華人民共和國招投標法實施條例》的實施，招投標市場逐漸的規(guī)范化、系統(tǒng)化，投標單位要想在當下社會越來越激烈的競爭環(huán)境和平臺下，順利中標。必須自身要具備良好的經(jīng)濟實力和技術水平。當然，對合同的管理也是相當重要，必不可缺的。
項目管理公司對項目的招標及合同的管理和控制，也是很重要的。
1、招標管理
首先，需要委托有資質(zhì)的招標機構辦理招標事宜的項目的招標管理，項目管理方協(xié)助業(yè)主對招標活動進行協(xié)調(diào)和管理。
（1）確定招標方式，按有關招投標法律，法規(guī)，規(guī)章的規(guī)定，結合項目情況，確定是采用公開招標方式或者采用邀請招標方式；
（2）向當?shù)卣ㄔO行政主管部門辦理有關招標備案手續(xù)；
（3）提出招標計劃， 確定投標人資格預審條件，確定標段劃分， 對本項目工程招標，采購的潛在投標人/供貨商進行市場調(diào)研；
（4）協(xié)助業(yè)主委托招標機構；
（5）審查招標機構的招標文件，代表業(yè)主監(jiān)督招標機構的工作；
（6）審查招標機構的書面評標報告，協(xié)助業(yè)主選定潛在成功投標人；
（7）接收招標機構移交的招標采購各種必要的文件和資料；
（8）向有關行政監(jiān)督部門提交招標情況的書面報告；
2、合同管理
合同是具有法律效力的重要文件，具有合法性、嚴密性和嚴肅性。合同管理就是要在深刻理解招投標文件和和合同文本的前提下，以國家現(xiàn)行法律、法規(guī)為準則，嚴格按照合同條款的定義履行管理公司的職責. 如對于合同條款的理解產(chǎn)生異議，項目管理方組織，由業(yè)主、監(jiān)理、承包商和供貨商等單位參加，召開專題會議討論決定，如不能達成一致，可請當?shù)胤芍俨脵C構仲裁。組成合同的文件為：
（1）本合同協(xié)議書；
（2）中標通知書；
（3）本合同專用條款；
（4）本合同通用條款；
（5）標準、規(guī)范及有關技術文件；
（6）工程設計圖紙；
（7）招標書及其附件；
（8）投標書及其附件；
（9）工程報價單或預算書；
（10）健康，環(huán)境、安全和計劃；
（11）雙方有關工程的洽商、變更等書面協(xié)議或文件視為本合同的組成部分；
2.1 合同管理作為工程項目管理的一個重要的組成部分，它必須融合于整個工程項目管理中.要實現(xiàn)工程項目的目標，必須對全部項目及項目實施的全過程和各個環(huán)節(jié)，項目的所有工程活動實施有效的合同管理。
2.2具體從以下幾方面進行合同管理：
（1）對合同的審查分析.從合同效力，完畢性，公平性，應變性等方面進行合同分析.合同審查完畢，對審查出的問題提出建議和對策；
（2）合同談判，合同談判可以解決招標文件和合同條款中的缺陷，漏洞，進一部明確合同雙方的責、權、利。合同談判前做好充分的準備工作，明確談判目的，擬定談判方案，重點談判內(nèi)容有： 工程內(nèi)容和范圍的確認，有關技術要求，技術規(guī)范和標準，合同價格，價格調(diào)整的約定，合同款的支付方式，工期和保修期的約定等；
（3）合同簽訂。通過合同雙方的談判，對新形成的合同條款達成一致意見，進入合同簽訂階段，通過合同談判，要形成合同最后文本。有時也可將合同談判的結果的書面文件作為合同的補充文件，同時具備合同效力；
（4）對合同履行過程中進行有效管理，做好以下工作。
① 加強項目工期管理，按合同工期規(guī)定要求承包商開工前提出總工期計劃，并審查批準，按照月（旬）進行實際檢查，分析影響進度計劃的因素，提出解決影響因素的具體措施，確認竣工工期的延誤等；
② 加強項目質(zhì)量管理，按合同規(guī)定的規(guī)范，規(guī)程和材料選型、監(jiān)督、檢驗材料和施工質(zhì)量，按合同規(guī)定程序驗收工程質(zhì)量；
③ 加強項目投資管理，嚴格按合同約定組織工程的階段驗收，簽署工程付款憑證，對變更價款嚴格控制和確認，辦理合同價款結算，對保險金進行管理，同時做好合同的有關資料收集和管理工作。
（5）做好合同外的工程變更管理， 嚴格按合同中規(guī)定的工程變更的程序處理工程變更， 根據(jù)雙方確定的合同的索賠程序和違約處理程序，進行合同爭議調(diào)解，認真處理索賠和合同違約事件。
合同管理的程序：業(yè)主的要求—項目管理機構—組織機構起草—組織機構起草—審查合同的合法性、審查合同專用條款—與中標人（承包商、監(jiān)理、供貨商）進行合同談判—報送業(yè)主審定—協(xié)助業(yè)主簽訂各類合同—合同履行管理—分析合同偏離情況—能否補救—組織雙方協(xié)商—受理索賠申請?—協(xié)商—報業(yè)主審定—執(zhí)行索賠結果。
合同爭議調(diào)解基本程序：合同爭議發(fā)生—合同爭議一方或雙方向管理公司書面提交調(diào)解爭議的申請—管理公司組織調(diào)查取證—管理公司組織雙方協(xié)商和充分溝通—管理公司主持爭議談判，做出調(diào)解決定，用書面形式通知爭議雙—雙方同意的前提下，合同爭議解決—雙方對決定不滿意，向仲裁委員會申請仲裁或直接向法院—執(zhí)行仲裁委員會的裁決或法院判決。
違約處理基本程序：違約事件發(fā)生—受損失一方向管理公司提出申訴報告—管理公司調(diào)查、分析、確認違約性質(zhì)，并用書面文件通知違約方—管理公司評估違約方給對方造成的費用增加或工期延誤—與雙方協(xié)商處理意見—協(xié)商一致，管理公司簽發(fā)相應文件—協(xié)商不一致，管理公司依據(jù)合同約定妥善處理。
1、園林綠化工程內(nèi)容
園林綠化工程是在一定范圍的地域內(nèi),運用園林綠化工程技術和不同風格的藝術手段,通過對特定地形的改造,加入園林小品及綠化材料等造園元素,創(chuàng)作而成的一種優(yōu)美的環(huán)境境域。園林綠化工程分為園林工程及園林建筑工程兩類。園林工程內(nèi)容包括:土山及整理地形工程、園林給排水工程、水景工程、鋪裝廣場及園路工程、假山工程、綠化工程、園林室外供電與照明工程;園林建筑工程按其用途可分為:游憩建筑,如有亭、廊、水榭等;服務建筑,如大門、茶室等;水體建筑,如碼頭、橋、噴泉等;文教建筑。如展覽、閱覽室、露天游藝場等。園林綠化工程的施工綜性強,包括了土建、裝修、水、電、綠地綠化等工程項目,以致所需原材料種類繁多,施工順序相對復雜,必須有周密計劃和配合,才能順利地完成施工任務,才能不出現(xiàn)或少出現(xiàn)返工和補工的現(xiàn)象。而認真按制定的流程控制來操作,能確保最大限度地使施工各環(huán)節(jié)合理化。
2、項目管理的流程操作程序
經(jīng)過多年的實踐,反復總結,得出以下流程重點,通過流程管理對各環(huán)節(jié)進行嚴格控制。重點流程分為四個階段:1.施工策劃階段;2.原材料采購和勞務供方的確定階段;3.現(xiàn)場施工階段;4.竣工階段。各階段流程操作的內(nèi)容及要求如下:
2.1 施工策劃的流程控制 施工策劃是控制施工質(zhì)量、進度的首要準備。而施工策劃的重點是施工組織設計,根據(jù)項目特點,編制確實可行的施工組織方案,做到心中有數(shù)。如果沒有進行或沒有認真做好此階段的工作,施工過程中往往會頻繁出現(xiàn)返工和補工的現(xiàn)象,造成不必要的浪費和損失。
1)編寫指導施工用的施工組織設計后,組織業(yè)主或建設單位進行施工圖的匯審,在顧客要求評審過程中獲得的關于顧客要求的信息,并做出設計要求說明書、設計評審驗收記錄、設計變更說明書。2)對工程進行總體布置分工,做出現(xiàn)場項目部的機構及人員設置,明確各管理者的職責,工程開始后便能做到各司其職、備負其責;3)制定工程進度要求、質(zhì)量目標;制定操作規(guī)程及驗收準則:4)做出人工,機械、工具、材料、苗木花卉等的需求清單,
2.2 原材料采購和勞務供方的確定
1)根據(jù)預算主材清單,填寫采購計劃清單(包括采購項目、規(guī)格、等級及價格等),2)按要求組織各部門對各自業(yè)務范圍內(nèi)供方材料(產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、交貨能力等)進行評價,并對供方的供貨業(yè)績定期進行評價,建立供方檔案;3)做好原材料采購計劃后,上報總經(jīng)理批準;4)按計劃簽訂采購合同。
2.3 現(xiàn)場施工管理 原則:根據(jù)施工組織設計的策劃安排,在受控條件下進行。項目由項目總負責人合理組織人員,按流程化管理模式,按流程操作的內(nèi)容及要求嚴格完成。所有施工標準都要按建設廳及監(jiān)理公司、質(zhì)量認證體系的要求來做。
1)設定項目人員組織結構;2)由現(xiàn)場項目部對施工人員進行技術培訓及安壘培訓,使之掌握操作規(guī)程,質(zhì)量要求,技術重點,明確要求及現(xiàn)場管理的各項規(guī)定。填寫技術培訓、安全技術培訓記錄。必要時,項目部可將施工圖樣、規(guī)范要求,公司制定的有關技術操作規(guī)程等交付施工班組使用。3)按施工組織設計的要求,工程部為現(xiàn)場項目部準備機械設備、監(jiān)視和測量裝置。填寫進場設備清單,簽訂機械租賃協(xié)議;填寫施工現(xiàn)場監(jiān)視和測量裝置清單,項目部簽字確認。4)對進入施工現(xiàn)場的原材料進行檢驗,填寫材料驗收記錄;若原材料不合格,填寫不合格報告進行上報,并作退貨處理。5)施工程序的檢查。每一道工序完成后,要進行自檢、互檢,專職檢查后決定是否放行或轉序,填寫施工程序檢查記錄,6)施工完后,項目部應向工程部報告,由工程部組織公司內(nèi)部驗收,完成驗收報告一養(yǎng)護工作移交工程部,填寫內(nèi)部移交單。7)按要求每日作施工日記。
