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隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展,中國市場已成為商家必爭之地,無數(shù)國外投資商將眼光投向中國。如今的人才競爭不再是區(qū)域的,小范圍的,而是主要戰(zhàn)場在中國的世界大戰(zhàn)。中國民營企業(yè)正面臨著殘酷的人才競爭。面對國外知名大企業(yè),民營企業(yè)由于自身的缺點,人才流失必然會非常的嚴重。所以,要解決民營企業(yè)人才流失的問題勢在必行。
一、民營企業(yè)人才流失的原因分析
人力資源不同于一般的資源,以能力為導向的一種復雜的實體,其特點是量化分析較難,全面識別不易,管理要求較高。企業(yè)傳統(tǒng)的人事管理必然會向人力資源管理過渡。
人才流失與流動不同,是指人才為了自身更高利益而發(fā)生的自愿流動,這種流動給企業(yè)帶來了損失,這就是通常我們所指的人才流失。其實人才流失是一個廣義的概念,它對企業(yè)既有正面影響又有負面影響,本文主要研究的就是它的負面影響。
1.社會原因分析
影響民營企業(yè)人才流失的一個重要社會原因是社會信用機制的缺失,市場經(jīng)濟應該是信用經(jīng)濟。“重合同,守信用”是保證市場經(jīng)濟有效運作的前提。然而,從目前看,我們的社會還沒有建立一套有效的信用機制,對于一些不守信用的人,社會還沒有一套行之有效的處理辦法。因此,在缺乏相應的道德和法制約束機制情況下,一些缺乏職業(yè)操守的人員可以無所顧忌的甚至以泄露原公司商業(yè)秘密為代價。通過跳槽來尋求個人利益,久而久之便形成一種不良的社會風氣。
2.企業(yè)原因分析
(1)人才管理理念存在認識偏差
主要表現(xiàn)在:一是許多民營企業(yè)缺乏正確的人才意識和人才培養(yǎng)的長期戰(zhàn)略。在需要人才時,會通過挖來的“能人”解決企業(yè)的燃眉之急;二是在一味地迷信引進所謂“能人”的同時,忽視內部人才,企業(yè)內部人才往往得不到重用;三是許多民營企業(yè)的“老板”將其員工當作是出賣勞動力的打工仔,這種結果導致員工最終只能把企業(yè)當作跳板,或是只拿薪金而不關心企業(yè)的發(fā)展前途。
(2)缺乏“以人為本”的企業(yè)文化氛圍
企業(yè)文化的本質是以人為本,但卻受家族管理模式的限制,往往以血緣關系作為任用和提拔人才的標準,導致不公平競爭;在管理方式上,企業(yè)主對下屬能力不信任,不授權或授權不足,關鍵人才只能做執(zhí)行者;在員工的上下溝通上,裙帶關系阻礙透明順暢的內部溝通渠道,出現(xiàn)鴻溝,不能形成統(tǒng)一的范式或價值觀。許多民營企業(yè)在中國迅速做大又很快破產(chǎn)倒閉,陷入困境,就像沈陽飛龍、巨人集團以及三株等,導致其失敗的一個重要原因就是沒有先進文化吸引、留住人才。
3.個人因素分析
隨著知識經(jīng)濟時代的到來和社會生活水平的不斷提高,員工的需求也開始從低層次的物質需求轉化為高層次的精神需求。馬斯洛的需求理論為我們提供了有利的素材。人才更看重的工作滿意度和成就感,關注自己在企業(yè)中的發(fā)展機會和前途。如果企業(yè)缺乏這樣的機會和滿足,他們可能就會選擇其他企業(yè),去實現(xiàn)自己的價值。
二、民營企業(yè)人才流失問題的對策研究
1.建立科學的人才培養(yǎng)機制與人才激勵機制
在快速發(fā)展的社會,“不進則退”。人才因得不到培訓而感到日漸落伍,從而會選擇能提供經(jīng)常性培訓的企業(yè)。必須建立一套制度化的培訓機制,建立與組織目標和員工職業(yè)發(fā)展目標相適應的培訓機制同時要啟動企業(yè)激勵機制。從戰(zhàn)略角度,樹立“人才資源是第一資源”的理念,當前,民營企業(yè)的主要激勵手段是薪酬,當薪酬不能體現(xiàn)其應有的社會價值時,流失就成為必然。此外,謀求更高的職位、追求工作的挑戰(zhàn)性、職業(yè)生涯的規(guī)劃等等都對人才流失產(chǎn)生影響。因此,洞悉人才心態(tài),明確內在需求,建立機制,充分滿足需求,提高人才的滿意感和成就感。
2.情感留人
優(yōu)秀的企業(yè)文化對人才有很好的激勵、約束和凝聚作用。要塑造一個真正優(yōu)秀的企業(yè)文化,必須從企業(yè)文化的三個層面:即物質層、制度層和精神層入手。在日常管理中做到以人為本,理解人、尊重人、關懷人、成就人,從充分信任員工、關心人才疾苦、為人才排憂解難等細節(jié)入手,在人才與人才、人才與企業(yè)、人才與企業(yè)主之間建立深厚的感情,從而使人才真正獲得一種歸屬感,不愿輕易離開企業(yè)。
3.事業(yè)留人
由于社會物質生活水平的普遍提高,追求自身價值實現(xiàn)的員工越來越多,發(fā)展空間和成長機會成為他們選擇企業(yè)的重要標準,人才不愿意留到民營企業(yè)很主要的一個原因是為企業(yè)的前途感到擔心,自身機會成本太大。因此,企業(yè)要留住人才就必須努力為員工提供成長與發(fā)展的空間,結合自身優(yōu)勢,制訂出階段性、長遠性、可盈利性、受人才認可的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,迎合人才向上拼搏。這就要求企業(yè)樹立長遠發(fā)展目標,并將發(fā)展目標與企業(yè)的人才緊密聯(lián)系,使人才能夠清楚自己所處的位置,并且了解與企業(yè)一起成長發(fā)展的機會,為人才創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境,做到事業(yè)留人的目的。
4.留住人才的其他技巧
(1)建立合理的淘汰機制
企業(yè)應該定期對人才進行績效考核,按照成績高低,高的升職,低的淘汰。這首先有利于精簡機構,合理配置人員。其次,完善制度,做到有章可循。最后,動態(tài)管理,合理淘汰。通過對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作質量、工作能力、綜合素質的整體評價,定期地淘汰不合格員工,利于優(yōu)秀人才充分發(fā)揮其才能,增加對企業(yè)的信心,減少人才流失的可能性。
(2)滿足人才個性化需求
著名管理顧問克雷格說:“設立高期望值能為那些富于挑戰(zhàn)的有賢之士提供更多機會。留住人才的關鍵是,不斷提高要求,為他們提供新的成功機會。”滿足人才的不同需要的同時也是企業(yè)不斷提高人才要求的前提,在以往的經(jīng)驗總結中我們可以利用一些手段如:變更薪酬的比例;提高員工生活方便性的項目;給予生活幸福感;提高員工個人能力的項目;提高員工個人成就感的項目;提高員工公平感等等。
隨著知識經(jīng)濟的不斷發(fā)展,宏觀經(jīng)濟的不斷改善,民營企業(yè)面臨著新一輪的發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)。人才已成為企業(yè)穩(wěn)固競爭優(yōu)勢,把握市場機遇,贏得挑戰(zhàn)的關鍵。企業(yè)要發(fā)展必須解決人才流失問題。企業(yè)不但要完善自身的各種制度,還應該從人性化的角度出發(fā),為員工著想,尊重知識、尊重人才,為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境。
參考文獻:
2 80、90后人才流失的原因分析
造成人才流失的原因有三：個人原因，企業(yè)組織原因和外界原因。
2.1 個人原因。每一個人都有對于夢想和人生的追求，對生活的無限渴望，渴望接觸更為新鮮的事物，渴望接受更有價值的挑戰(zhàn)。而在當下這樣的社會壓力之下，一個職業(yè)人，必然會對其職業(yè)生涯有著細致的規(guī)劃。他們非常清楚在這條職業(yè)道路上，什么是學習經(jīng)驗，什么是過渡階段，什么是點到為止，而什么又只是作為起跳的跳板。同時，對于物質的欲望，其實早已成為奮斗打拼的最佳動力，無需冠冕堂皇也更無需掩飾。
2.2 企業(yè)組織原因。企業(yè)在人才流失問題中應該承擔一定的責任，因為從組織結構上講，員工離職的根本原因在于企業(yè)的管理。
總有那么一些企業(yè)，管理層并不知道年青人在想什么，盲目的下達著工作任務；也有那么一些企業(yè)總裁，總希望以最少的投入，帶來最大的收益（這里指工資）；還有一些企業(yè)，在風雨飄搖之中，忘記了是誰支撐著他走到今天，從未對員工進行過任何關懷；還有那么一些企業(yè)，為培養(yǎng)忠誠度，常常進行一些冠冕堂皇員工培訓，其實是“洗腦”；甚至有一些企業(yè)，員工在工作中極度壓抑，選擇自殺，卻沒有看到一絲的人性回歸。
從某種意義上講，企業(yè)管理者素質不高、管理方法不科學、員工激勵機制、績效評估體系、薪酬結構不健全，未建立針對核心員工的長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這導致對企業(yè)擁有關鍵作用的員工不能看到在企業(yè)中的前景，看不到長遠的希望；而企業(yè)的文化氛圍，給員工在工作狀態(tài)，工作心理上會造成極大的影響，特別是80、90后的員工，如果一個企業(yè)的文化氛圍過于陳舊，過于傳統(tǒng)規(guī)矩，必然會導致年青人們難以舒暢的投入到工作中。
2.3 外界原因。這是一個極力競爭，甚至不擇手段的時代。在市場經(jīng)濟猛烈的洪流中，每一個身在其中的企業(yè)就像一只航行其中的帆船，必須讓自己擁有足夠而且強大的船員，擁有更高水平的舵手，打造更為堅硬的甲板，升起更耐經(jīng)吹打的風帆，創(chuàng)造更與眾不同的航向。這就造成了企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，有時甚至是惡性的。
沒有哪一個企業(yè)不希望自己擁有大把的優(yōu)秀人才，沒有哪一個企業(yè)不渴求高素質的人才給自己效力，也沒有哪一個企業(yè)管理者不希望手下的員工對自己的企業(yè)忠誠，對工作充滿激情。
3 80、90后人才流失的原因分析解決策略
3.1 “喜”人的薪酬分配。打破“大鍋飯”的分配制度，建立健全體現(xiàn)人才真實勞動價值的薪酬制度，以業(yè)績和效益為基礎的分配制度。薪酬分配制度應該向關鍵崗位和特殊人才傾斜，真實、客觀地反映人才的價值。薪酬制度的內容可以結合企業(yè)實際多樣化操作。比如實行多元報酬結構的年薪制、風險抵押、人才持股、期股激勵等多種形式分配形式，做到人才報酬與企業(yè)的資產(chǎn)增值相聯(lián)系，與企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的利益相聯(lián)系，使人才體會到企業(yè)對其工作業(yè)績的認可，并在待遇上得到有效的體現(xiàn)。讓員工在工作任務完成后，拿到心滿意足，真正“喜”人的薪酬。
3.2 “服”人的用人機制。長期以來，一些企業(yè)還是徘徊在“論資排輩”的用人機制中。資歷在工作中固然有其一定的優(yōu)勢，但在變化如此迅速的商業(yè)運轉下，誰有擁有更有效的工作方法，更具效率的技術手段，打破常規(guī)的有效工作理念，才是一個企業(yè)真正需要的。在年青的人身上，擁有一股對于事業(yè)理想的銳氣，也擁有永不認輸?shù)男拍?，他們相信?chuàng)新和現(xiàn)實的考研，而非“經(jīng)驗”的主導，他們渴望得到企業(yè)的認可和激勵，而非漫長的時間考驗。企業(yè)在制定用人機制的時候，必須能夠讓原有的“老人”信服，也必須讓信心滿滿的“新人”知道自己的位置。
當今，人才資源是經(jīng)濟發(fā)展的首要資源，對推動經(jīng)濟全球化的進程中，誰發(fā)揮了人才資源的作用，誰就能掌握經(jīng)濟發(fā)展的主動權。據(jù)報道，當年我國第一批從事“863”計劃的年輕技術人才至今已所剩無幾，有的出國、有的去了外企，現(xiàn)如今企業(yè)中技術型人才流失的現(xiàn)象比較嚴重，這些核心技術人才的外流帶走了企業(yè)的核心商業(yè)機密，包括客戶、融資關系以及企業(yè)關鍵核心技術，給企業(yè)造成巨大的損失。特別是中國加入到世貿組織以來，大批國外企業(yè)進駐國內市場，也勢必在國內尋找和培養(yǎng)大量技術型人才，這也加重了國內企業(yè)技術型人才流失。在現(xiàn)代企業(yè)中，技術型人才擁有專業(yè)知識資本，在組織中獨立性、自主性較強，由追求終身就業(yè)的飯碗向追求終身就業(yè)的能力轉變，因此導致人才流動頻繁。對于一個企業(yè)來說只有不斷的改善人才結構，提高人才素質，保持人才的合理流動才能更好地實現(xiàn)企業(yè)內人才隊伍的整體優(yōu)化。
隨著人才流失現(xiàn)象的日益嚴重，流失過程中也暗藏著驚人的成本和對公司利潤的損害，對企業(yè)利潤產(chǎn)生巨大的內耗。美國管理學會(AMA)報告顯示，替換一名雇員的成本至少相當于其全年薪酬的30 %。對于技能緊缺的崗位，此項成本相當于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高。因此如何吸納、留住人才成為知識型企業(yè)亟待解決的問題。如何減少知識型企業(yè)人才的流失，如何擺脫因企業(yè)人才流失的困境，已成為當今企業(yè)管理者應當關注的一大課題。
我國新制度經(jīng)濟學和現(xiàn)代產(chǎn)權經(jīng)濟學的創(chuàng)始人張五常曾說過：勞動和知識都是資產(chǎn)。每個人都有頭腦，會作自行選擇，自作決定。我要指出的重要特征是，會作選擇的人與這些資產(chǎn)在生理上合并在一身，由同一的神經(jīng)中樞控制，不可分離，跟這些資產(chǎn)混在一身的人可以發(fā)奮圖強，自食其力，自我發(fā)展或運用，也可以不聽使喚，或反命令而行，或甚至寧死不從。對人才流失的研究有利于豐富和發(fā)展人才流動理論和模型研究，其次從研究內容及研究對象來講，從人才流失內在動因進行探討，這對以往人才流失的研究范圍是一個有力的補充。最后通過需求層次理論及戰(zhàn)略式激勵理論，研究企業(yè)應對人才流失的辦法。