2.4 竣工階段管理
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-00-01
前言
自04年頒布的《建設工程項目管理試行辦法》以來，對項目管理企業(yè)的發(fā)展起著積極的推動作用。而項目管理企業(yè)在眾多方面發(fā)揮了專業(yè)的公司管理作用，如規(guī)范項目的管理工作、加快項目的建設進度以及建設單位依據(jù)等。在項目管理公司還沒有參與到項目管理前，建設單位、監(jiān)理單位、施工單位及其他相關單位之間的管理流程已經(jīng)較為明確了，若項目管理公司此時參與進來，如果管理流程規(guī)范不合理就會造成信息傳送丟失，大大降低工作效率。因此，在項目公司參與到項目管理后，相關的單位之間的應該重新明確管理流程，確保各項工作的順利進行，本文就從以下八個方面進行研究。
一、立項決策管理
立項決策管理主要是由項目管理公司協(xié)助建設單位審核合同。建設單位委托專業(yè)公司進行項目建議書、可行性研究文件以及評估研究資料的編制，然后由管理公司協(xié)助建設單位同專業(yè)公司進行服務合同簽訂，技術文件要由專業(yè)公司提交，最后由管理公司對專業(yè)公司提交的技術文件進行相關的審核，若審核通過則管理公司要協(xié)助建設單位報相關的部門進行批準，將資料進行存檔；若審核沒有通過，則管理公司要將提交的技術文件返回給專業(yè)公司。
二、項目手續(xù)辦理
項目手續(xù)辦理主要是由項目管理公司協(xié)助建設單位到相關部門領取資料和表格，其中要涉及到很多內(nèi)容，如選址申請及選址規(guī)劃建議書、建設用地批準文件、建設用地規(guī)劃許可、施工許可證件等。資料和表格領取后管理公司要按照相關規(guī)定填報表格和準備材料，待完成后報相關的部門進行審批，若審批合格就將其登記備案或者取證；若審批不合格相關部門要將表格和資料返回給管理公司。
三、項目采購管理
項目采購管理是由項目管理公司協(xié)助建設單位對擬招標范圍進行合理的劃分，此劃分要從技術和管理的角度進行考慮。委托招標單位根據(jù)招標范圍和要求編制相關的招標文件，然后由管理公司對招標文件進行審核，若審核通過則將招標文件送到招標辦進行審核；若審核沒有通過則要將招標文件返回招標。招標辦最終審核通過后就可以進行招標。
四、項目勘察設計管理
項目勘察設計管理主要是管理公司通過招標確定勘察、設計單位，根據(jù)招標文件和招標答疑等來協(xié)助建設單位與勘察單位和設計單位管理進行合同簽訂，明確勘察設計的主要任務和相關要求；然后由管理公司協(xié)助建設單位提交勘察、設計任務書，提出初步勘察和初步設計資料，交由管理公司協(xié)助建設單位進行審核，若審核不通過則要將其返回；若審核通過則提出勘察報告和施工圖，再由管理公司協(xié)助建設單位進行評審、圖紙審查，若不通過則要將其返回，若通過則要提交正式的報告或者施工圖。
五、項目造價管理
項目造價管理首先要確定造價咨詢單位，然后由管理公司協(xié)助建設單位審核合同，對造價咨詢公司提供的施工圖預算或者決算提出相應的審核意見，并最終的審核意見作為招標依據(jù)或者是軍工結算依據(jù)，最終管理公司審核通過再提交正式的預算或者決算資料，否則要將相關資料返回。
六、項目實施管理
項目實施管理要設計多方的部門或單位，比如建設工程管理部門、建設單位、設計單位以及監(jiān)理和施工單位等，而且由于每個部門所涉及的工作內(nèi)容不同其工作流程也有所不同。下面就簡要介紹一下項目實施管理所涉及的工作流程：
1.施工單位提出的變更流程。施工單位提出變更、監(jiān)理公司進行審核、管理公司進行審核、建設單位簽署意見、設計單位處理、管理公司接收、變更發(fā)放登記。
2.設計單位提出的變更流程。設計變更提出、監(jiān)理公司審核、管理公司審核、建設單位簽署意見、發(fā)放相關單位。
3.施工單位提出的洽商、進度款支付流程。洽商提出和進度款支付、建立公司審核、管理公司審核、建設單位簽署意見、管理公司對前上發(fā)放登記。
4. 質(zhì)量及安全政府監(jiān)督流程。管理公司領取監(jiān)督計劃、假話下發(fā)監(jiān)理和施工單位、待檢點施工單位自檢、監(jiān)理公司檢查、管理公司檢查、組織相關單位進行檢查。
5. 暫定價設備和材料認可流程。施工單位提出認可計劃、監(jiān)理公司組織建設單位以及管理公司提出品牌要求、施工單位提供樣品、組織相關單位進行認質(zhì)認價。
七、項目信息管理
1.由管理公司協(xié)助建設單位對設計單位、招標單位、造價咨詢單位的聯(lián)系進行統(tǒng)一，然后對施工單位的質(zhì)量安全和施工進度進行指令下達，并且對其中涉及到的合同及費用等事項要與施工單位直接交流，并要報送給相關的監(jiān)理單位。
2.施工單位要按照事項內(nèi)容向主辦單位上報行文，對施工組織設計、專項方案以及進度計劃和項目周報要同時報告給監(jiān)理單位、建設單位和管理公司。
3.參與建設的施工單位之間要互相提供相關的技術資料和文件，并且要以監(jiān)理單位作為主報單位，在監(jiān)理單位受到文件經(jīng)審核后要簽發(fā)給其中所涉及到的施工單位或部門，同時也要上報給建設單位以及管理公司。
八、項目后評價
項目后評價就是在項目投資完成以后要對項目進行系統(tǒng)的、全面的分析，并進行合理的總結，以利于建設者今后的學習，從而提高項目的管理水平。可見，后評價著重服務于投資決策過程中，也就是通過項目后評價得到的建議信息反饋來不斷的完善管理程序，從而提高決策者的能力，增大透析效益。
結語
目前，由于建設單位的項目管理能力還沒有達到很高的水平，很多建設單位也沒有充分意識到項目管理過程中各參與單位的責任重大性，因此，明確項目管理工作中職責的劃分以及工作流程是迫切需要的，也是提高項目工作效率的關鍵之所在。上文所述的項目公司參與下的項目管理流程是基于國內(nèi)項目的，也是整個項目管理的主要流程研究。
由于人們對項目管理辦公室的定義尚未達成共識，對項目管理辦公室的重要性認識不足，因此在實施項目管理過程中存有不少的問題，為此給企業(yè)造成了不必要的財產(chǎn)損失。為此，本文旨在辨析項目管理辦公室的基本內(nèi)涵，分析其在提升企業(yè)競爭力方面的重要作用，并簡要探討項目管理辦公室的運作方法。
一、項目管理辦公室PMO概念分析
關于項目管理辦公室的基本內(nèi)涵，不同學者有著不同的認知與理解。一般來說，人們有以下幾種觀點：第一種觀點認為，它是指執(zhí)行項目文檔的收集，督促項目經(jīng)理按照項目管理制度執(zhí)行項目；第二種觀點認為，它類似于項目經(jīng)理部，將所有的項目經(jīng)理集中于這一個部門內(nèi)，在項目執(zhí)行過程中該部門成員擔任項目經(jīng)理的角色；第三種觀點認為，它類似于項目控制部，要求所有的項目控制、計劃審批等都通過項目管理辦公室來實現(xiàn)。雖然人們對項目管理辦公室的爭議從未間斷過，對PMO及其模式的定義從未形成共識，但是人們一直普遍認為項目管理辦公室是組織內(nèi)部將實踐、過程、運作形式化和標準化的部門，是組織內(nèi)部項目管理最優(yōu)實踐的中心，是組織提高項目分析、設計、管理和檢查等方面能力的關鍵資源。
二、項目管理辦公室PMO作用分析
項目管理辦公室在實施項目管理過程中，可以建立組織的項目管理的制度與標準，在組織內(nèi)部增強溝通，平衡資源的使用。具體來說，項目管理辦公室的作用可以從以下幾個方面分析：（1）作為項目管理的支持者。PMO為項目管理提供咨詢顧問、技術服務與知識管理，管理支持、行政支持和培訓支持等支持服務。這種角色以低調(diào)和輔助者的身份出現(xiàn)，容易得到項目經(jīng)理的認可與贊同，不容易引起太多的反對和權力競爭，作為PMO的剛剛起步階段，這種方式容易得以實施和執(zhí)行。（2）作為項目的控制者。在這種情形下，PMO擁有很大的權力，他相當于代表公司的管理層，對于項目進行整體的管理和控制，保證項目的順利執(zhí)行，以實現(xiàn)項目的目標和組織的目標。這時PMO的工作可以包括：資源的分配、計劃的審批，項目的檢查和分析等。PMO為組織的項目分配所需要的資源，確保組織資源在項目中使用的最優(yōu)化；對每一個所支持項目的項目計劃負責，進行項目計劃的審核，保證項目計劃的可行性和最優(yōu)化；要持續(xù)監(jiān)控各個項目，確保項目按照計劃執(zhí)行，并能夠成功完成。（3）作為項目戰(zhàn)略的管理者。在這種情形下，PMO需要制定整個公司的項目管理制度和構架項目管理的體系。其主要包括：為組織開發(fā)和選用適用的項目管理方法論、流程和工具，并形成統(tǒng)一的標準；建立組織的項目管理文化，證明項目管理的價值，形成項目管理的統(tǒng)一認識，并在組織內(nèi)部推行項目管理的標準等。
三、項目管理辦公室PMO設計流程