二、技術型人才的定義
人力資源是開發(fā)自然資源，推動社會向前發(fā)展的主動力量。發(fā)展經(jīng)濟的決定因素是人力資源而不是自然資源，其中人力資源中起決定作用的是人才資源。字典上對“人才”的解釋是：有才識學問的人，德才兼?zhèn)涞娜?。參照國內關于人力資源方面的各種資料，一般對“人才”有這幾種界定的范圍：
(1)以學歷層次為界限，把“大專及大專以上”的人界定為人才資源；
(2)以學位級別來界限，把“學士及學士以上”的人界定為人才資源；
(3)以職稱為界限，把中級職稱以上的人界定為人才資源；
(4)以獎勵級別為界限，把獲得某種社會公認的重要獎勵(如市級、省部級以上等等)的人界定為人才資源。
技術型人才是指能利用自身所掌握的專業(yè)技術知識，為企業(yè)不斷創(chuàng)造價值。技術型員工從事的并非簡單的重復性勞動，而是能夠在易變與眾多不確定的環(huán)境中充分發(fā)揮個人的資質，來應對可能變化的情況，為企業(yè)技術研究的進步不斷做出貢獻。技術型員工是企業(yè)中的勞動者，這與一般意義上的“普通員工”沒有本質的區(qū)別，但另一方面，技術型員工擁有專業(yè)的技術知識，其又有“資本性”的一面，因此，對于企業(yè)來說，技術型人才的管理就更具難度與挑戰(zhàn)性。
企業(yè)的技術型人才具有稀缺性，一方面表現(xiàn)在一定時期內，由于專業(yè)人才的供給數(shù)量不足，導致企業(yè)間相互爭奪；另一方面則是由于人才呈現(xiàn)非均衡分布同時其價值難以按照市場化的標準來衡量，導致不同企業(yè)對于人才的開發(fā)培訓具有相對的差異，也在一定程度上造成了人才的稀缺。由于人才稀缺性，人才一旦流失很難找到一個同樣的，因此會給企業(yè)帶來巨大的損失。
三、技術型人才的流失現(xiàn)狀
人才流失是企業(yè)中人才流動超過其合理限度的部分。人才流失是指企業(yè)中企業(yè)關鍵作用的人才非單位意愿地流走，或失去積極作用的現(xiàn)象，人才流失有顯性和隱性之分。當今世界人才已不再屬于某一個地區(qū)、某一部門或某一國家，人才屬于整個世界，屬于全人類。人才交流和信息交流將變得越來越重要，人才的流動對信息技術的交流與更新有著不可估量的作用。當前全球化的形勢下我國面對沖擊最大的不只是產(chǎn)品市場、而且還有人才市場，經(jīng)濟的一體化使得人才競爭與人才流動國際化，全球作為一個開放大市場，人才流動市場化將勢不可擋。
“水往低處流，人往高出走”，前者是水的運動規(guī)律，后者是人才流動規(guī)律。人才的流動除受各種經(jīng)濟規(guī)律制約外，有其自身的運動規(guī)律。由于社會發(fā)展的不均衡，不同國家、不同地區(qū)、不同組織的經(jīng)濟、政治、文化以及科學技術的發(fā)展是不平衡的。人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)自身的價值，必然會離開不適合自己發(fā)展的地方，而選擇適合自己成長與發(fā)展的環(huán)境，進而使自己的人生價值得到更好的實現(xiàn)，為社會創(chuàng)造更多的財富。同時人才的流動過程也是一個相互學習的過程。
知識經(jīng)濟時代，人才具有更多的就業(yè)選擇權與工作的自主決定權。不同的企業(yè)或部門之間，不同的地區(qū)或國家之間人才的流動已十分頻繁，人才流動呈現(xiàn)出一種全球化、國際化的趨勢。面對人才市場的競爭，小到一個單位，大到一個國家，人才的流入與流出應當是平衡的。否則，就會造成不同國家、不同地區(qū)、不同單位之間發(fā)展的不平衡。然而，由于經(jīng)濟、管理、信息等各方面的差距，人才流動往往會出現(xiàn)失衡的現(xiàn)象。人才嚴重流失就是人才流動失衡的表現(xiàn)。在人才流動過程中，人才流失會嚴重影響和制約一個集體或一個國家的發(fā)展。不能“人盡其才，物盡其用”，不僅會造成人才的浪費，而且對發(fā)展造成不利的影響，其最終必然會導致人才流失。因此，在人才的流出與引進過程中，只有做到人人皆有用武之地，才會吸引更多的有識之士的到來，才能最終避免人才的流失。
零點調查公司、清華大學公共管理學院危機管理課題組和中國惠普有限公司工作合作完成《企業(yè)危機管理現(xiàn)狀》中指出，59.8%的國有企業(yè)中存在著人才危機，35.1%的國有企業(yè)認為人才危機對企業(yè)產(chǎn)生了嚴重的影響。
四、技術型人才流失對企業(yè)所造成的影響
根據(jù)清華大學公共管理學院等完成的“企業(yè)危機管理現(xiàn)狀”研究數(shù)據(jù)表明：
隨著改革開放以及經(jīng)濟時代的到來，技術型人才成為企業(yè)、社會中的稀缺資源，也成為人才市場爭奪的主要對象。技術型人才流失現(xiàn)象在不同的地區(qū)、不同的類型企業(yè)中間具有不同的流動趨勢。
地區(qū)流向：貧困地區(qū)-發(fā)達地區(qū)-中小城市-大中城市-核心城市，呈現(xiàn)出梯形分層流動。企業(yè)類型的流向：國有企事業(yè)-民營企業(yè)-外商合資企業(yè)-本土外商獨資企業(yè)-新進入的外商獨資企業(yè)。
在某管理咨詢公司（睿仕管理咨詢公司）2010年1月對683名被訪者的在線調查發(fā)現(xiàn)，你與上司進行職業(yè)討論的頻率的調查顯示，每3個月1次的占到15%，一年2次的占到17%，一年1次的占到30%，而從不與上司討論的占到37%，同時調查還發(fā)現(xiàn)，績效最優(yōu)的組織比一般組織為員工創(chuàng)造的職業(yè)發(fā)展機會多近3倍。
社會對于技術型人才的高需求由于其自身的特殊性，因此其流動性一般比其他員工要高。人才資源成為當前企業(yè)最重要的資本，企業(yè)要想在經(jīng)濟全球化的市場競爭中謀生存、求發(fā)展，就必須依靠人才資源。人才資源的流動可以帶來技術、資金、信息、管理的流動，而人才資源的流失會給企業(yè)帶來巨大的危害。
（一）消極影響
技術型人才流失會迫使企業(yè)重置人才，產(chǎn)生大量成本。給企業(yè)帶來不可估量的損失。造成企業(yè)關鍵崗位的空缺，企業(yè)需要在盡量短的時間內招募到新的員工，并且通過培訓，使得新員工能夠盡快勝任工作，因此這就給企業(yè)增加了招募成本以及培訓成本。同時新員工進入到企業(yè)中能夠勝任工作、能否對企業(yè)忠誠，也都使企業(yè)的成本上升。
技術人才的流失會帶走關鍵的技術，使得企業(yè)項目中斷甚至會影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展損害企業(yè)的核心競爭力。員工的離開會造成士氣的下降，凝聚力減弱，也在一定程度上增大了企業(yè)的管理成本。比如，一家科技企業(yè)想挖來一個技術總監(jiān)，絕對不只是看中他的個人能力，一定還希望得到他的技術資料和開發(fā)管理經(jīng)驗 等；特別是掌握核心技術或商業(yè)機密的知識型員工的離職可能導致科技企業(yè)賴以生存的核心技術或商業(yè)機密的泄露。一旦發(fā)生這種情況，帶給科技企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時，科技企業(yè)將面臨嚴峻的競爭壓力。
企業(yè)對人力資源更替成本的模型
人才的流失可能導致企業(yè)關鍵崗位的空缺。由于知識型人才掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，那么這一關鍵崗位在一定時期內會空缺出來，這勢必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對科技企業(yè)形成嚴重的損害。
人才流失對企業(yè)聲望會產(chǎn)生負面的影響。在當今商業(yè)資訊傳遞迅猛的時期，一個企業(yè)發(fā)生人才流失現(xiàn)象，不管人才是因為什么樣的原因離開企業(yè)的，很快就會被媒體報道，再經(jīng)過人們的不斷傳遞，影響面不斷擴大，一些不利于企業(yè)的言論就會自覺或不自覺的傳開。一個不斷流失人才的企業(yè)，在人們不清楚原因的情況下，將會造成多猜忌，各種傳言，這些都將對企業(yè)精心塑造的形象帶來損失。就流失員工自身來講，一個員工主動離開一個企業(yè)，或多或少都存在對企業(yè)一定程度的不滿，又少了在企業(yè)內部的約束，也不可能像在企業(yè)里一樣，盡心盡力的維護公司的聲望了。因此，他們在對外的交往中，可能自覺或不自覺的損害企業(yè)的聲望。再者，企業(yè)聲望的降低，也必然提高企業(yè)招聘與維護人才的成本。華為公司前員工另起爐灶，引出知識產(chǎn)權官司，經(jīng)過媒體的不斷報道，不能不說對華為公司從經(jīng)營到聲望造成了巨大影響。
（二）積極影響
正所謂“流水不腐，戶樞不蠹”人才流動能夠淘汰企業(yè)當中的不合格員工，引進高素質人才，適度的企業(yè)人才流動率能
夠給企業(yè)帶來生機與活力，這也在一定程度上上提升了企業(yè)的工作效率，有利于企業(yè)在市場競爭中得到更好的表現(xiàn)。對于高新技術、管理具有很大的挑戰(zhàn)，對于一個復雜的任務工作，需要不同專業(yè)的人才分工與配合，大家取長補短，相互啟發(fā)，兼收并蓄，才能迎面挑戰(zhàn)，因此專業(yè)人才的不斷組合就促成了人才的流動。
五、企業(yè)應對技術型人才流失的辦法
（一）招聘階段
招聘程序要科學合理。企業(yè)的人力資源部門要根據(jù)崗位說明書，對應聘者進行全面細致的考察，例如員工的道德品質、工作能力、工作動機等。同時對招聘的崗位要有客觀、真實地介紹，避免員工進入企業(yè)后產(chǎn)生心理落差。在招聘階段通過合同約束來保護企業(yè)的機密，同時對關鍵崗位設置離職壁壘，例如離職一定期限禁止從事與本企業(yè)有直接或間接競爭的行業(yè)，或者承擔一定的離職賠償，通過增加員工離職成本在一定程度上防范員工的流失。
（二）培訓階段
通過講座、參觀、文化活動將企業(yè)文化扎根于員工心底，提高員工對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)應當為員工在入職前制定長遠的職位規(guī)劃，因為如果員工對于自己的職位與職業(yè)生涯抱負以及個人預期的奮斗目標不相符，且很難有調整的機會的話，在日后就很容易產(chǎn)生“跳槽”的傾向。
（三）正式工作階段
1.為員工構建溝通的平臺。企業(yè)人才的如果在工作中如果存在不滿，如果缺乏開放的溝通渠道，一旦不滿淤積，就會萌生去意。特別是技術型人才，由于去其具有較強的工作能力以及自我意識，因此對于企業(yè)的不滿會相對多一些。公司應當定期發(fā)放不記名調查表。及時了解員工對于企業(yè)、管理者的看法。
2.制定合理薪酬制度。定期對本地區(qū)、同行業(yè)進行薪資調查，獲取一手的薪資信息，從而制定出符合公司又具有競爭力的薪資支付水平。以此來解決外部公平性問題，有利于避免人才的流失。同時，公司要給員工盡量提供具有挑戰(zhàn)性的工作，因為舊國企的員工管理方式，會磨滅員工的斗志，特別是對于技術型人才來說，他們需要通過挑戰(zhàn)性的任務來體現(xiàn)自己的價值。
人才之所以離開企業(yè)，是因為其自身發(fā)展與企業(yè)給予他的滿足感不匹配。當新員工進入到企業(yè)中，首要考慮的是高薪酬，以此來滿足自己在衣食住行上的需求。當物質需求逐漸得到滿足后，企業(yè)人才便會尋找更高的追求，這時企業(yè)就需要在提供高薪酬福利的同時，只能出晉升、發(fā)展的機會，合理的薪酬體系包括崗位技能基本工資、靈活的獎金以及自助式福利體系構成。讓企業(yè)人才通過這些方面，感受到自己在組織中的重要性，也更好地為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。
3.滿足技術型人才的多元化需求。由于技術型員工的教育程度、工作性質、工作方法不同于一般的員工，因此就形成了其特有的思維方式以及心理訴求。因此企業(yè)不但要滿足技術型人才的高薪需求，還要提供能力提高與事業(yè)發(fā)展的機會。
4.開辟技術晉升渠道。為技術型人才提供公平、透明、動態(tài)的晉升機制，建立雙軌制晉升通道，在一定程度上遏制了人才流失的沖動。
（四）員工離職階段
企業(yè)應當正確對待人才的流失，對于即將離職的員工進行正確溝通與記錄，以此來分析和改善企業(yè)的人力資源管理漏洞，提高企業(yè)的整體素質。
企業(yè)就應當為人才提供方便之門，把他們視為終生的朋友和資源，并保持聯(lián)絡，使其“流” 而不 “失”。例如麥肯錫咨詢公司為離職的員工建立花名冊，形成特殊的“校友錄”，以確保離職員工與企業(yè)始終能夠保持緊密的聯(lián)系。
由此可見，在經(jīng)濟發(fā)展的社會大潮中，人才流動是不可避免的，適當?shù)娜瞬帕鲃訉τ谕苿咏?jīng)濟發(fā)展有著積極的作用。企業(yè)既要保持一定的人員流動比例，又要有效地吸引、保留住技術型人才，使他們更好地為企業(yè)的發(fā)展壯大做出貢獻。
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（作者單位：北京市西城區(qū)房屋管理局）
在學期間發(fā)表的學術論文與研究成果
王麗娟.技術性貿易壁壘趨勢及對策，2011(10)：66-68.