項目管理辦公室的設立具體可分為如下三個步驟：（1）做好PMO設立之前的準備工作，旨在了解組織或企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，明晰建立PMO的遠景、使命與目標。其主要工作包括：評估組織當時與未來所處的環(huán)境，了解組織在項目管理上的資源現(xiàn)狀；建立組織的遠景和使命；明確PMO在組織內(nèi)的實施目標與目的；開發(fā)PMO的商業(yè)模式。（2）開發(fā)PMO的戰(zhàn)略和操作計劃，其主要工作是建立PMO組織，明確組織的目標和項目管理制度。這一步的主要工作包括：定義PMO的組織結構和招募員工的要求；定義項目管理的方法論框架；定義PMO的運作流程；建立檢查的流程和績效評估的標準；開發(fā)培訓需求。（3）最后一步是建立PMO。這一步的主要工作包括：招募員工；選擇或開發(fā)項目管理的方法論，包括項目管理的流程、組織設計、項目管理的方法論、項目管理的制度等；執(zhí)行PMO的流程和程序。在建立好了PMO之后，要讓PMO按預定的權限和流程進行運作，在運作的過程中，應該注意以下事項：第一，應該使項目管理在組織內(nèi)部具有連貫性和穩(wěn)固性，不能夠只是作為口號的宣傳或者是階段性的工作突擊；第二，能夠在項目經(jīng)理和決策層之間，站在中立者的角度，客觀的審視項目存在的優(yōu)勢與不足；第三，能夠平衡其作為項目控制和項目支持角色之間的關系。因此，PMO不應該作為政策的強制執(zhí)行機構出現(xiàn)，來管制項目的執(zhí)行，應提供給項目經(jīng)理一些可以使項目成功的經(jīng)驗，預見性的去發(fā)現(xiàn)一些項目管理中的問題，來配合項目經(jīng)理成功完成項目。
參考文獻
物流項目是為了實現(xiàn)客戶的具體物流需求，整合優(yōu)化配置相應的資源，達到物流流程優(yōu)化、高效、綜合成本低等結果，實現(xiàn)產(chǎn)品的運輸、倉儲等一系列的流通活動。
1時間、質(zhì)量、成本解析
時間、質(zhì)量、成本這三個要素簡稱TQC，作為項目管理的三個重要因素，三者相互依存又相互影響。實現(xiàn)項目管理的成功，首先分析時間、質(zhì)量、成本三個基本要素：（1）時間是指項目進度計劃，進度不僅規(guī)定完成項目范圍內(nèi)所有工作需要的時間，也規(guī)定每個或階段活動的具體開始和完成時間。項目中的活動是根據(jù)工作范圍確定，在確定活動的開始和完成時間時需要考慮對整體項目運營效果的影響。當項目偏離規(guī)劃時，有效的時間管理應該階段性的及時糾偏，調(diào)整控制。（2）質(zhì)量是指項目滿足明確或隱含需求的程度結果。一般通過工作范圍中的交付物標準來明確定義，包括各種特性及這些特性需要滿足的要求。質(zhì)量對項目的運營過程有明確要求，規(guī)定應該遵循的規(guī)范和標準，有效執(zhí)行質(zhì)量所規(guī)定的內(nèi)容。（3）成本指完成項目需要的所有資源及費用，包括人力成本、原材料、設備租金、分包成本和咨詢成本等。項目的總成本以預算為基礎，項目結束時的最終成本應控制在預算內(nèi)。要求具備財務知識及經(jīng)營技能，處理諸如費用估計、預算計劃、費用控制以及商務結算等事項。質(zhì)量是項目的重要目標之一，相對于過去的狹義的質(zhì)量，現(xiàn)在提到更多的是廣義的質(zhì)量，比如按時完成項目，花最少的成本完成項目等等。成本和時間的是達到質(zhì)量目標必不可少的前提和制約條件。在比較三個因素時，可以將它們都轉化成為成本來加以比較。質(zhì)量不達標會產(chǎn)生質(zhì)量成本例如返工成本，退貨產(chǎn)生的運輸和報廢成本，甚至額外的溝通成本。時間的成本包括人力成本，資源的機會成本等等。作為目標，時間、質(zhì)量及成本都屬于一元目標，與客戶的滿意度和公司的利益為線性關系。時間越短，質(zhì)量越好，花費最少，公司利益也會也最大化。但是由于資源的有限性和約束性，在項目前期，時間和質(zhì)量以及費用那個和質(zhì)量近似于正相關。我公司的物流項目主要為客戶提供端到端的集裝箱多式聯(lián)物流服務，按產(chǎn)品的生命曲線對照分析，物流項目一樣可以按曲線分布，項目操作運營時會依據(jù)外部的政策、客戶、供應商的變化而變化。
2以我公司實際操作的案例分析
物流項目主要分三個階段：（1）項目前期，客戶入駐內(nèi)陸城市，首先多渠道了解客戶的物流需求，仔細研究客戶從中國內(nèi)陸生產(chǎn)基地到全球各地（尤其是歐洲）的物流狀況，進行多式聯(lián)運物流通道規(guī)劃，以鐵海聯(lián)運作為內(nèi)陸銜接海運的運輸途徑，針對產(chǎn)品具有體積小、價值高、壽命期短的特點，分析了海鐵聯(lián)運、空運、鐵路大陸橋運輸（經(jīng)新疆—哈沙克斯坦—鹿特丹；經(jīng)內(nèi)蒙—外蒙古—鹿特丹；經(jīng)內(nèi)蒙—俄羅斯—鹿特丹）三種不同的運輸方案。經(jīng)過比較，創(chuàng)造性的選擇了多式聯(lián)運的服務模式。為了順利開通了鐵路班列，又詳細地分析了在上海、寧波、深圳三個港口裝船的運輸經(jīng)濟成本，最終確定了鐵海聯(lián)運物流方案——工廠出貨后短駁到火車站，鐵路班列重箱至深圳，將深圳作為出?？冢購纳钲谘b船到歐洲、美洲等目的地。其中優(yōu)化后的內(nèi)陸鐵路方案在時間方面優(yōu)于原有從華東出貨的整體物流時間。鐵路班列的方案令客戶大為贊賞并大大縮短了運輸時間，由內(nèi)陸至歐洲的時間比原先由上海至歐洲的時間節(jié)省了24小時。（2）項目中期，項目管理重視的是穩(wěn)定運輸模式，保證運營，協(xié)調(diào)運力匹配生產(chǎn)產(chǎn)量，優(yōu)化鐵路資源，當異常事件發(fā)生時（如冬季冰凍天氣原因，春運，國家調(diào)控鐵路運力運輸物資等），應該及時糾偏，及時控制，做階段性的監(jiān)督調(diào)控。將信息流轉、人員調(diào)配、業(yè)務協(xié)同、方案優(yōu)化等流程科學管理，高效運行。項目管理水平的高低以及運營方案的個性化將成為項目能否持續(xù)發(fā)展的核心要素?？蛻舻奈锪鞴芾韴F隊按照不同環(huán)節(jié)和職能遍布全球。與客戶共同研究、制定了全程端到端的標準作業(yè)流程、異常情況處理程序和以此為核心的項目管理體系。（3）項目后期，由于多方面的影響因素及客戶的變化，導致內(nèi)陸鐵路優(yōu)勢不再，需要重新設計符合自身優(yōu)勢的物流方案，才能保持項目的整體效益平衡。開通新的物流通道，規(guī)劃新的物流節(jié)點，在客戶不同的產(chǎn)生地區(qū)，開發(fā)可以延伸的客戶物流需求，例如在中歐地區(qū)開發(fā)希臘的港口作為進入中歐的通道，可以有效的降低客戶產(chǎn)品轉運到中歐地區(qū)的時間，當遠東到歐洲的貨量提升及鐵路形成班列后，希臘完全有可能成為地中海及東、南歐地區(qū)重要的轉運中心?？蛻粼诘刂泻５貐^(qū)周邊新增的物流分撥中心，將打破中、東歐傳統(tǒng)的貨物配送方式。來自亞洲的產(chǎn)品無需繞道直布羅陀海峽在鹿特丹港上岸，可直接在希臘“登陸”，然后通過鐵路運送到內(nèi)陸分撥中心，再分撥至歐洲各地，前后只需21天左右，相比在鹿特丹港上岸再轉運可節(jié)省一周左右的時間。對此，不僅創(chuàng)造性的滿足了原有客戶的需求，開拓新的物流渠道以爭取更多的客戶業(yè)務，并且也為項目的持久運營帶來 了新的突破，可以延續(xù)此項目的周期，成為新的開端階段。產(chǎn)品物流業(yè)務是一個長期持續(xù)的業(yè)務，推動項目的進展，同時完善項目管理理論的應用。針對于每個階段客戶的需求以及政策，競爭對手的影響，資源整合的變化，三要素都會有不同的變化，這樣也就要求公司要調(diào)整自己項目管理的策略。利潤曲線圖參考利潤曲線可知，在項目前期由于客戶在物流費用方面投入較高，物流公司能獲得較大的利潤，所以在滿足質(zhì)量的要求下，時間會成為主要矛盾，而成本控制就會相對寬松。正確的策略是保證質(zhì)量，加快時間，增加成本投入。所以在項目前期公司需要投入更多的資源來保證項目能按時完成，例如更多的加班，更多的人力投入。作為項目經(jīng)理在分解任務的時候，就需要考慮盡量平行的安排任務以節(jié)約時間。在項目中期，隨著產(chǎn)品供應數(shù)量的增加，競爭者的加入，客戶會逐步要求降低物流的費用，從而導致整體利潤的下降。因此策略也需要作相應調(diào)整，在保持一定質(zhì)量水平的情況下，時間不再是主要矛盾，控制成本就成為關鍵。公司需要采取很多相應的措施，包括提高操作的效率，降低銷售和管理成本。在項目后期，利潤會隨著業(yè)務量的走低而進一步降低?？蛻魧|(zhì)量的期望和要求也會相應降低，成本就會成為最主要的矛盾，客戶會對價格更加敏感。從質(zhì)量角度來講，項目質(zhì)量理所當然會成為客戶考核物流公司的指標，從而成本的控制就會成為重中之重，在保證公司整體效益的情況下，也會對業(yè)務做出取舍。以上所說只是從項目本身的短期收益來考慮。在實際情況下，很多時候還需要考慮長久的戰(zhàn)略問題。比如說，有些時候為了長期的合作會犧牲短期的收益，可以通過增加投入和花費來提高質(zhì)量，在通過高質(zhì)量贏得口碑的時候，在通過高價格來獲取更高的利潤。項目初期，為了保證質(zhì)量，會增加投入，一切為了保證時效性，突出質(zhì)量很高的權重，然后是時間，最后是成本。在質(zhì)量方面，通過人員管理，優(yōu)化路徑，新的物流模式差異化來降低物流成本，從而帶來更高的利潤。