一、引言
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，作為知識經(jīng)濟時代的重要影響因素之一的人才，給經(jīng)濟實體帶來了十分巨大的影響，21世紀的競爭是人才的競爭。國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，對迅速提升我國綜合國力做出了巨大的貢獻。但是，我國國有企業(yè)由于其內部體制、管理理念長期以來受到傳統(tǒng)思想的制約，其用人機制相對處于弱勢，目前普遍存在著人才嚴重流失的現(xiàn)象。因而，如何采取措施有效地管理和使用人才、留住人才、防范人才流失成為了擺在國有企業(yè)面前的一大重要難題。
二、人才流失的現(xiàn)狀
近年來隨著我國加入WT0和民營經(jīng)濟的快速發(fā)展，人才全球化、市場化的進程進一步加快，就業(yè)環(huán)境日益寬松，越來越多的國企人才跳槽到民營企業(yè)和外資企業(yè)，國企人才流失出現(xiàn)了高頻率、高學歷、多層次、國際化的特點。據(jù)調查顯示，目前國有企業(yè)人才流失有如下幾個特點：首先，國有企業(yè)人才流失人員學歷較高，以本科為主，近兩年研究生以上學歷的人員流失呈上升趨勢。其次，流失的人才一般都是高學歷、知識化的管理人和技術人，行政管理人員流失較少，這些技術人員有些還掌握了企業(yè)的主要技術和機密，這些人才的流失給企業(yè)帶來的沖擊相當大。再次國營企業(yè)，流失人員的年齡結構以30至35歲為主，這部分人大多數(shù)思想活躍，沒有什么牽掛，也無后顧之憂，工作稍不順心，就可能“跳槽”。最后，流失人員的工齡大部分在1～5年左右。這部分人員畢業(yè)后在單位工作一段時問，積累了一定工作經(jīng)驗，當現(xiàn)實工作環(huán)境與理想環(huán)境差距較大時，很容易離職。
三、國有企業(yè)人才流失的原因
(一)薪酬激勵不足。
薪酬是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務和福利。在一切以商品交換方式作為基本交易準則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素。因為員工的薪酬決定其經(jīng)濟與社會地位，關系到其生活的質量與活動的空間。目前，我國國有企業(yè)的薪酬發(fā)放不合理現(xiàn)象十分嚴重。一方面，從薪酬結構上看，國有企業(yè)的員工個人工資收入雖然相比以前有大幅度的增長，但還有很多諸如住房、公交及通訊等隱性部分的支出，只有領導才有資格享受，這種制度導致雖然國有企業(yè)人力成本很高，但員工卻得不到實惠。另一方面，從薪酬分配制度上看，國企的收入分配不符合效率優(yōu)先的原則免費論文。在傳統(tǒng)的國有企業(yè)薪酬制度下，國營企業(yè)形成了一般職位的職工工資收入水平高于勞動力市場水平，但是關鍵職位職工的工資水平卻普遍低于勞動力市場水平的薪酬體系。在國有企業(yè)里，薪酬的差距主要體現(xiàn)在不同的級別上，職工通過“晉級”這種主要途徑來增加薪酬。但在職位的晉升方面，無論是公開招聘還是內部選拔，往往以資歷為基礎來論資排輩。結果那些為國有企業(yè)發(fā)展作出主要貢獻的專業(yè)技術人才和管理人才的收入沒有明顯優(yōu)勢，而沒有專業(yè)技術的一般工作人員的工資也不少拿多少，個人收入分配存在嚴重的平均主義。這種對外缺乏競爭、對內缺乏公平的薪酬分配制度，制約了許多年輕專業(yè)技術人員的發(fā)展，嚴重挫傷了其積極性。
(二)人力資源管理制度落后。
目前，很多國企的人力資源管理仍受傳統(tǒng)的人事管理思路的影響，偏重于靜態(tài)管理，很多國企沒有設置全面完整的人力資源狀況評價指標，難以對人力資源管理的效果和效率進行客觀評價。人力資源部門的管理僅限于事務性工作而缺乏戰(zhàn)略性管理，對人才重引進卻不重使用，管理方式呆板，沒有根據(jù)每個員工不同的個體需求，采取靈活的方式，進行個性化的管理，“以人為本”的人性化管理用人考核機制不健全。人力資源管理職能不完善，對人才流失態(tài)度冷漠國營企業(yè)，缺乏人性化管理等，嚴重挫傷了人才的積極性，導致人才流失。
(三)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃能否實現(xiàn)是人才是否流失的重要因素。
一般而言，員工應聘到企業(yè)，一方面想獲取較高的薪酬，在同時，員工也會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。每個進入企業(yè)的員工都會有意識的擬訂自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。其職業(yè)發(fā)展途徑，通常是從低層崗位向高層崗位的職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡。在工作實踐過程中，若員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)生涯規(guī)劃目標，就可能跳槽到更適合自身發(fā)展的其他企業(yè)去。但遺憾的是，目前很多國企對員工的管理通常是，員工一旦在某個固定崗位被聘用，往往很少有機會在不同崗位上變換，更鮮有機會從低到高逐級上升，從而使員工喪失對企業(yè)的信賴，最終會選擇離開。
（四）缺少有效的人才開發(fā)與培訓策略。
培訓對人才而言是極具誘惑力的。通過培訓一方面可以形成完整有序且不斷提升的企業(yè)知識資源，另一方面還可以降低企業(yè)內部員工流動和知識老化所增加的經(jīng)營風險，從而實現(xiàn)人力資源的保值增值，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。近些年來，國企也越來越重視人才開發(fā)與培訓策略了，但仍存在一些較共性的問題，很多國企在員工培訓方面做得很不夠，缺乏培訓的需求分析、培訓效果的評價和培訓結果的追蹤，沒有一套實用的企業(yè)培訓體系，由此造成其培訓不具針對性，不能對培訓企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略形成支持。培訓過程過于教條主義，流于形式。
（五）企業(yè)文化建設的缺失。
人是具有豐富情感和需求的高級動物，不是機械的經(jīng)濟工具，因此，企業(yè)就需要思想、意識和價值觀念等文化形態(tài)來形成企業(yè)環(huán)境來影響和感召企業(yè)的員工，并最終使企業(yè)的文化轉化為員工的思想和行為習慣。目前，我國大多數(shù)的國有企業(yè)卻仍然處于傳統(tǒng)的思想政治工作階段，企業(yè)員工的價值取向容易與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生背離，跳槽也就成了很自然的事情了。
四、國營企業(yè)人才流失的防范策略
人才的大量流失，將對國營企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生極為不利的影響，筆者認為可以從事業(yè)、感情和待遇等方面著手留住人才。按照馬斯洛層次需要理論，一定的待遇．獲得社會的尊重，實現(xiàn)自我價值，代表了人才不同層面的需求，這也是解決人才流失問題的基本思路。
（一）建立動態(tài)有效的績效管理、薪酬體系和激勵、競爭機制。
國營企業(yè)應建立動態(tài)有效的績效管理體系，根據(jù)不同層次的人才國營企業(yè)，在以目標、業(yè)績等關鍵指標為導向的基礎上，建立績效考核的指標體系，根據(jù)指標類別及特性制定具有針對性的考核獎懲辦法，注重過程控制和結果反饋，變單純的績效考核為績效管理。在同時，采取多元化的激勵方式，將長期激勵計劃和短期激勵計劃、精神激勵和物質激勵相結合。為員工提供如工資、獎金、福利、期權、利潤分享、學習、信息分享、認可、榮譽等多元化的價值分配形式，滿足人才需求的多樣化，充分發(fā)揮激勵作用。國有企業(yè)可以在企業(yè)內部引入或強化競爭淘汰機制，實施競爭上崗。競爭上崗有利于提高員工的參與意識和競爭意識，充分調動員工的積極性和主動性。企業(yè)還可以建立多種職業(yè)通道，打破傳統(tǒng)的“官本位”、“學歷本位”、“職稱本位”的晉升方式，為優(yōu)秀人才的發(fā)展提供公平公正的機會和競爭的平臺。另外，還可以引入員工退出機制，真正做到優(yōu)勝劣汰，員工有壓力才會有動力。
（二）注重了解員工的需求與期望，合理設計員工職業(yè)生涯。
在知識經(jīng)濟的時代，國企所有員工都應具有對新知識不斷學習、對新技術不斷探索追求的義務和責任，這樣才能適應日益進步的社會發(fā)展需要免費論文。這種自愿學習的心理是自我發(fā)展欲望的暗示，所以，筆者認為，國企在人員穩(wěn)定的大局中，企業(yè)應考慮員工的個人需求，充分滿足其個性發(fā)展的需要。具體而言，筆者認為可以集中精力和資金，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和發(fā)展、職位種類及特點等進行崗位序列的設置(管理、技術等)，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，工作中，注重企業(yè)的內部溝通，注重對員工職業(yè)生涯的培養(yǎng)，為國有企業(yè)人才的發(fā)展提供機遇和動力，使國有企業(yè)人才的發(fā)展方向與企業(yè)的目標融合在一起，形成雙贏的局面。努力實現(xiàn)員工和企業(yè)的發(fā)展方向的高度統(tǒng)一、協(xié)調發(fā)展。
（三）建立系統(tǒng)、完善的人員培訓體制，使人才與企業(yè)共同發(fā)展。
加快人才的知識更新，為企業(yè)的長遠發(fā)展儲備力量，同時也可以更有效的防止人才流失。作為企業(yè)培訓必須有規(guī)劃性、針對性和層次性。不同類別、層次的人員采取不同的培訓方式和方法。對普通員工可采取有計劃的全員輪訓，學習培訓的內容可包括業(yè)務、技術、法律、法規(guī)、服務質量、企業(yè)管理和市場營銷等；對于關鍵崗位的技術人員和中高層管理人才，則可有針對性的進行培訓和深造。同時還可調整原有的相關制度，為員工自己進行繼續(xù)再教育學習提供可能的便利和支持。
（四）弘揚良好的企業(yè)文化。
企業(yè)文化是留住人才的根本。企業(yè)應將其文化建設貫徹始終，做到以企業(yè)文化來吸引人才、留住人才，通過群體的價值觀去影響和鼓勵員工增強工作的責任和信心，把工作的熱情傾向于企業(yè)的發(fā)展國營企業(yè)，把克服工作中的困難看作個人能力增長的良機，使員工一心一意，心甘情愿與企業(yè)同呼吸、共命運。構建的企業(yè)文化時應具有最基本的三個特點：一是“以人為本”；二是要塑造一種氛圍，塑造一種凝聚力；三是要營造不同于其他企業(yè)獨特的文化個性。在企業(yè)文化建設過程中，筆者認為應堅持以下幾點：首先，經(jīng)營者應轉變觀念，將過去只重視硬管理，重視效益和利潤轉變?yōu)榧戎匾曈补芾?，又重視軟管理，既重視各項指標，又重視企業(yè)文化建設。其次，企業(yè)文化建設是一個全員、全面、全過程的事，它需要全體員工的參與和努力，共同投入到企業(yè)文化的建設和發(fā)展中。最后，建立一個好的、寬松的環(huán)境，培育積極向上的企業(yè)文化。好的、寬松的環(huán)境能培育出積極向上的企業(yè)文化，一個扭曲的環(huán)境只能造成扭曲的企業(yè)文化，而不適合企業(yè)的文化只會阻礙企業(yè)的前進。因此，不管是經(jīng)營者還是員工，都應該努力疏通、理順各種關系，創(chuàng)造良好的人際關系和企業(yè)環(huán)境，為企業(yè)文化建設培育一個適合其生長的溫床，力求建立一種獲得全體員工支持的企業(yè)文化。
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現(xiàn)代企業(yè)間的競爭是在技術、資源、管理等各方面展開的全方位的競爭，但歸根結底是人才的競爭。人才擁有情況是企業(yè)間競爭成敗的關鍵因素。企業(yè)人力資源管理一旦出現(xiàn)問題，極易導致人才流失。建筑施工企業(yè)中，人力資源組成比較復雜，一旦管理不到位，更加容易導致人才的流失。人才的流失又分為普通員工的流失和核心人才的流失，其中后者對企業(yè)的影響更大，本文將重點剖析核心人才流失給建筑施工企業(yè)帶來的影響。
一、相關概念界定及理論方法
本文中出現(xiàn)的一些概念在理論界并沒有統(tǒng)一的認識，為便于研究，首先對建筑施工企業(yè)核心人才及其流失產(chǎn)生的隱性成本進行界定。
關于核心人才的定義，國內學者給出了不同的見解，本文借鑒其中一些學者的觀點來界定建筑施工企業(yè)核心人才。建筑施工企業(yè)核心人才指的是在建筑施工企業(yè)中對本企業(yè)有重大影響力，且在短期內難以找到替代者的人才。他們或占據(jù)核心崗位，熟悉企業(yè)的商業(yè)機密；或掌握企業(yè)核心技術，熟悉企業(yè)技術秘密；或從事企業(yè)核心業(yè)務，控制企業(yè)關鍵資源。核心人才離職會削弱企業(yè)其他員工的士氣，導致他們的工作績效降低而對企業(yè)工作績效產(chǎn)生不利影響。
由于隱性成本的隱蔽性，使其難以被估計和量化，因此它一直以來都被建筑施工企業(yè)所忽視。本文在研究各隱性成本的基礎上給出了建筑施工企業(yè)核心人才流失隱性成本定義，即：建筑施工企業(yè)中由于核心人才流失所引起的一系列企業(yè)利益損失及影響，包括：員工低效導致的企業(yè)利益損失，對核心人才投資收益的減少值及資本投資效益的損失等。
本文在對隱性成本計量時主要是基于人力資源會計的理論。
二、建筑施工企業(yè)核心人才流失現(xiàn)狀
在建筑施工企業(yè)中核心人才比普通員工掌握著更多的商業(yè)機密、技術秘密，控制更多的資源，是企業(yè)的中堅力量。他們一旦離職會給企業(yè)帶來不可估量的損失，并且建筑施工企業(yè)中核心人才的流失較一般人員的流失對企業(yè)的影響會更大，持續(xù)的時間會更長。
建筑施工企業(yè)最大的特點是流動性大，施工項目分布廣泛。施工企業(yè)多是依據(jù)項目的需要來進行人員調配，而項目地點的不固定，使得建筑施工企業(yè)人員也需要經(jīng)常性地流動，這對企業(yè)留住人才，吸引人才十分不利；建筑施工項目分布廣泛極易導致人才考評信息不能及時收集，加之各項目內外部環(huán)境的不同對人才考評公平性的不利影響，往往導致企業(yè)很難留住人才；另外建筑施工企業(yè)中人力資源管理尚缺乏科學性，往往只注重規(guī)模的擴大，而不注重核心人才的管理，這些都在一定程度上導致了建筑施工企業(yè)中有才干、工作能力強的人才紛紛流出企業(yè)。據(jù)中鐵十五局成都建設工程公司近五年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：從企業(yè)流失的人員中，具有高、中級專業(yè)技術職稱的人才分別占到37%和39%，這些企業(yè)流失的人才年齡大多在30歲到35歲，他們基本上都度過了畢業(yè)后的過渡期或創(chuàng)業(yè)前的準備期，屬企業(yè)人才隊伍中的重要力量。由以上數(shù)據(jù)可知在建筑施工企業(yè)中核心人才流失是很嚴重的。核心人才流失給企業(yè)帶來的影響最根本的是人才流失導致的成本損失。如何確定這種成本是建筑施工企業(yè)亟待解決的問題。
三、核心人才流失成本構成分析
建筑施工企業(yè)核心人才流失對企業(yè)的影響歸根結底是人才流失產(chǎn)生的成本損失。本文把核心人才流失成本界定為兩個方面，即：顯性成本和隱性成本。
（一）核心人才流失顯性成本
建筑施工企業(yè)核心人才流失對企業(yè)最直接的損失是核心人才流失給企業(yè)帶來的成本損失，即顯性成本。它包括了兩部分內容：對離職員工投入的沉沒成本和員工的離職成本。
基于不同的計量基礎，對于離職員工的沉沒成本有兩種計量模式：重置成本計量法與歷史成本計量方法。
重置成本計量法是以現(xiàn)在重置企業(yè)員工填補職位空缺所花費的成本作為離職人員沉沒成本的計量方法。歷史成本法是將企業(yè)對離職人員的支出按歷史成本原則進行記錄和核算，并將其資本化，作為離職人員的沉沒成本。這兩種核算方法所包含的內容是相同的，按歷史成本信息計量可能違背了現(xiàn)實，不利于進行相關決策；重置成本法力求提供一種與現(xiàn)實同步的信息，更有利于決策，因此采用重置成本法來獲取離職員工的沉沒成本。離職員工的沉沒成本主要包括：取得成本、開發(fā)成本。而取得成本具體包括：原始成本、招募成本、選擇成本、錄用成本、安置成本。開發(fā)成本包括：上崗前教育成本、崗位培訓成本、脫產(chǎn)培訓成本。
員工的離職成本包括：離職補償成本、離職管理費，另外需要抵減員工繳納的違約金額。
（二）核心人才流失隱性成本
本文基于上面提到的隱性成本定義來識別建筑施工企業(yè)核心人才流失的隱性成本。
在具體分析建筑施工企業(yè)核心人才流失的隱性成本時，將隱性成本分為兩部分：易量化的隱性成本和難以量化的隱性成本。易量化的隱性成本包括：核心人才離職前低效成本、空職成本、新引進人才學習曲線成本、離職核心人才投資收益損失成本。針對這部分隱性成本建立估算函數(shù)進行計量分析。難以量化的隱性成本包括：商業(yè)機密和技術秘密的泄漏、對員工士氣及企業(yè)凝聚力的影響、對企業(yè)聲望和形象的影響、知識技能流失和競爭力的下降、企業(yè)客戶資源的流失等。這部分隱性成本難以量化，本文只對其進行定性化的分析。
四、核心人才流失成本分析
（一）顯性成本計量分析
建筑施工企業(yè)顯性成本是企業(yè)資本的直接流出，其中的取得成本、開發(fā)成本均可以采用重置成本法進行計量，離職費和員工違約金（員工違約離職時）可以從會計記錄中查詢，即采用歷史成本計量法計量。
（二）易量化隱性成本計量分析
1.離職前低效成本
離職前低效成本是指員工在即將要離開企業(yè)的一段時間內因工作熱情或生產(chǎn)效率的下降所導致的企業(yè)利益的損失。
建筑施工企業(yè)的投入包括勞動投入和資本投入。建筑施工企業(yè)由于人才流失導致了企業(yè)利益流出，要保持原有生產(chǎn)效率必須增加資本的投入量，該部分增加的資本投入量正是企業(yè)因人才流失而產(chǎn)生的企業(yè)利益的損失，也就是員工離職前低效成本。
2.學習曲線成本
在建筑施工企業(yè)發(fā)生人才流失后，形成了職位空缺，企業(yè)需要招募新員工來填補職位的空缺，而往往新員工需要一段時間來熟悉工作的環(huán)境、公司文化和工作的流程。在這段時間內新員工的工作效率往往較該崗位原有職工正常的工作效率要低，這樣就會導致建筑施工企業(yè)一定經(jīng)濟利益的損失，進而產(chǎn)生了學習曲線成本。
3.空職成本
在建筑施工企業(yè)發(fā)生了人才流失后，企業(yè)往往很難在短時間內招募到新人才對空缺職位進行補充，在人才重置的這段時間內自然就發(fā)生了職位空缺成本。正如前所述，企業(yè)的投入包括勞動投入和資本投入，因此一旦產(chǎn)生職位空缺就會導致該崗位所投入資本的閑置，產(chǎn)生物質資本損失。另外，由于崗位資本閑置導致其不能發(fā)揮原有效能而產(chǎn)生物質資本效益損失。
計算離職成本時，包括兩部分：其一，該崗位所投資本在職位空缺期間的攤銷成本；其二，正常情況下該段時間內由資本投資所創(chuàng)造的產(chǎn)出值。
4.人力資源投資收益損失
在建筑施工企業(yè)人才流失導致的隱性成本中還包括人力資源投資收益損失。建筑施工企業(yè)招募新員工，對新員工進行一系列的培訓主要是為了該員工能為企業(yè)服務，創(chuàng)造價值，使企業(yè)獲得收益。假如企業(yè)職員提前離職，企業(yè)對于該人員的投資收益將會受到損失，這種損失即為人力資源投資收益損失。
員工在企業(yè)的時間可以分為培訓期和貢獻期，其中貢獻期又分為實際貢獻期和離職后的未實現(xiàn)貢獻期。由于人才流失導致了人才延續(xù)效應的喪失，形成了人力資源投資收益損失。
本文將通過人力資本投資收益的現(xiàn)值計算人力資源投資收益損失。
（三）難以量化隱性成本定性分析
1.商業(yè)機密、技術秘密的泄漏
在建筑施工企業(yè)中核心人才較普通員工掌握更多的商業(yè)機密和技術秘密，而核心人才的流失往往都會伴隨產(chǎn)生商業(yè)機密和技術秘密的泄漏。無論核心人才是加盟競爭對手還是自己單干，都將給企業(yè)帶來巨大的競爭壓力。一些公司承認，他們在挖人才時，看重的不僅是核心人才的能力，更重要的是他們所掌握的商業(yè)機密、技術秘密。一旦商業(yè)機密、技術秘密被泄露，企業(yè)面臨的將是致命的打擊。
2.對員工士氣及企業(yè)凝聚力的影響
建筑施工企業(yè)核心人才流失的隱性成本中，有一部分是由核心人才流失導致的其他在崗員工情緒的波動而引起的生產(chǎn)效率下降。因為在建筑施工企業(yè)中往往采用師傅帶徒弟的方式來培養(yǎng)新員工。一旦擁有才能的師傅跳槽離開企業(yè)，那他所培養(yǎng)出的人員很可能產(chǎn)生心理波動，甚至產(chǎn)生跟隨其一起離去的想法，這樣就會影響員工的工作情緒，降低工作效率，從而使員工的士氣與企業(yè)凝聚力也大打折扣。因此在建筑施工企業(yè)中核心人才的流失是與員工士氣、企業(yè)凝聚力密不可分的，核心人才一旦流失，這部分隱性成本是不容忽視的。
3.對企業(yè)聲望和形象的影響
建筑施工企業(yè)在其所從事的項目類型上都較固定，如：專于從事民用建筑、商業(yè)性建筑等。這樣，某企業(yè)的核心技術人員易被業(yè)內人士所熟知，因此一旦出現(xiàn)核心人員流失，在外人看來，這個企業(yè)不能留住人才，很可能損失潛在的人才。這其實是核心人才流失導致的企業(yè)聲望和形象受損，進而導致的潛在優(yōu)秀人才的流失。
4.知識技能流失和競爭力的下降
建筑施工企業(yè)核心人才流失的同時會導致知識和技能的外流。在建筑施工企業(yè)中培養(yǎng)一名高級技術人才并非易事，這是由該種工作的特殊性決定的。建筑施工企業(yè)從業(yè)人員的工作經(jīng)驗積累是很重要的，員工并不是有理論知識就能解決好一切問題，而工作中積累起來的經(jīng)驗同樣不可或缺。核心人才的這種經(jīng)驗往往能夠幫助施工企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。核心人才流失必然導致技術經(jīng)驗的流失，這本身對施工企業(yè)的打擊就是很大的，而一旦該流失的核心人才跳槽至競爭對手企業(yè)中，或是自己單干，他的豐富經(jīng)驗對本企業(yè)將是致命的打擊，企業(yè)競爭力也將在此過程中喪失。
5.企業(yè)客戶資源的流失
在建筑施工企業(yè)管理機制中，建筑施工企業(yè)需要評定資質等級。只有擁有一定的資質后才有資格承攬相應資質等級的工程項目。而評定資質等級有一項條件是，企業(yè)擁有的專業(yè)技術人員的數(shù)量，如：一級企業(yè)要求企業(yè)具有的一級資質項目經(jīng)理不少于12人。還有一項條件是看企業(yè)完成的工程業(yè)績，只有企業(yè)有一定的工程業(yè)績才能評定相應的資質等級。而企業(yè)核心人才往往擁有一定的資質等級證書，他們的流失必然會影響企業(yè)的資質評級，致使企業(yè)喪失很多承攬工程項目的機會，如此便形成了惡性循環(huán)，損失了企業(yè)的諸多潛在客戶資源。
五、結論
本文應用人力資源會計理論來分析建筑施工企業(yè)核心人才流失的成本。
1.總結前人研究的基礎上，構建了建筑施工企業(yè)核心人才流失成本的構成體系。
2.應用柯布——道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)及人力資源價值的貨幣計量思想構建了估算模型，對部分隱性成本進行了計量分析。
3.結合建筑施工企業(yè)的特點，對難以量化的核心人才流失隱性成本進行了定量分析。
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隨著社會的發(fā)展，市場競爭日益激烈，而人才對于企業(yè)的生存和發(fā)展都有著重要的意義，并起著越來越重要的作用，尤其對于我國的中小企業(yè)而言，由于其財力、物力有限，不可能與大企業(yè)比資金、比實力，因而人才，尤其是優(yōu)秀的人才對我國的中小企業(yè)的生存與發(fā)展就有著決定性的作用。然而中小企業(yè)的人才流失現(xiàn)象相當嚴重，給企業(yè)帶來了不可估量的損失。如何降低人才流失率，留住優(yōu)秀的人才已成為我國中小企業(yè)目前急需解決的一個棘手的問題。
一、中小型民營企業(yè)人才流失現(xiàn)狀
就筆者所在的江蘇江陰這個縣級城市而言，地處蘇錫常“金三角”幾何中心，交通便捷，歷來為大江南北的重要交通樞紐和江海聯(lián)運、江河換裝的天然良港，連續(xù)多年蟬聯(lián)全國百強縣綜合實力排名榜首，至去年年末有私營企業(yè)1.48萬個，個體工商戶3.22萬戶，私營個體經(jīng)濟年末注冊資金411.26億元，比上年末增長26.44%，其中私營企業(yè)注冊資金397.09億元，增長27.87%；全年實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值1682億元，比上年增33.61%，占全市工業(yè)總量的比重為55.6%；全年實現(xiàn)社會消費品零售額139.22億元，占全市社會消費品零售總額的比重為69.18%?？梢娊幍慕?jīng)濟發(fā)展離不開大量民營企業(yè)的支持，但是近幾年來，由于競爭越來越激烈，在江陰地區(qū)，尤其是江陰鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)中普遍存在著人才流失的問題，給這些中小型企業(yè)的發(fā)展帶來了很大影響，一些私營小企業(yè)主一方面疲于應付外來同行也競爭、國家政策的變動影響、市場經(jīng)濟體制的不斷改革所帶來的各種風險等等，還要應付企業(yè)內不規(guī)章制度的建立、內部人才的大量流失，技術外泄等內部管理問題，可謂分身無術，加之私營業(yè)主大多為家族企業(yè)，人手明顯不夠，卻遭遇人才流失，真是雪上加霜，本文致力于以江陰中小型民營企業(yè)人才流失問題為突破口，以點帶面，分析我國中小型民營企業(yè)的人才流失問題。
人才流失指的是屬于特定群體、組織、地域的專門人才或其他有才能的人，離開自己原來所依附或服務的對象，而到了另外的群體、組織和地域。我們通常所說的人才流失，實際上指的是由于競爭主體的地位、環(huán)境、條件、實力相差較大而導致一定時期內在競爭中處于弱勢地位一方的人才單向地向優(yōu)勢一方轉移，雙方的人才流動呈現(xiàn)出較強烈的不均衡性和不平等性。