總之，針對第三方物流項目管理者而言，在管理物流項目時，一定要分析并找到時間、質(zhì)量和成本的制約關系，然后根據(jù)客戶和公司的要求找到最佳平衡點來安排項目計劃，項目利益最大化是衡量項目成敗的真正標準。
作者:周澍 單位:中遠海運物流有限公司
參考文獻：
中圖分類號：TE58 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）42-0067-01
工程建設項目具有項目投資巨大、施工周期長、施工現(xiàn)場復雜、變動性大、項目涉及的單位廣、人員多等特點。通常認為工程項目中材料成本占工程項目造價的60%及以上，而物流費用占材料成本的17%左右，采用規(guī)范的物流管理手段，能有效降低工程建設成本，并降低不能按期完成項目建設的風險。
一、工程項目物流概述
通常意義上的工程項目物流指的是施工現(xiàn)場所有物料、零配件、設備等的采購、運輸、倉儲、裝卸、搬運、包裝、發(fā)送、信息處理等全過程。通過這個過程，可以保障在施工前及施工中的相關計劃、組織、指揮及控制活動得以順利進行。而國際工程項目物流是指一些大型專業(yè)的物流公路按照合同要求，為客戶承擔大型、成套工程設備的進出口和海外承包工程物流業(yè)務，提供從工廠到工地的“門對門”綜合物流服務，是一種綜合性的物流行為。國際工程項目物流包括從工廠的產(chǎn)品包裝設計、單證制作、集港運輸、保險、口岸清關、倉儲理貨、租船訂艙，到進口國的口岸清關、多式運轉，以及卸貨、驗貨、交接等全過程的物流行為。
二、工程項目物流管理中的角色分配
工程建設項目管理模式不同，物流管理的主體也不同，業(yè)主、貨物供應商、施工總承包商、物流承包商等分別承擔的責任也不盡相同。本文就海洋石油某天然氣開發(fā)工程陸地終端處理廠建造項目（以下簡稱海油某終端項目）分析各角色在物流管理中的責任。
1、 業(yè)主的物流責任：業(yè)主是貨物供應商的客戶，為貨物供應商提供必要的貨物需求信息和材料規(guī)格要求，提供交貨時間及運輸要求，審核并監(jiān)管物流承包商的物流管理程序，并提供必要的物流管理支持。
2、貨物供應商物流責任：貨物供應商為業(yè)主提供正確的貨物，根據(jù)合同約定提供發(fā)貨計劃、準確的單證信息、正確的發(fā)貨時間、正確的貨物數(shù)量及規(guī)格。
3、施工總承包商的物流責任：施工總承包通過業(yè)主提供的施工圖紙，組織施工，并提供物資需求。在業(yè)主所采購貨物到達現(xiàn)場后，要協(xié)助業(yè)主對貨物進行驗收，并提供倉儲管理條件，并對所有貨物進行出入庫管理。
4、物流承包商物流責任：物流承包商是海油某終端項目中物流管理的實際操作者。根據(jù)業(yè)主的指令，成立專業(yè)的物流操作團隊，對業(yè)主所有貨物進行一系列的報關/清關/運輸/倉儲等具體的物流工作。
三、物流管理的標準化與模式化
海油某終端項目中，采購了一些大型設備，多數(shù)為非標產(chǎn)品，且大多為進口產(chǎn)品，進口物資將會涉及到國際運輸、報關報檢、查驗清關、倉儲后勤等更多復雜程序。為了提高工程建設效率與質(zhì)量，降低工程建設風險，從而實現(xiàn)工程建設的最終目標，項目組了成立專業(yè)的物流管理團隊，建立物流管理的統(tǒng)一標準與模式，并及時處理好在管理中遇到的問題。
1、建立優(yōu)秀的物流管理團隊
作為招標過程的延續(xù)，將物流管理納入前期與供應商的合同談判中具有積極意義。因此，在工程項目招標開始過程中，就應該成立專業(yè)的物流管理團隊，通過外部引進和內(nèi)部培養(yǎng)方式建立優(yōu)秀的物流管理團隊，是保證物流項目能夠順利執(zhí)行的根本。通過以上方式獲得具有物流管理能力方法和物流領域?qū)I(yè)知識的員工，切實保證有相應的物流行業(yè)的高級人才可以對物流環(huán)節(jié)進行把關，能夠?qū)徍宋锪鞣桨甘欠窈侠韮?yōu)化，并提高執(zhí)行力。
2、物流管理的項目化管理模式
項目管理的目標主要包括進度、成本、質(zhì)量等，項目管理的關鍵是對項目目標有整體和系統(tǒng)的認識，在相對劃分的部門和不可分割的目標之間尋求平衡和一致，以使此三大目標最佳的實現(xiàn)，以滿足項目干系人的需要和期望。物流管理中的項目化管理模式是借鑒項目管理的方法，優(yōu)化配置各類資源在計劃的時間、預算和質(zhì)量目標范圍內(nèi)完成各項工作任務，以提高完成的效率和效益。成功的項目管理是要在項目的生命周期進行流程化的管理，對項目干系人進行組織管理，在全過程實現(xiàn)績效管理。項目管理既注重目標的實現(xiàn)，更注重過程管理。項目管理過程分為項目啟動、項目計劃編制、項目實施、項目控制和項目收尾等一整套工作流程。
而在海油某終端項目物流管理過程中，項目管理的模式同樣適用物流管理工作。啟動專業(yè)的物流管理團隊，建立物流管理標準化制度，編制物流管理過程計劃，并在物流實施過程中，要求業(yè)主、總包商、分包商、供應商的全員參與。物流工作執(zhí)行期間，依托制定的標準工作流程，使用固定的工作模板，利用項目管理的技術和工具來支持物流管理。包括物流過程中利用關鍵路徑法計算并管理物流周期，利用工作分解解構WBS將物流工作分解并落實到具體時間、具體責任人，使每項工作有管理人、有協(xié)助人、有執(zhí)行人、有統(tǒng)計人、有支持人，從而使物流管理計劃的執(zhí)行具有可控性。在物流過程控制階段，可利用周/月例會制度、三級預警制度（執(zhí)行人、監(jiān)控人、管理人）、專題專項討論制度、定期總結制度，及時跟蹤物流管理過程中的各項信息并應對臨時緊急突況。在項目物流收尾階段，完善工作程序，妥善保管物流工作相關文檔，總結經(jīng)驗教訓，使其成為工程項目管理中過程資產(chǎn)的一部分。
3、建立物流管理信息平臺
海油某終端項目物流和其他物流之間相比，其采購與運輸?shù)牧慷枷喈敶?，而且技術相當復雜，操作中又會遇到一些驟變的情況，影響操作的不確定因素也很多，如何使項目的物流總成本達到最低點，依靠傳統(tǒng)的人工記憶的處理是非常困難的。如果不能保證貨物正確的發(fā)運，單證正確的提交，貨物準確交貨并驗收，以及保證貨物的質(zhì)量，就會導致重復時間的浪費，額外成本的增加，嚴重甚至影響到工程項目的按期完工。因此，積極建立物流管理信息平臺和完善物流管理信息系統(tǒng)非常有必要性。通過物流管理信息平臺和物流管理信息系統(tǒng)，將供應商、制造商、承包商等聯(lián)合起來，同時在內(nèi)部物流管理過程中，能有效地控制物流管理的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)信息資源共享并有助于提高物流管理的工作效率。
四、大件物資的專項物流管理
海油某終端項目，其地理位置存在交通運輸環(huán)境復雜多樣情況，需對路況/水況作實地現(xiàn)場考察，制定排障方案、申請超限運輸證、優(yōu)化路線等。
1、運輸前，派專人進行運輸前方案復核。比如路面及地基現(xiàn)狀，障礙物清障方案的可行性，車船捆扎方案的校核，制定嚴格的裝載加固方案及搬倒、就位方案，認真勘測道路、橋梁及空中障礙等。
2、執(zhí)行中，每個關鍵節(jié)點前，都需要召開現(xiàn)場安全會議。重申難點和分工合作要點，審核安全保障措施和應急措施是否條件成熟，各工種需要嚴格執(zhí)行既定的安全規(guī)程。例如車輛捆扎的專業(yè)人員需要對封車情況進行反復確認，對比校核過的方案。
3、運輸方需要對運輸器具到位情況和是否符合適運輸條件等進行提前落實，符合要求后方可交付實際運輸操作人員。需根據(jù)每次運輸?shù)奶攸c，組織具備相關操作經(jīng)驗的人員，配備滿足作業(yè)要求的設備和器具，要有安全人員全程監(jiān)控，并賦予安全監(jiān)控人員一票否決的全權，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)安全隱患安全監(jiān)控人員有權指揮相關人員及時整改。
4、運輸操作人員應根據(jù)平時的演練規(guī)范化進行各項操作，如途中平穩(wěn)行駛，減少制動，特別是緊急制動。途中產(chǎn)生較大震動后，停車進行必要檢查。運輸途中注意車板的橫向擺動，調(diào)整車板水平，使擺動角不大于設備運輸規(guī)格書要求。
結語：
當前，我國經(jīng)濟發(fā)展迅速，工程建設項目不斷增多，內(nèi)外貿(mào)易加之物流本身也不斷發(fā)展，為了適應這種發(fā)展需求，應合理制定相關的工程建設項目物流管理方案，有效縮短物流的時間，最大化降低成本開支。同時，在具體的操作中，需要解決物流意識加強、物流成本明確、物流責任體系建立等幾個關鍵問題，從而有針對性的具體解決工程項目中的物流問題。
參與文獻：
2.個性化：工程項目都是在特定地理環(huán)境中建造的，受到建筑性質(zhì)、技術要求、地形地質(zhì)等自然條件和原料、燃料等資源條件的影響，在不同的地區(qū)和條件下展開，其對建筑材料和設備等的需求在項目之間一般不同。
3.單向性：工程建設過程是一個單件定制化生產(chǎn)的過程，各種工程材料根據(jù)供需關系運輸?shù)焦こ探ㄔ飕F(xiàn)場裝配成項目單體產(chǎn)品，是一個單向、匯聚型的物流。所有的材料、設備最終被運送到建筑現(xiàn)場，建造成最終產(chǎn)品。
二、國際工程承包項目對第三方物流提供商的需求特征
一個國際工程承包項目的完成，需要第三方物流供應商緊密地有機配合才能順利完成。其對物流供應商的需求表現(xiàn)出以下特征:
1.要求物流商在項目所涉及的各個國家或地區(qū)均能提供所需要的綜合物流服務。國際工程承包項目下的物資流動涉及兩個或以上的國家和地區(qū)，因此，項目經(jīng)營者要求物流提供商在項目涉及的區(qū)域均能提供綜合物流服務。
2.工程項目物流活動的綜合成本符合國際項目管理的控制要求。國際工程承包項目運作中成本的來自一定范圍的國際區(qū)域，成本分析相對復雜，總成本的控制制度也更為嚴密，對物流供應商的總成本控制提出了極為嚴格的要求。
3.物流服務的整體計劃和個案執(zhí)行必須同步于國際工程承包項目進度。項目物流服務于國際工程承包項目，國際工程承包項目的順利進行也有賴于物流計劃的適時跟進和有效執(zhí)行。
4.第三方物流服務提供商在項目所涉及的國家或地區(qū)范圍內(nèi)必須建立統(tǒng)一的物流調(diào)度和執(zhí)行系統(tǒng)，以使國際項目的計劃方案、常規(guī)和非常規(guī)的業(yè)務指令得以順利執(zhí)行。
5.在項目涉及的國際區(qū)域內(nèi)具備契合供應鏈管理的應變能力和解決突發(fā)事件的能力。面對客戶市場的需求趨向變動和突發(fā)事件所帶來的影響必須作出迅捷有效的策略調(diào)整，物流供應商必須具備很強的應變能力和解決問題的能力。
6.與項目執(zhí)行相關的物流服務溝通渠道須暢通無阻。國際項目本身具有國際性，暢通無阻的物流服務溝通渠道是國際項目安全和順利完成的保證。
三、國際工程項目承包商對第三方物流提供商的管理模式
（1）國際工程承包商物流管理的項目化管理模式項目化管理是借鑒項目管理的方法，優(yōu)化配置各類資源在計劃的時間、預算和質(zhì)量目標范圍內(nèi)完成各項工作任務，以提高完成的效率和效益。成功的項目管理是要在項目的生命周期進行流程化的管理，對項目干系人進行組織管理，在全過程實現(xiàn)績效管理。項目生命周期概念、關鍵路徑法CPM和工作分解結構WBS是項目管理的專屬知識，通過CPM法控制整個物流的關鍵環(huán)節(jié)整體進度，通過WBS方法將工作分解落實到具體時間具體責任人，使執(zhí)行具有可控性。
（2）國際工程項目承包商物流管理具有單據(jù)化特色。由于國際物流系統(tǒng)趨于成熟化，國際物流標準更加統(tǒng)一化，因此在總包物流管理上應突出單據(jù)化管理的特色?？偘梢酝ㄟ^規(guī)定權威機構出具的單據(jù)來保證貨物的質(zhì)量、包裝符合適當要求、操作符合流程規(guī)定等，對科學規(guī)范的管理以單據(jù)化的形式落到實處，使定性的或不易定量的操作具有可控性。
（3）建立優(yōu)秀的項目管理團隊。通過外部引進和內(nèi)部培養(yǎng)方式以建立優(yōu)秀的項目管理團隊，是保證物流項目能夠順利執(zhí)行的根本。通過以上方式獲得具有項目管理能力方法和物流領域?qū)I(yè)知識的專家型的管理者和員工，保證有物流領域的高級人才可以對物流環(huán)節(jié)進行把關，審核物流方案的合理性，提高執(zhí)行力。
中圖分類號：F252 文獻標識碼：A
目前，作為國際電站工程的主流機組類型——300MW和600MW等級的燃煤機組，我國出口機組的設備質(zhì)量和產(chǎn)品性能已達到西方著名廠商的水平，并且我國廠商的制造能力和產(chǎn)品價格更具優(yōu)勢。因此，我國的電站工程總承包商具有較強的市場競爭力，占有較大的國際電站工程項目的市場分額。然而，隨著越來越多國外工程項目的深入推進，項目物流能力不足的問題日顯突出，物流計劃、運輸方式、包裝、大件運輸?shù)拳h(huán)節(jié)出現(xiàn)的管理不規(guī)范，監(jiān)管不到位，運作體系低效等問題已成為影響項目的進度目標、質(zhì)量目標和成本目標順利實現(xiàn)的重要因素，也一直是困擾總包商的棘手難題。本文從項目物流管理的關鍵環(huán)節(jié)出發(fā)，就如何提升工程項目物流管理進行探討。
1 國際工程物流的定義和特點
1.1 國際工程物流的定義
國際工程物流一般指跨國境的大型工程項目執(zhí)行過程所產(chǎn)生的物流活動，包括所有物資（設備、安裝材料，施工機具和生活用品）的物流計劃、運輸、包裝、倉儲、起重裝卸，以及報關、報檢和保險等全程物流活動。
1.2 國際工程物流的特點
（1）供貨廠家達百家之眾，分布地域廣泛，貨源組織難度大。
（2）項目進度的計劃性強，發(fā)貨進度的時效性高，發(fā)運進度管理難度大。發(fā)貨進度應根據(jù)現(xiàn)場安裝進度進行，并且受制于廠家制造進度和船期計劃的制約。
（3）發(fā)運貨物種類繁多，外形、重量和尺寸各異，單一設備（如鍋爐，電除塵磨煤機等）的分批發(fā)運是常態(tài)，這種變化會造成貨物品名和海關HS編碼認定的差異，而貨物是否需要商檢，以及貨物出口退稅率的多少是由海關申報HS編碼決定的。因此，報關、報檢技術要求高。
（4）貨物破損風險大，貨物包裝要求高。國際物流要經(jīng)過近十次的裝卸作業(yè)和船艙內(nèi)的一定堆碼，容易出現(xiàn)貨物破損情況。
（5）存在一定數(shù)量的大件設備和少數(shù)超大件設備，而大件運輸計劃、大件運輸方案和大件運輸實施應給予足夠關注。
（6）物流運作的環(huán)節(jié)多，接口界面多，潛在風險高。需協(xié)調(diào)供貨廠家、港區(qū)、貨代、船公司、海關、商檢、國外海關、運輸公司和業(yè)主，任何環(huán)節(jié)出問題就可能影響整個物流供應鏈的運作效率。
（7）國際工程物流的國外目的地多是一次性的，可利用的現(xiàn)有物流資源有限，可借鑒的物流運作經(jīng)驗幾乎為零，完全依靠物流人員的精心策劃、組織、運作和監(jiān)管。
2 如何提升工程物流管理的幾個關鍵環(huán)節(jié)
2.1 物流計劃和進度管理
2.1.1 項目計劃和發(fā)運計劃的制定
總承包合同生效后，總包商應根據(jù)項目的總工期和項目里程碑計劃，組織編制施工現(xiàn)場的二級網(wǎng)絡計劃、現(xiàn)場貨物需求計劃、采購計劃和發(fā)運計劃，以及與供貨廠家相關的制造計劃、檢驗計劃和交貨計劃，它們共同構成項目計劃體系。發(fā)運計劃是項目計劃承前啟后的紐帶，其中：
（1）項目的總工期和項目里程碑計劃是目標進度，具有剛性，應無條件執(zhí)行；
（2）施工現(xiàn)場的二級網(wǎng)絡計劃、現(xiàn)場貨物需求計劃是本源性計劃，是其它計劃的細化依據(jù)，它可調(diào)節(jié)的余地有限；
（3）項目發(fā)運計劃應根據(jù)現(xiàn)場貨物需求計劃制定，并結合物流特性，如發(fā)運批次、批次運量、運輸周期和大件設備，還要特別關注關鍵路線的重要設備和訂貨周期長的關鍵設備的最早交貨時點。項目發(fā)運計劃的內(nèi)容包括：發(fā)運批次，發(fā)運時間（月份），批次發(fā)運的主要設備名稱，有無大件設備和裝卸口岸等；
（4）供貨廠家的制造計劃、質(zhì)量檢驗計劃和交貨計劃應滿足發(fā)運計劃要求，當然，制定發(fā)運計劃時要兼顧重點設備采購訂單的最早交貨期。
2.1.2 物流計劃的實施
發(fā)運計劃通過項目審批后成為物流計劃實施的依據(jù)。物流計劃的核心是發(fā)運計劃，包括貨物集港計劃、船期計劃，以及后續(xù)中轉倒運計劃等等。每批次發(fā)運前，物流人員應提前（至少提前1個月）向所有供方了解待發(fā)貨物的狀態(tài)，監(jiān)督廠家按計劃完成出廠準備工作，并收集初步箱單，落實具體的交貨日期。如果發(fā)現(xiàn)廠家交貨困難，進行協(xié)調(diào)催交；根據(jù)貨量向貨代訂艙，落實船期和艙位；跟蹤船期動態(tài)和廠家的交貨狀態(tài)，安排貨物集港和裝船發(fā)運和后續(xù)物流環(huán)節(jié)。
物流計劃的成功實施有賴于廠家交貨計劃和船期靠泊計劃兩者的匹配。實踐要求，廠家的交貨時間應稍早于發(fā)運計劃，船期靠泊時間可稍晚于發(fā)運計劃，做到“貨等船”。但為避免船期過度延誤，應把船舶靠港時間作為考核承運人的重要指標。
2.1.3 物流計劃的變更
項目執(zhí)行過程中常常出現(xiàn)不可遇見的變故造成原來的物流計劃無法執(zhí)行，無法執(zhí)行的計劃應按照計劃變更的程度和性質(zhì)，經(jīng)過一定流程進行修正或變更。
（1）因業(yè)主原因或不可抗力原因造成項目工期重新計算，修正的項目計劃經(jīng)項目部正式批準后，物流計劃應作相應調(diào)整。
（2）若廠家制造進度無法滿足發(fā)運計劃，如果該設備處于關鍵路線，必將影響現(xiàn)場安裝進度，則必須運用各種手段，例如，要求廠家趕工，安排最恰當?shù)拇?，或采取其它運輸方式進行緊急運輸；如果不是關鍵路線的設備推遲交貨，且征得總包商提前同意，物流人員可以作適當調(diào)整，但調(diào)整幅度不宜過大。
（3）如船期延誤，物流計劃不作調(diào)整，但這種延誤被視為承運人的服務失效。
2.1.4 物流進度管理