民營企業(yè)員工流失的現(xiàn)狀主要表現(xiàn)為兩個方面，一個方面是民營企業(yè)員工流失率比較高，在無形中給民營企業(yè)以直接的經(jīng)濟損失，而且還大大增加了人力的重置成本，影響員工工作的連續(xù)性和工作質量，更加影響了在職員工的穩(wěn)定性和忠誠度；另外一個方面是在流失人員中有較大部分是中、基層管理人員和專業(yè)技術人員，而這些人員有一定的管理經(jīng)驗和管理能力，他們不僅掌握了民營企業(yè)的商業(yè)秘密和技術資料，還擁有一定的客戶群關系，對于這種員工的流失，對于民營企業(yè)而言往往是致命的，如不加以控制，最終必將影響民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力，后果不堪設想。據(jù)有關資料顯示，我國中小企業(yè)的人才流失率已經(jīng)達到了相當高的程度。自1982年以來引進的大學本科以上人員，民營企業(yè)流失率為18.5%，其中研究生、碩土、博士研究生的流失率民營企業(yè)已達到14.7%和33.3%[2]。這些人當中的相當一部分流入了外企或合資企業(yè)，其中較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術人員，他們具有特有的專長，有管理經(jīng)驗，是企業(yè)的中堅力量。前不久，某大學社會學系對國內62家民營企業(yè)所做調查也發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)中的中高層次人才及科技人員在公司的工作年齡普遍較短，一般為23年，其中最短的僅為50天，最長的也不過5年。
二、中小型民營企業(yè)人才流失原因分析
（一）企業(yè)規(guī)模小、風險高，缺乏人才較好的生存環(huán)境
不管是生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都難與和大企業(yè)相抗衡。這使得大部分的民營企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。根據(jù)對美國中小企業(yè)的相關調查研究，在全部中小企業(yè)中，約有68％的企業(yè)在第一個五年內倒閉，19％的企業(yè)可生存6－10年，只有13％的企業(yè)壽命超過10年。因此，對個人而言在中小民營企業(yè)發(fā)展的風險要遠高于大企業(yè)。
（二）管理制度和管理方式落后導致人才流失
員工需要企業(yè)認同他們的工作價值，在這方面，許多中小企業(yè)還有很大的差距。許多中小企業(yè)內部管理制度不完善，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。由于沒有明確的工作標準，員工即使再努力工作，也難以獲得企業(yè)的認可。在筆者所做的問卷調查中，在回答“您的工作是否得到領導及同事的認可”時，在回收的208份有效問卷中，答案為“非常認可”的占11.5%，“較認可”的占38.9%，回答“一般”、“較不認可”和“非常不認可”的共占49.5%。在回答“您認為將您的建議遞交給最高管理層會起到作用嗎”時，有53.4%的人答案選擇了“很有意義”和“比較有意義”，46.6%的人選擇了“不太有意義”和沒有實際意義。中小企業(yè)管理的方式主要還是人治，缺少成文的制度規(guī)范。還有相當一部分中小企業(yè)，實行原始的家族式管理，在企業(yè)的諸多方面實行雙重標準，挫傷了人才的積極性、創(chuàng)造性。
（三）缺乏企業(yè)文化，難以形成對人才的向心力
中小企業(yè)普遍缺乏適合自身發(fā)展的核心企業(yè)文化，企業(yè)文化是全體員工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范。優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用。但目前大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設，員工缺乏共同的價值理念，沒有企業(yè)認同感，往往造成個人的價值理念與企業(yè)的理念的錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。筆者調查了江陰陸橋多家塑料生產(chǎn)加工企業(yè)，只有幾個企業(yè)的企業(yè)主有建立自己企業(yè)文化的考慮，絕大多數(shù)企業(yè)還是停留在制定簡單的廠規(guī)廠紀層面。
（四）勞動力市場的供求狀況也會對企業(yè)的人才流失率產(chǎn)生影響
若整個勞動力市場供過于求，即相對于社會提供的職位而言，勞動力過剩，則人才不會輕易產(chǎn)生流動以避免失業(yè)的風險。相反，若整個勞動力市場供不應求，則人才可能能夠比較輕易的找到更具有吸引力的職位，從而人才流失率會相對較高。同時，若勞動力市場已趨于完善，則對人才的隨意流動的約束會加強，使得員工流動的隨意性降低。反之，人才流失可能較容易發(fā)生。
當然，中小型民營企業(yè)人才流失的原因在不同的地區(qū)呈現(xiàn)出不同表象，十分復雜，例如江陰地區(qū)由于地處吳語語系，地方方言對于外來務工人員而言，很難聽懂，再加上本地居民排外思想較重，這也是人才流失的一點原因。人才流失的原因還有很多種，比如社會經(jīng)濟發(fā)展狀況，行業(yè)競爭地區(qū)競爭狀況等等，都會影響人才的流動情況。
三、中小型民營企業(yè)人才流失問題解決的幾點建議
（一）轉變私營業(yè)主使用人才的觀念
民營企業(yè)主應不斷地去學習新的理論知識，跟上時代化的信息，真正樹立“以人為本”的觀念，把實現(xiàn)人的自我價值作為用人的出發(fā)點，通過一套完善的激勵機制和合理分配機制，以及建立完善的勞動保障制度把員工的積極性調動起來，員工自然就會真心留下來為企業(yè)和老板打拼，而且如果民營企業(yè)主能夠重視自身修養(yǎng)的提高，不斷地去展現(xiàn)自身的個人魅力，這對于留住員工具有很大的促進作用，比如在學習中能夠不斷地去學習新的理論知識，不斷的完善自己、充實自己；在工作中要有開拓進去的精神，努力提高工作能力和領導水平；在生活中能放下架子，注重與員工的情感交流和思想溝通等等。
（二）塑造優(yōu)秀企業(yè)文化，創(chuàng)建舒適健康的工作環(huán)境
企業(yè)文化是在企業(yè)長期迎接各種挑戰(zhàn)中形成的，通過共同的目標、共同的信仰和道德規(guī)范、共同的行為準則和工作作風等表現(xiàn)出來的一種群體意識。優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工有一種內在的號召力，是企業(yè)的一種靈魂所在，使員工對企業(yè)有一種歸屬感、責任感和認同感，凝聚員工的心，使民營企業(yè)與員工有一個共同的價值取向和行為準則，不斷地激勵每個員工為實現(xiàn)個人價值和企業(yè)目標而努力，對于民營企業(yè)員工穩(wěn)定性這方面也有莫大的幫助。
（三）按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進行管理體制的創(chuàng)新
我國的中小企業(yè)要摒棄落后的家族式管理體制，根據(jù)自身的發(fā)展階段適當引進現(xiàn)代的企業(yè)管理制度，轉變用人觀念，大膽使用有才干的外來人才，改變任人唯親的狀況。對留在企業(yè)里的各種近親進行一次“清理”，能繼續(xù)留用的視同外聘員工對待，根據(jù)其能力安排適合的崗位；對不能或不宜繼續(xù)留在企業(yè)中工作的，要痛下決心堅決辭退。另一方面要建立和健全企業(yè)的各種管理制度，把“人治”轉變?yōu)椤胺ㄖ巍保鞔_規(guī)定各個崗位的職責和權限，做到權責對等。企業(yè)的高層領導應適當放權，不應越權管理，以便為有才能的人發(fā)揮作用創(chuàng)造良好的環(huán)境。
（四）抓住外部環(huán)境提供的有利機會，避開威脅
就企業(yè)外部而言，競爭是不可避免的，對于中小型民營企業(yè)而言主要是應抓住外部環(huán)境提供的有利機會，避開威脅。另外，企業(yè)應密切注意競爭對手的動向，加強措施以防止競爭對手從本企業(yè)中挖去人才，提高其競爭力，從而使本企業(yè)處于不利地位。同時還應該多關心學習國家關于人力資源、勞動保障方面的政策，多了解社會經(jīng)濟發(fā)展的各項指標動態(tài)，掌握其他大企業(yè)的先進做法，力求處于競爭的不敗之地。
就目前而言，中小型民營企業(yè)流失的人才中較大比例都是中基層管理人員和專業(yè)技術人員，因而我國的中小企業(yè)在防止人才流失時應針對自身的具體情況有針對性、有目的性、有重點地采取相應的措施，以達到加強人才管理，降低人才流失率的目的。
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一、民營企業(yè)現(xiàn)狀
民營企業(yè)，是具有中國特色的特有企業(yè)，是我國社會主義建設高速發(fā)展的成果之一，是具有良好發(fā)展前景的企業(yè)。
隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，民營企業(yè)也像雨后春筍一般不斷建立，發(fā)展并壯大起來，并且對我國國民經(jīng)濟發(fā)展和社會就業(yè)的貢獻也越來越顯著。
但是，我國民營企業(yè)與管理相對成熟的外資企業(yè)和國內一些優(yōu)秀的龍頭標桿企業(yè)相比，民營企業(yè)人力資源管理仍存在一些問題，其中較為突出的是民營企業(yè)人才流失現(xiàn)象嚴重的問題。
二、民營企業(yè)人才流失現(xiàn)狀的分析
民營企業(yè)在我國迅猛發(fā)展得益于其靈活和自主的用人機制及薪酬政策，但因為缺乏人力資源管理的科學性，也帶來了一些比較嚴重的問題，其中最為突出的就是人才流失嚴重的問題。
個人認為，造成民營企業(yè)人才流失嚴重的原因主要是以下兩個方面：
（一）主觀方面的原因
1.對薪酬及待遇的認同存在差異。民營企業(yè)在員工的績效考核方面不夠科學和全面，沒有建立起一個專業(yè)的績效考核機制，這樣的考核往往就存在著"干多不如干少，干好不如不干"，"干的好，不如關系搞得好"等現(xiàn)實問題。而這些現(xiàn)實中的問題就如同企業(yè)中的毒瘤，吞噬著企業(yè)員工們的工作熱情，使得員工們覺得在企業(yè)里面缺乏工作的動力。干的少的拿的工資反而比干的多的還要高，干的好的反而沒有干的不好的晉升得快，這些都是直接造成企業(yè)優(yōu)秀員工離開企業(yè)的原因。
2.員工自身的抱負得不到實現(xiàn)。優(yōu)秀的人才有的時候并不在意薪酬方面的問題，他們更多在意的是在企業(yè)內工作能不能實現(xiàn)自己的人生抱負，實現(xiàn)自己的人生價值，這同樣也是一個關于認同感的問題。在民營企業(yè)中，優(yōu)秀的人才做出了成績，卻得不到晉升，得不到企業(yè)的認同，這往往造成了大批的優(yōu)秀人才離開企業(yè)。
3.內部氛圍不佳，人際關系難以處理。正是因為民營企業(yè)在管理上缺乏科學性，導致了員工之間的關系難以處理，大家關心的并不是業(yè)績和企業(yè)的未來，反而更多關心的是自身的利益以及與其他員工之間的勾心斗角。這樣的氛圍就導致了優(yōu)秀的員工難以安心的工作，最終選擇離開企業(yè)。
（二）客觀方面的原因
1.人才的選聘上缺乏科學的管理。由民營企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式所決定，管理人員有一部分是本企業(yè)內部提拔上來的，還有一部分是和企業(yè)的領導者之間有一些親戚關系的人員。這樣就使得企業(yè)內部的人才選聘制度缺乏一定的公開性和透明性，也限制了一些真正地有才能的優(yōu)秀員工進入企業(yè)，進入管理層，使得有很多有真才實學的員工心灰意冷，最終跳槽。
2.缺乏科學的人才培養(yǎng)計劃，沒有形成人才可持續(xù)發(fā)展的制度。民營企業(yè)在人才的培養(yǎng)上面缺乏科學和長遠的規(guī)劃，只是看中人才當前的價值，卻沒有注重培養(yǎng)人才長遠的進步。這樣看起來有點急功近利的作法，導致了企業(yè)在選擇人才上面缺乏長遠的規(guī)劃，當前缺什么就招什么樣的人才，缺忽略了人才在企業(yè)內部的成長及長遠的發(fā)展，忽略了這些因素，。最終就導致了人才在企業(yè)內部無法得到更好的發(fā)展，最終選擇離開企業(yè)。
3.人才的流失現(xiàn)象嚴重且得不到重視，最終導致惡性循環(huán)。在民營企業(yè)流失的人才中，有很大一部分，是在企業(yè)打拼多年，且進入了管理層面的。而這些人才的流失，就導致了企業(yè)在用人上處于一種真空狀態(tài)，企業(yè)往往并沒有重視人才流失現(xiàn)狀的本身，而是急于尋找新的血液來填補這種用人的真空狀態(tài)。這樣找來的人才，往往適用性很強，但是適應性卻很欠缺，企業(yè)雖然暫時解決了問題，可是在根本上，問題還是沒有得到解決，反而會形成一種惡性循環(huán)，使得人才流失現(xiàn)象成為常態(tài)。
三、民營企業(yè)人才流失問題的應對對策
根據(jù)我國民營企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀，筆者認為企業(yè)應做到以下幾點：
（一）科學使用人才，建立公正有效的績效評價體系。
一個好的企業(yè)，首先應做到正確并且科學的使用人才。用才唯賢，因才施用。將人才的能力和工作業(yè)績作為最高的考核標準，根據(jù)人才的能力，將其放到合適的崗位上去，讓他發(fā)揮自己的特長。只有建立了公正有效的績效評價體系，并且將這一體系貫徹到底，讓有能力的人才發(fā)揮最大的作用，這樣就形成了一個人人努力向上的良好工作氛圍，才能真正地實現(xiàn)人才能夠愿意留在企業(yè)并和企業(yè)一起努力奮斗。
（二）建立合理的薪酬分配以及人員晉升制度。
好的績效考核是前提。只有好的，公正的績效考核才能讓企業(yè)真正地看清，哪些是有真才實學的人才，哪些是濫竽充數(shù)的庸才。當績效考核制度建立起來之后，就應該要建立合理的薪酬分配和人員晉升制度了。干的好的，拿的多，干的差的，拿的少。能力強的，優(yōu)先晉升。這些都是所有成功的企業(yè)所具備的。建立合理的薪酬分析以及人員晉升制度，就能夠用待遇留住人才，讓人才感覺到自己被企業(yè)所重視，自己的能力得到了肯定。
（三）做好人才培養(yǎng)，做到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
"十年樹木，百年樹人"。人才的培養(yǎng)是一項系統(tǒng)的，長期的大工程。做好了人才培養(yǎng)，企業(yè)就成功了一大半，如果說招聘人才是為了現(xiàn)在企業(yè)的運行，那么培養(yǎng)人才就是為了企業(yè)今后的長遠發(fā)展。所以，一個好的企業(yè)，就應該將人才的培養(yǎng)作為人力資源管理工作的重中之重來抓，抓好了人才培養(yǎng)，就能為企業(yè)提供源源不斷的發(fā)展動力，才能真正實現(xiàn)一個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
四、結語
"這是一個最好的時代，這是一個最壞的時代"，任何事物都是具有兩面性的，機遇往往與挑戰(zhàn)并存。民營企業(yè)應該正視挑戰(zhàn)，抓住機遇，而目前民營企業(yè)急需解決的問題就是人才流失嚴重，這可以說是一個挑戰(zhàn)，但是同時也是一個機遇，解決好了人才問題，企業(yè)就失去了后顧之憂，可以加快腳步，實現(xiàn)新的跨越。而忽視甚至逃避人才問題的話，企業(yè)最終要為之付出慘重的代價。所以，正確的選擇就是正視人才問題，積極找尋解決人才問題的辦法，留住了人才，就是留住了企業(yè)的未來。
參考文獻：
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前言
現(xiàn)代企業(yè)的競爭也就是人才的競爭，誰能留住人才，使人盡其才，才盡其用，誰就能在競爭中立于不敗之地。隨著國家經(jīng)濟體制改革的深化，如何留住人才是國有煤化工企業(yè)面臨的亟待解決的新問題。本文通過對國有煤化工企業(yè)人才現(xiàn)狀和人才流失原因的分析，以及結合本人在國有煤化工企業(yè)工作的一點經(jīng)驗，提出一些關于國有煤化工企業(yè)如何吸引和留住人才的政策性建議。
1 國有煤化工企業(yè)人才現(xiàn)狀
1.1 國有煤化工企業(yè)的人才特點
國有煤化工企業(yè)人才的嚴重流失是市場經(jīng)濟發(fā)展過程中的一個普遍現(xiàn)象。其特點：①從流量看，人才流失量大勢猛，尤其是專業(yè)、學歷、職稱具有強勢的專業(yè)技術人才流失嚴重。②從專業(yè)結構看，工程技術類人才流失嚴重。③從學歷和職稱看，高層次人才流失問題突出。四是從年齡看，30歲以下的青年人才的流失不容忽視。五是從流向上看，主要目標是“三資”企業(yè)、民營企業(yè)和機關、事業(yè)單位。這種單項流動，使國有煤化工企業(yè)在某種程度上成為流入方不花一分錢的人才培訓基地，也使其無法正常保有自身的技術和商業(yè)秘密，同時也極大地挫傷了這一類企業(yè)人才投資和培訓的積極性。
1.2 國有煤化工企業(yè)人才現(xiàn)狀
從以上分析可以看出，國有煤化工企業(yè)的高學歷、高層次、年輕化、專業(yè)技術人才大量流失，導致企業(yè)現(xiàn)有的人才儲存空洞，企業(yè)人才出現(xiàn)嚴重的斷層現(xiàn)象，從長遠看對企業(yè)的發(fā)展是個挑戰(zhàn)。技術性人才一旦取得相應的資格和技術就跳槽離開企業(yè)，各層次管理人員經(jīng)過幾年的學習實踐，思想和經(jīng)驗趨于成熟也遠離企業(yè)而去，使企業(yè)出現(xiàn)老的老，少的少的局面。
2 國有煤化工企業(yè)留人難和人才流失的原因
2.1 國有煤化工企業(yè)難以留住人才的主要原因
（1）社會因素
隨著我國煤業(yè)化工的高速發(fā)展，出現(xiàn)了“人才短缺”的現(xiàn)象，人才的短缺加劇了人才的競爭，現(xiàn)代化特點的市場經(jīng)濟的發(fā)展，為人才流動提供了寬松的環(huán)境。一些國有煤化工企業(yè)存在負債率高、冗員多、社會負擔大、經(jīng)濟效益差等不良狀況，在一定程度上使國有煤化工企業(yè)難以留住人才。
（2）組織因素
國有煤化工企業(yè)改革雖然取得了很大的成績，但仍存在著管理體制不完善、產(chǎn)權模糊、激勵與約束機制不健全等方面的問題。隨著現(xiàn)代化市場經(jīng)濟進程的加快，人才競爭的加劇，這些弊端嚴重地危害了國有煤化工企業(yè)的進一步發(fā)展，損害了企業(yè)員工的積極性，也造成了企業(yè)難以留住人才。
（3）個人因素
外資企業(yè)、民營企業(yè)能提供豐厚的報酬、優(yōu)越的工作條件、靈活的發(fā)展路徑等，恰好能滿足人才的多層次需要。所以，在進行橫向比較、權衡利弊之后，選擇退出國有煤化工企業(yè)就很自然地成為個人之舉。
2.2 國有煤化工企業(yè)對人才缺乏吸引力及人才流失的原因分析
（1）人才管理體制存在弊端
在招聘人才過程中，標準不明確，沒有弄清楚企業(yè)到底是需要哪一類人才。選拔缺乏公平競爭性，從而使配置的人才不能真正符合企業(yè)的要求；人才考核缺乏科學標準，難以做到公平合理，人才薪資、晉升難以與考核掛鉤；人才難以在不同的部門、地區(qū)、專業(yè)之間合理流動。人才管理體制存在弊端已成為國企對人才缺乏吸引力的根本原因，使一些真正有才能而沒有關系的人對企業(yè)失去信心。
（2）人才觀念落后
在人才的爭奪、選用、開發(fā)和管理上國有煤化工企業(yè)觀念比較落后：缺乏人才危機感，對人才爭奪反應冷淡；忽視對人才開發(fā)的優(yōu)先投入；觀念的落后必然導致對人才的漠視，致使人才的作用難以發(fā)揮。這對一切想在事業(yè)上有所建樹的人們來說都是缺乏吸引力的。
（3）激勵機制存在缺陷
國有煤化工企業(yè)的激勵機制存在明顯的缺陷：①激勵手段簡單，忽視了多種激勵措施的有機組合，認識不到科學的激勵機制是一個系統(tǒng)過程。②物質激勵力度不足。國企員工的物質待遇普遍較低，與外企、私企員工相比差距較大。③激勵機制的缺陷使其作用難以充分發(fā)揮，人才的工作熱情也就無法調動，企業(yè)氣氛沉悶，這如何能使企業(yè)對人才產(chǎn)生吸引力。
（4）職業(yè)發(fā)展缺乏規(guī)劃
有些國有煤化工企業(yè)對優(yōu)秀人才的使用，更多程度上是靠慣性，缺乏合理的人才需求分析和對職業(yè)生涯的科學規(guī)劃與指導。許多新招聘進企業(yè)的優(yōu)秀大學生由于本身的期望值過高，在進入企業(yè)之后沒能被合理的分配到適合自己的崗位上，沒有明確的崗位和職責。使部分大學生產(chǎn)生上學無用論的觀念，一腔熱情備受打擊，因而對企業(yè)失去信心。
（5）忽視了企業(yè)文化的建設
國有煤化工企業(yè)過分關注產(chǎn)量和利潤的提高，而忽視了企業(yè)文化建設的重要作用，雖然有的領導也意識到它的重要作用，但在實際工作中并沒予以重視。企業(yè)文化建設的滯后，使其導向、凝聚、融合、激勵等功能難以發(fā)揮，削弱了企業(yè)的凝聚力、向心力和集體主義精神，從而不能使員工形成強有力的戰(zhàn)斗團體，員工對企業(yè)不能產(chǎn)生同甘共苦的感情，最終的結果是企業(yè)失去對員工、對外部人才的吸引力。
（6）培訓不夠重視
沒有將培訓工作上升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度，目光短淺，由于擔心人才流失，投資得不到回報，有些國有煤化工企業(yè)對培訓工作不夠重視，不舍得投入。簡單的將員工培訓理解為初級的職工教育，只是為了應付而做一些表面的培訓工作，沒能取得培訓的實效，員工培訓工作便成為一種形式。
3 國有煤化工企業(yè)如何吸引和留住人才
面對優(yōu)秀人才的流失，國有煤化工企業(yè)應該采取哪些措施才能留住人才？企業(yè)領導者應該如何建立一個留住人才、留住人心的環(huán)境呢？我認為應該堅持以下幾個方面：
3.1 留人的本質是滿足員工個人合理的需求
組織有組織的需求，員工個人也有個人的需求，作為公司的管理人員一般會重點關注組織的需求，往往不太關注或者忽視員工的個人需求。根據(jù)馬斯洛的需求理論，人的需求無非是這幾個方面，生理的需求，安全的需求，發(fā)展的需求，人際交往和情感的需求，尊重的需求，自我理想實現(xiàn)的需求等。
（1）對于剛大學畢業(yè)的員工最主要的需求是個人成長、能力提升，能學到實用技能，有很大的未來發(fā)展空間。如果這個需求能滿足，他們就能在公司發(fā)展。
（2）對于大學畢業(yè)5年以上，這些員工一般技能已經(jīng)成熟，能獨擋一面，雖然也希望個人能力成長，但不是重點。這種類型的員工，一般也是別的單位重點需求、愿意高薪獵取的人才。對于這樣的員工，薪酬要給的有足夠的競爭力才好，否則，一旦有高薪的機會，他們就會跳槽。這個階段的員工還有一個職業(yè)上的需求，就是希望做管理者，進入管理階層，如果這個需求長期得不到滿足，又缺乏其他晉升通道，缺乏正確的引導，一般也干不長。
（3）對于大學畢業(yè)十年以上的人員，除了有職位上繼續(xù)晉升發(fā)展、薪酬繼續(xù)上漲的需求外，他們需求的重點轉向了尊重和自我實現(xiàn)。通俗講，就是希望在公司內部有一定的地位，受到各方面的重視和尊重，能按照自己的方式、理想來辦事，能實現(xiàn)自己的抱負，同時希望能多一些時間培養(yǎng)子女，這類人員通常是公司的真正的骨干，流失后公司損失最大，所以這類人員的需求應該引起公司的重點關注。
（4）對于大量的基層操作人員，因為自身條件的限制，他們需求的重點是生存和安全，是薪酬和福利。有些倒班的員工只期望能到達長白班崗位就可以滿足，管理者也能充分尊重他們，一般留人問題不大。
（5）特殊的人采取特殊的政策，可把人才分為關鍵和特殊人才，后備人才，對前者給予特殊政策，破例政策；后者給予鼓勵政策，在工資和獎金上拉大與普通員工的差距，在住房等問題上也有特殊照顧。
3.2 建立公平的有激勵性的薪酬制度
員工是企業(yè)的第一顧客，企業(yè)要想留住人才，就必須建立公平的有激勵性的薪酬制度。企業(yè)應充分發(fā)揮經(jīng)濟利益的驅動功能，實行按勞分配。盡快推行多元化的分配機制，對有突出貢獻的人才以不同方式予以重獎，建立重業(yè)績、重貢獻，向關鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜的分配機制。真正實現(xiàn)“一流人才、一流業(yè)績、一流報酬”的人才激勵機制，使人才的價值得到充分體現(xiàn)。企業(yè)要留住人才，必須提高工資待遇，要使其薪酬有競爭力。有競爭力的薪酬能使職工不必為物質生活的困乏而擔心和奔波，他們可以集中精力地投入到工作中去；企業(yè)要建立全體員工的經(jīng)濟利益共同體，使全體員工有共同的經(jīng)濟目標，共同參和，共同奮斗，效益共享。
3.3 先進的企業(yè)文化留人
先進的企業(yè)文化能為企業(yè)提供長久發(fā)展的動力，是創(chuàng)造企業(yè)核心競爭力的基石，能有效的放大企業(yè)效益，企業(yè)文化是以企業(yè)價值觀為核心精神文化和物質文化的總和。企業(yè)文化本身必須給人以無限想象的空間，同時又有實現(xiàn)想象的機會存在。人才在為企業(yè)服務的同時，除了工薪等利益之外，更重視追求的是發(fā)展自我、完善自我，使自身在企業(yè)內部有機會得到再造與升值。如果企業(yè)沒有文化或一味地追求利潤，而忽視掉了員工的精神需求，就是給人才加薪，那也只能是留住人才一時，卻留不住人才一世。
3.4 靠職業(yè)生涯管理留人
要使每個人都有合適的崗位，有全面的培訓，有系統(tǒng)的學習，有整體的關心，給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。為有才能的人制定他的職業(yè)生涯，這是留住人才的最好方法。因為對于一個人來說，職業(yè)的成就感有時可能會比他的生命更為重要。所以，給人職業(yè)生涯對于他來說，就是給他成功的階梯，大多數(shù)人才在這個時候都會安心留下。
4 結束語
本文是基于國有煤化工企業(yè)的一般情況作出的，各個企業(yè)的具體情況有所不同。國有煤化工企業(yè)要增強自身對人才的吸引力并留住人才，必須認真的審視自己，診斷問題“癥結”所在，結合企業(yè)自身實際，找出解決措施并不斷加以完善。只有建立起完善而又全面的人才激勵機制，國有煤化工企業(yè)才有可能吸引到所需的人才，才能留住人才以及讓人才發(fā)揮出自己的才能，國有煤化工企業(yè)在激烈的市場競爭中才能得到更大的發(fā)展。
參考文獻
[1]褚占友.國有企業(yè)如何留住優(yōu)秀人才[C].中國論文下載中心，2010.