物流進度管理的基本思路是以發(fā)運計劃為主要目標，“催貨與調(diào)船”兩手抓；重點是“保發(fā)運”，特別是保證關鍵路線的設備盡早發(fā)運，船期安排以關鍵設備交貨時間為重要考量，特殊情形下可安排緊急發(fā)運；條件許可時，盡量安排經(jīng)濟批次貨量進行集中發(fā)運，以降低物流成本；如果現(xiàn)場進度明顯滯后，應及時調(diào)整物流計劃甚至制造計劃，避免無謂的庫存和倉儲壓力。
2.2 運輸方式的統(tǒng)籌管理
大多數(shù)國外工地與我國沒有直接的陸路通道，必須經(jīng)過海運。所以，國際工程物流項目的運輸方式分為海運和空運兩種方式；而海運又可以細分為集裝箱運輸和散貨運輸兩種方式。這里，我們不討論國外內(nèi)陸段的運輸方式（不外乎公路、水陸或鐵路）。
2.2.1 海運散貨
散貨運輸是國際工程項目最重要的運輸方式。由于工程物資具有貨量大，超限貨物多，發(fā)運時效性強等特點，恰好與散貨方式的優(yōu)勢相匹配，即能夠集中發(fā)運和裝載超限貨物。但散貨方式也有明顯的不足，例如，貨物要經(jīng)受一定的裝卸和堆碼作業(yè)，貨物容易破損；項目前期或后期的批次貨量少，發(fā)運時間無法控制；散貨船期波動較大等。
2.2.2 海運集裝箱
作為散貨方式的補充，集裝箱方式在國際工程物流中越來越受到重視，總包商開始有計劃、有選擇地安排部分適箱貨物通過集裝箱進行運輸。集裝箱運輸具有以下優(yōu)點：
（1）因集裝箱具有堅固、密閉的特定，可以有效防止惡劣天氣和周圍環(huán)境對箱內(nèi)貨物的損害，同時有效地避免貨物在運輸過程中以及多次裝卸作業(yè)過程的貨物損壞，有效地減少貨損貨差。特別適合外形規(guī)則的精密、貴重、易損設備。
（2）集裝箱班輪頻次高，且集裝箱班輪船期固定，特別適合項目前期或后期，小批量貨物的及時發(fā)運。
（3）采用集裝箱運輸，可以適當節(jié)省貨物包裝材料和包裝費用。
但集裝箱方式也有以下不足：①集裝箱受限于自身的外形尺寸和載荷，大量的超限貨物或外形不規(guī)則的貨物無法裝運；②因集裝箱的內(nèi)容積和有效載荷是固定的，從經(jīng)濟性角度，只有那些體積重量比值較高（俗稱泡貨），達到高裝載率的貨物才適合裝集裝箱；③受航線集裝箱數(shù)量限制，每批能夠發(fā)運的貨量較小。因此，在項目發(fā)運高峰期間，集裝箱方式無法替代散貨方式。
2.2.3 空運
與海運方式相比，空運的速度優(yōu)勢非常顯著，但價格劣勢也極為突出。據(jù)多個項目運輸費用統(tǒng)計比較，盡管不同航線，不同，不同貨物有差異，空運價格大約是海運價格的50～100倍?；陔娬究偝邪椖繋资f立方噸級別的總貨量，控制空運量是控制運輸成本重要手段?？者\是緊急運輸，是計劃外事件（如貨物破損，貨物漏訂、漏發(fā)）造成的物流應急處理手段。該物資必須是直接用于工程關鍵路線，缺貨將會造成工程停滯，影響工程進度，即可以預料的缺貨成本要遠大于空運成本，可以說，此時“時間就是效益”。
總之，因應情勢變化，靈活使用各種運輸方式是實現(xiàn)項目管理目標的重要途徑之一。當項目的成本管理、進度管理和質(zhì)量管理三者目標出現(xiàn)沖突時，只有統(tǒng)籌管理、合理使用各種運輸方式，才能實現(xiàn)工程項目的最大利益。
2.3 包裝和貨損管理
國際工程項目采取的基本運輸方式是海運，因此，貨物包裝應滿足海運要求。一般情況下，貨物從國內(nèi)制造廠開始， 一直到國外項目現(xiàn)場，中間至少經(jīng)過“五裝五卸”的吊卸作業(yè)，也要經(jīng)受船艙內(nèi)貨物間適度的相互堆碼、擠壓，因此，國際貨物運輸過程容易出現(xiàn)貨物破損。出口包裝的質(zhì)量是運輸質(zhì)量的物質(zhì)基礎，也是工程質(zhì)量的重要組成。
2.3.1 明確包裝要求，規(guī)范包裝監(jiān)管
包裝條款一般在對外主合同里描述不多，通常強調(diào)應滿足海運要求。但作為總包商的采購合同應對包裝要求進行進一步明確，以避免設備供方或為了節(jié)約包裝成本，降低包裝質(zhì)量，或因為缺乏包裝經(jīng)驗，制作出的包裝物有缺陷。此外，加強包裝監(jiān)管，規(guī)范包裝管理流程，根據(jù)不同供貨廠家的包裝實際，針對性地實行包裝方案審查制度和包裝實物檢查放行制度。具體做法如下：
（1）明確不同設備類型、設備或部件的具體包裝方式，嚴格控制捆裝和裸裝方式；
（2）木箱包裝嚴格按照國家標準（GB/T7284），但禁止使用花格木箱；
（3）目前，其它包裝方式?jīng)]有明確統(tǒng)一的國家出口標準，總包商應根據(jù)包裝設計和海運實踐，科學、合理地制定其它包裝方式的包裝結構、包裝材料和包裝工藝的總體要求，實現(xiàn)包裝的保護和防護功能，以及滿足方便裝卸和適度堆碼的國際物流作業(yè)要求；
（4）供貨廠家根據(jù)總包商的總體要求，制定包裝方案和細則規(guī)定，必要時，總包商對廠家的包裝設計方案進行審查。原則上，所有設備經(jīng)過包裝檢查放行后，才準許集港發(fā)運。
2.3.2 分析貨損原因，厘清責任主體
（1）包裝不善引起的貨物破損。由于出口貨物需經(jīng)過海運堆碼、多次裝卸以及內(nèi)陸運輸?shù)茸鳂I(yè)環(huán)節(jié)，如果包裝物本身存在問題極易造成貨物破損，而明顯的包裝不善是產(chǎn)品缺陷，這種貨損應由設備供方承擔。
（2）儲運不當造成的貨物破損。儲運過程中的裝卸、堆碼和綁扎等環(huán)節(jié)的不當作業(yè)也極可能造成貨損，這種過失責任造成的貨損應由承運人承擔。由于從工廠至工地的全程運輸可能分包給多個不同的承運人，要重視承運人間貨物交接的清點檢查，及時發(fā)現(xiàn)貨損的責任區(qū)間和責任主體，有利于將來的貨損處理。
（3）因自然災害、意外事故和一般外來原因造成的貨損。國際運輸是一個高風險的行業(yè)，風險責任主體應按慣例投保貨物運輸“一切險”，轉移可能的潛在風險。
2.3.3 貨損的處理途徑
如果發(fā)生貨損事故，總包商應第一時間通知保險公司，并提交相應資料進行理賠。保險公司理賠后，根據(jù)造成貨損的成因向有關責任方進行追償，如成因復雜，可以請第三方檢驗公司進行鑒定。
2.4 大件運輸管理
無論是300MW等級，還是600MW等級的電站項目，主變壓器、鍋爐汽包和發(fā)電機定子等單件重量均超過200噸的設備，無論按什么標準都劃分為大件設備。鑒于大件設備發(fā)運的作業(yè)難度，風險程度，以及物流成本和發(fā)運節(jié)點進度等因素，大件運輸能否順利進行直接關乎項目的成本、質(zhì)量和進度目標的能否實現(xiàn)。因此，大件設備運輸一直是物流運作的特殊環(huán)節(jié)，需進行特殊安排：
（1）超大件設備重量、外形尺寸和大件運輸方案建議是對外投標時應考慮的因素，對外報價必須充分考慮國外內(nèi)陸段的超大件運輸?shù)淖鳂I(yè)難度和費用估算；
（2）超大件設備分包必須選擇專業(yè)的大件運輸（或工程物流）公司，重點考察公司資質(zhì)、業(yè)績、規(guī)模、機具、信譽和技術方案；
（3）大件運輸實施前，必須經(jīng)過大件運輸路勘、方案編制、方案評審和方案審批流程；
（4）大件運輸方案的內(nèi)容包括：運輸路線的選擇（道路、橋梁和河道情況分析比較），運輸方式的選擇，運輸機具的選擇和組織，轉運吊裝方案，臨時加固方案和清障措施方案，還可能包括建議的發(fā)運時間窗口等；
（5）大件運輸應按照經(jīng)審批的運輸方案進行實施，如果因外界因素造成方案需要作較大修訂，在不降低運輸安全性的前提下，由分包單位的技術負責人簽字后變更執(zhí)行。
3 結束語
工程物流管理是項目管理和物流管理的跨學科交融，需要良好的計劃管理、系統(tǒng)管理和目標管理。規(guī)范工程物流管理，提高工程物流運作效率，既是保障工程項目順利進行的必然要求，也是我國總包商能力建設的重要內(nèi)容。
參考文獻：
1 工程建設物流概述
1.1 含義 工程建設物流主要指的是對建筑相關材料的采購、運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、配送及信息處理等過程,其中與建筑相關的材料包括了物料、配件、設備及商品混凝土等。通過這個過程,可以保障在施工前及施工中的相關計劃、組織、指揮及控制活動得以順利進行。當然,為了使得建設過程順利完成,還需要尋找合適的時間、正確的位置,利用低廉的成本與高質(zhì)量的物料供應,并加強物料的采購、運輸、儲存、加工及現(xiàn)場管理等過程,盡量做好現(xiàn)場及基礎設施的布置,保證機械設備的供應,才能更好的做好工程建設。此外,還需要控制好計劃的內(nèi)容,并做好勞動力供應需求,管理好所有的物流及有關的物流消息?？傊?工程建設物流管理就是對整個工程建設中的物流活動進行計劃、組織及調(diào)控,其目的在于使得整個工程建設項目在具體的操作中更加便捷與容易,同時對于某些特殊環(huán)節(jié)能更好的加以控制。
1.2 特征 一般來講,工程建設物流屬于工程物流中最常見的一類,其也是最具代表性且所占比例最大的一類。就目前而言,工程建設物流和其他物流之間相比,其采購與運輸?shù)牧慷枷喈敶?而且技術相當復雜,操作中又會遇到一些驟變的情況,影響操作的不確定因素也很多。總之,工程建設物流具有如下方面的特點:
1.2.1 成果目標性 這個特點主要指的是成果要求與時間目標,其中成果要求指的是當預期的物流服務結束之后,工程建設指定的物資在相關擬定的合同(初擬合同)要求下安全順利達到了工程建設目的地;而時間目標指的是不管何種工程建設物流,它都有自己明確要求的開始與完成時間。