[2]王伍超，國有企業(yè)如何建立激勵約束機制留住人才[C].中國論文下載中心，2009.
一、關鍵人才
帕累托法則揭示了組織經(jīng)營中的一個現(xiàn)象，組織80%的效益是由20%的員工創(chuàng)造的，這20%的員工就是組織的關鍵人才。他們?yōu)閿?shù)不多，卻有著巨大的價值創(chuàng)造力。如何奪取和保留關鍵人才是企業(yè)保持核心競爭力的重中之重。
1.關鍵人才的內涵
關鍵人才的內涵，不同的學者有其各自得看法，一種觀點從核心能力和崗位技能的角度來定義。郭朝陽(2001)認為具有較強的專業(yè)技術和技能，有豐富的從業(yè)經(jīng)驗和杰出的經(jīng)營管理才能，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營起關鍵作用的員工屬于關鍵人才。一種觀點從所從事業(yè)務的地位和性質角度來定義。唐效良認為，企業(yè)關鍵人才是指那些擁有專門技術、掌握核心業(yè)務、控制關鍵資源、對企業(yè)會產(chǎn)生深遠影響的員工 。一種觀點則從關鍵人才的特征角度來定義。Lepark和Snell（2002）從人力資本的“戰(zhàn)略價值”和“稀缺性”雙重維度來界定關鍵人才。楊佑國從五個方面對關鍵人才做了界定：關鍵崗位；知識面寬、經(jīng)驗豐富；培養(yǎng)周期；專業(yè)特殊，難以找到替代者；理解企業(yè)核心價值觀的員工。
2.關鍵人才的特征維度
(1)關鍵性。關鍵人才在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中具有不可替代的作用。他們始終是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新的領導者，持續(xù)推動企業(yè)的變革和發(fā)展。
(2)關鍵人才注重自我實現(xiàn)。他們對事業(yè)的忠誠度遠遠高于對企業(yè)的忠誠度。他們專注于自己的專業(yè)，從挑戰(zhàn)性的工作中獲得自我價值的實現(xiàn)和持續(xù)的成長。
(3)流動性。作為人才市場上的稀缺資源，關鍵人才流動相對容易和頻繁。當他們感到所處的環(huán)境不適合職業(yè)成長和價值實現(xiàn)時，很容易發(fā)生流動。
二、關鍵人才留職傾向理論分析
1.關鍵人才流失理論
國外在人才流失方面的研究相對成熟，形成了諸多人才流失模型。馬奇和西蒙模型，認為工作滿意度及員工對企業(yè)間流動的可能性估計是員工流出企業(yè)的兩個重要因素。普萊斯模型，建立了員工流出的決定和干擾因素模型。莫不雷中介模型，著重于研究員工滿意與員工流出之間的行為和認知過程。
關鍵人才的流失對企業(yè)會造成嚴重的后果，給企業(yè)帶來巨大的成本和風險，包括智力資產(chǎn)的流失，生產(chǎn)效率和企業(yè)創(chuàng)造能力的下降；企業(yè)品牌，聲譽受損。同時，隨著關鍵人才的離去，企業(yè)面臨核心技術和商業(yè)機密的外泄，這對企業(yè)來說無疑是致命的打擊。
2.激勵理論
激勵理論可概括為兩類：內容激勵理論和認知過程激勵理論。關鍵人才作為企業(yè)核心人力資本，具有知識性，高技能等特點，其個體的需求層次和行為特征有所不同。
3.心理契約
心理契約是員工和組織之間的隱性契約關系，體現(xiàn)在員工對組織的依賴感和忠誠度。當員工和組織對契約未達成一致，或者一方違背契約，員工便會改變對組織的行為投入，甚至是離職。
4.組織承諾
組織承諾是員工對組織的目標，價值觀的認可。組織承諾受到個人特征，工作性質與工作關系等因素的影響，同時對留職意向，工作績效等呈相關關系。
5.員工滿意度理論
員工滿意度理論是員工對工作的滿意程度。包括四個方面：工作本身，薪酬水平，工作環(huán)境和人際關系的評價。工作滿意度對員工的行為會產(chǎn)生建設性和破壞性的影響。
三、關鍵人才的管理
1.相關研究
國內外關于關鍵人才的管理研究，提出了一些具體的措施，主要集中于管理人才的培訓，提出了人才加速儲備庫計劃，管理培訓生計劃和繼任計劃。
2.關鍵人才留用具體措施
以上的管理計劃僅僅針對管理類關鍵人才的培養(yǎng)，缺乏普遍實用性。在長期的實踐中，學者們提出了一些具有普遍適用性的措施：
(1)滿足員工需求。留住關鍵人才，分析員工需求是首要工作。關注關鍵人才在不同階段的需求狀況，滿足他們的需要。
(2)建立相應的人力資源管理體系，從基于勝任特征的招聘到薪酬體系設計，職業(yè)生涯規(guī)劃乃至離職管理，需要整個人力資源管理實踐的配合。
(3)軟實力留人。比如文化，文化是員工認同感和凝聚力的紐帶，當員工認同了企業(yè)文化后，便會內化為員工的行為表現(xiàn)。
(4)時刻關注員工心理期望，組織承諾狀況。在勞動關系的約束的同時，組織和關鍵人才要在共同愿景的基礎上就核心價值達成共識，依靠精神和感情激發(fā)員工的激情和忠誠。企業(yè)于關鍵人才的心理預期達成默契，建立信任和承諾的關系。
(5)人才梯隊建設，企業(yè)不僅要重視關鍵人才，但同時需要適度拉開梯度。建立第二人才梯隊，給關鍵人才施加適當?shù)膲毫?，建立內部競爭機制，使關鍵人才保持危機感。
四、展望
國內外學者主要對關鍵人才的界定和激勵等方面做了一些相關的研究。國內的研究更多的是針對高科技企業(yè)的研究，研究結果缺乏普遍適用性。對關鍵人才與企業(yè)發(fā)展的中介變量的研究的定量研究和實證研究有限。未來的研究有待擴大研究對象的范圍，并對關鍵人才留用與企業(yè)之間關系和作用機制進行更多的定量分析和實證研究。
參考文獻:
[1] 趙光輝:核心人才流失: 研究背景與主要理論[J].科技管理研究，2008.(4)
中圖分類號:F24
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)12-0153-02
近年來,在國家相關政策的引導和支持下,中小企業(yè)獲得了長遠發(fā)展,已成為我國國民經(jīng)濟的重要組成部分。截至2007年底,中小企業(yè)數(shù)量已超過4200多萬家,占全國企業(yè)總數(shù)的99.8%。然而隨著全球化的深入發(fā)展,中小企業(yè)面臨的競爭也日趨激烈。目前我國中小企業(yè)的平均壽命已由原來的5.4年縮短至2.9年。人才流失成為制約中小企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。
1 中小企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀
根據(jù)國際人力資源權威機構的統(tǒng)計表明,企業(yè)正常的人才流動率應該控制在15%以下。而目前我國企業(yè)人才流動率平均為28%,一些中小企業(yè)核心人才的流動率超過了50%。當人才流動質量差,即不該流出的人才頻繁流出時,人才流動就變成了人才流失。從目前我國中小企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀來看,其具有以下特點。
1.1 人才流向外資企業(yè)的比率較高
隨著我國改革開放的深入和世界一體化進程的加快,中小企業(yè)面臨的市場競爭逐漸由地區(qū)性、國家性過渡到了激烈的國際性。目前,世界500強已有400強落戶中國。由于缺乏規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢,技術創(chuàng)新能力弱,國內中小企業(yè)很難與外資企業(yè)抗衡,其優(yōu)秀人才紛紛流向了外資企業(yè)。
1.2 人才多流向經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)
從地域看,人才主要從經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)流向經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)。具體來說:我國中西部地區(qū)中小企業(yè)人才吸引能力較弱,其人才流向了相對較發(fā)達的長三角地區(qū)、珠三角地區(qū)和環(huán)勃海地區(qū)等。農(nóng)村中小企業(yè)相對城鎮(zhèn)企業(yè)吸引人才能力更弱,大量人才從農(nóng)村地區(qū)向城市特別是省會城市和沿海發(fā)達城市流動,越是發(fā)達的地方企業(yè)越能吸引人才,越是不發(fā)達地區(qū)的企業(yè)越難吸引到優(yōu)秀的人才。
1.3 核心人才流失比重大
一般而言,高學歷人才往往具有更高的職業(yè)追求,也更容易獲得高職位。在大部分中小企業(yè)里,核心人才往往是具有較高學歷的管理人才。由于具有很高的職業(yè)追求,當他們在現(xiàn)有工作崗位上工作一段時間后,如果他覺得在該崗位上沒有發(fā)展前途,就會重新尋找更新更高的職位。這是由高學歷人才本身條件的優(yōu)越性決定的。
1.4 年輕人才流失比重大
在我國中小企業(yè)流失的人才中,年輕人所占的比重較大,即人才流失與年齡呈負相關。這主要基于兩點原因。一是年輕人學習能力強,自身適應性強,有較大的抱負,希望在事業(yè)上有所成就。當現(xiàn)有工作崗位不能滿足其需求時,他會選擇跳槽。二是年輕人家庭負擔相對較小。他們大部分沒有成家,家庭負擔較小,跳槽的機會成本相對較小。因而其跳槽頻率高于年長者。
2 中小企業(yè)人才流失的影響
對中小企業(yè)而言,人才隊伍的相對穩(wěn)定是必要的,頻繁的人才跳槽行為,將給企業(yè)帶來巨大的損失。具體來說,人才流失對中小企業(yè)的影響主要有以下幾個方面。
2.1 企業(yè)生產(chǎn)成本增加
根據(jù)美國《財富》雜志的統(tǒng)計表明,一個員工離職以后,企業(yè)從找新人到新人順利接手工作,其花費的替換成本高達離職員工薪水的1.5倍,而如果離開的是管理人員則代價更高。因此,對于人才頻繁流失的中小企業(yè)而言,花在招聘新員工身上的費用是一筆不小的支出。中小企業(yè)本身就存在著資金不足、效益低下等問題,管理費用的增加,利潤的減少對于中小企業(yè)來說無疑是雪上加霜。同時,員工離職后還會造成企業(yè)其他員工的工作負擔過重、效率降低。企業(yè)由此遭受的隱形損失更是難以估計。
2.2 企業(yè)客戶流失
很多時候客戶對品牌的忠誠是包含著強烈的個人因素的。客戶之所以長期與該品牌合作,不僅因為其良好的口碑與質量,同時是基于長期合作所形成的良好關系。而這種關系的建立依賴于員工個人的素質。很多客戶是認人不認貨。當客戶所熟知的業(yè)務員或業(yè)務經(jīng)理離開公司時,這部分客戶也會終止與現(xiàn)有企業(yè)的合作,轉而與他們所熟悉的員工新任職公司合作。對于中小企業(yè)而言,這種員工的離職給企業(yè)帶來的損失是難以估量的。
2.3 企業(yè)關鍵技術流失
對于一個企業(yè)而言,人才和技術是其生存與發(fā)展的最關鍵的因素。人才和技術的獲得需要花費大量的人力、物力和財力。目前,我國中小企業(yè)人才的流失通常伴隨著關鍵技術的流失。當一些關鍵人才(如各個層次的專業(yè)技術人員)離開企業(yè)時,他們把一些關鍵技術一起帶離企業(yè),使得企業(yè)的競爭力受到巨大影響,并直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)效率,使得企業(yè)一些關鍵步驟無法正常運行。因此,這部分人才的流走會給中小企業(yè)帶來致命打擊。
2.4 企業(yè)內部士氣低落,容易形成連鎖反應
當一個企業(yè)的人才流失比率非常高時,不僅企業(yè)的生產(chǎn)成本會增加,同時企業(yè)內部員工士氣會很低落。當企業(yè)員工經(jīng)?？吹交蛘呗牭街車耐码x職時,他們就會對本企業(yè)的經(jīng)營狀況產(chǎn)生懷疑,認為企業(yè)出了問題。同時看到和自己能力相當?shù)耐绿酆?拿到比自己多的工資,心里會產(chǎn)生不公平感。然后他們會考慮自己是否也應該跳槽。在此種心理作用下,員工會對現(xiàn)時所在企業(yè)越來越不滿,會更看重眼前的利益,如果這種情況得不到及時解決,最后許多員工都可能會跳槽,即使不跳槽工作效率也會大大降低。對企業(yè)尤其是實力較弱的中小企業(yè)來說,這種連鎖反應的后果是無法設想的。
3 中小企業(yè)人才流失的原因
造成中小企業(yè)人才流失的原因是多方面的,既有中小企業(yè)自身的原因,也有人才個人因素,而外企的進入,及國家對外企的招商引資政策等社會因素也一定程度上導致了中小企業(yè)人才高比例的流失。本文主要從中小企業(yè)出發(fā),探討人才流失的原因。
3.1 中小企業(yè)人才觀念落后