1.2.2 短期性 工程建設物流與工程建設項目共存亡,在工程建設項目開始的時候,其物流便開始了,一旦結束那么其物流也就結束。從這里可以看出,工程建設物流其實屬于短期工作,這也是其最基本的特征,與其他物流之間的最大區(qū)別也恰恰在于此。
1.2.3 風險性 我國工程建設項目往往都會涉及一些大型的設施與設備,在具體的運輸及裝卸過程中不僅存在很大的難度而且風險性很高,但是這些設施和設備往往對整個工程建設都有著決定性的影響,因此往往得冒著很大的風險去完成。
1.2.4 綜合性 工程建設物流管理中的綜合性主要指的是在具體的工作中操作的復雜性及關系的廣泛性,其中涉及的部分主要有規(guī)劃、運輸、環(huán)境等,而一些國際工程建設項目還涉及到了國際運輸及海關等。
1.2.5 獨特性 由于工程建設項目物流管理工作有著自身的獨特性,因此其具體的操作方案也是獨一無二的,而所需的物流服務也是獨特的。
2 當前工程建設物流管理中面臨的問題
從這些年的工程建設物流管理來看,當前面臨的主要問題包括以下幾個方面:
2.1 管理體制落后,無法適應當前物流發(fā)展需求 由于傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟制度的影響,我國目前工程建設項目管理體制還比較落后,而物流在不斷發(fā)展與進步中,兩者之間必然存在差距,從而影響了物流管理的發(fā)展。對于大部分的工程建設單位而言,采用的物資管理方式比較粗放,缺乏了必要的現(xiàn)代化物流管理思想,加之也沒有將工程建設物流的自身特征考慮在內(nèi),因此在實際操作中成本增加了,而工程進度與質(zhì)量也受到了影響。一些企業(yè)看到舊的體制帶來的影響,進行了一些改革,但是由于改革不徹底或者沒有將具體的思路理清,而對條塊及部門的分割較為嚴重,從而與現(xiàn)代化的物流理念背道而馳,最后的結果依然不理想。例如,施工單位的內(nèi)部物資部門由于權力大大削弱,而采用多頭管理的方式,這就使得計劃在提報過程中受到了很大的限制,并且無法系統(tǒng)的組織資源。
2.2 工程建設物流活動自我服務的比重太大 就當前我國施工材料物流供給來看,大部分都是由企業(yè)或者供應商提供,而依靠第三方物流企業(yè)來承擔的情況還不到20%。由于工程建設物流活動自我服務的比重太大,這就使得施工單位物流產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的進程受到了嚴重的阻礙,而這個“瓶頸”若不能得到有效緩解,那么對于物流管理而言是十分不利的。此外,由于自我服務比重太大,往往還會造成原材料的堆積過大,從而占用了大量的可利用資金,使得自備運輸及儲存的相關設施利用率較低,而成本開支卻很大。
2.3 成本管理意識淡薄,缺乏必要的評價及考核 對于我國施工單位的成本管理而言,當前扔將重點放在了施工中的作業(yè)成本上,而對于物流管理中的成本控制缺乏必要的重視。例如一些施工單位沒有單獨計算物流成本,更沒有建立相關的歷史使用數(shù)據(jù)庫,這樣就無法與當前現(xiàn)場的物流成本進行對比,從而無法為實際的物流成本控制提供必要的依據(jù)。分析其原因,主要在施工單位的成本管理意識淡薄,并且缺乏必要的評價及考核體系。
3 工程建設項目物流管理問題的應對策略
為了提高工程建設的進度與質(zhì)量,做好工程管理工作,本文將提出以下幾個方面的策略來應對工程建設項目物流管理中遇到的問題。
3.1 與供應商的關系應經(jīng)營管理恰當,同時不斷挖掘新的利潤資源
3.1.1 適當引入競爭與淘汰機制,對雙方關系進行監(jiān)控:施工建設單位應有意識的在供應商之間引入競爭機制,這樣可
以促進供應商在產(chǎn)品和服務質(zhì)量及價格水平上進行優(yōu)化,從而獲得施工建設單位的青睞。同時,供應商為了能獲取長期合作機會,就必然會對自身的產(chǎn)品及供應過程負責,這樣也能有效控制某些短期行為的發(fā)生。 3.1.2 共同參與,共創(chuàng)良好的雙贏合作局面:工程建設項目物流管理應改變傳統(tǒng)的方式,不能僅僅依靠采購部門和供應商之間商談就決定購買哪個廠家的產(chǎn)品,相關單位領導負責人也應加入具體的業(yè)務談判、交流及信息傳遞環(huán)節(jié)中,對于服務質(zhì)量、態(tài)度及效益良好的供應商而言,可以建立一種長期合作關系。此外,還可以建立一種長期合作信息評估機制,單位及各個項目的負責人都應參與到同供應商的協(xié)商與溝通中,從而建立一種長效的互通及資源共享機制,做好全員共同參與,共創(chuàng)良好的雙贏合作局面。
3.2 利用自身優(yōu)勢,統(tǒng)籌采購,降低采購的成本
3.2.1 工程建設單位選擇的材料必須質(zhì)量穩(wěn)定,杜絕退貨現(xiàn)象的發(fā)生,同時還應盡量節(jié)約采購及物流管理成本。對于那些長期合作的供應商而言,也可以通過“貨比三家”或者競標的方式來選擇最后的中標商家,確保供應商的產(chǎn)品質(zhì)量可靠,信譽好,同時價格也合理公道。供應商為了自身利益,能與建設單位長期合作,便會把好自身產(chǎn)品的質(zhì)量關,除了按照相關的材料圖紙來制作之外,同時也會保證產(chǎn)品達到國家規(guī)定的相關標準,這樣才能更好的達到合同的需求。采用這樣的方式,能最大化地減少退貨的發(fā)生,同時也會減少交通、通訊、檢驗試驗等環(huán)節(jié)的重復操作費用,從而降低了工程項目的成本。此外,供應商滿足了建設單位的需求,并且獲得建設單位的認可之后,也能避免自身信譽受到影響,鞏固了與建設單位之間的長期合作關系,間接地節(jié)約了建設單位的采購流程及物流管理成本。
3.2.2 聯(lián)合招標,盡量降低采購的單價,從而降低總的采購成本。工程建設項目往往造價很高,工期也很長,因此在具體的建設過程中,建設單位往往會將多個項目同時進行,為了減少工程項目中的重復操作增加的成本開支,建設單位便可以將這幾個項目聯(lián)合起來進行招標。一般應選擇那些長期合作的對象作為理想對象,但也不是絕對化的,而應在具體的協(xié)商中尋求最好的合作關系,確保供應商的信譽良好,保證服務態(tài)度及質(zhì)量的同時,還要使得采購單價的盡量低,這樣才能降低總的采購成本。
中圖分類號： K928 文獻標識碼： A 文章編號：
1 踏勘現(xiàn)場
由項目經(jīng)理組織施工技術人員進行，重點掌握檢驗施工現(xiàn)場土質(zhì)情況，是否符合植物生長需要；現(xiàn)場內(nèi)外的交通狀況是否便于機械車輛通行、?？浚滑F(xiàn)場地下水位及水源、電源情況；施工現(xiàn)場是否平整，有礙施工的障礙物是否拆除或遷移，如尚未拆除要督促建設單位按規(guī)定辦理拆遷手續(xù)，為栽植工程提供施工條件；安排施工期間必需的生活設施。
2 圖紙會審
由建設單位組織設計、監(jiān)理、施工單位等各參與方參加圖紙會審。會審時先由設計單位進行圖紙交底，然后各方提出問題。經(jīng)協(xié)商統(tǒng)一后的意見形成圖紙會審紀要，由建設部門正式行文，參加會議各方蓋章，作為與設計圖同時使用的技術文件。施工單位在圖紙會審中應重點把握，圖紙說明是否完整、完全、清楚，圖中的尺寸、標高是否準確，圖中植物表所列數(shù)量與圖中種植物符號數(shù)量是否一致，圖紙之間是否有矛盾；在施工技術有無困難，能否準保施工質(zhì)量和安全，植物材料在數(shù)量質(zhì)量方面能否滿足設計要求； 地上與地下，建筑施工與種植施工之間是否有矛盾，各種管道、架空電線對植物是否有影響。
3 施工現(xiàn)場準備
栽植場地的土壤經(jīng)過專業(yè)技術部門對土壤理化性質(zhì)測定與分析后，如有不適宜植物生長的土壤，需在植物前完成土壤改良工作；搭設臨時設施，為施工順利進行需要搭設宿舍、倉庫等，應盡可能利用永久性建筑；各項準備工作就緒并經(jīng)建設單位批準同意施工后，組織精干隊伍進行施工，定點放線、挖坑、栽植，栽植由里向外分層栽植，分段分片并做到安全生產(chǎn)、文明施工。
4 機械、材料準備
做好機械車輛的保養(yǎng)準備工作，確保擁有足夠按照機械進場計劃數(shù)量、車型的車輛投入本工程使用并且做好植物材料準備，工程所需各種植物材料，均需檢驗合格，方允許調(diào)進備用；植物質(zhì)量標準應按規(guī)劃設計要求選擇生長健壯、樹勢恢復能力強、樹形端正、主干通直不彎曲、樹條分布均勻、枝干生長發(fā)育良好，樹皮無破損的苗木，符合分枝高度，無徒長枝、病蟲枝、枯死枝、下垂枝，根系發(fā)育良好，裸根苗木主側根應達到足夠的數(shù)量，無病蟲害和機械損傷。
5 機械進場
根據(jù)施工組織設計安排、工期要求，將計劃車輛按需求逐步進場使用。車輛駕駛員應具有駕駛證，駕駛特殊車輛的人員要具備相應工種的特種工操作證。
6 測量放線
采用水準點引測的方法，由測量負責人根據(jù)建設單位提供的由規(guī)劃勘測部門設置的水準點引測現(xiàn)場施工用水準點，采用精密水準儀進行數(shù)次往返閉合，設置現(xiàn)場施工用水準點。現(xiàn)場水準點布置數(shù)量不少于三個，以便相互校核。根據(jù)圖紙設計要求，在現(xiàn)場放出所栽苗木的栽植邊界線及栽植穴位置。平面位置確定后必須做出明顯標志，孤立樹可釘木樁、寫明樹種、數(shù)量、坑號，然后用目測的方法決定單株小點位置，并用灰點標明。放線后上報監(jiān)理驗收合格后方可進行下道工序。