我國大部分中小企業(yè)都缺乏正確的人才意識。主要表現(xiàn)在:一是“短視”。企業(yè)主沒有認識到人才的重要性,并且由于缺乏培育人才的信心,既擔心投入的人力、物力沒有回報,又擔心人才不能長期為他們服務。于是他們把大量資金投入到設備、廠房、原材料等硬件上,而不愿在人才上多花一分錢,造成對人力資源的投入不夠。二是“忽視”。一味地迷信引進所謂的“能人”,忽視了企業(yè)的內部人才,使得內部員工的生產(chǎn)積極性無法提高。在這些中小企業(yè)里,人才看不到成長的空間,最終只能把企業(yè)當作跳板,或只拿薪金而不關心企業(yè)的發(fā)展前途。
3.2 中小企業(yè)的人才管理戰(zhàn)略不科學
在我國,尤其是農(nóng)村地區(qū),中小企業(yè)多是以血緣、親緣關系為紐帶的家族企業(yè),企業(yè)中的重要職位均由家族成員擔任,外聘人員無用武之地。據(jù)有關資料統(tǒng)計,中小企業(yè)中重要職位由家族成員擔任的比例高達40%。許多中小企業(yè)家及其家族成員荒謬地認為無論多高級的人才,企業(yè)同他們之間也只是勞動力的買賣關系,他們的利益和人格尊嚴無關緊要。這使得外聘人員對企業(yè)毫無感情。
3.3 中小企業(yè)人才激勵機制不健全
許多中小企業(yè)能夠成功吸引人才進入,卻無法成功留住人才,很重要的一點原因就是中小企業(yè)內部缺乏完善有效的激勵機制。這主要表現(xiàn)在兩個方面。一是物質激勵不規(guī)范。由于中小企業(yè)的產(chǎn)權關系,大多數(shù)中小企業(yè)的分配制度沒有順應市場經(jīng)濟中按生產(chǎn)要素分配的要求,使得人才的付出與回報不成比例。并且許多中小企業(yè)還存在著任意克扣員工工資獎金,或者許諾的獎勵不兌現(xiàn)等情況。這嚴重打擊了員工的生產(chǎn)積極性,使員工對企業(yè)產(chǎn)生了不信任。其次,忽視精神獎勵。隨著知識經(jīng)濟時代的到來,員工的需求從低層次的物質需求轉化為高層次的精神需求。因此,每個員工都會追求工作的成就感,會考慮自己在企業(yè)中的發(fā)展前途。中小企業(yè)多數(shù)不重視對人才的精神激勵,人才的精神需求得不到滿足,必然會流向更適合自己發(fā)展的其他企業(yè)。
3.4 中小企業(yè)文化建設缺乏
工作環(huán)境、生活設施等硬環(huán)境建設對于中小企業(yè)留住人才固然重要,但企業(yè)文化等軟環(huán)境建設也不容忽視。目前,我國中小企業(yè)在建設發(fā)展過程中存在的一個普遍問題就是企業(yè)文化建設的缺失。大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設,由于企業(yè)文化的缺乏,企業(yè)員工缺乏工作的社會榮譽感和內心的認同感,在情感上難以找到安全和歸宿感,對企業(yè)的事業(yè)缺乏內心的熱愛,更談不上主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。有時還會導致員工個人的價值觀與企業(yè)的理念錯位,這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。
4 中小企業(yè)人才流失治理對策
針對前文分析的中小企業(yè)人才流失的原因,本文提出了幾點政策建議,以期能幫助各中小企業(yè)解決其日趨嚴峻的人才流失問題。
4.1 樹立以人為本的人才觀
中小企業(yè)應建立起一種“以人為本”的組織理念,把人看成是一種資源,并且是一種能動資源,努力同他們建立起一種互相尊重、互相信任的合作關系。同時,企業(yè)應幫助員工進行職業(yè)生涯設計,制定成功的價值理念,使企業(yè)員工覺得自己有發(fā)展前途,從而樂意長久地為企業(yè)做出貢獻。企業(yè)在制訂科學的核心價值理念前還應對員工的需求狀況和個人價值觀進行調查,尊重員工的意見,注重感情的投入,從而提高員工的自我約束和自我發(fā)展意識,進而推動企業(yè)的發(fā)展。
4.2 建立科學的用人機制
首先,中小企業(yè)要建立起一套科學合理的人才選拔-聘用制度,保證人才任用的合理性。在人才選拔的標準上,應唯才是舉,摒棄任人唯親的陋習。其次,企業(yè)應根據(jù)崗位的要求和員工的實際情況,給員工提供適當?shù)呐嘤枡C會,并鼓勵員工學習與工作相關的知識和技能。再次,在人才的管理上,企業(yè)的所有者應以企業(yè)的長遠發(fā)展為目的,摒棄以權壓人等陋習,杜絕“一言堂”的管理方式,以贏得員工的尊重、認同,從而留住人才。
4.3 完善人才激勵機制
科學合理的激勵機制不僅能夠激發(fā)人才的創(chuàng)新意識和活力,更能為中小企業(yè)留住人才。中小企業(yè)在建立和完善本企業(yè)的激勵機制時必須做到兩個結合。一是短期激勵和長期激勵相結合。短期激勵在提高員工工作積極性方而有重要的作用,但單純的短期激勵,會導致員工的短期行為而損害企業(yè)的根本利益。因此,中小企業(yè)在實施短期激勵的同時,還必須運用適當?shù)拈L期激勵措施,將企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和員工的切身利益緊密聯(lián)系起來。二是物質激勵和精神激勵相結合。物質激勵是最基本的激勵方式,是企業(yè)整個激勵系統(tǒng)的基礎,缺少了物質激勵的激勵機制無異于空中樓閣。但單有物質激勵還不夠,隨著人們需求層次的提升,許多高級人才更注重良好的聲譽等精神激勵。因此,有效的激勵機制應做到物質激勵與精神激勵相結合。
4.4 塑造良好的企業(yè)文化
如果說激勵機制是企業(yè)留住人才的硬件,那么企業(yè)文化建設就是企業(yè)防止人才流失的軟件。企業(yè)文化對企業(yè)員工具有重要的導向作用、凝聚作用和約束作用。一方面它能促使員工在企業(yè)中積極主動地、充滿活力地為自己的前途工作,另一方面它又能使員工緊密地圍繞著企業(yè)的目標任務,為提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢而努力工作。每個企業(yè)都應當有自己獨特的企業(yè)文化,不能照搬其他企業(yè)的成功模式。為了使自己的企業(yè)文化有特色,并能得到全體員工的認同,中小企業(yè)可以通過選擇經(jīng)典著作,如《第五項修煉》、《戰(zhàn)略管理藝術與實務》、《管理的實踐》等,和員工一起進行學習與研討,以形成組織共同的語言,最后凝結成企業(yè)獨特的文化。
參考文獻
[1]溫剛.我國中小企業(yè)人才流失問題研究[D].中國石油大學碩士學位論文,2009:13-15.
我國水泥工業(yè)產(chǎn)量是世界之最，據(jù)中國建材聯(lián)合會統(tǒng)計，2009年全國水泥產(chǎn)量16.48億噸。其中，西部地區(qū)水泥生產(chǎn)能力59438萬噸，水泥熟料生產(chǎn)能力40319萬噸，新型生產(chǎn)線325家。在這些生產(chǎn)線中，西部地區(qū)新建投產(chǎn)新型干法水泥生產(chǎn)線96條，占全國新建投產(chǎn)干法生產(chǎn)線的54.55%。隨著新的水泥項目持續(xù)開發(fā)、新建生產(chǎn)線陸續(xù)投產(chǎn)。在資金和設備都具備的條件下，熟悉現(xiàn)代化設備操作的技術人才和掌握現(xiàn)代管理制度的管理人才，成為西部水泥企業(yè)提升綜合競爭力的關鍵點。特別是由于西部水泥企業(yè)通常處在沙漠和戈壁高原上，在這種惡劣環(huán)境下，唯有創(chuàng)造更好的人才戰(zhàn)略，才能吸引人才、留住人才。
一、目前水泥行業(yè)人才存在的問題
1.高層次專業(yè)型、創(chuàng)新型人才嚴重匱乏
隨著水泥企業(yè)建立新型水泥生產(chǎn)線，引進新設備，企業(yè)規(guī)模擴大，必然對新型技術操作人員、高級工藝工程師等技術人才需求加大。另一方面，水泥企業(yè)為擴充企業(yè)本身實力，配合企業(yè)發(fā)展，需要大批技術管理人才。但是由于水泥行業(yè)是高技術人才相對缺乏的產(chǎn)業(yè)，技術創(chuàng)新能力弱，高附加值、高科技產(chǎn)品的比重低，產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度也因此而受阻。
2.工作環(huán)境及地理環(huán)境造成人才流失嚴重
眾所周知，水泥工業(yè)生產(chǎn)中產(chǎn)生的粉塵及噪聲影響職工健康，現(xiàn)在越來越多人不愿意在此行業(yè)工作。另外西部由于經(jīng)濟發(fā)展問題，提供給人才發(fā)展的空間有限，難以給高級人才帶來足夠的吸引，因此不利于人才的引進。使西部地區(qū)的水泥企業(yè)在與中東部的人才競爭過程中落于下風，限制了企業(yè)的生存與發(fā)展空間。
3.后備人才乏力
每一個專業(yè)領域的發(fā)展，都取決于國家對本行業(yè)人才教育的水平，然而目前國內有許多大學都取消了水泥工業(yè)的相關專業(yè)，沒有了人才的定向培養(yǎng)，這直接導致本行業(yè)技術人員整體素質水平不高。而在管理人才方面，由于尚未形成健康有效的人才流動和補給機制，西部地區(qū)管理人才市場的不完善使得企業(yè)無法在人才市場上得到充分的人才補給，企業(yè)獲得人才的難度加大。
二、解決辦法
1.實施正確的招聘策略引進人才
人才選拔是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)須建立科學、合理的人才選拔機制。組建招聘團隊對人才進行逐層篩選，確保選出的人才具有可塑性。必要時可邀請人力資源管理專家參與企業(yè)中高層人才的選聘，保證關鍵崗位儲備人才的總體質量。
2.制定科學的培訓方案培養(yǎng)人才
除了引進人才，培養(yǎng)人才也至關重要。為此公司制定了一套完善的培訓方案。首先，企業(yè)應制定技術基礎工作管理綱要及技術進步發(fā)展綱要，明確技術人員的努力方向和鍛煉考核標準。使企業(yè)的技術發(fā)展腳步與新型水泥生產(chǎn)技術合拍。反過來，人才成長起來的過程，不僅決定了企業(yè)發(fā)展規(guī)劃方向與模式，還會使這種發(fā)展規(guī)劃變成企業(yè)管理與操作的細節(jié)。其次，企業(yè)應該營造一個暢所欲言的企業(yè)文化環(huán)境，讓那些有獨立見解，并能解決企業(yè)實際問題的技術人員有發(fā)表自己看法、并能夠付諸實踐的機會。賦予員工使命感，鼓勵員工認同公司的發(fā)展方向并且提高員工執(zhí)行力；為員工營造一個輕松的工作環(huán)境，讓員工對工作產(chǎn)生主動性。特別是那些雖不具備領導才能、卻是肯于鉆研的技術人員，根據(jù)他們的技術水平、能力與貢獻，享受到應有的尊重和待遇。
3.科學合理的薪酬福利制度留住人才
可按照員工所處的層次和類別對全體員工進行分類，針對不同的分類實行不同的薪酬體系，比如中高層管理人員享受年薪制；基層管理人員和普通員工實行崗位等級工資制。除了科學的薪酬制度外，公司為全體職工定期組織體檢，保證職工的職業(yè)健康安全，并制定實施了有競爭力的福利制度。
4.校企合作與內部培養(yǎng)儲備人才
后備人才的培養(yǎng)是人才培養(yǎng)的關鍵環(huán)節(jié)。在西部，不少科研院校和水泥企業(yè)開展校企合作，通過資源的優(yōu)化配置，來實現(xiàn)的企業(yè)科技創(chuàng)新和人才培養(yǎng)戰(zhàn)略。一些學校為企業(yè)輸送了大量優(yōu)秀畢業(yè)生，其中多人已進入管理崗位，成為企業(yè)中堅力量。對于企業(yè)內部人員的培養(yǎng)，需制定一套完善的培訓方案，根據(jù)不同崗位特點，采取相應的培養(yǎng)方式：如對于中高層人員，為使其充分了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，積累各崗位工作經(jīng)驗，增強溝通能力和適應能力，進行崗位輪換制度，使其成為綜合能力較強的復合型人才；而針對技術人才，企業(yè)為其準備了在職學習、培訓、繼續(xù)教育等措施。
5.建立人才流失預警系統(tǒng)
對于人才流失，應從兩個角度出發(fā)，一是從原因出發(fā)，通過分析，找出人員流失的根本原因，以便更有針對性地采取行動，二是從策略出發(fā)，通過一些有效的激勵系統(tǒng)來留住員工，比如加薪、情感留人、建立心理契約等等，有效緩解人才流失這一問題。
三、結束語
人力資源是第一資源。只有建立合理的人才流動機制、實施正確的人才招聘策略，營造良好的企業(yè)文化，打破舊有條條框框的束縛，充分激發(fā)人才創(chuàng)業(yè)激情，調動人才的積極性和創(chuàng)造性，才能真正實現(xiàn)人盡其才，才盡其用。
參考文獻
[1]肖恒.論自然環(huán)境與人才成長的辯證關系.沈陽大學學報，2008，10