7 土方工程
綠化施工應在建筑物、地下管線建筑物鋪設竣工后進行，清理建筑、生活垃圾及原有樹木等，平整場地，為綠化施工創(chuàng)造條件。綠化施工用土應符合植物生長需要，對土壤應先進行取樣化驗，符合相關要求后才可以進行栽植工作，如檢驗不合格，應采取改良措施，繼續(xù)取樣化驗，直至符合栽植標準，方可進行下道工序，并且土壤應送到具有相應化驗資質(zhì)的單位進行，化驗結束后出具相應的檢驗報告，作為工程資料的一部分。
絕大多數(shù)的鹽堿土肥力低下，改良鹽漬土、增施有機肥是不可缺少的措施。多施有機肥可使土壤變得疏松、孔隙度大、表觀密度低，土壤水分、物理性能和結構得到改善，增加土壤的有機質(zhì)，提高土壤的保水、保肥能力。
8 材料進場
保證物資的準備工作必須在開工之前完成。根據(jù)各種苗木的需要量計劃，落實苗源，安排運輸和儲備，使其滿足連續(xù)施工的要求。按照施工總平面圖的要求，組織苗木按計劃時間進場，在指定地點，按規(guī)定方式進行儲存。
苗木在運輸時，運苗裝車前須仔細核對苗木的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量等。常年綠色的樹種主干不可以是彎曲的，樹木主干上是不可以有蛀、有害蟲的，有明顯主軸的樹木必須要有領導主干，有茂密勻稱的樹冠，膛不可以燒，擁有完整的土球，緊實包裝，草繩纏繞緊密。將苗木排列整齊，運輸時覆蓋根部，陽光強烈時用遮蔭網(wǎng)給枝葉遮蔭，裝卸和運輸過程中應裹裝輕放，不得摔扔或在地上拖拉。苗木的運輸和栽植應盡量在早間、晚間或陽光不強烈時進行，以減少苗木水分的損失，提高成活率。
9 苗木栽植
刨栽植穴：樹穴大小依據(jù)苗木規(guī)格及根系情況而定，栽植裸根苗的坑應保證根系充分舒展，在新墊土方區(qū)，刨坑后應先夯實后栽植，而且適當高栽以防止沉降。栽植穴、槽的定點放線應位置準確，標志明顯。在栽植穴挖掘過程中，嚴格遵照圖紙要求和設計規(guī)定進行。
起苗質(zhì)量要求：選擇土球規(guī)格符合規(guī)范要求的苗木，土球外表平整、光滑、完好，包裝嚴緊，草繩緊實不松脫。土球底部要封嚴，不能漏土。
掘苗以樹干為中心畫圓，表明土球直徑的尺寸，一般應較規(guī)定稍大一些。畫好圈后，去表土以不傷地表的苗根為深度要求。之后在圈外緣垂直向下挖溝，寬度以方便操作為好，作業(yè)溝多為60-80厘米。隨挖、隨修整土球表面，操作時嚴禁踩踏土球，挖掘到規(guī)定的深度后停止。
掏底、打包：掏底即為土球修整好后，從底部慢慢向里挖。直徑不足50cm的土球是可以直接掏空的，抱土球到坑外打包，對于超過50cm的土球，則應將土球底部中心保留一部分，支撐土球以便在坑內(nèi)打包。土球挖掘完畢后，用蒲包等物包嚴，外面用草繩困扎牢固。
種植苗木之前應對苗木進行修剪，使新栽苗木迅速成活、保證生長，減少苗木體內(nèi)水分的蒸發(fā)，水分代謝達到平衡狀態(tài)，我們一定要第一時間修剪掉部分枝葉，在保持冠形的前提下，可以剪去萌枝、病弱枝、徒長枝、重疊過密的枝條，還可以適量剪、摘掉一部分葉片。
苗木的修剪可在挖掘前后進行，修剪時注意保持樹勢平衡，剪口平滑不劈裂，短截時應留外向芽，剪口應距離位置1厘米左右；修剪2厘米以上的大枝，剪口處應均勻涂油漆，不得涂用礦物油脂。
10 養(yǎng)護管理
完善綠化養(yǎng)護技術措施，精心管理，苗木合理配置，保證苗木茁壯成長，黃土不能夠露天，植被達到百分之百覆蓋程度。苗木生長需要健壯，兩年內(nèi)新建的綠地中各種苗木應該能夠達到正常的生長形態(tài)；樹木的樹冠應保證完整美觀，有合適的分枝點，枝條沒有死杈、要粗壯，勻稱分布有主、側枝條，科學合理的進行修剪、數(shù)量保持在一定的范圍內(nèi)，樹冠內(nèi)膛部分應保證空疏，通風且透光；行道樹排列整齊，沒有缺少，沒有死亡樹木；及時對病蟲害進行控制，沒有蛀干害蟲的活卵和活蟲；綠地整潔且沒有任何雜物，樹枝、樹葉、草屑等綠化垃圾和水面上雜物應保證隨時清掃，綠化用地應完整，不出現(xiàn)堆放雜物、堆放工料、搭設屋棚等影響植物良好生長及日常養(yǎng)護的現(xiàn)象。
參考文獻：
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中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01
隨著經(jīng)濟全球化的不斷深化，工程領域的全球招標越來越多，特別是EPC等高端工程承包形式越來越多的出現(xiàn)在工程承包領域。EPC是Engineer、Procure、Construct三個英文單詞頭字母的縮寫，其中文含義是對一個工程負責進行“設計、采購、施工”，與通常所說的工程總承包含義相似。國際EPC項目，即是由母公司注冊地不在項目所在國的企業(yè)在項目所在國負責一個工程的設計、采辦和施工等工作的工程總承包。國際EPC工程物流是以國際EPC工程項目的物資需求計劃為中心、以按時、安全的將國際工程項目所需的物資送達國際工程項目所在地為使命的跨國界的物流形式。
一、國際EPC項目工程物流管理特色
1.環(huán)節(jié)多，高度專業(yè)化。國際項目的工程物流一般不是由工程承包企業(yè)自身完成物流的全過程，在國內(nèi)運輸、口岸倉儲、口岸報關報檢、國際物流、目的國的報關報檢及短倒運輸?shù)龋话愣紩婕皟蓚€或以上海關、多家清關報關公司、多家倉儲及物流服務商，整個流程中涉及到的環(huán)節(jié)非常多，各環(huán)節(jié)的專業(yè)程度要求高，且全過程的各個環(huán)節(jié)的專業(yè)人員要緊密配合，才能順利完成整個物流過程。
2.及時到貨，保障工期。國際EPC項目工程物資可以分為兩類：第一類是按照時間節(jié)點正常進行國際工程物流的物資及裝備；第二類是針對突發(fā)性緊急需要的物資，此類物資的數(shù)量占項目物資總量的小部分，但卻是國際EPC項目工程的制約因素，所以突發(fā)性物資需求是國際工程物流管理的重點之一。緊急物資的物流任務預案需要提前設定，當發(fā)生此類情況時則需要啟動預案、緊急辦理，以保障施工對物資的需求。
二、國際EPC項目工程物流管理的幾個關鍵環(huán)節(jié)
1.合理規(guī)劃國際物流線路。國際EPC工程項目所用到的物資分為兩類：正常物資和超級超限物資。正常物資主要是指一般運輸工具或正常運輸線路就能完成物流任務的物資及設備；超級超限物資主要指國際EPC工程項目中所使用的設備及預制件諸如在長度、寬度、重量等方面嚴重超出正常線路的限制，一般運輸工具及線路無法滿足運輸需求的物資及設備。合理規(guī)劃運輸線路這是對這兩類物資的線路進行分別規(guī)劃，以保障到貨時間、控制物流成本。
2.選取滿足要求的物流服務商。所謂滿足要求即符合國家法律規(guī)定、符合企業(yè)相關制度要求、物流服務商能夠勝任物流任務。上述三點同時滿足時，物流服務商的選取才是合法和有效的。在中國國內(nèi)有各種類型的大型物流公司，國內(nèi)段的物流運輸一般不會出現(xiàn)問題，但是中資工程承包企業(yè)參與的國際EPC項目多建于經(jīng)濟社會發(fā)展水平較低的第三世界國家或物流條件奇差的海島上，國外段的工程物流就是就成了整個物流過程中的瓶頸。在國際工程物流服務商的選取過程中，需要對物流服務商的國外段物流運輸情況進行重點考察，在有能力的情況下，對其進行實地考察，則可以較好的選擇出滿足要求的物流服務商。
3.國際EPC工程物流過程控制。因為過程中涉及到至少2次報關，這兩次報關均具備法律效力，則國際EPC工程物流的單據(jù)則包含著一定的法律含義。所以國際EPC工程物流的過程控制必不可少，而且必須進行細致入微的全過程控制：集裝箱內(nèi)物資必須貨單相符、設備類物資裝載上運輸工具后的捆扎、出口口岸必須有專人督辦各類業(yè)務、進口目的地需要有專人負責清關、物資及設備抵達目的國后需要專人再次進行清點核對等。全部的物資及設備信息在整個物流過程中準確無誤且可控共享，如此則可以對物流過程進行有效控制。
4.物資集中發(fā)貨。物資集中發(fā)貨是國際EPC項目工程物流周期的重要組成部分。在國際EPC工程項目開始前和開始后的一段時間，施工用的設備、工程物資和生活物資會大批量的向項目所在國發(fā)貨。發(fā)貨量可能達到專列、包船或大規(guī)模汽運車隊級別，所以依據(jù)集中發(fā)貨總量計劃，提前準備、做好人力安排、做好運力安排，并計劃一定的運力冗余，是完成集中發(fā)貨任務的途徑。
三、國際EPC項目工程物流的成本控制和利潤挖掘
1.精細化工程物流管理。精細化的工程物流管理是要精細化的管理工程物流的全過程，在準確、及時、高效完成工程物流任務同時，最大限度的減少資源占用和降低管理成本。對于工程物流的精細化操作而言主要體現(xiàn)在合理化配載和物資包裝的規(guī)范化，合理化配載體現(xiàn)在依據(jù)單批次內(nèi)各種物資的尺寸、重量等特征，合理配載，最大限度利用承運工具的承載能力，控制運輸成本；物資包裝的規(guī)范化則重點體現(xiàn)在物資三圍尺寸準確、適運包裝、集裝箱的運用三個方面，物資三圍尺寸準確和適運包裝主要防止國際物流過程中運輸工具不適運及可能出現(xiàn)的破損損失，集裝箱的運用則主要體現(xiàn)在集裝箱最為標準化的運輸工具能夠節(jié)約運輸費用。
